Strategische koers Bouwvereniging Onze Woning 2015 - 2018 1. Inleiding De Bouwvereniging Onze Woning is actief in de wijk 110-Morgen, in Rotterdam. De wijk 110-Morgen ligt in Hillegersberg dat is gelegen in een water- en lommerrijk gebied, de Bergse Plassen, twee voormalige veenafgravingen. Daar verhuurt zij circa 1400 woningen en enkele bedrijfspanden. Als woningcorporatie heeft de BVOW te maken met vele veranderingen in de volkshuisvesting. Veranderingen die, of ze nu het gevolg zijn van de economische crisis, de woningmarktcrisis, bezuinigingen van de overheid of de calamiteiten bij enkele corporaties, gevolgen heeft voor de maatschappelijke opgave en de bijdrage die Onze Woning hieraan kan leveren. Het zijn veranderingen die om een nieuwe koers vragen. Een nieuwe koers die duidelijkheid verschaft aan belanghebbers, aan medewerkers en (toekomstige) bewoners. Eind 2013 heeft Onze Woning haar financieel herstelplan ingediend bij de minister en het Waarborgfonds. Het financieel herstelplan geeft aan op welke manier Onze Woning over enkele jaren, volgens de huidige normen van het Waarborgfonds, weer kredietwaardig zal zijn. In deze koers geven we aan wat de missie en visie is van Onze Woning: wat is onze opdracht (de missie) en wat is de maatschappelijke opgave van Onze Woning gezien de ontwikkelingen (de visie). Vervolgens geven we aan wat we kunnen en hoe we dat doen, gegeven het financieel herstelplan (de strategie). De vraag of Onze Woning dit alleen kan of beter in samenwerking met andere partijen kan, is hierbij nadrukkelijk aan de orde. Deze koers is tot stand gekomen met input van onze belanghouders, waarmee we de maatschappelijke opgaven van Onze Woning in de wijk 110-Morgen hebben verkend. Deze zijn besproken met onze medewerkers, waarmee we ook de sterke en zwakke punten in onze organisatie hebben geïnventariseerd. Met deze input hebben management en bestuur de strategie verwoord. De strategie die door de Raad van commissarissen is goedgekeurd. Het is een koers, en daarmee geeft het de richting aan. Nieuwe ontwikkelingen kunnen van invloed zijn op de mogelijkheden ze daadwerkelijk te realiseren. Het is een koers, het markeert waar we naar toe willen. Wij vinden het een uitdaging om deze koers met elkaar en voor elkaar te realiseren en zullen daarop aanspreekbaar zijn.
1
2. Missie Onze Woning is een woningcorporatie die als toegelaten instelling de opdracht heeft zich in te zetten voor de volkshuisvesting. Zij heeft daarmee te maken met regels die door de overheid zijn gesteld. Binnen die regels ziet zij als haar opdracht: De Bouwvereniging Onze Woning (BVOW) verhuurt betaalbare woningen. We richten ons primair op huishoudens met de lagere inkomens. Hiervoor zetten we ons volkshuisvestelijk vermogen maximaal in om betaalbare woningen voor deze doelgroep te realiseren. Er is een tekort aan beschikbare woningen voor de doelgroep en daarom zetten wij in op doorstroming van financieel sterkere huishoudens naar duurdere huur en of koop. Daar waar geen aanbod is voor middeninkomens, maken wij gebruik van de 10% regel om ook deze klantgroep te huisvesten. De BVOW komt voort en is verankerd in de bijzondere wijk 110-Morgen en draagt bij aan de oplossing van maatschappelijke vraagstukken. Wij zijn onderdeel van de gemeenschap. De doelgroep in de wijk kent ons, maar ook de bewoners en organisaties in de wijk kennen ons. Wij zijn aanjagers van een goed woon en leefklimaat in de wijk. Het gaat ons om veiligheid en duurzaamheid van woningen, de woonomgeving, leefbaarheid en een gedifferentieerd woningaanbod in de wijk. De BVOW is een maatschappij gerichte, flexibele organisatie die, in samenwerking met andere organisaties, maatwerk levert. Door slim samen te werken met andere organisaties, waaronder collega toegelaten instellingen, is het voor ons mogelijk een solide professionele klantgerichte dienstverlener te zijn en onze volkshuisvestelijke opgave te realiseren.
2
3. Visie Internationaal, landelijk, regionaal en lokaal hebben we te maken met ontwikkelingen die van invloed zijn op onze maatschappelijke opgave en op de mogelijkheden deze op te pakken. De verkenning van de economische-, demografische-, politieke, sociale en technologische ontwikkelingen geven het beeld van een onzekere toekomst. Er zijn trends te onderkennen waar het gaat om de demografie en technologie, zoals trends betreffende de vergrijzing, vergroening, verdunning, duurzaamheid, domotica en digitalisering. Maar de complexiteit neemt toe als gevolg van de financiële- en de woningmarktcrisis en de politieke instabiliteit van de afgelopen jaren. We hebben te maken met een bezuinigende overheid, die de nadruk op de maatschappelijke opdracht van de corporaties legt, die afroomt en vindt dat burgers meer zelf kunnen en moeten doen. Politieke partijen die jaarlijks in plaats van vierjaarlijks afspraken maken over de politieke agenda. Sociaal zien we de gevolgen van de crisis voor de mogelijkheden van zwakste huishoudens en we zien het belang van bezit afnemen bij jongeren ten gunste van nieuwe en goedkopere vormen van sharing. Het betekent dat de maatschappelijke opgave van de BVOW groter wordt vergeleken met een aantal jaren geleden. Betaalbaarheid In de corporatie sector hebben we te maken met een overheid die de nadruk legt op de maatschappelijke kerntaak van corporaties en gelijktijdig bezuinigingen afdwingt in termen van organisatie-efficiency, verkoop van woningen en inkomensafhankelijke huurverhogingen. De bezuinigingen worden afgedwongen via overheidsmaatregelen, zoals de verhuurdersheffing. Ondertussen zien we mede als gevolg van de crisis, dat de vraag naar betaalbare huurwoningen toeneemt, terwijl de betaalbaarheid door de huurverhogingen zwaar onder druk staat. De betaalbaarheid van de huurwoning wordt ook beïnvloed door de hoogte van de energielasten en servicekosten. De technologische ontwikkelingen op het terrein van duurzaamheid maken een lager energiegebruik mogelijk. Als de bewoner ook het gedrag aanpast dan is het verbruik nog verder te verlagen. Gelijktijdig is de verwachting dat de prijs van energie blijft stijgen. Het is een kans om de stijging van woonlasten enigszins te beperken. Kortom we zien een groeiende behoefte aan betaalbare huisvesting die in balans is met het inkomen van woningzoekenden en huurders. De BVOW wil rekening houden met het inkomen van woningzoekenden om betaalbare huisvesting te blijven leveren, waarbij verbetering van de duurzaamheid van haar woningen indien mogelijk wordt ingezet.
Wonen en zorg De techniek heeft op tal van terreinen een grote invloed op ons leven. We hoeven hierbij alleen maar te denken aan ontwikkelingen in de gezondheidszorg, de zoektocht naar alternatieve energiebronnen, de technische snufjes in huizen, de effecten van de verdergaande digitalisering. De ontwikkelingen in domotica maken het mogelijk langer zelfstandig te blijven wonen.
3
Hier ligt een verbinding met demografische en sociale ontwikkelingen. Het langer zelfstandig blijven wonen van ouderen is een ontwikkeling die al enige tijd gaande is en nu een versnelling kent. De bezuinigingen door de overheid op AWBZ en WMO hebben gevolgen voor huisvesting van zorgvragers. En hoewel de vergrijzing in de gemeente Rotterdam relatief laag is, is deze voor Hillegersberg wel fors. Demografisch gezien hebben we ook te maken met een steeds verdergaande gezinsverdunning, maar ook tal van andere -in tijd wisselende- samenlevingsvormen zoals eenoudergezinnen, samengestelde gezinnen, co-ouderschappen. Het aantal doelgroepen, met ieder hun eigen woonwensen, neemt toe. De BVOW wil haar vastgoed verduurzamen en toekomstbestendig maken, de basiskwaliteit en samenstelling moet aansluiten op de veranderende marktvraag (meer wonen en zorg) en voldoende (maatschappelijk) rendement opleveren.
Participatie Er is al geruime tijd sprake van individualisering, van mondigere, zelfbewuste, goed geïnformeerde huurders en woningzoekenden. Dit gaat vaak samen met een groeiende participatie en emancipatie. In de 110-Morgen mogen we spreken van een praktijk voorbeeld van de participatiesamenleving zoals de overheid die ideologisch voorstaat. Echter deze staat onder druk, door de toename van huishoudens die geldzorgen hebben. Uit onderzoek blijkt dat het aantal huishoudens dat geen budget heeft om te ‘participeren’ groeit in de wijk. Landelijk zien we het aantal huurachterstanden en huisuitzettingen toenemen, waarop de kans op verloedering toeneemt. De BVOW wil haar verbindingen in de wijk met bewoners en instellingen inzetten om het goede woon- en leefklimaat in de wijk te behouden.
Klantvisie De regelgeving van de overheid legt voor corporaties steeds meer de nadruk op haar sociale taakstelling. Dit beperkt de mogelijkheden van corporaties om voor anderen dan de sociale doelgroep actief te zijn. Gelijktijdig zien we steeds meer marktsegmenten met verschillende mogelijkheden en verwachtingen ten aanzien van de diensten en dienstverlening van de woningcorporaties. Jongeren blijken steeds minder waarde te hechten aan eigendom, voor hen lijkt de gebruiksmogelijkheid veel belangrijker te zijn. Hier is sharing een nieuwe vorm. Gelijktijdig zien we veel huurders die geldzorgen hebben, en deze geldzorgen zijn vaak een gevolg, of de oorzaak van kopzorgen (psychische problematiek) en zorgzorgen (gezondheids- en gedragsproblemen). We zien dan ook dat de vraag in termen van product- en dienstendifferentiatie steeds veelzijdiger wordt. In reactie hierop zien we dat er differentiatie plaats vindt in het fysieke aanbod bijvoorbeeld op basis van woonculturen en in de wijze waarop het eigendom-gebruik wordt geregeld (bijvoorbeeld vormen tussen huur en koop, de coöperatie, koopgarant).
4
De BVOW wil haar aanbod in termen van producten en diensten per klantgroep segmenteren en leveren, rekening houdend met de financiële, fysieke en sociale mogelijkheden van de individuele klant, waarbij het stimuleren van zelfredzaamheid uitgangspunt is. Organisatie De volkshuisvesting blijft voorlopig nog hoog op het politieke lijstje staan met alle veranderingen en onzekerheden die daarbij horen. We hebben te maken met een bezuinigende overheid, die de corporaties afroomt. De parlementaire enquête geeft invulling aan een maatschappelijk gevoelde druk op de overheid om in te grijpen bij woningcorporaties: de corporaties liggen onder het vergrootglas. We zien dat er continue nieuwe oplossingen en regels worden ingevoerd. De turbulentie, complexiteit en toenemende maatschappelijke druk vraagt om een continue verdere ontwikkeling van de corporaties met een grote verantwoordingsplicht naar de gemeenschap. We zien een transitie plaats vinden bij woningcorporaties waarbij meer met minder wordt gedaan, waar steeds meer bedrijfsmatig wordt gewerkt (lean). We zien dat bestaande processen waarin het uitgangspunt was ‘iedere klant gelijk behandelen’, worden vervangen door het uitgangspunt ‘alleen daar waar het (volkshuisvestelijk) nodig is’. We zien lerende, adaptieve en flexibele organisaties ontstaan. De BVOW wil haar organisatie verder ontwikkelen om volkshuisvestelijk te presteren. Dit wil zij in verbinding met de gemeenschap en door slim samen te werken realiseren.
5
4. Strategie In de strategie gaat het om de doelen die BVOW over vier jaar jaren wil hebben bereikt en om hoe ze dat wil doen. Gegeven de transitie die plaats vindt in het maatschappelijk middenveld waardoor we met vele onzekerheden hebben te maken, worden de doelen beschreven als richting en niet als een vastomlijnd plan. De strategie wordt het ijkpunt voor de jaarplannen van de afdelingen, die gezamenlijk het bedrijfsplan voor de BVOW vormen, en jaarlijks geactualiseerd. Bij het bepalen van de strategie gaat het om het benutten van de sterke punten van de BVOW en om het voorkomen dat de zwakke punten van de BVOW een belemmering vormen voor de doelrealisatie. Per opgave (zie hoofdstuk 3 de visie) is de invloed van de sterke en zwakke punten geanalyseerd. Duidelijk is dat de financiële positie en het daarop gebaseerde financieel herstelplan grote invloed heeft op alle beleidsvelden. De financiële doelstellingen zijn bekend en een gegeven en als zodanig in de strategie opgenomen. In de strategie geven we aan hoe de BVOW haar missie en visie gaat realiseren.
Doel: De BVOW is een financieel gezonde organisatie, die voldoet aan de kredietwaardigheids- en borgingseisen van het CFV en het WSW. 1. Uiterlijk in 2020 voldoet de BVOW aan de kredietwaardigheidsnormen van het WSW en CFV 2. We maken maximaal gebruik van de mogelijkheden de inkomsten te verhogen en de uitgaven te beperken. 4.1 Financiële continuïteit. In haar herstelplan heeft de BVOW aangegeven dat zij een gezonde financiële positie nastreeft. Verkoop van woningen en de huurprijsvaststelling zijn hierin de belangrijkste beleidsinstrumenten aan de inkomstenkant. Verkoop vindt plaats van met name de niet-Daeb woningen en de woningen uit het zogenaamde RVG-complex. Het betreft in totaal circa 135 verhuureenheden die in 10 jaar tijd moeten worden verkocht. Het betekent dat de draagkracht van een zelfstandig BVOW voor haar organisatie in personele zin met circa 10% afneemt. De huurprijsvaststelling gaat uit van maximale huurverhogingen voor zittende huurders en maximale huurharmonisatie (100% max. redelijk WWS-punten). Dit is een huurprijsbeleid dat door de meeste Rotterdamse corporaties wordt gehanteerd, maar het heeft gevolgen voor de betaalbaarheid (huurhoogte in relatie tot inkomen) van de woningen. Aan de uitgavenkant zijn onderhoud en renovatie twee belangrijke kostenposten waarop directe sturing mogelijk is. Gezien de financiële positie (mede veroorzaakt door de verhuurdersheffing) is de gewenste verdere herstructurering van de wijk 110-morgen
6
voorlopig op de lange baan geschoven. Voor het onderhoud wordt een taakstellende onderhoudsnorm van € 1000,- per vhe gehanteerd. In relatie tot de financiële positie is hier het strategisch vastgoedbeleid met haar kansen, risico’s en sturingsmogelijkheden van belang. Een derde belangrijke kostenpost betreft de organisatiekosten (netto beheerlasten), deze worden in grote mate bepaald door de werkzaamheden en de daartegen overstaande vergoeding van Humanitas voor de uitvoering van haar beheerwerkzaamheden. Uitgangspunt is een reële vergoeding voor de omvang van deze werkzaamheden en daarmee een goede dekking voor de organisatieopbouw. Daarnaast is in het financieel herstelplan gerekend met een efficiencyverbetering door optimaal gebruik te maken van de automatisering en verbetering van processen. In het hoofdstuk Personeel en Organisatie worden deze eisen vertaald naar het organisatieontwikkelingsproces van de BVOW. 4.2 Volkshuisvestelijke doelen Doel: de BVOW verhuurt haar woningen naar financiële draagkracht van haar huurders. 1. BVOW gebruikt financiële passendheidscriteria voor de toewijzing van haar huurwoningen. 2. De BVOW trekt gericht woningzoekenden aan die passen bij haar aanbod. 3. De BVOW zet haar onderhoudsinspanningen in om waar mogelijk de energielasten voor de huurder te verlagen. 4. De BVOW gaat haar huurders aanbieden in een collectief de servicekosten te beperken. De BVOW verhuurt haar woningen met name aan lage en middeninkomens. Hierbij wil zij rekening houden met de financiële draagkracht van haar huurders. Onderzoek naar de betaalbaarheid van haar woningen geeft aan dat toewijzing op basis van redelijke verhouding tussen huurhoogte en inkomen noodzakelijk is. Het blijkt dat veel sociale huurwoningen voor gezinnen met een minimum inkomen niet betaalbaar zijn. De huisvestingsverordening geeft hiertoe een handvat (art 13 lid d): Indien de huurprijs boven de voor de kandidaat relevante aftoppingsgrens ligt is weigeren mogelijk, indien de verhuurder geen redelijke zekerheid kan verkrijgen dat de huurder zijn financiële verplichtingen kan nakomen. De wijze waarop rekening wordt gehouden met de financiële draagkracht in de toewijzing zal worden besproken met de andere corporaties in de gemeente Rotterdam. Om deze toewijzing te realiseren gaat de BVOW gericht die klantsegmenten benaderen, die passen bij haar aanbod. De differentiatie in woningbehoefte neemt toe en voor de BVOW zijn het met name de inkomens en de samenstelling van het huishouden die van belang zijn. De BVOW wil met name jongere starters met een regulier inkomen en senioren aantrekken. De voorzieningen in de wijk 110-Morgen maken het voor senioren een aantrekkelijke wijk, echter nog onvoldoende woningen van de BVOW zijn geschikt voor senioren. Zo zijn de portiek-etagewoningen niet geschikt voor senioren. De locatie,
7
de bereikbaarheid van Rotterdam centrum en groene omgeving maken deze woningen voor jongeren met een regulier inkomen weer wel een aantrekkelijke woonplek. Zodra de BVOW hier gezien haar financiële positie toe in staat is, wil zij onderzoeken of zij woningen in huur kan verlagen zodat ook minder draagkrachtige woningzoekenden, zoals een gezin met een minimuminkomen, verantwoord kan worden gehuisvest. Een andere mogelijkheid om de betaalbaarheid te verbeteren, is het verlagen van de woonlasten. Een lagere energie rekening en of lagere servicekosten bieden hier kansen. Ten aanzien van het realiseren van een lagere energierekening zijn de investeringsmogelijkheden van de BVOW beperkt tot de mogelijkheden die het reguliere onderhoud biedt. Daar waar vervanging plaats moet vinden, hebben energiebesparende ingrepen de voorkeur, als deze binnen de onderhoudsnorm passen. Als het een investering betreft moet het anderszins kunnen worden terugverdiend. Voor de beperking van de servicekosten wil de BVOW inzetten op zelfwerkzaamheid van haar bewoners. Doel: Het doel van de vastgoedstrategie van de BVOW is behoud van woningen die betaalbaar zijn voor de doelgroep in een leefbare wijk. 5. De BVOW verwerft inzicht in de sturingsmogelijkheden, kansen en risico’s van haar vastgoedstrategie en voert asset management in als sturingsinstrument. 6. De BVOW verkoopt haar niet-DAEB bezit en het RVG- complex op een manier die de opbrengst maximaliseert. 7. De BVOW realiseert een basiskwaliteit in haar woningen die is gerelateerd aan de betaalbaarheid en fysieke gebruiksmogelijkheden per klantsegment. 8. Bij betalingsproblemen en in de complexen signaleren wij proactief sociale problemen naar onze partners in de wijk. 9. De BVOW stimuleert initiatieven die meetbaar bijdragen aan de leefbaarheid in de wijk 110-morgen. De woningmarkt, de onzekere politieke beweeglijkheid waar het gaat om de volkshuisvesting en de financiële kwetsbaarheid van de BVOW vragen om een goed inzicht in de mogelijkheden en onmogelijkheden van de BVOW waar het gaat om portfoliomanagement en asset management1. Het doordenken en uitwerken van scenario’s is hiervoor noodzakelijk. Op het niveau van het totale bezit en op complexniveau. Scenario’s waarbij vragen centraal staan als: wat gebeurt er als de huursombenadering wordt ingevoerd, wat gebeurt er als het kwaliteitsniveau per complex in relatie tot de huurprijs wordt gebracht, wat gebeurt er als de omvang van het bezit krimpt. Ook voor de inrichting van de organisatie van de BVOW zijn deze scenario’s van belang. Hoewel het slechts 1400 verhuureenheden betreft, is het kennen van de kwetsbaarheden en risico’s in het bezit essentieel, om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Op het niveau van het portfoliomanagement is in het financieel herstelplan al aangegeven dat verkoop van het niet-Daeb bezit en van het RVG-complex plaatsvindt. Portfoliomanagement betreft de samenstelling de vastgoedportefeuille, Asset management betreft het optimaliseren van het rendement per complex 1
8
Uitgangspunt bij deze verkoop is opbrengstmaximalisatie. Dit betekent dat er geen complexgewijze verkoop gaat plaatsvinden en dat er in principe alleen investeringen worden gedaan in de te verkopen woningen, die worden terugverdiend. De RVGwoningen worden als een soort kluswoningen verkocht. Deze doelstelling vraagt een gerichte inzet op de verkoop. In het operationele beheer van haar woningen is de BVOW sober en doelmatig. De BVOW wil haar woningen betaalbaar houden en daar waar mogelijk rekening houden met duurzaamheid. Het betekent dat de planning en uitvoering van het onderhoud kostenbewust plaatsvindt. Richting huurders betekent dit duidelijkheid over wat de BVOW wel en niet (meer) doet. Richting toeleveranciers betekent dit dat goed opdrachtgever-/opdrachtnemerschap en kostenbewustzijn belangrijke vereisten zijn. De andere dimensie in het operationele beheer betreft de leefbaarheid. De huidige wijkopbouw is daartoe voldoende gedifferentieerd, de woningtoewijzing moet zorgdragen voor voldoende sociale draagkracht in de wijk en daar waar nodig zal de BVOW proactief handelen om negatieve samenlevingsspiralen te voorkomen. Bij de woningtoewijzing is in het kader van de betaalbaarheid de zelfwerkzaamheid om de servicekosten2 te verminderen, aan de orde gekomen. Ook in het behouden van de leefbaarheid wordt deze zelfwerkzaamheid gestimuleerd door de BVOW. Waar nu veel wordt uitgegeven aan derden voor het onderhoud van groen, het schoonhouden van gemeenschappelijke ruimtes en het beheer van vuilcontainers, wil de BVOW stimuleren dat dit door huurders in bijvoorbeeld een coöperatieve vereniging wordt opgepakt. Hiermee ontstaat niet alleen een medeverantwoordelijkheid voor de leefbaarheid van de complexen en de buurt, maar zijn we bovendien in staat om de kosten en daarmee de woonlasten voor de huurders te verlagen. Onderzoek zal duidelijk maken of ook andere partijen, zoals Pameijer, kopers en dergelijke, hierbij betrokken willen worden. Doel: De BVOW levert maatwerk aan haar huurders. 10 BVOW onderscheidt binnen de sociale doelgroep klantsegmenten gebaseerd op financiële draagkracht, sociale- en fysieke mogelijkheden teneinde het passende aanbod (woning) en diensten te leveren. 11. Per complex heeft de BVOW de kennis over haar bewoners in kaart en digitaal toegankelijk voor haar medewerkers. 12. De BVOW ontwikkelt een communicatiestrategie die past bij haar strategie en in het bijzonder haar klantvisie.
De BVOW levert maatwerk aan haar huurders en dat wil niet zeggen ‘u vraagt en wij draaien’. Dat zou een zeer kostbare zaak opleveren. Het gaat er om dat de medewerker van de BVOW weet wat de huurder financieel, sociaal en fysiek kan dragen en daar haar dienstverlening op afstemt. Dit betekent dat een huurder die niet zelfredzaam is, meer ondersteuning krijgt dan zijn/haar buurman die wel zelfredzaam is. Het betekent ook dat De service kosten bestaan voor het grootste deel uit verwarmingskosten en glasbewassing, bij zelfwerkzaamheid gaat het om werkzaamheden die door bewoners uitgevoerd kunnen worden. 2
9
de zelfredzaamheid van de huurder wordt gestimuleerd, daar waar de huurder dit ook kan. Het betekent dat in het toewijzingsbeleid rekening wordt gehouden met de passendheid van de woning bij de situatie van de woningzoekende, en dat waar mogelijk de huurder wordt uitgedaagd om een bijdrage te leveren aan de leefbaarheid van het complex en of de wijk. Het betekent ook dat de medewerkers goed moeten doorvragen en moeten sturen op verwachtingen in het gesprek met de klant. Om dit te faciliteren is de ontwikkeling van een klantrelatiemanagement systeem gewenst ten behoeve van de directe communicatie met klanten en het leveren van passende dienstverlening. Maatwerk leveren op deze manier is nieuw voor de BVOW. Het aantrekken van specifieke klantsegmenten, het onderscheiden van klantsegmenten voor de dienstverlening (versus iedereen krijgt hetzelfde) betekent enerzijds dat de medewerker zich hierin zal ontwikkelen en anderzijds betekent het dat de huurder een andere manier van dienstverlening zal ervaren. Dit vraagt om een duidelijke en gerichte communicatiestrategie.
4.3 Personeel en organisatieontwikkeling In 2012/2013 heeft een organisatie-doorlichting plaatsgevonden bij de BVOW. Deze heeft geresulteerd in een plan van aanpak voor de organisatieontwikkeling. Onderdeel van dat plan van aanpak was het ontwikkelen van de koers voor de BVOW, maar als eerste prioriteiten was het zaak personeelszaken op te zetten, de processen te verbeteren, de aansturing te organiseren en de governance verder te professionaliseren. Daarnaast waren er enkele omvangrijke kwesties, die een grote impact op de toekomst van de BVOW hebben. Dit plan van aanpak voor de organisatieontwikkeling loopt tot eind 2014. Met de voorliggende koers is er zicht op de verdere toekomst van de BVOW en is het zaak de inrichting van de organisatie hierop af te stemmen.
10
Doel: verdere ontwikkeling van personeel en organisatie om de missie, visie en strategie van de BVOW te realiseren. 1. Om de risico’s te minimaliseren ontwikkelt de BVOW een toekomstgerichte governance met het raad van toezichtmodel, waarin de lange termijn belangen van de gemeenschap en de korte termijn belangen van de zittende huurders zijn geborgd. 2. De BVOW werkt bedrijfsmatig en dat wil zeggen dat zij haar processen effectief en efficiënt inricht en dat medewerkers zich daar continue in willen verbeteren/leren. 3. De BVOW ontwikkelt zich tot een marktgerichte organisatie, waarbij de klantcontacten en het daarin passende maatwerk door de Frontoffice wordt geleverd en de financiële en ondersteunende diensten in de Backoffice worden ondergebracht. 4. De BVOW heeft een minimale personele bezetting, haar personeelsplanning stelt haar medewerkers in staat via opleiding, coaching enz. zich te ontwikkelen tot zelfsturende verantwoordelijke medewerkers en maakt gebruik van een flexibele schil om tijdelijke capaciteits- en/of kwaliteitsvraagstukken in personele zin op te lossen. 5. Teneinde haar strategie te realiseren zoekt de BVOW continue naar samenwerking met partners die haar versterken, waarbij op de kritische punten gestreefd wordt naar stabiele samenwerkingsrelaties. De BVOW is gestart met het inrichten van haar huurdersparticipatie. Samen met een aantal bewoners wordt een huurdersorganisatie opgericht, zodat gewerkt kan worden conform de overlegwet Huurder-Verhuurder. Ondertussen loopt er ook de discussie over de omvorming naar het Raad van Toezichtmodel en de positie van de leden in de vereniging. Derden (met name vermogensverschaffers) zien de verenigingsvorm en het vrijwilligers bestuur als kwetsbaar, omdat zij hierin een aantal bedreigingen zien. Zo is voor derden de rolverdeling tussen bestuur, directeur en Raad van Commissarissen onduidelijk. En is er een risico dat korte termijn huurdersbelangen in de ledenvergadering een grote rol gaan spelen, terwijl leden niet aansprakelijk zijn, maar bestuur en commissarissen wel. Ook voor de interne organisatie is de huidige structuur niet efficiënt. Gelijktijdig is de BVOW zich bewust van haar maatschappelijke bijdrage die ze moet leveren en verantwoorden. Dit vraagt goed overleg met haar belanghouders en transparantie in haar beleidskeuzes en financiële positie. De BVOW moet meer bedrijfsmatig gaan werken. De maatwerkfilosofie van de BVOW, waarin afhankelijk van het klantsegment gekomen wordt tot een individuele levering van diensten stelt verdere eisen. De digitalisering (o.a. CRM, gebruik van ipads, klantenportals enz) biedt hier nog verdere mogelijkheden, maar ook de efficiency en effectiviteit van processen wordt hierin verbeterd. Uitgaande van de 80-20% regel, heeft 20% van de huurders 80% van de aandacht van de organisatie nodig. Nu krijgt iedereen evenveel aandacht als de zwakste 20% nodig hebben. Het is zaak als medewerker hiermee om te leren gaan en bij de klant een reëel verwachtingspatroon te ontwikkelen.
11
Bedrijfsmatig werken betekent ook kostenbewust werken, in goed opdrachtgeverschap. Kostenbewust betekent optimaal gebruik van tijd, geld en andere middelen, gebruik van taakstellende budgeten en het voorkomen van kostenoverschrijdingen. Gezien de klantvisie is maatwerk een zaak van efficiënte en effectieve processen die per klantsegment een individuele dienstverlening mogelijk maken. Dit vraagt om het bij elkaar brengen in een front-office van alle medewerkers die met klanten hebben te maken, zodat een eenduidige sturing hierin ontstaat. Het vraagt ook van medewerkers dat zij in staat zijn maatwerk te leveren, dat maar beperkt regel gestuurd is en vooral sober en doelmatig is. Zij geven huurders de antwoorden en dat betekent dat zij verantwoordelijkheid dragen voor het maatwerk. Dit vraagt een organisatieontwikkelingsproces dat in 2015 start en waarbij een cultuurverandering nodig is via een procesgerichte cultuur naar een meer markt- en taakgerichte cultuur. Het vraagt samenwerkende kwaliteiten en het vraagt een dienend situationeel leiderschap. De BVOW onderkent dat het beheercontract met Humanitas een instabiele situatie voor haar organisatie betekent. Het beheercontract heeft een looptijd van vijf jaar en betreft circa 3500 verhuureenheden. De BVOW zelf heeft binnen enkele jaren nog circa 1250 verhuureenheden in eigendom en beheer. Het is de vraag of de BVOW haar strategie volledig zelfstandig kan realiseren, ook al is zij over enkele jaren financieel gezond, en of dit voor de volkshuisvesting de meest meerwaarde oplevert. Als kleine organisatie, zonder het beheer van de woningen van Humanitas, zal het extra inspanning kosten om de organisatie flexibel en toegerust te houden om haar strategie te realiseren. Een oplossing is te gaan werken met een professionele vast kern en een flexibele schil die met de organisatie bekend is, dan wel dit samen met partners te realiseren. Daarom is onderzoek nodig of er voldoende zekerheid is te vinden in het beheer van de woningen van Humanitas. Een evaluatie van de samenwerking, waarin ook naar de haalbaarheid van verdere samenwerking wordt gekeken, is daarbij noodzakelijk. Het gelijktijdig verkennen van samenwerkingsmogelijkheden in de regio die bijdragen aan de realisatie van haar strategie, past daar ook bij. Dit betekent dat de BVOW een samenwerkingsstrategie gaat ontwikkelen.
12
Bijlage gebruikte afkortingen AWBZ= Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten WMO = Wet Maatschappelijke Ondersteuning CFV = Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting WSW = Waarborgfonds Sociale Woningbouw Daeb = Diensten van algemeen economisch belang (sociale taak) WWS = Woning Waardering Systeem Asset management= complex strategieën, complexbeheerplannen, waarbij op rendement wordt gestuurd.
13
