Strategische heroriëntatie RSD
Status: Definitieve versie, vastgesteld door het AB RSD op 29 oktober 2009
Samenstelling: Strategisch Management Platform
29 oktober 2009 Opdrachtgever: Algemeen Bestuur Regionale Sociale Dienst Kromme-Rijn Heuvelrug
Strategische heroriëntatie RSD
INHOUD
Blz.
1.
Inleiding ........................................................................................................................ 1 1.1 Achtergrond en opgave ...................................................................................... 1 1.2 Werkwijze............................................................................................................ 1 1.2 Doel van deze rapportage ................................................................................... 3 1.3 Leeswijzer ............................................................................................................ 3 2. Waarom een strategische heroriëntatie? ..................................................................... 4 3. Resultaten van twee recente onderzoeken over de RSD ............................................ 5 3.1 Onderzoek van de gezamenlijke rekenkamercommissies ................................. 5 3.2 Onderzoek BMC in opdracht van de gemeente Utrechtse Heuvelrug ............... 6 4. Waar staan we nu en wat zijn onze ambities? ............................................................. 7 4.1 Meerwaarde van de RSD ................................................................................... 7 4.2 Kwaliteit dienstverlening, prestaties, bedrijfsvoering en bedrijfscultuur ............. 8 4.3 Bestuurlijke ambities ........................................................................................... 9 5. Wat gaat er veranderen? ............................................................................................ 10 5.1 Toekomstige rolverdeling RSD – gemeenten ................................................... 10 5.2 Wat organiseren we regionaal en wat doen we lokaal? ................................... 12 5.3 Bedrijfsvoering RSD ......................................................................................... 14 5.4 Bekostiging en financiering ............................................................................... 15 5.5 Aanpassing samenwerkingsmodel (incl. GR) ................................................... 16 6. Tot slot ........................................................................................................................ 19 Gebruikte afkortingen ........................................................................................................... 20
Bijlage: Verslag gezamenlijke raadsconferentie d.d. 7 oktober 2009 De overige bijlagen waarnaar in de tekst wordt verwezen in een separaat bijlagenrapport gebundeld
1.
Inleiding
1.1
Achtergrond en opgave
Op 1 januari 2006 is de Regionale Sociale Dienst Kromme-Rijn Heuvelrug (verder te noemen: RSD) van start gegaan, als intergemeentelijke uitvoeringsorganisatie op het gebied van werk en inkomen. Als rechtspersoon is gekozen voor een Gemeenschappelijke Regeling (GR), waarvan de gemeenten Wijk bij Duurstede, Utrechtse Heuvelrug, De Bilt, Bunnik en Zeist deel uitmaken. De eerste termijn van de GR beslaat de vijfjarenperiode 1 januari 2006 tot en met 31 december 2010. De RSD is nu dus 3,5 jaar operationeel. Naar aanleiding van discussie onder de deelnemers over de voortgang van en ontwikkelingen rond de RSD, achtte het bestuur het verstandig om een aantal strategische kwesties nader te gaan beschouwen en dit op een zorgvuldige wijze vorm te geven. Lysias Advies B.V. kreeg opdracht een proces van strategische heroriëntatie te begeleiden. Daarmee is in januari 2009 van start gegaan. De opdracht die Lysias meekreeg, kan als volgt worden samengevat: Organiseer en begeleid op zorgvuldige en onafhankelijke wijze, in nauwe samenspraak met alle betrokkenen, een strategische discussie over de meest gewenste toekomstige vormgeving van de GR RSD, resulterend in concrete voorstellen voor eventuele aanpassingen in de huidige praktijk van werken. Het bestuur van de RSD is dit traject gestart vanuit de intentie de GR RSD ook na de eerste periode van 5 jaar te continueren. Het traject van strategische heroriëntatie heeft daarom primair tot doel om te onderzoeken in hoeverre er bijstelling nodig is van de afspraken, die ten tijde van de voorbereiding van de RSD tussen de participanten zijn gemaakt. In samenspraak met het bestuur van de RSD is de opdracht uitgewerkt in de volgende vijf deelonderwerpen: 1. 2. 3. 4. 5.
1.2
Meerwaarde RSD: beoogd, gerealiseerd en verwacht Optimale verhouding tussen regionale en lokale uitvoering van taken Uitvoeringskwaliteit en bedrijfsvoering Bekostiging en financiering Aanpassingen in de GR
Werkwijze
Lysias startte met een historische reconstructie (“waarom is het, zoals het is?”) en een interviewronde onder de betrokken bestuurders en ambtenaren van de deelnemende gemeenten. In een later stadium werd ook met een vertegenwoordiging van de cliëntenraad gesproken (zie bijlage 1). De OR RSD is tussentijds op de hoogte gebracht van de voortgang van het strategietraject. Ten behoeve van het proces van heroriëntatie werd een Strategisch Management Platform (SMP) opgericht, waaraan ambtelijke vertegenwoordigers van de vijf deelnemende gemeenten, evenals vertegenwoordigers van de RSD deel hebben genomen.
1
Het SMP (zie bijlage 2) is daartoe 12 maal bijeen geweest en werd voorgezeten door Lysias. Het SMP had tot taak twee bestuurlijke bijeenkomsten met het Algemeen Bestuur (AB) van de RSD voor te bereiden, die op 27 mei en 6 juli 2009 hebben plaatsgevonden (zie bijlage 3). Vooraf zijn de gemeentesecretarissen van de deelnemende gemeenten geïnformeerd en geraadpleegd. Aan de hand van concrete en unanieme ambtelijke adviezen (zie bijlage 4) werd de discussie tussen de bestuurders gestructureerd. Als werkvorm werd gekozen voor het Strategy/World Café-model, waarbij deelvragen aan drie tafels in rondes van telkens 20 minuten werden besproken. Door de tafelvoorzitters werden de resultaten per deelvraag collectief teruggekoppeld en vervolgens verwerkt in de verslagen van de beide bijeenkomsten (zie bijlagen 7 en 8). 1
Op basis daarvan is een conceptrapportage opgesteld, die ter voorbereiding op een gezamenlijke discussiebijeenkomst op 7 oktober 2009 is toegezonden aan de gemeenteraden van de 5 deelnemende gemeenten. Aan deze bijeenkomst werd deelgenomen door 32 raadsleden, het voltallige AB van de RSD en het SMP. Opnieuw werd als werkvorm het Strategy/World Café-model gehanteerd, wat leidde tot een zeer geanimeerde bijeenkomst. Ditmaal werden vier hoofdvragen aan acht tafels besproken, onder leiding van de AB-leden, die fungeerden als tafelvoorzitters. Tijdens de bijeenkomst bleek er brede steun te bestaan voor de voorstellen die door het bestuur RSD in de conceptrapportage zijn geformuleerd. De resultaten van de raadsconferentie zijn in de voorliggende rapportage verwerkt en samengevat in een verslag, dat als bijlage achter in deze rapportage is opgenomen. Het traject van strategische heroriëntatie kent negen stappen, die schematisch als volgt kunnen worden weergegeven:
Reconstructie gem aakte keuz en Stap 1
Voorbereiding werkconfernties door SM P Stap 4
Discussiebijeenkom st m et raden Stap 7
1
Interviewen kennism akingsronde
PvA en feitenonderzoek per deelvraag
Stap 2
Raadpleging Gem eentesecretrarissen
Stap 3
Werkconferenties (2)
Stap 5
Besluitvorm ing door bestuur
Stap 6
Besluitvorm ing door gem eenten
Stap 8
Stap 9
“Strategische heroriëntatie RSD, conceptrapportage d.d. 22 september 2009
2
1.2
Doel van deze rapportage
De voorliggende rapportage is bedoeld ter afsluiting van stap 8 en ter voorbereiding op stap 9 en bevat de definitieve voorstellen van het bestuur RSD voor de toekomstige inrichting van de RSD. Na goedkeuring door de afzonderlijke Colleges en gemeenteraden zullen de voorstellen door het bestuur RSD worden uitgewerkt in een verbeteragenda (“draaiboek”) met daarin alle te ondernemen acties, verantwoordelijken, doorlooptijden, etc.
1.3
Leeswijzer
Hoofdstuk 2 gaat in op nut en noodzaak van een strategische heroriëntatie op dit moment. Hoofdstuk 3 vat de resultaten van twee recent uitgevoerde onderzoeken naar de RSD samen, waarna in hoofdstuk 4 de huidige stand van zaken wordt geschetst. Hoofdstuk 5 doet voorstellen voor het doorvoeren van verbeteringen in de huidige praktijk van werken. Hoofdstuk 6 sluit af met enkele slotopmerkingen.
3
2.
Waarom een strategische heroriëntatie?
Sinds de start van de RSD op 1 januari 2006 is de context van opereren sterk gewijzigd. De belangrijkste ontwikkelingen betreffen: Nationaal niveau • De invoering en doorontwikkeling van de Wet Werk & Bijstand (WWB), die grote gevolgen heeft gehad voor de taken van de RSD. • De invoering van de Wmo en de Wet inburgering (Wi) op 1 januari 2007. • De invoering van de Wet participatiebudget op 1 januari 2009. • De fusie van CWI en UWV per 1 januari 2009. • De komende invoering van de Wet Investering Jongeren (WIJ), naar verwachting op 1 oktober 2009. Op de langere termijn is inhoudelijke koppeling/ontschotting van WWB, Wsw, Wmo, Wi, WIJ en WEB (wet Educatie en Beroepsonderwijs) zeer waarschijnlijk. Met de Wet participatiebudget wordt hierop door de Rijksoverheid al voorgesorteerd. Regionaal en lokaal niveau • De gemeentelijke herindeling, die geleid heeft tot het ontstaan van de gemeente Utrechtse Heuvelrug per 1 januari 2006. • De start in 2008 van een proces, gericht op het totstandkomen van een regionaal actieplan arbeidsmarktbeleid, met Zeist in de rol van ‘voortrekker’. • De overname van SWZ door de BIGA-groep per 1 januari 2009. Deze contextuele ontwikkelingen vormen samen meer dan voldoende aanleiding voor een strategische heroriëntatie op de onderwerpen (re-)integratie en maatschappelijke participatie in het algemeen en de positie daarbinnen van de RSD in het bijzonder. Bovendien moeten de deelnemende gemeenten in de loop van 2009 bepalen of zij hun samenwerking in RSD-verband na 31 december 2010 voortzetten. Tegelijk het proces van strategische heroriëntatie liepen er twee onderzoeken naar de RSD: • Het onderzoek van de gezamenlijke rekenkamercommissies van De Bilt, Zeist, Utrechtse Heuvelrug en Wijk bij Duurstede naar de oprichting en resultaten van de RSD (rapportage d.d. 27 mei 2009). • Het onderzoek van BMC, in opdracht van de gemeente Utrechtse Heuvelrug, naar alternatieve uitvoeringsmodellen voor de taken die zijn overgedragen aan de RSD (rapportage d.d. 14 mei 2009). Deze onderzoeken geven de nuttige en noodzakelijke discussie over de toekomst van de RSD extra gewicht. De door de Rekenkamers aangedragen verbetermogelijkheden verdienen een serieuze beschouwing. Het onderzoek van BMC is relevant, omdat een eventueel uittreden van de gemeente Utrechtse Heuvelrug grote consequenties met zich mee zal brengen, niet alleen voor die gemeente zelf, maar ook voor de andere participanten in de RSD. De samenwerking tussen de betreffende vijf gemeenten, die ook op andere sociaal-economische terreinen gestalte krijgt, zoals bij de SWZ en het regionaal actieplan arbeidsmarktbeleid, zou daarmee doorbroken worden. Bovendien dient zich in dat geval de vraag aan wat het zou betekenen voor de effectiviteit en efficiency van de RSD, wanneer circa 20% van het klantenbestand zou verdwijnen.
4
3.
Resultaten van twee recente onderzoeken over de RSD
Twee recente, in hoofdstuk 2 genoemde onderzoeken zijn door het SMP en het AB van de RSD expliciet in de beschouwingen betrokken. De belangrijkste aanbevelingen die in deze onderzoeken zijn aangedragen, vatten wij hieronder samen. Daarbij zijn de letterlijke teksten uit de betreffende rapporten aangehaald.
3.1
Onderzoek van de gezamenlijke rekenkamercommissies
“De rekenkamercommissies komen op basis van bovenstaande conclusies tot de volgende aanbevelingen om de gemeenteraden beter in staat te stellen invulling te geven aan hun kaderstellende en controlerende rol bij het op afstand plaatsen van een gemeentelijke taak of afdeling. Ook doen zij een aanbeveling over de informatievoorziening door de RSD: Op afstand plaatsen taken 1. Draag het College op een algemeen beleidskader op te stellen voor het op afstand plaatsen van gemeentelijke taken. Dit beleidskader dient als leidraad om te bepalen of, en onder welke voorwaarden, een gemeentelijke taak geschikt is om op afstand te plaatsen. 2. a. Draag er zorg voor dat bij het op afstand plaatsen van specifieke gemeentelijke taken een nulmeting plaatsvindt. De nulmeting bevat in elk geval: o de (bestaande) doelstellingen van de taak o de (bestaande) prestaties van de taak o de beoogde doelstellingen met het op afstand plaatsen van de taak b. De beoogde doelstellingen en prestaties dienen meetbaar en toetsbaar te zijn. 3. Stel bij het op afstand plaatsen van taken vooraf evaluatiemomenten vast en stel eisen aan de inhoud van de rapportages. 4. Maak vooraf afspraken over de (minimale) inhoud van rapportages over de op afstand te stellen taak en stel deze zonodig bij. 5. Accepteer bij het op afstand plaatsen van gemeentelijke taken geen voorstellen die geen algemeen beleidskader, nulmeting, toetsbare en meetbare criteria, doelstellingen, evaluatiemomenten en eisen aan rapportages bevatten. 6. Wees u zich als raden, bewust van het feit dat het op afstand plaatsen van gemeentelijke taken ook gevolgen heeft voor de kaderstellende en controlerende taak van de raden. 7. Verzoek het College om na te gaan of de deelnemende gemeenten zelf over voldoende ambtelijke capaciteit en deskundigheid beschikken om het functioneren van de RSD (bij) te sturen en controleren. Informatievoorziening vanuit RSD 8. Maak samen met de andere deelnemende raden afspraken over de informatie die nodig is vanuit de RSD, zodat de raden beter kunnen sturen en controleren. 9. Maak daarna met de RSD afspraken over de informatievoorziening aan de betreffende gemeente bijvoorbeeld door: o het ontwikkelen van prestatie-indicatoren om belangrijke pijlers van werk en inkomen te meten en toetsen o het ontwikkelen van (deels) gemeentespecifieke doelstellingen o het aantal malen per jaar dat de informatie aan de gemeente ter beschikking komt. De rekenkamercommissies doen de volgende aanbeveling aan de RSD: 10. Maak met de deelnemende gemeenten afspraken over hun specifieke informatiebehoefte en voorzie in deze informatiebehoefte. Stel de afspraken zonodig bij.”
5
3.2
Onderzoek BMC in opdracht van de gemeente Utrechtse Heuvelrug
“Wij adviseren de gemeente Utrechtse heuvelrug om vooralsnog niet te investeren in een eigen sociale dienst, maar om nadrukkelijk de dialoog en samenwerking op te zoeken met de RSD en de deelnemende gemeenten over de knelpunten die ervaren worden. Bij deze gesprekken adviseren wij om de volgende niet-onderhandelbare en afdwingbare punten in te brengen: •
De RSD levert maandelijks een voortgangsrapportage op over aspecten die de gemeente Utrechtse Heuvelrug bestuurlijk en ambtelijk wil volgen
•
De GR geeft aan dat iedere begroting een operationeel plan oplevert met daarin duidelijke targets en een beschrijving van de aanpak van de dienstverlening. Spreek met andere gemeenten af wat van de concrete invulling van een dergelijk plan wordt verwacht en geef aan dat het alsnog zo snel als mogelijk opgeleverd moet worden. Draag zorg voor een nadere specificatie van de doelstellingen en vooral ook controleerbare acties die een verbetering van de prestaties en dienstverlening moeten bewerkstelligen
•
Maak serviceafspraken met de RSD. Geef daarin gangbare omgangsvormen aan. Bijvoorbeeld: de RSD zorgt binnen drie werkdagen voor een terugkoppeling op welke vraag dan ook vanuit de gemeente Utrechtse Heuvelrug
•
Initieer nadrukkelijk een onderzoek naar de niet-bemiddelbare status van 50% van de klanten van de gemeente Utrechtse Heuvelrug. Desnoods via een externe diagnosestelling
•
Trek een harde lijn in het bestuur op het moment dat bestuurlijke stukken niet of te laat worden aangeleverd
•
Geef aan dat de beleidsmedewerker Arbeidsmarktbeleid van de gemeente Utrechtse Heuvelrug nauw betrokken moet worden bij de opzet van lokale projecten. Breng het idee in dat deze beleidsmedewerker voor lokale initiatieven een eigen deel van het re-integratiebudget in afstemming met de RSD initieert en inzet.”
6
4.
Waar staan we nu en wat zijn onze ambities?
4.1
Meerwaarde van de RSD
Er is een uitgebreid traject vooraf gegaan aan de vorming van de RSD. In 2003 kreeg het toenmalige Deloitte & Touche opdracht tot het uitvoeren van een haalbaarheidsonderzoek (‘businesscase”). De uitkomst hiervan was dat de vorming van een RSD een goede zaak zou zijn. De onderbouwing van deze conclusie was als volgt geformuleerd: •
“De kwaliteit van de geboden dienstverlening zal in totaliteit gezien verbeteren, wat directe voordelen voor de klanten op zal leveren.
•
Het is realistisch een (verdere) professionalisering, toename van deskundigheid, specialisatie, verbeterde kwaliteitsborging en verminderde werkachterstanden te verwachten, wanneer in RSD-verband samengewerkt gaat worden.
•
De schaal van een RSD zal zodanig zijn dat men veel beter is opgewassen tegen de eisen die de toekomst stelt.
•
Vooral voor de kleine sociale diensten zullen de huidige kwetsbaarheid en afhankelijkheid van enkele medewerkers sterk verminderen.
•
Er zullen meer mogelijkheden voor medewerkers ontstaan daar waar het carrièreontwikkeling, expertisegroei, specialisatie en scholing betreft.
•
En last but not least: er is sprake van gedegen onderbouwde financiële voordelen, die maken dat de aan de fusie verbonden kosten binnen redelijke tijd terug zijn te verdienen”.
Hoewel er de nodige aanloopproblemen zijn geweest, is het algemene beeld bij het bestuur dat de meerwaarde die bij de start werd beoogd, inmiddels voor een belangrijk deel is gerealiseerd. In 3,5 jaar tijd is er veel bereikt. De kwetsbaarheid van voorheen is verdwenen en het gevoel dat bij de deelnemers bestaat is dat de kwaliteit en professionaliteit van de dienstverlening zijn verbeterd. Er staat nu een organisatie die een antwoord heeft op de eisen die de toekomst stelt. Dat betekent niet dat er geen knelpunten meer worden gesignaleerd. Voor een meer uitgebreide weergave verwijzen wij naar de bijlagen 4, 7 en 8, maar de belangrijkste kunnen als volgt worden samengevat: •
Er is nog te veel sprake van “wij-zij”-denken. Het gevoel voor een gezamenlijke opgave te staan ontbreekt soms. Dit geldt zowel voor de gemeenten onderling (er is een duidelijk verschil in grondhouding rond deze samenwerking) als in de betrokkenheid die gemeenten voelen bij RSD. Een gezamenlijke aansturing van de RSD op basis van uniforme principes komt daardoor te weinig uit de verf.
•
De nadruk in de aansturing ligt momenteel erg sterk op de kostenkant van de bedrijfsvoering en er wordt (te) weinig gepraat over inhoud en ambities.
•
De behoefte aan het tegemoetkomen aan wensen op lokaal niveau verschilt onder de deelnemers, maar het gevoel is dat de RSD vooralsnog onvoldoende aan de behoeften op dit vlak tegemoet komt.
•
Er is een wens tot betere, op de specifieke behoeften van de individuele gemeenten toegesneden, beleids- en managementinformatie, te verstrekken door de RSD.
•
De kostenverdeling tussen de deelnemers en ‘ontschotting’ van de W- en I-budgetten vormen belangrijke punten van discussie.
7
•
Een gemeenschappelijk regionaal arbeidsmarktbeleid ontbreekt, terwijl de behoefte daaraan er wel degelijk is.
4.2
Kwaliteit dienstverlening, prestaties, bedrijfsvoering en bedrijfscultuur
Lopende het proces van strategische heroriëntatie heeft het SMP een uitgebreide toets uitgevoerd op de ontwikkeling van de prestaties en de kwaliteit van dienstverlening en bedrijfsvoering. Daartoe is onder meer een in 2007 uitgevoerd cliënttevredenheidsonderzoek herhaald, werd een aantal prestatie-indicatoren over de periode 2006 t/m 2008 in beeld gebracht en werden de managementletters van de accountant over dezelfde periode bestudeerd. Ook werd de bedrijfs- en samenwerkingscultuur geëvalueerd. Samenvattend leveren de door het SMP uitgevoerde analyses het volgende beeld op: •
De cliënttevredenheid heeft zich in de periode 2007-2009 positief ontwikkeld (zie bijlage 5). Het algemeen rapportcijfer is gestegen van 6,8 naar 7,1. Om dit in 2 perspectief te plaatsen: uit een recent onderzoek van SGBO blijkt dat de waardering die cliënten geven aan de dienstverlening van gemeentelijke sociale diensten sinds 2003 steeds schommelt rond het cijfer 7. Ten opzichte van 2007 is er bij de RSD op vrijwel alle fronten verbetering gerealiseerd. De duidelijkheid van het foldermateriaal en de klachtenprocedure, evenals de telefonische bereikbaarheid, vormen hierop een uitzondering en vereisen dus extra aandacht.
•
De gerealiseerde uitstroomcijfers over de periode 2006 t/m 2008 zijn gunstiger dan gemiddeld voor Nederland (netto 12% bestandsdaling in plaats van 5%)
•
Het aantal lopende re-integratietrajecten is, bij een dalend bestand, gegroeid van 1.224 per 31 december 2006 naar 1.617 per 31 december 2008.
•
Er is sprake van een relatieve oververtegenwoordiging van moeilijk bemiddelbare en oudere cliënten (spoor 3 en 4)
•
Het aantal klachten in relatie tot de omvang van de werkprocessen is stabiel gebleven (1%). Het aantal binnenkomende bezwaren in relatie tot de omvang van de werkprocessen is gedaald van 10% in 2006 naar 4% in 2008.
•
De tijdige afhandeling van de werkprocessen is sterk verbeterd (van 66% in 2006 naar 90% in 2008), maar blijft nog achter bij de zelf opgelegde norm van tijdigheid (95%).
•
In de periode 2006 t/m 2008 is het aantal callcentergesprekken met 37% afgenomen. De wachttijd nam na een aanvankelijke daling in 2008 echter toe.
•
Het aantal bezoekers aan het Werkplein bedroeg in 2008 26.598 personen. Daarvan bezocht bijna de helft de RSD.
•
De accountant (Deloitte) heeft in een samenvatting van de managementrapportages 2006-2008 (zie bijlage 6) aangegeven dat op vrijwel alle kritiekpunten goede voortgang is geboekt. Belangrijkste zorgpunt is nu nog het sluiten van een Service Level Agreement (SLA) met de belangrijkste leverancier van ICT-diensten (momenteel de gemeente Utrechtse Heuvelrug).
2
Zie: http://www.sgbo.nl/eCache/DEF/4/134.html. De resultaten zijn niet volledig vergelijkbaar omdat de onderzoeksmethodieken van SGBO en Rijnconsult onderlinge verschillen vertonen.
8
•
De omvang van het werkapparaat is in de periode 2006-2008 licht gestegen, namelijk van 123 naar 129 fte (+ 4,9%). Dit betreft de vaste bezetting, exclusief de inhuur van personeel. De totale apparaatskosten zijn in dezelfde periode gestegen met 8,7%. Deze toename, gecorrigeerd voor de extra inzet voor inburgering, is overigens volledig veroorzaakt door de Cao-aanpassingen voor gemeenteambtenaren. In reële termen zijn de apparaatskosten gedurende de periode 2006-2008 dus constant gebleven.
•
Kijkend naar de ontwikkeling in de bedrijfscultuur is er sinds de start voortgang geboekt op aspecten als verzakelijking, resultaatgerichtheid en ‘interne ontschotting’, maar deze gewenste cultuurelementen zijn nog niet voor alle medewerkers gemeengoed. Binnen het werkapparaat loopt al geruime tijd een cultuurtraject om de noodzakelijke veranderingen te versnellen en te verankeren.
•
De werkrelatie tussen bestuur, management en cliëntenraad is voor verbetering vatbaar. De cliëntenraad voelt zich momenteel onvoldoende gehoord en serieus genomen.
•
Van een goede wisselwerking tussen alle betrokken partijen (bestuur, ambtenaren, management en medewerkers RSD) is nog niet in alle gevallen sprake, mede omdat de principes achter ‘verlengd lokaal bestuur’ niet bij iedereen helder op het netvlies staan.
4.3
Bestuurlijke ambities
Deels zijn de ambities die het bestuur van de RSD voor de toekomst heeft de contramal van de knelpunten, die in de huidige praktijk worden ervaren. Ze kunnen als volgt worden samengevat: •
De belangrijkste ambitie voor de toekomst is: “De klant centraal”. Dat betekent een persoonlijke en professionele begeleiding van klanten en het bieden van op de persoon toegesneden maatwerk. Daarbij moet focus worden gehouden op waarom het allemaal begonnen is: het voorkomen van uitkeringsafhankelijkheid, door de nadruk te leggen op (re-) integratie.
•
De RSD moet zich in de ogen van het bestuur de komende jaren gaan ontwikkelen tot een naar buiten gerichte, pro-actieve en resultaatgerichte dienst. De RSD dient primair te functioneren als een effectieve en efficiënte uitvoeringsorganisatie, waarbij de raden op afstand staan, in een kaderstellende en controlerende rol.
•
De RSD zal binnen de kaders van het Werkplein de ‘spin in het web’ worden bij de beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering van het (nog te formuleren) regionale arbeidsmarktbeleid. De aansluiting met de WWB, Wmo, Wi, WIJ en Wsw en met samenwerkingspartners moet worden versterkt, om moeilijk bemiddelbare doelgroepen (spoor 3 en 4) beter te bereiken.
•
De meningen lopen uiteen over welke taken in de toekomst centraal en decentraal moeten en kunnen worden georganiseerd. Sommige participanten willen alle beleid en uitvoering centraliseren, om beleidsmatige uniformiteit en maximale schaalvoordelen te kunnen realiseren. Anderen willen meer ruimte voor lokale inbreng.
•
‘Rust aan het front’ is nu ieders wens: er moet op korte termijn helderheid komen over een aantal langlopende discussies (zoals deelname van de gemeente Utrechtse Heuvelrug, kostenverdeling, lokale invloed). Het “wij-zij”-denken moet verdwijnen, de dialoog moet worden versterkt en er moet gewerkt gaan worden vanuit het besef voor een gemeenschappelijke opgave te staan. Alleen zo kan een meer samenhangende aansturing van de RSD worden bereikt.
9
5.
Wat gaat er veranderen?
De uitkomsten van de analyses van de huidige situatie, de knelpunten daarin en de ambities voor de toekomst leveren de ingrediënten voor dit hoofdstuk, dat gericht is op de punten die in de ogen van het bestuur van de RSD aanpassing van de huidige praktijk behoeven. Achtereenvolgens gaan we in op de toekomstige rolverdeling tussen RSD en gemeenten, de verhouding tussen de regionale en lokale uitvoering van taken, verbeteringen die in de bedrijfsvoering van de RSD worden aangebracht, het toekomstige bekostigings- en financieringsmodel en door te voeren aanpassingen in het gekozen samenwerkingsmodel.
5.1
Toekomstige rolverdeling RSD – gemeenten
De toekomstige rolverdeling tussen RSD en gemeenten wordt gekenmerkt door de volgende uitgangspunten: • De beleidskaders, beleidsprioriteiten en doelstellingen worden geformuleerd door de raden van de deelnemende gemeenten (“het wat”) • De hiervan afgeleide prestatieafspraken worden in samenspraak met de RSD opgesteld • De bedrijfsvoering (“het hoe”) is de verantwoordelijkheid van de RSD, uiteraard binnen de afgesproken financiële en beleidsmatige kaders Op deze wijze ontstaat een helder opdrachtgever-opdrachtnemermodel dat er schematisch als volgt uitziet:
) n e t n e e m e g ( rs e v e tg h c a r d p O
Gemeenten (5)
Beleidskaders en -prioriteiten “Sturen”
“Controleren”
Doelstellingen
Prestatieafspraken “Realiseren”:
“Uitvoeren” D S R
Activiteiten
• Producten-/dienstenaanbod • Prijzen • Bedrijfsvoering • Planning & control
10
Ter toelichting op het schema geldt het volgende. Regionaal samenwerken binnen een GR is geen eenvoudige zaak en brengt valkuilen en 3 dilemma’s met zich mee . Op de eerste plaats moet vastgesteld worden of er sprake is (of moet zijn) van verlengd lokaal bestuur of van verlegd lokaal bestuur: • Bij verlengd lokaal bestuur ligt de nadruk op gemeenteoverschrijdende belangen en/of op uitvoering op grotere schaal. Bij de behartiging van gemeenteoverschrijdende belangen brengen de gemeenten hun stem uit in de GR. Hier ligt het primaat dus bij de gemeenten. • Bij verlegd lokaal bestuur voert het algemeen bestuur zelf een regionale koers en zal het samenwerkingsverband meer een eigen leven kunnen gaan leiden. Daardoor kan de betrokkenheid van de afzonderlijke gemeenten onder druk komen te staan. Wij pleiten ervoor in het geval van de RSD uit te gaan van de principes achter verlengd lokaal bestuur. Daarmee wordt gezegd dat het samenwerkingsverband er primair is voor de gemeenten en niet voor de regio. Dit vereist dan wel dat gemeenten optimale betrokkenheid tonen, zonder dat dit ten koste gaat van de slagvaardigheid van de samenwerking. Die betrokkenheid is nodig omdat het immers gaat om de eigen belangen en/of taken die gemeenschappelijk worden opgepakt. Anderzijds kan een samenwerking alleen werken als er niet voortdurend op consensus en controle gestuurd wordt, maar juist ook op vertrouwen in de samenwerking. Alleen dan kan er slagvaardig worden gewerkt aan de gemeenschappelijke belangen. De indruk bestaat dat het spel van ‘verlengd lokaal bestuur’ binnen de regio nog beter kan worden gespeeld. Tegen deze achtergrond ziet het voorstel over de toekomstige taak- en verantwoordelijkheids- verdeling er als volgt uit: •
Richting RSD dienen de betrokken gemeenteraden, net als op andere terreinen van gemeentelijk beleid, voluit inhoud te kunnen geven aan hun kaderstellende en controlerende rol. Gemeenten moeten helder formuleren wat ze verwachten van de RSD en van de informatie die ze nodig hebben om hun controlerende rol te kunnen spelen. Om dit goed te kunnen moet de daarvoor noodzakelijke kennis in de gemeentelijke organisaties dan wel aanwezig zijn.
•
Belangrijk is dat de samenwerking een vraaggestuurd karakter kent. De RSD wordt daarom in de toekomst door gemeenteraden en RSD-bestuur aangestuurd op basis van beleidskaders, doelstellingen, prestatieafspraken en financiële kaders. De RSD gaat op basis van de beleidswensen van de gemeenten eens in de vier jaar een door de gemeenteraden goed te keuren strategisch plan maken (gelijklopend met de zittingstermijnen van de gemeenteraad), waarvan jaarlijkse operationele plannen en jaarlijkse doelstellingen worden afgeleid. Hierdoor is tussentijdse bijsturing van het 4 meerjarenkader door de gemeenteraden mogelijk .
•
Dit houdt in dat het bestuur, namens en met inbreng van de deelnemende gemeenten, gezamenlijke operationele doelstellingen gaat benoemen (zoveel mogelijk SMARTgefomuleerd) voor dat deel van de output, dat door de RSD beïnvloed kan worden. Eveneens gezamenlijk worden de prestatie-indicatoren bepaald, waarvan de voortgang periodiek en transparant teruggekoppeld wordt naar achtereenvolgens het bestuur en de individuele deelnemende gemeenten. De beleidscycli en informatiebehoeften van gemeenten en RSD zullen zo goed mogelijk op elkaar worden afgestemd.
3 4
Zie ook het VNG-boekje ‘Samenwerken tussen gemeenten op basis van de Wgr’ De tekst van de GR voorziet hier al in (zie bijlage 9, artikel 4 lid 3) maar tot nu toe is de planningscyclus niet op de bedoelde wijze ingericht.
11
•
5.2
De RSD is op de eerste plaats een uitvoeringsorgaan, met de ambitie een zo goed mogelijke service te verlenen aan zowel cliënten als deelnemende gemeenten. Sommige deelnemers willen verder gaan en menen dat de RSD ook een actieve adviserende c.q. faciliterende rol moet krijgen bij de totstandkoming van het gemeentelijk sociaal beleid. Deze activiteit zal daarom in de toekomst optioneel worden aangeboden.
Wat organiseren we regionaal en wat doen we lokaal?
•
De banden tussen gemeenten en RSD zullen worden aangehaald, onder meer door periodieke werkbezoeken voor de raad te organiseren, toelichtingen en terugkoppelingen over de behaalde resultaten te verzorgen en het overleg met de ambtenaren te intensiveren. De RSD zal hierin het voortouw nemen.
•
De herkenbaarheid van de koppeling tussen individuele gemeenten en RSD wordt naar beide kanten toe versterkt. Bijvoorbeeld door compartimentering van de website van de RSD, zodat er ‘doorgeklikt’ kan worden naar gemeentespecifieke pagina’s. Omgekeerd brengen gemeenten in hun externe uitingen de link met de RSD aan, bijvoorbeeld door in gemeentelijke folders het RSD-logo te gebruiken.
•
Om het moeilijk bemiddelbare gedeelte van de spoor 3 en 4 klanten (het zogenaamde ‘zittende’ of ‘granieten bestand’) beter te bereiken, zal meer gebruik gemaakt worden van lokale netwerken, wijkgericht werken en huisbezoeken. Daarbij zal er een open oog zijn voor de koppeling die gelegd kan worden tussen de doelgroepen van de WWB en van de Wmo, de Wi, de WIJ en de Wsw, met als doel maatschappelijke activering in brede zin. De RSD zal hierover in contact treden met de deelnemende gemeenten.
•
Over de aansturing van het Inkomens-deel (I-deel) van de WWB bestaan er bij de deelnemende gemeenten uiteenlopende voorkeuren. Sommigen willen dit onderdeel (gelet op de beperkte wettelijke speelruimte) zowel qua beleid als uitvoering helemaal bij de RSD onderbrengen. Andere gemeenten willen zich op het I-deel juist kunnen onderscheiden met een eigen lokaal aanbod. Het betreft dan met name lokale beleidsvorming en/of lokale uitvoering van het minimabeleid en de langdurigheidstoeslag. Op de andere taakvelden binnen het I-deel is een lokale uitvoering niet logisch, gelet op de afwezigheid van beleidsruimte. Het Rijk bepaalt hier immers geheel de spelregels.
•
Ook binnen het Werkgelegenheidsdeel (W-deel) van de WWB is er sprake van verschillende accenten. Sommige gemeenten willen een zo uniform mogelijk regionaal aanbod, om verschillen in behandeling van cliënten te voorkomen. Anderen wensen daarnaast ook ruimte voor lokale aanpakken, om de ‘couleur locale’ beter tot zijn recht te kunnen laten komen.
•
Om aan de uiteenlopende opvattingen recht te kunnen doen, stelt het bestuur voor onderscheid te gaan maken tussen een regionaal, gezamenlijk te financieren ‘basispakket’ en een lokaal niveau in te kopen, proactief door de RSD aan te bieden, ‘pluspakket’.
•
We gebruiken bewust de term ‘pluspakket’ en vermijden de term ‘maatwerk’ omdat dit laatste begrip verwarring veroorzaakt. ‘Maatwerk’ is namelijk een ‘containerbegrip’ waar iedereen eigen beelden bij heeft, waardoor de discussie wordt bemoeilijkt. Maatwerk kan en zal immers op allerlei niveaus en momenten worden geboden: op niveau van de individuele cliënt, het dienstenpakket, het serviceniveau, de informatievoorziening, de communicatie met de afzonderlijke deelnemers, etc.
12
•
Tegen deze achtergrond ontstaat het volgende voorstel voor een basis- en pluspakket, waarbij de voordelen van regionale samenwerking worden behouden, maar tevens ruimte wordt geboden voor lokale accenten. De afspraken die reeds in een eerder stadium binnen de GR zijn gemaakt blijven daarbij zoveel mogelijk gehandhaafd.
Activiteiten
Regionaal Basispakket
Lokaal Pluspakket
Uitvoering door de RSD
Kan bij de RSD worden ingekocht (lokaal te financieren)
(gezamenlijk te financieren)
I-deel • Inkomensverstrekking conform WWB
X
• Sociale recherche
X
• Boeten, maatregelen, terugvordering
X
• Fraudebestrijding
X
• Verificatie
X
• Debiteurenbeleid
X
• Bijzondere bijstand
X
• Minimabeleid
X5
• Langdurigheidstoeslag
X6
W-deel • Banenmarkt/Werkplein
X
• Werkgeversservicepunt
X
• Regeling Wet Kinderopvang
X
• Sociale activering
X
• Re-integratiebeleid
X
X (lokale projecten) X (lokale projecten)
Overig • Schuldhulpverlening
X
• Commissie Bezwaar & Beroep
X
• Ketensamenwerking UWV
X
• Bureau Inburgering
X
• Voorlichting en advies
X
X (lokale loketten)
• Wet participatiebudget
X (op onderdelen)
X (lokale projecten)
• Jongerenloket
X
• RMC/schoolverlaters
X
• Nuggers (niet-uitkeringsgerechtigden)
X
• Advisering over gemeentelijk sociaal beleid
X
• Totstandbrengen regionaal arbeidsmarktbeleid
X
5 6
Wijk bij Duurstede en Utrechtse Heuvelrug laten momenteel hun minimabeleid door de RSD uitvoeren Alle deelnemers laten de uitvoering hiervan aan de RSD over, maar bepalen het beleid lokaal.
13
Ter toelichting op de tabel geldt het volgende: •
Zeker binnen het basispakket zal de RSD volgens een gezamenlijk gedragen visie en aanpak dienen te werken. Gelet op de voorsortering van het Rijk richting een nieuwe brede ‘partcipatiewetgeving’ met de bijbehorende ontschotting van wetgeving, zal de vraag naar integrale uitvoeringsconcepten alleen maar gaan toenemen. Een professionele uitvoering die zoveel mogelijk in één hand ligt, is dan een groot voordeel.
•
In het ‘pluspakket’ is nu nog opgenomen dat naar wens en tegen bijbetaling een oplossing kan worden geboden (bijvoorbeeld in de vorm van lokale spreekuren) voor de fysieke afstand die cliënten uit sommige gemeenten nu moeten overbruggen. Het bestuur gaat na of, uitsluitend ten behoeve van spoor 3 en 4 cliënten, voor specifieke kernen die ver verwijderd liggen van Zeist, lokale loketten zullen worden geopend. Als nader onderzoek tot positieve uitkomsten leidt, zal deze dienstverlening alsnog worden ingebracht in het (gezamenlijk te financieren) basispakket. Voor spoor 1 en 2 klanten zijn lokale loketten niet aan de orde. Deze mensen dienen immers gebruik te maken van de dienstverlening die geboden wordt door het regionale Werkplein in Zeist. Hierin werken RSD, CWI en UWV samen.
5.3
Bedrijfsvoering RSD
Voor wat betreft de interne bedrijfsvoering van de RSD is de organisatie in eerste aanleg zelf verantwoordelijk; er ligt hier geen (primaire) taak voor de deelnemende gemeenten. Zij bewaken op afstand de effectiviteit en efficiency en sturen daarbij op doelbereik en prestatie-indicatoren als afhandeltermijnen, cliënttevredenheid, uitstroom, etc. Op basis van de strategische heroriëntatie zijn er enkele verbeterpunten in de bedrijfsvoering van de RSD naar voren gekomen, die het bestuur aan wil gaan pakken. •
De wijze waarop wordt omgegaan met het ‘granieten bestand’ van spoor 3 en 4 cliënten zal door de RSD onder de loep worden genomen en inzichtelijk en bespreekbaar worden gemaakt. Daarbij zal de RSD elders ontwikkelde succesvolle en minder succesvolle aanpakken inventariseren, beoordelen en waar nodig incorporeren.
•
De resultaten van het cliënttevredenheidsonderzoek zullen door de RSD waar nodig vertaald worden in verbetermaatregelen. De relatie met de cliëntenraad zal worden verbeterd. Bestuur en management nemen daarin het voortouw.
•
Op handzame wijze zullen ten behoeve van de cliënt de dienstverleningsafspraken van de RSD worden vastgelegd en uitgedragen (bijvoorbeeld in de vorm van een kwaliteitshandvest). Met de deelnemende gemeenten zullen eveneens dienstverleningsafspraken worden gemaakt. De RSD neemt hiertoe het initiatief.
•
In aanvulling op de bestaande bestandanalyses zullen door de RSD analyses uitgevoerd worden, ter verbetering en ondersteuning van het (lokale) doelgroepenbeleid. Deze aanvullende analyses kunnen inzicht bieden in de doorstroming van cliënten, de samenhang met andere problemen (multi-problem cases), en de mogelijkheden voor (aanvullende) regionale en lokale inzet. Daarbij dient te worden ingezet op een doorlopende aanpak voor alle doelgroepen (sporen 14), aansluitend bij de ‘participatieladder’.
14
•
Het reeds in gang gezette cultuurveranderingstraject bij het werkapparaat van de RSD wordt doorgezet, gericht op verzakelijking, resultaatgerichtheid en interne ‘ontschotting’, evenals op het bewerkstelligen van een samenwerkingscultuur met de deelnemende gemeenten, die recht doet aan de principes achter ‘verlengd lokaal bestuur’. Dit vraagt omgekeerd ook ‘rolvastheid’ van bestuurders, ambtenaren en gemeenteraden.
•
Het werken met kwetsbare groepen maakt dat de RSD een extra verantwoordelijkheid draagt, die zich ook moet uiten in een op de lokale behoefte toegesneden transparante, tijdige en volledige informatievoorziening richting gemeenten.
•
Het RSD-bestuur en de ambtenaren zullen de resultaten die de RSD bereikt meer gaan uitdragen richting Colleges en raden, ter vergroting van het draagvlak voor de dienst.
•
De verbinding tussen de RSD en de deelnemende gemeenten zal door betrokkenen meer zichtbaar worden gemaakt op websites, promotiemateriaal, etc.
5.4
Bekostiging en financiering
Met de invoering van de WWB is de budgetverantwoordelijkheid voor 100% bij de gemeenten komen te liggen. Het W-deel kan uitsluitend voor re-integratiedoeleinden worden ingezet; overschotten vloeien terug naar het Rijk, tekorten moeten door de gemeenten zelf worden bijgepast. Overschotten of tekorten op het I-deel komen geheel voor rekening van de gemeenten. Hetzelfde geldt voor de apparaatskosten van de RSD. De W- en I-budgetten zijn in de huidige situatie volledig gekoppeld aan de individuele gemeenten, dit in tegenstelling tot de oorspronkelijke bedoeling. Financieel-technische redenen belemmerden in 2006 de beoogde ontschotting van middelen, maar sinds enige tijd is het zonder verlies van inkomsten alsnog mogelijk geworden dit te doen. De wens die in de regio bestaat om gezamenlijk WWB-beleid te gaan voeren, kan nu dus doorgetrokken worden naar een werkelijk gezamenlijke bekostiging ervan. Tegen deze achtergrond stelt het bestuur RSD de volgende lijn voor: •
Volledige ontschotting binnen het I-deel van de WWB, conform de oorspronkelijke bedoelingen achter de RSD. Aan de deelnemers kan zo meer financiële stabiliteit worden geboden, doordat grote positieve en negatieve uitschieters voor individuele gemeenten worden voorkomen, waardoor de risico’s voor alle deelnemers beperkt worden. De wijze waarop het Rijk de gemeentelijke budgetten toewijst kent willekeurigheden die de gemeenten en de RSD niet kunnen beïnvloeden. Er treden daardoor grote budgetschommelingen op, die in de periode 2006-2008 bij vier van de vijf deelnemende gemeenten tot aanzienlijke tekorten hebben geleid. Dit ondanks het feit dat uit vergelijkende overzichten (zie bijlage 4) blijkt dat de bestandsdaling bij de RSD-gemeenten in dezelfde periode duidelijk boven het landelijk gemiddelde lag. Bijlage 10 laat zien dat als vanaf 1 januari 2006 sprake zou zijn geweest van volledige ontschotting van het I-deel, de deelnemende gemeenten per saldo slechts een tekort van € 37.000,-- zou hebben gekend, terwijl de jaarlijkse schommelingen van de tekorten en overschotten bij de individuele gemeenten veel beperkter zouden zijn gebleven.
15
•
Gedeeltelijke ontschotting binnen het W-deel van de WWB (omvang in overleg tussen deelnemers en RSD nader te bepalen). Hierdoor wordt de mogelijkheid tot het leggen van lokale accenten geboden en wordt voorkomen dat de deelnemende gemeenten aan elkaars lokale beleid zouden moeten meebetalen. Het ontschotte deel wordt gebruikt voor het basispakket dat de RSD aanbiedt. Dit biedt cliënten de zekerheid op een (in essentie) gelijke behandeling en dus gelijke kansen. Het niet-ontschotte deel kan worden ingezet voor het ‘pluspakket’, of in overleg met de RSD voor andersoortige gemeentelijke WWB-activiteiten met hetzelfde doel.
•
De verantwoording die het Rijk vereist van individuele gemeenten blijft intact en zal door de RSD worden gefaciliteerd.
•
De verantwoordelijkheid voor tekorten en overschotten kan in dit model meer bij de RSD worden gelegd dan nu het geval is. Dit maakt het voor gemeenten mogelijk om de risico’s terug te brengen en meer op afstand te gaan aansturen. De bedrijfsvoering van de RSD zelf wordt er bovendien door vergemakkelijkt.
•
Het vormen van een zeker weerstandsvermogen (met een in nader overleg tussen deelnemers en RSD vast te stellen omvang, gekoppeld aan aanwendingscriteria) is een wenselijke en logische aanvulling op dit model. Schommelingen als gevolg van veranderde marktomstandigheden kunnen zo (tot op zekere hoogte) worden opgevangen, zodat niet langer voor het minste of geringste terug hoeft te worden gegaan naar de individuele gemeenteraden.
•
Innoveren is, net zoals voor elke organisatie, ook voor de RSD een vereiste. Om innovatie te faciliteren, zullen in de toekomst door de RSD op projectbasis innovatievoorstellen bij de participanten kunnen worden ingediend, met een nadere onderbouwing van nut, noodzaak, activiteiten, kosten en opbrengsten.
•
De huidige kostenverdeelsleutel voor de apparaatskosten, die in 2005 met de nodige inspanningen tot stand is gekomen, wordt ongemoeid gelaten. Sommige participanten plaatsen daarbij de kanttekening dat dit in samenhang met de voorgestelde ontschotting van de I- en W-budgetten moet worden gezien. Mocht de ontschotting onverhoopt niet doorgaan, dan behouden zij zich het recht voor de huidige kostenverdeelsleutel voor de apparaatskosten alsnog ter discussie te stellen.
•
De omvang van de formatie en de daaraan gekoppelde apparaatskosten zullen op termijn nader beoordeeld worden, op zowel omvang als samenstelling. Als basis daarvoor zal een benchmarkonderzoek dienen, dat naar verwachting binnenkort onder verantwoordelijkheid van Divosa zal gaan plaatsvinden.
5.5
Aanpassing samenwerkingsmodel (incl. GR)
Bij een integrale heroriëntatie op de toekomst past ook een toets op het samenwerkingsmodel, evenals het gekozen juridische model, te weten de GR RSD in zijn huidige vorm. Daarbij dienen, naast de gesignaleerde knelpunten en verbetermogelijkheden, tevens de ontwikkelingen op nationaal, regionaal en lokaal niveau, zoals beschreven in hoofdstuk 2, in de beschouwing te worden betrokken. Het bestuur stelt op het onderdeel ‘samenwerking’ het volgende voor: •
De behoefte aan integrale uitvoeringsconcepten voor maatschappelijke participatie in brede zin zal de komende jaren alleen maar toenemen. Ontschotting van de huidige wet- en regelgeving faciliteert dergelijke concepten, bijvoorbeeld door de middelen voor integratie, educatie en inburgering aan elkaar te knopen.
16
•
Wat in de regio momenteel ontbreekt, is een platform waar dialoog en beleidsvorming op dit terrein samenhangend gestalte kunnen krijgen en waar (in het verlengde daarvan) concrete plannen en integrale uitvoeringsconcepten kunnen worden ontwikkeld. Daarom zal het bestuur het initiatief nemen tot het oprichten van een regionaal Ketenplatform Economie, Werk & Inkomen, om de huidige versnippering die dit werkveld kenmerkt tegen te gaan en de integraliteit van de verschillende beleidsterreinen (sociale zaken, welzijn, zorg, jeugdbeleid, onderwijs, arbeidsmarkt) te bevorderen.
•
Het taakveld van een dergelijk platform zal breder zijn dan het werkveld van de huidige RSD. Het platform zal primair fungeren als een ambtelijk en bestuurlijk afstemmingsoverleg met een lichte organisatievorm. Het platform moet het mogelijk maken de betrokken uitvoeringsorganisaties samenhangend aan te sturen en is tegen die achtergrond ook een belangrijke voedingsbron voor bestuur en werkapparaat van de RSD. Het is niet aanvullend op de bestaande overleggremia, maar komt er voor in de plaats.
•
Gemeenten beslissen zelf of ze hun gemeentelijke organisatie en de bestuurlijke portefeuilleverdeling langs dezelfde lijnen gaan structureren. Op zich is daar veel voor te zeggen, maar er kunnen in bepaalde gevallen ook praktische bezwaren aan kleven.
•
Ook de betrokkenheid van de beleidsmedewerkers van alle deelnemende gemeenten bij de voorbereiding en uitvoering van beleid wordt versterkt. Er zal in de toekomst sprake zijn van collectieve advisering van de ambtenaren richting het bestuur van de RSD. Het bestuur van de RSD neemt de daarvoor noodzakelijke initiatieven.
•
Het, in het verlengde van het voorgaande, oprichten van één uitvoeringsorganisatie voor de ‘onderkant’ van de arbeidsmarkt ligt weliswaar voor de hand, maar stelt vanwege de complexiteit en breedte van het werkveld hoge eisen aan de aansturing en het toezicht. Daarom wordt hier vooralsnog terughoudend mee omgegaan. Het ‘integraler’ maken van de RSD is wellicht een goede opstap naar een (op termijn) breder ingestoken uitvoeringsmodel.
•
Het samenvoegen van de GR RSD en (het restant van) de GR SWZ is op het eerste gezicht logisch en qua aansturing beslist efficiënter, maar de risico’s die daaraan verbonden zijn moeten wel beheerst kunnen worden. Tekorten bij SWZ mogen bijvoorbeeld niet ten koste gaan van de RSD, en omgekeerd. Het vereist gespecialiseerde juridische deskundigheid om een zodanige constructie te kiezen dat dit gewaarborgd is. De relatie met het Ketenplatform Economie, Werk & Inkomen dient daarbij eveneens aandacht te krijgen. Het bestuur RSD zal het initiatief nemen tot een verkennend onderzoek.
•
Op dit moment is er sprake van een ‘monistisch’ vormgegeven GR, met een bestuur dat bestaat uit wethouders en raadsleden. Als pluspunt van de huidige ‘monistische’ GR kan worden gezien dat de raadsleden in het AB als ‘verbindende schakel’ naar hun gemeenteraden fungeren, waardoor er binnen de raden meer commitment richting de RSD kan ontstaan. Het nadeel is dat het dualisme, dat binnen gemeenten nu al enkele jaren praktijk is, geen voortzetting krijgt binnen deze GR. Het doorvoeren van de principes achter dualisme in de GR RSD komt een heldere toedeling van taken en verantwoordelijkheden, evenals de slagvaardigheid van de RSD, ten goede. Dit impliceert dat de gemeenteraad zuiverder in haar kaderstellende en controlerende rol kan gaan zitten, het bestuur wordt samengesteld uit de betrokken vijf wethouders en er geen onderscheid meer behoeft te worden aangebracht tussen AB en DB. Het bestuur heeft daarom een voorkeur voor een dualistisch ingerichte GR.
17
•
Er zal een toets van de GR RSD aan de principes van ‘good local governance’ gaan plaatsvinden, ook wanneer de huidige GR ongewijzigd in stand blijft. Dit impliceert het beoordelen en waar nodig verbeteren van de wijze waarop sturing, beheersing, toezicht en verantwoording zijn ingericht (zie ook de bijlage 4, laatste sheet). Het bestuur van de RSD neemt hiertoe het initiatief.
•
De samenwerking in RSD-verband zal in de toekomst periodiek worden geëvalueerd. (eens in de vier jaar, met een tussenstand na 2 jaar )
•
Omdat de condities voor uittreding uit de regeling tevoren helder moeten zijn, zal hiervoor een set van spelregels worden opgesteld. Het bestuur van de RSD neemt hiertoe het initiatief.
18
6.
Tot slot
In hoofdstuk 5 is een uitgebreide en samenhangende ‘verbeteragenda’ geschetst, die in de ogen van het bestuur RSD tegemoet komt aan de ervaren knelpunten en wensen van de participanten in de RSD. De wijzigingsvoorstellen zijn tot stand gekomen op basis van uitvoerige analyses en intensieve discussies met vele belanghebbenden op meerdere niveaus. Het is nu aan de Colleges en raden van de individuele deelnemende gemeenten om over dit pakket te beslissen. Daarna zal het bestuur RSD een ‘draaiboek’ opstellen om de te ondernemen acties gericht en gepland te gaan realiseren. Wij menen dat hiermee een impuls zal worden gegeven aan de doorontwikkeling van de RSD en aan een betrokken en samenhangende regionale samenwerking in RSD-verband. Een impuls die de cliënten tot voordeel zal strekken, de RSD professioneler en slagvaardiger zal maken, de dialoog tussen RSD en gemeenten zal versterken en de GR als vorm van het ‘verlengd lokaal bestuur’ beter zal doen functioneren.
19
Bijlage 1: Gebruikte afkortingen GR
:
Gemeenschappelijke Regeling
RSD
:
Regionale Sociale Dienst Kromme-Rijn Heuvelrug
SLA
:
Service Level Agreement
SMART
:
Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden
SMP
:
Strategisch Management Platform
SWZ
:
Sociale Werkvoorziening Zeist
WEB
:
Wet Educatie en Beroepsonderwijs
Wi
:
Wet Inburgering
WIJ
:
Wet Investering Jongeren
Wmo
:
Wet Maatschappelijke Ontwikkeling
Wsw
:
Wet Sociale Werkvoorziening
WWB
:
Wet Werk en Bijstand
20
BIJLAGE 2: Verslag gezamenlijk raadsconferentie d.d. 7 oktober
Raadsconferentie Strategische discussie RSD Verslag op hoofdlijnen van de raadsconferentie d.d. 7 oktober 2009 Opzet verslag: Dit verslag vormt een weergave op hoofdlijnen van de “Worldcafé”-discussie die tijdens de raadsconferentie van woensdag 7 oktober 2009 is gevoerd in hotel-conferentiecentrum Oud Londen te Zeist. Aanwezig: Raadsleden • De heer M. van der Mast • De heer H. Mutsaers • De heer R. Kersten • Mevrouw E.J. Bruinse-Cox • Mevrouw A. van Heertum • Mevrouw A.M. Mineur • De heer P.W. Duquesnoy • De heer G. Rijerse • De heer K. Schurink • De heer G. Wildeman • Mevrouw A. van Gelder • De heer R. Luca • Mevrouw R. Tessels • De heer G. Dirkse • Mevrouw L. Hoogstraten • De heer G. van Brenk • De heer A. Schiedon • De heer M. Jacobs • De heer J. van Geytenbeek • De heer H. Nijhof • De heer W. Stegeman • De heer D.A. van Wijnen • Mevrouw G. van der Hulst • De heer G.J. van den Brink • De heer J.W. Eggink • Mevrouw N. Amerongen-Huizenga • De heer G. Taute • De heer H. Balvers • De heer P. Lakerveld • De heer J. Dekker • De heer G. van der Velde • De heer H.J. Weerdink Veldboom
GroenLinks/PvdA De Bilt Groenlinks/PvdA De Bilt D66 De Bilt VVD De Bilt D66 De Bilt SP De Bilt SP Zeist griffie Zeist PvdA Zeist PvdA Zeist PvdA Zeist Seyst Nu Zeist Leefbaar Zeist Groen Links Zeist Groen Links Zeist SGP Zeist SP Utrechtse Heuvelrug (alleen ronde 1) SP Utrechtse Heuvelrug (alleen ronde 1) SP Utrechtse Heuvelrug (alleen ronde 1) PvdA Utrechtse Heuvelrug ChristenUnie Utrechtse Heuvelrug VVD Utrechtse Heuvelrug Pvda/GroenLinks Utrechtse Heuvelrug SGP Utrechtse Heuvelrug D66 Utrechtse Heuvelrug CDA Utrechtse Heuvelrug PCG Wijk bij Duurstede GroenLinks Wijk bij Duurstede CDA Bunnik P21 (PvdA/Groen Links) Bunnik VVD Bunnik P21 (Pvda/Groen Links) Bunnik
21
Algemeen Bestuur RSD • Jan Burger •
Sonja Rinsma
•
Elisabeth van Oostrum
• •
Joke Leenders Herman Mittendorff
• • •
Lysbeth van Valkenburg-Lely Marcel Fluitman Jolanda van Hulst-Mazirel
Strategische Management Platform RSD • Froukje Palstra • Ieke Roelofs • Gertjan van Dijkhuizen • Cor Grasmeijer • Ina van den Berge • Kees Mosselman • Remco Bontenbal • Bert van der Weij • Wilbert van Seggelen • Joanne Wolters
Wethouder SP gemeente Wijk bij Duurstede (voorzitter DB) Wethouder P21 (PvdA/GroenLinks) gemeente Bunnik Wethouder D66 gemeente Utrechtse Heuvelrug Wethouder GroenLinks gemeente Zeist Wethouder PvdA/GroenLinks gemeente De Bilt VVD gemeente Utrechtse Heuvelrug (AB) CDA gemeente Zeist (AB) VVD Gemeente De Bilt (AB)
Gemeente Utrechtse Heuvelrug Gemeente Zeist Gemeente Wijk bij Duurstede Gemeente Bunnik Gemeente De Bilt RSD RSD RSD Lysias Advies Lysias Advies (verslaglegging)
1. Inleidende presentatie Jan Burger, voorzitter van het DB RSD, heet de aanwezigen welkom en licht de achtergrond van deze strategische discussie toe, aan de hand van een korte inleidende presentatie getiteld “Een nieuwe jas voor de RSD”. Met de vele ontwikkelingen rond invoering van de WMO, WSW, participatiefonds etc., het onderzoek van de rekenkamercommissies en het onderzoek van de gemeente Utrechtse Heuvelrug naar een lokaal alternatief voor de RSD, is er alle reden voor een kritische blik op het huidige functioneren. Tegelijkertijd is er reden de meerwaarde van een regionaal georganiseerde sociale dienst niet uit het oog te verliezen. Doel van deze strategische discussie is het opmaken van een tussentijdse balans en te bepalen waar de RSD, sinds de start 3 jaar geleden, nu staat. De centrale vraag is: Wat is de meerwaarde van de RSD en wat zou die moeten zijn? De strategische heroriëntatie omvat een evaluatie van wat de afgelopen jaren is bereikt en biedt tevens een perspectief voor de toekomst, resulterend in een verbeteragenda waar de RSD en de deelnemende gemeenten de komende jaren aan moeten gaan werken. De analyses en voorstellen van het bestuur RSD zijn verwoord in een aan iedere deelnemer toegezonden conceptrapportage.
22
2. Uitkomsten discussierondes In vier gespreksronden zijn vervolgens de volgende onderwerpen bediscussieerd: • • • •
Ronde 1: De toekomstige rolverdeling tussen RSD en gemeenten Ronde 2: De verhouding tussen de regionale en lokale uitvoering van taken Ronde 3: Het toekomstige bekostigings- en financieringsmodel Ronde 4: Aanpassingen in het samenwerkingsmodel
Ronde 1: Kunt u zich vinden in de toekomstige rolverdeling gemeenten - RSD, zoals beschreven in paragraaf 5.1. van de rapportage? De essentie van de voorstellen is: • Verlengd lokaal bestuur als uitgangspunt voor de aansturing van de RSD • Helder opdrachtgever - opdrachtnemermodel, met aansturing van de RSD door de gemeenteraden op basis van beleidskaders, doelstellingen, prestatieafspraken en financiële kaders • De RSD is binnen de afgesproken kaders zelf verantwoordelijk voor de eigen bedrijfsvoering
Hieronder zijn de resultaten uit de eerste discussieronde samengevat weergegeven. Verlengd lokaal bestuur Een grote meerderheid van de deelnemers spreekt zich uit voor verlengd lokaal bestuur als uitgangspunt voor de aansturing van de RSD. Verlengd lokaal bestuur biedt volgens de deelnemers meerwaarde doordat dit gemeenten en RSD een helder kader en meer ruimte voor lokale accenten biedt. Invoering van verlengd lokaal bestuur wordt door velen nog wel als een hele opgave beschouwd, die vraagt om nadere uitwerking van het nu voorliggende voorstel. Voorwaarden voor invoering van deze werkwijze zijn de formulering van heldere en afrekenbare doelstellingen en kaders (SMART) en een vooraf bepaalde verantwoordingsplicht van de RSD. Een kleine groep deelnemers van de SP uit de gemeente Utrechtse Heuvelrug geeft aan een voorkeur te hebben voor een gemeentelijk georganiseerde sociale dienst. Opdrachtgever - opdrachtnemerschap Uitwerking van het principe van verlengd lokaal bestuur vraagt niet alleen om heldere prestatieafspraken en een vooraf bepaalde verantwoordingsplicht, maar wellicht ook om een zekere herschikking van de beleidscapaciteit van de RSD, zodat gemeenten de noodzakelijke deskundigheid daarvoor in huis hebben. Vooral het opstellen van heldere prestatiekaders wordt van belang geacht. De gemeenten moeten in de prestatieafspraken tot uiting laten komen dat zij de cliënt centraal stellen. Dat vraagt o.a. om nadere uitwerking van de participatieladder (doorstroming tussen verschillende categorieën) binnen het w-deel. Een goed functionerende relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer betekent bovendien dat bijstelling van de meerjarenkaders op regelmatige basis dient plaats te vinden, gezien de vele veranderingen in het onderliggende beleid. De deelnemers stellen voor halverwege elke raadstermijn en bij ingrijpende landelijke ontwikkelingen de kaders te herijken. Een helder opdrachtgever - opdrachtnemerschap vraagt niet alleen om duidelijke kaders vanuit de gemeenten, maar ook om een interne cultuuromslag bij de RSD, die meer proactief informatie dient te verstrekken aan de gemeenten.
23
Bedrijfsvoering Het voorstel om de RSD binnen de nog af te spreken prestatieafspraken zelf verantwoordelijk te maken voor de eigen bedrijfsvoering, ondervindt brede steun van de deelnemers. Slechts enkele deelnemers denken hier anders over. Het bepalen van het “wat” waarover de RSD gaat is aan de gemeenten; het “hoe” aan de RSD. Bepaalde zaken vragen daarbij volgens de deelnemers wel om extra aandacht. Dit betreft onder andere de organisatie van de periodieke informatievoorziening, klachtenbehandeling, klantbejegening (opname van prestatie-indicatoren voor dit onderdeel) en in- en uitstroomcijfers. Uitgangspunt moet zijn een uniforme behandeling van de klanten, onafhankelijk van de gemeente waaruit klanten afkomstig zijn. Ronde 2: Wat is uw reactie op paragraaf 5.2 van de rapportage, waarin een voorstel wordt gedaan over wat regionaal en lokaal moet worden georganiseerd? De essentie van de voorstellen is: • Aanhalen van de banden tussen gemeenten en RSD • Meer gebruik maken van lokale netwerken, wijkgericht werken en huisbezoeken voor categorie 3 en 4 klanten • Onderscheid gaan maken tussen een gezamenlijk te financieren ‘basispakket’ en een lokaal te financieren ‘pluspakket’
Hieronder zijn de resultaten uit de tweede discussieronde samengevat weergegeven. Band tussen RSD en gemeenten Het voorstel om de banden tussen gemeenten en RSD aan te halen krijgt algemene steun. Een nauwere band moet voorkomen dat het gevoel ontstaat dat de RSD de gemeenten uit de handen glipt. Voor een adequate sturing door de gemeenteraden is het aanhalen van de band bovendien noodzakelijk. Een goed functionerende regionale sociale dienst kan niet zonder lokale tentakels, zo is de constatering. Een regionale uitvoering en lokale inbreng daarbij dienen elkaar te versterken. Daarvoor is het noodzakelijk de verbinding tussen beiden te leggen, en de band tussen RSD en gemeenten aan te halen door de wederzijdse verwachtingen uit te spreken. Lokale werkwijze Het in de werkwijze van de RSD aansluiten bij lokale netwerken biedt volgens de deelnemers meerwaarde en zorgt voor herkenbaarheid van de dienst. Bij de deelnemers bestaat wel verschil van inzicht over de gewenste mate van lokaal werken. Per thema dient bekeken te worden of dit regionaal of lokaal georganiseerd dient te worden. De schaal moet passen bij de taak. Bepalend voor de vraag of zaken lokaal dan wel regionaal georganiseerd moeten worden is het perspectief van de klant. Doelgroepen die op de persoon toegesneden maatwerk vragen, zoals spoor 3 en 4, kunnen lokaal worden benaderd. Bij de lokale uitvoering van taken dient ervoor te worden gewaakt dat de regionale verbinding niet uit het oog wordt verloren. Indien sprake is van schaalvoordelen, dienen taken te worden opgeschaald. Regionaal werken heeft ook meerwaarde wanneer gemeenten gezamenlijk kaders formuleren rond zaken als klantbejegening. Samenwerking op regionaal niveau biedt gemeenten bovendien het voordeel dat zij kunnen leren van elkaars ervaringen en van aanpakken die op lokaal niveau zijn bedacht.
24
Lokale benadering spoor 3 en 4 klanten De deelnemers stellen een doelgroepenbenadering centraal. Voor spoor 3 en 4 cliënten in het bijzonder geldt dat de problematiek van deze doelgroepen leidend zou moeten zijn bij het bepalen van het traject, en niet de aanwezige financieringsstromen. Ook in de nog op te stellen kaders en prestatieafspraken dient het besef van de problematiek van de cliënt centraal te staan. De deelnemers vragen om een nadere uitwerking (in een later stadium) van de ambities van de RSD op dit punt, waarbij een koppeling zou moeten worden aangebracht tussen diverse wetten en financieringsbronnen zoals de WWB, WMO, WSW, WIA en OB/AB. Basis- en pluspakket Het idee voor basis- en pluspakket krijgt brede steun van de deelnemers. Bij alle gemeenten bestaat in meer of mindere mate een bepaalde behoefte aan keuzemogelijkheden op lokaal niveau. Argument is dat specifieke groepen en lokale situaties een toegesneden aanpak kunnen vragen. Een pluspakket biedt gemeenten de optie om eigen accenten in de dienstverlening te leggen. Voorwaarde is wel dat de lokale activiteiten die binnen het pluspakket worden uitgevoerd een relatie houden met de regionale activiteiten binnen het basispakket. Voor de uitwerking van de taken voor het basis- en pluspakket biedt het schema uit de rapportage een goede eerste aanzet. Een discussiepunt betreft de (lokale) financiering van het pluspakket. Daarvoor zien de deelnemers twee opties: 1. Financiering vanuit het niet-ontschotte deel van de W-budget binnen de WWB 2. Het inzetten van extra lokale middelen, bijvoorbeeld vanuit de Wmo. . Ronde 3: In paragraaf 5.4 van de rapportage komen bekostiging en financiering van de RSD aan de orde. Hoe kijkt u aan tegen de voorstellen? De essentie van de voorstellen is: • Volledige ontschotting van het I-deel van de WWB • Gedeeltelijke ontschotting van het w-deel van de WWB • Vormen van een weerstandsvermogen • Handhaven van de huidige kostenverdeelsleutel voor de apparaatskosten • Uitvoeren van een vergelijkend onderzoek naar de apparaatskosten (in Divosa-verband)
Hieronder zijn de resultaten uit de derde discussieronde samengevat weergegeven. Ontschotting Volledige ontschotting van het I-deel en gedeeltelijke ontschotting van het W-deel krijgt brede steun van de deelnemers. Het wordt ervaren als een uiting van echt regionaal en gezamenlijk optrekken. Belangrijkste voordelen van ontschotting zijn de beperking en spreiding van de financiële risico’s van gemeenten en een meer voorspelbare eindafrekening voor elke gemeente. De onderlinge solidariteit die ontschotting vraagt, is bovendien in het belang van de cliënt, doordat de inrichting van hun traject niet meer afhankelijk is van de beschikbare financiële middelen vanuit de gemeente waar de cliënt woonachtig is. De term “ontschotting” klinkt diverse aanwezigen nog wel wat vaag in de oren. Het voorstel voor ontschotting van het I- en W-deel vraagt nog nadere uitwerking en toelichting. De deelnemers verwachten van de RSD specifieke en periodieke informatie over de onderlinge herverdelingseffecten van ontschotting, en periodieke evaluatie van de effecten van deze systematiek.
25
Weerstandsvermogen De meeste deelnemers zijn voorstander van een beperkt weerstandsvermogen bij de RSD, bedoeld om kleine financiële afwijkingen zelfstandig op te kunnen vangen. Voor grotere afwijkingen dient de post ‘onvoorzien’ in de RSD-begroting of de risicoparagraaf van gemeenten te worden benut. Het weerstandsvermogen dient te zijn gekoppeld aan heldere afspraken over de omvang en doelstelling. Bovendien dient ervoor te worden gewaakt dat een (te omvangrijke) reserve de echte bedrijfseconomische situatie van de dienst verhult, zoals bij de SWZ in het verleden het geval was. Enkele deelnemers hebben op dit punt een afwijkende mening: het geld dat de gemeenten in de RSD moet “rollen”; en niet opgepot worden. Apparaatskosten De deelnemers zijn voorstander van handhaving van de huidige kostenverdeelsleutel van de apparaatskosten. Ook het voorstel voor uitvoering van een vergelijkend onderzoek naar de apparaatskosten wordt onderschreven.
Ronde 4: Acht u de voorstellen uit paragraaf 5.5. van de rapportage zinvol, handelend over mogelijke aanpassingen in het samenwerkingsmodel (incl. de GR zelf)? De essentie van de voorstellen is: • Oprichten van een regionaal ketenplatform Economie, Werk & Inkomen • Collectieve advisering van de ambtenaren aan het bestuur van de RSD • Dualisme doorvoeren in de GR RSD • Toets van de GR RSD aan de principes van ‘good local governance’ • Uittredingsregels opstellen
Hieronder zijn de resultaten uit de vierde discussieronde samengevat weergegeven. Regionaal ketenplatform Het voorstel voor oprichting van een regionaal ketenplatform Economie, Werk & Inkomen wordt enthousiast begroet. Enkele deelnemers vragen zich zelfs af waarom dit op ambtelijk niveau nog niet tot stand is gekomen. Bij sommige deelnemers bestond aanvankelijk enige verwarring over het doel van het ketenplatform. Het ketenplatform is een bestuurlijk gremium, wordt gevormd door de vijf in de RSD deelnemende gemeenten en kent een ambtelijke voorbereidingsgroep. De integrale beleidsvorming die hier gaat plaatsvinden, kan enkele bestaande ‘smallere’ afstemmingsgremia in de regio waarschijnlijk vervangen. Volgens de deelnemers moet ervoor worden gewaakt dat dit ketenplatform niet verzandt in een “vrijblijvende babbelbox”. Ook mag er geen extra besluitvormende laag ontstaan die leidt tot een toename van de bestuurlijke drukte. Door uit te gaan van een groeimodel van samenwerking, een duidelijk besef van nut en noodzaak, heldere afspraken bij de start en tijdige evaluatie van effecten kan dit worden ondervangen. Collectieve advisering De meningen over het belang van collectieve advisering door ambtenaren aan het bestuur van de RSD lopen uiteen. Sommige deelnemers zien meerwaarde in dit voorstel, mits er goed wordt nagedacht over de praktische uitvoerbaarheid. Andere deelnemers menen dat ambtenaren in de eerste plaats hun eigen gemeenten dienen te vertegenwoordigen.
26
Dualisme Bij de deelnemers gaan voorzichtig stemmen op voor de invoering van dualisme in de GR RSD, waarbij de raadsleden uit het AB treden ofwel het AB wordt afgeschaft. De wethouders van alle deelnemende gemeenten dienen deel te nemen in het DB. Meerwaarde van dualisering is dat de raden een meer kaderstellende en controlerende functie kunnen vervullen en wethouders achteraf verantwoording afleggen. Wel bestaat er de zorg dat dualisering leidt tot een (verder) verlies aan betrokkenheid van de raden bij de RSD. Dualisering vraagt volgens de deelnemers om een naar buiten gerichte houding van de RSD. Het verstrekken van voldoende en tijdige informatie, en de aanwezigheid van duidelijke en afrekenbare kaders is essentieel om dualisme door te kunnen voeren. Een aantal deelnemers heeft een andere opvatting en hecht aan een blijvende vertegenwoordiging van gemeenteraadsleden in het bestuur van de RSD. Een alternatief organisatiemodel dat sommigen van hen voorstellen is instelling van een RvT/RvC RSD, bestaande uit zowel wethouders, raadsleden als externe deskundigen. Uittredingsregels De deelnemers onderschrijven het belang van het (vooraf) opstellen van uittredingsregels.
3.Terugkoppeling tafelvoorzitters De tafelvoorzitters blikken terug op de discussie en benoemen als punten die hen het meest zijn opgevallen: • De grote mate van betrokkenheid met het onderwerp onder de deelnemers. • De grote mate van instemming met het voorliggende voorstel van het bestuur van de RSD. • De roep om het perspectief van de cliënt centraal te stellen bij het vaststellen van de kaders en het kiezen van de juiste aanpakken. • Doelgroepen en aanpakken met elkaar verbinden vereist nog dieper doordenken. Een nadere uitwerking hiervan in het vervolgtraject is aan de orde: o.a. hoe ziet sociale activering binnen de participatieladder er uit? • Het idee van een basis- en pluspakket wordt breed omarmd en heeft echt meerwaarde. • Ontschotting WWB-middelen: “liever vandaag dan morgen”. • De oproep aan de RSD om meer naar buiten te treden. • De oproep aan bestuur en raden om een helikopterview te behouden, en los te durven laten.
4. Afronding Jan Burger rondt de bijeenkomst af en blikt terug op een geanimeerde discussie en een in goede sfeer verlopen bijeenkomst. Hij dankt de deelnemers voor hun bijdragen en Lysias voor de voorbereiding en begeleiding van deze avond. Jan Burger geeft aan blij verrast te zijn met het “wij-gevoel” dat tijdens deze bijeenkomst was te merken. Opvallend vond hij ook dat zo sterk werd gedacht vanuit het perspectief van de klant. Bij de deelnemers bestaat veel draagvlak voor de voorstellen vanuit het bestuur, die op onderdelen in het verdere verloop nog om een nadere uitwerking vragen. De discussie heeft daarvoor waardevolle ideeën opgeleverd. Er moet de komende jaren nog veel werk worden verzet, maar Jan Burger ziet de toekomst van de RSD zonnig tegemoet, nu zich een stevig kader voor de toekomst aftekent.
27
