Strategische doelstelling 2 : de juiste mens op de juiste plaats

Strategische doelstelling 2 : de juiste mens op de juiste plaats Vanuit een geïntegreerd personeelsbeleid er steeds voor zorgen dat tijdig het noodzakelijk aantal mensen met de juiste competenties op de juiste plaats ingezet zijn

34

■

PROCES- EN PERSONEELSPLANNING

KENGETALLEN Tevredenheid van de lijn Kengetal

Omschrijving

2000

Effectiviteit personeelsplanning

De mate waarin de huidige aanpak van de personeelsplanning helpt om de primaire opdracht te realiseren

Prioriteit 1 voor verbetering

Snellere uitvoering

61 %


Minder administratie / bureaucratie

57 %


Meer maatwerk / differentiatie

52 %

1999

2,94 op 5

Tevredenheid van het personeel Kengetal

Omschrijving

2000

Perceptie fit mens-functie

% personeel dat enigszins tot zeer tevreden is over de aansluiting van de functie bij de capaciteiten

65,9 %

Perceptie werkdruk

% personeel dat enigszins tot zeer tevreden is met de werkdruk

49,6 %

1999

Prestatie-indicatoren Kengetal

Omschrijving

Kwantitatieve personeelsinzet

Verhouding tussen het totaal aantal personeelsleden in de toekomstige situatie t.o.v. de bestaande situatie van een totaal van 601 naar een totaal van 660 voltijdse eenheden, wat een ratio geeft van

109,8 %

Per niveau de verhouding tussen het aantal personeelsleden in de toekomstige situatie t.o.v. de bestaande situatie (D en E worden samengeteld om geen vertekend beeld te krijgen) niveau A (van 30 naar 41 voltijdse eenheden) niveau B (van 131 naar 211 voltijdse eenheden) niveau C (van 80 naar 34 voltijdse eenheden) niveau D en E (van 361 naar 375 voltijdse eenheden)

137,0%; 161,1%; 42,2%; 103,9%

Kwalitatieve personeelsinzet

Dekkingsgraad gevalideerde personeelsplannen

2000

Verhouding tussen de in de personeelsplanning opgenomen personeelssterkte (VTE) volgens de situatie t.o.v. de totale personeelssterkte (VTE) op 31/12/2000

Reductie tot kerntaken Doorlooptijd

1999

5,7 % (601/10.559)

nog niet berekend Totaal tijdsverloop tussen de start van een procesen personeelsplan en de definitieve goedkeuring

ANALYSE EN INTERPRETATIE Het is voor de eerste maal dat concrete kengetallen inzake de personeelsplannen worden opgenomen in het personeelsrapport. Het betreft hier voltijdse eenheden. Zoals weergegeven in andere tabellen van dit personeelsrapport is het absolute aantal personeelsleden hoger. De gegevens m.b.t. niveau D en E (waar bij werving in beginsel geen bijzondere diplomavoorwaarden gelden) worden samengeteld, gelet op de beslissingen om de titularissen van niveau E op korte termijn en los van de opmaak van de personeelsplannen naar niveau D te brengen.

nog niet berekend

Deze kengetallen zijn gebaseerd op de per 31 december 2000 formeel goedgekeurde personeelsplannen. Concreet gaat het hier over drie personeelsplannen, namelijk: a de bedienaars van de kunstwerken, thans binnenvaartbegeleiders genoemd, waarbij dient opgemerkt dat hierbij alleen functies van niveau D/E betrokken zijn (in de startsituatie betrof het 281 personeelsleden); a de Administratie Wetenschap en Innovatie;

de juiste mens op de juiste plaats

35

a fase 1 van de afdeling Gemeenschapsinstellingen voor Bijzondere Jeugdbijstand. Daarbij zijn vooral personeelsleden van niveau B en C betrokken en, omwille van de keuze om enkel nog opvoeders te werven in niveau B, gebeurde een sterke verschuiving vanuit niveau C naar niveau B. Zoals uit de dekkingsgraad blijkt zijn hierbij ook nog maar een beperkt aantal van de huidige personeelsleden van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap betrokken. De vraag naar de representativiteit van deze cijfers is daarom duidelijk aan de orde. Bij de interpretatie van de cijfers en het trekken van conclusies op basis van deze kengetallen moet dan ook de nodige voorzichtigheid aan de dag gelegd worden. Uit deze eerste kengetallen komen een tweetal trends naar voor: een stijging van het personeelsbestand en een tendens tot opwaardering naar hoger geschoold personeel (hierbij mogen de cijfers voor niveau D niet in rekening gebracht worden omwille van de impact van het personeelsplan voor de bedienaars van de kunstwerken): a De tendens tot opwaardering sluit aan bij de evolutie van het scholingsniveau binnen de maatschappij, bij de evolutie van de werkinhoud naar meer inhoudelijk werk (onder meer door een intensiever gebruik van Informatie- en Communicatie Technologieën) en de noodzaak om het personeel flexibeler te kunnen inzetten in een omgeving met veranderende taken en opdrachten. De opwaardering naar niveau B (waar bij werving een diploma vereist is van het hoger onderwijs van één cyclus, nog steeds beter bekend als het HOKT, het hoger onderwijs van het korte type) die ook in de nog niet gevalideerde personeelsplannen terugkomt, heeft nog een bijkomende historische oorzaak. In de vroegere personeelsformatie waren, rekening houdend met de toenmalige statutaire bepalingen, onvoldoende betrekkingen voor deze gespecialiseerde personeelsleden voorzien. Hoewel deze tendens op het eerste zicht volledig normaal en logisch lijkt, moet voortdurend de gegrondheid van de voorstellen tot opwaardering bewaakt worden. Het risico is immers reëel dat er onvoldoende aan functiedeling gedaan wordt. Men moet zich met andere woorden steeds weer de vraag stellen of er geen taken worden toebedeeld aan hoger geschoolde personeelsleden die even goed, zoniet beter, kunnen gebeuren door personeelsleden met een lager opleidingsniveau. Deze vraag is ook van belang voor de beheersbaarheid van de personeelskost. Daarnaast kan een te vergaande opwaardering

36

naast een motivatieprobleem ook aanleiding geven tot het vergroten van de wervingsproblemen. Tenslotte wordt daardoor tevens de uitdaging groter inzake de bijscholing en omscholing van de huidige personeelsleden van niveau C (waar bij werving een diploma van hoger secundair onderwijs gevraagd wordt) en niveau D/E (waar bij werving in de regel geen bijzondere diplomavoorwaarden gesteld worden). a De tendens tot uitbreiding van het personeelsbestand houdt ongetwijfeld verband met de uitbreiding van taken en opdrachten en de verhoogde werkdruk (wat volgens de cijfers van het personeelstevredenheidsonderzoek door iets meer dan de helft van de respondenten als een probleem wordt ervaren). Tegelijkertijd stelt het de vraag naar de beheersbaarheid van de personeelskost, zeker als men daarbij ook rekening houdt met de tendens tot opwaardering van het personeelsbestand. De kerntakendiscussie vervat in het project reorganisatie van het Vlaamse overheidsapparaat en een doorgedreven procesanalyse zullen ongetwijfeld belangrijke bouwstenen zijn om enerzijds de personeelskost te beheersen en anderzijds tot een aanvaardbare werkdruk en inhoudelijke personeelstevredenheid te komen. Met het oog op een betere duiding van de kengetallen per 31 december 2000, wordt hieronder een geactualiseerd beeld gegeven. Vooreerst op basis van de 19 ontwerpen van personeelsplan die per 25 mei 2001 methodologisch geadviseerd waren (d.w.z. ontwerp- personeelsplannen die door de functioneel bevoegde minister aan de Vlaamse minister bevoegd voor ambtenarenzaken werden voorgelegd voor principiële goedkeuring met het oog op het formeel overleg met de representatieve vakbonden):

TABEL 6. - OVERZICHT VAN DE PER 25/5/01 GEADVISEERDE ONTWERP-PERSONEELSPLANNEN Niveau

Aantal voltijdse eenheden

Ratio

nu

toekomst

verschil

A

545

717

172

131,6 %

B

428

876

448

204,8 %

C

617

291

-326

47,2 %

D/E

242

163

-79

67,5 %

1.832

2.047

215

111,8 %

Totaal

In deze cijfers gaat het om een dekkingsgraad van 17,3 % (1.832/10.559 voltijdse eenheden)

Wanneer we deze gegevens totaliseren met deze van de 3 personeelsplannen die op 31/12/2000 reeds definitief goedgekeurd waren, geeft dit volgend resultaat: TABEL 7. - GLOBALISATIE GOEDGEKEURDE EN PER 25/5/01 GEADVISEERDE PERSONEELSPLANNEN Niveau

Aantal voltijdse eenheden (1)

Ratio

nu

toekomst

verschil

A

574

757

183

131,8 %

B

558

1086

528

194,5 %

C

697

325

-372

46,6 %

D/E

603

539

-65

89,3 %

2.433

2.707

274

111,3 %

Totaal

(1) bij de samentelling komt door de afronding soms één eenheid verschil voor In deze cijfers gaat het om een dekkingsgraad van 23 % (2.433/10.559 voltijdse eenheden)

Uit deze tabellen blijkt dat enerzijds de twee grote trends bevestigd worden en zich anderzijds een derde trend aandient, met name de vermindering van de personeelsbehoeften in niveau C en D/E. Indien deze laatste tendens zich voortzet, zullen inzonderheid de achterliggende oorzaken m.b.t. de sterke vermindering van de personeelsbehoefte in niveau C verder moeten worden onderzocht. Tegelijkertijd blijkt uit deze cijfers dat er reeds op heel wat plaatsen binnen het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap werk gemaakt werd van de opmaak van procesen personeelsplannen. Anderzijds wordt in een aantal gevallen de opstart of de voortgang van procesen personeelsplannen beïnvloed door de lopende reorganisatie van het Vlaamse overheidsapparaat. Voor zover ondertussen niet verder gewerkt werd aan de inventarisatie van de huidige situatie (waarbij ook voor de besprekingen in het kader van de reorganisatie nuttige gegevens beschikbaar komen), kan op basis van de voorstellen tot sectorale invulling van de verschillende beleidsdomeinen terug voortgang gemaakt worden.

De indicator m.b.t. de reductie tot kerntaken werd nog niet berekend omdat dit een essentieel onderdeel is van het project beter bestuurlijk beleid – reorganisatie van het Vlaamse overheidsapparaat. De indicator m.b.t. de doorlooptijd van de procesen personeelsplannen (d.w.z. het totale tijdsverloop tussen de start van een procesen personeelsplan binnen een bepaalde entiteit of voor bepaalde processen - die binnen meerdere entiteiten aan bod komen) en de definitieve goedkeuring ervan kon nog niet met voldoende relevantie berekend worden. Dit heeft in hoofdzaak te maken met het te beperkt aantal goedgekeurde personeelsplannen (3) en, in bijkomende orde het nog niet gesystematiseerd beschikbaar zijn van deze gegevens. Met betrekking tot de te verwachten doorlooptijd van een project van procesen personeelsplanning dient te worden gesteld dat deze totnogtoe moeilijk in te schatten blijkt. De reële doorlooptijd staat immers in functie van de uitgangssituatie (hoeveel informatie m.b.t. de betrokken processen en de thans ingezette middelen is reeds


37

beschikbaar), het aantal en de diepgang van de te hertekenen processen, de duidelijkheid m.b.t. de visie inzake de te hertekenen processen, de beschikbare menskracht, de voor het nemen van tussenbeslissingen benodigde tijd, de beschikbaarheid van de nodige budgettaire middelen in geval van een meerkost, en uiteindelijk de snelheid van het goedkeuringsproces eenmaal het ontwerp (procesen -) personeelsplan klaar is. Vanuit een theoretische benadering moet rekening gehouden worden met een gemiddelde benodigde tijd voor de diagnosefase, de hertekeningsfase en de implementatiefase van respectievelijk 4 tot 8 weken, 2 tot 4 maanden, en enkele maanden tot twee jaar. De perceptie leeft zowel bij beleidsverantwoordelijken als lijnmanagers dat deze doorlooptijden te lang zijn. Hoewel men bij de beoordeling ervan moet rekening houden met de hierboven vermelde bepalende factoren én met het feit dat het de eerste maal is dat procesen personeelsplanning op een gesystematiseerde wijze in alle entiteiten moet toegepast worden, is het duidelijk dat de globale doorlooptijd voor verschillende procesen personeelsplannen inderdaad te lang is. Het lijnmanagement ervaart immers duidelijk de druk om sneller het personeelsbestand te kunnen aanpassen aan nieuwe behoeften en uitdagingen. Ook al wordt de principiële meerwaarde op zich erkend, toch wordt de globale aanpak voor personeelsplanning door het lijnmanagement globaal dan ook slechts met een erg matig enthousiasme begroet. Snellere doorlooptijden, minder administratie en meer maatwerk worden wenselijk geacht. Om aan deze bekommernis tegemoet te komen zonder de essentie verloren te laten gaan (“het kind niet met het badwater weggooien”), zijn op meerdere domeinen gelijktijdige acties nodig. Meerdere daarvan zijn ook reeds in uitvoering of in voorbereiding (zoals een vereenvoudiging en gebruiksvriendelijker methodologie, ter beschikking stellen van sjablonen, invoeren van een gestructureerde managementsamenvatting teneinde de goedkeuringsprocedure te versnellen, project benchmark ondersteunende functies). Een personeelsplan, opgemaakt in het verlengde van een procesplan, reikt immers een objectieve basis aan voor het valideren van kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbehoeften. De noodzaak om de activiteiten m.b.t. de procesen personeelsplanning verder te zetten – waar nodig inzake timing rekening houdend met het uitwerken van de voorstellen tot sectorale invulling van de verschillende beleidsdomeinen – werd trouwens door de Vlaamse regering bevestigd op respectievelijk 12 januari 2001 (naar aanleiding van de goedkeuring van de noodzaak voor elke leidend ambtenaar om een generieke doelstelling ter zake in zijn planning op te nemen) en op 16 februari 2001 n.a.v. de goedkeuring van de derde golf

38

van projecten met externe ondersteuning. Aangezien de uitvoering van deze generieke doelstelling er moet voor zorgen dat alle entiteiten vóór einde 2002 beschikken over een goedgekeurd procesen personeelsplan, zal men op dat moment beschikken over een solide basis voor een aan de taken van de betrokken entiteit aangepast kwalitatief en kwantitatief personeelsbestand. Tegelijkertijd zullen voldoende basisgegevens beschikbaar zijn om in het kader van de operationalisering van de nieuwe structuur van de Vlaamse overheid (voorzien voor 1 januari 2003) de beheersovereenkomsten tussen de functioneel bevoegde minister en de aan te stellen Hoofden van de entiteiten te onderhandelen. Tenslotte laat het toe om de eenmalige uitstapregeling op een volledig functioneel verantwoorde manier in te vullen. Dit impliceert dat de bepaling dat voor die entiteiten waar geen goedgekeurd personeelsplan bestaat op 31 december 2002 de eenmalige uitstap met ingang van 1 januari 2003 een recht wordt voor ambtenaren van rang A1 en lager, niet dient toegepast te worden. Reeds begin 2000 werd door de Vlaamse regering beslist om in het Vlaams Personeelsstatuut een bepaling op te nemen waardoor goedgekeurde personeelsplannen voorrang hebben op de bestaande personeelsformatie. De personeelsformaties bleken immers een vrij statisch bestaan te leiden, daar waar een oordeelkundige toepassing van de personeelsplannen meer flexibiliteit en daardoor een meer realistisch beeld en in de praktijk gemakkelijker te hanteren werkinstrument bieden. Naar aanleiding van de opmaak van een aantal procesen personeelsplannen waarbij verschillende organisatorische entiteiten betrokken zijn en waarbij resoluut voor een procesbenadering gekozen werd, blijkt dat meer duidelijkheid nodig is m.b.t. de basis van een personeelsplan (graden of functies) en de wijze waarop de wervingsmachtiging voor deze functies tot stand komt. Naargelang steeds meer procesen personeelsplannen worden opgestart wordt, zowel vanuit het oogpunt van een actief communicatiebeleid als met het oog op het beschikbaar stellen van de relevante beheersen beleidsinformatie, steeds meer de nood aan een gemeenschappelijk programmabeheer aangevoeld.

AANBEVELINGEN a Ten einde de verdere opstelling van procesen personeelsplannen te bespoedigen dient verder werk gemaakt van een vereenvoudigde en méér klantgerichte versie van de methodologie inzake procesen personeelsplanning. In dit kader dienen, inzonderheid t.a.v. die entiteiten die hun procesen personeelsplan in eigen beheer wensen uit te voeren, de nodige sjablonen ter ondersteuning aangeboden te worden. De betrachting moet zijn om dit medio 2001 gerealiseerd te hebben. Tegelijkertijd moet op verschillende manieren duiding gegeven worden en informatie toegankelijk gemaakt worden m.b.t. onder meer de moduleerbaarheid van de methodologie, de noodzaak voor een actieve betrokkenheid van alle actoren binnen de administratie en op het politieke niveau, de achterliggende filosofie en de noodzaak om vanuit deze filosofie de methodologie met gezond verstand toe te passen. Dit betekent onder meer dat verder gebouwd wordt op de beschikbare (en waar nodig geactualiseerde) informatie van vroegere doorlichtingen of projecten in het kader van integrale kwaliteitszorg, dat de mate van diepgang en detaillering bepaald wordt in functie van de mate waarin processen moeten hertekend worden, dat vooral aandacht gaat naar kwalitatieve eindresultaten, enz. In dit kader moet eveneens zo snel mogelijk duidelijkheid gecreëerd worden m.b.t. de problematiek van functies versus graden en de wijze waarop de wervingsmachtigingen in geval van een personeelsplan uitgedrukt in functies tot stand komen. a Met het oog op het inkorten van de globale doorlooptijd moeten de inspanningen verder gezet worden om te komen tot een verkorting van de formele goedkeuringsprocedure, t.t.z. de tijd die nodig is vanaf het voorleggen van een ontwerp (procesen) personeelsplan aan de functioneel bevoegde minister tot aan de definitieve goedkeuring ervan. Daartoe is het belangrijk dat het politieke niveau reeds in een vroeg stadium actief betrokken wordt in de keuze van de projecten die ten gronde moeten hertekend worden en daarbij de strategische lijnen voor de hertekening beslist. Op die manier kan overbodig werk en het daarbij horende tijdsverlies en demotivatie bij de betrokken personeelsleden vermeden worden.

In deze context dient ook verder gewerkt te worden aan een beknopte en gestructureerde managementsamenvatting ten behoeve van al diegenen die in het goedkeuringsproces betrokken zijn. Daarnaast kan informeel overleg met alle betrokken actoren in de loop van de opmaak van het ontwerppersoneelsplan het draagvlak voor het uiteindelijke voorstel vergroten. a De indruk bestaat dat bij een aantal entiteiten in de feiten de nadruk ligt op het personeelsplan en het procesplan eerder ervaren wordt als een noodzakelijke voorwaarde tot het bekomen van een goedgekeurd personeelsplan met de daarbij horende machtigingen tot werving en/of opwaardering. Binnen de door de Vlaamse regering goedgekeurde aanpak ligt de nadruk echter op het procesplan. Hier worden immers in de uitvoering van de beleidsopties van de politiek verantwoordelijken, de inhoudelijke keuzes gemaakt m.b.t. de wijze waarop de geformuleerde doelstellingen en maatschappelijke effecten zullen bereikt worden. Het procesplan vormt de basis voor de opmaak van het personeelsplan, d.w.z. de kwantitatieve en kwalitatieve noden aan personeel om de overeengekomen taken op de overeengekomen manier te kunnen uitvoeren. In de communicatie en de uitvoering van de concrete projecten dient daarom de nadruk te liggen op het procesplan. Het personeelsplan is daarvan immers een logisch uitvloeisel. a Er dient voldoende aandacht te gaan naar de beheersing van de personeelskost. Het uitgangspunt is dat ten opzichte van de te bereiken doelstellingen en de overeengekomen wijze waarop die doelstellingen moeten bereikt worden (het procesplan) de nodige personele en andere middelen moeten ter beschikking gesteld worden. Anderzijds geldt ook de beperktheid van de beschikbare budgettaire middelen, die tevens zullen moeten gedeeld worden met de andere projecten die inzake personeelsbeleid op stapel staan (zoals het vernieuwd beloningsbeleid). Dit benadrukt het belang van een degelijk uitgewerkt personeelsplan en de noodzaak om binnen de inschatting van de personeelsbehoeften de taken aan het juiste competentieniveau toe te wijzen. Daar waar nodig dienen personeelsleden van een hoger scholingsniveau voorzien te worden, maar tegelijkertijd moet bewust onderzocht worden waar functiedeling mogelijk is. Daar waar dit niet mogelijk is moet bijzondere aandacht gaan naar bijscholing en omscholing van lager geschoolde personeelsleden.


39

In de mate dat het personeelsplan een meerkost met zich meebrengt en voor de financiering daarvan door de functionele minister of, in tweede orde, door de Vlaamse regering geen of onvoldoende bijkomende middelen kunnen ter beschikking gesteld worden, dient het procesplan opnieuw bekeken te worden. Enkel op die manier kunnen dan hetzij via nieuwe beleidskeuzes hetzij via een meer doorgedreven proceshertekening de nodige garanties gegeven woorden voor een verantwoorde personeelsbezetting. Vastgesteld wordt dat er momenteel binnen de Vlaamse administratie geen gemeenschappelijk standpunt werd bepaald m.b.t. de wenselijkheid van of de inhoud van een (voorstel tot) stuurgetal m.b.t. de evolutie van de personeelskost in de komende jaren. Vooralsnog werd ter zake door de Vlaamse regering evenmin een norm of stuurgetal bepaald. Wellicht verdient het aanbeveling om ter zake tot een consensus te komen en af te spreken op welke manier alle beleidsdomeinen naar draagkracht kunnen meewerken aan de verwezenlijking van een dergelijk stuurgetal. De betrachting is immers dat alle onderdelen van de organisatie kunnen beschikken over de nodige personele middelen. De volgorde van goedkeuring van de procesen personeelsplannen mag daarbij geen doorslaggevend criterium zijn. a Om onduidelijkheid of misverstanden te voorkomen bij het personeel en tegelijkertijd de opmaak van de procesen personeelsplannen volgens schema te laten verlopen, is het noodzakelijk dat de leidinggevenden hun engagement m.b.t. de uitvoering van

40

de generieke doelstelling procesen personeelsplanning duidelijk communiceren en via concrete acties aantonen t.a.v. alle personeelsleden van de betrokken entiteit. a Gezien de nood om organisatiewijd te beschikken over de nodige beheersen beleidsinformatie zoals een geactualiseerde en correcte stand van zaken van de lopende projecten en over de planning van de nog op te starten projecten, wordt aanbevolen om het gebruik van een inmiddels ontwikkeld instrument van programmabeheer verder aan te moedigen. Daarbij moet ervoor gezorgd worden dat naast een aantal in gemeenschappelijk overleg afgesproken gegevens, voldoende ruimte blijft voor maatwerk i.f.v. de eigen behoeften van de verschillende departementen. a Ter voorbereiding van de voorziene responsabilisering van de hoofden van de entiteiten binnen de nieuwe organisatiestructuur, in samenhang met de beheersovereenkomst en het afleggen van verantwoording t.a.v. de bereikte resultaten, dient nagegaan te worden in welke mate na de operationalisering van de nieuwe structuur (streefdatum 1 januari 2003) de procesen personeelsplanning in zijn huidige vorm dient behouden te blijven. In dit verband dienen onder meer voorstellen geformuleerd te worden m.b.t. de procedure en de bevoegdheid inzake de goedkeuring van de personeelsplannen, de mate en/of de gevallen waarin de huidige methodologie een verplichtend karakter heeft.

■

EXTERN IMAGO VAN HET MVG

Momenteel zijn er nog geen kengetallen over het imago van het ministerie beschikbaar. In 2001 wordt bij laatstejaarsstudenten van universiteiten en hogescholen een grootschalige enquête georganiseerd, waarin volgende aspecten aan bod komen : a eerst wordt gepeild naar hun arbeidsoriëntatie Het gaat om hun houding ten opzichte van vier arbeidskenmerken (ook wel 'kwaliteiten van de arbeid' genoemd), nl. de arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden, de arbeidsverhoudingen en de arbeidsomstandigheden. a op basis van de verwachte arbeidskenmerken wordt het imago van de ideale werkgever bepaald a daarna wordt het imago van verschillende types werkgevers hiermee vergeleken a dan worden de concurrenten op de arbeidsmarkt geïdentificeerd a tenslotte wordt het overheidsimago als werkgever bepaald Het imago van de Vlaamse overheid als werkgever moet een constante bezorgdheid zijn van het beleid. Hieraan werd in het jaar 2000 een verdere invulling gegeven. Denk hierbij aan verder onderzoek naar het huidig extern imago bij diverse doelgroepen (ondermeer de jobstudenten), de aanwezigheid op jobevenementen binnen de universiteiten en hogescholen, het opstellen van een brochure waarin het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap als werkgever wordt voorgesteld, het verder werken aan een eigen vacaturesite, …. Het blijft belangrijk als werkgever verschillende efficiënte kanalen in te schakelen om op een gestructureerde wijze een correcte beeldvorming mogelijk te maken. Er is een bescheiden begin gemaakt met het uitdragen van het imago van de Vlaamse overheid als potentiële werkgever door een aanwezigheidspolitiek op enkele jobbeurzen. De resultaten van deze acties waren zeer bemoedigend en bewijzen dat de interesse bij de doelgroep groot is. Deze deelname aan een diversiteit van jobbeurzen is een eerste stap naar een verdere imagopropagering. Daarnaast werd ook verder werk gemaakt van eigen acties en initiatieven waarbij er actief op zoek gegaan wordt naar groepen van potentiële werknemers en waar deze doelgroepen ingelicht worden over de jobmogelijkheden binnen het ministerie van de Vlaamse

Gemeenschap (de zogenaamde “schoolpresentaties”). Een eerste organisatie van een dergelijke schoolpresentatie aan de Universiteit Gent bewees dat de studentenpopulatie open staat voor een dergelijk initiatief. Het aantal geïnteresseerden oversteeg de verwachtingen. Deze presentaties moeten liefst zoveel mogelijk gekoppeld worden aan een concreet aanbod van functies. In het departement LIN werden ook goede resultaten geboekt met het project “campusrecrutering”, voor een aantal zeer specifieke functies waaronder ingenieurs en andere technische functies in het domein van de bouwkunde en electromechanica. Op het vlak van imagoprofilering beperkte de rekruteringscommunicatie van de Vlaamse overheid zich nog te zeer tot het aankondigen van vacatures en aanwervingsexamens. Een eerste aanzet werd gegeven om te komen tot de versterking van het werkgeversimago via meer 'aantrekkelijke' en concurrentiële advertenties. Vakantietewerkstelling 2000 - resultaten van een bevraging bij 93 jobstudenten Elk jaar neemt het ministerie een aantal vakantiewerkers in dienst om tijdelijke personeelsbehoeften tijdens de vakantieperiode te overbruggen. Sinds 2000 wordt bij deze jobstudenten op het einde van de periode ook gepeild naar hun ervaringen en mening over het werken bij het ministerie. Deze informatie kan het inzicht in het extern imago van het ministerie verruimen. Wat heeft dit onderzoek in 2000 opgeleverd ? Situering De jobstudenten werden vooral ingezet ter vervanging van personeelsleden met verlof (65 %) en voor éénmalige klusjes (30 %). Hun belangrijkste motivatie is werkervaring opdoen (38 %) en wat geld bijverdienen ( 36 %). Minder belangrijk vinden ze de aansluiting van de job bij hun studies (11 %) en de kennismaking met het ministerie (11 %). Tevredenheid

Algemeen 96% van de vakantiewerkers houdt een tevreden tot uiterst tevreden gevoel over aan hun tijdelijke tewerkstelling.

Opdracht en taken Het ministerie scoort algemeen goed als werkgever (65%) : over de inhoud van de job en over de duidelijkheid van de taken is men het meest tevreden. De job sluit meestal weinig aan bij de gevolgde studierichting. Men


41

leert vooral bij in het gebruik van PC. Het valt aan te raden om voorafgaandelijk meer duidelijkheid te verschaffen over datgene wat van de student(e) verwacht wordt, dit zou mogelijk de verwachtingen bijsturen.

a ‘ bureaucratie bestaat toch nog wel op vrij grote schaal’ a ‘ het is een modern bedrijf dat voldoet aan de eisen van de tijd’

Communicatie, betrokkenheid en participatie Ongeveer 2 op 3 jobstudenten uiten hun tevredenheid : er wordt zorg gedragen voor duidelijke werkinstructies en men heeft aandacht voor feedback. De opvang tijdens de eerste dag verloopt voor 80% van de ondervraagden goed tot zeer goed. Er zou iets meer aandacht mogen uitgaan naar ‘de rechten en de plichten’ van een jobstudent(e). Het aanbod van een introductiebrochure zou mogelijk een stap in de goede richting zijn. En misschien kan er ook iets meer geluisterd worden naar de inbreng van de studenten zelf, hun behoeften en verwachtingen.

Beoordeling en beloning Het lijdt geen twijfel dat het ministerie vakantiewerk goed beloond (91%) en de ‘schouderklopjes’ die ‘gul’ worden uitgedeeld zijn bij 85% meer dan welkom. Maar men heeft nog onvoldoende oog voor een opbouwend formeel evaluatiegesprek : slechts 15 % werd uitgenodigd tot een formeel gesprek.

Op de vraag of men volgend jaar wenst terug te komen, antwoordt 83% “JA”. Over het opnemen van een vaste functie bij het ministerie zijn de meningen meer genuanceerd: slechts 27% zegt hierop “JA”. Welk beeld heeft de modale werknemer van zijn werkgever en van de overheid ? Belangrijkste resultaten uit een onderzoek in 2000 bij een representatief staal van de bevolking (1673 interviews) uitgevoerd door de Stichting van de Onderneming (SVO).

Wat verwacht men van de “ideale” organisatie ? 1. werkzekerheid 2. ontspannen werksfeer 3. hoge lonen 4. goede organisatie en interne communicatie

Welzijn op het werk 91% spreekt zich positief uit : arbeidstijden, werkdruk, de ruimte die men krijgt, de sfeer en vooral de omgang met collega’s scoren vrij goed. De meeste commentaren betreffen de werkdruk gaande van ‘modern en aangepast’ over ‘heel wat werk’.

Opmerkelijk : Opleidingsmogelijkheden en vooral de interne mobiliteitsmogelijkheden worden als onbelangrijk beschouwd !

Middelen, materialen en toestellen Voor 86% van de ondervraagden zijn de middelen, materialen en toestellen in orde. Volgens 67% van de ondervraagden wordt er in het ministerie efficiënt gebruik gemaakt van informatica.

Hoe tevreden is men over de eigen huidige werkgever ? Hierover is 4 op 5 ondervraagden tevreden. De belangrijkste drijfveren voor die tevredenheid zijn :

Conclusies

a ontspannen werksfeer

Het beeld dat meegedragen wordt van het ministerie is positief, zij het met de nodige kritische reflecties :

a goede organisatie en interne communicatie a werkzekerheid

Een greep uit de commentaren ter illustratie: a initiatieven mogen nemen a ‘.. ontspannen sfeer, … hoge collegialiteit’ a motivering van personeel a ‘ .. voorheen dacht ik :een ietwat vastgeroeste machine, ik heb een goed geolied geheel ervaren’ a ‘ er zijn mensen die hard werken , er zijn ook anderen’

42

Toch vindt slechts 1 op 5 dat de mens in de organisatie effectief op de eerste plaats komt.

Wat vindt men van de overheid ? De populariteit van de overheidsbedrijven gaat sinds het vorig onderzoek in 1991 sterk achteruit (van 17 naar 7,8). Slechts 47 % vindt dat de overheid even goed begint te presteren als de privé-ondernemingen.

AANBEVELINGEN a Een uitbreiding van deelname aan een breed gamma van jobbeurzen is noodzakelijk voor de verdere imagopropagering. Dit moet echter gepaard gaan met een modern en aan de verwachtingen van de doelgroep aangepast recruteringsbeleid. a er moet actief op zoek gegaan worden naar belangrijke doelgroepen van potentiële werknemers; o.a. “campus search” (zoals in 2000 doorgevoerd aan de Universiteit van Gent) blijkt hiervoor een probaat middel. Via goede, dit is concurrentiële en aantrekkelijke advertenties moet het werkgeversimago verder versterkt worden, in zoverre uiteraard geen valse verwachtingen gecreëerd worden a Er moet onderzocht worden welke accenten er in de “corporate identity” boodschap gelegd moeten worden. Naast het aankondigen van openstaande betrekkingen via vacatures en/of aanwervingsselecties dient er dus een boodschap gecommuniceerd te worden waarin op een objectieve wijze de verschillende pluspunten van een tewerkstelling binnen het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap worden gesommeerd om op deze manier de negatieve beeldvorming verder weg te werken en de concurrentiële positionering te beklemtonen. Teneinde dit te kunnen bereiken is het noodzakelijk dat het ministerie als werkgever zelf deze communicatie stuurt en hierin voldoende investeert. De operationalisering, uitbouw en bekendmaking van de internetsite (vacaturesite) is hierbij een prioritair aandachtspunt.


43

■

INSTROOM


Omschrijving

2000

Effectiviteit Externe werving

De mate waarin de huidige aanpak van de externe werving helpt om de primaire opdracht te 2,69 op 5 realiseren

Prioriteit 1

Snellere uitvoering

64 %

Prioriteit 2

Minder administratie / bureaucratie

44 %

Prioriteit 3


44 %

1999


Omschrijving

2000

Onthaal

% personeel dat enigszins tot zeer tevreden is over de opvang van nieuwe personeelsleden

1999

40,4 %


Omschrijving

Instroom volgens geslacht

Aantal aangeworven mannelijke en vrouwelijke personeelsleden (incl. vervangers loopbaanonderbreking)

Gem. leeftijd instroom

Gemiddelde leeftijd van de nieuw aangeworven personeelsleden in jaar x

33 jaar

Externe wervingsratio

Gemiddelde respons op een vacature 3

43,98

Externe vacatureratio

Aantal vacatures (excl. die t.g.v. loopbaanonderbreking) t.ov. de personeelssterkte (abs)

3,36 %

Externe selectieratio

Aantal aangenomen kandidaten t.o.v. het totaal aantal kandidaten3

2,3 %

Instroomratio

Aandeel van het in jaar x in dienst getreden personeel t.o.v. totale personeelsbestand

Instroom volgens statuut

Aantal aangeworven statutaire en contractuele personeelsleden

ANALYSE EN INTERPRETATIE Inleiding Uit het onderzoek bij de lijn blijkt dat de huidige aanpak inzake externe werving hen onvoldoende helpt bij de realisatie van hun primaire opdracht. Volgens hen zijn de belangrijkste hinderpalen : de lange doorlooptijden, het gebrek aan differentiatie en maatwerk en de administratieve logheid en bureaucratie van de procedures. Om hieraan tegemoet te komen, werden ondertussen enkele maatregelen getroffen. Nieuw onderzoek bij de lijn zal uitwijzen of deze maatregelen effectief tot verbetering hebben geleid. De maatregelen Door het samenwerkingsprotocol van 10 augustus 2000 werd het beheer van de eigen reserves van geslaagden van Selor (het selectie- en oriëntatiebureau van de fede-

2000

1999

479/370

597/329

7,3 % (849/11646)

8,2 % (926/11276)

309/540

rale overheid) overgenomen, wat moet leiden tot een doeltreffender aanbod van vacatures aan de kandidaten uit deze reserves. Eveneens in uitvoering van dit samenwerkingsprotocol gebeurt de organisatie van bijkomende interviews voor statutaire vacatures van de diensten van de Vlaamse regering nu ook in eigen beheer. Ingevolge het addendum aan het hogervermelde samenwerkingsprotocol van 22 november 2000 werd de cel ‘Wervingen Vlaamse Gemeenschap’ van SELOR gedeconcentreerd naar het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, meer bepaald de administratie Ambtenarenzaken. Dit impliceert een nauwere samenwerking met en aansturing van de organisatie van selectieproeven ten behoeve van de diensten van de Vlaamse regering. Daardoor vergroot de impact van het ministerie op de selectie en kan de afstemming tussen vraag en aanbod geoptimaliseerd worden.

3 Het betreft voorlopig enkel de ratio m.b.t. de contractuele wervingen die in 2000 in eigen beheer werden uitgevoerd (cijfers m.b.t. de wervingsactiviteiten door Selor zullen pas vanaf 2001 beschikbaar zijn).

44

Toch blijven er nog enkele knelpunten bestaan

Vergelijking met andere organisaties

Zo blijft het moeilijk om statutaire vacatures, en vooral technische, in te vullen. Dit heeft grotendeels ook te maken met de krapte op de arbeidsmarkt. Het departement LIN ervaart dat de huidige procedures te omslachtig zijn om efficiënt te kunnen inspelen op deze problematiek, waarmee zij gezien de aard van hun opdracht het meest mee geconfronteerd worden.

Een benchmarking op het vlak van rekrutering en selectie met andere organisaties is op dit ogenblik nog niet mogelijk, omdat we niet beschikken over de gegevens van vergelijkbare instanties. We stellen immers vast dat de arbeidsmarkt zich anders gedraagt tegenover de overheid: in tijden van economische hoogconjunctuur en een toenemende krapte op de arbeidsmarkt wordt het voor de overheid alsmaar moeilijker om aan competent personeel te geraken. De privé-sector heeft immers meer middelen en mogelijkheden om bekwame mensen aan te trekken. De onmogelijkheid tot het voeren van loononderhandelingen is in deze zeker een pijnpunt.

Er ontbreekt nog een systeem van kwaliteitsbewaking met een degelijke opvolging en evaluatie van de selecties en het beheer van contractuele vacatures. De informaticatechnische ondersteuning voor het beheer van de reserves van geslaagden en de organisatie van bijkomende selectie-interviews is ontoereikend. De goedkeurings- en selectieprocedures voor de rekrutering en selectie van statutair personeel blijven nog steeds omslachtig. Trends Een positieve trend is dat, sinds het ministerie zelf instaat voor het beheer van de reserves van geslaagden, de statutaire vacatures sneller kunnen ingevuld worden. De doorlooptijd is sinds de overname van het beheer van de reserves van geslaagden herleid van 452 tot 65 dagen. Positief is ook dat nu gebruik wordt gemaakt van stramienen voor de organisatie van selectieproeven. Niet elk ontwerp van selectiereglement moet nog ter onderhandeling naar het Sectorcomité XVIII; in de meeste gevallen wordt een verkorte procedure toegepast via een rechtstreekse raadpleging van de vakorganisaties. Dat levert een tijdswinst van ettelijke maanden op. De Vlaamse minister van Ambtenarenzaken heeft beslist dat zonder goedgekeurd personeelsplan een dringende personeelsbehoefte slechts kan worden opgevangen door contractuele tewerkstelling (via Jobpunt Vlaanderen). Entiteiten die wél beschikken over een goedgekeurd personeelsplan kunnen binnen het kader daarvan statutair personeel werven. Door deze beslissing kan op korte termijn de vraag naar werving van contractuele personeelsleden sterk toenemen. Bovendien bestaat het risico dat de inspanningen (en kosten) om snel de geschikte kandidaten op de arbeidsmarkt te recruteren, teniet worden gedaan bij de invulling van de goedgekeurde personeelsplannen via statutaire aanwervingen wanneer er voor die invulling geen aangepaste maatregelen worden voorzien.

Verklaring - toelichting Op 10 augustus 2000 werd een samenwerkingsprotocol ondertekend door de Vlaamse minister bevoegd voor Ambtenarenzaken, en Selor, het federale selectie- en oriëntatiebureau. Hierdoor werd het beheer van de eigen reserves van geslaagden en de organisatie van bijkomende selecties voor vacatures bij de diensten van de Vlaamse regering overgeheveld naar de administratie Ambtenarenzaken, afdeling Wervingen en Personeelsbewegingen. Dat creëerde heel wat nieuwe mogelijkheden om een efficiënte organisatie van selectieproeven en een doeltreffend beheer van de reserves van geslaagden mogelijk te maken. Op 22 november 2000 werd aan dit samenwerkingsprotocol een addendum toegevoegd, waardoor acht personeelsleden van de cel “wervingen Vlaamse Gemeenschap” van Selor overgeplaatst werden naar het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Deze personeelsleden staan in voor de organisatie van de selecties van statutair personeel ten behoeve van de diensten van de Vlaamse regering en de Vlaamse openbare instellingen. Hierdoor werd een vlotte samenwerking met de betrokken personeelsleden van Selor mogelijk, evenals een intenser overleg over de organisatie van selectieproeven en een fijnere afstemming van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Op het einde van het jaar 2000 werd gestart met een inhaaloperatie zodat statutaire vacatures sneller zouden kunnen worden ingevuld. De achterstand van Selor beliep in sommige gevallen 21 maanden en meer. De inhaaloperatie die de afdeling Wervingen en Personeelsbewegingen heeft opgestart, heeft dan ook haar vruchten reeds afgeworpen. Op korte tijd werden tientallen vacatures ingevuld en de gunstige trend wordt voortgezet.


45

Daarnaast zorgt de afdeling Wervingen en Personeelsbewegingen er ook voor dat geslaagden onmiddellijk na afloop van een selectie een aanbod van vacatures in de bus krijgen. Dit principe voorkomt dat geslaagden “gaan lopen” omdat ze niet tijdig een aanbod krijgen. Bij Selor beliep de periode tussen de afloop van een selectie en het aanbieden van vacatures soms 7 à 8 maanden. Bovendien werden niet genoeg kandidaten ineens aangeschreven. Technische functies blijven op dit ogenblik zeer moeilijk in te vullen, vooral met betrekking tot functies als burgerlijk ingenieur en industrieel ingenieur. Uiteraard heeft dat voor het grootste deel te maken met de huidige krapte op de arbeidsmarkt, maar het fenomeen is ook voor een gedeelte te verklaren door het feit dat niet vlug genoeg ingespeeld werd op het aanbod vanuit dezelfde arbeidsmarkt. Een verklaring hiervoor werd hierboven reeds gegeven, namelijk dat niet vlug genoeg een aanbod werd gedaan na afloop van selecties en dat niet genoeg kandidaten uit de reserves werden aangesproken. In het jaar 2000 werd de rekrutering en selectie van contractueel personeel overgenomen door het Vlaams selectiecentrum voor overheidspersoneel (Jobpunt Vlaanderen) een coöperatieve vennootschap naar publiek recht die met dat doel werd opgericht bij decreet van het Vlaams parlement.

46

AANBEVELINGEN a Het strekt tot aanbeveling om de rekrutering en selectie van statutair personeel te laten beheren en uitvoeren door een aanwervingdienst, die instaat voor de kwaliteitsbewaking van deze processen. Daartoe moeten alle middelen ingezet worden die daarvoor nodig zijn. Vooral een goede informaticatechnische ondersteuning is onontbeerlijk. a Het moet mogelijk worden om zelf te beslissen welke selector ingeschakeld wordt voor de rekrutering en selectie van personeel; bovendien moet het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap de mogelijkheid krijgen om in eigen beheer dergelijk personeel te rekruteren en selecteren. a Er moet gestreefd worden naar vereenvoudigde goedkeuring- en selectieprocedures voor de rekrutering van personeel, evenals naar een relevante inkorting van de doorlooptijd (minder opeenvolgende selectiestappen). Een herziening van de procedure(s), in overleg met alle betrokken actoren, lijkt hiertoe het aangewezen kanaal.

BLIKVANGER Startbanen : een specifiek tewerkstellingsproject Naar aanleiding van de wet van 24 december 1999 tot bevordering van de werkgelegenheid (het zogenaamde Rosettaplan) besliste de Vlaamse regering in haar zitting van 7 april 2000 voor de invulling van het startbanenstelsel ten belope van 1,5% van het totale personeelsbestand van de Vlaamse overheid, wat neerkomt op 394 'Vlaamse' startbanen. In mei 2000 werd het project startbanen dan opgestart met een bevraging van de personeelsdiensten van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Vlaamse Openbare Instellingen en Wetenschappelijke Instellingen naar een (aantal) project(en) en bijhorende vacatures voor het aanwerven van jongeren via een startbaanovereenkomst. Via dit project wil de Vlaamse regering jongeren die het moeilijk hebben op de arbeidsmarkt de kans geven om 1 jaar werkervaring op te doen binnen de Vlaamse overheid. Het is de bedoeling dat zij tijdens dit jaar zoveel mogelijk bijleren zodat zij sterker in hun schoenen staan bij hun verdere zoektocht naar werk. Daarbij werd tevens de opdracht gegeven om bij de werving prioritair aandacht te besteden aan de groepen die het laagst scoren op de werkzaamheidgraad. Het betreft de laaggeschoolden (diploma lager dan Hoger Secundair Onderwijs) en de zogenaamde doelgroepen (allochtonen en gehandicapten). Tussen augustus en december 2000 werden 198 mensen in een startbaanovereenkomst aangeworven, waarvan 81 mannen en 117 vrouwen. Naar de doelgroepen toe kunnen we noteren dat er 39 laaggeschoolden (diploma lager dan secundair onderwijs), 22 allochtonen (niet-Belgen en Belgen die zichzelf als allochtoon zien) en 16 gehandicapten werden aangeworven. (Voor meer gedetailleerde cijfers verwijzen we naar het Rapport Startbanen van 6 december 2000, te verkrijgen bij de coördinator startbanen, Freija De Smet, 02/553.55.20) Naar aanleiding van deze cijfers werden in 2001 de projecten en hun vacatures geëvalueerd. Er werd beslist in de toekomst voorrang te geven aan de aanwerving van laaggeschoolden en aan projectmatige invulling van de startbanen.

47

■

UITSTROOM EN OUTPLACEMENT

KENGETALLEN Prestatie-indicatoren Kengetal

Omschrijving

Uitstroomratio

% aandeel van het personeel dat in jaar x uit dienst is getreden tov de personeelssterkte op 31/12/jaar x-1

Uitstroom volgens statuut

Aantal statutaire en contractuele personeelsleden die het ministerie hebben verlaten

Uitstroom volgens geslacht

% mannelijke en vrouwelijke personeelsleden die het ministerie hebben verlaten

Uitstroomratio binnen 1 jaar % van het in jaar x-1 aangeworven personeel dat binnen 1 jaar na indiensttreding uit dienst is getreden Verblijftijd

De gemiddelde diensttijd van de personeelsleden die vrijwillig het ministerie verlieten

Vrijwillige uitstroom

% van het personeel die in 2000 uit vrije wil het ministerie hebben verlaten tov de personeelssterkte op 31/12/jaar x-1

Exitgesprekken

Het aantal gevoerde exitgesprekken t.o.v. het aantal personen die vrijwillig het ministerie verlieten

ANALYSE EN INTERPRETATIE Uitstroom

4

In een periode waarin er een manifeste schaarste heerst op de arbeidsmarkt (zowel m.b.t. laaggeschoolde als hooggekwalificeerde werknemers), is het belangrijk dat een organisatie de eigen goede krachten weet te behouden. Een goede opvolging van de uitstroom van het eigen personeel is daarom noodzakelijk. Natuurlijke afvloeiingen moeten tijdig voorzien en opgevangen worden. Daarnaast dienen op basis van onderzoek naar de oorzaken van vrijwillig vertrek, maatregelen getroffen om de aantrekkelijkheid als werkgever te versterken en aldus het eigen personeel meer aan het ministerie te binden. Hoe zit het nu met die uitstroom in het ministerie? Enkele cijfers … In 2000 is bijna 5 % van het personeel uit dienst getreden: ongeveer de helft hiervan is uit eigen initiatief vertrokken. Opvallend is de vrij lange verblijftijd bij het ministerie van de vrijwillige vertrekkers (ongeveer 9 jaar). De gemiddelde diensttijd voor alle werknemers bedroeg op 31/12/2000 trouwens ook 9 jaar. De uitstroom van mannelijke personeelsleden ligt iets

2000

1999

4,7 % (534/11276)

4,9 % (530/10882)

307/227

290/240

M : 4,85 % (343/7078) V : 4,55 % (191/4198)

M : 5,4 % (373/6857) V : 3,9 % (157/4025)

9,7 % (69/712)

14,1 % (60/425)

8,89 jaar 2,23 % (252/11276)

2,39 % (260/10882)

13,9 % (35/252)

hoger dan bij de vrouwen. Dit heeft vooral te maken met de grotere natuurlijke uitstroom (bij de mannen ligt de gemiddelde leeftijd hoger). Het kan er ook op wijzen dat mannen nog steeds meer bezig zijn met hun persoonlijke carrière dan vrouwen en gemakkelijker op zoek gaan naar een nieuwe job in een andere organisatie.

Benchmark ! Uit een vergelijkend onderzoek door PriceWaterhouseCoopers bij 30 Belgische organisaties blijkt dat : a de uitstroom in de private sector gemiddeld 10,2 % en in de publieke sector 6,4 % bedraagt. Op dit vlak scoort het ministerie dus duidelijk onder beide gemiddelden. a de gemiddelde diensttijd in privé-ondernemingen een stuk lager ligt dan bij ons : 42 % van de werknemers blijven minder dan 9 jaar bij een bedrijf.

Een belangrijk meetinstrument : het exit-onderzoek Om waardevolle krachten binnen het ministerie te kunnen behouden, moet een goed onderbouwd retentiebeleid

4 De uitstroom wordt berekend door de effectieve personeelsomvang op het einde van 2 opeenvolgende jaren met elkaar te vergelijken. Bijgevolg worden enkel de personen die het ministerie definitief hebben verlaten, in dit cijfer opgenomen (natuurlijke afvloeiing, uitstapregeling en einde contract van vervangers van loopbaanonderbrekers). De loopbaanonderbrekers zelf en alle andere afwezigheden (diverse verlofstelstelsels) worden niet als uitstroom beschouwd !

48

gevoerd worden: dit beleid moet resulteren in een aantal concrete personeelswervende en -bindende maatregelen maar moet tegelijk ook kaderen binnen het ruimer HRbeleid. Eén van de steunpilaren voor dit beleid is systematisch onderzoek naar de redenen waarom men het ministerie verlaat. Uit de cijfers blijkt dat dit soort onderzoek momenteel slechts sporadisch binnen het ministerie plaatsvindt: met minder dan 13 % van de “vrijwillige verlaters” werd een exit-interview gevoerd. In de cijfers zijn namelijk ook enkele gesprekken opgenomen naar aanleiding van een mutatie of verlof voor opdracht.

a 1 persoon is actief op zoek naar een nieuwe betrekking : hij had een job van bepaalde duur beëindigd (34 weken) en wenste nadien opnieuw gebruik te maken van de outplacement begeleiding

Toch levert dit soort onderzoek zeer relevante informatie op. Zo blijkt in 2000 de jobinhoud de belangrijkste reden voor het vertrek te zijn, gevolgd door de werksfeer en de combinatie werk/privé. Uit een enquête die LIN in 2000 organiseerde bij werknemers van niveau A die sinds 1996 het ministerie hebben verlaten (zie “Exit-onderzoek binnen het departement LIN”), blijkt dan weer dat ontevredenheid over het leidinggeven daar de belangrijkste oorzaak vormde, op de voet gevolgd door de jobinhoud. Sedertdien worden in dit departement systematisch exitonderzoeken georganiseerd en elektronisch verwerkt.

a Voor 12 personen werd de begeleiding afgesloten, zij vonden een nieuwe job. 1 van hen maakt opnieuw gebruik van de begeleiding om naar een andere job te zoeken maar blijft ondertussen aan het werk.

a 1 persoon is niet meer actief op zoek, het programma werd voor een periode van 22 weken op eigen verzoek opgeschort; heropstart wordt voorzien a Voor 2 personen werd het begeleidingsprogramma opgeschort om familiale reden.

Nog enkele cijfers a 7 personen gingen naar de openbare sector, 5 kwamen terecht in de privé sector a 9 mensen werken onder een contract van onbepaalde duur, 3 onder een contract van welbepaalde duur

Outplacement Nog even situeren … “Outplacement is het individueel begeleiden op de externe arbeidsmarkt van ontslagen personeelsleden door het geven van adviezen en diensten, die moeten leiden tot het vinden van een nieuwe, passende betrekking buiten het ministerie.” De situatie eind 1999 luidde : a Van de 19 personen die aan alle voorwaarden voldeden, zijn er reeds 16 personen gestart met een individueel begeleidingstraject. a Voor 2 personen moet nog een startdatum worden vastgelegd. a 1 persoon had reeds werk gevonden alvorens aan de begeleiding te zijn begonnen. Op 1 maart 2000 hadden hiervan 6 personen een nieuwe job gevonden. Verdere opvolging gedurende het jaar 2000 In 2000 werden 16 personen opgevolgd in het outplacement traject. De stand van zaken na 13 maanden outplacement begeleiding is als volgt :

a 1 persoon heeft een hoger salarisniveau, 4 hebben een gelijkwaardig salarisniveau, 6 zijn gestart in een lager salarisniveau terwijl er 1 werkt onder een variabel salaris a Voor 2 personen duurde de begeleiding minder dan 4 weken, 2 deden er 8 weken of minder over, 4 zagen de begeleiding uitlopen tot max. 12 weken en voor 4 personen duurde het zoeken naar een nieuwe betrekking langer dan 24 weken Wat vinden de deelnemers zelf van de begeleiding? Uit een bevraging van de deelnemers blijken ongemeen positieve reacties. We citeren er enkele: “persoonlijke , individuele opvang”; “voor mij was het perfect”; “ het intake gesprek was aangenaam en geruststellend”; de begeleiding was uitstekend”; “ ik mag altijd met hen contact opnemen, zelfs als ik aan het werk ben”; ik ben ondertussen reeds drie maanden aan het werk en ik mag zeggen dat men mij zeer goed heeft geholpen”; zij hebben mij heel zeker geholpen”; “verdere begeleiding tijdens de inwerkingperiode in de nieuwe job is wenselijk” … De vraag blijft waarom er zo weinig ingegaan zijn op het outplacement aanbod: slechts 26 van de 130 aangeschrevenen hebben zich verder geïnformeerd en uiteindelijk zijn er maar 16 in het begeleidingstraject gestapt.


49

AANBEVELINGEN

doorgroei- en promotiemogelijkheden (zie ook elders).

Er moet werk gemaakt worden van een goed onderbouwd en op de globale HR-visie afgestemd retentiebeleid, met concrete maatregelen om het waardevol personeel beter te kunnen behouden. Daarom moet bij de eigen werknemers regelmatig gepeild worden naar het intern imago van het ministerie (welke zijn onze sterke en zwakke punten) en moet elk vertrek van een werknemer begeleid worden met een exit-interview (afspraak met de personeelsdiensten).

De informatie uit exit-interviews en ander exit-onderzoek moet constructief gebruikt worden, enerzijds om het HR-beleid bij te sturen en anderzijds als feedback naar het lijnmanagement om hieruit lessen te trekken voor het eigen leidinggeven. Om kwalitatief betere en vergelijkbare informatie uit exit-interviews te bekomen, moet een gemeenschappelijke standaard m.b.t. de te verzamelen informatie ontwikkeld en gehanteerd worden. Personeelswerkers moeten getraind worden om op een professionele en voor de betrokkene nietbedreigende wijze exit-interviews af te nemen en de hieruit relevante informatie terug te koppelen naar het lijnmanagement. Er moeten ook kanalen ontwikkeld worden om tijdig het voornemen van medewerkers om het ministerie te verlaten te detecteren en hierop te kunnen anticiperen.

De relatief hoge personeelstevredenheid binnen het ministerie vandaag mag er niet toe leiden dat onze aandacht verslapt voor de binding van die medewerkers waarmee de Vlaamse overheid de toekomst zal moeten veilig stellen. Misschien zijn net diegenen die voor de toekomst de meeste belofte inhouden ook degenen die het meest kritisch naar hun werkgever kijken. Om goede werknemers te kunnen behouden, is het belangrijk dat het ministerie de bestaande positieve waarden bestendigd. Er moet een signaal gegeven worden dat men de aandacht voor de werksfeer, diversiteit van de materies, het welzijn van de medewerkers (waaronder bvb. ook de combinatie privé/werk) belangrijk vindt. Het vernieuwde beloningsbeleid zal onze positie op de arbeidsmarkt zeker fundamenteel verstevigen. Anderzijds moet er werk gemaakt worden van betere

50

Outplacement wordt voorlopig niet statutair verankerd. Wel wordt voor contractuele personeelsleden de reeds bestaande mogelijkheid voor outplacement begeleiding verruimd. Alle contractuele personeelsleden die minimaal 3 jaar tewerkgesteld werden bij de Vlaamse overheid zullen hierop een beroep kunnen doen

BLIKVANGER EXIT-onderzoek binnen het departement LIN In november 2000 werd door de afdeling personeel een exit-enquête georganiseerd bij hoger geschoolde statutaire personeelsleden die tussen 1996 en 2000 onze organisatie vrijwillig verlaten hebben. De doelgroep bleek niet zo groot te zijn als aanvankelijk werd gedacht. Slechts 28 mensen met bovenstaand profiel verlieten LIN in de genoemde periode. Opvallend was wel de grote vertegenwoordiging van burgerlijk ingenieurs: 10 op 28. Voor het overige zien we een eerder een grote verscheidenheid aan diploma’s, met uitzondering van de licentiaten rechten/notariaat: 6 op 28. De respons was opvallend hoog: 60% stuurde het enquêteformulier terug. Door deze grote reactie kunnen de resultaten veralgemeend worden naar de ganse groep, ook al is de totale populatie niet zo groot. Een onderscheid maken is sekse lijkt niet haalbaar: er zijn slechts 6 vrouwen in de groep van 28. Te beperkt om in het resultaat conclusies te trekken, zal blijken. De enquêtegegevens werden verwerkt (kwantitatief) en nadien verder geanalyseerd (kwalitatief). Het resultaat van de telling vindt u als bijlage. Uit de kwantitatieve verwerking kunnen we meteen een en ander afleiden. Zo valt het op dat het ‘werktijdregime’ zo goed als geen argument vormt bij het besluit om van job te veranderen. Dit geldt eveneens voor de arbeidsomstandigheden in het algemeen: ‘werkdruk’ ‘veiligheidsaspecten’, ‘combinatie woon-werkverkeer’ spelen doorgaans geen of weinig rol. Factoren buiten het werk, met name veranderingen in de huiselijke omstandigheden of factoren m.b.t. de privésituatie zijn nauwelijks van invloed.

van de leiding, de werksfeer, de samenwerking met andere collega’s. Salaris wordt bij hen wel als belangrijk beschouwd, maar dan eerder als ‘duwtje in de rug’. Wie de arbeidsverhoudingen laag scoort (score 1 of 2 op het formulier) geeft een hoge score aan salaris of inhoud van de job & doorgroeimogelijkheden. Dit is echter een beperkte groep (4 à 5 mensen). Merken we ook op dat bij ‘kwaliteit van de leiding’ de leiderschapsstijl en inhoudelijke deskundigheid bovenaan staan, eerder dan bv. de bereikbaarheid van de leidinggevende. Doorgroeimogelijkheden worden in 3/4 van de gevallen als belangrijk tot zeer belangrijk aangegeven. Het ontbreken van een lange-termijn perspectief gecombineerd met ‘korte termijn demotivatoren’ (leiding, dagelijkse werksfeer) kan ertoe leiden dat mensen een toekomstgerichte overstap maken. Conclusie De meerderheid verliet onze organisatie vanwege een storing in de verhouding met de leidinggevende en/of collega’s. Het salaris primeert niet om een statutaire betrekking op te geven, maar wordt wel redelijk belangrijk geacht en betekent zo een extra stimulans. Gebrekkige doorgroeimogelijkheden met de daaraan gekoppelde minder interessant wordende jobinhoud hebben eveneens een acceleratoreffect, zelfs nog meer dan het salarisniveau. De afdeling personeel zal het exit-gebeuren verder op de voet blijven volgen. Informatie uit toekomstige gesprekken zal worden toegevoegd aan de reeds bereikte resultaten.

Wat drijft de mensen dan wél om te veranderen? Voor deze enquête werd algemeen aangenomen dat het salaris de grote boosdoener zou zijn. Deels ten onrechte, zo blijkt. Drie respondenten geven duidelijk aan dat de verloning een zeer grote rol heeft gespeeld bij de overstap. Bij de anderen was het ‘slechts’ belangrijk tot zelfs onbelangrijk. Doorgroeimogelijkheden en de jobinhoud spelen wel een duidelijke rol evenals de kwaliteit van leidinggeven. Hierover zo dadelijk meer. Voor de kwalitatieve analyse werden alle formulieren met elkaar vergeleken en werd er gezocht naar samenhang tussen verschillende motivatoren. Uit deze analyse blijkt dat de arbeidsverhoudingen primeren op het salaris. M.a.w. : mensen gaan in de eerste plaats weg omdat ze problemen hebben met de kwaliteit

51

OVERZICHT VAN DE RESULTATEN WAT IS DE REDEN VOOR VERTREK? Welke van onderstaande aspecten speelden een rol bij uw vertrek? Geef telkens de mate van belangrijkheid aan!

1 2 3 4 5

= = = = =

totaal onbelangrijk niet echt belangrijk belangrijk vrij belangrijk zeer belangrijk

Arbeidsvoorwaarden

1

2

3

❍ Salaris / beloning

4

4

6

❍ Werktijden

11

5

1

5

3

❍ De doorgroeimogelijkheden (horizontaal/verticaal) ❍ Andere: ………………………………………………

Arbeidsomstandigheden

1

2

3

❍ Werkdruk

10

4

3

❍ Veiligheid

9

5

3

❍ Werkomstandigheden (middelen / omgeving / huisvesting)

5

4

5

❍ Combinatie woon-werk (afstand / aandacht voor privé-situaties)

8

6

4

5 3

5

4

3

2

4

5

2

1

2

1

❍ Andere: ………………………………………………

2

Arbeidsverhoudingen 1

2

❍ De kwaliteit van de leiding

2

2

➩ Betrokkenheid & participatie geboden door de leiding

2

2

➩ Inhoudelijke deskundigheid van de leiding

3

➩ Coaching & begeleiding door de leidinggevende

3

4

5

5

5

5

5

3

1

2

5

6

3

3

2

4

5

➩ Bereikbaarheid & beschikbaarheid van de leidinggevende

2

6

1

4

4

➩ Leiderschapsstijl (bureaucratie / hiërarchie)

2

4

1

2

8

❍ De samenwerking / omgang met collega's, ondergeschikten

2

4

2

6

3

❍ Werksfeer

3

3

2

6

3

2

4

❍ Andere: ………………………………………………

Arbeidsinhoud

1

2

3

4

5

❍ De inhoud van de job (interesse / afwisseling & routine)

1

2

5

2

7

❍ Vereiste vaardigheden / competenties / ervaring

4

2

5

1

4

1

2

3

4

5

❍ Andere: ………………………………………………

52

Factoren buiten het werk

1

2

3

❍ Verandering huiselijke omstandigheden (verhuis, …)

14

1

2

❍ Andere privéaspecten

13

2

2

■

INTERNE ARBEIDSMARKT


Omschrijving

2000

Effectiviteit Interne mobiliteit

De mate waarin de huidige aanpak van de interne mobiliteit helpt om de primaire opdracht te 2,71 op 5 realiseren

Prioriteit 1

Snellere uitvoering

35 %

Prioriteit 2

Beter resultaat / effect

33 %

Prioriteit 3


31 %

1999


Omschrijving

2000

Personeelsdoorstroom

% personeel dat enigszins tot zeer tevreden is over de mogelijkheid tot promotie en functiewijziging en over wijze waarop mobiliteit nu verloopt

1999

20,3 %


Omschrijving

Interne wervingscapaciteit

% aandeel van de intern ingevulde vacatures in het totaal aantal ingevulde vacatures

Bezettingsgraad sleutelfuncties

Aantal kalenderdagen (kd) dat alle sleutelfuncties (voorlopig rang A4/A3/A2A) onbezet waren 3,48 na een definitieve vacantverklaring t.o.v. het totaal aantal sleutelfuncties (sf) (585 kd /168 sf)

Interne mobiliteitsratio

Aantal personeelsleden die in jaar x naar een andere gelijkgewaardeerde functie of standplaats 0,94 % zijn verplaatst t.o.v. de totale personeelssterkte

Interne vacatureduur

De gemiddelde tijd tussen de bekendmaking en de toewijzing van de functie (promotie+mobiliteit)

35,45

Promotieratio

Aantal personeelsleden die in jaar x naar een hoger gewaardeerde functie promoveerde t.o.v. de totale personeelssterkte

8,61 %

ANALYSE EN INTERPRETATIE Inleiding Ofschoon de lijn over de interne mobiliteit iets meer tevreden is dan over de externe werving, toch zien zij ook hier nog veel ruimte tot verbetering. De prioriteiten die de lijn aangeeft zijn in volgorde van belangrijkheid : kortere doorlooptijden, betere overeenstemming tussen vraag (de vacature) en aanbod (de voorgestelde kandidaat) en meer maatwerk en differentiatie. Huidige sterke punten a De concrete aanpak van de procedures verloopt vlot en kwalitatief. Het aantal juryleden wordt zo beperkt mogelijk gehouden: de jury bestaat uit de ontvangende leidinggevende, het lid van de mobiliteitscel van het ontvangende departement en een voorzitter van de afdeling Wervingen en Personeelsbewegingen, wat leidt tot een vlotte samenwerking. De ontvangen-

2000

1999

5,83 %

8,43 %

de leidinggevende beslist over de aanwerving en kan dit motiveren vanuit de argumenten die tijdens het selectiegesprek opgebouwd werden. a Er zijn weinig kandidaten voor elke vacature, maar het valt op dat het vaak sterke en gemotiveerde kandidaten zijn, die heel wat nuttige ervaring kunnen bieden voor het vervullen van de job. De meeste kandidaten hebben vooraf voor zichzelf een weloverwogen jobkeuze gemaakt. a Er werd een VPS-wijziging gerealiseerd, waardoor de massale mailings naar alle potentiële kandidaten bij elke nieuwe ronde konden stopgezet worden. Dit werd vooraf aan alle personeelsleden, lijnverantwoordelijken en overlegplatforms in de organisatie gecommuniceerd. Een efficiëntere, vernieuwde vorm van communicatie met de personeelsleden bij de bekendmaking van nieuwe vacatures werd gerealiseerd. Voortaan worden personeelsleden die daar niet om vragen ook niet meer systematisch aangeschreven.


53

a Via de combinatie van intranet en ad valvas – berichten in alle dienstgebouwen worden alle personeelsleden bereikt, met veel minder administratief werk voor de organisatie van een mobiliteitsronde voor gevolg. a De vacatureduur (tijd tussen de bekendmaking van een vacature en de selectiebeslissing) bedraagt gemiddeld slechts 35 werkdagen. a In de VPS wijziging werd ook voorzien dat het geselecteerd personeelslid uiterlijk binnen de drie maanden na de selectiebeslissing de nieuwe functie moet kunnen opnemen. a Zodra de selectiebeslissing genomen is, verwittigt men dadelijk schriftelijk de afstaande leidinggevende zodat het nodige kan gedaan worden om de overstap te organiseren. Hierbij wordt telkens voorgesteld om – na bespreking van deze mogelijkheid met de AADeventueel via interdepartementale mobiliteit in vervanging te voorzien. Enkele keren werd voor vervanging een beroep gedaan op interdepartementale mobiliteit. a Bij het departement WVC besliste de directieraad om voor vervanging van personeelsleden in de eerste plaats een beroep te doen op de interne arbeidsmarkt. Voor functies waarvoor binnen de organisatie een voldoende recruteringspotentieel bestaat, bleek dit een haalbare oplossing. Huidige zwakke punten a Het aantal vacatures en de respons van kandidaten blijft klein, ook al wensen de personeelsleden meer mogelijkheden voor interne mobiliteit. Er is een lichte vooruitgang in vergelijking met 1999. In 1999 waren er 12 horizontale mobiliteitsrondes met 14 vacatures, met in totaal 60 geldige kandidaturen. Er konden 12 vacatures vervuld worden. In 2000 werden er 16 horizontale interdepartementale mobiliteitsrondes volledig afgerond. Er werden 24 vacatures op de interne arbeidsmarkt aangeboden. Er waren 93 geldige kandidaturen (51 vrouwen en 42 mannen). De participatiegraad van de vrouwen is iets groter dan die van de mannen, namelijk 55 % (V) en 45% (V). Van de 24 vacatures werden er 18 vervuld. a Er zijn te weinig vacatures om aan de behoeften van de personeelsleden te voldoen. Specifieke en technische vacatures waarvoor binnen de organisatie minder rekruteringspotentieel bestaat krijgen nauwelijks respons.

54

a Functiebeschrijvingen geven soms een verkeerd beeld van wat de functie in werkelijkheid inhoudt. Soms schrikt de manier waarop de functiebeschrijving opgesteld is de potentiële kandidaten af. De functie wordt als “te complex”, “te veeleisend” geïnterpreteerd. Indien er voor een bepaald project of een tijdelijke taak gerecruteerd wordt, is het belangrijk om ook te vermelden wat de toekomstmogelijkheden zijn binnen de aangeboden vacature. Duidelijkheid is heel belangrijk. a In 2000 hadden enkel de statutaire personeelsleden toegang tot de interne arbeidsmarkt. Regelmatig namen contractuele personeelsleden en stagiairs contact op met de afdeling Wervingen en Personeelsbewegingen of hun personeelsdienst met de vraag om ook deel te nemen aan interne mobiliteit. Het valt te verwachten dat er veel respons zal zijn op de globale arbeidsmarkt (ministerie, Vlaamse openbare en wetenschappelijke instellingen) die in 2001 voorbereid wordt, omdat contractuelen (behalve deze met een vervangingsopdracht), alle stagiairs en alle statutairen dan toegang krijgen tot interne mobiliteit. a Enkel de mogelijkheid voorzien om spontaan te solliciteren biedt te weinig oplossingen voor de behoeften van veel personeelsleden. De interne arbeidsmarkt is immers volledig aanbodgestuurd. Een grote groep personeelsleden wenst een oplossing voor het volgende probleem “ik werk nu bij departement X in job A en ik wens te werken bij departement Y in job B”. De mogelijkheid om ook vraaggestuurd – dus vertrekkend vanuit de jobvoorkeuren van de spontane kandidaten – te werken inzake de interne arbeidsmarkt kan verder onderzocht worden. Voor dit probleem zijn er geen pasklare oplossingen beschikbaar. Eventueel kan de ervaring in de privé-sector hier nuttig zijn. Er zouden “best practices” kunnen verzameld worden, om dan te vertalen naar wat haalbaar is binnen de grote overheidsorganisatie. Dit is zeker lange termijnwerk. a Het aanmelden van personeelsleden voor interne mobiliteit door de leidinggevende biedt weinig oplossingsmogelijkheden voor het verbeteren van de werksituatie, niet voor de betrokken personeelsleden en niet voor de organisatie zelf. Deze kandidaten komen enkel in aanmerking voor de schaarse interne vacatures op hun niveau. Vaak gaat het om mensen met functioneringsproblemen waarvoor geldt dat louter verplaatsen niet voldoende is om hier verbetering in de situatie te brengen. Eventueel zou extra begeleiding of heroriëntering betere resultaten kunnen opleveren. Deze mogelijkheid zou later kunnen ontwikkeld worden in het project loopbaancel. De begeleidings-

periode staat los van het intern solliciteren. Het is wel zo dat aangemelde personeelsleden na deze loopbaanbegeleiding sterker zullen staan om intern te solliciteren.De aangemelde kandidaten komen steeds in concurrentie met andere “sterkere” kandidaten die gericht solliciteren op eigen initiatief. De overstap naar een nieuwe job vergt van de geselecteerde personeelsleden steeds veel energie, motivatie, soepelheid om zich in te passen in een nieuwe werksituatie en leerbereidheid om de nieuwe job goed te vervullen. Verklaring De kleine respons van kandidaten op interne vacatures kan te maken hebben met de volgende factoren: a De vacature beantwoordt niet aan de jobvoorkeur van de personeelsleden, a Men wil zich niet engageren om aan een selectiegesprek deel te nemen, a Men denkt dat er op voorhand al beslist is wie voor een bepaalde vacature zal geselecteerd worden,

doorgaans van ‘inplacement’ begeleiding. Daarmee kan één van de belangrijkste oorzaken van weerstand en inertie in de effectieve invoering van procesverbeteringen en herstructureringen weggenomen worden. Uiteraard is met een krappe externe arbeidsmarkt de goede ontsluiting van intern potentieel nog kritischer. In het Sectoraal Akkoord 1999-2000 heeft de Vlaamse Regering het engagement aangegaan om een «structuur voor loopbaanontwikkeling» op te richten om ten minste: a personeelsleden te heroriënteren en te begeleiden naar een andere functie/werkomgeving; a via vorming, inplacement en loopbaanbegeleiding de goede krachten te behouden en nieuwe loopbaanmogelijkheden te bieden; a over een pool van ervaren personeel te beschikken om in te zetten ter vervanging van afwezige personeelsleden. a afwezige personeelsleden (deeltijdse arbeid, mobiliteit, ziekte) vlot te vervangen…..”

a De vacature is geen oplossing voor het probleem bij veel personeelsleden “ik werk nu in job A en ik wil naar job B” --- het kan lang duren vooraleer er een gelegenheid ontstaat om voor job B te solliciteren + men weet dat men in concurrentie met enkele anderen zal solliciteren… en deelnemen op zich is onvoldoende om job B te bekomen, a Vrees voor het onbekende, veranderen van job en van dienst betekent dat men een inwerkingsperiode moet doorlopen, zijn vertrouwde collega’s verlaat, zich moet engageren om bij te leren, een plaats moet vinden in een nieuwe werksfeer, en het is ook niet zeker dat de nieuwe job een verbetering zal zijn voor het betrokken personeelslid, a Wie in de huidige werksituatie vrij tevreden is, zal niet snel de “sprong wagen”. De verdere dynamisering van het ambtenarenkorps vereist onder meer dat werk wordt gemaakt van meer stimulerende en flexibeler loopbaanmogelijkheden. Eén van de instrumenten daartoe bestaat in de ondersteuning die aan de personeelsleden wordt geboden om zich te (her)oriënteren naar functies en omgevingen waarin zij het best tot ontplooiing kunnen komen. Deze ondersteuning is bovendien acuut nodig bij personeelsleden die – omwille van een proceswijziging of een herstructurering – hun functie verliezen. In dit geval spreekt men


55

AANBEVELINGEN Het is vooral belangrijk om concreet te weten waarom de personeelsleden enerzijds wel vragen naar meer mogelijkheden tot interne mobiliteit, maar anderzijds weinig intern solliciteren naar de beschikbare vacatures. Een mogelijke verklaring is dat 78 % van de personeelsleden verklaart tevreden te zijn met de inhoud van de huidige job. Over de omgang met de huidige collega’s is zelfs 80 % tevreden. In een bijkomend onderzoek zou nog dieper naar de mobiliteitsbehoeften van het personeel kunnen gepeild worden. Als de interne mobiliteit grootschaliger wordt – en dit zal zeker zo zijn door de implementatie van de nieuwe globale arbeidsmarkt MVG/VOI/WI – is het essentieel om een voldoende breed draagvlak voor dit concept te vinden in de grote organisatie, voldoende instrumenten en een netwerk van actoren te voorzien zodat deze mobiliteitsprocedures kwalitatief kunnen georganiseerd worden. Tevens zal er op dit vlak ervaring moeten opgebouwd worden. Evaluatie en bijsturing in de loop van dit proces zullen continu aan de orde zijn. De globale arbeidsmarkt zal moeten meegroeien met de ingrijpende structuurverandering binnen de grote overheidsorganisatie. In de evolutie naar een dergelijke verruimde interne arbeidsmarkt moet tevens de nodige aandacht besteed worden aan het corporate identity-idee, m.a.w. de arbeidsvoorwaarden moeten voldoende op elkaar afgestemd worden. Om aan de behoeften van zowel personeelsleden als van de organisatie tegemoet te blijven komen is het

56

interessant om de piste vraaggestuurde interne arbeidsmarkt (vertrekkend vanuit de jobvoorkeuren van de personeelsleden) te verkennen, en op haar haalbaarheid te toetsen. Uiteindelijk is het de bedoeling om een win-win situatie te bekomen voor de personeelsleden en voor de organisatie. Een eerste aanzet hiertoe kan zijn om “best practices” uit de privé-sector te verzamelen. Er zou op langere termijn een spontaan kandidatenbestand – los van vacatures – kunnen opgebouwd worden, zodat de organisatie zicht krijgt op de jobvoorkeuren van de personeelsleden --- een werkgroep kan na deze infoverzameling nagaan welke oplossingen er zijn om beter aan de wensen van de personeelsleden tegemoet te komen. Uiteraard dient hierbij steeds bewaakt te worden dat de organisatie resultaten moet behalen. Interne en externe arbeidsmarkt kunnen niet los van mekaar bekeken worden: voor de vervulling van een vacture moeten de twee rekrutering- en selectiekanalen aangesproken kunnen worden. Binnen het ministerie moeten dringend sleutelfuncties gedetecteerd en/of gedefinieerd worden. Deze zijn immers kritisch voor het behoud en de versterking van de kwaliteit van onze dienstverlening. Aan de hand van goede kengetallen moet de bezetting van deze functies nauwkeurig opgevolgd worden, zodat de onbeschikbaarheid tot een minimum kan herleid worden. Voorlopig werd de bezettingsgraad berekend voor de functies van het lijnmanagement. Dit kengetal moet echter verder verfijnd worden en uitgebreid worden met andere (niet-leidinggevende) functies.

■

INZETBAARHEID LAAGGESCHOOLDEN

KENGETALLEN Tevredenheid van het personeel Kengetal

Omschrijving

2000

Promotie laaggeschoolden

% personeel van niveau D en E dat enigszins tot zeer tevreden is over de mogelijkheid tot 20,7% / 12,1% promotie t.o.v. de overige personeelsleden

Salaris laaggeschoolden

% personeel van niveau D en E dat enigszins tot zeer tevreden is over het salaris in verhouding tot de taken en verantwoordelijkheden t.o.v. de overige personeelsleden

Functie-inhoud laaggeschoolden

% personeel van niveau D en E dat enigszins tot zeer tevreden is over de inhoud van de functie t.o.v. de overige personeelsleden

79,4% / 77,2%

Opleidingsmogelijkheden laaggeschoolden

% van het personeel van niveau D en E dat enigszins tot zeer tevreden is over de opleidingsmogelijkheden t.o.v. de overige personeelsleden

54,8% / 58,8%

Mobiliteit laaggeschoolden

% personeel van niveau D en E dat enigszins tot zeer tevreden is over de mogelijkheid om van functie te veranderen t.o.v. de overige personeelsleden

Functiezwaarte laaggeschoolden

% personeel van niveau D en E dat enigszins tot zeer tevreden is over de aansluiting van de 64,6 % / 65,4 % functie bij de capaciteiten t.o.v. het percentage voor de andere niveaus

1999

31% / 38,7%

25,9% / 15%


Omschrijving

2000

Dep. vormingskost laaggeschoolden

Besteed dep. vormingsbudget per werknemer van niveau D en E t.o.v. dep. vormingsbudget 179 BF / 3364 BF besteed per werknemer van de andere niveaus

Vertegenwoordiging laaggeschoolden

Aandeel van het personeel van niveau D en E in de totale populatie

Vacatures

Aantal vacatures voor niveau D en E t.o.v. aantal vacatures voor andere niveaus

Interd. vormingsparticipatie laaggeschoolden

% van het personeel van niveau D en E die in jaar x minstens 1 interdep. opleiding heeft gevolgd t.o.v. % personeel van de andere niveaus die minstens 1 opleiding volgden

Betrokkenheid laaggeschoolden

PRO-respons van de niveaus D en E t.o.v. de respons van de andere niveaus

Verticale doorstroming

Aantal overgangen van niveau E naar D en van D naar C t.o.v. aantal bevorderingen voor de 1940,91 % andere niveaus

Dep. vormingsparticipatie laaggeschoolden

% van het personeel van niveau D en E die in jaar x minstens 1 dep. opleiding hebben gevolgd 10% / 45,4% t.o.v. % personeel van de andere niveaus die minstens 1 opleiding volgden

Externe vacatures

Aantal externe vacatures voor niveau D en E t.o.v. totaal aantal externe vacatures

26,84 %

Wervingsratio

Aantal kandidaten per vacature van niveau D en E t.o.v. het aantal kandidaten per vacature van de andere niveaus

2,38 %

Sabbatsverlof laaggeschoolden

% personeelsleden van niveau D en E met sabbatsverlof t.o.v. deelnemingspercentage voor 0% / 0,1% de andere niveaus

Ziekteverzuim

Gemiddeld percentage werkverlet wegens ziekte voor personeel van niveau D en E t.o.v. het percentage voor de andere niveaus

Mobiliteit

Participatie van niveau D en E aan de interne arbeidsmarkt t.o.v. participatie van de andere Niveaus

1999

37,1 % (4320/11646)

36,95 % 12,8% / 31,8%

28% / 64,3%

D:5,72%;E:6,42% Globaal:4,72% 54,55 %


57

ANALYSE EN INTERPRETATIE De steeds toenemende complexiteit van de omgeving waarbinnen we functioneren en de hogere eisen die de klanten stellen aan onze dienstverlening, maken dat er steeds meer van onze werknemers wordt verwacht. Ook de technologische vooruitgang speelt in deze ontwikkeling een belangrijke rol. Laaggeschoolde werknemers dreigen daardoor uit de boot te vallen wanneer ze zich niet tijdig her- of bijscholen. Vele klassieke uitvoerende en ondersteunende administratieve functies worden immers ondermeer tengevolge van informatisering overbodig. Via upgrading van functies en aangepaste vormingsprogramma’s kan die groep van “zwakkere” personeelsleden behouden worden met een zinvolle en verantwoorde functie-invulling. Hoe zit het met deze problematiek binnen ons ministerie ? Hoe kijkt de betrokken groep zelf hier tegenaan ? En welke maatregelen worden er hier voorzien ?

Hoe beoordelen de laaggeschoolden zelf hun huidige situatie en hun toekomst ? Uit het personeelstevredenheidsonderzoek (PRO) blijkt ondermeer het volgende : a Bijna 80 % is erg tevreden met de huidige functie (zelfs meer dan de andere niveaus). a Over de opleidingsmogelijkheden is iets meer dan de helft tevreden (iets minder dan de andere niveaus). a Minder dan 1 op 3 is tevreden over het salaris (lagere tevredenheid dan de andere niveaus). a Het slechtst scoren de mobiliteitsmogelijkheden (zowel horizontaal als verticaal), maar toch ligt hun tevredenheid hierover nog dubbel zo hoog als bij de andere niveaus. Verklaringen

Enkele algemene vaststellingen a De personeelsleden van niveau D en E vertegenwoordigen 37 % van het totale personeelsbestand. a De gemiddelde leeftijd van die groep bedraagt 45,5 jaar, wat iets hoger is dan voor de andere niveaus. a De mannen vertegenwoordigen 61 % binnen die groep (globaal 62 %). a Het ziekteverzuim ligt bij de niveaus D (5,72 %) en E (6,42 %) merkelijk hoger dan bij de andere niveaus (gemiddeld 4,72 %). a Door de niveaus D en E wordt opvallend minder vorming gevolgd – dit blijkt zowel uit de vormingsparticipatie (dep. en interdep.) als uit de vormingsuitgaven per werknemer. a Het aantal interne en externe vacatures van niveau D en E ligt merkelijk lager dan van de andere niveaus. a De niveaus D en E participeren weinig aan de interne mobiliteit. a De lage PRO-respons kan wijzen op een lagere betrokkenheid bij het ministerie dan van de andere niveaus. Wellicht heeft het ook te maken met de inhoud van de vragenlijst (spreekt deze wel voldoende de lagere niveaus aan?) en de wijze waarop het onderzoek wordt uitgevoerd.

58

De PRO-resultaten wijzen niet direct op een gevoel van miskenning of demotivatie van de niveaus D en E : ze zijn globaal meer tevreden dan de andere, met uitzondering van de tevredenheid over het salaris en de opleidingsmogelijkheden. De prestatie-indicatoren wijzen echter op : a een lagere participatie op de interne arbeidsmarkt en aan het vormingsgebeuren a minder betrokkenheid (lage respons op bevragingen, hoog ziekteverzuim) Misschien is de doelgroep zelf zich nog niet volledig bewust is van de mogelijke gevolgen van de veranderingen op de arbeidsmarkt voor hun eigen job : men probeert zo goed mogelijk de huidige functie uit te voeren, zonder ver vooruit te denken. Dit verklaart ook het geringe eigen initiatief om de persoonlijke inzetbaarheid naar de toekomst toe te vergroten (weinig vormingsparticipatie). Het is meestal pas n.a.v. een procesen personeelslplan dat duidelijk wordt dat een aantal functies op de lagere niveaus overbodig worden of grondig moeten aangepast worden aan nieuwe behoeften. Uit het weliswaar nog beperkt aantal gerealiseerde personeelsplannen blijkt dat er meer hoger gekwalificeerd personeel (niveau A en B) wordt gevraagd, terwijl de behoeften aan functies op lagere niveaus sterk afneemt. Bij gebrek aan een duidelijk beleid voor de herplaatsing en opwaardering van de laaggeschoolden, wordt nogal snel toevlucht gezocht tot een uitstapregeling. Op termijn kan dit leiden tot een leegloop van personeel in ondersteunende functies,

waardoor de hoger gekwalificeerde functies deze taken zelf moeten opnemen, ten koste van hun eigenlijke kerntaken. In het Sectoraal Akkoord 1999-2000 heeft de Vlaamse Regering het engagement aangegaan om een structuur voor loopbaanontwikkeling op te richten (zie interne arbeidsmarkt). De heroriëntering en begeleiding van laaggeschoolden naar een andere functie/werkomgeving, zal voor deze cel een belangrijke uitdaging vormen.

AANBEVELINGEN De nog op te richten structuur voor loopbaanontwikkeling moet ook berekend zijn op de ondersteuning en versterking van laaggeschoolden die (bvb. n.a.v. een personeelsplan) hun functie hebben verloren. Via een gericht opleidingstraject moeten deze voorbereid worden op andere functies en begeleid bij het zoeken naar een aangepaste functie op de interne (inplacement) of externe (outplacement) arbeidsmarkt. De huidige functiebeschrijvingen van personeelsleden van niveau A en B moeten gescreend worden op taken die eigenlijk door lagere niveaus kunnen uitgevoerd worden, zodat deze taken naar die functies kunnen overgeheveld worden en de hoger gekwalificeerde personeelsleden zich meer kunnen richten op hun kerntaken. a In de personeelsplannen moet voldoende aandacht gaan naar het goed kwantificeren en kwalificeren van de ondersteunende taken die nodig zijn om de kerntaken op een efficiënte wijze te kunnen uitvoeren. Hieruit moet op de interne arbeidsmarkt een groter en aantrekkelijker aanbod aan vacatures voor ondersteunende functies gecreëerd worden, waarop de laaggeschoolden kunnen inspelen . Binnen dit aanbod moet ook plaats zijn voor leidinggevende functies op operationeel niveau.

a Door een aantrekkelijker en beter afgestemd vormingsaanbod i.f.v. hun behoeften en ruimere toekomstige inzetbaarheid, moet een grotere vormingsparticipatie door laaggeschoolden nagestreefd worden. Eventueel dient men een beroep te doen op specifieke opleidingsprogramma's (zoals Nederlands op de werkvloer, Individuele Beroepsopleiding, stage, training on the job…). Daarnaast dient men de nodige begeleiding te bieden op het werk, zowel bij indiensttreding als indien nodig - daarna. Dit kan gebeuren onder de vorm van mentoring, coaching of peter- en meterschap. Het beleid inzake de tewerkstelling van allochtonen en personen met een handicap bij de Vlaamse overheid, dient afgestemd te worden op het beleid rond inzetbaarheid van laaggeschoolden. Een groot aandeel allochtonen en gehandicapten is met name in die groep te situeren. Voor bevragingen zoals het personeelstevredenheidsonderzoek (PRO), moeten nieuwe aangepaste bevragingsinstrumenten en methoden ontwikkeld en uitgetest worden, om de respons en betrokkenheid van de lagere niveaus te vergroten.


59

Strategische doelstelling 2 : de juiste mens op de juiste plaats

Recommend Documents