rö l/l h
| ^ £T ^ 2 £
Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directie Communicatie Afd. Kennisoomnwnicatie Postbus 20901 2500 EX Den Haag Tel. 070-3517094
O
+-» rt f*
Strategisch personeelsmanagement bij Rijkswaterstaat
Cees Vermeer, hoofd personeel & organisatie Rijkswaterstaat
ëeHiteen E-1
De bedrijfsvoering van Rijkswaterstaat is sterk in
Van input- naar outputsturing O p basis van een interdepartementaal beweging: van input-sturing naar output-sturing. beleidsonderzoek (IBO) heeft het Kabinet in 1995 besloten om de bedrijfsvoering van Rijkswaterstaat te vernieuwen. RijkswaterStrategisch personeelsmanagement is één van de staat heeft sinds 1 januari 1998 een productbegroting. De uitvoeringsuitgaven (personeel, materieel, uitbestedingen peilers in dit veranderingsproces. dergelijke) zijn systematisch gekoppeld aan de producten van Rijkswaterstaat. Groei en krimp van de productie wordt daarmee Dit artikel schetst de bijdragen die strategisch automatisch doorvertaald naar groei en krimp van het productieapparaat. De koppeling tussen productie en uitvoering personeelsmanagement levert aan de stelt nieuwe eisen aan het beleid ten aanzien van personeelsplanning, mobiliteit en veranderingen in de bedrijfsvoering. flexibele personeelsinzet. O m op deze nieuwe eisen te kunnen inspelen, is meer maatwerk nodig binnen het arbeidsvoorDe uitdaging is om 'sturen op meetbare waardenbeleid. De keuzen tussen zelf doen en uitbesteding, vast en tijdelijk personeel, eigen personeel en inhuur, worden primair doelstellingen' en 'aanspreken op resultaat' te gemaakt op basis van bedrijfsmatige en bedrijfseconomische criteria. Er is meer ruimte ontstaan voor de integraal managers vertalen naarde individuele medewerkers. om het opgedragen product binnen de afgesproken tijd en binnen het afgesproken budget te realiseren.
P&O Bespiegeling^
y.é
ïspieggeMngen
mei 1999
FIJUJI ">
Consequenties nieuwe bedrijfsvoering voor personeelsbeleid • ''Jfeiop itcgrdli t v'ern^ tF vpr • hoi,e«ri5ir i i (wncelspMiiri " a • tlcj» ILIÊ pi.r'.o' tp b re' • n "i r n v t .n j » - e HM I- ÜJÏ jurwaardenbeleia • t't'df- eiM-"
Strategisch personeelsmanagement
van de kwaliteiten van de medewerkers.
De introductie van het nieuwe model van bedrijfsvoering ('IBO') is een mijlpaal in een breder organisatieontwikkelingsproces. Centraal in dit proces staat het bewerkstelligen van een meer zakelijke cultuur waarin opdrachtgevers en opdrachtnemers sturen op meetbare doelstellingen en elkaar aanspreken op resultaat. Bij de start van het organisatieontwikkelingsproces in 1992 werd door de leiding van Rijkswaterstaat onderkend dat de veranderingen in cultuur en bedrijfsvoering ondersteuning nodig hebben van een daarop toegesneden personeelsbeleid. Daarom is een nieuwe visie op het personeelsbeleid geformuleerd: strategisch personeelsmanagement (SPM). Strategisch personeelsmanagement is gericht op een optimale afstemming tussen de organisatiestrategie, de organisatie-inrichting en de inzet, ontplooiing en arbeidsvoldoening van de medewerkers (De Jong, 1987). Met SPM is een omslag gemaakt van het beheren en beheersen van personeel naar het benutten
Eenvoudige vraag De introductie van SPM was van een verbluffende eenvoud. Aan alle managers en managementteams is gevraagd: 'Heeft u over vijf jaar de mensen die u dan nodig heeft en welke problemen voorziet u op de weg daarnaar toe?' Begin 1993 is een ronde gemaakt langs alle managementteams om de problemen te inventariseren en de oplossingen te vernemen. Door middel van workshops, presentaties, folders et cetera vond tussen de managementteams een intensieve uitwisseling plaats van ervaringen. SPM werd daarmee een proces van gezamenlijk leren. Begin 1995 is opnieuw een ronde gemaakt. In de eerste gespreksronde werden de problemen vooral bij de regelgeving gelegd. Een strategisch personeelsmanagement werd naar de mening van de managers vrijwel onmogelijk gemaakt door allerlei rechtspositionele, beleidsmatige en financiële
Strategisch personeelsmanagement bij Rijkswaterstaat
4
mei 1999
hinderpalen. In de tweede rondgang bleken de problemen en de gekozen oplossingen eerder vervat te worden in termen van houding en kwaliteiten van het management. Door het gezamenlijk leren had een verschuiving plaatsgevonden van het praten over problemen naar het praten over oplossingen.
doelstellingen (strategie), aard en omvang van activiteiten, complexiteit, rol van informatie- en communicatietechnologie en organisatie-inrichting. De bezetting kan worden geanalyseerd op aspecten als het aantal personeelsleden, leeftijdsopbouw en de beschikbare en benodigde kennis, vaardigheden en houding.
Het volgende model wordt gehanteerd bij het zoeken naar een antwoord op de basisvraag van SPM: 'Heeft u over vijfjaar de mensen die u dan nodig heeft?'Hoe ontwikkelen zich de taken van een
Kwaliteit van de organisatie Met strategisch personeelsmanagement is het P&O-instrumentarium dienstbaar geworden aan de strategische doelen van de organlstie (Paauwe, 1995). SPM draagt bij aan wat de 'kwaliteit van de organisatie' kan worden genoemd.
taken nu;
taken straks Figuur 2
bezetting nu
bezetting Straks
organisatieonderdeel? Watstc II dal u>oi i ist n aan de toekomstige personele bezelLn.' > I loe komen we van het 'hier en nu n ui het 'cl i n en dan'? De ontwikkelingvan t.iken en bezetting kan op verschillendt m.irw u n worden geanalyseerd. In het eerste nummi i van de P&O bespiegelingen ( kiikswatc isU.il niet in één model te vangen') zi|n onkiJo modellen geschetst. Bij de aivlys.3 v,m i,ik
P&O Bespiegelingen
SPM bijdragen:-' _ • Kwantiteit etn kwaliteit van dft personeelsbezetting » Innovati^ van kennis en kunde • flexibiliteit v^n de organisatie • veranderingsbereidheid van medewerkers • ^orrtfflitiiienMyssen organisatie en medewerkers • kosteneffectiviteit van de personele Ipzet |
(spiegelingen
jgf mei 1999
Het P&O-instrumentarium vervult een cruciale rol in het kunnen beschikken over voldoende en gekwalificeerde medewerkers: het belangrijkste kapitaalgoed van Rijkswaterstaat. Denk in dit verband aan werving en selectie-, vorming en opleiding en mobiliteitsbeleid. Innovatie van kennis en kunde is een volgende bijdrage van SPM. Door middel van instroombeleid, vorming en opleiding en het bevorderen van een op innovatie gerichte managementstijl en werksfeer, streeft Rijkswaterstaat naar voortdurende ontwikkeling en vernieuwing van kennis en kunde. Formatiebeleid, werken met brede functiebeschrijvingen, personeelsplanning en mobiliteitsbeleid dragen bij aan de flexibiliteit, wat van groot belang is voor een dynamische organisatie die sterk is gericht op de realisatie van projecten. De veranderingsbereidheid van de medewerkers wordt bevorderd door goed werkgeverschap: een zorgvuldig sociaal beleid waardoor niet elke verandering als een bedreiging wordt gezien. Hiermee hangt samen het wederzijdse commitment van organisatie en medewerkers, naar mijn mening het 'hart' van personeelsmanagement. Het effect van dit commitment uit zich onder andere in het lage ziekteverzuim bij Rijkswaterstaat. De kosteneffectiviteit van de inzet van het 'productiemiddel' personeel wordt met name bepaald door een adequate personeelsplanning en arbeidsmix: het op de juiste momenten op de juiste plaats in de
Strategisch personeelsmanagement bij Rijkswaterstaat
organisatie beschikken over de juiste mensen voor de juiste prijs. De kunst van integraal management is om de organisatiestrategie te vertalen naar de gewenste kwalitatieve en/of kwantitatieve 'streefwaarden'. P&O-adviseurs zijn ervoor om lijnmanagers daarbij te helpen. Gezamenlijk kan antwoord worden gezocht op de essentiële SPM vragen: hoe ontwikkelen producten en productieprocessen zich, welke eisen stelt dit aan de inrichting van de organisatie, hoe zien de toekomstige omvang en samenstelling van het personeelsbestand er uit en hoe kom ik van het 'hier en nu' naar het 'daar en dan'? Planning en control Sinds 1997 is het SPM-proces gekoppeld aan de planning en control (P&Q-cyclus. Hiermee is SPM een onderdeel geworden van de stuurrelatie tussen de (plv.) DirecteurGeneraal en de Hoofclingenieuren-Directeur. Jaarlijks wordt aan de directies om een SPMverkenning gevraagd. Daarbij worden door de hoofddirectie enkele strategische vragen meegegeven, die een nadere uitwerking zijn van de 'klassieke' SPM vraag: 'Heeft u over vijf jaar de mensen die u dan nodig heeft?' Op basis van de strategische verkenningen worden in de managementcontracten concrete prestatie-indicatoren opgenomen, bijvoorbeeld inzake arbeidsmix, ziekteverzuim en functioneringsgesprekken.
mei 1999
e
Figuur 3 Mogelijke prestatie-indicatoren SPM:
1. kwantiteit.en kwaliteit van de . personeelsbezetting - • arbeidsmix
-* aantal fte's eigen personeel -» matching tussen gewenste en beschikbare opleidingsniveaus
-* .... 2. -» -+ -+
innovatie van kennis en kunde opleidingsuitgaven opleidingsniveau nieuwe medewerkers adviezen/publicaties
Het hoofdkantoor gebruikt de verkenningen van dé directies en externe impulsen bij het opstellen van een SPM-verkenning voor de totale Rijkswaterstaat. O p grond van deze RWS-^erkenning worden in de volgende P&C-cyclus weer vragen geformuleerd die de directies in hun verkenningen kunnen meenemen. Figuur 4 Strategische dialoog
—* .... 3. -» -• -* -+ 4. -+ -+
flexibiliteit van de organisatie arbeidsmix aantal functiebeschrijvingen en -niveaus aantal managementniveaus .... veranderingsbereidheid van medewerkers verblijfsduur op functie ....
RWS SPM-verkenning
e \iW&.
/ SPM-verkenning directies
\ contracten
5. commitment van organisatie en medewerkers -• ziekteverzuim -> uitstroom naar andere werkgevers (verloop) -» arbeidssatisfactie 6. -» -* -+
kosteneffectiviteit van de personele Inzet productieve (declarabele) uren hoogte tarieven verhouding productuitgaven en uitvoeringsuitgaven
P&O Bespiegelingen
De vragen voor de SPM verkenningen 1999 warenj 1. Hoe ontwikkelt zich de omvang van de eigen organisatie? 2. Hof ontwikkeltzich de kwaliteit van het personeelsbestand? 3. Vanuit welke visie wordt de taakverdeling met de markt bezien c.q. welke taken wofden uitbesteed?
mei 1999
4. Hoe wordt omgegaan met de gevolgen van vergrijzing/onevenwichtige leeftijdsopbouw? 5. Wat is de wervingsbehoefte en welke knelpunten worden voorzien, met name gelet op de arbeidsmarkt? 6. Hoe wordt de motivatie van de medewerkers gewaarborgd (kennis, vaardigheden, betrokkenheid, uitdaging, plezier)? Deze vragen zijn niet alleen relevant voor de managementdialoog tussen hoofddirectie en directies, maar ook voor de managementdialoog binnen directies. Binnen verschillende directies worden de SPM-vragen meegegeven bij het opstellen van afdelingsplannen. Op deze wijze ontstaat een 'Droste-effect' van strategische managementdialogen over de koers van SPM. Employability In Intermediair van 15 januari 1998 stond een verslag van een onderzoek van organisatiebureau KPMG en de Nederlandse Vereniging voor Management (NIVE). Geconstateerd werd dat werkgevers er weinig aan doen om hun mensen mobiel en inzetbaar te houden. Weinig organisaties analyseren de gevolgen van organisatieveranderingen voor het personeelsbestand. Slechts de helft van de onderzochte organisaties had een visie op de omvang en samenstelling van het personeelsbestand over enkele jaren, En maar een derde had in
Strategisch personeelsmanagement bij Rijkswaterstaat
7
kaart gebracht hoeveel personeel er nodig zal zijn en over welke kennis en vaardigheden de medewerkers in de toekomst moeten beschikken. Ook de medewerkers zelf houden zich weinig bezig met de toekomst. Veranderingen worden eerder als bedreiging dan als uitdaging gezien. Bij employability gaat het om twee kanten van één medaille: het als werkgever mobiel en inzetbaar houden van medewerkers en het als medewerker mobiel en inzetbaar blijven. De zorg voor de toekomstige inzetbaarheid van medewerkers is met name actueel geworden nu de tijd van vervroegd uittreden voorbij is en de huidige beroepsbevolking langer aan het arbeidsproces zal moeten c.q. mogen deelnemen. SPM dwingt managers om na te denken over de toekomstige inzetbaarheid van medewerkers. Door het SPM-proces van vragen en zoeken naar antwoorden breed 'in te steken' en te communiceren, ontstaan tevens oriëntatiepunten voor medewerkers om ook zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun loopbaan. Streefbeelden Het voornemen is om in de P&C-cyclus 2000 het begrip 'kwaliteit van de organisatie' meer integraal te beschrijven in termen van streefbeelden.
mei 1999
Streefbeelden , : _l 'Een go'ede organisatiefirwn, qrgsnisatlé die: " / . • zich kan aa'n'pssseri^rl maatschappelijke ontwikStejIrtgen,- * - ; • goed luisteïrfcT%f -haar cjm'gévlrJg • haar procjuctan tonform afspraak • levert . ''v,-* ' \ • de kosten bèrfestst', _; • weet hoetfe'sWrejn e,n öpk daarnaar' handelt . • "' •.,' • gemotiveerd. étl'^éTcvvaMficeerö -',' ,„• . personeel h^ft'';'•'• Figuur 5
Prestatie-indicatoren geven kengetallen om verschjllen en overeenkomsten in achtereenvolgende jaren tussen directies te analyseren en omjte benchmarken met andere werkgeversï Kengetallen maken het mogelijk om de effdcten van strategisch personeels- . management te meten. Cijfers kun je optellen, letters niet, Compejtentfemanagement Streefbeelden ten aanzien van de kwaliteit van dé organisatie kunnen worden doorvertaald naar competenties op afdelings-, functie- en individueel niveau. Figuur 6;
Deze streefbeelden zijn afgeleid van de missie van Rijkswaterstaat. Per streefbeeld Zijn prestatie-indicatoren voorgesteld die het voor managers mogelijk maken om zowel ambitie ('planning') als realisatie concreet en meetbaar te maken. De twee voorgestelde RWS-brede indicatoren voor het streefbeeld 'gemotiveerd en gekwalificeerd personeel' zijn 'arbeidssatisfactie' en 'arbeidsmix'. Arbeidssatisfactie is direct te meten door middel van enquêtes; ziekteverzuim en verloop zijn indirecte indicatoren. De arbeidsmix is te meten in aantallen personeelsinzet (fte's) en in geld. In figuur 3 wordt aangegeven dat ook andere prestatie-indicatoren denkbaar zijn.
P&O Bespiegelingen
Visie en strategie streefbeelden
/ proces en/of afdelingsniveau
competentie t.a.v. kennis, vaardigheden en gedrag
1
functie en/of individueel niveau
'
competentie t.a.v. kennis, vaardigheden en gedrag
prestatieindicatoren
\ prestatie indicatoren
*' prestatie indicatoren
Competenties worden in dit verband gedefinieerd als bekwaamheden in termen van kennis, vaardigheden en gedrag die nodig zijn om gewenste resultaten te realiseren. Net zoals bij streefbeelden kunnen ook competenties worden vertaald naar kwalitatieve en/of kwantitatieve prestatieindicatoren. Door de koppeling van competenties aan prestatie-indicatoren ontstaan aangrijpingspunten om individuele bijdragen, afdelingsbijdragen en organisatiedoelstellingen af te stemmen. Dit wordt competentiemanagement genoemd. Competentiemanagement kan worden
gebruikt voor het beschrijven van functies en het vastleggen van individuele kwaliteiten van medewerkers. Door beschikbare en benodigde competenties te vergelijken, is competentiemanagement een instrument voor de ontwikkeling van medewerkers (bijvoorbeeld door vorming en opleiding), voor werving en selectie, voor beoordelen en voor belonen. Er zijn verschillende systemen om competenties te beschrijven. Bij wijze van voorbeeld is in figuur 7 een set van competenties opgenomen die PricewaterhouseCoopers hanteert.
Figuur 7: Competenties PricewaterhouseCoopers communicatie & invloed
management & organisatie
probleemanalyse & oplossing
resultaat- en actiegerichtheid persoonlijke effectiviteit
Strategisch personeelsmanagement bij Rijkswaterstaat
1. samenwerken
2. overtuigen 3. sensitiviteit tonen 4. beïnvloeden 5. klantgericht handelen 6. plannen en organiseren 7.coachen 8. resultaatgericht leiding geven 9. teamgericht leiding geven 10. vakkundigheid tonen 11. analytisch denken 12. conceptueel denken 13. strategisch denken/visie ontwikkelen 14. schriftelijk rapporteren 15. initiatief tonen 16. prestatiegericht werken 17. besluiten nemen 18. kwaliteitsgericht handelen 19. groeps- en omgeviïïgsbewust handelen 20. flexibiliteit tonen/aanpassen 21. stress hanteren 22. leren/zelfontwikkeling nastreven
10
mei 1999
Met competentiemanagement kan een bijdrage worden geleverd aan het oplossen van een problejem dat veel medewerkers van Rijkswaterstaat ervaren. In 1998 is onderzoek gedaan naar de werkbeleving van medewerkers die in 1995,1996 en 1997 zijn ingestroomd. De nieuw ingestroomde medewerkers zijn vooral tevreden over de arbeidsvoorwaarden, over de sfeer bij RWS en over de inhoud van het werk. Ontevreden is men vooral over de aansturing van het management, over de organisatie van het werk en over de onduidelijkheid van doelstellingen én plannen van de eigen afdeling en dienst. Met andere woorden: men neemt onvoldoende waar dat managers sturen op relaties tussen organisatiedoelen, afdelingsbijdragen en individuele bijdragen. De uitdaging voor het management is om IBO te vertalen naar de individuele medewerkers: sturen op meetbare doelstellingen en aanspreken op resultaat. Tot slot Bij de introductie van SPM werd nog veel gesproken over belemmeringen en hindernissen. Inmiddels heeft het management ontdekt dat de eigen wil, de eigen inzet en het eigen enthousiasme bepalend zijn bij het vinden van oplossingen. Het strategisch karakter van het P&O beleid is de afgelopen jaren versterkt. De arbeidsmix heeft ons geholpen om de flexibiliteit van de organisatie te vergroten (zie het vierde
P&O Bespiegelingen
nummer van dé P&O bespiegelingen, 'Flexibiliteit en stabiliteit: arbeidsmix bij Rijkswaterstaat'). Ondanks een krappe arbeidsmarkt lukt het nog steeds om voldoende en gekwalificeerde medewerkers aan te trekken. Met een breed pakket aan opleidingen wordt de ontwikkeling van kennis én kunde ondersteund. Het dekken in termen van streefbeelden, prestatie-indicatoren en competenties maakt het mogelijk om kwalitatieve en kwantitatieve dqelstellingenite formuleren waarop gestuurd kan worden. De uitdaging voorde komende jaren ;is het vertalen van de organisatiestrategie naar de bijdragen van afdelingen en individuele medewerkers. Met competentiemanagement kan een logische vertaling worden gegeven van organisatiestrategie naar strategisch personeelsmanagement tot op individueel niveau. Bij de invulling van SPM mogen van de personele staf feiten, visies en instrumenten worden verwacht. SPM is bovenal een kwestiej van samenwerken bij het stellen van de goeqle vragen en het gezamenlijk zoeken naar antwoorden. SPM is werk van en voor mensen.
mei 1999
Literatuur
11
Eerder verschenen in deze reeks
Bergeman, CJ.J 'Flexibiliteit en stabiliteit: arbeidsmix bij Rijkswaterstaat', P&O bespiegeling nummer 4 (publicatie
Rijkswaterstaat: niet in één model te vangen
Rijkswaterstaat).
Werken met meerdere organisatiemodellen Rijkswaterstaat
bij
helpt
veranderingsprocessen
De Jong, C.R.A., Effectief personeelsmanagement: een interventiestrate-gie, Kluwer, Deventer 1987.
Organisatie-ontwikkeling in (post)modern perspectief
Paauwe, J. 'Herontwerp van HRM-instrumenten', in: Gids voor personeels-management, nr. 12,1995,
Bewuster belonen
Rijkswaterstaat, 'Kwaliteitvan de organisatie, een
Flexibiliteit en stabiliteit: arbeidsmix bij
praktische insteek', eindrapport IBO werkgroep R, nota
Rijkswaterstaat
P&O 98/7936 d.d. 23 september 1998.
Rijkswaterstaat, 'Evaluatie actieplan civiele techniek', nota P&O 116(i) d.d. 28 oktober 1998 (waarin opgenomen het belevingsonderzoek nieuwe instroom) Tweede Kamer, vergaderjaar 1995-1996, nr. 24558, volgnummer 1, 'Van middelen naar producten: een nieuwe bedrijfsvoering bij Rijkswater-staat'. Colofon De Wolf, M.A. 'Rijkswaterstaat: niet in één model te
Samenstelling: Hoofdkantoor van de Waterstaat, stafdienst
vangen', P&O bespiegeling nummer 1 (publicatie
Personeel en Organisatie
Rijkswaterstaat).
Auteur: Cees Vermeer Redactie: Bijnsdorp Communicatie Projecten Vormgeving en realisatie: Buro van Bergenhenegouwen Druk: Drukkerij Industrie
P & O Bespiegelingen is een uitgave van het Hoofdkantoor van de Waterstaat, stafdienst Personeel en Organisatie.
Strategisch personeelsmanagement bij Rijkswaterstaat
notities
notities
notities
Antwoordkaart P Pas mijn ajjltsgegevens aan vakje aan Ie kruisen,
De juiste gegegevens zijn hieronder ingevuld. (Vul naam en adres in) adresgegevens In te vullen en de bon ongefrankeerd te retourneren naar Antwoordnummer 45001,2500 VX, te Den Haag. Een postzegel is niet
•
Noteer mij als nieuwe ontvanger van P & O Bespiegelingen
m
Pjptuur P & O Bespiegelingen rUfcr mijn collega Q Ik wens P & O Bespiegelingen niet meer tejpntvangen Naam: Functie: Afdeling: Directie: Postbus: Postcode: Plaats: "03.03*98 P
Antwoordkaart Gelieve het juiste
P Pas mijn adjesgegevens aan
vakje aan te kruisen,
De juiste g|j|egevens zijn hieronder ingevuld. (Vul naam en adres in) vullen en de bon ongefrankeerd te retourneren naar Antwoordnummer
D Noteer mij als nieuwe ontvanger van P & O Bespiegelingen P StuurP & O Bespiegelingen naar mijn collega p i k wens P & O Bespiegelingen niet meer te ontvangen
45001,2500 VX, te Den Haag. Een postzegel is niet nodig
Naam: Functie: Afdeling: Directie: Postbus: Postcode: Plaats:
POSTZEGEL IS NIET NODIG
Antwoordnummer 45001 2500 VX, DEN HAAG
POSTZEGEL IS NIET NODIG
Antwoordnummer 45001 2500 VX, DEN HAAG
