Praktijkinstructie Personeelsmanagement 4

Praktijkinstructie Personeelsmanagement 4 (CJU09.4/CREBO:50115)

pi.cju09.4.v3 © ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd in enige vorm of wijze, hetzij elektronisch, kopieertechnisch, druktechnisch of fotografisch, zonder voorafgaande toestemming van ECABO. Correspondentie met betrekking tot overneming of reproductie: ECABO Postbus 1230 3800 BE AMERSFOORT

Praktijk

Inhoud Inleiding

3

Taak 1

Werving, selectie en introductie van personeel (eindterm 1)

5

Taak 2

Personeelsbeoordeling (eindterm 2 en 9)

9

Taak 3

Personeelsbegeleiding (eindterm 3)

12

Taak 4

Evalueren en opstellen van procedures en evalueren van de tevredenheid met de personeelsafdeling (eindterm 5, 6, 7, 8, 9 en 18)

15

Taak 5

Personeelsformatie, aanstelling en uitstroom (eindterm 10, 11 en 20)

18

Taak 6

Functiewaardering (eindterm 4)

22

Taak 7

Opleiding van personeel (eindterm 12, 13, 14 en 15)

24

Taak 8

Communicatie en medezeggenschap (eindterm 16, 17 en 19)

28

Taak 9

Sociaal en arbo-beleid, inclusief verslaglegging (eindterm 21, 22, 23 en 24)

31

Taak 10

Budgetten, jaarverslagen en jaarrekeningen (eindterm 25 en 26)

35

Personeelsmanagement 4

Praktijk


Praktijk

Inleiding Deze praktijkinstructie bouwt voort op de praktijkinstructie Personeelswerk 4. Er wordt vanuit gegaan dat je beide deelkwalificaties in hetzelfde bedrijf doorwerkt. Daarom worden bepaalde vragen uit de prakijkinstructie Personeelswerk niet herhaald terwijl kennis van de antwoorden in principe ook van belang is voor de uitvoering van het werk in deze deelkwalificatie. Als je deze deelkwalificatie in een ander bedrijf in praktijk brengt dan de deelkwalificatie Personeelswerk verdient het aanbeveling alle vragen uit de praktijkinstructie Personeelswerk 4 nog eens door te nemen voor je nieuwe werkplek. Deze praktijkinstructie bestaat uit 10 taken: In taak 1 leer je onder meer selectiegesprekken te voeren. In taak 2 richt je je op de begeleiding van de personeelsbeoordeling. In taak 3 gaat het om het begeleiden van personeel, het voeren van loopbaangesprekken en exit-interviews. In taak 4 ga je bestaande procedures op het gebied van werving, selectie, beoordeling en begeleiding van personeel evalueren en zo nodig aanpassen of stel je nieuwe procedures op. Ook peil je of de organisatie tevreden is over het functioneren van de personeelsafdeling. In taak 5 gaat het om personeelsplanning en het adviseren van het management over rechtspositionele zaken. Taak 6 gaat over het werken met het bestaande functiewaarderingssysteem. In taak 7 staat het selecteren en organiseren van opleidingstrajecten voor het personeel centraal. In taak 8 verdiep je je in de vormen van overleg binnen de organisatie en onderzoek je hoe de Wet op de Ondernemingsraden in de organisatie functioneert. In het kader van taak 9 evalueer je het sociaal en arbo-beleid van de organisatie en lever je een bijdrage aan het Sociaal en Arbo-Jaarverslag. Taak 10 tot slot heeft een financieel karakter; je bewaakt een budget, onderzoekt hoe de organisatie verslag moet doen van haar financiële situatie en analyseert het jaarverslag en de jaarrekening.


3

Praktijk


4

Praktijk

Taak 1

Werving, selectie en introductie van personeel Een belangrijke taak van een afdeling Personeelszaken is de werving en selectie van nieuw personeel. Nieuw personeel kan nodig zijn vanwege: het vertrek van medewerkers (naar een andere werkgever, vanwege pensionering of vervroegde uittreding, (gedeeltelijke) arbeidsongeschiktheid e.d.) het ontstaan van nieuwe functies algehele uitbreiding. Afhankelijk van het soort functie wordt door de organisatie bepaald wat het juiste wervingsinstrument is en wie betrokken zijn bij de selectie van het nieuwe personeelslid. Dit zijn zaken waarbij de afdeling Personeelszaken een coördinerende, zo niet sturende rol vervult. Vaak is de afdeling ook betrokken bij het (mede) voeren van de sollicitatiegesprekken. Daarom leer je in deze taak methoden en technieken voor werving en selectie toe te passen. Bovendien wordt aandacht besteed aan de introductie van nieuw personeel; om goed te kunnen (gaan) functioneren moet de nieuwe medewerker immers wegwijs gemaakt worden in de organisatie. Het kan zijn dat dit introduceren ook tot je takenpakket behoort.

Doel

Aan het eind van deze taak kun je: ¾ bestaande methoden en technieken t.a.v. werving, selectie en introductie van personeel toepassen (eindterm 1)

Activiteitenlijst Lees de activiteitenlijst door om een beeld van de taak te krijgen. -

-

Taak 1

Voer wervingsactiviteiten uit, zoals . het opstellen/bijstellen van een sollicitatieformulier . het samenstellen van een informatiepakket voor sollicitanten . het overleggen met afdelingshoofden over vacatures en bijbehorende wervingsprofielen . het bepalen van de te hanteren wervingsmethode en de wervingstermijn . het opstellen van een interne vacaturemelding . het opstellen van een wervingsadvertentie . het overleggen met externe bemiddelaars Pas selectietechnieken toe, zoals . het samenstellen van een selectiecommissie op basis van de in de organisatie gehanteerde criteria . het screenen van sollicitatiebrieven . het bepalen welke sollicitanten uitgenodigd worden . het (mede) voeren van sollicitatiegesprekken; volg daarbij zoveel mogelijk een vaste structuur, bijvoorbeeld: . welkom en inleiding; commissiesamenstelling, structuur en tijdsindeling gesprek wordt aangegeven . algemeen deel; informatieverstrekking over de organisatie en de functie . bespreking met kandidaat van sollicitatiebrief en curriculum vitae; nadruk moet liggen op een vergelijking met de voor de functie gestelde criteria en peiling of de kandidaat voldoende belangstelling heeft en geschikt is voor de functie


5

Praktijk . .

-

-

Vragen

Beantwoord de vragen en bespreek de antwoorden met je praktijkopleider. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8. 9. 10.

Taak 1

beantwoording van de vragen van de kandidaat afsluiting; informatieverstrekking over hoe de procedure verder zal verlopen Let op: maak binnen de selectiecommissie van te voren afspraken over de rolverdeling en de aard van de vragen die een ieder stelt . nabespreking sollicitatiegesprekken en het uitbrengen van advies Let op: zet alle voors en tegens van iedere kandidaat op een rij. Bekijk je oordeel kritisch; welke argumenten heb je voor elk "voor" en "tegen"? . het adviseren over verder in te zetten selectiemiddelen, zoals het raadplegen van referenties en het laten verrichten van een psychologisch onderzoek . het inlichten van de gekozen kandidaat (in een vervolggesprek) over het salaris en de overige arbeidsvoorwaarden. Leg eventuele bijzondere wensen van de kandidaat voor aan het hoofd van de afdeling. Draag zorg voor de introductie van nieuw personeel . stel een introductieprogramma op en bewaak de uitvoering daarvan . stel introductiemateriaal samen over de organisatie en haar sociaal beleid . geef voorlichting over de organisatie en haar sociaal beleid. Bewaak dat de proeftijd geëvalueerd wordt.

Worden binnen de organisatie alle functies eerst intern vacant gesteld? Zo nee, welke systematiek wordt dan gehanteerd? Wie bepaalt binnen de organisatie welk wervingsmedium gebruikt zal worden? Verschilt dit nog per soort functie? Is er binnen de organisatie een budget voor het werven van personeel? Zo ja, wie stelt dit vast en wie is budgethouder? Wat gebeurt er als het budget overschreden dreigt te worden? Welke selectiemiddelen (naast het selectiegesprek) hanteert de organisatie? Wie bepaalt welk selectiemiddel in een concreet geval gehanteerd wordt? Met welke vragen kun je achterhalen of de kandidaat in de huidige functie of in het verleden zo functioneert/gefunctioneerd heeft dat je hem in dienst zou willen nemen? Geef een aantal voorbeelden. Hoeveel sollicitatiebrieven komen er gemiddeld op de wervingsadvertenties van het bedrijf binnen? Verschilt dit erg per functie? Zo ja, geef aan op welke functies veel reacties komen en op welke weinig. Hoeveel selectierondes worden in de organisatie normaal gesproken gehouden? Verschilt dit nog per soort functie? En hoeveel kandidaten worden er normaal gesproken uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek? Verschilt de samenstelling van de selectiecommissie en de aard van het gesprek per ronde? Zo ja, in welke zin? Wordt binnen de organisatie gebruik gemaakt van sollicitatieformulieren? Zo ja, welke selectiecriteria worden daarop genoemd? Zijn er verschillende formulieren voor verschillende functies? Wordt binnen de organisatie tijdens selectiegesprekken gebruik gemaakt van beoordelingsformulieren? Zo ja, welke beoordelingsaspecten worden daarop genoemd? Zijn er verschillende formulieren voor verschillende functies? Hoe wordt binnen de organisatie te werk gegaan als men over geen van de kandidaten werkelijk enthousiast is? Verschilt dat nog per functie?


6

Praktijk 11. 12.

Opdrachten

Zijn er binnen de organisatie functies waarvoor wettelijke beroepsvereisten gelden? Zo ja, geef aan voor welke functies welke eisen gelden. Wie is binnen de organisatie verantwoordelijk voor de evaluatie van de proeftijd? Wat zijn de arbeidsrechtelijke consequenties van het laten verstrijken van de termijn voor evaluatie van de proeftijd?

De opdrachten zijn een uitwerking van de activiteitenlijst. Voordat je de opdrachten gaat uitvoeren, moet je nagaan of het werk in het bedrijf/de organisatie op de hiervoor beschreven manier gebeurt of dat de activiteitenlijst moet worden aangepast. Pas de activiteitenlijst, in overleg met je praktijkopleider, als dat nodig is, aan. Voer de opdrachten daarna uit. Je behandelt in het kader van deze taak een aantal vacaturestellingen van het begin tot het eind.

Taak 1

1.

Maak een voorstel wat betreft de wervingsmethode. Overleg hiervoor met de betrokken afdelingshoofden over de vacatures en de eisen die zij aan kandidaten stellen. Bepaal vervolgens de te hanteren wervingsmethode en beargumenteer de keuze. Bepaal de wervingstermijn. Maak een kostenplaatje. Stel een informatiepakket samen voor de sollicitanten. Bespreek je voorstel met je praktijkopleider. Als deze akkoord is, ga je verder met opdracht 2.

2.

Werk de interne vacaturemelding uit en/of zet de vacature extern uit. Als je een extern bureau benaderd hebt, zorg dan dat je op de hoogte blijft van de ontwikkelingen.

3.

Stel de selectiecommissie samen en houd daarbij rekening met bestaande afspraken hieromtrent. Screen de binnengekomen sollicitatiebrieven en betrek hierbij zo nodig de leden van de selectiecommissie. Bepaal -in overleg- welke sollicitanten uitgenodigd worden en zorg ervoor dat zij en de leden van de selectiecommissie hierover bericht ontvangen. Zorg ervoor dat niet geselecteerde sollicitanten een afwijzing ontvangen.

4.

Voer samen met de leden van de selectiecommissie de sollicitatiegesprekken. Zorg ervoor dat van te voren afgesproken wordt wie het gesprek leidt en wie welk soort vragen stelt. Let op: bij deze opdracht hoef je het gesprek nog niet zelf te leiden; dat doe je pas op het moment dat je een aantal malen deelnemer bent geweest (zie opdracht 7). Maak tijdens de gesprekken aantekeningen en vorm een mening over de kandidaten. Stel zo nodig vragen om je beeld van de kandidaat te verduidelijken. Zorg ervoor dat de gesprekken nabesproken worden en dat de kandidaten zo objectief mogelijk beoordeeld worden door er op te letten dat oordelen over kandidaten met argumenten onderbouwd worden. Geef aan of je een nader onderzoek naar de kandidaten, bijvoorbeeld het raadplegen van referenties zinvol vindt. Maak afspraken over wie de afgewezen kandidaten en de eventueel aan te


7

Praktijk nemen kandidaat benadert en over de manier waarop dit gebeurt.

Taak 1

5.

Bespreek in aansluiting op de sollicitatiegesprekken de doelmatigheid van het eventueel gebruikte sollicitatie- en/of beoordelingsformulier. Evalueer dit per onderdeel/categorie en bespreek of met behulp van dit formulier de juiste kandidaten geselecteerd kunnen worden. Verwerk eventuele verbeteringsvoorstellen op het formulier. Als er geen sollicitatie- en/of beoordelingsformulier gebruikt wordt, bespreek dan of zo'n formulier nuttig zou zijn. Verzamel eventuele voorstellen voor zo'n formulier en verwerk ze als dit gewenst is.

6.

Voer in voorkomende gevallen met kandidaten een gesprek over de arbeidsvoorwaarden. Bespreek van te voren intern wat je een kandidaat kunt bieden. Leg eventuele wensen van de kandidaat die het gebodene overstijgen intern voor en breng de kandidaat op de hoogte van de mogelijkheden.

7.

Leid in voorkomende gevallen een aantal sollicitatiegesprekken. Zorg ervoor dat de gesprekken gestructureerd verlopen en dat zo veel mogelijk relevante informatie over de kandidaten op tafel komt. Bewaak ook dat de gesprekken op een gestructureerde wijze worden nabesproken en dat alle kandidaten op een correcte manier van de conclusies van de gesprekken op de hoogte gesteld worden. Zorg ervoor dat zo nodig extra selectiemiddelen worden ingezet en dat op basis daarvan een besluit genomen wordt. (Vraag de praktijkopleider je tijdens de eerste twee sollicitatiegesprekken te observeren en zo nodig te ondersteunen, voer de gesprekken daarna geheel zelfstandig.)

8.

Licht nieuwe medewerkers in over het reilen en zeilen in de organisatie en verstrek hen inlichtingen over de huisregels, de algemene arbeidsvoorwaarden, (restauratieve) voorzieningen, regels voor het handelen in noodgevallen etc. Organiseer hiervoor een groepsbijeenkomst als er meer mensen tegelijk in dienst treden. Betrek bij deze groepsbijeenkomst eventueel ook andere geledingen uit de organisatie, bijvoorbeeld de Personeelsvereniging en de Ondernemingsraad.

9.

Wijs afdelingshoofden in voorkomende gevallen op het feit dat de proeftijd van een nieuwe medewerker op korte termijn verstrijkt. Vraag hen aan te geven of de nieuwe medewerker al dan niet kan blijven en spreek af hoe de medewerker hierover geïnformeerd wordt. (Verzamel zo nodig de beoordelingsformulieren met betrekking tot de nieuwe medewerker voor het personeelsdossier.)


8

Praktijk

Taak 2

Personeelsbeoordeling Niet alleen over het functioneren van het personeel dat pas is aangenomen moet een oordeel gegeven worden (zie taak 1; evaluatie proeftijd), het is voor een organisatie ook van belang om personeel dat al langer in dienst is regelmatig te beoordelen. Hiermee bereikt men dat medewerkers alert blijven op hun functioneren en dat medewerkers die goed functioneren dit ook eens te horen krijgen. Ook kan op deze manier onderzocht worden waardoor andere medewerkers minder goed functioneren. Dit laatste kan bijvoorbeeld te wijten zijn aan onduidelijkheden in: de taakstelling de prioriteiten onvoldoende scholing onvoldoende uitdaging. Als dat geconstateerd wordt, kan men er ook wat aan doen. Helaas hebben beoordelingsrondes niet altijd dit positieve effect. Medewerkers zijn na afloop soms minder gemotiveerd dan daarvoor. Waardoor zou dat kunnen komen? Dat kan liggen aan: een te oppervlakkige voorbereiding onkunde of een misplaatst machtsgevoel van de beoordelaar het feit dat het gewoon heel moeilijk is om te beoordelen, zeker om objectief te beoordelen. In een oordeel zit altijd iets persoonlijks; een subjectief waardeoordeel. Daarom is het van belang dat personeelsbeoordeling in een systeem is ingebed waarin ruimte is voor controle en bijstelling. In deze taak komt zowel het bewaken van de afspraken over het beoordelen van personeel aan de orde als het informeren van (nieuwe) personeelsleden en leidinggevenden over het in de organisatie gehanteerde beoordelingssysteem.

Doel

Aan het eind van deze taak kun je: ¾ bestaande methoden en technieken t.a.v. personeelsbeoordeling toepassen (eindterm 2) ¾ de invoering van functionerings- en beoordelingsgesprekken voorbereiden en begeleiden (eindterm 9) (zie hiervoor ook taak 4)


-

Vragen

Beantwoord de vragen en bespreek de antwoorden met je praktijkopleider. 1.

Taak 2

Bewaak de uitvoering van de in de organisatie gehanteerde procedure voor functionerings- en beoordelingsgesprekken (houd in de gaten dat de gesprekken volgens de afgesproken frequentie en volgens de gewenste systematiek plaatsvinden). Bereid (nieuwe) leidinggevenden en medewerkers voor op functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Worden er in de organisatie functionerings- en/of beoordelingsgesprekken gehouden? Zo ja, met welke frequentie en volgens welke systematiek? Zo nee, inventariseer of er wel over gedacht is deze gesprekken te gaan houden en


9

Praktijk

2. 3. 4. 5. 6. 7.

8. 9. 10. 11. 12.

Opdrachten

Taak 2

verzamel eventuele argumenten pro en contra. Wordt er binnen de organisatie onderscheid gemaakt tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken? Zo ja, op welke punten (bijvoorbeeld qua doelstellingen en structuur) verschillen deze gesprekken van elkaar? Aan welke eisen moet in de organisatie waar je werkt een verslag over een functionerings- of beoordelingsgesprek voldoen? Zijn er speciale formulieren voor? Zo ja, zijn er verschillende formulieren voor verschillende functies? Waarom is het van belang dat personeelsbeoordeling systematisch wordt aangepakt? Wie beoordeelt in de organisatie wie? Welke andere varianten van beoordelaarskeuze zijn mogelijk? Noem zowel de autocratische als de meer democratische vormen. Wat zijn mogelijke gesprekstypen voor een beoordelingsgesprek en welke plaats nemen beoordelaar en beoordeelde bij deze verschillende gesprekstypen in? Welke fouten kunnen bij personeelsbeoordeling gemaakt worden? Noem een aantal bekende valkuilen en licht deze toe (denk bijvoorbeeld aan centrale tendentie, "hoe hoger de functie, hoe hoger de beoordeling" en "het jezelf als norm nemen"). Wat wordt verstaan onder beoordelingsdistributie en wat is de functie ervan? Heeft de organisatie richtlijnen voor de beoordelingsdistributie? Zo ja, hoe zien deze eruit? Wat is de waarde van een verslag van een functionerings- of beoordelingsgesprek in het kader van (het verbreken van) een arbeidsovereenkomst? Is er in de organisatie beroep mogelijk tegen een beoordeling? Zo ja, bij wie en op welke wijze? Welke taken heeft de afdeling Personeelszaken bij functionerings- en beoordelingsgesprekken? Worden er bijvoorbeeld analyses gemaakt van de beoordelingen en worden beoordelingen nabesproken met de beoordelaars? Waar en hoe lang worden de verslagen gearchiveerd? Aan welke eisen moet die archivering voldoen? En welke voorwaarden gelden er voor raadpleging?

De opdrachten zijn een uitwerking van de activiteitenlijst. Voordat je de opdrachten gaat uitvoeren, moet je nagaan of het werk in het bedrijf/de organisatie op de hiervoor beschreven manier gebeurt of dat de activiteitenlijst moet worden aangepast. Pas de activiteitenlijst, in overleg met je praktijkopleider, als dat nodig is, aan. Voer de opdrachten daarna uit. 1.

Beschrijf een aantal eisen waaraan een beoordelingssysteem moet voldoen. Gebruik hierbij de in kwaliteitszorgsystemen gehanteerde begrippen.

2.

Beschrijf op welke wijze beoordelingen geanalyseerd kunnen worden en wat de functie van zo'n analyse is. Bereken zo mogelijk binnen de organisatie de beoordelingsdistributie van twee of meer afdelingen. Noteer wat je opvalt en bespreek je bevindingen met de praktijkopleider en eventueel met de beoordelaars.

3.

Geef in voorkomende gevallen voorlichting aan (individuele) personeelsleden over het beoordelingssysteem, de consequenties van beoordelingen en de wijze waarop de scores moeten worden geïnterpreteerd. Geef deze voorlichting bijvoorbeeld aan de medewerkers die het afgelopen jaar in dienst zijn getreden en binnenkort hun eerste beoordeling krijgen.


10

Praktijk

Taak 2

4.

Geef in voorkomende gevallen voorlichting aan nieuwe leidinggevenden over het personeelsbeoordelingssysteem. Behandel zaken als doelstellingen, uitgangspunten, procedures, planning, mogelijke beoordelingsfouten en de beroepsprocedure.

5.

Woon in voorkomende gevallen een aantal beoordelingsgesprekken bij met medewerkers van verschillende afdelingen. Bespreek de gesprekken voor met de leidinggevenden en analyseer daarbij hun oordeel over de medewerkers. Let tijdens de beoordelingsgesprekken op de wijze waarop het oordeel naar voren wordt gebracht, de wijze waarop dit oordeel gemotiveerd wordt en de manier waarop de beoordeelde reageert of de gelegenheid krijgt te reageren. Bespreek het gesprek na, zowel met de beoordelaar als de beoordeelde en probeer het (psychologische) effect van de beoordeling in te schatten. Leg dit laatste vast en kijk later nog eens wat ervan is uitgekomen.

6.

Controleer van tijd tot tijd in de personeelsadministratie of beoordelingen die verricht moeten worden ook daadwerkelijk verricht worden. Is dit niet het geval herinner de betrokkenen dan op een gepaste manier aan de afspraken.

7.

Vang in voorkomende gevallen geschillen wat betreft de beoordeling tussen medewerkers en leidinggevenden op. Luister goed en probeer de betreffende personen zo ver te krijgen dat ze het probleem open kunnen bespreken en over een oplossing na willen denken. Wijs beide partijen zo nodig op de bedoeling van een functionerings- respectievelijk beoordelingsgesprek en probeer de zorgvuldigheid van de beoordeling zo nodig te bevorderen. Verwijs de partijen zo nodig door naar bijv. de persoon die een beroep in behandeling kan nemen.


11

Praktijk

Taak 3

Personeelsbegeleiding Goed functionerend personeel is van cruciaal belang voor ondernemingen. Een eerste voorwaarde daarvoor is een goede selectie (zie taak 1), maar daar kan het niet bij blijven. Ook aan mensen die in dienst van de onderneming zijn moet aandacht worden besteed. Dat is bijvoorbeeld het geval als ze binnen de organisatie van functie veranderen of ziek of (gedeeltelijk) arbeidsongeschikt zijn (geweest). Voorts is het voor het welzijn van medewerkers en dus voor het welzijn van de organisatie belangrijk dat medewerkers op hun eigen kennis- en vaardigheidsniveau werken en het werk voldoende voldoening biedt. Daarom moet regelmatig met medewerkers gesproken worden over hun wensen en mogelijkheden met betrekking tot het werk. Dat kan in een functionerings- of beoordelingsgesprek gebeuren (zie taak 2), maar ook in een loopbaangesprek. Helaas komt het voor dat er conflicten ontstaan tussen medewerkers onderling of medewerkers en leidinggevenden. Die conflicten gaan soms over hele concrete zaken, soms ook over de manier waarop iets gecommuniceerd wordt. Iemand voelt zich bijvoorbeeld overvallen door een besluit; had het anders gewild, had mee willen denken etc. Voor een afdeling Personeelszaken ligt hier soms een bemiddelende rol. Of ze wordt officieel ingeschakeld, of een van de betrokkenen stapt naar de afdeling Personeelszaken om z'n hart te luchten. Deze afdeling hoort daar goed mee om te gaan; goed te luisteren en eventueel advies te geven en te sturen in de richting van een open gesprek en een voor ieder aanvaardbaar besluit. Hoe je in deze gevallen moet handelen komt in deze taak aan de orde. Ter ondersteuning kun je ook de praktijkinstructie Methodische beroepsvorming 4 raadplegen. Tot slot wordt aandacht besteed aan het voeren van exit-interviews. Daarmee worden de gesprekken bedoeld die met medewerkers worden gehouden die de organisatie verlaten omdat ze een andere baan hebben gevonden of bijvoorbeeld met pensioen gaan. Die gesprekken zijn erg belangrijk omdat ze veel informatie op kunnen leveren over hoe de personeelsleden de organisatie ervaren (hebben). Wat zijn de prettige en minder prettige aspecten van het werken in deze organisatie? Juist vertrekkende medewerkers zijn vaak heel open; ze hebben immers niets meer te verliezen. Het op een goede wijze voeren van deze interviews vormt het laatste onderwerp van deze taak.

Doel

Aan het eind van deze taak kun je: ¾ bestaande methoden en technieken t.a.v. personeelsbegeleiding toepassen (eindterm 3)


Taak 3

Begeleid medewerkers die langdurig ziek zijn. Zorg dat er contact blijft tussen de organisatie en de werknemer en mijd het onderwerp ziekte niet. Begeleid medewerkers die na langdurige ziekte weer aan het werk gaan. Stel een adequaat reïntegratieplan op en bespreek dit met de medewerker en zijn leidinggevende. Let erop dat het plan ook wordt uitgevoerd. Begeleid medewerkers die van functie (moeten) veranderen. Inventariseer van tijd tot tijd de tevredenheid van de medewerker en de afdeling met de verandering. Probeer eventuele problemen op te lossen.


12

Praktijk -

Vragen


2. 3.

4. 5. 6.

7. 8. 9.

Opdrachten

Op welke wijze worden binnen de organisatie langdurig zieken begeleid? Wordt er contact onderhouden? Zo ja, wie/welke afdeling is hiervoor verantwoordelijk? Is hierbij ook een andere instelling betrokken? Zo ja, welke en op welke wijze? Op welke wijze worden medewerkers die lang ziek zijn geweest begeleid als zij weer aan het werk gaan? Welke wettelijke verplichtingen gelden hieromtrent? En welke afspraken heeft de organisatie met de UWV’s? Hoe hoog is het ziekteverzuim in de organisatie en hoe gaat de organisatie om met personen die zich vaak ziek melden? Wiens taak is het daartegen maatregelen te treffen en welke middelen worden daarbij in de organisatie gehanteerd? Vinden binnen de organisatie regelmatig functiewijzigingen plaats? Zo ja, hoe worden deze begeleid? En wat gebeurt er als de medewerkers in de nieuwe functie niet naar verwachting functioneren? Wordt er binnen de organisatie aandacht besteed aan loopbaanplanning en/of management development? Zo ja, beschrijf het gehanteerde systeem en probeer te achterhalen waarom voor dit systeem gekozen is. Wat kunnen redenen voor een bedrijf zijn om aandacht te besteden aan loopbaanplanning en/of management development? Met andere woorden: welke belangen heeft een arbeidsorganisatie bij een goed loopbaanbeleid? En wat is het belang voor werknemers? Wat zijn voorwaarden voor loopbaanbeleid? Met andere woorden: over welke informatie moet een organisatie beschikken om een loopbaanbeleid te kunnen voeren? Welke instrumenten kunnen gebruikt worden bij individuele loopbaanplannen? Welke worden binnen de organisatie gebruikt? Worden er binnen de organisatie exit-interviews gehouden? Zo ja, op alle functieniveaus? Welke onderwerpen worden er in de interviews aan de orde gesteld en houdt de afdeling personeelszaken deze interviews of doen de afzonderlijke afdelingen dit? Wie/welke afdeling bewaart in het laatste geval de informatie? En wat gebeurt er met de in de exit-interviews verzamelde informatie?


Taak 3

Voer loopbaangesprekken. Let op: breng van tevoren de mogelijkheden van de organisatie in kaart, inventariseer vooral de wensen en doe niet zo maar beloften. Vang conflicten tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en leidinggevenden op. Voer exit-interviews. Probeer vooral een open atmosfeer te scheppen.

Neem in voorkomende gevallen de begeleiding op je van enkele medewerkers die langdurig ziek zijn. Zorg dat je hen regelmatig spreekt en op de hoogte blijft van hun situatie en bezorg hen van tijd tot tijd een attentie. Let erop dat je het onderwerp ziekte niet vermijdt, probeer ook als het een ernstige ziekte


13

Praktijk betreft open te zijn en te luisteren naar wat er in iemand omgaat. Breng na een gesprek de afdeling van de medewerkers -in grote lijnen- op de hoogte van het welbevinden van de medewerkers en onderhoud de noodzakelijke contacten met de Arbo-dienst en eventueel met de UWV’s. Bespreek met deze instellingen en met de betreffende afdelingshoofden of en zo ja, hoe de terugkeer van de medewerkers bevorderd kan worden. Breng je praktijkopleider verslag uit over je activiteiten.

Taak 3

2.

Neem in voorkomende gevallen de begeleiding op je van enkele medewerkers die na langdurige ziekte weer aan het werk gaan. Zorg dat je hen regelmatig spreekt en op de hoogte blijft van hun welbevinden. Probeer eventuele problemen in overleg met de afdeling waar de medewerkers werkzaam zijn op te lossen en overleg zo nodig met je praktijkopleider. Breng de praktijkopleider verslag uit over je activiteiten.

3.

Neem in voorkomende gevallen de begeleiding op je van enkele medewerkers die van functie veranderen. Zorg dat je hen regelmatig spreekt en op de hoogte blijft van hun functioneren en welbevinden. Probeer eventuele problemen in overleg met de afdeling waar de medewerkers werkzaam zijn op te lossen en pleeg zo nodig overleg met je praktijkopleider. Breng de praktijkopleider verslag uit over je activiteiten.

4.

Voer enkele loopbaangesprekken met medewerkers. Inventariseer de wensen en verlangens en zet deze in het gesprek af tegen het functioneren en potentieel en tegen de mogelijkheden van de organisatie. Zorg ervoor dat je van tevoren goed geïnformeerd bent over de medewerker en doe geen loze beloften. Breng verslag uit aan het management en geef daarin een advies over de eventueel door de medewerker en/of organisatie te zetten stappen op de korte en langere termijn. Houd daarbij rekening met de wensen van de medewerker en de mogelijkheden van de organisatie.

5.

Vang in voorkomende gevallen conflicten tussen medewerkers en/of medewerkers en leidinggevenden op. Luister goed en probeer de betreffende personen zo ver te krijgen dat ze het probleem open kunnen bespreken en over een oplossing na willen denken. Overleg zo nodig met je praktijkopleider en breng hem na afloop verslag uit over je activiteiten. Houd daarbij rekening met de privacy van de betrokkenen en bespreek ook je eigen gevoelens t.a.v. de conflicten.

6.

Voer in voorkomende gevallen exit-interviews met medewerkers. Doe dit aan de hand van de in de organisatie gebruikte vragenlijst of maak zelf een vragenlijst. Laat de medewerkers merken dat er ruimte is om ook negatieve zaken aan de orde te stellen. Leg de informatie vast en zorg ervoor dat de privacy van de medewerkers gewaarborgd blijft.


14

Praktijk

Taak 4

Evalueren en opstellen van procedures en evalueren van de tevredenheid met de personeelsafdeling Voor de efficiency van een organisatie zijn procedures erg belangrijk. Procedures zijn werkwijzen die in dezelfde situaties steeds weer gehanteerd moeten worden. Het zijn beschrijvingen van hoe iets aangepakt moet worden; je kunt bijvoorbeeld denken aan sollicitatieprocedures, beoordelingsprocedures etc. Procedures hebben als voordeel dat degene die bepaalde taken uit moet voeren precies weet wat hij moet doen en dat bijvoorbeeld een (potentieel) personeelslid weet dat hij op dezelfde manier behandeld wordt als een ander. Je hebt waarschijnlijk tijdens je opleiding al met een aantal procedures gewerkt. Als het gaat om het werk op een personeelsafdeling heb je bijvoorbeeld al te maken gehad met de bovengenoemde sollicitatieprocedure, met de procedure voor het indienen van declaraties en het aanvragen van studiefaciliteiten. In deze taak ga je o.a. bovenvermelde procedures evalueren en zo nodig bijstellen, en als dat gewenst is, ontwerp je een nieuwe procedure. Ook leer je een beperkt onderzoek te doen naar de mate van tevredenheid binnen de organisatie over de afdeling Personeelszaken.

Doel

Aan het eind van deze taak kun je: ¾ bestaande procedures t.a.v. werving, selectie en introductie van personeel evalueren (eindterm 5) ¾ bestaande procedures t.a.v. personeelsbeoordeling en beloning evalueren (eindterm 6) ¾ bestaande procedures t.a.v. personeelsbegeleiding evalueren (eindterm 7) ¾ procedures opstellen t.b.v. de werving, selectie en introductie van personeel (eindterm 8) ¾ de invoering van functionerings- en beoordelingsgesprekken voorbereiden en begeleiden (eindterm 9) ¾ een analyse maken van de kwaliteit en kwaliteitsbepalende factoren van een afdeling Personeelszaken (eindterm 18)


Taak 4

Stel een plan op om de procedures te evalueren. Ontwikkel een interviewmodel en/of vragenlijst. Neem interviews af en/of zet vragenlijsten uit. Verwerk de verzamelde gegevens en formuleer conclusies. Rapporteer over de verzamelde gegevens en doe zo nodig aanbevelingen voor bijstelling (rekening houdend met de actuele weten regelgeving en de normen van kwaliteitszorgsystemen). Stel zo nodig geheel nieuwe procedures op (rekening houdend met de actuele weten regelgeving en de normen van kwaliteitszorgsystemen). Stel zo nodig formulieren op om de uitvoering van de bestaande of nieuwe procedures te sturen en te ondersteunen.


15

Praktijk Vragen

Beantwoord de vragen en bespreek de antwoorden met je praktijkopleider. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Opdrachten

Taak 4

Aan welke eisen moeten de procedures van de afdeling Personeelszaken volgens jou voldoen? Welke procedures kent de afdeling Personeelszaken en met welke procedures heb je inmiddels zelf ervaring opgedaan? Is "de set procedures" volgens jou compleet of ontbreken er procedures voor bepaalde onderdelen van je werk? Zo ja, welke? Door wie zijn de huidige procedures opgesteld en wanneer is dat gebeurd? Zijn de procedures van de afdeling wel eens uitgebreid geëvalueerd? Zo ja, vraag de informatie op over deze evaluatie, bestudeer ze en noteer in het kort wat de effecten van de evaluatie zijn geweest. Welk soort procedures kan de afdeling zelfstandig invoeren en bijstellen en voor welk soort heeft zij de instemming van andere geledingen in de organisatie, bijvoorbeeld van de directie en de ondernemingsraad, nodig? Welke factoren bepalen volgens jou de kwaliteit van een afdeling Personeelszaken? Geef aan waarom dit het geval is. Vinden de anderen binnen de afdeling dat ook? Motiveer je antwoord.


Bespreek -zo mogelijk- met degene(n) die de huidige procedures heeft/hebben opgesteld de wijze waarop dat is gebeurd, de overwegingen die daarbij gemaakt zijn en de problemen waar men tegenaan is gelopen.

2.

Bespreek met je praktijkopleider welke procedure(s) je gaat evalueren. Maak zelf een eenvoudig evaluatieplan. Raadpleeg voor het opstellen van het plan zo nodig de praktijkinstructie Methodische beroepsvorming 4, taak 5 en vergeet niet iemand van de afdeling zelf bij de evaluatie te betrekken. Leg het door jou ontwikkelde plan voor aan je praktijkopleider. Stel het plan zo nodig bij.

3.

Ontwikkel voor de uitvoering van het plan een interviewmodel of vragenlijst. Overweeg goed welke vragen je stelt en hoe je de antwoorden zou kunnen verwerken. Test het interviewmodel of de vragenlijst uit op enkele mogelijke respondenten. Pas de producten zo nodig aan.

4.

Voer het evaluatieplan (verder) uit en analyseer de mate van tevredenheid met de bestaande procedure(s). Als er ontevredenheid op bepaalde punten blijkt, achterhaal dan zoveel mogelijk de frequentie en aard van deze ontevredenheid en verzamel ook verbeteringsvoorstellen. Vat de verzamelde gegevens samen in de vorm van een rapport en doe als je dit nodig vindt een concreet voorstel om de procedures bij te stellen. Bespreek dit rapport met je praktijkopleider en bepaal met hem welke (overige) bijstellingen nodig zijn. Voer de bijstellingen uit (overleg hierover eventueel met je collega’s).


16

Praktijk

Taak 4

5.

Stel zo nodig een nieuwe procedure op. Stem dit eerst af met je praktijkopleider. Je kunt denken aan een (sub)procedure voor werving, selectie, introductie of beoordeling van personeel, maar ook uitgaan van het door jou bij vraag 3 geconstateerde hiaat. Probeer bij het opstellen aan te sluiten bij bestaande (goed lopende) procedures en zorg ervoor dat de opbouw helder en gestructureerd is.

6.

Bespreek de conceptprocedure met collega's die ermee moeten gaan werken en raadpleeg de relevante wetgeving en kwaliteitszorgsystemen (bijvoorbeeld ISO-normen). Leg je product op het moment dat je er tevreden mee bent voor aan je praktijkopleider. Bespreek het, stel het zo nodig bij en maak afspraken over het tijdstip en de wijze van implementatie of bespreking met andere geledingen in de organisatie of met de directie.

7.

Ontwerp voor het sturen van de uitvoering van de procedures zo nodig formulieren. Zorg voor een heldere opbouw en voor een correct gebruik van de Nederlandse taal. Bespreek de formulieren met een aantal toekomstige gebruikers en stel ze zo nodig bij. Leg je producten voor aan je praktijkopleider en maak afspraken over het tijdstip en de wijze van implementatie.

8.

Voer een -naar omvang bescheiden- onderzoek uit met betrekking tot de mate van tevredenheid binnen de organisatie over de afdeling Personeelszaken. Je kunt denken aan onderwerpen als de wijze van informatie verschaffen, de snelheid van verwerking van mutaties, de bewaking van de privacy etc. Kies één of meerdere relevante onderwerpen uit, ontwerp een vragenlijst en geef aan wie de respondenten moeten zijn. Bespreek je opzet met je praktijkopleider en stel de opzet zo nodig bij. Zet de vragenlijst uit, bewaak de binnenkomst van de vragenlijsten en verwerk de gegevens in een rapport, met conclusies en zo nodig aanbevelingen. Leg het rapport -na overleg met je praktijkopleider- voor aan het hoofd van de afdeling Personeelszaken.


17

Praktijk

Taak 5

Personeelsformatie, aanstelling en uitstroom Deze taak sluit onder andere aan op taak 1 uit de praktijkinstructie Personeelswerk 4. Die taak gaat over personeelsplanning maar beperkt zich vooral tot de oplevering van gegevens vanuit het geautomatiseerde systeem. In deze taak wordt verder op personeelsplanning ingegaan en wordt gekeken naar de langere termijn. Personeelsplanning is erop gericht de toekomstige vacatures in de organisatie zo vroeg mogelijk te onderkennen. Dat impliceert dat er ook naar de lange(re) termijn gekeken wordt. Opleiding van personeel dat al in dienst is vergt immers tijd. Dat kan een nadeel zijn, maar daar staat tegenover dat het personeel, door het volgen van een opleiding: breder inzetbaar is het werk beter kan uitvoeren kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen extra gemotiveerd kan raken en daardoor loyaler t.o.v. het bedrijf kan komen te staan. Elke vacature vervullen met nieuw personeel werkt demotiverend voor de zittende medewerkers die graag hogerop zouden willen. Planning op de langere termijn betekent dat de afdeling Personeelszaken inzicht moet hebben in de richting waarin de organisatie zich gaat ontwikkelen. De afdeling moet op de hoogte zijn van de strategie van het bedrijf en bijvoorbeeld weten of er nieuwe, belangrijke initiatieven te verwachten zijn (expansie, opening nieuwe vestigingen e.d.) of dat er sprake is van stabilisatie of zelfs krimp. Als de afdeling van de strategie op de hoogte is kan zij een passend personeelsbeleid ontwikkelen. Naast personeelsplanning komt ook de aanstelling en uitstroom van personeel aan de orde. Het gaat dan om het adviseren van het management over het soort aanstelling dat een nieuw personeelslid krijgt en de hoogte van zijn salaris en om het adviseren over de wijze waarop (gedwongen) uitstroom van personeel het best gestalte kan krijgen. Zoals je begrijpt hebben ook deze vragen een relatie met personeelsplanning. Verder onderzoek je in deze taak hoe de eventueel voor jouw organisatie geldende CAO tot stand is gekomen en wat zij voorschrijft. Ook leer je aan werknemers aan te geven welke regelingen er zijn om inkomensverlies samenhangend met verlies van (een deel van) het werk op te vangen en welke instellingen deze regelingen uitvoeren.

Doel

Aan het eind van deze taak kun je: ¾ adviezen geven met betrekking tot de personeelsformatie, de beloning van personeel en de uitstroom van personeel (eindterm 10) ¾ beschrijven hoe Collectieve Arbeidsovereenkomsten tot stand komen (eindterm 20) ¾ de uitkeringsgevolgen van arbeidsongeschikheid en werkloosheid aangeven (eindterm 11)

Activiteitenlijst Lees de activiteitenlijst door om een beeld van de taak te krijgen. Taak 5

Breng de personeelsplanning in kaart en houd deze actueel. Adviseer het management over de rechtspositie en beloning van individuele personeelsleden. Adviseer het management over de uitstroom van individuele personeelsleden. Onderzoek de totstandkoming van de lopende CAO of van CAO's in het algemeen. Verschaf (gedeeltelijk) ontslagen werknemers informatie over uitkerings-


18

Praktijk mogelijkheden.

Vragen


2. 3. 4.

5. 6.

7. 8. 9. 10. 11.

12. 13.

Taak 5

Welke informatie is er beschikbaar over de toekomstige situatie van je bedrijf/organisatie? Vat in het kort samen welke conclusies uit deze informatie getrokken kunnen worden wat betreft de toekomstige personeelsformatie. Geef ook aan of eventuele veranderingen vooral ontstaan door interne of juist door externe ontwikkelingen/beslissingen. Wat zijn relevante kengetallen voor personeelsplanning? Welke van deze kengetallen worden in de organisatie daadwerkelijk berekend? Welke criteria kunnen ten grondslag liggen aan het belonen van medewerkers? Noem ze en plaats ze in historisch perspectief. Geef ook de meest recente denkbeelden over het belonen van personeel weer. Kent de organisatie een (vaste) beloningssystematiek (denk daarbij niet alleen aan de primaire, maar ook aan de secundaire arbeidsvoorwaarden)? Zo ja, welke? Wordt er wel eens afgeweken van die beloningssystematiek? Zo ja, op grond van welke argumenten? En wie kan hierover beslissen? Welke voor- en nadelen heeft het om van een (vaste) beloningssystematiek af te wijken? Zijn er binnen de organisatie afspraken over het soort dienstverband dat een nieuwe medewerker wordt aangeboden? Zo ja, welke? Wordt er wel eens van die afspraken afgeweken? Zo ja, wie heeft de bevoegdheid daarover te beslissen? En welke argumenten worden over het algemeen gehanteerd voor dat afwijken? Heeft de organisatie een CAO? Zo ja, is het een bedrijfstak- of ondernemingsCAO? En wat is de looptijd van deze CAO? Welke invloed heeft het bestaan van een CAO op de individuele arbeidsovereenkomsten? Beschrijf dit in het kort. Welke vormen van gedwongen vertrek zijn er? Geef van elke vorm de kenmerken aan. Welke medewerkers binnen de organisatie hebben de bevoegdheid personeel te ontslaan? En welke afspraken zijn er over het (vooraf) intern plegen van overleg over het ontslaan van personeel? Indien een werknemer niet meer kan werken door ziekte blijft hij gedurende een bepaalde periode in dienst van de werkgever. Hoe lang is die periode en op welke wijze en onder welke voorwaarden kan een werkgever ontslag aanvragen voor een zieke werknemer? De meeste bedrijven zijn via de WAO verzekerd voor het arbeidsongeschikt raken van werknemers. Welke invloed heeft de wet Pemba op de hoogte van de WAO-premie? Welke voorwaarden stelt de wet Pemba aan bedrijven die het eigen risico willen dragen? Vat deze kort samen.


19

Praktijk Opdrachten

Taak 5


Analyse huidige situatie Verzamel informatie over leeftijd, dienstverband, opleiding, verzuim etc. van de medewerkers binnen het bedrijf/de organisatie. Doe dit zoveel mogelijk met behulp van het personeelsinformatiesysteem. Overleg zo nodig met de hoofden van de verschillende afdelingen om de informatie zo up-to-date mogelijk te laten zijn. Analyseer de informatie vervolgens en trek conclusies m.b.t. de kwantitatieve, kwalitatieve en leeftijdsopbouw van het personeel. Categoriseer bijvoorbeeld naar functie of afdeling. Vermeld ook de mogelijke potentie van de verschillende personeelsleden en bereken het personeelsverzuim en -verloop van medewerkers per functie of afdeling. Bereken bijvoorbeeld het verzuim over de afgelopen twee jaar en het verloop over de afgelopen vijf jaren.

2.

Vergelijking huidige en toekomstige situatie Lees het beleidsplan van de organisatie en eventueel andere beschikbare informatie en breng in kaart welke conclusies daaruit getrokken kunnen worden wat betreft de toekomstige personeelsformatie. Beantwoord per afdeling o.a. de volgende vragen: Komen er nieuwe functies? Wijzigen functies inhoudelijk? Is er sprake van een structurele uitbreiding of inkrimping? Verwerk je conclusies in een personeelsplanning.

3.

Bespreking personeelsplanning met de hoofden van de afdelingen Bespreek je conclusies uit opdracht 2, na overleg met je praktijkopleider, met de hoofden van de verschillende afdelingen. Inventariseer of zij het met de conclusies eens zijn en leg zo nodig vast waarom zij het er niet mee eens zijn. Bespreek de verzamelde informatie met je praktijkopleider en pas je conclusies zo nodig aan. Spreek af wat met de informatie gaat gebeuren en voer de eventueel gewenste activiteiten uit.

4.

Bewaking actualiteit personeelsplanning Kijk na verloop van tijd (enkele maanden) nog eens naar de ontwikkelingen op de verschillende afdelingen. Leg deze naast de geschetste ontwikkelingen in het beleidsplan en personeelsplan. Noteer opmerkelijke verschillen en bespreek met je praktijkopleider of met de hoofden van de afdelingen wat de oorzaak van deze verschillen kan zijn. Actualiseer de personeelsplanning zo nodig.

5.

Advisering wat betreft beloning en soort dienstverband Geef in voorkomende gevallen, in overleg met je praktijkopleider, advies aan het management over mogelijke afwijkingen van het soort dienstverband en de beloningssystematiek of geef, als er geen afspraken over de mogelijke aard van het dienstverband en de beloningssystematiek zijn, advies over het soort dienstverband, de hoogte van het salaris en over de verdere (secundaire) arbeidsvoorwaarden. Motiveer je advies zo helder mogelijk en geef ook eventuele alternatieven aan. Bespreek het advies eerst met je praktijkopleider voordat je het aan het management overbrengt.


20

Praktijk

Taak 5

6.

Beschrijf hoe de CAO die geldt voor je organisatie tot stand is gekomen. Beschrijf o.a. wie de onderhandelingspartners waren wat de discussiepunten waren wat de tijdlijn was wanneer de CAO is aangemeld door wie de CAO is aangemeld waar de CAO is aangemeld. Als het bedrijf geen CAO kent, beschrijf dan -in het algemeen- hoe een CAO tot stand komt. Beschrijf de partijen, de procedure voor aanmelding en de rechtsgevolgen van de Wet op het algemeen verbindend verklaren en onverbindend verklaren van CAO's.

7.

Advisering wat betreft uitstroom (in individuele ontslagkwesties) Geef in voorkomende gevallen advies aan het management over de procedure die het best gevolgd kan worden in geval van (gedeeltelijk(e)) arbeidsongeschiktheid of ontslag van een werknemer. Motiveer je advies zo helder mogelijk en geef ook eventuele alternatieven aan. Overleg daarvoor met de betrokken werknemer en relevante leidinggevenden. Betrek in je advies als dat van toepassing is ook de gevolgen voor de WAO-premie die het bedrijf moet betalen. Bespreek je advies eerst met de praktijkopleider voordat je het aan het management overbrengt.

8.

Informeren van personeelsleden over uitkeringsmogelijkheden Verstrek in voorkomende gevallen informatie aan al dan niet vrijwillig vertrekkende personeelsleden over de uitkeringsmogelijkheden. Geef aan op welke regelingen waarschijnlijk een beroep gedaan kan worden en bij welke instantie de uitkering aangevraagd kan worden. Let op: neem zorgvuldigheid in acht en geef pas informatie als je zeker bent van je zaak.


21

Praktijk

Taak 6

Functiewaardering In deze taak maak je kennis met functieanalyse- en functiewaarderingsmethodieken. Je leert het in de organisatie gehanteerde functiewaarderingssysteem te gebruiken. (Het is niet de bedoeling dat je zo'n systeem leert opzetten; dat is namelijk heel gespecialiseerd werk.) Wat is eigenlijk een functiewaarderingssysteem en waarvoor dient het? Met behulp van een functiewaarderingssysteem probeert men aan de hand van bepaalde criteria een rangorde aan te brengen in functiezwaartes. Afhankelijk van de functiezwaarte wordt dan de waardering (lees bijvoorbeeld salarisschaal) bepaald. Veel gebruikte criteria zijn: vereiste kennis vereiste zelfstandigheid vereiste sociale vaardigheden vereiste uitdrukkingsvaardigheid mate van verantwoordelijkheid afbreukrisico zwaarte van de arbeid (inconveniënten) vereist materiaal- en machinegevoel. Al deze criteria, ook wel gezichtspunten genoemd, worden in een functiewaarderingssysteem uitvoerig uitgewerkt, waarbij ook hun weging wordt aangegeven. Bepaald wordt bijvoorbeeld of kennis belangrijker is dan uitdrukkingsvaardigheid, en zo ja, hoeveel belangrijker. Zo komt een systeem tot stand waarin functies op grond van zwaarte gerangschikt staan. Om een functiewaarderingssysteem toe te passen zijn actuele functieomschrijvingen belangrijk. Daarom ga je je in deze taak ook bezig houden met het actualiseren van functiebeschrijvingen, een activiteit die ook zijn nut heeft voor het werven en selecteren van personeel (taak 1).

Doel

Aan het eind van deze taak kun je: ¾ de bestaande functieanalyse- en functiewaarderingsmethodieken toepassen (eindterm 4)


Vragen


Taak 6

Actualiseer functieomschrijvingen. Doe een voorstel tot waardering van functies op grond van de functieomschrijvingen en het functiewaarderingssysteem. Woon bijeenkomsten van de indelingsadviescommissie bij. Informeer medewerkers over het gehanteerde functiewaarderingssysteem.

Wordt binnen de organisatie een functiewaarderingssysteem gehanteerd? Zo ja, wanneer en hoe is dit systeem tot stand gekomen? En wie hebben er inspraak gehad?


22

Praktijk 2. 3. 4. 5.

Opdrachten

Taak 6

Maakt de organisatie gebruik van een integraal functiewaarderingssysteem of worden er meer systemen gehanteerd? Wat is de achterliggende reden voor de keuze voor één of meer systemen? Welke rol spelen functieomschrijvingen bij functiewaardering en hoe kunnen functieomschrijvingen tot stand komen? Wat is de functie en positie van een indelingsadviescommissie bij functiewaardering? Wie kunnen in zo'n commissie zitting hebben? Wat is de taak van een beroepscommissie bij functiewaardering? Wie kunnen in zo'n commissie zitting hebben?


Actualiseer -zo nodig- ten behoeve van de functiewaardering enkele functieomschrijvingen. Neem daarbij de gezichtspunten van de van toepassing zijnde functiewaarderingsmethodiek als uitgangspunt. Volg de in de organisatie gebruikelijke procedure (dus observeer of interview bijvoorbeeld de functie-uitvoerders). Verwerk alle gegevens en leg deze voor aan je praktijkopleider.

2.

Neem een aantal functieomschrijvingen en bepaal hoe je deze functies zelf zou waarderen in het gehanteerde systeem. Kijk daarna naar de feitelijke waardering en bespreek met je praktijkopleider de eventuele oorzaak van (opvallende) verschillen.

3.

Vraag in voorkomende gevallen of je een bijeenkomst van de indelingsadviescommissie bij mag wonen. Neem van te voren de stukken door en bepaal hoe je zelf een functie zou inschalen. Luister naar de discussie en breng je eigen overwegingen naar voren. Vraag zo nodig extra uitleg over hoe de criteria gehanteerd moeten worden en welke eventuele andere uitgangspunten er zijn.

4.

Geef in voorkomende gevallen -bijvoorbeeld aan nieuwe medewerkers- uitleg over het gehanteerde functiewaarderingssysteem. Leg de gebruikte methodiek en de relatie met het salarissysteem in het kort uit. (Oefen dit desgewenst eerst met je praktijkopleider.)


23

Praktijk

Taak 7

Opleiding van personeel Om het werk binnen een organisatie goed te kunnen uitvoeren zijn niet alleen het aannamebeleid en de aanwezigheid van up-to-date apparatuur van belang. Ook de kennis en vaardigheden van het zittende personeel hebben grote invloed op de kwaliteit van het werk. Een organisatie doet er goed aan de actualiteit van de kennis en de vaardigheden van het personeel in de gaten te houden. Daarom moeten soms opleidingstrajecten opgezet worden, bijvoorbeeld bij het in gebruik nemen van een nieuwe machine of het in werking treden van een nieuwe wet. Verder kan op basis van loopbaangesprekken (zie taak 3) de conclusie getrokken worden dat het zinvol is om een medewerker ter voorbereiding op een functie- of taakverandering bij te scholen. In al deze gevallen zal door de organisatie bepaald moeten worden hoe die bijscholing plaatsvindt. Afhankelijk van de behoefte en mogelijkheden van de organisatie en het personeel zal de keuze gemaakt worden voor: een training on the job een bredere functiegerichte opleiding persoonlijkheidsvorming e.d. Bij het bepalen van deze behoefte en mogelijkheden kan de afdeling Personeelszaken een rol spelen. Vaak zal de behoefte aan haar worden voorgelegd en zal zij intern gaan onderzoeken wat de opleidingsbehoefte precies is en om welke medewerker(s) het gaat. Extern zal zij bijvoorbeeld inventariseren welke opleidingsmogelijkheden er zijn en welke kosten deze met zich meebrengen. (Sommige organisaties hebben ook eigen opleidingsmogelijkheden; het verdient natuurlijk voorkeur deze als eerste bij de selectie te betrekken.) Als er voor een interne training gekozen wordt kan het tot het takenpakket van de afdeling Personeelszaken behoren het opleidingstraject te coördineren. Dat betekent bijvoorbeeld het reserveren van een geschikte cursus-/ trainingsruimte en faciliteiten en het onderhouden van contact met de trainer/docent. Verder is het altijd van belang om de resultaten van een gevolgde opleiding/training te evalueren. Dat kan met de cursist zelf, maar het is ook raadzaam om met de leidinggevende van de cursist te bespreken of de cursus inderdaad heeft opgeleverd wat de bedoeling was. In het kader van deze taak zul je met al deze aspecten van (bedrijfs)opleidingen in aanraking komen.

Doel

Aan het eind van deze taak kun je: ¾ opleidings- en trainingsadviezen geven (eindterm 12) ¾ een voorstel voor een opleidingsplan maken en de uitvoering van dit plan bewaken (eindterm 13) ¾ eenvoudige interne opleidingstrajecten coördineren (eindterm 14) ¾ opleidingsinspanningen evalueren (eindterm 15)

Taak 7


24

Praktijk Activiteitenlijst Lees de activiteitenlijst door om een beeld van de taak te krijgen. -

-

-

Vragen

Beantwoord de vragen en bespreek de antwoorden met je praktijkopleider. 1. 2.

3. 4. 5. 6.

Opdrachten

Welke criteria hanteert de organisatie om te bepalen of er sprake is van een scholingsbehoefte of -noodzaak? Worden er binnen de organisatie periodiek (bijvoorbeeld jaarlijks) opleidingsplannen opgesteld? Zo ja, door wie? Zo nee, op welke wijze wordt dan aandacht besteed aan bij-/nascholing van het personeel? Heeft de organisatie zelf een afdeling Opleidingen? Zo ja, hoe ziet het opleidingsaanbod eruit? Welke trainings-/opleidingsinstituten hebben een cursusaanbod op het werkterrein van de organisatie? Categoriseer dit zo mogelijk per afdeling/bedrijfsonderdeel. Hoe gaat de organisatie om met medewerkers die bij-/nascholing weigeren? Bestaat hiervoor een procedure? Zo ja, hoe luidt deze? Worden trainingen/cursussen die door medewerkers van de organisatie gevolgd zijn geëvalueerd met de betrokkenen? Zo ja, door wie en met welk doel?


Taak 7

Stel een opleidings(actie)plan op en bewaak de uitvoering ervan . breng de opleidingsbehoefte in kaart (verzamel daarvoor zoveel mogelijk informatie) . schets de opleidingsmogelijkheden in een opleidingsactieplan . pleeg in- en extern overleg en maak afspraken met trainings-/ opleidingsinstituten. Coördineer interne trainingen/cursussen . maak afspraken met alle betrokkenen . reserveer ruimten en faciliteiten . bewaak de deelname. Geef in individuele gevallen trainings-/opleidingsadviezen en behandel individuele studieaanvragen. Evalueer opleidingsinspanningen . analyseer zo nodig de oorzaak van ontevredenheid . overleg zo nodig met het betreffende trainings-/opleidings-instituut.

In kaart brengen van de opleidingsbehoefte Stel een concept-opleidings(actie)plan op voor de organisatie of voor een deel van de organisatie. Neem de actuele personeelsplanning (zie taak 5) als uitgangspunt en verzamel vervolgens exacte gegevens over de opleidingsbehoefte van het huidige personeel. Stel daartoe één of meer vragenlijsten op en neem deze -al dan niet mondeling- af. Bespreek met je praktijkopleider aan wie je de lijst(en) voorlegt. Zorg ervoor dat je alle uitgezette lijsten retour krijgt en breng vervolgens de opleidingsbehoefte in kaart. Leg deze conclusies


25

Praktijk voor aan de geïnterviewden en aan je praktijkopleider en stel je conclusies zo nodig bij.

Taak 7

2.

Schetsen van de opleidingsmogelijkheden op basis van de opleidingsbehoefte Onderzoek hoe aan de in opdracht 1 geschetste opleidingsbehoefte tegemoet kan worden gekomen. Raadpleeg hiervoor interne en externe bronnen (personen/schriftelijke informatie). Geef aan welke bestaande opleidingen/ cursussen volgens jou relevant zijn en vermeld ook de actuele cursus-/ trainingsprijzen. Geef, als er geen kant en klare trainingen/cursussen lijken te zijn, aan welke instituten eventueel bereid zijn een maatwerkopleiding te verzorgen en vermeld daarbij een prijsindicatie. Leg de resultaten van je onderzoek, inclusief de schets van de opleidingsbehoefte, vast in een rapport en presenteer het aan de betreffende leidinggevenden of het management. Schets daarbij ook de mogelijkheden tot het verkrijgen van overheidssubsidies (als dat van toepassing is).

3.

Uitvoeren van het opleidings(actie)plan Bespreek op basis van de genomen besluiten tot opleiding van het personeel de concrete eisen die aan de trainingen/cursussen gesteld moeten worden. Besteed hierbij zowel aandacht aan de inhoud als aan de planning. Neem vervolgens, na overleg met je praktijkopleider, contact op met relevante trainings-/opleidingsinstituten en vergelijk de eisen en mogelijkheden. Leg de eisen en mogelijkheden schriftelijk vast en laat een offerte opstellen. Leg, na overleg met je praktijkopleider, de offertes met je advies voor aan het management. Als het management akkoord gaat, maak je concrete afspraken. Gaat het management niet akkoord dan bespreek je met hen wat de vervolgacties zullen zijn.

4.

Coördineren van intern plaatsvindende trainingen/cursussen Coördineer een interne training/cursus. Bespreek met het opleidings/trainingsinstituut aan welke eisen de cursusruimte moet voldoen en welke faciliteiten nodig zijn. Plan met de betreffende leidinggevenden welke medewerker de cursus/training wanneer volgt en reserveer de betreffende cursusruimte en faciliteiten. Denk hierbij ook aan koffie, thee en maaltijden. Onderhoud op de dagen dat de cursus/training gegeven wordt van tijd tot tijd contact met de trainer/docent. Informeer naar (tijdige) aanwezigheid en inzet van de cursisten en spreek hen of hun leidinggevenden erop aan als zij zonder geldige reden afwezig blijken te zijn. Informeer tussentijds naar ervaringen van de medewerkers en evalueer eventueel halverwege zowel met deelnemers als met de trainer/docent.

5.

Geven van opleidings-/trainingsadviezen in individuele gevallen Geef in voorkomende gevallen advies met betrekking tot de keuze van een training/opleiding. Bespreek met de leidinggevende en met het personeelslid de opleidingsbehoefte. Zorg dat je een goed beeld krijgt van de eisen die aan een training/opleiding gesteld worden en informeer of men al een bepaalde training/opleiding in gedachten heeft. Probeer ook te achterhalen of het personeelslid voldoende gemotiveerd is om de opleiding/training te volgen. Onderzoek (ook) zelf welke trainingen/opleidingen geschikt zouden zijn en breng de voor- en nadelen van de verschillende trainingen/ opleidingen in kaart en leg deze voor aan de betrokkenen. Geef daarbij ook aan of het personeelslid aanspraak zou kunnen maken op studiefaciliteiten en welke


26

Praktijk voorwaarden gelden (bijvoorbeeld wat betreft het terugbetalen van studiekosten bij vertrek etc.).

Taak 7

6.

Behandelen van individuele studieaanvragen Geef in voorkomende gevallen advies met betrekking tot een verzoek van een personeelslid een training/opleiding te mogen volgen. Onderzoek de motivatie van de aanvrager en pleeg hierover zo nodig overleg. Bepaal of het personeelslid volgens jou aanspraak kan maken op studiefaciliteiten en leg dit advies voor aan het hoofd van de afdeling.

7.

Evalueren van opleidingsinspanningen Verzamel informatie bij cursisten en hun leidinggevenden over gevolgde cursussen/trainingen. Laat hen aangeven in hoeverre de cursussen/trainingen aan de verwachtingen hebben voldaan. Richt je daarbij vooral op de bruikbaarheid van het geleerde in de praktijk. Ga na of de cursisten voldoende gelegenheid krijgen om het geleerde in praktijk te brengen (is de juiste programmatuur bijvoorbeeld beschikbaar?). Analyseer zo nodig de oorzaak van ontevredenheid en bespreek met de praktijkopleider of overleg met het trainingsinstituut noodzakelijk is. Zo ja, neem contact op met het trainingsinstituut en bespreek de problemen. Breng over dit alles verslag uit aan de betreffende leidinggevenden en het management. Verstrek zo nodig ook de cursisten een exemplaar van het verslag.


27

Praktijk

Taak 8

Communicatie en medezeggenschap Voor elke organisatie is communicatie van groot belang. Door communicatie kan men bijvoorbeeld een ander inlichten over iets dat hij nog niet weet maar dat wel van belang is voor deze persoon of men kan met hem van gedachten wisselen over de voor- en nadelen van (wijzigings)voorstellen. Communicatie op het werk verdient expliciete aandacht. In veel organisaties vindt daarom in een of andere vorm overleg met de medewerkers plaats. Het kan om individueel, maar ook om team-/ afdelingsoverleg gaan. Het kan zijn dat er gesproken wordt over: lopende zaken de missie en de visie van de organisatie besluiten die nog genomen moeten worden op handen zijnde overheidsmaatregelen die men moet uitvoeren etc. Doel is onder andere dat een ieder goed geïnformeerd wordt en dat de organisatie als eenheid naar buiten treedt. Een formele overlegvorm tussen werkgever en werknemers is een Ondernemingsraad. Deze is in het leven geroepen om personeelsleden invloed te laten hebben op de besluitvorming over voor hen belangrijke zaken. In deze taak ga je onderzoeken welke vormen van overleg de organisatie kent en hoe deze functioneren. Ook leer je leidinggevenden bij te staan wat betreft de invoering en uitvoering van werkoverleg op hun afdeling.

Doel

Aan het eind van deze taak kun je: ¾ de mate waarin organisatiestructuren, werkprocessen en overlegprocedures effectief zijn evalueren (eindterm 17) ¾ de invoering en uitvoering van werkoverleg voorbereiden resp. begeleiden (eindterm 16) ¾ de reikwijdte en rechtsgevolgen van de Wet op de Ondernemingsraden en de Wet Medezeggenschap Kleine Ondernemingen voor werkorganisaties beschrijven (eindterm 19)


-

Vragen


Taak 8

Breng de overlegstructuur (incl. doelstellingen, deelnemers, frequentie etc.) van de verschillende afdelingen in kaart. Evalueer de mate van tevredenheid van het afdelingshoofd en de medewerkers met de overlegstructuur. (Denk daarbij bijvoorbeeld aan de vraag of men vindt dat het overleg voldoende mogelijkheden tot het inbrengen van eigen ideeën biedt.) Breng de vormen van afdelingsoverstijgend overleg (incl. de deelnemers) in kaart. Geef zo nodig advies over de aanpassing van de overlegstructuur. Onderzoek hoe de Wet op de Ondernemingsraden resp. medezeggenschap in de organisatie functioneert.

Welke communicatiemiddelen/-media worden in de organisatie gebruikt om het personeel over algemene zaken te informeren? En wie bepaalt wanneer het personeel geïnformeerd wordt? Specificeer dit zo nodig per soort informatie.


28

Praktijk 2.

3.

Opdrachten

Taak 8

Wanneer is de huidige Wet op de Ondernemingsraden van kracht geworden en wat zijn de hoofdbepalingen van deze wet? Geef daarbij ook aan welke invloed de grootte van het personeelsbestand van een organisatie heeft op de vorm en omvang van de medezeggenschap. Er kan in een organisatie sprake zijn van directe en/of indirecte medezeggenschap. Tot welke vorm van medezeggenschap moet men een ondernemingsraad rekenen? Verklaar je antwoord. En geef de voor- en nadelen van deze vorm van medezeggenschap aan.


Breng in kaart op welke manieren overleg plaats vindt binnen de verschillende afdelingen van de organisatie en vermeld daarbij de doelstellingen, de wijze van agenderen, de deelnemers, de frequentie en de wijze van verslagleggen van het overleg. Ga dit na bij de hoofden van de verschillende afdelingen en vraag hen daarbij ook naar hun ervaringen met het overleg. Zet dit alles in een schema en bespreek opvallende zaken met je praktijkopleider. Let op: een opvallende zaak kan zijn dat een bepaalde afdeling geen enkele vorm van (gestructureerd) werkoverleg kent. Bespreek in zo'n geval -na overleg met je praktijkopleider- met het afdelingshoofd of overleg toch niet zinvol zou kunnen zijn en verstrek zo nodig informatie over geschikte vormen van overleg.

2.

Evalueer -met behulp van een zelf opgestelde vragenlijst- de mate van tevredenheid van werknemers met de bestaande overlegstructuur. Kies hiervoor in overleg met de praktijkopleider een bepaalde afdeling uit en bespreek je plannen met het betreffende afdelingshoofd. Gaat deze akkoord, zet de vragenlijst dan uit en bewaak de tijdige invulling. Gaat deze niet akkoord, leg je verzoek dan aan een ander afdelingshoofd voor. Verwerk vervolgens de binnengekomen gegevens in een rapport en bespreek dit met het afdelingshoofd. Als blijkt dat er ontevredenheid heerst, probeer dan de oorzaak hiervan te achterhalen en stel eventueel samen met het afdelingshoofd de doelstellingen, structuur, de deelnemers en/of frequentie van het overleg bij. (Voer in geval van aanpassing van de overlegstructuur zo mogelijk na verloop van tijd nogmaals een evaluatie uit om te onderzoeken of de tevredenheid is toegenomen.)

3.

Breng in kaart welke vormen van afdelingsoverstijgend overleg binnen de organisatie bestaan. Analyseer wie de deelnemers zijn en bepaal of je de samenstelling gezien de doelstellingen van het overleg logisch vindt. Doe zo nodig navraag en bespreek je bevindingen met de praktijkopleider. Samen kun je eventueel besluiten een advies tot wijziging van de samenstelling te geven.

4.

Onderzoek hoe de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) in de organisatie functioneert. Beschrijf eerst de feiten voor de organisatie, nl. de samenstelling, taken, rechten en bevoegdheden van de ondernemingsraad en de verplichtingen van de ondernemer (op grond van de WOR). Bespreek vervolgens met de leden van de ondernemingsraad en met de ondernemer (of


29

Praktijk iemand die namens deze spreekt) hoe zij vinden dat de WOR binnen de organisatie functioneert. Breng dit in kaart en bespreek het met je praktijkopleider. Bespreek tevens met hem hoe je de informatie eventueel verspreidt onder de betrokkenen. (Onderzoek in geval de organisatie geen OR heeft, waarom dit zo is en geef aan hoe de medezeggenschap van het personeel over algemene zaken dan vorm gekregen heeft.)

Taak 8


30

Praktijk

Taak 9

Sociaal en arbo-beleid, inclusief verslaglegging Deze taak heeft betrekking op het sociaal en arbo-beleid van de organisatie. In het kader van deze taak ga je onderzoeken wat er binnen de organisatie gebeurt op sociaal en arbo-gebied. Ook ga je een bijdrage leveren aan de evaluatie van het sociaal en/of arbo-beleid. Verder zul je zo nodig voorstellen doen voor de bijstelling van dit beleid. Veel organisaties leggen aan het eind van het jaar of aan het begin van het nieuwe jaar in de vorm van een sociaal jaarverslag verantwoording af van het door hen gevoerde sociaal beleid. (Soms gebeurt dit in het algemene jaarverslag onder het hoofdstuk "Sociale Zaken".) Doel van een sociaal jaarverslag is duidelijkheid en openheid te scheppen over het door de organisatie gevoerde sociaal beleid (afgezet tegen de plannen in het Sociaal Jaarplan). Het is een verslag dat primair is bestemd voor het personeel. Daarnaast kunnen er echter ook andere groeperingen mee worden geïnformeerd, onder meer bestuursleden, aandeelhouders en vakbonden. In het sociaal jaarverslag staan onderwerpen die elk jaar terugkomen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de ontwikkelingen op het gebied van het personeelsbestand en de arbeidsvoorwaarden. Daarnaast zullen er ook de voor een bepaald jaar kenmerkende gebeurtenissen in vermeld worden, zoals: een reorganisatie de opening van een nieuwe vestiging een verhuizing. Deze gebeurtenissen hebben altijd gevolgen voor het personeel. In het Sociaal Jaarverslag wordt ook vaak het arbo-beleid van de organisatie geschetst. Soms wordt dit ook in aparte verslagen gedaan. Als we het over arbo hebben gaat het over zaken die betrekking hebben op de veiligheid en het welzijn op het werk. Het gaat daarbij niet alleen om objectief meetbare factoren zoals de lichtinval en de geluidssterkte, maar ook om de beleving van de arbeidssituatie. Het gaat dan om de vraag of medewerkers bijvoorbeeld vinden dat ze: voldoende gelegendheid hebben om het werk naar eigen inzicht te kunnen verrichten voldoende informatie over het doel en de resultaten van hun arbeid verkrijgen voldoende gelegenheid hebben om contacten te kunnen onderhouden met andere medewerkers. Elke organisatie is verplicht aandacht te besteden aan de arbeidsomstandigheden en hiervan verslag te doen. Een arbo-verslag moet dus door elke organisatie opgesteld worden. Soms wordt het sociaal en arbo-beleid ook wat breder gezien; ook de maatschappelijke kant van de organisatie wordt dan belicht. Er komen onderwerpen aan de orde als het personeelsbeleid t.a.v. allochtonen en jongeren, de productveiligheid en de milieuvriendelijkheid van het gebruikte verpakkingsmateriaal. In het geval van zo'n uitgebreide verslaglegging zullen meer afdelingen bij de opstelling van het verslag betrokken zijn. De afdeling Personeelszaken kan het dan niet meer alleen af.

Doel

Aan het eind van deze taak kun je: ¾ een bijdrage leveren aan de evaluatie van het sociaal beleid van de organisatie (eindterm 21) ¾ een inhoudelijke bijdrage leveren aan het Sociaal Jaarverslag (eindterm 22)

Taak 9


31

Praktijk ¾

¾

adviezen geven t.b.v. het naleven van de Arbeidsomstandighedenwet (eindterm 23) een inhoudelijke bijdrage leveren aan het Arbo-Jaarverslag (eindterm 24)


Vragen


2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. 11.

Taak 9

Onderzoek het sociaal beleid van de organisatie en de tevredenheid daarmee. Onderzoek het arbo-beleid van de organisatie en de resultaten daarvan. Voer -in samenwerking met collega's en externe deskundigen- een risicoinventarisatie in de organisatie uit. Stel zo nodig verbeteringsvoorstellen op voor het sociaal beleid en arbobeleid. Informeer medewerkers over de arbo-richtlijnen van de organisatie. Lever een inhoudelijke en organisatorische bijdrage aan het opstellen van het nieuwe Sociaal Jaarverslag en het nieuwe Arbo-Jaarverslag.

Welke personen/afdelingen zijn binnen de organisatie verantwoordelijk voor de inhoud van het Sociaal en/of Arbo-Jaarverslag? Welke tijd(slijn) staat er voor het opstellen en intern bespreken van deze verslagen en wie worden daarbij betrokken? Voert het bedrijf een maatschappelijk beleid? Zo ja, beschrijf dit op hoofdpunten. Welke organisaties zijn verplicht een Arbo-Jaarplan op te stellen? Noem de kenmerken van deze bedrijven. De Arbowet is een raamwet. Wat heeft dit voor gevolgen voor de uitvoering? In welke gevallen moeten ongelukken en ziekte van personeel gemeld worden aan de Arbeidsinspectie? Welke medewerkers in de organisatie zijn hiervoor verantwoordelijk? En hoe en aan wie moet de melding verricht worden? Wat verstaat de Arbowet onder een risico-inventarisatie? Hoe en met welke frequentie dient deze plaats te vinden? Wat wordt binnen arbo-zorg bedoeld met het "HEB-model"? En hoe functioneert het HEB-model binnen de organisatie? Voor welke diensten moet een werkgever volgens de Arbowet een Arbodienst inhuren? Wat betekent dit voor de uitvoering van de met deze diensten samenhangende activiteiten? Specificeer dit zo nodig per dienst. Bij welke Arbo-dienst(en) is de organisatie aangesloten? Op basis van welke criteria is deze keuze gemaakt en welke diensten betrekt de organisatie van deze dienst(en)? Welk tarief brengt de Arbo-dienst in rekening voor de afzonderlijke diensten? Werkgevers mogen ook een eigen interne Arbo-dienst oprichten. Onder welke voorwaarden is dit toegestaan? Welke andere instanties kunnen een organisatie ondersteunen bij het verbeteren van de arbeidsomstandigheden? Wordt de organisatie ondersteund door een of meer van deze instanties? Zo ja, door welke en op welk gebied?


32

Praktijk Opdrachten

Taak 9


Onderzoek het sociaal beleid van de organisatie en de mate van tevredenheid binnen de organisatie met dit beleid. Bestudeer hiervoor oude jaarverslagen en geef chronologisch -bijvoorbeeld op basis van de verslagen van de afgelopen vijf jaar- aan wat de aandachtspunten waren. Stel op basis van deze informatie, het actuele jaarplan en je eigen ideeën over sociaal beleid een interviewplan of vragenlijst op over het beleid van de organisatie. Bespreek het plan of de lijst met je praktijkopleider en besteed daarbij ook aandacht aan de vraag wie je gaat ondervragen. Stel de producten zo nodig bij, neem de interviews af of zet de vragenlijst uit. Verwerk de verzamelde gegevens en vat ze samen in een rapport. Neem in dit rapport eventuele suggesties op voor verbetering. Bespreek dit rapport met je praktijkopleider of met een of meer collega's. Stel het zo nodig bij en leg het voor aan het management.

2.

Onderzoek hoe de grondbeginselen van de Arbowet in de organisatie vertaald zijn in concreet beleid. Bestudeer hiervoor oude jaarverslagen en geef chronologisch -bijvoorbeeld op basis van de verslagen van de afgelopen vijf jaar- weer wat er per jaar is bereikt op het gebied van de arbeidsomstandigheden.

3.

Bespreek met (de) collega's die verantwoordelijk zijn voor het naleven van de Arbowet, het soort risico's dat in de organisatie bestaat op het gebied van veiligheid, gezondheid, en welzijn. Doe dit op grond van de meest recente risico-inventarisatie en besteed daarbij -afhankelijk van de grootte van de organisatie- aandacht aan alle afdelingen of aan een of meer risicovolle afdelingen. Evalueer het effect van de maatregelen die ten aanzien van de geconstateerde risico's genomen zijn en doe zo nodig -in samenwerking met je collega's of externe deskundigen- een voorstel ter verbetering. Dit kan betekenen dat je bestaande procedures bijstelt of een nieuwe procedure opstelt. (Raadpleeg hiervoor zo nodig taak 4 van deze instructie.) Leg het voorstel voor aan het management.

4.

Houd -in samenwerking met de hiervoor verantwoordelijke collega('s) en/of Arbo-dienst- een risico-inventarisatie in het bedrijf. Beperk je daarbij tot de administratieve afdelingen en laat je goed informeren over de aspecten waarop je moet letten. Noteer alle relevante zaken en bespreek deze met je collega('s) en/of met de Arbo-dienst. Formuleer samen eventuele verbeteringsvoorstellen en geef deze door aan het management.

5.

Geef in voorkomende gevallen aan (nieuwe) medewerkers voorlichting over het arbo-beleid van de organisatie en de daaruit voortvloeiende richtlijnen/maatregelen. Wijs de medewerkers op de relevante richtlijnen en geef aan door wie in de organisatie zij zich verder kunnen laten informeren. Benadruk dat de richtlijnen zijn opgesteld voor hun eigen veiligheid en welzijn en geef aan dat eventuele suggesties ter verbetering van de werkomstandigheden welkom zijn.


33

Praktijk

Taak 9

6.

Maak -in overleg met je praktijkopleider- een overzicht van de gegevens die moeten worden opgenomen in het nieuwe Sociaal Jaarverslag. Raadpleeg hiervoor indien aanwezig het Sociaal Jaarplan. Bespreek met je praktijkopleider of tijdens een overleg met de betrokkenen wie welke gegevens wanneer oplevert en bewaak de gemaakte afspraken. Verwerk het eventuele commentaar op je bijdragen en verzorg zo nodig de samenstelling en de verspreiding van het jaarverslag. Let op: leg het definitieve concept voordat het vermenigvuldigd wordt ter goedkeuring voor aan het management.

7.

Maak -in overleg met je praktijkopleider- een overzicht van de gegevens die moeten worden opgenomen in het nieuwe Arbo-Jaarverslag. Raadpleeg hiervoor indien aanwezig het Arbo-Jaarplan. Bespreek met je praktijkopleider of tijdens een overleg met de betrokkenen wie welke gegevens wanneer oplevert en bewaak de gemaakte afspraken. Let erop dat er zo nodig aandacht besteed wordt aan de gemelde ongevallen en beroepsziekten. Verwerk het eventuele commentaar op je bijdragen en verzorg zo nodig de samenstelling en de verspreiding van het jaarverslag. Let op: leg het definitieve concept voordat het vermenigvuldigd wordt ter goedkeuring voor aan het management.


34

Praktijk

Taak 10

Budgetten, jaarverslagen en jaarrekeningen In deze taak komt het bewaken van budgetten en het analyseren van jaarverslagen en jaarrekeningen aan de orde. Activiteiten die voor een middenkaderfunctionaris op de afdeling Personeelszaken van belang kunnen zijn. De eerste activiteit betreft het bewaken van één of meer budgetten van de eigen afdeling. Dit houdt in dat je: bepaalt of er kosten ten laste van een budget gemaakt mogen worden declaraties behandelt de kostenplaats en -soort vaststelt als (met goedkeuring) kosten gemaakt zijn periodiek de nog resterende budgetruimte vaststelt een budgettekort aankaart, als het budget te gering blijkt te zijn om de gewenste activiteiten te bekostigen. (Raadpleeg voor dit onderdeel ook de praktijkinstructie Methodische beroepsvorming 4, taak 4.) In deze taak maak je verder kennis met de algemene vereisten die aan ondernemingen worden gesteld wat betreft de financiële verslaglegging en ga je kijken naar de wijze waarop door je eigen organisatie verslag wordt gedaan van de financiële positie. Je hoeft de financiële stukken niet in detail te kunnen analyseren, maar het is handig als je de structuur kent en als je je een beeld kunt vormen van het al dan niet slagen van het (financiële) beleid van de organisatie.

Doel

Aan het eind van deze taak kun je: ¾ budgetten bewaken (eindterm 26) ¾ jaarverslagen en jaarrekeningen analyseren (eindterm 25)


-

Vragen

Beantwoord de vragen en bespreek de antwoorden met je praktijkopleider. 1. 2.

Taak 10

Bewaak het budget waar je budgethouder van bent: . inventariseer het budgetdoel . stel de nog resterende budgetruimte vast . maak een prognose van te verwachten kosten . bepaal of kosten ten laste van het budget mogen komen . neem maatregelen bij (te verwachten) overschrijdingen en eventueel bij (te verwachten) onderschrijdingen (i.c. bepaal waar bespaard moet worden dan wel zoek een goede bestemming voor resterende budgetgelden) . kaart zo nodig het budgettekort aan en onderhandel over verhoging van het budget. Onderzoek hoe de organisatie verslag moet doen van haar financiële situatie. Onderzoek de financiële positie en de financiële resultaten van het beleid van de organisatie.

Hoe bepaal je of bepaalde kosten ten laste van een budget gemaakt mogen worden? Met andere woorden: welke criteria hanteer je? Wat doe je als een medewerker -zonder toestemming te vragen- kosten heeft gemaakt en deze ten laste van het budget wil laten komen terwijl je het daarmee niet eens bent?


35

Praktijk 3.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

Opdrachten

Taak 10

Welke verplichtingen gelden er voor NV's, BV's, coöperatieve verenigingen, onderlinge waarborgmaatschappijen en non-profit organisaties m.b.t. de financiële verslaglegging? Beschrijf deze in het kort, bijvoorbeeld door er een vergelijkend schema van te maken. Maak daarbij zo nodig onderscheid tussen kleine, middelgrote en grote rechtspersonen en ga ook in op de eventuele publicatieverplichting en vereiste accountantsverklaring. Wat is het doel van een accountantsverklaring en wat zegt een accountantsverklaring over de jaarrekening? Wie/welke instantie(s) houdt/houden toezicht op de naleving van de voorschriften m.b.t. de financiële verslaglegging? Wat verstaat men onder de liquiditeit van een onderneming? Van welke kengetallen kan men gebruik maken om de liquiditeit te bepalen? En welke normen gelden er voor de liquiditeit? Wat verstaat men onder de solvabiliteit van een onderneming? Hoe kan deze bepaald worden? En welke normen gelden er voor de solvabiliteit? Wat verstaat men onder de rentabiliteit van een onderneming? Van welke kengetallen kan men gebruik maken om deze te bepalen? En welke normen gelden er voor de rentabiliteit? Middels welke stukken wordt er door een organisatie vooruit gekeken naar de financiële positie in het volgende jaar? Welke stukken worden hiervoor door uw organisatie opgesteld en door wie? Speelt de afdeling Personeelszaken hierbij ook een rol? Zo ja, welke?


Bewaking van het budget Maak de stand van zaken op met betrekking tot het budget dat je moet gaan bewaken. . ga na tot wanneer het budget loopt en welke uitgaven er tot nu toe voor welke posten zijn gedaan . maak een prognose van de te verwachten kosten en bepaal of het budget deze kan dragen. (Zo niet kijk dan op welke uitgaven bezuinigd kan worden.) Handel periodiek de lopende zaken m.b.t. het budget af of laat dit doen. . behandel declaraties . treed, na overleg met je praktijkopleider, op bij ongeoorloofde uitgaven. Stel de actuele budgetruimte op gezette tijden vast.

2.

Financiële verslaglegging van de organisatie Onderzoek aan welke vereisten de organisatie moet voldoen wat betreft de financiële verslaglegging. Kijk naar de rechtsvorm en zoek er de vereisten bij. Bespreek het resultaat van je onderzoek met het hoofd van de financiële administratie en laat je informeren over de wijze waarop de organisatie aan de verplichtingen voldoet.


36

Praktijk 3.

Analyse van het jaarverslag en jaarrekening van de organisatie Je kunt het jaarverslag analyseren door je bijvoorbeeld de volgende vragen te stellen: welke werkzaamheden zijn er geweest en wat is de omvang van deze werkzaamheden, per productmarktcombinatie of per soort van dienstverlening? welke invloeden en/of ontwikkelingen waren van invloed op: . de omzet . de kosten . het resultaat? welke werkzaamheden zijn er verricht op het gebied van onderzoek, ontwikkeling, innovatie van diensten/producten/productieprocessen? Denk bijvoorbeeld aan: . onderzoek naar marktmogelijkheden . onderzoek naar nieuwe diensten of producten . onderzoek naar minder milieubelastende materialen/verpakkingsmiddelen. zijn er onduidelijke of niet te verklaren posten? welke maatregelen worden voorgesteld? Neem deze vragen voor de organisatie door en bespreek de antwoorden met het hoofd van de financiële administratie of met je praktijkopleider. Bespreek ten behoeve van het analyseren van de jaarrekening met het hoofd van de financiële administratie wat de relevante kengetallen (voor de liquiditeit, solvabiliteit en eventueel voor de rentabiliteit) zijn voor de organisatie. Bereken ze samen en bespreek wat de uitkomsten in concreto zeggen over het gevoerde financiële beleid en de financiële positie van de organisatie.

Taak 10


37

Praktijkinstructie Personeelsmanagement 4

Recommend Documents