Centraal model voor organisatieen personeelsmanagement

1

Centraal model voor organisatieen personeelsmanagement

1 CENTRAAL MODEL VOOR O&PM

1

Centraal model voor organisatieen personeelsmanagement Door Klaas Schouwstra

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het model voor organisatieen personeelsmanagement geïntroduceerd dat centraal staat in dit boek en aan de hand waarvan de hoofdstukken zijn ingedeeld. Hoofdstuk 2 gaat dieper in op wat organisatiemanagement in dit model inhoudt en wat daarbij van belang is, waarna hoofdstuk 3 dieper ingaat op het onderdeel personeelsmanagement van het centrale model. In hoofdstuk 4 wordt de samenhang uitgelegd tussen alle hoofdlijnen die in het model voor organisatieen personeels management samenkomen.

1.2

Centrale model op hoofdlijnen Het in dit boek gehanteerde model is tot stand gekomen op basis van onderzoek in theorie en praktijk en geeft de hoofdlijnen weer waarop moet worden gelet bij een verkenning van het vakgebied. Zoals voor elk model, geldt dat deze ‘bril’ of ‘cockpit’ een bepaalde focus geeft. Het voordeel hiervan is dat er overzicht ontstaat, het nadeel dat andere zaken over het hoofd kunnen worden gezien. We pretenderen dan ook niet dat het volledige overzicht wordt gegeven, noch dat dit model uit absolute waarheden bestaat. Zolang de lezer dat in gedachten houdt, biedt het model concrete handvatten om het vakgebied te leren begrijpen. Daarnaast heeft het model zich in de praktijk bewezen als een goede gids bij het vormgeven en uitvoeren van effectief HRM (‘O&PM’) binnen organisaties. Het biedt concrete aanknopingspunten voor resultaatgericht vormgeven en sturen van de eigen organisatie. Het uitgangspunt van het model wordt gevormd door het Trechtermodel (De Witte en Jonker, 2004), dat vertrekt vanuit een omgevingsanalyse en via het bepalen van de strategie en de inrichting van de organisatie komt tot de belangrijkste doelen voor het organisatiemanagement voor de komende periode, wat leidt tot een plan voor de komende periode met een daarbij horende aanpak.

23

THEORIE

Bij HRM gaat het om het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo’n manier dat zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. De organisatiestrategie is het startpunt van HRM en geeft voortdurend richting aan het managen van het personeel. De prestaties van de medewerkers spelen bij alle soorten organisaties in alle sectoren een zeer grote rol bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het gaat dus om goed organisatiemanagement én goed personeelsmanagement tegelijkertijd, ofwel een integrale benadering: organisatieen personeelsmanagement.

O R G A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A G E M E N T

Vervolgens staat het organisatiemanagement voor de uitdaging dat plan te realiseren. Onder de voorwaarde dat het plan haalbaar is – lees: in de omgeving is er vraag naar de producten/diensten, de strategie is realistisch en de bestaande organisatie biedt voldoende basis –, zijn vervolgens de prestaties van de medewerkers zeer bepalend voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Daarom speelt personeelsmanagement een belangrijke tot bepalende rol. Bij goed personeelsmanagement draait het om drie kernelementen: leiderschap, verantwoor delijkheid en menselijke maat. De elementen van goed organisatieen personeelsmanagement leiden tot het centrale model voor dit boek dat er als volgt uitziet. Figuur 1.1

Centraal model voor succesvol organisatieen personeelsmanagement

Strategie

Interne organisatie Top 5 O&PM-doelen & -aanpak

Verantwoordelijkheid

Personeelsmanagement

Menselijke maat

Organisatiemanagement

Omgeving

Bron: © Klaas Schouwstra (2006, deels naar De Witte en Jonker, 2004) De top 5 O&PM-doelen & -aanpak geven het management de inhoudelijke richting (het wat) aan waar op te sturen de komende periode. Om vervolgens het beste uit de medewerkers te halen, moet worden gestuurd op de optimale invulling van leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat (het hoe).

1.3

Het wat: korte uitwerking van het Trechtermodel In het Trechtermodel komen omgeving, strategie, organisatie en doelen & aanpak bij elkaar in een volgordelijke aanpak. De omgevingsanalyse is in het model van De Witte en Jonker (2004) het startpunt. Het is de omgeving waarin al dan niet een bepaalde vraag naar de producten van de

24


organisatie bestaat, waarin overheden weten regelgeving maken die bepaalde eisen stelt aan de organisatie en haar producten en waarin concurrenten werkzaam zijn enzovoort. Door de omgeving te analyseren, kan de organisatie bepalen of haar strategie haalbaar is dan wel moet worden bijgesteld. De strategie van de organisatie gaat over de vraag: welke producten/diensten biedt de organisatie aan tegen welke prijs, op welk moment en aan welke doelgroepen?

Om effectief en succesvol te zijn, moeten zowel omgeving, strategie als organisatie met elkaar in balans zijn. Net zoals binnen de organisatie zelf de factoren structuur, cultuur, medewerkers en informatie(systemen) met elkaar in evenwicht moeten zijn. Als bijvoorbeeld de productiekosten hoger zijn dan de prijs die klanten bereid zijn te betalen, is er sprake van een disbalans tussen omgeving, strategie en organisatie. Als de structuur van de organisatie onvoldoende ruimte biedt aan de medewerkers om hun werk goed te doen, is er ook sprake van een disbalans. Op de vlakken waar er sprake is van een disbalans, moet het organisatiemanagement in actie komen. Dit zijn de inhoudelijke doelen, het wat moet er gebeuren om de strategie te realiseren. Een en ander wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 2.

1.4

Het hoe: korte uitwerking van leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat De mate waarin de prestaties van medewerkers bepalend zijn voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen varieert per sector. Bijvoorbeeld in de agrarische sector kan het weer in de omgeving van de organisatie zeer bepalend zijn. Net zoals binnen een productieorganisatie de structuur en productiesystemen een belangrijke voorwaarde zijn. Toch kan gesteld worden dat de prestaties van de medewerkers in alle organisaties en sectoren een zeer grote, zo niet bepalende rol spelen bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Hierbij spelen drie zaken een rol. 1. Medewerkers die hun taken/opdrachten goed uitvoeren, zijn een waardevol ‘productiemiddel’ op zich. 2. Doordat medewerkers zelfstandig denken en handelen en initiatieven nemen in het nastreven van de organisatiedoelstellingen voegen zij een extra waarde toe aan het productieproces van een andere dimensie dan het weer of een lopende band. 3. Organisatiemanagement en medewerkers zijn voortdurend in interactie met elkaar. Competente managers weten medewerkers optimaal te laten functioneren en laten die medewerkers zich optimaal ontwikkelen, waardoor de productie stijgt en de organisatie zich ook verder ontwikkelt. Afhankelijk van de eigendomsstructuur bestaat het management ook (groten)deels uit medewerkers.

25

THEORIE

De factor ‘organisatie’ bestaat uit de structuur, cultuur, medewerkers en informatie (systemen) waarover de organisatie beschikt om haar strategie te realiseren. Het gaat om de mix die optimaal is.


Drie kernelementen van personeelsmanagement Daarom speelt personeelsmanagement een belangrijke tot bepalende rol. Bij goed personeelsmanagement draait het om drie kernelementen: leiderschap, verantwoorde lijkheid en menselijke maat. Leiderschap gaat over faciliteren en samen sturen: het in voortdurende interactie met de medewerkers vertalen van de organisatiedoelstellingen naar afdelings- en persoonlijke doelstellingen en de medewerkers stimuleren en faciliteren bij het benutten van kansen en het realiseren van hun doelstellingen in werk en persoonlijke ontwikkeling. Verantwoordelijkheid gaat over het stellen van ruime kaders voor medewerkers en het daarbinnen geven van verantwoordelijkheid en vervolgens ook van de medewerkers verlangen dat zij hun eigen verantwoordelijkheid nemen en hen aanspreken op het realiseren van de overeengekomen doelstellingen. Menselijke maat gaat over de match tussen het door de organisatie gevraagde en door de medewerker gebodene op het gebied van inzetbaarheid. Wat de organisatie vraagt, bijvoorbeeld op het gebied van fysieke en psychische vermogens, kennis en motivatoren, moet (blijven) aansluiten op wat de medewerker te bieden heeft en graag wil inzetten. Anders kunnen optimale prestaties niet duurzaam worden bereikt. Managers die leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat bij iedere individuele medewerker in de juiste mix weten toe te passen, zijn succesvol bij het bereiken van zowel de organisatiedoelstellingen als de doelstellingen van de medewerkers. Dat levert een optimale balans voor de langere termijn. In hoofdstuk 3 wordt hier uitgebreid op teruggekomen.

26


Literatuur Aangehaalde literatuur Schouwstra, K.O. (2006). Hoe ouder hoe wijzer? Een onderzoek naar het leervermogen van hoger opgeleide 40-plussers. Groningen: Academie voor Management, Rijksuniversiteit Groningen. Witte, M. de en Jonker, J. (2004). Organiseren is veranderen. Met inzicht laveren tussen dilemma’s, HRM in de Praktijk, nr. 39. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

27

2

Organisatiemanagement als uitgangspunt

2 O R G A N I S AT I E M A N A G E M E N T A L S U I T G A N G S P U N T

Organisatiemanagement gaat over het beste uit de organisatie halen en richt zich op drie elementen: 1. de omgeving; 2. de strategie; en 3. de interne organisatie. Omgeving, strategie en interne organisatie zijn direct met elkaar verbonden. Als klanten in de omgeving haar producten niet kopen, kan de organisatie niet bestaan. Doelstellingen (strategieën) moeten haalbaar zijn en meebewegen met veranderingen in de omgeving en de organisatie zelf. Daarmee draait organisatiemanagement om het voortdurend uitbalanceren van omgeving, strategie en interne organisatie (paragraaf 2.1). Er bestaan drie soorten organisatiestrategieën (paragraaf 2.2): 1. commercieel; 2. taakgericht; 3. hybride (een combinatie van commercieel en taakgericht). Naast het soort organisatiestrategie is het uitgangspunt bij het bepalen van de strategie relevant (paragraaf 2.3). Er zijn drie scholen in het denken over organisatiemanagement die elk een verschillend uitgangspunt hanteren: 1. de plannings- of positioneringsschool. Strategievorming is in deze benadering een methodisch en planmatig proces op basis van analyse en modellen. De organisatie moet op de gekozen strategie worden aangepast; 2. de resources based-school. Het uitgangspunt in deze benadering is de eigen, interne kracht en zijn de eigen unieke resources die een organisatie ter beschikking heeft. Deze kerncompetenties vormen in deze school de basis voor het bepalen van de strategie; 3. de school die gelooft in een combinatie van beide. Strategie wordt in de ogen van deze school gebaseerd op zowel de analyse van de omgeving als de kerncompetenties van de organisatie. Volberda onderscheidt in zijn boek De flexibele onderneming (2004) drie velden waarop een organisatie kan concurreren: kosten, excellentie of keuze. Afhankelijk van de keuze voor een van de drie gelden volgens hem de volgende prestatiecriteria voor de betreffende organisatie: efficiency, kwaliteit of flexibiliteit. Vervolgens onderscheidt hij een aantal dimensies bij het analyseren van de concurrentie (paragraaf 2.4): 1. dynamiek (van statisch tot dynamisch); 2. complexiteit (van simpel tot complex); 3. onvoorspelbaarheid (van voorspelbaar tot onvoorspelbaar). Welk uitgangspunt (of welke school) de organisatie voor het bepalen van haar strategie ook kiest, het is essentieel dat ze duidelijke keuzes maakt ten aanzien van de strategische kernvragen (paragraaf 2.5): met welke producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen?

29

KERNSTOF

Kernstof


Omgevingen van organisaties zijn maar tot op zekere hoogte voorspelbaar. En naast veranderingen in de omgeving kunnen ook binnen de organisatie zelf veranderingen plaatsvinden die niet waren voorspeld. Daarom is het niet reëel om van één scenario voor de organisatiestrategie uit te gaan. Tegenwoordig wordt in het denken over strategie steeds meer rekening gehouden met verschillende scenario’s. Scenariodenken is het ontwikkelen, vergelijken en anticiperen op mogelijke toekomstscenario’s (paragraaf 2.6). De organisatiekunde heeft in de tweede helft van de vorige eeuw en het eerste decennium van deze eeuw veel modellen opgeleverd op het gebied van het analyseren en aansturen van organisaties (paragraaf 2.7): – het 7S-model; – de Leidse Octaëder; – de organisatie als open sociotechnisch systeem en als partijenmodel. Het Trechtermodel van De Witte en Jonker (2004) biedt concrete aanknopingspunten voor het in kaart brengen van de belangrijkste aspecten waarmee bij organisatie management rekening moet worden gehouden (paragraaf 2.8). Hun centrale gedachte is dat om succesvol te zijn, er binnen elke organisatie een balans (zij noemen dit ‘congruentie’) moet bestaan tussen de omgeving van die organisatie, de organisatie strategie én het organiseren ofwel de manier waarop de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd. Aan het model koppelen zij concrete gereedschappen voor het analyseren van de omgeving en de interne organisatie en voor het vaststellen van de organisatie strategie. Dit hoofdstuk sluit af met een checklist voor effectief organisatiemanagement (paragraaf 2.9).

30


2

Organisatiemanagement als uitgangspunt

Door Klaas Schouwstra

2.1

Doelstelling organisatiemanagement De doelstelling van organisatiemanagement is het voortdurend optimaal laten presteren van de organisatie, op zo’n manier dat de doelstellingen van de organisatie worden bereikt. Er bestaan veel modellen die verklaren wat een organisatie inhoudt, uit welke aspecten een organisatie bestaat en wat erbij komt kijken om deze te managen. In de meeste modellen worden drie kernaspecten onderscheiden: de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert, de strategie van de organisatie en de organisatie zelf (zie bijvoorbeeld Heene, 2002 en De Witte en Jonker, 2004). De organisatiestrategie speelt een centrale rol. Een goede strategie is namelijk gebaseerd op een analyse van enerzijds de omgeving van de organisatie – naar welke producten/diensten is er vraag, wie zijn concurrenten, wat zijn de marktomstandigheden (hoe ziet de regelgeving eruit) – en anderzijds van de interne organisatie – hoe zien de structuur en cultuur van de organisatie, het kwantitatieve en kwalitatieve medewerkersbestand en de productiemiddelen eruit? Daarmee geeft de organisatiestrategie voortdurend richting aan het managen van de organisatie. De organisatiestrategie volgt uit de propositie die een organisatie doet aan haar klanten (welk product of welke dienst verkoopt zij?).

Definitie van organisatiestrategie Een handzame definitie van organisatiestrategie die wij in dit boek hanteren, is: de keuzes die de organisatie heeft gemaakt naar aanleiding van de kernvragen: met welke producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen? (De Witte en Jonker, 2004).

31

THEORIE

In hoofdstuk 1 is toegelicht waarom organisatiemanagement het uitgangspunt is voor een effectieve HRM-aanpak in de praktijk. In dit hoofdstuk introduceren we eerst de belangrijkste theorieën over organisatiemanagement. Daarna lichten we het Trechtermodel – het uitgangspunt voor het centrale model in dit boek – verder toe en we sluiten af met een checklist voor effectief organisatiemanagement.


2.2

Drie soorten organisatiestrategieën Er bestaan grofweg drie soorten organisatiestrategieën (De Witte en Jonker, 2004): 1. met winstoogmerk (commercieel); 2. zonder winstoogmerk (taakgericht); 3. een mengvorm daartussen (hybride).

2.2.1

Commerciële organisatiestrategie Is de strategie commercieel, dan richt het management zich op het maken van maximale winst en loopt de organisatie ondernemingsrisico. Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn Philips en Coca-Cola. Dit soort organisaties kent over het algemeen concurrentie van andere commerciële organisaties die min of meer vergelijkbare producten/diensten aanbieden.

2.2.2

Taakgerichte organisatiestrategie Bij een taakgerichte strategie stuurt het management op het uitvoeren van de – maatschappelijk relevant geachte – taken van deze organisatie. Dat gebeurt binnen het budget dat hiervoor beschikbaar is, waarbij er géén sprake is van winstoogmerk. In dit geval gaat het om overheidsorganisaties die uiteindelijk worden gefinancierd uit de geheven belastingen (bijvoorbeeld ministeries of gemeenten), dan wel particuliere organisaties die worden gefinancierd door overheidssubsidies of vanuit particuliere giften (bijvoorbeeld KWF Kankerbestrijding, Leger des Heils). Taakgerichte organisaties hebben vaak minder of geen concurrentie in hun omgeving. Dit komt doordat het voor commercieel gerichte organisaties minder of niet interessant is om vergelijkbare producten/diensten aan te bieden of doordat de overheid het aanbieden van dergelijke producten wettelijk of feitelijk onmogelijk heeft gemaakt. Bijvoorbeeld omdat de overheid zich het alleenrecht heeft toegeëigend, zoals bij het afvaardigen van wetten en het heffen van belastingen. Er is dan sprake van een wettelijk monopolie. Er kan ook een monopolie ontstaan wanneer er dermate strenge toelatingsen/of financieringseisen gesteld worden, dat feitelijk maar heel weinig organisaties hieraan kunnen voldoen. Omdat de beschikbare budgetten de afgelopen jaren over het algemeen afnemen – denk aan de bezuinigingen bij de overheid en afnemende particuliere giften – moet dit soort organisaties steeds sterker sturen op kosten en efficiency. De focus op kosten en efficiency is ook toegenomen omdat bijvoorbeeld overheidsorganisaties de natuurlijke neiging hebben om uit te dijen, waardoor de kosten steeds verder toenemen. Tegenwoordig wordt steeds kritischer gelet op de kosten van het overheidsapparaat.

2.2.3

Hybride organisatiestrategie De afgelopen decennia nam het aantal organisaties met zowel commerciële als taakgerichte doelstellingen toe. Dit betreft vaak organisaties die in het verleden geheel gefinancierd werden door de overheid en geheel of gedeeltelijk geprivatiseerd zijn. De gedachte hierachter is dat deze organisaties door marktwerking hun maatschappelijk

32


relevante producten tegen lagere kosten kunnen leveren. Om de continuïteit van de productie en de verkrijgbaarheid van de producten te kunnen blijven garanderen, stelt de overheid wel eisen aan deze organisaties. Voorbeelden hiervan zijn de energiebedrijven die steeds verder geprivatiseerd worden, maar waarbij bijvoorbeeld het elektriciteitsnetwerk ook beschikbaar moet blijven voor andere partijen. Andere voorbeelden zijn veel instellingen in het onderwijs. Hogescholen worden onder bepaalde voorwaarden en tot op zekere hoogte gefinancierd door de overheid, maar ze zijn wel verantwoordelijk voor de eigen financiën. In dat licht bieden ze ook onderwijstrajecten op commerciële basis aan.

THEORIE

2.3

Benaderingen bij het vaststellen van de organisatiestrategie Naast het soort organisatiestrategie (commercieel, taakgericht of hybride) is ook de benadering bij het formuleren van de strategie van belang. Wat is het uitgangspunt van het organisatiemanagement bij het vaststellen van de strategie? In veel literatuur beweren de auteurs dat organisaties het best maar één strategie kunnen kiezen. Daarin moeten ze willen uitblinken door de organisatie uit te lijnen op de gekozen strategie. Ofwel: de strategie bepaalt hoe de organisatie eruitziet. De vraag is of dit een reële benadering is. Niet voor niets zijn er dan ook drie stromingen of scholen binnen de strategieliteratuur ontstaan: 1. de plannings- of positioneringsbenadering; 2. de resources based-benadering; 3. de school die gelooft in een combinatie van beide.

2.3.1

Plannings- of positioneringsbenadering Deze insteek heeft als uitgangspunt dat vooral de factoren in de externe omgeving de strategie van een organisatie bepalen. Als deze zijn verkend en geanalyseerd, kan de organisatie de eigen positie, kansen en bedreigingen vaststellen en op basis daarvan keuzes maken over welke producten/diensten ze in welke markten wil aanbieden en welke doelgroepen of partijen ze wil benaderen. Strategievorming is in deze benadering een methodisch en planmatig proces. Een belangrijke vertegenwoordiger van deze benadering is Michael Porter (1985). Kort samengevat, komen zijn theorie en stappenplan hierop neer: de strategie van een organisatie is het resultaat van een grondige analyse van de externe omgeving waarin die organisatie opereert: – stap 1: verzamel informatie over algemene externe invloeden die belangrijk zijn voor de eigen organisatie; – stap 2: verzamel informatie over de concrete concurrentie- of dienstensituatie waarmee de eigen organisatie te maken heeft; – stap 3: onderzoek de noodzaak tot defensieve maatregelen en de mogelijkheden voor offensieve acties. Werk enkele scenario’s uit die de meeste kans op voordeel lijken te bieden; – stap 4: kies het meest realistische en aantrekkelijke scenario en maak hiervan een strategisch plan; – stap 5: implementeer het gekozen strategisch plan.

33


Sterke kanten De sterke kanten van het model van Porter zijn: – de focus op externe ontwikkelingen en op de noodzaak om daarop te reageren; – de methodische aanpak met behulp van modellen en technieken draagt bij aan een scherp beeld van het speelveld waarin de organisatie opereert; – het keuzeproces is geordend, wordt systematisch aangepakt en beperkt de kans op het maken van fouten.

Zwakke kanten Critici van deze benadering vinden dat er te veel aandacht uitgaat naar feiten, methoden en technieken bij het verzamelen van informatie en het nemen van besluiten. Zij stellen dat dit drie gevaren met zich meebrengt: 1. een te sterke focus op het doen van onderzoek; het verzamelen en het analyseren van feiten maakt snel reageren op ontwikkelingen lastig. Organisaties lopen het gevaar te worden opgezadeld met ‘strategiespecialisten’ die veel onderzoek doen, maar ontwikkelingen in de markt daardoor pas achteraf zien. Dit staat bekend als het proces van ‘analyseverlamming’; 2. situaties, kansen of gevaren die zich voor het eerst voordoen, passen vaak niet binnen bestaande modellen en kunnen zo ‘onder de radar door vliegen’. Te veel aandacht voor meetbare data en bekende modellen kan het zicht benemen op nauwelijks merkbare eerste signalen van verandering, de ‘onderstroom’; 3. belangrijke variabelen die niet (gemakkelijk) meetbaar zijn maar die bij strategievorming zeker meegenomen zouden moeten worden, krijgen te weinig aandacht. De belangrijkste stappen voor het organisatiemanagement zijn ten eerste het analyseren van de omgeving en de externe ontwikkelingen, ten tweede deze te vertalen naar strategische plannen, om ten derde deze plannen te implementeren.

2.3.2

Resources based-benadering De resources based-benadering is een ontwikkeling – wellicht een tegenbeweging – ten opzichte van de ‘positioneringsschool’. Het uitgangspunt van deze benadering is de eigen, interne kracht en de eigen unieke resources die een organisatie ter beschikking heeft. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om: – kennis en kenniscreatie; – lerend vermogen en innovatieve kracht; – cultuur en kernwaarden. Aanhangers van deze school nemen deze resources als startpunt voor de eigen strategische keuzes. Belangrijke vertegenwoordigers van deze benadering zijn Hamel en Prahalad (1994), Nonaka en Takeuchi (1995) en Senge (1990). De aandacht gaat uit naar die factoren die een organisatie uniek maken en een concurrentievoordeel opleveren, de ‘kerncompetenties’. Twynstra Gudde Managementconsultants hanteert de volgende beschrijving van het begrip ‘kerncompetentie van een organisatie’ (www.twynstraguddekennisbank.nl, 2011): – is het resultaat van collectief leren; – gebruikt informatie die in de organisatie breed verspreid en doorleefd is;

34


– – – – –

levert de klant een duidelijke, schaarse en waarneembare meerwaarde; is niet gelokaliseerd in, of eigendom van, een enkele eenheid binnen de organisatie; geeft een exclusief, moeilijk te imiteren concurrentievoordeel; is simultaan toe te passen in allerlei activiteiten; verslijt niet.

Om haar kerncompetenties optimaal te gebruiken, moet de organisatie de gehele bedrijfspopulatie – dus alle medewerkers en managers op alle niveaus – betrekken bij het ontwikkelen, verspreiden en effectief benutten ervan.

Het proces van strategievorming wordt gezien als een collectief leerproces dat begint op informele wijze en een beroep doet op creativiteit. Later, als de eerste veelbelovende ideeën zijn ontwikkeld, volgt een fase van methodisch uitwerken. In die fase is er weinig verschil met de aanpak van de ‘positioneringsschool’. De belangrijkste rol van het organisatiemanagement ligt in het inspireren en faciliteren van het proces.

Sterke kanten Strategievorming wordt meer gezien als een dynamisch proces dan als een statisch project. Zowel bij de uitwerking als de uitvoering van de strategie wordt de inbreng van sleutelfiguren uit de organisatie gevraagd. Draagvlak bij en inzet van zo veel mogelijk medewerkers is belangrijk en wordt actief nagestreefd. Leidinggevenden spelen niet alleen een sturende, maar ook een informerende en ondersteunende rol. Daarnaast is er continu aandacht en alertheid vanuit de gehele organisatie voor de uitvoering van de strategie, maar ook voor ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie die de strategie van de organisatie (kunnen) beïnvloeden. Op deze wijze is een strategisch voordeel te bereiken ten opzichte van organisaties die hier minder actief op inzetten.

Zwakkere kanten Omdat het breed ontwikkelen van kerncompetenties een langetermijnhorizon heeft, is het lastig om snel te reageren op signalen en trends die misschien wel alert en snel zijn opgepikt. Centrale aansturing, een belangrijk aspect van de slagvaardigheid van organisaties, krijgt minder aandacht. Dit brengt het gevaar van ‘polderen’ met zich mee. Omdat in resources based-strategieën de kwaliteit van medewerkers een belangrijke rol speelt, worden flinke eisen gesteld aan het niveau van die medewerkers. Daarmee is deze werkwijze niet zomaar geschikt voor alle organisaties. Vooral personeel dat over minder kennis, inzicht en vaardigheden beschikt, kan overvraagd en gefrustreerd raken.

35

THEORIE

Hoewel deze strategische benadering de bestaande kerncompetenties van de organisatie als uitgangspunt neemt, geloven de aanhangers tegelijkertijd dat de omgeving van de organisatie en wat daar speelt zo complex, onoverzichtelijk en dynamisch is, dat strategievorming moeilijk planmatig kan worden aangepakt. Men ziet gezond verstand en een open en lerende opstelling als het beste recept en een goede strategie als het resultaat van leren en denken door een collectief.


2.3.3

Combinatie van de twee scholen Onder meer in de theorie van de strategische waardedisciplines van Treacy en Wiersema (1997) komen de twee scholen samen. In het model van Treacy en Wiersema staan drie keuzes, waardedisciplines genoemd, centraal. Het betreft operational excellence (prijsgericht), product leadership (productgericht) en customer intimacy (klantgericht). Het model dwingt je te kiezen voor één van deze drie disciplines. De keuze voor één van deze drie staat centraal bij het formuleren van een strategie en is daarmee bepalend voor de inrichting van de organisatie en de processen binnen de organisatie. Het model geeft niet alleen de inhoud van de disciplines weer, maar helpt ook bij het maken van de juiste keuze en het vertalen van die keuze naar de praktijk. Figuur 2.1

De drie waardedisciplines van Treacy en Wiersema Customer intimacy Dicht bij de klant

Beste prijs

Vernieuwend product

Operational excellence

Product leadership

Bron: © Treacy en Wiersema (1997) Waar Porter vooral spreekt over strategieën en posities die bedrijven kunnen innemen, voegen Treacy en Wiersema ook een operationeel model toe. Een ander belangrijk verschil is dat Treacey en Wiersema stellen dat op alle waardedisciplines een minimale score moet worden gehaald, het zogenoemde drempelniveau. Met andere woorden: aan alle disciplines wordt in de uiteindelijke strategie waarde gehecht. Ondermaats presteren op één van de disciplines is niet aan de orde. De drie waardedisciplines worden hier kort omschreven.

Operational excellence Hierbij ligt de focus vooral op het effectief managen van de processen binnen de organisatie. De vier pijlers van deze richting zijn: – het taak- en procesgedreven managen van personeel; – het afstemmen van processen van leveranciers en de eigen organisatie; – het meten en monitoren van processen om efficiëntie en kostenbesparingen te realiseren; – het niet of nauwelijks toestaan van veranderingen in assortiment en procedures.

36


Een goed voorbeeld waarop alle vier de principes van operational excellence van toepassing zijn, is McDonald’s. Deze organisatie heeft alle bedrijfsprocessen tot in de puntjes vastgelegd en vervolgens in een omvangrijk handboek uiteengezet voor haar franchisenemers en medewerkers. Mede door dit strakke regime is McDonald’s in staat efficiënt te opereren en de kosten te beheersen, waarbij de service en kwaliteit niet het onderspit delven.

Product leadership

Of het zijn gespecialiseerde organisaties die in een nichemarkt opereren. Een voorbeeld van een dergelijke organisatie is Apple, dat voortdurend innovatieve met elkaar geïntegreerde hard- en software uitbrengt, gericht op maximaal gebruiksgemak en maximale gebruikersbeleving, zoals de iPhone en de iPad. Vanwege de snelle ontwikkelingen en grote concurrentie is flexibiliteit een must voor dit type organisatie.

Customer intimacy Binnen deze waardediscipline staat de klant centraal. De organisatie stuurt op klantentrouw en levert producten op maat aan de klant. Hiertoe probeert zij een duurzame en gelijkwaardige relatie met de klant aan te gaan. De belangrijkste principes bij deze waardediscipline zijn: – de organisatie levert naar de wens van de klant; – decentrale beslissingsbevoegdheid. De werknemers die dicht bij de klant staan, hebben een hoge mate van beslissingsbevoegdheid; – de bedrijfscultuur is gericht op langdurige klantrelaties. Een voorbeeld van een organisatie die stuurt op customer intimacy is een mediabureau, zoals TBWA, dat complete communicatiestrategieën inclusief reclamespotjes op maat maakt voor haar klanten.

Een combinatie van beide scholen werkt het best Onafhankelijk van welke (dominante) waardediscipline wordt gekozen, geldt in de theorie van Treacy en Wiersema dat het gaat om een combinatie van een planmatige benadering op basis van omgevingsanalyse (planning of positionering) en een benadering vanuit de eigen competenties en van leren onderweg (resources based). In die zin is de combinatie van beide scholen een benadering die de sterkten van beide combineert en de zwakten min of meer opheft.

37

THEORIE

Organisaties die hebben gekozen voor product leadership als waardediscipline bieden vernieuwende en innovatieve producten aan die ‘state of the art’ zijn. Vaak zijn dit organisaties met sterke merken. Creativiteit is het hoogste goed binnen de organisatie en de processen zijn hierop ingericht. De belangrijkste principes zijn: – innovatie wordt aangemoedigd; – Resource & Development neemt een centrale positie in binnen de organisatie; – flexibele bedrijfscultuur.


2.4

Rol van de concurrentie bij het vaststellen van de organisatiestrategie Een ander voorbeeld van een benadering waarbij beide scholen samenkomen, is de theorie van Volberda. Volberda onderscheidt in zijn boek De flexibele onderneming (2004) drie velden waarop een organisatie kan concurreren: kosten, excellentie of keuze. Afhankelijk van de keuze voor een van de drie gelden volgens hem de volgende prestatiecriteria voor de betreffende organisatie: efficiency, kwaliteit of flexibiliteit. Deze begrippen vertonen een grote overeenkomst met operational excellence, product leadership en customer intimacy in de theorie van Treacy en Wiersema. De strategische keuze voor een van de genoemde criteria bepaalt de propositie van de betreffende organisatie. Vervolgens is het afhankelijk van de concurrentie voor welke opgave het management staat en wat de factoren zijn van het daarbij meest passende organisatieontwerp.

2.4.1

Drie dimensies van concurrentiekrachten Volberda onderscheidt een aantal dimensies bij het analyseren van concurrentie. Allereerst stelt hij in het verlengde van onderzoeken van hemzelf en anderen vast dat concurrentiekrachten voortdurend aan verandering onderhevig zijn ‘zowel door bewuste strategische beslissingen van het management, maar ook als gevolg van de competitieve interactie tussen ondernemingen’ (Volberda, 2004). Vervolgens komt hij tot de drie dimensies van concurrentiekrachten: 1. dynamiek (van statisch tot dynamisch); 2. complexiteit (van simpel tot complex); 3. onvoorspelbaarheid (van voorspelbaar tot onvoorspelbaar). In figuur 2.2 staan de variabelen die spelen bij deze drie dimensies. Op basis van de unieke mix van de drie dimensies in elke specifieke situatie van een organisatie kunnen verschillende niveaus van concurrentie of ‘omgevingsturbulentie’ worden onderscheiden. Hiermee wordt bedoeld hoe groot de veranderingen zijn, hoe snel ze gaan en hoe voorspelbaar ze zijn.

Turbulente omgeving Een voorbeeld van een sterk turbulente omgeving is de markt voor de telecommunicatie. Door de snelle technologische ontwikkelingen (bijvoorbeeld ISDN-lijnen voor mailverkeer en internet, die relatief snel werden opgevolgd door ADSL en inmiddels door glasvezel) moeten aanbieders van telecommunicatieproducten de ontwikkelingen goed volgen en voldoende snel hun producten aanpassen om niet door de concurrentie te worden ingehaald.

38


KPN is binnen de telecommunicatieaanbieders een voorbeeld van een organisatie die tot in de jaren negentig van de vorige eeuw feitelijk een monopolie had op datacommunicatieverbindingen. Daarom kon zij zich lang veroorloven nauwelijks te reageren op nieuwe ontwikkelingen. Toen zij haar monopolie verloor, kon zij zich nog een tijd vasthouden aan haar monopolie op telefoonlijnen (en daarmee op datalijnen). Toen echter de markt werd opengebroken door kabelbedrijven die naast een tv-signaal dataverkeer aanboden en vervolgens glasvezellijnen in Nederland werden aangelegd, moest KPN steeds sneller en ingrijpender reageren om te kunnen overleven.

Laag Hoog Laag Hoog Laag Hoog Laag Hoog

THEORIE

Figuur 2.2

Aard van concurrentiekrachten Intensiteit Dynamiek Frequentie Aantal factoren (heterogeniteit, diversiteit) Verwevenheid factoren

Complexiteit

Omgevingsturbulentie

Lineair Cyclisch Lineair en cyclisch

Onvoorspelbaarheid

Data onduidelijk Negeren data Data niet beschikbaar

Bron: © Volberda (2004) Bij organisaties waarvan de omgeving minder turbulent is en/of het minder noodzakelijk is om op veranderingen in te spelen, zijn er over het algemeen minder veranderingen zichtbaar in de manier waarop personeelsmanagement wordt ingevuld binnen die organisatie.

2.4.2

Vier hoofdniveaus van omgevingsturbulentie Om de verschillende niveaus van concurrentie overzichtelijk te houden, onderscheidt Volberda vier hoofdniveaus van omgevingsturbulentie. 1. Niet-competitief of stabiel: de omgeving is zowel statisch, simpel als voorspelbaar. Concurrentievoordelen van een organisatie zijn lang houdbaar en bijna niet af te breken. Een voorbeeld van een organisatie met een dergelijke omgeving is ProRail.

39


Deze organisatie is vrij recent geprivatiseerd en heeft het alleenrecht op het beheer van de infrastructuur voor het verkeer over treinspoor. Door dat alleenrecht is er feitelijk geen concurrentie en bepaalt ProRail zelf hoe goed (of hoe slecht) haar product is. 2. Matig competitief of complex/dynamisch: de omgeving is dynamisch en/of complex, maar niet onvoorspelbaar. Concurrentievoordelen zijn eindig en de organisatie moet geleidelijk nieuwe concurrentievoordelen ontwikkelen. Een voorbeeld van een organisatie met een dergelijke omgeving is de NS. Hoewel zij min of meer een monopolie heeft op het verkeer over spoor, zijn andere vervoersvormen wel degelijk concurrerend en neemt deze concurrentie toe als de NS onderpresteert. 3. Hypercompetitief of turbulent: de omgeving is dynamisch of complex, maar vooral onvoorspelbaar. Concurrentievoordelen zijn zeer beperkt houdbaar door acties van concurrenten en de organisatie moet voortdurend nieuwe voordelen opbouwen. Albert Heijn is een voorbeeld van een organisatie met een dergelijke omgeving. 4. Extreme concurrentie of extreme turbulentie: er is sprake van extreme scores op twee of alle drie de variabelen en vooral op de variabele onvoorspelbaarheid. In deze omgevingen is het vrijwel onmogelijk om concurrentievoordelen op te bouwen. Voorbeelden van organisaties met extreme concurrentie zijn softwarebedrijven die apps maken voor de iPhone. De ontwikkelingen in software gaan zo hard en zijn zo onvoorspelbaar, dat een app die vandaag in een behoefte voorziet misschien morgen alweer achterhaald is door een programma dat met een heel andere insteek de klant veel beter van dienst is. Wie downloadt nog een app voor Radio 1 FM als er ook een app is waarmee je op alle Nederlandse radiozenders kunt afstemmen? De theorie van Volberda helpt het management van de organisatie om scherp te krijgen op welke velden zij kan concurreren en op welke velden de concurrentie zich richt. Daardoor kan de organisatie expliciete keuzes maken bij het vaststellen van een succesvolle strategie.

2.5

Duidelijke keuzes bij het vaststellen van de organisatiestrategie Welk uitgangspunt (of welke school) de organisatie voor het bepalen van haar strategie ook kiest, het is essentieel dat ze duidelijke keuzes maakt naar aanleiding van aanzien van de strategische kernvragen: met welke producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen? Zonder duidelijke keuzes op dit vlak kan de organisatie niet succesvol functioneren (Mintzberg, Ahlstrand en Lampel, 2001; Volberda, 2004). Daarbij is minder relevant of de organisatie expliciet haar strategie in detail uitwerkt en daar gespecialiseerde afdelingen of consultants op inzet, dan wel dat zij meer impliciet haar strategie uitdraagt via de dagelijkse keuzes die het management maakt en communiceert. Met ‘duidelijke keuzes’ wordt in dit verband bedoeld dat betreffende keuzes goed doordacht worden op hun consequenties en consistent worden doorgevoerd in vervolgkeuzes.

40


Keuzes maken heeft gevolgen Een keuze voor bijvoorbeeld operational excellence brengt andere keuzes met zich mee voor wat betreft de inrichting en aansturing van de organisatie dan een keuze voor product leadership of customer intimacy.

THEORIE

Bij operational excellence ligt de focus op de prijs van het product/de dienst, wat betekent dat de organisatie deze zo goedkoop mogelijk tot stand moet zien te brengen. Dit brengt met zich mee dat efficiency en het beperken van kosten topprioriteit voor het management zijn. Dat is onder meer te bereiken door zo weinig mogelijk personeel in te zetten en werkwijzen zo veel mogelijk te standaardiseren. De consequentie hiervan is dat de organisatie minder goed op verschillende klantenwensen kan inspelen; zij wordt minder flexibel. De inrichting en aansturing van de gehele organisatie zijn gericht op kostenbeheersing.

In hun boek Op strategie-safari. Een rondleiding door de wildernis van strategisch management bieden Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (2004) een waardevol overzicht van de verschillende invalshoeken die een organisatie kan kiezen bij strategisch management.

2.6 Scenariodenken Vooral vanwege de onvoorspelbaarheid in de omgeving van organisaties – voorkeuren van consumenten veranderen, concurrenten komen op en gaan ten onder, overheden komen met nieuwe wetten enzovoort – is het niet reëel om bij het vaststellen van de organisatiestrategie van één scenario uit te gaan. Naast veranderingen in de omgeving kunnen ook binnen de organisatie zelf veranderingen plaatsvinden die niet waren voorspeld, zoals de introductie van nieuwe productietechnologieën of onverwachte uitstroom van belangrijke medewerkers. Daarom wordt in strategiebenaderingen de afgelopen decennia steeds vaker uitgegaan van scenariodenken. Scenariodenken is het ontwikkelen, vergelijken en anticiperen op mogelijke toekomstscenario’s. De vader van het scenariodenken is Herman Kahn (Kahn en Wiener, 1967). In de jaren vijftig van de vorige eeuw was Kahn werkzaam bij de RAND Corporation, een militair-strategische denktank voor de strijdkrachten van de Verenigde Staten. Kahn ontwikkelde daar ‘future-now thinking’ als techniek om de actiereactie-patronen bloot te leggen die tot een kernoorlog tussen de Sovjet-Unie en de Verenigde Staten zouden kunnen leiden. In de jaren zeventig veroorzaakte Shell een radicale breuk met het scenariodenken van de jaren vijftig en zestig. Directeur van de Planning Group, de Fransman Pierre Wack, stelde dat de oude planningssystemen van Shell waren ontwikkeld voor een stabiele, vertrouwde wereld waar alles ‘meer van hetzelfde was’. Als de toekomst niet langer stabiel of zeker is, is elke poging om die ene juiste voorspelling te doen, gedoemd te mislukken. Scenario’s moesten niet de zekerheden opzoeken, maar zich richten op de onzekerheden en deze structureren. Bij het ontwikkelen van scenario’s over de toekomst van de olie-industrie tot 2000 maakte Wack een onderscheid tussen voorspelbare en onzekere factoren. Het team van Pierre Wack ontdekte tijdens de scenario-ontwikkeling

41


dat scenario’s geen simpele optelsommen mogen zijn van overduidelijke onzekerheden. Ook de fundamentele belangen van de belangrijkste spelers en hun handelings mogelijkheden moesten worden opgenomen in de scenario’s. Zo konden de scenario’s een basis vormen voor strategische actie.

2.6.1

Twee nieuwe visies op denken over de toekomst Vanaf de jaren negentig ontstaan twee nieuwe, verschillende visies op denken over de toekomst. In de ene visie zijn scenario’s uiteindelijk bedoeld om de toekomst beter te kunnen voorspellen. De grote onzekerheden die door nader onderzoek niet gereduceerd kunnen worden, kunnen volgens deze visie met kansberekeningen worden becijferd. Deze methodiek gaat uit van een maakbare samenleving. Scenario’s bieden managers en besluitvormers optimale antwoorden op strategische problemen. In de andere visie gaat het bij scenario’s niet om het vinden van het juiste antwoord. Er worden verschillende mogelijke toekomstbeelden geschetst om percepties te veranderen en de geest te scherpen. Rationele analyse kan leiden tot ‘business as usual’-beslissingen. In situaties van grote complexiteit vereisen de juiste strategische keuzes ook intuïtie en creativiteit. In deze scenariovisie wordt gebruikgemaakt van een combinatie van twee methoden: analytische technieken, zoals modellen en risk assessments, en participatieve technieken, zoals strategiediscussies en focus groups. Steeds meer mensen beseffen dat het voorspellen van ontwikkelingen in de toekomst zeer complex is. De onderlinge interactie van verschillende processen en stakeholders kan tot een trendbreuk of discontinuïteit in een logisch lijkende ontwikkeling leiden.

2.6.2

Discontinuïteit benadrukken Terwijl managers meer en meer bekend raken met het scenariodenken, is het tegen de natuur van beleidsmakers en politici in om na te denken over gebeurtenissen die misschien helemaal nooit zullen plaatsvinden. Discontinuïteit bestaat uit gebeurtenissen die abrupt (rampen) of geleidelijk (processen) plaatsvinden, met voorziene of onduidelijke en onvoorziene gevolgen. Het benadrukken van discontinuïteit heeft tot gevolg dat mensen het gevoel hebben dat ze in drijfzand vastzitten en dat sommige deskundigen weer de zekerheid opzoeken. Er zijn vooraanstaande experts die pleiten voor het kritisch toepassen van wetenschappelijke methoden. Het geloof in de voorspelbaarheid van de samenleving is onder deze toekomstonderzoekers weer nadrukkelijk aanwezig. Een andere reactie van deskundigen is benadrukken dat veel onverwachte ontwikkelingen terug te plaatsen zijn in patronen. Peter Schwartz richt zich in zijn boek Inevitable Surprises (2003) op gebeurtenissen die voor veel mensen als verrassend worden ervaren, maar die vanuit maatschappelijke patronen wel degelijk te voorspellen en zelfs logisch zijn.

42


Bestaansrecht zekerstellen We zagen hiervoor dat Shell een goed voorbeeld is van een organisatie die met scenarioplanning werkt. Zo houdt het concern al jaren rekening met het scenario dat alternatieve energiebronnen een belangrijke rol gaan spelen naast de traditionele energiebronnen, zoals olie en gas. Binnen dat scenario heeft zij meerdere subscenario’s uitgewerkt die gaan over de verdere opkomst van energie uit wind, zon, waterstof, biomassa enzovoort.

2.6.3

THEORIE

Afhankelijk van de groei van deze alternatieve energiebronnen en de snelheid waarmee deze concurreren met de producten van Shell, heeft zij strategieën ontworpen hoe zij daarop kan reageren. Uitvloeisel van dit scenariodenken is bijvoorbeeld dat Shell meerdere patenten op de waterstofmotor heeft opgekocht om hiermee de opkomst van deze technologie zo veel mogelijk te blokkeren. Zo probeert de organisatie haar bestaansrecht als leverancier van traditionele energiebronnen in de toekomst zeker te stellen.

Belangrijkste conclusie over scenariodenken Er is de laatste decennia veel theorie ontwikkeld over scenariodenken. Het gaat op deze plaats te ver om daar uitgebreider op in te gaan. De belangrijkste conclusie hier is dat voor veel organisaties geldt dat de complexiteit en dynamiek in zowel de omgeving als de interne organisatie toenemen. Vaak zijn die complexiteit en dynamiek dermate onvoorspelbaar dat de organisatie niet met zekerheid kan uitgaan van een bepaalde ontwikkeling. Het organisatiemanagement kan hier het best op inspelen door een aantal scenario’s van mogelijke ontwikkelingen uit te werken, deze te rangschikken op waarschijnlijkheid en vervolgens bij de meest waarschijnlijke scenario’s een alternatieve strategie te ontwikkelen.

2.7

Modellen voor organisatiemanagement Zoals in paragraaf 2.1 is aangegeven, is de doelstelling van organisatiemanagement het voortdurend optimaal laten presteren van de organisatie, op zo’n manier dat de doelstellingen van de organisatie worden bereikt. Hierbij gaat het om drie kernaspecten: de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert, de strategie van de organisatie en de organisatie zelf. Na de toelichting op de centrale rol van strategie binnen het organisatiemanagement gaan we in deze paragraaf dieper in op een aantal belangrijke modellen voor organisatiemanagement. De organisatiekunde heeft in de tweede helft van de vorige eeuw en het eerste decennium van deze eeuw veel modellen opgeleverd op het gebied van het analyseren en aansturen van organisaties. We bespreken hier: – het 7S-model; – de Leidse Octaëder; – de organisatie als open sociotechnisch systeem en als partijenmodel.

43


2.7.1 7S-model Een internationaal zeer gewaardeerd en belangrijk model is het 7S-model (Pascale en Athos, 1981; Peters en Waterman, 1982). Figuur 2.3 7S-model

Structure

Strategy

Systems

Shared Values

Skills

Style

Staff

Bron: © Peters en Waterman (1982) De centrale gedachte achter dit model is dat elke organisatie te typeren is aan de hand van zeven belangrijke kenmerken (de 7 S’en): – Structure: organisatiestructuur, hiërarchische lijnen, verantwoordelijkheidsverdeling tussen functies; – Strategy: de organisatiestrategie; – Systems: de informatiesystemen, productietechnologie, werkprocessen en procedures; – Style: de stijl van leidinggeven; – Skills: de kerncompetenties van de organisatie, waar is zij goed in?; – Staff: de kwalitatieve en kwantitatieve inzetbaarheid van het personeel; – Shared Values: in feite de cultuur van de organisatie. Peters en Waterman stellen dat door de organisatie aan de hand van deze kenmerken te beschrijven, een dermate goed beeld ontstaat dat alle belangrijke factoren in beeld zijn die nodig zijn voor het vaststellen van de strategie.

2.7.2

Leidse Octaëder Boonstra, Steensma en Demenint (2003) hebben de Leidse Octaëder ontwikkeld, waarmee een organisatie kan worden getypeerd door een zestal clusters van variabelen,

44


Figuur 2.4

Leidse Octaëder Organisatiedoel

Omgeving

Omgeving

Structuur

Technologie

THEORIE

Cultuur Strategie

Omgeving

Omgeving

Mensen

Bron: © Boonstra, Steensma en Demenint (2003) die onderling samenhangen en elkaar sterk beïnvloeden. Deze clusters staan in een uitwisselingsrelatie met de omgeving van de organisatie. Met behulp van de Leidse Octaëder worden de belangrijkste factoren binnen de organisatie waarop het organisatiemanagement moet sturen in kaart gebracht. Boonstra, Steensma en Demenint hebben vervolgens de nodige theorie ontwikkeld waarmee kan worden geanalyseerd hoe deze factoren zich tot elkaar verhouden en hoe deze analyse kan worden vertaald naar een aanpak voor het organisatiemanagement.

2.7.3

Organisatie als open sociotechnisch systeem en als partijenmodel In veel literatuur over organisaties en organisatiestrategieën wordt een onderscheid gemaakt tussen wat Boonstra, Steensma en Demenint (2003) noemen: de ‘organisatie als open sociotechnisch systeem’ en de ‘organisatie als partijenmodel’.

Open sociotechnische systeembenadering De open sociotechnische systeembenadering is een vanuit de organisatiepsychologie ontwikkeld theoretisch model dat zich richt op het analyseren en verbeteren van het functioneren van organisaties. De centrale aanname achter dit model is dat mensen in organisaties zich door middel van samenwerken en participeren altijd inzetten voor het realiseren van de organisatiedoelen. Dit zou min of meer een automatisme zijn, dat er als het ware toe leidt dat de organisatie optimaal functioneert. Mits het management de juiste randvoorwaarden schept en op een aantal hoofdlijnen stuurt, zou ‘vanzelf’ een optimale situatie ontstaan.

45


Organisatie als partijenmodel Aanhangers van de organisatie als partijenmodel stellen dat er in de theorie van de organisatie als open sociotechnisch systeem onvoldoende aandacht is voor belangentegenstellingen in de organisatie en voor het feit dat mensen in hun werk ook persoonlijke doelen en belangen nastreven. Zij zijn van mening dat er in de open sociotechnische systeembenadering onvoldoende rekening wordt gehouden met machtsprocessen binnen organisaties. De theorie van de organisatie als partijenmodel stelt dat de organisatie niet per definitie als een samenwerkend geheel kan worden gezien, maar dat ieder zijn eigen belangen heeft en nastreeft die niet per definitie overeenkomen met de organisatiedoelen. Aanhangers van dit model geloven in de noodzaak van een sterke aansturing op basis van macht.

Welk model heeft de voorkeur? De benadering van organisaties als open sociotechnisch systeem biedt bij het ontwerpen en veranderen van organisaties waardevolle aanknopingspunten. Als namelijk wordt uitgegaan van de motivatie en samenwerkingsgerichtheid van medewerkers, ontstaat een organisatie waarin ruimte is voor de medewerkers. Een organisatie die wordt ingericht en aangestuurd op basis van het partijenmodel biedt medewerkers veel minder ruimte. Het management in een dergelijke organisatie gaat ervan uit dat het voortdurend het gedrag en de activiteiten van de medewerkers moet aansturen. Waar het management van de organisatie in gelooft, heeft een directe en sterke impact op de manier waarop de organisatie ingericht en geleid wordt. Geen van beide modellen biedt de volledige waarheid, wel is het belangrijk om bij het ontwerpen en aansturen van de organisatie er rekening mee te houden dat beide benaderingen tot op zekere hoogte waar zijn. Het is dus verstandig functies en structuren te ontwerpen die medewerkers voldoende ruimte bieden om de dingen op hun manier te doen en medewerkers zo te blijven motiveren en aan te zetten tot creativiteit. Tegelijkertijd kan niet volledig van het zelfstartend en zelfsturend vermogen van alle medewerkers worden uitgegaan en moet het management wel zijn invloed op het gedrag en de prestaties van medewerkers kunnen uitoefenen.

2.8

Centraal model voor organisatiemanagement: het Trechtermodel Een zeer bruikbaar model voor organisatiemanagement is het Trechtermodel van De Witte en Jonker (2004), zie figuur 2.5. In dit boek hanteren wij het Trechtermodel als het overkoepelende model en als uitgangspunt voor het behandelen van alles wat met organisatiemanagement samenhangt. De centrale gedachte van De Witte en Jonker is dat om succesvol te zijn, er binnen elke organisatie een balans (zij noemen dit ‘congruentie’) moet bestaan tussen de omgeving van die organisatie, de organisatiestrategie (zij noemen dit ‘businesspositionering’) én het organiseren ofwel de manier waarop de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd.

46


Figuur 2.5 Trechtermodel

Omgeving

Omgevingsanalyse

Organiseren

Horizontale congruentie

Veranderen

Plan & aanpak

Bron: © De Witte en Jonker (2004)

THEORIE

Interne organisatie S/C/M/I

Verticale congruentie

Strategie

Businesspositionering

1. Structuur 2. Cultuur 3. Medewerkers 4. Informatie(systemen)

© De Witte en Jonker 2004

2.8.1 Omgevingsanalyse De omgevingsanalyse is het startpunt van het Trechtermodel. Het is de omgeving waarin al dan niet een bepaalde vraag naar de producten van de organisatie bestaat, waarin overheden weten regelgeving maken die bepaalde eisen stelt aan het product, het productieproces of de organisatie zelf, waarin concurrenten opereren enzovoort. Voor het analyseren van de omgeving gebruiken De Witte en Jonker het DESTEP-model. DESTEP staat voor Demografie, Ecologie, Sociaal-cultureel, Technologie, Economie en Politiek. Dit zijn zes factoren waarmee de omgeving van de organisatie adequaat in kaart kan worden gebracht. Vervolgens wordt de omgevingsanalyse verbijzonderd door middel van een stakeholdersanalyse: welke directe belanghebbenden bestaan er, wat is hun belang en hoe groot is hun invloed? Het kan daarbij gaan om afnemers, concurrenten en overheid, maar ook om het topmanagement als de organisatie onderdeel is van een groter geheel. Binnen de vele factoren die de omgeving vormen, hebben de directe stakeholders de meeste impact op de organisatie en daarmee op het bepalen en realiseren van de missie van de organisatie.

Invloed van demografie op de organisatiestrategie Demografie, bijvoorbeeld, kan een grote invloed hebben op de organisatiestrategie en de mate waarin de organisatie haar doelstellingen kan realiseren. Als een organisatie zich richt op het produceren en verkopen van sportschoenen, terwijl de klanten in de omgeving van de organisatie sterk vergrijzen, moet de organisatie hierop inspelen. Bijvoorbeeld door kleuren en gebruikte materialen hierop aan te passen. De vergrijzing van de klanten kan er zelfs toe leiden dat er minder behoefte is aan het product, dan wel dat er bijvoorbeeld minder behoefte komt aan sportschoenen en juist meer aan wandelschoenen.

47


Daarnaast kan de vergrijzing ertoe leiden dat de organisatie steeds moeilijker aan personeel komt. In deel II is een uitwerking van een DESTEP- en stakeholdersanalyse opgenomen (zie paragraaf 4.3.1 en 5.3).

2.8.2 Businesspositionering De organisatiestrategie – De Witte en Jonker noemen dit businesspositionering – volgt uit de propositie die een organisatie doet aan haar klanten (welk product of welke dienst verkoopt zij?) en is daarmee de verbindende factor tussen de omgeving en de organisatie (zie figuur 2.5). De businesspositionering geeft antwoord op de volgende vragen: met welke producten/diensten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen? In de businesspositionering van de organisatie komen de omgevingsanalyse en het organiseren samen. De business positionering werkt als trechter van de omgevingsanalyse naar ‘het organiseren’. Het geeft richting aan het organisatiemanagement en houdt rekening met de specifieke kenmerken van de omgeving en de organisatie.

Kwaliteit en kosten We zagen in paragraaf 2.2 dat er grofweg drie soorten organisatiedoelstellingen bestaan: met winstoogmerk (commercieel), zonder winstoogmerk (taakgericht) en een mengvorm daartussen (hybride). Het soort organisatiedoelstelling heeft uiteraard grote impact op de manier waarop de organisatie wordt ingericht en wordt aangestuurd. In een commercieel aangestuurde organisatie ligt de focus op de verhouding tussen opbrengsten en kosten, terwijl in een taakgerichte organisatie de focus op de taak ligt en minder op de kosten die daarmee gepaard gaan. Dit leidt er in veel taakgerichte organisaties in de zorg, bijvoorbeeld het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, toe dat leidinggevenden en medewerkers binnen de organisatie sterk gericht zijn op de kwaliteit van de gezondheidszorg en tot voor kort minder op de kosten van deze gezondheidszorg.

2.8.3

Noodzaak van horizontale congruentie Naast verticale congruentie (balans tussen omgeving, strategie en interne organisatie) onderscheiden De Witte en Jonker horizontale congruentie. De horizontale congruentie gaat over de balans tussen de vier hoofdelementen die bepalen hoe de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd: structuur (S), cultuur (C), medewerkers (M) en informatie(systemen) (I). Zie figuur 2.5.

48


Structuur Bij structuur gaat het om het inrichten van de primaire, ondersteunende en regelende of besturende processen: alle activiteiten die noodzakelijk zijn om het product of de dienst te produceren en de manier waarop de activiteiten worden uitgevoerd.

Cultuur

Medewerkers Behalve structuur en cultuur draait het in een organisatie om de prestaties en bijdragen van de medewerkers aan de organisatie. De cruciale vraag is hier of de gewenste competenties en prestaties, afgeleid van de businesspositionering, werkelijk aanwezig zijn en geleverd worden.

Informatie(systemen) Ten slotte is de informatie of het informatiesysteem relevant. Daarbij moet niet alleen gedacht worden aan materiële voorwerpen, het kan ook gaan om abstracte kennis die noodzakelijk is om complexe organisaties te besturen. De Witte en Jonker omschrijven informatie(systemen) als ‘alle middelen, van materiële en immateriële aard, die ons ten dienste staan om de omgeving te beheersen’. In een organisatie gaat het er in eerste instantie om het productieproces efficiënt te laten verlopen; de materiële technologie. Daarnaast gaat het ook om papieren technologie, dat deel van technologie dat is vastgelegd in handboeken, handleidingen, computerprogramma’s, rapporten, schriftelijke procedures enzovoort. Ten slotte onderscheiden zij personele technologie: de kennis en kunde van werknemers zelf die betrokkenen gebruiken om te beslissen welke handelingen het gunstigst zijn om het productieproces zo optimaal mogelijk te laten verlopen.

Invloed van de hoofdelementen op elkaar Structuur en medewerkers bijvoorbeeld hebben een sterke invloed op elkaar. Als de organisatiestructuur sterk hiërarchisch is ingericht met veel managementlagen, waarbij medewerkers van verschillende afdelingen alleen via de leidinggevenden van die afdelingen met elkaar contact hebben, heeft dit gevolgen. Als er vaker veranderingen zijn of de organisatie sneller moet reageren op veranderingen, dan kan deze structuur ertoe leiden dat er meer gecommuniceerd moet worden tussen leidinggevenden en dat zij overbelast raken. Of dat de druk op medewerkers toeneemt, omdat zij pas kunnen reageren nadat ze van hun leidinggevende toestemming hebben gekregen (Galbraith, 1992; Wierdsma en Swieringa, 2002).

49

THEORIE

Cultuur omschrijven De Witte en Jonker als: ‘zó zijn onze manieren’, als de manier waarop werknemers binnen de structuur met elkaar omgaan. Bij cultuur ligt het accent op de innerlijke overtuiging van iedere werknemer in de organisatie dat het nu eenmaal zo hoort. Sommigen noemen cultuur een zacht organisatieaspect. In de praktijk blijkt echter telkens weer dat collectieve, innerlijke overtuigingen erg vast kunnen zijn en daardoor moeilijk veranderbaar zijn. Cultuur is een dermate belangrijk en weerbarstig onderwerp dat wij hier verderop in dit boek een apart hoofdstuk aan wijden, zie deel IV hoofdstuk 12.


2.8.4

Noodzaak van verticale congruentie De centrale gedachte van De Witte en Jonker is dat om succesvol te zijn, er binnen elke organisatie congruentie moet bestaan tussen de omgeving van die organisatie, de organisatiestrategie én het organiseren ofwel de manier waarop de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd. Deze congruentie is een dynamisch evenwicht doordat in de omgeving, business positionering en organisatie-inrichting en -aansturing er zich voortdurend ontwikkelingen voordoen die het noodzakelijk maken dat het evenwicht opnieuw wordt gevonden. Op het moment dat de congruentie wordt verstoord of dreigt te worden verstoord, moet worden geanalyseerd waar de incongruenties (onbalans) tussen deze elementen zijn ontstaan. Deze incongruenties geven het organisatiemanagement aan welke richting de noodzakelijke acties op moeten gaan.

Hoe kan de organisatie weer in balans komen? Als een commerciële organisatie in haar omgeving bijvoorbeeld te maken heeft met sterke concurrentie waarbij de prijs een belangrijke rol speelt, kunnen fors stijgende salariskosten (door hogere cao-lonen) binnen de interne organisatie ertoe leiden dat omgeving (prijsconcurrentie) en interne organisatie (toe nemende personeelskosten) niet meer met elkaar in balans zijn. Het management moet afwegen hoe ze weer balans of congruentie tussen omgeving, strategie en interne organisatie kan bereiken. Dit kan bijvoorbeeld door te besluiten minder op prijs te gaan concurreren (wijziging strategie). Een andere optie is om met minder medewerkers meer te gaan doen. Zo worden de totale personeelskosten laag gehouden door personeel af te laten vloeien (aanpassen organisatie op strategie).

2.8.5

Veranderen: bijsturen op basis van de congruentieanalyse De hiervoor genoemde factoren in het Trechtermodel zijn de belangrijkste indicatoren voor het optimaal inrichten en managen van de organisatie. Wanneer deze organisatieaspecten los van elkaar zijn beschreven, moet eerst de vraag worden gesteld of de omgeving, de businesspositionering en de organisatie verticaal congruent zijn. Vervolgens moet de organisatie intern worden georganiseerd in lijn met de businesspositie en wel zodanig dat alle aspecten in elkaar grijpen en elkaar versterken. Dan is de organisatie ook horizontaal congruent.

Manier van belonen Een voorbeeld: in organisaties die met teams werken lijkt het vanzelfsprekend om de manier van belonen behalve individuele elementen ook teamelementen te laten bevatten. De praktijk laat echter meestal zien dat teamontwikkeling veel aandacht krijgt, maar dat de beloningsstructuur traditioneel op het individu gericht blijft. De hoogte van de beloning wordt dan vooral bepaald door de salarisschaal waarin de individuele medewerker is ingedeeld en de beoordeling van de eigen prestaties tijdens het beoordelingsgesprek.

50


Op het moment dat er geen congruentie of evenwicht is, kan de organisatie bepalen waar bijsturing nodig is door te analyseren waar incongruenties tussen de elementen zijn ontstaan. Deze incongruenties geven de richting van de noodzakelijke interventies aan. De organisatiekundige vraag daarbij is: wat moet er veranderen? De daaropvolgende veranderkundige vraag is: hoe moet deze verandering bereikt worden? In hoofdstuk 6, Organisaties veranderen, wordt nader ingegaan op de hoe-vraag. Een en ander komt uiteindelijk samen in een plan en een aanpak. Hierop komen we in hoofdstuk 4 terug.

2.8.6

Succesvol organisatiemanagement Omgeving, organisatiestrategie en de interne organisatie staan in voortdurende interactie met elkaar. Zonder voldoende vraag naar de producten die de organisatie aanbiedt, kan de organisatie niet bestaan. De doelstellingen in de strategie moeten haalbaar zijn en voortdurend afgestemd worden op veranderingen in de omgeving en de organisatie zelf. Als bijvoorbeeld in de omgeving de vraag verandert en/of de concurrentie van organisaties die vergelijkbare producten aanbieden toeneemt, zullen de doelstellingen bijgesteld moeten worden. Net zoals de inrichting van de organisatie en de werkprocessen bepaalt of er adequaat op de vraag kan worden ingespeeld. Heeft de organisatie te weinig competente medewerkers om aan de vraag te voldoen, dan staat het management voor de vraag of er snel juiste nieuwe medewerkers kunnen worden aangesteld of dat de strategie moet worden bijgesteld. De Witte en Jonker stellen dat het bij organisatiemanagement gaat om het voortdurend met elkaar in balans houden van de omgeving, de organisatiestrategie en de interne organisatie. Omdat deze factoren bovendien voortdurend veranderen, gaat het hierbij om een dynamische balans: een managementaanpak die vandaag werkt, kan morgen al weer aangepast moeten worden. Managers kunnen niet volstaan met goed te blijven doen wat ze goed doen, maar moeten voortdurend de veranderingen in de organisatie en de omgeving volgen en deze vertalen naar noodzakelijke aanpassingen in hun benadering van omgeving, doelstellingen en interne organisatie. Daarmee is veranderen een continu gegeven (De Witte en Jonker, 2004 maar ook Volberda, 2004, Volberda, Van den Bosch en Heij, 2013 en Dijkstra, 2008). Het Trechtermodel geeft compact de belangrijkste stuurfactoren voor succesvol organisatiemanagement weer en is daarmee goed bruikbaar als een soort cockpit met daarin de belangrijkste meters waarop gelet moet worden bij het begrijpen van wat organisatiemanagement is en van organisatiemanagement in de praktijk.

51

THEORIE

Het Trechtermodel biedt concrete aanknopingspunten voor zowel het analyseren van de actuele situatie als voor het bepalen van de gewenste situatie én hoe daar vervolgens te komen. Hierdoor is het model van De Witte en Jonker zowel organisatie- als veranderkundig inzetbaar. Daarmee wordt bedoeld dat het model zowel een leidraad is voor het ontwerpen van de organisatiestrategie en de inrichting van de organisatie (organisatiekundig) als voor het bepalen van acties om bij te sturen (veranderkundig). Later in dit boek wordt regelmatig op deze beide aspecten van het model teruggekomen.


2.9 Vragen en opdrachten 1. Hoe wordt organisatiestrategie in dit boek gedefinieerd? 2. Welke drie scholen of stromingen bestaan er binnen de strategieliteratuur? 3. Wat zijn de sterke en zwakkere kanten van die drie scholen of stromingen? 4. Wat wordt verstaan onder de organisatie als open sociotechnisch systeem? 5. Wat wordt verstaan onder de organisatie als partijenmodel? 6. Waar gaat het om bij organisatiemanagement? 7. Welke drie kernaspecten worden onderscheiden bij organisatiemanagement? 8. Welke drie soorten organisatiestrategieën bestaan er? 9. Welke twee analysemethoden gebruiken De Witte en Jonker voor de omgevings analyse?

11. Uit welke vier elementen bestaat de interne organisatie volgens De Witte en Jonker? 12. Wat verstaan De Witte en Jonker onder horizontale congruentie? 13. Wat verstaan De Witte en Jonker onder verticale congruentie? 14. Loop voor je eigen organisatie (werkgever of opleidingsinstelling) de checklist uit paragraaf 2.9 door en werk je antwoorden kort uit.

53

PRAKTIJK

10. Waarom vormt de businesspositionering (of organisatiestrategie) de verbindende as tussen omgeving en interne organisatie?


2.10 Extra: Checklist voor effectief organisatiemanagement In de volgende checklist staan de belangrijkste en meest bruikbare theorieën over organisatiemanagement bijeen en zijn deze vertaald naar een model voor het bepalen van een effectieve aanpak voor het organisatiemanagement.

Checklist voor effectief organisatiemanagement Met behulp van het Trechtermodel van De Witte en Jonker (zie figuur 2.5) wordt richting gegeven aan dit proces. I. Omgevingsanalyse DESTEP: 1. Demografie: wat is voor de organisatie relevant bij deze factor? Wat betekent deze factor voor de businesspositionering en welke ontwikkelingen doen zich voor en worden verwacht die effect (kunnen) hebben op de businesspositionering en de interne organisatie? Voorbeeld: als de bevolking in de omgeving van de organisatie sterk vergrijst, kan dit invloed hebben op de behoefte aan de producten van de organisatie, maar ook op de beschikbaarheid van medewerkers van wie de organisatie afhankelijk is. 2. Ecologie: idem. Voorbeeld: als de traditionele bronnen van energie uitgeput raken en steeds meer milieuschade veroorzaken – denk aan de gaswinning in Groningen – zal de prijs hiervan stijgen en de acceptatie van het gebruik hiervan afnemen. 3. Sociaal-cultureel: idem. Voorbeeld: als er in de maatschappij veel ophef is over privacy – denk aan de commotie rondom het afluisteren door overheden – kan dit impact hebben op de eisen die consumenten stellen aan informatiebeveiliging.

EXTRA

4. Technologie: idem. Voorbeeld: technologische vernieuwingen kunnen een enorme impact hebben op de vraag naar bepaalde producten, zoals vervoer. Stel dat de mogelijkheden voor communicatie op afstand – denk aan videoconferencing – nog verder toenemen, wat betekent dat dan voor de behoefte van mensen om zich fysiek te verplaatsen? Gaat de vraag naar openbaar vervoer, vervoer door de lucht en auto’s dan afnemen? 5. Economie: idem. Voorbeeld: als de economie krimpt en consumenten minder te besteden krijgen, kan dit de vraag naar producten/diensten enorm beïnvloeden. De afgelopen vijf jaar is de vraag naar nieuwe auto’s bijvoorbeeld enorm afgenomen, terwijl tegelijkertijd de niet-merkgebonden garages steeds meer onderhoud uitvoeren.

55


6. Politiek: idem. Voorbeeld: de politiek zet vanwege de explosieve groei van de kosten van de gezondheidszorg steeds sterker in op kostenbeheersing, met als gevolg dat voorschrijvers van medicijnen gedwongen worden om niet-merkgebonden medicijnen voor te schrijven. Hierdoor is bij bepaalde farmaceuten de vraag enorm afgenomen. STAKEHOLDERS: welke externe en interne stakeholders kunnen worden onderscheiden? Wat zijn de belangen en invloeden van de top 5 stakeholders? II. Huidige businesspositionering Met welke producten, met welke kenmerken (commercieel, taakgericht of hybride) richt de organisatie zich op dit moment op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen? III. Interne organisatie 1. Structuur: hoe is de organisatie ingericht in termen van geografie van de locatie(s), hoe ziet de organisatiestructuur eruit (welke afdelingen zijn waarvoor verantwoordelijk, welke verantwoordelijke rapporteert aan wie?), is de organisatie zelfstandig of onderdeel van een groter geheel? Enzovoort. 2. Cultuur: welke min of meer stabiele gedragspatronen en regelmatigheden zijn zichtbaar in de interacties en communicatie tussen managers en medewerkers, en medewerkers onderling? Wat is de manier waarop men binnen de organisatie met elkaar omgaat? Welke waarden en normen die maken dat de ‘dingen gaan zoals ze gaan’ gelden er binnen de organisatie? Welke gedragsregels vloeien hieruit voort? 3. Medewerkers: om deze factor adequaat te analyseren, zou feitelijk op medewerkersniveau moeten worden geïnventariseerd. Toch is er een aantal algemene kenmerken die al veel waardevolle informatie opleveren. Ten eerste de functioneringsbeoordelingen die medewerkers krijgen en analyses van de competenties van medewerkers, zowel de aansluiting daarvan op hun huidige functie als competenties die bepalen hoe duurzaam inzetbaar ze zijn (dan gaat het bijvoorbeeld om competenties als flexibiliteit en leervermogen). Ten tweede factoren zoals leeftijdsopbouw, gemiddelde duur dienstverband, opleidingsniveau, instroompercentage, uitstroompercentage, percentage interne functiemutaties per jaar, opleidingsinvestering als percentage van loonsom, percentage medewerkers aan het eind van hun loonschaal, ziekteverzuimpercentage uitgesplitst naar kort en lang verzuim enzovoort. 4. Informatie(systemen): welke technologie (productieapparatuur, automatiseringstoepassingen) heeft de organisatie ter beschikking en over welke informatie (kennis) beschikt de organisatie om optimaal te kunnen inspelen op klantvragen en te kunnen produceren? In hoeverre is deze kennis opgeslagen in informatiesystemen en in hoeverre is de organisatie afhankelijk van medewerkers die deze kennis beheersen en toepassen?

56


IV. Scenario’s 1. Welke scenario’s kunnen zich de komende vijf jaar voordoen in de omgeving en binnen de organisatie zelf? 2. Welke van deze scenario’s zijn het meest waarschijnlijk (top 5)? 3. Wat zijn de gevolgen van de twee of drie meest waarschijnlijke scenario’s voor de organisatie en haar strategie? V. Horizontale congruentie Zijn de vier organisatiefactoren – structuur, cultuur, medewerkers en informatie(systemen) – met elkaar in balans? Zo nee, waar niet en wat moet dan bijgestuurd worden? Voorbeelden van vragen daarbij zijn: – biedt de organisatiestructuur voldoende ruimte aan de medewerkers om hun functie goed uit te oefenen of hebben ze zo weinig bevoegdheden dat ze elk besluit moeten voorleggen en daardoor niet snel op klantenwensen kunnen reageren?; – zijn de informatiesystemen zo ingericht dat de medewerkers efficiënt kunnen werken? VI. Verticale congruentie 1. In hoeverre zijn de huidige businesspositionering en de omgeving met elkaar in balans? Is wat de organisatie zich ten doel stelt realistisch, gezien wat er in de omgeving speelt? (Is er voldoende vraag? Is de prijs concurrerend genoeg?) Als er sprake is van verticale incongruentie: waar moet de businesspositionering worden aangepast op de omgeving?

EXTRA

2. In hoeverre zijn de huidige businesspositionering en de interne organisatie met elkaar in balans? a. Is de organisatie optimaal ingericht om de strategie te kunnen invullen? (Bijvoorbeeld: zijn er voldoende competente medewerkers om de doelen te kunnen bereiken?) Als er sprake is van verticale incongruentie: waar moet en kan de interne organisatie op de businesspositionering worden aangepast? b. Waar het aanpassen van de organisatie niet mogelijk is: waar moet de businesspositionering worden aangepast op de interne organisatie? VIII. Businesspositionering/organisatiestrategie voor de komende periode 1. Wat is de optimale businesspositionering/organisatiestrategie (met welke producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen?) op basis van het meest waarschijnlijke scenario voor de komende periode, gegeven:

57


a. de missie van de organisatie?; b. de omgeving en de organisatie zelf?; c. de eventuele verticale en horizontale incongruenties? 2. Wat is de alternatieve businesspositionering als het tweede meest waarschijnlijke scenario werkelijkheid wordt? IX. Organisatiekundige doelen (‘streefsituatie’ of ‘to be’) Kernvraag: wat moet veranderen? 1. Gesteld dat er sprake is van verticale en horizontale congruentie: wat zijn de interne organisatiedoelen om de businesspositionering of klantwaardestrategie te realiseren? 2. Gesteld dat er sprake is van incongruenties: hoe zou de interne organisatie eruit moeten zien om de klantwaardestrategie te kunnen realiseren? (Hoe ziet de ideale organisatie eruit?) X. Veranderkundige doelen Kernvraag: hoe moet verandering worden bereikt? 1. Wat is de verandering die moet worden bereikt om de organisatiekundige doelen te kunnen realiseren? 2. Wat is de impact van de verandering op de belangrijkste stakeholders en wat is hun verandervermogen? 3. Hoe pakken we de verandering aan? Het veranderplan. Vooral een factor als cultuur of medewerkers laat zich niet snel veranderen als bijvoorbeeld de cultuur niet gericht is op veranderen. Maar ook de technologie is op korte termijn niet onbeperkt veranderbaar, gezien de beperkte financiële middelen waarover organisaties beschikken en het tijdsbeslag van verandertrajecten voor de medewerkers. Bron: © Schouwstra (2006)

58


2.11 Antwoorden 1. De keuzes die de organisatie heeft gemaakt naar aanleiding van de kernvragen: met welke producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen? Zie paragraaf 2.1. 2. De drie scholen zijn: 1. de plannings- of positioneringsbenadering; 2. de resources based-benadering; 3. de school die gelooft in een combinatie van beide.

Zie paragraaf 2.3.

59

ANTWOORD

3. Sterke kanten van de plannings- of positioneringsbenadering: – focus op externe ontwikkelingen en de noodzaak te reageren; – methodische aanpak zorgt voor scherp beeld van het speelveld van de organisatie; – geordend en systematisch keuzeproces, waardoor er minder kans is op fouten. Zwakkere kanten hiervan: – te veel focus op onderzoek, er kan analyseverlamming optreden; – te veel aandacht voor meetbare data en modellen benemen zicht op ‘onderstroom’; – belangrijke variabelen die niet (gemakkelijk) meetbaar zijn, krijgen weinig aandacht. Sterke kanten van de resources based-benadering: – strategievorming wordt gezien als dynamisch proces; – sleutelfiguren hebben inbreng bij uitwerking en uitvoering; – focus op draagkracht; – leidinggevenden sturen, informeren en ondersteunen; – aandacht voor strategie en omgeving. Zwakkere kanten hiervan: – snel reageren op signalen en trends is lastig; – minder aandacht voor centrale aansturing, er bestaat gevaar op ‘polderen’; – niet geschikt voor alle organisaties (er worden hoge eisen aan personeel gesteld). Sterke kanten van de combinatie van twee scholen: – de keuze voor één van de waardedisciplines is bepalend voor de inrichting van de organisatie; – het model helpt bij het maken van de juiste keuzes en de vertaalslag naar de praktijk. Zie paragraaf 2.3.


4. Een organisatie waarin mensen zich door middel van samenwerken en participeren altijd inzetten voor het realiseren van de organisatiedoelen. Zie paragraaf 2.7.3. 5. Een organisatie die wordt ingericht en aangestuurd op basis van het uitgangspunt dat er per definitie tegenstrijdige persoonlijke belangen zijn die alleen door het gebruiken van macht in goede banen kunnen worden geleid. Zie paragraaf 2.7.3. 6. Bij organisatiemanagement gaat het erom het beste uit de organisatie te halen en dit richt zich op drie elementen: de omgeving, de strategie en de interne organisatie. Deze drie elementen zijn direct met elkaar verbonden. De organisatie kan niet bestaan als klanten in de omgeving haar producten niet kopen. Doelstellingen (strategieën) moeten haalbaar zijn en meebewegen met veranderingen in de omgeving en de organisatie zelf. Daarmee draait organisatiemanagement om het voortdurend uitbalanceren van omgeving, strategie en interne organisatie. Zie paragraaf 2.1. 7. Omgeving, organisatiestrategie en interne organisatie. Zie paragraaf 2.1. 8. Commercieel, taakgericht of hybride. Zie paragraaf 2.2. 9. DESTEP- en stakeholdersanalyse. Zie paragraaf 2.8.1. 10. In de businesspositionering van de organisatie komen de omgevingsanalyse en het organiseren samen, zij worden getrechterd in de businesspositionering. Deze geeft richting aan het organisatiemanagement en houdt rekening met de specifieke kenmerken van omgeving en organisatie. Zie paragraaf 2.8.2. 11. Onderlinge consistentie tussen omgeving, businesspositionering en interne organisatie. Zie paragraaf 2.8.3. 12. Structuur, cultuur, medewerkers en informatie(systemen). Zie paragraaf 2.8.3. 13. Onderlinge consistentie tussen structuur, cultuur, medewerkers en informatie (systemen). Zie paragraaf 2.8.4. 14. Het antwoord hangt af van de specifieke situatie in uw eigen organisatie.

60


Literatuur Aangehaalde literatuur Boonstra, J.J., Steensma, H.O. en Demenint, M.I. (2003). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Theorie en praktijk van complexe veranderprocessen. Den Haag: Reed Business Information. Dijkstra, J. (2008). Handboek Human Resources Management. Assen: Van Gorcum. Galbraith, J.R. (1992). Het ontwerpen van complexe organisaties. Alphen aan den Rijn/ Zaventem: Samsom Bedrijfsinformatie. Hamel, G. en Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press. Heene, A. (2002). Praktijkboek Strategie. Bruggen bouwen naar de toekomst. Tielt: Lannoo, Scriptum. Kahn, H. en Wiener, A.J. (1967). The Year 2000: A Framework for Speculation on the Next Thirty-Three Years. Daedalus, vol. 96, nr. 3. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. en Lampel, J. (2001). Op strategie-safari. Een rondleiding door de wildernis van strategisch management. Schiedam: Scriptum. Nonaka, I. en Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press. Pascale, R.T. en Athos, A.G. (1981). The Art of Japanese Management. Boston: Harvard Business Press. Peters, T., Waterman, R.H. en Peters, T.J. (1982). In Search of Excellence, Lessons from America’s Best-Run Companies. London: Profile Book Ltd. Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press. Schwarz, P. (2003). Inevitable Surprises: Thinking Ahead in a Time of Turbulence. New York: Gotham. Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisa tion. New York: Doubleday. Treacy, M. en Wiersema, F. (1997). The Discipline of Market Leaders, Choose Your Custom ers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. New York: Basic Books. Volberda, H.W. (2004). De flexibele onderneming. Strategieën voor succesvol concurreren. Deventer: Kluwer.

61


Volberda, H.W., Bosch, F. van den en Heij, K. (2013). Re inventing business. Assen: Van Gorcum. Wierdsma, A.F.M. en Swieringa, J. (2002). Lerend organiseren: als meer van hetzelfde niet helpt. Groningen: Stenfert Kroese. Witte, M. de en Jonker, J. (2004). Organiseren is veranderen. Met inzicht laveren tussen dilemma’s. HRM in de Praktijk, nr. 39. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Verdiepende literatuur Mintzberg, H., Ahlstrand, B. en Lampel, J. (2001). Op strategie-safari. Een rondleiding door de wildernis van strategisch management. Schiedam: Scriptum. Volberda, H.W. (2004). De flexibele onderneming. Strategieën voor succesvol concurreren. Deventer: Kluwer. Volberda, H.W., Bosch, F. van den en Heij, K. (2013). Re inventing business. Assen: Van Gorcum. Witte, M. de en Jonker, J. (2004). Organiseren is veranderen. Met inzicht laveren tussen dilemma’s. HRM in de Praktijk, nr. 39. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

62

Centraal model voor organisatieen personeelsmanagement

Recommend Documents