Reorganiseren vanuit strategisch perspectief
Dr. Jelle Dijkstra Dijkstra Organisatieadvies en Personeelsmanagement 3 maart 2014 1
Wet- en regelgeving: een lappendeken • Diverse kanalen: UWV, kantonrechter, eigen afvloeiingsregeling, beëindiging met wederzijds goedvinden • Bij ontslag van tenminste 20 medewerkers binnen regio en binnen drie maanden: informeren en raadplegen van OR, instemming vakbonden en UWV (WMCO) • Bij uitwisselbare functies: afspiegeling + LIFO verplicht (Ontslagbesluit) • Europese regelgeving: reorganisaties mogen niet discriminerend werken (Wet Gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid) • Onmisbaarheid: beperkt, was tussen 2009 en 2011 tijdelijk ruimer toepasbaar (Gewijzigd Ontslagbesluit) 2
Antidiscriminatiewetgeving • Maken van onderscheid naar geslacht, etniciteit, leeftijd, e.d. is wettelijk verboden, ook bij beëindiging van de arbeidsovereenkomst • Niet alleen direct, ook indirect onderscheid • Daarop zijn weer uitzonderingen mogelijk: bijv. als het gaat om feitelijke ongelijkheden op te heffen • Afspiegeling is in feite (in veel gevallen) een vorm van discriminatie omdat groepen met een zwakke positie op de arbeidsmarkt daardoor significant gedupeerd worden • Herintredende vrouwen, allochtonen, gereïntegreerde werknemers, gehandicapten, etc., hebben vaak relatief korte dienstverbanden 3
Glijdende schaal
Wettelijk
Buitenwettelijk
4
5
6
7
8
9
De realiteit! • Afvloeiing van personeel lukt altijd als bedrijfseconomische noodzaak aantoonbaar urgent is • Circa 75% van alle uitstroom vindt buiten de circuits van kantonrechter en UWV plaats • Werkgevers: zijn creatief in het vinden van manieren om van “overtollige” werknemers af te komen • Vakbonden stemmen doorgaans in met reorganisaties als een stevige ontslagvergoeding wordt betaald • Werknemers: van machteloze proletariërs naar calculerende burgers
10
Redenen om van “het rechte pad” af te wijken • • • •
Aanpassing van het personeelsbestand kan lang duren De uitkomst is onzeker Het zet de motivatie onder druk van toppers en talenten Toepassing van de wet (afspiegeling + LIFO) levert kwaliteitsverlies op (met name nieuwe kennis) • Dienstjarenprincipe (LIFO) is te ongericht: je raakt goede krachten kwijt en je blijft met minder goede zitten • Afnemende diversiteit (soms moeizaam opgebouwd) • LIFO resulteert in verstarring van de personeelsformatie: werknemers met veel dienstjaren gaan niet meer weg
11
Alternatieven voor afspiegeling • • • • • • • • • • •
Bedrijf sluiten en (elders) nieuw opzetten Oude functies opheffen en nieuwe creëren Bestaande functies ingrijpend wijzigen Werken met competenties (beleidsregels UWV, H12) “Skillmix-methode”, bijv. puntensysteem “Ruimer” gebruik van onmisbaarheidscriterium Fasering met per fase unieke samenstelling Kleine plukjes (< 20 wns) over een langere periode Vrijwillige beëindigingsovereenkomsten (wel melden!) Natuurlijk verloop …………… 12
Voorbeelden uit de praktijk • ABN/Amro: 50% kwaliteit, 50% LIFO • Johnson Controls: - Box 1 (geschiktheid, voorkeur, competentiematch, CV, sollicitatiegesprek) - Box 2 (aantal dienstjaren, opleidingsniveau, beoordeling 3 jaar, promoties in functies) • TU Delft: opleiding, werkervaring, werk- en denkniveau, aantal dienstjaren, competenties (variabel naar schaalniveau) • DSM ASB compounding fabriek: trapsgewijze afbouw 13
Beslismodel voor de keuze van de juiste reorganisatievariant(en) Noodzaak om personeelsbestand in te krimpen of te wijzigen
Weinig tijd beschikbaar?
Ja
Nee
Ja
Individuele trajecten?
1. Ontbinding via overeenkomst of kantonrechter (plukjes <20)
Nee Kwaliteitsselectie mogelijk maken?
Ja
2. Reorganiseren met puntensysteem (nieuwe en gewijzigde functies)
Nee 3. Reorganiseren met afspiegeling en LIFO (gelijkblijvende functies) Nieuwe situatie spontaan laten ontstaan?
Ja
4. Preventieve aanpak
Nee 5. “Het Nieuwe Organiseren”
Bron: J. Dijkstra (2011). Kwaliteitsselectie bij reorganisatie en collectief ontslag. Assen: Van Gorcum 14
Vragen • Welk scenario of scenariomix is op uw organisatie van toepassing? • Wat bevordert/belemmert het realiseren van een gewenst(e) scenario(mix)? • Welke reorganisatieaanpak is het meest geschikt?
Mogelijke scenario’s:
Inkrimping Afstoting Afbouw Fusie Ontvlechting Technologische ontwikkeling Nieuw werk Efficiencyverbetering 15
Voorwaarden voor een succesvolle aanpak Doelgerichtheid Transparantie Snelheid Zorgvuldigheid Kosteneffectiviteit Duurzaamheid (kwaliteit)
16
Zorgvuldigheid • Mensen vroegtijdig waarschuwen dat er een reorganisatie op komst is (daarbij aangeven waar het in de reorganisatie om gaat, wat het doel is) • Vooraf aangeven wanneer en hoe de reorganisatie uitgevoerd zal worden • OR tijdig informeren en instemming c.q. advies vragen; bij >=20 wns ook UWV/bonden informeren *) • Tijdens het proces blijven communiceren • De basis op orde: korte doorlooptijd, strakke fasering, goede instrumenten, betrouwbare partners, etc. • Goede nazorg voor vertrekkers én blijvers (eventueel via sociaal plan) *) Vrijwillige beëindigingen tellen mee! 17
Omgaan met reacties van personeel Ontkenning Zelfachting
Woede Onderhandeling
Acceptatie
Depressie Tijd
Vrij naar: Kübler Ross, 1969
18
Hoge reorganisatiekosten voorkomen • HR-beleid op orde (incl. regelgeving, procedures, instrumenten, competenties) • Heldere doel- en taakstellingen • Goede voorbereiding • Gedegen planning • Strakke regie (verantwoordelijkheden helder belegd) • Open communicatie • Proactieve mobiliteitsdondersteuning
19
Functiegebouw aanpassen LIJN
ENGINEERING
SITE MANAGEMENT
PROJECT MANAGEMENT
OPERATORS
TECHNICIANS
R&D
Department Head
Principal Consultant / Sr.Engineer
Sr. Site Manager
Sr. Project Manager
Sub Dep. Head / Group Leader
Engineer (II + III)
Site Manager
Project Manager
Sr.Operator
Jr.Engineer
Jr. Site Manager
Jr. Project Manager
Operator
Sr. Technician
Design Engineer
Jr.Operator
Technician
Jr. Design Engineer
PROJECT SUPPORT
ADMINISTRATION
STAF
Director
Sr. Design Engineer
Jr. Technician
Staf Manager Project Support Manager Assistant Project Support
Staf Consultant Sr. Admin.
Jr. Staf Consultant
Administrator Jr. Admin.
20
Selectiecriteria bij kwaliteitsselectie Effecten Strategie / beleid
Rendement Output
Throughput/ proces
Resultaten Prestaties
Functioneren Activiteiten Omstandigheden
Input
Competenties Opleidingen
21
Voorbeeld van toepassing puntensysteem (‘skillmix’) Naam werknemer:
Erv.jrn
Opl.niv
Comp.s
Funct.
Result
Totaal
Hans van Manen
84
50
80
90
70
374
Peter Biemans Marie van Zomeren
8 32
100 50
120 70
110 60
120 50
458 262
Jan van Hooft
100
50
70
40
60
320
Nel van Heteren Karel Zwartjes
24 32
50 50
90 60
90 50
70 40 Kwal.index:
324 232 328
Toelichting: Per dimensie zijn de scores ingevuld (bij het aantal ervaringsjaren is een wegingsfactor van 4 gebruikt om het relatieve gewicht van deze dimensie te vergroten)
Afspiegeling + LIFO: Naam werknemer: Jan van Hooft Marie van Zomeren Karel Zwartjes
Hans van Manen Nel van Heteren Peter Biemans
Puntensysteem:
Leeftijd Erv.jrn 48 25 44 8 34 8
54 52 28
21 6 2
Ranking 1 2 3
4 5 6
Status: Blijver Blijver Blijver
Scores: 320 262 232 Vertrekker 374 Vertrekker 324 Vertrekker 458 Kwal.index: 271
Naam werknemer: Peter Biemans Hans van Manen Nel van Heteren
Scores 458 374 324
Ranking 1 2 3
Status: Blijver Blijver Blijver
Jan van Hooft Marie van Zomeren Karel Zwartjes
320 262 232
4 5 6
Vertrekker Vertrekker Vertrekker
Kwaliteitsindex:
385
22
De “koninklijke weg” • Vanuit gekozen scenario gewenste kwaliteiten van personeel definiëren • Van gewenste kwaliteiten naar nieuw functiegebouw • Analyse aanwezige kwaliteiten (bijv. wie beschikt over unieke kwaliteiten die voor de organisatie van vitaal belang zijn, nu en/of in de toekomst?) • Belangstellingsregistratie en virtueel plaatsingsproces • Vaststellen streefbezetting + theoretische boventalligheid • Zoeken naar creatieve oplossingen (eventueel via Sociaal Plan) + doorschuifproces • Daarna het reguliere pad aflopen (OR, vakbonden, UWV) 23
Vragen • Ben je in staat om de algemene, verbindende visie te ontwikkelen? • Wie heb je daarbij nodig? • Hoe ga je het doen (welk proces, welke samenwerkingsof organisatievorm, etc.)? • Welke uitgangspositie kies je daarbij?
24
HR-beleid op orde • HR-beleid gedefinieerd gerelateerd aan missie, strategie, etc. van de organisatie • HR-competenties op gebied van reorganiseren aanwezig • HR-functies goed georganiseerd en belegd • Informatievoorziening OK • Betrokkenheid van HR bij ontwikkeling scenario’s en plannen • HR-instrumenten reorganisatieproof • Cyclus van beoordeling en ontwikkeling ‘in place’ en effectief • Outplacementvoorziening geregeld (evt. uitbesteed) 25
Welke rol verwachten we van HR? • Zorgen dat basisinformatie in orde is (hier gaat het vaak al mis) • Meedenken bij de analyse van de situatie en de ontwikkeling van scenario’s HR • Aangeven wat consequenties zijn van bepaalde plannen of maatregelen (ook in termen van kosten/baten) • Participatie van HR in de sturing van de reorganisatie (m.n. procesbewaking) • Proactieve rol bij ontwikkeling van organisatiestructuur, functiegebouw, formatieplanning, e.d. • Opstellen van personeelsoverzichten (huidige en nieuwe formatie, boventalligheid, monitoring van verloop, etc.) 26
Welke rol verwachten we van HR? (vervolg) • Doorrekening van kosten en baten (evt. met Financiën) • Periodiek (informeel) overleg met OR/PVT en vakbonden • Informeren van de bestuurder voor het formele overleg met OR/PVT en vakbonden • Luisterend oor voor medewerkers en leidinggevenden (antennefunctie) • Géén zorgende rol (bijv. vertrouwenspersoon) >> taak management of uitbesteden • Snelle en zorgvuldige uitvoering van specialistische HRgerelateerde taken tijdens het reorganisatieproces • Aandacht voor de postreorganisatiefase (bedenken van acties ter voorkoming van de postreorganisatiedip) 27
Welke rollen en bijdragen van HR zijn mogelijk? Rollen: Strateeg/leider Generalist Professional Vakspecialist Allrounder Basiskracht
Hoofddoel: Strategische planning Staf- en beleidsvorming Planvorming & projecten Operationeel P&O-werk (Salaris)administratie Licht administratief werk
Bijdragen: Speler Partner Adviseur Administrator "Nice guy/girl"
Bijdrage: Sturing & leiding Verandering Vernieuwing Optimalisering Uitvoering Ondersteuning
Omschrijving: Invloed op bedrijfsbeleid Ontwikkelen van P&O-beleid Adviezen op P&O-gebied Werving & selectie, etc. Loopjongen/-meisje 28
“Het Nieuwe Organiseren”
29
“Het Nieuwe Organiseren” (vervolg)
‘Hubs’ initiëren en positioneren (in periferie van eigen organisatie of tussen organisaties)
Cocreatieprocessen opstarten en resultaten laten boeken
Netwerken (= sociaal kapitaal) opbouwen
‘Frame switching’
Nieuwe verbindende identiteiten ontwikkelen Continue kalibratie 30
Co-creatie door in ‘new boxes’ te denken
Vanuit andere perspectieven kunnen denken (oprekken van je referentiekader)
Op meerdere niveaus/in meerdere dimensies kunnen denken (strategisch én praktisch, snel én langzaam, in opties, etc.) 31
Vragen • Welke rollen kun je wel en welke niet vervullen? • Over welke kwaliteiten beschik je wel en welke niet? • Wie binnen en buiten jouw netwerken beschikken over kwaliteiten die jij in mindere mate bezit? • Hoe kun je samenwerking met hen opbouwen zodat je profiteert van hun deskundigheid?
32
