Foto s: Fotopersburo Dijkstra

voorzitter Marleen Koetsier, KPMG Advisory deelnemers André van den Berg, BlackRock Eugénie Buuron, PGGM Investments Ernst Hagen, F&C Investments Erik Hulshof, Robeco Robert Leenes, TKP Investments Philip Jan Looijen, ING Investment Management Piet Molenaar, AllianzGI Global Solutions Lodewijk van Pol, Lombard Odier Marcel Roberts, Syntrus Achmea Hanneke Veringa, AXA Investment Managers Anton Wouters, BNP Paribas Investment Partners

Foto’s: Fotopersburo Dijkstra

// Ronde tafel FIduciair management: aanbieders

Transparantie betekent dat iedere verantwoordelijke beslisser binnen het pensioenfonds begrijpt waar het over gaat Door Baart Koster

Voor Financial Investigator ontmoetten aanbieders van fiduciair management elkaar. In een prikkelend debat spraken zij onder meer over transparantie, de inhoudelijke rol van de dienstverlener en de consequenties van veranderingen in governance modellen bij pensioenfondsen.

De gemiddelde beleggingsrapportage is een stuk dikker dan een aantal jaar geleden. De omgeving wordt ook complexer. Slagen jullie er als fiduciaire aanbieders nog voldoende in om de relevante informatie bij de klant op het netvlies te krijgen? Erik Hulshof: Ja, maar daarbij zijn twee componenten belangrijk; de fiduciair moet de vrijheid hebben om, naast 26

FINANCIAL INVESTIGATOR

Nummer 3 / 2012

de beleggingsrapportage, bepaalde zaken aan te kaarten. Maar om door de hoeveelheid aan informatie heen te kijken, moet het pensioenfonds zelf wel een visie hebben op wat het belangrijk vindt en hoe het daarmee omgaat. Komen die twee samen, dan heb je de goede balans te pakken. André van den Berg: Dat hangt ook af van de behoefte van de verschillende geledingen binnen een fonds. Het bestuur zal andere informatie willen dan een beleggingscommissie

of bestuursbureau. De kunst is om iedereen die informatie te geven waarmee hij daadwerkelijk iets kan. Dat is mede een kwestie van samenstelling en ontwikkeling van het fonds. Ernst Hagen: Dat doe je ook door samen met beleggingscommissie of bestuur toch iets van een dashboard te ontwikkelen, waardoor je van al die gedetailleerde informatie naar een geaggregeerd niveau gaat. En als dienstverlenende partner heb je niet alleen maar contact met je klant tijdens een beleggingscommissie- of bestuursvergadering. Je hebt ook contact tussendoor als het goed is. Dus is er frequent gelegenheid om de juiste informatie op de juiste plaatsen te injecteren. Marcel Roberts: Ja, maar de vraag blijft wat relevante informatie is. Dikke rapportages helpen klanten niet altijd. De kern is: welke informatie is relevant voor de besluitvorming, voor de sturing van het pensioenfonds? Dat stemmen we af met de klant om zo tot een klantspecifieke rapportage te komen. Lodewijk van Pol: Er moet rekening worden gehouden met verschillende kennisniveaus bij bestuur, beleggingscommissie

en deelnemers in communicatie. Een online dashboard met een dagelijkse update van balans en dekkingsgraad past ons inziens in de huidige moderne communicatie- en rapportagemiddelen. Piet Molenaar: Je mag dan frequent contact met de klant hebben, zoals Ernst Hagen zegt, maar met het merendeel van de bestuurders heb je geen direct contact en dat zijn vaak de mensen die minder ervaren en kundig zijn, maar die wel volledig medeverantwoordelijk zijn. Die bestuurder is bijvoorbeeld een werknemersvertegenwoordiger, die in zijn dagelijks werk niets met financiële markten te maken heeft, maar wel in de bestuursvergadering hierover moet meepraten. Ook die bestuurder moet het gevoel hebben dat hij zijn verantwoordelijkheid kan nemen. En dan staat je maar een ding te doen en dat is zo transparant mogelijk de relevante informatie aanleveren. Robert Leenes: Dat is inderdaad een verandering die je ziet. Waar in het verleden de beslissingen over vermogensbeheer werden gedelegeerd aan de beleggingscommissie of daarin in

> Marleen Koetsier is Senior Manager Financial Risk Management bij KPMG Advisory. Zij heeft ruim 12 jaar ervaring met institutioneel vermogensbeheer voor pensioenfondsen. Eerder was zij werkzaam bij Hewitt Associates als investment consultant en Citigroup als account manager securities services. Haar ervaring bestaat o.a. uit het selecteren van fiduciair managers en het inrichten van risk management functies. Zij heeft bedrijfskunde gestudeerd en de opleidingen tot Chartered Financial Analyst en Professional Risk Manager afgerond. Koetsier is lid van de Vereniging van Beleggingsanalisten.

NUMMER 3 / 2012


27


> André van den Berg is Managing Director en hoofd fiduciaire account management groep van BlackRock in Amsterdam. Van den Berg is sinds 2004 in dienst bij BlackRock . Voorheen werkte hij onder andere bij het ABP als Aandelenmanager Noord- en Zuid-Amerika. Van 1997 tot 2003 werkte hij in New York als executive vice-president van ABP Investments US en als senior vice president bij de Amerikaanse vermogensbeheerder Wentworth, Hauser and Violich. Van den Berg studeerde filosofie en rechten aan de universiteit van Groningen.

> Eugénie Buuron is als Manager Director Institutional Relations Investments bij PGGM verantwoordelijk voor accountmanagement voor pensioenfondsen die vermogensbeheer dienstverlening afnemen. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor het aantrekken van nieuwe klanten en de begeleiding van transities. Daarvoor heeft Buuron bij PGGM gewerkt aan de splitsing van pensioenfonds en uitvoeringsorganisatie. Buuron studeerde Medicijnen aan de Vrije Universiteit van Amsterdam en haalde een MBA aan de Erasmus in Rotterdam. Ze werkte 13 jaar voor Accenture, onder andere in de financiële sector, waar zij (inter)nationale opdrachten leidde.

ieder geval grotendeels werden voorbereid, en het bestuur er vervolgens vaak een klap op gaf, daar zijn er nu bestuursleden die niet in die commissie vertegenwoordigd zijn en die zeggen ‘ik wil dit ook goed begrijpen, dus we doen de discussie nog eens over in het bestuur’. Qua tijdsbesteding misschien inefficiënt en even wennen, maar wél goed, want het is inderdaad wel degelijk de medeverantwoordelijkheid van ook die bestuurder.

Vragen klanten puur om een presentatie van de relevante data of willen ze ook duiding en sturing? Roberts: Het is mijn ervaring dat klanten ook graag duiding en sturing willen hebben. Veel adviezen hebben betrekking op onderwerpen die het mandaat overschrijden. Binnen het mandaat is er natuurlijk meer ruimte voor de fiduciair. Eugénie Buuron: Daar ligt wat mij betreft een interessant spanningsveld. Ik denk dat we er als fiduciair verantwoordelijk voor zijn om heel inzichtelijk te maken wat we zien gebeuren in de markt, de verwachte gevolgen daarvan voor de beleggingsportefeuille en wat mogelijke maatregelen daarop kunnen zijn. Maar het wel dusdanig met voors en tegens te formuleren dat het bestuur vanuit eigen perspectief uit die informatie de juiste ingrediënten kan halen. We moeten het bestuur niet een bepaalde kant op sturen, maar ze de informatie geven waarmee zij zelf kunnen sturen en hun verantwoordelijkheid kunnen nemen. 28


Nummer 3 / 2012

Molenaar: Het is in deze context misschien goed om het hele governance model af te lopen. Want je hebt een bestuur en eventueel een beleggingscommissie, maar je hebt daarnaast het steeds belangrijker wordende bestuursbureau. Ik denk dat als ergens gestuurd kan worden, als ergens voelhorens richting de bestuurs- en beleggingscommissie zitten, dan is het daar. Als fiduciair leg ik natuurlijk verantwoording af aan het bestuur, maar mijn directe dagelijkse contacten zijn toch met het bestuursbureau. Van den Berg: Een oplossing die we ook steeds meer zien, is de professionalisering van beleggingscommissies. Het is een goede ontwikkeling dat men daar, ook op dat gebied, externe deskundigen inschakelt die over het algemeen als zeer goede sparringpartner fungeren voor de fiduciair manager. Hulshof: Cruciaal is dat de data ook worden geplaatst in het beleidskader van het pensioenfonds. Dat wil zeggen dat een cijfer zelf niet zo veel zegt als je dat niet kunt koppelen aan hetgeen een pensioenfonds nastreeft. Denk bijvoorbeeld aan het tegenpartijrisico. Ik zie met welke partijen ik zaken doe in de rapportage, maar waarom doe ik met die partijen zaken en voldoen die aan mijn eisen? Die vraag is relevant en die moeten bestuurders kunnen beantwoorden, daar moet een fiduciair manager over adviseren.

Hoe merken jullie in jullie eigen contacten met klanten die trend van opkomst van bestuursbureaus? En zijn jullie daar blij mee? Want het betekent vaak meer druk en er komen meer vragen op je af. Roberts: Ik merk vooral dat de afstand tot het bestuur daardoor groter wordt. Want je legt inderdaad verantwoording af aan het bestuur, maar als er een bestuursbureau tussen zit dat vrij stevig is, dan leg je verantwoording af aan het bestuursbureau en niet meer aan het bestuur. Hagen: Maar het bestuursbureau is toch een vooruitgeschoven post van het bestuur? Roberts: Zeker, maar er ontstaat een nieuw governance vraagstuk voor het bestuur. Wij adviseren nu het bestuursbureau en niet meer het bestuur. Daarmee ontstaat de vraag wat het bestuursbureau met ons advies doet. Molenaar: Dus jullie nemen dan niet deel aan bestuursvergaderingen? Roberts: Aan vergaderingen met de beleggingscommissie wel, maar aan bestuursvergaderingen soms niet meer. Dat doet het bestuursbureau. En ik weet dus niet wat het bureau met onze adviezen doet en hoe het die brengt naar het fondsbestuur.

Molenaar: Ja, dan wordt het heel lastig om je initiërende taak als fiduciair goed uit te voeren. Van Pol: Dit leidt wat mij betreft tot een wat filosofische vraag: wie is nog fiduciair beheerder? Wordt het bestuursbureau dat op deze manier? Roberts: Inderdaad. Je bent als fiduciair dan eigenlijk adviseur geworden van het bestuursbureau. Van Pol: Ik denk dat dit op zich een goede trend is, want het past binnen de governance ontwikkeling van een sterk pensioenfonds. Er ontstaat niettemin een heel fijne scheidslijn waar nou precies de verantwoordelijkheden liggen. Met het gevaar van overlap, doordat bestuursbureaus bijvoorbeeld nog eens dunnetjes de managerselectie over doen. Hagen: Maar dat kun je oplossen door in zo’n geval een governance matrix op te stellen waarbij je alle stappen, van strategisch tot operationeel, benoemt en met elkaar gaat zitten en bepaalt wie waarvoor verantwoordelijk is, wie adviseert en wie monitort enzovoort. Dan heb je in ieder geval helderheid met elkaar wie wat doet. Hulshof: Dit combinatiemodel dat zich ontwikkelt, waarbij het bestuursbureau er simpelweg tussen wordt geplaatst, vind ik een gevaarlijke ontwikkeling. Ik denk dat dat bureau er helemaal niet tussen moet zitten, maar dat de fiduciair een

> Ernst Hagen is sinds 2011 Hoofd Fiduciary Investments bij F&C Netherlands. Hiervoor werkte hij drie jaar als Hoofd Beleggingen bij Pensioenfonds Horeca & Catering en van 2005 tot 2007 als Senior Investment Consultant bij Strategeon Investment Consultancy. Daarvoor werkte Hagen negen jaar in diverse posities voor ING Investment Management (zowel in Den Haag als Sydney). Hij begon zijn carrière als universitair docent financiering & beleggingen aan de Erasmus Universiteit. Hij is kwantitatief bedrijfseconoom, redactielid van het VBA-journaal en voorzitter/lid van diverse visitatiecommissies.

> Erik Hulshof is binnen Robeco als manager client pension services verantwoordelijk voor alle pensioenfondsen binnen Robeco die meer dan alleen single producten afnemen zoals de PPI, Flexioen (DC) en fiduciair beheer. Hulshof heeft hiervoor bij verschillende bedrijven gewerkt met als laatste functie directeur Reporting & Operations bij Mn Services.

NUMMER 3 / 2012


29


> Robert Leenes is als Directeur Client Services & New Business verantwoordelijk voor de dienstverlening aan de klanten en voor het verder uitbreiden van het aantal klanten. Hij is in 1995 begonnen bij TKP Investments en is, na twee jaar bij achtereenvolgens Mn Services en Towers Watson gewerkt te hebben, medio 2010 teruggekeerd bij TKP Investments. Voor 1995 was hij werkzaam als ALM-consultant. Leenes heeft Informatica gestudeerd aan de universiteit van Groningen en is RBA.

> Philip Jan Looijen is sinds april van dit jaar Head of Client Advisory bij ING Investment Management. Hij is verantwoordelijk voor de advisering van institutionele klanten bij Implemented Client Solutions, de fiduciaire tak van ING IM. Daarvoor was hij enige jaren zelfstandig adviseur en interim manager, onder andere bij Pensioenfonds Vervoer, PME en APG. Tot 2009 was hij werkzaam bij Mn Services, de laatste jaren als Directeur Fiduciair Management.

opening naar het bestuur toe moet houden om zijn mening te ventileren, bijvoorbeeld door bij bestuursvergaderingen en beleggingscommissies aan tafel te zitten. Het bestuur mag zich niet volledig afhankelijk opstellen van enkel het bestuursbureau voor zijn informatie, dit is dan zelf een risicofactor geworden. Philip Jan Looijen: Het is denk ik essentieel dat je als fiduciair jezelf kunt aanpassen aan het governance model van de klant. Maar daarvoor moet je wel het hele plaatje overzien, want uiteindelijk zijn de bestuurders verantwoordelijk. Als er iets mis gaat, mogen zij uitleggen dat ze het allemaal hebben begrepen en ze komen dan niet weg met de melding dat het bestuursbureau het wel snapte. Van den Berg: Ik ben eerlijk gezegd gewend met bestuursbureaus te werken. Al mijn klanten hebben er een. Uiteindelijk is het aan het pensioenfonds zelf om de organisatiestructuur te bepalen. Als zij discussies primair tussen het bestuur en het bestuursbureau laten plaatsvinden, dan is dat aan het bestuur. Als wij er maar voor zorgen dat de informatie die we met onze klant willen delen ook daadwerkelijk bij de klant terechtkomt. En dat gebeurt. Het pensioenfonds is en blijft de klant, maar het bestuursbureau maakt onderdeel uit van het pensioenfonds, is daar een geleding van. Het bestuursbureau versterkt juist de governance structuur van een pensioenfonds. Leenes: Elke fiduciair zegt tegenwoordig dat ze niet beleggen in producten die de klant niet snapt. Maar wie is dan die 30


Nummer 3 / 2012

klant? Is dat het bestuursbureau of het bestuur dat uiteindelijk de beslissing neemt? En als je dan geen toegang hebt tot bestuursleden, hoe kun je dan vaststellen dat ze snappen wat je voorstelt? Buuron: Deze discussie verloopt wat eigenaardig. Voor mij is een bestuursbureau gewoon onderdeel van het pensioenfonds. En een pensioenfonds is zelf verantwoordelijk voor de inrichting van de besluitvorming en de verdeling van verantwoordelijkheden. Daar zijn aan de ene kant regels voor en aan de andere kant zijn er bepaalde vrijheidsgraden. Ik vind dat we als uitvoerder goed moeten begrijpen hoe het gekozen model werkt. Zodat we daarbinnen optimaal kunnen acteren. En dan kun je het jammer vinden dat dingen bij het bestuursbureau al besloten worden en niet verder komen, maar ik denk dat we dat hebben te respecteren. Tenzij je als fiduciair ziet dat er in de governance iets niet klopt, dan kun je dat bespreken. Ik moet zeggen dat een bestuursbureau in deze tijd goed zijn rol kan vervullen om alle disciplines bij elkaar te krijgen om met een bepaalde voortvarendheid en expertise tot gedegen besluitvorming te komen. Want dat heb je nodig. En als ik dan toch moet kiezen, heb ik liever een bestuursbureau dat een beetje als een schutting voor me staat met goede kwaliteiten en die de uitvoerder op scherp zet, dan een heel benaderbaar pensioenfonds dat met een bestuur en wellicht een beleggingscommissie werkt, maar waarbij je ervaart dat er weinig tijd en aandacht is voor bepaalde dossiers.

Hoe kan een goede balans worden gevonden in het spanningsveld tussen het beperken van vrijheidsgraden in het mandaat om meer in control te zijn, terwijl je tegelijkertijd de fiduciair manager voldoende gelegenheid geeft om zijn visies te implementeren en outperformance te behalen? Hanneke Veringa: Veel pensioenfondsen zijn in een geheel nieuwe situatie terechtgekomen ten aanzien van twee, drie jaar geleden. Velen hebben te maken met een heel lage dekkingsgraad en willen dit herstellen. Ik denk dat er beleggingstechnieken zijn om die fondsen te laten herstellen die gepaard gaan met een dynamische invulling van de asset allocatie in combinatie met een ‘risico matrix’, waarin een allocatie naar zakelijke waarden gedefinieerd wordt in functie van het niveau van de dekkingsgraad. Hiermee wordt een bodem bepaald waaronder de dekkingsgraad niet terecht zou moeten komen. Maar als je dat gaat doen, dan ga je eigenlijk met de assets om als ware het een total of absolute return-achtig mandaat. En als je dat met een pensioenfonds als fiduciair manager op wilt pakken, dan heb je in de regel een aantal aanpassingen in de governance nodig waarbij het bestuur veel frequenter aanspreekbaar is en het kennisniveau van het bestuur omhoog gebracht wordt. Daarnaast is het in dit partnership model nodig dat het bestuur bepaalde verantwoordelijkheden gaat delegeren naar een bestuursbureau of een ondersteunend bureau of een beleggingsteam. Deze delegatie

maakt het mogelijk om sneller te schakelen, met name in tijden van speciale marktomstandigheden, binnen het van te voren door het bestuur bepaalde risicokader. Van den Berg: In die dynamische asset allocatie kun je ook verschillende vormen kiezen. Je kunt dat onderdeel van het mandaat maken. Daarbij heeft de fiduciair een zekere beleidsvrijheid. Maar sommige klanten willen vooroverleg en ik denk dat je als fiduciair in dit soort markten proactief moet zijn. Je kunt niet meer afwachten en zeggen ‘over een kwartaal zien we elkaar weer en dan gaan we de stand van zaken weer eens bespreken’. Maar er zijn ook klanten die gewoon in passief beheer geloven, die lange termijn beleggers zijn en überhaupt geen ruimte willen laten voor tactische asset allocatie. En dan kun je nog op snel veranderende omstandigheden wijzen om te onderzoeken of de klant dat nog steeds zo wil, maar als die blijft aangeven zich op de lange termijn te richten en niet op korte termijn volatiliteit te willen reageren, dan heb je dat te respecteren. Hagen: Het past in de lijn van aanbevelingen van de commissie Frijns en ik roep het zelf ook, volgens mij moet je als bestuur om in control te blijven gewoon begrijpen waarin je belegt. Je hoeft niet elk detail te weten, zolang je het maar goed georganiseerd hebt en weet dat je in control bent. Ik denk ook niet dat directies van organisaties precies weten wat er in de onderste krochten van de organisatie gebeurt. Maar dat hoeft ook niet, want zij hebben het zo georganiseerd dat als er iets fout dreigt te gaan dat tijdig boven water komt.

> Piet Molenaar is als Director van AllianzGI Global Solutions verantwoordelijk voor de Fiduciary Management activiteiten van AllianzGI in Nederland. Voor hij bij AllianzGI aan de slag ging was hij 16 jaar als zelfstandig interim-manager, adviseur en trainer betrokken bij diverse Nederlandse pensioenfondsen als CEO, CIO, risicomanager of adviseur. Hij is tevens nog actief als extern adviseur van de beleggingscommissie van een tweetal pensioenfondsen en als lid van een aantal Visitatiecommissies.

> Lodewijk van Pol is sinds februari 2009 hoofd Fiduciair Management Bureau van Lombard Odier. Daarvoor was hij bijna tien jaar werkzaam als senior Investment Consultant bij Towers Perrin, waarvan de laatste jaren als practice leader en people manager. Voordat Van Pol bij Towers Perrin in dienst trad, was hij van 1995 tot 1999 werkzaam als portefeuillemanager bij Zurich Leven in Den Haag. Van Pol is zijn loopbaan in 1989 begonnen bij De Sociale verzekeringsbank als beleggingsanalist.

NUMMER 3 / 2012


31


> Marcel Roberts werkt sinds 2001 bij Syntrus Achmea als Account Director Strategisch Pensioen Management. Daarvoor werkte hij onder meer bij SNS Bank, GIM Algemeen Vermogensbeheer en Insinger de Beaufort. Als Account Director is Roberts sinds 2003 verantwoordelijk voor de klantrelaties. Hij is lid van het Management Team van Strategisch Pensioen Management. Roberts studeerde bedrijfseconomie aan de Universiteit van Maastricht en was docent aan de Universiteit van Tilburg en de School of Real Estate in Amsterdam. Hij is ook lid van de beleggingscommissie van het CFK.

> Hanneke Veringa is hoofd AXA IM in Nederland en was hiervoor werkzaam bij ABN Amro Asset Management, ING Investment Management en Financial Markets bij ING Barings. Zij startte haar carrière bij Deutsche Bank in Duitsland. Daarnaast heeft zij gedurende vier jaar als universitair docent gewerkt bij de vakgroep Financiering en Beleggingen op de Erasmus Universiteit, Rotterdam. Veringa heeft een Masters in Information Technology van de Erasmus Universiteit te Rotterdam en studeerde aan Columbia Business School in New York en de Universiteit Groningen Economie met een specialisatie in Financiering en Vermogensbeheer.

Roberts: Als fiduciair ben je meer een adviseur en sparringpartner van het bestuur. De afgelopen jaren is de besluitvorming bij besturen sterk versneld, waardoor de adviezen ook snel geïmplementeerd kunnen worden. Het bestuur blijft in control. Anton Wouters: Is het ook niet heel prettig als van beide kanten de afspraken heel duidelijk zijn vastgelegd? Wat tenslotte hoort bij goed verwachtingsmanagement. Want er gebeurt natuurlijk van alles en uiteraard is het belangrijk om dit soort trends te bespreken met klanten. Maar heldere vastlegging van afspraken beschermt niet alleen de pensioenfondsen, het is ook voor de fiduciair heel prettig als hij van tevoren goed kan aangeven wat hij wel en niet gaat doen. Want anders schep je misschien verkeerde verwachtingen en we hebben in het verleden gezien dat juist dát fiduciaire problemen heeft opgeleverd, omdat ineens dingen naar voren kwamen waarvan men niet wist dat ze überhaupt zouden kunnen gaan gebeuren. Van Pol: Ik zie niet noodzakelijkerwijs waarom je niet in control bent als pensioenfonds bij een grotere vrijheidsgraad in het mandaat. Dat hoeft niet zo te zijn. Het kan zijn dat het best ingewikkeld is, als het maar zo is dat je als fiduciair transparantie verschaft. Daarvoor moet de informatie onder andere begrijpelijk zijn voor het bestuur, zodat ze op basis van die informatie eventueel kunnen aansturen en ingrijpen als ze dat nodig achten. Overigens zie ik in het verlengde van deze vraagstelling weinig toegevoegde waarde in het formeel 32


Nummer 3 / 2012

scheiden van risicobeheer en vermogensbeheer, zoals weleens door DNB wordt gepropageerd. Risicobeheer is onlosmakelijk verbonden met fiduciair beheer. Afgezien van systemen, procedures en compliance, vereist proactief risicobeheer altijd een zekere mate van beleggingsinzicht en visie. Veel meer toegevoegde waarde ligt in een rol voor een onafhankelijke risico expert in het bestuur of de beleggingscommissie. Die kan als countervaling power optreden, proactief aan de beleidsdiscussies deelnemen, de juiste informatie opvragen en de juiste vragen stellen. Dat houdt ons allemaal scherp. Looijen: Ik denk dat de trend van de afgelopen jaren was om alles gericht te laten zijn op beheersing, een logische reactie op de klappen van de kredietcrisis. Die pendule slaat op een gegeven moment weer terug. Van een eenzijdige focus op beheersing en risicomanagement gaan we ons nu weer realiseren ‘we moeten ook nog beleggen en we moeten ergens die paar procent rendement vandaan halen om uiteindelijk de pensioenen te kunnen betalen’. Daar gaat het volgens mij weer heen. Molenaar: Ik word in de formulering van de vraag die we nu bespreken nog wel getriggered door de term ‘visie te implementeren en outperformance te behalen’. Alsof het behalen van outperformance een doel van de fiduciair beheerder is. Looijen: Dat viel mij ook op. Het is best een onderdeel van de dienstverlening, maar er zijn een heleboel dingen waarmee je waarde toevoegt als fiduciair die zich niet direct vertalen in basispunten boven een marktbenchmark.

Leenes: Misschien is het zelfs niet eens een goede maatstaf om de kwaliteit van een fiduciair manager te bepalen. We kennen allemaal de Griekse situatie. Stel dat je een mandaat hebt voor Europese staatsobligaties en je wilt outperformance behalen voor je klant, dan ga je Griekenland onderwegen. Maar misschien is het beste advies dat je je klant kunt geven om Griekenland zowel uit de benchmark alsook uit de portefeuille te halen. Maar dan kun je niet meer outperformen door Griekenland te onderwegen. Daarom is outperformance in mijn beleving eigenlijk een verkeerde incentive voor de echte fiduciair manager.

Zijn er nog tips of adviezen die jullie mee willen geven aan pensioenfondsen die gebruik maken van fiduciair management? Zaken waarover pensioenfondsen zouden moeten nadenken? Roberts: We komen terug van een spreidingsverhaal waarin we veel categorieën in de portefeuilles hebben gehad. Dat worden er steeds minder. Ik weet niet of dat goed of slecht is, maar ik zie wel die tendens ontstaan en vraag me af of we nu naar steeds minder categorieën gaan om in de volgende jaren weer naar meer spreiding over meer beleggingscategorieën te gaan. Dat is een punt dat aandacht verdient. Looijen: Ik denk dat transparantie een thema is. En dan niet zozeer in het leveren van veel data om maar transparant te lijken, maar in het beschikbaar stellen van informatie om ècht verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Ook denk ik dat het belangrijk is dat we onderhand weer echt gaan beleggen om de pensioenen te kunnen betalen. Wat betekent tóch risico nemen en posities innemen op financiële markten. Ook iets om over na te denken. Hagen: Zorg dat je als pensioenfonds tijd vrijmaakt om samen met je fiduciaire partner te kunnen focussen op strategie, op het behalen van je strategische doelstellingen. Laat je fiduciair manager je begeleiden bij het navigeren door die turbulente economische omgeving en de turbulente wijzigingen in regelgeving die op ons afkomen. Maak dus optimaal gebruik

van je fiduciaire partner voor de relevante besluiten die je neemt. Wouters: Ik denk onder andere dat de nieuwe regelgeving in Nederland, en mogelijk de nieuwe centralized clearing voor derivaten, een groot operationeel probleem gaan vormen en ik denk dat de Europese regelgeving, zoals Solvency II dat ook gaat doen voor de pensioenfondsen. En natuurlijk moeten wij daar de beleggingen op laten aansluiten, maar die combinatie zal heel veel gaan vergen de komende tijd van de partnerschapsrol van de fiduciair manager richting zijn klant. Daarin kun je als fiduciair, ook naast het pure investment management, een grote toegevoegde waarde gaan leveren. Buuron: Pensioenfondsen zouden meer de krachten kunnen bundelen richting DNB en Den Haag. Fondsen nemen vaak het woord ‘eigenheid’ in de mond en dat begrijp ik wel vanuit het perspectief van de deelnemers, vanuit het product waar ze voor staan. Deze eigenheid hoeft meer gezamenlijkheid in andere dossiers niet in de weg te staan. Molenaar: Wat ik belangrijk blijf vinden, is dat de verwachtingen tussen fonds, deelnemers en de aanbieders van producten continu gelijk geschakeld blijven. Want een bestuur dat denkt dat de overstap naar een andere fiduciair beheerder een oplossing voor alle problemen betekent, verwacht iets irreëels. Die verwachtingen moet je dus heel goed blijven managen, want daar zit altijd de bron van teleurstelling. Van den Berg: Ik wil het breder trekken en heb een advies voor beleggers. Dit zijn moeilijke tijden voor met name Europese beleggers, onder meer door de extreem lage rentes. Je moet vooral nadenken over hoe je de rendementen die je, ondanks de lastige omstandigheden, wilt behalen, ook kunt realiseren. Waarbij je moet denken aan meer dynamische asset allocatie. Aan de strategiekant kun je denken aan income strategieën en aan alternatieve beleggingen. Je zult simpelweg goed moeten nadenken over welke yield je nodig hebt. Hulshof: Pensioenfondsen en hun besturen hebben het momenteel zwaar, door regelgeving, toezichthouders en

> Anton Wouters startte in 1984 op het Economisch Bureau van AMRO bank. Na diverse functies binnen Treasury & Fixed Income en ABN AMRO Asset Management is hij momenteel Head of LDI & Fiduciary Management bij BNP Paribas Investment Partners. Zijn team bedient een klantengroep die zich uitstrekt van pensioenfondsen en verzekeraars die hun hele beleggingsproces willen outsourcen (i.e. Solvency/ Fiduciary Management) tot cliënten die toegang willen tot deeloplossingen op LDI-gebied.

NUMMER 3 / 2012


33

// Ronde tafel FIduciair management: aanbieders complexiteit van de markten en ik zou ze vooral willen aanmoedigen om gewoon door te gaan. Om weer de goede dingen te doen en overeind te blijven, want het systeem van pensioenfondsen is op zichzelf een supersysteem waarin we risico’s over generaties verdelen. Laten we er dus alles aan doen, ook als fiduciair beheerders, om dat systeem te blijven ondersteunen in deze moeilijke tijden. En kijk behalve naar de risico’s ook naar de kansen en mogelijkheden. Waar die zich ook voordoen, dat kan ook in heel andere dingen zitten dan alleen in rendementskansen. Leenes: Daar sluit ik mij bij aan. Ik zou bestuurders vooral ook willen aanmoedigen om zelf na te blijven denken. Dus niet automatisch doen wat de sector doet of wat andere pensioenfondsen doen, want elk fonds is uniek en heeft zijn eigen unieke casus. Kijk dus ook goed welke managementinformatie voor jouw fonds relevant is en waarop je jouw beslissingen wilt baseren. Laat je daarbij dus niet per se leiden door standaarden die toezichthouders voor de pensioenfondsen neerleggen. Veringa: Ik wil pleiten voor meer overleg tussen fiduciair manager en bestuur plus het investment comité.

Tegelijkertijd wil ik aanraden om een stukje beslissingsvrijheid over te dragen aan het investment comité of ze te mandateren, zodat zij adequaat kunnen reageren in speciale marktomstandigheden. Want ik denk dat we als fiduciair manager veel te bieden hebben, juist nu. Op basis van goed en solide risicomanagement in combinatie met een dynamische invulling van de strategische asset allocatie op de middellange termijn, kunnen wij het makkelijker maken voor pensioenfondsen om herstel te realiseren. Maar dan moeten we wel effectief en voortvarend met ze samen kunnen werken en dat vergt links en rechts toch wat aanpassingen in de governance. Van Pol: Ik heb niet zozeer een tip, maar ik ben wel heel nieuwsgierig naar de ontwikkelingen van de structuur van de pensioensector. Naar de verplichtstelling, naar de toekomst van de vakbonden en bedrijfsschappen en naar de toekomst van de bedrijfstakpensioenfondsen. Daar gebeurt natuurlijk erg veel. Daarover wordt weinig gesproken, maar ik vind dat we dat wel moeten doen. Want de veranderingen die hierin optreden hebben ook implicaties voor ons. Daarover zouden ook pensioenfondsen en bestuurders moeten nadenken. «

Conclusie Wil fiduciaire dienstverlening optimaal effect sorteren voor

fondsbestuur staat. Sommige fiduciair managers vragen zich daarom

klanten, dan is het van belang dat klanten uit de voeten kunnen

af of ze met het bestuur of met het bestuursbureau zaken doen.

met de informatie die de fiduciair manager aanlevert. Daarbij

Andere zijn van mening dat de beslisstructuur binnen het fonds

is een goede voorselectie van klantrelevante informatie een

de verantwoordelijkheid is van het fonds. En dat, zolang je maar

noodzakelijk begin. Daarnaast hebben klanten behoefte aan

goed afspreekt wie waarover beslist, je met elke klant goed kunt

duiding van de aangeleverde informatie. Waarbij het belangrijk

samenwerken. Er wordt ook gevonden dat het bestuursbureau op

is dat fiduciairs transparant zijn, waarmee bedoeld is dat zij

governance gebied zelfs een professionele vooruitgang is, omdat

informatie zodanig vertalen dat iedere verantwoordelijke beslisser

het hogere kennisniveau op het bestuursbureau leidt tot snellere

binnen het pensioenfonds begrijpt waar het over gaat. Tot slot

besluitvorming die juist nu nodig is om pensioenfondsen de kans te

is het ook essentieel dat het fonds zelf heeft nagedacht over

geven om te herstellen.

vermogensbeheer en daarop een eigen visie heeft ontwikkeld. Wat betreft het risicobeheer is de belangrijkste stelregel dat je Op governance gebied is het een en ander veranderd sinds 2008.

moet weten waarin je als bestuur belegt. Risicovrij beleggen is

Deelnemers krijgen bij hun klanten steeds vaker te maken met een

en blijft onmogelijk. Zolang je op basis van gedeelde investment

bestuursbureau dat in sommige gevallen tussen de fiduciair en het

beliefs bewust bepaalde beslissingen neemt, doe je het goed.

34


Nummer 3 / 2012

Foto s: Fotopersburo Dijkstra

Recommend Documents