Strategisch beleidsplan Beter zichtbaar in zorg

Strategisch beleidsplan 2009-2013 Beter zichtbaar in zorg

INHOUDSOPGAVE

1

INLEIDING

3

2

HET PARKHUIS EIND 2008; GEREALISEERD BELEID

4

3

MISSIE, VISIE OP ZORG, INTERNE EN EXTERNE ONTWIKKELINGEN

7

4

ZES DOELEN DIE WE IN 2013 WILLEN BEREIKEN

11

5

BELEIDSDOEL I: GROEIEN OM STIJGENDE ZORGVRAAG OP TE VANGEN

12

5.1 5.2

12 12

6

BELEIDSDOEL II: BEKENDE EN UITSTEKENDE ZORGORGANISATIE

14

6.1 6.2

14 14 15 15 16 16 16 17

6.3 6.4. 7

8

9

10

Het gewenste resultaat in 2013 Beleidslijn

Het gewenste resultaat in 2013 Beleidslijn 6.2.1. Activerend wonen; het Dijckhuis , het Polderhuis en de Werkplaats 6.2.2. Ondersteunend wonen; de Larix, de Plataan, de Ceder 6.2.3. Ondersteunend wonen; de Esdoorn, de Eik, het Parkhoff 6.2.4. Reactiverend wonen; het Amstelhuis, het Merwehuis, de Kastanje Extramurale zorg; Dagbehandeling, Ontmoetingscentrum, Zorg thuis PR en marketing

BELEIDSDOEL III: INVESTEREN IN REGIONAAL NETWERK

18

7.1 7.2

18 18


BELEIDSDOEL IV: VERANTWOORDE ZORGVERLENING IN RELATIE TOT ZORGVRAAG

19

8.1 8.2

19 19


BELEIDSDOEL V: VERHOGEN VAN DE GASTVIJHEID EN SERVICENIVEAU

20

9.1 9.2

20 20


BELEIDSDOEL VI ORGANISATIEONTWIKKELING 10.1 Het gewenste resultaat in 2013 10.2 Beleidslijn: werken aan Vitaliteit & Bewegingsruimte

S T R A T E G I S C H BELEIDSPLAN 2008-2013

21 21 21

PAGINA 2

1

INLEIDING Het strategische beleid 2009-2013 vormt het kompas van de Pakhuisorganisatie voor de komende jaren. Wij hebben ons de vraag gesteld wat de belangrijkste resultaten zijn die wij de komende jaren willen bereiken, zowel zelfstandig, als door samenwerking met collegae, zoals in de Zorgcombinatie. Wij kunnen niet alles tegelijk. Dit beleid strekt zich daarom uit over een periode van vijf jaar. Het is van belang in deze periode de juiste prioriteiten te stellen die maximaal bijdragen aan de stuurkracht van het beleidsplan. Dit heeft geleid tot de formulering van een zestal samenhangende beleidsdoelen. Er is intensief en in nauwe samenwerking door de lijn- en staffuncties nagedacht over de activiteiten en maatregelen waarmee wij onze zes algemene doelstellingen kunnen bereiken. De uitwerking en concretisering van de activiteiten en projecten waar het Parkhuis in de toekomst mee bezig zal zijn vinden in termen van tijdsplanning en begroting jaarlijks in de jaarplannen plaats. De jaarplannen 2009-2013 zijn daarom als bijlage toegevoegd. Dit beleidsplan is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 2 beschrijft waar we staan en wat we hebben gerealiseerd met het beleid ‘’Bewegen voor Zorg’’ voor de periode 2004-2008. Hoofdstuk 3 gaat over de missie, visie en over de ontwikkelingen die mede ten grondslag liggen aan de geformuleerde beleidsdoelen. In hoofdstuk 4 worden de beleidsdoelen geïntroduceerd. Vervolgens behandelen wij in de daarop volgende hoofdstukken elk beleidsdoel afzonderlijk. Daarbij volgen wij een vast stramien aan de hand van twee vragen: wat is het gewenste resultaat in 2013 en welke beleidslijn zetten wij uit om het resultaat te bereiken?

G.J.M. Bons Bestuurder


PAGINA 3

2

HET PARKHUIS EIND 2008; GEREALISEERD BELEID In het beleid 2004-2008 stonden vier doelen centraal: 1. een adequaat, individueel toegesneden zorgen leefbehandelplan en een woon- en leefklimaat dat persoonlijke keuzes ondersteunt; 2. zelfstandige en verantwoordelijke medewerkers als partners in het gezamenlijk realiseren van de organisatiedoelen vanuit een belevingsgerichte denkwijze; 3. ondernemerschap waarbij vanuit een doelmatige en financieel gezonde basis een breed zorgaanbod beschikbaar is, zo nodig in samenwerking met andere organisaties; 4. voortdurende ontwikkeling van specialistische kennis en deze toegankelijk maken. Terugkijkend op de afgelopen vier jaar kunnen wij stellen dat wij bij alle vier de beleidsdoelen voortgang hebben gerealiseerd.

Beleidsdoel 1: Zorgleefplan en ondersteuning van persoonlijke keuzes Het zorgen leefbehandelplan (verder Zorgleefplan genoemd) vormt de basis voor de te leveren zorgen dienstverlening. Dit plan is het resultaat van afspraken tussen de cliënt* met een bepaalde zorgbehoefte en de professional. De afgelopen jaren zijn belangrijke vorderingen gemaakt. Inmiddels zijn voor alle cliënten de zorgplannen omgezet in een Zorgleefplan en hebben alle cliënten een getekende Zorgleveringsovereenkomst. Het systematisch werken aan kwaliteit op basis van het Zorgleefplan is in de organisatie geborgd. Om als een integrale afdelingsorganisatie Er is meer inspraak en regie door en bij beter te kunnen inspelen op de persoonlijke de cliënt/vertegenwoordiger in zorgen keuzes en de gewenste daginvulling van behandeling. De toegewezen EVV-er cliënten zijn de medewerkers van de vervult hierin een centrale rol. Het huishoudelijke dienst en de overleg met familie is frequenter en activiteitenbegeleiding en de vrijwilligers gemakkelijker geworden. teamlid geworden van de afdelingen. Binnen de afdelingen wordt de samenstelling van de leefgroepen en het aanbod aan dagbestedingactiviteiten afgestemd op de te onderscheiden cliëntgroepen. Als uitbreiding van het zorgaanbod is in de beleidsperiode gestart met palliatief terminale zorg voor cliënten vanuit de thuissituatie. Onze specialiteit is hierbij toegespitst op de eventueel bijkomende gedragsproblematiek. Door het zorgkantoor is hiervoor een erkenning afgegeven. De komende jaren ligt de aandacht bij het nog beter in de praktijk leren werken met het Zorgleefplan. In onze visie geeft het Zorgleefplan sturing aan de kwaliteit van zorg en is het gezamenlijk referentiekader voor de te leveren zorg, dat voortdurend wordt getoetst aan de praktijk en waar nodig bijgesteld. Het plan is tevens de weerslag van vraaggericht werken waarbij persoonlijke wensen van de cliënt centraal staan. Tot slot is het plan een belangrijke toekomstige toetssteen in relatie tot de ZZP-financiering. *Cliënt: Hiervoor kan gelezen worden: bewoner, bezoeker van de dagbehandeling en ontmoetingscentrum en zorgvrager in de thuissituatie.


PAGINA 4

Beleidsdoel 2: zelfstandig verantwoordelijke medewerkers met een belevingsgerichte denk en werkwijze Om slagvaardig en flexibel te kunnen inspelen op de vraagontwikkeling bij cliënten en omgevingsveranderingen heeft het Parkhuis ervoor gekozen de zelfstandigheid van medewerkers en leidinggevenden te concretiseren in beleid. De visienota ‘Vitaliteit & Bewegingsruimte’ is gepresenteerd. De kerngedachte hiervan is een cultuurverandering in gang te zetten, waarbij de stijl van leidinggeven is gebaseerd op coaching en medewerkers ruimte krijgen en uitgedaagd worden om initiatief te nemen. Bovendien wordt verantwoordelijkheid nemen en het nakomen van afspraken gestimuleerd. Wij hebben gekozen voor een Dit in combinatie met verantwoording cultuurverandering: Vitaliteit & achteraf door minder accent te leggen op het Bewegingsruimte wat de basis is naleven van 'regels' en meer accent op het geworden voor een nieuwe organisatiehandelen vanuit de gemeenschappelijke en communicatiestructuur. kernwaarden. Deze kernwaarden: samenwerken door betrouwbaar, betrokken, professioneel en open gedrag, zijn een vertaling van de aanwezige dynamiek en ambitie in de organisatie. Wij hebben vervolgens een gedragscode opgesteld om ons te helpen de kernwaarden te vertalen in concreet gedrag. Om bovenstaande te realiseren hebben beleidsconferenties plaatsgevonden met leden van het managementteam, afdelingshoofden, teamleiders en specialisten ouderengeneeskunde, waarin de kernwaarden zijn opgesteld en gesproken is over het hanteren daarvan in de praktijk van alledag. Leidinggevenden zijn gestart deze kernwaarden binnen hun afdelingen en teams te bespreken met als effect mondige medewerkers, die actief participeren.

Beleidsdoel 3: ondernemerschap gericht op verder vergaren van kennis en kunde om zorgvragen, nieuwe woonvoorzieningen en dienstverlening te kunnen bieden met behoud van een doelmatige en financieel gezonde basis Om de continuïteit van kwalitatief Verantwoorde Zorg zowel nu als op termijn te kunnen blijven garanderen vinden wij een gezond financieel beleid noodzakelijk. Belangrijke peilers voor ons hierin zijn structureel sluitende begrotingen en een verantwoorde omvang van het eigen vermogen. Dit betekent dat wij incidentele inkomsten aanwenden voor hetzij de financiering van uitgaven met een eenmalig karakter hetzij de verbetering van het eigen vermogen. Ten aanzien van de omvang van het eigen vermogen hanteren wij het door het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WƒZ) geadviseerde percentage als norm. Als gevolg van de wijzigingen in de (financiering) van de zorgsector nemen de risico’s voor instellingen toe wat heeft geleid tot een advies van het WƒZ het eigen vermogen te laten groeien van 8 % naar rond de 15 %. De afgelopen beleidsperiode heeft het eigen vermogen van het Parkhuis een vergelijkbare groei doorgemaakt. Wij hebben nieuwe (woon)voorzieningen gerealiseerd: het Dijckhuis, het Parkhoff, Werkplaats het Centrum, Gezondheidscentrum Eureka en het Ontmoetingscentrum.


PAGINA 5

Een ander onderdeel van een verantwoord financieel beleid vormt de wijze waarop de beschikbare middelen zijn aangewend. Wij leggen jaarlijks een Maatschappelijke verantwoording af met het Jaardocument (inclusief financiën) en het Jaarbeeld, een meer publieksvriendelijke vorm. Naast een financiële verantwoording bevat dit document tevens diverse kwalitatieve en kwantitatieve elementen. De afgelopen beleidsperiode hebben wij besloten de interne kwartaal management rapportages in lijn te brengen met dit jaardocument. De managementrapportages worden gepresenteerd op het Intranet. De wijzigingen binnen de gezondheidszorg vragen in toenemende mate ondernemerschap van zorginstellingen. De afgelopen beleidsperiode hebben wij dit ondernemerschap getoond door, ten dele in samenwerking met anderen, nieuwe initiatieven te nemen zoals nieuwe (woon)voorzieningen, gezamenlijke inkoop met collegae in de regio en actieve deelname in zorgketens zoals het Geriatrisch Netwerk en medeoprichter van het Korsakov Kenniscentrum. Hiermee hebben wij het zorgaanbod weten te verbreden en cliëntstromen/zorgketens verbeterd. Ook de komende jaren wordt volop ondernemerschap gevraagd rondom bijvoorbeeld vastgoed en de ontwikkelingen tbv cliëntgroepen, al dan niet in samenwerking met anderen. Het Parkhuis is daarnaast actief in de, in 2007 opgerichte, Zorgcombinatie Dordrecht, een samenwerkingsverband met Woonzorgcentrum De Merwelanden en de Protestantse Zorggroep Crabbehoff. Doel is door bundeling van krachten beleid en uitvoering ten gunste van de kwaliteit van zorg en bedrijfsvoering beter te realiseren.

Beleidsdoel 4: Ontwikkeling specialistische kennis en dit toegankelijk maken Er is veel geïnvesteerd in deskundigheidsbevordering zowel intern als door deelname aan regionale en landelijke kenniscentra. De extra ontvangen gelden via het Europees Sociaal Fonds (ESF) hebben dit mede mogelijk gemaakt. Naast de genoemde erkenningen en deelnames (zie kader) heeft:  het team van de fysiotherapie Deskundigheidsbevordering door: deelgenomen aan een wetenschappelijk Opleidingserkenning voor specialist onderzoek naar effecten van passief ouderengeneeskunde en voor doorbewegen; gezondheidspsycholoog is verkregen.  een interne werkgroep heeft onderzoek Op de praktijk gerichte interne en externe gestart naar de effecten van de methodiek cursussen zijn gevolgd. Video-interactiebegeleiding om inzicht te Participatie in regionale netwerken verkrijgen in groepsprocessen tussen cliënt waarvan deels binnen Drechtzorg, zoals en hulpverlener; het Psycho Geriatrisch Netwerk.  een interne werkgroep heeft onderzocht Landelijke deelname aan de stuurgroepen hoe het opleidingsrendement van de en werkgroepen geronto-psychiatrie en opleiding Verzorgende Individuele jongeren met dementie. Gezondheidszorg (VIG) vergroot kan Daarnaast zijn wij mede oprichter en worden. participant van het Korsakov Kennis Centrum. Enkele interne scholingen zijn: 

training “Klantgericht, Betrokken en opkomen voor jezelf” voor alle medewerkers.  cursus “belevingsgerichte zorg” voor nieuwe medewerkers en vrijwilligers  scholing in het omgaan met agressie, de Bopz, de BHV- cursus en het transferbeleid  doelgroepgerichte scholingen en scholingen voor kwaliteitsregister en BIG-registratie. De komende jaren blijven wij investeren in deskundigheidsbevordering zowel vakinhoudelijk als gekoppeld aan de beleidsontwikkeling. S T R A T E G I S C H BELEIDSPLAN 2008-2013

PAGINA 6

3 3.1

MISSIE, VISIE OP ZORG, INTERNE EN EXTERNE ONTWIKKELINGEN Missie De kernfunctie van de Parkhuisorganisatie is het verplegen, behandelen en begeleiden van mensen in een goede woonsetting en met persoonlijke dienstverlening binnen het kader van de AWBZ. Inwoners van de regio Drechtsteden kennen de kernfunctie, de zorgspecialisaties en mogelijkheden van de algemene zorgvoorzieningen van het Parkhuis. Interne en externe samenwerking is gebaseerd op onze visie op zorg en dienstverlening.

Visie op zorg en kwaliteit Het Parkhuis als centrum voor verpleging en behandeling stelt het bieden van Verantwoorde Zorg aan de cliënt op het terrein van zorg, behandeling, begeleiding, dienstverlening en wonen centraal. Het belevingsgerichte zorgconcept is voor ons leidend om de zorgvraag van de cliënt te beantwoorden met professionele zorgverlening en met informele ondersteuning door familieleden en vrijwilligers. Concretisering van deze zorgvisie betekent voor het Parkhuis:  contact met opvang en begeleiding van de (potentiële) cliënt in een zo vroeg mogelijk stadium waarin de zorgvraag van de cliënt leidend is;  professionele zorg die gebaseerd is op het multidisciplinaire zorgconcept 24 uur per dag;  gastvrijheid en hoogwaardige dienstverlening, service- en woonvoorzieningen;  beschikbaar hebben van aanvullende arrangementen ten aanzien van professionele zorg en gastvrijheidvoorzieningen. Daarnaast is het van belang dat we verder kijken dan de nabije toekomst en vooruitzien over een periode van tien tot vijftien jaar, want het aantal mensen met dementie stijgt de komende twee decennia. De komende vier jaar met ongeveer 15% en de komende 20 jaar met meer dan 50%. In combinatie met een toename van ouderen die alleen wonen en een afname van mantelzorg groeit de vraag naar professionele zorgverlening en komen er andere maatschappelijke verhoudingen en zienswijzen. Het Parkhuis wil hierop proactief anticiperen. De belangrijke waarden van: keuzevrijheid, zelfbeslissingsrecht, flexibiliteit, zorg en servicearrangementen, woonvoorzieningen met een breed scala aan mogelijkheden en informatietechnologie worden werkelijkheid. De overheid spreekt de burger aan op eigen verantwoordelijkheden. Zelf richt de overheid zich op het zorgen voor beschikbaarheid, toegankelijkheid en kwaliteit. Onze planontwikkeling dient te zorgen voor een juiste match van het aanbod van het Parkhuis met de zorgvraag, die verder evolueert. In 2010 en 2011 zullen wij deze plannen ontwikkelen in samenhang met het vastgoedbeleid. Het belang van de cliënt staat voorop en dit willen wij ook zichtbaar houden in onze werkprocessen. Het inzicht hebben in en het toetsen van processen aan de werkelijkheid zijn essentiële onderdelen van het kwaliteitssysteem. Het huidige kwaliteitssysteem, Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ) biedt mogelijkheden, echter op termijn zal een organisatiebreed systeem beter uitkomst bieden, waarbij uitvoering geven aan de Normen Verantwoorde Zorg (NVZ) voor ons een belangrijk referentiekader is.


PAGINA 7

3.2

Ontwikkelingen Diverse beleidsontwikkelingen bouwen voort op het beleidsprogramma “Bewegen voor Zorg” en nieuwe ambities van binnen en van buiten de Parkhuisorganisatie zijn actueel.

De belangrijkste interne ontwikkelingen en overwegingen zijn dat:  mensen met dementie de hoofd cliëntgroep is en blijft met ca. 55% , waarbij de toegevoegde meerwaarde en keuzevrijheid van en door het Parkhuis voor cliënten meer herkenbare structuur en profilering behoeft;  de zorgverlening voor de bijzondere cliëntgroepen: Korsakov, (geronto) psychiatrie, jongeren met dementie, somatiek, revalidatie/observatie een meer dominante positie wenst in de regionale zorgketens, ter bevordering van onze actieve participatie en verbetering van de kwaliteit van zorg;  de doorstroming bij onze cliëntgroepen gering is en een grotere interne flexibiliteit gewenst is binnen de aanwezige capaciteit om de druk op de wachtlijst beter te kunnen managen;  het welzijn en tevredenheid van cliënten en hun familieleden sterk wordt beïnvloed door goede dagelijkse zorg, behandeling en begeleiding, goede dagbesteding, lekker eten en dit alles in een prettige woonsetting met keuzevrijheid tot meer hotelmatige voorzieningen, waarbij kleinschaligheid, gastvrijheid en een hoog service niveau hoog in het vaandel staan;  de gemiddelde leeftijd van medewerkers in de zorg toeneemt, zo ook in het Parkhuis en medewerkers meer mogelijkheden vragen om werk en privé te combineren;  de arbeidsmarkt onvoorspelbaar blijft, met een gemiddeld intern verloop van 12% en een stijging van de verwachte zorgvraag blijft uitbreiding of deels vernieuwing van de personele formatie realistisch. De gezondheidszorg is in een economische laagconjunctuur voor veel (jonge) mensen een aantrekkelijke omgeving om te werken, maar dit biedt weinig zekerheid voor de toekomst. Een positieve beïnvloeding van keuzes door medewerkers door goede arbeidsomstandigheden, goed werkgeverschap en uitblinken als kwalitatief hoogstaande zorgorganisatie moeten meer garant staan voor het behoud van een goede kwantitatieve en kwalitatieve personele formatie, zodat medewerkers zich ook ambassadeurs kunnen voelen van de organisatie;  de automatisering er is ter ondersteuning van medewerkers, werkprocessen en communicatie en deze nu vooral gefocust is op de administratieve organisatie en het elektronisch zorgdossier. Een geïntegreerde organisatorische inbedding van automatisering en van een effectieve en efficiënte informatie en communicatie technologie ten gunste van de medewerker en de werkprocessen zijn noodzakelijk om de voorgestelde beleidsontwikkelingen te ondersteunen;  het Parkhuis KwaliteitSysteem (PaKS) van 2005 bij de start is geordend naar activiteiten, hetgeen niet meer past in ons huidige denken en doen. Een herordening/vernieuwing van het PaKS-systeem geënt op de werkprocessen en processturing is noodzakelijk.


PAGINA 8

De belangrijkste externe ontwikkelingen en overwegingen zijn dat:  de overheid terug treedt en focust op bewaking van de toegankelijkheid en kwaliteit (Normen Verantwoorde Zorg) en betaalbaarheid van de AWBZ. Zij steunt de marktwerking op kwaliteit en kiest voor meer eigen verantwoordelijkheid en keuzevrijheid van de burger. De gemeente krijgt de verantwoordelijkheid voor de ondersteuning van het individu (WMO) en de zorgverzekeraar krijgt deze voor alle zorgverzekeringen inclusief de AWBZ;  het mantelzorgnetwerk onder druk staat en de verwachting is dat in absolute zin het aantal mantelzorgers niet uitbreidt. Dit terwijl de zorgvraag toeneemt, hetgeen een extra beroep zal betekenen op professionele zorgverlening;  als gevolg van de versmalling van het AWBZ een deel van de (potentiële) cliënten met extra financiële lasten te maken krijgt. Daar tegenover staat dat de gemiddelde financiële mogelijkheden bij ouderen toenemen en zij hogere eisen stellen, zelf keuzes willen maken en bereid zijn hiervoor extra te betalen;  door demografische ontwikkelingen, zoals de dubbele vergrijzing, stijgt de vraag naar complexe verpleeghuiszorg. De komende 10 à 15 jaar is een groei te verwachten van 50% in het aantal mensen met dementie. De verwachting is ook dat de groeiende zorgbehoefte niet parallel loopt met de beschikbare (komende) capaciteit en de groei vooral gefocust is op de extramurale zorg;  de nieuwe bekostiging van de AWBZ door Zorg Zwaarte Pakketten (ZZP) en het herziene overheidsbeleid inzake de AWBZ eerder een krimp geeft dan groei van inkomsten. Er worden landelijk (zorg)arrangementen geïntroduceerd voor cliënten op grond van het verhogen van de keuzevrijheid van de cliënt, maar ook op bedrijfsmatige overwegingen;  de overheid met een actief inhoudelijk beleid een Nationaal Programma Ouderenzorg ontwikkelt rond specifieke cliëntgroepen, zoals dementiezorg, en extra financiering beschikbaar stelt om de verwachte groei van de zorgvraag de komende 10 à 15 jaar beter te kunnen reguleren;  de bestaande ordening in de ouderenzorg wijzigt. Verzorgingshuizen, GGZ en Verstandelijk Gehandicapten (VG)organisaties kunnen verpleeghuiszorg leveren, verpleeghuizen kunnen thuiszorg aanbieden, ziekenhuizen kunnen vanuit hun DBC-tarief zelf de nazorg in de thuissituatie ter hand nemen. Woningcorporaties kunnen een woning met zorgfaciliteiten aanbieden en Zorghotels bieden opvang voor en/ of na een ziekenhuisopname, die door verpleeghuizen geëxploiteerd kunnen worden. Nieuwe spelers ,die de concurrentie aangaan, komen op de markt. Tegelijkertijd zien we bij de ziekenhuizen, evenals bij de GGZ en de VG, dat dienstverlening naar ouderen wordt afgebakend en samenwerking met careorganisaties wordt gezocht.  de speerpunten van de overheid betreffen:  ondersteuning van huisarts door specialist ouderengeneeskunde en dementie consulenten;  kwaliteitsmeting met behulp van indicatoren dementiezorg;  vroegsignalering en praktijkkennis via het Consultatiebureau voor Ouderen dat is ingebed in regionaal Geriatrisch Netwerk en dementieprogramma’s in zorgketens; S T R A T E G I S C H BELEIDSPLAN 2008-2013

PAGINA 9

     

‘Best Practices’ in Nederland voor alle zorgverleners; Een set van indicatoren voor samenhangende dementiezorg in 2010 die bruikbaar is in aanvulling op de Normen Verantwoorde Zorg; in heel Nederland uiterlijk in 2011 een samenhangende dementiezorg met dementie consulenten en bijhorende zorginkoop door zorgverzekeraars; samenwerking met de huisarts voor gezamenlijke selectie en aanpak van risicovolle cliëntgroepen; samenwerking met de huisarts voor campagnes op het terrein van preventie en vroegdiagnostiek; samenwerking met de huisarts om hen te ontlasten bij coördinerende taken/casemanagement ( inzake o.a. triage, inschakelen wijkgebonden (zorg) voorzieningen).

De dubbele vergrijzing in Nederland is een realiteit, het aantal mensen met dementie zal de komende 20 jaar met meer dan 50% stijgen. Voor de periode 2009-2013 is dit ongeveer 15%. Voor de regio in schema Aantal mensen met dementie Zuid-Holland

2005

2010

2015

2020

2025

2030

43.623

45.936

47.910

51.053

56.665

64.641

%

100%

105%

110%

117%

130%

148%

Noord-Brabant

25.617

29.617

33.425

37.260

41.910

47.546

%

100%

116%

130%

145%

164%

186% 2030

Aantal ouderen in Drechtsteden 65 jaar en ouder

2008

2010

2015

2020

2024

40.453

42.132

48.776

53.213

56.885

%

100%

104%

121%

131%

141%

Met onze vastgoedontwikkeling voor alle locaties is reeds een start gemaakt, zoals beschreven staat in de Nota Vastgoedbeleid. De komende jaren brengen wij de bouwkundige en functionele eisen van de hoofdlocatie scherp in beeld. Onze hoofdlocatie is nog enkele jaren geschikt. Om ook over dertig jaar het pand bouwkundig- functioneel adequaat te houden is het van belang dat de invulling van het vastgoedbeleid geënt wordt op de toekomstvisie zoals verwoord onder 3.1.


P A G I N A 10

4

ZES DOELEN DIE WIJ IN 2013 WILLEN BEREIKEN De interne en externe ontwikkelingen vragen er om voor de komende beleidsperiode aanvullende ambities te stellen. Deze hebben wij vertaald naar zes beleidsdoelen. In onderstaande tabel is per beleidsdoel aangegeven waar wij nu staan en wat wij in 2013 bereikt willen hebben. Eind 2008 stellen we vast dat ..

In 2013 willen we bereikt hebben dat ..

1. de demografische ontwikkeling, zoals de dubbele vergrijzing in zowel de regio als landelijk, vraagt om uitbreiding van de capaciteit , zowel intramuraal als extramuraal.

het Parkhuis een groei heeft doorgemaakt van 5 tot 10% die vooral is gericht op het uitbreiden van de cliëntgroepen: Korsakov, psychiatrie, jongeren met dementie en revalidatie.

2. het Parkhuis een reputatie heeft als gespecialiseerde aanbieder voor dementiezorg , terwijl de overige zorgfuncties voor de meer specialistische cliëntgroepen onvoldoende bekend zijn.

het Parkhuis in de regio Drechtsteden een uitstekende reputatie heeft opgebouwd met toonaangevende deskundigheid voor mensen met dementie en specialistische cliëntgroepen zowel zelfstandig, als binnen de zorgketen. Daarbij wil het Parkhuis voorop lopen bij de ontwikkeling van de dementieketen in regio Drechtsteden.

3. wij in het opgebouwde regionale netwerk van samenwerking die er is met name is met de GGZ, ziekenhuis, collega V&V en thuiszorg organisaties en de woningbouwcorporatie verder ontwikkelen om daarmee in een vroegtijdig stadium betrokken te raken bij de diagnostiek/zorg van mensen die tot onze cliëntgroepen behoren.

wij bij mensen die tot onze cliëntgroepen behoren, in een vroegtijdig stadium, vaak nog in de thuissituatie, betrokken zijn om vanaf de eerste zorgvraag tot een optimaal antwoord op de zich ontwikkelende zorgvraag te komen, in nauwe samenwerking met partners van het regionale netwerk waaronder de Zorgcombinatie, het ziekenhuis, GGZ, V&V, thuiszorgorganisaties en de woningbouwcorporatie.

4. er belangrijke stappen zijn gezet op weg naar zorgverlening op basis van een persoonlijk Zorgleefplan voor de cliënt maar deze nog te weinig geënt zijn op de ZZP-financiering.

de opstelling en uitvoering van het persoonlijke Zorgleefplan een vertaling van de geïndiceerde zorgvraag is binnen de Normen van Verantwoorde Zorg, zonodig aangevuld met extra arrangementen, op basis waarvan medewerkers en leiding verantwoording afleggen naar de cliënt, zijn omgeving en andere partijen en bijdraagt aan een hoge mate van cliënttevredenheid.

5. wij door onze patronen van werken, dienstverleningsconcepten en huidig serviceniveau niet alle mogelijkheden benutten om cliënten zich zo thuis mogelijk te laten voelen en inspelen op individuele behoeften.

wij op alle terreinen van het leven zoals wonen, voeding, dagbesteding, overige dienstverlening en voorzieningen gastvrijheid- en serviceniveau verhoogd hebben en daarbij aanvullende arrangementen aanbieden bestaande uit deels AWBZ voorzieningen en deels voorzieningen die tegen extra betaling aangeboden worden.

6. wij willen gaan werken aan een verandering van de samenwerkingscultuur en met een nieuwe organisatie- en communicatiestructuur die beiden gericht zijn op het realiseren van meer vitaliteit & bewegingsruimte voor medewerkers, teams en leidinggevenden.

de vitaliteit & bewegingsruimte in het Parkhuis is vergroot wat tot uiting komt in meer flexibiliteit, deskundigheid, zelfstandigheid en slagvaardigheid van medewerkers, teams en leidinggevenden om in te spelen op de behoeften van de cliëntgroep en van medewerkers en ondersteuning hierin die bijdraagt aan een hoge medewerkertevredenheid en goed werkgeverschap.


P A G I N A 11

5

BELEIDSDOEL I: GROEIEN OM STIJGENDE ZORGVRAAG OP TE VANGEN

5.1

Het gewenste resultaat in 2013 In 2009 stellen we vast dat ..


1. de demografische ontwikkeling, zoals de dubbele vergrijzing, in zowel de regio als landelijk vraagt om uitbreiding van de capaciteit , zowel intramuraal als extramuraal.

het Parkhuis een groei heeft doorgemaakt van 5 tot 10% die vooral is gericht op het uitbreiden van de cliëntgroepen: Korsakov, psychiatrie, jongeren met dementie en revalidatie.

De demografische gegevens van Nederland en meer specifiek in de regio Drechtsteden laten als gevolg van de dubbele vergrijzing een verwachte stijging van de zorgvraag zien. Directe samenwerking met Gemeente en Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VVT)-organisaties en een uitbreiding c.q. verbijzondering van de beschikbare capaciteit zowel intramuraal als extramuraal is hiertoe noodzakelijk.

5.2. Beleidslijn Het Parkhuis wil de komende beleidsperiode haar (markt)positie binnen de regio verstevigen om aan de vraag van de specifieke cliëntgroepen te voldoen is uitbreiden met circa 10% nodig. Wij richten ons daarbij, zoals is weergegeven in onderstaande tabel, met name op de categorieën Korsakov, psychiatrie, revalidatie/somatiek en jongeren met dementie. Capaciteit AWBZ *

2009 Intra

Psychogeriatrie Jongeren met dementie Psychiatrie met goede cognitieve functie Korsakov Niet Aangeboren Hersenletsel Somatiek langdurend Revalidatie/observatie/overbrugging

2013 Extra

Intra

169 12

166 15

30 42 10 15 45

36 60 10 15 45

Palliatief Terminale zorg

2

2

Ex Dak en thuislozen

16

0

Dagbehandeling/Ontmoetingscentrum dagdelen Ondersteunende begeleiding / behandeling Overige Extram.zorg /nachtverpl. Etc.

Extra

19380

22000

1733

1900

123

220

* Exclusief Private zorg


P A G I N A 12

Wij streven ernaar om eerder met de potentiële cliënt in zijn of haar thuis- of verblijfsituatie in contact te komen, zodat wij adequaat kunnen reageren op zijn of haar keuzes. Door preventie en het bieden van informatie en concrete ondersteuning willen wij voor de cliënt een langer verblijf in de eigen woonomgeving mogelijk maken. Dit maakt het ook mogelijk dat wij adequater kunnen reageren op zijn of haar (toekomstige) zorgvraag en hierin ondersteuning kunnen bieden. Naast de reguliere AWBZ voorzieningen willen wij de realisatie van de AWBZ-plus, privaat geoormerkte, voorzieningen onderzoeken en zo mogelijk effectueren. De cliënt betaalt hierbij een hogere eigen bijdrage in combinatie met een stapeling van de beschikbare publieke AWBZ en WMO voorzieningen. Voor de realisatie van onze doelstellingen zijn voor de daadwerkelijke ontwikkeling binnen de zorgmarkt zorgverzekeraars, de gemeenten en de woningbouwcorporaties/ projectontwikkelaars belangrijke gesprekspartners.


P A G I N A 13

6 6.1

6.2

BELEIDSDOEL II: BEKENDE EN UITSTEKENDE ZORGORGANISATIE Het gewenste resultaat in 2013 In 2009 stellen we vast dat ..


2. het Parkhuis een reputatie heeft als gespecialiseerde aanbieder voor dementiezorg, terwijl de overige zorgfuncties voor de meer specifieke cliëntgroepen onvoldoende bekend zijn.

het Parkhuis in de regio Drechtsteden een uitstekende reputatie heeft opgebouwd met toonaangevende deskundigheid voor mensen met dementie en specifieke cliëntgroepen zowel zelfstandig, als binnen de zorgketen. Daarbij wil het Parkhuis voorop lopen bij de ontwikkeling van de dementieketen in regio Drechtsteden.

Beleidslijn Het Parkhuis is reeds jaren gespecialiseerd in verpleging, behandeling en begeleiding van mensen met dementie. Doel is kennis en kunde verder uit te bouwen en kansen benutten in combinatie met maatschappelijke aandacht voor dementiezorg. Daarnaast willen wij ons nog verder specialiseren in zorg, behandeling en begeleiding voor cliënten in de verblijfspsychiatrie, jongeren met dementie, revalidatie voor mensen met dementie en Korsakov-patiënten. In 2013 wil het Parkhuis naast de gewenste reputatie voor dementiezorg deze ook hebben voor de overige cliëntgroepen. Het vestigen van deze reputatie is enerzijds een kwestie van de juiste PR en marketing; anderzijds is het ook investeren in kwaliteitsontwikkeling van zorgverlening voor deze cliëntgroepen. Op basis van de jaarlijkse uitkomsten van het kwaliteitskader Verantwoorde Zorg wordt ingezet op verbetering van de behaalde resultaten. Hiervoor wordt gekeken naar de metingen van het cliëntwaarderingsonderzoek en naar de zorginhoudelijke resultaten. De huidige samenwerkingscultuur binnen het Parkhuis kent een aantal sterke punten, zoals: een goede onderlinge sfeer, collegialiteit, een hoge inzet voor goede en respectvolle zorgverlening en er wordt structureel multidisciplinair samengewerkt. Daarentegen ondersteunt anno 2008 de huidige organisatie- en communicatiestructuur onze ambities en uitgezette beleidslijnen onvoldoende. De besluitvorming gaat over veel “schijven” wij spreken elkaar te weinig aan op het nakomen van afspraken en in de beleidsontwikkeling voor cliëntgroepen is het integrale zorgconcept onvoldoende herkenbaar. Het verenigingsleven binnen de organisatie is bruisend met ruim 20 clubs en verenigingen, waaraan cliënten vanuit alle locaties deelnemen, veelal op basis van een vroegere hobby of belangstelling. De structuren zijn in 2009 aangepast, waarbij het team/afdeling de basis is van de organisatie. Decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden wordt hieraan gekoppeld en steunt op de kerngedachte van Vitaliteit & Bewegingsruimte. De inrichting binnen de drie lijnclusters: Ondersteunend Bedrijf, Zorg & Wonen en Behandeling & Begeleiding is op hoofdlijnen gereed. De komende jaren wordt het optimaliseren van het functioneren hiervan vooral gestuurd op onze inhoudelijke beleidsambities in combinatie met integreren van de kernwaarden met alle zes beleidsdoelen. S T R A T E G I S C H BELEIDSPLAN 2008-2013

P A G I N A 14

Bestuur en de organisatie worden ondersteund voor beleidsontwikkeling en realisatie door een bedrijfsbureau en voor het economisch/financieel beleid en control door een concerncontroller. Bij de herinrichting van het cluster Behandeling & Begeleiding is rekening gehouden met de logistiek van het zorgproces en de beleidslijn om de zorgrelatie met de (potentiële) cliënt eerder te structureren in het extramurale zorgnetwerk, dit in nauwe samenwerking met het Cliënten Service Bureau. Hiertoe is het essentieel dat de kwaliteit en kwantiteit van de noodzakelijke formaties en deskundigheden, mede op basis van de ZZP’s en de beleidslijnen, op niveau zijn. De vanzelfsprekendheid van elke paramedicus als deelnemer in elke zorgrelatie wijzigt onder invloed van de ZZP. Hun participatie hangt samen met de individuele indicatiestelling en het vastgestelde zorgbeleid per cliëntengroep. De komende jaren zal dit zich verder uitkristalliseren, mede afhankelijk van het overheidsbeleid. Bij de herinrichting van het cluster Zorg & Wonen is rekening gehouden met de Klantgerichtheid en Resultaatgerichtheid van zorgvragen van cliënten. Wij hebben hiertoe de huidige cliëntgroepen opnieuw organisatorisch gegroepeerd op basis van herkenbare zorgkarakteristieken en de nieuwe bekostiging op basis van de ZZP’s. Wij onderscheiden nu de cliëntengroepen: Activerend wonen, Ondersteunend wonen (2x) en Reactiverend wonen, ondersteund door de afdeling centrale zorgvoorziening.

6.2.1. Activerend wonen; het Dijckhuis, het Polderhuis en de Werkplaats Bewoners van het Dijckhuis en het Polderhuis zijn veelal minder fysiek hulpbehoevend, zij hebben vooral behoefte aan behandeling en begeleiding en zinvolle dagbesteding binnen een herkenbaar behandelingsconcept. Belangrijke kernbegrippen zijn hierbij: behoud van zelfstandigheid en regie met actieve participatie in zorgbeleid, gerichte behandeling en begeleiding, behoud van een actieve relatie met de maatschappij, woonvoorziening met persoonlijke sfeerinrichting, zo mogelijk resocialisatie en een gezond en actief leefpatroon. Werkplaats De Werkplaats is een gestructureerde vorm van dagbesteding en vervult een essentiële functie in zingeving van de cliënt en is maatschappelijk herkenbaar alsmede binnen het kader van een resocialisatieproces. De regionale functie als Korsakov centrum wordt professioneel ondersteund door actieve deelname en mede-initiator van het landelijke Korsakov Kennis Centrum. Uitbreiding van de regionale functie en capaciteit zijn doelstellingen in deze beleidsperiode.

6.2.2. Ondersteunend wonen; de Larix, de Plataan, de Ceder Mensen met dementie blijven de grootste cliëntengroep binnen het Parkhuis. Wij willen excelleren in zorgverlening voor mensen met dementie, zelfstandig en in de zorgketen. De zorgverlening wordt hierop meer specifiek ingericht. Belangrijke kernbegrippen zijn hierbij: welzijn, zorg en activiteitenbegeleiding, en behandeling met actieve participatie in zorgbeleid door vertegenwoordigers; prettige gastvrije sfeer en herkenbare aankleding van de woonvoorziening; dagindeling aangepast aan het bioritme van de cliënt. De nadruk ligt dus op zorgzaamheid, waarbij het welzijn van de bewoner uitgangspunt is. S T R A T E G I S C H BELEIDSPLAN 2008-2013

P A G I N A 15

Voor bewoners die wonen op deze locaties is naast verpleging, behandeling en begeleiding, de focus gericht op de woon- en welzijnsaspecten, zoveel mogelijk met familie en naasten. Ook wordt het mogelijk voor bewoners om arrangementen in te kopen die aansluiten op persoonlijke wensen.

6.2.3.Ondersteunend wonen; de Esdoorn, de Eik, het Parkhoff Jongeren met dementie, cliënten in de verblijfspsychiatrie en mensen met dementie die hier baat bij hebben wonen bij voorkeur in een kleinschalige woonvoorziening, waarin begeleiding en ondersteuning centraal staan. Belangrijke kernbegrippen zijn hierbij: zo lang mogelijk behoud van zelfstandigheid en eigen invulling geven aan de dagbesteding tezamen met partner/gezinsleden of familieleden. Cliënten zijn veelal niet in staat de regie voor de eigen daginvulling te nemen, zodat de kleinschalige woonvoorziening dichtbij bij de hoofdlocatie met allerlei voorzieningen het uitgangspunt is. Kennis en kunde van en voor jongeren met dementie en verblijfspsychiatrie in verpleeghuizen is sterk in ontwikkeling. Naast zelfstandig onderzoek is participatie in regionaal/landelijk verband noodzakelijk om de zorgkwaliteit te optimaliseren.

6.2.4. Reactiverend wonen; het Amstelhuis, het Merwehuis, de Kastanje Bewoners van deze wooneenheden verblijven tijdelijk en/of permanent. Zij worden opgenomen voor revalidatie/reactivering of ter overbrugging naar opname in het Parkhuis definitief, bij een collega zorgorganisatie of thuis. Doorgaans blijft voor hen langdurige intensieve verpleeghuiszorg noodzakelijk. Deze wooneenheden kenmerken zich deels door een hoge wisseling van cliënten en een zeer gedifferentieerde vraag naar zorg en behandeling. Tevens zijn dit wooneenheden die vooral voor de cliënten met de grondslag somatiek bestemd zijn. Belangrijke kernbegrippen hierbij zijn: actieve participatie in de zorgketens, actieve (herstel)behandeling en begeleiding met eigen regie door cliënten. Continue afstemming met het ziekenhuis en andere zorgaanbieders over cliëntenstromen/logistiek. Van de zorgorganisatie wordt een grote handelingsflexibiliteit, het aan kunnen van een snelle wisseling van cliënten en een goede ketenpositionering verwacht. Daarnaast vergt de grote diversiteit aan cliëntgroepen een brede kennis en kunde door actuele scholing voor medewerkers.

6.3

Extramurale zorg; dagbehandeling, Ontmoetingscentrum, Zorg thuis Actieve en vroegtijdige participatie binnen de zorgketen is van belang om zo snel mogelijk een zorgrelatie te realiseren met potentiële cliënten om hun ondersteuning te kunnen bieden in het kader van de keuzes die de cliënt zelf of namens de cliënt worden gemaakt. Ook voor behoud van kwaliteit van leven van betrokkene en partner in de thuissituatie is een vroegtijdig aanbod op maat van belang. Bij intensivering van de zorgvraag en behoud van de zorgrelatie kan een persoonlijk toegespitst zorgpakket ter keuze worden voorgelegd. Wij willen onze extramurale zorgcapaciteit in deze


P A G I N A 16

beleidsperiode uitbreiden, om de (toekomstige) cliënten meer keus te bieden en het langer thuis blijven wonen te ondersteunen en mogelijk te maken. Daarnaast willen wij door het zicht op en de mogelijkheden die wij hebben voor cliëntstromen hiermee adequaat en efficiënt ons zorgaanbod afstemmen op de zorgvraag.

6.4

PR en marketing De reeds jaren aanwezige diversiteit aan cliëntdoelgroepen, behandeling en begeleidingsdeskundigheden en voorzieningen heeft (te) weinig regionale bekendheid. Dit imago willen wij veranderen. Doel is het imago te krijgen van een actief centrum voor verpleging en behandeling. Bijna elke AWBZ geïndiceerde inwoner van de regio Drechtsteden is welkom, zo gewenst ook voor geprivatiseerde zorgvoorzieningen. Systematisch en stelselmatig ondernemen wij Marketing, PR en communicatie werkzaamheden, zoals waar o.a. het gaat om: -

Het vergroten van onze naamsbekendheid als centrum voor verpleging en behandeling; Het inventariseren en onderscheiden van keuzes van cliëntdoelgroepen en hun behoeften; Het verbeteren van onze diensten in aanvulling op cliëntbehoeften en randvoorwaarden; Het betrekken van andere belanghebbenden, w.o. familieleden en medewerkers, bij onze communicatiestrategie; Communicatiemiddelen die passend moeten zijn bij het doel dat en de doelgroep die beoogd wordt.

Wij blijven dichtbij onze identiteitswaarden zoals wij die kennen en zoals die beschreven zijn in onze gedragscode. Tevens blijft het van belang dat wij over onze activiteiten en de keuzemogelijkheden goed (blijven) scoren op de eigen en landelijke kwaliteitsmetingen, zoals het tweejaarlijkse cliënttevredenheidsonderzoek.


P A G I N A 17

7 7.1

7.2

BELEIDSDOEL III: INVESTEREN IN REGIONAAL NETWERK Het gewenste resultaat in 2013 In 2009 stellen we vast dat ..


3. wij in het opgebouwde regionale netwerk met name de samenwerking die er wel is met de GGZ, ziekenhuis, collega V&V en thuiszorg organisaties en de woningbouwcorporatie verder willen ontwikkelen om daarmee in een vroegtijdig stadium betrokken te raken bij de diagnostiek/zorg van mensen die tot onze cliëntgroepen behoren.

wij bij mensen die tot onze cliëntengroepen behoren, in een vroegtijdig stadium, vaak nog in de thuissituatie, betrokken zijn om vanaf de eerste zorgvraag tot een optimaal antwoord op de zich ontwikkelende zorgvraag te komen, in nauwe samenwerking met partners van het regionale netwerk waaronder de Zorgcombinatie, het ziekenhuis, GGZ, V&V, thuiszorgorganisaties en de woningbouwcorporatie.

Beleidslijn Wij willen, als AWBZ geïndiceerde zorgproblematiek gesignaleerd is bij onze cliëntgroepen, mogelijk al met nieuwe cliënten in de thuissituatie in contact komen. De huisarts en de thuiszorg vervullen hierin een centrale rol, daarbij ondersteund vanuit het lokale Geriatrisch Netwerk. Als specialist in complexe zorgvragen werken wij vanuit een multidisciplinair zorgconcept en wij willen deze expertise exploiteren, zowel zelfstandig als in samenwerking met collega-zorgorganisaties zoals in de Zorgcombinatie. Wij gaan ons zorgbeleid en mogelijkheden meer expliciteren in het koploperproject van het Geriatrisch Netwerk in de regio van zorgkantoor Waardenlanden en naar de huisartsen. Samenwerking met onderstaande partijen willen wij inhoudelijk vergroten en beter structureren. - Met de huisartsen opteren wij voor meer samenwerking en steun in diagnostiek en opvang voor mensen met dementie in de thuissituatie, waarbij de huisarts zijn/haar centrale positie behoudt. - Met de thuiszorgorganisaties wordt overlegd hoe wij tezamen cliënten langer in hun eigen woonomgeving kunnen laten wonen met ondersteuning, alsmede hoe de zorgafstemming effectiever kan voor of na opname op een van onze locaties. - Met de GGZ en Verslavingszorg wordt overlegd hoe de zorgverlening voor Korsakovpatiënten en voor mensen met psychiatrische- en gedragsproblematiek te verbeteren door collegiale afstemming, consultatie en afspraken maken over de wederzijdse positie in de zorgketens. - Met het ziekenhuis wordt overlegd over de aangepaste invulling van het Amstelhuis op het Gezondheidspark Dordwijk. Daarnaast willen wij invulling geven aan samenwerking met het ziekenhuis, zo mogelijk met de Zorgcombinatie, en aan hoe onze samenwerking met diverse specialismen waaronder die van Geriatrie beter kunnen structureren. - Met de woningbouwcorporatie wordt overlegd voor ontwikkeling en realisatie van woonprojecten in private setting, waarbij wonen en zorg gescheiden zijn.


P A G I N A 18

8 8.1

8.2

BELEIDSDOEL IV: VERANTWOORDE ZORGVERLENING IN RELATIE TOT ZORGVRAAG Het gewenste resultaat in 2013 In 2009 stellen we vast dat ..


4. er belangrijke stappen zijn gezet op weg naar zorgverlening op basis van een individueel Zorgleefplan voor cliënt maar deze nog te weinig geënt zijn op de ZZPfinanciering.

de opstelling en uitvoering van het individuele Zorgleefplan een vertaling van de geïndiceerde zorgvraag is binnen de Normen van Verantwoorde Zorg, zonodig aangevuld met extra arrangementen, op basis waarvan medewerkers en de leiding verantwoording afleggen naar de cliënt, zijn omgeving en andere partijen en bijdraagt aan een hoge mate van cliënttevredenheid.

Beleidslijn Met de introductie van de Zorg Zwaarte Pakketten (ZZP) wordt reeds bij de indicatiestelling door het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) zichtbaar op welke zorgverlening de cliënt minimaal recht heeft. Op basis van de met het zorgkantoor overeengekomen tarieven wordt daarmee voor de instelling duidelijk welke disciplines bij de verschillende indicaties moeten worden ingezet en of dit ook al financieel haalbaar is binnen de eigen woonsetting van de cliënt. Voor het Parkhuis betekent dit dat bepaalde ZZP’s niet of slechts in beperkte omvang geleverd kunnen worden. Een juiste balans tussen cliëntenmix en personele inzet wordt in toenemende mate van belang. Dit betekent enerzijds dat de instroom van cliënten in afstemming met de afdelingsleiding goed gecoördineerd moet worden en dat anderzijds tussentijdse wijzigingen in de zorgvraag van de cliënt gevolgd moeten worden. Waar nodig moet dit resulteren in een verzoek tot herindicatie bij het CIZ. Een cruciale rol in dit geheel wordt toegekend aan het Clienten Service Bureau. Als medewerkers van dit front-office zijn zij het informatie – en expertisecentrum voor (potentiële) cliënten op het terrein van indicering, wachtlijst en mogelijkheden binnen de Parkhuisorganisatie. Daarnaast vindt door hen de controle op de volledigheid en geldigheid van de indicatie plaats en zorgen zij in afstemming met de afdelingsleiding en maatschappelijk werk voor wachtlijstbeheer en opname. Na opname wordt, binnen de kaders van de indicatie, met de cliënt, het individueel Zorgleefplan opgesteld. Als de cliënt daarnaast nog aanvullende zorg of diensten wil afnemen wordt dit eveneens verwerkt in een overeenkomst. Participatie van de cliënt/ vertegenwoordiger is structureel in de actuele zorgverlening, behandeling en begeleiden en in het twee jaarlijks Multidisciplinair Overleg (MDO). Elke cliënt heeft een toegewezen Eerst Verantwoordelijke Verzorgende (EVV-er), die verantwoordelijk is en verantwoording aflegt over de actualiteit en volledigheid van het Zorgleefplan en eventuele aanvullende arrangementen. Naast een individuele toetsing op cliëntenniveau vindt tweejaarlijks een cliënt tevredenheidonderzoek plaats. De bevindingen leiden in samenspraak met de Cliëntenraad tot verbeteracties. Naast een toets op tevredenheid wordt tevens een systeem ontwikkeld waarbij voor alle disciplines duidelijk zichtbaar wordt wat de relatie is tussen zowel gefinancierde als geleverde zorg. S T R A T E G I S C H BELEIDSPLAN 2008-2013

P A G I N A 19

9 9.1

9.2

BELEIDSDOEL V: VERHOGEN VAN DE GASTVRIJHEID EN SERVICENIVEAU Het gewenste resultaat in 2013 In 2009 stellen we vast dat ..


5. wij door onze patronen van werken, dienstverleningsconcepten en huidig serviceniveau niet alle mogelijkheden benutten om cliënten zich zo thuis mogelijk te laten voelen en inspelen op individuele behoeften.

wij op alle terreinen van het leven zoals wonen, voeding, dagbesteding, overige dienstverlening en voorzieningen gastvrijheid- en serviceniveau verhoogd hebben via een aanvullend arrangement van wel en niet AWBZ voorzieningen en daarbij aanvullende arrangementen aanbieden bestaande uit deels AWBZ voorzieningen en deels voorzieningen die tegen extra betaling aangeboden worden.

Beleidslijn Wij streven ernaar dat in 2013 de cliënttevredenheid omtrent de woonomstandigheden en dienstverlening structureel boven het landelijk gemiddelde scoort. Een hoger gastvrijheid- en serviceniveau is integraal herkenbaar voor cliënten op alle locaties en wordt ook door medewerkers en familieleden gewaardeerd en draagt bij aan de versterking van onze reputatie. Gastvrijheid en service zijn voor ons belangrijke kwaliteitsaspecten van de langdurige zorg. Het strategisch vastgoedplan (2009) wordt verder uitgewerkt, waarin rekening wordt gehouden met de verwachte zorgvisie 2010 - 2020 - 2030, met de veranderde maatschappelijke ideeën en wensen over woonvoorzieningen op korte en langere termijn en er is een uitgebreid pakket van algemene voorzieningen en inkoopbare voorzieningen. Naast publieke voorzieningen (WTZi) worden ook private voorzieningen (AWBZ-plus) uitgewerkt. Alle werkprocessen in het Ondersteunend Bedrijf worden bezien en zonodig aangepast ter bevordering van de doelmatigheid en effectiviteit van medewerkers en (financiële) middelen en ter verhoging van het service- en kwaliteitsniveau.


P A G I N A 20

10 10.1

10.2

BELEIDSDOEL VI ORGANISATIEONTWIKKELING Het gewenste resultaat en hoe pakken wij dat aan? In 2009 stellen we vast dat ..


6. wij willen gaan werken aan een verandering van de samenwerkingscultuur en met een nieuwe organisatie- en communicatiestructuur die beiden gericht zijn op het realiseren van meer vitaliteit & bewegingsruimte voor medewerkers, teams en leidinggevenden.

de vitaliteit & bewegingsruimte in het Parkhuis is vergroot wat tot uiting komt in meer flexibiliteit, deskundigheid, zelfstandigheid en slagvaardigheid van medewerkers, teams en leidinggevenden om in te spelen op de behoeften van de cliëntengroep en ondersteuning hierin die bijdraagt aan een hoge medewerkertevredenheid en goed werkgeverschap.

Beleidslijn: werken aan Vitaliteit & Bewegingsruimte Het Parkhuis is gereorganiseerd aan de hand van zorginhoudelijke en organisatorische eisen waar het gaat om meer klant- en resultaatgerichtheid, sturing op kernwaarden, aanpassing en verbetering van de stijl van leiding geven en verandering van de cultuur, met behoud van het goede. De organisatiestructuur sluit aan op cliëntgroepen die het Parkhuis onderscheidt. Bij verdergaande organisatieontwikkeling staat de komende jaren het team centraal, opdat zo veel mogelijk beslissingen dichtbij onze cliënten worden genomen. De aandacht blijft gericht op het realiseren van de zorggerelateerde- en organisatorische doelstellingen. De effecten van de structuurwijziging worden in 2010 voor het eerst geëvalueerd, waarna jaarlijks tot en met 2013. De praktijk leert dat het veranderingsproces 3 tot 5 jaar in beslag neemt. In 2009, 2011 en 2013 wordt eveneens een medewerkertevredenheid onderzoek binnen de landelijke benchmark gehouden. Goed werkgeverschap staat centraal, zoals waar het gaat om arbeidsomstandigheden en de relatie medewerkers - management, medewerkers – Parkhuis/ werkgever en medewerkers, collegialiteit, onderling. Communicatie heeft prioriteit. Informatie is adequaat en voor de belanghebbenden op tijd beschikbaar. Doel is betere verbindingen en directer contact tussen de verschillende bedrijfsonderdelen en functies binnen de organisatie te bewerkstelligen. Behalve door direct in onze medewerkers te investeren door opleiding en training willen wij de komende jaren ook indirect de voorwaarden scheppen. Zelfstandigheid van medewerkers wordt ondersteund en de slagvaardigheid wordt gestimuleerd door meer ruimte te bieden voor het nemen van eigen beslissingen. Een andere, meer coachende en ondersteunende, stijl van leidinggeven wordt doorgevoerd. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden meer decentraal neergelegd, waarbij de focus gericht is op het afspraken maken, deze nakomen en elkaar hierop aanspreken. De afdeling Personeelszaken wordt meer adviserend en faciliterend, waarbij de verantwoordelijkheden voor uitvoering van het Personeelsbeleid meer in de lijnorganisatie komen en het integraal management op de afdelingen meer inhoud krijgt. De kwaliteitsorganisatie wordt aangepast op de herziene werkorganisatie/ -structuur om maximaal gebruik te maken van de mogelijkheden voor verbetering die ons kwaliteitssysteem biedt. Meer samenhang wordt bevorderd tussen de planning en controlecyclus en onze beleidontwikkeling (en evaluatie), de begroting en het maken van keuzes. S T R A T E G I S C H BELEIDSPLAN 2008-2013

P A G I N A 21

Strategisch beleidsplan Beter zichtbaar in zorg

Recommend Documents