Strategie-implementatie is een vak. Effectiviteit & versnelling van Strategieimplementatie. de Turner visie & methode

‘Strategie-implementatie is een vak’

Effectiviteit & versnelling van Strategieimplementatie de Turner visie & methode

1. Inleiding: het belangrijkste van strategie-implementatie is implementatie Dit is een samenvatting van het onderliggende white paper van de Turner methode van strategieimplementatie dat dit voorjaar verschijnt. Aanleiding van dat white paper is het expliciet uitlichten en laten stollen van bijna twintig jaar ervaring binnen Turner met strategie-implementatie. En het zo ter beschikking stellen aan professionals binnen en buiten Turner. Colleges- en Raden van Bestuur, Directies, management teams, programmadirecteuren en projectleiders die een verantwoordelijkheid en/of belangrijke rol hebben in de implementatie van de strategie van hun organisatie. Een zeldzaam, ander en eigen geluid binnen over strategie-implementatie. Te midden van al die bureaus, artikelen en managementliteratuur, hebben we sinds 1992 een hele eigen visie en aanpak 1,2

ontwikkeld en van opdracht tot opdracht doorontwikkeld .

2. Oorzaken praktijk: 80% van alle initiatieven van strategie-implementatie mislukt omdat ze niet de maatwerkaanpak krijgen die nodig is. Turner doet regelmatig onderzoek naar de oorzaken van falende strategie-implementatie. De clichés zijn bekend. De echt interessante faalfactoren zijn minder bekend. Wij zien steeds oorzaken op tien dimensies:

Tien faalfactoren van strategie-implementatie: 1. Implementatiekracht & verandervermogen: te laag. En geen eigenaarschap

So What?! De effecten zijn georganiseerde

2. Strategie: te vaag of verkeerd

mislukking tegen zeer hoge kosten

3. Aanpak: te talmend, te conceptueel, te onderschattend of valse

en strategische ontsporing:

resultaatgerichtheid en zinloze snelheid. Zie figuur 1: drie veel

•

voorkomende aanpakken die falen. 4. Raamwerk en conditionering: geen methode, geen

geïmplementeerde strategie •

conditionering

management, te strak of te los

Geen en/of onvoldoende gerealiseerde doelstellingen of

5. Methode: te holistisch, te simplistisch, te hype gedreven 6. Besturing & leiderschap: verkeerde balans leiderschap versus

Geen en/of vertraging in de

business case •

Hogere directe en indirecte kosten

•

Overbelaste en gefrustreerde

7. Attitude , cultuur & houding: te zelfgenoegzaam en arrogant

medewerkers en structureel

8. Resultaatgerichtheid: te late en lage resultaatgerichtheid

verlaagd verandervermogen.

9. Portfolio projecten- en programma’s & hun scope: overlap en overload van portfolio en te grote scope per initiatief 10. Er wordt beeld in stand gehouden dat men veel weet over échte strategie-implementatie en er is sprake van gijzeling ‘changeen inspiritisten’

•

Uitgestelde baten van nieuwe initiatieven van strategieimplementatie.

1

Lees als lezer uit de publieke sector voor het woord strategie-implementatie het woord beleidsimplementatie. Waar project bedoeld wordt, wordt evengoed gerefereerd aan programma’s. Ook al onderkennen we de fundamentele verschillen tussen de twee. Waar initiatief wordt genoemd, wordt gerefereerd aan geheel projecten, projecten en/of lijnactiviteiten van strategieimplementatie 2 Turner heeft daarnaast in samenwerking met diverse universiteiten onderzoek gedaan naar de faal- en succesfactoren van strategie-implementatie. Effectiviteit & versnelling van Strategie-implementatie

2

De rode draad daarvan is een te ongedifferentieerde aanpak van de strategie implementatie-initiatieven. 80% van alle veranderinitiatieven krijgt niet het maatwerk dat nodig is. Waar herkent u zich in?

1. Strategie

2. Analyse

I

‘Conceptuele waterhoofd’

II

‘Waardeloze snelheid’

III

‘Verdampte ontwikkelaanpak’

3. Herontwerp

4. Voorbereiding implementatie

5. Implementatie

6. Evaluatie & Borgen

X

X

Figuur 1: drie veel voorkomende aanpakken met veel navolging en veelal mislukken

Mislukking in vijf stappen (‘set-up to fail’). Topman Ben Verwaayen over waarom strategie-implementatie mislukt. In zijn negatieve vuistregel, de 5 trappen van 8 vuistregel:

Als Raden van Bestuur nemen we (1) ruim de tijd voor strategie trajecten. We nemen daar acht maanden de tijd voor. Logisch, het is woest essentieel voor de koers en toekomst van de onderneming, begrijpt iedereen. Vervolgens (2) vertellen we de laag direct onder ons, de divisiedirecteuren, om goed de tijd te nemen om de die strategie uit te leggen aan de management teams van hun divisies, ‘pak gerust 8 weken!’ We vragen daarna (3) die management teams om met de MT’s van hun business units, nu maar ineens een fors grotere groep in een keer, anders schiet het niet op, om toch zeker, gegeven het grote belang 8 dagen te pakken om hetzelfde te doen. We (4) vragen de MT’s van de business units om met hun afdelingsmanagers toch wel een dag te pakken, de volle 8 uur. Uiteindelijk (5) naderen we het primaire proces. Daar waar doelstellingen gemaakt of gekraakt worden. De afdelingsmanager komt om in de perikelen van de dagelijkse operatie en beslommeringen, krijgt te horen dat hij toch ook de nieuwe strategie moet implementeren en besluit daar een vol agendapunt op het werkoverleg voor in te ruimen, 8 minuten.

Een paar zaken zijn vergeten. Dat een strategie vertaald moet worden naar processen, besturing, middelen, mensen en kennis. En dat de meeste inspanning in die vertaling en de implementatie ervan zit. Dit nog los van het feit dat ruis de boodschappen van de strategie over al die schijven verbleekt en vervormt. Denk aan het kinderspelletje in een kring waarbij een kind het kind ernaast iets in het oor fluistert enzovoort en uiteindelijk van het kind aan de andere zijde hoort wat er van die boodschap geworden is de kring rond.

Effectiviteit & versnelling van Strategie-implementatie

3

Wijdverbreide mythes over strategie-implementatie: 1. Als de goede & gemotiveerde mensen er maar zitten komt het wel goed 2. Het moet vooral sexy en leuk zijn en energie geven 3. Elke aanpak die eenvoudig is, is goed en werkt. Elke vorm van complexiteit kan niet goed zijn 4. Wij doen alles gewoon in de lijn, dat is het beste, we zijn een erg praktische organisatie 5. Het moet vooral door co-creatie en bottom-up, door medewerkers te betrekken komt het goed 6. Het draait enkel en alleen om leiderschap 7. Cultuur is allesbepalend

3. Visie: effectieve & versnelde strategie-implementatie vereist schaken op vijf borden Niemand zal betwisten dat implementatie steeds weer een zeer weerbarstige uitdaging is. Of zoals een opdrachtgever het ooit stelde: ‘conceptueel praten willen we allemaal, een blauwdrukje maken kan iedereen, maar echt succesvolle en geborgde implementatie is het moeilijkste wat er is’. Als opmaat naar het vijf luik van de Turner methode van effectieve & versnelde strategie-implementatie, twee punten vooraf: 3.1

Leiderschap versus management bij implementatie. Zinvol onderscheid, zinloze scheiding.

Dit is een van de meest controversiële polemieken waardoor veel strategie-implementaties mislukken. Onder change leadership bij strategie-implementatie verstaat men kortweg visie- en leiderschapsontwikkeling, het articuleren en uitdragen van de visie en het grote waarom en het creëren van een leidende coalitie en het institutionaliseren van verandering. Onder change management bij strategie-implementatie verstaat men die acties die veel meer instrumenteel en operationeel zijn. Meer 3

gericht op controle van de initiatieven van strategie-implementatie. Beiden zijn in samenhang belangrijk . De veel gehoorde verzuchting is dat er veel modellen en theorieën over verandermanagement en leiderschap zijn, maar niet een die beiden verbindt. Die cruciale verbinding is het hart van de Turner methode van strategie-implementatie. 3.2

Inrichting versus herinrichting versus dagelijks bestuur van organisaties niet scheiden, wel onderscheiden.

Veel te holistische aanpakken en theorieën maken dit onderscheid niet en gaan ongedifferentieerd over de ‘smaken’ (1) blanco inrichten en ontwerpen van een organisatie, (2) het herinrichten/veranderen van een bestaande organisatie en (3) het dagelijks bestuur van organisaties. En daarmee over alles en dus over niets. Door het onderscheid te maken ontstaat vanzelf een nuchtere benadering en een basis voor noodzakelijke differentiatie tussen de drie. Neem de organisatie zoals die is als nuchter vertrekpunt en basis voor strategie-implementatie. Zie figuur 2.

3

Zie: change leadership versus change management van J.P. Kotter en r.i.p - leaders versus managers, ending the debate on a dead-end distinction, van dr. Preston Bottger en dr. Jean-Louis Barsoux


4

Change Leadership

bij beschrijving effectieve strategie-implementatie

Changemanagement

Strategisch Tactisch Operationeel

Objectieve aard van de strategieimplementatie

Benodigde scope:

Inrichting ‘blanco’

Herinrichting ‘aansluiten op bestaand bedrijfsmodel’

Dagelijks management ‘going concern’

Vertrekpunt / invalshoek Figuur 2: Inrichten versus herinrichten versus dagelijks management moet je niet scheiden, wél onderscheiden

3.3

Effectieve & versnelde strategie-implementatie is een functie van Bedrijfskundige inhoud, Verandermanagement, Project-/programmamanagement, Conditionering en Veranderleiderschap

De centrale stelling van de Turner methode is dat effectieve strategie-implementatie & versnelling daarvan de juiste mix van bedrijfskundige, inhoudelijk methodische, veranderkundige, projectmatige, conditionering en leiderschapsinterventies vraagt. En voortdurend keuzen maken en acteren op vijf lijnen, ‘schaakborden’ dus:

Effectiviteit & versnelling van strategie-implementatie = f (5 dimensies): Strategie-implementatie vereist: I.

Focus op de doelen, dominante vraagstuk, hoogwaardige inhoud & methodiek en congruentie

II.

Inzet van productiefactor energie & zin en doordacht change management

III.

Project-/programma- en lijnmanagement als motor en integrator van alle initiatieven

IV. Verbindend change leadership en sleutelrol van leiderschap op sleutelmomenten V.

Dat portfolio van initiatieven proportioneel is en condities in ‘de lijn’ zijn ingevuld

I - III zijn voorwaarden die gelden per initiatief, IV en V gelden voor alle initiatieven van strategieimplementatie. Zie figuur 3: Effectieve strategie-implementatie vereist simultaan schaken op vijf borden.


5

4. Hoe het model te gebruiken? Balloteer, assembleer en alloceer. Ballotage van de ideeën en ambities is cruciaal. Welke ideeën ten aanzien van ambitie, scope, aanpak, etc. moeten doorgelaten worden? In tegenstelling tot wat vaak gesuggereerd wordt, is er zelden een tekort aan ambitie en ideeën. Veeleer een overschot. En al helemaal in relatie tot het absorptievermogen van de organisatie. Vervolgens is assemblage van de aanpak de sleutel. Het per initiatief (project/programma) heel expliciet stilstaan bij wat de dominante vraagstelling is in relatie tot de waarom vraag en de doelstellingen en daar op maat een aanpak bij assembleren. En in dat proces kiezen, kiezen, kiezen. In prioriteiten van de doelstellingen, in de gelaagdheid ervan, in scope, relevante aanpak en methode, fasering, etc. etc. Allocatie van tijd, energie en middelen is net zo belangrijk. Als ambitie, scope en aanpak stevig gefileerd zijn, moeten tijd, energie en middelen voor implementatie bewust zorgvuldig gealloceerd worden. Zodat nu eens niet al het kruit verschoten wordt in ‘sexy’, conceptueel strategische fasen en daaropvolgende analyses en ontwerpen. Maar ook niet te snel wordt gerend zonder te weten waarheen. In het white paper worden de vijf lijnen, schaakborden waarop simultaan geschaakt moet worden, uitgewerkt in vijf imperatieven per lijn/bord. Deze 25 dimensies stellen in staat om: (1) te checken of de organisatie en haar initiatieven van strategie-implementatie aan deze succesfactoren voldoen en (2) om echt maatwerk te bedrijven bij het definiëren van nieuwe initiatieven. Voor een kort overzicht van de 25 dimensies, zie hoofdstuk vijf van deze samenvatting. Hierachter ligt een wereld aan concrete voorbeelden en best practices ten aanzien van de vraag ‘hoe je dat dan doet’. We wensen u daarbij veel professioneel genoegen, maar vooral volharding. Wij beschikken over diverse bewezen, laagdrempelige en praktische middelen om aan de slag te gaan met de versnelling van strategie-implementatie, zoals: 1. Strategie-implementatie: maturity scan 2. Strategie-implementatie: best practice creatie & opschaling naar totaal 3. Strategie-implementatie: interventies voor versnelling 4. Strategie-implementatie: sanering portfolio van initiatieven & versnelling prioriteiten 5. Strategie-implementatie: masterclass & action based learning


6

5. Effectieve & strategie-implementatie is een functie van Bedrijfskundige inhoud, Verandermanagement, Project-/programmamanagement, Conditionering en Veranderleiderschap Per initiatief/project/programma van strategie-implementatie:

1.

Strategie-implementatie vereist: Focus op de doelen, dominante vraagstuk, hoogwaardige inhoud & methodiek en congruentie. a. b. c. d. e.

2.

Strategie-implementatie vereist: Inzet van productiefactor energie & zin en doordacht change management a. b. c. d. e.

3.

Adresseer strategische kopvragen eerst en beantwoorde de ‘why?!’ Maak ijzeren doelstellingen hiërarchie (per stakeholder) en strip de scope. Eerste levensvatbaarheid en anker voor elk initiatief Stel het dominante vraagstuk en methodiek vast en kies de bijbehorende bedrijfskundige aanpak op maat Maak een excellent en implementeerbaar ontwerp van het dominante vraagstuk met tenminste doorbraak. En breng uiteindelijk de samenhang en balans in het bedrijfsmodel aan. Zie figuur 4 Analyseer en ontwerp hypothesegedreven. Zuinig en gericht. 80% van tijd, geld en energie is nodig bij de implementatie

Maak ‘wie’ het belangrijkste van alles. Uiteindelijk zet je in op mensen! A-players in A-jobs4 Zet productiefactor passie & zin van mensen in. Organisaties met hoge medewerkerbetrokkenheid hebben een 1,5 tot 2 maal zo hoge kans op beter scoren in financiële prestatie dan de mediaan van hun sector5 Kies een veranderstrategie op basis van verandervermogen en veranderambitie. En werk die uit tot implementatiemethodiek! Zie figuur 5 Focus op business case, gewenst gedrag en implementeer in kortcyclische loops in een ijzeren stramien. met, voor en door de lijnorganisatie. En focus op nieuw gewoontegedrag! Creëer hefboom en versneller door juiste opbouw betrokkenheid, communicatie & bull’s eye interventies. Maak van stiefkinderen hefboom voor verandering

Strategie-implementatie vereist: Project-/programma- en lijnmanagement als motor en integrator a. b. c. d. e.

Maak een excellent plan van aanpak Start excellent. Ga langzaam om snel te gaan Ga onderweg hoog op structuur zitten door tadeloos en professioneel projecten programmamanagement Maak projecten programmamanagement de integrator & monitor van alles Maak resultaat eigenaarschap en -levering, business case monitoring en actie & consequentiemanagement de ‘heilige graal’

Over alle initiatieven/projecten/programma’s van strategie-implementatie heen:

4.

Strategie-implementatie vereist: Verbindend change leadership en sleutelrol van leiderschap op sleutelmomenten a. b. c. d. e.

5.

Strategie-implementatie vereist: Dat portfolio van initiatieven proportioneel is en condities in ‘de lijn’ zijn ingevuld a. b. c. d. e.

4 5

Articuleer en draag sense of urgency en missie, visie, strategie en ‘het grote waarom en kleine waarom’s per project’ uit Creëer een platform en coalitie met trekkracht, met wilskracht en middelen en sponsors en ambassadeurs. En zet dat in Pak een sleutelrol op de sleutelmomenten Verbind, verbind, verbind Cultiveer een cultuur van strategie-implementatie en leef die uit en voor, ‘Change begets change’

Valideer missie, visie en strategie. En toets of elk initiatief er voldoende aan relateer- en uitlegbaar is Saneer portfolio elk jaar grondig, kies, kies, kies Valideer condities in het bedrijfsmodel, de staande organisatie Investeer in ‘basics’ van programma- en projectmatig werken Houd de operatie op 1 en/maar sluit projecten zo nauw mogelijk aan op de lijnorganisatie

Wharton Hrebiniak Beyond Performance, Scott Keller en Colin Price & Gallup engagement survey 2010


7

STRAKS Directie

Medewerker

Klant

STRAKS Maatschappij

Klant

Waarom? Missie en visie

Belanghebbenden

Strategie

Besturing & Structuur

ICT & Middelen

Bedrijfsproces

VANDAAG Doelstellingen Besturing & Structuur

Verbeterpotentieel

Mens & Cultuur

Ontwerpprincipes

Kennis

ICT & Middelen

Bedrijfsproces Mens & Cultuur

Kennis

ANALYSE knelpunten vanuit meerdere invalshoeken

Relatieve ambitie van de verandering

Figuur 4: Turner methodiek one pager

Change-intensiteit

Change-intensiteit

0. Ideale start aanpak

1. Blauwdruk & intensieve change

Startanalyses, businesscase en doorbaak Max. 3-6 weken voor elk vraagstuk

4. Convergerende ontwikkelaanpak

2. Technische blauwdruk & management change

3. Continue verbetering

2X CONVERGENTIE + DIVERGENTIE ONTWERP

ANALYSE REALISATIE

BE??

KORTCYCLISCH ONTWERP

ANALYSE REALISATIE

BORGING

Relatieve verandervermogen van organisatie (-onderdelen in scope) Figuur 5: Turner verandermatrix

Tot slot. Ga middenin de spagaten staan die er rondom veel te maken keuzen nu eenmaal zijn. Veel vermeende dilemma’s rondom strategie-implementatie zijn feitelijk antidilemma’s. Er zijn geen exclusieve claims te maken voor de ene of de andere aanpak of invalshoek bij een vraagstuk. Zie kader antidilemma’s.


8

De meeste zogenaamde dilemma’s bij strategie-implementatie zijn antidilemma’s. In literatuur over verandermanagement wemelt het van de vermeende dilemma’s. Ga middenin alle spanningsbogen staan in plaats van een van de uitersten van een vermeend dilemma. Het zeer situationeel een aanpak op maat assembleren is de kern van alles. Dat komt neer op focus in strategie, kiezen in de aanpak en die op maat assembleren. Dat is de beste manier om strategie-implementatie een kans van slagen te geven en mensen serieus te nemen. Top down of bottom-up aanpak? En/en. Zonder top-down duidelijkheid over richting en kaders en besluitvorming wordt het niks. Evenmin zonder voldoende bottom-up betrokkenheid, co-creatie en eigenaarschap voor de strategie-implementatie. De verantwoordelijkheid bij de lijn of in het project of programma? En/en. De meeste strategieimplementatie doelstellingen raken meerdere disciplines en hebben een complexiteit die in de dagelijkse operatie niet meegenomen kan worden. Veelal genoeg reden voor projectmatige aanpak in enigerlei vorm. Uiteindelijk moet alles weer naar de lijn. Maak bewuste keuzen welke fase op welke manier projectmatig moet en wanneer en hoe dat ophoudt en het naar de lijn gaat. Inhoudelijke of procesmatige begeleiding? En/en. Zonder inhoud is procesbegeleiding of verandermanagement een lege huls. En door alleen op inhoud te focussen komt strategie nooit van papier. Change management of change leadership? En/en. Het onderscheid is zinvol, het scheiden ervan zinloos. Hoog op structuur of op vrijheid? En/en. Het gaat om de juiste opdrachtkaders en daarbinnen de maximale vrijheid. Hard kiezen welke ideeën uit te werken en focus houden of open houden van opties en 1000 bloemen laten bloeien? En/en. Kies een fase waarin de sluisdeuren van ideevorming wijd open mogen maar kies er ook 1 waarin ze weer dicht gaan en die ideeën geselecteerd worden waar we voor gaan in proeftuinen en pilots. Welke veranderaanpak? Experimenteel, open of gesloten? Geplande of ongeplande verandering? Waterval fasering of iteratieve cycli? Geen van allen, maar een op maat geassembleerde aanpak waarin waarschijnlijk ingrediënten van meerdere invalshoeken nodig zijn. Als er maar een bewuste aanpak wordt gekozen. Er bestaan meer dan 40 veranderaanpakken. De dominante variabelen komen altijd neer op de twee hoofdvragen wat de veranderambitie en wat is het verandervermogen is. Deze blijken in de praktijk het meest differentiërend te moeten zijn in het ‘assembleren’ van een aanpak. Moet het vooral energie geven of vragen? En/en. Het aanboren van zin en passie en het persoonlijk maken van verandering creëert misschien wel de grootse hefboom en brandstof voor verandering. Doen dus! (zie het uitstekende ‘We hebben er zin in’, van Hans van der Loo). Tegelijkertijd zal er veel en bij tijden streng gestuurd moeten worden op afmaken en voortgang. Ontwerp- of ontwikkelbenadering? En/en. Ja, er zijn vraagstukken die zo complex zijn en overgelaten moeten worden in een hele open vraagstelling aan mensen die ermee aan de haal willen. Maar dan zou dat op zijn minst gaandeweg moeten leiden tot het steeds scherper krijgen van doel & aanpak. Wantrouw elke aanpak die langer dan drie maanden open blijft in vraagstelling.


9

It’s the execution stupid! ‘’Een blauwdrukje maken en wat generieke trainingen geven kan iedereen’’, Voorzitter van College van Bestuur van een grote uitvoeringsinstantie ‘’Hoe het te vaak gaat in executie, er worden me fantastische business cases beloofd maar uiteindelijk heb ik geen business case en hogere kosten’’, Hein Knaapen, directeur HR KPN ‘Onze strategie? Die kent drie speerpunten: executie, executie, executie!’ - Paul Polman CEO Unilever ‘Pas in de tweede helft van een programma wordt gerealiseerd en dan laten we het altijd liggen’- Frank Volmer, directeur TMG ‘Excellence in execution is CEOs' number-one concern today (latest CEO Challenge Survey)’ Harvard Business School ‘Het ROI van organisatieadvies wordt een belangrijk thema voor klanten’ - Survey Britse ROA ‘Strategie-implementatie is the nr.1 white space opportunity for management consultants for the next decade’ – Fiona Czerniawska, researcher on management consulting ‘Three Reasons Why Good Strategies Fail: Execution, Execution...’ - Wharton Professor Larry Hrebiniak ‘’Companies typically realize only 60% of their strategy potential value because of defects and breakdowns in planning and execution’’ – Mankins & Steele, Harvard Business Review ‘’For implementation, most training is worthless’’, David Maister’’ “Genie is één procent inspiratie en negenennegentig procent transpiratie.’’ – Thomas Alva Edison “Too many pieces finish long after the end.” – Igor Stravinsky “My freedom thus consists in my moving about within the narrow frame that I have assigned to myself for each one of my undertakings. I shall go even further: my freedom will be so much the greater and more meaningful the more narrowly I limit my field of action and the more I surround myself with obstacles. Whatever diminishes constraint diminishes strength. The more constraints one imposes, the more one frees oneself of the claims that shackle the spirit.” – Igor Stravinsky

Turner, Jacques Pijl, Leusden, December 2011


10

Strategie-implementatie is een vak. Effectiviteit & versnelling van Strategieimplementatie. de Turner visie & methode

Recommend Documents