Hoe maak je strategieimplementatie sneller en makkelijker

Verdieping: managementexecutive.nl artikelcode: 0189

MEI/JUNI 2014

Hoe maak je strategieimplementatie sneller en makkelijker Kees Groeneveld

Bedrijven zijn traditioneel slecht in strategie-implementatie en organisatieverandering. Sinds het uitbreken van de crisis is veranderen echter geen vrijblijvende zaak meer. In de huidige economie is het essentieel om flexibel te kunnen veranderen. En dat zal nog lang zo blijven. Strategie-implementatie en organisatieverandering moeten sneller en makkelijker worden. Experts bevestigen dat je strategische veranderinitiatieven aanzienlijk kunt verbeteren door in te spelen op de irrationele manier waarop mensen zich gedragen. Bestuurders en managers houden echter niet van irrationeel; ze zijn er niet voor opgeleid en in de meeste directiekamers is geen plek voor ‘softe praatjes’. Zo wordt het kind met het badwater weggegooid. Daar is een oplossing voor. Nuchter uitleggen hoe het bij ons tussen de oren werkt, in ons brein, spreekt bestuurders en managers aan. Dit artikel geeft een gestructureerde aanpak voor het adresseren van niet-rationele factoren, zoals emotie, sociale aspecten en onbewuste sturing door de omgeving. Dat maakt strategie-implementatie en organisatieverandering sneller en makkelijker. Sleutel tot succes is het feit dat ‘irrationeel’ gedrag veel voorspelbaarder blijkt te zijn dan veel bestuurders en managers denken.

Kunt u het nog bijhouden? Eind 2013 kondigde verzekeraar Achmea aanpassingen in de organisatie aan om de klantgerichtheid te verbeteren en te investeren in de online dienstverlening. De veranderingen moeten leiden tot een vermindering van 4000 arbeidsplaatsen in de komende drie jaar.1 Achmea is er één uit een eindeloze lijst. Geen sector wordt gespaard. Een paar actuele voorbeelden. KPN noemen we een telefoonmaatschappij, maar eigenlijk is KPN een internetprovider geworden die nog steeds worstelt met de vraag hoe nu eigenlijk geld te verdienen aan Whatsapp. Begin 2014 kondigt KPN aan nog eens 1500 tot 2000 banen te schrappen bovenop de bijna 5000 van de vorige reorganisatie. Polare wordt in losse stukken verkocht, want mensen kopen geen boeken meer in de boekhandel, maar op internet. En ga zo maar door. Er staat bedrijven en instellingen uit alle geledingen van de economie nog veel verandering te wachten.

WWW.OVERMANAGEMENT.NL

1



MEI/JUNI 2014

Alleen al de ontwikkeling van digitale technologie dwingt bedrijven en sectoren na te denken over hoe er straks nog geld valt te verdienen. En dan hebben we het nog niet eens over het veranderende politieke, economische en sociale klimaat. Zoals banken, die door de publieke opinie worden gedwongen hun bedrijfscultuur op de schop te nemen. En bij overheden en non-profitorganisaties zie je dat burgers het simpelweg niet meer pikken als je slechte diensten levert. Organisaties moeten nadenken over hoe ze straks nog waarde kunnen creëren. Nu is een nieuw bedrijfsmodel of nieuwe strategie opstellen één verhaal, het nieuwe businessmodel of de nieuwe strategie implementeren is een heel ander verhaal. Dat is de echte uitdaging waar de CEO, de directie, het management en dus de hele organisatie voor staat. Het realiseren van een nieuw businessmodel of een nieuwe strategie gaat eigenlijk altijd gepaard met grote veranderingen in bedrijfsprocessen en in de organisatie als geheel. En daar zit het probleem, want bedrijven zijn over het algemeen ronduit slecht in strategie-implementatie en organisatieverandering.

De ongemakkelijke waarheid ’s Werelds grootste expert op het gebied van organisational change management, Harvard Business Schoolprofessor John Kotter, constateerde al in 1995 dat 70% van alle veranderinitiatieven niet succesvol was. Voor hem was dat aanleiding om een gestructureerde aanpak op te stellen om organisatieverandering door te voeren, zijn beroemde acht stappen.2 Bange vermoedens dat het niet echt beter was geworden waren in 2008 aanleiding voor McKinsey om het onderzoek van Kotter nog eens over te doen. En hun vrees kwam uit. Dertien jaar later bleek nog steeds 70% van alle initiatieven tot organisatieverandering niet succesvol. Veel veranderinitiatieven, zoals strategiewijzigingen, nieuwe businessmodellen, fusies en overnames, nieuwe manieren van werken, invoering van nieuwe bedrijfsprocessen, productlanceringen en pogingen nieuwe markten te veroveren, mislukken hopeloos. Misschien werkten de oorspronkelijke acht stappen van Kotter in de praktijk toch niet vlekkeloos. In 2006 trok John Kotter zelf al een dergelijke conclusie. Hij publiceerde het boek The Heart of Change. Dit boek is kort samen te vatten met een veel aangehaald citaat van Kotter uit ditzelfde boek: ‘Mensen veranderen niet wat ze doen, omdat ze een analyse voorgeschoteld krijgen waardoor ze anders gaan denken. Mensen veranderen, omdat ze een waarheid getoond wordt die hun gevoel beïnvloedt.’ Met andere woorden, als je wilt dat mensen echt veranderen, moet je het gevoel aanspreken en niet het verstand.3 In 2008 trok McKinsey een vergelijkbare conclusie in het fameuze artikel The Inconvenient Truth About Change Management. Zij schreef: ‘De praktijk van verandermanagement is toe aan een transformatie door een beter begrip van de irrationele, vaak onbewuste manier waarop mensen dingen doen.’ en ‘Conventionele benaderingen voor verandermanagement hebben weinig geholpen aan het feit dat nog steeds de meeste veranderprogramma’s mislukken. Dit kan enorm verbeterd worden met een aantal tegen je intuïtie ingaande inzichten die rekening houden met de irrationele maar voorspelbare manier waarop medewerkers hun omgeving interpreteren en zich vervolgens gedragen.’4

Het moet anders Sindsdien is er in de praktijk van strategie-implementatie en organisatieverandering niet veel veranderd. Op twee dingen na. 1. Noodzaak. In de jaren tot 2008 leefden we in een economie die jaarlijks een paar procent groeide. Nu juichen we al als de economie niet krimpt. Nederland en Europa zitten in de risicogroep. De balansen van veel banken zijn nog niet opgeschoond en een onduidelijk aantal instellingen zit met speculatieve financiële verplichtingen. Bovendien raakt het Nederlandse gas op. Globalisering, technologie, internet. Er gaat nog veel verandering komen. Voor veel organisaties is het adapt or die. 2




MEI/JUNI 2014

2. Mogelijkheid. De laatste jaren is het wetenschappelijk onderzoek over juist ons irrationele gedrag exponentieel gegroeid. Het is veel makkelijker geworden om er de vinger achter te krijgen hoe dat voorspelbare, irrationele gedrag werkt, hoe je het kunt herkennen en hoe je het kunt beïnvloeden.5 Misschien waren we er destijds nog niet klaar voor, maar is er nu wel voldoende noodzaak en mogelijkheid om de aanbevelingen van Kotter en McKinsey serieus op te pakken. Geen strategie-implementatie en organisatieverandering zonder de irrationele aard van hoe mensen veranderen aan te spreken! Soft? Helemaal niet. Eerder keihard resultaatgericht. Maar toch zit daar een probleem. Want emotie en irrationaliteit zijn voor de meeste bestuurders en managers nu eenmaal geen thuiswedstrijd. We hebben generaties leiders met heel goede analytische vaardigheden geselecteerd, aangenomen en bevorderd. De meeste MBA-programma’s doen daar nog vrolijk aan mee. Emotionele en sociale intelligentie waren toch altijd meer nice to have, dan een harde eis. En om maar direct een misverstand weg te nemen, het gaat dan niet over aardig zijn. Nee, het gaat over het vermogen om met een resultaatgerichte focus gedrag van mensen nauwkeurig waar te nemen, goed te begrijpen en vervolgens effectief te beïnvloeden, liefst collectief. Mensenkennis met resultaat.

Een kwestie van taal Maar hoe bereik je dat? Er is een manier om die weerstand van veel bestuurders en managers weg te nemen. Het geheim is de taal die ze gebruiken. Hoewel een aantal bestuurders en managers individueel best openstaan voor psychologie en zelfs spiritualiteit, is de sociale druk in de directiekamer vaak zo dat het moeilijk is in groepsverband in die termen te spreken. Dat ligt anders met de taal van de hersenwetenschap. In bestuurlijke kring is het doorgaans volstrekt geaccepteerd om te spreken in termen van ons brein, zoals de prefrontale cortex, de amygdala en het limbische systeem. Sinds de publicatie in 2010 van het boek Wij zijn ons brein van professor Dick Swaab is het zelfs bon ton om te spreken over brein en gedrag, ook in bestuurlijke kring.6 Ook het gedachtegoed van Princeton-professor Daniel Kahneman is populair onder managers. Kahneman kreeg in 2002 de Nobelprijs voor economie, omdat hij aantoonde dat de economie toch vooral werd gedreven door emotie en intuïtie (het ‘snelle denken’) en veel minder dan we denken door ratio en analyse (het ‘langzame denken’). Hij is een van de grondleggers van de gedragseconomie. Bekend is zijn uitspraak: ‘Ons systeem voor snel denken heeft veel meer invloed dan wij beseffen en het is stiekem de auteur van veel van de keuzen die we maken en beslissingen die we nemen.’7 De belangrijkste inzichten over ons brein met betrekking tot verandering zijn als volgt samen te vatten: 1. We ‘denken’ rationeel en heel vaak irrationeel. Wij mensen hebben in ons brein een systeem voor rationeel en analytisch denken en één voor gevoel en intuïtie. Simpel gezegd, de prefrontale cortex en het limbische systeem. Gevoel en intuïtie werken 2500 keer sneller dan ratio en analyse en bepalen als het erop aankomt vaak wat we doen. De twee systemen beïnvloeden elkaar en zijn het regelmatig niet met elkaar eens. 2. Onze gedachten en onze omgeving bepalen ons gedrag. Bewust en onbewust nemen we met ons brein de wereld om ons heen waar en reageren we daarop. Onze mindset, onze gedachten, subjectieve overtuigingen en gedragsroutines bepalen onze acties. 3. Je kunt gedrag veranderen als je begrijpt hoe het werkt. Hersencellen, neuronen, kunnen nieuwe verbindingen aangaan. Ons brein is daarmee veranderbaar. Dat heet neuroplasticiteit. Veranderingen in het brein kunnen plaatsvinden door ervaringen en inzichten. Het brein spaart energie met overtuigingen en gedragsroutines. Die worden opgeslagen in een speciaal deel van het brein, de basale ganglia. Deze drie uitgangspunten geven de sleutel tot succesvoller strategie-implementatie en organisatieverandering. McKinsey noemt bijvoorbeeld de valkuil voor managers te denken dat wat hen zelf motiveert ook


3



MEI/JUNI 2014

hun mensen wel zal motiveren. Of de valkuil om veel te ‘zenden’ in plaats van te luisteren naar de ideeën van hun mensen. Of de juiste balans in je verhaal niet vinden tussen verlangen en angst om mensen tot actie aan te zetten. Of je eigen invloed als manager overschatten in vergelijking met het sociaal bewijs uit de groep van collega-medewerkers van je mensen. Of denken dat je met geld mensen blijvend kunt veranderen. Of het effect van een onrechtvaardige behandeling onderschatten. Of niet begrijpen dat mensen uiteindelijk handelen op basis van hun eigen persoonlijke subjectieve overtuigingen. In het eerdergenoemde artikel waarschuwt McKinsey echter voor het klakkeloos toepassen van deze inzichten: ‘Rationele managers die proberen deze ideeën uit te voeren door hun boerenverstand te gebruiken zullen tijd en energie verspillen, boodschappen formuleren die de plank misslaan en onbedoeld de frustrerende gevolgen ervaren van hun pogingen om verandering te beïnvloeden.’ Je moet wel goed begrijpen hoe het precies werkt en je moet hebben geoefend, anders is de kans groot dat het zich tegen je keert.8

Goed begrijpen hoe het werkt: RESET Change Goed begrijpen hoe het precies werkt begint met het in kaart brengen van wat de drijvende krachten zijn van het gedrag van je mensen. Daarin zijn vijf factoren te onderscheiden: (in het Engels) Ratio, Emotion, Social, Environment en Timing, kortweg RESET. De twee belangrijkste bronnen van gedragsverandering zijn de zelf ervaren intentie tot veranderen en de situatie waarin mensen zitten. Die eigen, persoonlijke intentie uit zich in een rationele overtuiging, logische redeneringen en gevolgtrekkingen (Ratio), maar vooral in vaak onbewuste of halfbewuste gevoelens (Emotion). De situatie waarin mensen zich bevinden is te categoriseren in een sociale situatie (Social) en een fysieke situatie (Environment). Mensen zijn groepsdieren en veel van ons gedrag wordt bepaald door wat onbewust binnen de groep mag of zelfs wordt verwacht. Verder verloopt gedragsverandering meestal in drie stappen. Eerst verandert onze overtuiging, onze mindset, dan komen we in actie en als laatste wennen we en vormen we nieuwe gewoonten.9 Natuurlijk is en blijft ratio belangrijk. Daar begint het meestal. Maar wat bepaalt dan dat irrationele gedrag? De drie belangrijkste factoren daarin zijn emotie, het sociale aspect en bewuste of onbewuste sturing vanuit de omgeving. Daarnaast is een goede timing essentieel. Samen geeft dit een eenvoudige opsomming van de vijf belangrijkste factoren bij verandering: Ratio. Ratio geeft richting. Mensen hebben behoefte aan duidelijkheid. Ze willen begrijpen wat de richting en het eindpunt van de beoogde verandering zijn en ze willen begrijpen wat ze moeten doen. Hiervoor zijn goed geanalyseerde en doorgerekende plannen nodig, zoals een businessmodel, een strategisch plan met risicoanalyse, financiële baten, cashflowprojecties, business cases, een projectplan met mijlpalen, taken en bevoegdheden en inventarisatie van benodigde vaardigheden. Maar ratio alleen leidt niet tot verandering. Er is meer nodig. Emotion. Emotie geeft vertrouwen. Mensen willen het gevoel van vertrouwen, de zekerheid dat ze straks onderdeel van het succes zijn. Onbewuste emotionele ‘argumenten’ zijn sterker dan de slimste analytische bewijzen. Het gaat dan bijvoorbeeld over vormen van overlevingsdrang, bevestiging zoeken van het eigen zelfbeeld en het onbewust geleid worden door prettige of onprettige ervaringen uit het verleden. Gedrag zoals weerstand bieden, de werkelijkheid ontkennen of in het verleden blijven hangen wordt onbewust aangestuurd door gevoelens van hoop en begeerte, onzekerheid en angst. De juiste mix van angst (burning platform) en hoop (good to great) in de compelling story for change minimaliseert weerstand en zelfgenoegzaamheid en geeft energie. Social. ‘Erbij willen horen’ is een belangrijke drijfveer voor mensen. En sociale binding geeft kritische massa. Mensen hebben het sociale bewijs nodig van een groep die in beweging is. Mensen hebben de 4



MEI/JUNI 2014


neiging om iedere situatie direct vanuit sociaal oogpunt en de sociale pikorde te waarderen. Formeel hiërarchisch leiderschap strijdt tegen informeel natuurlijk leiderschap, sociaal bewijs en groepsdruk. Dat zijn de informele krachten die verandering kunnen versnellen en vertragen. ‘Sociale besmetting’ wordt meer bepaald door hoe ontvankelijk je mensen zijn in hun hoofd en minder door hoe enthousiast jij bent als leider. Betekent dit, dat je tot in den treuren moet werken aan het wegnemen van weerstand? Integendeel. Weerstand is er van nature. Volgens Kahneman zit het in ons brein: we vinden het moeilijker om het oude los te laten dan het nieuwe te omarmen (loss aversion). Een betere aanpak is om te beginnen met medestanders en van daaruit een kritische massa op te bouwen op basis van groeiend sociaal bewijs. De ervaring leert dat uiteindelijk pas bij zo’n 35% medestanders een zichzelf versterkend effect ontstaat, het kantelpunt. Environment. Triggers in de omgeving zorgen voor volharding. Mensen hebben bevestigende indicaties nodig en een pad dat ze kunnen volgen. Deze kunnen overal in de omgeving zitten, bijvoorbeeld in de rechten en plichten die de plek in de organisatiestructuur met zich meebrengt, systemen en processen, werkomgeving en beloningen. Deze duwtjes in de rug (nudges) kunnen zowel tastbaar als ontastbaar zijn, bijvoorbeeld de manier waarop het kantoor is ingericht (het nieuwe werken) of verplichte stappen in workflow software. Timing. Goede timing zorgt voor snelheid. Mensen hebben tijd nodig om de benodigde nieuwe vaardigheden aan te leren om zo het gevoel te krijgen dat ze de nieuwe routines meester zijn. Het is dus essentieel om niet te snel en niet te langzaam te gaan in de fasering en projecten van het hele traject. Ga je te snel, dan komen mensen niet tot actie of blijft de nieuwe manier van werken niet plakken. Ga je te langzaam dan verwijten de mensen je besluiteloosheid en raak je ze kwijt. Zo zijn er drie – of eigenlijk vier – fasen te onderscheiden:

The RESE T Change Canvas

Designed for

Date Iterration

Designed by

R E m otion Mindset How to change the mindset by influencing emotion

E m otion Action

How to change action by influencing emotin

E m otion Habits How to create habits by influencing emotin

E S E Old Success

T

Social Mindset

Social Action

Social Habits

How to change the mindset by using the social order

How to cause action using the social order

How to create habits using the social order

Environment Mindset

Environment Action

Environment Habits

How to change the mindset by influencing environment

How to create action influencing the environment

How to create habits by influencing the environment

Mindset

Action

Habits

Figuur 1. Het RESET Change Canvas


5



MEI/JUNI 2014

1. Old-successfase. Iedere succesvolle organisatie was ooit ergens goed in. Dat wil zeggen, dat er in de organisatie gewoonten en routines zijn ontwikkeld die tot succesvolle producten en diensten hebben geleid. Helaas is de markt intussen veranderd. Die oude routines, vertrouwdheden en zekerheden zitten dan het ontwikkelen van nieuwe gewoonten in de weg en moeten worden verlaten. 2. Mindsetfase. Een mindset is een verzameling overtuigingen over hoe de wereld in elkaar zit en wat in die nieuwe wereld gedrag is dat tot succes leidt. Mensen komen tot een andere mindset door nieuwe inzichten op basis van ervaren bewijs, niet omdat iemand anders ze probeert te overtuigen. Dat bewijs komt doorgaans uit een combinatie van ratio, emotie, sociaal en omgeving. De tijd die het kost om tot een nieuwe mindset te komen kan variëren en is te beïnvloeden. 3. Actionfase. Onze gedachten en overtuigingen bepalen ons gedrag. Pas met een nieuwe mindset gaan mensen vanuit zichzelf tot actie komen om te veranderen. En ze blijven uit onzekerheid over het nieuwe nog lang op hun qui-vive. Bevestiging dat ze op de goede weg zijn is in deze fase doorslaggevend. 4. Habitsfase. Nieuw gedrag blijft pas plakken als het een gewoonte of routine is geworden. Bovendien kunnen mensen en organisaties pas echt excellente producten en diensten leveren als de betreffende activiteiten zo vaak geoefend zijn, dat het routines zijn geworden. De factoren en de fasen vormen samen het RESET Change Canvas. Dit eenvoudige model wordt in de praktijk gebruikt om strategie-implementatie of organisatieverandering met een erg rationeel ingestoken aanpak sneller en makkelijker te maken. Het goede nieuws voor bestuurders en managers is dat wat we irrationeel gedrag noemen, de factoren Emotion, Social, Environment en in zekere mate ook Timing, veel voorspelbaarder is dan we denken. En wel om twee redenen. 1. ‘Irrationeel’ gedrag wordt onbewust door het brein gestuurd. Je kunt er dus niet bewust, rationeel op ingrijpen. Dan wordt het rationeel gedrag. 2. Een groot deel van het irrationele gedrag vindt plaats in de vorm van aangeleerde gewoonten. Kenmerkend voor een gewoonte is dat die zich herhaalt en dus voorspelbaar is. En hoe vaker we oefenen met dat gedrag hoe beter we erin worden. Je kunt dus nieuw gedrag aanleren. En dat gaat sneller en makkelijker naarmate je de genoemde irrationele factoren aanspreekt. Er is veel onderzoek gedaan naar gewoonten en gedragsroutines en er blijkt een vast patroon te bestaan. Een gewoonte bestaat altijd uit vaste elementen, te weten een onderliggende behoefte of een onderliggend verlangen, een aanleiding of trigger, de gedragsroutine bestaande uit een aantal handelingen en een beloning in de vorm van activering van het beloningscentrum in het brein. De onderliggende behoeften en dus ook beloning zijn behoorlijk universeel en nauwelijks te veranderen. Denk hierbij aan bij een groep horen, maar ook autonomie; denk aan de behoefte aan zekerheid, maar ook aan uitdaging en groei; en denk aan de behoefte aan status, maar ook rechtvaardigheid. Als je dus wilt dat mensen een gewoonte veranderen, is het de kunst om ze een alternatieve gedragsroutine te laten ontwikkelen bij dezelfde behoefte en beloning. En natuurlijk om triggers in te bouwen die de beoogde gedragsroutine veroorzaken.10

Bestaande methoden sneller en makkelijker maken Veel bestaande methoden voor strategie-implementatie en organisatieverandering dekken alleen de eerste van deze vijf factoren, het rationele, af en vaak onbewust een beetje de laatste, timing. Strategie-implementatie en organisatieverandering worden makkelijker door naast het rationele ook emotie, het sociale en de omgeving aandacht te geven. Het kan sneller door allereerst werk te maken van het loskomen van de oude mindset en het aannemen van een nieuwe, vervolgens tot actie te komen en voldoende tijd te besteden aan het oefenen met nieuw gedrag totdat dit een nieuw ingesleten routine is geworden. 6




MEI/JUNI 2014

Als we met deze kennis kritisch kijken naar veel gebruikte methoden om strategie te implementeren en veranderingen in organisaties door te voeren, zoals Leading Change, PRINCE2 en Lean Six Sigma, dan wordt duidelijk waarom zoveel veranderinitiatieven niet tot het gewenste succes leiden. Ze zijn te rationeel ingestoken. Dat kan eenvoudig anders. Vaak kan de bestaande methode grotendeels fungeren als de R in RESET. Deze wordt vervolgens aangevuld met de factoren E, S, E en T. Praktisch iedere bestaande methodiek is zo aan te passen met RESET. Dit komt vooral, omdat mensen die de bestaande methoden ontwierpen intuïtief rekening hebben gehouden met de drie fasen Mindset, Action en Habits. Zo werkt ons brein namelijk. In de eerste fase zijn de oude hersencircuits nog dominant, dan krijg je een verwarrende fase waarin oude en nieuwe netwerken in ons brein naast elkaar bestaan en pas in de laatste fase worden de nieuwe dominant en worden de oude minder sterk. Maar die laatste verdwijnen nooit helemaal. Daarom blijft het risico terug te vallen in oude gewoonten vaak nog lang aanwezig.

RESET uw eigen aanpak… en gedrag Staat u aan de vooravond van een traject van strategie-implementatie, bijvoorbeeld de invoering van een nieuw businessmodel of een traject van grootschalige organisatieverandering? En wilt u uw kans van slagen aanzienlijk groter maken en niet bij die 70% horen waarvan de uiteindelijke implementatie geen succes wordt? Maak dan uw traject sneller en makkelijker door rekening te houden met de irrationele manier waarop mensen met verandering omgaan. En… laat u niet verleiden door uw eigen irrationele gedrag door te denken dat u nou net die ene uitzondering bent die het wel goed gaat doen (survivorship bias) of te denken dat het geluk wel in uw richting zal vallen (excessive optimism) of te denken dat u alle vaardigheden voor deze klus zelf in huis heeft (overconfidence) of dat u die vorige verandering toch ook tot een succesvol einde bracht (false analogy) of door uzelf wijs te maken dat het allemaal niet zo’n vaart zal lopen met die veranderende markt (status quo bias en loss aversion)... Drs. Kees Groeneveld is oprichter van NCM Institute (www.neurochangemanagement.com), een kennisinstituut dat organisaties helpt veranderingen door te voeren op basis van inzichten over hoe ons brein werkt, en ontwikkelaar van RESET Change (www.resetchange. com), een gestructureerde methode om sneller en makkelijker strategie te implementeren en organisatieverandering door te voeren op basis van inzichten in hoe ons brein functioneert. Kees heeft een sterk analytische vooropleiding: theoretische natuurkunde. In zijn carrière heeft hij als lijnmanager en als extern adviseur door zijn oorspronkelijke ‘bias’ voor het analytische zelf ervaren hoe het irrationele uiteindelijk het rationele de baas is in organisaties, zeker als het gaat over het doorvoeren van veranderingen. Hij is auteur van het tot beste managementboek bekroonde De Service-economie over de impact van internet op grote en middelgrote dienstverlenende organisaties. www.resetchange.com

Noten 1. Https://www.achmea.nl/pers/Paginas/achmea-versnelt-aanpassingen-in-klantgerichtheid.aspx. 2. Lees Leading Change met de bekende 8-stappenmethode van John P. Kotter (Harvard Business School Press, 1996). 3. Zie het boek The Heart of Change van John P. Kotter en Dan S. Cohen (Harvard Business School Press, 2006). Het genoemde citaat luidt letterlijk: ‘People don’t change what they do, because they are given analysis that shifts their thinking. People change because they are shown a truth that influences their feeling’. 4. Http://www.mckinsey.com/App_Media/Reports/Financial_Services/The_Inconvenient_Truth_About_Change_Management.pdf. De oorspronkelijke citaten luiden: ‘The practice of change management is in need of a transformation through an improved understanding of the irrational, often unconscious way in which humans act’ en ‘Conventional change management approaches have done little to change the fact that most change programs fail. The odds can be greatly improved by a number of counterintuitive insights that take into account the irrational but predictable nature of how employees interpret their environment and choose to act’. 5. Lees onder andere Dan Ariely, Predictably Irrational (Harper Perennial, 2010), Matthew Lieberman, Social – Why our brains are wired to connect (Crown, 2013) en Richard Thaler en Cass Sunstein, Nudge (Yale University Press, 2008). 6. Lees Dick Swaab, Wij zijn ons brein (Atlas Contact, 2010). 7. Lees Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (Farrar, Straus and Girous, 2010). Oorspronkelijk citaat luidt: ‘Our system for fast thinking is more influential than our experience is telling us, and it is the secret author of many of the choices and judgments that we make.’ 8. Letterlijk citaat: ‘Rational managers who attempt to put these ideas in place by applying their “common sense” intuition typically misdirect time and energy, create messages that miss the mark, and experience frustrating unintended consequences from their efforts to influence change.’ 9. Zie o.a. de Theory of Planned Behavior van Icek Ajzen. 10. Lees onder andere Charles Duhigg, The Power of Habit – Why we do what we do in life and business (Random House, 2014).


7


Hoe maak je strategieimplementatie sneller en makkelijker

Recommend Documents