Evaluatierapport 'Handhaven is een vak'

A

gemeente Eindhoven

Evaluatierapport 'Handhaven is een vak' Professionaliseringstraject Handhavers Gemeente Eindhoven

Dienst Algemene en Publiekszaken Advisering & Ondersteuning, Afd. Centrum Personeelsontwikkeling December 2004

December 2004

Evaluatierapport 'Handhaven is een vak' - Professionaliseringstraject Handhavers Gemeente Eindhoven Advisering & Ondersteuning, Afd. Centrum Personeelsontwikkeling

Colofon

Uitgave gemeente Eindhoven Dienst Algemene en Publiekszaken Datum December 2004

December 2004


Inhoudsopgave

Inhoudsopgave 3 1

Inleiding 4

2

Het traject in het kort 4

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5 3.5.1 3.5.2 3.6

Evaluatie 6 Kick off 6 Doelstellingen 6 Bevindingen 6 Module 0 voor de leidinggevenden 7 Doelstellingen 7 Bevindingen 7 Module 1 Samenwerken in een politiek bestuurlijke omgeving 8 Doelstellingen 8 Bevindingen 8 Module 2 Effectief communiceren 9 Doelstellingen 9 Bevindingen 9 Intervisie 10 Doelstellingen 10 Bevindingen 10 Overzicht reacties vanuit module 1 en 2 11

4 4.1 4.2 4.3

Conclusies en aanbevelingen 12 Conclusies ten aanzien van het traject 12 Aanbevelingen ten aanzien van vervolg 12 Acties geformuleerd door leidinggevenden 13

5

Bijlagen 14

gemeente Eindhoven

3

December 2004


1

Inleiding

In de periode april - september 2004 heeft het professionaliseringstraject voor de handhavers ‘Handhaven is een vak’ plaatsgevonden. Het omvatte 50 handhavers, die tezamen ongeveer de helft van de handhavers populatie vormen binnen de gemeente Eindhoven. Het traject is opgezet op basis van het Handhavingsprogramma 2004. Dit programma is op inhoud en noodzaak bestuurlijk vastgesteld. Het Plan van Aanpak voor de uitvoering van het traject is in november 2003 door het Gemeentebreed Handhavingsplatform vastgesteld. Dit evaluatie verslag wordt vanuit CPO aangeboden aan het hoofd JZ&IV als opdrachtgever. Deze evaluatie wordt gedaan aan de hand van onze eigen bevindingen aangevuld met advies en aanbevelingen van de betrokken adviseurs van Pentascope en JZ&IV. De cijfermatige waardering van de modules door de deelnemers zelf is bijgevoegd als bijlage. De meest opvallende bevindingen van de deelnemers komen in hoofdstuk 3 aan de orde.

2

Het traject in het kort

Het traject richt zich met name op de volgende aspecten: -

-

-

het werken aan competenties voor handhavers. Op basis van een aantal interviews binnen de gemeentelijke organisatie is een ontwikkelingsprofiel voor de handhavers opgesteld, bestaande uit integriteit, opbouwen en onderhouden van relaties, stressbestendigheid, communicatie, overtuigingskracht, zelfvertrouwen, oordeelvorming en realisatie van doelen handhavers moeten elkaar onderling leren kennen en vooral van elkaar leren. Zo kan bijvoorbeeld de ene handhaver van de andere leren hoe hij zijn boodschap naar burger en bedrijf op een effectieve manier overbrengt. Om die reden hadden de groepen die het traject hebben doorlopen een gemengde samenstelling leidinggevende ondersteunt de medewerker het geleerde toe te passen in de praktijk.

4

gemeente Eindhoven

December 2004


Dit heeft geresulteerd in een ontwerp wat bestaat uit de volgende onderdelen: 1. Kick off bijeenkomst 2. Module 0 voor de leidinggevenden 3. Module 1 voor de handhaver 4. Module 2 voor de handhaver 5. Intervisie voor de handhaver Hoe de diverse activiteiten zich onderling verhouden komt tot uitdrukking in het schema. Dit schema lag ook ten grondslag aan eerdergenoemd Plan van Aanpak van het traject.

Professionaliseringstraject

Begeleiding door leidinggevende Individueel

Gesprek leiding

POP

Periodiek 3e LSI gesprek leiding gesprek

niveau Kick off Groep niveau

Module 0 -Voor leiding -Thema’s module’s -Coachingtechniek -Leren van elkaar

Module 1 -Omgeving boek 1 handhaver -Integriteit -Praktijk

Periodiek 3e LSI gesprek leiding gesprek

Module 2 -Communicatie boek 1 -Onderhandelen -Overtuigen -Praktijk

3e LSI Intervisie

3e LSI Intervisie

gesprek

April 2004

gemeente Eindhoven

Mei

Mei/juni

gesprek

Sept

5

Nov

December 2004


3

Evaluatie

Het traject is door de werkgroep ‘Handhaven is een vak’ (CPO, Pentascope, JZ&IV) geëvalueerd tijdens afrondingsgesprekken. Tijdens deze afrondingsgesprekken zijn leerproces en leeropbrengst op waarde geschat. Daarnaast is de waardering van de deelnemers over het traject aan de orde gekomen. Deze laatstgenoemde evaluatie heeft plaatsgevonden aan de hand van een vragenlijst die door de deelnemers is ingevuld. Deze resultaten zijn als bijlage aan dit verslag toegevoegd en zullen kort ter sprake komen in dit hoofdstuk.

3.1

Kick off

3.1.1

Doelstellingen

Tijdens de kick off krijgen de deelnemers en leidinggevenden: b inzage in en uitleg over de werkwijze, de planning en de inhoud van het professionaliseringstraject en de rol die van hen wordt verwacht b de gelegenheid eigen verwachtingen en wensen ten aanzien van het traject in te brengen. 3.1.2

Bevindingen

Uit de kick off zijn een groot aantal wensen, zorgen en vragen gefilterd (zie bijlage). Een groot deel van deze informatie kan geen plek krijgen in de modulen omdat ze thuishoren in de dagelijkse uitvoering van werkzaamheden. Veel gesignaleerde zaken zijn/worden al opgepakt in andere (gemeentebrede) projecten. Denk aan communicatie over handhaving, het BITE-team, uitbreiding met BOA’s, slim handhaven in de Veilig Uit controleacties, het handhavingprogramma en het gemeentebreed Handhavingsplatform. Daarnaast zijn er zaken waar de gemeente afhankelijk is van wetgeving (bijv. uitbreiding van sancties, instrumenten) en financiële kaders (bezuinigingen) en dus prioriteitstelling. Tenslotte zijn er signalen die spelen in de relatie tussen leidinggevende en handhaver. Signalen die binnen deze samenwerkingsrelatie opgepakt dienen te worden.

6

gemeente Eindhoven

December 2004


3.2

Module 0 voor de leidinggevenden

3.2.1

Doelstellingen

De leidinggevenden (LG) van de handhavers spelen een belangrijke rol in het traject. Om ervoor te zorgen dat iedere leidinggevende een gelijk startpunt heeft, hebben we de volgende doelstellingen geformuleerd: b b b

b b b

De LG zijn bekend met de inhoud van het traject en deelt de doelen De LG hebben voor zichzelf geformuleerd hoe hij dit traject ondersteunt De LG formuleren acties n.a.v. de zorgen en wensen van de kick off en de verzamelde informatie uit module 1 De LG geeft input voor de inhoud van module 2 De LG’s maken afspraken voor intervisie/intercollegiale consultatie De LG nemen kennis van het competentie-ontwikkelprofiel van de handhaver en weet wat hij hier mee gaat doen: welke aandachtspunten zijn er? Wie heeft extra ondersteuning nodig op welke ‘competenties’? En welk voorbeeldgedrag zou ik meer kunnen inzetten?

Module 0 was aanvankelijk bedoeld als start van het traject. Uiteindelijk heeft deze module plaatsgevonden net voor aanvang van module 2. De eerste twee geplande bijeenkomsten werden door een groot deel van de leidinggevenden om uiteenlopende redenen afgezegd, waardoor we ze hebben moeten annuleren. 3.2.2

Bevindingen

Tijdens module 0 bleek al snel dat er een afwachtende houding, gebrek aan ‘sense of urgency’ heerst ten aanzien van programmatisch handhaven. Dit gebrek wordt gevoed door het verschil in belang dat gehecht wordt aan programmatisch handhaven tussen de verschillende diensten en de afwezigheid van een gemeenschappelijke doelstelling. Er is tevens een onbekendheid met reacties van medewerkers op ontwikkeltraject. Daarnaast dient te worden opgemerkt dat er binnen de groep leidinggevende een verschil in niveau van betrokkenheid bestaat. Dit verschil wordt deels veroorzaakt door persoonlijke betrokkenheid bij het onderwerp en deels door de handhavingscultuur van de dienst. Waardering voor de gelegenheid om samen te zitten is er zeker. Naar de toekomst toe biedt dit dan ook kansen.

gemeente Eindhoven

7

December 2004


3.3

Module 1 Samenwerken in een politiek bestuurlijke omgeving

3.3.1

Doelstellingen

De volgende doelstellingen zijn voor deze module geformuleerd: b De krachtenveldenanalyse: inzicht in de wij en de zij kant (belangen, energie, posities, relaties en politieke context) b Hoe kom je van reactief naar pro-actief werken; wat is het verschil? b Creëren gemeenschappelijk beeld, Inzicht en bewust worden van professionele integriteit in handhavingstaken 3.3.2

Bevindingen

In de uitvoering van de modulen blijkt dat vertaling van de beleidsdoelen handhaving naar het werk moeilijk is. Bij doorvragen blijkt desondanks toch dat voorbeelden kunnen worden gegeven. Het verduidelijken van de aansluiting van de theorie naar de uitwerking in de praktijk behoeft dus aandacht. Programmatisch handhaven is ‘ver van mijn bed’, terwijl onbekendheid met programmatisch handhaven niet wil zeggen dat het niet gebeurt; een handhaver kan best programmatisch handhaven zonder dat hij weet dat het zo wordt benoemd. Krachtenveldanalyse (partijen en hun belangen) is relatief onbekend voor de gemiddelde handhaver. Reflecteren op oorzaak en effect in relatie tot de diverse partijen, is ‘ongewoon’. Het zien en ervaren van het nut ervan is wisselend. Integriteit en mogelijke vragen daaromtrent staan laag op de agenda (gedragscode leeft niet of nauwelijks). Integer handelen wordt als normaal gezien en staat letterlijk niet ter discussie. Na wat doorvragen over wat er onder wordt verstaan, wordt wel duidelijk dat een dialoog over het onderwerp voor herhaling vatbaar is. Welke rol de leidinggevende kan spelen in dit professionaliseringstraject en bij hun verdere ontwikkeling is voor de handhaver niet altijd duidelijk. Deels omdat de rol niet wordt opgepakt, maar ook omdat deze manier van ondersteunen en begeleiden vanuit de leiding relatief onbekend is binnen de gemeente als totaal. Belangrijk is hier om te zeggen dat er een verschil in ervaring bestaat qua invulling van die rol binnen het “corps” leidinggevenden.

8

gemeente Eindhoven

December 2004


3.4

Module 2 Effectief communiceren

3.4.1

Doelstellingen

In module 2 gaat de aandacht met name uit naar de persoonlijke vaardigheden en attitude. Dit te laten ervaren en te laten versterken door: b Handhaver eigen stijl van communiceren te onderkennen en de verschillende stijlen van communiceren toe te passen b Handhaver eigen stijl van beïnvloeden te onderkennen en de verschillende stijlen van onderhandelen en beïnvloeden toe te passen b Deze stijlen in te zetten om effectiever, pro-actief en met eigen verantwoordelijkheid het vak van handhaver uit te oefenen. 3.4.2

Bevindingen

Module 2 is een zeer actieve en energieke module geweest. O.a. werd met een acteur uiteenlopende situaties geoefend. Met deze werkwijze bleek de vertaling naar de praktijk makkelijker te maken. Na een soms wat onwennige start, resulteerde dit in alle groepen tot een hoge mate van onderlinge betrokkenheid. Reflectie op je dagelijkse werkzaamheden en het bespreekbaar maken bij collega’s voelt voor sommige nog wat onwennig en is zelfs ‘not done’. De inhoud van het werk is erg bepalend voor de handhaver. Iedere handhaver blijkt daarnaast toch ook zijn eigen vak en dus werkwijze te hebben. Hij werkt primair vanuit zijn vaktechnische discipline (en de regels), want dat geeft hem houvast. Dit maakt het ‘verplaatsen in de ander’ en het benoemen van het proces lastig, maar blijkt een eye-opener te zijn! Desalniettemin is dat gegeven geen reden geweest voor deelnemers om dat dan maar niet te doen; in tegendeel!

gemeente Eindhoven

9

December 2004


3.5

Intervisie

Tijdens de eerste trainingsmodule zijn er intervisiegroepen gevormd. Tijdens deze intervisiebijeenkomsten leren de handhavers – onder begeleiding van de trainer– te werken volgens de intervisieprincipes. Een goed en geaccepteerd begrip daarvan is een vereiste om als ‘leergroep’ zelfstandig te kunnen werken aan de hand van eigen praktijk cases. 3.5.1 b

b

b

Doelstellingen

het bieden van de mogelijkheid de vertaling te bewerkstelligen van de trainingsen oefensituaties naar de eigen individuele werksituatie het expliciteren van het intervisieconcept en oefenen van de deelnemers met enkele beproefde methoden het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid van de groepen voor het eigen leerproces zodat zij dit zelf kunnen voortzetten na het professionaliseringstraject.

3.5.2

Bevindingen

Voor veel mensen is intervisie een nieuw concept en gaat men aanvankelijk wat onwennig van start. Na de bespreking van de eerste cases volgens een vast stramien, lichten de eerste inzichten bij de deelnemers op. Men merkt tevens op dat de combinatie van persoonlijke en zakelijke onderwerpen een hoge mate van vertrouwelijkheid vereist. De systematiek schenkt hier ook expliciet aandacht aan. Diezelfde vertrouwelijkheid blijkt voor alle groepen vanzelfsprekend te zijn.

10

gemeente Eindhoven

December 2004


3.6

Overzicht reacties vanuit module 1 en 2

Er is ook gevraagd wat voor de deelnemers de meest nuttige onderwerpen, begrippen of technieken zijn geweest en welke de minst nuttige. Deze vragen leveren het volgende beeld op.

Module 1 meest gewaardeerd Integriteitspel Ontwikkelingsprofiel Handhaver Bewust kijken naar jezelf en je functie Open gedachtewisseling met collega’s Krachtenveldanalyse Diversiteit deelnemers Goede communicatie en begeleiding

minst gewaardeerd Balans abstract- concreet Weinig praktijkgericht Krachtenveldanalyse Geen praktische oplossingen voor onze problemen

Module 2 meest gewaardeerd Kwaliteit van feedback Werken met acteurs (16x) Openheid en duidelijkheid begeleiding Inhoudelijke kennisuitwisseling Meerdere manieren om problemen op te lossen aangereikt Persoonlijke inbreng van de deelnemers Veiligheid in de groep

gemeente Eindhoven

minst gewaardeerd Lange dagen achter elkaar Grote tijdspad tussen module 1 en 2 Locatie

11

December 2004


4

Conclusies en aanbevelingen

Er zijn door de deelnemers in het professionaliseringstraject veel signalen over handhaving en de organisatie in zijn algemeenheid afgegeven. Deze signalen gelden als belangrijke eye-openers voor verbetering van de handhaving binnen de gemeente. We hebben getracht daar conclusies uit te trekken en alvast een voorzet te maken voor de toekomst, in de vorm van aanbevelingen.

4.1 1. 2. 3. 4.

4.2 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7.

Conclusies ten aanzien van het traject Visie op en doelstellingen van de gemeentelijke handhaving zijn helder maar onvoldoende richtinggevend; (Meeste) Leidinggevenden zijn in woord en gedrag onvoldoende sponsor van de ontwikkeling van de handhaver; Het professionaliseringstraject heeft een belangrijke aanzet gegeven voor verdere bewustwording over handhaving als vak; Handhaver heeft eigen stijl van communiceren leren onderkennen en de verschillende stijlen van communiceren weten toe te passen;

Aanbevelingen ten aanzien van vervolg Besluit wat te doen met overgebleven groep, die het traject niet heeft gevolgd; Geef gevolg aan signalen vanuit doelgroep zoals afgegeven tijdens het traject (zie bijlage); Definieer acties in het Handhavingsprogramma 2005 naar aanleiding van het professionaliseringstraject zowel gemeentebreed als ook per dienst; Organiseer centrale regie voor de follow- up activiteiten & communicatie. Samenhang en afstemming zijn van groot belang; Maak werkelijk tijd & ruimte vrij voor ontwikkeling van leidinggevende en medewerker. Zowel op het gebied van gedrag, vaardigheden en attitude als vakinhoudelijke kennis; Leidinggevende en medewerker ondersteunen bij competentie ontwikkeling. Het is belangrijk hier tools voor aan te reiken; Ondersteun de leidinggevenden de beleidsdoelen te vertalen naar praktisch en vooral duidelijk toepasbare activiteiten

12

gemeente Eindhoven

December 2004


4.3

Acties geformuleerd door leidinggevenden

Door de leidinggevenden zijn thema’s en activiteiten gedestilleerd vanuit de signalen die in de modules naar voren zijn gebracht. Deze onderwerpen zijn naar voren gebracht als: 1. Persoonlijk Ontwikkel Plan 2. Communiceren acties module 0 3. Acties uit Handhavingsprogramma communiceren 4. Handhavingsprotocollen 5. Randvoorwaarden uitvoering handhaving door medewerkers 6. BITE 7. Organiseren kennisoverdracht 8. Een handhavingsafdeling 9. Handhavingsregisseur 10. Netwerk handhaving Als prioritaire onderwerpen zijn 10, 6 en 8 benoemd.

gemeente Eindhoven

13

December 2004


5

Bijlagen

Uitkomsten kick-off Professionaliseringstraject handhavers “WENSEN” -

samenwerking tussen diensten goede instrumenten en best-practices ontwikkelen individuele benadering slim handhaven ontwikkelen persoonlijke vaardigheden afstemming en samenwerking handhavers onderling; omgaan met bevoegdheden en valkuilen uniformiteit in werkwijze middelen (registratie/administratie bijv. digitale checklist, laptop, PC, fototoestel) bekendheid met juiste personen bij een bepaalde dienst BOA-ondersteuning centrale afdeling handhaving actuele APV extra administratief binnenpersoneel wie doet wat bij de handhavingspartners? interne en externe communicatie verbeteren jaarlijkse bijeenkomst om ervaringen uit ter wisselen maatwerk traject monitoring gedurende het traject leren van elkaar kennis vergroten inzichtelijk maken grenzen bevoegdheid praktische oplossingen uitbreiding sanctiebeleid automatisering koppelen van verbeteracties aan trainingen eenduidige handhavingseisen gemeentebreed operationeel afstemmingsoverleg.

14

gemeente Eindhoven

December 2004


“ZORGEN” -

op juiste wijze overdragen (vak)kennis continuïteit onvoldoende capaciteit om werk uit te voeren begeleiding van leidinggevende (borging) stagnatie in traject tussen front en backoffice goed samenbrengen van verschillende diensten bij overlappende problemen personeel administratie binnen, bij aandragen info van buiten hulpmiddelen en legitimatie bezuinigingen bestuurlijke ondersteuning beschikbare tijd afspraak=afspraak handhaving bij de gemeente zelf goede vertaling theorie/praktijk integraal handhaven papieren tijger conflicterende belangen verschillende diensten/disciplines steun aan leidinggevende vanuit MT politieke steun (handhaven kan minder populair zijn) budgetruimte voor vervolgtraject borging in de praktijk agressie werksleur door ontbrekende instrumenten samen handhaven (politie, stadswacht, MDRE, brandweer) afstemming coaching en begeleiding goed inbedden verwachtingen niet te hoog veel praten weinig doen consequent handhaven tot en met wethouder veel dubbel (vooral voor leidinggevende) vwb training algemene vaardigheden voor handhaven.

“VRAGEN” -

hoe voorkomen we draaideur-overtredingen? door wie worden prioriteiten bepaald? verzekering personeel (ook buiten werktijd)? geen aangifte hoeven bij politie bij schade? invulling cursus (w.o. tijdsbesteding, inhoud, doel, wanneer, waar, documentatie, diploma)? profiel vaststellen voor POP-gesprek? leidinggevende te specifiek voor SDK manager? kunnen alle wensen worden gehonoreerd? kunnen alle zorgen worden weggenomen?

gemeente Eindhoven

15

Evaluatierapport 'Handhaven is een vak'

Recommend Documents