Strategický management. v privátním zdravotnickém zařízení

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Strategický management v privátním zdravotnickém zařízení Bakalářská práce

Vedoucí práce doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Autor Martin Fiala Brno 2009

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci řešil samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně dne 25. dubna 2009 Martin Fiala

Rád bych na tomto místě poděkoval vedoucímu mé práce panu doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. za odborné vedení při zpracování této bakalářské práce, věnovaný čas a ochotu.

Abstrakt: Tato bakalářská práce s názvem „Strategický management v privátním zdravotnickém zařízení“ je rozdělena na teoretickou část a na praktickou aplikaci strategického řízení privátního zdravotnického zařízení. Teoretická část popisuje obecný postup strategické analýzy firmy pomocí zvolených metod a postupů. V praktické části zvolené metody a postupy aplikuji na vybrané privátní zdravotnické zařízení. Strategická analýza obsahuje situační analýzu vnitřního a vnějšího prostředí, PESTE analýzu, Porterův model konkurenčního prostředí, „7S“ firmy McKinsey, SWOT analýzu, matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí IFE, vnitřně vnější matici IE. Na základě analýz zpracované strategie v závěru docházím k doporučením, ze kterých by mladé dynamické privátní zdravotnické zařízení mělo těžit konkurenční výhody ve svůj prospěch. Klíčová slova: strategický management, zdravotnické zařízení, PESTE analýza, „7S“ firmy McKinsey, SWOT analýza, matice IFE, EFE, IE Abstract: This bachelor thesis, entitled "Strategic management in the private health care facility" is divided into a theoretical part and a practical application of strategic management of private medical facility. The theoretical part describes the common process of strategic analysis of company through selected methods and procedures. In the practical part selected methods and procedures are applied to selected private medical facility. Strategic analysis includes a description of internal and external environment, PESTE analysis, Porter’s competitive environment concept, „7S“ Kinsey’s concept, SWOT analysis, IFE, EFE and IE matrices. And finally, on the basis of strategy analysis there are recommendations from which should young dynamic private medical facility extract competitive advantages in its favor. Keywords: strategic management, medical equipment, PESTE analysis, „7S“ Kinsey’s concept, SWOT analysis, IFE, EFE and IE matrices

Obsah 1 ÚVOD, CÍL, METODIKA..........................................................................................................................8 1.1 Úvod........................................................................................................................................................8 2 CÍL PRÁCE A METODIKA.....................................................................................................................10 2.1 Cíl práce................................................................................................................................................10 2.2 Metodika...............................................................................................................................................10 3 TEORETICKÁ ČÁST................................................................................................................................12 3.1 Vymezení základních pojmů.............................................................................................................12 Proces strategického managementu.......................................................................................................13 3.2 Prostředí managementu.....................................................................................................................14 3.2.1 Vnější prostředí a jeho analýza......................................................................................................14 3.2.1.1 Makroprostředí...................................................................................................................................15 3.2.1.2 Oborové prostředí a jeho analýza.....................................................................................................18

3.2.2 Vnitřní prostředí a jeho analýza....................................................................................................19 3.2.2.1 Analýza „7S“ firmy McKinsey..........................................................................................................20

3.3 Pomocné nástroje pro analýzu prostředí.........................................................................................20 3.3.1 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí IFE...........................................................................................................................................................20 Tvorba matic EFE a IFE........................................................................................................................20 3.4 Pomocné nástroje pro formulaci strategií........................................................................................21 3.4.1 Vnitřně vnější matice IE................................................................................................................21 3.5 SWOT analýza.....................................................................................................................................23 3.5.1 Strategie dle SWOT analýzy.........................................................................................................24 3.6 Stanovení nejvhodnější strategie.......................................................................................................25 3.6.1 Realizace strategie .........................................................................................................................26 4 PRAKTICKÁ ČÁST PRÁCE....................................................................................................................27 4.1 Úvod......................................................................................................................................................27 4.2 Chirurgická ambulance v České republice......................................................................................27 4.2.1 Historie chirurgie...........................................................................................................................27 4.2.2 Úkony a činnosti ambulance..........................................................................................................28 4.2.3 Zaměstnanci chirurgické ambulance.............................................................................................29 4.3 Podmínky pro zahájení a vedení provozu chirurgické ambulance v ČR...................................29

4.3.1 Základní závazné zdravotnické zákonné normy pro provozování chirurgické ambulance v ČR. .30 4.3.2 Zákon o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních...................................................31 4.3.3 Stavovské předpisy České lékařské komory....................................................................................31 4.3.4 Licence ČLK k výkonu soukromé praxe.........................................................................................32 4.4 Charakteristika vybraného privátního chirurgického zařízení....................................................33 4.4.1 Analýza vnějšího oborového prostředí dle Porterova modelu konkurenčního prostředí................37 4.4.2 Analýza vnitřního prostředí dle „7S“ firmy McKinsey................................................................40 4.4.3 Situační analýza vnějšího prostředí...............................................................................................42 4.4.4 Situační analýza vnitřního prostředí.............................................................................................43 4.5 Pomocné nástroje pro analýzu prostředí ve vybraném privátním zdravotnickém zařízení...46 4.5.1 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE.........................................................................46 4.5.2 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí IFE........................................................................47 4.6 Pomocné nástroje pro formulaci strategií ve vybraném privátním zdravotnickém zařízení. .48 4.6.1 Vnitřně vnější matice IE................................................................................................................48 4.6.2 SWOT analýza vybraného privátního zdravotnického zařízení...................................................49 4.7 Spojení faktorů pro vytvoření strategií............................................................................................50 4.8 Vyhodnocení nejvhodnější strategie pro vybrané privátní zdravotnické zařízení...................53 5 DISKUSE.....................................................................................................................................................55 6 ZÁVĚR.........................................................................................................................................................57 7 POUŽITÁ LITERATURA.........................................................................................................................58 8 SEZNAM GRAFŮ......................................................................................................................................60 9 SEZNAM OBRÁZKŮ................................................................................................................................60 10 SEZNAM TABULEK...............................................................................................................................60

1 Úvod, cíl, metodika 1.1 Úvod Management je oblast zaznamenávající v posledních desetiletích významný rozmach. Dnešní ekonomický systém sestává z mnoha firem a organizací se specializovanými funkcemi. Každá z těchto firem je řízena managementem, byť by byl představován třeba jen jedinou osobou. Vzájemná interakce a výkonnost celého ekonomického systému společnosti bytostně souvisí se schopností managementu chovat se strategicky a adaptivně. Jednotlivé podniky již nejsou osamocení hráči, ale díky vysoké specializaci souvisí jeden s druhým mnohem těsněji než dříve. Proto management každé jedné firmy ovlivňuje nejen svou společnost, své nejbližší okolí ale nepochybně řadou následných vazeb i širší okolí. Také míra konkurence je ve většině odvětví velice vysoká. V takovém systému je úloha manažera velice důležitá, je zdrojem prosperity podniku a základním předpokladem jeho dlouhodobě udržitelné existence a růstu. Lidská společnost je řízena manažery od prvopočátku, vždy existoval nějaký vůdce, koordinátor společných činností. Dá se říct, že se jedná o jednu z nejpřirozenějších lidských činností od chvíle, kdy se lidé ve skupině snažili dosáhnout nějakého společného cíle, který samostatně nebyli schopni uskutečnit. Skupina pod společným smysluplným vedením dosahuje lepší výkonosti pomocí koordinace činností, návazností, vyřazením neúčelného jednání, zastupitelností v jednotlivých krocích, sebekontrolou, sebereflexí a následnou korekcí sledovaného konání. V dnešním složitém tržním systému čelí firma mnoha nástrahám z nichž mezi nejzávažnější patří konkurence, ekonomická nestabilita, zpomalení trhu, dopady globální světové ekonomické krize. Moderní manažer musí produkovat kvalitní strategii pro dosažení svých cílů, kdy dává vyniknout silným stránkám firmy a jejího mikroprostředí a eliminuje slabé stránky, aby toto mohl uskutečnit, musí je ale nejdříve poznat. Úspěšná dlouhodobá strategie vede k dosažení stanovených cílů, konkurenceschopnosti a k vedoucím pozicím na trhu v daném odvětví. I když to není prvoplánový záměr, kvalitní konstruktivní manažeři pomáhají svou činností vytvářet celo-ekonomické prostředí, kde je zlepšována situace na trhu práce, peněz, produkce, dostupnosti služeb, životní úrovně a kvality života. Manažerská činnost je velmi zatěžující, je takříkajíc jedna z typicky „stresujících“ aktivit. Je nutno si osvojit řadu technik, metod, odborných znalostí, ale také způsoby práce s lidmi. Vše se s tokem času a technologií kontinuálně 8

mění a vyvíjí. Nelze ustrnout na jednom dosaženém bodě. Manažer mnohdy musí vstupovat do projektů, jejichž výsledky jsou do jisté míry předpokládatelné, ovšem vždy s jistou mírou nejistoty. Za výsledky ale nese odpovědnost, přestože nemá všechny determinující faktory ve své moci či ve sféře ovlivnitelnosti. Pracuje tedy často pod značným tlakem. Hlavní zdroje manažera jsou solidní teoretické základy a hlavně praxe. Vzájemným propojením těchto složek vzniká schopnost zrealizovat i velmi odvážné a přelomové manažerské projekty.

9

2 Cíl práce a metodika 2.1 Cíl práce Cílem mé bakalářské práce je zpracování podnikatelské strategie ve zvoleném privátním zdravotnickém zařízení v Brně. Jedná se o mladé, v aktuální fázi existence velmi dynamické zařízení, zrozené do dravého a vysoce konkurenčního prostředí. Dostatečná poptávka po firmou poskytovaných službách je alfou a omegou udržení existence. Predikování poptávky je velmi obtížné, avšak pro erudovaného pracovníka nikoliv nemožné (s pochopitelnými, ale přijatelnými nepřesnostmi odhadu). S přihlédnutím k reálným možnostem firmy lze poté zpracuji racionální strategický plán rozvoje v nejbližším období. Specifikem zdravotnických podniků je současná orientace na maximalizaci zisku, souběžně se snahou o plné využití dostupných zdrojů k poskytnutí maximálně kvalitní péče široké skupině pacientů. Určitou dávku altruizmu nelze z této podnikatelské oblasti vymazat, neboť je součástí vnitřní motivace pracovníků. Často bývá vedoucím mottem a nepochybně ovlivňuje i strategické plánování. Ekonomické podmínky a realita musí však být brány v potaz o to důsledněji a nesmí se dostat na druhou kolej, jelikož jenom ekonomicky stabilní, smysluplný a silný podnik může poskytovat optimální péči svým klientům. Proto vnímám vyhodnocení optimální strategie vybraného privátního zdravotnického zařízení jako přínosné.

2.2 Metodika Bakalářská práce je rozdělena na dvě hlavní části. První část tvoří teoretická východiska a druhou jejich praktická uplatnění. Práce je koncipována na zacílení a přechod od věcí všeobecných na konkretní praktické dopady a aplikace. V teoretické části se zaměřuji na danou problematiku z pohledu teoretických podkladů. V praktickém oddílu poté implementuji jednotlivé teoretické podklady do praxe ve sledovaném zdravotnickém zařízení. V úvodních kapitolách se soustřeďuji na ucelené shrnutí podstatných faktů a terminologii. Uvádím definice pojmů manažer, management, poslání, strategie, strategické cíle, strategický management, strategické operace, strategické plánování, proces strategického managementu, vize. Popisuji nástroje strategického managementu – PESTE 10

analýzu, Porterovu analýzu konkurenčního prostředí, analýzu „7S“ firmy McKinsey, matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí IFE, SWOT analýzu a vnitřně vnější matici IE. Snažím se, aby zvolené metody nejlépe odpovídaly charakteristice analyzované firmy, nejlépe popisovaly její skutečnou strukturu, možnosti, specifika, prostředí a výhledy. Pro strategického manažera je největší satisfakcí přijetí navrhovaného plánu a hlavně sledovatelný praktický přínos pro firmu. Pevně tedy věřím, že se tato práce stane podkladem pro další rozhodování ve firmě Ambulantní chirurgie, s.r.o. V práci jsem zpracoval analýzu vnějšího oborového prostředí firmy dle Porterova modelu konkurenčních sil a provedl jsem analýzu vnitřního prostředí firmy dle modelu „7S“ firmy McKinsey. V rámci situační analýzy vnějšího prostředí popisuji příležitosti a hrozby a v rámci situační analýzy vnitřního prostředí silné a slabé stránky pracoviště. Snažím se zodpovědět otázky zda je pracoviště schopno a připraveno na změny, které přijdou. Hledám rizika, které na podnik čekají, mnohá z nich nebyla dosud identifikována. V další části aplikuji pomocné nástroje pro analýzu vnějšího prostředí. Na základě matice EFE vyhodnotím faktory vnějšího prostředí, pro analýzu faktorů vnitřního prostředí využiji matici IFE. Jejich vynesením do matice vnitřně vnější IE získám doporučení pro vhodnou strategii. Zařazení jednotlivých faktorů, jejich ohodnocení váhami a oznámkování provedu v těsné spolupráci a po diskuzi s jedním z majitelů firmy. Práci nakonec završuji SWOT analýzou. Na základě důkladného rozboru příležitostí a hrozeb okolí, silných a slabých stránek podniku, pomocných nástrojů pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí, SWOT analýzy a vnitřně vnější matice formuluji doporučující strategii pro vybrané privátní zdravotnické zařízení.

11

3 Teoretická část 3.1 Vymezení základních pojmů Manažer je osoba, která z pověření, v zájmu a jménem jednoho nebo více vlastníků vykonává v daném podniku manažerské funkce a role spojené s podnikáním a vedoucí obvykle k dosažení maximálního zisku, případně jiného stanoveného cíle (např. neziskové organizace). Manažeři jsou odpovědní za realizaci činností umožňující takovou práci, která co nejvíce přispěje ke skupinovým cílům. Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů (Koontz, Weihrich, Management, 1993, s. 16). Poslání firmy je základní funkce podniku, která je organizaci přiřazena společností. Například posláním zdravotnického zařízení je poskytovat kvalitní zdravotnické služby pro cílovou skupinu klientů. Strategie obsahuje vizi firmy, strategické cíle a strategické operace (Souček, Burian, Strategické řízení zdravotnických zařízení, 2006, s.17). Strategické cíle formulují stav určitých veličin, kterých chceme dosáhnout. Definují například ekonomické ukazatele (tržby, výkony, zisky), parametry služeb, které chceme poskytovat zákazníkům a také cíle, které vyjadřují vlastní poslání podniku (např. standard „hotelové“ péče o pacienty, počet reoperací, úmrtnost). Jsou zde definovány cíle, týkající se zaměstnanců (mzdy, kvalifikace, osobní rozvoj). Strategický management je soubor manažerských rozhodnutí a aktivit, které určují dlouhodobou výkonost organizace (Robbins, Coulter, Management, 2004, s. 192). Strategické operace jsou činnosti, směřující ke splnění vize a strategických cílů. Strategické operace jsou postupy a procesy měnící vize a strategické cíle ve skutečnost, umožňují jejich realizaci. 12

Strategické plánování je uspořádaný a systematický postup, pomocí něhož plánuje instituce svou budoucnost. Účelem strategického plánování je zajištění životaschopnosti organizace při změnách vnějšího prostředí a při pochopení současných i budoucích možností instituce v závislosti na těchto změnách (Gladkij a kol., Management ve zdravotnictví, 2003, s. 170). Proces strategického managementu Proces strategického managementu má 8 kroků, které spojují strategické plánování, realizaci a hodnocení. Ačkoliv prvních šest kroků popisuje plánování, zbývající dva kroky realizace a hodnocení jsou neméně důležité. Dokonce i vynikající strategie mohou zkolabovat, nejsou-li řádně realizovány a hodnoceny (Robbins, Coulter, Management, 2004, s. 193). Obrázek č. 1: Proces strategického managementu (Robbins, Coulter, Management, 2004) 2 1 Definování současného poslání organizace, jejích cílů a zdrojů

3

Analýza prostředí

Identifikace příležitostí a hrozeb

6 Formulování strategií

SWOT analýza Analýza zdrojů a kapacit 4 organizace

Identifikace silných a slabých stránek

7 Realizace strategií

5 8

Hodnocení výsledků

Vize formuluje budoucí obraz podniku, jak bude vypadat na konci strategického období. Konkrétně definuje produkty (výrobky, služby, event. obojí), které budou tvořit náplň jeho činnosti. Označuje zákazníky, pro něž jsou produkty určeny. Vize obsahuje výčet regionů, z nichž zákazníci pochází. Předkládá, jaké pozice chce podnik dosáhnout na svém trhu a jeho specifické přednosti, které jej odlišují od konkurentů. 13

3.2 Prostředí managementu Prostředí managementu je prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři (řídící a vedoucí pracovníci) i organizace (podniky, firmy, společnosti, instituce, společenské organizace aj.) jsou jeho součástmi, objekty, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci (Pošvář, Erbes, Management I., 2002, s. 25). Obrázek č. 2: Prostředí managementu (Pošvář, Erbes, Management I., 2002) Mezinárodní Makroprostředí Vnější prostředí Prostředí managementu

Oborové prostředí

Národní

Regionální

Vnitřní prostředí

V managementu je vliv prostředí zcela zásadní. Řízení probíhá v určitých podmínkách, které se mění. Stejná zadání nemají shodné optimální algoritmy v různých firmách a ani ve stejné firmě v různém čase se optimální strategie nemusí shodovat. Management musí reagovat na měnící se podmínky a stále se snažit o dosažení a udržení equilibria, pomyslného bodu rovnováhy, kdy je optimální poměr vynaloženého úsilí a maximálního zisku roven. To vše při maximální racionalizaci procesů. Reálně se jedná spíše o oscilaci v okolí tohoto bodu, navíc i tento bod se s měnícími podmínkami posunuje. Jedná se tedy o značně dynamický proces.

3.2.1 Vnější prostředí a jeho analýza Vnější prostředí je většinou mimo rámec možností ovlivnit je organizací, nicméně je nutno jej respektovat a organizace se na něj musí adaptovat. Faktory vnějšího prostředí lze smysluplně rozdělit na dvě skupiny. První tvoří faktory přímé, které 14

ovlivňují fungování firmy nezprostředkovaně a zahrnují zejména zákazníky, konkurenty, dodavatele a lidské zdroje. Druhou skupinu vytváří faktory nepřímé ovlivňující klima, v jakém se firma pohybuje – technologické, ekonomické, politické, legislativní, kulturní, sociální. Vnější prostředí je tvořeno faktory, které mají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí a v oborovém prostředí. Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické tyto rysy (Pošvář , Erbes, Management I., 2002, s. 26): • rozvoj informačních a komunikačních technologií • rostou požadavky zákazníků • roste intenzita konkurence • stupňuje se globalizace trhu • omezuje se vliv vlád • sbližují se sektory a odvětví • roste význam životního prostředí

3.2.1.1 Makroprostředí Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jedná se převážně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace zpravidla působí nepřímo (Pošvář, Erbes, Management I, 2002, s. 27). Na toto okolí je nutná dobrá adaptace. Možnosti ovlivnění jsou spíše teoretické, omezené (například lobbing v parlamentu na zákonodárný proces). Tvoří jej politické a právní, ekonomické, sociální, demografické a kulturní prostředí, technické a technologické a ekologické prostředí. Pro tuto klasifikaci složek makroprostředí se vžilo označení PESTE.

PESTE analýza Jedná se o nejčastěji vypracovávanou analýzu vnějšího prostředí. Akronym PESTE je odvozen od: P – politické a právní prostředí je vytvářeno především vládou, která vymezuje pravidla, navrhuje zákony a vynucuje jejich dodržování, v dnešní době jsou zákony poměrně široce provázány i s právními předpisy EU.

15

E – ekonomické prostředí je určeno faktory jakými jsou HDP, kupní síla měny, platební devizová bilance, míra inflace, koncepce státního rozpočtu, zahraniční obchod, úroveň a diferenciace mezd, rentabilita odvětví atd. S – sociální, demografické a kulturní prostředí je definováno zejména počtem obyvatelstva a jeho věkovou, vzdělanostní a sociální strukturou. Dále alokací a migrací pracovních sil a v neposlední řadě také mírou spotřeby, úrovní příjmů a výdajů, zvyklostmi a preferencí různých kategorií obyvatelstva. T – technické a technologické prostředí zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací. Technický a technologický rozvoj úzce souvisí s produktivitou práce, náklady, kvalitou výrobků a služeb. E – ekologické prostředí zahrnuje faktory jakými jsou ochrana přírody, ovzduší, vody, půdy i kulturních památek. Výsledky analýzy jsou obvykle prezentovány přehledně v tabulce. Takový příklad uvádí tabulka č. 1. Tabulka č. 1: PESTE analýza (vlastní zdroj) Faktor

Příležitost

Hrozba

Pravděpodobnost Vlivu

Výskytu

Politický a právní Ekonomický Sociální Technický a technologický Ekologický Pravděpodobnost v tabulce je zaznamenávána ve třech intenzitách: •

+

(1)

– nízká.

•

++ (2)

– střední

•

+++ (3)

– vysoká

Ke každému prostředí se udává v tabulce 3 – 5 nejdůležitějších sledovaných charakteristik. 16

Mezinárodní prostředí Mezinárodní příčiny souvisí s celosvětovou globalizací obchodu. Zeměpisné polohy ztrácejí na významu a výroba se přesouvá do míst, kde jsou nižší mzdy. Hospodářský rozvoj rozvojových zemí se zrychluje. Soupeři již nejsou pouze státy, ale zejména nadnárodní organizace. Z oborů využívajících nerostné suroviny se přechází k oborům, které lidé vytvářejí sami, a které lze využívat všude na světě (elektronika, informační technologie). Celosvětově dochází k odbourávání národních a obchodních překážek a k uzavírání dohod o volném obchodu a k intenzivnějšímu mezinárodnímu obchodnímu propojování. Celosvětová populace roste a stále více stárne, zvyšuje se průměrný věk. V evropském prostředí se vytváří jednotný vnitřní trh. Změny v politice, právu i ekonomii vedou k posílení hospodářské síly Evropy. Pro organizace se otevírají nové trhy, ale zintenzivňuje se konkurence. Hlavními faktory evropského prostředí, které nejvíce ovlivňují české manažerské prostředí v současnosti jsou zejména: vstup zahraničního kapitálu do ČR a vytváření organizací se zahraniční kapitálovou účastí, vstup ČR do EU, mezinárodní turistika, mezinárodní mobilita pracovních sil (Pošvář, Erbes, Management I., 2002, s. 29). Národní prostředí Národní prostředí v ČR se výrazně začalo měnit v roce 1990 v souvislosti s transformací příkazové ekonomiky na ekonomiku tržní. Vývoj ekonomického prostředí probíhá ve znamení restrukturalizace a intenzifikace národního hospodářství. Rok 2000 je označován jako rok obnoveného růstu, v němž úroveň HDP dosáhla 98 % z dosud nejvyšší úrovně HDP zaznamenané v roce 1989 před změnou politického prostředí. Míra inflace v roce 2000 byla 3,3 %. Roste podíl služeb na úkor primární (zemědělství a dobývání paliv) a sekundární (průmysl a stavebnictví) sféry (Pošvář, Erbes, Management I., 2002, s. 29). Regionální prostředí Regionální prostředí tvoří faktory, které existují v bezprostředním okolí sídla organizace. Utvářejí ho vztahy zastupitelských orgánů a orgánů státní správy k organizaci a naopak. Organizace vytváří pracovní příležitosti, vytváří si image před veřejností, podporuje rozvoj regionu a více nebo méně uspokojuje jeho očekávání a požadavky. Regionální prostředí má velký význam pro drobné podnikání, pro organizace, které uspokojují poptávku zákazníků v nejbližším 17

okolí, na místním trhu. Ovlivňuje jej velikost trhu, míra nezaměstnanosti, konkurence, kupní síla obyvatelstva.

3.2.1.2 Oborové prostředí a jeho analýza Analýza oborového prostředí umožňuje identifikovat a lépe poznat konkurenci, zrychlit reakci na konkurenční kroky, poznat klíčová strategická rozhodnutí konkurence a být krok před nimi. Porterův model konkurenčního prostředí Tvůrce tohoto modelu je profesor Michael Porter z Harvardu. Model byl uveden v roce 1979. Je označován jako Porterův model pěti sil. Těchto pět určujících sil je zodpovědných za míru konkurence v oboru. Důležitá myšlenka vyplývající z Porterova modelu je, že výnosnost oboru je určována jeho členitostí. Konkurence na trhu a potažmo i výnosnost oboru je tedy v daném odvětví funkcí pěti konkurenčních sil. Jsou jimi: • konkurenti v oboru (konkurující si podniky) • hrozba potencionálně nově vstupujících konkurentů (nových hráčů na trhu) • dodavatelé (dodavatelé klíčových vstupů) • kupující (odběratelé, klienti) • hrozba substitutů (substituční výrobky podniků v jiných odvětvích) Obrázek č. 3: Model faktorů konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera (Pošvář, Erbes, Management I., 2002, s. 34) Potenciální noví konkurenti

Hrozba vstupu Dodavatelé, vyjednávací vliv dodavatelů

nových konkurentů

Konkurenti v odvětví, soupeření mezi stávajícími podniky Hrozba nových

Kupující, vyjednávací vliv kupujících

(náhradních) výrobků

Náhradní, (nové) výrobky, substituty

18

Dle Portera je hlavním účelem konkurenční strategie nalezení pozice společnosti, ve které se může nejlépe bránit vůči těmto vlivům či je využít pro svůj prospěch. Vyhodnocuje strategické příležitosti a hrozby konkurence. Čím je větší intenzita sil, tím obtížnější je situace podniku a tím větší nároky budou kladeny na jeho strategii.

3.2.2 Vnitřní prostředí a jeho analýza Vnitřní prostředí podniku, tvořené vnitřními faktory, lze v určité míře změnit, reorganizovat, vylepšovat, je však nutné je poznat. Vnitřní prostředí je tvořeno množinou prvků a vazbami mezi nimi v organizaci, kdy podnik definujeme jako sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Zahrnuje podnikové zdroje, což jsou prostředky tvořící vstupy do výroby, zboží a služeb. Tyto zdroje jsou zaměstnanci, manažerské know-how, finanční prostředky, budovy a zařízení. Další důležitá aktiva jsou znalosti, schopnosti, expertizy zaměstnanců včetně vedoucích pracovníků. Opět platí, že každý podnik má své slabé stránky, ne všechny lze eliminovat, měly by však být pojmenovány, aby nebyly zdrojem fatálních překvapení chodu podniku. Silné a slabé stránky lze důkladně analyzovat na základě analýz vnitřních faktorů: faktory technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, výrobní faktory a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů, faktory finanční a rozpočtové. Interní analýza identifikuje v čem firma vyniká a co je její slabina, zabývá se tedy podnikovými zdroji. Existuje celá řada analýz organizace jako například model „7S“ firmy McKinsey, Leavittův model, Tichyův model, Burkeho Litwinův model, SWOT analýza. Vhodnost aplikace té které metody je ryze individuální záležitost. Firmy nejsou stejné a i jedna firma se v čase mění, každý model má svá slabá místa a silná místa, neméně tak záleží na zkušenosti toho, kdo analýzu provádí. Pro analýzu vnitřního prostředí jsem zvolil metodu „7S“ firmy McKinsey.

19

3.2.2.1 Analýza „7S“ firmy McKinsey Model 7S je odvozen od sedmi faktorů, jejichž názvy začínají v anglickém jazyce písmenem S: •

Strategy – strategie

•

Structure – struktura

•

Systems – systémy řízení

•

Style – styl manažerské práce

• • •

Skills – schopnosti, dovednosti Staff – spolupracovníci Shared values – sdílené hodnoty

3.3 Pomocné nástroje pro analýzu prostředí 3.3.1 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí IFE Jedná se o pomocné nástroje analýzy prostředí, pomocí kterých lze charakterizovat vliv jednotlivých faktorů, které již byly identifikovány v rámci analýz prostředí. Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (External Factor Evaluation Matrix – EFE) a matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (Internal Factor Evaluation – IFE) bere ohled na důležitost faktorů a souběžně na způsob, jakým analyzovaná firma svými strategiemi na tyto faktory reaguje.

Tvorba matic EFE a IFE Tvorba matic probíhá v pěti krocích: •

Identifikace kritických faktorů úspěchu: zde volíme cca 10 - 20 faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby (EFE) a nebo silné a slabé stránky (IFE). Je podstatné brát v úvahu zřetel na dopady jednotlivých faktorů ve vztahu k časovému úseku jejich vlivu. Některé faktory jsou krátkodobě rizikové, ale dlouhodobě mohou představovat naopak příležitost. 20

•

Určení váhy v intervalu 0,0 - 1,0 pro každý faktor: váha slouží k určení významnosti určitého faktoru v daném odvětví (EFE) či významnosti daného faktoru pro analyzovanou firmu (IFE). Součet všech vah musí být roven 1,0. Klíčovým momentem je správné navážení. Pomáhá porovnávání úspěšných a neúspěšných konkurentů, týmová diskuze o dílčích faktorech, pomoc externího konzultanta.

•

Přiřazení známky 1 - 4 každému faktoru: známkou se vyjadřuje jak firma reaguje na daný faktor. Vysoké číslo značí dobrou reakci, nízké číslo špatnou. Předpokládáme, že ve firmě existuje nějaká strategie s určitou efektivitou.

•

Výše zmiňované váhy a faktory se vynásobí stanovenou známkou a určí se pro jednotlivé faktory vážené skóre.

•

V posledním kroku se sečtou všechny vážené skóre a určí se celkové vážené skóre pro danou organizaci.

Interpretace výsledků matic EFE, IFE Vysoké vážené skóre (např. 4,0) znamená, že firma má vynikající schopnost reakce na existující příležitosti a hrozby v odvětví (EFE) nebo vyjadřuje velikou vnitřní sílu (IFE). Nízké vážené skóre (např. 1,0) ukazuje, že strategie firmy nezohledňují identifikované příležitosti a hrozby vnějšího prostředí (EFE) nebo využití potenciálu silných stránek zároveň s omezováním účinku slabých míst (IFE). Nejvyšší dosažitelné vážené skóre je 4,0 a nejnižší 1,0, průměrné vážené skóre je 2,5.

3.4 Pomocné nástroje pro formulaci strategií 3.4.1 Vnitřně vnější matice IE Vnitřně vnější matice (Internal-External Matrix) je devíti buňkový graf založený na dvou klíčových rozměrech. Je to celkové vážené skóre z matice IFE na ose x a celkové vážené skóre z matice EFE na ose y. 21

Obrázek č. 4: Vnitřně vnější matice (Pošvář, Tomšík, Žufan, Management II., 2004, s. 88)

Skóre z IFE 3,0

2,0

1,0

4,0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3,0

Skóre z EFE 2,0

1,0 Vysvětlivky k vnitřně-vnější matici: I, II, IV – Růst a rozvoj III, V, VII – Udržení a posílení VI, VIII, IX – Sklizeň nebo prodej

Interpretace výsledků matice IE Hodnoty zapsané v matici IE (Internal-External Matrix) na ose x interpretujeme následovně: • 1,00 - 1,99 slabá vnitřní pozice • 2,00 - 2,99 průměrná pozice • 3,00 - 4,00 silná vnitřní pozice Hodnoty zapsané v matici IE (Internal-External Matrix) na ose y interpretujeme následovně: • 1,00 - 1,99 nízké skóre • 2,00 - 2,99 střední skóre • 3,00 - 4,00 vysoké skóre 22

V matici IE definujeme tři hlavní oblasti, které se liší svým významem pro podnik: • Oblast I – pole I, II a IV vyjadřuje strategii „Růst a rozvoj“. Nejvhodnější strategie pro firmu v této oblasti jsou intenzívní (pronikání na trh, rozvoj trhu, vývoj nových produktů) a integrační (dopředná, zpětná a horizontální integrace). • Oblast II – pole III, V a VII odpovídají strategii „Udržení a posílení“. Vhodná strategie je zejména pronikání a vývoj nových výrobků. • Oblast III – tvořena poli VI, VIII či IX vyjadřuje strategii „Sklizeň nebo prodej“. Management s přihlédnutím k této analýze má možnost vybrat vhodnou strategii, maximální úspěch lze předpokládat v oblasti uvnitř nebo blízkosti pole i matice IE.

3.5 SWOT analýza Tuto metodiku vypracoval Albert Humphreym, který vedl v 60. a 70. letech výzkumný projekt na Stanfordově univerzitě, při němž byla využita data od 500 nejvýznamnějších amerických společností. Akronym SWOT je odvozen z prvních písmen anglických slov: S - strength (síla), W- weakness (slabost), O – oportunity (příležitost), T- threat (hrozba). SWOT analýza je významnou součástí strategického plánovaní společnosti. Je metodou, pomocí které je možno identifikovat silné a slabé stránky (týká se problematiky vnitřního prostředí), příležitosti a hrozby (týká se problematiky vnějšího prostředí). Princip metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 výše uvedených základních skupin. Hledáním a vyhodnocováním vzájemných interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečím na straně druhé získáváme nové kvalitativní informace, které charakterizují a vyhodnocují úroveň jejich vzájemného střetu a interakcí. Tyto vzájemné vztahy by měly být následně použity pro stanovení nejvhodnější strategie pro další rozvoj firmy. Výstupem kompletní SWOT analýzy je nalezení vhodného chování společnosti, které maximalizuje přednosti a příležitosti a minimalizuje své nedostatky a hrozby. Kombinací výše uvedených čtyř skupin analyzovaných 23

vlastností vznikají 4 druhy možných strategií: S - O strategie, W - O strategie, S - T strategie, W - T strategie. Obrázek č. 5: SWOT matice (Pošvář, Erbes, Management I., 2002, s. 43)

Silné stránky

Slabé stránky

Strenghts

Weaknesses

1.

1.

2.

2.

Vnější prostředí

3.

3.

Příležitosti

Strategie SO

Strategie WO

Opportunities

maxi-maxi

mini-maxi

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3.

3.

3.

Hrozby

Strategie ST

Strategie WT

Threats

maxi-mini

mini-mini

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3.

3.

3.

Vnitřní prostředí

3.5.1 Strategie dle SWOT analýzy •

SO strategie (maxi-maxi) – maximalizuje využití příležitostí. Slabá místa se snaží překonat a převést na sílu. Střetne-li se s hrozbami, překonává je koncentrací na příležitosti. Jedná se o agresivní růstově orientovanou strategii.

•

WO strategie (mini-maxi) – předpokládá maximalizaci příležitostí a minimalizaci slabostí. Základem je včasná identifikace hrozeb a jejich přeměna využitím silných stránek v příležitosti. 24

•

ST strategie (maxi-mini) – klade důraz na maximalizaci příležitostí k překonání slabých stránek, tzn. strategie spočívá v eliminaci slabých stránek a ve větším využití příležitostí.

•

WT strategie (mini-mini) – je obranná strategie, která se orientuje na minimalizaci slabých stránek a současně minimalizaci rizik. Je založena na kompromisech a vyklízení některých pozic.

3.6 Stanovení nejvhodnější strategie Protože je možno stanovit více alternativních strategií, je nutné určit tu nejvhodnější. To neplatí v případě, kdy bychom chtěli ponechat volbu náhodě. Rozhodovací procesy se obecně rozdělují na rozhodování za jistoty, za rizika (je dána určitá pravděpodobnost variant vývoje) a za nejistoty. Riziko v podnikání je v reálném životě prakticky vždy rozhodování za rizika či v horším případě za nejistoty. V současných odborných k posouzení vhodné strategie:

publikacích

jsou

uváděny

tři

hlediska

•

Vhodnost strategie: strategie konsistentní s vizí podniku. Koreluje s výsledky analýzy okolí a podniku. Do analýzy jsou vzaty relevantní faktory, je zohledněna klíčová konkurenční výhoda podniku, soulad s ekonomickou a politickou situací, soulad s právními normami a obecnou morálkou.

•

Přijatelnost strategie: zejména z pohledu zákazníků, vlastníků, zaměstnanců, managementu, obchodních partnerů, státu a jeho orgánů, bank a dalších aktérů finančních trhů.

•

Uskutečnitelnost: je míněna ve smyslu zajištění výrobních faktorů potřebných k realizaci, tedy kapitálu, technologií, pracovní síly, energií, surovin a materiálů, know-how, licencí, informací atd. Jde o to, aby zdroje byly k dispozici ve správný čas. Strategie by měla být v souladu s kulturou podniku. Další hledisko zahrnuje dlouhodobě udržitelný rozvoj podniku, se kterým by neměla být strategie v rozporu. Využívá se tzv. stabilizačních 25

faktorů, které zvyšují schopnost podniku eliminovat neočekávané rušivé vlivy. Mohou to být například rezervy výrobních zdrojů, strategické aliance, diverzifikace či pojištění proti rizikům.

3.6.1 Realizace strategie Po zvolení optimální strategie následuje její uvedení do praxe čili realizace. Zní to jednoduše, ale zejména u státních, ale i komerčních velkých a středních podniků se často rozevírají nůžky mezi schválenou a realizovanou strategií. Schopnost managementu uvést do života schválenou strategii se jeví být značnou konkurenční výhodou v oborovém prostředí. Vedení podniku se musí zaměřit na pozitivní předpoklady pro realizaci strategie, kterými jsou: •

vytvořené vhodné organizační podmínky, tzn. přesně stanovené rozdělení kompetencí

•

existence podnikového klimatu podporujícího strategické řízení a správná podniková kultura

•

vrcholoví manažeři musí jasně definovat rozhodující strategické cíle, předpoklady a podmínky plynoucí z přijaté strategie a řádně s nimi seznámit všechny, kdo se na realizaci podílí

•

všichni pracovníci musí o úkolech, které přináší podniková strategie a strategické cíle, vědět a znát své místo

•

management má za úkol vyvíjet tlak na realizaci strategie a současně motivovat ostatní k dosahování stanovených cílů

•

cíle strategie musí být srozumitelné, přijatelné a konzistentní

•

je nutné zajistit všechny potřebné zdroje pro realizaci strategie včetně kvalifikovaných lidských zdrojů

•

strategie musí být během času podrobována kontrole a pokud je nutné musí být včas revidována

Všichni pracovníci podniku jsou ovlivněni strategickým řízením, klíčovou roli hraje ale management podniku. Nese valnou část odpovědnosti za celý proces strategického řízení a musí podnik na plánované změny včas adaptovat. 26

4 Praktická část práce 4.1 Úvod Firma Ambulantní chirurgie, s.r.o. se sídlem v Brně existuje poměrně krátce na trhu. Je ve fázi rozvoje a hledání svého místa na trhu. Tato situace se mi jevila jako smysluplná k provedení strategického rozboru a plánování i s ohledem na to, že zde pracuji a mám tak přístup k potřebným informacím. Pokusil jsem se nalézt pro firmu vhodnou strategii budoucího rozvoje, analyzovat její současnou situaci, směry největšího potenciálu pro rozvoj a vhodnými doporučeními zvýšit její konkurenceschopnost a atraktivitu. Brno je druhé největší město v České republice. Počet k pobytu hlášených obyvatel podle posledních zveřejněných údajů činí 404 075. Svou velikostí a koncentrací již poskytuje vynikající příležitost pro rozvoj privátního podnikání v oboru chirurgie. Také je potenciálním cílem zahraničních zákazníků, nejčastěji z Rakouska.

4.2 Chirurgická ambulance v České republice

4.2.1 Historie chirurgie Nejstarším dokumentovaným chirurgickým výkonem je trepanace. Nejstarší známý nález trepanované lebky z oblasti Kyjeva na Ukrajině je datován do období 7300 - 6220 př. n. l. V pravém slova smyslu se však chirurgie rozvinula poprvé ve starém Egyptě. Nález dolní čelisti s dvěma otvory pod kořeny první stoličky, datované přibližně do roku 2750 př. n. l., ukazuje na cílenou drenáž abscedovaného zubu. Tzv. papyrus Edwina Smithe, datovaný kolem roku 1600 př. n. l., je nejstarším známým chirurgický textem. Obsahuje také informace datovatelné zpět až do r. 3000 př. n. l. Jde o staroegyptskou učebnici chirurgie, popisující do detailu diagnostiku, léčbu a prognózu u řady onemocnění. Od poloviny 19. století dochází v chirurgii k zásadním změnám. Především je to zavedení anestezie do klinické praxe, k němuž docházelo postupně kolem roku 1846 s využitím prchavých chemických látek s tlumivým účinkem 27

na centrální nervovou soustavu jako oxid dusný, etér a chlororform. Posledním zásadním objevem, na němž dnešní chirurgie stojí, byl objev antibiotika penicilínu Alexandrem Flemingem v roce 1928. Zavedení antibiotik do klinické praxe umožnilo konečně do značné míry zamezit či léčit obávané infekční komplikace operačních výkonů s minimálními vedlejšími účinky. Rozvoj samostatné české chirurgie nastává 28. února 1882 zřízením České chirurgické kliniky v Praze. Její úroveň vždy patřila na čelní pozice v pomyslném žebříčku, byla lemována takovými velikány jako prof. V. Weiss, prof. F. Michl, prof. E. Albert, prof. K. Maydl a jeho žák O. Kukula, prof. J. Petřivalský a mnoha dalšími, kteří svým významem a přínosem překročili hranice našeho státu. Pro dnešní stav byl přelomovým obdobím rok 1989, který nastartoval podmínky pro možnost vzniku privátních zdravotnických pracovišť, kam patří i Ambulantní chirurgie, s.r.o.

4.2.2 Úkony a činnosti ambulance Mezi úkony a činnosti ambulance patří: • • • • • • • • • •

provádění diagnostických a léčebných „malých „ operačních zákroků poskytovaní konzervativních léčebných a diagnostických služeb poskytování nadstandardních (kosmetických, zdravotní pojišťovnou nehrazených, standardních s nadstandardními materiály) služeb konzultační a informační činnost vedení administrativy aktivní marketing v oblasti partnerů (soukromé ambulance kožní, praktické a specializované) plánování potřeby a objednávání léků, spotřebního zdravotnického materiálu, nezdravotnického spotřebního materiálu dodržovat a kontrolovat podmínky uchovávání léčiv dodržování stanoveného postupu při výskytu závad v jakosti s cílem minimalizace rizik pro pacienta pravidelné sledování výsledků nových postupů a metod a jejich osvojování a zavádění do praxe

28

4.2.3 Zaměstnanci chirurgické ambulance V ambulanci jsou zastoupeny tyto zdravotnické profese a odbornosti: • Lékař je absolventem vysokoškolského studia všeobecného lékařství, které se následně doplňuje o státní zkoušky ve zvoleném oboru. Minimální doba vzdělávání k dosažení potřebné kvalifikace při optimálním průběhu je 11 let. Lékař má teoretické i praktické znalosti a dovednosti k poskytování odborné péče v daném oboru. V podmínkách „malé“ chirurgie je za svou práci plně zodpovědný a samostatný. Je kvalifikován podávat informace o prováděném výkonu, jeho přínosu, diagnóze, léčebném postupu, předepsaných léčivech a způsobu jeho použití. Provádí veškeré výkony vyžadující v chirurgické ambulanci vysokoškolské vzdělání. • Zdravotní sestra má dokončené úplné středoškolské vzdělání. Pracuje částečně samostatně, v podmínkách našeho pracoviště však prakticky stále pod dohledem úřadujícího lékaře. Odpovědnost za její činnost tedy reálně přebírá lékař. Náplní práce sestry je vést administrativu ohledně plánování časově determinovaných návštěv pacientů, administrativu zdravotnické dokumentace (mimo části náležející lékaři), zajišťovat sterilizaci nástrojů, vést dokumentaci a pravidelnou obměnu expirujících léků, zdravotnického materiálu, desinfekčních prostředků, hygienických potřeb. Při operačních zákrocích provádí asistenci lékaře, vetšinou na postu „obíhající“ sestry, kdy zůstává potencionálně „volná“ k případnému vyřízení telefonního hovoru, řešení problému v ambulanci či jiných neočekávaných příhod.

4.3 Podmínky pro zahájení a vedení provozu chirurgické ambulance v ČR Chirurgická ambulantní praxe je ze zákona zdravotnické zařízení, které musí splňovat jisté náležitosti. Pro provoz je nutný nezanedbatelný základní a nižší provozní kapitál (ten ovšem může díky častým zpožděním plateb pojišťoven výrazně vzrůstat a být příčinou druhotné platební insolvence). Provozovatel zdravotnického zařízení musí vlastnit osvědčení od hygienické a požární správy, licence České lékařské komory. Téměř nezbytnou podmínkou v naší zemi je mít uzavřené dohody s alespoň majoritními zdravotními pojišťovnami, což je kritické místo ke vzniku nové praxe.

29

Zájemce o provozování chirurgické ambulance musí doložit skutečnost, že má odborného zástupce, který musí splňovat podmínky stanovené licenčním řádem České lékařské komory (ČLK). Musí mimo jiné mít splněné podmínky pro specializovanou způsobilost v oboru, doloženou předepsanou délku odborné praxe, licenci vydanou ČLK. V průběhu provozování praxe jsou průběžně vykonávány kontroly plnění podmínek provozu hygienickou správou, požární správou, pojišťovnami a namátkově či na podnět ČLK či MZČR.

4.3.1 Základní závazné zdravotnické zákonné normy pro provozování chirurgické ambulance v ČR Chirurgický obor představuje odvětví, které se zabývá poskytováním zdravotnické péče v převážně operačním oboru, což nese svá výrazná specifika. Každá země má svůj model poskytování zdravotní péče, který je upraven pomocí příslušných vyhlášek, zákonů, nařízení a v ČR je důležitým pilířem i samotná Ústava ČR. K základní zdravotnickým zákonným normám náleží: • Úmluva č. 96/2001 Sb., mezinárodních smluv o lidských právech a biomedicíně je přímo aplikovatelným právním předpisem Evropské Unie, definuje základní nároky občanů - pacientů v souvislosti s vyšetřováním, léčením vývojem a zkoušením léků a zdravotnických pomůcek. Většina ustanovení Úmluvy je dále rozvinuta národními zákony. • Zákon č. 220/1991 Sb., o České lékařské komoře (a komoře lékárnické a stomatologické). Zákon určuje hlavní úkoly, oprávnění a povinnosti zdravotnických komor a také základní principy jejich vnitřního uspořádání a fungování. Zakotvuje mimo jiné povinné členství v komoře všech lékařů a lékárníků, účastnících se poskytování zdravotní péče. • Zákon č. 160/92 Sb., o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních. Do značné míry již překonaný, nicméně stále závazný zákon pro všechna nestátní zdravotnická zařízení. Určuje způsob jejich vzniku (registrací) a základní povinnosti provozovatele. • Zákon č. 95/2005 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta. Definuje způsoby odborné přípravy na povolání lékaře a lékárníka, včetně postgraduálního 30

•

•

specializačního studia a povinného trvalého vzdělávání. Určuje způsob akreditace pro zařízení, která se mohou podílet na dalším vzdělávání lékařů. Zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče. Zákon přesně specifikuje způsob odborné a specializační přípravy na jednotlivé druhy nelékařských zdravotnických povolání, určuje u některých nutné předpoklady pro samostatný výkon povolání (registrace) a specifikuje podmínky pro zařízení provádějící vzdělávání nelékařů. Vyhláška č. 385/2006 Sb., o zdravotnické dokumentaci

4.3.2 Zákon o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních Znalost zákona č. 160/1992 Sb., o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních, je pro vznik privátního zdravotnického zařízení zásadní. Pramen práva definuje podmínky vzniku a existence takového zařízení.

4.3.3 Stavovské předpisy České lékařské komory Stavovské předpisy jsou závazné pro každého člena České lékařské komory (dále jen ČLK). Členství v ČLK je pro lékaře ze zákona povinné. ČLK uděluje licence nezbytné k provozování soukromé praxe. Pro stavovské předpisy ČLK platí: • Všechny stavovské předpisy musí být v souladu se Zákonem č. 220/1991 Sb., o České lékařské komoře (dále jen Zákon). • Přímo ze zákona vycházejí základní 4 stavovské předpisy - Organizační, Volební, Jednací a Disciplinární řád ČLK. Tyto předpisy může měnit pouze sjezd delegátů jako nejvyšší orgán ČLK. • Další stavovské předpisy navazují na Zákon nebo základní 4 předpisy. Obecně je může navrhovat, měnit nebo rušit i představenstvo ČLK, ale podléhají dodatečnému schválení sjezdu delegátů.

31

•

Pro řešení technických problémů fungování ČLK jsou vydávány provozní předpisy ve formě vnitřních směrnic ČLK (např. o účetnictví, vykazování cest, inventarizaci a podobně).

Základní stavovské předpisy ČLK • Organizační řád České lékařské komory • Volební řád České lékařské komory • Jednací řád České lékařské komory • Disciplinární řád České lékařské komory Ostatní stavovské předpisy ČLK • Zásady evidence členství v České lékařské komoře • Příspěvky na činnost České lékařské komory • Kanceláře České lékařské komory • Ochrana lékařského stavu • Etický kodex České lékařské komory • Licenční řád České lékařské komory • Podmínky k výkonu - FUNKČNÍ LICENCE • Odborné posudky Vědecké rady České lékařské komory • Rytíř / Rytířka Českého Lékařského stavu • Spisový řád České lékařské komory • Kontinuální vzdělávání České lékařské komory • Finanční řád České lékařské komory • Statut Etické komise České lékařské komory • Postup při vydávání souhlasu České lékařské komory s personálním a věcným vybavením • O postupu při vydávání potvrzení o profesní bezúhonnosti členů ČLK

4.3.4 Licence ČLK k výkonu soukromé praxe Mezi zcela zásadní a nezbytné náležitosti pro výkon soukromé praxe patř získání licence ČLK. Podmínky k získání osvědčení (licence) k výkonu soukromé lékařské praxe členů ČLK uvádí Stavovský předpis ČLK č. 11.

32

4.4 Charakteristika vybraného privátního chirurgického zařízení Zvoleným privátním zdravotnickým zařízením je Chirurgická ambulance, s.r.o. Je to specializované pracoviště poskytující chirurgická vyšetření a poradenství, konzervativní lékařské úkony, malé operační výkony a trvalou dispenzarizaci chronických pacientů. Datum zápisu: 14.září 2005 Obchodní firma: Ambulantní chirurgie, s.r.o. Sídlo: Brno, Charbulova 108/86, PSČ 618 00 Identifikační číslo: 269 81 653 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Předmět podnikání Ambulantní chirurgie, s.r.o.: − realitní činnost − specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným zbožím − pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti − nákup, skladování a prodej zdravotnických prostředků třídy II b a III s výjimkou kondomů a třídy I a II a, které mohou být prodávány prodejci zdravotnických prostředků Předmět činnosti Ambulantní chirurgie, s.r.o.: − provozování nestátního zdravotnického zařízení v oboru chirurgie Statutární orgán Ambulantní chirurgie, s.r.o.: − Jednatel: MUDr. Zdeněk K., Brno, den vzniku funkce: 14.září 2005 − Jednatel: MUDr. Roman Š., Ph.D., Brno, den vzniku funkce: 14.září 2005 Společníci: − MUDr. Zdeněk K., Brno,vklad: 100 000,- Kč, splaceno: 100 %, obchodní podíl: 50 % − MUDr. Roman Š., Ph.D., Brno, vklad: 100 000,- Kč, splaceno: 100 %, obchodní podíl: 50 % Základní kapitál: 200 000,- Kč Splaceno: 100 % Každý z jednatelů jedná za společnost samostatně. Jednatel postupuje při podepisování za společnost tak, že k firmě společnosti připojí svůj podpis. Při jednání v záležitostech, jejichž hodnota přesahuje částku 50.000,- Kč (slovy: 33

padesát tisíc korun českých), jednají vždy dva jednatelé společně. V případě, že je úkon činěn v písemné formě, podepisují tak, že k vytištěné či napsané obchodní firmě společnosti připojí dva jednatelé své podpisy. Firmu vlastní dvě osoby a to každá její polovinu. Jedním je doc. MUDr. Roman Š., Ph.D., který dosáhl roku 1991 první atestace z všeobecné chirurgie a roku 1996 druhé atestace z všeobecné chirurgie. V roce 2000 obhájil doktorandskou disertační práci a získal titul Ph.D. V roce 2006 habilitoval. Jeho praxe je bohatá. Druhým spolupodílníkem je MUDr. Zdeněk K., Ph.D., který ukončil studium medicíny v roce 1997. V roce 1999 získal I. atestaci z všeobecné chirurgie, v roce 2004 Licenci ČLK v oboru chirurgie, v roce 2004 II. atestaci z všeobecné chirurgie, v roce 2005 získal titul Ph.D. Ve firmě zastává větší část operativně-manažerské činnosti. Oblast strategického managementu a plánování vykonávají oba spoluvlastníci společně stejným dílem. Ačkoliv je firma evidována od roku 2005, reálnou činnost začala vykonávat až od roku 2007. Je aktivní na trhu služeb cca 1,5 roku. Toto prodlení bylo dáno složitými jednáními se zdravotními pojišťovnami. Firma zahájila svou činnost v létě 2007. Sídlí v Brně, má pronajaty prostory bývalé mateřské školky od městské části Černovice. Objekt sdílí s knihovnou, se kterou má společný vstup a s jídelnou, která je zcela prostorově oddělena. Provozovna je nedaleko zastávky MHD, oddělena od komunikace průchodem, situována v klidném prostředí dvora s vlastním parkovištěm těsně u vchodu. Vztahy mezi subjekty ve společném objektu jsou velmi dobré, komunikace je rychlá a umožňuje dobře řešit případné drobné provozní potíže. 2

Provozovna sama má cca 200 m . Je tvořena čekárnou, ambulancí, operačním sálkem, pracovištěm určeným pro sterilizaci nástrojů a zdravotnického materiálu, místností plnící funkci šatny a odpočinkové místnosti, místností pronajímané rehabilitačnímu pracovišti a prostory se sociálním zařízením. Zdrojem příjmu je pronájem jedné místnosti, která by jinak zůstala nevyužita, rehabilitačnímu pracovišti. Firma užívá s výhodou služeb prádelny nedaleké psychiatrické léčebny. Pracoviště má ambice se stát poskytovatelem kvalitní drobné estetické chirurgie, drobné ambulantní chirurgie a služeb obecné chirurgické ambulance. Právě poskytování kvalitní odborné lékařské péče je posláním Ambulantní chirurgie, s.r.o.

34

Graf č. 1: Skladba pacientů dle odborností v roce 2008 (vlastní zdroj)

Skladba pacientů dle odborností v roce 2008(%)

Všeobecná chirurgie 55%

Estetická chirurgie 33%

Ortopedie 3%

Proktologie 5%

Neurochirurgie 4%

Graf č. 2: Skladba pacientů dle místa, odkud byl klient přijat v roce 2008 (vlastní zdroj)

Skladba pacientů dle místa, odkud byl klient přijat v roce 2008 (%)

Z nejbližšího okolí (spádově) 14%

Odesláni partnerskými pracovišti 70%

Doporučení, internet, jiné 16%

35

Graf č. 3: Počty operací provedené v roce 2008

Počty operací provedené v roce2008 (%)

0

2

4

6

8

10

12

leden

červenec

únor

srpen

březen

září

duben

říjen

květen

listopad

červen

prosinec

14

Graf č. 4: Nejžádanější operace a zákroky v roce 2008 (%)

Nejžádanější operace a zákroky v roce 2008 (%)

Excise 65%

Blepharoplastika 1%

Exstirpace 13 %

Korekce jizev 3%

Discise carp. Ligamenta 5%

Ošetření hemeroidů 5%

Oper. ruky 3%

36

4.4.1 Analýza vnějšího oborového prostředí dle Porterova modelu konkurenčního prostředí

Konkurenti v oboru (konkurující si podniky) V současnosti existuje v těsném okolí jediný přímý konkurent. Jedná se o privátního chirurga, který ambuluje na pracovišti nedaleké psychiatrické léčebny jedenkrát týdně. Ve vzdálenějším místním okolí existuje několik menších pracovišť, které však momentálně neznamenají nebezpečnou konkurenci. Menší hráči však přináší efekt „slízávání smetany“, kdy nejsou schopni pokrýt celou plejádu výkonů, avšak a právě proto si vybírají ty nejlukrativnější (jako operace očních víček, drobné kosmetické zákroky). V této oblasti je patrný jejich největší konkurenční tlak. V širším slova smyslu jsou naší konkurencí všechna ambulantní chirurgická zařízení v Brně a těch jsou desítky a dále kožní ambulance operujících kožních a očních lékařů. Konkurenci je nutno rozdělit na dvě skupiny a to z řad státních a privátních zařízení. Státní zařízení jsou jednak zaměřena obvykle směrem na větší chirurgii a navíc jsou v poměrně velké vzdálenosti od vybraného zařízení. Větší riziko nesou privátní ordinace, které však na zákazníky v okolí zvolené organizace nemají většího vlivu. Jsou ale schopny získávat klienty ze vzdálenějších partií Brna. Konkurence ve vzdálenějším okolí je mimo možnost přesné analýzy pro svou heterogenitu a množství jednotlivých zařízení. Mám však zato, že přímo jejich vliv na zvolené privátní zdravotnické zařízení není příliš velký. Je to dáno topografickou odděleností sledované ambulance a zatím menší penetrací na trhu. Zejména to platí v oblasti lukrativní malé kosmetické chirurgie a dermatochirurgie. V této oblasti očekávám v budoucnu silný konkurenční tlak. Vzhledem k výše popsanému má nyní zvolená ambulance vztah s konkurencí v podstatě dobrý až neutrální. Zatím vedení Ambulantní chirurgie, s.r.o. takříkajíc do přímého boje nedospělo a nebylo třeba se bít o „lukrativní komodity“. Hrozba potencionálně nově vstupujících konkurentů (nových hráčů na trhu) Vzhledem k tomu, že doposud žádný významný konkurent není v nejbližším okolí, vnímám tuto situaci jako potenciální hrozbu. Na trhu existuje prostor, který by stálo za to obsadit. Nejnebezpečnější situaci by mohlo paradoxně generovat nedaleké zařízení psychiatrické léčebny, které je dnes naším spolehlivým partnerem a poskytovatelem některých služeb. Avšak zároveň je zde 37

zázemí a tudíž potenciál ke vzniku konkurenčního zařízení, které by mohlo být silným rivalem a to právě díky zázemí celého zařízení. K tomuto by však mohlo dojít jen při vetší restrukturalizaci či privatizaci léčebny, o čemž zatím není žádných informací. V současnosti v léčebně působí jeden privátní chirurg jedenkrát týdně, což pro nás neznamená významné ohrožení. Dodavatelé (dodavatelé klíčových vstupů) Z pohledu naší firmy je dělím na dvě skupiny. V první řadě se jedná o dodavatele v užším slova smyslu, jsou to dodavatelé zdravotnického materiálu, léčivých přípravků a přístrojů a jejich příslušenství. Zákon č. 79/1997 Sb., o léčivech a o změnách a doplnění některých souvisejících zákonů jasně vymezuje všechny činnosti z obstarávání, skladování, kompletace, expedice, kontroly, dovozu či vývozu léčivých přípravků. Dodavatel má povinnost mít spolehlivý systém jištění jakosti. Léčiva jsou dodávána do ambulance v neporušeném balení. Šíře sortimentu v ambulanci je neporovnatelně užší v porovnání s lékárnou. Zvolená organizace má nevelký počet dodavatelů ovšem se vzájemným vztahem důvěry. Do skupiny dodavatelů v užším slova smyslu jsou zařazeni i dodavatelé energií, vody, tepla, telekomunikačních služeb. Ti však pro další analýzu nejsou významní. Dodavatelé v současné době fungují bezproblémově. Zboží vždy bylo dodáno včas v odpovídající kvalitě a za akceptovatelnou cenu. Ambulance má menší sklad na zdravotnické potřeby a přípravky, a proto je prakticky zcela odolná vůči menším zpožděním do cca týdne. Na trhu dodavatelů je velká konkurence, není problém dodavatele změnit. Za této situace se každý dodavatel snaží udržet zákazníky. Tato situace zajišťuje stabilitu dodávek i do vybrané firmy. Druhá skupina je tvořena dodavateli v širším slova smyslu - partneři. Jsou jimi spřízněné polikliniky, praktičtí lékaři, kožní lékaři či kolegové z oblasti pracovního okolí dalších úvazků, které u nás všichni pracující lékaři mají. Tito dodavatelé Chirurgické ambulanci, s.r.o. dodávají to nejcennější - naše klienty, stejně jako firma dodává klienty jiným oborům. Například pokud „náš“ primárně chirurgický pacient má i další potíže vyžadující například kardiologické vyšetření, potom ho „dodáme“ na odpovídající pracoviště. Pacient má sice volnou volbu specialisty, ale má-li k odesílajícímu lékaři důvěru, obvykle respektuje jeho doporučení. Bez těchto dodavatelů by se okruh klientů významně snížil stejně jako počet záchytů závažnějších, laikem podceněných potíží.

38

Kupující (odběratelé, klienti) Zákazníky Chirurgické ambulance, s.r.o. tvoří jak běžná základna klientů s drobnými chirurgickými úrazy, afekcemi či příznaky, tak skupina laděná více do oblasti kosmetiky a samofinancování. Obě skupiny do sebe pozvolna přechází a hranice není zcela ostrá. I na výkony hrazené pojišťovnou si lze připlatit, například na použití modernějšího a dražšího stehu lišícího se jak materiálem tak technikou a vedením dalšího léčení. K pravidelným zákazníkům patří spádoví pacienti z nejbližšího okolí s drobnými úrazy a potížemi. Tato skupina je malá, ale vcelku konstantní a málo ovlivnitelná partnery. Dále jsou to pacienti odeslaní partnerskými pracovišti a to ať už dermatology, praktiky či jinými odbornými lékaři. Zde je již síla partnerů větší a jejich příliv je založen na vzájemné důvěře pracovišť, spravedlivé spolupráci a zkušenosti s dobrou odbornou úrovní jednotlivých pracovišť. Vzájemná komunikace a vztahy jsou nyní na dobré úrovni. Poslední skupinou jsou klienti, kteří se o nás dovídají z internetu, od svých přátel a náhodně. Zde již záleží na mnoha okolnostech, dle kterých by se rozhodli k nám přijet i z větší vzdálenosti. V popředí stojí osobní doporučení známých, rychlost, plánovatelnost ošetření a důvěryhodnost. Poslední zmíněná vlastnost je skutečně důležitá, i malý chirurgický zákrok je zásah do těla, z kterého mají mnozí klienti obavy. Mnohdy tak míra důvěry má vyšší význam než vzdálenost či přijatelný rozdíl v ceně. Firma má již svou menší základnu pacientů, kteří se vracejí a přivádějí s sebou přátele a známé ze svého blízkého okolí. Poptávka po službách vybraného privátního zařízení je dostatečná a umožňuje i její případný další růst. Hrozba substitutů (substituční výrobky podniků v jiných odvětvích) V poslední době se mimo chirurgy odhodlávají provádět malé zákroky i dermatologové a operativu v oblasti očí kosmetiky oční lékaři. Někdy jsou pozorovány raritní snahy o vniknutí do oboru chirurgue i u jiných odborností. Chirurg s desítkami let praxe v operačním oboru má jistě větší zázemí, na kterém staví při volbě techniky, invazivity a zejména ve zvládání případných problémů a komplikací. Pak je zkušenost nenahraditelná. Široká veřejnost vnímá titul MUDr. jako záruku dobré péče o své zdraví. Mnohdy plně nerozumí systému lékařských atestací a odborností. Proto je nutné klienty stále informovat o tom, že je na operaci jít lépe za někým, kdo pracuje na plný úvazek již desítky let než k někomu, kdo má praxi v neoperačním oboru a chirurgické zákroky provozuje jako doplňkovou činnost. 39

Další hrozba substitutů jsou nově zaváděné laserové operace, které nahrazují některé chirurgické výkony. A dále mezoterapie, botulotoxin, výplňové materiály, která leží blízko hranice kosmetiky Tu překračuje např. invazivní aplikaci léčivých přípravků, povahou účinných látek. Je však stále vázána na lékařskou aplikaci, nikoliv však na odbornost (aplikace kyseliny hyaluronové, botoxu). Mezi substituty v širším slova smyslu patří moderní neinvazvní kosmetika, která dokáže nějakou dobu zmírňovat potřebu chirurgického zákroku ať už maskováním či skutečně nějakou mírou reparativních účinků (vrásky, povislá kůže).

4.4.2 Analýza vnitřního prostředí dle „7S“ firmy McKinsey Strategie V současnosti nemá zařízení vypracovanou strategii budoucího rozvoje. Vzhledem k poměrně příznivým okolním podmínkám, je pracoviště i tak relativně úspěšné. Vidím však v této oblasti potencionální významnou slabou stránku, kterou bude nutno rychle odstranit. Bude potřebné vypracovat takovou strategii, která pomůže vyprofilovat pracoviště žádaným směrem, přitáhne další nové klienty, udrží stávající, zvýší známost a dobré jméno firmy a připraví ji na vstup konkurence či zhoršení ekonomických podmínek. Struktura Firma má tři kmenové zaměstnance (dva všeobecní chirurgové a zároveň vlastníci společnosti a jedna zdravotní sestra). Jako další pracovníci působí osoby na dohodu o pracovní činnosti (specializovaní lékaři v oborech neurochirurgie, dětské chirurgie, plastické chirurgie, ortopedie, traumatologie, proktologie, jedna zdravotní sestra v důchodovém věku a pracovnice zajištující úklid), kteří pracují dle dohody o pracovní činnosti a rozpisu cca jedenkrát týdně a poskytují specializovanou péči ve svých oborech. Struktura řízení firmy Ambulantní chirurgie, s.r.o. je plochá a potencionálně hrozí patová situace. Na vrcholu nyní stojí dva spoluvlastníci, což samo o sobě nemusí být příčinou potíží. Ale tito pracovníci jsou zároveň výkonnými manažery a jejich případné neshody tak mohou vést k ztrátě akceschopnosti a ohrožení firmy. Pod nimi je pět odborných lékařů a dvě sestry. 40

Systém řízení Systém řízení je poměrně jednoduchý, strategická rozhodnutí přijímají oba spolumajitelé společně. Operativní a administrativní management je z větší části (cca 2/3) na jednom z nich. Oba průběžně kontrolují plnění cílů zaměstnanci, ekonomickou výtěžnost v jednotlivých obdobích a spokojenost zákazníků. Je kladen důraz na osobní zodpovědnost každého zaměstnance za svou práci. V této oblasti panuje značná důvěra, management je ochoten a schopen delegovat, což považuji za přínosné. Styl manažerské práce Majitelé jsou v přímém kontaktu se zaměstnanci a spolupracovníky. Důraz je kladen na spolehlivost, odbornost, odpovídající výkonnost a vystupování zaměstnanců. Kriteriem je také dodržování vysoké firemní kultury a v popředí zájmu stojí zákazník. Vzájemné vztahy jsou založené na důvěře a čitelnosti. Cíle stanovuje management (oba dva manažeři jsou ale zároveň zaměstnanci), způsob jejich plnění je již týmová práce, kdy se nekladou meze vlastní iniciativě a nápadům. Spolupracovníci Dle mého názoru jsou zaměstnanci hlavním zdrojem zařízení. Jejich existence, odborná způsobilost a schopnosti jsou základní podmínkou existence zařízení. Vlastníci jsou zároveň zaměstnanci a velmi dobře si tuto skutečnost uvědomují. Dobře si vybírají své spolupracovníky a snaží se jim vytvářet takové pracovní klima, které přeje dlouhodobé spolupráci. Mnoho věcí, které v byrokratickém zařízení jsou problémem, zde charakter problému zcela ztrácí a jsou řešeny operativně vzájemnou domluvou. Schopnosti Je kladen důraz na osobní rozvoj zaměstnanců a vzdělávání. Na trhu se objevují neustále nové postupy, léčiva, přípravky a doplňky. Je zcela nezbytné získávat poznatky a znalosti na seminářích, kurzech a školeních. Důležitý základ tvoří kurzy České lékařské komory a také firemní školící a prezentační akce. Sdílené hodnoty V organizace jsou zaměstnaní lidé převážně mladšího středního a středního věku, což je předurčeno nutností získat specializovanou způsobilost. Pozitivně laděná, přátelská atmosféra pomáhá dosahovat dobrých výkonů, kvalitních výsledků a tvoří „domáckou atmosféru“, kterou často klienti chválí. Všichni 41

zaměstnanci se ztotožnili s myšlenkou orientace na klienta, snahou porozumět jeho potřebám, udržování vysoké profesionální kvality při poskytování jak lékařských, tak „kosmetických“ zákroků. Dlouhodobá prosperita a budování dobrého jména má přednost před krátkodobým ziskem. Důležitá je důvěra klienta, byť za cenu nižšího či nulového aktuálního zisku. Vedení firmy věří, že serióznost je z dlouhodobého hlediska výkonnější strategie než rychlý zisk. Tato strategie nejen udrží klientův zájem o poskytované služby firmou Chirurgická ambulance, s.r.o., ale následně pozitivní osobní reference přivedou další zákazníky.

4.4.3 Situační analýza vnějšího prostředí

Příležitosti Laser CO2: jako příležitost vidím možnost ošetřovaní pacientů laserem CO2. Je to moderní metoda, přitažlivá pro klienty, v určitých indikacích nenahraditelná. Je zdrojem dobrých příjmů při malé rizikovosti (za dodržování základních doporučení). Přístroj pro laser CO2 je drahý. Jeho cena se pohybuje v řádu milionů korun českých. Existuje možnost pronájmu přístroje firmou či leasingu. Mezoterapie, botulotoxin, výplňové materiály : tato oblast skrývá velký nevyužitý potenciál příležitosti. Tato oblast patří k trendům moderní kosmetické medicíny. Je výdělečná a opět relativně bezpečná, na hranici invazivity. Aplikace mezoterapie, botulotoxinu či jiných výplňových materiálů je šancí a výzvou pro zvolenou firmu. Zvýšení požadavků na drobné kosmetické zákroky: s přílivem „západního myšlení“ přichází touha dobře vypadat a tento trend dle mého názoru bude sílit. Vedení by mělo být na něj připraveno. Management firmy nechce a nemůže konkurovat velkým plastickým klinikám provádějícím náročné výkony v celkové anestezii. Jsou klienti, které chtějí jen drobné, levnější, méně dramatické změny. Těm by měla být firma schopna nabídnout kvalitní, cenově výhodné a diskrétní ošetření. Medicína pro „uvědomělé“: trend, který vidím jako příležitost k zachycení, je medicína založená na aktivním přístupu klienta. Bohatější a moudří lidé chtějí být vyšetřeni preventivně, včas. Vědí, že jejich zdraví je to nejcennější. Čas existence je 42

vzácný statek i ve smyslu ekonomického nahlížení. Program umožnující kompletní preventivní vyšetření v jednom dni by měl šanci na úspěch i pokud bude komercializován. Jednalo by se však o mezidisciplinární aktivitu, vyžadující koordinaci více pracovišť. Možná zde je i potenciál ke vzniku dceřinného časem samostatného podniku.

Hrozby Platební nekázeň zdravotních pojišťoven: v současnosti se stává, že zdravotní pojišťovny neplatí včas, resp. se zpožděním týdnů až měsíců. Může tedy dojít k situaci, kdy se firma dostane do druhotné platební neschopnosti. Další subjekt již nemusí být natolik tolerantní jako je lékař ve slabé pozici vůči pojišťovně. Přísná a měnící se legislativa: zdravotnictví je stále zmítáno změnami v legislativě a politickými snahami o reformu. Majitelé musí sledovat aktualizace a novelizace zákonů, vyhlášek i nařízení. Již stávající zákony definují situace, kdy může dojít ke ztrátě licence a tím de facto zmrazení podniku. Dodržování kontroluje Česká lékařská komora, orgány státní správy v oblasti hygieny, Finanční úřad, Úřad práce. Krize rozhodování při vlastnění ideálních polovin společnosti: v dnešních dnech není v této oblasti nejmenší problém. Nicméně konstelace dvou ideálních polovin firmy ovládané dvěma subjekty může vyústit do krize vedení firmy. Dojde-li někdy k hlubším názorovým nebo osobním sporům, může být akceschopnost a adaptabilita firmy vážně narušena. Oba partneři jsou schopni druhého zcela paralyzovat a v důsledku by utrpěla firma. 4.4.4 Situační analýza vnitřního prostředí

Silné stránky Důvěryhodnost firmy: pracoviště má velmi dobré jméno a vysokou důvěryhodnost. Všichni pracovníci jsou adekvátně erudovaní, všichni mají za sebou více jak deset let působení v oboru, pracují na fakultních nebo renomovaných pracovištích. 43

Poloha: pracoviště se nachází cca 100 metrů od zastávky MHD, cca dva kilometry od centra Brna. Je v naprosté blízkosti (cca 130 metrů) psychiatrické léčebny, což umožňuje využití jejího zázemí (RTG, laboratoře, lékárna, prádelna, potraviny, bufet). Pracoviště je ve dvoře, má vlastní parkoviště a klidné diskrétní okolí. Výborná spolupráce s partnery: zatím velmi dobrá spolupráce s okolními ordinacemi praktických lékařů, kožních lékařů, psychiatrickou léčebnou, poliklinikou Viniční a s dalšími ordinacemi v centru města Brna. Díky tomu, že existuje vzájemná užitečnost těchto partnerů, se zvyšuje všem množství potencionálních klientů. Je možno navzájem využívat služeb jiných odborností ať už odesláním pacienta či telefonních konsultací. Smlouvy se všemi majoritními pojišťovnami: stálé, pravidelné platby zajištěné zdravotními pojišťovnami stabilizují ekonomický provoz zařízení. Relativně nízká penetrace jiných zařízení v okolí zajišťuje trvalý přísun nových pacientů z nejbližšího okolí. Dobré ceny: ceny se udržují pod hladinou konkurence díky relativně nízkým fixním nákladům (pronájem budov od ÚMČ Černovice). Konkurence v centru města, v soukromých, nevlastněných objektech má i při vyšších cenách za výkony a teoretickém shodném objemu nižší jednotkové zisky. Navíc je tu rezerva ke zvyšování ceny v budoucnu. Bezbarierový přístup: do ordinace vede bezbarierový přístup, což zvyšuje dostupnost pro starší generaci, která bude v budoucnu stále více zastoupena v demografickém rozvrstvení. Kvalifikovaní zaměstnanci: všichni zaměstnanci jsou vysoce kvalifikovaní odborníci. Jsou velmi profesionálně empatičtí, mají rozsáhlé praktické zkušenosti. Své vzdělání si pravidelně zvyšují kurzy, školeními, studiem. Parkoviště: ve dvoře je k dispozici parkoviště pro pacienty, které je situováno velmi výhodně, mimo běžnou dopravu hned poblíž vchodu. Umožňuje i diskrétní odjezd zejména pacientkám po zákrocích v oblasti obličeje a očních víček aniž by byly spatřeny. Vztah s dodavateli: v budoucnosti.

zcela nekomplikovaný, bez

velkých rizik horšení 44

Slabé stránky Chybí vize, strategický plán: jako potencionální problém vidím nevypracování strategického plánu a vize organizace, který v dnešních podmínkách sice není přímým ohrožením, ale podmínky se na trhu mění velmi rychle. Vize a plán by organizaci umožnili využít relativně klidné období k upevnění a dosažení pozic a připravit se na v budoucnosti nepochybně konkurenčně výrazně složitější období. Relativní klid může být zrádným obdobím, které ukolébá ostražitost a může firmu ohrozit. Průjezdnost k parkovišti: vzhledem k tomu, že objekt je sdílen s jídelnou, projíždí pravidelně kolem 10. hodiny dodávky pro obědy k rozvozu. Staví u jídelny a úzký průjezd asi na 10 až 15 minut blokují. Tato skutečnost nemá dobrý vliv na klienty, kteří spěchají na ošetření nebo vlastními vozy odjíždějí z jinak výborného parkoviště. Propagace: je založena prakticky jen na internetových stránkách, které jsou provozovány na službách poskytovaných zdarma. Dalším zdrojem penetrace do povědomí klientů je osobní doporučení již ošetřenými klienty a partnerskými ordinacemi. To je samozřejmě pro firmu dobré, ale záběr a růst informovanosti je pomalý. Absence odpoledního provozu každý den: nejen pacienty ale i lékaře pracující dopoledne ve svých ambulancích by potěšila možnost pracovat odpoledne. Výrazně by se tím rozšířilo portfolio odborníků ochotných v Chirurgické ambulanci, s.r.o. pracovat či nahradit odcházející lékaře. Přitom se nemusí jednat o dlouhé hodiny, stačí dvě až tři hodiny odpoledne.

45

4.5 Pomocné nástroje pro analýzu prostředí ve vybraném privátním zdravotnickém zařízení Na základě vlastních zkušeností a diskuze s jedním z majitelů jsem stanovil faktory, jejich váhy a známky. Snažil jsem se co nejlépe vystihnout jejich skutečný význam a důležitost pro podnik z komplexního pohledu. 4.5.1 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE Tabulka č. 2: Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE

IFE analýza Chirurgické ambulance, s.r.o. FAKTOR

VÁHA

ZNÁMKA

VÁŽENÉ SKÓRE

Doplňkové služby (prodej preparátů a pomůcek)

0,15

3,00

0,45

Měnící, rigorózní legislativa

0,10

2,00

0,20

Pozdní platby od pojišťoven

0,15

3,00

0,45

Druhotná platební neschopnost

0,10

2,00

0,20

mezoterapie, botulotoxin, výplňové materiály

0,10

2,00

0,20

Laser CO2

0,10

3,00

0,30

Vznik konkurence v okolí

0,20

3,00

0,60

Změna preferencí klientů za hospodářské krize

0,10

3,00

0,30

CELKEM

1,00

X

2,70

46

4.5.2 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí IFE Tabulka č. 3: Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí IFE

IFE analýza Chirurgické ambulance, s.r.o. FAKTOR

VÁHA

ZNÁMKA

VÁŽENÉ SKÓRE

Poloha pracoviště

0,20

4,00

0,80

Příznivé ceny

0,10

3,00

0,30

Kvalifikovaný personál

0,15

4

0,6

Úroveň podnikové kultury

0,05

3,00

0,15

Parkoviště, problém s průjezdností

0,05

2,00

0,10

Krátká odpolední pracovní doba

0,10

2,00

0,20

Dobrá spolupráce s partnery

0,10

3,00

0,30

Chybí strategie firmy

0,15

3,00

0,45

Slabá propagace

0,05

2,00

0,10

Chybí finanční zdroje pro nákup dražší techniky

0,05

3,00

0,15

CELKEM

1,00

X

3,15

47

4.6 Pomocné nástroje pro formulaci strategií ve vybraném privátním zdravotnickém zařízení 4.6.1 Vnitřně vnější matice IE Tabulka č. 4: Vnitřně vnější matice

Skóre z IFE 3,0

4,0

Skóre z EFE

3,0

2,0

2,0

1,0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

Vysvětlivky k vnitřně-vnější matici: I, II, IV – Růst a rozvoj III, V, VII – Udržení a posílení VI, VIII, IX – Sklizeň nebo prodej Z výsledků matic hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE a faktorů vnitřního prostředí IFE do vnitřně vnější matice IE jasně vyplývá, že nejvhodnější pro management vybraného privátního zdravotnického zařízení je zvolit strategii Růstu a rozvoje. Ta odpovídá kvadrantu IV ve vnitřně vnější matici. Pro firmu znamená intenzívní pronikání na trh, rozvoj trhu a nabídku nových produktů.

48

4.6.2 SWOT analýza vybraného privátního zdravotnického zařízení Tabulka č. 5: SWOT analýza Chirurgické ambulance, s.r.o. Vnitřní prostředí

Silné stránky S

Slabé stránky W

- poloha pracoviště

- chybí vize, strategický plán

- nezadluženost

- slabá propagace

- smlouvy s majoritními

- možná krize rozhodování - absence většího odpoledního provozu

- pojišťovnami - příznivé ceny

- absence větších volných - dobrá spolupráce s partnery finančních zdrojů

Vnější prostředí

- kvalifikovaný personální

- průjezdnost k parkovišti

- parkoviště

Příležitosti O

Strategie SO

Strategie WO

- zavedení prodeje preparátů a pomůcek - metoda s použitím laser CO2 - mezoterapie, botulotoxin, výplňové materiály - trend k nárůstu drobné kosmetiky -medicína pro „uvědomělé“

- zavedení prodeje preparátů a pomůcek v ambulanci

- vypracování a přijetí strategie

Hrozby T

Strategie ST

Strategie WT

- platební nekázeň zdravotních pojišťoven - přísná a měnící se legislativa - možný vznik konkurence v okolí - snížená kupní síla a změna preferencí klientů v dobách hospodářské krize

- získání příslibu případného dobrého překlenovacího úvěru u obchodní banky ke krytí platební nekázně pojišťoven

- zpracování a přijetí strategie pro postup při event. krizi rozhodování

- školení zaměstnanců v mezoterapii,, botulotoxinu, výplňových mat-, získání certifikace

-zavedení odpolední provozní doby - zapůjčení či leasing laser CO2 přístroje

- vyšší propagace směrem ke klientům (inzerce, postery - zkušební provoz CO2 laseru v ambulanci, reklama) za příznivých cen zákroků - motivace personálu

- trvale vzdělávání managementu v legislativě - sledování event. vzniku konkurence

- zlepšení situace v oblasti parkoviště - maximalizace penetrace spolupráce s partnery v topografickém okolí - připravení firmy na snížení možných dopadů globální krize

49

4.7 Spojení faktorů pro vytvoření strategií

Strategie SO Zavedení prodeje komplementárních přípravků V provozovně je vhodné zřídit prodej doplňkových přípravků a pomůcek. Týká se to těch, které nejsou hrazeny ze všeobecného zdravotního pojištění. Po chirurgických zákrocích doporučují lékaři Chirurgické ambulance, s.r.o. ošetřování jizev silikonovými preparáty, masážování speciálními gely, ochranu před UV zářením, na hematomy aplikování speciálních přípravků s heparinem. Všechny tyto preparáty si v současnosti pacienti v Chirurgické ambulanci, s.r.o. koupit nemohou. Pokud je budou moci zakoupit přímo na místě firmy a za nižší ceny než nabízí konkurence, jistě tuto nabídku upřednostní. Sortiment doporučuji rozšířit i o preparáty na rozhraní kosmetických a lékařských přípravků například s obsahem botulotoxinu. Laser CO2 Velkou šanci vidím v pořízení laseru CO2. Dle mého názoru by mnoho pacientů přišlo již jen proto, že laser přináší punc prestiže a modernosti. Jedinou překážkou je vysoká pořizovací cena přístroje. Navrhuji jej pronajmout na určité zkušební období. Pokud by se tento projekt jevil neúspěšným, bylo by možné jej bez ztrát zrušit. Předpokládám ale, že se osvědčí. Provoz přístroje bych poté případně financoval formou leasingu. Zavedení mezoterapie, botulotoxinu, výplňových materiálů Doporučuji postupně zavést a do portfolia výkonů zařadit metody mezoterapie, aplikace botulotoxinu a výplňových materiálů. Management firmy ovšem musí zajistit školení lékařů v této problematice formou kurzů a stáží . Tyto náklady vedení firmy vykáže v účetnictví. Zmiňovaná oblast je dle mého názoru značně komerčně zajímavá. Motivace personálu Důležitou stránkou je udržení a motivování personálu. Jedním faktorem je finanční ohodnocení, dalším důležitým je profesionální růst a dobrá personální politika. Personál ocení možnost vzdělání v nové oblasti, což má i vedlejší efekt na zvýšení jeho ceny na trhu pracovních příležitostí.

50

Strategie WO Vypracování a přijetí strategie Vybrané pracoviště musí mít vypracovanou strategii dalšího rozvoje, deklarovat vizi a cíl. Bez ní bude v dnešním rychle se měnícím tržním prostředí jen bárkou na rozbouřeném moři bez kapitána. Zavedení odpolední provozní doby Jako značnou mezeru na trhu vidím možnost ošetření v odpoledních hodinách. Myslím, že jakákoliv forma (např. dvakrát týdně odpolední zákroková ambulance, přesunutí některých dopoledních pracovních hodin) bude užitečná. Značná skupina lidí v produktivním věku má problém, zvláště u kosmetických zákroků, podstoupit ošetření v pracovní době. Zákroky nevyžadující domácí následnou léčbu jsou jednoznačně vhodné k tomuto načasování. Bylo by možné je poskytovat za vyšší cenu jako nadstandardní formu ošetření. Zapůjčení či leasing laser CO2 přístroje Jednoznačně je vhodné překonat slabou stránku spočívající v nedostatku volných finančních prostředků na nákup laseru CO2. V první testovací fázi preferuji zapůjčení či krátkodobý pronájem přístroje. Jakmile se potvrdí životaschopnost idey laseru CO2, doporučuji využít leasingu. Vyšší propagace směrem ke klientům Domnívám se, že organizace má rezervy v oblasti inzerce a drobných reklamních předmětů pro významnější klienty a partnery. Doporučuji také přímo v ambulanci využít posterů, nástěnek, informací o námi poskytované péči.

Strategie ST Získání příslibu případného dobrého překlenovacího úvěru u obchodní banky ke krytí platební nekázně pojišťoven Je vhodné předjednat rychlý a levný úvěr u obchodní banky ke krytí skluzu plateb. Firemní finanční toky nemají velké rezervy a několikatýdenní až měsíční skluz je rizikem. Trvalé vzdělávání managementu v legislativě Vzhledem k trvalým změnám, úpravám, novelizacím v oblasti legislativy je nutná pravidelná aktualizace znalosti legislativy. Management tedy musí být v obraze a připraven předcházet případným kolizím v příliš často se měnícím právním prostředí.

51

Sledování případného vzniku konkurence Momentální stav firmě dává čas k získání konkurenční výhody na trhu. Obezřetnost je však na místě. Příznivá konstelace může být, dle mého názoru pravděpodobně ve výhledu 5 či 10 let bude, zásadně narušena novými silnými pracovišti v okolí. Je nutné využít toto období k budování pozic a přípravě na příchod konkurence.

Strategie WT Zpracování a přijetí strategie pro postup při eventuální krizi rozhodování Je nutné nyní v dobách shody stanovit postup pro případnou krizi. Přirovnal bych to k manželské smlouvě. V situaci dvou ideálních polovičních vlastníků je riziko zaseknutí při zásadních neshodách velké. Jasné rozdělení, pravidla, scénář vyřešení situace pomohou a v konečném důsledku prospějí všem zúčastněným stranám. Další možností je přibrat třetího společníka (potom akceschopnost zůstává i za neshod zachována), nejsem si však jist jestli tato eventualita je pro stávající vlastníky přijatelná. Najít nějaké řešení je však velice žádoucí. Zlepšení situace v oblasti parkoviště Parkoviště je menší, proto doporučuji jeho rozšíření. Druhým problémem je blokování příjezdové cesty při nakládce jídla v jídelně. Jako první navrhuji domluvu s jídelnou o přesném harmonogramu této situace a její zveřejnění informační cedulí na parkovišti, čímž se zmírní její negativní psychologický dopad na klienty. Pokud situace bude dále nevyhovující, je možné i jednání s vlastníkem vedlejší nemovitosti o odkupu malé části pozemku a rozšíření vozovky. Maximalizace penetrace spolupráce s partnery v topografickém okolí Je potřeba se snažit využít času klidu před vstupem konkurence aktivní a opakovanou snahou o navázání kontaktu se všemi potencionálními partnery v okolí. Systematicky budovat image a z dlouhodobého hlediska goodwill, což ztíží vstup konkurence a případně odradí její působení v nejbližší oblasti. Připravení firmy na snížení možných dopadů globální krize Pokud globální krize dopadne větší silou na naše klienty, zcela určitě dojde k dočasné změně jejich preferencí. Převážně se to projeví v oblasti kosmetických zákroků. V portfoliu příjmů je tedy nutné držet nadpoloviční, lépe 70ti procentní podíl ze všeobecného zdravotního pojištění, který je k poklesu HDP méně citlivý. Celkový dlouhodobý trend však míří jednoznačně k nárůstu těchto výkonů.

52

4.8 Vyhodnocení nejvhodnější strategie pro vybrané privátní zdravotnické zařízení Z provedených analýz vyplývá, že nejvhodnější se jeví strategie Růstu a rozvoje firmy. Momentálním omezujícím faktorem expanze jsou zejména chybějící volné finanční prostředky na nákup přístrojů, reklamy a dalších větších investic. Na druhé straně je však devizou firmy nezadluženost, kterou by si ráda uchovala i v budoucnosti. Strategii navrhuji realizovat za prvé zavedením komplementárního prodeje přípravků a pomůcek v ambulanci, což zvedne zisky firmy o část marže z prodeje. Zároveň při prodeji za nižší ceny než v lékárnách zvedne kredit pracoviště a poskytne zákazníkům větší komfort. Dále by se firma měla orientovat na mezoterapii, aplikaci botulotoxinu a výplňových materiálů a také by měla zajistit proškolení zaměstnanců v těchto směrech. Tím zvýší atraktivitu směrem k zákazníkům a zaměstnancům dá možnost navýšit svou cenu na trhu práce. Nové metody přinesou další zisky a navýšení obratu. Tyto moderní metody mají navíc charakter opakovaných, pravidelných ošetření. Zajistí tedy stálou skupinu klientů. Tyto příjmy budou patřit k pravidelným a neopožďujícím se, což je pro stabilitu firmy příznivé. Schopnost poskytovat ošetření laserem CO2 bude mít podobné dopady jako mezoterapie. Mimo jiné poskytne firmě kladný přínos v oblasti image a uspokojí zákazníky, kteří se již nyní dožadují tohoto ošetření. Přístrojové vybavení doporučuji pokusit se získat formou testovacího zapůjčení či krátkodobého pronájmu. Pokud se osvědčí, o čemž nepochybuji, navrhuji volit formu leasingu, aby nedošlo k nežádoucímu zadlužení podniku. Další snahy je dle mého názoru vhodné zaměřit k zavedení operační doby v odpoledních či za nadstandardní příplatek víkendových hodinách. Na základě získaných informací z praxe vím, že by byl o tuto službu zájem. Mnozí zákazníci preferují ošetření mimo svou pracovní dobu byť za vyšší cenu. Ve smyslu propagace a pronikání na trh je z mého pohledu nezbytné, aby se firma ještě intenzivněji zviditelnila. Je vhodné, aby zaměřila svou pozornost na šíření informací o své působnosti a to zejména ve městě Brně. Doporučuji využít některé z možností jako regionální tisk, rozhlas, cílené letáčky, podporu vybrané veřejně prospěšné akce, sponzoring či dny otevřených dveří s benefity. Dále nastartovat reciproční podporu informovanosti na místech, kde se kumulují potencionální klienti - polikliniky, kosmetická studia. Vhodné je nechat zhotovit drobné propagační předměty (kalendáře, tužky, hrnečky apod.). V čekárně doporučuji informovat pacienty formou posterů a informačních materiálů o rozsahu stávajících i nových služeb. Výhledově je žádoucí vypracovat scénář, jak řešit případnou krizi rozhodování. Důležité je vůbec si připustit, že tato eventualita může nastat, to že se takové věci stávají i mezi dobrými partnery a přáteli. A také, že tato situace může ohrozit fungování a existenci firmy a je pro obě strany výhodné vědět, co se bude v této situaci dít. Postup, který bude přijat nyní v období shody má reálnou 53

šanci obhájit svou realizaci i v možném období krize vzájemných vztahů a komunikace. Průběžně musí management podniku uplatňovat strategii sledování okolí, zejména signálů pro vznik konkurence. Nezbytné je monitorovat vývoj cen stávajících konkurentů. Jedině stálý přísun kvalitních informací umožňuje zachytit včas důležité změny a poskytne čas nutný ke korekci chování. Je velkou příležitostí využít dobu než se objeví silní hráči v okolí k maximalizaci penetrace vlivu v nejbližším okolí a vejít ve známost v rámci regionu města Brna.

54

5 Diskuse Vybrané privátní zdravotnické zařízení Chirurgická ambulance, s.r.o. se sídlem v Brně začala provozovat svou činnost v polovině roku 2007. Již od začátku se snaží profilovat jako chirurgické zařízení orientované mimo standardní výkony na drobnou kosmetickou chirurgii. Specializuje se na výkony, které je možno provádět ambulantně, tedy bez hospitalizace. Konkurence v městské části, kde firma sídlí, je nízká a nemá v současnosti podstatný vliv na fungování firmy. Tato skutečnost je pro firmu příležitostí. Na úrovni města Brna již ale silných hráčů významně přibývá, což vnímám jako hrozbu. Nicméně základna pacientů z blízkého okolí je v současnosti pro Chirurgickou ambulanci, s.r.o. dostačující. Podnik je ve fázi expanze a vymezování se. Cíle jsou nastíněny, nejsou však jednoznačně definovány. Na druhé straně je management osobně zainteresován. Také není zpracována vize a strategický plán, což vidím jako velké skryté riziko. Z analýzy vnějšího oborového prostředí firmy dle Porterova modelu konkurenčního prostředí vyplývá budoucí značné zvýšení tlaku konkurence po navýšení penetrace na trh s drobnou kosmetikou. V čase vzrůstá i riziko zvyšování tržního podílu substitutů. Na to by měla firma reagovat již dnes a zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců a ovládnout klíčové substituční postupy Jejich zařazením do portfolia je může zpeněžit (vyhovující indikace) či využít jejich detailní znalosti při argumentaci proti těmto metodám ve sporných indikacích. Po provedení analýzy vnitřního prostředí firmy dle modelu „7S“ firmy McKinsey jsem došel k závěru, že firma je vnitřně stabilní, vybavena výborně personálně. Je schopna dalšího růstu, má ale vnitřní dluh v oblasti definice svých cílů, vizí a strategie. Ploché rozvrstvení, na ideální poloviny rozdělená výkonná kompetence managementu, skrývá skrytou hrozbu paralýzy řízení. Na základě pomocných nástrojů pro analýzu vnějšího prostředí jsem pomocí matice EFE vyhodnotil faktory vnějšího prostředí a pro analýzu vnitřního prostředí pomocí matice IFE faktory vnitřního prostředí. Provedl jsem rozhovor s jedním z majitelů. Poté jsem na základě tohoto rozhovoru a dle vlastní zkušenosti provedl ohodnocení vahami a známkami. Vyhotovil jsem matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE a faktorů vnitřního prostředí IFE. Konečné výsledky matic jsem zanesl do vnitřně vnější matice IE. Na základě tohoto vyhodnocení jsem došel k závěru, že v současnosti je pro firmu nejvýhodnější zvolit pro praxi strategii Růstu a rozvoje. Práci jsem završil SWOT analýzou, ve které proběhla syntéza vnitřních a vnějších faktorů a jako výsledek jsem nastínil možné strategie vyplývající ze SWOT analýzy. Jako nejpřínosnější v krátkém časovém horizontu vychází SO strategie. Tato strategie využívá silné stránky firmy k využití příležitostí v okolním prostředí. V kapitole Vyhodnocení nejvhodnější strategie pro vybrané privátní zdravotnické zařízení jsem nastínil vhodnou komplexní strategii pro firmu 55

sestavenou na základě všech předchozích analýz. Vyplývá z ní nutnost firmy implementovat strategii Růstu a rozvoje pomocí SO strategie, ale i některých dalších prvků ostatních možných strategií. Zejména z dlouhodobého hlediska je dobré přijmout i některé body z oblasti strategií WT a WO. Je pravděpodobné, že doporučenou strategii dobře přijmou i zaměstnanci, jelikož jsou zvyklí se vzdělávat a jsou flexibilní. Ví, že soustavné vzdělávání zvyšuje jejich cenu i šance na trhu práce a sekundárně jejich příjmy.

56

6 Závěr Podnikatelský úspěch závisí z valné části na predikci vývoje trhu, problematických momentů dalšího vývoje a příprava na ně. Konkurence bude v oboru chirurgie narůstat a vrcholit v nejbližších letech. Významným faktorem a konkurenční výhodou je aplikované strategické plánování. Tato komparativní výhoda zvyšuje úspěšnost a prosperitu oproti okolním podnikům, které ji postrádají. Dle některých zdrojů je vliv strategického plánování na celkové fungování podniku více jak tříčvrtinový. Exaktní kvantifikace je však obtížná a zahrnuje mnohá zjednodušení, nicméně je zřejmé, že tento podíl je velmi důležitý a zásadní. Firma objevila vcelku volné místo na trhu. Existuje neuspokojená poptávka po poskytování těchto menších chirurgických zákroků. Velkou devizou je lokalizace, prostory provozovny, dobré dispoziční vybavení a personální vybavení. Z provedených analýz jsem zjistil, že firma Ambulantní chirurgie, s.r.o. je vnitřně konsistentní firma s velkými potenciály k růstu. Je jisté, že se objevila ve správný čas na správném místě. Je otázkou, jak těchto svých příležitostí využije a jak naloží se svou vnitřní silou. Z provedené analýzy také vyplývá, že nejvhodnější strategií se jeví strategie Růstu a rozvoje. Pro management to znamená zvolit expanzivní strategii a budování pozic na trhu. Snažil jsem se zodpovědět otázku, zda je pracoviště schopno a připraveno na změny, které přijdou. Při zpracování bakalářské práce jsem si ověřil praktickou aplikovatelnost teoretických nástrojů strategického managementu a přesvědčil se o jejich možném přínosu pro praxi. Jsem přesvědčen o tom, že firma má potenciál obstát v budoucnosti tlakům konkurence. Doporučuji, aby se management firmy soustředil na identifikované hrozby a vnitřní rizika odhalená zpracovanou analýzou. Protože otázka nezní jestli, ale kdy se na trhu objeví hráči schopní tuto firmu ohrozit. A štěstí přeje připraveným.

57

7 Použitá literatura [1] BOWMANN, C. Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 1995. 152 s. ISBN 80-7169-230-1. [2] GLADKIJ, I. a kol. Management ve zdravotnictví. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 380 s.ISBN 80-7226-996-8 [3] KOŠTURIAK, J., GREGOR, M. Podnik v roce 2001.- revoluce v podnikové kultuře. 1. vyd. Praha: Grada, 1993. 320 s. ISBN 80-7169-003-1 [4] KOTLER, P. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6. [5] MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5 [6] POŠVÁŘ, Z. -- ERBES, J. Management I. 2. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 155 s. ISBN 978-80-7375-231-6. [7] POŠVÁŘ, Z. -- ŽUFAN, P. -- TOMŠÍK, P. Management II. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita. Provozně ekonomická fakulta, 2004. ISBN 80-7157-748-0. [8] ROBBINS, S. P., COULTER M. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. [9] SOUČEK, Z., BURIAN, J. Strategické řízení zdravotnických zařízení. 1. vyd. Edition: Professional Publishing, 2006. 196 s. ISBN 80-86946-18-5. [10] TOMEK, J. Základy strategického marketingu. 2. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2001. 155 s. ISBN 80-7082-821-8. [11] JINÉ ZDROJE • • • •

•

•

Úmluva č. 96/2001 Sb., mezinárodních smluv o lidských právech a biomedicíně Zákon č. 220/1991 Sb., o České lékařské komoře Zákon č. 160/92 Sb., o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních Zákon č. 95/2005 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta. Zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče. Vyhláška č. 385/2006 Sb., o zdravotnické dokumentaci

58

• •

Zákon č. 160/1992 Sb., o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních Stavovské předpisy České lékařské komory

59

8 Seznam grafů •

Graf č. 1: Skladba pacientů dle odborností v roce 2008 (vlastní zdroj)

•

Graf č. 2: Skladba pacientů dle místa, odkud byl klient přijat v roce 2008 (vlastní zdroj) Graf č. 3: Počty operací provedené v roce 2008 Graf č. 4: Nejžádanější operace a zákroky v roce 2008 (%)

• •

9 Seznam obrázků • • • • •

Obrázek č. 1: Proces strategického managementu (Robbins, Coulter, Management, 2004) Obrázek č. 2: Prostředí managementu (Pošvář, Erbes, Management I., 2002) Obrázek č. 3: Model faktorů konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera (Pošvář, Erbes, Management I., 2002, s. 34) Obrázek č. 4: Vnitřně vnější matice (Pošvář, Tomšík, Žufan, Management II., 2004, s. 88) Obrázek č. 5: SWOT matice (Pošvář, Erbes, Management I., 2002, s.43)

10 Seznam tabulek •

Tabulka č. 1: PESTE analýza (vlastní zdroj)

•

Tabulka č. 2: Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE

•

Tabulka č. 3: Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí IFE

•

Tabulka č. 4: Vnitřně vnější matice

•

Tabulka č. 5: SWOT analýza Chirurgické ambulance, s.r.o.

60