0
VYSOKA ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA
Management v hospodářské praxi II skripta
Michal Vaněk, Igor Černý
Ostrava 2014 0
Recenzovali: prof. Ing. Anna Zaušková, Ph.D. Ing. Stanislav Vajs, CSc.
© doc. Ing. Michal Vaněk, Ph.D., Ing. Igor Černý, Ph.D., 2014
ISBN: 978-80-248-3622-5
Obsah Předmluva ............................................................................................................................................... 6 1.
Organizování podniku...................................................................................................................... 9
2.
Vymezení pojmu corporate governance ....................................................................................... 13
2.1.
Orgány obchodní korporace ...................................................................................................... 16
2.2.
Trestní odpovědnost právnických osob..................................................................................... 20
2.3.
Odpovědnost členů statutárních orgánů .................................................................................. 22
2.4.
Korporátní právo Evropské unie ................................................................................................ 25
2.4.1.
Evropské hospodářské zájmové sdružení.............................................................................. 25
2.4.2.
Evropská akciová společnost ................................................................................................. 26
2.4.3.
Evropská družstevní společnost ............................................................................................ 27
3.
Základní modely správy a dokumenty správních orgánů .............................................................. 29
3.1.1.
Angloamerický model (Outsider System) .............................................................................. 29
3.1.2.
Kontinentálně-evropský model (Insider System) .................................................................. 29
3.1.3.
Model správy corporate-governace v ČR .............................................................................. 30
3.2.
Dokumenty správních orgánů ................................................................................................... 34
3.2.1. 4.
Případová studie - Corporate Governance OKD .................................................................... 39
Exekutivní a neexekutivní člen správního orgánu, komunikace ve správě společnosti ................ 47
4.1.
Komunikace ve správě společností............................................................................................ 49
4.1.1. 5.
Public relation........................................................................................................................ 50
Útvarová a procesní organizace .................................................................................................... 56
5.1.
Organizační systém podle Henryho Mintzberga ....................................................................... 58
5.2.
Klasifikace organizačních struktur ............................................................................................. 60
5.3.
SDRUŽOVÁNÍ ČINNOSTÍ............................................................................................................. 61
5.3.1.
Funkcionální organizační struktury ....................................................................................... 61
5.3.2.
Výrobkové organizační struktury .......................................................................................... 64
5.3.3.
Ostatní účelové organizační struktury................................................................................... 65
5.4.
UPLATŇOVÁNÍ ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI ............................................................................ 66
5.4.1.
Liniové organizační struktury ................................................................................................ 66
5.4.2.
Štábní organizační struktury .................................................................................................. 67
5.4.3.
Kombinované organizační struktury ..................................................................................... 68
5.4.3.1.
Liniově-štábní organizační struktury ................................................................................. 68
5.4.3.2.
Cílově-programové struktury ............................................................................................ 70
3
5.4.3.3.
Hospodářská střediska v liniově štábních strukturách ...................................................... 72
5.5.
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY DLE MÍRY DELEGACE PRAVOMOCI A ZODPOVĚDNOSTI ................ 73
5.6.
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PODLE ČLENITOSTI - ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ ............................................ 76
5.7.
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PODLE ČASOVÉHO TRVÁNÍ ............................................................ 78
5.8.
Faktory ovlivňující efektivní výběr organizačních struktur ........................................................ 78
5.9.
Organizační projektování........................................................................................................... 80
5.10.
Procesní organizace ............................................................................................................... 81
6.
Koncentrace podnikatelské činnosti ............................................................................................. 82
7.
Strategie a organizační systém podniku ........................................................................................ 89
7.1.
Vymezení pojmů strategického managementu a jeho základních dokumentů ........................ 89
7.1.1.
Vize ........................................................................................................................................ 91
7.1.2.
Poslání (mise) ........................................................................................................................ 92
7.1.3.
Strategické cíle ...................................................................................................................... 93
8.
Analýza prostředí, podnikatelského portfolia a scénáře vývoje prostředí .................................... 95
8.1.
Strategické alternativy podniku ................................................................................................ 95
8.1.1.
Typologie firemních strategií ................................................................................................. 95
8.1.2.
Procesní strategie (proces strategy) ...................................................................................... 98
8.1.3.
Implementace strategie ...................................................................................................... 100
8.1.3.1.
Metodika Balanced Scorecard (BSC) ............................................................................... 100
8.1.3.2.
Proces strategického řízení.............................................................................................. 101
8.1.3.3.
Strategické plánování ...................................................................................................... 101
8.1.3.4.
Realizace .......................................................................................................................... 102
8.1.3.5.
Kontrola ........................................................................................................................... 103
8.2.
Vybrané specifické metody strategického managementu ...................................................... 103
8.2.1.
SWOT analýza ...................................................................................................................... 104
8.2.2.
Metody portfolio analýzy .................................................................................................... 107
8.2.3.
Portfolio matice BCG (Boston Consulting Group) -The Growth Share Matrix .................... 108
8.2.4.
Analýza konkurenční výhody ............................................................................................... 111
8.2.5.
Analýza tržních mezer – GAP analýza .................................................................................. 112
8.3.
Strategická analýza okolí společnosti ...................................................................................... 113
8.3.1.
Makroprostředí ................................................................................................................... 113
8.3.2.
Mikroprostředí .................................................................................................................... 115
8.4. 9.
Strategická analýza vnitřního prostředí firmy ......................................................................... 121 Benchmarking a jeho význam...................................................................................................... 124 4
9.1.
Definice benchmarkingu.......................................................................................................... 126
9.2.
Typy benchmarkingu ............................................................................................................... 127
9.3.
Modely benchmarkingů .......................................................................................................... 129
10.
Fáze a etapy benchmarkingu ................................................................................................... 132
10.1.
Iniciační fáze ........................................................................................................................ 132
10.2.
Plánovací fáze ...................................................................................................................... 133
10.3.
Analytická fáze..................................................................................................................... 133
10.4.
Integrační fáze ..................................................................................................................... 134
10.5.
Realizační fáze ..................................................................................................................... 135
11.
Analytická fáze benchmarkingu............................................................................................... 136
11.1.
Metody vyhodnocování dat o výkonnosti podniku a analýza rozdílů ve výkonnosti .......... 136
11.1.1.
Stanovení rozdílů ve výkonnosti tabulkovou formou.......................................................... 138
11.1.2.
Stanovení rozdílů ve výkonnosti formou grafů ................................................................... 139
11.1.3.
Stanovení rozdílů ve výkonnosti s využitím jednoduchých statistických metod................. 142
11.1.3.1.
P-skóre ............................................................................................................................. 142
11.1.3.2.
Využití váhových koeficientů ........................................................................................... 142
11.1.3.3.
Využití kvantilů ................................................................................................................ 144
11.1.3.4.
Vyhodnocení dat o výkonnosti partnera s využitím tzv. benchmarkingových indexů .... 146
11.2.
Analýza příčin existence rozdílů ve výkonnosti ................................................................... 146
11.3.
Návrh cílových hodnot vlastního zlepšování ....................................................................... 148
Použitá literatura ................................................................................................................................ 152
5
Předmluva Vážení studenti, management je nesporně problematika velmi obsáhlá, a proto jej nelze náležitě vyložit v rámci jednoho výukového předmětu. Jelikož se studijní obor Komerční inženýrství v oblasti surovin, v rámci jehož studijního plánu je předmět Management v hospodářské praxi II primárně zařazen, zaměřuje mimo ekonomickou a environmentální oblast právě na management, je manažerské problematice věnován adekvátní prostor. Předmět Základy managementu, který je zařazen v bakalářské úrovni studia, je v navazujícím stupni rozvíjen předměty Management v hospodářské praxi a Management v hospodářské praxi II. Management v hospodářské praxi se tematicky zaměřuje na projektový management, management rizik, management inovací a kaizen. Management v hospodářské praxi II potom pokračuje v představení manažerské problematiky, přičemž těžiště zájmu spočívá ve vrcholovém managementu podniku. Konkrétně se jedná o tyto související oblasti: 1. Corporate governance; 2. Organizování podniku; 3. Strategický management; 4. Benchmarking; Realizuje-li se podnikání prostřednictvím kapitálové obchodní společnosti nebo družstva, představuje corporate governance významnou oblast řízení společnosti, neboť je nezbytné formulovat a implementovat pravidla pro její správu a řízení společnosti. Rovněž je nezbytné upravit vztah k akcionářům, auditorům, věřitelům a investorům. Význam corporate governance stoupá s velikostí korporace, neboť korporace má četné vazby se svými stakeholdery. Důsledky podcenění této problematiky mohou mít až fatální následky. Příkladem uveďme kauzy amerických společností Enron, WorldComu a dalších, jejichž managementy falšovaly účetnictví. Navíc toto falšování bylo posvěceno auditem v té době významné společnosti Arthur Andersen1. I přestože lze stávající trhy charakterizovat jako dynamické až turbulentní, neměl by vrcholový management podcenit svůj strategický management. Důvod lze spatřovat mimo jiné v tom, že na „rozbouřených trzích“ mohou strategické cíle i strategie samé působit jako maják, který je pevným bodem, ke kterému je možno podnik směřovat. Vztáhneme-li hospodářskou praxi na sféru těžby a 1
http://en.wikipedia.org/wiki/Enron_scandal
6
zpracování nerostných surovin, potom absence strategického managementu se nepochybně odrazí na celkové ekonomice těžebního podniku. Uveďme například rozhodování v technologické oblasti, ve které se dobývací komplexy pohybují řádově ve stovkách mil. až mld. Kč. Přijetí správné strategické alternativy je obvykle výsledkem rozsáhlé analytické práce, ve které má benchmarking své nezastupitelné místo. Pomocí této metody lze určit pozici podniku oproti jeho konkurentům. Má-li být podnik dobře řízen, je nezbytné jej dobře organizovat. Organizování podniku je poslední oblastí, které se skripta věnují. Autoři jsou si plně vědomi, že nejcennější pro studenty je vlastní zkušenost, a proto by bylo ideálem, aby si přímo v podmínkách podniku osvojili probíranou problematiku. Jelikož to v rámci stávajících podmínek není možné, je náplň cvičení v rámci akademických podmínek zaměřena prakticky. V rámci cvičení budou studenti pracovat ve studentských týmech, jejichž úkolem bude vypracovat strategickou analýzu vybraného těžebního podniku. Po absolvování předmětu: -
-
-
student prokazuje znalosti:
z oblasti správy společnosti
z oblasti strategického managementu
z organizování podniku
student umí:
rozeznat modely správy společnosti
analyzovat vnitřní a vnější okolí podniku
klasifikovat organizační struktury podniku
student je schopen:
aplikovat benchmarking
navrhnout funkční organizační strukturu podniku
využít SWOT analýzu
Věříme, že Vás předmět zaujme a přinese potřebné znalosti a dovednosti, které upotřebíte v praxi. Teprve ta rozhodne, zda jste úspěšní či nikoliv. Udělejme společně všechno proto, aby se tak stalo. Jeden z kroků jste, vážený studente již učinil, a sice získal jste studijní materiál, který má ambici stát se průvodcem výše uvedených tematických okruhů.
7
Nezbývá než začít STUDOVAT! Pokud shledáte, že některým dílčím problémům či otázkám nerozumíte, neváhejte je konzultovat. Ačkoliv je studium v zásadě individuálním „sportem“, bez týmové podpory lze úspěchu dosáhnout s mnohem větším úsilím. Budete-li připraveni na přednáškách i cvičeních k diskuzím a polemikám, přispějete tak k jejich vyšší kvalitě i k možnosti odnést si více znalostí a dovedností. Na přednášce i cvičeních se těší autoři.
8
1. Organizování podniku Organizování a jemu odpovídající organizační struktury patří k základním pilířům znalostí moderního managementu. Tuto skutečnost podtrhuje i Peter F. Drucker, který organizační struktury vnímá jako nejstarší a nejpodrobněji studovanou oblast managementu (Vodáček, 2005). Posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí (jednotlivců, kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její části. (Vodáček, 2005) Jinými slovy řečeno, má-li být činnost podniku (instituce) úspěšná a má-li vést k dosažení vytýčených cílů, je nezbytné nalézt takové uspořádání vazeb mezi zdroji chování organizace, které zaručí, aby její postup k vytýčeným strategickým cílům byl účelný a efektivní (Mohelská, 2012). Analogicky vnímá organizování také Vágner, neboť organizování chápe jako cílevědomou činnost, jejímž cílem je uspořádat prvky v organizační jednotce2, jejich aktivity, koordinaci a kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení cílů (Vágner, 2000). Hledání těchto vazeb je náplní sekvenční manažerské funkce organizování, kterou chápeme proces činností (Koontz, 1993): 1)
Identifikaci a klasifikaci požadovaných činností,
2)
seskupování činností potřebných pro dosažení cílů,
3)
přiřazení manažera ke skupině činností s pravomocí potřebnou k dozoru nad nimi,
4)
zabezpečení horizontální a vertikální koordinace v organizační struktuře. Organizování je tedy takový způsob uspořádání hospodářského systému, aby byly vytvořeny
podmínky pro jeho řízení (Novák, 2006). Řízení je vždy prvotní a organizování druhotné (Dědina, 1996). Organizování je spojeno s vytvářením pracovních týmů – skupin pracovníků, pověřených plněním určitých plánovaných úkolů. Přitom jsou ve vnitřním prostředí organizace budovány potřebné pracovní a komunikační vazby mezi nositeli jednotlivých pracovních úkolů. Uspořádaná množina těchto vazeb je označována jako organizační struktura (Mohelská, 2012). To znamená, že každá organizační struktura by měla být projektována tak, aby bylo jasné, kdo a jaké úkoly má plnit, kdo je odpovědný za výsledky. Měla by odstraňovat překážky při provádění činností a vytvářet rozhodovací a komunikační sítě na podporu podnikových cílů (Koontz, 1993).
2
Organizační jednotkou se rozumí jakýkoliv organizační útvar na úrovni mikrosféry, jeho činnost musí být řízena.
9
Metody organizování se opírají o tři základní principy: dělba práce, pracovní specializace a koordinace (Mohelská, 2012). Dělba práce představuje seskupování činností za účelem vytvoření formální funkční náplně jednotlivých prvků a jejich přiřazení nositelům (Novák, 2006). Dělba práce je nutná z těchto důvodů (Dědina, 1996): 1)
Rozsah práce – objem práce nemůže být zvládnut jedním pracovníkem;
2)
Různorodost práce – provedení práce vyžaduje různé vědomosti a dovednosti, kterými nedisponuje jeden člověk;
3)
Efektivnost – rozdělení nebo seskupení činností tak, aby bylo dosaženo co nejlepšího poměru mezi vstupy a výstupy. Výsledkem dělby práce je, že transformační proces přeměny vstupů do organizace do podoby
okolím požadovaných výstupů je účelné rozčlenit do řady dílčích úkolů, které jsou svou povahou homogenní, a proto také snáze proveditelné. Každý dílčí úkol je prováděn některým z transformačních míst, tj. pracovníkem nebo skupinou pracovníků. Přidělení úkolu konkrétnímu nositeli je vymezeno na bázi pracovní specializace, s ní spojené profesní kompetence musí nositel úkolu důvěryhodně prokázat. Nositelem určitého pracovního úkolu tak mohou být pouze jedinci nebo týmy, které byly vycvičeny v odborné specializaci nutné pro realizaci pracovního úkolu. Úspěšná aplikace principu dělby práce a jí podporující uplatnění principu pracovní specializace je podmíněna tím, aby plnění cílů jednotlivých dílčích úkolů přispívalo k plnění cílů transformačního procesu jako celku. To vyžaduje, aby působení jednotlivých transformačních míst bylo účelně koordinováno. Aplikace principu koordinace je vrcholem procesu organizování; jeho projevem je takové působení manažerů na pracovní úsilí jednotlivých transformačních míst, které zajistí kompatibilitu cílů dílčích úkolů s cíli organizace jako celku (Mohelská, 2012). Formou sdružování činností i lidí pro zabezpečení úkolů organizování jsou organizační struktury. Na proces organizování a tomu odpovídající tvorbu struktur jsou kladeny určité požadavky, které lze vyjádřit technikou Ernesta Daleho, označovanou jako OSCAR (Vodáček, 2005). Tato technika vyjadřuje proces organizování v následujících pěti fázích: 1)
Objectives (cíle);
2)
Specialization (specializace);
3)
Coordination (koordinace); 10
4)
Authority (pravomoc);
5)
Responsibility (odpovědnost). Z této techniky je zřejmé, že východiskem organizování, resp. tvorby organizační struktury je
manažerská funkce plánování, ve které jsou definovány cíle, jichž má být dosaženo. Specializací se rozumí vymezení činností, které jsou nezbytné k dosažení vytýčených cílů. Je nepochybné, že v této fázi se plně uplatní dělba práce. Tvůrce organizace musí zvážit hloubku dělby práce, a to nejen s ohledem na věcnou stránku vznikajících funkčních míst, ale i s ohledem na efektivnost a hospodárnost vytvářené organizační struktury. Proto se celý proces nemůže obejít bez koordinace prováděných činností v prostoru a času. Nestačí však koordinovat samotné činnosti, nýbrž je nezbytné sladit v prostoru i čase všechny relevantní zdroje (lidské, materiálové, energetické, finanční) nezbytné k transformaci vstupu na výstupy. Koordinací činností a zdrojů se vytváří předpoklady pro formování efektivní organizační struktury. Seskupení jednotlivých činností, jež se děje v rámci koordinační fáze, je vedeno snahou o dosažení jednotného, uceleného a hospodárného řízení, které umožní dosažení stanovených cílů a úkolů. Avšak aby vytvářená organizační struktura mohla plnit účel, kterému je vytvářena, je nezbytné přiřadit seskupeným činnostem (funkčním místům) pravomoc a odpovědnost. Výsledkem organizování je tedy organizace. Organizace je však slovo, které mnoho lidí interpretuje nepřesně. Někteří ho chápou jako pravidla pro veškeré chování všech pracovníků. Jiní ho považují za celkový systém sociálních a kulturních vztahů. Další jím zase označují nějaký podnik (Koontz, 1993). Jisté vodítko v orientaci nám nabízí následující výklad (Dědina, 1996): 1. Podnik je organizace – pojetí organizace jako instituce. 2. Podnik má organizaci – organizace je míněna jako výsledek organizačního procesu, čímž je organizační struktura. 3. Podnik je organizován – provádění organizačního procesu je úkolem managementu, organizace je chápána jako proces strukturalizace. Odborné publikace zaměřující se na manažerskou problematiku se věnují problematice organizování zejména na exekutivní úrovni. Avšak je nezbytné si uvědomit, že nad exekutivní úrovní je ještě úroveň správního managementu. Proto se nejprve budeme dále věnovat z širšího hlediska problematice corporate governance a poté sestoupíme na zpět na exekutivní úroveň řízení.
11
12
2. Vymezení pojmu corporate governance Pojem corporate governance je v současné odborně mluvě poměrně frekventovaným pojmem. Corporate governance bývá také často zmiňováno v souvislosti s podniky, ve kterých má stát svou majetkovou účast, ať už je jejich právní forma jakákoliv. Pro ilustraci zmiňme několik příkladů: ČEZ, a. s., ČD, a. s., Český aeroholding, a. s., Lesy ČR, s. p., Mero ČR, a. s., ČEPRO, a. s., Budějovický Budvar, n. p. Není bez zajímavosti, že už v roce 2010 si Ministerstvo financí ČR, které je ústředním orgánem státní správy mimo jiné pro hospodaření s majetkem státu, objednalo audit členů dozorčích rad podniků s majetkovou účastí státu. Audit realizoval Vratislav Kulhánek, jednatel firmy Industrial Advisors a bývalý šéf Škody Auto. Teprve v lednu roku 2014 začalo ministerstvo, resp. ministr financí Jan Fischer konat. Jak uvádí tisková zpráva3, ministr se rozhodl o změně stanov a složení orgánů pěti společností strategického významu (Český Aeroholding, a.s., ČEPRO, a.s., MERO ČR, a.s., CENTRUM – F, a.s., PRISKO, a.s.). Jedná se o pokračování procesu zavádění nové koncepce výkonu akcionářských práv, jež má za cíl úspory a zvýšení efektivity výkonu akcionářských práv státu. Výše uvedené řádky naznačují oblast, kterou se corporate governance zabývá. Podívejme se tedy na dané téma podrobněji. Co to tedy corporate governance je. Jak vidíme, zájmový termín sestává ze dvou slov. K vysvětlení prvního výrazu „corporate = korporace“ můžeme využít zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních společnostech a družstev (zákon o obchodních korporacích), který hned v § 1 definuje korporaci. V § 1 se uvádí: „Obchodními korporacemi jsou obchodní společnosti (dále jen „společnost“) a družstva. Společnostmi jsou veřejná obchodní společnost a komanditní společnost (dále jen „osobní společnost“), společnost s ručením omezeným a akciová společnost (dále jen „kapitálová společnost“) a evropská společnost a evropské hospodářské zájmové sdružení. Družstvy jsou družstvo a evropská družstevní společnost.“ Historie korporací sahá až na přelom 16. a 17. století, kdy v Evropě začínají vznikat velké obchodní společnosti, jejichž cílem je realizovat na širokém základě obchod se zeměmi a koloniemi nacházející se na asijském a americkém kontinentu. Příkladem uveďme Východoindickou společnost, která byla založena 31. 12. 1600 a která postupně získala monopol na obchod se zeměmi nacházející se v oblasti Indického a Tichého oceánu (Růčková, 2008).
3
http://www.mfcr.cz/cs/aktualne/tiskove-zpravy/2014/zmeny-ve-spolecnostech-strategickeho-vyz-16607
13
Nahlídneme-li do Oxford Advanced Learner’s Dictionary, 8th edition , nalezneme pod heslem „governance“ následující výklad: „ the activity of governing a country or controlling a company or an organization; the way in which a country is governed or a company or institution is controlled“, což můžeme přeložit následovně: „Činnost spravování či řízení země, společnosti nebo organizace. Způsob, kterým je země spravována nebo společnost či instituce řízena.“. Samotný pojem „corporate governance“ tak můžeme volně přeložit jako korporační vládnutí, kterým se rozumí systém, jimž jsou spravovány a řízeny jednotlivé veřejně obchodovatelné společnosti (Růčková, 2008). Řízením společnosti se potom rozumí proces, v jehož rámci vrcholový management působí na danou korporaci tak, aby zabezpečil její optimální fungování a rozvoj, kdežto správou společnosti je systém umožňující vlastní řízení a kontrolu (Růčková, 2008). Za účelem hodnocení a zlepšení právního, institučního a regulačního rámce v oblasti corporate governace byly formulovány základní principy pro vlády členských i nečlenských zemí organizace OECD. V materiálu s názvem „OECD Principles of Corporate Governance“ nalezneme následující charakteristiku: „Corporate govrernance je jen částí širšího ekonomického (prostředí), ve kterém firma působí. To zahrnuje například makroekonomické politiky a míru konkurence na trzích výrobků a služeb. Rámec corporate governance závisí na právním, regulačním a institucionálním prostředí. Kromě výše uvedeného na reputaci a dlouhodobý úspěch společnosti má vliv také obchodní etika a povědomí o společenských a environmentálních zájmech komunity, v níž společnost působí. Corporate govrernance je ovlivněn vztahy mezi účastníky systému podnikového řízení a správy. Jak majoritní akcionáři (jednotlivci nebo rodinné společnosti, korporace, státy a jejich společenství), tak jiné společnosti působící například prostřednictvím holdingu, ovlivňují významným způsobem chování podniků. Instituce investující vlastní kapitál požadují stále větší možnost prosadit se v určitých oblastech corporate governance. Na druhou stranu, individuální investoři nevyhledávají obvykle možnost společnost spravovat, ale především se zajímají o to, aby majoritní akcionáři a management zacházel spravedlivě a zodpovědně s jejich majetkem. Důležitou roli hrají v mnoha systémech řízení také věřitelé, kteří fungují jako externí pozorovatelé monitorující výkonnost podniku. Také zaměstnanci a ostatní zúčastněné strany přispívají
14
významným způsobem k dlouhodobému úspěchu a výkonnosti společnosti, výkonný management nastaví celkový institucionální a právní rámec podnikového řízení. „ K problematice corporate governance můžeme přistupovat z různých hledisek, a sice (Růčková, 2008): 1) Z hlediska důležitosti postavení v podniku; 2) Z hlediska zájmů, které má společnosti sledovat. Budeme-li na corporate governance nahlížet prizmatem prvního hlediska, potom teorie členíme na (Růčková. 2008): a. Akcionářské přístupy – vychází z předpokladu, že podnik je majetkem akcionářů; b. Manažerské přístupy – nahlíží na podnik jako na byrokratickou hierarchickou organizaci, ve které klíčovou roli zastávají manažeři. V případě, že budeme corporate governace studovat z hlediska zájmů, které správa společnosti sleduje, potom se identifikují dvě teorie, a to (Růčková, 2008): 1) Teorie akcionářská – primárním cílem je uspokojit zájmy akcionářů. Uplatňuje se zejména v anglosaských modelech, kde společnosti jsou vlastně skupinou minoritních akcionářů a kde řízení společnosti je v rukou top manažerů. a) Teorie zastoupení – hlavním rysem je střet zájmů akcionářů a manažerů. Akcionáři jako zmocnitelé poskytují podniku nezbytné finanční zdroje a na oplátku očekávají, že společnost maximalizuje své zisky, čímž se zvyšuje jejich bohatství. Manažeři poskytují firmě své znalosti a dovednosti a svým způsobem zajišťují maximalizaci zisku. Manažeři se snaží zvyšovat svou moc, odměny a postavení za cenu maximalizace čistého příjmu. Manažeři mají tendenci rozhodovat tak, aby získali mimoplatové výhody (např. drahé kancelářské vybavení, luxusní služební vozidlo). Tyto výhody však obvykle nejsou v zájmu akcionářů. Obecně mají manažeři tendenci zvětšovat velikost své firmy (divize), protože jsou tím důležitější a cennější pro společnost, která jim to na oplátku zohlední v platovém hodnocení. Záleží tedy na corporate governace, zda se podaří sladit zájmy akcionářů a manažerů. Jednou z možností, jak sladit tyto zájmy, je získat zájem manažerů prostřednictvím akciových opcí. Opce by měly manažery motivovat ke zvyšování tržní hodnoty akcií. Další možností je posílit práva akcionářů tak, aby mohli kontrolovat a ovlivňovat činnost managementu společnosti. b) Teorie správcovství – teorie považuje zájmy akcionářů a manažerů za shodné. Tato teorie nevidí manažera jako jedince, který maximalizuje pouze svůj užitek na úkor ostatních.
15
2) Teorie zájmových skupin – vznikla z kritiky akcionářské teorie, neboť v podstatě nevěnuje pozornost stakeholderům (např. zaměstnancům, dodavatelům, zákazníkům, finančním institucím, municipalitě). Podle této teorie každá zájmová skupina tím, že něco společnosti poskytuje, také od ní něco očekává. Jelikož každý člen zájmové skupiny má jiná práva, rozčleňujeme je do primární a sekundární skupiny. Primární skupinu tvoří zaměstnanci, finanční instituce, dodavatelé, zákazníci, sekundární např. sousedící společnosti nebo místní obyvatelé.
2.1.
Orgány obchodní korporace
Orgány obchodní korporace upravuje zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích v ustanoveních § 44 - § 70. Z těchto ustanovení dále vybíráme to podstatné. Nejvyšším orgánem v osobní společnosti jsou všichni její společníci, v kapitálové společnosti valná hromada a v družstvu členská schůze. Kontrolním orgánem obchodní korporace se pro potřeby tohoto zákona rozumí dozorčí rada, kontrolní komise nebo jiný obdobný orgán. Kolektivní orgán zvolí předsedu, jehož hlas je v případě rovnosti hlasů rozhodující, ledaže společenská smlouva pro tento případ určí jinak; to neplatí pro osobní společnosti. Statutárním orgánem osobní společnosti je každý její společník. Statutárním orgánem společnosti s ručením omezeným je každý jednatel, ledaže společenská smlouva určí, že více jednatelů tvoří kolektivní orgán. Rozhodnutí orgánu obchodní korporace působí vůči obchodní korporaci okamžikem přijetí. Rozhodnutí jediného společníka v působnosti orgánu obchodní korporace je vůči ní účinné, jakmile k němu dojde. Vůči třetím osobám působí rozhodnutí orgánu obchodní korporace od okamžiku, kdy se o něm dozvěděly nebo dozvědět mohly. Členem orgánu obchodní korporace nemůže být také ten, kdo není bezúhonný ve smyslu zákona o živnostenském podnikání, a ani ten, u koho nastala skutečnost, která je překážkou provozování živnosti. Kdo se má stát členem orgánu obchodní korporace, předem zakladatele nebo obchodní korporaci informuje, zda ohledně jeho majetku nebo majetku obchodní korporace, v níž působí nebo působil v posledních 3 letech jako člen orgánu, bylo vedeno insolvenční řízení podle jiného právního předpisu nebo řízení podle § 63 až 65 tohoto zákona, anebo zda u něho není dána jiná překážka funkce.
16
Zástupce právnické osoby, která je členem orgánu obchodní korporace, musí splňovat požadavky a předpoklady pro výkon funkce stanovené zákonem pro samotného člena orgánu a újmu jím způsobenou obchodní korporaci nahradí společně a nerozdílně s právnickou osobou, kterou zastupuje; ustanovení občanského zákoníku o důsledcích nezpůsobilosti pro výkon funkce a její ztráty se použijí na zástupce obdobně. Členové orgánu obchodní korporace jednají tak, aby platilo ustanovení §51, ve kterém se uvádí: „(1) Pečlivě a s potřebnými znalostmi jedná ten, kdo mohl při podnikatelském rozhodování v dobré víře rozumně předpokládat, že jedná informovaně a v obhajitelném zájmu obchodní korporace; to neplatí, pokud takovéto rozhodování nebylo učiněno s nezbytnou loajalitou. (2) Člen statutárního orgánu kapitálové společnosti může požádat nejvyšší orgán obchodní korporace o udělení pokynu týkajícího se obchodního vedení; tím není dotčena jeho povinnost jednat s péčí řádného hospodáře.“ Osoba, která porušila povinnost jednat s péčí řádného hospodáře, vydá obchodní korporaci prospěch, který v souvislosti s takovým svým jednáním získala. Není-li vydání prospěchu možné, nahradí ho povinná osoba obchodní korporaci v penězích. Vznikla-li porušením péče řádného hospodáře obchodní korporaci újma, může ji obchodní korporace vypořádat podle smlouvy uzavřené s povinnou osobou; pro účinnost smlouvy se vyžaduje souhlas nejvyššího orgánu obchodní korporace přijatý alespoň dvoutřetinovou většinou hlasů všech společníků. Členové orgánu společnosti jednají mimo jiné v souladu s přijatými pravidly o střetu zájmů. Dozví-li se člen orgánu obchodní korporace, že může při výkonu jeho funkce dojít ke střetu jeho zájmu se zájmem obchodní korporace, informuje o tom bez zbytečného odkladu ostatní členy orgánu, jehož je členem, a kontrolní orgán, byl-li zřízen, jinak nejvyšší orgán. To platí obdobně pro možný střet zájmů osob členovi orgánu obchodní korporace blízkých nebo osob jím ovlivněných nebo ovládaných. Člen orgánu splní povinnosti i tím, že informuje nejvyšší orgán, ledaže sám jako jediný společník vykonává jeho působnost. Příslušným ustanovením není dotčena povinnost člena orgánu obchodní korporace jednat v zájmu obchodní korporace. Kontrolní nebo nejvyšší orgán může na vymezenou dobu pozastavit členu orgánu, který oznámí střet zájmu, výkon jeho funkce. Hodlá-li člen orgánu obchodní korporace uzavřít s touto korporací smlouvu, informuje o tom bez zbytečného odkladu orgán, jehož je členem, a kontrolní orgán, byl-li zřízen, jinak nejvyšší orgán. Zároveň uvede, za jakých podmínek má být smlouva uzavřena. To platí obdobně pro smlouvy mezi 17
obchodní korporací a osobou členovi jejího orgánu blízkou nebo osobami jím ovlivněnými nebo ovládanými. Práva a povinnosti mezi obchodní korporací a členem jejího orgánu se řídí přiměřeně ustanoveními občanského zákoníku o příkazu, ledaže ze smlouvy o výkonu funkce, byla-li uzavřena, nebo z tohoto zákona plyne něco jiného. Ustanovení občanského zákoníku o správě cizího majetku se nepoužijí. Smlouva o výkonu funkce se v kapitálové společnosti sjednává písemně a schvaluje ji, včetně jejich změn, nejvyšší orgán společnosti. Není-li odměňování ve smlouvě o výkonu funkce sjednáno v souladu s tímto zákonem, platí, že výkon funkce je bezplatný. Budou-li sjednaná smlouva o výkonu funkce nebo v ní obsažené ujednání o odměně neplatné z důvodu na straně obchodní korporace nebo nebude-li smlouva o výkonu funkce z důvodu překážek na straně obchodní korporace uzavřena nebo ji nejvyšší orgán neschválí bez zbytečného odkladu po vzniku funkce člena orgánu obchodní korporace, odstavec 3 se nepoužije a odměna se určuje jako odměna obvyklá v době uzavření smlouvy nebo, nebyla-li smlouva uzavřena, obvyklá v době vzniku funkce za činnost obdobné činnosti, kterou člen orgánu vykonával. Člen orgánu obchodní korporace může ze své funkce odstoupit. Nesmí tak však učinit v době, která je pro obchodní korporaci nevhodná. Neurčuje-li společenská smlouva nebo smlouva o výkonu funkce jinak, oznámí odstupující člen své odstoupení orgánu, který jej zvolil, a jeho funkce končí uplynutím jednoho měsíce od doručení tohoto oznámení, neschválí-li příslušný orgán obchodní korporace na žádost odstupujícího jiný okamžik zániku funkce. Je-li tímto orgánem jediný společník, skončí funkce uplynutím jednoho měsíce ode dne doručení oznámení o odstoupení z funkce jedinému společníkovi, neujednají-li jiný okamžik zániku funkce. Smlouva o výkonu funkce v kapitálové společnosti obsahuje vymezení všech složek odměn, které náleží nebo mohou náležet členovi orgánu, včetně případného věcného plnění, úhrad do systému penzijního připojištění nebo dalšího plnění. Dále se určí výše odměny nebo způsobu jejího výpočtu a její podoby a pravidla pro výplatu zvláštních odměn a podílu na zisku pro člena orgánu, pokud mohou být přiznány. V neposlední řadě se ve smlouvě stanovují údaje o výhodách nebo odměnách člena orgánu spočívajících v převodu účastnických cenných papírů nebo v umožnění jejich nabytí členem orgánu a osobou jemu blízkou, má-li být odměna poskytnuta v této podobě. Bylo-li v insolvenčním řízení zahájeném na návrh jiné osoby než dlužníka podle jiného právního předpisu soudem rozhodnuto, že obchodní korporace je v úpadku, vydají členové jejích orgánů, vyzveli je k tomu insolvenční správce, prospěch získaný ze smlouvy o výkonu funkce, jakož i případný jiný 18
prospěch, který od obchodní korporace obdrželi, a to za období 2 let zpět před právní mocí rozhodnutí o úpadku, pokud věděli nebo měli a mohli vědět, že je obchodní korporace v hrozícím úpadku podle jiného právního předpisu, a v rozporu s péčí řádného hospodáře neučinili za účelem jeho odvrácení vše potřebné a rozumně předpokládatelné. Není-li vydání podle odstavce 1 možné, nahradí členové orgánů získaný prospěch v penězích. V průběhu insolvenčního řízení insolvenční soud i bez návrhu rozhodne, že z důvodů podle § 64 zákona č. 90/20012 Sb. člen statutárního orgánu upadnuvší obchodní korporace, který byl ve funkci v době vydání rozhodnutí o úpadku nebo po něm, nesmí po dobu 3 let od právní moci rozhodnutí o vyloučení vykonávat funkci člena statutárního orgánu jakékoli obchodní korporace nebo být osobou v obdobném postavení (dále jen "vyloučení"). To platí obdobně o tom, kdo v době vydání rozhodnutí o úpadku členem statutárního orgánu obchodní korporace nebo osobou v obdobném postavení již nebyl, ale jehož dosavadní jednání k úpadku obchodní korporace zřejmě přispělo. Návrh na vydání rozhodnutí podle odstavce 1 může podat každý, kdo na něm má důležitý zájem. Důvodem rozhodnutí insolvenčního soudu o vyloučení je výkon funkce osobou, která s přihlédnutím ke všem okolnostem případu vedla obchodní korporaci k úpadku. K rozhodnutí o vyloučení dojde i u toho, kdo se stal členem statutárního orgánu upadnuvší obchodní korporace po zahájení insolvenčního řízení, přispěl-li zřejmě svým jednáním ke snížení majetkové podstaty a k poškození věřitelů. Insolvenční soud nerozhodne o vyloučení toho, kdo prokáže, že při svém jednání vynaložil takovou péči, kterou by v obdobné situaci vynaložila jiná rozumně pečlivá osoba v obdobném postavení. Soud i bez návrhu může rozhodnout o vyloučení, vyjde-li najevo, že člen statutárního orgánu v posledních 3 letech opakovaně a závažně porušoval péči řádného hospodáře, případně jinou péči spojenou podle jiného právního předpisu s výkonem jeho funkce. Soud může na návrh insolvenčního správce nebo věřitele obchodní korporace rozhodnout, že člen nebo bývalý člen jejího statutárního orgánu ručí za splnění jejích povinností, jestliže bylo rozhodnuto, že obchodní korporace je v úpadku, a člen nebo bývalý člen statutárního orgánu obchodní korporace věděli nebo měli a mohli vědět, že je obchodní korporace v hrozícím úpadku podle jiného
19
právního předpisu, a v rozporu s péčí řádného hospodáře neučinili za účelem jeho odvrácení vše potřebné a rozumně předpokladatelné. Příslušné ustavení o ručení člena orgánu společnosti se nepoužije na člena nebo bývalého člena statutárního orgánu obchodní korporace, kteří byli do funkce prokazatelně ustaveni za účelem odvrácení úpadku nebo jiné nepříznivé hospodářské situace obchodní korporace a svou funkci vykonávali s péčí řádného hospodáře. Je-li statutárním orgánem obchodní korporace právnická osoba, použijí se ustanovení o vyloučení z výkonu funkce člena orgánu obchodní korporace i na fyzickou osobu, která byla touto právnickou osobou určena k tomu, aby funkci statutárního orgánu za ni vykonávala.
2.2.
Trestní odpovědnost právnických osob
Význam corporate governance stoupl i v souvislosti s přijetím zákona č. 418/2011 Sb., o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim. Zákon upravuje podmínky trestní odpovědnosti právnických osob, tresty a ochranná opatření, které lze za spáchání stanovených trestných činů právnickým osobám uložit, a postup v řízení proti právnickým osobám. Podle zákona České republiky se posuzuje trestnost činu spáchaného na území České republiky právnickou osobou, která má sídlo v České republice nebo má na území České republiky umístěn podnik nebo organizační složku, anebo zde alespoň vykonává svoji činnost nebo zde má svůj majetek. Podle zákona České republiky se posuzuje trestnost činu padělání a pozměnění peněz (§ 233 trestního zákoníku), udávání padělaných a pozměněných peněz (§ 235 trestního zákoníku), výroby a držení padělatelského náčiní (§ 236 trestního zákoníku), neoprávněné výroby peněz (§ 237 trestního zákoníku), teroristického útoku (§ 311 trestního zákoníku) i tehdy, spáchala-li takový trestný čin v cizině právnická osoba, která nemá sídlo v České republice. Trestnými činy se pro účely tohoto zákona rozumí zločiny nebo přečiny uvedené v trestním zákoníku, a to obchodování s lidmi (§ 168 trestního zákoníku), svěření dítěte do moci jiného (§ 169 trestního zákoníku), vydírání (§ 175 trestního zákoníku), porušení tajemství dopravovaných zpráv (§ 182 trestního zákoníku), sexuální nátlak (§ 186 trestního zákoníku), pohlavní zneužití (§ 187 trestního zákoníku), kuplířství (§ 189 trestního zákoníku), výroba a jiné nakládání s dětskou pornografií (§ 192 trestního zákoníku), zneužití dítěte k výrobě pornografie (§ 193 trestního zákoníku), ohrožování výchovy dítěte (§ 201 trestního zákoníku), svádění k pohlavnímu styku (§ 202 trestního zákoníku), podvod (§ 209 trestního zákoníku), pojistný podvod (§ 210 trestního zákoníku), úvěrový podvod (§ 211 20
trestního zákoníku), dotační podvod (§ 212 trestního zákoníku), provozování nepoctivých her a sázek (§ 213 trestního zákoníku), podílnictví (§ 214 trestního zákoníku), podílnictví z nedbalosti (§ 215 trestního zákoníku), legalizace výnosů z trestné činnosti (§ 216 trestního zákoníku), legalizace výnosů z trestné činnosti z nedbalosti (§ 217 trestního zákoníku), neoprávněný přístup k počítačovému systému a nosiči informací (§ 230 trestního zákoníku), opatření a přechovávání přístupového zařízení a hesla k počítačovému systému a jiných takových dat (§ 231 trestního zákoníku), poškození záznamu v počítačovém systému a na nosiči informací a zásah do vybavení počítače z nedbalosti (§ 232 trestního zákoníku), padělání a pozměnění peněz (§ 233 trestního zákoníku i za podmínek § 238 trestního zákoníku), neoprávněné opatření, padělání a pozměnění platebního prostředku (§ 234 trestního zákoníku i za podmínek § 238 trestního zákoníku), udávání padělaných a pozměněných peněz (§ 235 trestního zákoníku i za podmínek § 238 trestního zákoníku), výroba a držení padělatelského náčiní (§ 236 trestního zákoníku i za podmínek § 238 trestního zákoníku), neoprávněná výroba peněz (§ 237 trestního zákoníku i za podmínek § 238 trestního zákoníku), zkrácení daně, poplatku a podobné povinné platby (§ 240 trestního zákoníku), neodvedení daně, pojistného na sociální zabezpečení a podobné povinné platby (§ 241 trestního zákoníku), nesplnění oznamovací povinnosti v daňovém řízení (§ 243 trestního zákoníku), porušení předpisů o nálepkách a jiných předmětech k označení zboží (§ 244 trestního zákoníku), padělání a pozměnění předmětů k označení zboží pro daňové účely a předmětů dokazujících splnění poplatkové povinnosti (§ 245 trestního zákoníku), zkreslování údajů o stavu hospodaření a jmění (§ 254 trestního zákoníku), sjednání výhody při zadání veřejné zakázky, při veřejné soutěži a veřejné dražbě (§ 256 trestního zákoníku), pletichy při zadání veřejné zakázky a při veřejné soutěži (§ 257 trestního zákoníku), pletichy při veřejné dražbě (§ 258 trestního zákoníku), vystavení nepravdivého potvrzení a zprávy (§ 259 trestního zákoníku), poškozování finančních zájmů Evropské unie (§ 260 trestního zákoníku), porušení autorského práva, práv souvisejících s právem autorským a práv k databázi (§ 270 trestního zákoníku), nedovolené ozbrojování (§ 279 trestního zákoníku), vývoj, výroba a držení zakázaných bojových prostředků (§ 280 trestního zákoníku), nedovolená výroba a držení radioaktivní látky a vysoce nebezpečné látky (§ 281 trestního zákoníku), nedovolená výroba a držení jaderného materiálu a zvláštního štěpného materiálu (§ 282 trestního zákoníku), nedovolená výroba a jiné nakládání s omamnými a psychotropními látkami a s jedy (§ 283 trestního zákoníku), přechovávání omamné a psychotropní látky a jedu (§ 284 trestního zákoníku), nedovolené pěstování rostlin obsahujících omamnou nebo psychotropní látku (§ 285 trestního zákoníku), poškození a ohrožení životního prostředí (§ 293 trestního zákoníku), poškození a ohrožení životního prostředí z nedbalosti (§ 294 trestního zákoníku), poškození vodního zdroje (§ 294a trestního zákoníku), poškození lesa (§ 295 trestního zákoníku), neoprávněné vypuštění znečišťujících látek (§ 297 trestního zákoníku), neoprávněné nakládání s odpady (§ 298 trestního zákoníku), neoprávněná výroba a jiné nakládání s látkami poškozujícími ozonovou vrstvu (§ 298a trestního zákoníku), neoprávněné nakládání s 21
chráněnými volně žijícími živočichy a planě rostoucími rostlinami (§ 299 trestního zákoníku), neoprávněné nakládání s chráněnými volně žijícími živočichy a planě rostoucími rostlinami z nedbalosti (§ 300 trestního zákoníku), poškození chráněných částí přírody (§ 301 trestního zákoníku), teroristický útok (§ 311 trestního zákoníku), vyhrožování s cílem působit na orgán veřejné moci (§ 324 trestního zákoníku), vyhrožování s cílem působit na úřední osobu (§ 326 trestního zákoníku), přijetí úplatku (§ 331 trestního zákoníku), podplacení (§ 332 trestního zákoníku), nepřímé úplatkářství (§ 333 trestního zákoníku), zasahování do nezávislosti soudu (§ 335 trestního zákoníku), maření výkonu úředního rozhodnutí a vykázání (§ 337 trestního zákoníku), organizování a umožnění nedovoleného překročení státní hranice (§ 340 trestního zákoníku), napomáhání k neoprávněnému pobytu na území republiky (§ 341 trestního zákoníku), neoprávněné zaměstnávání cizinců (§ 342 trestního zákoníku), křivá výpověď a nepravdivý znalecký posudek (§ 346 trestního zákoníku), padělání a pozměnění veřejné listiny (§ 348 trestního zákoníku), nedovolená výroba a držení pečetidla státní pečeti a úředního razítka (§ 349 trestního zákoníku), násilí proti skupině obyvatelů a proti jednotlivci (§ 352 trestního zákoníku), hanobení národa, rasy, etnické nebo jiné skupiny osob (§ 355 trestního zákoníku), podněcování k nenávisti vůči skupině osob nebo k omezování jejich práv a svobod (§ 356 trestního zákoníku), účast na organizované zločinecké skupině (§ 361 trestního zákoníku), podněcování k trestnému činu (§ 364 trestního zákoníku), nadržování (§ 366 trestního zákoníku), projev sympatií k hnutí směřujícímu k potlačení práv a svobod člověka (§ 404 trestního zákoníku) a popírání, zpochybňování, schvalování a ospravedlňování genocidia (§ 405 trestního zákoníku). Pokud soud shledá právnickou osobu vinnou z výše uvedených skutků, může uložit tyto druhy trestu:
Zrušení právnické osoby, propadnutí majetku, peněžitý trest, propadnutí věci nebo jiné majetkové hodnoty, zákaz činnosti, zákaz plnění veřejných zakázek, účasti v koncesním řízení nebo ve veřejné soutěži, zákaz přijímání dotací a subvencí.
2.3.
Odpovědnost členů statutárních orgánů
Členové statutárních orgánů, ale i manažeři jsou odpovědni vlastníkům podniku, a to nejen v morální rovině. Nahlídneme-li do zákona č. 40/2009 Sb., trestní zákoník pak se v § 220 – Porušení povinnosti při správě cizího majetku, můžeme se dočíst, že: 22
„(1) Kdo poruší podle zákona mu uloženou nebo smluvně převzatou povinnost opatrovat nebo spravovat cizí majetek, a tím jinému způsobí škodu nikoli malou, bude potrestán odnětím svobody až na dvě léta nebo zákazem činnosti. (2) Odnětím svobody na šest měsíců až pět let nebo peněžitým trestem bude pachatel potrestán, a) spáchá-li čin uvedený v odstavci 1 jako osoba, která má zvlášť uloženou povinnost hájit zájmy poškozeného, nebo b) způsobí-li takovým činem značnou škodu. (3) Odnětím svobody na dvě léta až osm let bude pachatel potrestán, způsobí-li činem uvedeným v odstavci 1 škodu velkého rozsahu.“ V § 221 trestního zákoníku se řeší porušení povinnosti při správě cizího majetku z nedbalosti. V odst. 1 se uvádí: „(1) Kdo z hrubé nedbalosti poruší podle zákona mu uloženou nebo smluvně převzatou důležitou povinnost při opatrování nebo správě cizího majetku, a tím jinému způsobí značnou škodu, bude potrestán odnětím svobody až na šest měsíců nebo zákazem činnosti.“ Odnětím svobody až na tři léta bude pachatel potrestán, a) spáchá-li čin uvedený v odstavci 1 jako osoba, která má zvlášť uloženou povinnost hájit zájmy poškozeného, nebo b) způsobí-li takovým činem škodu velkého rozsahu. Dalším významným paragrafem je ustanovení vztahující se k poškozování věřitele (§ 222), ve kterém se píše: „(1) Kdo, byť i jen částečně, zmaří uspokojení svého věřitele tím, že a) zničí, poškodí, zatají, zcizí, učiní neupotřebitelnou, nebo odstraní, byť i jen část svého majetku, b) postoupí svou pohledávku, anebo převezme dluh jiného, c) zatíží věc, která je předmětem závazku, nebo ji pronajme, d) předstírá nebo uzná neexistující právo nebo závazek, e) předstírá nebo uzná právo nebo závazek ve větším rozsahu, než odpovídá skutečnosti, f) předstírá splnění závazku, nebo g) předstírá úpadek nebo svůj majetek jinak zdánlivě zmenšuje nebo předstírá jeho zánik, a způsobí tím na cizím majetku škodu nikoli malou, bude potrestán odnětím svobody až na dvě léta nebo zákazem činnosti. (2) Stejně bude potrestán, kdo, byť i jen částečně, zmaří uspokojení věřitele jiné osoby tím, že 23
a) zničí, poškodí, zatají, zcizí, učiní neupotřebitelnou nebo odstraní, byť i jen část majetku dlužníka, nebo b) k majetku dlužníka uplatní neexistující právo nebo pohledávku nebo existující právo nebo pohledávku ve vyšší hodnotě či lepším pořadí, než jaké má, a způsobí tím na cizím majetku škodu nikoli malou. (3) Odnětím svobody na šest měsíců až pět let bude pachatel potrestán, a) způsobí-li činem uvedeným v odstavci 1 nebo 2 značnou škodu, nebo b) získá-li takovým činem pro sebe nebo pro jiného značný prospěch. (4) Odnětím svobody na tři léta až osm let bude pachatel potrestán, a) způsobí-li činem uvedeným v odstavci 1 nebo 2 škodu velkého rozsahu, b) získá-li takovým činem pro sebe nebo pro jiného prospěch velkého rozsahu, nebo c) způsobí-li takovým činem jinému úpadek.“ Trestní odpovědnosti se vystavuje také ten, kdo zvýhodní věřitele způsobem uvedeným v § 223, neboť kdo jako dlužník, který je v úpadku, zmaří, byť i jen částečně, uspokojení svého věřitele zvýhodněním jiného věřitele, a způsobí tím na cizím majetku škodu nikoli malou, bude potrestán odnětím svobody až na jeden rok nebo zákazem činnosti. Odnětím svobody na šest měsíců až tři léta bude pachatel potrestán, způsobí-li činem uvedeným v odstavci 1 značnou škodu. Odnětím svobody na dvě léta až osm let bude pachatel potrestán, způsobí-li činem uvedeným v odstavci 1 škodu velkého rozsahu, nebo způsobí-li takovým činem jinému úpadek. Trestu se vystavuje také osoba, která způsobí úpadek, avšak musí být naplněny skutky popsány v § 224, kde se uvádí: „(1) Kdo, byť i z hrubé nedbalosti, si přivodí úpadek tím, že a) činí vydání hrubě nepřiměřená svým majetkovým poměrům, b) spravuje svůj majetek způsobem, který neodpovídá zákonem mu uloženým nebo smluvně převzatým povinnostem nebo je s nimi v hrubém nepoměru, c) užívá poskytnutý úvěr v rozporu nebo hrubém nepoměru s jeho účelem, d) poskytuje ze svého majetku půjčky nebo úvěry jiným osobám, ač to je v hrubém nepoměru k jeho majetkovým poměrům, nebo e) učiní nad rámec obvyklého podnikatelského rizika obchod nebo operaci, která nenáleží k jeho pravidelné podnikatelské činnosti nebo je v hrubém nepoměru k jeho majetkovým poměrům, bude potrestán odnětím svobody až na jeden rok nebo zákazem činnosti. 24
(2) Stejně bude potrestán, kdo, byť i z hrubé nedbalosti, přijme nový závazek nebo zřídí zástavu, ač ví, že je v úpadku, a tím zhorší postavení dosavadních věřitelů. (3) Odnětím svobody až na tři léta bude pachatel potrestán, způsobí-li činem uvedeným v odstavci 1 nebo 2 značnou škodu. (4) Odnětím svobody na šest měsíců až pět let bude pachatel potrestán, způsobí-li činem uvedeným v odstavci 1 nebo 2 škodu velkého rozsahu.“ Kromě výše uvedených skutků se vztahují na členy správních orgánů i další skutky uvedených v trestním zákoně. Jedná se o:
§ 225 Porušení povinnosti v insolvenčním řízení, § 226 Pletichy v insolvenčním řízení, § 227 Porušení povinnosti učinit pravdivé prohlášení o majetku, § 228 Poškození cizí věci.
2.4.
Korporátní právo Evropské unie
Evropské korporátní právo je tvořeno Evropským hospodářským zájmovým sdružením, Evropskou akciovou společností a Evropskou družstevní společností.
2.4.1.
Evropské hospodářské zájmové sdružení
Nejstarší nadnárodní právní formou je evropské hospodářské zájmové sdružení (dále jen „EHZS“ nebo „sdružení“). Základem právní úpravy sdružení je nařízení Rady EHS č. 2137/1985 o evropském hospodářském zájmovém sdružení (dále jen „nařízení o EHZS“), na které navazuje zákon č. 360/2004 Sb., o evropském hospodářském zájmovém sdružení a o změně dalších zákonů, ve znění pozdějších předpisů (dále jen „zákon o EHZS“). Nařízení o EHZS vstoupilo v účinnost již 1. července 1989, na území České republiky je však účinné ode dne vstupu ČR do Evropské unie, tedy od 1. května 2004. Hlavním cílem této nadnárodní formy je umožnit podnikatelům (právnickým i fyzickým osobám) přeshraniční partnerství, které je z větší části upraveno normami evropského práva a ve zbytku podléhá úpravě národní. Účelem sdružení je usnadňovat nebo rozvíjet hospodářskou činnost jeho členů nebo zvýšit hospodářské výsledky této činnosti. Naproti tomu však jeho účelem není dosahování zisku pro vlastní potřebu. EHZS tak svým členům umožňuje propojit jejich podnikatelské aktivity při zachování vlastní právní subjektivity. 25
Evropské hospodářské zájmové sdružení se zakládá smlouvou o sdružení a vzniká dnem zápisu do příslušného rejstříku ve státě, kde má sídlo. Členy EHZS se mohou stát pouze společnosti ve smyslu čl. 58 druhého pododstavce Smlouvy o založení Evropských společenství (SES) a další právní subjekty veřejného nebo soukromého práva vytvořené v souladu s právem členského státu, které mají statutární nebo zákonné sídlo nebo ústředí ve Společenství nebo fyzické osoby, které vykonávají průmyslovou, obchodní, řemeslnou, zemědělskou činnost nebo svobodné povolání nebo poskytují jiné služby ve Společenství. Dle článku 16 nařízení o EHZS jsou základními orgány EHZS členové a jednatel nebo více jednatelů. Smlouva o sdružení však může stanovit i další orgány, kterým mohou být svěřeny pravomoci, jejichž výkon nařízení o EHZS obligatorně neukládá členům či jednateli.
2.4.2.
Evropská akciová společnost
Evropská akciová společnost (Societas Europaea – dále jen „SE“) je v pořadí druhou z nadnárodních forem, upravených normami komunitárního práva, přímo aplikovatelnými na území jednotlivých členských států Evropské unie. Cílem přijetí statutu evropské společnosti bylo nejen odstranění překážek obchodu, ale také přizpůsobení struktur podnikání rozměrům Společenství. Evropská akciová společnost má společnostem, jejichž činnost není omezena pouze na uspokojování čistě místních potřeb, umožnit plánování a reorganizaci svého podnikání v měřítku Společenství. Základní kapitál SE je rozvržen do akcií a výše upsaného základního kapitálu musí činit nejméně 120 000 eur. Členské státy, které dosud nevstoupily do třetí fáze evropské hospodářské a měnové unie, tj. nepřijaly jednotnou měnu euro, mohou umožnit vyjádření základního kapitálu a zpracování a zveřejňování účetní závěrky v národní měně. Postavení evropské společnosti v národních právních řádech je výslovně upraveno v čl. 10 nařízení o SE, dle kterého se k evropské společnosti v každém členském státě přistupuje tak, jako by se jednalo o akciovou společnost založenou podle práva členského státu, ve kterém má sídlo (zákaz diskriminace). V mnoha ohledech tak bude SE v jednotlivých členských státech považována za běžnou akciovou společnost. Bude na příklad oprávněna podnikat ve všech oblastech dostupných běžné akciové společnosti či za stejných podmínek obchodovat své cenné papíry. Evropská společnost je konstruována jako společnost nadnárodní. Předpokladem založení evropské společnosti je vždy stávající podnikatelská struktura přesahující hranice jednoho členského
26
státu. Konkrétní způsoby založení evropské společnosti taxativně vymezuje článek 2 nařízení o SE, z jehož ustanovení vyplývá i okruh subjektů, které se mohou na zakládání SE podílet. Existuje několik následujících způsobů založení SE: •
založení SE fúzí;
•
založení holdingové SE;
•
založení SE přeměnou stávající akciové společnosti;
•
založení dceřiné SE. Evropská společnost může být podřízena buď monistickému nebo dualistickému systému
řízení. Pro oba modely je společné postavení valné hromady jako nejvyššího orgánu společnosti, naopak rozdíly existují zejména v rozdělení výkonných a kontrolních funkcích, které jsou v dualistickém systému svěřeny řídícímu orgánu a dozorčímu orgánu, zatímco v monistickém systému spadají do působnosti správního orgánu. Podrobněji se jednotlivým modelům správy věnuje třetí kapitola. Počet členů správního orgánu nebo pravidla pro jeho stanovení uvádějí stanovy SE. Členy správního orgánu jmenuje valná hromada. Bude-li SE mít své sídlo na území České republiky, bude muset valná hromada při jmenování členů správního orgánu, kterým bude správní rada, respektovat rozmezí stanovené v § 26 odst. 1 zákona o SE, jenž říká, že správní rada evropské společnosti musí mít nejméně tři a nejvíce osmnáct členů.
2.4.3.
Evropská družstevní společnost
Nejmladší z nadnárodních forem společností je evropská družstevní společnost, označovaná někdy také jako evropské družstvo (SCE). Od jiných hospodářských subjektů se družstva odlišují především některými zásadami svého fungování a činnostmi, k nimž patří zejména zásada přednostního postavení jednotlivce, jež se odráží ve zvláštních předpisech pro vznik členství, vystoupení a vyloučení z družstva nebo zásada jeden člověk – jeden hlas, přičemž hlasovací právo je vázáno na jednotlivce a implikuje, že členové nemohou vykonávat žádná práva nad majetek družstva. Zavedení evropské právní formy pro družstva, založené na společných zásadách, přitom však zohledňující některé jejich zvláštnosti, by mělo družstvům rozvinout činnost za hranicemi jejich států.
27
Základem právní úpravy evropské družstevní společnosti je nařízení Rady č. ES 1435/2003 o statutu evropské družstevní společnosti (dále jen „nařízení o SCE“) a na ně navazující směrnice Rady č. 2003/72/ES, kterou se doplňuje statut evropské družstevní společnosti s ohledem na účast zaměstnanců (dále jen „směrnice o SCE“) upravující otázku zapojení zaměstnanců do záležitostí SCE. Oba uvedené předpisy předpokládají existenci dalších právních předpisů, které komunitární úpravu doplní. Úprava založení SCE je v mnoha ohledech shodná s principy popsanými výše ohledně zakládání evropské akciové společnosti. Konkrétní způsoby založení evropské družstevní společnosti taxativně vymezuje článek 2 nařízení o SCE, který současně vymezuje okruh subjektů, které se mohou na zakládání SCE účastnit. Základním předpokladem pro založení SCE je opět existence nadnárodního prvku daná požadavkem, že zakladatelé musí mít své bydliště v různých členských státech nebo se řídit právem alespoň dvou členských států. Obdobně jako evropská akciová společnost také evropská družstevní společnost má možnost volby mezi monistickým a dualistickým systémem řízení společnosti. V obou případech je hlavním orgánem společnosti valná hromada a buď řídící orgán a dozorčí orgán (dualistický systém), nebo správní orgán (monistický systém), podle toho, kterou možnost obsahují stanovy. Organizace a jednání valné hromady se řídí společně s postupem pro hlasování právními předpisy vztahujícími se na družstva v členském státě, ve kterém se nachází sídlo SCE.
28
3. Základní modely správy a dokumenty správních orgánů Ve světě vznikla celá řada modelů správy podniku. V jedné zemi můžeme dokonce najít i zarážející směsici různých druhů správních rad. Většinu charakteristických faktorů však můžeme zjednodušeně vyjádřit v následujících kategoriích: počet úrovní, průhlednost rozdělení pravomocí mezi exekutivní a neexekutivní ředitele, jejich počty, nezávislost, délka funkčního období, pravomoci svěřené generálnímu řediteli (Klírová, 2001). Ačkoliv existují ve světě různé právní systémy upravující corporate governance, jsou dva koncepty chápany jako základní modely řízení a správy. První model je jednoúrovňový model (monistický, angloamerický) a druhý model je dvouúrovňový (dualistický, evropský). Podívejme se tedy dále na základní modely podrobněji.
3.1.1. Angloamerický model (Outsider System) Angloamerický model tvoří dva hlavní orgány, a sice valná hromada a rada ředitelů. Rada ředitelů je vnímána jako základní orgán společnosti, který ji řídí. Rada sestává z výkonných (exekutivních) a nevýkonných (neexekutivních) ředitelů. Celkový počet členů rady závisí na velikosti společnosti, přičemž ji v průměru tvoří 12 – 20 členů. V čele rady stojí předseda. Jednoúrovňový model je uplatňován např. ve Velké Británii, Spojených státech, Švédsku, Francii, Finsku či Itálii.
3.1.2. Kontinentálně-evropský model (Insider System) Jedná se o zpravidla dvouúrovňový systém, který se vyskytuje v řadě západoevropských zemí, kde nejvíce dominuje v Německu. S modelem se však můžeme setkat i mimo Evropu, neboť je také uplatňován v Japonsku. Dvouúrovňový systém tvoří valná hromada, dozorčí rada a představenstvo. Dozorčí rada se skládá kromě zástupců významných akcionářů i z externích členů (bankéřů, vědeckých pracovníků, zaměstnanců apod.) Úkolem dozorčí rady je ochrana zájmů majitelů, schvalování strategických koncepcí a kontrola vedení společnosti včetně ustanovení a odvolávání členů představenstva a
29
generálního ředitele. Představenstvo společnosti je orgán, který má na starosti výkonné aktivity a je voleno a odvoláváno dozorčí radou (Růčková, 2008).
3.1.3. Model správy corporate-governace v ČR Nahlídneme-li do zákona o obchodních korporacích, zjistíme, že systém vnitřní struktury společnosti, ve kterém se zřizuje představenstvo a dozorčí rada, je systém dualistický. V případě, že je společnost vnitřně strukturovaná na správní radu a statutárního ředitele, jedná se o systém monistický. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, v rámci které akcionář vykonává své právo podílet se na řízení společnosti. Toto právo může uplatnit i mimo ni, využije-li např. technických prostředků. Za hlasování na valné hromadě s využitím technických prostředků se považuje i korespondenční hlasování. Valná hromada je schopna se usnášet, pokud jsou přítomni akcionáři vlastnící akcie, jejichž jmenovitá hodnota nebo počet přesahuje 30 % základního kapitálu, pokud stanovy neurčí jinak. Valná hromada rozhoduje usnesením. Do působnosti valné hromady náleží zejména rozhodování o stanovách, o změně výše základního kapitálu, o vydání vyměnitelných nebo prioritních dluhopisů a o rozdělení zisku či úhradě ztráty. Klíčovou úlohou valné hromady je volba a odvolání členů představenstva nebo statutárního ředitele, pokud stanovy neurčují, že tato působnost náleží dozorčí radě, a volba a odvolání členů dozorčí nebo správní rady a jiných orgánů určených stanovami, s výjimkou členů dozorčí rady, které nevolí valná hromada. Valná hromada rovněž schvaluje řádné, mimořádné nebo konsolidované účetní závěrky a v případech, kdy její vyhotovení stanoví jiný právní předpis, i mezitímní účetní závěrky. Další působnost valné hromady je uvedena v § 421 zákona o obchodních korporacích. Na začátku jednání si valná hromada zvolí předsedu, zapisovatele, ověřovatele zápisu a osobu nebo osoby pověřené sčítáním hlasů. Do doby zvolení předsedy řídí jednání valné hromady svolavatel nebo jím určená osoba. Totéž platí, pokud předseda valné hromady nebyl zvolen. Nebude-li zvolen zapisovatel, ověřovatel zápisu nebo osoba pověřená sčítáním hlasů, určí je svolavatel valné hromady. Valná hromada může rozhodnout, že předsedou valné hromady a ověřovatelem zápisu bude jedna osoba. Zapisovatel vyhotoví zápis z jednání valné hromady do 15 dnů ode dne jejího ukončení. Zápis podepisuje zapisovatel, předseda valné hromady nebo svolavatel a ověřovatel nebo ověřovatelé zápisu. Zápis obsahuje 30
a) firmu a sídlo společnosti, b) místo a dobu konání valné hromady, c) jméno předsedy, zapisovatele, ověřovatelů zápisu a osoby nebo osob pověřených sčítáním hlasů, d) popis projednání jednotlivých záležitostí zařazených na pořad valné hromady, e) usnesení valné hromady s uvedením výsledků hlasování a f) obsah protestu akcionáře, člena představenstva nebo dozorčí rady týkajícího se usnesení valné hromady, jestliže o to protestující požádá. K zápisu se přiloží předložené návrhy, prohlášení a listina přítomných. Statutárním orgánem společnosti je představenstvo, které obchodně vede společnost. Nikdo není oprávněn udělovat představenstvu pokyny týkající se obchodního vedení. Představenstvo zajišťuje řádné vedení účetnictví, předkládá valné hromadě ke schválení řádnou, mimořádnou, konsolidovanou, případně mezitímní účetní závěrku a v souladu se stanovami také návrh na rozdělení zisku nebo úhradu ztráty. Účetní závěrku nebo hlavní údaje z ní určené stanovami společnosti uveřejní představenstvo způsobem stanoveným tímto zákonem a stanovami pro svolání valné hromady alespoň 30 dnů přede dnem jejího konání s uvedením doby a místa, kde je účetní závěrka k nahlédnutí. Uveřejní-li společnost účetní závěrku na svých internetových stránkách alespoň po dobu 30 dnů přede dnem konání valné hromady a do doby 30 dní po schválení nebo neschválení účetní závěrky, věta první se nepoužije. Členy představenstva volí a odvolává valná hromada, ledaže stanovy určí, že tato působnost náleží dozorčí radě. V případě, že volí členy představenstva dozorčí rada, schválí také smlouvy o výkonu funkce s jednotlivými členy představenstva. Neurčí-li stanovy jinak, má představenstvo 3 členy. Představenstvo volí a odvolává svého předsedu. Neobsahují-li stanovy nebo smlouva o výkonu funkce délku funkčního období, platí, že byla pro každého jednotlivého člena představenstva sjednána na 1 rok; v případě rozporu mezi stanovami a smlouvou o výkonu funkce platí délka funkčního období sjednaná ve smlouvě o výkonu funkce. Představenstvo rozhoduje většinou hlasů přítomných členů, ledaže stanovy určí vyšší počet. Každý člen představenstva má 1 hlas. O průběhu jednání představenstva a o jeho rozhodnutích se pořizují zápisy podepsané předsedajícím a zapisovatelem; přílohou zápisu je seznam přítomných. V zápisu se jmenovitě uvedou členové představenstva, kteří hlasovali proti jednotlivým rozhodnutím nebo se zdrželi hlasování; u neuvedených členů se má za to, že hlasovali pro přijetí rozhodnutí.
31
Člen představenstva nesmí podnikat v předmětu činnosti společnosti, a to ani ve prospěch jiných osob, ani zprostředkovávat obchody společnosti pro jiného. Člen představenstva nesmí být členem statutárního orgánu jiné právnické osoby se stejným nebo obdobným předmětem činnosti nebo osobou v obdobném postavení, ledaže se jedná o koncern. Člen představenstva se nesmí účastnit na podnikání jiné obchodní korporace jako společník s neomezeným ručením nebo jako ovládající osoba jiné osoby se stejným nebo obdobným předmětem činnosti. Dozorčí rada dohlíží na výkon působnosti představenstva a na činnost společnosti. Dozorčí rada se řídí zásadami schválenými valnou hromadou, ledaže jsou v rozporu se zákonem nebo stanovami. Porušení těchto zásad nemá účinky vůči třetím osobám. Nikdo není oprávněn udělovat dozorčí radě pokyny týkající se její zákonné povinnosti kontroly působnosti představenstva. Dozorčí rada je oprávněna nahlížet do všech dokladů a záznamů týkajících se činnosti společnosti a kontrolovat, zda jsou účetní zápisy vedeny řádně a v souladu se skutečností a zda se podnikatelská či jiná činnost společnosti děje v souladu s jinými právními předpisy a stanovami. Oprávnění podle odstavce 1 mohou členové dozorčí rady využívat jen na základě rozhodnutí dozorčí rady, ledaže dozorčí rada není schopna plnit své funkce. Dozorčí rada přezkoumává řádnou, mimořádnou, konsolidovanou, popřípadě také mezitímní účetní závěrku a návrh na rozdělení zisku nebo na úhradu ztráty a předkládá svá vyjádření valné hromadě. Dozorčí rada určí svého člena, který zastupuje společnost v řízení před soudy a jinými orgány proti členu představenstva. Neurčí-li stanovy jinak, má dozorčí rada 3 členy. Členy dozorčí rady volí a odvolává valná hromada. Dozorčí rada volí a odvolává svého předsedu. Neobsahují-li stanovy nebo smlouva o výkonu funkce délku funkčního období, platí, že byla pro každého jednotlivého člena dozorčí rady sjednána na 3 roky; v případě rozporu mezi stanovami a smlouvou o výkonu funkce platí délka funkčního období sjednaná ve smlouvě o výkonu funkce. Člen dozorčí rady nesmí být současně členem představenstva nebo jinou osobou oprávněnou podle zápisu v obchodním rejstříku jednat za společnost. Členové dozorčí rady se zúčastňují valné hromady a pověřený člen dozorčí rady ji seznamuje s výsledky činnosti dozorčí rady. Členům dozorčí rady musí být uděleno slovo, kdykoliv o to požádají. Dozorčí rada rozhoduje většinou přítomných členů, ledaže stanovy určí vyšší počet. Každý člen dozorčí rady má 1 hlas. O průběhu jednání dozorčí rady a o jejich rozhodnutích se pořizuje zápis podepsaný předsedajícím; přílohou zápisu je seznam přítomných. V zápisu se jmenovitě uvedou členové dozorčí rady, kteří hlasovali proti přijetí jednotlivých rozhodnutí nebo se zdrželi hlasování; u
32
neuvedených členů se má za to, že hlasovali pro přijetí rozhodnutí. V zápise se uvedou také stanoviska menšiny členů, jestliže o to požádají. Člen dozorčí rady nesmí podnikat v předmětu činnosti společnosti, a to ani ve prospěch jiných osob, ani zprostředkovávat obchody společnosti pro jiného. Člen dozorčí rady nesmí být členem statutárního orgánu jiné právnické osoby s obdobným předmětem činnosti nebo osobou v obdobném postavení, ledaže jde o koncern. Člen dozorčí rady se nesmí účastnit na podnikání jiné obchodní korporace jako společník s neomezeným ručením nebo jako ovládající osoba jiné osoby se stejným nebo obdobným předmětem činnosti. Jelikož akciová společnost může fungovat i v monistickém systému, podívejme se, jaké orgány společnosti, resp. funkce tento systém obsahuje a jaká je jejich náplň. V případě monistického systému tvoří řídicí systém akciové společnosti správní rada a statutární ředitel. Ze znění § 456 zákona č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích vyplývá, že tam, kde se v zákoně stanoví o představenstvu, rozumí se tím podle okolností statutární ředitel nebo jiný orgán společnosti, který má obdobnou působnost. Kde se v tomto zákoně stanoví o dozorčí radě, rozumí se tím podle okolností správní rada nebo předseda správní rady anebo jiný orgán s obdobnou kontrolní působností. Správní rada, neurčí-li stanovy jinak, má 3 členy. Pravidla pro svolání správní rady upraví stanovy. Jednání správní rady svolává její předseda. K účasti na jednání správní rady se vždy přizve statutární ředitel. Správní rada určuje základní zaměření obchodního vedení společnosti a dohlíží na jeho řádný výkon. Do působnosti správní rady náleží jakákoliv věc týkající se společnosti, ledaže ji tento zákon svěřuje do působnosti valné hromady. Správní rada volí a odvolává svého předsedu. Funkční období předsedy nesmí přesáhnout délku jeho funkčního období jako člena správní rady. Předsedou správní rady může být jen fyzická osoba. Předseda správní rady organizuje a řídí její činnost a dohlíží na řádný výkon funkce správní radě podřízených orgánů společnosti. O svých poznatcích a o činnosti správní rady informuje valnou hromadu. Předseda správní rady zastupuje společnost v řízení před soudy a jinými orgány proti statutárnímu řediteli. Je-li předseda správní rady současně statutárním ředitelem, zastupuje společnost jiný správní radou určený člen.
33
Statutárním orgánem společnosti je statutární ředitel jmenovaný správní radou. Smlouvu o výkonu funkce statutárního ředitele schvaluje správní rada. Statutárním ředitelem může být jen fyzická osoba splňující podmínky tohoto zákona pro členství v představenstvu. Statutárním ředitelem může být i předseda správní rady. Na jeho postavení se použijí přednostně ustanovení tohoto zákona o představenstvu. Statutárnímu řediteli přísluší obchodní vedení společnosti.
3.2.
Dokumenty správních orgánů
Základním dokumentem jsou stanovy společnosti, od kterých se odvíjí všechny ostatní dokumenty. První stanovy schvaluje ustavující valná hromada. Všechny úpravy stanov podléhají schválení valnou hromadou (Klírová, 2001). Podle zákona č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích § 250 se k založení akciové společnosti vyžaduje přijetí stanov. V uvedeném paragrafu jsou také upraveny náležitosti stanov. Jedná se o: a)
firmu a předmět podnikání nebo činnosti,
b)
výši základního kapitálu,
c)
počet akcií, jejich jmenovitou hodnotu, určení, zda a kolik akcií bude znít na jméno nebo na majitele, anebo zda budou vydány jako zaknihované cenné papíry, popřípadě údaj o omezení převoditelnosti akcií, popřípadě údaj, zda jsou akcie imobilizovány,
d)
mají-li být vydány akcie různých druhů, jejich název a popis práv s nimi spojených,
e)
počet hlasů spojených s jednou akcií a způsob hlasování na valné hromadě; mají-li být vydány akcie o různé jmenovité hodnotě, obsahují stanovy také počet hlasů vztahujících se k té které výši jmenovité hodnoty akcií a celkový počet hlasů ve společnosti,
f)
údaj o tom, který ze systémů vnitřní struktury společnosti byl zvolen, a pravidla určení počtu členů představenstva nebo dozorčí rady,
g)
jiné údaje, stanoví-li tak tento zákon. Při založení společnosti stanovy obsahují také:
a)
údaje o tom, kolik akcií který zakladatel4 upisuje, za jaký emisní kurs, způsob a lhůtu pro splácení emisního kursu a jakým vkladem bude emisní kurs splacen,
b)
4
v jaké výši musí být splacen základní kapitál k okamžiku vzniku společnosti,
Zakladatel je ten, kdo přijal stanovy a podílí se na úpisu akcií.
34
c)
tehdy, bude-li emisní kurs akcií plněn nepeněžitými vklady, jméno vkladatele, popis nepeněžitých vkladů, jakož i počet, jmenovitou hodnotu a druh akcií, které se za tento nepeněžitý vklad vydají, jejich formu nebo údaj, že budou vydány jako zaknihované cenné papíry, a určení znalce, který provede ocenění nepeněžitého vkladu,
d)
určení ceny nepeněžitých vkladů při založení společnosti,
e)
alespoň přibližnou výši nákladů, které v souvislosti se založením společnosti vzniknou,
f)
údaj o tom, koho zakladatelé určují členy orgánů společnosti, kteří mají být podle stanov voleni valnou hromadou,
g)
určení správce vkladů a
h)
tehdy, mají-li být vydány akcie jako zaknihované cenné papíry, čísla majetkových účtů, na které mají být zaknihované akcie vydány. V základních dokumentech, tj. ve stanovách a jednacích řádech představenstva a dozorčí rady,
je popsána i činnost správních orgánů. Dokumenty navazující na stanovy lze rozdělit do následujících částí (Klírová, 2001): 1)
Statusy představenstva, dozorčí rady a jednotlivých výborů, status tajemníka správních orgánů;
2)
Rámec a pravidla technicko-organizačního zajištění práce správních orgánů společnosti;
3)
Jednací řady představenstva, dozorčí rady a výborů;
4)
Etický rámec práce správních orgánů (etický kodex). Podívejme se dále podrobněji na obsah vybraných dokumentů. Prvním dokumentem je statut
výboru pro audit. Ve statutu výboru se můžeme dočíst, že výbor pro audit je poradní orgán dozorčí rady. Účelem Výboru pro audit je pomáhat dozorčí radě při provádění dohledu nad: a)
procesem finančního výkaznictví,
b)
řízením rizik,
c)
vnitřním řídicím a kontrolním systémem,
d)
procesem auditu,
e)
procesem sledování, zda jsou dodržovány zákony a závazná legislativa. Status vymezuje rovněž pravomoci výboru. Výbor je oprávněn prověřovat nebo schvalovat
výsledky prověřování záležitostí v rozsahu svých vymezených pravomocí. To znamená, že výbor je například oprávněn:
35
a)
navrhovat uzavření či ukončení smlouvy včetně výše odměny u externího auditora, případně nezávislých poradenských firem, které společnost využívá a dohlížet nad jejich prací,
b)
požadovat jakékoli informace od zaměstnanců (všichni zaměstnanci jsou povinni požadavkům výboru vyhovět) nebo od třetích stran v rozsahu uzavřených smluv,
c)
setkávat se podle potřeby s vedením společnosti, externím auditorem a vnějšími poradci. Výbor je rovněž oprávněn dávat předběžný souhlas ke jmenování a odvolávání vedoucího
útvaru interní audit a vyjadřovat se k výši jeho odměňování. Status výboru pro audit vymezuje povinnosti výboru, které jsou zejména následující: a)
Vnitřní kontrola a řízení - hodnotit funkčnost a účinnost systému řízení rizik, systému vnitřní kontroly a řízení včetně řízení a zabezpečení informačních systémů; znát rozsah v jakém vnitřní a externí auditoři provádějí prověrky vnitřních řídicích a kontrolních mechanizmů, které se týkají finančního výkaznictví; hodnotit reakci vedení společnosti na zprávy o významných zjištěních a k nim doporučení vnitřních a externích auditorů.
b)
Interní audit - schvalovat statut útvaru interní audit a posuzovat jej především z hlediska objektivity a nezávislosti; posuzovat a schvalovat plány, zprávy o činnosti a personální obsazení útvaru interní audit, které předkládá vedoucí útvaru interní audit a informovat o nich představenstvo společnosti, zajistit, aby pro činnost interního auditu neexistovala žádná neodůvodněná omezení, posuzovat výsledky činnosti útvaru interní audit a reakci odpovědných zaměstnanců společnosti.
c)
Externí audit - projednávat povahu a rozsah práce externího auditora včetně koordinace jeho práce s interním auditem a prověřovat jeho činnost; prověřovat průběžné i závěrečné výsledky externího auditora, zprávu externího auditora pro vedení společnosti a reakci vedení na ně; prověřovat a ověřovat nezávislost externího editora a vyžádat si od něj prohlášení o vztazích mezi auditory a ovládanými společnostmi, týkající se poradenských služeb, a projednat tyto vztahy s auditory.
d)
Finanční výkazy - prověřovat významné otázky související s účetnictvím a finančním výkaznictvím včetně složitých a neobvyklých transakcí a nejnovější závaznou legislativou a porozumět jejich vlivu na finanční výkaznictví; společně s vedením společnosti a externím auditorem prodiskutovat výsledky auditu finančního výkaznictví, včetně všech zjištěných problémů; společně s vedením společnosti a s externím auditorem prověřovat roční účetní závěrku a zhodnotit její kompletnost a soulad s informacemi, které má výbor k dispozici, a soulad se závaznými účetními principy a standardy, předtím, než dojde k jejich odevzdání příslušným státním orgánům; prověřovat všechny části výroční zprávy a související 36
dokumenty před jejich zveřejněním a hodnotit, zda poskytované informace jsou přesné a ucelené. Výbor je dále povinen prověřovat funkčnost a účinnost systému, který umožňuje sledovat dodržování zákonů a závazné legislativy, plnění opatření přijatých k výsledkům šetření prováděných odbornými úseky řízení společnosti, veškeré případy nedodržování či neplnění opatření včetně nezbytných kroků k nápravě; prověřovat zjištění, ke kterým při svém šetření dojdou státní orgány a externí auditor. Výbor podává pravidelně, nejméně jednou ročně, zprávu o své činnosti a informuje představenstvo a dozorčí radu společnosti. Informace o činnosti rovněž podává i akcionářům společnosti, např. formou kapitoly ve výroční zprávě společnosti. Dalším dokumentem je jednací řád dozorčí rady, který upravuje zásady jednání dozorčí rady v návaznosti na stanovy. Jeho ustanovení jsou závazná pro všechny členy dozorčí rady i další osoby, které se zúčastňují jednání dozorčí rady. Dozorčí rada jedná a usnáší se na svých zasedáních. Za vedení administrativní agendy dozorčí rady zodpovídá tajemník. Jednací řád dále upravuje:
Způsob jednání dozorčí rady;
Příprava zasedání dozorčí rady;
Svolávání zasedání dozorčí rady;
Zasedání dozorčí rady;
Usnášení dozorčí rady;
Zápis ze zasedání;
Realizace úkolů a opatření plynoucích ze zápisu jednání dozorčí rady;
Závěrečná ustanovení.
Posledním dokumentem, který blíže představíme, je jednací řád představenstva. Tento dokument obdobně jako jednací řád dozorčí rady v návaznosti na stanovy společnosti upravuje zásady jednání a rozhodování představenstva. Jeho ustanovení budou vykládána a aplikována v souladu s českými právními předpisy a stanovami společnosti. Jednací řád upravuje náležitosti vztahující se k členům představenstva, funkcionářům a tajemníkovi. Členové jsou povinni zachovávat mlčenlivost o všech skutečnostech projednávaných představenstvem (bez ohledu na to, jestli na zasedání nebo mimo zasedání) nebo vyplývajících z
37
podkladů, které byly připraveny představenstvem nebo pro představenstvo nebo které tvoří předmět obchodního tajemství společnosti. V jednacím řádu nalezneme ustanovení upravující volbu funkcionářů a jmenování tajemníka představenstvem. Tajemník zabezpečuje organizační a administrativní záležitosti týkající se zasedání představenstva. Jednací řád představenstva dále upravuje následující oblasti:
Vedení obchodních záležitostí;
Příprava zasedání;
Svolávání zasedání;
Průběh zasedání;
Přijímání rozhodnutí na zasedáních;
Zápis ze zasedání;
Závěrečná ustanovení.
Dokumenty správních orgánů jsou nesporně klíčové pro orientaci jejich členů a v podstatě i jejich vlastní činnost. Nejsou však jediným východiskem. Pro naplnění péče řádného hospodáře je velmi důležitý rovněž závazek správního orgánu, že každý člen správního orgánu dostává stejné informace ve stejnou dobu a že každý člen správního orgánu má mít přiměřený dostatek času k tomu, aby informace mohl odpovědně vyhodnotit. Správní orgán rovněž vymezí, které kroky exekutivy vyžadují jeho schválení, a stanoví postup, jakým se tak bude dít, a to včetně způsobu hlasování mezi zasedáními (Klírová, 2001). Neopomenutelným principem je rovněž finanční vyjádření hranice, od které o věci musí rozhodovat správní orgán a ne exekutiva společnosti. Je dobré, když se předem stanoví povinnost ve sporných (a nejednoznačných) případech předložit smlouvu nebo návrh na majetkovou transakci správnímu orgánu (Klírová, 2001). O programu zasedání správního orgánu rozhoduje zpravidla předseda po konzultaci s tajemníkem (časová a obsahová koordinace). Tajemník odpovídá předsedovi za vlastní administrativní obsluhu zasedání, od administrativní přípravy podkladů pro jednání, rozeslání pozvánek členům orgánu a všem přizvaným až po zajištění jednací místnosti, včetně administrativního a komunikačního komfortu. Tajemník rovněž odpovídá za vyhotovení zápisu o předmětu jednání (Klírová, 2001).
38
Zápis musí obsahovat záznam o všech rozhodnutích správních orgánů a musí dávat dostatečný obraz o procesu jejich projednávání a o podstatných důvodech, které k rozhodnutí vedly. Schopnost přesné a výstižné formulace zápisů z jednání je jednou z klíčových kompetencí tajemníka a její nedostatek často znamená výměnu osobnosti na tomto důležitém místě. Postup, kterým se zápis schvaluje, jak obíhá mezi oprávněnými místy a způsob archivace musí být stanoven v základních dokumentech společnosti (Klírová, 2001).
3.2.1.Případová studie - Corporate Governance OKD Na webových stránkách těžební společnosti OKD, a. s. (http://www.okd.cz/cs/odpovednafirma/corporate-governance) v části zaměřené na Corporate Governance se můžeme dočíst, že společnost se v předmětné oblasti drží principů mezinárodních norem a doporučení, ať už se jedná o vztahy k akcionářům, obchodním partnerům a zákazníkům nebo o interní procesy ve firmě. Hlavními motivy, jimiž se společnost OKD řídí, jsou odpovědnost, prosperita, stabilita a progresivita. Důvodem je nepochybně to, že mateřská společnost NWR Plc je obchodována na burzách v Praze, Varšavě a Londýně. Jedním z východisek podnikání společnosti OKD je Etický kodex OKD, který je souborem základních hodnot a přístupů k podnikání, jímž se řídí všichni zaměstnanci. Dodržování etického kodexu společnost považuje za morální závazek upravující chování a jednání zaměstnanců vůči zaměstnavateli, spolupracovníkům, odběratelům a dalším obchodním partnerům, orgánům státní správy a samosprávy a veřejnosti jako celku. Kromě etického kodexu, přijala těžební společnost další standardy: •Programová prohlášení pro divize byla přijatá představenstvem OKD v březnu 2008. Mají zajistit, aby výkon správy divizí a nemovitého majetku byl v souladu se zájmy mateřské společnosti, akcionářů a zainteresovaných subjektů. •Pravidla obchodování s akciemi NWR přijalo představenstvo OKD v květnu 2008. Stanovují zásady obchodování a uzavírání obchodů s cennými papíry pro výkonné i nevýkonné ředitele a další zaměstnance dceřiných společností NWR, kteří mají přístup k informacím o rozvoji a podnikání společnosti. •Zásady finanční politiky jsou souborem pravidel řešících veškeré finanční úkony prováděné v rámci společnosti OKD. Tyto zásady byly aktualizovány a rozšířeny v souvislosti s dokumentem NWR
39
Group Treasury Policy schváleném představenstvem NWR v lednu 2009. Veškeré činnosti související s finančním řízením jsou koordinovány ve spolupráci s NWR Treasury. •Řízení rizik - OKD identifikuje a zpracovává možná praktická rizika pro své podnikání v bezpečnostní, provozní, finanční, personální, právní a obchodní oblasti. Nastavuje a zavádí procesy pro jejich snižování. •Pravidla poctivého podnikání - Úplatky, korupce a podvody představují vážné problémy současného obchodu. Podkopávají správné řízení a transparentnost. Proto jsme se zavázali k nulové toleranci vůči úplatkům, korupci a podvodům ve všech jejich formách a budeme jim aktivně předcházet a bránit. Naše pravidla poctivého podnikání jsou základem tohoto závazku a stanoví naše standardy, povinnosti a očekávání vůči zaměstnancům i obchodním partnerům OKD. Naším cílem je jednat v souladu s nejlepší mezinárodní praxí a příslušnými předpisy. •Spokojený zákazník - náš cíl – uspokojování potřeb a očekávání zákazníků a uživatelů našich produktů v požadované kvalitě a termínech považujeme za základní a hlavní předpoklad existence a růstu naší společnosti. Naším prvořadým cílem je spokojený zákazník. Corporate governance těžební společnosti OKD, a. s. vychází z pravidel politiky corporate governance pro skupiny NWR, viz webové stránky skupiny5. V rámci politiky Corporate Governance, která je implementována podpisem jmenovací listiny řídícími pracovníky nastupujícími na pozice (jmenovací dopis zdůrazňuje zodpovědnost a pravomoci, a zároveň stvrzuje povinnost jednat v souladu se stanovenou politikou). Politika je každoročně revidována představenstvem a může být kdykoliv doplňována. Uveřejněna je na webových stránkách společnosti, kde je upraveno dvanáct oblastí působnosti. 1.
Poslání představenstva Hlavní rolí představenstva je zastupovat skupinu NWR, její akcionáře a jiné zúčastněné strany,
podporovat dosažení cílů skupiny, chránit a kolektivně odpovídat za dlouhodobé zájmy skupiny. Představenstvo zajišťuje strategické řízení, manažerský dohled a řízení NWR. Představenstvo odpovídá za vlastní výkon skupiny.
5
http://www.newworldresources.eu/en/corporate-governance/policies
40
2.
Hlavní úkoly představenstva V rámci CG jsou vyjmenovány hlavní úkoly představenstva skupiny. Především se jedná o
přezkum a schvalování víceletých obchodních plánů a ročních rozpočtů, dále vydávání pokynů pro dosažení stanovených cílů v návaznosti na daný rozpočet a obchodní plány. Představenstvo musí zajistit, aby jeho složení splňovalo všechny platné legislativní předpisy a odpovídalo regulatorním požadavkům. Musí zajistit, aby politiky NWR souhlasily s platnými zákony a nařízeními, a aby tato nařízení včetně nařízení v rámci managementu rizik byla dodržována napříč celou skupinou. Navrhuje výše odměn pro vedoucí pracovníky a dohlíží, aby tyto odměny měly motivační charakter. Dohlíží na pravidelné interní a nezávislé externí audity. Připravuje, přezkoumává a schvaluje výroční zprávy NWR. Schvaluje hlavní transakce mezi NWR a jinými společnostmi v rámci skupiny. Přezkoumává politiky jednotlivých divizí. Dohlíží na systém interního reportingu a vnitřní kontroly, včetně finančního řízení a managementu rizik. Přezkoumává a schvaluje transakce hmotné povahy, při kterých by se mohli vedoucí pracovníci a zúčastněné strany dostávat do střetu zájmů. Rozhoduje o jakýchkoliv otázkách, o nichž to vyžadují zákony nebo nařízení, nebo které musí být schváleny předsedou představenstva skupiny NWR.
3.
Kompetence představenstva Jmenováním představenstva akcionáři převádí řízení a kontrolu obchodů a záležitostí skupiny
NWR na představenstvo. To pak smí delegovat část svých pravomocí ve specifických oblastech na jednoho či více členů ze svého středu, nebo na výkonné pracovníky či zaměstnance NWR. Může také rozhodnout o přenesení práv na předsedu nebo kteréhokoliv výkonného ředitele. Ten pak může v přenesené pravomoci pověřit právy jiný orgán, či zaměstnance NWR. Přenesení pravomocí by mělo být jasně zaznamenáno v grafu pravomocí spravovaném představenstvem.
4.
Složení a struktura představenstva Představenstvo (board of directors) tvoří 9 – 20 členů, voleni jsou valnou hromadou na základě
stanov společnosti, kde je uveden přesný počet členů. Složení představenstva je vyvážené, z výkonných a nevýkonných členů (executive/ non–executive directors), efektivně voleno pro podporu dosahování cílů společnosti. Nevýkonní členové jsou nezávislými entitami, které mohou nestranně chránit zájmy akcionářů a ovlivňovat rozhodnutí představenstva. Předseda představenstva (chairman) je volen ze členů představenstva, zatupuje představenstvo navenek, mluví jeho jménem s manažery společnosti v období mezi jednáními 41
představenstva. Zodpovídá za včasnou informovanost, všech členů představenstva, nutnou pro výkon funkce a zajišťuje jejich uvedení do funkce a zaučení. Předseda také zajistí, aby představenstvo zvolilo nejméně jednoho místopředsedu. Role místopředsedy představenstva (vice chairman) je zastupovat předsedu, pokud z jakéhokoliv důvodu není schopen jednat ve svěřených záležitostech. Představenstvo určí nezávislého předsedu pro účely auditů, tento předseda zároveň řeší případné spory akcionářů s předsedou představenstva. Dále jsou zřizovány specializované komise (board comitees), které pomáhají představenstvu v rozhodování. Jsou jimi Komise pro audit a management rizik (ARMC), Komise pro odměňování (RC), Komise pro bezpečnost, zdraví a udržitelnost (SHSC), Komise pro finance a investice (FIC), Komise pro reality (REC), Nominační komise (NC). Členové, stejně jako předsedové jednotlivých komisí jsou jmenováni představenstvem. Komise jednají dle vlastních pravidel a řádů schválených představenstvem.
5.
Funkce představenstva – práce představenstva Jednání představenstva: představenstvo se schází nejméně 6x ročně, případně na vyžádání
některého ze členů vícekrát. Jednání probíhá v Nizozemsku. Je přípustné, aby se zahraniční členové účastnili jednání prostřednictvím videokonference. Právo přinášet náměty na jednání představenstva má kterýkoliv člen. Rozpočet představenstva: představenstvo každoročně schvaluje rozpočet na podporu své vlastní práce a práce specializovaných komisí. Politika CG NWR blíže upřesňuje možnosti užití rozpočtu. Rozpočet je schvalován předsedou představenstva a navrhován na základě spolupráce tajemníka s finančním ředitelem. Tajemník představenstva zajišťuje, aby veškeré kroky podniknuté představenstvem byly v souladu s politikou společnosti a odpovídaly procesním standardům, nařízením a řádům. Tajemník je také zodpovědný za implementaci relevantních politik napříč skupinou. Nevýkonní ředitelé se schází mimo jednání představenstva nejméně jednou ročně. Na této schůzi hodnotí činnost předsedy představenstva a jiných výkonných členů. Předsedou tohoto jednání je nezávislý předseda jmenovaný představenstvem. Ten také smí svolat jednání nevýkonných členů představenstva kdykoliv to považuje za nutné.
42
6.
Kvalifikace a nezávislost členů představenstva Kvalifikace členů představenstva by měla odpovídat pozici, na níž je kandidát navrhován.
Kandidát musí odpovídat vysokému etickému standardu, být bezúhonný a vážený ve svém oboru. Kandidát musí prokázat schopnost vytvářet hodnoty pro akcionáře pomocí svých specifických kompetencí. Musí být schopen strategického myšlení ohledně dosahovaných cílů a řešených problémů. Musí být intelektuální autoritou, která bude respektována managementem společnosti. Musí pracovat konstruktivně jako člen týmu v prostředí skupiny, musí být ochoten obětovat dostatečný čas a energii záležitostem představenstva. Musí souhlasit s vysokými standardy nastavenými podnikovou politikou, jasně rozumět podnikovým zájmům a zájmům akcionářů, vidět rovnováhu mezi těmito zájmy a zájmy ostatních dotčených stran. Především jeho odborné znalosti a dovednosti musí doplňovat znalosti a dovednosti dosavadních členů představenstva. Představenstvo jako celek by pak mělo splňovat kolektivní profil rady, která má perfektní znalosti těžebního průmyslu a obchodních zájmů skupiny, zná někdejší a současné lídry v těžebním průmyslu. Předseda, místopředseda a výkonní členové musí svými schopnostmi sloužit společnosti k tomu, aby byla jako celek schopna důležitých a citlivých rozhodnutí, a to díky obchodním, správním a jiným odborným schopnostem svých členů. Členové musí disponovat dostatečnými znalostmi ekonomiky těžebního sektoru, stejně jako geografické oblasti, trhu, na kterém firma působí. Nezbytné jsou zkušenosti z mezinárodního a nadnárodního prostředí. Dále je nutná znalost bezpečnostních, zdravotních a environmentálních či komunitních problémů, se kterými se skupina potýká. U nevýkonných ředitelů se předpokládají expertní znalosti z finanční oblasti, těmi by měli disponovat i výkonní členové představenstva. Znalosti a dovednosti jednotlivých členů jsou periodicky vyhodnocovány nominační komisí, tak, aby přehled znalostí, dovedností, zkušeností a zároveň nezávislost jednotlivých členů vedla k dosažení korporátního cíle. Nezávislost je posuzována na základě osobních vazeb k zaměstnancům a obchodním partnerům skupiny NWR, člen rovněž nesmí vlastnit nadlimitní množství akcií skupiny NWR (10%). Členové představenstva jsou uváděni do svých funkcí tréninkového rozvojového programu, který je navržen tajemníkem představenstva. Program zahrnuje obecné finanční a právní záležitosti společnosti, systém podnikového účetnictví a výkaznictví, aspekty, které jsou specifické pro skupinu NWR její obchodní aktivity a odpovědnost vyplývající z obsazované pozice. Orientační program rovněž zahrnuje návštěvy významných poboček NWR.
43
7.
Odměňování, jmenování a volení členů představenstva Odměňování je nastaveno jako víceúrovňové tak, aby motivovalo schopné manažery pro
společnost pracovat a setrvávat na svých pozicích, avšak mělo by být nastaveno tak, aby částky nebyly vyšší, než je pro tento účel nutné. Odměny se odvíjí od výkonu společnosti. Odměny nevýkonných členů jsou upraveny ve stanovách. Žádný ze členů nesmí rozhodovat o svých vlastních odměnách. Osobní půjčky a záruky členům představenstva nejsou poskytovány bez schválení představenstvem. Představenstvo je nominováno na základě doporučení nominační komise, politika a proces jsou schvalovány valnou hromadou na základě návrhu představenstva. Proces je formální a transparentní procedura, navrhovaní členové mohou být v případě spokojenosti s jejich prací znovuzvoleni.
8.
Práva a povinnosti členů Mezi základní práva členů představenstva patří přístup k veškeré agendě společnosti, možnost
navrhovat na jednání představenstva nová témata, která schvaluje předseda představenstva. Mezi další práva patří právo na právní ochranu v souvislosti s výkonem funkce na půdě NWR, právo vyjádřit nesouhlas s rozhodnutím představenstva. Dalším právem je právo na ochranu soukromí, kromě informací, jejichž uvolnění je vyžadováno platnými právními předpisy. K povinnostem člena patří kromě povinnosti věnovat dostatečný čas efektivní práci pro NWR a odpovědnosti vyplývající z pozice, také povinnost získávat informace a přispívat osobními a expertními znalostmi k dosahování cílů společnosti. Členové se musí držet nejvyšších etických standardů a upřednostňovat zájmy NWR před svými vlastními zájmy, musí postupovat v souladu se zákony a jinými platnými předpisy, a to i v soukromém životě. Jakékoliv spory, především právní, musí hlásit předsedovi představenstva. Členové jsou povinni osobně se účastnit jednání představenstva, pokud to není možné, tak formou telekonference. Pokud se zúčastnit nemůže, musí tuto skutečnost oznámit tajemníkovi i předsedovi představenstva zároveň s odůvodněním své nepřítomnosti. Případná častá neúčast je hlášena představenstvu a zaznamenána ve výroční zprávě. Členové jsou povinni podílet se aktivně na spolurozhodování, v pozici individuálního ředitele je povinnost vždy přijímat a respektovat příspěvky jiných řídících členů. V rámci otevřené diskuse, mohou členové vystupovat s názory, které se liší většinového. Podstatou je konstruktivní diskuse, které se členové mají povinnost účastnit. Informace řešené v rámci jednání jsou považovány za tajné, a členové mají povinnost chránit tyto informace proti jejich úniku. 44
Členové se musí vyhýbat střetu zájmů a transakcí se stranami, které mají vztahy s NWR (rodinnými příslušníky specifikovanými v politice a akcionáři, jejichž podíl převýší 10% akcií). Člen, který se dostane do potenciálního střetu zájmů, je povinen tuto skutečnost neprodleně hlásit představenstvu společnosti.
9.
Závazky členů představenstva a správní rady v konkurenčních společnostech Počet společností, v nichž může být člen představenstva členem představenstva jiné
společnosti, je limitován, z důvodu řádného vykonávání svěřené funkce a plnění pracovních povinností. U společnosti NWR je stanoveno členství maximálně v 5 nezávislých představenstvech. Předsednictví ve společnosti s veřejnou nabídkou akcií se započítává dvojnásobně. Výkonní členové nesmí být členy představenstva ve více než ve dvou nezávislých společnostech. Členství ve společnostech v rámci skupiny se nezapočítává. Členství výkonného člena v jiné společnosti kotované na burze vyžaduje souhlas představenstva NWR. Členství v ostatních společnostech nekotovaných na burze, musí být představenstvu dáno na vědomí.
10.
Obměna členů představenstva Členové jsou voleni na čtyřletá volební období, dosluhující člen může být znovuzvolen.
Nevýkonný člen může být zvolen do představenstva maximálně po tři čtyřletá období. Představenstvo zajistí takovou obměnu členů představenstva, aby nedošlo k situaci, kdy najednou doslouží více než třetina členů najednou.
11.
Vztahy s akcionáři Představenstvo určí témata, která budou na programu schůze valné hromady. Mezi akcionáři
a vedením společnosti musí existovat dialog ohledně nastavených cílů. Systém odměn je nastaven odměňovací komisí (RC), týká se jak odměňování členů představenstva a změnách v tomto systému, tak odměňování akcionářů. Výše odměn akcionářům je navrhována komisí a schválena představenstvem. Správa společnosti je každoročně prezentována v rámci roční zprávy corporate governance. (Corporate Governance Report). Akcionáři mají právo být informováni o činnosti představenstva, včetně hlavních témat řešených na jednáních. Mají právo znát informace o akcionářích, jejich životopisy, vzdělání, věk, pohlaví, národnost a odpovědnosti vyplývající ze zastávané pozice, datum uvedení do funkce a dobu tomto v úřadě. Dále mají právo znát počet jednání 45
představenstva, změny v organizační struktuře společnosti, změny v korporátní strategii, systém vnitřního managementu a řízení rizik. Mají právo být informováni o systému odměňování a plánovaných změnách v něm.
12.
Stížnosti Představenstvo zajistí, aby stížnosti obdržené NWR ve vztahu k finančnímu výkaznictví,
systému řízení rizik, vnitřní kontroly a auditu byly přijímány, evidovány a řešeny.
46
4. Exekutivní a neexekutivní člen správního orgánu, komunikace ve správě společnosti
Neexekutivním členem správního orgánu je ten člen představenstva nebo dozorčí rady, který není součástí managementu akciové společnosti. Má do správního procesu přinášet nezávislost myšlení a nezávislost závazků (Klírová, 2001). V právních systémech většiny zemí neexistuje rozlišení mezi exekutivním a neexekutivním členem správního orgánu. Podle zákona mají oba své povinnosti a stejnou odpovědnost (Klírová, 2001). Problematiku neexekutivních členů správních orgánů je nezbytné vidět i prizmatem 90. let minulého století, kdy se zavedl do správy společnosti určitý nešvar. Členství ve správních orgánech, zejména státních podniků a podniků ve vlastnictví municipalit, bylo jistou odměnou bývalým politikům. Že tato praxe přetrvala i do současnosti, si můžeme dokumentovat na příkladu kauzy bývalých politiků, kteří za vzdání se poslaneckého mandátu byli jmenování právě do správních orgánů. V případě bývalého poslance Ivana Fuksy se jednalo o členství ve společnosti Český Aeroholding. Ve stejné společnosti zastával pozici člena dozorčí rady bývalý senátor a ministr obrany Alexandr Vondra. Bývalý poslanec Marek Šnajdr získal členství v dozorčí radě společnosti Čepro. O Petru Tluchořovi se mluvilo v souvislosti s členstvím v orgánech společnosti ČEZ. Bohužel se nejedná o ojedinělé případy. To však neznamená, že by bývalí politici nemohli zasedat ve správních orgánech společností. Klíčová by měla být především odborná zdatnost a morální integrita každého člena. Je pak už na členech valné hromady, koho si do správních orgánů zvolí. V případě obchodních společností ve vlastnictví státu a státních podniků pak nově od roku 2014 posuzuje budoucí členy v orgánech společností poradní výbor pro posuzování personálních nominací osob, který zřídila vláda svým usnesením č. 177 ze dne 17. března 2014. Jak vyplývá ze Statutu výboru, konkrétně ze čl. 2 odst. 4, uveřejnil výbor na internetové stránce Úřadu vlády České republiky (http://www.vlada.cz/cz/ppov/vladni-vybor-pro-personalni-nominace117326/ ) hodnotící kritéria, která jsou relevantní pro posouzení jednotlivých personálních nominací. Jedná se: 1. hodnocení ukázkové prezentace (posuzovat se bude obsah, forma, řízení času); 2. pracovní zkušenosti/vzdělání (se zaměřením na konkrétní zkušenosti z oboru dle potřeby dozorčí rady, dosavadní úspěchy, relevantní vzdělání, publikační činnost, znalost jazyků dle zaměření konkrétní právnické osoby); 47
3. řízení lidí (posuzovat se bude zejména, jak se nominant umí orientovat na cíl, jaké jsou jeho komunikační dovednosti, schopnost přesvědčit a prosazovat i nepopulární záležitosti, anticipovat); 4. osobnostní předpoklady (posuzovat se bude zejména morální a osobní integrita, schopnost vize, proaktivita/schopnost inspirovat, asertivita a sebejistota, schopnost činit rozhodnutí); 5. týmová spolupráce (posuzovat se bude zejména schopnost pracovat v týmu, pozitivní přístup, způsob řešení problémů, schopnost řídit krizovou situaci); 6. finanční gramotnost (posuzovat se bude zejména zaměření na efektivitu, na hospodárnost, na profitabilitu, schopnost vnímat věci ve finančních souvislostech). Posuzování personálních nominací výše uvedených kritérií významně přispívá k tomu, aby se členem správního orgánu stal erudovaný odborník, který si ponechává nezávislost v myšlení. Neboť právě ona nezávislost umožní vnášet do jednání správního orgánu nový pohled a perspektivu, čímž se diskuse může stát nejen zajímavou, ale zejména přínosnou. Při výběru členů správních orgánů je rovněž důležité, aby jednotliví nominanti disponovali také nezávislostí závazků. Nezávislost závazků podle Klírové znamená, že u člena správního orgánu by ve vztahu k rozhodovacímu procesu ve správním orgánu potenciálně neměl nastat žádný konflikt zájmů. Ačkoliv by se mohlo jevit, že nezávislost myšlení a nezávislost závazků je malým benefitem, proč angažovat do správních orgánů externí členy, opak je pravdou. Pouze ten, kdo není zasažen tzv. provozní slepotou, je schopen poskytnout pohled zvenčí. Možnost stát se členem správního orgánu renomované společnosti je atraktivní příležitost, jak nejen vylepšit svoje curriculum vitae, ale také získat nové zkušenosti, setkat se se zkušenými kolegy nebo příležitost pomoci svými zkušenostmi menším organizacím v ekonomickém růstu (Klírová, 2001). K nejobvyklejším funkcím neexekutnivních členů orgánů náleží funkce místopředsedy. Jindy bývá člen jmenován proto, že je expertem se zvláštní odborností nebo se specifickým souborem kontaktů. (Klírová, 2001). Kandidát na neexekutivní členství v orgánech společnosti by měl před přijetím nabídky zvážit své schopnosti a dovednosti a časové dispozice. Rovněž by měl posoudit, zda přijetí členství se kandidát nedostane do střetu zájmů. Také etická rovina není nevýznamná. Neexekutivní člen představenstva má poskytovat znalosti, které jsou nad rámec exekutivní funkce. Kvalifikace je do značné míry funkcí profesionální pověsti a zkušeností. Jestliže neexekutivní člen nabízí svými znalostmi další dimenze, např. mezinárodní pohled na širší kontext resortu, pak jeho 48
kvalifikace pramení ze schopnosti převést široké zkušenosti do konkrétního praktického pohledu. Velmi důležité jsou také osobní sítě. Tam, kde neexekutivní člen představenstva udržuje pevné vazby se zákazníky, dodavateli nebo jinými osobami, které mají výrazný vliv na osud podniku, tam kvalifikace pramení ze schopnosti udržovat tyto sítě v dobrém stavu, z jejich dalšího rozvíjení a ze schopnosti předcházet jejich atrofii (Klírová, 2001). V oblasti řízení je neocenitelná zkušenost členů orgánů společnosti, kterou získali členstvím v orgánech jiných společností. Významná je pak jejich kvalifikace tyto zkušenosti využít ve své práci. Vůdčí schopnosti, silné osobní vlastnosti, schopnost uvádět události do pohybu, podnikavost a zapálení pro práci, tvořivost nebo naopak schopnost vrátit na zem příliš vizionářského generálního ředitele hrají v práci neexekutivního člena správního orgánu rovněž velkou roli (Klírová, 2001). Jakmile je neexektivní nominant jmenován (zvolen) za člena správního orgánu, měl by se nejprve seznámit s aktuálním stavem společnosti a strategií jejího dalšího rozvoje. Rovněž by se měl zajímat o aktuální agendu, kterou orgán řeší. Předseda správního orgánu, popř. jeho tajemník předá členovi orgánu základní dokumenty společnosti (společenskou smlouvu, stanovy, jednací řády, statusy výborů existují-li), rámcový plán práce orgánu, písemně formulována pravidla a postupy, kterými se řídí práce orgánu, písemně formulována pravidla spolupráce s exekutivou (Klírová, 2001). Je pochopitelné, že člen správního orgánu se také seznámí s pravidly hodnocení práce a způsobem odměňování a funkčními požitky, které členství v orgánu náleží. Funkčnost a výkonost správních orgánů je podpořena činností tajemníka těchto orgánů. Tajemník správního orgánu společnosti je jmenován předsedou daného správního orgánu. Práce tajemníka je náročnou manažerskou funkcí, jejíž těžiště je v oblasti corporate governance a administrativy společnosti. Tajemník je průvodcem a oporou členů správního orgánu při jejich úsilí o prosperitu společnosti, zároveň projevuje integritu a odbornou nezávislost při hájení zájmů společnosti, jejich akcionářů a zaměstnanců.
4.1.
Komunikace ve správě společností
Pro úspěšnou činnost správních orgánů je nezbytné zvládnutí komunikace uvnitř jednotlivých orgánů, exekutivy a vzájemnou komunikaci mezi orgány společnosti, akcionáři a dalšími zainteresovanými stranami (stakeholdery). Společnost by rovněž neměla podcenit komunikaci s médií. 49
Chce-li společnost správně komunikovat směrem dovnitř i ven, neměla by tuto oblast ponechat amatérům, nýbrž se ukazuje nezbytné svěřit tuto agendu profesionálům. Proto jsou ve společnostech vytvářeny pozice tiskových mluvčích, ředitelů pro vnější vztahy, kteří zastřešují tzv. PR (public relation) aktivity. Společnost se může k PR činnostem najmout i externí společnost, která bude poskytovat široký rozsah služeb v dané oblasti. Ať už si vedení společnosti zvolí jakýkoliv koncept, je nepochybné, že profesionální komunikace musí být postavena promyšlené volbě nosiče informací a komunikačních kanálů (formálních i neformálních) a na písemně předem zpracovaných standardních a odvozených komunikačních vzorcích (Klírová, 2001). Formální komunikace je podložena efektivní byrokracií (dobře a účinně z administrovaná, časově koordinovaná různými komunikačními plány). Neformální komunikace je založena na osobních vztazích mezi členy jednotlivých orgánů a mezi členy správních orgánů a externími subjekty. Oba typy komunikace je třeba vědomě kultivovat (Klírová, 2001).
4.1.1.Public relation Public relation jsou samostatnou řídící funkcí, jejímž posláním je vytváření a udržování komunikačních kanálů, usilování o vztahy důvěry a vzájemného porozumění a hledání možnosti spolupráce mezi organizací a relevantní částí veřejnosti. PR orientují vedení organizace ve stavu veřejného mínění a starají se o otevřenost organizace vůči společenským potřebám. Jsou odpovědné za vytváření atmosféry odpovědnosti organizace vůči společnosti. Public relation podporují vedení organizace v jeho snaze udržet krok s požadavky doby a učí je využívat dobových změn k prospěchu organizace tím, že anticipuje trendy jako systém včasné výstrahy. Základní podmínkou je z hlediska praxe využití výzkumů a z hlediska etiky nasazování nezávadných forem komunikace (Němec, 1996). Lze tedy říci, že PR označujeme ty formy komunikace managementu, které organizaci pomáhají přizpůsobit se jejímu okolí, měnit je nebo udržet, a to se zřetelem k dosažení cílů organizace (Němec, 1996). Jak již bylo naznačeno výše, rozlišujeme interní a externí public relation. Interní PR se zaměřuje na vlastní zaměstnance a jejich nejbližší okolí. Je samozřejmé, že ve velkých organizacích (podnicích, institucích) mnohdy s komplikovanými organizačními strukturami jsou interní PR aktivity významnější než v organizacích středních či malých. To však neznamená, že by v malých a středních organizacích měla být problematika PR podceňována (Němec, 1996). 50
Externí komunikace (externí PR) se obracejí na části veřejnosti, které stojí mimo organizaci. Jedná se o veřejnost oslovenou přímo (akcionáři, dodavatelé, odběratelé, státní správa, místní samospráva, finanční instituce, apod.) a veřejnost oslovenou nepřímo prostřednictvím médií a lobbyistů. Teorie i praxe zná šest základních podtypů externí PR (Němec, 1996): 1)
PR v oboru financí – komunikace s akcionáři, finančními institucemi, periodiky zaměřenými na finance, burzovní informace, institucionální investory.
2)
Public affairs – formalizované vztahy organizace, jeho práva a povinnosti na místní, oblastní, národní, resp. mezinárodní úrovni.
3)
Product PR – cílená a plánovaná komunikace, jejímž posláním je vzbudit zájem, důvěru, v ideálním případě dokonce vyvolat identifikaci s naším produktem či službami.
4)
Práce s tiskem – jde o dlouhodobou a systematickou práci s hromadnými sdělovacími prostředky a se specialisty na tzv. mediální práci. Cílem je proniknutí do médií.
5)
PR v krizových situacích (krizová komunikace) – cílená a plánovaná aktivita ve smyslu PR v době konfliktů vnitřních či vnějších tak, aby vedení organizace mohlo být aktivní od samého začátku. V ideálním případě mohou připravená opatření dokonce zabránit krizové situaci či ji alespoň zmírnit ve stádiu zrodu. Smyslem je udržení kontroly nad vývojem a hlavně udržení dosaženého stupně důvěry a image celku. To umožní po zvládnutí krize účinně navázat, omezit škody nebo dokonce vystupňovat důvěru.
6)
Interní PR – interní PR mohou sloužit externí komunikaci, protože zaměstnanci jsou nám nejbližšími „multiplikátory“, kteří mohou ovlivnit postoje externí části veřejnosti. Velmi závažná je otázka připravenosti správních orgánů na komunikaci o citlivých projektech a
krizích nejrůznějšího charakteru. Krizová komunikace je bezpochyby jedním z nejslabších článků korporátní komunikace (Klírová, 2001). Krize je každá událost nebo proces, který poškozuje integritu nebo image společnosti. Může jít o problém podnikatelský, provozní nebo ekologickou havárii, stávku, závažný pracovní úraz, citlivou událost propouštění většího počtu zaměstnanců, dlouhodobé nevyplácení mezd, neúspěšné kolektivní vyjednávání, vadný výrobek, sexuální zneužívání v organizaci, korupční aféra (Klírová, 2001). Na krizi musíme být připraveni, protože krize jsou vzhledem k neustále se měnícímu sociálněpolitickému poli, v kterém organizace působí, přímo předprogramovány. Musíme se smířit s tím, že veřejnost bude podnik téměř vždy posuzovat podle toho, jak se zachoval v krizové situaci. Bezesporu narazíme na předsudek, který není zcela neoprávněný, totiž že ten, kdo je placen za to, aby jménem organizace mluvil, není důvěryhodný (Němec, 1996).
51
Předstupněm krize je konflikt, kterým se rozumí obvykle srážka, boj, spor, a to jak ve skutečné podobě, tak i v podobě abstraktní. Osoby nebo skupiny osob (organizace) se dostanou do konfliktní situace, jestliže strany zaujmou protichůdná stanoviska k určitému problému nebo se řídí rozdílnými zájmy. Pokud se konflikt nepodaří vyřešit v zárodku, přerůstá v krizi. Dosavadní rovnováha se rozpadá. Nejsou-li strany zúčastněné na konfliktu přerůstajícím v krizi schopny účinného zásahu, získává krize vlastní dynamiku, jež se stává neovlivnitelnou a přechází v katastrofu. Ke katastrofě, zejména v podobě katastrof přírodních nebo jiných neštěstí může dojít přímo, aniž by byla signalizována schématem konflikt – neřešená krize – katastrofa (Němec, 1996). Spouštěcím mechanismem konfliktů s možností vývoje až ke katastrofě může být velmi často strach. Především strach z neznáma. Strach může vést k iracionální reakci. Strach se rychle šíří zejména v emocionálně vypjaté situaci nebo vzrušené společnosti. (Němec, 1996). Má-li organizace zvládnout konfliktní, krizovou či katastrofickou situaci je důležité, aby v čas provedla analýzu a přijala strategii dalšího postupu. Může jít o strategii (Němec, 1996): a)
Přizpůsobení se – nejde o vyřešení konfliktu nebo krize, ale o čistý ústupek, jehož smyslem je naplnění požadavků protistrany. Může to být užitečné zejména, jde-li o konflikt s úřady či odbory. Důvodem přijetí této strategie je, že ztráty mohou být větší než dočasný zisk.
b)
Uzavření se – nejde o vyřešení konfliktu nebo krize. Strategie může být užitečná v případech, kdy „zmlknutí“ organizace poslouží k přehodnocení stanovisek. V každém případě by úsilí mělo směřovat k převedení této strategie do strategie spolupráce.
c)
Spolupráce – posláním je řešení konfliktu (krize). Nemusí jít ovšem vždy o nejlepší možnou strategii. Jsou situace, kdy je vhodnější aplikovat strategii odporu.
d)
Odpor – tato strategie je namístě především tehdy, jeví-li se možnost vytvoření aliancí, v ideálním případě i se zainteresovanými skupinami. Jelikož ve vedení organizací panuje sklon podceňovat citlivost vnitřní i vnější části veřejnosti na
konfliktní a krizové situace, je proto důležité, aby odpovědni pracovníci za PR aktivity upozorňovali na možné krizové momenty a snažili se je pokud možno eliminovat ještě dříve, než konflikt či krize propuknou. Platí zásada, že kdo přijde se zprávou jako první, může počítat s větší dávkou důvěry. Jestliže organizace sama ohlásí svůj nedobrý stav, poruchu, havárii a nečeká, až to bude odhaleno novináři, může počítat s „polehčujícími okolnostmi“ (Němec, 1996).
52
Právě v době latentních krizí nebo konfliktů si musíme obzvláště důkladně uvědomit zásadu, že pro média není zajímavý normální, ale nenormální stav. Musíme tedy počítat se sklonem k negativismu (Němec, 1996). Mezi hlavní zásady krizové situace patří: a)
Rychlost – postoje veřejnosti k události se utvářejí v prvních třech až čtyřech hodinách. Hovoří se o tzv. oknu pro příležitost. Krizi můžeme dostat pod kontrolu, ale jen v úseku mezi 45 minutami a 12 hodinami. Indiskrecí se může informace dostat k médiím dříve, než by nám bylo milé. Plán vyrozumění médií by měl být neustále po ruce. Zapojením více médií zabráním umělé gradaci předmětné události.
b)
Jasná slova – pamatujme na to, že zejména elektronická média, referující z místa události, jsou schopna sestřihem i z běžné havárie udělat katastrofu. Pokud byla už dříve informována o zbytkových rizikách naší činnosti, pokud bylo okolí dostatečně seznámeno nejen s riziky a protiopatřeními, tím menší je šance na zkreslení. Velmi záleží na pravdivé a věcně správné informaci.
c)
Šéf patří na bojiště – dojde-li ke krizi, byť byla vzdálená centrále, platí zásada, že šéf musí „na bojiště“. Musí být připraven k lidským gestům.
d)
Informační centrum je v centru – v první fázi je důležité informovat z místa, které je médiím nejbližší, z místa, kde máme možnost soustředění všech informací. Na místo události můžeme novináře dopravit a zřídit operativní centrum, které však bude podřízeno hlavnímu středisku, které jediné je oprávněné situaci komentovat a vydávat k ní zásadní stanoviska.
e)
Také jste jen lidé – nebojte se ukázat city. Buďte čestní, otevření, přiznejte vinu, je-li zřejmá. Na druhé straně musíte akceptovat i pocity jiných. Nepřehlížejte je a nebuďte agresivní v případě, že narazíte na nevěcnou argumentaci, na výbuch citů. Vyzývat ke věcnosti není užitečné. Mlčet je lepší a vyslovit politování a pochopení vůbec nejlepší. A hlavně neslibovat nesplnitelné!
f)
Dopřejte druhé straně čas – mluvíte-li s představiteli občanských iniciativ, angažovanými jednotlivci, dopřejte jim vždy čas, aby vyslovili své názory, starosti a obavy. Nestyďte se požádat o radu i protivníkovou stranu. V řadách představitelů občanských iniciativ jsou vysoce kvalifikování odborníci. A protože se obvykle předmětnou problematikou zabývají, znají i cesty k odstranění nebo alespoň zmírnění škod.
g)
Buďte výmluvní i struční – v přímém styku s veřejností můžeme být ve svých sděleních obsažní. Ve styku s tiskem se cení stručnost. Komplikovaná sdělení, která jsou novináři nuceni zjednodušovat, zástupce médií odrazují. Zástupci médií, kteří se budou o problém zajímat hlouběji, si sami vyžádají komplexnější informaci. Jazyk musí být v našich sděleních co 53
nejjasnější. V žádném případě nepoužívat odborný žargon, odborné termíny omezit na minimum. Jedině správně a srozumitelně formulované sdělení má šanci, že bude předáno dále bez nebezpečí zkreslení a dezinterpretace. h)
Nevyhýbat se kontaktu s médií – v krizových situacích se tisku nevyhýbejte. Čím méně toho veřejnost o krizové situaci ví, tím je krize záhadnější, hrozivější.
i)
Plánování vytváří prostor pro akci – pokud provádíme systematicky IM, neměly by nás krize či konflikt překvapit zcela nepřipravené. Je vhodné mít připravený krizový scénář i pro ty nejneočekávanější případy. Ke zvládnutí situace potřebujeme: a.
Seznam vedoucích pracovníků na nejvyšší, střední i nižší úrovni se všemi možnostmi spojení.
b.
Určení osob, které jsou oprávněny vystupovat na veřejnosti a informovat média.
c.
Seznam osob tvořících krizový štáb.
d.
Pro nenadálé případy je nutné určit osoby odpovědné za informování na úrovni nižších organizačních jednotek. Tyto osoby projdou školením o zásadách práce PR a zejména krizové komunikace.
e.
I v oddělení PR by měly být k dispozici všechny relevantní materiály týkající se výroby, plány, schémata apod. V centru musí být dostatek komunikačních příležitostí i zařízení pro práci v terénu.
f.
Je vhodné, pokud krizové situace budou procvičovat pracovníci odpovědni za PR.
Dosažení cílů v oblasti cílů je podmíněno mimo jiné výběrem správných nástrojů PR pro komunikaci s vnitřní i vnější veřejností. V zásadě máme k dispozici dvě hlavní skupiny nástrojů PR: Nástroje oslovující cílové skupiny přímo – komunikátor oslovuje recipienty prostřednictvím určitého komunikačního kanálu. Může jít o interpersonální komunikaci, k jaké může dojít v osobním rozhovoru a při nejrůznějších setkáních s určitými skupinami (např. v podobě seminářů, konferencí, porad, neformální setkání při pracovních obědech, večeřích, golfu apod.). Komunikace může probíhat i bez přímého sociálního kontaktu prostřednictvím specializovaných publikací či magazínu pro zákazníky, odběratele, zaměstnance apod. (Němec, 1996). Nástroje nepřímé komunikace – komunikace se uskutečňuje zprostředkovaně pomocí médií nebo přes tzv. opinion leaders, tedy osobnosti či instituce, jejichž názory jsou rozhodující pro vytváření veřejného mínění. Rozlišujeme (Němec, 1996): a)
Tisková média (noviny, časopisy),
b)
elektronická média (rozhlas, televize, internet),
c)
agentury – slouží jako informační servis všem médiím (např. Reuter, AFP, DPA, ČTK). 54
K oslovení veřejnosti můžeme využít (Němec. 1996): a)
Tiskovou konferenci,
b)
výroční zprávu,
c)
tisková sdělení,
d)
jiné formy styku s tiskem (schůzky, obědy, večeře, pracovní snídaně),
e)
vystoupení v rozhlase a televizi. Prostředky vnitřní komunikace jsou (Němec, 1996):
a)
Podnikový časopis,
b)
odborné publikace,
c)
osobní komunikace (rozhovor, dopis, nástěnka).
55
5. Útvarová a procesní organizace ´ Útvarová a procesní organizace je problematika převážně se vztahující k exekutivní řídící úrovni. Útvarová organizace řeší způsob strukturalizace podniku (instituce), procesní organizace se potom věnuje otázkám vztahující se k procesům probíhajících uvnitř podniku (instituce). V praxi jsou útvarové a procesní organizační struktury spjaty (Dědina, 1996). Nejprve se budeme věnovat útvarovým strukturám a poté se seznámíme s procesní organizací. Jak již bylo v první kapitole uvedeno, chceme-li vytvořit funkční organizační strukturu, můžeme s úspěchem aplikovat techniku OSCAR. Organizační strukturou máme na mysli formalizovaný systém, ve kterém je práce rozdělena, seskupena a koordinována (Robins, 2004). Obdobně organizační strukturu definuje prof. Vodáček, když ve své knize Management : teorie a praxe v informační společnosti uvádí: „Organizační struktury vyjadřují formu uspořádání procesu dělby práce pro racionální zajištění očekávané množiny řídících a prováděcích činností. Přispívají tak k hospodárnému zabezpečení manažerských činností.“ (Vodáček, 2005). Uveďme ještě poslední definici organizační struktury, která ji chápe jako vnitřní formalizované, zpravidla hierarchické uspořádání celku, určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení působností, pravomocí a odpovědností (Dědina, 1996). Uvedená definice plně koresponduje se systémovou interpretací. Organizace je totiž vnímána jako množina prvků a vztahů mezi nimi. Pod pojmem „prvky“ (resp. strukturní jednotky) lze podle rozlišovací úrovně (míry agregace) zahrnovat závody, firmy, jejich úseky, odbory, oddělení či další útvary. Vztahy mezi prvky jsou informační vazby. Pomáhají realizovat jak nezbytné informační propojení pro sladěné plnění návazných procesů, tak i informační přenos rozhodovací pravomoci ve vztazích hierarchické nadřízenosti či podřízenosti, nebo ve vztazích rovnoprávné spolupráce. Hierarchické vztahy vedou k vytváření vícestupňových (víceúrovňových) organizačních struktur (Vodáček, 2005). Organizační struktura vytvářena a oficiálně deklarovaná vedením podniku (instituce) je tzv. formální organizační strukturou. Vytvořené útvary a jejich vztahy jsou definovaný managementem tak, aby byly vytvořeny co možná nejlepší podmínky pro dosažení vytýčených cílů. Takto vytvořenou strukturu nalezneme např. v organizačním řádu podniku. Teorie označuje takovou organizační strukturu jako formální. Avšak v podniku se můžeme setkat i s organizační strukturou neformální. Na 56
rozdíl od formální struktury její tvorba je prostá zásahu managementu, neboť se vytváří na bázi osobních a sociálních vztahů. Často tyto vztahy vznikají spontánně a náhodně. Uveďme příkladem spolužáky, kolegy mající zahrádku v téže zahradnické osadě, kolegy potkávající se často v tenisovém klubu (golfovém hřišti). Je mimo jakoukoliv diskusi, že neformální vztahy mezi pracovníky mají nemalý vliv na stavu podnikového klimatu. Jelikož nelze formální a neformální struktury úplně od sebe oddělit, vytváří se tzv. hybridní struktura. Názvy jednotlivých útvarů a jejich struktura jsou zcela interní záležitostí podniku, resp. instituce. Byť existují určité zvyklosti, které jsou dány oborem, vlastníkem nebo úrovní řízení. Do názvosloví jednotlivých útvarů se výrazně projevil i vliv zahraničních matek, které implementovaly své systémy řízení. Takže například místo personálního útvaru máme úsek HR (human resources). Pokud bychom se zaměřili na tzv. strategický vrchol a jeho štáb, viz další kapitola, potom můžeme dekomponovat organizační strukturu do strukturních prvků, které jsou patrné z následujícího obrázku 1. Ředitel Náměstek výrobního úseku
Náměstek obchodního úseku
Náměstek ekonomického úseku
Vedoucí odboru
Vedoucí odboru
Vedoucí odboru
Vedoucí oddělení
Vedoucí oddělení
Vedoucí oddělení
Funkční místo Funkční místo Funkční místo
Obrázek 1: Ukázka útvarové organizace
Zdroj: Dědina, 1996
Jak můžeme na obrázku 1 vidět, nejnižším strukturním prvkem je funkční místo jednotlivce. O úroveň výše je oddělení, což je útvar sdružující několik funkčních míst, resp. několik odborných pracovníků. Vyšším prvkem pak je odbor, který sdružuje několik oddělení. Nejvyšším prvkem je úsek, který sdružuje několik odborů (Dědina, 1996).
57
Pojem „útvar“ je obecným vyjádřením jakékoliv dílčí organizační jednotky v rámci organizační jednotky. Podle postavení ve vertikální linii v podnikové praxi středních a velkých organizačních jednotek se rozlišují tyto základní typy správních útvarů: a) Úseky (např. technický, finančně ekonomický, produkční – výrobní, obchodní, lidských zdrojůpersonální), v jehož čele stojí odborný ředitel, popř. náměstek ředitele. b) Odbor (např. konstrukce, technologická příprava výroby, financování, účetnictví, marketing, prodej, obchodně technické služby) v čele s vedoucím odboru je útvar, jehož posláním je dosáhnout jednotného a uceleného řízení a zabezpečení části okruhu hlavních činností v dané oblasti funkce řídícího subsystému organizace. c) Samostatné oddělení je útvar, jehož posláním je dosáhnout jednotného a uceleného řízení a zabezpečení jedné složité a rozsáhlé hlavní činnosti v rámci dané funkce úseku. d) Oddělení (např. konstrukce, technologická příprava výroby, financování, účetnictví, marketing, prodej, obchodně technické služby) včele s vedoucím oddělení je útvar, jehož posláním je dosáhnout jednotného a uceleného řízení a zabezpečení jedné složité a rozsáhlé působnosti odboru. e) Samostatný referát je útvar jednotného řízení vymezené oblasti dílčích činností f)
Referát (např. licence a patenty, průzkum tuzemského trhu, vynálezy a zlepšovací návrhy, styk s pracovníky) je útvar, jehož posláním je dosáhnout jednotné řízení a zabezpečení ucelené oblasti v dílčí oblasti v dílčí činnosti působnosti odboru nebo oddělení.
g) Pracovní místo (funkce) jsou představovány jedním pracovníkem, kterému byl svěřen výkon určitých činností v rámci referátu či přímo oddělení.
Výše uvedené názvy útvaru jsou typické právě pro štábní úroveň nebo veřejnou správu (např. úřady). V případě výrobních podniků na provozní úrovni se setkáme s názvy, jako je závod, provoz, dílna. Určitá analogie v důlních podnicích jsou závody, pole, úseky, pracoviště (poruby, ražby).
5.1.
Organizační systém podle Henryho Mintzberga
Posun v porozumění vztahů mezi organizační strategií a příslušným systémem je spojen se jménem Henryho Mintzberga. Ten identifikoval pět uspořádání systému a jejich vztahů k organizační strategii a prostředí. Každý organizační systém má pět základních částí (Dědina, 1996):
58
Strategický vrchol: top management a jeho štáb;
střední linie: management střední a první úrovně;
operační jádro: pracovníci vyrábějící zboží nebo zajišťující služby;
technostruktura: analyzátoři, jako jsou inženýři, výzkumní pracovníci, plánovači;
podpůrný štáb: zaměstnanci v údržbě, spojovatelských službách. Mintzberg dále navrhl organizacím pět mechanizmů sloužící ke koordinaci svých činností
(Dědina, 1996):
Vzájemné přizpůsobení: činnosti jsou koordinovány přes informační kanál;
přesný dozor: jeden pracovník má odpovědnost za práci ostatních;
standardizace pracovních procesů: obsah práce nebo činnosti je blíže určen;
standardizace výstupů: výsledky práce nebo činnosti jsou blíže určeny;
standardizace předpokladů: kvalifikace pro práci nebo činnost je blíže určena. Mintzberg tvrdí, že organizační systém se vyvíjí z formulované a realizované strategie pěti
odlišnými formami organizačního systému, založenými na pěti částech a pěti mechanismech spolupráce, jako jsou (Dědina, 1996): 1)
Jednoduchá organizace – nejvíce rozšířena mezi malými a mladými organizacemi s prudkým růstem. Všechny činnosti jsou koordinovány vrcholovým manažerem, který přímo řídí zaměstnance v technickém jádře. Technostruktura, podpůrný štáb a střední linie nejsou dostatečně vyvinuty nebo chybějí. Vše zahrnující strategie a cíle organizace směřují k přežití a růstu. Organizace je přizpůsobena k činnosti v jednoduchém a dynamickém prostředí, přičemž důraz je kladen na adaptabilitě.
2)
Strojní průmyslová organizace – organizační struktura středního managementu je rozsáhlá a zastaralá. Úkoly rozděluje vrcholový management. Spolupráce je dosaženo standardizací pracovních procesů. Technostruktura a podpůrný štáb jsou početně velké kvůli vysoké potřebě inženýrů, marketingových pracovníků, finančních a systémových analyzátorů. Klíčová rozhodnutí činí strategický vrchol, který má centrální autoritu. Rozpětí managementu je úzké. Strojní organizace je nejlépe přizpůsobena stálému a jednoduchému prostředí, přičemž cíle jsou směřovány ke zvýšené efektivitě.
3)
Profesionální organizace (expertokracie) – je charakterizována operačním jádrem, které je složeno hlavně z profesionálů. Vysoká nezávislost mezi pracovníky umožňuje decentralizované struktury. Koordinace je dosaženo vysokou standardizací úkonů. Technostruktura a střední
59
linie jsou proto velice potřebné. Vrcholový management se zabývá především finančními otázkami. Stáří a velikost mohou být rozlišné, ale prostředí je nejčastěji složité a stálé. 4)
Rozčleněna organizace na divize – koordinace dosahuje standardizaci výstupů. Operuje v prostředí relativně stálém a jednoduchém, ale rozčleněném podle výrobků, zákazníka, či zeměpisných podmínek. Středních manažerů, odpovědných za činnosti divize, je velmi mnoho. Takovéto organizace jsou zastaralé a velmi rozlehlé. Jejich činnosti směřují k efektivitě a zisku. Úkoly a činnosti divizí jsou podobné jako strojní byrokracie.
5)
Inovační organizace adhohracie – organizace typická pro dynamická a složitá prostředí. Často se používá maticová struktura s důrazem na aktivity v operačním jádře a technostruktuře. Činnosti jsou velmi složité a technicky náročné. Cíle zdůrazňují inovaci a adaptaci.
5.2.
Klasifikace organizačních struktur
V organizační teorii a praxi není dosud jednotná klasifikace organizačních struktur. Dokonce se pod stejnými názvy nejednou rozumí rozdílné pojetí struktur, anebo naopak pod rozdílnými názvy jde o stejné formy organizačního uskupení (Vodáček, 2005). Organizační struktury se v odborné literatuře klasifikují pomocí následujících pěti charakteristik (Vodáček, 2005) (Dědina, 1996): 1.
Základní charakteristiky klasifikace organizačních struktur: a.
Sdružování činností vytvářejících obsahovou náplň strukturních jednotek. Jde o funkcionální a divizní struktury. Divizní struktury jsou vytvářeny z pravidla z teritoriálních, výrobkových, zákaznických a jiných účelových hledisek.
b.
Uplatňování rozhodovací pravomoci mezi strukturními jednotkami. Jde o liniové, štábní a kombinované struktury.
2.
Za doplňkové charakteristiky klasifikace organizačních struktur se považují: a.
Míra delegace pravomoci a zodpovědnosti strukturních jednotek ve vertikální hierarchii nadřízenosti či podřízenosti vůči jednotkám návazným. Jde o centralizované nebo decentralizované struktury.
b.
Členitost, resp. počet podřízených strukturních jednotek ve vztahu k nadřízené strukturní jednotce. Někdy se toto hledisko označuje řídící rozpětí. Jde o ploché a úzké struktury.
c.
Časové trvání. Jde o struktury stabilní (dlouhodoběji neměnné) a dočasné.
60
Podívejme se dále podrobněji na jednotlivé charakteristiky, resp. typy organizačních struktur, které uplatněním daného klasifikačního hlediska můžeme identifikovat u zkoumaných objektů.
5.3.
SDRUŽOVÁNÍ ČINNOSTÍ
První klasifikační kritérium člení typy organizačních struktur podle způsobu uplatnění dělby práce. V odborné literatuře a zejména v praxi se můžeme setkat s třemi základními typy organizačních struktur, a sice (Dědina, 1996): a)
Funkcionální organizační struktury,
b)
výrobkové organizační struktury
c)
ostatní účelové (předmětné) organizační struktury. V praxi málokdy existují tyto typy v čisté podobě. Obvykle jde o jejich různé kombinace. Název
pak buď vychází z toho, který typ převládá, nebo se kombinace blíže popíše. Při diskusi o organizačních strukturách, je nezbytné uvést, o kterou řídící úroveň organizační hierarchie jde. Bez toho určení se má za to, že se jedná o úroveň nejvyšší (Vodáček, 2005).
5.3.1.Funkcionální organizační struktury Funkcionální organizační struktura je nejzákladnější formou organizace (Dědina, 1996). Funkcionální struktury jsou založeny na funkční specializaci dílčích strukturních jednotek (útvarů). Do jednoho organizačního celku (odboru, oddělení) se kumulují stejné funkční činnosti (Vodáček, 2005). Seskupení úkolů a odborných schopností do jednoho úseku umožňuje jednomu vedoucímu úseku, kterému budou vedoucí na nižší řídicí úrovni hlásit výsledky své práce, zvládnout celý úsek. Ve většině společností se tato pozice vedoucího úseku nazývá ředitel nebo náměstek generálního ředitele (Dědina, 1996). Jaké úseky jsou v organizační struktuře zastoupeny, záleží jednak na činnosti podniku (instituci) a jednak na interním rozhodnutí ředitele (generálního ředitele). V jednom podniku může být v organizační struktuře úsek obchodu a marketingu a v jiném podniku mohou být vytvořeny z daného úseku dva samostatné úseky. Aby mohl průmyslový podnik vyrobit statek, jímž by uspokojil zákazníkovi jeho potřeby, jsou nezbytné tyto funkce: výroba, marketing, finance, účetnictví a personalistka (Dědina, 1996).
61
Výše uvedené skutečnosti můžeme doložit příkladem funkcí těžební společnosti OKD, a. s. Včele společnosti stojí výkonný ředitel. Na další úrovni je potom provozní ředitel, finanční ředitelka, ředitel vnějších vztahů, technický ředitel, ekonomicko-personální ředitel, viz obrázek 2.
Vnitřní organizační uspořádání jednotlivých funkčních útvarů může být založeno na různých hlediscích sdružování, např. výrobkovém, teritoriálním, podle odběratelů. Proto je při organizačních rozborech nezbytné vždy jednoznačně vymezit potřebnou rozlišovací úroveň zkoumání (Vodáček, 2005). Mezi silné stránky funkcionální organizace patří (Dědina, 1996): a)
Efektivní využití zdrojů. Seskupením společných úloh je možná úspora nákladů a času. Každé z oddělení (úseku) je schopné sloužit jiným oddělením (úsekům) efektivně, a to mobilizací odborných znalostí na řešení problémů. Zdroje jsou efektivněji využívány tím, že členové sdílejí společné vybavení a zařízení na jednom místě.
b)
Jednotný odborný vývoj dovedností. V rámci jednoho oddělení je možné o mnoho intenzivnější školení z důvodu podobnosti znalostí a prioritního vývoje dovedností. Členové mají možnost specializovat se na danou dovednost ve větší míře tím, že sdílejí informace se svými kolegy z úseku.
c)
Jasná cesta ke kariéře. Zaměstnanci jasně chápou požadavky dané práce a cestu, kterou jim může přinést povýšení. Pozorováním kolegů s podobným zázemím a odbornými znalostmi zaměstnanec rychle pochopí, které aktivity jsou pro organizaci žádané, a které naopak ne.
d)
Strategické rozhodování shora. Centralizovaná struktura rozhodování zabezpečuje jednotu směru tím, že top management zabezpečuje koordinaci a kontrolu celé organizace. Úsekem jsou určené cíle, které podporují celkovou strategii celé organizace.
e)
Dokonalejší koordinace práce v rámci oddělení. Společné zázemí členů v rámci oddělení umožňuje vzájemnou komunikaci a dokonalejší kolegialitu. To je dáno skutečností, že členové oddělení jsou ochotnější pracovat v týmu tak, aby dosáhli cíle podniku.
62
63 Obrázek 2: Příklad funkcionální organizační struktury – organizační struktura OKD, a. s.
Zdroj: www.okd.cz [46]
Nedokonalosti funkcionální organizační struktury (Dědina, 1996): a)
Pomalé rozhodování. Uvědomujíc si fakt, že strategický rozhodovací proces leží na nejvyšší úrovni podniku, pak se vedoucí úseků mohou dostat do situace, kdy nadměrné množství rozhodnutí může znásobit jejich problémy vyskytující se v oddělení. To většinou způsobuje, že rozhodnutí jsou zpomalená anebo ochuzena o kvalitu, což zapříčiní zpoždění i další problémy v podniku.
b)
Méně inovativní struktura. Vedoucí úseků se zaměřují pouze na cíle svého úseku a ne na celkové cíle organizace. Vývoj nového produktu, využití nové technologie, anebo návrhy na nové metody řešení problémů se často neprosadí.
c)
Nejasná otázka odpovědnosti. Úspěchy a neúspěchy organizace jsou výsledkem aktivit všech úseků. Výroba, marketing, finance, výzkum a vývoj kromě jiných přispívají k dosažení cílů podniku. Avšak příspěvek každého úseku k úspěchu či neúspěchu není vždy očividně zřejmý.
d)
Slabá koordinace mezi útvary. Členové každého úseku mohou mít pocit izolace a dokonce i nepřátelství vůči členům ostatních úseků. To může vést k tomu, že členové ztratí ochotu podpory anebo kompromisu s ostatními úseky, aby právě oni mohli dosáhnout cíle organizace.
5.3.2.Výrobkové organizační struktury Výrobkové struktury jsou založeny na výrobkové specializaci. Vycházejí tedy z předmětného či oborového principu. Do jednotlivých strukturních jednotek se kumulují stejné či podobné výrobky, služby, technologické činnosti apod. Jednou z typických výrobkových struktur jsou dnes časté divizionální struktury (Vodáček, 2005). Mnoho velkých diverzifikovaných společností tvoří úseky na základě výrobkových (oborových) specializací (Dědina, 1996). K výhodám obvykle patří (Vodáček, 2005): a)
zajištění uceleného řízení (zejména koordinace) jednotlivých etap reprodukčního procesu výrobkových oborů;
b)
schopnost rychlejší reakce na změny prodeje či požadavků zákazníků;
c)
přibližuje podnikatelskou strategii místu realizace ve výrobě;
d)
usnadňuje procesy vnitřního účetnictví a vůbec dobře zúčtovatelného hospodaření;
e)
dobré řízení předvýrobních etap atd.
64
K nevýhodám výrobního uspořádání patří (Vodáček, 2005): a)
nebezpečí nekoordinovaného soutěžení mezi jednotlivými obory o zdroje;
b)
nekoordinovaná prodejní politika;
c)
náročnost liniové rozhodovací pravomoci vrcholových vedoucích;
d)
rozdílné způsoby řízení výrobních strukturních jednotek a problémy s komplexností celopodnikového řízení.
Obrázek 3: Příklad výrobkové organizační struktury – organizační struktura DEZA, a. s. Zdroj: Výroční zpráva Deza, a. s. [73]
5.3.3.Ostatní účelové organizační struktury Jak vyplývá z názvu, účelové organizační struktury Podle specifických potřeb může jít o sdružování podle: a)
Zákazníků,
b)
teritoriálního nebo geografického umístění dílčích organizačních jednotek,
c)
poskytovaných služeb, 65
d)
technologické uzavřenosti obslužných procesů a zařízení. Jak můžeme vidět, existuje poměrně velká rozmanitost v účelu sdružování. Uveďme příkladem
teritoriální organizační členění společnosti Kamenolomy ČR s. r. o. viz obrázek 4. Jednatelé společnosti KAMENOLOMY s.r.o. VEDOUCÍ OBLASTI BB/ Česká republika Ředitelé DIREKCE RT Skupina mobilní technologie
Skupina Morava Sever
Skupina Morava Střed
Sekretariát
Zajištění surovin
Skupina Morava Jih
Skupina Čechy Jih
Skupina Čechy Střed
Skupina Čechy Západ
Vedoucí skupiny
Vedoucí skupiny
Vedoucí skupiny
Vedoucí skupiny
Vedoucí skupiny
Vedoucí skupiny
Ekonom skupiny
Ekonom skupiny
Ekonom skupiny
Ekonom skupiny
Ekonom skupiny
Ekonom skupiny
Obrázek 4: Příklad teritoriální organizační struktury – organizační struktura Kamenolomy ČR, s. r. o. Zdroj: Kamenolomy ČR [67]
5.4.
UPLATŇOVÁNÍ ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI
U organizačních struktur podle hlediska rozhodovací pravomoci vlastně nejde o struktury ve smyslu uspořádání prvků a vazeb, ale pouze o účelový pohled na charakter vztahů mezi organizačními jednotkami (zejména jejich vzájemné pravomoci při rozhodovacích procesech) Rozlišujeme tyto organizační formy (Dědina, 1996) (Vodáček, 2005):
liniové,
štábní,
kombinované.
5.4.1.Liniové organizační struktury Liniové struktury se obvykle charakterizují jako organizační jednotky s přímou rozhodovací (přikazovací) pravomocí. Zabezpečují „příkazové“ řízení ve vertikálním směru. Svou činností jsou přímo zodpovědné za plnění předem vymezené soustavy cílů či úkolů, a to včetně jimi řízených strukturních 66
jednotek. Vedoucí jsou označování jako linioví (Vodáček, 2005). Linioví vedoucí mají nejvyšší pravomoci a odpovědnost. Jsou vždy hlavními vazbami struktury ztělesňujícími základní mocenskou organizovanost systému, viz obrázek 5.
Vedoucí
Podřízený A
Podřízený B
Podřízený C
Obrázek 5: Schéma liniové organizační struktury
Liniová nebo též vojenská organizace vznikla jako první vývojový typ útvarové struktury v malých organizacích, kde existoval jediný řídící stupeň nad provozem. S dalším vývojem organizací se vytvářelo i více stupňů řízení (Dědina, 1996). Liniová struktura je tedy typická pro stadium vývoje malého podniku asi do padesáti zaměstnanců. Za určitou hranicí velikosti rozpětí řízení již vedoucí není schopen zvládnout všechny podřízené. Překročí-li rozpětí řízení únosnou míru, lze po určitou dobu ještě situaci řešit vytvořením malých osobních nebo specializovaných štábů. Potom hovoříme o tzv. liniově-štábní organizační struktuře. Později je však nutné přejít k dalšímu stádiu (vzhledem k růstu počtu provozních jednotek a pracovníků), a to uplatnit více řídích stupňů. Organizace se uspořádává podle různých specifických forem podle potřeby (např. územní, výrobková), nejčastěji je však uplatňován funkcionální typ organizační struktury. Vznikají tak velké specializované štábní útvary, které neřídí přímo provozní jednotky, ale připravují analýzy činností a podklady pro rozhodování liniových pracovníků (Dědina, 1996).
5.4.2.Štábní organizační struktury Štábní struktury plní především poradní funkce k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování strukturních jednotek s liniovou pravomocí. Tyto funkce se týkají dílčích specifických úloh tvořících součást komplexní činnosti liniových útvarů. Štábní útvary tak uplatňují specializované znalosti svých odborníků pro určitou funkční oblast činnosti (Vodáček, 2005).
67
Štábní skupinu lze rozčlenit na osobní štáb liniových vedoucích (např. sekretářky, asistenti, poradci a osobní specialisté) a odborný či funkcionální štáb vykonávající nepřímé (odborné, funkcionální) řízení. Znalosti pracovníků těchto skupin jsou v příslušných odbornostech hluboké. Mají zpravidla menší přehled o celku. Štábní struktura slouží pouze jako podpůrný stavební kámen při organizačním vývoji podniku (Dědina, 1996). Všeobecně lze říci, že čím větší podnik, tím jsou obvykle početnější skupiny funkcionálního štábu. Malé podniky nemají někdy vůbec žádné štábní pracovníky, kromě sekretářky ředitele. To však neznamená, že funkce štábu, které jsou zastoupeny ve větším podniku, nejsou uplatněny u malého podniku. Znamená to pouze, že jsou považovány za součást linie. Například majitel-ředitel sám plánuje výroby, sám přijímá uchazeče o zaměstnání, řídí nákup. Pro specializované činnosti si může odborníka najmout (např. vedení účetnictví) (Dědina, 1996). Jakmile však začne podnik vzrůstat, bude pravděpodobně potřebovat vlastního účetního nebo alespoň kancelářskou sílu. Ostatně funkce štábu lze delegovat vedoucím liniových útvarů. Výrobní manažer může nakupovat materiál, plánovat a kontrolovat výrobu (Dědina, 1996). Při dalším růstu podniku však zřejmě bude nejen nutné, ale i hospodárné oddělit řadu funkcí štábu od úkolu linie. Podnik bude potřebovat např. specialistu pro osobní záležitosti, výrobního plánovače, specialistu pro průzkum trhu (Dědina, 1996). S dalším růstem podniku zřejmě bude narůstat obsahová náplň takto vzniklých pozic, což se odrazí i v personálním růstu štábních útvarů a v jejich případném členění na podřízená oddělní.
5.4.3.Kombinované organizační struktury Nejčastěji se setkáme s dvěma typy kombinovaných organizačních struktur, a sice (Vodáček, 2005): 1.
Liniově-štábní organizační struktury,
2.
cílově-programové organizační struktury.
5.4.3.1. Liniově-štábní organizační struktury Liniově-štábní struktury v určité proporci slučují štábní a liniové funkce. Obvykle vznikají delegováním části rozhodovacích pravomocí liniové strukturní jednotky na štábní strukturní jednotky. 68
Ty pak uplatňují delegovanou liniovou pravomoc a zodpovědnost vůči jiným útvarům, a to v jednoznačně vymezené funkční oblasti (např. vedení a kontrola účetnictví). I když hodně záleží na konkrétní situaci, obecně převažuje skepticismus k nejednotnosti vedení organizačních útvarů z více míst (Vodáček, 2005). Z původních štábních útvarů vznikají organizační jednotky s částečně liniovou a částečně štábní pravomocí. Je třeba vymezit, pro které činnosti platí jedna nebo druhá pravomoc. U podřízených jednotek pak vzniká případné nebezpečí existence víceliniových vedoucích, a tím i nekonzistence ve vedení. Zmíněné liniově-štábní struktury bývají někdy označovány jako funkcionální struktury. Úskalí tohoto označení spočívá však v tom, že se tyto struktury mohou zaměnit s dále charakterizovanými funkcionálními strukturami (podle kritéria sdružování). Proto se někdy liniově-štábní struktury označují podle kritéria sdružování jako struktury funkční (Dědina, 1996). Schematicky znázorňuje liniově-štábní strukturu následující obrázek 6. Ředitel podniku Štáb
Ředitel závodu A
Ředitel závodu B
Štáb
Štáb
Vedoucí provoz 1
Ředitel závodu C
Vedoucí provoz 2
Štáb
Vedoucí provoz 3
Obrázek 6: Schéma liniové – štábní organizační struktury
Hlavní slabinou celkové koncepce liniově-štábních struktur je jejich administrativně úkolová orientace, namísto orientace cílové. Mezi důvody vzniku konfliktů patří (Dědina, 1996):
neschopnost linie chápat úlohu štábu;
neochota linie ke spolupráci a neschopnost užívat štábu;
štáb si oslovuje nebo dubluje pravomoc linie;
štáb pracuje extremisticky – buď diktuje, nebo je příliš slabý;
politika štábu často mate linii. 69
Pozitiva liniově-štábní struktury jsou (Dědina, 1996):
Vrcholové funkce jsou zpravidla dekomponovány v logických liniích až na úroveň činností. Pro jejich výkon se zřizují funkční místa. Tato místa jsou vymezena více charakteristikami, zejména náplní, činnostmi, pravomocemi a odpovědnostmi, mzdovým ohodnocením apod.
Měla by tím být navozena situace dokonalé, funkčně-úkolové organizovanosti celé struktury, která pomáhá zejména odlehčit přetíženost liniových manažerů. Tento typ uspořádání je charakteristický pro velké průmyslové podniky. Problémům velikosti se čelí přidáváním stále většího počtu specialistů na střední úrovni řízení. Vznikají tak velmi složité hybridní struktury se třemi a více stupni řízení. Vnitřní vztahy jsou komplikované a vztahy mezi jednotlivými částmi podniku zastřené. Proto se obvykle v tomto stadiu vývoje firmy začínají hojně využívat tzv. Profit Center neboli zisková střediska. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. Vedoucí útvaru, který patří k liniové
složce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvarů, včetně pracovníků štábu. Štábní složka (štáb) vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího a využít všech kladů, které tento princip zajišťuje. Jejich úkolem tedy je:
připravit podklady pro rozhodování liniového manažera
po linii funkčně-specializovaných vazeb, štáb metodicky řídí štáby na nižších organizačních úrovních, příp. i liniové útvary na nižších organizačních úrovních
v rámci štábu, na jedné organizační úrovni, dochází k metodickému řízení štábních složek navzájem. Štábní složky se podílejí na vlastním řízení pouze zprostředkovaně, nemají všeobecné právo
rozhodovat. Pro zvýšení operativnosti liniově štábní struktury z hlediska komunikace mezi jejími liniovými i štábními složkami probíhá jejich styk vedle liniových vazeb též prostřednictvím tzv. vazeb funkčních neboli po linii metodického vedení. Vyšší štábní útvary metodicky usměrňují štábní útvary a popř. liniové útvary nižší. Kromě toho v rámci štábu, tj. na jedné organizační úrovni, dochází k metodickému vedení jeho štábních složek navzájem.
5.4.3.2. Cílově-programové struktury Cílově-programové struktury kombinují organizační vztahy vyplývající z příslušnosti k útvaru a zároveň z účasti na nějaké krátkodobé akci (projektu). K rozšířeným strukturám tohoto typu patří různé 70
modifikace tzv. maticových struktur. Dále může jít o ad hoc vytvářené pružné týmy obvykle s proměnnou účastí lidí a velmi volným vedením. Užívají se pro řešení tvůrčích úkolů či mimořádných situací (Vodáček, 2005). Projektové organizační týmy Tendence vzniku stále větších úkolů, které vyžadují systémový přístup a vysoce kvalifikované, a tehdy i nutně úzce specializované, odborníky, vyvolává potřebu netradičních kolektivů. V této souvislosti se hovoří o týmové práci a tvůrčích týmech. Týmové formace vznikají jako přechodné nebo relativně trvalé části organizačních struktur. Týmy lze rozdělit na homogenní a heterogenní. Heterogenní tým koncentruje specialisty různých profesí potřebných pro řešení daného cíle, homogenní tým koncentruje pracovníky jedné profese. Týmy mají psychosociální efekty. Součinnost lidí je spontánní, s vysokou produktivitou práce, řídící vztahy jsou založeny na demokratických a koordinačních principech. V praxi se dnes objevují v mnoha obměnách, jako např. řešitelské a tvůrčí týmy, vědecké rady, kolegia apod. Kolegia se skládají z pracovníků, kteří mohou dát rozhodnutí. Pomocí řešitelského týmu se zkracuje doba projektu od zadání až po realizaci. Projektové organizační týmy je třeba posuzovat jako strukturní alternativu pro zvládnutí úkolů vázaných lhůtou realizace. Předností je, že na určitém problému mohou po určitou dobu spolupracovat nejvhodnější osoby z různých podnikových úseků. Tím vzniká dočasný druh vedlejší struktury vzhledem k existující hierarchické organizaci. Pro efektivní nasazení projektových skupin je důležité, aby skupiny byly zřizovány jen tehdy, když jsou skutečně nutné s ohledem na vytýčený problém a zajišťují termínované plánování. Projektové organizační týmy vytvářejí tzv. projektové organizační struktury (Dědina, 1996). Projektové organizační struktury Projektové uspořádaní má dvě základní formy, a to částečné a úplné projektové uspořádání. Částečné projektové uspořádání je založeno na přechodném vytváření úkolově orientovaného týmu (tzv. štábní projektová struktura) v rámci platné liniově-štábní struktury nebo funkcionální. Tyto týmy mají charakter speciálních skupin pověřených různými důležitými úkoly. Tyto úkoly a útvary nemusí být přitom věcně orientované (např. na vývoj, výzkum, předvýrobní přípravu apod.), nýbrž může na ně být delegována působnost řídícího nebo koordinačního charakteru (např. integrační nebo poradenská pravomoc) (Dědina, 1996). Úplné projektové uspořádání je založeno na tom, že kromě nutných štábních útvarů jsou hlavní činnosti organizace diferencované do tzv. projektových útvarů. Každý útvar řeší nosné cílové problémy neboli úkoly organizace. Ve stavebním projekčním ústavu jsou to konkrétní stavební projekty (zakázky). V čele projektového útvaru stojí vedoucí projektu. Výhodou projektové organizace je, že není založena na dvojí, popřípadě víceré podřízenosti, a vedoucí projektu může přesněji vybírat ze specialistů (Dědina, 1996). 71
Maticové organizační struktury Maticová organizační struktura je pokusem o kombinaci funkčního a předmětného principu dělby a koncentrace práce v organizaci. Efekty se očekávají z průniků kladů liniově-štábní struktury a cílově programových principů řízení. Při maticovém uspořádání vznikají dvě skupiny útvarů. Skupina funkčních útvarů (specialistů), např. výzkum, výroba, nákup, marketing. Druhou skupinu tvoří cílově (úkolově) orientované útvary, kterých může být teoreticky tolik, kolik je cílových programů v organizaci, např. výzkumných a vývojových úkolů, výrobních programů apod. Jejich trvání je podmíněno dobou vyřízení daného úkolu. I funkce vedoucích projektů je přechodná. Členové týmu jsou v maticovém uspořádání podřízeni jak vedoucímu projektu, tak i svému funkčnímu vedoucímu. Není mezi nimi žádný vztah nadřízenosti či podřízenosti. Obecně se vychází z toho, že vedoucí projektu by měl mít větší vliv na řízení úkolů s ohledem na otázky „jak“ a „kdo“, přičemž v praxi jsou možné různé kombinace, které by měly být zahájením projektu jednoznačně objasněny a případně písemně zachyceny (Dědina, 1996). Kolegia Kolegia (výbory) se skládají z několika spolupracovníků, kteří mohou patřit k různým organizačním úrovním. Kolegium zasedá v určitých časových intervalech a může sloužit jak pro informování a konzultace, tak i pro rozhodování a provádění. Kolegia mají výslovně koordinační úkol (Dědina, 1996).
5.4.3.3. Hospodářská střediska v liniově štábních strukturách Největším problémem z hlediska vnitropodnikového řízení a přizpůsobování se požadavkům okolí u liniově-štábních organizačních struktur při dalším rozvoji podniku je vznik velmi složitých hybridních struktur s více stupni řízení. (Dědina, 1996). V důsledku toho jsou manažeři podniků nuceni organizační strukturu zpružnit, zjednodušit, a to částečně nebo úplnou decentralizací rozhodovacích pravomocí a odpovědností na nižší organizační jednotky, které nazýváme hospodářskými středisky (Dědina, 1996). Hospodářské středisko je útvar, jehož větší či menší část zainteresovanosti je orientována na dosažení žádoucí úrovně nákladů, na maximalizaci výnosů nebo vnitro podnikového výsledku hospodaření, na dodržení hodnotově vyjádřeného limitu nedokončené výroby, či jinak koncipované hodnotové (finanční) výsledky (Dědina, 1996). Obecně se jedná o ekonomicky samostatnou jednotku v rámci určitého podniku s vlastní odpovědností za výsledek. Používá se pro vhodné formování podniku v období růstu nebo diverzifikace. Ekonomicky princip hospodářských středisek spočívá ve vytvoření vnitropodnikových celků, které si 72
mezi sebou poskytují služby a výkony (např. středisko oprav a údržby, středisko dopravní). Tato střediska se vzájemně k sobě chovají stejně jako externím subjektům (Dědina, 1996). Abychom určité středisko mohli považovat za středisko hospodářské, musí splňovat tyto podmínky (Dědina, 1996): 1.
musí mít měřitelné vstupy a výstupy, za něž středisko jako celek nese odpovědnost;
2.
ve vztahu k ostatním střediskům vystupuje jako subjekt tržních vztahů
3.
středisko je hodnoceno zejména podle dosaženého zisku Hospodářská střediska se vyskytují v mnoha obměnách. Z hlediska decentralizace
odpovědnosti a pravomoci a na ně navazujících nástrojů uplatňovaných ve vnitropodnikovém řízení se dělí na (Dědina, 1996):
Nákladové středisko – útvary vytvářející produkty, polotovary a neprodávající se
přes
odbytové trhy. Za útvar se zjišťují a kontrolují náklady skutečné s rozpočty náklady. Tímto střediskem může být i útvar správního režijního charakteru.
Ziskové středisko – útvar odpovídající za výši nákladů, výnosů, tedy i za střediskový zisk. Je nezbytné, aby vedoucí střediska měl takovou pravomoc, aby mohl tyto činitele, které působí na náklady, výnosy, ovládat.
Investiční středisko – samostatně rozhoduje o investičních záměrech z hlediska jejich výhodnosti do budoucna. Hmotná motivace by měla být vázána na výši investovaných prostředků, a jednak na návratnosti a výnosnosti vložených prostředků.
5.5. ORGANIZAČNÍ STRUKTURY DLE MÍRY DELEGACE PRAVOMOCI A ZODPOVĚDNOSTI Další důležitým úkolem organizování je dělba pravomoci a odpovědnosti. Moc je možnost jednotlivců nebo skupin měnit nebo ovlivňovat nároky či chování ostatních členů nebo skupin. Za zdroje moci můžeme považovat (Dokoupil, 1998):
přístup k jiným lidem obdařeným mocí - blízkost nebo přímé napojení poskytuje více prostoru uplatňovat vliv, skutečný nebo předpokládaný. Proto jsou sekretářky tak důležitými osobami;
kontrola nad informacemi;
kontrola nad zdroji;
kontrola nad odměňováním a kárnými opatřeními;
odborné znalosti; 73
umění strhnout druhé;
pocit závazku - pokud někomu prokážete laskavost, může důvodně přepokládat, že se bude cítit zavázán splatit tuto laskavost.
Optimální zdroje moci manažera jsou (Dokoupil, 1998):
schopnost řídit a vést;
vysoká odbornost;
vůdcovství, síla osobnosti;
důvěra spolupracovníků. Pravomoc je právo příslušné dané pozici a odvozeně i pracovníkovi na této pozici, používat
volnost v rozhodování, která ovlivňuje ostatní (právo rozhodovat a udělovat sankce):
základy moci odměňování, které umožňuje ovlivňovat chování pracovníků slíbením nebo zaručením odměny za dobrý pracovní výkon a žádoucí chování,
postihování, které má formu hrozby – snížení výdělku, přeřazení nebo propuštění z práce,
legitimita, která je zakotvena ve formálním postavení nebo autoritě a nese s sebou právo rozhodovat,
informace, které dostává manažer na rozdíl od svých podřízených, a které jeho pracovníci potřebují,
vztah jiných lidí k vedoucímu, kteří se ztotožňují s jeho jednáním a přijímají jeho názory (Dokoupil, 1998). Odpovědnost představuje závazky k pracovníkovi se stanovenou pravomocí k plnění úkolů.
Pravomoc by měla výt v souladu s odpovědností, protože ten kdo rozhoduje, nese plnou odpovědnost za svá rozhodnutí. Pravomoc společně s odpovědností označujeme jako kompetence. V organizacích s více organizačními úrovněmi vzniká velmi složitý problém, jak optimálně rozložit kompetence na jednotlivé úrovně. Při přenášení kompetence na vyšší organizační úrovně dochází k tzv. centralizaci a při přenášení kompetence na nižší organizační úrovně dochází k tzv. decentralizaci. Žádná organizace není plně centralizována ani decentralizována. Spíše se dá hovořit o tendenci k centralizaci či decentralizaci v rámci organizace (podniku). Za faktory ovlivňující tu či onu tendenci lze označit:
vliv okolního prostředí,
úroveň vrcholového managementu,
kvalifikaci managementu na střední a nejnižší organizační úrovni,
aplikovaný styl řízení, 74
existující strategii organizace,
rozsah spolupráce útvarů na různých organizačních úrovních v rámci organizace (Dokoupil, 1998). Decentralizace jako princip rozdělení úkolů znamená, že řídící úkoly jsou přeneseny na více
míst. To vyžaduje značný počet odborných sil, které by přenesené úkoly a požadavky zvládly. Na druhé straně však decentralizace minimalizuje správní aparát na vrcholu a odlehčuje mu. Decentralizace zvětšuje pocit odpovědnosti zaměstnanců a radost z práce. Při příliš silné decentralizaci však existuje nebezpečí, že v podniku vznikne chaos. Kromě toho se tím ztratí přednosti dělby práce (Dokoupil, 1998). Centralizace jako princip rozdělení úkolů je neodvratná tehdy, když podnik nedisponuje dostatkem odborných sil, na které by mohl určité úkoly přenést. Její nebezpečí spočívá v tom, že v extrémním případě jsou podřízená místa pouhými příjemci rozkazů, kteří nemohou rozvíjet žádnou vlastní iniciativu. Tak se neodvratně ztrácí kontakt mezi vedením podniku a podřízenými místy. Vedení podniku řídí všechno samo, nemůže ale také všechno samo kontrolovat (Dokoupil, 1998). V praxi jsou oba organizační principy používány společně. Centralizace může být výhodná pro jednotlivé podnikové oblasti, pokud umožňuje dosažení lepšího postavení na trhu nebo vede k úsporám nákladů. Vždy záleží na daných podmínkách konkrétního podniku nebo odvětví. Centralizace a decentralizace je rovněž spjata s již dříve vysvětleným pojmem, tzv. rozpětím řízení, o němž se píše v další kapitole (Dokoupil, 1998). Výhody decentralizace (Dokoupil, 1998):
ulehčuje rozhodování vrcholovým manažerům a aktivizuje manažery na horních organizačních úrovních,
povzbuzuje rozhodování a osvojování pravomoci a odpovědnosti,
dává manažerům větší volnost a nezávislost při rozhodování,
podporuje zavádění a využívání jednoznačné kontroly, která může působit na zvýšení motivace,
umožňuje porovnávat výkonnost různých organizačních jednotek,
usnadňuje vznik ziskových středisek,
usnadňuje výrobkovou diverzifikaci,
podporuje rozvoj běžných manažerů,
napomáhá adaptaci při rychle se měnícím prostředí.
75
Nevýhody decentralizace (Dokoupil, 1998):
znesnadňuje používání jednotné taktiky,
zvyšuje náročnost koordinace decentralizovaných organizačních jednotek,
může zavinit určitou ztrátu kontroly u manažerů na vyšších organizačních úrovních,
může být omezována nepřiměřenými kontrolními technikami,
může být omezována nepřiměřenými plánovacím a kontrolním systémem,
může být omezována nedostatkem kvalifikovaných manažerů,
vyžaduje značné náklady na školení manažerů,
může být omezována vnějšími vlivy (celonárodní odborové svazy, vládní opatření, daňová politika státu),
nemusí být ekonomicky výhodná pro některé operace.
5.6. ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PODLE ČLENITOSTI - ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ Tvar organizační pyramidy je podstatně determinován rozpětím řízení a z něj vyplývajícím počtem úrovní řízení. Důvodem pro vytváření organizačních úrovní jsou omezení rozpětí managementu, protože manažer je schopen „uřídit“ efektivně jen omezený počet osob. Rozpětí řízení představuje počet pracovníků či organizačních jednotek bezprostředně podřízených jednomu vedoucímu. Je jasné, že z hlediska duševního a tělesného potenciálu manažera, existuje určitý maximální počet podřízených pracovníků, které je schopen vést, tedy počet označovaný za „optimální rozpětí managementu“. Bohužel pro obrovské množství proměnných vázaných na osobnost manažera, prováděné činnosti, osobnostní charakteristiky podřízených a charakter organizace (firemní kultura) nelze jednotně stanovit optimální rozpětí. V organizacích se můžeme setkat s dvěma typy struktur (Vodáček, 2005): a)
organizace s úzkým rozpětím řízení - organizační pyramida je spojena velkým počtem organizačních úrovní a je špičatá, viz obrázek 7.
76
Obrázek 7: Organizace s úzkým rozpětím řízení
Výhody organizace s úzkým rozpětím lze spatřovat v těsném vedení a kontrole. Rychlá komunikace mezi podřízenými a vedoucím patří nesporně také mezi klady špičaté organizační struktury. Naopak nevýhody spočívají v tendenci vedoucích se angažovat přímo v práci podřízených, ve velkém počtu organizačních úrovních a s nimi spojenými vyššími náklady (Dokoupil, 1998). b)
organizace s širokým rozpětím řízení - je spojena s malým počtem organizačních úrovní a pyramida má plochý tvar, jak vidíme na dalším obrázku 8.
Obrázek 8: Organizace s širokým rozpětím Široké rozpětí přináší výhody především v tom, že vedoucí jsou nuceni delegovat pravomoci. Aby tak mohli učinit, musí být k dispozici jasná taktika a podřízení musí být pečlivě vybráni. Široké rozpětí však nemá pouze výhody. Nevýhodou je, že přetížení vedoucí mají tendenci k odkládání rozhodnutí. Rovněž hrozí, že při velkém počtu podřízených ztratí vedoucí přehled. Jistou nevýhodou je, že organizace se širokým rozpětím vyžaduje kvalitní manažery i podřízené pracovníky (Dokoupil, 1998).
77
V každé organizaci je třeba určit, jaký počet podřízených může vedoucí řídit. Manažeři z vyšších řídících úrovní řízení mají čtyři až osm podřízených, kdežto od osmi do patnácti (i více) podřízených mají manažeři z nižších úrovní řízení. Jak již bylo uvedeno výše, volbu typu organizační struktury ovlivňuje řada faktorů: a)
Náklady na organizační úrovně – roste-li počet organizačních úrovní, roste také výše nákladů na řízení, protože je potřeba více jak manažerů, tak i zaměstnanců jim pomáhajících. Rostou tedy režijní náklady (nepřímé).
b)
Komunikace mezi úrovněmi – čím více má podnik řídících úrovní, tím má větší problémy s komunikací, protože informace od vrcholu organizační pyramidy prochází na nejnižší řídící úrovně jednotlivými řídícími úrovněmi, které představují „filtry“, na nichž dochází k opomenutím a k chybným interpretacím, tedy informačním šumům. Tento nedostatek je možné odstranit prostřednictvím výstavby počítačových sítí a aplikaci manažerských informačních systémů.
c)
Ostatní faktory – velký počet útvarů a úrovní ztěžuje plánování, kontrolu a koordinaci.
5.7.
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PODLE ČASOVÉHO TRVÁNÍ
Organizační struktury se člení na (Dědič, 1996):
Dočasné, u nichž se předpokládá, že fungování a existence uspořádání má časově omezené trvání (např. práce týmu, dočasně odloučené jednotky);
trvalé, u nichž se předpokládá dlouhodobější trvání. Není exaktní měřítko, jak účelnou dobu používání strukturního uspořádání posuzovat. Dnes je
patrná výrazná tendence k širšímu využívání dočasných organizačních struktur (Vodáček, 2005).
5.8.
Faktory ovlivňující efektivní výběr organizačních struktur
Má-li organizační struktura plnit svou funkci a vytvářet předpoklady pro efektivní a hospodárné řízení podniku (instituce), musí respektovat vnitřní i vnější specifika řízeného podniku (instituce). Při hledání vhodné organizační struktury se snažíme jednak o stabilitu na jedné straně a pružnost struktury na straně druhé. Tvůrce organizační struktury totiž nemůže pominout dynamiku prostředí, ve kterém podnik či instituce působí.
78
Nevhodné organizační struktury mohou vést k řadě nedostatků v manažerské práci. Obvykle se uvádí byrokracie, nedořešená pravomoc a zodpovědnost, zpožďování rozhodovacího procesu, vznik konfliktů, pozdní či nesprávná reakce na příležitosti vnitřní a vnější podnikatelské příležitosti, neúměrné náklady fungování. Uvedené nedostatky nesprávné volby organizační struktury se také projevují potížemi ve vztazích mezi lidmi (Vodáček, 2005). Základním pravidlem pro volbu organizačních struktur je požadavek podřízenosti strukturní formy obsahu manažerské činnosti. Jde o vztah formy (struktur) a věcné náplně čili poslání manažerské práce předurčené podnikatelskou strategií (Vodáček, 2005). Při řešení organizačních projektů musí být zhodnocen vliv faktorů, které jsou všeobecně považovány pro organizování za determinující. Jedná se o vnitřní a vnější faktory podnikatelského prostředí, které na firmu nebo její autonomní část působí a ovlivňující přiměřenost její organizační struktury. Mezi vnitřní faktory řadíme (Vodáček, 2005):
podnikatelská strategie,
velikost a právní forma, výrobně-technická základna,
teritoriální rozmístění výrobních a obslužných jednotek,
profesní a kvalifikační profil pracovníků pro potřebné činnosti,
zavedený systém řízení a existující organizační struktura,
možnost využití prostředků moderní techniky a technologie zpracování informací,
rozvojové etapy firmy,
neformální organizace a jejích vliv,
kultura firmy. Mezi vnější faktory se zahrnují (Vodáček, 2005):
stabilita či proměnnost podnikatelského okolí firmy,
vliv vědecko-technického pokroku na výrobní program a jeho předpokládané změny (potřeby inovační politiky podle podnikatelské strategie),
rozsah a kvalitativní úroveň spolupráce s partery (zákazníky, dodavateli, bankami apod.).
Pro základní orientaci o vlivu podnikatelského okolí a složitosti výroby na organizační strukturu uvádíme tabulku 1.
79
Jednoduchá
složitá
Výrobkové a ostatní účelové struktury (projektové)
Maticové struktury
statická
okolí
Stabilita podnikového
dynamická
Tabulka 1: Vliv podnikatelského okolí a složitost výroby na organizační strukturu Složitost výroby (technologie)
Funkcionální struktury
Funkcionální struktury se silnějšími integračními vazbami útvarů a participačním řízením
Zdroj: Vodáček, 2005
5.9.
Organizační projektování
Ačkoliv je organizování ve vztahu k řízení statické, samotné organizování je dynamické. Důvodem je proměnlivost prostředí a nutnost reakce na změny, které si změny vyžadují. Nerespektováním těchto změn potom hrozí, že organizace zejména podniku (ale i instituce) nebude připravena v nových podmínkách dosáhnout stanovených cílů. Management však musí hledat jistou proporci v těchto změnách, neboť časté změny mohou být kontraproduktivní. Pomineme-li situaci vzniku nové organizace založením podniku či instituce, potom se organizačním projektováním zabýváme v těchto situacích:
zásadní změny v dosavadní organizaci, vyvolané reorganizací, spojením či rozdělením dosavadní instituce;
odstranění závažných nedostatků v dosavadní organizaci s cílem řešit organizační konflikty, pozdní řídicí zásahy, napětí, nákladnost řídicího aparátu, snaha posílit určitou oblast, která byla nedostatečně organizačně upravena, reagovat na sílící neformální struktury;
modernizace organizačních struktury s cílem přispět k vyšší efektivnosti organizace.
80
5.10.
Procesní organizace
Vytvořením organizační struktury vzniká pouhá kostra útvarů, které jsou vzájemně vymezeny vztahy nadřízenosti a podřízenosti a kooperace. Aby se kostra změnila v „živý“ organizmus, je nezbytné útvarovou organizaci doplnit o složku procesní. Procesní organizování se zabývá zejména procesem řízení organizace. Samotný organizační proces řízení je rozčleněný na fáze, kroky či operace, které vycházejí ze znalostí cíle procesu a kritérií jeho organizování. Smyslem organizování řídícího procesu je docílit daného cíle organizace v co nejkratší době, ale i s co nejnižšími náklady, s co nejefektivnější promyšlenou dělbou práce. Při organizování procesu řízení využívá manažer řadu prostředků, z nichž nejvíce využívá nástroje textové a grafické (Dědina, 1996):
Organizační nástroje textové, které jsou například interní návody a směrnice, instrukce nebo jiná doporučení formou příkazů a norem. V každé organizaci s více pracovníky by měl být vytvořen organizační řád, který mimo jiné upřesňuje práva a povinnosti jednotlivců i útvarů.
Organizační nástroje grafické, mezi které patří nákres organizační struktury podniku, z něhož by měly být zřejmé vztahy mezi útvary, manažery a podřízenými jednotlivých úrovní řízení. Vnitřní organizace je záležitostí podniku, ale každý solidní a větší podnik za účelem dobré
funkce podniku musí některé podnikové normy akceptovat. Tyto podnikové normy jsou členěny na řídící a organizační normy. O organizačních normách můžeme říci, že organizační normy upravují obecně platné předpisy do konkrétních podmínek daného podniku či instituce. Uveďme příkladem Pracovní řád, který konkretizuje zákoník práce a případně kolektivní smlouvu. Kromě pracovního řádu jsou v organizacích např. tyto normy: organizační řád, skartační řád, odpovědnostní řád. Řídící normy pak zajišťují, že záměry a představy manažerů jsou uvedeny v život. Neboť jsou to právě řídící normy, jimiž mimo jiné manažeři působí na jimi řízenou organizaci. Jednotlivé řídící normy se liší svou sílou. Nepochybně nejsilnější normou je nařízení, které je následováno metodickým pokynem a sdělením. Na první pohled by se mohlo jevit, že pro malé podniky je oblast organizačních a řídících norem zbytečným přepychem. Navíc jejich tvorba i udržení není prostá nákladů. Avšak chce-li podnik či instituce být držitelem certifikátů ISO zaměřujícího se na oblast řízení kvality, řízení péče o životní prostředí a řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, potom organizační a řídící normy jsou nezbytné. 81
6. Koncentrace podnikatelské činnosti Dosažení cílů a naplnění zvolené strategie může ze strany managementu vyžadovat i kroky, které spočívají ve slučování podniků do větších podnikatelských celků. Příkladem mohou být holdingové společnosti, které sestávají z jednotek, desítek či stovek ovládaných dceřiných společností. Například koncern Agrofert ovládá více než 200 obchodních společností podnikajících v sektoru chemie, zemědělství, potravinářství, pozemní techniky, obnovitelných zdrojů a nově i lesnictví, těžby a zpracování dřeva. Jelikož autorský kolektiv působí na VŠB-TU Ostrava, nemůžeme nevzpomenout významný ostravský koncern Vitkovice Machinery Groupe, který sestává s 35 společností působící v
oblasti
strojírenství.
Mezi
významné
společnosti
nesporně
patří
N. V., která se věnuje širokému spektru podnikatelských aktivit, viz obrázek 9.
Obrázek 9: PPF Group N. V.
Zdroj: PPF [57]
Divizionální organizační strukturu AGROFERT Holding a.s. naznačuje obrázek 10.
82
PPF
Group
Obrázek 10: Divizionální struktura společnosti AGROFERT Holding, a. s. Zdroj: Výroční zpráva 2012 [72]
Relativně složitou organizační strukturu má i vlastník společnosti OKD, a. s., která patří mezi nejvýznamnější těžební společnosti ČR, viz obrázek 11.
Obrázek 11: Struktura majetkové skupiny NWR Plc.
83
Zdroj: NWR [8]
Příkladů je jistě více, avšak ty samotné nezodpoví, v čem tkví příčiny koncentrace podniků. Důvodů je celá řada. K výhodám velkých podniků patří jejich kapitálová síla a možnosti investic podporující růst produktivity práce, podíl na trhu přispívající k vyšší rentabilitě (Synek, 2011). Z ekonomického hlediska koncentrace výroby sleduje tzv. úspory z rozsahu, avšak ty nemusí být jediným
hlediskem
při
rozhodování
managementu.
Nesporně
udržení
či
posílení
konkurenceschopnosti je významným motivem k ovládnutí ostatních obchodních společností. Samotný výběr společností upřesňuje zvolená strategie. Strategickými alternativami se zabýváme podrobně v kapitole 8.1. Nahlídneme-li na jednotlivé obchodní společnosti blíže, shledáme, že koncentrace podnikatelské činnosti má různou podobu. Jedná se o: trust, kartel, koncern, holding a konsorcium. V trustu jednotlivé podniky ztrácejí svou hospodářskou a většinu také právní samostatnost a jejich řízení se uskutečňuje prostřednictvím jednotného vedení. Kartel představuje smluvní spojení podniků, které si zachovávají právní a hospodářskou samostatnost. Hlavním cílům kartelu patří ovlivňování tržních elementů. Zejména se jedná o cenu. Koncern je v současné době v zemích s rozvinutou tržní ekonomikou nejběžnější formou vyššího hospodářského celku. Vznikem koncernu se sleduje racionalizace a efektivnost všech podnikatelských činností. Koncerny vznikají buď na základě kapitálové účasti, nebo na smluvním základě. Koncern sestává z právně samostatných podniků, které podléhají jednotnému hospodářskému řízení nejvyššího vedení koncernu. Holding je poměrně častou podobou velkých podnikatelských seskupení. Podstatou holdingu je ovládání více společností jedním subjektem (holderem, mateřskou společností), který v těchto společnostech (dceřiných) vlastní rozhodující podíl. Hlavním úkolem holdra není vyrábět a prodávat, ale výhradně řídit, a to především finanční stránku podnikání. Společnosti v holdingu si zachovávají potřebnou autonomii. Holdingovým uspořádáním se sleduje zabezpečování společného postupu ve vybraných podnikatelských aktivitách. Dceřiné společnosti jsou samostatné právnické osoby, jejichž spolupráce s mateřskou společností se uskutečňuje na základě smluv. Konsorcium představuje dočasné (příležitostné) sdružení podnikatelů k uskutečnění jednoho nebo více obchodních případů na společný účet a za přispění všech účastníků. V podmínkách ČR se mohou podnikatelé sdružovat na základě smlouvy o sdružení (Synek, 2011). Podniky mohou také spolupracovat v rámci klastrů. Klastr je geograficky koncentrované seskupení nezávislých firem a přidružených institucí, které si navzájem konkurují, ale také navzájem kooperují, a jejichž vazby mají potenciál k upevnění a zvýšení jejich konkurenceschopnosti. Zúčastněné společnosti si navzájem konkurují, ale současně jsou nuceny řešit řadu obdobných problémů (vzdělávání zaměstnanců, přístup ke stejným dodavatelům, spolupráce s výzkumnými a vývojovými kapacitami, nedostatečné zdroje na výzkum apod.). Díky spolupráci v těchto oblastech mohou řadu svých omezení překonat a získat konkurenční výhodu, která se těžko napodobuje. Jedná se tedy o 84
všestranně výhodné partnerství firem, vysokých škol a regionálních institucí, které má řadu přínosů pro všechny jeho členské subjekty (http://www.czechinvest.org/klastry ). Klastr může zlepšit výsledky společností do nich zapojených, zvýšit počet inovací, iniciovat vznik nových firem, zvýšit export, přilákat atraktivní investice, podpořit výzkumnou základnu, podpořit rozvoj kraje (http://www.czechinvest.org/klastry ). Kromě strategického rozměru procesu koncentrace podniku musíme zmínit i rovinu omezení hospodářské soutěže, ke které může docházet. Proto zákon č. 143/2001 Sb., o ochraně hospodářské soutěže upravuje ve své hlavě 3 dominantní postavení soutěžitele a jeho zneužívání. Podle § 10 odst. 1 zmíněného zákona má dominantní postavení na trhu soutěžitel nebo společně více soutěžitelů (společná dominance), kterým jejich tržní síla umožňuje chovat se ve značné míře nezávisle na jiných soutěžitelích nebo spotřebitelích. Odstavec 2 § 10 potom stanovuje, jak je tržní síla posuzována. Tržní síla se posuzuje podle hodnotového vyjádření zjištěného objemu dodávek nebo nákupu na trhu daného zboží (tržní podíl) dosaženého soutěžitelem nebo soutěžiteli se společnou dominancí v období, které je zkoumáno, zejména podle hospodářské a finanční síly soutěžitelů, právních nebo jiných překážek vstupu na trh pro další soutěžitele, stupně vertikální integrace soutěžitelů, struktury trhu a velikosti tržních podílů nejbližších konkurentů. Nebude-li pomocí ukazatelů podle odstavce 2 prokázán opak, má se za to, že dominantní postavení nezaujímá soutěžitel nebo soutěžitelé se společnou dominancí, kteří ve zkoumaném období dosáhli na trhu menší než 40% tržní podíl. Příslušný zákon ve svém § 11 zneužívání dominantního postavení na újmu jiných soutěžitelů nebo spotřebitelů je zakázáno. Zneužitím dominantního postavení je zejména: a)
přímé nebo nepřímé vynucování nepřiměřených podmínek ve smlouvách s jinými účastníky trhu, zvláště vynucování plnění, jež je v době uzavření smlouvy v nápadném nepoměru k poskytovanému protiplnění,
b)
vázání souhlasu s uzavřením smlouvy na podmínku, že druhá smluvní strana odebere i další plnění, které s požadovaným předmětem smlouvy věcně ani podle obchodních zvyklostí nesouvisí,
c)
uplatňování rozdílných podmínek při shodném nebo srovnatelném plnění vůči jednotlivým účastníkům trhu, jimiž jsou tito účastníci v hospodářské soutěži znevýhodňováni,
d)
zastavení nebo omezení výroby, odbytu nebo výzkumu a vývoje na úkor spotřebitelů, 85
e)
dlouhodobé nabízení a prodej zboží za nepřiměřeně nízké ceny, které má nebo může mít za následek narušení hospodářské soutěže,
f)
odmítnutí poskytnout jiným soutěžitelům za přiměřenou úhradu přístup k vlastním přenosovým sítím nebo obdobným rozvodným a jiným infrastrukturním zařízením, které soutěžitel v dominantním postavení vlastní nebo využívá na základě jiného právního důvodu, pokud jiní soutěžitelé z právních nebo jiných důvodů nemohou bez spoluužívání takového zařízení působit na stejném trhu jako dominantní soutěžitelé, kteří přitom neprokáží, že takové spoluužívání není z provozních nebo jiných důvodů možné anebo je od nich nelze spravedlivě požadovat; totéž přiměřeně platí pro odmítnutí přístupu jiným soutěžitelům za přiměřenou úhradu k využití duševního vlastnictví nebo přístupu k sítím, které soutěžitel v dominantním postavení vlastní nebo využívá na základě jiného právního důvodu, pokud je takové využití nezbytné pro účast v hospodářské soutěži na stejném trhu jako dominantní soutěžitelé nebo na jiném trhu. Zůstaneme-li v právním rámci zákona o ochraně hospodářské soutěže, potom ke spojení
soutěžitelů podle § 12 zákona o ochraně hospodářské soutěže dochází fúzí dvou nebo více na trhu dříve samostatně působících soutěžitelů. Za spojení soutěžitelů se podle odst. 2 považuje i nabytí podniku jiného soutěžitele nebo jeho části smlouvou, na základě dražby nebo jiným způsobem podniku.6 Částí podniku se pro účely tohoto zákona rozumí rovněž ta část podniku soutěžitele, které lze jednoznačně přiřadit obrat dosažený prodejem zboží na relevantním trhu, i když netvoří samostatnou organizační složku podniku. Podle odst. 3 se za spojení soutěžitelů rovněž považuje, jestliže jedna nebo více osob, které nejsou podnikateli, ale kontrolují již alespoň jednoho soutěžitele, anebo jestliže jeden nebo více podnikatelů získá možnost přímo nebo nepřímo kontrolovat jiného soutěžitele, zejména: a)
nabytím účastnických cenných papírů, obchodních nebo členských podílů, nebo
b)
smlouvou nebo jinými způsoby, které jim umožňují jiného soutěžitele kontrolovat. Kontrolou se pro účely zákona pro ochranu hospodářské soutěže (§ 12, odst. 4) rozumí
možnost vykonávat na základě právních nebo faktických skutečností rozhodující vliv na činnost jiného soutěžitele, zejména na základě: a)
vlastnického práva nebo práva užívání k podniku kontrolovaného soutěžitele nebo jeho části, anebo
6
Druhý způsob spojení soutěžitelů je odbornou veřejností nazýván akvizicí, která může mít charakter přátelského i nepřátelského převzetí (Synek, 2011).
86
b)
práva nebo jiné právní skutečnosti, které poskytují rozhodující vliv na složení, hlasování a rozhodování orgánů kontrolovaného soutěžitele. Pro úplnost dodejme, že spojením je i založení soutěžitele, který je společně kontrolován více
soutěžiteli a který dlouhodobě plní všechny funkce samostatné hospodářské jednotky (dále jen "společně kontrolovaný podnik"), viz § 12, odst. 5. V příslušných ustanoveních § 12 se rovněž definují situace, které se nepovažují za spojení – odst. 8 a 9. V případě, že celkový čistý obrat všech spojujících se soutěžitelů dosažený za poslední účetní období na trhu České republiky je vyšší než 1,5 miliardy Kč a alespoň dva ze spojujících se soutěžitelů dosáhli každý za poslední účetní období na trhu České republiky čistého obratu vyššího než 250 milionů Kč, nebo čistý obrat dosažený za poslední účetní období na trhu České republiky je vyšší než 1, 5 mld. Kč a zároveň celosvětový čistý obrat dosažený za poslední účetní období dalším spojujícím se soutěžitelem je vyšší než 1,5 mld. Kč. Podle čl. 22 odst. 1 Nařízení Rady (ES) č. 139/2004 může do průběhu vlastního řízení vstoupit také Evropská komise (EK). Úřad pro ochranu hospodářské soutěže může za podmínek stanovených uvedeným nařízením požádat EK, aby řízení provedla a spojení posoudila sama. Do vydání rozhodnutí Komise, zda takové spojení sama posoudí, Úřad pro ochranu hospodářské soutěže řízení přeruší. Pokud EK rozhodne, že takové spojení sama posoudí, příslušný úřad řízení zastaví. Fúze či akvizice z věcného hlediska může mít podobu (Synek, 2011): a)
Horizontální – podniky zabezpečují buď stejné výrobky nebo služby, nebo výrobky a služby, které si konkurují.
b)
Vertikální – jeden podnik vstupuje jako potencionální nebo skutečný dodavatel výrobků či služeb pro podnik druhý. Podnik se rozšiřuje směrem ke zdrojům surovin, nebo ke konečnému spotřebiteli. V prvém případě se hovoří o integraci vzad (zpětné), ve druhém o integraci vpřed (dopředné).
c)
Konglomerátní – podniky nejsou spojeny ani horizontálně, ani vertikálně.
Má-li se koncentrace podnikatelské činnosti odrazit i ve výkazech hospodaření a zejména v bilanci výnosů a nákladů, resp. příjmů a výdajů, je nezbytné podrobit konkrétní záměr řadě analýz. Určitým vodítkem nám mohou být analýzy, s nimiž se studenti mohou seznámit v rámci předmětu
87
Management v hospodářské praxi, neboť na koncentraci podnikatelské činnosti můžeme nahlížet jako na projekt. V případě fúzí a akvizic rozšiřuje standardní analýzy specializovaná analýza, resp. soubor analýz s názvem due diligence. Jedná se o zevrubnou analýzu a ocenění podniku nebo jeho části v rámci procesu rozhodování o provedení kapitálové transakce, kde výsledkem je komplexní zmapování všech operačních a finančních aspektů subjektu tak, aby výstupy due diligence sloužily poradcům, manažerům a akcionářům k ohodnocení prodávaných (transformovaných) podílů a ke zpracování podrobných nabídek (Řezáč, 2009). Due diligence lze realizovat před uskutečněním transakce nebo po ní. Zahrnuje zpravidla následující dílčí oblasti (Řezáč, 2009): a)
Commercial due diligence – analýza a hodnocení situace na trhu a konkurence, analýza strategie kandidátského podniku se zohledněním strategických úvah a možných synergií s kupující společností, stanovení ceny transakce.
b)
Financial due diligence – detailní zachycení situace v oblasti majetku, závazků, ziskovosti a likvidity, analýza vnitřního kontrolního systému a procesů plánování, přezkoumání „pravdivosti“ bilancování.
c)
Technical due diligence – detailní posouzení technického stavu výrobního zařízení.
d)
Tax due diligence – analýza daňového rizika u cílového podniku, vypracování daňově optimálních podmínek transakce.
e)
Legal due diligence – analýza právního rizika u cílového podniku, stanovení smluvních podmínek vždy podle cílového podniku.
f)
Environmental due diáligence – analýza ekologických rizik u cílového podniku má různý stupeň důležitosti v závislosti na odvětví. Kromě výše uvedených analýz se provádí personální analýza (identifikuje relevantní rizika
spojená se zaměstnanci podniku), provozní analýza (definuje ostatní provozní rizika), analýza ekonomických a finančních rizik (Řezáč, 2009).
88
7. Strategie a organizační systém podniku
Řízení podniku je systematické a permanentní řešení neustále vznikajících konfliktů zájmů jednotlivců i zájmových skupin a vytváření rovnovážného stavu přijatelného pro všechny. Představuje postupy, metody, techniky technologie řídící práce, která usnadňuje zhodnocení znalostí, zkušeností, dovedností a užitečných návyků pro efektivní plnění manažerských funkcí. Jádrem řízení je rozhodovací proces, volba variant a cest řešení případů.
7.1. Vymezení pojmů strategického managementu a jeho základních dokumentů Strategické řízení podniku (strategic management) je dynamický proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro jeho rozvoj. Zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním podniku, jeho dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi podnikem a prostředím, v němž podnik existuje, a to prostřednictvím vymezení vize, mise, podnikových cílů, růstových strategií a portfolia pro celý podnik (Jakubíková, 2013). Jádrem strategického řízení je strategie. Proces strategického řízení je zachycen na obrázku 12. Strategické řízení je funkcí vrcholového managementu. Jednou z jeho úloh je činit závažná strategická rozhodnutí. Mezi nejdůležitější lze zařadit například:
rozhodnutí o směru podnikání (jaký produkt, na jakém území, jaký typ vlastnictví, jaká velikost firmy atd.);
stanovení cílů;
formulování a implementace strategie;
vytvoření strategicky orientované firemní kultury;
vytvoření motivačního systému;
rozhodnutí o alokaci zdrojů;
vytvoření strategických podnikatelských jednotek (SBU). Všechna tato a další rozhodnutí vrcholového managementu mají vliv na činnost podniku.
Strategický systém řízení a rozhodování vyžaduje strategické myšlení. Strategicky myslet znamená „perspektivně pohlížet na své možnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí, variantním plánováním brát v úvahu permanentnost změn, pružně na ně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně 89
přeskupovat zdroje a učit se tvořivě překonávat problémy s využitím potenciálu všech spolupracovníků“ (Košťan, Šuleř, 2002).
Vize, mise
Strategické cíle
Analýza prostředí vnější prostředí: makroprostředí mikroprostředí vnitřní prostředí
Formulace strategie generování strategie analýza alternativ strategie výběr optimální strategie
podnikatelská strategie firemní strategie obchodní strategie funkční strategie
Implementace strategie vůdcovství organizační struktura firemní kultura motivační systém plány alokace zdrojů informační systémy
Evaluace a kontrola
Obrázek 12: Proces strategického řízení
Zdroj: Mallya, 2007 90
Přínosy strategického manažerského myšlení se projevují zejména:
rychlejší a jistější návratností vložených prostředků a rychlým dosažením zisků;
vyšší efektivností a produktivitou;
menší nutností krizového řízení;
lepší zpětnou vazbou;
zlepšením týmové práce a týmové atmosféry. Strategické myšlení je myšlení interaktivní. Připouští, že svět je plný potenciálních soupeřů a
spojenců, předpokládá jak konkurenční, tak i kooperativní jednání (Mallya, 2007). Ne všechny firmy uplatňují strategické řízení. Často vlastníci a manažeři považují strategické řízení za zbytečné. Strategické řízení vytváří podmínky pro operativní řízení. Strategické a operativní řízení jsou na jedné straně odděleny, ale na druhé straně musí být integrovány. Řetězec řízení se skládá z jednotlivých článků, kterými jsou plánování, organizování, přikazování, koordinace a kontrola. Výchozím bodem strategického řídícího procesu je vize.
7.1.1.Vize Vize a mise se v odborné literatuře nazývají premise, neboť stojí na samotném počátku strategického řídícího procesu, což je patrné i z hierarchického tradičního pojetí strategie: vize-misecíle-taktiky. Vize představuje soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot nebo z filozofie, se kterou jsou spojeny cíle a plány firmy (Jakubíková, 2013). Musí být jasně formulována, realistická a dobře komunikovatelná. Vrcholoví manažeři musí určovat perspektivní vize svých společností a hledat smysluplné strategie pro jejich realizaci (Kotler, Armstrong, 2001). Vize má tři základní cíle: 1.
vyjasnit obecný směr;
2.
motivovat lidi k vykročení správným směrem;
3.
rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí.
91
Vize by měla odpovídat reálné situaci, schopnostem a možnostem firmy. Vize spolu se situační analýzou (auditem, diagnostikou) jsou základními stavebními kameny procesu řízení změny ve firmě. Obtížnější je vize prosazovat, než je formulovat. Vize bývá většinou rozpracována do systému strategických cílů (strategic goals), což jsou dílčí kroky umožňující se vizi přiblížit a tím i naplňovat poslání firmy.
7.1.2.Poslání (mise) Poslání firmy (mission) je vysvětlení smyslu, účelu podnikání, prohlášení o tom, čeho si firma přeje dosáhnout. Posláním každého podniku je, aby svými výrobky či službami uspokojoval potřeby zákazníků a z výnosů své podnikatelské činnosti naplňoval potřeby všech, kteří jsou s jeho podnikatelskou činností bytostně spjati (Vlček, 2002). Při vymezení poslání je třeba vzít v úvahu pět klíčových elementů:
historie firmy;
současné preference managementu a vlastníků;
faktory vnějšího prostředí;
zdroje firmy, které umožňují specifické vymezení poslání;
vymezení účelu existence firmy při využití jejích schopností. Pro vymezení poslání bude firma definovat čtyři dimenze:
zákaznické skupiny;
zákaznické potřeby;
trhy;
produkty. Definování poslání by nemělo být ani příliš široké, ani příliš úzké, ale výstižné a realistické.
Formulace poslání by měla celkově zapadat do kontextu prostředí, v němž firma působí. Firemní poslání a vize musí být rozpracovány do řady co nejkonkrétnějších dílčích cílů a výkonnostních kritérií pro každou úroveň řízení, kterých má být během určitého časového období dosaženo.
92
7.1.3.Strategické cíle Strategický cíl (strategic goal) představuje žádoucí stav, jehož má být v určité budoucnosti dosaženo a který lze měřit příslušnými kvantitativními nebo také kvalitativními ukazateli. Strategické cíle mohou vyplynout přímo z formulace poslání, nebo mohou být považovány za pomocný nástroj zvolený pro naplnění základního poslání firmy. Za jejich stanovení nese odpovědnost vrcholové vedení firmy. Cílem firmy musí být podle Kotlera a Armstronga (2004) rozvoj, růst i zisk a podle Synka a kol. (2002) maximalizace zisku a tržní ceny akcií. Podnikové cíle lze třídit podle různých kritérií:
pořadí jejich významu (hierarchie): vrcholové (primární), podřazené (dílčí) a mezicíle (mezi oběma skupinami);
velikosti (rozsahu) cíle: cíle neomezené a omezené; maximalistické a minimalistické;
časového hlediska: krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé; trvalé a přechodné; statické a dynamické;
vztahu mezi nimi: komplementární, konkurenční, protikladné, indiferentní (plnění jednoho nemá vliv na ostatní);
podle obsahu: ekonomické – výkonové (obrat, podíl na trhu, objem výroby, výrobní kapacita, zásoby); finanční (celkový kapitál, vlastní kapitál, cizí kapitál, finanční investice, likvidita, výše pohledávek); výsledkové (výnosy, náklady, zisk, cash flow, rentabilita, produktivita aj.); technické; sociální (vytváření pracovních příležitostí, ochrana životního prostředí, placení daní, sponzoring aj.). Cíle lze jednoduše členit na cíle tvrdé (hard), které jsou vyjádřeny kvantifikovanými veličinami,
a na cíle měkké (soft), které reprezentují kvalitativní změnu. Konkrétní cíle musí být jasně vymezené, vycházet z reálného posouzení schopností a možností firmy, ze situace na trhu, z konkurenčního postavení, potřeb a požadavků všech zájmových skupin, které jsou pro podnik důležité. Počet strategických cílů musí být co nejnižší (twenty is plenty) (Fotr a kol., 2012). Ve firmách existuje určitá hierarchie cílů: firemní cíle, divizní cíle nebo dle jiného dělení: korporátní cíle, divizní cíle, cíle SBU, cíle produktové. Cíle by se měly vyznačovat určitými znaky. Lze je shrnout pod pravidlo SMART, což znamená, že by měly být „chytré“, „chytře stanovené“:
Specific – specifický (v množství, kvalitě, čase): Do kterého segmentu chceme proniknout? Jaký by měl být tento segment? Čeho chceme na trhu dosáhnout?
Measurable – měřitelný: O jak velký podíl na trhu usilujeme, v jakém čase?
Agreed – akceptovatelný: Je cíl akceptovatelný všemi, kdo se na jeho dosažení má podílet? 93
Realistic – reálný, dosažitelný: Je stanovený cíl dosažitelný? Jak náročné je jeho dosažení?
Trackable – sledovatelný: Jsou určeny jednotlivé časové etapy pro sledování jeho plnění? V teorii se setkáváme s dalším podobným pravidlem, a to pravidlem SMARTER s poněkud
modifikovaným významem některých písmen (R: result oriented - orientovaný na výsledek, T:time framed - časově omezený, E: ethical – v souladu s etickým přístupem k podnikání, R: resourced – zaměřený na zdroje).
94
8. Analýza prostředí, podnikatelského portfolia a scénáře vývoje prostředí Každý podnik a organizace podnikají v určitém prostředí. Toto prostředí na ně působí s různou intenzitou. Pro podniky je životně důležité se působením prostředí podrobně zabývat. Podnikatelské prostředí se člení na dvě části, a to na vnější prostředí, které zahrnuje makroprostředí a mikroprostředí (někteří autoři používají termín „mezoprostředí“), a na vnitřní prostředí (někteří autoři používají termín „mikroprostředí“). Analýze prostředí tzv. situační analýze, jsou vzhledem k její důležitosti věnovány dvě následující kapitoly. Také vypracování podnikatelského portfolia předchází nejen stanovení poslání a cílů firmy, ale situační analýza a analýza stávajícího podnikatelského portfolia. Analýza podnikatelského portfolia umožňuje managementu identifikovat a vyhodnocovat jednotlivé podnikatelské aktivity. Mezi nejznámější portfolio analýzy se řadí matice BCG (Boston Consulting Group), která vyjadřuje závislost mezi relativním tržním podílem a tempem růstu trhu a matice GE (General Electric) zachycující závislost mezi konkurenceschopností firmy a atraktivností trhu. Pro úspěšný vývoj firmy je důležité věnovat pozornost scénářům vývoje prostředí. V literatuře se uvádějí čtyři scénáře vývoje, a to optimistický vývoj, realistický vývoj, pesimistický vývoj a zvláště nepříznivý vývoj. Pro popis scénářů vývoje prostředí se používají matice scénářů (scenario matrix), pravděpodobnostní stromy aj. Scénářový přístup je účinný pouze za předpokladu, že je pojímán jako plynulý a nepřetržitý proces. Podmínkou využitelnosti scénářů je jejich snadná komunikovatelnost vůči skupinám, které rozhodují o jejich aplikaci.
8.1.
Strategické alternativy podniku
8.1.1.Typologie firemních strategií Strategie určují základní směry, prezentují prostředky a metody vedoucí k naplnění stanovených cílů firmy. V různých odborných textech zabývajících se strategickým řízením je pojetí
95
strategie prezentováno odlišně. Původně se toto slovo používalo při vojenských operacích. Strategie zde byla chápána jako umění volby správného směru vojenských akcí, které povedou k dosažení strategického cíle. Strategie je podle Portera (1996) široce založený koncept určující, jaká je konkurenční schopnost firmy, jaké budou její budoucí cíle a jaká politika bude potřebná pro dosažení těchto cílů. Mallya (2007) soudí, že strategie může být definována jako trajektorie směřující k předem stanoveným cílům, která je tvořena podnikatelskými, konkurenčními a funkcionálními oblastmi přístupu, jež se management snaží uplatnit při vymezení pozice podniku a při řízení celkové skladby jeho činnosti. Podle Synka a kol. (2002) je vymezena takto: „Strategie mohou svou povahou představovat záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku, např. záměry týkající se toho, co vyrábět, v jakém množství a kvalitě, kdy a pro koho vyrábět. Strategie mohou být zaměřeny i na tvorbu metod, nástrojů a opatření, jejichž pomocí a prostřednictvím jsou prosazovány věcné strategie. Mezi věcnými strategiemi a strategiemi řízení je vzájemná vazba“. Veber (2000) definuje strategii jako koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program o pojetí činnosti organizace a alokace potřebných zdrojů k dosažení zamýšlených záměrů. Podle Opletala (2008) je strategie organizace vrcholným kritériem pro posouzení všeho, co se má, či nemá stát. Podle Fotra a kol. (2012) je strategie soubor pravidel pro rozhodování za neurčitých podmínek. Proces tvorby strategie zahrnuje obvykle následující fáze:
strategickou analýzu;
formulaci strategie;
implementaci strategie;
strategickou kontrolu. Strategie se zpracovávají v několika variantách a poté následuje výběr strategie na úrovni
podniku, jednotlivých SBU a na funkcionální úrovni, tj. výzkumu a vývoje, výroby, financí, marketingu, personalistiky atd. Výběr strategie představuje komplexní proces, který je obtížný, má-li firma mnoho produktů, případně podniká-li ve více oblastech nebo v různých teritoriích. Strategie by měla firmu připravit na všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat. Firmám se doporučuje, aby identifikovaly možné oblasti ohrožení a vypracovaly „krizové strategie“. Vhodnost strategie se posuzuje podle toho, jak firma:
využívá příležitostí, které jí poskytuje prostředí, a jak se brání hrozbám;
zhodnocuje své síly a klíčové kvalifikace a zabraňuje slabostem nebo je napravuje;
96
odpovídá kulturnímu a politickému kontextu. Pro stanovení vhodnosti strategie se používají různé analytické techniky, například:
matice životního cyklu/portfolia;
analýza hodnotového řetězce;
analýza obchodního profilu pomocí databáze PIMS;
analýza strategických možností s využitím metod klasifikace, rozhodovacích stromů, plánování scénářů. Při tvorbě strategie je důležité identifikovat rozdíly mezi celopodnikovou strategií (corporate
strategy), strategií SBU (business strategy), funkční strategií (operational strategy) a marketingovou strategií (marketing strategy):
Celopodniková (firemní) strategie (corporate strategy) „vymezuje rozsah společnosti (firmy) ve smyslu odvětví a trhů, ve kterých společnost působí. Strategie na této úrovni zahrnuje rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální integraci, akvizicích nebo o založení nových společností či odprodeji některé ze stávajících společností. V rámci této strategie se také rozhoduje o alokaci zdrojů mezi jednotlivé obory podnikání nebo podnikatelské jednotky“ (Kislingerová, Nový, 2005).
Strategie SBU (business strategy): týká se tzv. strategických podnikatelských jednotek (strategic business units), což jsou v rámci podniku relativně samostatná seskupení podnikových subjektů, která mají svůj management. Ten stanovuje pro SBU samostatné cíle a jim odpovídající strategie. Decentralizace kompetencí na SBU je podmíněna požadavkem na větší flexibilitu jednotky s cílem reagovat na vývoj na trhu, požadavky zákazníků a reakce konkurence.
Funkční strategie (operational strategy): na nejnižší strategické úrovni se nachází funkční strategie. Každá podnikatelská strategie je rozpracována do podoby konkrétních a specifických operací, které determinují činnost dílčích procesů a organizačních struktur. Při těchto operacích se uplatňují prvky taktického řízení, které přechází v operační činnosti. Mezi funkční strategie patří například strategie obchodní, strategie marketingová, finanční strategie, strategie výzkumu a vývoje, strategie výroby atd.
Marketingová strategie (marketing strategy): jako jedna z funkčních strategií patří k nejdůležitějším. Je rozhodnutím vrcholového vedení o tom, jak, kdy a kde konkurovat. Má dva směry provázanosti: jeden na firemní strategii, která definuje strategický směr, alokaci zdrojů a identifikaci omezení, a druhý na výkonný management, který se zabývá volbou
97
marketingových strategií a který nese odpovědnost za informování tvůrců strategií na úrovni firmy o vnějších změnách na trhu znamenajících pro firmu příležitosti i hrozby.
8.1.2.Procesní strategie (proces strategy) Procesy jsou nástrojem, jak dosáhnout firemních cílů. Operační manažeři jsou zodpovědní za to, že procesní aktivity budou přispívat jejich naplnění. Již při formulaci strategického záměru je důležité analyzovat silné a slabé stránky procesů, jejich limity a možnosti. Celková strategie organizace může být podle Havlíčka (2011) rozdělena dle požadavků, ambicí a záměrů konkrétních zainteresovaných skupin v podniku:
Vlastníků- vlastnická strategie;
Vrcholových manažerů odpovědných za rozvoj podniku – podniková (korporátní) strategie: vychází ze strategie vlastnické, vytváří se na úrovni vrcholového vedení podniku a je východiskem pro manažerské strategie. Bývá obvykle prezentována v podobě strategického plánů;
Manažerů odpovědných za jednotlivé podnikové úseky - manažerská (funkční) strategie: je východiskem pro operativní plány útvarů, za splnění dílčích strategických cílů jsou odpovědni vedoucí těchto útvarů. Existuje celá řada typologií strategií podle různých hledisek, z nichž některé jsou uvedeny
v následujícím textu. Obecná typologie strategií (Fotr a kol., 2012) 1.
Ofenzivní strategie jsou strategiemi růstovými, které vedou často i k organizační integraci, kdy buď všechny podniky zanikají a vzniká podnik nový, nebo jeden podnik existuje dále a ostatní do něj vplynou (fúze, akvizice). Obě formy mohou naplnit následující strategie: dopřední integrace a zpětná integrace.
2.
Intenzivní strategie: penetrace trhu, rozvoj trhu, vývoj produktu;
3.
Strategie diverzifikace: koncentrická diverzifikace, horizontální diverzifikace, složená diverzifikace;
4.
Defenzivní strategie: společný podnik (joint venture), omezení, prodej části firmy, likvidace;
5.
Marketingové strategie;
6.
Strategické aliance;
98
7.
Nadnárodní podniky. Z hlediska investičních cílů a záměrů se strategie dělí na:
růstové (growth);
stabilizační/obranné (hold/defend);
zvratové (turnabout/turnaround);
útlumové/sklízení (harvest);
strategie na ukončení podnikání. Strategii růstovou většinou používají firmy, které mají produkty a trhy na začátku životního
cyklu nebo ve fázi před stadiem zralosti. Tato strategie vyžaduje vyšší investice, je spojena s vyšší rizikovostí a krátkodobě může vést k nižší efektivitě. Jedním z postupů, jak rozhodovat o strategii růstu je Ansoffova matice. Strategie stabilizační jsou používány firmami, které jsou spokojeny se svým výkonem a soustřeďují se na plnění stanovených cílů. Mají dvě alternativy, a to udržení zákazníků a reagování na činnosti konkurentů:
Cílem strategie udržení (holding strategy) je zachovat současný podíl na trhu. Současná úroveň vstupních zdrojů a manažerské snahy nebudou zvýšeny, což znamená, že funkční strategie bude pokračovat tak, jak byla prováděna dříve, a se stejnou úrovní nákladů.
Cílem obranné strategie (defending strategy) je snížení pravděpodobnosti napadení firmy konkurentem. Firmy mohou použít více způsobů obrany, například zvýšení strukturálních překážek, zesílení hrozby odvetných opatření, snížení motivace k napadení. Strategie zvratové (turnabout/turnaround) mají firmě pomoci zastavit pokles míry zisku,
tržního podílu, tržní ceny akcií atd., tedy určitého úpadku. Nejčastějšími příčinami je nevyhovující management firmy, špatné finanční řízení, nesprávný odhad poptávky, nezdařilá expanze, vstup nových konkurentů atd. Firma na tento stav může reagovat použitím několika zvratových strategií: změnou managementu, snižováním nákladů a zvyšováním efektivnosti, zeštíhlením firmy, vstupem na nové trhy nebo vytvářením nových tržních segmentů, případně transformací podniku na základě tvorby nového poslání. Strategie útlumová/sklízení (harvesting strategy) je vhodná pro firmy na zralých a stagnujících trzích. Je zaměřena na maximalizaci obchodních výsledků a zahrnuje kontrolované snížení míry investic tak, aby bylo dosaženo zlepšení krátkodobých finančních toků, snižování tržního podílu, snižování
99
zásob aj. Tuto strategii používají firmy, které budou muset s největší pravděpodobností zrušit své aktivity na některých trzích. Strategie na ukončení podnikání (divest/liquidate strategy) jsou používány v souvislosti s prodejem nebo likvidací firmy.
8.1.3.Implementace strategie Implementace strategie se realizuje nástroji operativního řízení (Fotr a kol., 2012). Náplní operativního managementu je:
určení taktických a operativních (provozních) plánů;
zabezpečení vhodných provozních faktorů;
koordinace průběhu provozních procesů a řešení zjištěných odchylek;
reporting o průběhu a výsledcích provozního procesu. Nástrojem pro upřesnění, zhodnocení a podporu realizace strategie je metodika Balanced
Scorecard (BSC). Koncept BSC by měl, stručně řečeno, vyvážit celý systém hodnot výkonnosti a změnit naše dosavadní soustředění a téma k absolutnímu preferování finančních ukazatelů.
8.1.3.1. Metodika Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard představuje strategický systém řízení organizace, který rozpracovává a převádí poslání a vizi organizace do specifických cílů a úkolů, do uceleného souboru měřítek a ukazatelů finanční a nefinanční výkonnosti. Měřítka a ukazatele pak poskytují rámec pro posuzování úspěšnosti strategie a systému řízení. Jeho autory jsou Kaplan a Norten (2007). Jedná se o systém sledování a managementu firmy ve čtyřech oblastech:
finanční hodnoty;
perspektiva zákazníka;
podnikové procesy;
inovace, učení, flexibilita a růst. BSC nejen sleduje pokrok při dosahování strategických cílů, ale umožňuje též monitorovat a
průběžně upravovat zavádění strategie. Propojuje strategické oblasti s operativními a řeší tak jeden z hlavních problémů strategického řízení. 100
8.1.3.2. Proces strategického řízení Každý účelově orientovaný systém musí být řízen. Řízení firem je systematické a permanentní řešení neustále vznikajících konfliktů zájmů jednotlivců i zájmových skupin a vytváření rovnovážného stavu přijatelného pro všechny. Jádrem řízení je rozhodovací proces, volba variant a řešení případů. Strategické řízení zahrnuje soubor činností vedoucích pracovníků, jehož výsledkem je definování cílů, stanovení postupu jejich dosažení, realizace a kontrola. Proces řízení se skládá z několika etap, a to situační analýzy, plánování, realizace a kontroly. V literatuře se častěji používají pouze tři etapy procesu řízení, a to plánování (jehož součástí je analýza prostředí a schopností organizace), realizace a hodnocení (kontrola). Strategické řízení znamená realizovat celou sekvenci aktivit (kroků, procesů), které se neustále opakují. Proces strategického řízení je možno členit do více kroků, které spojují strategické plánování, realizaci a hodnocení, například: 1.
definování současného poslání, cílů a zdrojů;
2.
analýza prostředí;
3.
identifikace příležitostí a hrozeb;
4.
analýza zdrojů a kapacit organizace;
5.
identifikace silných a slabých stránek;
6.
formulování strategií;
7.
realizace strategií;
8.
hodnocení výsledků. Prvních šest kroků spadá do oblasti plánování.
8.1.3.3. Strategické plánování Každé plánování, ať již strategické, nebo taktické, je zaměřeno do budoucnosti. Určuje, čeho má být dosaženo a jakým způsobem. Redukuje možnosti omylů. Nutí podnikatele a manažery firem zkoumat vnější podnikatelské prostředí, konkurenci, partnery, stávající i potenciální zákazníky a silné a slabé stránky firmy. Funkce plánování začíná stanovením poslání a budoucích cílů, tj. budoucích stavů, kterých má být dosaženo v určitém čase. Cíle firmy by měly být určovány alespoň v těchto oblastech: 101
postavení na trhu, inovace, produktivita;
materiálové a finanční zdroje, rentabilita;
manažerská výkonnost a zodpovědnost;
výkonnost pracovníků a jejich postoje;
sociální zodpovědnost. Určování cílů je kritickým prvkem plánování. Po stanovení cílů následují akce zahrnující
prostředky a specifické činnosti plánované pro dosažení určitých cílů. Důležitá je předpověď budoucnosti, která se odvíjí od stálého monitorování vývoje prostředí, a to nejen v odvětví, ve kterém firma působí, ale v prostředí celkem. Plánování se neobejde bez posouzení zdrojů a schopností firmy, představující omezení, která musí podnikatelé a manažeři při plánování respektovat. Srdcem procesu strategického plánování jsou strategické analýzy. Proto by neměly být ignorovány. (Mallya, 2007) Strategické plánování se zabývá příležitostmi, které poskytuje stále se měnící prostředí. Podstatou je stanovení jasného poslání a hlavních firemních cílů, určení nosných podnikatelských aktivit (firemního portfolia) a koordinace dílčích strategií na operativní úrovni řízení. (Kotler, Armstrong, 2004) Strategické plánování je proces, jehož výstupem je písemný dokument - strategický plán (strategic plan), obsahující specifikaci akcí, které musí firma uskutečňovat v zájmu dosažení stanovených cílů. Strategický plán je podkladem pro projednávání s ostatními skupinami jak uvnitř podniku, tak vně. Mohou to být vlády, odbory, svazy a zainteresované podniky. V podnicích je nutné propojit strategické, taktické i operativní plány. Z věcného hlediska je nutná provázanost plánů investic, rozvoje, výrobních, finančních, obchodních, marketingových a personálních plánů. Z organizačního hlediska je potřebná provázanost celofiremních plánů, plánů SBU, útvarů i jednotlivých zaměstnanců. U plánů je nutná zpětná vazba.
8.1.3.4. Realizace Proces realizace plánů je založen na tom, jak management firmy dokáže vytvořit ve firmě odpovídající prostředí podporující jejich realizaci. Manažeři firem musí motivovat pracovníky, kteří se
102
na realizaci plánů podílejí tak, aby bylo v jejich zájmu dosáhnout stanovených cílů. K tomu manažeři využívají delegování pravomocí a odpovědnosti, přesvědčování a tvorbu zásad. Základní logiku tohoto procesu je možno vyjádřit pomocí systému OSCAR následovně: objectives (cíle), specialization (specializace), coordination (koordinace), authority (pravomoc) a responsibility (zodpovědnost).
8.1.3.5. Kontrola Kontrolování je důležitou funkcí managementu. Zahrnuje veškeré aktivity, jimiž manažeři zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným. Manažerská kontrola může být efektivní, je-li možné stanovit měřitelné standardy pro sledované proměnné, jsou-li pro měření standardů k dispozici potřebné informace a mohou-li manažeři použít korekční akce, pokud se sledované proměnné odchylují od požadovaného stavu nebo standardu. Od manažerů se očekává, že na základě svých znalostí a disponibilních informací budou racionálně rozhodovat. Z hlediska působnosti lze rozlišit tři typy kontroly, a to kontrolu preventivní, průběžnou a zpětnou vazbu:
Preventivní kontrola je zaměřena na zjišťování kvantitativních a kvalitativních odchylek zdrojů používaných organizací. Zahrnuje veškeré manažerské úsilí zaměřené na zvýšení pravděpodobnosti, že dosažené výsledky budou příznivé ve srovnání s výsledky plánovanými.
Průběžná kontrola je zaměřena na probíhající operace. Jejím úkolem je zjistit, zda operace probíhají v souladu se stanovenými cíli.
Kontrola zpětnou vazbou je zaměřena na konečné výsledky. Tento typ kontroly je možné použít i pro sledování situace na trhu a jako východisko pro řadu důležitých rozhodnutí, jako například o snížení cen, zavedení nového produktu na trh a uskutečnění rozsáhlé propagační kampaně. Kontrola nemá jednoznačně prověřovací charakter, ale spíše charakter rozborový, analytický.
8.2.
Vybrané specifické metody strategického managementu
K nejpoužívanějším a nejznámějším metodám strategického managementu patří SWOT analýza a portfolio analýzy.
103
8.2.1. SWOT analýza Cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopna se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí. SWOT analýza neboli analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb (obrázek 13) sestává z původně dvou analýz, a to analýzy SW a analýzy OT. Doporučuje se začít analýzou OT příležitostí a hrozeb, které přicházejí z vnějšího prostředí firmy, a to jak makroprostředí (obsahuje faktory politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické), tak i mikroprostředí (zákazníci, dodavatelé, odběratelé, konkurence, veřejnost). Po důkladně provedené analýze OT následuje analýza SW, která se týká vnitřního prostředí firmy (cíle, systémy, procedury, firemní zdroje, materiální prostředí, firemní kultura, mezilidské vztahy, organizační struktura, kvalita managementu aj.).
Silné stránky
Slabé stránky
(strengths) zde se zaznamenávají skutečnosti, které přinášejí výhody jak zákazníkům, tak firmě
(weaknesses) zde se zaznamenávají ty věci, které firma nedělá dobře, nebo ty, ve kterých si ostatní firmy vedou lépe
Příležitosti (opportunities) zde se zaznamenávají ty skutečnosti, které mohou zvýšit poptávku nebo mohou lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch
Hrozby (threats) zde se zaznamenávají ty skutečnosti, trendy, události, které mohou snížit poptávku nebo zapříčinit nespokojenost zákazníků
Obrázek 13: SWOT analýza
Silné a slabé stránky firmy se určují pomocí vnitropodnikových analýz a hodnoticích systémů. Při hodnocení silných a slabých stránek je jako výchozí základna pro vyjádření určitého stavu použita klasifikace hodnoticích kritérií. Jednotlivým kritériím, která byla vybrána s použitím různých výzkumných technik (dotazování, brainstormingu, diskuse atd.), je přisouzena váha (1-5) a dále jsou kritéria vyhodnocována pomocí škálování. Obvykle se používá škála v rozmezí -10 až + 10, přičemž 0 znamená, že kritérium není zařazeno ani mezi silné, ani mezi slabé stránky. Takto firma získává základní přehled o svých silných a slabých stránkách, které, doplněné o předpoklady vzniku příležitostí a hrozeb, dále poměřuje se svými schopnostmi výrobky vyvíjet, vyrábět, financovat podnikatelské záměry a se schopnostmi managementu firmy.
104
Využití SWOT analýzy při koncipování strategií je uvedeno na obrázku 14. Početné příležitosti
KVADRANT II
WO
KVADRANT I Koncentrace Rozvoj trhu Rozvoj výrobku Inovace SO
KVADRANT III WT
KVADRANT IV ST
Vertikální integrace Složená diverzifikace Kritické interní nedostatky
Redukce Rozdělení Likvidace
Podstatné interní přednosti
Horizontální integrace Soustředná diverzifikace Joint venture
Převládající vnější hrozby
Obrázek 14: Matice SWOT – strategické alternativy
Zdroj: Bělohlávek a kol., 2006
Přestože je SWOT analýza všeobecně známou a široce užívanou metodou strategické analýzy, setkáváme se poměrně často s tím, že analytik vypracuje SWOT analýzu ve formě výčtu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Takto pojatá SWOT analýza je nedostatečná, neboť lze jen obtížně navrhnout vhodnou strategii, která je generována z kombinací silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Vzniká tak čtveřice typů strategií, a to: 1.
WO strategie: Mini-Max - strategie hledání. Jsou zaměřené na odstranění slabých stránek pomocí využití příležitostí.
2.
SO strategie: Maxi - Maxi - strategie využití. Využívají silných stránek organizace ke zhodnocení příležitostí zjištěných ve vnějším prostředí. Jsou základem pro definování vize a navazujících cílů. Je to kvadrant, který vymezuje žádoucí stav, ke kterému společnost směřuje.
3.
WT strategie: Mini - Mini - strategie vyhýbání. Obranné strategie zaměřené na odstranění slabých stránek a vyhnutí se vnějšímu ohrožení.
4.
ST strategie: Maxi - Mini - strategie konfrontace. Jsou možné jen tehdy, je-li organizace dostatečně silná na přímou konfrontaci s ohrožením. Ze SWOT analýzy mohou vycházet následující matice:
Matice EFE (external forces evaluation) - matice hodnocení faktorů externí analýzy (tabulka 2). Jejím smyslem je vybrat z poznaných příležitostí a hrozeb takové faktory externího prostředí,
105
které mají zásadní vliv na strategický záměr firmy a jejich působení je shodné s časovým horizontem strategického plánu. Tabulka 2: Matice EFE Faktor
Váha
Stupeň vlivu
Váha x stupeň vlivu
Příležitosti 1. 2. ... Hrozby 1. 2. ...
Součty
1,00
Součet Zdroj: Jakubíková, 2013
Matice IFE (internal forees evaluation) - matice hodnocení faktorů interní analýzy. Analýza interních faktorů se provádí ve vztahu k danému strategickému záměru. Provádí se v oblasti marketingu a také v dalších funkčních oblastech firmy. Konstrukce matice je shodná s maticí EFE, která je uvedena v tabulce 1, s tím rozdílem, že místo příležitostí se hodnotí silné stránky a místo hrozeb slabé stránky.
Matice IE (internal - external forces) - matice hodnocení interních a externích faktorů. Vychází z matic EFE a IFE. Slouží ke stanovení vhodných strategií na základě porozumění chování prostředí pro firmu jako celek, případně pro potřeby divizí a strategických podnikatelských jednotek.
Matice SPACE (strategie position and action evaluation matrix) - matice hodnocení strategické a akční pozice podnikatelského subjektu nebo záměru. Hodnotí se interní charakteristiky (finanční síla, konkurenční vlastnosti) a externí charakteristiky (stabilita prostředí a síla oboru).
106
8.2.2. Metody portfolio analýzy Portfolio aktivit představuje souhrn produktů a oblastí podnikání, které tvoří firma nebo organizace. Je to spojovací článek mezi celkovou strategií firmy a strategiemi jejích částí. Nejlepší je takové portfolio aktivit, které dokáže sladit silné a slabé stránky firmy s příležitostmi v jejím okolí (Kotler, Wong a kol., 2007). Firma musí provést analýzu stávajícího portfolia, zhodnotit své investiční možnosti a vypracovat strategicky potřebné portfolio. Na podnikání nahlížíme z hlediska podnikatelského portfolia jako na souhrn strategických podnikatelských jednotek (řad výrobků, jednotlivých výrobků), které vykazují určitou pozici v tržním prostoru. Tuto pozici lze hodnotit podle různých kritérií. Tím se také liší různé portfoliové modifikace. Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádějí, že firmu lze členit na SBU podle kritérií: 1.
Organizačních, kdy SBU jsou totožné s faktickými organizačními strukturami firmy, např. s existujícími divizemi, závody či provozy. Příkladem může být společnost Škoda Plzeň: Škoda Transportation, a. s., Škoda Electric, a. s., Škoda Vagonka, a. s., Škoda Polska, s. r. o., a další společnosti.
2.
Strategicko-marketingových, kdy při vymezení SBU není možné nebo vhodné kopírovat organizační uspořádání. Příkladem může být firma vyrábějící produkty pro různě náročnou klientelu. Produkty se nemusí v jednotlivých SBU příliš lišit, rozdílné bude použití prvků marketingového mixu. Projektových, kdy SBU může pokrývat aktivity spojené s realizací určitého projektu. Příkladem
může být výroba strojírenských a investičních celků (cukrovarů, pivovarů, turbín apod.). Mezi nejznámější a nejpoužívanější modifikace portfolio analýzy patří:
portfolio matice BCG (Boston Consulting Group);
portfolio matice GE (General Electric Business) (Jakubíková, 2013);
portfolio matice firmy Shell. K
dalším
méně
známým
modifikovaným
rentabilita/prodejnost, BCG + Drucker.
107
metodám
patří
metoda
Mefferta,
8.2.3. Portfolio matice BCG (Boston Consulting Group) -The Growth Share Matrix Nejznámější je portfolio, které vyvinula Boston Consulting Group a které se zkráceně označuje jako BCG portfolio (matice BCG). Skupina Boston Consulting Group založila tento model na myšlence, že výše hotových peněžních prostředků vytvořených jednotlivými podnikatelskými jednotkami je velmi těsně spojena s tempem růstu trhu a s relativním podílem na trhu; tyto dva faktory považuje BCG za faktory strategické úspěšnosti. V matici se na vertikální osu zaznamenává skutečný (nebo potenciální) růst trhu za určité období a na horizontální osu relativní tržní podíl, což je poměr tržeb firmy k tržbám největšího konkurenta v odvětví, případně podle Mefferta (1996) ke třem nejsilnějším konkurentům (obrázek 15). Relativní tržní podíl vypovídá zejména o schopnosti firmy konkurovat na trzích. Tempo růstu trhu (na vertikální ose) je vyjádřeno v procentech. Je ztotožňováno s přírůstkem tržeb u jednotlivých produktů - vyšší tržby jsou předpokladem růstu trhu a růst trhu znamená vyšší tržby. Tempo růstu trhu je výrazem životaschopnosti jednotlivých tržních segmentů. Vertikální osa je rozdělena na dva díly od 0 do 20% růstu, i když v praxi může být dosaženo vyšších hodnot. Za mezník mezi pomalým a vysokým tempem růstu trhu je považována hodnota 10%. Tempo růstu trhu může nabývat i záporných hodnot, obvykle od 0 do -5. Horizontální osa je opatřena logaritmickou stupnicí a je na ní sledován relativní tržní podíl. Zleva je ohraničen hodnotou 10, která znamená, že sledovaná podnikatelská jednotka má desetkrát vyšší tržby než její největší konkurent. Zprava je ohraničen hodnotou 0,1 představující desetiprocentní relativní tržní podíl. Přestože je v praxi obvyklé, že hodnota relativního tržního podílu nedosahuje ani 10, je tato hodnota hraničním bodem, pro který ještě má smysl aplikovat portfolio analýzu, neboť, jak argumentuje BCG, menší relativní tržní podíl zpravidla neumožní firmě ani přes masivní investice získat dostatečné zkušenosti k dosažení komparativní výhody "včas". (Firma totiž může docílit požadovaného snížení nákladů, ale v okamžiku, kdy tohoto snížení dosáhne, už jí tento výsledek nebude k ničemu, protože v té době už pravděpodobně daný produkt bude ve fázi úpadku svého životního cyklu.) Středová hodnota 1 vyjadřuje, že relativní podíly firmy a největšího konkurenta v odvětví jsou vyrovnané. Bod 1 je dělicím bodem pro odlišení vysokého a nízkého relativního tržního podílu. Do grafu této matice se podle růstu trhu a relativního tržního podílu umisťuje sledovaná SBU (obrázek 15) s tím, že kruh vyjadřuje i její objem prodeje, a tím i význam pro celkový obrat firmy a do jisté míry i pro cash-flow. 108
BCG předpokládá, že každá jednotka najde své místo v jednom ze čtyř kvadrantů matice. Pro tyto kvadranty našla konzultační skupina specifická jména, a to "dojné" nebo také "peněžní krávy" (cash cows), "hvězdy" (stars), "psi" (dogs) a "otazníky" (questions marks), a jednotlivé kvadranty zároveň podrobně charakterizovala. Obojí založila v podstatě na množství prostředků, které jednotlivé kvadranty pro firmu vytvářejí, anebo které od firmy vyžadují. Hvězdy
Otazníky
Tempo růstu trhu
20%
10%
Dojné krávy
Psi
10x
1x
0,1x
Relativní tržní podíl růstu trhu Obrázek 15: BCG matice
Zdroj: Jakubíková, 2013
V případě záporného tempa růstu trhu se jedná o kvadranty pojmenované "bídní psi" (poor dogs) a "odpadkový koš" (waste basket). Popis jednotlivých kvadrantů matice BCG:
Otazníky jsou SBU, které mají nízký relativní podíl na rychle rostoucím trhu. Jejich pozice vykazuje znaky nestability. Velký růst trhů, na nichž operují, vyvolává relativně velké finanční potřeby, na druhé straně vykazují značné šance, které lze využít za předpokladu, že se vhodnými strategickými operacemi s nástroji marketingového mixu podaří zvýšit na těchto nadějných trzích jejich relativní tržní podíl. Proč otazníky? Toto označení vyjadřuje dilema, které má management firmy u těchto jednotek. Mohou být v budoucnu ztrátové, ale i vysoce ziskové. Znamená to zvolit správnou jednotku a potom na ni vsadit, podat jí pomocnou ruku, zvýšit její tržní podíl.
109
Hvězdy jsou SBU, například produkty či skupiny produktů s vysokým tempem růstu a velkým podílem na trhu a s možností dosáhnout tržního postavení (pozice, podílu na trhu) ve fázi zralosti. Neznamená to ovšem, že strategická podnikatelská jednotka v roli hvězdy vytváří vždy takový objem hotových peněžních prostředků, který stačí pro pokrytí vlastních potřeb. V určité fázi může vytvářet dočasný přebytek finančních zdrojů, i když v předchozích fázích cyklu tržní životnosti bylo nutno značné prostředky do ní investovat. „Reinvestice" umožňují hvězdám dosáhnout relativně vysokého podílu na trhu a současně na základě uvážených strategických rozhodnutí realizovat vstup na nové trhy, případně stabilizovat a dlouhodoběji udržovat dobré tržní postavení na dosavadních trzích (Tomek, 1998). Firma očekává, že tyto jednotky budou v budoucnosti hlavním zdrojem zisku, a proto musí na podporu jejich postavení vynakládat značné peněžní prostředky; hlavním zdrojem jsou SBU v pozici dojné krávy. Jestliže se u SBU v pozici hvězd zpomaluje tempo růstu tržeb (tempo růstu trhu klesne pod 10 %), stávají se postupně hvězdy dojnými kravami.
Dojné (peněžní) krávy jsou SBU, které se marketingově angažují na mírně rostoucích či stagnujících trzích, na nichž si zatím udržují dobrou tržní pozici. Jsou typické tím, že vytvářejí značné množství peněžních prostředků, většinou mnohem větší, než je zpětně investováno do udržení jejich podílu na trhu. Jejich relativně velké finanční přebytky jsou nezbytné i pro ostatní skupiny portfolia, zejména pro ty SBU, které zaujímají pozice hvězd. Dojné krávy jsou hlavním činitelem pro zajištění přijatelné míry likvidity a objemu zisků. Při tvorbě strategie je však nutno brát na vědomí, že tyto SBU mají jako vydatný zdroj tržeb omezenou životnost, protože operují na trzích s nulovou nebo jen malou nadějí na přijatelné přírůstky poptávky. S investičními vklady je možné počítat jen potud, pokud je strategicky únosné další udržování dosaženého tržního podílu, a proto je nezbytné velmi pozorně sledovat průběh cyklu jejich tržní životnosti. Jedním z hlavních cílů firemní strategie je ochrana dojných krav jako generátorů zisků. Dojné krávy kromě toho, že financují vlastní růst, financují také dividendy vyplácené akcionářům, úroky placené za cizí kapitál, správu společnosti a již zmiňované investice pro další subjekty portfolia, zejména hvězdy a otazníky. Mimo to také ospravedlňují dluhové kapacity firmy.
Psi jsou SBU, které uskutečňují své marketingové operace na trzích s nízkým tempem růstu, a navíc vykazují nízký relativní tržní podíl. Nejsou perspektivní a pro firmu neznamenají do budoucnosti ani ziskové naděje, ani příslib hotových peněz. Ačkoli vykazují účetní zisk, veškeré tyto prostředky musí být zpětně reinvestovány do udržení jejich relativního tržního podílu. Při tvorbě strategie je nutno rozhodnout, zda aktivity této SBU utlumit či zcela eliminovat, případně zda uskutečnit rozsáhlé investice zaměřené na radikální změnu jejich postavení na 110
dosavadních trzích či se orientovat na vstup na jiné, nadějnější trhy (současně s uskutečněním inovačních zásahů či rekonstrukcí výrobního programu apod.). Pokud je tempo růstu trhu záporné, matice je modifikována a doplněna o "bídné psy" (záporné tempo růstu, vyšší relativní tržní podíl) a o "odpadkový koš" (záporné tempo růstu, nižší relativní tržní podíl).
8.2.4. Analýza konkurenční výhody K nalezení konkurenční výhody může sloužit matice porovnávající relativní náklady a odlišnosti
vysoký
Udržení zvláštnosti
Výjimečný úspěch
nízký
Stupeň odlišení
produktů (obrázek 16).
Víra v rostoucí trh
Udržení cenové výhody
vysoké
nízké Relativní náklady
Obrázek 16: Matice nalezení konkurenční výhody
Zdroj: Jakubíková, 2013
Matice měří relativní náklady, tj. náklady ve vztahu ke konkurenci, a stupeň diferenciace produktů určité firmy od konkurence. Postavení firmy v matici je závislé na popsání schopnosti vytvořit bariéry vstupu, rozpoznání značky a jedinečnosti produktu, distribučních cest, ceny a dalších faktorů. Jednotlivé pozice v matici jsou následující (Blažková, 2007):
Udržení zvláštností - relativní náklady jsou vysoké, stejně jako stupeň diferenciace. Firma uvádí na trh jedinečný produkt za vyšší cenu.
Výjimečný úspěch - relativní náklady jsou nízké a odlišení vysoké. Tato pozice představuje vynikající příležitost k úspěchu, protože firma má jedinečný výrobek a možnost konkurovat za jakoukoli cenu.
Víra v rostoucí trh - vysoké relativní náklady a nízký stupeň diferenciace. Díky komoditnímu trhu a vysokým nákladům je jedinou šancí na úspěch rychlý růst trhu. Tato strategie nezajišťuje vždy nalezení konkurenční výhody.
111
Udržení cenové výhody - nízké relativní náklady a nízká diferenciace. Produkty určité firmy jsou podobné produktům konkurence a firma je schopna konkurence jen za předpokladu udržení cenové výhody.
8.2.5. Analýza tržních mezer – GAP analýza Analýza tržních mezer je jednoduchým nástrojem, který usnadňuje manažerům rozhodování při volbě marketingových strategií (obrázek 17). Cílem této analýzy je identifikace nesrovnalostí mezi marketingovými deklarovanými a dosaženými cíli v případech, kdy běžné aktivity nejsou přizpůsobeny
Příjmy
dosažení vytyčených cílů (Horáková, 2000).
E – deklarované cíle Kde chceme být? mezera A – skutečně dosažený cíl Kde jsme nyní?
t0
t1
t2
t3
Obrázek 17: Analýza tržních mezer
Čas
Zdroj: Jakubíková, 2013
Při analýze tržních mezer se řeší dvě základní otázky:
Jak posuzovat vzniklou mezeru mezi deklarovanými cíli a skutečně dosaženými cíli?
Jak vzniklou mezeru překonat? Vzniklou mezeru lze překonat různými způsoby, například využitím strategie:
penetrace trhu;
rozvoje produktu;
rozvoje trhu;
diverzifikace. 112
což znamená využitím strategie vytvořené Anssofem. Mezeru je možno překonat rovněž změnou kombinace prvků marketingového mixu. Podle Kotlera a Armstronga (2001) je zaplnění strategické mezery možné jedním ze tří způsobů:
první spočívá v odhalení a využití možností v rámci stávajícího obchodního portfolia (příležitosti intenzivního růstu);
druhým je budování integračních vztahů, které mají vztah k běžným podnikatelským aktivitám firmy (příležitosti integrovaného růstu);
třetí způsob nabízí možnost připojení dalších přitažlivých podnikatelských aktivit, které nemají k dosavadním aktivitám žádný vztah (příležitost diverzifikačního růstu).
8.3.
Strategická analýza okolí společnosti
Vnější prostředí firmy se člení na makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí obsahuje faktory (vlivy nebo také síly), které působí na mikroprostředí všech aktivních účastníků trhu, ovšem s různou intenzitou a mírou dopadu. Kotler s Kellerem (2013) identifikovali dvanáct hlavních a někdy vzájemně provázaných společenských sil, které v dnešní době podněcují nová chování podniků, nové příležitosti a výzvy: technologie informačních sítí, globalizace, deregulace, privatizace, zvýšená konkurence, konvergence odvětví, přeměna maloobchodu, eliminace prostředníků, kupní síla spotřebitelů, informovanost spotřebitelů, účast spotřebitelů, vzdor spotřebitelů.
8.3.1. Makroprostředí Makroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůže nebo jen velmi obtížně může ovlivnit. Do makroprostředí jsou zařazeny vlivy demografické, přírodní, politické, legislativní, ekonomické, sociokulturní, geografické (vlivy do značné míry předurčující logistiku podniku), technologické, inovační, ekologické aj. To znamená, že některé z vlivů jsou hmotné (např. technologické) a další jsou nehmotné.
113
Při analýze vlivů makroprostředí je nutno vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, kterým je globální makroprostředí, a poté postupovat směrem dolů, až k lokálnímu prostředí, a vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní podnik důležité. Pro zhodnocení vývoje vnějšího prostředí lze využít PEST analýzu (podle začátečních písmen českých a anglických názvů). Zkoumají se faktory politicko-právní, ekonomické, sociokulturní a technologické, které ovlivňují nebo mohou ovlivnit činnost podniku; rozšířená analýza PESTEL začleňuje i ekologické vlivy:
Mezi politicko-právní faktory patří politická stabilita, stabilita vlády, vliv politických stran, činnost zájmových sdružení a svazů, členství země v různých politicko-hospodářských seskupeních, fiskální politika, sociální politika, vízová politika, zákony, ochrana životního prostředí, dohody o zamezení dvojího zdanění, které napomáhají snížení nákladů podnikatelů, aj. Politicko-právní prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské a podnikové činnosti.
K ekonomickým faktorům patří vývoj HDP, fáze ekonomického cyklu (deprese, recese, oživení, konjunktura), stav platební bilance státu, úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti, míra inflace, případně deflace, průměrná výše důchodů obyvatelstva, životní minimum, dávky státní sociální podpory, kupní síla a koupěschopnost aj. Ekonomické faktory ovlivňují kupní sílu a nákupní zvyky spotřebitele.
Sociokulturní faktory působí ve dvou rovinách, a to:
faktory spojené s kupním chováním spotřebitelů (Koudelka, Vávra, 2007): -
kulturní - spotřební zvyky, kulturní hodnoty, vnímání (sebe sama, ostatních, firem a organizací, společnosti, přírody, vesmíru), jazyk, řeč těla, osobní image, chování žen a mužů - sbližování jejich spotřebního chování,
-
sociální - sociální stratifikace společnosti a její uspořádání (třídy), sociálně-ekonomické zázemí spotřebitelů, příjmy, majetek, vývoj životní úrovně, životní styl, úroveň vzdělání, mobilita obyvatel aj.;
faktory podmiňující chování organizací: je možné sledovat kulturní i sociální vlivy působící na jednání organizací. V analýze PEST i PESTEL se ztrácejí dva důležité faktory, a to demografické a přírodní:
Demografické faktory se týkají lidí - velikost populace, hustota a rozmístění osídlení, porodnost, délka života, věková skladba, migrace obyvatel, rasová a národnostní struktura, charakter rodin (sňatky, rozvody, děti) i charakter domácností (vybavení). Lidé tvoří trhy, proto je analýza demografických faktorů pro marketingové pracovníky významná.
114
Přírodní faktory zahrnují přírodní zdroje, klimatické podmínky, počasí. Přírodní zdroje představují pro podniky vstupy. Cílem analýzy makroprostředí je vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní
podnik důležité. Při analýze faktorů makroprostředí je nezbytné, aby ti, kdo analýzu provádějí, věnovali maximální úsilí identifikaci budoucího vývoje a jeho možnému dopadu na podnik, organizaci, místo atd. Poznatky, respektive informace pořízené z analýzy makroprostředí se využívají při tvorbě scénářů vývoje okolí podniku. Metodou scénářů vývoje prostředí mohou manažeři podniku simulovat jednotlivé varianty vývoje vnějšího prostředí a určit jejich případný vliv na strategii. Pro zpracování analýzy makroprostředí se používá metoda MAP - monitor (monitorovat), analyze (analyzovat) a predict (předpovídat).
8.3.2. Mikroprostředí
Mikroprostředí (odvětví, ve kterém firma podniká) nebo také mikrookolí zahrnuje i okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit. Nejprve je nutné analyzovat samotné odvětví. Při analýze odvětví se sledují jeho základní charakteristiky, tj. velikost a růst trhu, fáze životního cyklu, nároky na kapitál, vstupní a výstupní bariéry apod. Určuje se také struktura odvětví, které může být:
atomizované - mnoho malých podniků;
konsolidované - několik málo silných podniků. Situace v každém odvětví se samozřejmě neustále mění. Faktory, které mají největší vliv, se
nazývají změnotvorné síly. Nejčastěji to bývají změny v dlouhodobé míře růstu odvětví, noví zákazníci, vývoj technologie, nové formy marketingu, rostoucí globalizace apod. Při analýze je zapotřebí vytipovat nanejvýš čtyři nejdůležitější faktory, určit jejich možný dopad na podnik a vytvořit odpovídající strategie, které na ně budou reagovat (Kislingerová, Nový, 2005). Do mikroprostředí lze zařadit: partnery (dodavatele, odběratele, finanční instituce, pojišťovny, dopravce atd.), zákazníky, konkurenci, veřejnost (ovlivňovatele) aj. Veřejnost se člení na finanční veřejnost, vládní veřejnost, místní veřejnost, občanská sdružení a organizace, všeobecnou veřejnost, sdělovací prostředky a vnitřní veřejnost (zaměstnance). 115
Koudelka s Vávrou (2007) člení mikroprostředí na vertikální a horizontální. Vertikální mikroprostředí tvoří dodavatelé, firma, obchodníci a zákazníci. Horizontální mikroprostředí reprezentuje konkurence, firma a veřejnost. Poznání užšího okolí podniku, mikroprostředí, je pro podnik a formulaci jeho strategií velice důležité. Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku. Chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale taky chováním odběratelů a dodavatelů, substitučním zbožím a potenciálními novými konkurenty. Těchto pět konkurenčních faktorů je zachyceno v Porterově modelu pěti sil (obrázek 18). Jsou to: 1.
Hrozba nových vstupů do odvětví - "hrozba nových konkurentů".
2.
Soupeření mezi stávajícími firmami - "konkurence v branži".
3.
Hrozba náhražek - "hrozba substitučních výrobků a služeb".
4.
Dohadovací schopnosti kupujících – „vyjednávací schopnost odběratelů".
5.
Dohadovací schopnosti dodavatelů – „vyjednávací schopnost dodavatelů". Potenciální nová konkurence
Dodavatelé
Konkurence v branži
vyjednávací schopnost dodavatelů
hrozba nových konkurentů
Odběratelé
vyjednávací schopnost odběratelů
Substituční výrobky
Obrázek 18: Porterův model pěti sil
hrozba substitučních výrobků
Zdroj: Porter, in Meffert, 1996
Firma vyhodnocuje:
jak velký vliv mají tyto faktory (síly) na její činnosti;
jak se bránit vůči těmto silám.
116
Někdy se k nim přidává ještě šestá síla v podobě tzv. komplementářů, které představují odvětví na sobě navzájem závislá (tzv. Groeův model). Dodavatelé jsou firmy, organizace i jednotlivci, kteří firmám poskytují zdroje potřebné pro výrobu a produkci služeb. Každá firma má mnoho dodavatelů. Dodavatelé se člení do různých kategorií, např. dodavatelé vstupů do výrobního procesu (materiálů a surovin, energie a paliv, polotovarů, dílů a součástek, technologií, informací, pracovních sil), dodavatelé, respektive poskytovatelé služeb (finanční instituce, pojišťovny, právní kanceláře, výzkumné agentury, reklamní agentury apod.) a dodavatelé dalších zdrojů (vybavení pracovišť aj.). Úspěch firmy do velké míry závisí právě na dodavatelích. Proto je důležité, aby věnovala pozornost jejich výběru a stanovila si kritéria, podle kterých je bude hodnotit. Firmy obvykle při analýze dodavatelů zajímá jejich postavení na trhu, úroveň kvality, komplexnost, certifikace, včasnost a spolehlivost dodávek, zkušenosti, finanční zajištění, ceny a kontraktační podmínky, inovační potenciál, technologická pružnost aj. V souvislosti s dodavateli vyvstává otázka využití nákupního marketingu, který v praxi českých firem stojí na okraji zájmu, ale zkušenosti ukazují, že je více než potřebný (Jakubíková, 2013). Podstata nákupního marketingu spočívá v chápání dodavatelů jako specifických zákazníků firmy. Stejně jako je nutné dobře poznat stávající a potenciální zákazníky, je třeba analyzovat i stávající a potenciální dodavatele. Distributoři jsou firmy, organizace a jednotlivci, kteří vstupují mezi výrobce zboží (producenty služeb) a zákazníky. Jedná se o:
firmy pro fyzickou distribuci - skladovací a přepravní firmy;
zprostředkovatele - firemní zástupce vyhledávající zákazníky;
obchodníky. Obchodníci, v našem případě obchodní mezičlánky, často rozhodují o tom, které zboží se
dostane k zákazníkovi a které ne. Výrobní firmy, ale také firmy, které produkují služby, analyzují potřeby a požadavky obchodních mezičlánků, průběh jejich rozhodování, praktiky a přístup ke konečným zákazníkům. Při výběru distributorů je důležité sledovat náklady, cenu, kvalitu, stabilitu, ochranu zboží, pravidelnost dodávek, rychlost, spolehlivost, výkyvy, možnosti skladování a dopravy, merchandising a další.
117
Zákazníky mohou být jednotlivci i právnické osoby. Podle vztahu k firmě se rozlišují na kupce, uživatele, možné kupce, možné uživatele dané kategorie produktů. Marketingový pohled na zákazníky se snaží postihnout, jaké okolnosti podmiňují jejich vztah k daným produktům, jak probíhá jejich rozhodování, jaké všechny polohy tento vztah obsahuje (Koudelka, Vávra, 2007). Připomeňme, že představiteli zákazníků jsou spotřebitelé, výrobci, obchodníci, stát a zahraniční zákazníci. Jejich motivace ke koupi se liší. Analýza zákazníků poskytuje odpovědi na celou řadu otázek týkajících se produktů a trhů. Mezi faktory, které jsou zjišťovány, patří odhadované roční nákupy, růst prodejů, demografické a socioekonomické faktory zákazníka, geografická koncentrace, kupní motivy, informace o nákupním rozhodování aj. Zákazník se mění. Proto je jeho analýza nikdy nekončícím procesem. Zákazník je zkušenější a náročnější. Měření zákaznické zkušenosti stojí podle Kellera (2007) v centru pozornosti marketingu. Měření zkušenosti se člení na:
měření okamžité zkušenosti - nyní nejpoužívanější metodou je NPS (net promoter score) a různé typy zpětných vazeb;
měření kumulované zkušenosti - používá se index spokojenosti zákazníků, index loajality zákazníků a jejich retence. Index spokojenosti zákazníka (v Evropě se používá ECSI) je dán čtyřmi hypotetickými
proměnnými. Každá z nich je determinována určitým počtem dalších proměnných. Index loajality zákazníků (používá se NPS) je metrikou nejen pro měření zákaznické loajality, ale také zákaznické zkušenosti. NPS je založen na základním předpokladu, že zákazníky každé společnosti je možné rozdělit do tří skupin: příznivci (promotors), pasivní (passives) a odpůrci (detractors). Spokojenost zákazníka je vyjádřena modelem zachyceným na obrázku 19. Image je souhrnná hypotetická proměnná vztahu zákazníka ke značce firmy nebo produktu. Představuje základ spokojenosti zákazníka. Očekávání zákazníka je představa o produktu, kterou má individuální zákazník. Očekávání jsou podmíněna zkušenostmi, informacemi, prostředím a vlastní osobností. Vnímaná kvalita zákazníkem (vnější kvalita) se týká nejen samotného produktu, ale také všech doprovodných služeb souvisejících s jeho dostupností.
118
Image
Očekávání zákazníka
Vnímaná kvalita zákazníkem zákazníka
Vnímaná hodnota
Loajalita zákazníka
Spokojenost zákazníka
Stížnost zákazníka
Obrázek 19: Model spokojenosti zákazníka
Zdroj: Foret, Slávková, 2003
Vnímaná hodnota je spojena s cenou produktu a se zákazníkem očekávaným užitkem. Spokojenost zákazníka je subjektivní pocit člověka o naplnění jeho očekávání. Loajalita (věrnost) zákazníka vytváří se pozitivní nerovnováhou výkonu a očekávání. Stížnosti zákazníka představují důsledek nerovnováhy výkonu a očekávání. Konkurence je velmi důležitým faktorem, podmiňujícím marketingové možnosti firmy. Marketingová koncepce tvrdí, že k dosažení úspěchu musí firma poskytnout vyšší hodnotu a uspokojení pro zákazníka než konkurence. Proto musí marketingoví specialisté dělat něco více než jen přizpůsobit se potřebám cílových zákazníků. Musí také získat strategickou výhodu tím, že svou nabídku pevně umístí v myslích zákazníků v porovnání s nabídkou konkurence. Firmy proto zjišťují, kdo je jejich konkurentem, kdo by se jím mohl stát, jak silný je konkurent, v jaké oblasti je pro firmu konkurentem, jaké jsou jeho cíle, strategie, silné a slabé stránky aj. Konkurentem nejsou jen firmy produkující stejné zboží či služby pod jinou značkou. Typologie konkurence se provádí podle:
teritoriálního hlediska (rozsahu konkurenčního působení);
hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí;
hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce;
hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí.
119
Z teritoriálního hlediska se konkurence člení na: globální, alianční, národní, meziodvětvovou, odvětvovou a komoditní. Firma by se neměla jednostranně zaměřovat na konkurenci, která působí v její blízkosti, ale také by měla vyhledávat "vzdálenější" konkurenty. Členění konkurence z hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí zahrnuje: konkurenci značek, konkurenci odvětvovou, konkurenci formy a konkurenci rodu. Z hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce se konkurence dělí na: čistý monopol, oligomonopolii, monopolistickou konkurenci a dokonalou konkurenci. Z hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí se konkurence klasifikuje na: monopol, kartel, syndikát a trast. Pro firmu je důležité zjistit, jak si stojí na trhu v rámci svého konkurenčního úsilí, tj. analyzovat konkurenci podle předem zvolených kritérií. Možná kritéria analýzy konkurence zahrnují: finanční zdroje, strategické cíle, celkové disponibilní zdroje, výše zisku, tržní obrat, marketingové koncepce, tržní pozice, tržní podíl, růst firmy, zákazníky, podíl na povědomí zákazníků, podíl na oblibě produktů u zákazníků, obory podnikání, výrobní kapacity, technologickou úroveň, inovační schopnost, flexibilitu, kvalitu managementu, kvalifikaci pracovníků, nespornou konkurenční výhodu aj. Firmám se doporučuje provést analýzu každého z jejích hlavních konkurentů, identifikovat jeho silné a slabé stránky, ty porovnat s vlastními silnými a slabými stránkami, a tak určit své vlastní přednosti a slabiny ve vztahu k jednotlivým konkurentům. Další možností, jak postupovat, je vypracovat profil konkurentů, který bude sledovat výkon konkurence (obrat, podíl na trhu, zisk, návratnost investice, využití výrobní kapacity aj.), identifikovat cílové skupiny konkurence, její strategii, silné a slabé stránky. Na základě provedené analýzy konkurence Kotler (Tomek, 1998) rozlišuje následující typy konkurentů:
konkurent následovatel - sleduje konkurenci a využívá všech svých schopností ke konkurenčnímu boji;
laxní konkurent - nereaguje ani rychle, ani výrazně na aktivity ostatních konkurentů;
vybíravý konkurent - reaguje jen na některé aktivity svých konkurentů;
konkurent tygr - reaguje rychle a rozhodně na jakoukoliv formu ohrožení. 120
Veřejnost je jakákoli skupina, která má skutečný nebo potenciální zájem na schopnostech firmy dosáhnout jejích cílů, případně má na ně vliv (Kotler, Jain, Maesincee, 2007). Veřejnost se člení obvykle do tří skupin, a to na 1. obecnou veřejnost, 2. místní komunitu a občanské iniciativy, 3. spotřebitelská hnutí a vládu. Kotler, Jain a Maesincee (2007) člení veřejnost do sedmi skupin, a to na finanční instituce, média, vládní instituce, občanské iniciativy, místní komunity a občany, širší veřejnost, zaměstnance. V oblasti marketingu se často setkáváme s pojmem stakeholders. Jedná se o různé zájmové skupiny, které mají zájem na tom, aby firma prosperovala. Analýza stakeholders je analýzou zaměřenou na zmapování zájmů významných skupin, které jsou přímo nebo nepřímo zainteresované na chodu firmy. Na každou firmu působí vlivy vnějšího prostředí s různou intenzitou, proto nemá smysl tvořit seznam všech možných faktorů, ale pouze těch relevantních, podstatných. Ty mohou pro firmu znamenat buď příležitost (tj. situaci, která je pro firmu příznivá a ve které může při vyvinutí patřičného úsilí získat konkurenční výhodu), nebo ohrožení (tj. situaci, která nastává v důsledku nepříznivého vývojového trendu a která by mohla vést v případě nepodniknutí příslušných kroků k ohrožení existence firmy). K sumarizaci výsledků analýz faktorů vnějšího prostředí se používá technika ETOP (environmental threat and opportunity profile). Na analýzu faktorů vnějšího prostředí navazuje analýza vnitřního prostředí, analýza schopností a zdrojů firmy.
8.4.
Strategická analýza vnitřního prostředí firmy
Vnitřní prostředí firmy zařazují Kotler, Jain a Maesincee (2007), Boučková a kol. (2003) a další do faktorů mikroprostředí. Fotr a kol. (2012) člení celkové prostředí firmy na dvě části, a to na externí, do kterého zahrnují makroprostředí a mezoprostředí, a na interní, resp. mikroprostředí. Z uvedeného stručného přehledu vyplývá, že v členění prostředí existuje nejednotnost. Vnitřní prostředí firmy tvoří zdroje firmy a schopnosti disponibilní zdroje využívat. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manažery ovlivňovány.
121
Analýza vnitřního prostředí směřuje k identifikaci zdrojů a schopností podniku, respektive strategické způsobilosti, kterou musí podnik mít, aby byl schopen reagovat na kroky a příležitosti vznikající nepřetržitě v jeho okolí. Komplexně pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k určení specifických předností podniku (klíčových kompetencí) jako základu konkurenční výhody. K zhodnocení vnitřního/interního prostředí lze využít metodu VRIO. Je zaměřena na zdroje firmy, které člení na fyzické (technologické vybavení, výrobní plochy), lidské (sociální klima, počet a struktura pracovníků, proinovační prostředí), finanční (disponibilní kapitál, rentabilita provozu, likvidita) a nehmotné (know-how, licence, patenty, technologie, image, znalost trhu). Účinnost těchto zdrojů se pak posuzuje podle následujících kritérií:
hodnotnost (value);
vzácnost (rareness);
napodobitelnost (imitability);
schopnost organizační struktury firmy těchto zdrojů využít (organization). V literatuře se často setkáme s analýzou vnitřního prostředí pomocí pěti "M": men (práce),
money (financování), machinery (vybavení), minutes (čas), material (výrobní faktory). Pro analýzu schopností podniku slouží nástroje jako finanční analýza, hodnototvorný řetězec a portfolio analýza. Strategická aktiva jsou to, co firma vlastní: značka, patenty, infrastruktura, talenty, databáze zákazníků. Základní otázka zní: Jak bychom mohli využít existující aktiva k tvorbě nové hodnotové nabídky pro zákazníka? Strategické klíčové procesy jsou to, co lidé dělají. Základní otázka je: „Co jsou naše klíčové procesy, kde se tvoří hodnota pro zákazníka a pro nás?“ (Chal’, 2011). "Klíčové kompetence", někdy také "klíčové faktory úspěchu", představují souhrn schopností a technologií, které určují schopnost podniku přežít a prosperovat a nadprůměrně přispívají k hodnotě vnímané zákazníkem. Co umí firma skutečně dobře? V čem je lepší než konkurence? V čem si vybudovala konkurenční náskok, který jí hned tak někdo nesebere? Základním předpokladem pro uplatňování klíčových kompetencí je jejich poznání a akceptování zákazníkem. To znamená, že mezi firmou a zákazníkem je oboustranný vztah založený na poznání kompetencí, které zákazník vyžaduje. Každá organizace disponuje klíčovými kompetencemi. Častým problémem je, že je neobjeví, není schopna je využít, rozvíjet a vytvářet (Zuzák, 2011).
122
Současně s pojmem "klíčové kompetence" vznikl pojem "metakompetence". Metakompetence je kompetence, která vede k dosažení kompetencí. Cílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat služby a posoudit zdroje firmy (posouzení provádí vedení firmy nebo externí experti). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy. K sumarizaci výsledků analýz faktorů vnitřního prostředí se používá metoda SW a metoda SAP (strategie advantages profile).
123
9. Benchmarking a jeho význam Poslední oblastí, které se skripta věnují, se zaměřuje na problematiku benchmarkingu. Protože benchmarking je metoda strategického managementu, téma logicky navazuje na předchozí problematiku věnující se právě strategickému řízení. Ačkoliv benchmarking má své počátky už v 70. letech 20. století, lze benchmarking vnímat jako metodu progresivní. Alespoň nahlídneme-li na tuto metodu prizmatem České republiky, kde podle prof. Nenadála je benchmarking stále popelkou. Peter Drucker chápe benchmarking jako nástroj k porovnávání vlastní výkonnosti s nejlepší výkonnosti v oboru (Drucker, 2000). A právě tuto komparaci je nutno chápat jako východisko pro formulaci rozhodujících opatření vedoucích k úspěšnému managementu a podnikání. Benchmarking je tak cenným strategickým nástrojem, což je konzistentní i s názorem Roberta B. Pojaska, který vidí smysl benchmarkingu v tom, že identifikuje rozdíly výkonnosti, pomáhá stanovit podnikovou strategii, udržuje stimulaci pro zlepšování a poměřuje vlastní procesy vůči praxi jiných organizací. Zahrnuje poznávání, učení se od jiných organizací působících kdekoli na světě s cílem, zlepšit vlastní udržitelnost výrobního programu organizace (Pojasek, 2010). V dnes známé podobě se benchmarking poprvé začal využívat ve společnosti Xerox Group v 70. letech minulého století (Karlöf, 2005). V tomto období se firma Xerox dopouštěla běžné manažerské chyby, kterou formuluje Peter F. Drucker jako takzvané „sbírání smetany“. Jednalo se o snahy získat nejziskovější části trhu. Xerox se zaměřil na velké uživatele, kteří kupovali velké množství nebo drahé výkonné stroje. Xerox se snažil maximalizovat oproti správnému postupu optimalizace. Nespokojenost malých zákazníků nakonec dostala firmu do pozice snadného terče pro japonské imitátory jejich kopírovacích strojů (Drucker, 2002). Japonci (firma Canon) provedli „zjednodušený benchmarking“. Na základě porovnání Xerox výrobků (jejich funkcí) „zkonstruovali stroje, které vyhovovaly přesně konkrétním skupinám drobných uživatelů.“ Poskytli drobnému uživateli to, co nejvíce potřeboval (Drucker, 2002). Úspěch této strategie byl průlomový. Cena a dostatečná funkčnost zajistila Japoncům vysoký odbyt. Toto vyvolalo na trhu určitý druh šoku. Managament Xerox Corp obviňoval Japonce z dumpingových cen jejich výrobků. Při bližším zkoumání bylo však zjištěno, že Japonci úspěchu dosáhli pouze za pomoci aplikování jednoduchého benchmarkingu. Zjistili silné a slabé stránky výrobků Xerox. Corp. (Karlof, 2005). Pomocí informací získaných z benchmarkingu napodobili kladné stránky výrobků Xerox. Vytvořili vlastní technicky jednodušší produkt s menšími výrobními náklady, a tím i konečnou nižší cenou.
124
Z tohoto pohledu je možné považovat benchmarking za nástroj pro zjištění svého vlastního firemního úspěchu cestou napodobováním úspěšných produktů. Proto existuje i kritika benchmarkingu, která se dá shrnout do myšlenky, že benchmarking vede k napodobování a nepřispívá k rozvoji vlastní inovační aktivity (Karlöf, 2005). Benchmarking však nemusí být vždy pouze cestou k napodobení úspěšnosti druhých. Může být také východiskem pro hledání vlastní cesty (Karlof, 2005). Klíčovým pak je, že v průběhu benchmarkingu si firma díky porovnání uvědomí odlišnosti mezi porovnávanými subjekty. Uvědomění si odlišností vede k úvahám nad vlastním rozhodovacím procesem a zlepšení podnikového výkonu.) Autor Richard A. Swanson podotýká, že za teoretický základ pro zlepšení výkonu podniku, někteří analytici stále považují pouze silného vůdce. Především pak jeho silně orientované zaměření na plánování, organizování, jako nástroje pro změnu (Swanson, 2007). Tento názor způsobuje především menší informovanost a kontakt řídících pracovníků s nejnovější teorií řízení podniku. Uplatňovaný direktivní přístup k řízení prostřednictvím silného lídra (vedoucího odpovědného pracovníka) v procesu řízení stále v ČR převládá, a možná i toto napomáhá tomu, že benchmarking, jako doplňující metoda řízení, je stále ještě spíše považován za popelku, než rutinně zvládnutou formu učení se od konkurence, a to i přesto, že výstupy z benchmarkingu mohou být klíčovým impulsem pro vytvoření silného argumentu potřeby změny řízení podniku (Nenadál, 2011). Benchmarking se uplatňuje také u metod řízení kvality. TQM klade důraz na řízení kvality ve všech dimenzích života organizace a stává se tak manažerskou filozofií a metodou strategického řízení, do které patří i benchmarking. Existuje řada důvodů pro provádění benchmarkingu. Vazby mezi benchmarkingem a TQM jsou zřejmé. Především se jedná o stanovení cílů na základě nejlepší praxe, které má přímo přispívat k lepšímu průniku interních a externích požadavků zákazníků. (Oakland, 1993) Na benchmarkingu je založen i přístup EFQM model excelence. Oba modely totiž vycházející z procesu lidského učení se. Organizace popisuje vznik vlastních procesů, a tím se sama učí při cestě k vlastnímu zlepšení (Fulmer, 2001). K tomu Nenadál uvádí: „benchmarking může přinést dočasnou konkurenční výhodu, ale pouze za předpokladu, že sama zjištění budou doprovázena realizací účinného a efektivně vedeného projektu zlepšování.“ (Nenadál, 2011). Podmínkou však je respektování toho, že „benchmarking je proces, který musí být iniciován a podporován vrcholovým vedením organizací, které se hodlají zlepšovat (Nenadál, 2011). Proto „je považován za metodu strategického managementu a bez aktivní účasti a trvalé podpory vrcholového vedení benchmarking nemá šanci na úspěch (Nenadál, 2011).
125
9.1.
Definice benchmarkingu
Jelikož není benchmarking normovanou metodou, lze se tak setkat i s nejrůznějšími definicemi tohoto pojmu. I v literatuře lze nalézt bezpočet různých interpretací tohoto pojmu (Nenadál, 2011). Uveďme proto několik definicí. Definice Amerického centra pro produktivitu a jakost (APQC) říká, že benchmarking je proces identifikování, poznání, převzetí a přizpůsobení vynikající praxe a procesů jakékoliv organizace na světě, jenž pomáhá zlepšovat vlastní výkonnost (Nenadál, 2011). Americká společnost pro jakost (ASQ) chápe benchmarking jako techniku, v jejímž rámci organizace měří svou výkonnost v porovnání s organizacemi, které přestavují světovou špičku, poznávají, jak tyto organizace světové výkonnosti dosáhly, a využívají získaných informací k zlepšování své vlastní výkonnosti (Nenadál, 2011). V praxi se setkáváme s dalším pojmem, a to benchlearning, který podle Karlöfa Östbloma je způsobem, jak projít zdokonalování systému řízení a výcvik zaměstnanců s potřebami firmy, a tím zajistit jejich bezprostřední užitečnost (Nenadál, 2011). Výchozím pojmem pro benchmarking je benchmark, který chápeme jako měřítko, ukazatel výkonnosti, jehož úrovní se hodláme inspirovat (Nenadál, 2011). Benchmarking i benchlearning považujeme za dlouhodobý proces složený z řady dílčích akcí, které můžeme označovat jako benchmarkingové projekty. Benchmarkingový projekt je jedinečný soubor řady dílčích koordinovaných a řízených aktivit s daty zahájení a ukončení, prováděný k dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům na tento projekt, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji (Nenadál, 2011). Benchmarking a na něj navazující benchlearning jsou dnes ve světě chápány jako nikdy nekončící soubor aktivit. Výstupem bechmarkingového projektu je identifikace oblastí vlastního zlepšování. Benchmarking bez realizace projektů zlepšování je bezcenným mrháním zdroji a aktivitou mnoha lidí. Benchmarking je proces, který musí být iniciován a podporován vrcholovým vedením organizace, které se hodlají zlepšovat. Benchmarking je procesem systematickým, tzn. standardně zařazeným mezi procesy celkového systému řízení organizací. Benchmarking vyžaduje alespoň jednu organizaci, vůči které budeme posuzovat realitu. Při výběru organizace bychom měli dbát na to, aby tato organizace byla vůči nám výrazně lepší než my sami. Benchmarking tak naplní mimo jiné svou
126
vzdělávací a motivační roli. Benchmarking by neměl pouze identifikovat určité mezery, ale měl by být schopen velikosti těchto mezer kvantifikovat (Nenadál, 2011).
9.2.
Typy benchmarkingu
V závislosti na charakter zvoleného objektu benchmarkingových zkoumání se rozlišuje:
Benchmarking výkonový – je orientovaný na přímé porovnávání a měření různých výkonových parametrů, ať již jde např. o výkon motoru, výkon pracovníka, celkovou výkonnost organizace. Předmětem zájmu je tedy určitý hmotný objekt a je jasné, že zde můžeme často srovnávat i výkonnost přímých konkurentů na trhu. Organizace tak může poznat svou relativní výkonnost. Výsledkem výkonového benchmarkingu je nejčastěji srovnání klíčových ukazatelů výkonnosti, resp. parametrů srovnatelných produktů (Nenadál, 2011).
Benchmarking funkcionální – zastupuje takový typ benchmarkinglových studií, při nichž se porovnává několik nebo i jediná funkce určitých organizací. Je rozšířen zejména v oblasti služeb a v neziskovém sektoru. Příkladem můžeme uvést rozsah prodejních služeb obchodních řetězců, spektrum doprovodných služeb nabízených zákazníkům, přístupy k rozvoji vztahů s dodavateli (Nenadál, 2011).
Benchmarking procesní – je souborem aktivit, kde je centrem pozornosti porovnávání a měření konkrétního procesu organizace. Porovnávání a měření jsou obvykle orientována na používané přístupy k vykonávání určitých typů prací, které mění hmotné nebo informační vstupy na výstupy a přitom spotřebovávají zdroje v regulovaných podmínkách, a také na výkonnost porovnávaných procesů. Příkladem porovnávaných procesů může být fakturace, rozsah a kvalita servisu, způsoby a formy interní komunikace, přístupy k měření spokojenosti zákazníků. Procesně orientovaný benchmarketing vede přímo k identifikování přinejmenším lepších praktik, je však obvykle náročnější z hlediska shromažďování dat, avšak je zároveň nejúčinnější formou učení se (Nenadál, 2011). Výkonový, funkcionální i procesní benchmarking můžeme aplikovat v rámci jedné organizace
nebo mezi různými právnickými subjekty. Rozlišují se proto dvě formy:
Benchmarking interní – je realizován v rámci jedné organizace mezi zvolenými organizačními jednotkami, které zabezpečují stejné nebo podobné produkty, procesy a funkce. Hlavním cílem zde bývá potřeba nalezení dočasně nejlepšího vnitřního standardu výkonnosti. Interní benchmarking je založen na principu ochoty poznat nejlepší praxi ve vlastní organizaci.
127
Upřednostňování interního benchmarkingu také může vést k určité formě zahledění do sebe a k podceňování vnějších impulsů k zlepšování (Nenadál, 2011).
Benchmarking externí – reprezentuje soubor činností, v jejichž rámci je partnerem pro srovnávání a měření jiná organizace. U malých a středních firem je to asi jediný možný typ benchmarkingu. Externí benchmarking umožňuje stanovit si i ten nejvyšší benchmark a použít se od skutečně nejlepších. Je proto možné vymezit celou škálu benchmarkingových projektů v závislosti na tom, co bylo identifikováno jako vlastní slabá stránka (Nenadál, 2011). V různých typech benchmarkingu lez využívat variantních přístupů. Jedná se o:
Přístup s využitím veřejně dostupných zdrojů – je v praxi velmi rozšířený. Je založen na tom, že určitý pracovník nebo i tým shromažďuje tzv. sekundární data a informace z veřejně dostupných zdrojů (Nenadál, 2011).
Přístup s využitím přímého porovnávání – vychází z přirozené zvídavosti. Tato tacitní schopnost je využita v benchmarkingových projektech, ve kterých dochází k porovnávání organizací a jejich procesů i produktů (Nenadál, 2011).
Přístup využívající speciální databázi – umožňuje porovnávání a měření výkonnosti i mezi větším množstvím partnerských organizací za předpokladu, že organizace, která bechmarking iniciuje, má k těmto databázím přístup. Jsou obvykle totiž účelově vytvářeny a rozvíjeny speciálními organizacemi, které potřebnou výměnu a sílení informací organizují a provádějí na komerční bázi (Nenadál, 2011).
Přistup využívající testování – je typický pro konkurenční a funkcionální benchmaring. Tento přístup spočívá v tom, že organizace, která hledá inspiraci k zlepšování a změnám, si jednoduše koupí a otestuje konkurenční produkty (Nenadál, 2011).
Přístup využívající externích přehledů – staví na názorech většího počtu respondentů, kteří jsou dotazováni na úroveň vnímání jednotlivých procesů, funkcí nebo i celých výrobků. Tyto přehledy si organizace mohou objednávat u institucí, které se specializují na sociologické výzkumy i výzkumy trhů, nebo si je mohou realizovat samy (Nenadál, 2011).
Přístup využívající sebehodnocení vůči modelům excelence – systematický proces, kdy v naprosté většině případů vlastní zaměstnanci organizace identifikují silné a slabé stránky ve všech aspektech aktivit organizace (Nenadál, 2011).
128
9.3.
Modely benchmarkingů
Benchmarking není normovanou metodou s předem stanovenými algoritmy, resp. postup. Proto ani nelze nalézt jednotný rámec a určitý harmonizovaný postup realizace podobných měření a porovnávání. Počet jednotlivých fází, kroků a klíčových aktivit benchmarkingu je velmi proměnlivý (Nenadál, 2011). Pro ilustraci uvádíme následující modely:
Model benchmarkingu firmy Xerox – jedná se o model průkopníka bechnmarkingu firmy Xerox Corp. Model v současnosti tvoří deset základních kroků (Nenadál, 2011):
Plánování;
Identifikace objektu benchmarkingu;
2)
Identifikace partnerů pro benchmarking;
3)
Výběr metody sběru dat;
4)
Sběr dat;
Analýza
5)
Vyhodnocení dat;
6)
Definování budoucí úrovně vlastní výkonnosti;
Integrace;
1)
7)
Vyhodnocení dat;
8)
Plánování cílů zlepšování;
Realizace; 9)
Realizace projektu zlepšování;
10)
Rekalibrace úrovně výkonnosti.
Model benchmarkingu APQC – v zájmu alespoň určitého sjednocení velmi variantních přístupů amerických firem k realizaci benchmarkingu vytvořil tým specialistů ze společností Boeing Corp., Digital Equipment Corp., Motorala, Inc. a Xerox Corp. pod záštitou APQC základní rámec, který je třeba vnímat jako shodu na tom, co by nemělo být v žádném konkrétním benchmarkingovém projektu opomenuto (Nenadál, 2011). Základní rámec je tvořen čtyřmi otázkami skrývající určité konkrétní činnosti (Nenadál, 2011): 1)
Co se bude porovnávat?
Určení kritických faktorů úspěšnosti organizace.
Jmenování týmu benchmarkingu a jeho vedoucího.
Výběr aktuální oblasti, resp. procesu, který má být podroben benchmarkingu. 129
Analýza toho, zda změny iniciované benchmarkingem budou pozitivně vnímány zainteresovanými stranami.
2)
Jak to děláme my?
Podrobný popis oblasti, resp. procesu, který má být benchmarkingu podroben.
Výběr vhodných měřítek (ukazatelů) k porovnání a měření.
3)
Kdo je v tom nejlepší?
Určení organizací, které vykonávají daný proces lépe než my.
Nalezení vůbec nejlepší organizace, která má ze všech nejlépe zvládnutý proces.
Nalezení nejlepší praxe uvnitř naší organizace.
4)
Jak to dělají oni?
Popis toho, jaký je jejich proces, který je porovnáván s naším.
Identifikování cílových hodnot jejich výkonnosti.
Zkoumání toho, jak přistupují k měření výkonnosti procesů a zda jsou schopni výsledky tohoto měření verifikovat.
Zkoumání toho, co všechno umožňuje dosahování jejich lepší výkonnosti.
První a třetí otázka je přitom spojena s odhalením a definováním tzv. kritických faktorů úspěšnosti, tedy charakteristik, jež ovlivňují míru spokojenosti zainteresovaných stran a především zákazníků. Druhá a čtvrtá otázka se týká používaných přístupů, metod a nástrojů. Nalezení odpovědí na první dvě otázky pak vyžaduje hlubokou analýzu systematicky shromažďovaných dat z prostředí vlastní organizace, zatímco odpovědi na třetí a čtvrtou otázku získáme analýzou dat shromážděných především z externích zdrojů, zejména pak od minimálně jedné vybrané partnerské organizace (Nenadál, 2011).
Model benchmarkingu EFQM – speciální pracovní skupina expertů Evropské nadace pro management jakosti (EFQM) před několika léty zahájila rozsáhlý projekt, jehož cílem bylo porovnání úrovně služeb veřejného sektoru. K tomu účelu byla zpracována metodika benchmarkingu, která se postupně začala prosazovat i v jiných odvětvích, protože aplikace modelu exelence podle EFQM, resp. realizace některé z technik sebehodnocení se systematickým prováděním benchmarkingových projektů naprosto samozřejmě počítají. Základní rámec sestává z těchto fází:
Plánuj – bechmarkinový tým si vyjasní rozsah a náplň konkrétní benchmarkingové studie, identifikují se potencionální partneři pro porovnávání, s těmi partnery je navázán kontakt a rovněž jsou naplánovány všechny potřebné aktivity a zdroje (Nenadál, 2011).
130
Shromažďuj – probíhá sběr dat, která mají pomoci identifikovat přístupy a metody dalšího vlastního zlepšování. Základním nástrojem pro sběr dat jsou dotazníky. Nedílnou součástí této fáze je i aktivita přezkoumání úplnosti dat ke zpracování konkrétních námětů pro zlepšování (Nenadál, 2011).
Analyzuj – v rámci této fáze pracujeme s daty. Cílem je odhalení a kvantifikování rozdílů ve výkonnosti všech na projektu zainteresovaných organizací a posouzení reálnosti adaptování u partnerů zjištěné a popsané praxe do vlastního prostředí. Výstupem je potom seznam oblastí, které by měly být objektem zlepšování, a jejich schválení ve vrcholovém vedení těch firem, které toto zlepšení vyhledávají (Nenadál, 2011).
Adaptuj – poslední fáze odpovídá standardně realizovaným aktivitám neustálého zlepšování, tj. tvorbě plánů, které stanoví cíle a postupy zlepšování, realizaci zlepšení, posouzení účinnosti zlepšení a standardizaci projektu zlepšení, tj. začlenění navrhovaného zlepšení do standardních podmínek a procesů určité organizace (Nenadál, 2011).
131
10.Fáze a etapy benchmarkingu Obtížnost benchmarkingu je v tom, že se nejedná o normovanou metodu s předem stanovenými algoritmy, resp. postupy. Proto ani nelze nalézt jednotný rámec a určitý harmonizovaný postup realizace podobných měření a porovnání. Počet jednotlivých fází, kroků a klíčových aktivit je velmi proměnlivý. Nejčastěji modely benchmarkingu pracují se sedmi až deseti etapami (Nenadál, 2011). Při analýze etap a kroků různých modelů benchmarkingu bylo zjištěno, že všechny víceméně považují za běžné, že vrcholové vedení určité organizace benchmarking prosazuje do procesů svého strategického managementu jako naprostou samozřejmost a že pro jeho úspěch vytváří nejenom vhodné prostředí, ale samo se na něm i velmi aktivně podílí (Vaněk, 2013). Tento nesmírně důležitý předpoklad úspěchu každého benchmarkingového projektu ale bohužel v naprosté většině českých organizací více méně chybí a jak naše i jiné zkušenosti ukazují, poctivě realizované činnosti benchmarkingu se potom obvykle míjejí svým účinkem (Nenadál, 2011). Tuto zkušenost nejlépe reflektuje pětifázový model benchmarkingu, jež se skládá z následujících fází: 1)
iniciační fáze;
2)
plánovací fáze;
3)
analytická fáze;
4)
integrační fáze;
5)
realizační fáze.
10.1.
Iniciační fáze
Iniciační fáze musí být pravomocí vrcholového vedení organizace, která o benchmarkingu teprve uvažuje. Představuje pokaždé jedinečnou, ale nesmírně důležitou množinu procesů a činností, v jejichž rámci si vrcholoví manažeři musí sami ujasnit své priority a taktiku pro naplňování strategických záměrů. Dojdou-li k přesvědčení, že změny ve vlastní organizaci jsou užitečné, resp. nutné, měli by realizovat následující procesy: 1)
definovat potřeby organizace a důvody vnitřních změn;
2)
stanovit a projednat politiky benchmarkingu;
3)
iniciovat výcvik k benchmarkingu;
4)
posoudit připravenost organizace k benchmarkingu;
5)
zvolit vhodný návrh modelu benchmarkingu;
132
6)
vytvořit dokumentovaný postup k benchmarkingu.
10.2.
Plánovací fáze
Plánovací fáze představuje první soubor procesů a činností, které by se měly stát standardní součástí každého benchmarkingu. Je garantována u naprosté většiny procesů jmenovaným vedoucím týmu benchmarkingu. Obsahuje tyto procesy: 1)
výběr objektu benchmarkingu;
2)
výběr a výcvik týmu pro benchmarking;
3)
zjišťování vlastní výkonnosti objektu benchmarkingu;
4)
výběr partnerů pro benchmarking;
5)
výběr vhodných metod a postupů sběru dat od partnerů;
6)
uzavření smlouvy s partnerem o bechmarkingu;
7)
sběr dat o výkonnosti partnerů. Základní je stanovit, co bude objektem komparace. Teoreticky jím může být jakákoliv
charakteristika, znak, parametr, a to: výrobků, služeb, procesů i celých organizací, vždy však naplňující základní pravidlo, že: objektem benchmarkingu by měla být objektivně poznaná a potvrzená vlastní slabá stránka. Opomenutí určitých pravidel a celkové podcenění procesu výběru objektu se může fatálně projevit ve všech dalších fázích a procesech benchmarketingového projektu (Nenadál, 2011).
10.3.
Analytická fáze
Analytická fáze benchmarkingu se skládá z následujících procesů: 1)
vyhodnocení dat o výkonnosti partnera a analýza rozdílů ve výkonnosti s podporou vhodných statistických metod;
2)
analýza příčin existence rozdílů ve výkonnosti;
3)
návrh cílových hodnot vlastního zlepšování s ohledem na časový faktor. Obvykle probíhá na pracovištích organizace, která benchmarking iniciovala. Metod a nástrojů,
které jsou k těmto účelům v praxi využitelné, je mnoho a alespoň některé z nich budou podrobněji představeny v následující kapitole. 133
Je nutné si uvědomit, že data bez dalšího zpracování jsou vždy naprosto zbytečným souborem písmen a číslic. V analytické části benchmarkingu se tedy nashromážděným datům dává řád, aby bylo možné dospět k definování rozdílů ve výkonnostech porovnávaných organizací, ať už v oblasti výkonnosti produktů nebo procesů. Před vlastním zpracováním dat by mělo dojít k: 1)
strukturování a třídění dat;
2)
kvalitativnímu ověření dat;
3)
vyloučení tzv. neporovnatelných faktorů, které ovlivnily získaná data. Pokud jsou v konkrétním benchmarkingovém projektu takové faktory odhaleny, je povinností
je vyloučit. Výkonnostní ukazatele postiženy těmito faktory budou očištěny a upraveny např. tím, že budou přepočítány. Po analýze je proveden samotný benchmark – neboli nastavení laťky výkonnosti tak, aby při následném dalším projektu zlepšování ji bylo možné překonat (Nenadál, 2011).
10.4.
Integrační fáze
Z ukončené analytické fáze se vhodnou formou informace předávají vrcholovému managamentu. Nastává tzv. integrační fáze benchmarkingu, která se vyznačuje tím, že jednotlivé kroky k zlepšení realizuje vrcholové vedení, nebo pracovníci jimi pověření (obrázek 20) (Nenadál, 2011). Tito pracovníci v rámci organizace zpřesňují záměr změny, který je začleněn do plánovacího procesu (Gift, 1996).
Obrázek 20: Sled procesů integrační fáze benchmarkingu
134
Zdroj: Nenadál, 2011
10.5.
Realizační fáze
Podstatou je plánování a realizace vlastního zlepšování na základě zjištění a výsledků benchmarkingu. Vypracování akčních plánů vlastního zlepšení je posledním krokem benchmarkingu. Spadá pod realizační fázi. Toto vypracovává samotná organizace, která provedla benchmarking (Nenadál, 2011). Realizační fáze benchmarkingu obsahuje tyto procesy: 1)
plánování projektu vlastního zlepšení;
2)
realizace projektu vlastního zlepšení s využitím vhodné metodologie;
3)
posouzení účinnosti a efektivnosti vlastního zlepšení;
4)
rekalibrace benchmarkingu. Při realizaci této fáze je vhodné vycházet z některých známých všeobecně uznávaných metodik
zlepšování jako např. Demingův cyklus PDCA. Demingův cyklus PDCA představily světu japonské společnosti v roce 1950 a záhy se staly lídry ve snažení TQM (total quality managamentu). Samotné zlepšování probíhá ve čtyřech hlavních krocích, viz obrázek 21 (Tang, 2008). Tento styl řízení je protikladem oproti tradičnímu řízení v standardní hierarchii, kde je uplatňována tendence autokrativního řízení. To zejména omezuje efektivní využití přístupu k týmovému řízení, kde statistická analýza od začátku hraje klíčovou roli v rozvoji týmové spolupráce (Stuart, 1996).
Obrázek 21: Demingův cyklus PDCA
Zdroj: Tang, 2008
135
11. Analytická fáze benchmarkingu
Tato fáze benchmarkingu patří mezi nejdůležitější. Cílem této fáze je zvládnout metody vyhodnocování výkonnosti podniků, identifikovat rozdíly, analyzovat příčiny existence těchto rozdílů ve výkonnosti a navrhnout zlepšování výkonnosti v čase s cílem dosáhnout nejlepších výsledků v konkurenčním prostředí.
11.1. Metody vyhodnocování dat o výkonnosti podniku a analýza rozdílů ve výkonnosti Sběrem získává benchmarkingový tým značné množství dat, která jsou nestrukturovaná, někdy jsou obtížně srozumitelná a obvykle také nejsou zasazena do logických souvislostí a vztahů. V analytické fázi benchmarkingu se tedy shromážděným datům dává řád, aby bylo možné dospět k definování rozdílů ve výkonnosti vlastní organizace a partnerských organizací, ať již jde o výkonnost procesů nebo výrobků. Vyhodnocování dat a stanovení rozdílů ve výkonnosti již může benchmarkingový tým realizovat v prostředí vlastní organizace po návratu od partnerů v příslušném projektu. V rámci této fáze by benchmarkingový tým měl najít spolehlivě odpovědi na následující otázky:
Odpovídají shromážděná data potřebám zadání benchmarkingového projektu?
Jsou data srozumitelná a jednoznačná vzhledem k jejich další interpretaci?
Do jaké míry je potřeba data strukturovat?
Byla validita dat dostatečně ověřena?
Jsme na základě shromážděných dat schopni identifikovat skutečné rozdíly ve výkonnosti?
Jsou tato data dostatečně inspirující pro vyhledávání příležitostí k vlastnímu zlepšování?
O kolik jsme na tom hůře nebo lépe než naši partneři v projektu?
Jaká je tedy lepší praxe odhalená benchmarkingem?
Proč jsou na tom naši partneři lépe než my?
Můžeme lepší praxi jednoduše přenést nebo musí být v naší organizaci poněkud přizpůsobena?
Umožní nám zpracování dat jejich přesvědčivé prezentování před naším vrcholovým vedením?
Ještě před vlastním zpracováním dat ve formě určení výkonnostních rozdílů by si benchmarkingový tým měl udělat čas na analýzu, která umožní:
136
strukturování a třídění získaných dat;
kvalitativní ověření získaných dat;
vyloučení tzv. nesrovnatelných faktorů, které ovlivnily získaná data;
normalizaci dat. Smyslem strukturování a třídění dat je uspořádat data do logických celků tak, aby je bylo možné
bez pochybností vztáhnout vždy k jedné oblasti zkoumání v rámci benchmarkingu (proces, jednotlivé činnosti procesu, jednotlivé ukazatele výkonnosti procesu atd.) (Nenadál, 2011). Podstatou kvalitativního ověřování a jeho smyslem je přezkoumat, zda jsou získaná data spolehlivá a validní tak, aby výsledky benchmarkingu nemohly být nikým zpochybňovány. Pokud tuto kontrolu benchmarkingový tým neprovedl ještě v průběhu sběru dat, měl by k ní přikročit nejpozději v této fázi. Pod pojmem „nesrovnatelný faktor“ jsou chápány okolnosti, vlivy a jevy, které jsou obvykle objektivního charakteru a jež nemohou být žádným z partnerů v benchmarkingovém projektu výrazněji ovlivněny, ale zároveň významně ovlivňují reálnou výkonnost jednotlivých partnerů a úroveň kvantifikovaných ukazatelů výkonnosti. K často se vyskytujícím nesrovnatelným je možné zařadit:
rozdílnou úroveň nákladů na úhradu lidské práce, včetně rozdílů ve výši sociálního a zdravotního pojištění;
rozdílné ceny nakupovaných hmotných a energetických zdrojů;
objektivní omezení procesů, včetně rozdílné legislativy (např. v oblasti bezpečnosti práce, emisních limitů apod.);
rozdílné přístupy k zajišťování procesů (vlastními silami, outsourcingem apod.);
rozdíly v ceně nemovitostí, včetně půdy a pozemků;
kulturní rozdíly, jež mají vliv na výkonnost lidí, apod. Pokud jsou v konkrétním benchmarkingovém projektu takové faktory odhaleny, je povinností
benchmarkingového týmu je vyloučit tak, že ukazatele výkonnosti, které jsou těmito faktory postiženy (což je nejčastěji případ vyjadřování nákladů), budou o podobné deformace očištěny a upraveny, např. tím, že budou přepočítány vzhledem k úrovni organizace, která benchmarking iniciuje a sponzoruje. Základním cílem vyhodnocování dat u benchmarkingových projektů je určení rozdílů – „mezer“ (gaps) mezi vlastní výkonností a výkonností partnerů. Rozdíly ve výkonnosti lze velmi rychle odkrýt porovnáním zjištěných hodnot. Otázkou volby je jejich prezentace ve zprávě o provedení benchmarkingu, kterou tým musí bezprostředně po ukončení sběru dat vypracovat. V tomto směru existují čtyři varianty. 137
11.1.1.
Stanovení rozdílů ve výkonnosti tabulkovou formou
Zde jsou obvykle v jednotlivých řádcích tabulky uvedena dříve definovaná kritéria (ukazatele výkonnosti) a ve sloupcích údaje zjištěné ve vlastní organizaci i u partnerských organizací, vždy s připojením vypočítaného rozdílu v hodnotách uváděných ukazatelů (tabulka 3). Tabulka 3: Rozdíl průměrných hodnot jednotlivých kritérií v rámci srovnání dvou hotelů Kritéria
Průměrné hodnoty
Průměrné hodnoty
hotelu A
hotelu B
4,68
4,69
0,01
3,56
4,15
0,59
4,89
4,56
-0,33
4,56
4,98
0,42
Obsazenost hotelu
3,58
3,96
0,38
Chování obsluhujícího personálu
3,26
3,98
0,72
Rezervační
4,56
4,21
-0,35
a
3,19
1,02
-2,17
technikou
4,11
3,98
-0,13
Úroveň pokojů - čistota Úroveň pokojů - komfort lůžek Úroveň pokojů - atmosféra pokoje Úroveň pokojů - velikost pokoje
systém
–
rychlost,
Rozdíl
uživatelská trpělivost Doba
strávená
přihlášením
odhlášením z hotelu Vybavenost
hotelu
(intermet, PC, fax ……) Zdroj: Nenadál, 2011
138
11.1.2.
Stanovení rozdílů ve výkonnosti formou grafů
Jde o velmi vhodnou formu prezentace výsledků benchmarkingu, kterou oceňují z hlediska rychlého a jednoduchého vyjadřování i členové vrcholového vedení. Základní rámec analýzy rozdílů ve výkonnosti je ilustrován prostřednictvím obrázku 22.
nejlepší praxe
Špičková výkonnost
Cíl vl. spol.
vlastní společnost
T1
T2
T3
Čas
(UV – ukazatel výkonnosti, T1 – čas vyhodnocení dat, T2 – čas realizace vlastního projektu zlepšování, T3 – čas dosažení špičkové výkonnosti v oboru) Obrázek 22: Základní rámec analýzy výkonnostních rozdílů v benchmarkingu Zdroj: Nenadál, 2011 Výše uvedený obrázek ukazuje, jak v období T1 vlastní organizace pokulhává ve výkonnosti za organizacemi, které představují nejlepší praxi (jsou nejkonkurenceschopnější). V období T2 na základě zjištěných výsledků benchmarkingu může vlastní organizace dosáhnout srovnatelných výsledků s nejlepšími organizacemi a v období T3 je predikováno dosažení špičkové výkonnosti. Další grafickou možností zobrazení rozdílu výkonnosti je tzv. Z-graf. Ten byl poprvé použit v benchmarkingu firmy Xerox Corp. (Camp, 1995). Jeho podstatu lze vyčíst z obrázku 23. Sledovaným ukazatelem výkonnosti ve výše uvedeném obrázku jsou celkové výdaje na skladování ve výrobní organizaci přepočítané na srovnatelnou základnu (např. srovnatelný objem
139
výkonu). Benchmarkingový projekt byl realizován v r. 2006 a analýzou záznamů byly zjištěny trendy ve vývoji těchto výdajů jak ve vlastní, tak i v partnerské organizaci. V době shromažďování dat byl identifikován rozdíl ve výkonnosti, ale byl zaznamenán i rychlejší pokles výdajů na skladování u partnerské organizace. Jak je patrno, výhodou Z-grafu je to, že umožňuje ilustrovat i vývoj ukazatelů výkonnosti v čase. Určitou nevýhodou je pak potřeba Z-graf sestrojit pro každý ze sledovaných ukazatelů výkonnosti.
Výdaje na skladování v mil. Kč
40
Výkonnost vlastní organizace
Rozdíl ve výkonnosti
20
30
Výkonnost partnera
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Roky
Obrázek 23: Princip aplikace Z-grafu při analýze rozdílů ve výkonnosti Zdroj: Nenadál, 2011 Jiným aplikovatelným nástrojem analýzy rozdílů ve výkonnosti je tzv. radarový obrazec, označovaný také jako glyf. Princip jeho uplatnění je patrný z obrázku 24, v němž se předpokládá, že v rámci benchmarkingu bylo sledováno celkem osm ukazatelů výkonnosti UV1 až UV8.
140
Zatímco Z-graf obvykle umožňuje práci s absolutně vyjádřenými ukazateli výkonnosti, u glyfu se musí vždy pracovat s hodnotami ukazatelů výkonnosti, jež jsou vztaženy k optimu (popřípadě k maximu). To je v obrázku vyznačeno kruhem a jednotlivé osy, na které se vynášejí hodnoty ukazatelů výkonnosti, jsou vždy procenty definovaného optima. Patrná je tedy výhoda aplikace glyfu: pouhý jeden glyf může být sestrojen pro jakýkoliv počet sledovaných ukazatelů výkonnosti. U nich jsou tak velmi lehce identifikovatelné rozdíly ve výkonnosti: z obrázku např. vyplývá, že pouze u jednoho ze sledovaných ukazatelů UV 4 je výkonnost partnera horší, zatímco u ukazatelů UV3 a UV6 je výkonnost vlastní organizace srovnatelná. UV1
UV8
UV2
UV7
UV3
UV6
UV4
UV5
Obrázek 24: Aplikace glyfu při analýze rozdílů ve výkonnosti Zdroj: Nenadál, 2011
Pro analýzu rozdílu výkonnosti je možné použít celou řadu dalších grafů, jako je např. skládaný sloupcový graf, ve kterém sloupce představují jednotlivé organizace (osa x), výška sloupce (osa y)
141
celkovou výkonnost organizace. Každý sloupec se zároveň skládá z jednotlivých částí, které reprezentují sledované dílčí výkony. To umožňuje jednoduše srovnávat dílčí výkony organizací navzájem.
11.1.3. Stanovení rozdílů ve výkonnosti s využitím jednoduchých statistických metod Tyto metody mnohdy pomohou dokreslit rozdíl získaný z grafického podání ukazatelů výkonnosti z kvantitativního hlediska. K porovnávání vybraných ukazatelů výkonnosti je možné aplikovat metody uvedené níže.
11.1.3.1. P-skóre Jednou z možností porovnávání ukazatelů výkonnosti je tzv. P-skóre. Je to ukazatel, kterým lze jednoduše srovnat aktuální stav výkonnosti s výkonností plánovanou. Jde tedy o situaci, kdy se pokoušíme zjistit, jak dalece jsme naplnili plánovanou hodnotu nebo se od ní odklonili. Výhodou zde je to, že není nutné splnit žádné předpoklady. Výpočet a interpretace P-skóre jsou velmi jednoduché. Jedno omezení zde však přece jen existuje: P-skóre má smysl, když platí, že čím vyšší hodnota, tím lépe. 𝑷 − 𝒔𝒌ó𝒓𝒆 (%) =
𝟏𝟎𝟎 .(𝒂𝒌𝒕𝒖á𝒍𝒏í 𝒉𝒐𝒅𝒏𝒐𝒕𝒂−𝒑𝒍á𝒏𝒐𝒗𝒂𝒏á 𝒉𝒐𝒅𝒏𝒐𝒕𝒂) 𝒂𝒌𝒕𝒖á𝒍𝒏í 𝒉𝒐𝒅𝒏𝒐𝒕𝒂
(1)
Ve slovním vyjádření nám tento ukazatel říká, na kolik procent se nám podařilo dosáhnout plánované úrovně (benchmarku) daného ukazatele výkonnosti. Procentní skóre, jak lze jinak tento index také nazvat, může nabývat hodnot v intervalu <-100%; +100%>. Pokud se výsledek pohybuje v záporné oblasti, znamená to, že plánovaná hodnota vlastní organizace nebyla naplněna, resp. aktuální hodnota je pod úrovní plánované.
Jestliže P-skóre je kladné, plánovaná úroveň byla
překročena.
11.1.3.2. Využití váhových koeficientů Především u ukazatelů výkonnosti, které bývají vyjádřeny formou bodového hodnocení ke stanovení rozdílu ve výkonnosti, mohou velmi dobře posloužit váhové koeficienty. Postup jejich využití je následující: Nejdříve se vyberou ty ukazatele výkonnosti, které je nutno vyhodnotit pomocí subjektivního bodového hodnocení. Poté se rozhodne, jaká škálová stupnice bude zvolena, přičemž nejvyšší hodnota se ztotožní s maximální spokojeností s úrovní ukazatele a hodnota nejnižší s 142
naprostou nespokojeností s naplněním daného ukazatele; např. hodnota 10 popisuje optimum naplnění dané skutečnosti, naopak hodnota 0 bude znamenat totální neplnění, a tím i nespokojenost s daným ukazatelem výkonnosti. Dále se určí hodnoty jednotlivých ukazatelů výkonnosti hi, ve zvoleném intervalu. Stanoví se váhy vi jednotlivých ukazatelů výkonnosti, přičemž je možné využít některé ze známých metod k tomuto přímo určených (metoda pořadí, metoda párového srovnávání nebo metoda bodovací). Jednou z velmi jednoduchých metod je rozdělení např. 100 bodů mezi jednotlivá kritéria podle důležitosti. Nevýhodou této metody je její značná subjektivita, ale výhodou je naopak jednoduchost a rychlost provedení. Následujícím krokem je přepočet bodového ohodnocení ukazatelů výkonnosti do intervalu <0;1> - hodnota ui. Ten se provede jako podíl hodnoty, kterou daný ukazatel získal, a maximální možné hodnoty, které ukazatel mohl nabýt. Předposledním krokem je výpočet dílčích součinů celkového bodového hodnocení pro daný ukazatel výkonnosti. Závěrečným krokem je součet jednotlivých součinů u každého ukazatele výkonnosti (tabulka 4). Tabulka 4: Vstupní hodnoty pro aplikaci váhových koeficientů Váha jednot-
Hodnota
Přepočet na hodnoty
UV – hi
<0; 1> - ui
Celkové bodové hodnocení Bi
livého UV – vi
UV1 UV2 UV3 UV4 UV5
Součet
Organizace Organizace
Organizace Organizace Organizace
Organizace
A
B
A
B
A
B
31,5
5
4
1
0,8
31,5
25,2
15,6
3
5
0,6
1
9,36
15,6
18,6
1
3
0,2
0,6
3,72
11,16
24,8
4
4
0,8
0,8
19,84
19,84
9,5
5
3
1
0,6
9,5
5,7
BA = 73,92
BB = 77,5
100
Zdroj: Nenadál 2011
143
Matematické vyjádření vypadá následovně: 𝐁𝒊 = ∑𝒏𝒊=𝟏 𝒗𝒊 𝒖𝒊
(2)
kde: vi je váha jednotlivého ukazatele výkonnosti UVi , ui je transformovaná hodnota ukazatele výkonnosti UVi do intervalu <0; 1>, Bi je celkové hodnocení daného dílčího ukazatele výkonnosti UVi. Této techniky určení výkonnosti (s použitím váhových koeficientů) lze velmi dobře využít také např. u konkurenčního - výrobkového benchmarkingu, ovšem je nutné pak vyměnit ukazatele výkonnosti za funkce, charakteristiky nebo parametry konkrétního výrobku. Naopak místo organizace je možné volit jednotlivé druhy a typy výrobků. Podrobnější návod uvádí např. Molnár (2001).
11.1.3.3. Využití kvantilů Využití kvantilů je vhodné především v následujících situacích:
chceme vyhodnotit "náš" jeden dílčí (souhrnný) ukazatel výkonnosti vzhledem ke stejnému ukazateli výkonnosti jiných organizací;
chceme pochopit výstupy z benchmarkingových zpráv vytvořených v rámci srovnávání s benchmarkingovými databázemi;
chceme stanovit svou budoucí úroveň z dat mnoha jiných organizací. Pokud ovšem chceme kvantily použít, je nutné nejprve porozumět jejich podstatě. Pokusíme
se ji proto objasnit. Vyjdeme-li ze statistické definice, pak kvantily jsou hodnoty, které seřazený soubor dělí na několik stejně obsazených částí. Jejich výhoda spočívá v jejich robustnosti, což znamená menší citlivost na odlehlé hodnoty. Označují se xp, kde p je procentní hodnota konkrétního kvantilu. Nejznámější jsou následující kvantily, resp. kvartily:
dolní kvartil – x25 - nebo také 25procentní kvantil, jenž nám zjednodušeně říká, že pod jeho konkrétní hodnotou se nachází 25 % hodnot (jsou nižší než x25);
medián – x50 - 50procentní kvantil, který soubor rozdělí na dvě stejně obsazené části, tedy 50 % hodnot je nižších nebo vyšších než hodnota mediánu;
horní kvartil – x75, - nebo také 75procentní kvantil určující hranici, kdy 75% hodnot je nižších než hodnota x75. A jak tyto kvantily lze vypočítat? Jednoduchou a srozumitelnou cestou je využít pořadí
příslušného kvantilu v seřazeném souboru: 144
𝒛𝒑 = 𝒏 . 𝒑 ⁄𝟏𝟎𝟎 + 𝟎, 𝟓
(3)
kde: n je rozsah daného souboru, p je příslušná procentní hodnota, takže hodnota zp nám v seřazeném souboru určí pořadí konkrétního kvantilu xp. Vše je názorně patrné z tabulky 5. Tabulka 5: Hodnoty pro výpočet kvantilů Hodnoty jednoho ukazatele výkonnosti u rozdílných organizací Organizace 1 Organizace 2 Organizace 3 Organizace 4
63,5
Organizace 10
46,2
65
Organizace 11
55,4
65,2
Organizace 12
56,3
Organizace 5 Organizace 6
Organizace 9
39
74,2
Organizace 13
58
78,9
Organizace 14
58,9
81,2
Hodnoty jednoho ukazatele výkonnosti u rozdílných organizací Organizace 7 Organizace 8
Organizace 15
60,5
Organizace 16
61,2
88,5 90 Zdroj: Nenadál 2011
Medián z výše uvedené tabulky se vypočítá následovně: 𝑧50 = 16 . 50 / 100 + 0,5 = 8,5
(4)
Hodnota 8,5 tedy reprezentuje v seřazeném souboru medián. Konkrétní číslo získáme jako průměr dvou hodnot u organizace 8 a 9: x50 = 62,4. Existuje samozřejmě mnoho dalších a pokročilejších statistických metod a nástrojů, s jejichž pomocí můžeme data v benchmarkingu analyzovat a vyhodnocovat. Bohužel je nutné mít těchto dat dostatek, aby výsledné analýzy měly očekávanou vypovídající schopnost. Jako příklady lze uvést
145
analýzu odlehlých hodnot, korelační analýzu, regresní analýzu, testování a intervaly spolehlivosti. Rozsah této publikace však neumožňuje věnovat se jim podrobněji.
11.1.3.4. Vyhodnocení dat o výkonnosti partnera s využitím tzv. benchmarkingových indexů Jako jedna z možností srovnání s ostatními se nabízí využití různých benchmarkingových databází a jejich benchmarkingových indexů. Metodika a výpočet konkrétního benchmarkingového indexu je ovšem duševním vlastnictvím každé společnosti, která tuto databázi provozuje. Mnohé tyto služby jsou poskytovány za úplatu. V České republice je provozován např. společností Czechlnvest tzv. Český benchmarkingový index, ale v době zpracování tohoto textu byla služba pozastavena. Malé a střední podniky mohou využít rovněž tzv. BenchmarkIndexu, jejž vytvořilo někdejší britské ministerstvo obchodu a průmyslu. Index našel široké uplatnění především v Evropě, kde je skutečně první evropskou benchmarkingovou službou pro organizace do 250 zaměstnanců. Princip této "databáze" (tak jako i každé jiné benchmarkingové databáze) spočívá v tom, že zájemce vyplní hodnocení za svou společnost a tyto informace jsou vyhodnoceny a srovnány s číselnými ukazateli v dané databázi. Srovnání může proběhnout na úrovni podniků podobné velikosti v rámci oboru nebo odvětví, na základě srovnání tržeb nebo počtu zaměstnanců. Výstupem je konečná zpráva o provedené analýze, zaměřené na oblasti, v nichž lze najít příležitosti k vlastnímu zlepšení. Zpráva mívá většinou grafickou nebo tabulkovou podobu a jsou v ní uvedeny minimální a maximální hodnoty, popřípadě hodnoty průměrů, kvantilů nebo kvartilů. Manažeři organizace tak mají jasnou představu, kde se v porovnání s ostatními organizacemi v daných ukazatelích výkonnosti nachází. Podrobnější informace lze najít např. u Friedela (2005,2007).
11.2.
Analýza příčin existence rozdílů ve výkonnosti
Zejména u procesně orientovaného benchmarkingu je nutné kromě absolutních rozdílů výkonnosti zmínit i to, kde byly tyto rozdíly identifikovány a jaké jsou příčiny těchto rozdílů. Tyto rozdíly mohou vyplývat
z uplatnění jiných metod a postupů;
z odlišné úrovně odborné způsobilosti lidí vykonávajících daný proces;
z jiné jakosti dodávaných vstupů pro sledovaný proces; 146
z odlišných přístupů a forem monitorování a řízení procesů;
z rozdílného objemu uvolňovaných zdrojů;
z jiné legislativní základny regulující průběh procesu apod. Členové benchmarkingového týmu musí být schopni tyto odlišnosti co nejpodrobněji popsat,
zasazovat je do souvislostí a věrohodně je komentovat, aby bylo možné využít všech dobrých podnětů k vlastnímu zlepšování. Jako příklad možného popisu rozdílných přístupů, pokud by objektem benchmarkingu byl proces neustálého zlepšování, může sloužit tabulka 6, jež předpokládá, že porovnání bylo uskutečněno vůči třem jiným organizacím. Uvedeným postupům se věnuje velká řada publikací, zejména pak publikace Plury (2001). Tabulka 6: Rozdíly při realizaci procesů neustálého zlepšování Porovnávaný atribut Organizační uspořádání Forma vnitřní komunikace
Vlastní organizace Pouze formální
Motivace
Odměňování pracovníků 1 den za rok
Výcvik
Porady vedení
Použitý přístup Používané nástroje
8D Finanční měření
Měření efektivnosti
přes snižování nákladů vztahujících se k jakosti Směrnice o 8 D
Dokumentace
Organizace A
Organizace B
Organizace C
Zejména kroužky jakosti Existuje plán komunikace
Kroužky jakosti
Většinou nehmotná 3 až 6 dnů za rok všichni řídící pracovníci Six Sigma Široká paleta statistických metod Efekty u uživatelů
Existuje plán odměňování Pravidelný výcvik vedoucích kroužků 8D Pouze 7 základních nástrojů Není realizováno
Zejména týmy zlepšování Visual management a intranet Finanční odměny
Neřízená příručka kaizen
Studijní materiály z výcviku
Shora dolů čtvrtletně
3 dny ročně pro všechny zaměstnance Q Journal QFD, FMEA, brainstorming Není realizováno, za hlavní je považována aktivita lidí Směrnice o metodologii zlepšování
Zdroj: Nenadál, 2011 Samo poznání rozdílů ve výkonnosti v mnoha případech nemusí stačit k přesvědčivé prezentaci výsledků benchmarkingu před vrcholovým vedením vlastní organizace, a ani k tomu, abychom mohli objektivně definovat budoucí úroveň vlastní výkonnosti. Proto by součástí tohoto kroku měla být i analýza příčin existence těchto rozdílů. Uvedeme alespoň několik vhodných přístupů k tomu, jak podobnou analýzu v praxi realizovat. 147
První z možností spočívá v aplikaci diagramu příčin a následku (tzv. Ishikawova diagramu) (Basu, 2009) (Bauer, 2006). Pro tyto účely se doporučuje využít modifikované podoby základní kostry diagramu příčin a následku v souladu s obrázkem 25. Vedení
Lidé
Politika a strategie
Rozdíl ve výkonnosti Partnerství a zdroje
Lidé
Obrázek 25: Modifikovaný základní tvar diagramu příčin a následků
Zdroj: Basu, 2009
Benchmarkingový tým by po definování rozdílů ve výkonnosti měl uplatnit brainstorming, resp. metodu 5x proč k tomu, aby z primárních i sekundárních dat dokázal jednotlivým větvím diagramu přiřadit možné příčiny existence výkonnostních rozdílů. Standardním postupem analýzy dat v tomto diagramu tým dospěje k určení skutečně nejhlubších příčin rozdílů. To následně umožní navrhnout možné oblasti vlastního zlepšování. Přístupu uplatňujícího diagram příčin a následku lze využít ve všech typech benchmarkingových projektů. Další přístup je využitelný zejména u benchmarkingu procesně orientovaného, kdy porovnáváme postupy, kroky a výkonnost podobných procesů u nás a u zvoleného partnera.
11.3.
Návrh cílových hodnot vlastního zlepšování
Stanovení cílů vlastního zlepšování předpokládá: 1)
posuzování (na základě sběru a vyhodnocování dat) prokázané výkonnosti všech partnerů, kteří byli do benchmarkingového projektu zapojeni;
2)
přihlížení k tomu, že i výkonnost partnerů se v čase vyvíjí, takže námi stanovené cíle vlastního zlepšování musí s těmito trendy počítat;
3)
validování zjištěné lepší, resp. nejlepší praxe a její případné modifikování podle výsledků tohoto procesu;
4)
ve všech případech, kdy je to reálné, přenesení zjištěné lepší (nejlepší) praxe do vlastního prostředí.
148
Podstatou aktivit členů benchmarkingového týmu v této etapě benchmarkingu je nalezení vhodné kombinace nejlepších praktik odhalených v rámci sběru a analýzy dat od partnerů a předložení návrhu, jak tuto kombinaci nejlepší praxe prosadit ve vlastním prostředí. V rámci toho také tým kriticky posuzuje velikost odhalených rozdílů ve výkonnosti, zabývá se zkoumáním, proč tyto rozdíly existují (pokud podobné kroky nebyly již učiněny v projektu dříve), probírá možná východiska, cesty a způsoby aplikace lepší, resp. nejlepší praxe ve vlastní organizaci, důsledky a efekty aplikace apod. Je logické, že v rámci podobných diskusí si členové týmu mohou klást otázky typu:
Co vlastně považovat za lepší, resp. nejlepší praxi?
Proč partneři provádějí určité činnosti právě tak?
Nejsou zjištěné rozdíly ve skutečnosti menší nebo větší?
Proč vlastně tyto rozdíly ve výkonnosti existují?
Co všechno budeme moci tvořivě aplikovat ve vlastní organizaci?
Jakým způsobem bychom měli své návrhy zdůvodnit a prezentovat?
Co tyto návrhy přinesou nejenom nám, ale všem zainteresovaným stranám? Zkušenosti ukazují, že existuje minimálně šest různých způsobů, jak objektivizovat rozhodnutí
o tom, co budeme považovat za nejlepší praxi, a co se tedy stane i základem definování cílů vlastního zlepšování (Nenadál, 2011). Jsou to: 1)
Nejlepší praxe je neoddiskutovatelnou a všeobecně respektovanou skutečností. Tento způsob je relativně nejpřirozenější a pro rozhodování benchmarkingového týmu i nejjednodušší. Předpokládá se totiž, že benchmarkingový projekt byl realizován vůči absolutní světové špičce a že zjištěné skutečnosti tedy opravdu vypovídají o té nejvyšší výkonnosti. Ale existují i další možnosti, kdy je nejlepší praxe veřejně publikovaná (na internetu, ve sbornících odborných akcí apod.), a my se tak můžeme snadno nechat inspirovat. Jiným příkladem obecně uznané nejlepší praxe může být celosvětově rozšířené uplatňování určitých zařízení a technických systémů pro jejich evidentní výhodnost v daných podmínkách. Konkrétními příklady mohou být např. hromadné využívání čárových kódů při identifikaci zboží ve skladech a prodejnách nebo dnes již samozřejmé využívání notebooků v práci interních i externích auditorů integrovaných systémů managementu.
2)
Nejlepší praxe je potvrzena a ověřena z několika nezávislých zdrojů. Tato alternativa podporuje, aby se benchmarkingové projekty, pokud je to možné, souběžně vedly s více než jedním partnerem. Tím se pochopitelně zvyšuje pravděpodobnost, že lepší nebo nejlepší praxe se objeví u více partnerů, a tím se potvrdí její možná aplikace i u nás. Velmi často se tohoto 149
způsobu využívá v situacích, kdy objektem benchmarkingu je jeden nebo je jím několik parametrů výkonnosti výrobků, resp. služeb: stačí jednoduše analyzovat údaje prezentované v nabídkových katalozích, propagačních materiálech na veletrzích a výstavách atd. Efektivní v této souvislosti bývá i to, když se svých klientů, popřípadě zákazníků konkurence zeptáme na jejich vnímání různých produktů a na jejich přání, resp. očekávání, zejména pokud jde o nabízené doprovodné služby. 3)
Zjištěné rozdíly ve výkonnosti jsou skutečně velké. Velmi významné rozdíly ve výkonnosti, odhalené v rámci určitého benchmarkingového projektu, jsou již samy o sobě signifikantní a napovídají, kde tu nejlepší praxi hledat. To je důležité hlavně u procesně orientovaného benchmarkingu, kdy se např. zjistí, že:
rozsah neshod je u nás několikanásobně vyšší než u všech konfrontovaných partnerů;
partneři jsou schopni reagovat na změny v zadání odběratelů třikrát rychleji než my;
zaměstnáváme v porovnávaných procesech o třetinu více lidí než benchmarkingoví partneři;
náklady na nákup vstupů do procesu jsou o čtvrtinu vyšší než u konkurence atd. Podobná zjištění jsou nesporně pro každého poctivého manažera burcující.
4)
Nejlepší praxe je potvrzena externími, resp. vlastními odborníky. Pokud jsou vlastníky procesů v naší organizaci opravdu ti nejzkušenější zaměstnanci s mnohaletými zkušenostmi s příslušnými procesy, kteří se navíc mohou průběžně vzdělávat a seznamovat se s novými trendy, pak nám mohou být v benchmarkingu velmi cennými partnery (pokud nejsou přímo členy benchmarkingového týmu): jsou totiž schopni velmi rychle verifikovat zjištění analýzy rozdílů výkonnosti a potvrdit, resp. vyloučit názory a fakty prezentované jinými členy týmu. Ale stejně cenné mohou být i informace získané od externích specialistů, které v rámci konkrétního benchmarkingového projektu budeme angažovat do svých služeb. Tito experti totiž obvykle mají velmi širokou paletu zkušeností a poznatků, které mohou potvrdit nebo korigovat vlastní zjištění benchmarkingového týmu. Služby externích poradců jsou cenné zejména v situacích, kdy je objektem benchmarkingu cokoliv, v čem nejsou členové benchmarkingového týmu opravdovými odborníky. Příkladem může být např. zajišťování bezpečnosti informačních systémů před napadením hackery, nasazení speciální techniky při vyšetřování havárií, přístupy k analýze environmentálních rizik apod. I když nám externí specialisté neposkytnou nové inspirativní myšlenky, hodnotou bude již to, když nám potvrdí, že i naše vlastní zjištění jsou pravdivá, nezpochybnitelná, a tedy i využitelná k objektivním rozhodnutím o dalším vlastním zlepšování.
150
5)
Nejlepší praxe je hlavním procesem. Výroba pro zákazníky zajímavých výrobků a poskytování atraktivních služeb jsou pro většinu organizací ziskového sektoru tím hlavním procesem, ke kterému se upínají zraky manažerů. Avšak my již víme, že objektem benchmarkingu mohou být i procesy, které sice nelze považovat za stěžejní, ale jsou v každém případě nezbytné - obvykle se označují jako procesy řídicí, podpůrné, obslužné apod. Jako konkrétní příklad může sloužit fakturace toho, co bylo zákazníkům dodáno. Zatímco pro výrobní organizace taková fakturace není v žádném případě hlavním procesem, může pro bankovní domy, organizace poskytující kreditní karty apod. být podobný soubor aktivit mimořádně důležitý. Proto se doporučuje, aby v podobných případech bylo k určení vlastních cílových hodnot zlepšování využito i zkušeností z organizací, které realizují podobné aktivity, jež jsou objektem benchmarkingu, aniž by tyto organizace byly uznány jako oficiální partneři.
6)
Nejlepší praxe je akceptována externími zákazníky. Pokud to, co označíme jako nejlepší praxi, budou zákazníci, potažmo jiné zainteresované strany odmítat, budou jakékoliv aktivity ve smyslu vlastního zlepšování zbytečné - budou mrháním úsilí, peněz a nakonec i důvěry v benchmarking jako takový. Jedině stav, kdy externí zákazníci prokáží skutečnou ochotu platit za to, co bude výsledkem uplatnění nejlepší praxe v našich podmínkách, je znamením, že vlastní zlepšování jim přineslo přidanou hodnotu. Proto se doporučuje, aby všude tam, kde zavedení nových přístupů, metod, výrobků a služeb ovlivní chování zákazníků a jejich vnímání (např. ve smyslu jejich budoucí loajality), se toto zavedení realizovalo nejprve jako pilotní projekt, u nějž se prostřednictvím speciálního výzkumu (zpětné vazby od zákazníků) zjistí míra přijatelnosti vlastního zlepšení. Existují příklady zejména z oblasti komerčních služeb, kdy např. prosazení nových přístupů a služeb bylo pro zákazníky tak atraktivní, že se staly předmětem zcela nového podnikání, resp. vzniku zcela nových firem.
151
Použitá literatura 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.
Ansoff. I. Corporate Strategy. London: Sidgwick & Jackson, 1968. 205 s. ISBN 9780283993541 Basu, R. Implementing Six Sigma and Lean. Amsterdam: Elsevier Butterworth Heinemann, 2009. 342 s. ISBN 978-1-8561-7520-3. Bauer, J. E., Duffy, G. L., Westcott, R. T. The Quality Improvement Handbook. 2 vyd. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2006. 217 s. ISBN 978-0-87389-690-0. Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O. Management. Brno: Computer Press, a.s., 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. Blažková, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1 vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 280 s. ISBN 978-80-247-1535-3. Boučková, J., a kol. Marketing. Praha: Beckovy ekonomické učebnice, 2003. 432 s. ISBN 80-7179557-1. Camp, R. Business Process Benchmarking. Finding and Implementing Best Practices. Milwaukee, ASQC Quality Press, 1995. 464 s. ISBN 0-87389-296-8. Corporate Governance NWR [online], 2004. [cit. 2014-09-28]. Dostupné z WWW: < http://www.newworldresources.eu/en/corporate-governance/introduction>. Dědina, J. Podnikové organizační struktury : teorie a praxe. 1. vydání. Praha : Victoria Publishing, a. s. , 1996. 117 s. ISBN 80-7187-029-3. DOKOUPIL, I. Podnikový management I : Soubory studijních materiálů. 1. vydání. Ostrava : VŠB – Technická univerzita Ostrava, 1998. 350 s. ISBN 80-7078-504-7. Foret, M., Stávková, J. Marketingový výzkum. Jak poznat své zákazníky. Praha: Grada Publishing, 2003. 159 s. ISBN 80-247-0385-8. Fotr, J., Vacík, E., Souček, I., Špaček, M., Hájek, S. Tvorba strategie a strategické plánování. Teorie a praxe. Praha: Grada Publishing, 2012. 384 s. ISBN 978-80-247-3985-4. Friedel, L. Benchmarking v automobilovém průmyslu. In: Jakost – Quality 2005. Ostrava, Dům techniky 2005, s. G19-G24. ISBN 80-02-01729-3. Friedel, L. Český benchmarkingový index – nástroj výkonového benchmarkingu. Perspektivy jakosti, 2007, č. 1, s. 25-27. ISSN 1214-8865. Gift, R. G., Catherine F. Kinney. Today's Management Methods: A Guide for the Health Care Executive. USA: Jossey-Bass, 1996. ISBN 978-1556481536. Horáková, I., Stejskalová, D., Škapová, H. Strategie firemní komunikace. Praha: Management Press, 2000. 223 s. ISBN 80-85943-99-9. Chal’, J. Strategizing. Moderní řízení, květen 2011, s. 22-26. Chandler, Alfred D., Jr. 1962/1998, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. Jakubíková, D. Strategický marketing: strategie a trendy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 362 s. ISBN 978-80-247-4670-8. Kaplan, Robert S., Norton David P. Balanced Scorecard : strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha : Management Press, 2007. 267 s. ISBN 978-80-7261-177-5 (váz.) Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2 vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8. Kislingerová, E., Nový, I. a kol. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Praha: C. H. Beck, 2005. 422 s. ISBN 80-7179-847-9. Klastry. [online], 2014. [cit. 2014-09-20]. Dostupné z WWW: < http://www.czechinvest.org/klastry>. 152
24. Klírová, J. Corporate Governance : Správa řízení obchodních společností. 1. vydání. Praha : Management Press, 2001. 125 s. ISBN 80-7261-052-X. 25. Konsolidované znění Smlouvy o založení evropského společenství [online], 2006. [cit. 2014-1013]. Dostupné z WWW:< http://www.ecb.europa.eu/ecb/legal/pdf/ce32120061229cs00010331.pdf>. 26. Košťan, P., Šuleř, O. 1. vyd. Firemní strategie, plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 80-7226-657-8. 27. Kotler, P., Armstrong, G. Marketing management. 10 vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6. 28. Kotler, P., Armstrong, G. Marketing.Praha: Grada Publishing, 2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3. 29. Kotler, P., Jain, Dipak C., Maesincee, Suvit. Marketing v pohybu. Nový přístup k zisku, růstu a obnově. Praha: Management Press, 2007. 171 s. ISBN 978-80-7261-161-4. 30. Kotler, P., Keller, Kevin, L. Marketing management. 14. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 816 s. ISBN 978-80-247-4150-5. 31. Kotler, P., Wong, V., Saunders, J., Armstrong, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 32. Koudelka, J., Vávra, O. Marketing: principy a nástroje. Praha: VŠEM 2007. 148 s. ISBN 978-8086730-19-6. 33. Mallya, T. Základy strategického řízení. Praha: Grada Publishing, 2007. 252 s. ISBN 978-80-2471911-8. 34. Meffert, H. Marketing & Management. Praha: Grada Publishing, 1996. 551 s. ISBN 80-71693294. 35. Miles, Raymond E., Snow, Charles C., Meyer, Alan D., Coleman, Henry J. Jr. Organizational Strategy, Structure, and Process. The Academy of Management Review, Vol. 3, No. 3, Jul., 1978 36. Mohelská, H. Pitra, Z. Manažerské metody. 1. vydání. Příbram : Professional publishing, 2012. 343 s. ISBN 978-80-7431-092-8. 37. Molnár, P. Benchmarking – stará pravda v novom šate! Kvalita, 9, 2001, č. 1, s. 24-27. ISSN 13359231. 38. Nařízení Rady (ES) č. 1435/2003 ze dne 22. července 2003 o statutu Evropské družstevní společnosti (SCE). 39. Nařízení Rady (EHS) č. 2137/85 ze dne 25. července 1985 o evropském hospodářském zájmovém sdružení (EHZS). 40. Nařízení Rady (ES) č. 2157/2001 ze dne 8. října 2001 o statutu evropské společnosti (SE) [online], 2001. [cit. 2014-10-13]. Dostupné z WWW:
. 41. Němec, P. Public relations : praxe komunikace s veřejností. 1. vydání. Praha : Management Press, 1996. 167 s. ISBN 80-85943-20-4. 42. Nenadál, J., Vykydal, D.; Halfarová, P. Benchmarking - mýty a skutečnost. Praha: Management Press, 2011. ISBN 978-80-7261-224-6. 43. Novák, J. Organizace a řízení. 1. vydání. Ostrava : VŠB – Technická univerzita Ostrava, 2006. 106 s. ISBN 80-248-1223-1. 44. OECD Principles of Corporate Governance [online], 2004. [cit. 2014-09-27]. Dostupné z WWW: < http://www.oecd.org/corporate/ca/corporategovernanceprinciples/31557724.pdf>. 45. OKD - odpovědná firma [online], 2014. [cit. 2014-09-27]. Dostupné z WWW: < http://www.okd.cz/cs/odpovedna-firma>. 153
46. Organizační struktura OKD, a. s. [online], 2014. [cit. 2014-09-27]. Dostupné z WWW: < http://www.okd.cz/cs/o-nas/profil-spolecnosti/organizacni-struktura>. 47. Opletal, P. Efektivita firemního vzdělávání [online], 2008. [cit. 2014-10-13]. Dostupné z WWW: 48. Pearce, J. A., Robinson, R. B. Strategic Management. 2nd edition. Homewood II: Richard D. Irwin, Inc., 1985. 1041 p. 49. Plura, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha: Computer Press, 2001. 244 s. ISBN 807226-543-1. 50. Porter, Michael, E. Competetive Strategy. USA: The Free Press, A Division of Macmillan, Inc., 1980. 51. Porter, Michael, E. What is Strategy? Harvard Business Review, listopad-prosinec 1996. s. 61-78. 52. Robins, Stephen, P.; Coulter, Mary. Management. 7. vydání. Praha : Grada Publishing, a. s., 2004. 660 s. ISBN 80-247-0495-1. 53. Růčková, P. a kol. Corporate Governance v ČR. 1. vydání. Příbram : Professional Publsihing, 2008. 252 s. ISBN 978-80-86946-87-0. 54. Řezáč, J. Moderní management: Manažer pro 21. století. 1. vydání. Brno : Computer Press, a. s., 2009. 397 s. ISBN 978-80-251-1959-4. 55. Směrnice Rady 2003/72/ES ze dne 22. července 2003, kterou se doplňuje statut evropské družstevní společnosti s ohledem na zapojení zaměstnanců. 56. Společnosti v portfoliu skupiny PPF [online], 2014. [cit. 2014-09-27]. Dostupné z WWW: < http://www.ppf.cz/cz/spolecnosti-v-portfoliu-skupiny-ppf.html>. 57. Statut Vládního výboru pro personální nominace [online], 2014. [cit. 2014-09-15]. Dostupné z WWW: < http://www.vlada.cz/assets/mediacentrum/aktualne/1359_2014_usnpril_1_STATUT_FINAL_po-vlade_pro-web.pdf>. 58. Stuart, M.,Mullins, E.,Drew, E. Statistical quality control and improvement. European Journal of Operational Research, 1996. Vol. 88. Issue 2. Pages 203-214. EBSCO Information Services Business Source Complete. 59. Synek, M. a kol. Manažerská ekonomika. 5. aktualizované a doplněné vydání. Praha : Grada Publishing, 2011. 480 s. ISBN 978-80-247-3494-1. 60. Synek, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vyd. Praha: Beckovy ekonomické učebnice, 2002. 479. ISBN 80-7179-736-7. 61. Tang, J. The Implementation of Deming's System Model to improve Security Management: A Case Study. International Journal of Management, 2008. Vol. 25 Issue 1. p54-68. 15p. EBSCO Information Services. 62. Tomek, J. Základy strategického marketingu. Plzeň: Vydavatelství Západočeské univerzity, 1998. 307 s. ISBN 80-7082-444-1. 63. Turnbull, J. Oxford Advanced Learner’s Dictionary, 8th edition. Oxford, Oxford university press, 2010. ISBN 978-0-19-4799140 64. Usnesení Vlády ČR č. 177 ze dne 17. března 2014. [online], 2014. [cit. 2014-09-15]. Dostupné z WWW: < http://www.vlada.cz/cz/media-centrum/tiskove-zpravy/vysledky-jednani-vlady--17-brezna-2014-116773/>. 65. Vágner, I. Management z pohledu všeobecného a celostního. 1. vydání. Brno : Masarykova univerzita v Brně, 2000. 299 s. ISBN 80-210-2459-3.
154
66. Vaněk, M., Mikoláš, M., Bora, P. Benchmarking for Major Producers of Limestone in the Czech Republic. Gospodarka Surowcami Mineralnymi, 2013, roč. 29, č. 1., s. 157 - 173. 67. Vedení společnosti Kamenolomy ČR, s. r. o. [online], 2014. [cit. 2014-09-25]. Dostupné z WWW: < http://mineral-cesko.com/cz/vedeni-spolecnosti/vedeni-spolecnosti-.aspx>. 68. Vodáček, L.; Vodáčková, O. Management : Teorie a praxe v informační společnosti. 4. rozšířené vydání. Praha : Management Press, 2005. 314 s. ISBN 80-7261-041-4. 69. Veber, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. 704 s. ISBN 80-7261-029-5. 70. Vlček, R. Hodnota pro zákazníka. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 71. Zuzák, R. Strategické řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2011. 176 s. ISBN 978-80-2474008-9. 72. Výroční zpráva AGROFERT Holding, a. s. 2012 [online], 2014. [cit. 2014-10-05]. Dostupné z WWW: < http://www.agrofert.cz/?288/vyrocni-zpravy >. 73. Výroční zpráva Deza, a. s. [online], 2014. [cit. 2014-10-05]. Dostupné z WWW: < https://or.justice.cz/ias/ui/vypissl.pdf?subjektId=isor%3a222480&dokumentId=B+120%2fSL111%40KSOS&partnum=0&variant= 1&klic=2b6zli >. 74. WEIHRICH, H.; KOONTZ, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-8560545-7. 75. Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních společnostech a družstvech (zákon o obchodních korporacích). 76. Zákon č. 418/2011 Sb., o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim. 77. Zákon č. 40/2009 Sb. trestní zákoník. 78. Zákon č. 360/2004 Sb., o Evropském hospodářském zájmovém sdružení (EHZS) a o změně zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů, a zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů, (zákon o evropském hospodářském zájmovém sdružení). 79. Zákon č. 143/2001 Sb., o ochraně hospodářské soutěže.
155
Inovace bakalářských a magisterských studijních oborů na Hornicko-geologické fakultě VŠB-TUO reg. č.: CZ.1.07/2.2.00/28.0308
Autor:
doc. Ing. Michal Vaněk, Ph.D. Ing. Igor Černý, Ph.D.
Katedra, institut:
Institutu ekonomiky a systémů řízení
545
Název:
Management v hospodářské praxi II
Místo, rok, vydání:
Ostrava, 2014, 1. vydání
Počet stran
155
Vydala:
Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava
Tisk: Náklad:
10 ks Neprodejné
ISBN 978-80-248-3622-5
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. ESF napomáhá rozvoji lidských zdrojů a podnikatelského ducha.
