MANAGEMENT KVALITY V PRAXI POSKYTOVATELÉ SOCIÁLNÍCH SLUŢEB V OLOMOUCKÉM KRAJI

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky

MANAGEMENT KVALITY V PRAXI – POSKYTOVATELÉ SOCIÁLNÍCH SLUŢEB V OLOMOUCKÉM KRAJI THE QUALITY MANAGEMENT IN PRACTICE – PROVIDERS OF SOCIAL SERVICES IN THE OLOMOUC REGION Bakalářská diplomová práce

Mgr. Vlastimil Štrpka

Vedoucí bakalářské diplomové práce: PhDr. Veronika Gigalová Olomouc 2010

Prohlašuji, ţe jsem tuto bakalářskou práci vypracoval samostatně a uvedl v ní všechnu literaturu a ostatní zdroje, které jsem pouţil.

………………………...………..

V Šumperku 27. 3. 2010

2

Obsah Úvod ........................................................................................................................ 4 1.

Teoretické vymezení pojmu management kvality a jeho geneze ................. 6

1.1 Historické souvislosti vzniku systémů managementu kvality .............................. 6 1.2 Aktuální přístupy v systémech řízení podniků a organizací – znalosti a inovace ........................................................................................... 8 1.3 Srovnání jednotlivých pouţívaných systémů managementu kvality – TQM, ISO, EFQM, CAF ................................................................................ 11 1.4 Vymezení základní výzkumné otázky – moţnosti aplikace systémů managementu kvality v sociálních sluţbách ..................................................... 18 1.5 Základní srovnání sektoru sociálních sluţeb s komerční oblastí – rozdílné kariérové typy pracovníků ................................................................ 20 2.

Uplatnění managementu kvality v oblasti sluţeb a jeho budoucnost ........ 23

2.1 Uplatnění systémů managementu kvality v sektoru veřejné správy a veřejných sluţeb (školství, policie aj.)............................................................................... 23 2.2 První úspěšné pokusy o aplikaci modelů řízení kvality v sociálních sluţbách v ČR................................................................................................................. 26 2.3 Specifika oblasti sociálních sluţeb z pohledu sledování kvality ........................ 28 2.4 Inspirace prvky ze systému managementu kvality v sociálních sluţbách – tvorba zákona o sociálních sluţbách a standardů kvality .............................. 30 3.

Poskytovatelé sociálních sluţeb v Olomouckém kraji ................................ 36

3.1 Standardy kvality a proces jejich zavádění do praxe – tvorba vnitřních metodik ................................................................................ 36 3.2 Realizace inspekcí kvality v rámci kraje ........................................................... 37 3.3 Projekt benchmarkingu poskytovatelů sociálních sluţeb .................................. 39 4.

Uplatnění managementu kvality v sociálních sluţbách v Olomouckém kraji ....................................................................................... 41

4.1 Proces řízení kvality u předních poskytovatelů sociálních sluţeb ..................... 41 4.2 Příklad neúspěšného pokusu o zavedení managementu kvality – úsilí Arcidiecézní charity Olomouc při aplikaci modelu EFQM do praxe......... 43 Závěr ...................................................................................................................... 45 Anotace ................................................................................................................. 46 Seznam pouţité literatury .................................................................................... 47

3

Úvod Výběrem tématu vztahujícího se k aktuálním přístupům při zavádění systémů řízení kvality do firem a organizací se tato bakalářská práce hlásí k trendům, které se v posledních letech stávají téměř módou. Poţadavky na zvyšování kvality se postupně týkají všech oblastí lidského ţivota a nejinak je tomu jistě i v oblasti sociálních sluţeb. Před sociálními sluţbami u nás i v Evropě stojí mnoho výzev a poţadavků na změny v přístupu k poskytování jednotlivých sluţeb, které vycházejí z nutných reakcí na kritické prognostické proměnné (stárnutí populace, klesající počet narozených dětí, rostoucí migrace apod.) a s tím související ekonomický tlak. S tím roste význam vzdělávacího a manaţerského přístupu, který je ke zvládnutí těchto proměnných nezbytný. Je vcelku pochopitelné, ţe významněji se zavedené systémy řízení kvality prosazují v komerčním sektoru, který je na pozitivní ocenění ze strany zákazníků bytostně odkázán. Zároveň se však komplexní modely managementu kvality stále více prosazují v oblasti státní správy, samosprávy, školství, zdravotnictví nebo třeba i policie, a existuje k tomu jistě celá řada racionálních důvodů, jak bude pojednáno v příslušné kapitole. Také sociální sluţby se dílčími prvky managementu kvality rozhodně inspirují, aţ na ojedinělé výjimky se však zavedené systémy jako např. EFQM nebo ISO v sociálních sluţbách v ČR neprosazují. Pro mou bakalářskou práci je toto zjištění jedním ze základních východisek, na jehoţ základě bude zvolena metodologie – převládat bude teoretický přístup, resp. snaha o zasazení uţ existujících teoretických poznatků do nových souvislostí, do kontextu poskytování sociálních sluţeb v Olomouckém kraji. Závěrečnou část však hodlám věnovat rovněţ praktickému příkladu, kdy se Arcidiecézní charita Olomouc (subjekt zaměstnávající více neţ 1000 zaměstnanců) pokoušela – bohuţel neúspěšně - do svých organizačních sloţek zavést model EFQM. Přestoţe v odborné literatuře jsou modely řízení kvality popsány poměrně precizně a rovněţ nabídka podpory při jejich zavádění je na dnešním trhu vzdělávání bohatá, v oblasti sociálních sluţeb je to téma poměrně nezmapované a nové. Jako by mezi poskytovateli i zadavateli (ti zajišťují financování a to zpravidla z veřejných rozpočtů) sociálních sluţeb převládlo uspokojení z formulace aktuálních standardů kvality. Při naplňování struktury bakalářské práce budu postupovat od obecnějšího vymezení systémů managementu kvality včetně geneze jeho prosazování se v různých sférách, a potom budu hlavní úsilí směřovat k sociálním sluţbám v Olomouckém kraji. Inspiraci pro řízení kvality v organizacích budu čerpat zejména

4

v oblasti veřejné správy, jinak však budu striktně vycházet ze zorného úhlu sociálních sluţeb, jak je definuje zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách. Hlavním cílem práce je: Upozornit na moţnosti a pozitivní přínos systematické aplikace managementu kvality v oblasti sociálních sluţeb – s preferencí vyuţití modelu EFQM. K dílčím cílům práce patří: Prokázat, ţe pouze dílčí inspirace prvky řízení kvality (standardy kvality a jejich inspektování apod.) nevedou k dosahování poţadavků na „excelentní“ organizace. Popsat specifika oblasti sociálních sluţeb s ohledem na aplikaci některého z modelů řízení kvality, zároveň

však poukázat na srovnatelnost

s ostatními sektory sluţeb, kde se zmiňované modely jiţ s úspěchem prosadily. Nalezení

moţných

příčin,

proč

se

dosud

komplexní

přístup

k managementu kvality v sociálních sluţbách neprosazuje. Popsat uplatňování metody benchmarkingu a zavedenou praxi inspekcí kvality v Olomouckém kraji – kriticky upozornit na nebezpečí formalismu a statičnosti. A krátce i k osobní motivace pro zpracování vybraného tématu. O řízení organizace, konkrétněji moţná spíše o řízení lidských zdrojů, se zajímám dlouhodoběji, navíc po dobu asi sedmi let jsem měl moţnost stát v čele jedné neziskové organizace (Charita Šumperk) a krátce i pracovat ve vedoucí pozici na Krajském úřadu Olomouckého kraje. A ze svého působení v neziskové organizaci budu vycházet zejména v kapitole popisující úsilí aplikovat model EFQM v Arcidiecézní charitě Olomouc, kde jsem byl součástí uţší pracovní skupiny, která se tímto úkolem zabývala. Absolvoval jsem tehdy intenzivní výcvik a řadu dalších odborných konzultací k uvedenému modelu a bohuţel jsem i zaţil zklamání, kdyţ bylo celé úsilí nakonec zastaveno a odloţeno - údajně na příhodnější dobu.

5

1.

Teoretické vymezení pojmu management kvality a jeho geneze

1.1

Historické souvislosti vzniku systémů managementu kvality Vstupní kapitola bude pojednávat o genezi přístupů ke sledování kvality

v průběhu 20. století a jejím cílem není jen skloubit v textu diachronní a synchronní hlediska. Poohlédnutí se za počátky systémů managementu kvality (QMS)1 by mohlo vést k pochopení dynamiky, s jakou se tento přístup v řízení podniků a organizací aktuálně uplatňuje, a k posílení jedné z hlavních tezí této práce, totiţ ţe komplexní přístup ke sledování kvality se brzy výrazněji prosadí i v organizacích poskytujících sociální sluţby. Zavádění systémů řízení kvality je dlouhodobým procesem a procházel řadou stádií – od pouhé kontroly přes operativní řízení kvality a dále od zabezpečení kvality aţ ke komplexnímu řízení kvality. 2 Tedy od vyhledávání nedostatků, přes získávání a účast pracovníků, aţ po průběţné zlepšování. Na začátku dvacátého století dochází ve srovnání s prvními manufakturami k produkci výrobků, které jsou jiţ kvalitnější a vykazují určité shody, avšak jsou vyrobeny při velkých nákladech a vyšším procentu zmetků. Tyto nedostatky byly odstraňovány důrazem na kontrolní činnost prováděnou inspektory a inspekce se stala hlavním prostředkem kontroly kvality během první poloviny dvacátého století. Ve výrobních podnicích tak došlo k oddělení kvality od výroby a vzniká samostatný útvar. Po první světové válce také začaly vznikat nové teorie a metody kontroly a začaly se šířeji pouţívat statistické metody pro kontrolu výrobních procesů. V 50. a 60. letech, po oţivení válkou zničených ekonomik, se sledování kvality začíná stávat prioritou výroby, ovšem i nadále zůstává kvalita spíše disciplínou pro specialisty, nikoli pro top management. Změna nastává aţ v době, kdy do Japonska přijíţdějí američtí konzultanti (např. W. Edwards Deming nebo J. M. Juran) s cílem napomoci při rekonstrukci válkou zničeného průmyslu. Do té doby byla značka „Made in Japan“ spíše synonymum pro technologickou zaostalost a průměrné zpracování výrobků. Podstatnou pro řízení kvality byla skutečnost, ţe do procesu zajišťování kvality byli zapojeni všichni pracovníci. S aktivní podporou top managementu tak Japonci integrovali kvalitu do celé organizace a rozvíjeli kulturu neustálého zlepšování. (Postupně se pro tento přístup vţil japonský pojem Kaizen – teorie řízení postavená na principu participace a od1

Pro lepší operacionalizaci budu v textu pouţívat také zkratku QMS z anglického Quality Management Systems 2 Bělohlávek, František. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996, s. 258. Není-li uvedeno jinak, vycházím v celém odstavci z Bělohlávkova textu.

6

povědnosti kaţdého pracovníka za kvalitu.)3 Typické byly pro japonské podniky rovněţ tzv. krouţky kvality, kdy se skupinky dělníků i vedoucích pracovníků pravidelně schází k diskusi nad otázkami odstraňování nedostatků i k obecnějším problémům podniku. V 70. letech v době zaostávání amerického průmyslu se zejména automobilové podniky začínaly inspirovat zmíněnými novými přístupy ke kvalitě a výsledkem byla koncepce modelu TQM – Total Quality Management. V 80. letech potom začínají být navrhovány normy ISO řady 9000 a evropský model EFQM, o těch však bude pojednáno v samostatné kapitole. K „japonské inspiraci“ managementu kvality bych závěrem rád zdůraznil provázanost s japonskou tradiční kulturou: „Většina myšlenek řízení jakosti4 pochází z Japonska a celý systém nese stopy japonské tradice a kultury. Typickými elementy jsou dlouhodobé plánování, bezvýhradná oddanost zaměstnanců vůči firmě, důslednost, kolektivismus, celoţivotní zaměstnání, které dovoluje firmě enormní investice do rozvoje pracovníků.“5

3

Palán, Zdeněk. Lidské zdroje - výkladový slovník. Praha: Academia, 2002. Pojem „participace“ (s. 148) je následně rozpracován: „Participativní uvaţování v teorii organizace a řízení začalo jiţ v 60. letech 20. století. Je spojováno s tzv. koaliční teorií rozpracovanou americkými ekonomy. Podle této teorie nemůţe manaţer plnit pouze cíle a zájmy vlastníků, ale musí zohledňovat také zájmy zaměstnanců a odborů i vlády jako reprezentanta všech občanů i odběratelů a subdodavatelů. Nejdále je dnes tato teorie rozpracovány v Japonsku, kde ji nazývají koncepcí symbiózy, resp. teorií kooperačního ţivota. Spatřují v ní základní princip řízení pro 21. století.“ 4 5

Bělohlávek preferuje termín „jakost“ místo „kvalita“. Bělohlávek, František. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996, s. 259.

7

Aktuální přístupy v systémech řízení podniků a organizací –

1.2

znalosti a inovace Systémy managementu kvality se koncem 20. století postupně precizovaly a racionalizovaly, zároveň se však byly nuceny smířit s neustálými změnami (poklesy a růsty, hospodářské krize, technologické změny nebo globalizace), a proto byly formulovány především jako otevřené systémy. „Aţ do 20. století se za ţádoucí povaţovalo, kdyţ ekonomika vykazovala rovnováţný stav a řízení se rovněţ vyvíjelo rovnoměrně. (…) Koncem století se kolísání ekonomického cyklu stalo neoddělitelnou charakteristikou ekonomiky (s důsledky pro politiku, sociální a kulturní vztahy). Mnozí ekonomové a manaţeři si uvědomovali, ţe vývoj ekonomie, podnikání a managementu musí přijmout nestálost, jinak řečeno změnu nejen jako občasnou událost, nýbrţ jako trvalý „způsob existence“, jako přirozenou formu dění a pohybu kapitálu. Změna se stala magickou výzvou moderního managementu. Do konce 20. století ještě převládala statika nad dynamikou, rovnoměrný pohyb nad změnou. Organizátoři si dávali záleţet, aby vystihli ,popisy práce‘, aby na výkon byly závazné výkonové normy a peněţní kalkulace, a aby předepsané výkazy upozorňovaly na místa, která ještě nebyla normativně popsána.“6 Dříve neţ začnu podrobněji popisovat hlavní trendy v řízení organizací je to vhodná příleţitost k provedení drobné odbočky ke srovnání s aktuální situací v sociálních sluţbách v ČR, kde je hlavní pozornost soustředěna na naplnění předem definovaných standardů kvality a kde jsou všechny typy sociálních sluţeb taxativně vyjmenovány v zákoně o sociálních sluţbách (zákon č. 108/2006). Pro nové druhy vznikajících sociálních sluţeb pak není v zákonném rámci prostor a celý systém se tak stává víceméně rigidním, přestoţe schopnost reagovat na měnící se individuální potřeby klienta je základním stavebním kamenem sociálních sluţeb. Nejde snad o nějakou unáhlenou kritiku ani nářek - obojího se přitom v branţi sociální práce vyskytuje dostatek – ale spíše jen o konstatování, kolik intenzivní práce je třeba ještě při snaze o zajištění trvalého růstu kvality poskytovaných sluţeb absolvovat. Výzvou je naopak, ţe aktuální dění v řízení organizací směřuje k výraznějšímu prosazování se tzv. měkkých dovedností, pevné hodnotové orientace a iniciativu v sociálních systémech (např. sociální odpovědnost firem). 6

Stýblo, Jiří. Management současný a budoucí. Praha: Professional Publishing, 2008, s. 67.

8

Pohled na poslední vývoj trhu práce přináší, uvádí Stýblo, nové hodnoty, kterými jsou např. práce v atmosféře důvěry s vysokým stupněm seberealizace, organizační samostatnost, kreativita vznikající z týmové práce nebo hledání nových znalostí a know-how.7 Z aktuálních tendencí nebo metod vyuţívaných při řízení organizace vybírám pro inspiraci 3 pojmy: management znalosti, učící se organizace a benchmarking. Management znalostí (srov. angl. Knowledge Management) Jedná se o manaţerský systém, jehoţ cílem je naučit se, jak plánovat a realizovat inovace a jak lépe vyuţívat myšlenkový potenciál pracovníků a tím i pracovat produktivněji. Začal se prosazovat v 90. letech 20. století, kdy se organizace snaţily udrţet krok s rozvojem intelektuálního vlastnictví, které se stávat základem konkurenceschopnosti. Znalostní organizace jsou potom ty, které znalosti nejen akumulují a vstřebávají, ale samy také nové znalosti produkují jako svou konkurenční výhodu.8 Učící se organizace Učící se organizace je modelem rozvoje lidských zdrojů, v němţ se všichni pracovníci učí z kaţdodenních zkušeností. Podmínkou je ovšem participativní systém řízení organizace, na kterém se podílejí všichni zaměstnanci. Tento přístup posouvá i vztah pracovníka do polohy aktivního přístupu k sebevzdělávání a organizace plní roli koordinátora vzdělávání tak, aby se stalo kontinuálním procesem orientovaným na cíle organizace. Jak organizace, tak i jednotlivci se v organizaci učí, ale znalosti organizace jsou více neţ sumou znalostí jednotlivců v organizaci (tzv. synergický efekt). Neustálý proces komunikace mezi manaţery a pracovníky na všech úrovních zajišťuje stálou zpětnou vazbu inovací ve vztahu k procesům i politice organizace.9 A k tomu dva dovětky jako varování (I. Tichá, Učící se organizace): „Znalostní aktiva jsou vytvářena v procesu učení, sociálně strukturované činnosti odehrávající se v informačním prostředí. Informační prostředí můţe buď podporovat učení ve formě sdílení znalostních aktiv, jindy jejich akumulací. Míra, ve které jsou znalosti strukturovány a sdíleny, je determinována kulturou. Byrokratická kultura, například, má tendenci pracovat se znalostmi, které jsou kodifikované, abstraktní a

7

Stýblo, Jiří. Management současný a budoucí. Praha: Professional Publishing, 2008, s. 39. Kapitola nazvaná Co přináší nový svět práce. 8 Palán, Zdeněk. Lidské zdroje - výkladový slovník. Praha: Academia, 2002, s. 114. 9 Palán, Zdeněk. Lidské zdroje - výkladový slovník. Praha: Academia, 2002, s. 222.

9

jednoznačné. Nemá však sklony ke sdílení znalostí, naopak vytváří bloky proti jejich šíření.“10 „Byrokratické struktury řady organizací však spíše potlačují vnímání spolupracovníků jako hodnotných zdrojů. Rigidní struktury, jakkoli ve své době dobře myšlené, jsou překáţkou růstu.“11

Benchmarking Benchmarking je metodou pouţívanou při analýzách, kdy se hledají a studují nejlepší výsledky v jednotlivých oblastech, které jsou ve srovnatelných analýzách dosahovány ostatními (většinou u konkurence). Porovnávání často odhalí, ţe rozdíly ve výkonnosti jsou zpravidla ovlivněné úrovní lidských zdrojů.12 Rovněţ Tichá zařazuje benchmarking jako vhodnou metodu organizačního učení. „Organizace se učí prostřednictvím porozumění tomu, jak fungují ostatní organizace, a tuto zkušenost přenášejí do vlastního prostředí a adaptují se. K učení (sbírání nových poznatků) jsou vybírány organizace, které dosáhly ve své oblasti nadprůměrných výsledků nebo vyvinuly procesy, které slouţí jako příklady best practice – organizace tedy přenášejí znalosti a procesy, které uţ jinde existují.“13 Benchmarking však nelze zaměňovat se shromaţďováním informací o konkurenci - to se v managementu nazývá competitive inteligence – a smyslem takového porovnávání informací je předvídání změn na trhu a mapování potenciálních nových konkurentů.14 Pojem benchmarking zařazuji samozřejmě rovněţ s ohledem na jeho vyuţívání v sociálních sluţbách v Olomouckém kraji i v jiných krajích ČR, kde je však chápán poněkud odlišně. Cílem projektu benchmarkingu je zde totiţ vytvoření nástroje pro financování a plánování sociálních sluţeb, resp. vytvoření analýzy, která bude moci slouţit jako kritérium pro budoucí přerozdělování dotací. Dochází tedy k výraznému posunu oproti běţnému výkladu pojmu benchmarking, o tom však aţ blíţe v samostatné kapitole.

10

Tichá, Ivana. Učící se organizace. Praha: Alfa Publishing, 2005, s. 9. Tichá, Ivana. Učící se organizace. Praha: Alfa Publishing, 2005, s. 107. 12 Palán, Zdeněk. Lidské zdroje - výkladový slovník. Praha: Academia, 2002, s. 24. 13 Tichá, Ivana. Učící se organizace. Praha: Alfa Publishing, 2005, s. 68. 14 Stýblo, Jiří. Management současný a budoucí. Praha: Professional Publishing, 2008, s. 34. 11

10

1.3

Srovnání jednotlivých pouţívaných systémů managementu kvality – TQM, ISO, EFQM, CAF

Důvody pro zavádění systémů managementu kvality Důvodů je samozřejmě mnoho a záleţet bude také na oblasti, ve které se QMS pouţívá. (Sektorem sluţeb se budu zabývat v příslušné kapitole níţe.) Jedno je však jisté, vstupujeme do prostředí vysoce konkurenčního, kde kaţdá certifikační společnosti můţe jednoduše hájit své zájmy. Jako příklad spíše tradované statistiky můţeme uvést informaci, kdy organizace pouţívající model EFQM údajně dosahují zlepšení hospodářských výsledků o 40 – 60 % oproti těm, které ho nepouţívají. Pro potřeby mé práce bude však dostačující argumentace od Bělohlávka. Přestoţe pochází uţ z poloviny 90. let, nechybí jí jistá apelativnost a nadčasovost. (Navíc jsou sociální sluţby za výrobní sférou stále ještě časově zpět.) Za zájmem o komplexní řízení kvality v ČR tedy dle Bělohlávka např. stojí: Jednou z velmi frekventovaných příčin je spolupráce se zahraničními partnery. Zahraniční firmy poţadují, aby všichni její subdodavatelé zavedli systém managementu kvality. Ve snaze dosáhnout vyšší úrovně kooperace se pak naše firmy zabývají řízením kvality a zjišťují přednosti této nové organizační filozofie. Zvyšuje úspěšnost na trhu, coţ pomáhá udrţet stávající zákazníky i získat zákazníky nové. Sniţuje výrobní náklady a zvyšuje produktivitu práce. Pověst firmy, která produkuje nekvalitní zboţí nebo sluţby, se zhoršuje. Špatná image má vliv na postavení na trhu a odrazuje potenciální zákazníky. Odstraňuje stres v organizaci. Činnosti jsou plánované a práce není narušovány ţádnými „hurá akcemi“ a kvaltováním na poslední chvíli. Soustavné zavádění kvality do organizace umoţňuje rozvoj lidského potenciálu. Zavádění kvality klade zvýšené nároky na znalosti (např. marketingu) i na nové dovednosti: týmovou práci, komunikaci, vedení lidí, systematické plánování práce aj.15 A Bělohlávek tehdy výčet shrnoval: „Nejdůleţitější aspekty zavádění řízení jakosti jsou uvedeny na posledních místech. Vedoucí pracovníci však v současné době většinou přikládají větší význam

15

Bělohlávek, František. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996, s. 256 - 257.

11

těm výhodám, které jsme uvedli v pořadí jako první. To je známkou nepochopení celé nové filozofie řízení organizací. Tak, či tak, však vzniká tlak na zavádění řízení jakosti do organizací a lze očekávat, ţe postupné překonání bariér povede k plnému přijetí a uplatnění principů jakosti.“16 TQM Počátky koncepce TQM (Total Quality management) spadají do Japonska a poté do USA 70. let a jak napovídá název, jedná se o komplexní přístup k řízení kvality. Oproti tehdy tradičnímu řízení se TQM snaţil více zapojovat zaměstnance na niţších pozicích, protoţe ti jsou v přímém kontaktu s výrobkem i zákazníkem a budou vědět, co bude nejlépe fungovat. Zaměstnanci pak pracují efektivněji, protoţe vědí, ţe úspěch organizace u zákazníků závisí i na nich. Je pak logické, ţe při aplikace celé koncepce má velký význam vzdělávání pracovníků k rozvíjení toho, jaké nástroje lze při zajišťování kvality pouţívat. Ideální situací k aplikaci koncepce TQM je pak prostředí tzv. učící se organizace. V Evropě se model TQM začínal uplatňovat v 80. letech a můţeme ho označit za předchůdce evropského modelu EFQM i za zdroj inspirace pro normy řady ISO 9000. Na rozdíl od ISO však TQM neusiluje o to, aby byl rozpracován do dílčích norem s přesně stanovenou dokumentací.17 Normy ISO 9000 ISO (International Organization for Standardization) je dnes největším tvůrcem a vydavatelem mezinárodních norem a jedná se vlastně o síť certifikačních společností s centrálou v Ţenevě. Původně – a počátky těchto norem byly kolem roku 1987 – se jednalo o více norem souhrnně označovaných ISO řady 9000, které byly postupně revidovány (velká revize byla dokončena např. v roce 2000), a to tím způsobem, aby byly pouţitelné pro všechny typy organizací, zatímco dříve byly orientované zejména na výrobní sektor. Systém řízení kvality v organizaci je viděn jako shodu s uvedenou normou ISO a výsledkem je certifikace organizace. Za léta pouţívání se norma stala ceněným standardem a je zákazníky vnímána jako záruka kvality. Velmi frekventovaná je v posledních letech zvláště norma ISO 9001:2001, která bývá doplňována normou pro systém enviromentálního managementu, např. ISO 14001:2004. Závěrem lze shrnout, ţe plnění norem je systémem kontrol a preventivních opatření a veškeré shody s normou musí být řádně zdokumentované.18

16

Bělohlávek, František. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996, s. 258. Palán, Zdeněk. Lidské zdroje - výkladový slovník. Praha: Academia, 2002, s. 215. 18 Bělohlávek, František. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996, s. 267. 17

12

Model excelence EFQM Model EFQM byl vyvinut na konci 80. let na zakázku největších evropských firem (Philips, Siemens, Renault aj.), a to s cílem odpovědět na zaostávání Evropy za japonskou a americkou konkurencí. V roce 1988 byla zaloţena Evropská nadace pro management kvality (EFQM – European Foundation for Quality) a koncipován byl i program Evropské ceny za kvalitu (udělovanou od roku 1989). Postupně se model rozšířil do více neţ 30 tisíc evropských firem a organizací.19 EFQM je nenormativní model, který umoţňuje při kaţdoročním sebehodnocení srovnávat, čeho organizace za rok dosáhla a současně se srovnávat s konkurencí i partnery. Sebehodnocení uvnitř organizace můţe probíhat několika způsoby (dotazník, workshop, formulář, simulace ceny nebo kombinací jednotlivých technik), pro srovnávání s vnějším okolím bývá nejčastěji vyuţívány metoda benchmarkingu.20

Zdroj: Kritéria Modelu excelence EFQM21

19

Ve Španělském sále budou dnes předána ocenění Excelentní firma a organizace, (online), http://www.npj.cz/tiskovy-servis/tiskove-zpravy/ (citováno ze dne 17. 2. 2010). 20 Proč použít Model excelence EFQM?, (online), http://www.csq.cz/cs/model-excelenceefqm/model-efqm/proc-pouzit-model-excelence-efqm.html (citováno ze dne 6. 3. 2010). 21

Kritéria Modelu excelence EFQM, (online), http://www.csq.cz/cs/model-excelenceefqm/model-efqm/kriteria-modelu-excelence-efqm.html (citováno ze dne 6. 3. 2010).

13

EFQM je dobrovolný systém zaloţený na devíti kritériích. Pět z nich jsou "předpoklady" a čtyři jsou "výsledky". Kritéria "předpoklady" pokrývají to, co organizace dělá. Kritéria "výsledky" pokrývají to, čeho organizace dosahuje. "Výsledky" jsou způsobeny "předpoklady" a "předpoklady" jsou zlepšovány pomocí zpětné vazby z "výsledků". Šipky zdůrazňují dynamický charakter modelu, předpokládají inovace a vzdělávání se, které pomáhá zlepšit předpoklady, ty potom vedou k lepším výsledkům. Procenta definují váhu jednotlivých kritérií, z čehoţ vyplývá, ţe největší roli hraje spokojenost zákazníků a klíčové výsledky výkonnosti. Vedení (10 %) Excelentní vůdčí osobnosti rozvíjejí a usnadňují dosaţení poslání a vize. Rozvíjejí hodnoty a systémy organizace, poţadované pro trvale udrţitelný úspěch, a uskutečňují to prostřednictvím svých činů a vlastního chování. V průběhu období změn zachovávají stálost záměrů/cílů. Tyto vůdčí osobnosti, je-li to poţadováno, jsou schopny změnit nasměrování organizace a inspirovat ostatní, aby je následovali. Politika a strategie (8 %) Excelentní organizace uplatňují svoje poslání a vizi vypracováním strategie zaměřené na zainteresované strany, která bere v úvahu trh a sektor, ve kterých působí. K naplnění této strategie jsou vypracovány a aplikovány politika, plány, cíle a procesy. Pracovníci (9 %) Excelentní organizace řídí, rozvíjejí a vyuţívají celkový potenciál svých pracovníků na úrovni jednotlivce, týmu a organizace. Prosazují čestnost a rovnost a zapojují a zmocňují své pracovníky. Pečují o ně, komunikují s nimi a odměňují a oceňují je takovým způsobem, který motivuje kolektiv pracovníků a vytváří závazek k vyuţívání jejich dovedností a znalostí ve prospěch organizace. Partnerství a zdroje (9 %) Excelentní organizace plánují a řídí externí partnerství, dodavatele a vnitřní zdroje, aby podpořily politiku, strategii a efektivní fungování procesů. Během plánování partnerství a zdrojů a při jejich řízení organizace vyvaţují své současné a budoucí poţadavky, poţadavky společnosti a ţivotního prostředí. Procesy (14 %) Excelentní organizace navrhují, řídí a zlepšují procesy, aby v plném rozsahu

14

vyhovovaly zákazníkům a jiným zainteresovaným stranám a vytvářely pro ně rostoucí hodnotu. Zákazníci – výsledky (20 %) Excelentní organizace souhrnně měří a dosahují vynikající výsledky s ohledem na své zákazníky. Pracovníci – výsledky (9 %) Excelentní organizace souhrnně měří a dosahují vynikající výsledky s ohledem na své pracovníky. Společnost – výsledky (6 %) Excelentní organizace souhrnně měří a dosahují vynikající výsledky s ohledem na společnost. Klíčové výsledky výkonnosti (15 %) Excelentní organizace souhrnně měří a dosahují vynikající výsledky s ohledem na klíčové prvky své politiky a strategie.22 Srovnání modelu EFQM a norem ISO Srovnávání obou konceptů by samozřejmě znamenalo vyjasnit si nejprve, z jakého úhlu bychom chtěli porovnávat. Model EFQM je sice většinou preferován ve veřejné správě a veřejných sluţbách (a sem můţeme řadit i sociální sluţby), ale oba QMS se mohou i vzájemně doplňovat. Pokusím se tedy nehodnotit a předloţit jen základní odlišnosti, resp. společné prvky, kterých není málo.23

ISO 9001:2000 1. Zaměření na zákazníka 2. Vedení 3. Zapojení zaměstnanců 4. Procesní přístup 5. Systémový přístup k řízení 6. Neustálé zlepšování

22

Kritéria Modelu excelence EFQM, (online), http://www.csq.cz/cs/model-excelenceefqm/model-efqm/kriteria-modelu-excelence-efqm.html (citováno ze dne 6. 3. 2010). 23

Model Excellence vs. ISO 9000, (online), (citováno ze dne 6. 3. 2010).

15

7. Přístup k rozhodování zakládající se na faktech 8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy Model EFQM 1. Orientace na výsledky 2. Zaměření na výsledky 3. Vedení a stálost záměrů/cílů 4. Management na základě procesů a faktů 5. Rozvoj pracovníků a jejich angaţovanost 6. Neustálé učení se, inovace a zlepšování 7. Rozvoj partnerství 8. Sociální odpovědnost firmy CAF (Common Assessment Framework, Společný hodnotící rámec) Vytvoření jednoduchého modelu, který by byl zaloţený na sebehodnocení organizace veřejného sektoru, bylo iniciováno na jednání ministrů EU odpovědných za veřejnou správu v roce 1998. Vzhledem ke specifickým podmínkám veřejného sektoru bylo poţadováno, aby byl tento model přístupný zdarma, snadný pro pochopení a nenáročný na implementaci. Jeho přínosem měla být moţnost vzájemného srovnávání organizací a sdílení nejlepší praxe. První verze modelu CAF, na jehoţ přípravě se významně podílela především Evropská nadace pro řízení kvality (EFQM) pochází z roku 2000 (s touto původní verzí se však v ČR nepracovalo). Současná podoba modelu CAF vychází z podruhé revidované verze – modelu CAF 2006. Model je vhodný k pouţití jako nástroj pro zvyšování kvality řízení v krajích, městech, obcích, ale také jejich organizačních sloţkách, např. školách.24 Podobně jako u EFQM je model CAF zaloţen na provedení sebehodnocení devíti kritérií. Pět z nich se týká předpokladů pro dosahování výsledků (tedy jak musíme řídit, jak uplatňovat strategii, jak motivovat a řídit zaměstnance, jak pracovat se zdroji a budovat partnerství, jak řídit procesy). Čtyři kritéria se týkají samotných výsledků (vůči zákazníkům/občanům, zaměstnancům, vlivu na společnost a ţivotní prostředí, klíčové výsledky výkonnosti úřadu. Jednotlivá kritéria se skládají ze sub-

24

Společný hodnotící rámec (CAF) pro školy. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2007, s. 13.

16

kritérií a ty z jednotlivých příkladů otázek (indikátorů) – téměř totoţné jako je tomu u modelu EFQM.25

25

Jak efektivně uplatnit CAF v samosprávných úřadech. Soubor příkladů zvyšování kvality úřadů pomocí sebehodnocení. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2005, s. 11.

17

1.4

Vymezení základní výzkumné otázky – moţnosti aplikace systémů managementu kvality v sociálních sluţbách Předmětem mé bakalářské práce je zmapovat, jakým způsobem probíhá ří-

zení kvality v sociálních sluţbách, a jelikoţ se ţádný ze zavedených systémů managementu kvality v sociálních sluţbách dosud aţ na ojedinělé výjimky příliš neprosadil, musel jsem si formulovat některé základní otázky. Má význam usilovat o komplexní prosazení se managementu kvality v prostředí sociálních sluţeb? Lze do prostředí sociálních sluţeb aplikovat systémy managementu kvality, které vznikly původně pro ziskovou sféru? Po prostudování některých programových dokumentů garantovaných např. Ministerstvem práce a sociálních věcí ČR (MPSV) jsem si potvrdil výchozí tezi, ţe zavedení QMS je ţádoucí a samo MPSV se zaváděním QMS počítá. (Třebaţe MPSV jako zodpovědný orgán státní správy takový přístup na poskytovatelích sociálních sluţeb nevyţaduje. Za hlavní nástroj k zajištění kvality poskytovaných sluţeb povaţuje MPSV Standardy kvality sociálních sluţeb, chápe je však jako minimální mez, kterou chce garantovat a vyţadovat při ochraně práv uţivatelů sluţeb.) Kvalitě veřejných sluţeb - kam můţeme vedle školství nebo zdravotnictví řadit i sociální sluţby – a jejímu zvyšování se věnuje Národní program politiky podpory jakosti, který ukládá jednotlivým rezortům zpracovat rezortní programy zvyšování kvality. Můţeme tedy vedle komerční sféry předpokládat rovněţ výrazný tlak příbuzných oborů, kde se jiţ jednotlivé modely managementu kvality výrazně prosazují. Hlavním cílem mé práce tedy je: Upozornit na moţnosti a pozitivní přínos systematické aplikace managementu kvality v oblasti sociálních sluţeb – s preferencí vyuţití modelu EFQM. K dílčím cílům práce, které s moţností výraznějšího uplatnění managementu kvality souvisí, patří: Prokázat, ţe pouze dílčí inspirace prvky řízení kvality (standardy kvality a jejich inspektování apod.) nevedou k dosahování poţadavků na „excelentní“ organizace. Popsat specifika oblasti sociálních sluţeb s ohledem na aplikaci některého z modelů řízení kvality, zároveň však poukázat na srovnatelnost s ostatními sektory sluţeb, kde se zmiňované modely jiţ s úspěchem prosadily.

18

Nalezení

moţných

příčin,

proč

se

dosud

komplexní

přístup

k managementu kvality v sociálních sluţbách neprosazuje. Popsat uplatňování metody benchmarkingu a zavedenou praxi inspekcí kvality v Olomouckém kraji – kriticky upozornit na nebezpečí formalismu a statičnosti.

19

1.5

Základní srovnání sektoru sociálních sluţeb s komerční oblastí –

rozdílné kariérové typy pracovníků Tuto kapitolu zařazuji ještě do obecnější části práce, tedy ještě před detailnější rozpracování specifik sluţeb, zvláště těch, do kterých spadají tzv. pomáhající profese. Tam budu podrobněji psát o moţných příčinách, proč se jen tak málo poskytovatelů sociálních sluţeb zamýšlí nad výhodami zavedení QMS, budu vyvozovat, ţe chybí především rozhodující deklarace od zřizovatelů (kraje, obce, církve a spolky) a pak rovněţ nedostatek informací apod. Nacházíme se dnes v situaci, kdy úsilí o maximální kvalitu se stává zcela běţnou záleţitostí organizací a většina zákazníků jiţ není ochotna tolerovat ani průměrnou kvalitu.26 Otázka kvality poskytovaných sluţeb je tak i odpovědností kaţdého pracovníka. Tlak na zavedení QMS můţe proto přicházet nejen od zřizovatelů nebo garanta státní správy (tím je MPSV), jak jsem uvedl výše, ale také „zdola“ z řad odborné veřejnosti i jednotlivých pracovníků. Ani zde však aţ na ojedinělé výjimky není iniciativy bohuţel nadbytek. Nelze zřejmě očekávat volání po komplexním řízení kvality od pracovníků v přímé péči o klienty, ale spíše od vyššího a středního managementu jednotlivých poskytovatelů. Samo slovo management se však v sociálních sluţbách ještě stále vyslovuje tak trochu s rozpaky, přestoţe finanční prostředky plynoucí do této sféry z veřejných rozpočtů jsou obrovské a budou dále stoupat. Obecněji rozšířený nedostatek iniciativy k zásadním manaţerským rozhodnutím a důslednost při jejich prosazování můţe souviset s personální strukturou sociální sféry, s převaţujícím kariérním typem pracovníků v sociálních sluţbách. Ţádné kategorické výroky popisující, jakéţe typy pracovníků nebo pracovnic v sociálních sluţbách převaţují, si zde s ohledem na úctu k práci svých kolegů netroufnu formulovat, a proto bych se pro inspiraci přidrţel jedné ze zavedených typologií, a to podle E. H. Scheina. Kariérový typ - Zaměřuje se na dlouhodobé trendy v kariéře jedince, kdy zjistíme, ţe přes náhodné události v kariéře, má pracovní dráha člověka určitý smysl – směřuje k dosaţení pozice, která uspokojuje základní potřeby člověka. 26

Molek, Jan. Marketing sociálních služeb. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2009, s. 38. Autor se ve své knize především zabývá neexistencí trhu sociálních sluţeb a absencí marketingových prvků v jejich poskytování a ke kvalitě mimochodem dodává: „Pokud chce být organizace ve svém oboru úspěšná a dosahovat zisk, nemá v současné době jinou moţnost, neţ přijmout koncepci řízení kvality (zlepšování kvality výrobků a sluţeb musí být její prioritou).“ (s. 38)

20

Kariérové kotvy – Edgar H. Schein Kariérová kotva – soubor subjektivně vnímaných vlastních schopností, kvalifikovaností, vlastního talentu, motivů a hodnot, který slouţí k „ukotvení“ vlastní profesní kariéry. Vede k sebedůvěře při vedení, usměrňování a stabilizování osobní kariéry.27 Schein určil nejprve 5 typů kariérových kotev a později k nim doplnil další – sluţbu. Ta však byla formulována poměrně volně, kdy pracovníci nalézají smysl v práci pro blaho druhých lidí, svou práci dělají z vnitřního přesvědčení apod. (Srov. Bělohlávek):28 Technicko-funkční kompetence – pro lidi s touto převaţující kompetencí je rozhodujícím motivem při rozhodování technicko-funkční obsah práce. Manaţeři s touto kariérovou kotvou se budou vyhýbat obecným manaţerským funkcím a přijatelné pro ně budou pouze manaţerské funkce odborné. Manaţerská kompetence – se jako kariérová kotva vyznačuje silnou motivací k dosaţení pozice s manaţerskou odpovědností. Manaţerská kompetence spočívá v kombinaci tří oblastí: -

analytická kompetence (je to schopnost přijímat velké mnoţství informací a vybírat si z nich jen to, co je podstatné, dostat se rychle k jádru problému a pohotově najít řešení)

-

interpersonální kompetence (schopnosti ovlivňovat, řídit, vést lidi, a usměrňovat

zaměstnance

na

všech

úrovních

organizace

k dosahování organizačních cílů, vysvětlit analýzu situace ostatním a zapojit je do řešení, sledovat jak na řešení pracují) -

emocionální kompetence (stimulace emocionálními a interpersonálními krizemi k vyššímu úsilí – zatímco u druhých vzbuzují krize spíše bezradnost a apatii, emocionálně kompetentní lidé dokáţí nést vysokou úroveň odpovědnosti a vykonávat svou moc bez pocitů viny)

Jistota – lidé, kteří jsou zakotvení v jistotě se snaţí dělat všechno, co si přeje zaměstnavatel. Chtějí mít především zaručené zaměstnání, solidní příjem a další výhody, jistou budoucnost. Rádi se vzdávají určité části odpovědnosti, ale i svobody myšlení ve prospěch organizace. V manaţerských pozicích jim chybí odvaha, situační nejednoznačnost a nejistota v rozhodování je uvádí v zoufalství. Kreativita – kreativní jedinci mají silnou potřebu udělat něco, co je jejich vlastní výtvor. Při vytváření nových organizací jsou kreativní jedinci ve svém 27 28

Palán, Zdeněk. Lidské zdroje - výkladový slovník. Praha: Academia, 2002, s. 93. Bělohlávek, František. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996, s. 285 - 287.

21

ţivlu a jsou pro organizaci nezbytní. Na rozdíl od manaţersky orientovaných jedinců často postrádají vysokou úroveň odpovědnosti, coţ činí jejich činnost v manaţerských funkcích problematickou. Autonomie a nezávislost – jakoţto kariérová kotva brání člověku akceptovat pravidla a nároky, které většinou klade práce a ţivot v organizacích. Stejně jako kreativní jedinci jsou i autonomní typy lákány samostatným podnikáním.

22

2.

Uplatnění managementu kvality v oblasti sluţeb a jeho budoucnost

2.1

Uplatnění systémů managementu kvality v sektoru veřejné správy a veřejných sluţeb (školství, policie aj.) V sociálních sluţbách byl při sledování kvality dlouho kladen důraz hlavně na

proces tvorby a zavádění Standardů kvality sociálních sluţeb do praxe (a byl to dlouhý proces táhnoucí se od počátku 90. let, kdy se začínalo s nutnou reformou sociálních sluţeb). A byl to určitě krok správným směrem. Přejímání osvědčených metod z komerční sféry se však dlouho zdálo být něčím cizorodým a vzdáleným, co ohroţuje poslání sociálních sluţeb a integritu celého oboru sociální práce. Pro doloţení této teze budu citovat ze souhrnné práce renomovaného autora O. Matouška (2003): „V teorii řízení lze nalézt jen velmi málo metod skutečně vyvinutých pro potřeby této oblasti (sektor sociálních sluţeb, pozn. V. Štrpka). Většina popisovaných a vyuţívaných metod byla původně vytvořena pro potřeby komerčních podniků. Tyto metody platí jako obecné návody, nerespektují však odlišnosti sociální oblasti, proto je třeba modifikovat pojmy, metody, přístupy a principy na základě praktických zkušeností a potřeb.“29 Mezitím se však management kvality prosazuje stále významněji i v sektoru veřejných sluţeb a v ţádném případě uţ není doménou pouze výrobní sféry. Rozhodující silou v České republice je vedle tlaku na hospodárnost a efektivitu evropský integrační proces. Lecco nám prozradila uţ zmínka o CAF. Nejprve se pokusím velmi stručně vymezit základní pojem - veřejnou správu, moţná i proto, aby bylo zřejmé, o jak rozsáhlý a významný sektor se jedná: Veřejná správa – můţeme ji členit na státní správu a samosprávu. Nositeli veřejné správy jsou státní a jiné samosprávné veřejnoprávní instituce, jako jsou kraje, obce, veřejnoprávní fondy, veřejnoprávní rozhlas a televize, sociální pojišťovna apod. Mezi úkoly veřejné správy patří: ochrana veřejného pořádku bezpečnost a obrana státu zahraniční politika hospodářská politika

29

Matoušek, Oldřich a kolektiv. Metody a řízení sociální práce. Praha: Portál, 2003, s. 329.

23

sociální, zdravotní a školská sféra30 A teď zpět k vlivu zapojení se ČR do evropského integračního procesu. Důraz na kvalitu nejen v sektoru veřejné správy přejímala ČR uţ od zahájení přístupových jednání (tj. od roku 1198, roku 2004 potom ČR do Evropské unie oficiálně vstoupila). Inspirací se pro naši republiku stala zejména praxe ve Velké Británii, jejíţ Citizen’s Charter (Občanská charta) nebo Customer Contracts (Zákaznické kontrakty) zakotvují nutnost zvyšování kvality sluţeb a prvořadost zájmu občana jako uţivatele poskytovaných sluţeb.31 A není v této souvislosti náhodou, ţe právě z Velké Británie bylo čerpáno nejvíce zkušeností pro přípravu reformy sociálních sluţeb po roce 1989. (O česko – britském projektu, který měl za cíl koordinovat např. tvorbu standardů kvality, budu pojednávat níţe.) Zvyšování kvality ve veřejné správě a veřejných sluţbách se věnuje Národní program politiky podpory jakosti32, který ukládá jednotlivým rezortům zpracovat rezortní programy zvyšování kvality. Vláda ČR tak ve svém usnesení č. 458 ze dne 10. května 2000 reagovala na poţadavek EU zabývat se jakostí ve všech jejích formách. Usnesení přijalo Národní politiku podpory jakosti, a to jako souhrn metod a nástrojů ovlivňování jakosti výrobků, sluţeb a činností v rámci národní ekonomiky a sluţeb veřejné správy. Jedním z klíčových cílů této politiky je zabezpečení růstu kvality jednotlivých sluţeb.33 K zavádění managementu kvality do školství Rozsah působnosti systémů řízení kvality je velmi široký a prosazuje se i na základních a středních školách. Určitou pobídkou k aktivitě je v tomto případě legislativa, která školám ukládá povinnost zpracovat sebehodnotící zprávu, tzv. autoevaluaci a monitorovat ji. Jako nástroj pro splnění této povinnosti se nabízí např. model EFQM nebo CAF.34 30

Tomeš, Igor a kolektiv. Sociální správa. Praha: Portál, 2002, s. 22. Provazníková, R. Jak měřit a hodnotit kvalitu veřejných služeb, (online), http://moderniobec.ihned.cz/3-13718450-CAF-C00000_d-9b, (citováno ze dne 19. 2. 2010). 32 Celý dokument je spolu i s dalšími přílohami ke staţení na informačním portálu www.npj.cz, který byl zřízen právě za účelem propagace zvyšování kvality v ČR. 33 Jabůrková, Milena. Evropský a národní kontext zajišťování kvality sociálních služeb. In Standardy kvality sociálních sluţeb. Metodika pro zavádění standardu kvality sociálních sluţeb č. 2 – Ochrana práv uţivatelů sociálních sluţeb v pobytových zařízeních pro seniory. Praha: Český helsinský výbor, 2004, s. 7. 34 Michek, Stanislav. Příručka pro sebehodnocení poskytovatelů odborného vzdělávání, (online), http://clanky.rvp.cz/clanek/c/z/921/MODEL-EXCELENCE-EFQM.html (citováno ze dne 6. 3. 2010). V roce 2006 autor vyjmenovává některé školy, které model EFQM aplikovaly: „V České republice model excelence vyuţilo např. několik praţských gymnázií, obchodní akademie Heroldovy sady v Praze nebo Střední škola sociální Perspektiva a Vyšší odborná škola Dubí III.“ (s. 1) 31

24

K zavádění managementu kvality v Policii ČR Příklad stručné a výstiţné deklarace k zavádění managementu kvality jsem nalezl na oficiálních stránkách Policie ČR. „Zavedení managementu kvality do Policie ČR není podmínkou vyţadovanou ze strany EU. Tímto počinem se Policie ČR naopak dostává do určitého předstihu před řadou policejních sborů z členských států EU. Je jedním z dokladů snahy vedení Policie ČR pokročit z úrovně pouhého plnění přijatých závazků k jejich iniciativnímu rozvíjení směrem k rozšiřování demokracie, spravedlnosti a lidských práv.“35 Přetrvávajícím nedostatkem při širším uplatnění QMS ve veřejné správě však zůstává nedostatek informací a nízké povědomí odborné veřejnosti. Je přitom pořádáno mnoho popularizačních akcí. Např. Ministerstvo vnitra ČR vyhlašuje jiţ pátým rokem soutěţ o získání Ceny Ministerstva vnitra za kvalitu a inovaci ve veřejné správě. Tři ceny (bronzový, stříbrný a zlatý stupeň) jsou udělovány za rozvíjení kvality ve veřejné správě a jedna za inovaci. Připomenout bych zde mohl i obecnější Národní cenu kvality ČR, která je u nás udělována uţ od roku 1995. V loňském roce byla cena v souladu s terminologií Evropské nadace pro management kvality přejmenována na Excelentní firma/organizace. Titul Excelentní firma tak za rok 2009 získala společnost TECHO, a.s. a titul Excelentní organizace Český statistický úřad. Cenu slavnostně předával předseda vlády, předseda senátu, ministr průmyslu a obchodu a další významné osobnosti, přesto je však význam těchto ocenění cennější v zahraničí neţ u nás. (Tradice národních cen kvality vznikla v Japonsku v roce 1951, roku 1987 vznikla v USA cena Malcolma Baldrige, kaţdoročně předávaná americkým prezidentem; v Evropě pak vznikl roku 1989 program Evropské ceny za kvalitu – EFQM excelence award.) České předávání Národní ceny kvality je rovněţ vyvrcholením aktivit celonárodního programu „Listopad – Měsíc kvality v ČR“ a Evropského týdne kvality.36

35

Management kvality v Policii České republiky, (online), http://www.policie.cz/clanek/management-kvality-v-policii-ceske-republiky.aspx, (citováno ze dne 12. 12. 2009). 36 Ve Španělském sále budou dnes předána ocenění Excelentní firma a organizace, (online), http://www.npj.cz/tiskovy-servis/tiskove-zpravy/ (citováno ze dne 17. 2. 2010).

25

2.2

První

úspěšné

pokusy

o

aplikaci

modelů

řízení

kvality

v sociálních sluţbách v ČR V sociálních sluţbách lze nalézt ojedinělé organizace, které úspěšně aplikovaly některý z QMS, jejich příklad však většinou nebyl následován, a to zvláště po oficiálním zavedení Standardů kvality sociálních sluţeb a inspekcí kvality (zákon č. 108/2006 o sociálních sluţbách, platný od 1. 1. 2007). Nejsnadnější cesta, jak zpětně zjistit certifikované organizace, je vyhledat si je v Národním registru certifikovaných organizací, který je zveřejněn na informačním serveru Národní politika kvality (www.npj.cz). Příkladem uplatnění normy ISO 9001 je např. občanské sdruţení Agentura osobní asistenční sluţby v Děčíně nebo středisko EBEN-EZER, které v Českém Těšíně provozuje Slezská diakonie. Zdravotnických sluţeb nebo školských zařízení je však v registru uvedeno mnoho, stejně tak např. městských úřadů. Středisko Slezské diakonie EBEN-EZER a model EFQM EBEN-EZER poskytuje v Českém Těšíně sociální sluţby chráněného bydlení, domova pro osoby se zdravotním postiţením a sociálně terapeutické dílny pro osoby s mentálním postiţením. Po zavedení Standardů kvality sociálních sluţeb se rozhodli pokračovat ve zkvalitňování svých sluţeb a vybrali si model EFQM. V roce 2005 si nejprve sestavili projektový tým, prošli základním vzděláváním a vstupní diagnostikou, kterou jim zpracovala poradenská firma. Následovalo přepracování vlastních metodik pro jednotlivé sluţby, vytvoření příručky kvality, strategického plánu a další kroky dle jednotlivých subkritérií modelu EFQM. Po několikaměsíčním sebehodnocení absolvovalo středisko v roce 2006 hodnocení externím hodnotitelem, na jehoţ základě získali Osvědčení o zavedení a aplikaci modelu řízení kvality EFQM.37 Cenné zkušenosti, které jim proces zavádění modelu EFQM, shrnuje Valášková následovně: „Model EFQM preferuje týmovou práci, jako velký přínos jsme pocítili faktické zapojení všech pracovníků na kvalitě sluţeb. Jelikoţ řadoví zaměstnanci mají nejblíţe k samotnému průběhu sluţby, jsou schopni nejlépe najít oblasti pro zlepšení a jako takoví jsou klíčoví pro trvalé zlepšování kvality. Naše práce na systému kvality

37

Valášková, Stanislava: Středisko Eben–Ezer zavedlo systém managementu kvality podle modelu excelence EFQM. In Sociální práce 3/2006, s. 33 - 34. Autorka je manaţerkou kvality uvedeného střediska.

26

podle modelu EFQM nekončí, v nejbliţší době se pokusíme o nominaci na národní cenu ČR za jakost.“38

38

Valášková, Stanislava: Středisko Eben–Ezer zavedlo systém managementu kvality podle modelu excelence EFQM. Sociální práce, 2006, č. 3, s. 34.

27

2.3

Specifika oblasti sociálních sluţeb z pohledu sledování kvality Jedním z důvodů, proč se QMS v sociálních sluţbách nerozvinul tolik, jako

např. v komerční sféře, je dle mého názoru sdílená představa o zásadních odlišnostech sféry sociálních sluţeb. Mohl bych sice namítnout, ţe oblast školství, zdravotnictví nebo státní správy a samosprávy má rovněţ své odlišnosti, a přesto jím zmiňované modely managementu kvality pomáhají ke zvyšování kvality svých sluţeb. Významné rozdíly zde však nepopiratelně jsou. V oblasti zvyšování kvality je proto nejlépe propojovat profesní i komerční přístupy, jak to navrhuje např. Jabůrková.39 Nejprve jedno dílčí vymezení, které se týká orientace na zákazníka neboli na klienta, protoţe kdo je klientem je někdy nesnadné rozhodnout. Většinou povaţujeme za klienty přímo uţivatele sluţeb, zvláště jedná-li se o případ, kdy si klient za své sluţby platí. Existují však rovněţ četné sluţby, které jsou uţivatelům poskytovány např. v rámci státní podpory, tedy bezplatně (např. poradenské sluţby, preventivní programy apod.). Nepřímým zákazníkem se potom stává např. stát, který si od jednotlivých organizací nakupuje dané sluţby.40 Zásadním rozdílem odlišujícím sociální sluţby od sluţeb poskytovaných v komerčním prostředí je tedy způsob financování z veřejných zdrojů.Veřejné finance mohou být také významnou determinantou při zajišťování kvality poskytovaných sluţeb, kdy výše dotací je určována netransparentním byrokratickým systémem, který je navíc závislý na politických změnách ve státní správě i samosprávě. V případě sociálních sluţeb, které řadíme mezi veřejné sluţby, se tedy kvalita sluţeb odvíjí jednak od uspokojování individuálních potřeb a zájmů uţivatelů sluţeb, ale zohledňují se také zájmy zadavatelů, kteří sluţby platí z veřejných zdrojů, např. obec nebo stát. Obvykle se k odlišnostem od komerční sféry uvádí následující výčet:41 financování z veřejných zdrojů závislost na politických rozhodnutích vazba na legislativu častá intimní povaha sociálních sluţeb Jabůrková, Milena. Evropský a národní kontext zajišťování kvality sociálních služeb. In Standardy kvality sociálních sluţeb. Metodika pro zavádění standardu kvality sociálních sluţeb č. 2 – Ochrana práv uţivatelů sociálních sluţeb v pobytových zařízeních pro seniory. Praha: Český helsinský výbor, 2004, s. 8. 40 Payne, Chris. Stručný návod, jak hodnotit a zvyšovat kvalitu sociálních služeb. In Zavádění standardů kvality sociálních sluţeb do praxe. Průvodce poskytovatele. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2002, s. 103. 41 Molek, Jan. Marketing sociálních služeb. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2009, s. 10. 39

28

provázanost se sítěmi existujícími v místní komunitě významná úloha rodiny či jiných neformálních skupin etická a hodnotová dimenze Molek upozorňuje rovněţ na základní vlastnosti sluţeb obecně a vyvozuje následně z těchto charakteristik důsledky pro sociální sluţby.42 Nehmotnost – sluţbu nelze smyslově vnímat, nelze si ji před koupí prohlédnout a většinou ani vyzkoušet. Důsledkem nehmotnosti sluţby je to, ţe zákazníci hledají před provedením transakce (koupě) známky a důkazy kvality. Organizace proto musí zajistit, aby tyto důkazy byly spotřebitelům snadno k dispozici. Okamţitá spotřeba – sluţbu nelze skladovat pro pozdější prodej či spotřebu. Proto se organizace musí snaţit řídit své kapacity, tzn. musí sladit svou nabídku s poptávkou. Variabilita – je vlastnost, díky níţ se můţe dokonce jedna a tatáţ sluţba vykonaná stejným pracovníkem lišit. Z variability vyplývá, ţe zákazník nemusí vţdy obdrţet stejnou kvalitu sluţby. Organizace problém variability řeší zaváděním prvků řízení kvality (všichni pracovníci by měli být začleněni do nepřetrţitého procesu zlepšování kvality sluţeb). Neoddělitelnost – není moţné oddělit produkci sluţby od její spotřeby, tj. sluţba je spotřebována v okamţiku, kdy vzniká. Důsledkem neoddělitelnosti je pro organizaci velký důraz na znalosti a zkušenosti vlastních pracovníků a rovněţ na roli zákazníků, kteří jsou neoddělitelnou součástí procesu poskytování sluţby.

42

Molek, Jan. Marketing sociálních služeb. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2009, s. 8 - 9.

29

2.4

Inspirace prvky ze systému managementu kvality v sociálních sluţbách – tvorba zákona o sociálních sluţbách a standardů kvality Tak jako jsem v kapitole věnované prosazování se managementu kvality

v sektoru veřejné správy zdůrazňoval zejména vlivy evropské integrace, je nutno i zde vnímat evropský kontext. A k tomu přidat ještě nutnost reformovat nefunkční systém sociálních sluţeb z éry před rokem 1989. Přestoţe je v sociálních systémech jednotlivých členských zemí EU mnoho rozdílů daných historicky i politicky, můţeme hovořit o společném tzv. evropském sociálním modelu, který se ovšem v posledních letech dostává pod velký tlak, který státy nutí k radikálním reformám. Dochází k výraznému stárnutí populace, změnám ve struktuře rodiny, zvyšuje se účast ţen na trhu práce a díky tomu klesá schopnost ţen pečovat o členy rodiny, projevují se nové technologie a vliv globalizace. Finanční nároky na provoz těchto sociálních systémů rostou a prostředky k jejich zajištění klesají díky sniţujícímu počtu ekonomicky aktivních obyvatel. Reformy proto směřují k co nejhospodárnějšímu vyuţívání finančních zdrojů.43 Vývoj sociálních sluţeb šel v jednotlivých členských státech EU odlišnými cestami, nicméně přesto se od konce 80 let 20. století profilovaly 3 hlavní společné tendence, a to:44 Deregulace – vývoj sluţeb směřuje od centrálně řízených k lokálně financovaným sociálním sluţbám, které jsou lépe uchopitelné na místní úrovni (např. ve smyslu komunálního plánování). Stát se sice podílí na financování sluţeb, zajišťují je ale různé typy poskytovatelů. Poskytované sluţby se tak více přibliţují těm komerčním. Zvyšují se však nároky na celý sociální systém při zajišťování stabilní vysoké kvality, která by zajišťovala ochranu uţivatelů před špatně poskytovanou sluţbou. Decentralizace – s deregulací souvisí zpravidla i decentralizace, tj. předávání kompetencí od státu na niţší úrovně veřejné správy (např. regionální nebo místní samosprávy). Důvodem je lepší znalost místních podmínek a tedy i schopnost reagovat na specifické místní potřeby.

43

Jabůrková, Milena. Evropský a národní kontext zajišťování kvality sociálních služeb. In Standardy kvality sociálních sluţeb. Metodika pro zavádění standardu kvality sociálních sluţeb č. 2 – Ochrana práv uţivatelů sociálních sluţeb v pobytových zařízeních pro seniory. Praha: Český helsinský výbor, 2004, s. 7. 44 Matoušek, Oldřich a kolektiv. Slovník sociální práce. Praha: Portál, 2003.

30

Deinstitucionalizace – Má za cíl nahrazovat velkokapacitní zařízení ústavní péče jinými formami péče, které by nevytrhávaly klienta z jeho přirozeného prostředí (rodina, komunita). Všechny tři hlavní tendence v sociálních sluţbách v Evropě vycházejí z převaţujícího upřednostňování volného trhu nejen v komerční, ale i sociální oblasti, a tak v sobě zahrnují kulturně politický kontext doby, který samozřejmě můţe doznat postupných nebo radikálních změn. Uvedené hlavní tendence sledují samozřejmě i jeden z hlavních záměrů, a to je sniţování ekonomické náročnosti sociálních systémů v Evropě. S ohledem na téma bakalářské práce bych rád upozornil ještě na jednu vlivnou tendenci vztahující se k řízení sociálních i jiných veřejných sluţeb, a tou je tzv. nový manaţerismus. Nový manaţerismus (new managerialism) – Jedná se o styl řízení ve veřejných sluţbách, který se prosazuje od konce 80. let 20. století v západní Evropě. vychází z názoru, ţe veřejné sluţby jsou neefektivní. Jejich kvalitu můţe zvýšit např. soutěţ mezi poskytovateli, řízení podle cílů, zavedení indikátorů efektivity, rozbor nákladů vztaţených k ziskům anebo standardizace poskytovaných sluţeb.45 Zákon o sociálních sluţbách A nyní k zákonu o sociálních sluţbách (č. 108/2006), k jeho genezi a základním principům, na nichţ je vystavěn. Přípravy ke vzniku zákona o sociálních sluţbách byly zaházeny uţ v roce 1994 (celková příprava aţ ke schválení v parlamentu tedy trvala celkem 12 let) a stejně tomu tak bylo i se Standardy kvality. Inspirace byla hledána zejména ve Velké Británii, a to v rámci česko–britského projektu na podporu MPSV při reformě sociálních sluţeb.46 Malou odbočkou bych se zde vrátil zpět ke kapitole, kde jsem popisoval vznik Národního programu politiky podpory jakosti, který byl rozpracován jednotlivými rezorty státní správy ČR. Vedle pilotních projektů na tvorbu standardů kvality pod hlavičkou MPSV probíhala v rámci mezirezortní spolupráce také aktivita zaměřená na rozvoj kvality sluţeb v rezortech spravedlnosti a vnitra. Od počátku českobritské spolupráce byla zapojena vznikající Probační a mediační sluţba a od roku 2002 se přidalo Ministerstvo vnitra ČR, kde probíhal projekt standardizace kvality sluţeb poskytovaných azylovými zařízeními Správy uprchlických zařízení. 45 46

Matoušek, Oldřich a kolektiv. Slovník sociální práce. Praha: Portál, 2003, s. 127. Matoušek, Oldřich a kolektiv. Sociální služby. Praha: Portál, 2008, s. 127.

31

Základním principem, na kterém je zákon o sociálních sluţbách vystavěn je politika sociálního začleňování. Hlavní zásady sociálního začleňování jsou celoevropsky sdílené a tvoří základ výše zmiňovaného evropského sociálního modelu, a v zákonu o sociálních sluţbách jsou uvedené hned v § 2. Zde se přímo hovoří o tom, ţe pomoc osobám v nepříznivé sociální situaci musí působit aktivně a motivovat k činnostem, které nevedou k prohloubení nepříznivé situace.47 Další celoevropská zásada politiky sociálního začleňování (týkající se uţ bezprostředněji kvality sluţeb) je formulována v § 88 stanovujícím povinnosti pro poskytovatele sociálních sluţeb, které opravňují uţivatele sluţeb k tomu, aby poţadovali sluţby minimálně v kvalitě národních Standardů kvality sociálních sluţeb. Minimální povinnosti poskytovatelů jsou:48 Zajišťovat dostupnost informací o druhu, místě, cílech, okruhu osob, jimţ poskytují sociální sluţby, kapacitě poskytovaných sociálních sluţeb, způsobu poskytování sociálních sluţeb, a to způsobem srozumitelným pro všechny osoby. Informovat zájemce o sociální sluţbu o všech povinnostech, které by pro něho vyplývaly ze smlouvy o poskytování sociálních sluţeb, způsobu poskytování sociálních sluţeb a úhradách za tyto sluţby. Vytvářet při poskytování sociálních sluţeb takové podmínky, které umoţní osobám, jimţ poskytují sociální sluţby, naplňovat jejich lidská i občanská práva a které zamezí střetům zájmů těchto osob se zájmy poskytovatele sociální sluţby. Zpracovat vnitřní pravidla zajištění poskytované sociální sluţby, včetně stanovení pravidel pro uplatnění oprávněných zájmů osob. Zpracovat vnitřní pravidla pro podávání a vyřizování stíţností osob, kterým poskytují sociální sluţby, na úroveň sluţeb, a to ve formě srozumitelné pro všechny osoby. Plánovat průběh poskytování sociální sluţby podle osobních cílů, potřeb a schopností osob, kterým poskytují sociální sluţby, vést písemné individuální záznamy o průběhu poskytování sociální sluţby a hodnotit průběh poskytování sociální sluţby. Dodrţovat Standardy kvality sociálních sluţeb.

47 48

Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách, § 2. Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách, § 88.

32

Standardy kvality sociálních sluţeb v ČR Úsilí zvyšovat kvalitu poskytovaných sluţeb se stalo jedním ze základů reformy veřejných sluţeb u nás a jedná se tedy o tendenci širší, která přesahuje rámec sociálních sluţeb. Zároveň však šla příprava Standardů kvality sociálních sluţeb svou specifickou cestou sledující naplnění výše uvedené politiky sociálního začleňování. Nejdříve byly vytvořeny standardy pro jednotlivé sociální sluţby zvlášť (např. standardy kvality pečovatelské sluţby), později vznikl obecný text, kdy záměrem tvůrců bylo, aby byl pouţitelný pro všechny druhy sociálních sluţeb. Od 1. 1. 2007 s platností zákona 108/2006 Sb. o sociálních sluţbách jsou standardy kvality součástí prováděcí vyhlášky 505/2006 a jsou závaznými pravidly pro poskytovatele sociálních sluţeb. Jedná se o 15 oblastí (v původním návrhu jich bylo 17), které v jednotlivých kritériích popisují, jak má vypadat kvalitní sociální sluţba. Kritéria jsou velmi obecná, aby byla pouţitelná pro kaţdou sociální sluţbou, poskytovatelé sociálních sluţeb tak mají moţnost sami definovat důkazy naplňování jednotlivých kritérií podle důleţitosti. Nejvýznamnějším ukazatelem při hodnocení sluţeb je to, jak se poskytovaná sluţba promítá do ţivota lidí, kteří ji vyuţívají, jejich spokojenost s výsledkem, stejně jako se samotným procesem poskytování sluţby a také naplnění principu politiky sociálního začleňování. Standardy kvality sociálních sluţeb jsou členěny do tří základních částí: -

Procedurální standardy

-

Personální standardy

-

Provozní standardy Jedním z předpokládaných zjištění této bakalářské práce je skutečnost, ţe

se tvůrci standardů kvality inspirovali prvky QMS, a tak je i širší uplatnění managementu kvality slučitelné s povinnými standardy, a to jako jejich doplnění a předpoklad pro získání konkurenční výhody. A odkud tedy čerpali autoři pod hlavičkou MPSV při tvorbě standardů kvality? Např. Jabůrková - jedna z pracovnic MPSV, která se na vzniku standardů kvality podílela - uvádí, ţe při vzniku standardů kvality docházelo k propojení „profesních“ i „komerčních“ přístupů.49 Pokusím se blíţe oba přístupy konkretizovat.

49

Jabůrková, Milena. Evropský a národní kontext zajišťování kvality sociálních služeb. In Standardy kvality sociálních sluţeb. Metodika pro zavádění standardu kvality sociálních sluţeb č. 2 – Ochrana práv uţivatelů sociálních sluţeb v pobytových zařízeních pro seniory. Praha: Český helsinský výbor, 2004, s. 8.

33

Profesní přístupy Chtějí zvyšovat kvalitu tím, ţe se zaměří přímo na poskytovatele, a to za pomocí dvou hlavních nástrojů hodnocení rozvoje: supervize a inspekce. supervize – Obecně se jedná se o kvalifikovaný dohled nad pracovníky. Práce pracovníků zavádějících standardy kvality je hodnocena zkušenějším kolegou z oboru. Supervize můţe být interní nebo externí, individuální nebo skupinová, vţdy by však měla být pro pracovníky podporující. Matoušek uvádí tři funkce supervize: vzdělávací, podpůrnou a řídící, někdy se k uvedeným funkcím přidává ještě zprostředkování při řešení konfliktu.50 inspekce – Je externím hodnocením způsobu nebo kvality poskytovaných sluţeb. Inspekce kvality by měla završit proces implementace standardů kvality do praxe. O inspekcích kvality bude ještě pojednáno níţe. Komerční přístupy, resp. manaţerské Inspirace ze systémů managementu kvality je zřejmá a autoři, kteří se na přípravě standardů kvality podíleli, tuto skutečnost potvrzují. Například autoři Výkladového sborníku pro poskytovatele uvádějí, ţe o sociálních sluţbách se v souvislosti se zvyšováním kvality uvaţuje jako o výrobku a ţe za důleţité se povaţuje věnovat se procesu, ve kterém výrobek vzniká a ne aţ výsledné kvalitě. Ze zavedených systémů managementu kvality (autoři sborníku jmenují ISO, TQM a EFQM) se některá kritéria stalá východiskem při tvorbě standardů kvality, jiná vyuţita nebyla. Jako příklad inspirace ze zásad normy ISO uvádějí:51 Za politiku kvality v organizaci je odpovědné nejvyšší vedení. Kvalitativní poţadavky musí být dokumentovány v příručce – manuálu. V procesu sluţeb musí být zkoušky na začátku, mezi i na konci. Zárukou kvality jsou interní kvalitativní audity. Příslušní pracovníci musí být vyškoleni. Je garantováno statistické podchycení dat. Při splnění poţadavků je předána certifikace. Stejní autoři vidí pro sociální sluţby jako velmi vhodný zvláště model EFQM, který ve srovnání s výslednými standardy kvality povaţují za mnohem kom-

Matoušek, Oldřich a kolektiv. Slovník sociální práce. Praha: Portál, 2003, s. 231. Standardy kvality sociálních služeb – výkladový sborník pro poskytovatele. Výstupy z tématických diskusních setkání a práce odborných týmů pro jednotlivé oblasti Standardů kvality sociálních sluţeb. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2008. s. 166 - 167. 50

51

34

plexnější. Podobně jako tomu bylo u normy ISO, rovněţ u modelu EFQM jmenují zásady, které standardy kvality zahrnuly:52 Vynikající výsledky organizace mohou být dosaţeny jen za podmínky maximální spokojenosti uţivatelů, spokojenosti vlastních zaměstnanců a při respektování okolí. Existuje mnoho přístupů k dosaţení trvalé dokonalosti organizace. Hodnoceným organizacím se nevnucuje jeden konkrétní způsob fungování. Atd. S ohledem na stanovený základní cíl mé bakalářské práce jsou výše uvedené řádky velmi zásadní a vytvářejí teoretický předpoklad pro uplatnění některého z QMS v sociálních sluţbách. Rovněţ s ohledem na další popis týkající se aplikace modelu EFQM v Arcidiecézní charitě Olomouc bych uţ nyní rád podotknul, ţe jedním z autorů této pasáţe Výkladového sborníku pro poskytovatele je i Martin Bednář, ředitel Vyšší odborné školy sociální Caritas v Olomouci, který je propagátorem zavádění tohoto modelu do praxe sociálních sluţeb.53 K inspiracím z komerčního prostředí je nutno ještě připočítat metodu benchmarkingu, která se začíná uplatňovat hned v několika krajích ČR. Závěrečné shrnutí kapitoly Autoři Standardů kvality sociálních sluţeb se v průběhu jejich vzniku inspirovali prvky QMS, a zavedené modely managementu kvality povaţují za vhodný nástroj pro sledování kvality v sociálních sluţbách. Např. model EFQM je komplexnější neţ standardy kvality, které jsou povaţovány za minimální nepodkročitelnou úroveň, kterou chce stát garantovat uţivatelům sociálních sluţeb v rámci naplňování principů sociálního začleňování. K dosaţení nároků na excelentní organizaci aplikace standardů kvality nestačí a je třeba hledat ještě i jiné prvky řízení kvality. Stát, resp. MPSV jako gestor sociálních sluţeb u nás, ani nemůţe klást normativně vyšší poţadavky uţ z důvodu široké škály poskytovatelů (neziskové i ziskové organizace, organizace zřizované samosprávnými celky, občanská sdruţené, církevní právnické osoby aj.). Většinu těchto subjektů totiţ nelze zahrnovat do sektoru veřejné správy, protoţe patří do sektoru tzv. soukromé správy.

52

Standardy kvality sociálních služeb – výkladový sborník pro poskytovatele. Výstupy z tématických diskusních setkání a práce odborných týmů pro jednotlivé oblasti Standardů kvality sociálních sluţeb. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2008. s. 167. 53 Mezi další autory kapitoly nazvané Hodnocení kvality v sociálních sluţbách patří: Bohumila Baštecká, Aurélia Chábová, Martina Langerová, Eva Provazníková a Eva Rovná.

35

3.

Poskytovatelé sociálních sluţeb v Olomouckém kraji

3.1

Standardy kvality a proces jejich zavádění do praxe – tvorba vnitřních metodik Vznik Standardů kvality sociálních sluţeb jsem uţ zmiňoval, přesto bych rád

připomněl, ţe na jejich tvorbě se v rámci kolektivního autorství podíleli rovněţ odborníci z Olomoucka. U vybraných poskytovatelů v Olomouckém kraji bylo prováděno jejich testování a probíhaly zde rovněţ pilotní inspekce kvality (stejně tak na Liberecku), standardy kvality se zde tak do praxe dostávaly dříve neţ v jiných krajích ČR, coţ mohlo znamenat jistou výhodu a náskok. První oficiálně zveřejněná verze standardů kvality byla publikována MPSV v roce 2002, ovšem závaznou normou se standardy kvality staly aţ od 1. 1. 2007, kdy vstoupil v platnost zákon o sociálních sluţbách č. 108/2006. Rovněţ v roce 2002 vydal tým odborníků zpracovávajících metodické materiály pro MPSV příručku nazvanou Zavádění standardů kvality sociálních služeb do praxe, která shrnula první zkušenosti s aplikací standardů v ČR. Pojmenovány zde byly nedostatky z oblasti procedurálních, personálních i provozních standardů. Uţ od tohoto roku se začaly u jednotlivých poskytovatelů vytvářet první vnitřní metodiky pro aplikaci standardů kvality. (Schválení přelomového a dlouho očekávaného zákona o sociálních sluţbách se tehdy očekávalo v co nejkratší době, přípravy na jeho platnost tedy byly brány velmi zodpovědně.) Někteří z poskytovatelů měli k problematice zvyšování kvality rezervovaný postoj, jiní vytvářeli vnitřní metodiky pouze v uţším vedení bez konzultací s personálem54 nebo pouţívali „univerzální“ metodiku vydanou zřizovatelem, jiní vše zvládali příkladně. Vesměs však tvorba vnitřních metodik znamenala zlepšení týmové práce, podporu komunikace v organizaci, a začátek nezbytného přehodnocování dosavadních zaběhnutých postupů. V ideálním případě pak vznikaly uvnitř organizací něco jako tzv. krouţky kvality, které byly základem pro trvalejší zlepšování sluţeb. Pozitivní skutečností v Olomouckém kraji byla existence dostatečné nabídky vzdělávacích aktivit financovaných z různých dotačních titulů (např. vzdělávací projekty realizované Univerzitou Palackého nebo VOŠ Caritas). 54

Tento stav byl jmenován mezi častými nedostatky v oblasti procedurálních standardů. Zavádění standardů kvality sociálních služeb do praxe. Průvodce poskytovatele. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2002, s. 9.

36

3.2

Realizace inspekcí kvality v rámci kraje „Přemýšleli jsme o provozních standardech a hledali, co by mohlo být vodít-

kem k jejich pochopení, k nadhledu nad nimi. Na jedné straně jsme výklady k provozním standardům v dosavadním Průvodci poskytovatele považovali vesměs za dostačující, na druhé straně jsme po roce platnosti Zákona o sociálních službách zjišťovali, že standardy začínají povážlivě šustit papírem. Ze standardů se stal papírový bič, a vypadalo to, že se je poskytovatelé budou učit především proto, aby obstáli před inspektory. Vytrácel se smysl. Přitom standardy jsou něco, co se vyvíjí v závislosti na praxi, na společenském vědomí a hodnotách.“55 Jako motto k pojednání o inspekcích kvality jsem si vybral úryvek, který poměrně výstiţně hodnotí rozporuplné vnímání standardů kvality a inspekcí dohlíţejících na jejich naplňování. Většina odborné veřejnosti uznává potřebnost standardů i inspekcí kvality, zároveň je však slyšet zklamání z přílišné byrokratičnosti a rigidity nastavené praxe, která zastírá původní očekávání. Stejně tak je tomu i v Olomouckém kraji, kde je průběh inspekcí srovnatelný s jinými kraji. Pokud existují rozdíly, pak je to spíše v individuálním sloţení jednotlivých inspekčních týmů a osobnostech samotných inspektorů. Velmi často však za kritikou inspekcí kvality můţeme vidět neochotu ke změně oproti předcházejícímu stavu a nepochopení nutnosti zvyšovat kvalitu poskytovaných sluţeb ať uţ s ohledem na svébytné postavení uţivatelů sluţeb nebo financování z veřejných rozpočtů. Příkladem nemístného formalismu ad absurdum je v případě inspekční praxe naopak skutečnost, kdy proti výsledkům inspekční zprávy můţe poskytovatel vznést námitku pouze na příslušný krajský úřad, který je zároveň realizátorem inspekce. Námitku proti subjektivně laděné inspekční zprávě potom vyřizuje místo nestranného orgánu zpravidla tentýţ krajský úředník, který vedl inspekční tým. Inspekce v sociálních sluţbách byla nejprve zaloţena na dobrovolnosti a v tomto smyslu nebyla jen kontrolou, ale obsahovala i podporu rozvoje kvality sluţby, která měla následovat v po-inspekčních procesech. Poté, co vstoupil v platnost zákon 108/2006 Sb. o sociálních sluţbách je však zaměření inspekcí podstatně více kontrolní, protoţe činnost inspektorů podléhá mimo zákona o sociálních sluţbách také zákonu o státní kontrole.

55

Standardy kvality sociálních služeb – výkladový sborník pro poskytovatele. Výstupy z tématických diskusních setkání a práce odborných týmů pro jednotlivé oblasti Standardů kvality sociálních sluţeb. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2008. s. 165. Za autorský kolektiv je podepsána Bohumila Baštecká.

37

Subjekty oprávněné k vykonávání inspekce jsou: Krajské úřady u sluţeb obecních a neziskových organizacích, které si u příslušného úřadu podaly registraci. Ministerstvo práce a sociálních věcí u poskytovatelů sociálních sluţeb vůči nimţ kraj vykonává funkci zřizovatele nebo zakladatele. Účelem inspekcí sociálních sluţeb je především:56 ochrana zájmů zranitelných skupin obyvatelstva, ke kterým patří lidé v nepříznivé sociální situaci, kterými jsou všichni uţivatelé sociálních sluţeb dohled nad úrovní poskytování sociálních sluţeb se zvláštním důrazem na dodrţování lidských práv jejich uţivatelů kontrola nad veřejnými prostředky, aby byly vyuţívány v souladu se stanovenou státní koncepcí sociálního začleňování a prevence sociálního vyloučení. Systém hodnocení inspekcí57 Všechny zjištěné skutečnosti musí být zaznamenány do jednotných formulářů tak, aby byla zajištěna objektivita a aby se staly podkladem pro závěrečné bodové hodnocení jednotlivých oblastí podle standardů kvality. Jednotlivé standardy obsahují kritéria, která jsou hodnocena na bodové škále 0 aţ 3 body: -

3 body, jestliţe kritérium je splněno výborně

-

2 body, jestliţe kritérium je splněno dobře

-

1 bod, jestliţe kritérium je splněno dostatečně

-

0 bodů, jestliţe kritérium není splněno Část kritérií je označená jako zásadní, ta musí být hodnocena minimálně

dvěma body. Výsledné hodnocení upravuje vyhláška 505/2006 Sb. následovně: -

sluţba splňuje standardy kvality VÝBORNĚ – 90 – 100 % z max. počtu bodů

-

sluţba splňuje DOBŘE – 70 – 89 % z max. počtu bodů

-

sluţba splňuje DOSTATEČNĚ – 50 – 69 % z max. počtu bodů

-

sluţba nesplňuje, kdyţ některé ze zásadních kritérií není splněno alespoň na 2 body nebo kdyţ celkový počet bodů je niţší neţ 50 % z max. počtu

56

Metodika Inspekcí. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2007. Stanovuje jej Vyhláška č. 505/2006 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona o sociálních sluţbách. 57

38

3.3

Projekt benchmarkingu poskytovatelů sociálních sluţeb Pojem benchmarking jsem uţ v obecné části své práce definoval jako meto-

du, kdy se hledají nejlepší výsledky v jednotlivých oblastech, které jsou ve srovnatelných analýzách dosahovány ostatními organizacemi. K porovnávání a následnému učení se by tak měly být vybírány organizace s nadprůměrnými výsledky nebo takovými procesy, které můţeme označit jako příklady dobré praxe. A zmínil jsem rovněţ, ţe v Olomouckém kraji - ale částečně i v jiných krajích, kde benchmarking začali realizovat – je benchmarking chápán v mnoha ohledech odlišně. Primárním cílem projektu benchmarkingu je zde totiţ vytvoření nástroje pro financování a plánování sociálních sluţeb, resp. vytvoření analýzy, která bude moci slouţit jako kritérium pro budoucí přerozdělování dotací. (Vzniklý datový systém by měl údajně slouţit dokonce ke generování ţádostí o dotace.) Tyto skutečnosti vyplývají z informačních dopisů zaslaných všem poskytovatelům odborem sociálních věcí Olomouckého kraje a potvrzuje je rovněţ Celková analýza sociálních sluţeb v Olomouckém kraji, která je výstupem z dvouletého pilotního projektu mapujícího zpětně roky 2007 a 2008. „Z celkového počtu 303 sluţeb chybí v roce 2007 data 83 z nich a v roce 2008 data za 44 sluţeb (14, 5 %). V některých typech sociálních sluţeb jsou data kompletní, v jiných je chybějící počet poskytovatelů nevýznamný. Lze ale předpokládat, ţe všichni významnější ,hráči‘ na poli sociálních sluţeb údaje poskytli vzhledem k tomu, ţe bylo Olomouckým krajem jasně deklarováno, ţe se jedná o základ systému, jehoţ prostřednictvím bude v budoucnu zajištěno transparentní rozhodování o dotacích.“58 Ţe je primárním záměrem Olomouckého kraje vyuţít do budoucna metody benchmarkingu k přidělování dotací z veřejných prostředků však neznamená, ţe by měl být celý projekt z hlediska zvyšování kvality sociálních sluţeb nehodnotný. Výstupem pilotního projektu benchmarkingu, který pro Olomoucký kraj realizovalo Vzdělávací centrum pro veřejnou správu o.p.s., je totiţ vytvoření internetové databáze a všechna data jsou tak k dispozici zároveň všem poskytovatelům zapojeným do projektu. Systém by měl pro ně fungovat se zachováním anonymity jednotlivých

58

Celková analýza sociálních služeb v Olomouckém kraji, (online), http://www.krolomoucky.cz/OlomouckyKraj/Sociální+věci/Sociální+sluţby/Benchmarking+sociálních+sluţeb+ v+Olomouckém+kraji/benchm_soc_CZ.htm?lang=CZ, (citováno ze dne 12. 12. 2009).

39

poskytovatelů a měl by umoţňovat srovnávání vlastních výsledků se stejnými nebo obdobnými sluţbami, sdílení dobré praxe atd. Celý

pilotní

projekt

„Benchmarking

poskytovatelů

sociálních

sluţeb

v Olomouckém kraji“ financovaný z Regionálního operačních programu Střední Morava však v listopadu 2009 skončil a není dosud známo, jestli bude pokračovat i v dalším období. Předpokládám ţe ano, záleţet ovšem bude především na budoucím způsobu přerozdělování státních dotací.

40

4.

Uplatnění managementu kvality v sociálních sluţbách v Olomouckém kraji

4.1

Proces řízení kvality u předních poskytovatelů sociálních sluţeb Předně je třeba konstatovat, ţe v Olomouckém kraji neexistuje ţádný systém

víceletého financování, resp. spolufinancování sociálních sluţeb. To samozřejmě limituje poskytovatele sociálních sluţeb např. ve strategickém plánování a většina organizací si vzhledem k negarantovaným státním dotacím vytváří výhled vţdy pouze na nadcházející rok. Nelze pak příliš očekávat, ţe takové podmínky nejsou motivující pro strategická rozhodnutí týkající se procesu zvyšování kvality, který by šel nad minimální mez standardů kvality. Přesto jsem však v době plánování této bakalářské práce předpokládal, ţe zvláště mezi velkými poskytovateli budou takoví, kteří některý z modelů QMS aplikovali. Vlastním zjišťováním ani v Národním registru certifikovaných organizací se mi však nepodařilo najít ţádnou organizaci a musel jsem volit teoretičtější přístup k vybranému tématu. Všichni poskytovatelé se tedy zřejmě soustředí na aplikaci standardů kvality a zvládnutí případné inspekce kvality. Snahy, které směřují nad rámec standardů kvality, se týkají převáţně zajištění systematického vzdělávání pracovníků nebo komplexnějšího rozvoje lidských zdrojů. Na místě je tedy ptát se po moţných příčinách. Např. Molek shrnuje aktuální problémy v oblasti sociálních sluţeb do následujících čtyř oblastí:59 Nesoulad mezi poptávkou po sociálních sluţbách a jejich nabídkou. Nerovné postavení uţivatelů sociálních sluţeb. Nedostatečně rozvinutý trh sociálních sluţeb. Nedostatek veřejných zdrojů a financování sociálních sluţeb. Pozastavil bych se zde u nesouladu mezi poptávkou a nabídkou a rovněţ u nerozvinutého trhu sociálních sluţeb (tedy body 1 a 3). Molek kriticky hodnotí vybavenost jednotlivých obcí, měst a regionů sociálními sluţbami, kdy nabídka sluţeb zpravidla neodpovídá potřebám uţivatelů, tedy poptávce. A při nerozvinutosti trhu sociálních sluţeb si všímá i moţnosti monopolního postavení některých poskytova59

Molek, Jan. Marketing sociálních služeb. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2009, s. 23 - 24.

41

telů. Cena za sluţby je sice regulována vyhláškou č. 505/2006 Sb., avšak další symptomy monopolního chování se projevovat mohou (větší či menší rezignace na zvyšování kvality, na budování vztahu k zákazníkovi a veřejnosti vůbec, na marketingové aktivity apod.). Převáţně monopolní postavení některého poskytovatele, shrnuje Molek, které je navíc umocněné existujícím převisem poptávky nad nabídkou sluţby, „má za následek, ţe motivem ke zlepšení je buďto tlak zřizovatele nebo potřeba být lepší.“60 Tlak některého zřizovatele, který by vyústil aţ v přijetí základní deklarace, ani „potřeba být lepší“ u jednotlivých poskytovatelů zřejmě nejsou takové, aby byl některý model managementu kvality v Olomouckém kraji aplikován. A k tomu připočítejme nízkou míru informovanosti o přednostech managementu kvality v sociálních sluţbách.

60

Molek, Jan. Marketing sociálních služeb. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2009, s. 24.

42

4.2

Příklad neúspěšného pokusu o zavedení managementu kvality úsilí Arcidiecézní charity Olomouc při aplikaci modelu EFQM do praxe Váţně míněný pokus o realizaci modelu EFQM se realizoval v organizacích

sdruţovaných pod Arcidiecézní charitou Olomouc v letech 2006 aţ 2007. Měl jsem příleţitost být jedním z aktérů této iniciativy, a tak bych rád popsal její předpoklady, průběh i výsledky. Arcidiecézní charita Olomouc (ACHO) sdruţovala mimo některé další aktivity tehdy celkem 35 místních charit, které sice měly svou vlastí právní subjektivitu, avšak měly zároveň společného zřizovatele v postavě olomouckého arcibiskupa. A tak jako byly ony místní charity členy ACHO, tak byla zase ACHO součástí Sdruţení české katolické charity, a stejně potom evropské Caritas Europa a mezinárodní Caritas Internationalis. Územně zahrnuje Arcidiecézní charita Olomouc - a je to území totoţné i s hranicemi Olomoucké arcidiecéze - hned několik krajů: vedle Olomouckého také Zlínský, Jihomoravský a Pardubický. S celkovým počtem kolem tisíce

zaměstnanců

v sociálních,

popř.

zdravotnických

sluţbách

patřila

k nejvýznamnějším poskytovatelům sociálních sluţeb v Olomouckém kraji. Za první iniciativou stál zřejmě ředitel Vyšší odborné školy sociální Caritas v Olomouci Martin Bednář, který byl jedním z tvůrců a konzultantů standardů kvality v ČR. Významným impulzem byla rovněţ přednášková činnost zástupců Caritas Europa v ČR, kteří přijali začátkem roku 2006 pozvání i do Olomouce, a to s tématem uplatnění modelu EFQM v sociální oblasti. Tlumočili své dosavadní zkušenosti s tímto modelem a prezentovali vytvořenou Příručku pro sebehodnocení Caritas Europa. Dalším mezníkem byla přednáška M. Bednáře s názvem Kvalita v charitní praxi, kterou si připravil pro potřeby dvoudenní porady ředitelů charit v rámci ACHO. Zásadní povahy byl zejména závěr celé prezentace, kdy byly nastíněny moţnosti pro další vývoj sledování kvality sociálních sluţeb v Olomoucké arcidiecézi: Čekat „jak to dopadne“. Soustředit se na zavedení standardů kvality sociálních sluţeb do praxe. Pojmout kvalitu komplexním způsobem a vytvořit vlastní model. Inspirovat se některým z existujících modelů kvality. Model EFQM aplikovat zcela.61

61

Bednář, Martin. Kvalita v charitní praxi – texty pro účastníky. Velehrad, 11. 5. 2006, s. 14.

43

Vybrána tehdy byla jednoznačně poslední varianta zcela aplikovat model EFQM a byly zahájeny konkrétní kroky k naplňování zvolené strategie. V září 2006 proběhl poměrně intenzivní pětidenní výcvik 35 ředitelů jednotlivých charit k modelu EFQM a vedl jej externí poradce, který měl být konzultantem i pro další průběh sebehodnocení. V té době byla přijata rovněţ zaměstnankyně na pozici interní manaţerky kvality – při aplikaci modelu se tedy mělo jednat o osvědčenou formu kombinující práci interního pracovníka a externího konzultanta. Jelikoţ se mělo jednat o rozsáhlou aktivitu, která uţ v této fázi stála nemálo finančních prostředků, byla vytvořena i pracovní skupina nazvaná neoficiálně „Tým kvality“, jejíţ členem jsem se stal shodou okolností rovněţ já. Z několika moţností jsme si vybrali pro nás nejvhodnější metodu pro sebehodnocení organizace – dotazník, který jsme začali začátkem roku 2007 připravovat. Postupně však ubývalo pracovního nasazení, ukazovalo se, ţe struktura ACHO je příliš rozdrobená, nejvyšší management ACHO se z pracovního týmu začal postupně stahovat – údajně vlivem jiné zaneprázdněnosti. Postupem času bylo rozhodnuto, ţe nejlépe bude kvůli chybějícím finančním prostředkům sepsat projektovou ţádost o dotaci z některého vhodného dotačního titulu. Toho se měla ujmout vybraná agentura za koordinace interní manaţerky kvality. A to byl vlastně poslední krok ACHO směrem k aplikaci modelu EFQM. Komplexní management kvality byl postupně nahrazen systémem tzv. metodických konzultací, které byly jakousi interními dobrovolnou formou inspekcí kvality.

44

Závěr Zařazení sociálních sluţeb v ČR do širšího kontextu zvyšování kvality v komerční sféře a rovněţ ve sféře veřejné správy umoţňuje širší pohled na proces zvyšování kvality sociálních sluţeb. Za velmi významný faktor povaţuji zvláště stupňující se tlak na zvyšování kvality ve veřejné správě a veřejných sluţbách, který souvisí s evropskou integrační politikou a snahou ČR plně se do ní zapojit. Přeneseně tak tento tlak můţe spolupůsobit i na vytváření lepších podmínek pro ty poskytovatele sociálních sluţeb, kteří mají pro aplikaci managementu kvality předpoklady. Domnívám se, ţe právě širší pohled na systém managementu kvality v příbuzných oblastech - spolu s teoretickým rozkrytím principů, na kterých byl vystavěn reformní zákon o sociálních sluţbách - napomohl k naplnění hlavního cíle mé bakalářské práce. Totiţ upozornit na přednosti systematické aplikace managementu kvality do praxe sociálních sluţeb, včetně preference modelu EFQM, který je modelem dynamickým a otevřeným pro nové cesty rozvoje sociálních sluţeb. Přednosti modelu EFQM spatřuji v tom, ţe podporuje orientaci organizace na výsledky, na zákazníky, na rozvoj partnerství (včetně komunitních vazeb a širší společenské odpovědnosti) a podporuje i aktivizaci pracovníků a kulturu učící se organizace. Co se týká sociálních sluţeb v Olomouckém kraji, tak jsem při bliţším pohledu na jednotlivé aktivity související se zvyšováním kvality přišel k závěru, ţe situace zde není příliš odlišná od jiných krajů v ČR. S výjimkou VOŠ Caritas se bohuţel do diskuse o přednostech aplikace některého ze systémů managementu kvality mnoho subjektů nezapojuje, a iniciativu zde nevyvíjí ani Olomoucký kraj, který je jako zřizovatel příspěvkových organizací významným poskytovatelem sociálních sluţeb. Ani pilotní projekt „Benchmarking poskytovatelů sociálních sluţeb v Olomouckém kraji“ realizovaný Odborem sociálních věcí OK není moţno povaţovat za předpoklad pro komplexní přístup ke zvyšování kvality v dané oblasti. Celý text bych však přesto rád završil přesvědčením, ţe poskytovatelů sociálních sluţeb, kteří budou zavádět některý z modelů QMS, bude postupně výrazně přibývat, zvláště podaří-li se nalézt trvalejší víceletý způsob financování z veřejných zdrojů a podaří-li se vytvořit podmínky pro konkurenci jednotlivých poskytovatelů, byť zde bude nadále nezbytná i jistá míra regulace, jejíţ pomocí bude stát hájit osobní práva uţivatelů i hospodárnost vynaloţených prostředků.

45

Anotace Příjmení a jméno autora: Vlastimil Štrpka Název katedry a fakulty: Katedra sociologie a andragogiky FF UP Olomouc Název bakalářské diplomové práce: Management kvality v praxi – poskytovatelé sociálních sluţeb v Olomouckém kraji Počet znaků: 81 741 Počet příloh: 0 Počet titulů pouţité literatury: 9 Klíčová slova: systém managementu kvality, standardy kvality, sociální sluţby, veřejná správa, inspekce kvality, EFQM Krátká charakteristiky bakalářské diplomové práce: Práce se zabývá moţnostmi aplikace managementu kvality v oblasti sociálních sluţeb v ČR a na jeho pozitivní přínos pro zvyšování kvality poskytovaných sluţeb. Teoreticky pojatá práce staví zvláště na zařazení sociálních sluţeb do širšího kontextu zvyšování kvality v komerční sféře a rovněţ sféře veřejné správy. Analyzuje dále proces vzniku Standardů kvality sociálních sluţeb a upozorňuje na pouţité prvky zavedených modelů managementu kvality, které lze povaţovat za vhodný nástroj pro sledování kvality v sociálních sluţbách. Pro praxi sociálních sluţeb je zvláště inspirativní model EFQM, jenţ je ve srovnání s výslednými standardy kvality komplexnějším nástrojem a můţe je vhodně doplňovat. Pozornost je věnována rovněţ praxi při zavádění standardů kvality a provádění jejich inspekcí, kdy je spatřováno riziko přílišné byrokratičnosti a formalismu celého sytému.

46

Seznam pouţité literatury Bělohlávek, František. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996. Matoušek, Oldřich a kolektiv. Metody a řízení sociální práce. Praha: Portál, 2003. Matoušek, Oldřich a kolektiv. Sociální služby. Praha: Portál, 2007. Molek, Jan. Marketing sociálních služeb. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2009. Nenadál, Jaroslav a kolektiv. Systém řízení s využitím jednoduchých nástrojů pro malé organizace. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2005. Stýblo, Jiří. Management současný a budoucí. Praha: Professional Publishing, 2008. Tichá, Ivana. Učící se organizace. Praha: Alfa Publishing, 2005. Tomeš, Igor a kolektiv. Sociální správa. Praha: Portál, 2002. Valášková, Stanislava: Středisko Eben–Ezer zavedlo systém managementu kvality podle modelu excelence EFQM. Sociální práce, 2006, č. 3, s. 33 - 34.

Ostatní zdroje Čermáková, K. Johnová, M. Zavádění standardů kvality sociálních služeb do praxe. Průvodce poskytovatele. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2002. Jak efektivně uplatnit CAF v samosprávných úřadech. Soubor příkladů zvyšování kvality úřadů pomocí sebehodnocení. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2005. Matoušek, Oldřich a kolektiv. Slovník sociální práce. Praha: Portál, 2003. Metodika Inspekcí, Instand o.s., Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2007. Model excelence EFQM. Praha: Česká společnost pro jakost, 2004. Palán, Zdeněk. Lidské zdroje - výkladový slovník. Praha: Academia, 2002. Společný hodnotící rámec (CAF) pro školy. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2007. Standardy kvality sociálních služeb. Metodika pro zavádění standardu kvality sociálních sluţeb č. 2 – Ochrana práv uţivatelů sociálních sluţeb v pobytových zařízeních pro seniory. Praha: Český helsinský výbor, 2004.

47

Standardy kvality sociálních služeb – výkladový sborník pro poskytovatele. Výstupy z tématických diskusních setkání a práce odborných týmů pro jednotlivé oblasti Standardů kvality sociálních sluţeb. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2008. Vyhláška č. 505/2006 Sb. , kterou se provádějí některá ustanovení zákona o sociálních sluţbách. Zákon 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách. Zavádění standardů kvality sociálních služeb do praxe. Průvodce poskytovatele. Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2002.

Internetové zdroje Evropská charta kvality, (online), http://www.npj.cz/narodni-politikakvality/dokumenty/strategie-narodni-politiky-kvality-2008-2013/ (citováno ze dne 17. 2. 2010). Michek, Stanislav. Příručka pro sebehodnocení poskytovatelů odborného vzdělávání, (online), http://clanky.rvp.cz/clanek/c/z/921/MODEL-EXCELENCEEFQM.html, (citováno ze dne 6. 3. 2010). Model excelence EFQM?, (online), http://www.csq.cz/cs/model-excelenceefqm/model-efqm/proc-pouzit-model-excelence-efqm.html (citováno ze dne 6. 3. 2010). Model Excellence vs. ISO 9000, (online), (citováno ze dne 6. 3. 2010). Proč použít Model excelence EFQM?, (online), http://www.csq.cz/cs/modelexcelence-efqm/model-efqm/proc-pouzit-model-excelence-efqm.html (citováno ze dne 6. 3. 2010). Provazníková, R. Jak měřit a hodnotit kvalitu veřejných sluţeb, (online), http://moderniobec.ihned.cz/3-13718450-CAF-C00000_d-9b, (citováno ze dne 19. 2. 2010). Strategie Národní politiky kvality v České republice na období let 2008 až 2013, (online), http://www.npj.cz/narodni-politika-kvality/dokumenty/strategie-narodnipolitiky-kvality-2008-2013/ (citováno ze dne 17. 2. 2010). Ve Španělském sále budou dnes předána ocenění Excelentní firma a organizace, (online), http://www.npj.cz/tiskovy-servis/tiskove-zpravy/ (citováno ze dne 17. 2. 2010).

48

www.csq.cz www.npj.cz Základní náměty NPK doporučované Radou kvality ČR pro realizaci v období let 2008 až 2013, (online), http://www.npj.cz/narodni-politikakvality/dokumenty/strategie-narodni-politiky-kvality-2008-2013/ (citováno ze dne 17. 2. 2010).

49