STUDIA OECONOMICA Vědecké monografie Slezské univerzity v Opavě Obchodně podnikatelské fakulty v Karviné
TALENT MANAGEMENT V PODNICÍCH V ČESKÉ REPUBLICE
Štefan Hečko
Karviná 2014
1
Obor:
AE Řízení, správa a administrativa
Klíčová slova: talent, talent management, získávání talentů, vedení talentů, hodnocení talentů, vzdělávání a rozvoj talentů, motivace talentů, retence talentů, metodika, výzkum Anotace:
Publikace se zabývá problematikou talent managementu. Jejím cílem je navrhnout ucelenou metodiku práce s talentovanými pracovníky uplatnitelnou v podnicích v České republice. V první kapitole je vymezen cíl a předmět zkoumání a jsou zde popsány metody zpracování publikace. Druhá kapitola charakterizuje stěžejní pojmy (talent a talent management) a dále se věnuje teoretickým přístupům k talent managementu ve vybraných zemích, historickému vývoji a uplatňování této koncepce v dosavadní praxi. Třetí kapitola shrnuje postup výzkumu a obsahuje vyhodnocení autorova realizovaného výzkumu, který zjišťoval míru a způsoby využívání talent managementu v podnicích v České republice. Na základě analýzy sekundárních pramenů a realizovaného výzkumu je ve čtvrté kapitole této publikace navržena metodika talent managementu a jsou zde vymezena stěžejní doporučení pro zavedení talent managementu do podnikové praxe.
Autor:
Ing. Štefan Hečko, Ph.D.
Recenzenti:
doc. Ing. Petra Horváthová, Ph.D. prof. Ing. Josef Vodák, PhD.
ISBN
978-80-7510-054-2
Redakční rada: doc. Mgr. Ing. Michal Tvrdoň, Ph.D. - předseda prof. RNDr. Jaroslav Ramík, CSc. prof. Ing. Karel Skokan, Ph.D. doc. Mgr. Petr Suchánek, Ph.D. Ing. Jarmila Šebestová, Ph.D. Ing. Pavla Vodová, Ph.D.
2
Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 4 1
Cíl a předmět zkoumání a použité metody ......................................................................... 7 1.1
Cíl a předmět zkoumání ............................................................................................... 8
1.2
Metodika zpracování publikace ................................................................................... 9
1.2.1 1.3 2
Shrnutí první kapitoly ................................................................................................ 14
Talent management .......................................................................................................... 15 2.1
Talentovaní zaměstnanci ........................................................................................... 15
2.1.1
Přístupy k členění talentovaných zaměstnanců .................................................. 16
2.2
Pojem talent management .......................................................................................... 17
2.3
Historický vývoj personální práce a talent managementu ......................................... 19
2.3.1
Historický vývoj personální práce...................................................................... 20
2.3.2
Historický vývoj talent managementu................................................................ 22
2.4
Vybrané přístupy k talent managementu ................................................................... 24
2.4.1
Spojené státy americké ....................................................................................... 25
2.4.2
Velká Británie .................................................................................................... 27
2.4.3
Střední Evropa – Česká republika a Slovenská republika.................................. 29
2.5
Uplatňování talent managementu v praxi podniků .................................................... 33
2.5.1
Talent management před hospodářskou krizí..................................................... 33
2.5.2
Talent management v období hospodářské krize ............................................... 34
2.6 3
Metodika výzkumu ............................................................................................. 10
Shrnutí druhé kapitoly ............................................................................................... 37
Talent management v praxi podniků v České republice .................................................. 37 3.1
Postup výzkumu ........................................................................................................ 38
3.1.1
Přípravná fáze výzkumu ..................................................................................... 38
3.1.2
Realizační fáze výzkumu ................................................................................... 41
3.1.3
Vyhodnocovací fáze výzkumu ........................................................................... 45
3.2 Vyhodnocení dotazníkového šetření „Talent management v podnicích v České republice“ ............................................................................................................................. 46 3.3 4
Shrnutí třetí kapitoly .................................................................................................. 76
Návrh metodiky talent managementu a doporučení pro podnikovou praxi ..................... 78 4.1
Strategie talent managementu .................................................................................... 79
4.2
Obsazování pracovních míst ...................................................................................... 82
4.3
Řízení pracovního výkonu talentů, jejich vedení a hodnocení .................................. 90
4.4
Rozmisťování talentů a řízení kariéry ....................................................................... 96
4.5
Vzdělávání a rozvoj talentů ....................................................................................... 98
4.6
Odměňování talentů ................................................................................................. 101
3
4.7
Motivace/retence talentů.......................................................................................... 103
4.8
Metodika talent managementu................................................................................. 105
4.9
Doporučení pro zavádění talent managementu v podnikové praxi ......................... 108
4.10
Shrnutí čtvrté kapitoly.......................................................................................... 108
Závěr....................................................................................................................................... 109 Summary ................................................................................................................................ 111 Seznam pramenů a literatury .................................................................................................. 112 Rejstřík ................................................................................................................................... 117 Seznam tabulek ...................................................................................................................... 120 Seznam obrázků ..................................................................................................................... 121 Seznam použitých zkratek ...................................................................................................... 123 Seznam příloh ......................................................................................................................... 124
4
Úvod „Lidé jsou náš největší kapitál.“ Peter F. Drucker Lidská práce zastávala v ekonomické a manažerské teorii poměrně dlouhou dobu postavení výrobního zdroje (vstupu), který nebyl nijak významně odlišován od ostatních výrobních vstupů (půda, kapitál) umožňujících produkci statků a služeb. I v reálné praxi bylo na zaměstnance nahlíženo pouze jako na zdroj, jež lze ve výrobním procesu, v případě potřeby, bez větších problémů nahradit. To prokazuje i historický vývoj řízení zaměstnanců z dob průmyslové revoluce, jehož „autokratický“ styl nezohledňující jakékoliv potřeby pracovníka jako lidské bytosti přetrvával až do poloviny 20. století. Tyto přístupy reflektuje i vývoj managementu a samotné personální práce v uvedeném období. Až v 50. letech 20. století byly v USA započaty výzkumy, které se zabývaly sociálně-psychologickými aspekty pracovního výkonu zaměstnanců z hlediska pracovních podmínek, potřeb zaměstnanců a jejich motivace. Výsledky výzkumů, jež potvrzovaly vazbu mezi kvalitou pracovních podmínek, motivací pracovníků a pracovním výkonem, následně v praxi ověřovaly i některé podniky. Důležitost lidských zdrojů v pracovním procesu dále nabírá na intenzitě v 60. letech 20. století, kdy vznikla teorie lidského kapitálu (Becker, 1964). V průběhu 70. a 80. let 20. století dále sílí chápání důležitosti lidských zdrojů a jejich promyšleného řízení a motivování pro zvyšování konkurenceschopnosti podniků. To se odráží i v nových způsobech a metodách personální práce se zaměstnanci. Z hlediska vývojových etap personální práce je právě toto období spojováno se vznikem dnes známé koncepce řízení lidských zdrojů. Druhá polovina 80. let a 90. léta 20. století jsou pro praktický i teoretický management charakteristická vznikem a uplatňováním mnoha nových přístupů (např. učící se organizace, reengineering, knowledge management, řízení podle kompetencí, etika v podnikání aj.), které výrazně ovlivňovaly i chápání a způsoby řízení lidských zdrojů v podnicích. Mnoho autorů odborných publikací z tohoto období a období následujícího čím dál více zdůrazňuje význam lidských zdrojů a nutnost kultivace lidského kapitálu pro zefektivňování činností v podnicích a pro zvyšování konkurenceschopnosti těchto podniků ve stále se zostřující konkurenci globalizujícího se světa. V současnosti jsou lidské zdroje v organizacích označovány za nejdůležitější zdroj, nejdůležitější aktivum, které společnosti mají, a právě na kvalitě lidských zdrojů závisí úspěch jednotlivých „hráčů“ na trhu, neboť jsou to výhradně lidé, kteří uvádí do pohybu ostatní zdroje podniku (finanční, výrobní, informační aj.). Vývoj na trhu práce od 90. let 20. století ovšem v ekonomicky vyspělých zemích nekoresponduje se stále se zvyšujícími požadavky (poptávkou) na kvalitní, kvalifikovanou pracovní sílu. Nedostatek skutečně kvalifikovaných a nadaných lidí s inovativním myšlením, kteří jsou bezpochyby výraznou konkurenční výhodou každého podniku, který je zaměstnává, vedl v USA na konci 90. let 20. století k vytvoření nové koncepce (způsobu) řízení lidských zdrojů zaměřené na získávání, vedení, rozvíjení a udržení si talentovaných zaměstnanců. Tato koncepce byla pojmenována talent management. Problémy trhu práce spojené s nedostatkem adekvátně kvalifikované pracovní síly způsobené mnoha příčinami (např. nízký přírůstek obyvatel, neodpovídající kvalifikace pracovníků a stále rostoucí firmy, které potřebují více a více zaměstnanců) se v uvedeném období projevily také v Evropě a projevují se až do současnosti. Tuto skutečnost potvrzuje studie společnosti Deloitte (2008), která uvádí, že problémy se zajištěním kvalifikované pracovní síly a talentovaných lidí, přetrvávají a budou se dále prohlubovat. Zmiňovaná studie odhaduje, že během následujících 40 let se vlivem stárnutí populace, „odlivu mozků“ a změn pracovních a životních potřeb lidí sníží počet talentů v národních ekonomikách o 13 %. To
4
povede k růstu konkurence na „trhu talentů“. Společnosti, které se těmto změnám nepřizpůsobí, tzn. nezavedou talent management jako komplexní přístup do procesů řízení lidských zdrojů, nezaměří se na všechny zaměstnance podniku, kteří mají potenciál se dále rozvíjet, mohou na globalizovaných trzích ztratit jednu z velmi významných konkurenčních výhod. Jejich talentovaní zaměstnanci pak budou přecházet do společností, které budou schopny využít jejich kvalifikaci a schopnosti. Z výše uvedených důvodů je nezbytné, aby se podniky, chtějí-li obstát v tvrdém konkurenčním prostředí, orientovaly v rámci řízení lidských zdrojů specifickým způsobem právě na talentované pracovníky, tedy na ty, kteří jsou pro podnik nejdůležitější přidanou hodnotou. Předkládaná publikace se zabývá problematikou uplatňování talent managementu v podnicích v České republice, kde je talent management opravdovým „nováčkem“, a to jak na poli praktickém, tak teoretickém. V praxi se talent managementu věnuje jen velmi málo podniků, což potvrzují mnohé výzkumy nejen ze střední Evropy (blíže viz kapitola 2.5 Uplatňování talent managementu v praxi podniků). Co se týče odborných publikací a článků pojednávajících o teorii talent managementu, tak ani zde není situace o mnoho lepší. O talent managementu je sice napsáno mnoho odborných článků, někteří autoři (např. Hroník, 2007; Kociánová, 2010; Koubek, 2007; Vodák, Kucharčíková, 2011) se o problematice zmiňují alespoň na několika stranách svých odborných knih, ale ucelená monografická publikace o talent managementu je v České republice v podstatě pouze jedna. Neuplatňování uceleného systému talent managementu v praxi českých podniků a poměrně „chudá“ česky psaná teoretická základna zabývající se touto problematikou, byly hlavním důvodem pro napsání této monografie, která je publikačním výstupem doktorského studia autora, v rámci něhož se intenzivně věnoval problematice řízení lidských zdrojů a především oblasti talent managementu. Cílem publikace je navrhnout ucelenou metodiku talent managementu uplatnitelnou v podnicích v České republice. Pro naplnění uvedeného cíle je nezbytné vymezit a porovnat hlavní teoretické a metodické přístupy k talent managementu; zjistit, zda a v jaké míře jsou v podnicích v České republice uplatňovány přístupy k talent managementu; stanovit, jakými způsoby, metodami a nástroji tyto podniky identifikují, získávají, motivují a pečují o rozvoj talentovaných pracovníků a identifikovat specifické potřeby rozvoje talentovaných pracovníků. Ke splnění těchto dílčích cílů a hlavního cíle práce bude využito několik výzkumných metod. Jedná se zejména o tyto metody: analýza sekundárních zdrojů, historická metoda, komparace, abstrakce, metoda dotazování, statistické metody, metoda analogie a syntézy (metodám zpracování publikace je věnována podkapitola 1.2). V úvodní části předkládané monografie je nejdříve stanoven cíl a předmět zkoumání a jsou vytýčeny metody zpracování publikace. Dále jsou vymezeny základní pojmy, které jsou stěžejní pro porozumění předmětné problematice. Jedná se především o pojmy talent a talent management, k jejímž vymezení z více úhlů pohledu využívá autor domácí a zahraniční literaturu, odborné články a vědecké studie. Z hlediska koncepce talent managementu jsou v práci popsány hlavní přístupy členění talentovaných zaměstnanců a je vymezena pozice talent managementu v rámci systému řízení lidských zdrojů. Dále je popsán historický vývoj jak personální práce, tak samotné koncepce talent managementu. Poté se publikace věnuje vybraným přístupům k talent managementu ve Spojených státech amerických, Velké Británii a ve střední Evropě (konkrétně v České republice a Slovenské republice). Monografie také shrnuje vybrané výsledky realizovaných výzkumů o praktickém uplatňování talent managementu v podnicích jak ve světě, tak u nás či na Slovensku. Vlastnímu výzkumu je v publikaci věnována samostatná kapitola. Nejprve je vymezen postup výzkumu, kde jsou popsány jednotlivé fáze výzkumu (přípravná, realizační a vyhodnocovací). Dále jsou pomocí příslušných metod (především analýza, komparace a statistické metody) vyhodnoceny zjištěné
5
výsledky realizovaného dotazníkového šetření „Talent management v podnicích v České republice“. Na základě teoretických poznatků a realizovaného výzkumu je dále v předkládané publikaci navržena metodika talent managementu, která je uplatnitelná v podnicích v České republice. V rámci dílčích „bloků“ navrhované metodiky jsou zdůrazněny a graficky znázorněny stěžejní personální činnosti, které musí být v podniku realizovány, aby systém talent managementu efektivně fungoval. Propojením těchto bloků talent managementu, je následně vytvořena ucelená metodika systému řízení talentů, včetně grafického schématu. V poslední části monografie jsou vytýčeny stěžejní doporučení pro zavedení talent managementu v podnikové praxi.
6
1 Cíl a předmět zkoumání a použité metody Tato publikace se zabývá využitím koncepce talent managementu v podnicích v České republice (tuzemských i zahraničních), a to s důrazem na získávání, rozvoj a stabilizaci talentů v podniku. Talent management je v oblasti řízení lidských zdrojů bezpochyby aktuálním tématem pro mnohé podniky a autory odborných publikací a článků z celého světa. Jak ovšem poukazují odborné texty a vědecké studie (blíže viz kapitola 2.5 Uplatňování talent managementu v praxi podniků), tak v rámci střední Evropy, včetně České republiky, je v podnikatelské praxi ještě co „dohánět“. Stejně tak uceleně popsaných teorií talent managementu v českých či slovenských odborných publikacích nalezneme velmi málo. Z tohoto důvodu se autor rozhodl věnovat této problematice. Při zpracovávání publikace autor metodicky postupoval následovně. V první kapitole je nejprve vymezen cíl a předmět zkoumání. Dále jsou popsány vědecké metody, které autor při zpracovávání monografie použil. Z terminologického hlediska jsou také vymezeny základní pojmy, jejichž objasnění (vyjasnění) je pro potřeby pochopení problematiky nezbytné. Druhá kapitola monografie vychází ze studia sekundárních zdrojů z několika, s problematikou souvisejících, oborů (management, řízení lidských zdrojů, ekonomie, psychologie, sociologie aj.). Jedná se především o domácí a zahraniční odborné publikace a články, výzkumné zprávy a případové studie. V úvodu této kapitoly jsou nejdříve podrobně vymezeny pojmy talent a talent management, a to z hlediska různých přístupů a názorových linií odborníků, jak z praxe firemního prostředí, tak z akademické sféry. Dále je zde popsán historický vývoj personální práce a samotného talent managementu. Vývojem personální práce, tj. od personální administrativy až po současné nejnovější trendy v řízení lidských zdrojů 1, se autor zabývá z toho důvodu, neboť tento vývoj je názorovým východiskem pro vznik, resp. uplatňování přístupů talent managementu. V další části kapitoly jsou představeny vybrané domácí a zahraniční přístupy k talent managementu a práci s talentovanými lidmi. Závěr druhé kapitoly shrnuje současný stav v oblasti praktického uplatňování talent managementu ve firmách, a to s důrazem na situaci v České republice. Tato podkapitola vychází z výsledků realizovaných výzkumů a případových studií. Výzkumnou část publikace tvoří její třetí kapitola. Je zde představen postup výzkumu a následně se autor věnuje realizovanému empirickému šetření, jež je východiskem pro naplnění cílů zkoumání. Provedený výzkum byl realizován pomocí metody dotazování. Výzkumné šetření nese název „Talent management v podnicích v České republice“. Kapitola obsahuje analytické vyhodnocení získaných dat, k čemuž byla vyžita metoda analýzy, komparace, kvantitativního třídění a statistické metody. Čtvrtá kapitola monografie „Návrh metodiky talent managementu a doporučení pro podnikovou praxi“ vychází z analýzy sekundárních pramenů a dat získaných empirickým výzkumem. Tato kapitola představuje autorem vytvořenou metodiku talent managementu pro podniky v České republice a přináší závěry a doporučení tuzemským podnikům.
V zahraničních, ale i českých odborných publikacích a článcích se pro pojem „řízení lidských zdrojů“ často užívá také anglický ekvivalent Human Resources Management – zkráceně HRM.
1
7
1.1 Cíl a předmět zkoumání Vzhledem ke skutečnosti, že talent management je v České republice podniky uplatňován jen velmi zřídka (blíže viz podkapitola 2.5.2) a i ucelené česky psané teoretické texty o tomto způsobu řízení lidských zdrojů chybí (blíže viz podkapitola 2.4.3), rozhodl se autor publikace věnovat právě této problematice. Pro účely jejího zpracování autor naformuloval výzkumnou otázku: „V jaké míře a v jakých oblastech je uplatňován talent management v podnicích v České republice?“ Na základě uvedené výzkumné otázky byly rozpracovány okruhy otázek pro výzkum (viz dále) a stanoven cíl a dílčí cíle zkoumání. Cílem je navrhnout metodiku talent managementu uplatnitelnou v podnicích v České republice. Aby mohl být tento cíl komplexně naplněn, bude nutné nejdříve splnit čtyři níže uvedené dílčí cíle práce, a to: 1) vymezit a porovnat hlavní teoretické a metodické přístupy k talent managementu domácí a zahraniční provenience; 2) zjistit, zda a v jaké míře jsou v podnicích v České republice uplatňovány přístupy k talent managementu; 3) stanovit, jakými způsoby, metodami 2 a nástroji tyto podniky identifikují, získávají, motivují a pečují o rozvoj talentovaných pracovníků; 4) identifikovat specifické potřeby rozvoje talentovaných pracovníků. Ke splnění prvního dílčího cíle budou využity sekundární prameny, především domácí a zahraniční odborná literatura, vědecké články a výzkumné zprávy. Významné přístupy k talent managementu budou popsány, komparovány a následně budou vybrány ty, které přispějí ke splnění hlavního cíle zkoumání. Konkrétním metodám, které budou užity ke splnění hlavního cíle a dílčích cílů zkoumání, bude věnována podkapitola 1.2 Metodika zpracování publikace. Výzkum bude založen na dotazníkovém šetření, které bude východiskem pro splnění druhého, třetího a čtvrtého dílčího cíle a samozřejmě i hlavního cíle zkoumání. Šetření bude zaměřeno na míru uplatňování talent managementu v podnicích v České republice a na jeho jednotlivé prvky. Pro účely vyhodnocení získaných dat bude vyžita metoda analýzy, komparace, kvantitativního třídění a statistické metody (Chí-kvadrát test, analýza rozptylu). Pro výzkumné šetření byly na základě výše uvedené výzkumné otázky rozpracovány okruhy otázek, kterými bude mimo jiné zjišťováno, jakými způsoby, metodami či nástroji podniky v České republice: -
identifikují talentované pracovníky vně i uvnitř firmy; oslovují/“lákají“ tyto pracovníky; sledují potřeby dalšího rozvoje těchto pracovníků; vytváří podmínky pro jejich odborný rozvoj; motivují talenty, aby z podniku neodcházeli.
Výsledná zjištění budou prezentována v agregované podobě, tj. bez bližší specifikace podniků, tak i s ohledem na odvětvové zaměření podniků 3, jejich právní formu, vlastnickou V této publikaci je ve spojení s realizací konkrétní personální činnosti někdy užíván pojem „metoda“ – např. metody získávání pracovníků. Autor této publikace nechápe tento pojem v uvedené souvislosti jako metodu výzkumnou, nýbrž ve významu: způsob, nástroj, opatření apod. Stejným nebo obdobným způsobem je uvedený pojem používán i v odborné literatuře s personální a manažerskou tématikou. 3 Za účelem rozdělení podniků podle odvětvového zaměření bude užita Klasifikace ekonomických činností CZ-NACE, která 1. 1. 2008 nahradila Odvětvovou klasifikaci ekonomických činností (OKEČ). 2
8
strukturu (domácí či zahraniční společnost) a velikost 4. Bližší specifikace podniků podle uvedených identifikačních ukazatelů může odhalit odlišné přístupy těchto podniků k talent managementu. Předmětem zkoumání jsou tedy talentovaní pracovníci v podnicích v České republice. Konkrétně půjde o analýzu způsobů vyhledávání, získávání, péče o rozvoj a udržení talentovaných pracovníků v uvedených podnicích.
1.2 Metodika zpracování publikace Metody, které budou využity pro zpracování této publikace, se váží ke stanovenému cíli a dílčím cílům zkoumání. Ke splnění prvního dílčího cíle, v rámci něhož budou v monografii vymezeny a porovnány hlavní teoretické a metodické přístupy k talent managementu v České republice a v zahraničí, budou využity sekundární zdroje, tj. domácí a zahraniční odborná literatura, odborné příspěvky, vědecké studie a výzkumné zprávy se zaměřením hlavně na problematiku managementu, řízení lidských zdrojů, personalistiky, ale také na související oblasti psychologie práce, sociologie organizace a podnikové ekonomiky. V souvislosti s výše uvedeným bude nejdříve užita historická metoda, pomocí níž bude sledována a popsána geneze jednotlivých teoretických a metodických přístupů talent managementu. Jednotlivé přístupy budou analyzovány (myšlenkové rozložení těchto přístupů na dílčí části a jejich další zkoumání) a porovnány mezi sebou. Bude tedy využito metody analýzy a komparace. Výsledkem této analýzy bude kritická rešerše, tj. bude provedena kritická analýza. Komparace jednotlivých informací umožní objevit rozdíly v přístupech k určitým problémům. Pomocí metody abstrakce, která „spočívá v myšlenkovém odhlédnutí od méně podstatných či ve výzkumu nezohledňovaných vlastností, jevů, procesů a vztahů mezi nimi“ (Malátek, 2004, s. 94), dojde následně k redukci pro tuto publikaci méně podstatných přístupů a znaků v jednotlivých pojetích talent managementu a budou uvažovány pouze ty přístupy a jejich znaky, které pomohou ke splnění dalších dílčích cílů a hlavního cíle zkoumání. K naplnění zbylých dílčích cílů a částečně i hlavního cíle bude realizován vlastní výzkum. V rámci tohoto výzkumu budou empirickou metodou získána primární data, která budou následně analyzována, vyhodnocena a tato vyhodnocení budou syntetizována do komplexních výsledků zjištění (závěrů). K získání primárních dat bude využita metoda dotazování, konkrétně pak technika dotazníku. Z důvodů početního a územního rozsahu výběrového vzorku bude využito elektronického dotazování, tzv. CAWI (Computer Assisted Web Interviewing), které je charakteristické mnoha výhodami (nízká finanční a časová náročnost, jednodušší zpracování dat, adresnost) 5. Objektem zkoumání budou v rámci dotazníkového šetření „Talent management v podnicích v České republice“ podniky v České republice, které představují základní soubor výzkumu. Vzorek oslovených podniků (výběrový soubor) nebude volen podle určitých kritérií (velikost, odvětví činnosti), neboť sledování „všech“ podniků ve výběrovém souboru může poskytnout odlišné pohledy na talent management a práci s talenty (odlišně bude zřejmě pracovat s talenty pobočka nadnárodní firmy
Pro určení velikosti podniku se bude vycházet z evropské klasifikace podniků, v níž jsou podle počtu zaměstnanců vymezeny mikropodniky (0 – 9 zaměstnanců), malé podniky (10 – 49 zaměstnanců), střední podniky (49 – 249 zaměstnanců) a velké podniky (250 a více zaměstnanců). 4
5
Blíže viz Kozel (2006, s. 144).
9
s tisíci zaměstnanci a tuzemský středně velký podnik s devadesáti zaměstnanci). Z výběrového souboru by z hlediska talent managementu bylo možné uvažovat o „vyloučení“ mikropodniků, příp. malých podniků, u nichž lze předpokládat, že jejich možnosti práce s talenty jsou značně omezené (finanční omezení, ploché organizační struktury apod.). Nicméně z pohledu náročnosti tohoto „vyloučení“ vzhledem ke způsobu distribuce dotazníků (viz dále), nebudou tyto podniky z výběrového vzorku vyjmuty. Dotazník bude podnikům distribuován prostřednictvím sítě internet (emailová komunikace, elektronický dotazník na internetu). Bližším informacím o postupech výzkumného šetření je věnována podkapitola 1.2.1 Metodika výzkumu. Získaná primární data budou po utřídění a transformaci do vyhodnotitelné podoby analyzována. K tomuto účelu budou využity především statistické metody a postupy. Kromě hodnocení základních statistických veličin (rozdělení četností, průměr apod.) bude využito kvantitativního třídění prvního a druhého stupně. Pro zkoumání vzájemných závislostí mezi sledovanými znaky (např. vztah velikosti podniku k uplatňování talent managementu v podniku) bude využito Analýzy rozptylu a Testu dobré shody (Chí-kvadrát test). Třídění statistických dat a užití statistických metod bude prakticky provedeno pomocí tabulkového editoru MS Excel a statistického programu SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Zjištěné výsledky budou pomocí metody syntézy, která je založena na „skládání jednotlivých relevantních částí výzkumného problému do celku a popisu hlavních organizačních principů, jimiž se tento celek řídí v závislosti na jeho částech“ (Hendl, 2005, s. 35), sjednoceny v ucelený blok a popsány v této publikaci. Tato zjištění budou také komparována s poznatky ze sekundárních zdrojů (metoda komparace). Těmito metodami bude naplněn druhý, třetí a čtvrtý dílčí cíl zkoumání. Hlavního cíle bude dosaženo využitím získaných poznatků při plnění všech stanovených dílčích cílů. Východiskem pro splnění hlavního cíle, tj. navržení metodiky talent managementu uplatnitelné v podnicích v České republice, budou využity sekundární prameny, které budou podrobeny historické metodě, analýze, komparaci a syntéze. Dále budou užita primární data z dotazníkového šetření. Data z vyplněných dotazníků, která se týkají tohoto cíle, budou setříděna, pomocí statistických metod analyzována, vyhodnocena a komparována s informacemi ze sekundárních zdrojů. Východiskem pro návrh zmíněné metodiky budou kromě výše uvedeného také metody analogie, syntéza a indukce. Pomocí analogie budou vybrány podobnosti z již známých přístupů (sekundární zdroje) řízení a rozvoje pracovníků, které se mohou uplatnit i v oblasti práce s talenty. Indukcí budou vyvozeny závěry z realizovaného výzkumu – dojde k tzv. generalizaci pozorovaných výsledků. Následné užití syntézy umožní agregovat veškerá teoretická a empirická poznání do ucelené koncepce, resp. metodiky talent managementu uplatnitelné v podnicích v České republice. Tím bude naplněn hlavní cíl zkoumání.
1.2.1 Metodika výzkumu Tato podkapitola popisuje statistické metody, které autor využil pro vyhodnocení vlastního výzkumného šetření „Talent management v podnicích v České republice“. Použité statistické metody Z hlediska použitých statistických metod při analýze výsledků výzkumného šetření bude využito hodnocení základních statistických veličin (rozdělení četností, průměry) a kvantitativní třídění prvního a druhého stupně. Pro zkoumání vzájemných závislostí mezi sledovanými znaky (např. vztah velikosti podniku k uplatňování talent managementu v podniku) bude použita Analýzy rozptylu a Test dobré shody (Chí-kvadrát test). Třídění
10
statistických dat a užití statistických metod bude prakticky provedeno pomocí tabulkového editoru MS Excel a statistického programu SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). „Rozdělení četností slouží k uspořádání statistických dat podle číselného (kvantitativního) znaku a udává počet (tzv. absolutní četnost) nebo procento (tzv. relativní četnost) statistických dat v datové matici. Pro grafické vyjádření intervalového rozdělení četností se používá tzv. histogram četností“ (Souček, 2006, s. 12 – 14). Jako příklad rozdělení četností lze uvést početní či procentuální zastoupení odpovědí respondentů dotazníkového šetření na formulovanou otázku. Rozdělení četností je při vyhodnocování výzkumu v této publikaci využito u všech otázek dotazníkového šetření a ve většině případů je také doplněno histogramem četnosti (grafem). Průměr, resp. aritmetický průměr udává průměrnou číselnou hodnotu z alespoň dvou kvantitativně vyjádřených dat (čísel). „Vypočte se jako součet (Σ) všech případů (xi) dělený jejich počtem (n): " (Malátek, 2004, s. 76). Aritmetický průměr bude při vyhodnocování výsledků dotazníkového šetření v této publikaci použit například u otázek, kde měli respondenti pomocí číselné škály uvádět, na kolik dané tvrzení (např. využívání některých metod získávání pracovníků) odpovídá postupům v jejich podniku – aritmetický průměr pak umožnil seřadit jednotlivá tvrzení podle odpovědí respondentů od nejvíce používaných postupů k nejméně používaným. „Kvantitativním tříděním rozumíme rozdělení jednotek souboru do skupin tak, aby vynikly charakteristické vlastnosti zkoumaných jevů. Provádíme-li třídění podle obměn jednoho statistického znaku, mluvíme o třídění prvního stupně. Třídění podle dvou statistických znaků najednou označujeme jako třídění druhého stupně“ (Souček, 2006, s. 12). „Třídění prvního stupně tedy znamená pouhý výčet četností (výskytu) určité veličiny“ (Kozel et al., 2006, s. 91) – příkladem může být tabulka s rozdělením absolutních četností odpovědí na konkrétní otázku. „Pro zjišťování vztahů a závislostí má velký význam třídění druhého stupně, kde hledáme respondenty, kteří se vyznačují dvěma vlastnostmi najednou - např. pohlaví a kladná odpověď na danou otázku“ (Kozel et al., 2006, s. 91). Kvantitativního třídění prvního stupně bude v rámci vyhodnocování dotazníkového šetření využito u všech otázek, neboť při analýze odpovědí na jednotlivé otázky bude vždy uvedena absolutní či relativní četnost odpovědí respondentů. Kvantitativního třídění druhého stupně bude při vyhodnocování využito například při posuzování vztahu mezi vybranými identifikačními ukazateli podniku (počet let na trhu, počet zaměstnanců aj.) a frekvencí posuzování rozvojových potřeb talentů. Pro posuzování statistické závislosti mezi dvěma kvantitativními znaky (např. věk, počet zaměstnanců) nebo jedním kvantitativním (např. doba působení podniku na trhu) a jedním kvalitativním (např. úroveň strategického řízení podniku) znakem se používá Analýza rozptylu (ANOVA). „Analýza rozptylu zkoumá závislost intervalové či poměrové proměnné X na nominální proměnné A, která má aspoň dvě varianty. Proměnná A se nazývá faktor a její hodnoty se nazývají varianty úrovně faktoru. Závislost X na A se projeví tím, že existuje statisticky významný rozdíl v průměrech proměnné X v náhodných výběrech, které vznikly tříděním podle úrovně faktoru A. Podstata metody ANOVA spočívá v tom, že celkový rozptyl sledované proměnné X se rozloží na rozptyl uvnitř jednotlivých výběrů a na rozptyl mezi výběry. Pokud je rozptyl mezi výběry velký, svědčí to o významném vlivu faktoru A. Příkladem využití analýzy rozptylu může být zkoumání toho, zda způsob dopravy do zaměstnání (faktor A) má vliv na dobu strávenou cestováním (proměnná X)“ (Budíková, Králová, Maroš, 2010, s. 181). Posouzení závislosti proměnné X na nominální proměnné
11
A pomocí analýzy rozptylu se provádí pomocí tzv. F-testu. Nejdříve je potřeba spočítat podíl rozptylu mezi průměry skupin proměnné A a rozptylu uvnitř těchto skupin (tento podíl se nazývá testové kritérium F), a výsledek porovnat s kritickou hodnotou F pro příslušnou hladinu významnosti a hodnotu stupňů volnosti. Je-li vypočtené testové kritérium F větší než kritická hodnota F, pak je proměnná X závislá na nominální proměnné A. Posouzení závislosti uvedených proměnných zahrnuje několik výpočtů - je potřeba vypočítat tzv. součty čtverců uvnitř skupin, součty čtverců mezi skupinami a celkový součet čtverců, dále se spočítá rozptyl mezi skupinami (podíl součtu čtverců mezi skupinami a příslušnou hodnotou stupně volnosti) a rozptyl uvnitř skupin (podíl součtu čtverců uvnitř skupin a příslušnou hodnotou stupně volnosti), podíl dvou uvedených rozptylů pak představuje, jak bylo již výše uvedeno, testové kritérium F, které se porovnává s kritickou hodnotou F.6 Protože je celý výpočet při větším počtu dat poměrně náročný, využívá se k tomuto účelu příslušná statistická funkce v tabulkovém editoru MS Excel (Analýza rozptylu jednofaktorová 7) nebo statistické programy (např. SPSS, STATISTICA, STATGRAPHICS aj.). Pro vyhodnocování závislostí mezi vybranými otázkami dotazníkového šetření v této monografii pomocí analýzy rozptylu bude využita funkce OneWay ANOVA ve statistickém programu SPSS 8. V SPSS se pro posouzení závislosti sledovaných proměnných pomocí analýzy rozptylu nastaví pouze otázky (proměnné) k posouzení a SPSS pomocí výpočtů připraví výstup (viz níže uvedený obrázek), jehož výsledky uživatel pouze vyhodnotí. Obr. 1: Ilustrační výstup z SPSS: analýza rozptylu
Zdroj: SPSS (data z dotazníkového šetření)
Vyhodnocení výstupu analýzy z SPSS se následně provádí tak, že se porovná hodnota signifikance (dále v textu pouze „Sig.“) se stanovenou hladinou významnosti (v tomto případě α = 0,05). Je-li hodnota Sig. nižší než α, což je případ výše uvedeného výstupu, pak je proměnná X závislá na nominální proměnné A. Je-li hodnota Sig. větší, pak mezi proměnnými na základě F-testu neexistuje statistická závislost. Pro posuzování statistické závislosti mezi dvěma kvalitativními znaky (např. právní forma podniku vs. úroveň strategického řízení podniku) lze použít Test dobré shody, neboli Chí-kvadrát test. „Testem chí-kvadrát se vypočítává statistická významnost míry odlišnosti skutečných výsledků četnosti od očekávaných na základě náhodnosti. Celý test zahrnuje několik kroků. Prvním krokem je formulace nulové hypotézy (H0), k ní formulujeme tzv. 6
Blíže k postupu výpočtu viz Chráska (2007, s. 132 – 135).
7
Funkce „Analýza rozptylu jednofaktorová“ se v MS Excel nachází v nabídce: Nástroje - Analýza dat.
8
Funkce „OneWay ANOVA“ je v SPSS dostupná v nabídce: Analyse – Compare meanced.
12
alternativní hypotézu (H1). Nulová hypotéza předpokládá, že mezi zkoumanými jevy neexistuje přímý vztah, naopak, alternativní hypotéza je domněnka, že mezi proměnnými je významný vztah (závislost). Pro výpočet je dále nezbytné stanovit hladinu významnosti, která udává pravděpodobnost (riziko), že neoprávněně odmítneme nulovou hypotézu. Ve společenských vědách se nejčastěji užívá hladina významnosti 5 % (α = 0,05). Poté je potřeba vypočítat testové kritérium, které se následně porovnává s kritickou hodnotou testových kritérií (kritické hodnoty lze nalézt ve statistických tabulkách pro určité hladiny významnosti). Je-li absolutní hodnota vypočteného testového kritéria větší nebo rovna kritické hodnotě, pak zamítáme H0 a přijímáme H1, neboli mezi sledovanými jevy existuje statisticky významná (signifikantní) závislost. V opačném případě, kdy je absolutní hodnota vypočteného testového kritéria menší než kritická hodnota, pak přijímáme H0, což znamená, že výsledek výzkumu není statisticky významný, neboli mezi sledovanými jevy neexistuje závislost“ (Malátek, 2004, s. 80 – 81). Protože je „ruční“ výpočet Chí-kvadrát testu pomocí matematických vzorců při větším počtu dat poměrně náročný 9, využívá se k tomuto účelu příslušná statistická funkce v MS Excel (CHITEST 10) nebo statistické programy (např. SPSS, STATISTICA, STATGRAPHICS aj.). Pro vyhodnocování závislostí mezi vybranými otázkami realizovaného dotazníkového šetření pomocí Testu dobré shody bude využita funkce Chi - square ve statistickém programu SPSS 11, ve kterém se opět pouze nastaví otázky (proměnné) k posouzení a SPSS pomocí výpočtů připraví výstup (viz následující obrázek), jehož výsledky je potřeba následně vyhodnotit. Obr. 2: Ilustrační výstup z SPSS: Chí kvadrát test
Zdroj: SPSS (data z dotazníkového šetření)
Vyhodnocení výsledků Chí-kvadrát testu z SPSS se provádí tak, že se porovná Pearsonova oboustranná asymptotická hodnota signifikance, neboli asymptotická významnost (Asymp. Sig.) se stanovenou hladinou významnosti (α). Je-li asymptotická významnost nižší než stanovená hladina významnosti, což je případ výše uvedeného výstupu (Asymp. Sig. = 0,044; α = 0,05; Asymp. Sig. < α), tak se zamítá nulová hypotéza a mezi zkoumanými jevy existuje závislost. V případě, že je asymptotická významnost vyšší než stanovená hladina významnosti, pak se přijme nulová hypotéza a mezi zkoumanými jevy neexistuje závislost.
9
Kompletní postup výpočtu, včetně vzorců, viz Budíková, Králová, Maroš (2010, s. 204 – 206).
Funkce „CHITEST“ je součástí statistických funkcí MS Excel. Funkce „Chi - square“ je v SPSS dostupná pod záložkou Statistics v nabídce Analyse – Descriptive Statistics – Crosstabs. 10 11
13
Závislost mezi odpověďmi na vybrané otázky dotazníkového šetření pomocí Analýzy rozptylu a Chí-kvadrát testu bude v interpretační části monografie vždy vyhodnocena podle postupu, který je uveden v předchozím textu.
1.3 Shrnutí první kapitoly V úvodní části první kapitoly autor publikace stanovil cíl a předmět zkoumání v oblasti uplatňování talent managementu v podnicích v České republice. Dále byla sepsána metodika zpracování samotné publikace - byly vymezeny metody, které byly použity při zpracovávání publikace. V samostatné podkapitole byla následně popsána metodika výzkumného šetření, které autor realizoval v letech 2012 až 2013. Nejdříve byly popsány metody využité při realizaci a vyhodnocování vlastního výzkumu, přičemž důraz byl kladen na obeznámení použitých statistických postupů a metod a na způsob jejich praktického využití v této monografii (vyhodnocení a interpretace výsledků). Následující kapitola se bude již konkrétněji zabývat problematikou talent managementu. Bude v ní definován pojem talent a talent management, bude popsán historický vývoj personální práce a talent managementu, představeny budou také přístupy k talent managementu ve vybraných zemích a v poslední části druhé kapitoly bude poukázáno na to, v jakém rozsahu je talent management uplatňován v podnikatelské praxi.
14
2 Talent management „Cílem strategie firmy a potažmo i personálního managementu je dosáhnout takového stavu, aby všichni zaměstnanci byli ztotožněni s cíli firmy a uvědomovali si důležitost vlastního podílu na jejich realizaci“ (Hečko, 2009a, s. 3). Zaměstnanci, kteří souhlasí s vytýčenými podnikovými cíly, jsou motivováni k jejich naplňování, a mají potenciál k tomu, aby byli svou činností přidanou hodnotou k jejich dosažení, jsou tím nejcennějším aktivem, které podnik má. Lidský kapitál, jehož jsou tito zaměstnanci nositeli, je ovšem potřeba kultivovat. „Z hlediska budoucí úspěšnosti, perspektivy a rozvoje podniku je důležitá kvalita a rozvoj především těch aspektů lidského kapitálu, které, pokud jsou efektivně využívány, pomáhají podniku jít kupředu. V budoucnu se do popředí dostanou ty podniky, které v maximální možné míře využijí schopnost vyhledávání a rozvoje lidského kapitálu potřebného k získání konkurenční výhody“ (Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 20 - 21). Zmíněnou konkurenční výhodou může být v rámci podnikového řízení lidských zdrojů důsledná orientace na identifikaci a rozvoj talentovaných pracovníků. „Základním cílem strategicky orientovaného řízení lidí ve firmě by mělo být získávání, stabilizace, rozvoj a udržení vysoce výkonných, to je zároveň angažovaných a loajálních zaměstnanců, kteří v různé míře dokáží propojit své profesní nebo i osobní cíle s cíli firmy“ (Tureckiová, 2004, s. 51).
2.1 Talentovaní zaměstnanci Hroník (2007) charakterizuje talent kritériem výkonnosti, respektu a perspektivy. Talent je tedy respektovaný pracovník s vysokou výkonností a perspektivou tuto výkonnost využívat a dále zvyšovat. „Podnikoví manažeři si pod talentem obvykle představují: -
zaměstnance s potenciálem; zaměstnance s vysokou výkonností; zaměstnance určené na budoucí klíčové pozice.
Za talent je tedy zpravidla považován zaměstnanec dosahující vysokého výkonu a zároveň prokazující potenciál do budoucna. To může například znamenat, že pracuje s nadstandardní výkonností, svým chováním jde ostatním vzorem, disponuje potenciálem ke zvládnutí náročnější funkce či práce, má jednoznačné předpoklady k efektivní komunikaci s lidmi, dokáže naplnit i to, co od něj nebylo očekáváno, a projevuje zájem o podnik a lidi v něm“ (Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 199 – 200). „Talent je jednotlivec, který podává jak vysoký výkon, tak projevuje velký potenciál“ (Horváthová, 2011, s. 26). „Michaels 12 et al. definují talent jako sumu schopností člověka – jeho nebo její nadání, dovednosti, znalosti, zkušenosti, inteligenci, úsudek, postoje, charakter, průbojnost, schopnost učit se a růst“ (Hatum, 2010, s. 10). Praktickým příkladem vymezení pojmu talent jako osoby s vysokým potenciálem může být vymezení společnosti ArcelorMittal Ostrava, která v roce 2011 v rámci programu Výzva vyhledávala talentované pracovníky mezi dělníky a operátory. Dle zavedeného systému hodnocení bylo „osob s vysokým potenciálem pouze necelých 5 % dělnické populace, fakticky to ale znamenalo 285 zaměstnanců z více jak 6 000 dělníků. V tomto talent poolu 13 byli zaměstnanci rozděleni na tři kategorie: A - špičkoví talenti s potenciálem vést lidi, B - talenti specialisté, C - osoby v současné době bez potenciálu růstu“ 12
E. Michaels je jedním z autorů stěžejní knihy o talent managementu Válka o talenty (The War for Talent).
Jedná se o „zásobu“ talentovaných pracovníků a pracovníků s potenciálem dalšího rozvoje. V česky psané odborné literatuře se užívá spojení banka talentů.
13
15
(Muroňová, 2012, s. 43). Takto může být talent charakterizován v tzv. užším pojetí. Na talent lze ovšem nahlížet v tzv. širším pojetí – nejen jako na zaměstnaneckou „elitu“ podniku, která vyčnívá svými dovednostmi, schopnostmi či výkonností. Talent může být, kromě výše uvedeného, také člověk, který má potenciál klíčové (důležité) znalosti, dovednosti a schopnosti získat a následně je využít ke zvýšení vlastní či podnikové výkonnosti. „Talent je někdo, kdo něco umí a kdo má šanci postoupit někam výše“ (Muroňová, 2012, s. 43). „Talent představují všichni zaměstnanci v organizaci, kteří se mohou výrazně odlišit v úrovni znalostí, dovedností a schopností“ (Vaiman, Vance, 2008, s. 3 – 4). „Každý člověk v organizaci má talent, i když někteří jej mají více než jiní“ (Armstrong, 2007, s. 327). V návaznosti na užší a širší vymezení pojmu talent pak existují (mohou být odlišovány) dva přístupy k talent managementu. Užší pojetí práce s talenty se např. podle Hroníka (2007) dotýká, s ohledem na typ organizace, maximálně 20 % zaměstnanců firmy, kteří ve svých činnostech excelují. Širší koncepce talent managementu pak „kalkuluje“ až se 70 % zaměstnanců. Z hlediska očekávaného demografického vývoje nejen ve střední Evropě, je nutné vyhledávat talenty nejen mezi mladými lidmi, kterých bude, jak uvádí Kociánová (2012), stále méně, ale v rámci tzv. age managementu 14 bude nezbytné „počítat“ se všemi věkovými kategoriemi pracovníků. „Zajištění kvalitních pracovníků v organizaci vyžaduje maximálně využívat potenciál stávajících pracovníků všech věkových skupin“ (Kociánová, 2012, s. 116). Autor této monografie chápe talent (talentovaného pracovníka) v tzv. užším pojetí jako pracovníka, který podává stabilně nadprůměrný výkon a má potenciál se dále rozvíjet. Parametr působení na klíčových pozicích, který bývá především v rámci praktické realizace talent managementu jedním z hlavních kritérií pro označení talentů, nepovažuje autor za zcela objektivně významný, neboť v podnicích mohou být na vrcholové či důležité pozice dosazováni např. rodinní příslušníci či známí majitele/vedení společnosti bez ohledu na to, zda by z hlediska výkonu a rozvojového potenciálu mohli být dosazovaní zaměstnanci zařazeni do kategorie talentovaných zaměstnanců. V širším pojetí pak autor vymezuje talent jako pracovníka, který má potenciál klíčové (důležité) znalosti, dovednosti a schopnosti získat a následně je využít ke zvýšení vlastní či podnikové výkonnosti. Jakým způsobem je chápán pojem talent a talent management v rámci podniků v České republice, bude popsáno v praktické části této publikace.
2.1.1 Přístupy k členění talentovaných zaměstnanců V odborných publikacích zabývajících se problematikou řízení lidských zdrojů (dále také „ŘLZ“) a talent managementu (dále také „TM“) lze nalézt mnohá členění, jak vymezit talentovaného pracovníka. V této podkapitole budou prezentovány pouze ty nejčastěji využívané. Berger a Berger (2011) rozdělují zaměstnance podle dosahovaného výkonu na top zaměstnance, vysoce výkonné zaměstnance, zaměstnance se stabilním výkonem a zaměstnance s nízkým výkonem. Top zaměstnanci představují 5 až 10 % všech zaměstnanců v podniku s ohledem na zaměření podniku. Jedná se o zaměstnance, kteří podávají stabilně vysoce nadprůměrné výkony, jsou silně loajální a jsou vzorem pro ostatní zaměstnance. Odchod takových zaměstnanců z podniku by byl velmi citelnou ztrátou. Vysoce výkonní zaměstnanci zastupují skupinu zaměstnanců podávajících pracovní výkon, který převyšuje výkonová očekávání. Jde zhruba o 20 %, maximálně 30 % všech zaměstnanců. Procentuální zastoupení zaměstnanců se stabilním výkonem je uváděno v rozmezí „Age management představuje řízení věkové struktury pracovníků, a to na úrovni společnosti, organizací a jedinců.“ (Kociánová, 2012, s. 109)
14
16
60 až 70 %. Tito zaměstnanci odvádí očekávaný výkon, ale nemají výkonový potenciál se dále zlepšovat či ambice postupovat v kariérním žebříčku. I přesto jsou pro každou společnost velmi důležitou skupinou zaměstnanců. Zaměstnanci s nízkým výkonem nepředstavují pro podnik žádnou přidanou hodnotu, neboť podávají podprůměrné výkony, v nižší kvalitě nebo mají nedostatky v oblasti pracovního chování. Tuto skupinu tvoří zhruba 5 % zaměstnanců podniku. Dle výše uvedeného užšího a širšího vymezení pojmu talent by podle výkonového kritéria autorů Bergerových v užším pojetí talenty zastupovali top zaměstnanci a vysoce výkonní zaměstnanci, v širším pojetí by je doplnili i zaměstnanci se stabilním výkonem, kteří by měli zájem se dále vzdělávat a rozvíjet. Každá skupina zaměstnanců vyžaduje odlišný přístup z hlediska talent managementu. Berger a Berger (2011) dále nabízí členění zaměstnanců podle kritéria rozvojového potenciálu, kdy jsou všichni zaměstnanci rozděleni do předem stanovených skupin pomocí hodnotící škály (číselné, slovní). Příkladem může být rozdělení zaměstnanců pomocí číselné stupnice do pěti skupin, kdy hodnota 1 znamená žádný potenciál, 2 představuje mírný potenciál, 3 zastupuje průměrný potenciál, 4 odpovídá nadprůměrnému potenciálu a 5 je vysoce nadprůměrný potenciál. Podle tohoto členění lze za talenty v užším pojetí chápat zaměstnance s nadprůměrným a vysoce nadprůměrným potenciálem svého rozvoje. V širším pojetí by pak tyto dvě skupiny doplnili vybraní zaměstnanci zařazení do skupiny „průměrný potenciál“. Hroník (2007) ve své publikaci představuje členění zaměstnanců podle kritéria přidané hodnoty pro podnik a nahraditelnosti daného zaměstnance. Dle těchto dvou kritérií pak rozděluje zaměstnance do 4 skupin. První skupinu představují zaměstnanci, kteří nepřináší nijak významnou přidanou hodnotu podniku a není nelehké je v případě jejich odchodu ze společnosti nahradit. Práce druhé skupiny zaměstnanců není pro podnik velkou přidanou hodnotou, ale ztráta takových zaměstnanců by již mohla být citelná, neboť takových pracovníků není na trhu mnoho (např. pracovníci s určitým druhem vzdělání), tzn., že nahraditelnost těchto pracovníků je obtížná. Zaměstnanci třetí skupiny již sice přináší vysokou přidanou hodnotu podniku, ale jsou lehce nahraditelní (např. experti v určité oblasti, jichž je na trhu práce dostatek). Pro podnik nejcennější skupinou zaměstnanců jsou ti, kteří přináší podniku vysokou přidanou hodnotu a zároveň jsou velmi těžce nahraditelní na trhu práce. Tato skupina představuje talenty, o než je podle Hroníka potřeba náležitě pečovat, vzdělávat je a rozvíjet. 15 Stejným způsobem člení zaměstnance i Hatum (2010, s. 71). Ve třetí kapitole této publikace bude uvedeno, jakým způsobem charakterizují talentovaného pracovníka podniky v České republice, což umožní porovnat, zda se vymezení talentů shoduje s některým z výše uvedeného členění.
2.2 Pojem talent management Pro sousloví talent management se v česky psané odborné literatuře a také v podnikové praxi vžil taktéž jeho překlad - řízení talentů 16. Přestože jsou oba výrazy synonymem, bude v této práci užíván přednostně výraz talent management a spojení řízení talentů bude použito pouze v citovaném textu. „Řízení talentů skládající se z plánování a rozvoje talentů je relativně nová koncepce, která se objevila teprve po roce 2000. Je odvozena od obratu “válka o talenty“, který vznikl na 15
Blíže k členění talentovaných zaměstnanců viz Kormancová (2011).
Například v překladu knihy A Handbook of Human Resource Management Practise (2006) od M. Armstronga užívá J. Koubek pro originální pojem talent management jeho český ekvivalent – řízení talentů. 16
17
konci devadesátých let jako prostředek k vysvětlení problémů, které měly organizace se získáváním a udržováním si talentovaných lidí. Pokud jde ovšem o různé přístupy obsažené v koncepci řízení talentů, pak v nich není nic nového – jde o získání, udržení (stabilizaci), motivaci a angažovanost, rozvoj a plánování následnictví. Ale všechny tyto aktivity jsou vzájemně propojeny a sladěny tak, aby tvořily soudržnější celek. Řízení talentů znamená používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti i v budoucnosti“ (Armstrong, 2007, s. 327). „Talent management představuje nábor, rozvoj a stabilizaci pracovníků, kteří konzistentně podávají vyšší výkon“ (Davis, 2007, s. 3). „Řízení talentů znamená používáni vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti a bude potřebovat i v budoucnosti“ (Koubek, 2007, s. 29). „Talent management je vzájemně propojený soubor činností organizace, jejichž úkolem je získat, rozvíjet, motivovat a udržovat si talentované zaměstnance potřebné pro splnění jak současných, tak budoucích podnikatelských cílů“ (Horváthová, 2011, s. 26). „Talent management představuje soubor vzájemně propojených a logicky na sebe navazujících procesů, aktivit a činností, které podnik uplatňuje při řízení disponibilního podnikového talentu jako svého hlavního potenciálu pro zvyšování své výkonnosti. Jde o systematickou, systémovou a cílenou snahu zabezpečit dostatečný počet talentovaných pracovníků pro současné, tak i budoucí potřeby podniku vzhledem ke stanoveným cílům“ (Kormancová, 2011, s. 15). „Talent management je nástrojem řízení kariéry vybraných lidí“ (Hroník, 2007, s. 110). Otázkou je, kterých, jak je „vybrat“ a využívat k naplnění podnikových cílů. V souvislosti s výše uvedeným širším vymezením pojmu talent, pak někteří autoři zabývající se touto problematikou uvádí i koncepčně obsáhlejší definice talent managementu. „Talent management je strategická činnost propojená s podnikovou strategií, která je zacílená na přilákání, rozvíjení a stabilizování talentovaných zaměstnanců ve všech úrovních organizace“ (Hatum, 2010, s. 13). „V jakékoli diskusi o rozvoji talentu či rozvoji „vysokého potenciálu“ je důležité nejprve klást důraz na rozvoj každého jednotlivce. Žádná organizace by neměla věnovat veškerou svoji pozornost na rozvoj určité části svého lidského kapitálu“ (Thorne, Pellant, 2007, s. 6 – 7). „Základní myšlenkou talent managementu je předpoklad, že v každém člověku je určitý potenciál, k jehož odhalení by měl být použit jakýkoli vhodný přístup. Dnešní talent management si nevybírá nejlepší z dobrých, nýbrž hledá skrytý potenciál, který aktivně dotváří“ (Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 202 – 203). „Proces řízení talentů by se neměl omezovat jen na několik málo favorizovaných“ (Armstrong, 2007, s. 327). Ve prospěch širšího pojetí a chápání talent managementu hovoří i principy učící se organizace: „Není možné spoléhat na nejchytřejší lidi ve vedení společnosti. Je nutné, aby se využívalo intelektuální kapacity všech, nehledě na jejich postavení v hierarchii“ (Hroník, 2007, s. 77). Autor této publikace vymezuje talent management v souvislosti s užším a širším chápáním pojmu talent následovně. V užším pojetí talent management představuje vzájemně propojený a strategicky plánovaný systém všech podnikových personálních činností při práci se zaměstnanci, kteří podávají stabilně nadprůměrný výkon a mají potenciál se dále rozvíjet, přičemž specifický důraz je kladen na získávání, rozvoj, motivaci a stabilizaci těchto zaměstnanců. V širším pojetí jde o stejnou definici s tím rozdílem, že nejde pouze o pracovníky podávající nadprůměrný pracovní výkon s perspektivou dalšího rozvoje, ale i o pracovníky, kteří mají potenciál klíčové (důležité) znalosti, dovednosti a schopnosti získat a následně je využít ke zvýšení vlastní či podnikové výkonnosti.
18
Z uvedeného vyplývá, že talent management není jakýmsi novým přístupem v řízení lidských zdrojů, nějakou novu alternativou, jak pracovat s lidmi v organizacích, naopak ještě více zdůrazňuje význam strategického řízení lidských zdrojů, realizaci veškerých personálních činností, práci se všemi zaměstnanci s tím rozdílem, že kromě uvedeného věnuje specifickou péči talentovaným zaměstnancům, ať už jsou vymezeni v užším či širším pojetí. Pozici talent managementu v rámci systému řízení lidských zdrojů znázorňuje obrázek č. 3. Obr. 3: Pozice talent managementu v rámci systému řízení lidských zdrojů
Zdroj: vlastní zpracování
2.3 Historický vývoj personální práce a talent managementu Jelikož je talent management, jak již bylo uvedeno, součástí tzv. moderního řízení lidských zdrojů, resp. jedním z „nových“ přístupů řízení lidských zdrojů, které se prosazují v 90. letech 20. století a především pak v prvním desetiletí 21. století, je nutné nejprve vymezit historický vývoj personální práce a až poté popsat vývojové „etapy“ samotného talent managementu. Historickému vývoji jak personální práce, tak talent managementu, budou věnovány následující dvě podkapitoly.
19
2.3.1 Historický vývoj personální práce Ačkoliv historie personální práce ve smyslu organizace pracovních činností sahá až do dob, kdy docházelo k první dělbě práce 17 v rámci určitého seskupení lidí, vývojové etapy personální práce v pravém slova smyslu jsou s mírným zpožděním navázány na rozvoj praktického managementu v podnicích vyspělého světa, který lze datovat přelomem 19. a 20. století. Vývoj managementu a jeho jednotlivé přístupy k lidským zdrojům ve 20. století se analogicky odráží i ve vývojových etapách personální práce. Jako příklady lze uvést vědecké řízení (představitelé: F. W. Taylor, H. L. Gantt, F. B. Gilbreth, L. M. Gilbrethová) snažící se o racionalizaci a růst produktivity lidské práce; Fayolovo správní řízení zabývající se mimo jiné řízením pracovního výkonu ze strany manažerů; Weberovo byrokratické řízení založené na pevných hierarchických strukturách a pravidlech řízení pracovníků; Mayova škola lidských vztahů zdůrazňující význam člověka a sociálně-pracovních podmínek v pracovním procesu; sociálně-psychologické přístupy v managementu zaměřující se na motivaci pracovníků (představitelé: A. H. Maslow, F. Herzberg aj.); systémové přístupy založené na existenci formálního a neformálního řízení, na motivaci pracovníků, na zlepšování pracovního prostředí, na řešení konfliktů a budování mezilidských vztahů (představitelé: V. Pareto, Ch. I. Barnard, H. I. Simon aj.); empirické přístupy v managementu vymezující mimo jiné např. úlohy manažerů v oblasti organizace práce, interpersonálních vztahů, motivace a rozvoje pracovníků (představitelé: P. F. Drucker, A. D. Chandler, H. Mintzberg, K. H. Chung, J. P. Kotter); školu excelence kladoucí důraz na orientaci na zákazníka, zvyšování produktivity prostřednictvím vhodných pracovníků, jednoduché organizační struktury, budování spokojenosti a loajality pracovníků, podporu inovací a tvořivosti lidí (představitelé: T. J. Peters, R. H. Waterman, R. M. Kanterová aj.); management v období změn/chaosu, který je charakteristický postupným přesunem k vyžívání informací, znalostí, sdílených hodnot, inovací a kreativity lidí (představitelé: R. Levering, M. Moskowitz, M. Katz, J. Naisbitt, T. J. Peters, N. M. Tichy, E. H. Schein aj.) či nejnovější trendy v managementu (učící se organizace – Ch. Argyris, D. A. Schon, P. M. Senge aj.; reengineering – M. Hammer, J. Chapmpy aj.; knowledge management – K. E. Sveiby, I. Nonaka aj.; řízení podle kompetencí). 18 Všechny uvedené vývojové etapy managementu ve 20. století, resp. jeho přístupy k pracovníkům se logicky odrážely v samotné personální práci. Vyvíjí se především pohled na důležitost lidí v pracovním procesu, čemuž následně odpovídá i kvalita personální práce a péče o pracovníky. Od chápání pracovníka jako zdroje, který lze řídit jako „stroj“ (přelom 19. a 20. století až konec 20. let 20. století - vědecké řízení, správní řízení, byrokratické řízení); přes pracovníka s vlastními sociálními potřebami (30. léta 20. století – škola lidských vztahů); pracovníka jako sociální bytost s osobními i skupinovými zájmy (40. až 70. léta 20. století – sociálně-psychologické přístupy, behavioristický vědecký přístup, systémové přístupy, empirické přístupy); pracovníka jehož je potřeba motivovat, rozvíjet, adekvátně odměňovat, budovat jeho loajalitu a sounáležitost s organizací (80. léta 20. století – škola excelence, management v období změn/chaosu) až po pracovníka, jako nejcennější aktivum podniku, jehož lidský potenciál je nutné kultivovat a investovat do něj prostředky (90. léta 20. století až po současnost – učící se organizace, knowledge management, řízení podle kompetencí, talent management). 19 V současném chápání lze pojem dělba práce vymezit jako „proces vytváření (vyčleňování) úkolů pro jednotlivé pracovníky a pracovní skupiny a stanovení jejich vzájemných vazeb“ (Dvořáková, 2007, s. 209).
17
18
Podrobněji viz Kociánová (2012) nebo Vodáček, Vodáčková (1999).
19
Podrobněji viz Kociánová (2012).
20
Autoři odborných publikací a článků nejčastěji člení vývoj personální práce do tří základních vývojových etap, které shrnují společné, výše uvedené, prvky vývoje managementu z hlediska významu pracovníka v podniku, a to: personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů 20. Prvopočátky personální práce, která byla součástí náplně specializovaného pracovníka (oblast mezd, pracovní podmínky žen a dětí, pracovní doba, ubytování pracovníků), byly realizovány na přelomu 19. a 20. století ve velkých severoamerických továrnách. S nárůstem personálních činností a úkolů v těchto továrnách začaly v prvních desetiletích 20. století vznikat personální útvary, které s vedením kooperovaly při výběru, zaškolování a odměňování zaměstnanců. K rozvoji personalistiky přispěla také 1. světová válka, kdy byly vyvíjeny první metody pro vyhledávání vhodných lidí a jejich následné využívání na různých postech v armádě (testy inteligence, osobnostní testy). Personální administrativa, jež byla uplatňována od konce 1. světové války až do konce 30. let 20. století, „představuje personální práci jako činnost vyplývající z legislativy v pracovněprávní oblasti, činnosti související se zaměstnáváním lidí, s povinnou péčí o pracovníky, s pořizováním, uchováváním a aktualizací personálních informací a dokumentů a s poskytováním informací řídícím složkám organizace“ (Kociánová, 2012). Personální práce personalisty/ů nebo personálního útvaru má podobu pasivní činnosti, která řeší spíše aktuálně vzniklé problémy v oblasti zaměstnávání lidí, není to činnost strategicky plánovaná, ani nijak standardizovaná, nemá obvykle dostatečnou podporu vedení podniku a je chápána pouze jako podpůrná činnost. Výběr a vzdělávání pracovníků není plánováno, ale reaguje pouze na aktuální potřeby, hodnocení pracovníků velmi často vůbec neprobíhá, nebo neodráží faktory pracovního výkonu, odměňování pracovníků vychází především z postavení zaměstnance v organizační struktuře a z let, které již odpracoval. Personální řízení, které se uplatňovalo a rozvíjelo od počátku 40. let až do konce 70. let 20. století, je charakteristické tím, že náplní personální práce jsou kromě činností stanovených legislativou realizovány i další aktivity, tzn. činnosti nad rámec personální administrativy. Personální činnosti jsou více plánované a standardizované, jsou vytvářeny strategie a politiky náboru a vzdělávání pracovníků, personální práce má již aktivní podobu činnosti, nicméně ale stále není součástí vrcholového řízení podniku. Od 60. let 20. století vznikají nové metody a postupy pro výběr (výběr pracovníků na základě schopností), zaškolování, hodnocení (hodnocení pracovníků na základě MBO 21), vzdělávání (vzdělávání se realizuje na základě analýzy vzdělávacích potřeb) a odměňování (pracovníci jsou odměňováni i na základě výkonových kritérií) pracovníků. Objevují se i první koncepty rozvoje manažerů a jsou rozvíjeny sociální politiky zaměřené na péči o zaměstnance a pracovní podmínky. Nejnovější vývojovou etapou personální práce je řízení lidských zdrojů, která je datována počátkem 80. let 20. století. Od personálního řízení se odlišuje především svou komplexností, spojitostí a strategickým, tj. dlouhodobým a plánovaným přístupem k personální práci, a zodpovědností za personální práci v podniku, kterou již nese management podniku, tzn., že řízení lidských zdrojů se postupně stává součástí vrcholového řízení podniku. Podniky začaly vytvářet personální strategie, integrovat personální strategie do podnikových strategií, ještě intenzivněji byl hodnocen a odměňován pracovní výkon zaměstnanců. Jedním z prvních modelů řízení lidských zdrojů je model souladu Ch. J. Fombruma z roku 1984, který konstatuje, že organizační struktura Někteří autoři ještě dále člení uvedené etapy vývoje personální práce, a to např. na personální administrativu, personální řízení, řízení lidských zdrojů a řízení intelektuálního kapitálu (Dvořáková, 2007) nebo na péči o pracovníky, personální administrativu, personální řízení – fáze rozvoje, personální řízení – fáze dospělosti, řízení lidských zdrojů – první fáze a řízení lidských zdrojů – druhá fáze (Armstrong, 1999). 20
MBO (Management by Objectives) je v česky psané odborné literatuře překládáno jako řízení podle cílů. Jedná se systém řízení podniku na základě předem vytýčených cílů, metod k jejich dosažení a kontrole jejich plnění.
21
21
podniku a řízení lidských zdrojů musí být v souladu s podnikovou strategií. Harvardský model řízení lidských zdrojů z téhož roku, jehož autorem je M. Beer a jeho kolektiv spolupracovníků, vyzdvihl především důležitost zodpovědnosti managementu podniku za řízení lidských zdrojů, propojenosti jednotlivých personálních politik a zapojení všech zaměstnanců do procesu dosahování vytýčených podnikových cílů. Harvardský model dále rozvinul D. Guest, který zdůrazňoval nutnost zabezpečování péče o zaměstnance ve smyslu dosažení co nejvyšší míry oddanosti a loajality zaměstnanců, identifikace zaměstnanců s podnikem a jeho cíli, a rozvoje lidského potenciálu. V 90. letech 20. století se pak do koncepce řízení lidských zdrojů promítají nové manažerské přístupy (učící se organizace, reengineering, knowledge management, řízení podle kompetencí, etika v podnikání), které zapříčiňují vznik nových metod a procesů personální práce, jako např. formování firemní kultury sounáležitosti, zužování organizačních struktur, outsourcing některých personálních činností (např. vyhledávání či vzdělávání pracovníků), tvorba sociálních programů pro zaměstnance, benefitní odměňování, outplacement 22. Po roce 2000 vstupují v reakci na stále sílící proces globalizace, rostoucí konkurenceschopnost podniků a zvyšující se požadavky zaměstnanců do systému řízení lidských zdrojů další prvky, které tento systém dále doplňují a obohacují. Ve většině případů se nejedná o záležitosti zcela nové, ale spíše o prvky, jejichž význam roste v tomto období na intenzitě. Jako příklady lze uvést sociální odpovědnost organizací 23, work-life balance 24, alternativní pracovní úvazky (zkrácené úvazky, flexibilní pracovní doba, práce z domova aj.), age management, diversity management 25, měření lidského kapitálu, řízení pracovního výkonu, koučink, mentoring aj. Příkladem nového prvku je např. interim management 26 či talent management. Podrobněji k historickému vývoji personální práce viz Kociánová (2012, s. 73 - 120). Po stručném popisu vývoje personální práce od jejích prvopočátků až po současnost, je možné přistoupit k charakterizování vývojových přístupů k práci s talentovanými pracovníky. Tomu je věnována následující podkapitola.
2.3.2 Historický vývoj talent managementu Pojem talent management, resp. pojmenování této moderní koncepce, která se v systému řízení lidských zdrojů v podniku orientuje na talentované pracovníky, je z hlediska historie managementu, příp. historie organizované lidské práce, poměrně novou koncepcí, neboť bylo toto sousloví prvně užito až po roce 2000. Pojmenování je „odvozeno od obratu “válka o „Outplacement je poskytnutou podporou při ztrátě a hledání práce, je programem pomoci propouštěným pracovníkům, aby snáze našli novou práci. Zahrnuje personální poradenství propouštěným pracovníkům, analýzu jejich dosavadní kariéry a rozvoj dovedností při hledání práce.“ (Kociánová, 2010, s. 196) 22
23 V anglosaské, ale často také v české terminologii se užívá pojem Corporate Social Responsibility, nebo též pouze jeho zkratka CSR. Jedná se o přístup organizací ke svému podnikání, ke své činnosti z pohledu dodržování stanovených zásad v oblasti ekonomiky, legislativy, etiky, ekologie, pracovních vztahů a dobročinnosti.
Work-life balance je personálním přístupem či politikou, která se snaží sladit/vyvážit pracovní a osobní život pracovníka. 24
25 Diversity management představuje systém budování a využívání různorodých pracovních kolektivů v podniku bez ohledu na pohlaví, věk, rasu, etnickou příslušnost, sexuální orientaci, společenský status, rodinný stav, náboženskou víru či geografickou příslušnost pracovníků za účelem dosažení konkurenční výkonové výhody tohoto kolektivu. 26
Jde o dočasné využívání zkušených manažerů v podnicích.
22
talenty“, který vznikl na konci devadesátých let 20. století jako prostředek k vysvětlení problémů, které měly organizace se získáváním a udržováním si talentovaných lidí“ (Armstrong, 2007, s. 327). „Přestože můžeme talent management považovat s ohledem na vznik tohoto subsystému řízení lidských zdrojů za „novou“ koncepci, nic nového v oblasti HRM27 v ní nenalezneme. Zabývá se získáváním, vedením, hodnocením, motivováním, rozvíjením, odměňováním a udržením si schopných, nadaných lidí ve firmě. Nový je tento „způsob“ řízení lidských zdrojů v tom, že jde o strategický a komplexně propojený systém (nejen) výše uvedených personálních činností. Talent management vznikl jako reakce na nedostatek talentovaných pracovníků, resp. v důsledku „neschopnosti“ firem identifikovat, získat a udržet si talenty, a jako obava z budoucího nedostatku pracovníků obecně (velmi nízký přírůstek obyvatel, neodpovídající kvalifikace pracovníků a stále rostoucí firmy, které potřebují více a více zaměstnanců)“ (Hečko, 2011, s. 83 – 84). Navzdory výše uvedenému je nutné zdůraznit, že počátky filozofie talent managementu, přestože tak nebyl nazýván, sahají mnohem dál než do devadesátých let 20. století. Zvláštních výsad či speciálních (lepších) podmínek požívali totiž pracovníci s určitou výhodou (specifická znalost, dovednost či schopnost) nebo podávající nadprůměrné pracovní výkony např. již v dobách stavění pyramid či řemeslné výroby – nejčastěji v podobě lepší stravy, bydlení či odměny. Odlišné zacházení s pracovníky, kteří se určitým způsobem vymykali „standardu“, lze považovat za prvopočátky filozofie talent managementu. Podstatným historickým mezníkem z hlediska vývoje talent managementu je ovšem až rozvoj praktického managementu a personální práce ve 20. století. „Například již F. W. Taylor, zakladatel vědecké organizace práce a zástupce tzv. vědeckého managementu, formuloval již na počátku 20. století tři zásady dosažení hranic pracovního výkonu: -
výběr nejschopnějších lidí pro vykonávání dané činnosti; naučit je nejvýkonnějším metodám a nejekonomičtějším pohybům při vykonávání jejich práce; vytvořit podmínky ve formě vyšších platů pro nejlepší pracovníky“ (Nakonečný, 1992, s. 55 – 58).
Přestože byl tento manažerský koncept Taylorismu v oblasti organizace práce „ekonomického člověka“ (pracovník byl chápán jako stroj vykonávající stanovené činnosti) překonán a empiricky i v praxi z pohledu vlivů na růst pracovní výkonnosti zpochybněn, tak i v této koncepci lze vypozorovat orientaci na co nejlepší schopnosti pracovníků, jejich motivaci (v té době prozatím pouze platem) a částečně i na jejich školení/vzdělávání. Dalším příkladem ovlivňujícím vývoj talent managementu, který zdůrazňuje význam člověka, jeho schopnosti, dovednosti, talent a potenciál, je přístup Tomáše Bati z konce 20. let 20. století. Baťa věnoval mnoho úsilí tomu, aby prostřednictvím „schopných“ zaměstnanců dosáhl podnikatelského úspěchu. Jeho systém personální práce cíleně vyhledával kvalifikované a angažované zaměstnance, které dále vychovával a rozvíjel, na základě získaných schopností je rozmisťoval na pracovní místa v podniku, hodnotil a odměňoval na základě dosažených výsledků, a podporoval kreativitu a inovativní myšlení těch nejlepších (Kudzbel, 2003). Až na uvedené a několik dalších výjimek je ovšem nutno konstatovat, že přístup zaměstnavatelů ke svým zaměstnancům jako k „výrobnímu faktoru bez jakýchkoliv potřeb“ v prvních 40 letech 20. století (tzv. období personální administrativy v rámci vývojových etap personální práce) nijak intenzivně do rozvoje myšlenek talent managementu nepřispěl. Období tzv. personálního řízení (počátek 40. let až konec 70. let 20. století), které je odrazem změněných přístupů k zaměstnancům v oblasti praktického managementu, postupem 27
HRM představuje zkratku anglického ekvivalentu řízení lidských zdrojů (human resources management).
23
let více a více odráží význam lidského kapitálu a talentovaných zaměstnanců. Škola lidských vztahů, sociálně-psychologické, systémové a empirické přístupy v managementu nasměrovaly personální práci na zaměstnance jako člověka – na jeho potřeby, jeho motivaci, na jeho rozvoj a na budování mezilidských vztahů, což způsobilo nutnost vnímání hodnoty lidského kapitálu pro podniky a nutnost jeho kultivace. Do vývoje talent managementu zasáhla i 2. světová válka, kde americká armáda rozpracovala systémy pro hodnocení a řízení výkonů elitních vojáků a byly vytvořeny také tzv. plány nástupnictví 28, které byly poté od 50. let využívány i v podnikatelském sektoru (Pulakos, 2009). Z hlediska vývojových etap personální práce je pro rozvoj talent managementu do dnešní podoby nejstěžejnější období zvané řízení lidských zdrojů (začátek 80. let 20. století až po současnost), neboť s každým rokem vývoje podnikatelského prostředí směrem k současnosti neustále sílí procesy globalizace a s tím spojené konkurence. Toto období ukazuje, že v oblasti personální práce je nejdůležitější zbraní v konkurenčním boji právě lidský kapitál. Od počátků tohoto období se intenzivně projevuje potřeba vyhledávat a kultivovat kvalifikované pracovníky, o něž je potřeba pečovat a které je nutné podporovat v kreativitě, inovativním přístupu a sdílení znalostí (škola excelence, management v období chaosu, učící se organizace, knowledge management, řízení podle kompetencí). V souvislosti s výše uvedeným Armstrong (2002, s. 29) zdůrazňuje v boji o kvalifikované zaměstnance „potřebu získat oddanost – „srdce a myšlení“ – pracovníků prostřednictvím jejich zapojení do rozhodování a spoluodpovědnosti, komunikace s nimi a dalších metod vytváření vysoké míry oddanosti a vysoké míry důvěry v organizaci.“ V 90. letech 20. století se ve vyspělých zemích stále více projevuje sílící konkurenční prostředí a úbytek dostatečně kvalifikované pracovní síly, což postupně vede k boji o talentované pracovníky, tzv. válce o talenty, a následně rozvoji koncepce talent managementu (Armstrong, 2007). Zprvu se jednalo o talent management zaměřený pouze na talentované pracovníky, tedy o získávání, motivaci, rozvoj a stabilizaci pracovníků, kteří podávali nadstandardní pracovní výkony, měli potenciál se dále rozvíjet, zastávali klíčové pracovní pozice, byli loajální a oddaní podniku a byli vzorem pro ostatní. Posledních 10 let vývoje talent managementu však ukazuje, že není možné se zaměřovat pouze na zaměstnaneckou „elitu“ či „hotové talenty“, neboť těch je v sílícím konkurenčním prostředí stále méně, nebo je velmi náročné je pro podnik získat, ale je nezbytné hledat potenciál (talent) u všech zaměstnanců podniku a ten, je-li „objeven“, dále rozvíjet (Thorne, Pellant, 2007).
2.4 Vybrané přístupy k talent managementu 29 V rámci této podkapitoly budou představeny hlavní přístupy k talent managementu, které měly a mají vliv na vývoj jak teoretického, tak praktického talent managementu. „Kolébkou“ talent managementu jsou Spojené státy americké, proto bude níže popsán jako první severoamerický směr práce s talentovanými pracovníky. Dále bude popsán hlavní západoevropský přístup k talent managementu z Velké Británie a na závěr podkapitoly bude představen středoevropský pohled na talent management.
Plány nástupnictví představovaly v americké armádě seznamy náhradníků vojáků na významných pozicích. V případě neobsazené pozice byli vždy připraveni vyškolení důstojníci, kteří mohli okamžitě nahradit svého předchůdce. 28
Část podkapitoly 2.4 byla publikována v příspěvku Vybrané přístupy k talent managementu a jeho uplatňování (Hečko, Malátek, 2013). 29
24
2.4.1 Spojené státy americké Problematice talent managementu se na teoretickém poli v USA věnuje mnoho odborníků z řad jak akademických pracovníků, tak i z řad podnikových manažerů. Jako příklady lze uvést jména jako L. A. Berger, D. R. Berger, G. W. Bohlander, R. L. Daft, P. Dowling, A. D. Engle, M. Festing, A. Hatum, P. J. Montana, S. A. Snell, C. Vance a mnoho dalších. Jak bylo zmíněno již v podkapitole Historický vývoj talent managementu, z počátku, na přelomu 20. a 21. století, byl v USA talent management ve své ucelené a strategicky plánované podobě zaměřen pouze na „hotové talenty“ 30, neboť se vlivem sílících procesů globalizace a konkurence v druhé polovině 90. let 20. století v severoamerickém podnikatelském prostředí silně projevovalo několik „symptomů“ ohrožujících konkurenceschopnost mnoha podniků:
nízký přírůstek ekonomicky aktivních obyvatel; stárnutí populace (odchod kvalifikovaných a zkušených zaměstnanců do penze); nedostatečná kvalifikace zaměstnanců na trhu práce; nesoulad kvalifikace absolventů škol s poptávkou firem po kvalifikaci; neschopnost získávat potřebné odborníky (talenty); „přetahování“ a odchody talentů ke konkurenci (Armstrong, 2007).
Firmy, které si uvedené problémy rychle uvědomily a rozhodly se je řešit, tzn. pochopily, že kvalifikovaný lidský kapitál je tím nejcennějším aktivem v podniku, začaly věnovat velkou pozornost svým odborníkům a talentovaným pracovníkům. Zahájily tzv. válku o talenty 31. Tato „válka“ spočívala především ve snahách získat si potřebné talenty, tzn. najít způsoby a nástroje, jak tyto talenty získat, a následně tyto odborníky motivovat v rámci podniku tak, aby neodcházeli ke konkurenci – pozornost byla tedy kladena na získávání, motivaci a retenci 32 talentů. Berger a Berger (2011) proto vymezují počáteční přístupy firem k talent managementu jako identifikaci, získávání, výběr, rozvoj, motivaci a retenci tzv. „hotových talentů“ v podniku. Prvních několik let 21. století však ukazuje, že zásadním z výše uvedených problémů je právě obecný nedostatek talentů a kvalifikovaných odborníků na trhu práce, což způsobilo „posun“ v chápání talent managementu tím směrem, že chtějí-li si firmy udržet svou konkurenceschopnost v oblasti lidských zdrojů, nesmí zaměřovat své talent programy pouze na hotové talenty, nýbrž musí si kromě zmíněného své talenty vyhledávat v řadách všech zaměstnanců a ty dále rozvíjet. Jako příklad severoamerického přístupu k TM lze uvést model talent managementu podle Hatuma (2010) - viz Obr. 4, v němž jsou zobrazeny nejstěžejnější personální činnosti talent managementu, které jsou vzájemně provázané. Při realizaci TM v praxi se podniky dost často zabývají pouze některými z výše uvedených činností talent managementu, např. pouze získáváním či retencí talentů, nebo realizují jednotlivé Pod pojmem hotoví talenti jsou chápáni zaměstnanci, kteří mohou být na základě předem stanovených kritérií „ihned“ označeni za talenty – např. stabilně nadprůměrný pracovní výkon či potenciál povýšení na klíčovou pozici. 30
31
Pojem válka o talenty – v originále The War for Talent – byl poprvé použit ve stejnojmenné publikaci z roku 2001, kterou napsal E. Michaelse, H. Handfield a B. Axelrod. 32 Retence pracovníků představuje souhrn stimulačních personálních činností a nástrojů (opatření v oblasti péče o pracovníky, vzdělávání a rozvoje pracovníků, odměňování pracovníků aj.), které jsou v rámci podniku realizovány za účelem udržení si kvalitních pracovníků, tedy takových pracovníků, kteří podávají alespoň lepší než průměrný výkon. Pro pojem retence pracovníků se v česky psané odborné literatuře využívá spíše pojem udržení si pracovníků v podniku, někdy se též používá pojem stabilizace pracovníků (zaměstnanců) v podniku. V této publikaci budou pojmy retence pracovníků, stabilizace pracovníků a udržení si pracovníků v podniku využívány jako synonyma.
25
činnosti bez vzájemných vazeb – firmy například investují značné prostředky do získávání talentů z externích zdrojů, ale např. péči o rozvoj těchto talentů už, v porovnání s vynaloženými prostředky na získání talentů, zanedbávají. Pro efektivní fungování talent managementu je nutné všechny činnosti talent managementu vzájemně propojit (Hatum, 2010, s. 124). Obr. 4: Model talent managementu podle A. Hatuma
Zdroj: Hatum (2010, s. 125)
„Výše uvedený model považuje za stěžejní činnosti talent managementu oslovení/přilákání talentů (získávání talentů), rozvoj a retenci talentů v podniku. Tyto činnosti musí být realizovány v cyklické návaznosti, neboť se vzájemně ovlivňují. Další významná pojítka mezi těmito činnostmi tvoří: propojení se strategií, udržitelnost, hodnoty a zvýšení výkonu. Pojítkem mezi získáváním talentů a jejich rozvojem je propojení se strategií podniku – do společnosti jsou získávány a dále vhodným směrem rozvíjeni takoví talenti, kteří přispívají k naplňování firemní strategie a podnikových cílů. Pojítko mezi rozvojem talentů a jejich retencí ve firmě tvoří udržitelnost dlouhodobě dobrých mezilidských vztahů firmy se svými zaměstnanci a udržitelnost rozvoje (vzdělání) pracovníků, která jim nezajišťuje pouze zaměstnání, ale zvyšování zaměstnatelnosti (konkurenceschopnosti) talentů, což přispívá k jejich stabilizaci ve firmě. Hodnoty (jednání, procesy), které jsou v podniku uplatňovány, mají pozitivní vliv jak na získávání talentů, tak i na jejich retenci. Např. komplexní a spravedlivé odměňování založené na přesně stanovených kritériích má nejen vliv na stabilizaci talentů, ale také přispívá k případnému přilákání nových talentů do podniku. Zvýšení výkonu představuje propojení mezi všemi znázorněnými činnostmi talent managementu. Komplexně realizovaný a vzájemně provázaný talent management (získávání, rozvoj a retence talentů) přispívá k naplňování podnikové strategie a na druhé straně umožňuje podniku dosáhnout lepšího výkonu (postavení) na trhu“ (Hatum, 2010, s. 124 – 126).
26
Nutnost identifikace talentů mezi všemi zaměstnanci podniku pak Hatum zdůrazňuje schématem, které nazval Rozsah zaměření talent managementu v organizaci (viz obrázek č. 5). Obr. 5: Rozsah zaměření talent managementu v organizaci
Zdroj: Hatum (2010, s. 16)
2.4.2 Velká Británie Stejně jako v USA není ani v západní Evropě a především Velké Británii talent management nějakou novinkou, ba naopak – tento pojem je velmi často skloňovaný nejen odborníky z oblasti managementu z univerzitního prostředí, tak, a to především, mnohými HR 33 manažery středních a velkých podniků. Jako příklady odborníků zabývajících se touto problematikou lze uvést jména jako J. A. Cannon, P. Cheese, M. Cutt, T. Davis, R. McGee, S. Orme, A. Pellant, K. Thorne a mnoho dalších. Patrně nejznámějším a nejuznávanějším odborníkem na HR, který se věnuje mnoha oblastem lidské práce v organizacích, včetně talent managementu, je Michael Armstrong. Na základě studia odborných publikací a článků je možné konstatovat, že vývoj přístupu k talent managementu na území Velké Británie se velmi shoduje s vývojem v USA, neboť se tamní trh s talenty potýkal se shodnými problémy – pokles porodnosti ve Velké Británii i celé Evropě, stárnutí pracovní síly, nedostatečná kvalifikace zaměstnanců aj. (Cheese, Thomas, Craig, 2008, s. 16 – 21). S mírným zpožděním (oproti USA) se i ve Velké Británii v některých podnicích začínají od počátku 21. století uplatňovat nové myšlenky založené na principech systematického pojetí talent managementu v jeho ucelené podobě. Zmíněné zpoždění naopak ale umožnilo to, že doba mezi uvědoměním si, že talent management se nemůže zaměřovat pouze na hotové talenty, nýbrž je potřeba talent vyhledávat mezi všemi zaměstnanci, se ve srovnání s USA zkrátila. Především teoretický talent management ve Velké Británii zdůrazňuje tuto nutnost v podstatě ve stejnou dobu jako v USA (Thorne, Pellant, 2007). V praktické realizaci talent managementu v podnicích se ovšem vyskytují podobné odchylky od teoretického („ideálního“) přístupu k talent managementu, jako bylo popsáno v předchozí podkapitole. Podniky, které se věnují talent managementu, se dost často zaměřují pouze jen na
33
HR je zkratkou anglických slov human resources (lidské zdroje), která se běžně užívá i v češtině.
27
některé jeho oblasti (nejedná se o ucelený systém vzájemně provázaných činností), nebo se zaměřují pouze na hotové talenty, příp. na zaměstnance na klíčových pozicích. V odborných publikacích je poté talent management postaven na v podstatě stejných principech a činnostech, jako je tomu v USA. Systém se odlišuje spíše v detailech a praktické realizaci v podnicích. Například Davis et al. (2007, s. 3) chápou talent management jako „získávání, rozvoj a retenci jedinců, kteří stabilně podávají vyšší výkon“. Armstrong (2009, s. 580) definuje talent management jako „proces identifikování, rozvíjení, získávání, stabilizování a rozmisťování talentovaných lidí.“ Pod identifikováním talentů chápe vyhledávání talentovaných zaměstnanců uvnitř firmy, z tzv. vnitřních zdrojů. Získávání talentů představuje zabezpečování talentů z trhu práce, z tzv. vnějších zdrojů. Rozvíjení talentů je zajištěno především v rámci systému vzdělávání a rozvoje. Dále sem řadí i řízení vztahů s talenty a řízení jejich výkonu. Rozmisťování talentů je zajišťováno cílenou prací s talenty a jejich přiřazováním na taková pracovní místa, která odpovídají jejich kvalifikaci, schopnostem, potřebám a potřebám a cílům podniku. Rozmisťování je realizováno prostřednictvím plánů nástupnictví a řízením kariéry talentů. Do skupiny činností, které stabilizují talenty ve společnosti patří veškeré motivační aktivity, jako například: řízení pracovního výkonu, odpovídající forma odměňování, péče o pracovní prostředí a podmínky, péče o mezilidské vztahy, péče o rozvoj pracovníků atd. Jednotlivé složky talent managementu podle Armstronga jsou zobrazeny na následujícím obrázku. Obr. 6: Složky talent managementu
Zdroj: Armstrong (2007, s. 328)
Nutnost orientace talent managementu nejen na hotové talenty zdůrazňují Thorne a Pellant (2007) následovně: „Rozvoj talentu se netýká jen několika zvláštních jedinců. Skutečný rozvoj talentu znamená rozvíjet silné stránky kteréhokoli člověka. Spočívá v ocenění rozmanitosti a povzbuzení k tvořivosti a nápaditosti. V jakékoli diskusi o rozvoji talentu či
28
rozvoji „vysokého potenciálu“ je důležité nejprve klást důraz na rozvoj každého jednotlivce. Žádná organizace by neměla věnovat veškerou svoji pozornost na rozvoj určité části svého lidského kapitálu“ (Thorne, Pellant, 2007, s. 2 – 7). Z hlediska vyhledávání talentů rozšiřuje Cheese, Thomas a Craig (2008, s. 21 - 25) princip nehledání pouze hotových talentů i na externí zdroje pracovníků, kdy zdůrazňují, že v důsledku výše uvedených problémů (pokles porodnosti, stárnutí pracovní síly, nedostatečná kvalifikace zaměstnanců aj.) je nutné hledat talenty a zaměstnance s potenciálem rozvoje nejen ve své zemi, ale bude nutné se obracet i na méně vyspělé země (východní Evropa, Rusko, Čína, Indie).
2.4.3 Střední Evropa – Česká republika a Slovenská republika Přestože v České i Slovenské republice existuje poměrně mnoho specializovaných společností, které nabízejí podnikům talent programy na míru, ať už se tyto společnosti zaměřují v rámci práce s lidmi výhradně na talent management, nebo jej „nabízí“ pouze jako jeden z programů v oblasti řízení lidských zdrojů, je nutno konstatovat, že v obou zemích je talent management opravdovým „nováčkem“, a to jak na poli praktickém, tak teoretickém. V praxi se talent managementu věnuje jen velmi málo podniků, což potvrzují mnohé výzkumy nejen ze střední Evropy (blíže viz kapitola 2.5 Uplatňování talent managementu v praxi podniků). Konkrétní situaci realizace talent managementu v České republice bude věnována 3. kapitola této publikace, kde bude na základě realizovaného výzkumu mimo jiné prezentováno, jaký počet podniků v České republice a v jakém rozsahu talent management uplatňuje. Pro srovnání budou prezentovány i výsledky z výzkumu realizovaného na Slovensku. Co se týče odborných knih a článků pojednávajících o teorii talent managementu, tak ani zde není situace o mnoho lepší. O talent managementu je sice napsáno mnoho odborných článků, někteří autoři (např. Hroník, 2007; Kociánová, 2010; Koubek, 2007; Vodák, Kucharčíková, 2011) se o problematice zmiňují alespoň na několika stranách svých odborných knih (viz níže), ale ucelená monografická publikace o talent managementu je v České republice v podstatě pouze jedna, a to kniha Talent management od Horváthové z roku 2011. Dalšími ucelenými teoretickými zdroji o talent managementu mohou být některé diplomové, ale především dizertační práce – jednou z nich je Talent manažment ako nástroj na zvyšovanie výkonnosti podniku od Kormancové (2011), která shrnuje nejen teoretická východiska talent managementu, ale zároveň mapuje praktické uplatňování talent managementu v podnicích na Slovensku. Teoretický talent management v České a Slovenské republice stojí v podstatě na stejných principech (personálních činnostech) jako v USA či Velké Británii. Hroník (2007, s. 110) chápe talent management jako „nástroj řízení kariéry vybraných lidí prostřednictvím identifikace, získávání, rozvíjení, udržení a využití talentů“ (viz Obr. 7). Tento přístup odpovídá prvotním koncepcím talent managementu z USA, neboť je orientován pouze na excelentní pracovníky, kterých je v podnicích dle Hroníka (2007) cca 10 – 15 %. Níže zobrazenému modelu talent managementu a jeho popisu lze vytknout to, že není koncipován jako proces vzájemně provázaných a stále se ovlivňujících činností tak, jak jej zobrazil např. Hatum (viz výše).
Obr. 7: Proces talent managementu Identifikace
Získávání 29
Rozvíjení
Udržení
Zdroj: Hroník (2007, s. 110)
Koubek (2007, s. 29) již vymezuje talent management jako „soubor vzájemně propojených činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti a bude potřebovat i v budoucnosti. Koubek (2007) ve své publikaci také zdůrazňuje, že existují dva různé přístupy k talent managementu, a to 1) řízení talentů se týká jen klíčových lidí, tedy schopných lidí směřujících do vyšších či vrcholových funkcí a pro ně připravovaných; 2) řízení talentů by se nemělo omezovat jen na několik málo favorizovaných jedinců, protože přispět k naplňování cílů organizace může každý pracovník, ať už je velikost jeho talentu jakákoliv – míra jeho přispění bude záviset i na tom, jaká pozornost se bude věnovat rozvíjení jeho talentu.“ „Talent management znamená zajištění požadované výkonnosti podniku prostřednictvím identifikování, získávání, rozvoje a motivace talentů a péče o ně“ (Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 200). Vodák a Kucharčíková (2011, s. 203) dále zdůrazňují: „Základní myšlenkou talent managementu je předpoklad, že v každém člověku je určitý potenciál, k jehož odhalení by měl být použit jakýkoli vhodný přístup.“ Ucelené schéma (model) talent managementu s důrazem na provázanost jednotlivých činností na základě výzkumu navrhla Horváthová (viz Obr. 8) nebo Kormancová (viz Obr. 9).
Obr. 8: Myšlenková mapa talent managementu v organizaci
30
Zdroj: Horváthová (2011, s. 172)
Model talent managementu podle Horváthové (2011) stojí na čtyřech pilířích vzájemně propojených personálních činností – získávání, rozvíjení, motivování a udržování si talentů v organizaci. Model zobrazuje vztah talent managementu ke strategii TM a personální strategii organizace, dále obecně naznačuje, které oblasti personální práce jsou zahrnuty ve stěžejních, výše uvedených pilířích. Obr. 9: Vzájemné vazby procesních prvků talent managementu
31
Zdroj: Kormancová (2011, s. 50)
Kormancová (2011) ve svém modelu zdůrazňuje nejen vzájemné vazby mezi činnostmi, jimiž vymezuje talent management (plánování potřeb, identifikace, motivování, rozvíjení, využívání, hodnocení a odměňování talentů), ale také vazby talent managementu na strategickou orientaci organizace (vize, filozofie, cíle, strategie organizace) a zvyšování výkonnosti organizace. Při porovnání dvou výše uvedených modelů hodnotí autor této monografie kladně především snahu Kormancové o poukázání důležité vazby mezi strategií
32
organizace, podnikovými cíli a koncepcí talent managementu. Právě vazby mezi talent managementem či řízením lidských zdrojů obecně a činnostmi podniku je nezbytné dále rozvíjet a rozpracovávat, neboť procesy řízení lidských zdrojů i talent managementu musí vždy probíhat v návaznosti na strategii, podnikové cíle, záměry a činnosti, jinak řečeno – talent management nelze izolovat od ostatních méně či více důležitých podnikových procesů.
2.5 Uplatňování talent managementu v praxi podniků 2.5.1 Talent management před hospodářskou krizí 34 Orientace firem na řízení talentů, která, bude-li správně realizována, může firmám pomoci vyhrát boj o talenty a obstát tak mezi konkurencí, nelze v předkrizovém období, natož pak v době hospodářské krize 35 hodnotit kladně. Nepříznivou situaci v oblasti podnikového talent managementu v předkrizovém období reflektuje například studie společnosti Deloitte (2008). Této studie se zúčastnilo 58 celosvětově významných firem – z toho 11 ze střední a východní Evropy (dotazovanými byli HR manažeři či vedoucí pracovníci odpovědní za práci s talenty). Z průzkumu vyplývá, „že většina organizací využívá základy řízení talentů, například řízení výkonnosti a plánování nástupnictví, nicméně žádná z nich, jak se zdá, nezaujímá k řízení talentů zcela komplexní přístup. Z realizovaného šetření dále vyplývá: -
V rámci talent managementu se 76 % firem zaměřuje výhradně na lidi s nejvyšším potenciálem a nadstandardní výkonností, kteří působí na manažerských postech.
-
Hlavním cílem talent managementu je pro 71 % firem „výchova“ vedoucích pracovníků.
-
Pouze 30 % firem uvádí, že se nesoustředí pouze na vysoce výkonné pracovníky působící na manažerských postech, ale věnují se i identifikaci potenciálu v ostatních pracovnících.
-
Ve více než 75 % případů není talent management realizován na úrovni vedení společnosti, nýbrž „pouze“ oddělením lidských zdrojů.
-
Více než 70 % firem využívá v rozvoji talentů tradiční (obvykle zdlouhavé) metody (tj. školící programy a vzdělávání).
-
Pro více než 66 % firem je stěžejní metodou rozvoje interní mobilita talentů (rotace práce) – skoro polovina z nich má ovšem s touto metodou „problémy“ (Studie hovoří o jakési nechuti, vnitřním odporu k zapůjčování si talentů mezi odděleními podniku).
-
Efektivnost (návratnost vynaložených investic) programů talent managementu neměří 80 % firem.“
Vyjdeme-li ze skutečnosti, že pracovníci (talentovaní především) jsou nejcennějším aktivem podniků, které může být, je-li vhodně „využíváno“, jejich (možná jedinou) 34
Část podkapitoly 2.5.1 byla publikována v příspěvku Začne druhá válka o talenty? (Hečko, 2011).
35 „Hospodářská krize, též označovaná jako světová ekonomická krize, je označení pro vývoj světové ekonomiky od r. 2009, který je charakterizován rozšířením dopadů finanční krize na reálnou ekonomiku: snížení domácí poptávky, deflace, bankrot velkých firem, recese, snížení světového exportu a importu. Krizí nejvíce postižené země byly v roce 2009 země rozvinuté, především USA a Island (tempa růstu reálného HDP v r. 2009 činila cca –2,8 % a –6.8 %), tranzitivní ekonomiky, mj. Ruská federace a pobaltské státy (-7,9 % a –15,6 % v průměru u Pobaltí v r. 2009), a rozvojové země závislé na přílivu zahraničního kapitálu.“ (Kalínská, 2010, s. 17).
33
konkurenční výhodou, pak výše uvedená zjištění „evokují“, že v oblasti práce s lidmi, talenty a jejich rozvojem stojí před podniky velká, v některých případech i existenční výzva (příležitost). Mnoho velkých firem ze střední a východní Evropy již v předkrizovém období započalo alespoň dílčí činnosti v oblasti práce s talenty. Téměř ve všech firmách se ale nejednalo o komplexní přístup. Většina z nich se orientovala především na podnikovou elitu, pracovníky s vysokou výkonností – připravovali je na manažerské posty. Dle realizované studie byla nejpropracovanějším elementem talent managementu identifikace talentů, a to na úkor elementů ostatních. V oblasti odměňování talentů byly ve vysoké míře využívány tradiční přístupy, přestože právě odměňování talentů si žádá pestrost a diferenciaci. Stejně tak v oblasti měření návratnosti investic vložených do talent managementu mělo mnoho společností nemalé problémy, resp. tuto návratnost vůbec neměřily. Je ovšem nutné podotknout, že šetření se zúčastnily, dle řešitelů studie, světové firmy, z čehož vyplývá, že výsledná zjištění lze stěží abstrahovat na střední, natož malé podniky, u nichž je možné předpokládat, že situace v oblasti talent managementu a práce s talenty byla ještě na horší úrovni.
2.5.2 Talent management v období hospodářské krize 36 S nástupem hospodářské krize utrpěl talent management a orientace na strategickou práci s talenty další „ránu“. Krácení nákladů na práci s lidskými zdroji zasáhl do většiny personálních činností souvisejících s talenty. Za zásadní lze považovat především omezení finančních a benefitních odměn, seškrtání nákladů na vzdělávání a rozvoj talentů a také v konečném případě propouštění pracovníků. Těmito kroky byla mnohdy potlačena motivace zaměstnanců ve firmě a ve vlně propouštění se někdy zcela jistě objevovali talenti, jejichž potenciál a hodnota pro firmu nebyla rozpoznána. Závažnost těchto opatření zdůrazňuje Náhlovský (2011, s. 20): „Nerozpoznat včas výrazný talent nebo dokonce nemotivovat talentovaného člověka a nechat ho odejít z firmy – to bychom měli klasifikovat jako vážný prohřešek proti manažerské etice a hodnotám firmy.“ Některé firmy se z hospodářské krize a z vlastních chyb či chyb ostatních poučily nebo ještě poučí. Ty z nich, které tak neučiní, nemají v době, kdy je lidský kapitál považován za nejcennější aktivum podniku, tj. v době tzv. human age, zřejmě šanci na přežití v konkurenčním boji. Zmiňované poučení, které udává směr trendů v oblasti HRM a talent managementu, lze spatřovat v nutnosti orientace na práci se všemi, v nichž jejich talent dřímá a je potřeba jej objevit a rozvíjet, nikoliv pouze na práci se zaměstnaneckou elitou. Známým aktuálním problémem v mnoha firmách je skutečnost, že uchazečů o pracovní místo s kvalifikací, schopnostmi a zkušenostmi odpovídajícími požadavkům těchto firem je velmi málo (zhruba třetina všech uchazečů). Odhady disponibilní pracovní síly (především té kvalifikované) navíc predikují její rapidní pokles (v souvislosti s demografickým vývojem a tzv. „odlivem mozků“). Proto se v oblasti talent managementu lze ztotožnit s trendem, který naznačuje Náhlovský (2011, s. 18): „Soutěžení o talenty nabírá na intenzitě v souladu s tím, jak se zvyšuje náborová aktivita podniků v některých sektorech ekonomiky a rostou potíže nalézt personál s požadovanými dovednostmi.“ Odpovědí na naznačené problémy může být důsledná orientace na práci s talenty v širším slova smyslu. Nelze se tedy spoléhat pouze na najímání a rozvoj již identifikovaných talentů, kterých bude v budoucnu ubývat. Zodpovědné firmy totiž udělají vše pro to, aby si takové pracovníky udržely, tzn. tito pracovníci nebudou dostupní na trhu práce. Zásadní tedy bude objevování talentů v řadách všech zaměstnanců (budování talent poolu) a jejich následné motivování a rozvoj. Část podkapitoly 2.5.2 byla publikována v příspěvku Začne druhá válka o talenty? (Hečko, 2011). Závěrečná část této podkapitoly byla publikována v příspěvku Vybrané přístupy k talent managementu a jeho uplatňování (Hečko, Malátek, 2013). 36
34
Nezbytnost širšího „záběru“ v rámci talent managementu potvrzuje i ředitel české pobočky Boston Consulting Group Martin Buchar ve svých třech doporučeních firmám v České republice, v nichž sděluje, na které stěžejní oblasti rozvoje talentů by se měly tyto podniky zaměřit, a to na: -
„rotaci managementu, která od budoucích vrcholových manažerů vyžaduje, aby obstáli ve více oblastech řízení firmy; 360° zpětnou vazbu, kdy jsou pracovníci hodnoceni svými nadřízenými, kolegy i podřízenými; důsledné vyhledávání talentů ve firmě a jejich systematický aktivní rozvoj včetně školení.“ (Přikryl, 2011, s. 28).
Hospodářská krize v mnoha firmách předefinovala způsoby práce se zaměstnanci, a to především s těmi talentovanými. Firmy se naučily (některé se teprve budou muset naučit) „správně“ identifikovat a získávat schopné pracovníky, kteří (společně s podnikem) mají šanci obstát v konkurenčním boji. Toto potvrzuje i Horváthová (2010, s. 54): „Ještě v nedávné minulosti získávala převážná většina organizací talentované zaměstnance z vnějších zdrojů. S nástupem hospodářské krize se však situace změnila – stále více organizací se v rámci úspor snaží před sice jednodušším, avšak nákladnějším způsobem hledání talentů mimo organizaci upřednostňovat využívání svého vnitřního potenciálu.“ Prioritou současného talent managementu firem je, jak uvádí Horváthová, identifikace talentů v řadách vlastních zaměstnanců. Získáním talentů „proces“ talent managementu ovšem nekončí. „Identifikovat talenty je nezbytné, ale důležité je, jak s nimi naložíte“ (Deloitte, 2008). Talenty je potřeba dále vhodnými postupy vést, motivovat, hodnotit, rozvíjet a odměňovat, aby svými schopnostmi co nejefektivněji přispěli k dosažení podnikových strategických cílů. Výše uvedené potvrzuje i Zíková (2010, s. 66 – 67): „Také na poli řízení talentů lze vysledovat v této nelehké době určitou proměnu směrem k úspoře nákladů. Ze speciálních programů se stávají nejrůznější interní firemní akademie, využívá se hlubší sdílení znalostí uvnitř firmy, firmy se více obrací na potenciál svých zaměstnanců. Talentů na vnějším trhu práce je po masivních propouštěcích akcích dostatek, firmy ale nemají peníze na jejich „nákup“ zvenčí a vyvíjí větší úsilí v hledání talentu uvnitř firmy mezi svými zaměstnanci, hledají možnosti jejich výchovy, rozvoje a vzdělání z vlastních zdrojů. Ty odvážnější firmy propracovávají budoucí strategie a myslí na budoucnost. Období krize jim tak dává právě možnost více se věnovat internímu potenciálu a připravovat se na období poté, kdy budou moci využít šance a vyrazit na trh posílení a jako první. Bohužel i firmy, které měly propracovaně definované skupiny svých klíčových zaměstnanců a talentů, čelí nyní nelehké situaci, kdy je nutné vést snižování personálních kapacit napříč celou firmou. Dokonce tak dochází až k paradoxní situaci, v níž jsou firmy nuceny omezit svoji činnost na zabezpečení prosté výroby a nejzákladnější činnosti, která je udrží při životě. Na tzv. černou listinu propouštěných zaměstnanců se dostávají i ti nejdražší a nejklíčovější – technologové, vývojoví pracovníci, projektoví manažeři atd., zejména protože na vývoj a strategii není příznivá doba a tito zaměstnanci nejsou a v dohledné době nebudou ve firmě pro prostou výrobu „zapotřebí“. Takový postoj je ale poněkud krátkozraký. Tito lidé nesou know-how a přidanou hodnotu a mnohem lepším řešením je využít je dočasně jinde, změnit pracovní náplň, využít rotaci, ale za každou cenu ve firmě udržet.“ „Hospodářská krize způsobila to, že mnoho firem bylo přinuceno více se zaměřit na talenty, schopné lidi a alespoň v dílčích činnostech zahájit procesy řízení lidských zdrojů na principech talent managementu. Společnosti se musely (některé se teprve budou muset) naučit, jak identifikovat schopné, nadané lidi z vnějších a hlavně vnitřních zdrojů; jak tyto lidi získat a udržet si je – tito lidé jsou a budou jejich konkurenční výhodou“ (Hečko, Macháčková, Řihák, 2011, s. 124). Pokud se firmy tomuto
35
trendu přizpůsobí a budou jej dále rozvíjet, pak budou mít velké šance obstát v konkurenčním boji na globálních trzích. Další trendy talent managementu nastínil průzkum společnosti PricewaterhouseCoopers, který se uskutečnil ve druhé polovině roku 2010. Průzkum se zabýval budoucností talent managementu ve firmách a zúčastnilo se ho 1 200 generálních ředitelů firem z celého světa. Závěry šetření lze shrnout následovně: 37 -
téměř 83 % zúčastněných firem hodlá do poloviny roku 2012 změnit firemní strategii talent managementu;
-
k rozvoji talentů se bude dle britských generálních ředitelů více využívat vysílání zaměstnanců k získání zkušeností do zahraničí;
-
necelých 60 % z těchto ředitelů chce k motivaci talentů využívat více nefinančních odměn;
-
přibližně polovina z nich a vzdělávacími institucemi;
-
další neméně důležitou výzvou budoucnosti talent managementu bude dle provedeného průzkumu nábor a integrace mladších zaměstnanců.
hodlá
také
více
spolupracovat
se
státními
Z uvedeného průzkumu plyne, že mnoho firem si uvědomuje důležitost strategického přístupu k vyhledávání, motivaci a rozvoji talentů. Tento přístup, bude-li vhodně realizován, bude mít kladný dopad na snižování fluktuace zaměstnanců ve firmách. Je totiž známo, že vzdělávání pracovníků, jejich správná motivace a spravedlivé odměňování jsou základem nejen pro růst pracovní a podnikové výkonnosti, ale také razantně snižují odchody pracovníků z firem. Situaci ve využívání talent managementu firmami v České republice ve 2. čtvrtletí roku 2011 stručně dokumentuje tisková zpráva 38 společnosti Robert Half International, pro níž byl realizován mezinárodní průzkum Workplace Survey 2011. „Na otázky týkající se pracovního trhu odpovídalo přes 2 525 manažerů a manažerek, z toho více než 200 v ČR. Z výzkumu vyplynulo, že více než tři čtvrtiny firem u nás (78 %) nezaznamenaly zvýšený zájem o práci s talenty. Důvody, proč u nás firmy v porovnání se zahraničím aktivně nepracují s talenty, mohou být různé. Firmy se v současné době orientují spíše na krátko- až střednědobé cíle. Oproti tomu výsledky práce s talenty přicházejí až v dlouhodobém horizontu a jsou navíc podmíněny tím, že se jedná o kontinuální proces. Pokud mají firmy program na řízení talentů, zaměřují se spíše na udržení a rozvoj stávajících zaměstnanců (64 %) než na nábor nových talentů (30 %). Podle oslovených manažerů a manažerek by měl být talent technicky zdatný (21 %), s inovačním způsobem myšlení (20 %), loajální (18 %) a vysoce produktivní (16 %). V České republice patří mezi nejčastější kritéria vysoká produktivita (29 %), inovační způsob myšlení (25 %) a technické dovednosti (18 %).“ 39
37
Více informací k provedenému výzkumu a jeho výsledcích viz Náhlovský (2011, s. 18 – 19).
Webový portál Robert Half International. 75 % českých firem aktivně nepracuje s talenty. [online]. [vid. 3. prosince 2011]. Dostupné z: http://www.roberthalf.cz/CZ/CZ/RHI/talent-management.asp. 38
39
Tamtéž.
36
Skutečnost, že firmy v České republice se talent managementu příliš nevěnují, potvrzuje i reprezentativní průzkum realizovaný v rámci Moravskoslezského kraje (dále v textu také „MSK“) na konci roku 2009. „Z průzkumu vyplývá, že z 237 organizací v MSK, které se zúčastnily dotazníkového šetření, se talent managementu věnuje pouze 9 z nich (3,8 %). Z tohoto počtu se jednalo o 3 středně velké organizace (51 – 250 zaměstnanců) a 6 velkých organizací (nad 250 zaměstnanců), které v převážné většině (osm organizací) fungují delší dobu (více než 10 let) a působí v těchto odvětvích: zpracovatelský průmysl (tři organizace), stavebnictví (dvě organizace), ubytování a stravování (dvě organizace) a ostatní. Šest z těchto organizací začalo talent management využívat v horizontu minulých 5 let, v jednom případě byla doba využívání tohoto přístupu delší než 5 let a dvě organizace využívaly talent management méně než dva roky. Většina těchto organizací, sedm z nich, má zahraničního majitele (podílníka). Tím se dá částečně vysvětlit, proč tyto organizace využívají talent management – jejich zahraniční majitel či podílník přenáší do českého prostředí přístup, který je v organizacích jeho země využíván, přístup, jehož přínosy jsou praxí potvrzeny a neexistuje důvod, proč by neměly, za určitých podmínek, „fungovat“ i v našem podnikatelském prostředí“ (Horváthová, 2011, s. 156 – 157). Téměř shodná, nebo velmi podobná situace ve využívání talent managementu podniky „panuje“ i na Slovensku. To potvrzuje reprezentativní výzkum realizovaný Kormancovou v roce 2010. „Z 347 podniků, kteří se zúčastnily dotazníkového šetření, využívalo talent management pouze 4,74 % podniků. Dalších 11,85 % respondentů uvedlo, že talent management nemají v podniku formálně zaveden, ale uplatňují některé jeho prvky. Z podniků, které mají talent management zavedený, se jedná nejčastěji o velké podniky (23,08 % velkých podniků) a podniky se zahraniční účastí (13,16 % podniků se zahraniční účastí). Z hlediska sektorového zaměření podniků je talent management uplatňován spíše v podnicích poskytujících služby (4,52 % podniků poskytujících služby), než ve výrobních podnicích (1,74 % výrobních podniků)“ (Kormancová, 2011).
2.6 Shrnutí druhé kapitoly Druhá kapitola se zabývala již výhradně talent managementem. Nejdříve byl vymezen pojem talent a byly popsány hlavní přístupy členění talentovaných zaměstnanců. Dále byl definován pojem talent management a byla vytýčena jeho pozice v rámci systému řízení lidských zdrojů. V další části druhé kapitoly byl popsán historický vývoj personální práce a taktéž historický vývoj talent managementu. Následně byly popsány vybrané přístupy k talent managementu ve Spojených státech amerických, Velké Británii a ve střední Evropě (konkrétně v České a Slovenské republice). Závěr druhé kapitoly je pak věnován praktickému uplatňování talent managementu v podnicích jak ve světě, tak u nás či na Slovensku. Následující kapitola bude věnována vyhodnocení výzkumného šetření „Talent management v podnicích v České republice“, které autor této publikace realizoval v letech 2012 až 2013. Nejdříve bude popsán postup výzkumu a jeho jednotlivé fáze, poté autor přistoupí k vyhodnocení jednotlivých otázek dotazníkového šetření.
3 Talent management v praxi podniků v České republice V této kapitole bude popsán postup autorova vlastního výzkumu v oblasti talent managementu v České republice a budou vyhodnoceny jednotlivé otázky realizovaného dotazníkového šetření. 37
3.1 Postup výzkumu Realizace výzkumného šetření probíhala ve třech fázích – přípravná, realizační, vyhodnocovací. První, tzv. přípravná fáze, jež byla zaměřena na formulaci východisek, cílů a výzkumných otázek, byla zahájena počátkem roku 2012. Realizační fáze výzkumu, která zahrnovala oslovení subjektů výzkumu, dotazníkové šetření, sběr a třídění dat, následně probíhala v druhé polovině roku 2012 (květen – listopad 2012). Poslední, vyhodnocovací fázi výzkumu se autor věnoval v prvním kvartálu roku 2013. V této fázi výzkumu byla získaná data analyzována pomocí statistických metod, vyhodnocována a kvantitativně a graficky transformována do podoby, která umožnila vyvodit ze zjištěných informací patřičné závěry. Jednotlivým fázím výzkumu je věnován následující text.
3.1.1 Přípravná fáze výzkumu V přípravné fázi výzkumu byla na základě teoretických poznatků a konzultací s odborníky, kteří se zabývají problematikou managementu a řízení lidských zdrojů, vymezena výzkumná otázka, z ní byly následně rozpracovány okruhy otázek a byl stanoven cíl zkoumání. Výzkumná otázka byla formulována takto: „V jaké míře a v jakých oblastech je uplatňován talent management v podnicích v České republice?“ Na základě výzkumné otázky byly naformulovány nejdříve okruhy otázek a následně pak jejich přesné znění pro dotazníkové šetření. Zmíněné okruhy otázek měly především zjistit, jakými způsoby, metodami či nástroji podniky v České republice: -
identifikují talentované pracovníky vně i uvnitř firmy; oslovují/“lákají“ tyto pracovníky; sledují potřeby dalšího rozvoje těchto pracovníků; vytváří podmínky pro jejich odborný rozvoj; motivují talenty, aby z podniku neodcházeli.
Výzkumná otázka a uvedené okruhy otázek byly východiskem pro formulaci cíle a dílčích cílů zkoumání. Cílem zkoumání je navrhnout metodiku talent managementu uplatnitelnou v podnicích v České republice. Dílčí cíle, jež se vztahují k její výzkumné části, byly stanoveny následovně: •
zjistit, zda a v jaké míře jsou v podnicích v České republice uplatňovány přístupy k talent managementu;
•
stanovit, jakými způsoby, metodami a nástroji tyto podniky identifikují, získávají, motivují a pečují o rozvoj talentovaných pracovníků;
•
identifikovat specifické potřeby rozvoje talentovaných pracovníků.
Za účelem nalezení odpovědí na položené otázky a tvorby metodiky talent managementu bylo autorem realizováno dotazníkové šetření. Použitému dotazníku je věnován následující text. Dotazník
38
Dle uvedených okruhů otázek byly následně naformulovány jednotlivé otázky pro dotazníkové šetření, které se v případě předem stanovených podmínek štěpilo na dvě verze dotazníku. Základní verze dotazníku (dále jen „hlavní dotazník“) zahrnuje otázky pro podniky, kteří se alespoň v nějaké formě věnují talent managementu. V případě, že dotazovaný respondent uvedl, že se v rámci podniku, v němž působí, s talenty vůbec nepracuje, byla mu již předložena jiná verze dotazníku (dále jen „dílčí dotazník“), která se kromě důvodů nevyužívání talent managementu dotazuje na řízení lidských zdrojů v podniku obecně. V obou verzích dotazníku byly položeny následující typy otázek: uzavřené otázky, v nichž respondent volí z nabídky odpovědí (otázky týkající se např. velikosti podniku či délky jeho působení na trhu); polouzavřené otázky, v nichž mohou respondenti vybírat z nabídky odpovědí a mohou také dopsat svou vlastní odpověď (např. otázka: Jak je v podniku charakterizován talentovaný pracovník?) a otevřené otázky, v nichž nemají respondenti k dispozici nabídku odpovědí a mají dopsat svou vlastní odpověď (např. otázka týkající se předmětu činnosti podniku). Hlavní dotazník byl rozdělen na dvě části a obsahoval celkem 23 otázek. První část dotazníku tvořilo 5 tzv. identifikačních otázek (předmět činnosti, právní forma, typ podniku, délka jeho působení na trhu a počet zaměstnanců podniku). Druhá část dotazníku (celkem 18 otázek) se již věnovala uplatňování talent managementu v podniku. V této části byly položeny mimo jiné otázky týkající se (vlastní dotazník se všemi otázkami a variantami odpovědí viz Příloha 1): -
vymezení talentovaného pracovníka; podnikového přístupu k talent managementu; přínosů talent managementu; zdrojů (vnitřní, vnější), které jsou využívány k obsazování pracovních míst talenty; způsobů identifikace a získávání talentů vně i uvnitř firmy; nástrojů pro oslovení talentů; frekvence zjišťování potřeb rozvoje talentů ve firmě; faktorů rozvoje talentů; hodnocení přínosů investic, které jsou vynakládány na vzdělávání a rozvoj talentů; retence talentů v podniku; vlivu hospodářské krize na uplatňování talent managementu v podniku.
Dílčí dotazník byl také rozdělen na dvě části a obsahoval celkem 20 otázek. První část dotazníku tvořilo, stejně jako u hlavního dotazníku, 5 identifikačních otázek (předmět činnosti, právní forma, typ podniku, délka jeho působení na trhu a počet zaměstnanců podniku). Druhá část dotazníku (celkem 15 otázek) se věnovala důvodům neuplatňování talent managementu v podniku a procesům řízení lidských zdrojů obecně. V této části byly položeny mimo jiné otázky týkající se (vlastní dotazník se všemi otázkami a variantami odpovědí viz Příloha 2): -
důvodů neuplatňování talent managementu; strategického plánování v podniku; zdrojů (vnitřní, vnější), které jsou využívány k obsazování pracovních míst; způsobů získávání zaměstnanců vně i uvnitř firmy; nástrojů pro oslovení budoucích zaměstnanců; frekvence zjišťování potřeb rozvoje zaměstnanců ve firmě; faktorů rozvoje zaměstnanců; hodnocení přínosů investic, které jsou vynakládány na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců; retence kvalitních zaměstnanců v podniku;
39
-
vlivu hospodářské krize na řízení lidských zdrojů v podniku.
Vymezení podmínek výzkumu Časové vymezení výzkumu:
leden 2012 – březen 2013
- přípravná fáze:
leden – duben 2012
- realizační fáze:
květen – listopad 2012
- vyhodnocovací fáze:
leden – březen 2013
Územní vymezení výzkumu:
Česká republika
Věcné vymezení výzkumu: - objekt výzkumu:
podniky v České republice (pouze tyto obchodní společnosti: akciová společnost, komanditní společnost, společnost s ručením omezeným, veřejná obchodní společnost)
- subjekt výzkumu:
talentovaní pracovníci v podnicích v České republice
Stanovení výběrového souboru pro výzkum Základním souborem výzkumu (viz objekt výzkumu) byly autorem publikace z důvodů přístupnosti emailových kontaktů z bezplatných databází 40 zvoleny obchodní společnosti s právní formou akciová společnost (dále také: a.s.), komanditní společnost (dále také: k.s.), společnost s ručením omezeným (dále také: s.r.o.) a veřejná obchodní společnost (dále také: v.o.s.). Podle dat z Českého statistického úřadu působilo k 30. září 2011 těchto podniků na území České republiky celkem 361 380. V tomto období se jednalo o více jak 328 tisíc společností s ručením omezeným a více jak 24 tisíc akciových společností (blíže viz Tabulka 1). Pro názornost je v Příloze 3 uvedena i tabulka zobrazující rozdělení podniků v ČR v základním souboru podle právní formy a počtu zaměstnanců. Tabulka 1: Rozdělení podniků v ČR v základním souboru podle právní formy (k 30. 9. 2011) EKONOMICKÝ SUBJEKT Společnost s ručením omezeným Akciová společnost Veřejná obchodní společnost
Počet
v%
328 788
90,98
24 552
6,79
7 293
2,02
Z hlediska proveditelnosti a rozsahu dotazníkového šetření bylo využito elektronické dotazování. Pro tyto účely bylo nutné v rámci podniků v České republice omezit základní soubor výzkumu tak, aby na vybrané podniky byl dostupný emailový kontakt, prostřednictvím něhož byly tyto podniky vyzváni k vyplnění dotazníku. Databáze emailových kontaktů byla autorem vytvořena prostřednictvím internetového katalogu firem Evropské databanky dostupného z: www.edb.cz (blíže viz kapitola 3.1.2 Realizační fáze výzkumu). 40
40
Společnost komanditní Obchodní společnosti CELKEM
747
0,21
361 380
100,00
Zdroj: Webový portál Český statistický úřad [online]. [vid. 21. z www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/t/270041BC42/$File/borgs2t0911.xls
listopadu
2011].
Dostupné
Na základě velikosti základního souboru (361 380 podniků) byla pro srovnání pomocí kalkulátoru velikosti výběrového souboru na různých úrovních intervalu spolehlivosti a hladinách významnosti vypočítána velikost výběrového souboru (viz Tabulka 2). Tabulka 2: Velikost výběrového souboru Interval spolehlivosti
Hladina významnosti (alfa - α)
90 %
95 %
99 %
0,01
6640
9356
15860
0,05
271
384
663
0,06
188
267
461
0,1
68
97
166
Zdroj: Vypočteno dle kalkulátoru velikosti z http://www.raosoft.com/samplesize.html, vlastní zpracování
výběrového
souboru
dostupného
Z hlediska zachování reprezentativnosti výběrového souboru se v praxi nejčastěji užívá výpočet na intervalu spolehlivosti 95 % a na hladině významnosti 0,05. Velikost výběrového souboru tedy odpovídá 384 respondentům (podnikům).
3.1.2 Realizační fáze výzkumu Realizační fáze výzkumu zahrnovala oslovení subjektů výzkumu, vlastní dotazníkové šetření, sběr a třídění dat. Tato fáze výzkumu probíhala v měsících květen až listopad roku 2012. Vzhledem ke zvolené metodě, resp. technice výzkumu (dotazník) a rozsahu výběrového souboru, bylo z hlediska časové a finanční náročnosti nejefektivnější využít elektronického dotazování. Elektronický dotazník byl vytvořen prostřednictvím bezplatného formuláře pro tvorbu dotazníků v Google dokumenty 41. Pro účely elektronického dotazování byla prostřednictvím internetového katalogu firem Evropské databanky 42 autorem vytvořena databáze emailových kontaktů na podniky s právní formou a.s., k.s., s.r.o. a v.o.s. Vzhledem ke skutečnosti, že návratnost vyplněných dotazníků se u elektronického dotazování obvykle pohybuje okolo 10 až 15 %, rozhodl se autor práce oslovit 5000 podniků v České republice (pro zachování reprezentativnosti výběrového souboru bylo nutné získat nejméně 384 vyplněných Webový portál Google. Dokumenty [online]. [vid. 21. května 2012] . Dostupné z : https://docs.google.com/document/d/1q2zGBuDxz9gvMi_qgNjv493IscyUmDMK8NAFDrIB3co/edit
41
Webový portál Evropská databanka. Katalog firem [online]. [vid. 18. května 2012]. Dostupné z : http://www.edb.cz/ 42
41
dotazníků). Pro zvýšení reprezentativnosti výběrového souboru byly poměrově oslovovány počty podniků v rámci jednotlivých krajů. Početní a procentuální zastoupení podniků v základním souboru znázorňuje Tabulka 3. Tabulka 3: Zastoupení vybraných ekonomických subjektů v krajích ČR dle právní formy
11 589
1 717
Středočeský
27 395
1 455
530
71
29 451
8,15
Jihočeský
13 031
787
448
47
14 313
3,96
Plzeňský
12 931
697
270
61
13 959
3,86
8 383
305
158
20
8 866
2,45
15 563
880
751
42
17 236
4,77
9 378
494
503
28
10 403
2,88
10 642
799
361
18
11 820
3,27
Pardubický
8 690
598
488
14
9 790
2,71
Vysočina
7 038
456
223
32
7 749
2,14
Jihomoravský
38 390
2 886
705
64
42 045
11,63
Olomoucký
10 551
770
307
19
11 647
3,22
Zlínský
12 575
782
245
24
13 626
3,77
Moravskoslezský
22 534
2 054
587
34
25 209
6,98
ČR
328 788
24 552
7 293
747 361 380
100,00
90,98
6,79
2,02
Praha
Karlovarský Ústecký Liberecký Královéhradecký
ČR v procentech
CELKEM
CELKEM V %
Akciová společnost
131 687
KRAJ
Veřejná obchodní společnost
Společnost s ručením omezeným
Komanditní společnost
EKONOMICKÝ SUBJEKT
273 145 266
0,21
100,00
Zdroj: Webový portál Český statistický úřad [online]. [vid. 21. z www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/t/270041BC42/$File/borgs2t0911.xls
40,20
---
listopadu
2011].
Dostupné
Rozdělení 5000 oslovených podniků v rámci jednotlivých krajů ČR tak, aby jejich procentuální zastoupení odpovídalo rozmístění podniků v základním souboru, pak zobrazuje Tabulka 4. Tabulka 4: Rozdělení vzorku 5000 oslovených ekonomických subjektů v krajích ČR dle právní formy
42
CELKEM
CELKEM V %
Komanditní společnost
Veřejná obchodní společnost
Akciová společnost
Společnost s ručením omezeným
EKONOMICKÝ SUBJEKT
1 822
160
24
4
2 010
40,20
Středočeský
379
20
7
1
407
8,15
Jihočeský
180
11
6
1
198
3,96
Plzeňský
179
10
4
1
193
3,86
Karlovarský
116
4
2
0
123
2,45
Ústecký
215
12
10
1
238
4,77
Liberecký
130
7
7
0
144
2,88
Královéhradecký
147
11
5
0
164
3,27
Pardubický
120
8
7
0
135
2,71
97
6
3
0
107
2,14
Jihomoravský
531
40
10
1
582
11,63
Olomoucký
146
11
4
0
161
3,22
Zlínský
174
11
3
0
189
3,77
Moravskoslezský
312
28
8
0
349
6,98
4 549
340
101
10
5 000
100,00
KRAJ
Praha
Vysočina
ČR Zdroj: Vlastní zpracování
Na základě výpočtu rozdělení vzorku 5000 oslovených ekonomických subjektů v krajích ČR dle právní formy (viz Tabulka 4) byla vytvořena databáze emailových kontaktů a po vytvoření vlastního elektronického dotazníku byl v jednotlivých krajích ČR vždy osloven nejméně takový počet podniků, který udává Tabulka 4. V červnu 2012 pak byly oslovovány jednotlivé podniky emailem (znění emailu je obsaženo v Příloze 4). V rámci realizovaného dotazování bylo osloveno celkem 5072 podniků poměrově rozložených v jednotlivých krajích ČR. Přesný počet odeslaných emailů do podniků podle jejich právní formy zobrazuje Tabulka 5. Z celkového počtu odeslaných emailů bylo celkem 525 nedoručených. K 16. červenci 2012 vyplnilo dotazník 317 firem, což představuje 6,97% návratnost vyplněných dotazníků (z doručených emailů) – blíže viz Tabulka 6. Tabulka 5: Počet oslovených podniků podle právní formy 43
Právní forma:
Je nutné oslovit minimálně:
Počet oslovených podniků:
s.r.o.
4549
4582
a.s.
340
356
v.o.s.
101
115
k.s.
10
19
celkem:
5000
5072
Zdroj: Vlastní zpracování
Tabulka 6: Počet odeslaných, nedoručených a doručených emailů a počet vyplněných dotazníků Počet
Procento
Odeslané emaily
5072
100,00
Nedoručené emaily
525
10,35
Doručené emaily
4547
89,65
Vyplněné dotazníky (z doručených emailů)
317
6,97
Zdroj: Vlastní zpracování
Vzhledem ke skutečnosti, že návratnost vyplněných dotazníků byla nižší než očekávaná (viz výše) a jejich počet nedosahoval minimálního počtu respondentů dle stanoveného výběrového souboru (pro zachování reprezentativnosti výběrového souboru bylo nutné získat nejméně 384 vyplněných dotazníků), bylo v červenci a srpnu 2012 dle stejného postupu osloveno dalších 2062 firem (pro dosažení reprezentativnosti výběrového souboru bylo dle výpočtu nutno oslovit nejméně 2000 podniků). Přesný počet odeslaných emailů do podniků podle jejich právní formy zobrazuje Tabulka 7. Z celkového počtu odeslaných emailů v druhém kole dotazování bylo celkem 265 nedoručených. K 17. srpnu 2012 43 vyplnilo dotazník 147 firem, což představuje 8,18% návratnost vyplněných dotazníků (z doručených emailů) – blíže viz Tabulka 8.
Tabulka 7: Počet oslovených podniků podle právní formy – 2. kolo dotazování
43
Právní forma:
Je nutné oslovit minimálně:
Počet oslovených podniků:
s.r.o.
1808
1854
a.s.
147
156
Po tomto datu se již počet vyplněných dotazníků nezvýšil.
44
v.o.s.
41
43
k.s.
4
9
celkem:
2000
2062
Zdroj: Vlastní zpracování
Tabulka 8: Počet odeslaných, nedoručených a doručených emailů a počet vyplněných dotazníků – 2. kolo dotazování Počet
Procento
Odeslané emaily
2062
100,00
Nedoručené emaily
265
12,85
Doručené emaily
1797
87,15
Vyplněné dotazníky (z doručených emailů)
147
8,18
Zdroj: Vlastní zpracování
Ve dvou kolech dotazování bylo osloveno celkem 7134 podniků. Celkem 790 emailů nebylo doručeno. Návratnost vyplněných dotazníků dosáhla úrovně 7,31 % a s celkovým počtem 464 vyplněných dotazníků byla zajištěna reprezentativnost výběrového souboru výzkumného šetření – blíže viz Tabulka 9. Tabulka 9: Počet odeslaných, nedoručených a doručených emailů a počet vyplněných dotazníků za obě kola dotazování Počet
Procento
Odeslané emaily
7134
100,00
Nedoručené emaily
790
11,07
Doručené emaily
6344
88,93
Vyplněné dotazníky (z doručených emailů)
464
7,31
Zdroj: Vlastní zpracování
V závěru realizační fáze výzkumu byla získaná data roztříděna a upravena v tabulkovém editoru Microsoft Excel tak, aby byla připravena k vyhodnocování.
3.1.3 Vyhodnocovací fáze výzkumu Vyhodnocovací fáze výzkumu probíhala v prvním kvartálu roku 2013. Získaná primární data z dotazníkového šetření byla po utřídění a transformaci do vyhodnotitelné podoby analyzována v MS Excel, komparována a posouzena pomocí statistických metod ve statistickém programu SPSS.
45
Z celkového počtu 464 vyplněných dotazníků bylo z důvodů nevyplnění některých otázek vyřazeno 8 dotazníků. Analyzováno bylo tedy 456 dotazníků (reprezentativnost výběrového souboru byla zachována – potřeba bylo alespoň 384 respondentů). Výsledky realizovaného šetření přináší následující podkapitola 3.2. Zjištěné výsledky byly v případě shodných otázek v realizovaných výzkumech Horváthové (2011) a Kormancové (2011) komparovány, proto bude v následující kapitole u těchto otázek vždy uveden komentář ke zmíněnému porovnání.
3.2 Vyhodnocení dotazníkového šetření „Talent management v podnicích v České republice“ V první otázce dotazníku, která byla otevřená, měli respondenti uvést, jaký je hlavní předmět (odvětví) činnosti podniku. Jednotlivé odpovědi autor práce utřídil a zařadil do skupin činností podle klasifikace ekonomických činností CZ-NACE. Z celkového počtu 456 podniků bylo 238 firem výrobních (52,19 %), přičemž nejčastějším předmětem činnosti bylo: stavebnictví (54 podniků; 22,69 % z výrobních podniků; 11,84 % ze všech podniků), výroba strojů a zařízení (32 podniků; 13,45 % z výrobních podniků; 7,02 % ze všech podniků) a výroba kovových konstrukcí a kovodělných výrobků (30 podniků; 12,61 % z výrobních podniků; 6,58 % ze všech podniků). Zbylých 218 podniků (47,81 %) se zabývalo poskytováním služeb, a to nejčastěji: maloobchodem (24 podniků; 11,01 % z podniků poskytujících služby; 5,26 % ze všech podniků), dopravními a poštovními službami (22 podniků; 10,09 % z podniků poskytujících služby; 4,82 % ze všech podniků) a činnostmi v oblasti informačních technologií (17 podniků; 7,80 % z podniků poskytujících služby; 3,73 % ze všech podniků). Podrobné rozdělení podniků podle předmětu činnosti je zobrazeno v Příloze 5. V další otázce měli respondenti uvést, jaká je právní forma jejich podnikání. Ze čtyř právních forem podniků, které byly ve výběrovém souboru osloveny, respondenti nejčastěji zvolili odpověď společnost s ručením omezeným (téměř 74 % ze všech podniků). Druhá nejčastěji zastoupená právní forma byla akciová společnost (téměř 24 % podniků). Podrobné zastoupení podniků podle jejich právní formy je zobrazeno v následujícím grafu.
Obr. 10: Právní forma podniků
46
v.o.s. Akciová společnost (108 podniků; 23,68 %) a.s. Komanditní společnost (4 podniky; 0,88 %) k.s.
Společnost s.r.o. (336 podniků; 73,68 %) Veřejná obchodní společnost (8 podniků; 1,75 %)
s.r.o.
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Ve třetí otázce dotazníku bylo zjišťováno, zda se jedná o podnik tuzemský nebo o dceřinou společnost či pobočku zahraniční firmy. U více jak poloviny podniků (54,39 %) se jednalo o tuzemský podnik bez dceřiných společností či poboček. Téměř ve stejném počtu byly následně uváděny dvě kategorie podniků, a to tuzemský mateřský podnik s dceřinými společnostmi v ČR či zahraničí a dceřiná společnost či pobočka zahraniční firmy. Podrobné početní i procentuální zastoupení všech podniků z výběrového souboru zobrazuje následující obrázek. Obr. 11: Charakteristika podniků 14 podniků; 3,07 %
96 podniků; 21,05 %
tuzemský mateřský podnik s dceřinými společnostmi v ČR či zahraničí
98 podniků; 21,49 %
tuzemský podnik bez dceřiných společností či poboček dceřiná společnost či pobočka zahraniční firmy dceřiná společnost či pobočka tuzemské firmy
248 podniků; 54,39 %
jiná odpověď (0 podniků)
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
V rámci úvodních identifikačních otázek bylo dále zjišťováno, po jak dlouhou dobu působí podniky na trhu. Na základě zjištěných výsledků lze konstatovat, že ve výběrovém vzorku byly převážně firmy, které se své podnikatelské činnosti věnují delší dobu – podniků působících na trhu v rozmezí 10 až 15 let bylo přes 18 %, podniků fungujících déle jak 15 let bylo více než 61 %. Více než 4/5 všech firem z výběrového souboru tedy působí na trhu déle než 10 let (blíže viz Obr. 12). 47
Obr. 12: Doba působení podniků na trhu 16 podniků; 3,51 %
30 podniků; 6,58 % 44 podniků; 9,65 % méně než 2 roky 2 – 5 let
281 podniků; 61,62 %
5 – 10 let 10 – 15 let více než 15 let
85 podniků; 18,64 % Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
V poslední identifikační otázce dotazníku byli respondenti dotazování na počet zaměstnanců „jejich“ společnosti. Největší část výběrového souboru (téměř 60 %) tvořily malé podniky (1 – 49 zaměstnanců), přičemž u téměř poloviny z nich se jednalo o tzv. mikropodniky (1 – 9 zaměstnanců). Středně velké podniky (50 – 249 zaměstnanců) a velké podniky (250 zaměstnanců a více) byly ve výběrovém souboru zastoupeny téměř stejným počtem – středních podniků bylo 90, velkých 88 (blíže viz Tabulka 10). Tabulka 10: Počet zaměstnanců Počet podniků V procentech nemám zaměstnance 44
6
1,32
1 – 9 zaměstnanců
125
27,41
10 – 49 zaměstnanců
147
32,24
50 – 99 zaměstnanců
31
6,80
100 – 249 zaměstnanců
59
12,94
250 – 499 zaměstnanců
23
5,04
více než 500 zaměstnanců
65
14,25
456
100,00
CELKEM: Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Po bloku identifikačních otázek následoval v dotazníku blok 18 otázek, který byl již konkrétně zaměřen na talentované pracovníky a uplatňování talent managementu v podnicích. Respondenti, kteří uvedli, že nemají žádné zaměstnance, byli v dotazníkovém šetření přesunuti na konec dotazníku, kde jim bylo poděkováno za účast ve výzkumu a dotazování s nimi bylo ukončeno, neboť bez zaměstnanců nemohou v rámci svého podnikání uplatňovat principy řízení lidských zdrojů ani talent managementu. 44
48
Na tyto otázky již odpovídalo pouze 450 respondentů, neboť 6 dotazovaných uvedlo v předchozí otázce, že nemá žádné zaměstnance, tudíž ve své činnosti neuplatňuje (nemůže uplatňovat) principy talent managementu. V první otázce měli respondenti uvést, jakým způsobem je v „jejich“ podniku charakterizován talentovaný pracovník (dále v práci je pro sousloví talentovaný pracovník užíván také pojem talent). V případě, že v daném podniku nebyla v době realizace výzkumného šetření stanovena kritéria pro vymezení talentovaného pracovníka, pak měl respondent označit odpověď, která podle jeho názoru nejlépe vystihuje talenta. Respondenti mohli označit z 8 nabízených odpovědí nejvýše 3 odpovědi, nebo mohli dopsat i vlastní odpověď. Nejčastěji byl respondenty za talenta označen zaměstnanec, který má potenciál dalšího rozvoje (70 % respondentů zvolilo tuto odpověď). Více jak 3/5 respondentů považuje za talenta zaměstnance, který disponuje nadprůměrnými znalostmi, dovednostmi a kompetencemi na daném pracovním místě (60,67 % respondentů). Jako třetí nejčastěji uváděná odpověď byla „má ambice se stále zlepšovat“ (51,11 % respondentů). Kompletní zastoupení všech odpovědí je zobrazeno v Tabulce 11. Tabulka 11: Faktory charakterizující talentovaného pracovníka Počet odpovědí
Četnosti v procentech
má potenciál dalšího rozvoje
315
70,00
disponuje nadprůměrnými znalostmi, dovednostmi a kompetencemi na daném pracovním místě
273
60,67
má ambice se stále zlepšovat
230
51,11
je ztotožněn s cíli podniku a je odhodlán za ně „bojovat“
208
46,22
má vysokou pracovní výkonnost
184
40,89
je určen pro obsazení klíčových pozic
94
20,89
v procesu následnictví se počítá s jeho povýšením
74
16,44
zastává klíčové pozice
63
14,00
jiná odpověď
7
1,56
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Podle výzkumu Kormancové (2011) charakterizují podniky na Slovensku talentovaného pracovníka následovně. Nejvíce podniků z výběrového souboru (58,70 %) označilo za talenta pracovníka, který má identifikovaný vysoký potenciál pro další rozvoj a uplatňování svého talentu v budoucnosti. Dále jde o pracovníky s vysokou pracovní výkonností (45,65 %) a pracovníky určené pro klíčové pozice (necelých 20 % podniků). Další odpovědi z nabízených odpovědí v uvedeném výzkumu již nejsou zcela porovnatelné, nicméně tři výše uvedené charakteristiky více méně korespondují jak procentuálně a hlavně svým pořadím s výzkumem autora. Překvapivé je, že ve výzkumu Kormancové, byla respondenty odpověď „disponuje očekávanými kompetencemi“ označována poměrně zřídka (zhruba 10 % podniků). Otázkou však je, jak respondenti jejího výzkumu chápali pojem kompetence - zda jako oprávnění zaměstnance o něčem rozhodovat/rozhodnout (tzv. tradiční chápání pojmu kompetence), nebo 49
jako soubor znalostí, dovedností, zkušeností, vlastností a postojů, které zaměstnanec využívá k plnění pracovních cílů (tzv. manažerské chápání pojmu kompetence). Pokud byl tento pojem respondenty chápán v tzv. tradičním pojetí, pak zřejmě nebyl pochopen záměr autorčiny otázky na charakteristiku talenta a výsledek 10 % podniků pro tuto odpověď je adekvátní. Pokud ale respondenti vnímali kompetence v tzv. manažerském pojetí, pak zřejmě slovenské podniky věnující se talent managementu nepovažují kompetence talentů za nezbytně důležité a výsledek 10 % podniků pro tuto odpověď je ve značném rozporu s výzkumem autora, neboť kompetence talenta jsou z pohledu českých podniků druhou nejdůležitější charakteristikou talentovaného pracovníka (označilo jí více než 60 % respondentů). V další otázce bylo zjišťováno, zda jsou v podnicích ve výběrovém souboru uplatňovány principy talent managementu. Respondenti zde mohli volit jednu z celkem pěti nabízených odpovědí – zda se věnují talent managementu komplexně nebo jen v některých personálních činnostech, zda jej plánují uceleně nebo alespoň částečně zavést, nebo zavedení TM nepovažují za důležité. Ze 450 podniků se komplexně talent managementu věnuje 97 podniků (21,56 %), alespoň v některých personálních činnostech uplatňuje TM dalších 39 podniků (8,67 %). V rámci druhé odpovědi měli respondenti možnost dopsat, v rámci kterých personálních činností uplatňují TM – toho využilo 26 respondentů, jednalo se o: rozvoj a vzdělávání talentů (22 respondentů), plánování nástupnictví či kariéry (11 respondentů), získávání a výběr talentů (7 respondentů), motivace talentů (4 respondenti), hodnocení pracovního výkonu (4 respondenti) a stabilizaci talentů v podniku (3 respondenti). Celkově se tedy talent managementu alespoň v nějaké formě věnuje 136 podniků (30,22 %). Komplexní TM zavádí nebo do 2 let plánuje zavést 31 podniků (6,89 %), dalších 10 podniků (2,22 %) hodlá v některých personálních činnostech během 2 let přistupovat k talentům specifickým způsobem, a to v rámci vzdělávání a rozvoje talentů (4 podniky), motivace talentů (3 podniky) a přípravy talentů na vedoucí pozice (2 podniky). Talent managementu se vůbec nevěnuje 273 podniků (60,67 %). Početní a procentuální zastoupení všech odpovědí zobrazuje následující obrázek. Obr. 13: Věnujete se talent managementu? Ano, komplexně. 97; 21,56 % 273; 60,67 %
39; 8,67 %
31; 6,89 % 10; 2,22 %
Ne, TM uplatňujeme jen v některých personálních činnostech. Ne, ale komplexní systém TM zavádíme, nebo plánujeme do 2 let zavést. Ne, ale v některých personálních činnostech hodláme během 2 let TM zavést. Ne, TM nemáme zavedený.
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
50
Zjištění, že talent management uplatňuje komplexně téměř 22 % podniků a dalších necelých 9 % využívá přístupy talent managementu alespoň v rámci některých personálních činností, lze vnímat jako důležitý posun v chápání významu práce s lidským kapitálem, zvláště pak s talentovanými zaměstnanci, neboť podle reprezentativního průzkumu Horváthové z roku 2009 se v Moravskoslezském kraji věnuje talent managementu komplexně pouze 3,8 % podniků (Horváthová, 2011, s. 205). Dle reprezentativního výzkumu z roku 2010 je možné konstatovat, že podobně je tomu i na Slovensku, neboť komplexní TM uplatňuje pouze 4,74 % podniků a některé jeho přístupy využívá dalších 11,85 % firem (Kormancová, 2011). Výsledky výzkumu autora z roku 2012 tak poukazují na to, že důležitost propracovaného přístupu k talentům sílí na intenzitě. V souvislosti s touto otázkou byly u podniků, které se alespoň v některých personálních činnostech věnují talent managementu, zkoumány vazby s vybranými identifikačními otázkami. Ověřováno bylo, zda existuje závislost mezi předmětem činnosti podniku, jeho právní formou, strukturou (tuzemský/zahraniční podnik), dobou působení na trhu, velikostí (počtem zaměstnanců) a uplatňováním talent managementu. Pomocí statistického programu SPSS byla zkoumána také statistická závislost mezi uvedenými proměnnými. Jako první byl posuzován vztah mezi předmětem činnosti a uplatňováním TM. Na základě zjištěných výsledků lze konstatovat, že TM je více uplatňován v podnicích poskytujících služby (78 podniků; 57,35 %) než ve výrobních podnicích (58 podniků; 42,65 %). V rámci podniků poskytujících služby se nejčastěji jednalo o firmy zabývající se maloobchodem (9 podniků; 11,54 %), peněžnictvím a pojišťovnictvím (8 podniků; 10,26 %) a dopravními a poštovními službami (7 podniků; 8,97 %). U výrobních podniků bylo nejčastějším předmětem činnosti: stavebnictví (16 podniků; 27,59 %), výroba strojů a zařízení (7 podniků; 12,07 %) a výroba elektrických zařízení (6 podniků; 10,34 %). Také ve výzkumu Kormancové (2011) se potvrdilo, že talent managementu se věnují spíše společnosti poskytující služby. Dále byla zkoumána vazba mezi právní formou jednotlivých podniků a uplatňováním TM. Z hlediska právní formy byly mezi podniky, které se alespoň v některých personálních činnostech věnují TM, zastoupeny pouze akciové společnosti a společnosti s ručením omezeným. Podíl uvedených právních forem je jednoznačně nakloněn společnostem s ručením omezeným, neboť celkem 99 podniků (72,79 %) uplatňujících TM má tuto právní formu. Akciové společnosti pak pokrývají zbývajících 37 podniků (27,21 %). Pomocí statistického programu SPSS bylo dále zjišťováno, zda mezi těmito ukazateli existuje také statistická závislost. Pearsonův chi-kvadrát test na hladině významnosti 5 % (α = 0,05) statistickou závislost mezi právní formou jednotlivých podniků a uplatňováním talent managementu nepotvrdil, neboť Pearsonova oboustranná asymptotická významnost je vyšší (0,088) než stanovená hladina významnosti (blíže viz Výstup 1 v Příloze 6). Skutečnost, zda na uplatňování TM v podnicích má vliv to, jestli se jedná o tuzemský či zahraniční podnik (dceřiná společnost nebo pobočka zahraniční firmy), bylo také ověřováno. Necelá třetina podniků (41 podniků; 30,15 %) byla dceřinou společností nebo pobočkou zahraniční firmy. U ostatních firem se jednalo vždy o nějaký typ tuzemského podniku, konkrétní počty jsou následující: tuzemský podnik bez dceřiných společností či poboček (64 podniků; 47,06 %), tuzemský mateřský podnik s dceřinými společnostmi v ČR či zahraničí (29 podniků; 21,32 %) a dceřiná společnost či pobočka tuzemské firmy (2 podniky; 1,47 %). Pearsonův chi-kvadrát test potvrdil statistickou závislost mezi těmito proměnnými, neboť Pearsonova oboustranná asymptotická významnost je nižší (0,044) než stanovená hladina významnosti 5 % (α = 0,05) - blíže viz Výstup 2 v Příloze 6. Z uvedeného vyplývá, že míra uplatňování talent managementu je na 95 % závislá na skutečnosti, zda se jedná 51
o tuzemský či zahraniční podnik. Tím se potvrdil předpoklad, že talent management bude více uplatňován v zahraničních podnicích. Jakým způsobem a zda vůbec ovlivňuje přístup podniků k talentům doba působení podniku na trhu, bylo předmětem dalšího zkoumání. Ze zjištěných výsledků jednoznačně vyplývá, že s delší dobou působení podniku na trhu přibývá i podniků, kteří se věnují talent managementu. Přehled všech odpovědí přináší Tabulka 12. Uvedená zjištění, že talent managementu se věnují spíše organizace působící delší dobu na trhu, korespondují i s výsledky výzkumu Horváthové, kdy téměř 89 % všech podniků, které uplatňují TM, působí na trhu 10 a více let (Horváthová, 2011, s. 157). Pro ověření statistické závislosti není v tomto případě možné použít ANOVu, neboť je potřeba posoudit závislost kvalitativní proměnné (uplatňování talent managementu je závislá proměnná) na kvantitativní proměnné (doba působení podniku na trhu), přičemž ANOVu lze použít pouze v případě, že závislá proměnná má kvantitativní charakter. Z tohoto důvodů byl v programu SPSS pro ověření závislosti uvedených proměnných použit Pearsonův chi-kvadrát test, který potvrdil statistickou závislost mezi těmito proměnnými, neboť Pearsonova oboustranná asymptotická významnost je nižší (0,000) než stanovená hladina významnosti 5 % (α = 0,05) - blíže viz Výstup 3 v Příloze 6. Z uvedeného vyplývá, že míra uplatňování talent managementu je na 95 % závislá na délce působení podniku na trhu. Tabulka 12: Doba působení podniků uplatňujících talent management na trhu Počet podniků
V procentech
méně než 2 roky
5
3,68
2 – 5 let
12
8,82
5 – 10 let
11
8,09
10 – 15 let
22
16,18
více než 15 let
86
63,24
136
100,00
CELKEM: Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Jako poslední bylo ověřováno, zda má velikost podniku (počet zaměstnanců podniku) vliv na uplatňování TM. Navzdory očekávání a poznatkům z odborné literatury, že talent management se využívá spíše ve středně velkých a hlavně velkých firmách (viz také výzkumy Horváthové, 2011 či Kormancové, 2011), více jak polovina podniků z výběrového souboru věnujících se TM je malých (76 podniků; 55,88 %), přičemž, což je velmi překvapivé, skoro polovina z nich jsou mikropodniky (37 firem). Středně velké podniky jsou zastoupeny pouze 16 firmami (11,76 %) a velké podniky pak 44 firmami (32,35 %), přičemž zajímavé také je, že většina z nich (38) jsou podniky s více jak 500 zaměstnanci. Ani v tomto případě nebylo možné pro posouzení statistické závislosti použít ANOVu, neboť závislou proměnnou je opět kvalitativní proměnná (vysvětlení viz výše). Proto byl k tomuto účelu použit opět Pearsonův chi-kvadrát test. Statistická závislost mezi uvedenými proměnnými byla prokázána, neboť Pearsonova oboustranná asymptotická významnost je nižší (0,000) než stanovená hladina významnosti 5 % (α = 0,05) – blíže viz Výstup 4 v Příloze 6. Sledované znaky jsou na sobě na 95 % závislé.
52
Respondenti, kteří uvedli, že se v „jejich“ podniku TM neuplatňuje (314 respondentů), byli dále dotazováni na důvody jeho nevyužívání. 45 Respondenti mohli zvolit nejvýše 4 odpovědi z 8 nabízených nebo mohli i dopsat jiný důvod nevyužívání TM. Jako tři nejčastěji uváděné důvody pro neuplatňování TM respondenti zvolili: nízký počet zaměstnanců (128 podniků; 40,76 %), nedostatek informací o TM a jeho přínosech pro podnik (108 podniků; 34,39 %) a nedostatek znalostí/zkušeností pro zavedení TM (80 podniků; 25,48 %). Přehled všech odpovědí podává Tabulka 13. Tabulka 13: Důvody nevyužívání talent managementu Počet odpovědí
Četnosti v procentech
nízký počet zaměstnanců
128
40,76
nedostatek informací o TM a jeho přínosech pro podnik
108
34,39
nedostatek znalostí/zkušeností pro zavedení TM
80
25,48
malé rozdíly v kvalifikaci, dovednostech, znalostech či rozvojovém potenciálu zaměstnanců
76
24,20
nedostatek finančních prostředků pro zavedení TM
74
23,57
není nutné/potřebné přistupovat k některým zaměstnancům specifickým způsobem
72
22,93
vedení podniku nebylo/není nakloněno zavedení TM
60
19,11
mateřská organizace nepodporuje zavedení TM v našem podniku
8
2,55
jiný důvod
2
0,64
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
U podniků, u nichž byl uveden důvod nevyužívání TM „nízký počet zaměstnanců“, se kromě jednoho podniku (50 – 99 zaměstnanců) jednalo o mikropodniky (67 podniků) a malé podniky (60 podniků). Z 314 respondentů využili pouze 2 dotazovaní možnosti dopsat jiný důvod nevyužívání TM: -
současný zavedený postup odpovídá firemní vizi a hodnotám podniku;
-
vzhledem ke specializované činnosti je každý náš člen plně specializovaným.
Pro účely porovnání budou v tomto odstavci uvedeny důvody nevyužívání talent managementu ze strany podniků podle výzkumů Horváthové a Kormancové. Podle Horváthové Po této otázce, byli respondenti, v „jejichž“ podniku není talent management uplatňován (314 podniků), dále dotazováni na otázky dotýkající se obecně procesů řízení lidských zdrojů. Protože se zjištěné výsledky netýkají talent managementu, tzn., že nejsou předmětem této publikace, nebudou publikovány v této práci, ale formou odborného příspěvku. 45
53
(2011, s. 206) uvedly podniky v MSK následující tři příčiny nevyužívání TM: systém talent managementu neznáme (51,8 % podniků neuplatňujících TM), systém talent managementu nevyužíváme z finančních důvodů (15,8 %) a nemáme personální zdroje pro zavedení talent managementu (14,4 %). Podle Kormancové (2011) jsou na Slovensku třemi nejčastějšími příčinami nevyužívání TM: nedostatek informací o TM (téměř 60 % podniků neuplatňujících TM), nízký počet zaměstnanců (cca 55 %) a neznalost přínosů TM (necelých 29 %). Uvedené důvody více méně korespondují s příčinami nevyužívání TM v podnicích v České republice (viz Tabulka 13). V dalším textu již budou prezentovány pouze odpovědi těch respondentů, v „jejichž“ podniku využívají přístupy talent managementu komplexně nebo alespoň v některých personálních činnostech (celkem 136 podniků). V první otázce z tohoto bloku bylo zjišťováno, kdo byl iniciátorem myšlenky, že by bylo vhodné v podniku TM uplatňovat. Nejčastěji se jednalo o majitele podniku (téměř 43 %), příp. vedení podniku (přes 35 % podniků) – blíže viz Obr. 14. Celkem 10 respondentů uvedlo jinou odpověď, a to následující: -
dohoda vedení podniku a HR oddělení (4 podniky); majitelé společně s vedením podniku (2 podniky); vzniklo to samo od sebe z podstaty naší činnosti (1 podnik); nevím (5 podniků).
Obr. 14: Myšlenka uplatňování talent managementu vzešla ze strany 19; 13,97 %
10; 7,35 %
majitele(ů) podniku
59; 43,38 %
vedení podniku
oddělení ŘLZ (personálního útvaru) jiná odpověď 48; 35,29 % Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Pro srovnání bude opět v tomto odstavci uvedeno, jak odpovídaly podniky na podobně položenou otázku v rámci výzkumu v MSK 46. U podniků využívajících talent management bylo iniciátorem jeho zavedení ve všech případech vrcholové vedení (Horváthová, 2011, s. 217). Horváthová se ve svém výzkumu ovšem dotazovala otázkou, zda iniciátorem využívání TM bylo vrcholové vedení, z čehož není možné odvodit, v rámci kolika podniků se jednalo o rozhodnutí jejich majitele/ů a v kolika případech o rozhodnutí jejich manažera/ů. Proto je i Ve výzkumu Kormancové nebyla tato otázka položena, proto nejsou výsledky odpovědí na tuto otázku porovnávány s odpověďmi ze slovenských podniků, ale pouze s výzkumem Horváthové. Tak tomu bude i v následujících otázkách – jednotlivé odpovědi budou vždy porovnávány s výzkumem Kormancové a Horváthové, pokud byla v jejich výzkumech formulována shodná otázka. 46
54
porovnání odpovědí jejího výzkumu s výzkumem autora pro tuto otázku složitější. Nicméně je nutné konstatovat, že žádný respondent ve výzkumu Horváthové nedoplnil jinou odpověď, tzn., že ani v jednom případě nebylo iniciátorem zavedení TM personální oddělení podniku. Skutečnost, že v autorem realizovaném výzkumu vzešla iniciativa využívání TM ze strany personálního oddělení u téměř 14 % podniků může signalizovat vývojový posun v personální práci a zvýšení pravomocí těchto oddělení obecně, nebo regionální odlišnost přístupů k řízení lidských zdrojů (ve výběrovém souboru výzkumu autora této práce byly zastoupeny nejen podniky z MSK, nýbrž i ze všech ostatních krajů České republiky). Další otázka dotazníkového šetření byla věnována době, po kterou jednotlivé podniky využívají v procesech řízení lidských zdrojů přístupy talent managementu. Poměrně překvapivě se nejvíce podniků věnuje TM již 5 let a více (téměř 40 % podniků), druhou nejčastější odpovědí bylo rozmezí 4 – 5 let (necelých 17 % podniků). Kompletní početní i procentuální zastoupení všech podniků zobrazuje Tabulka 14. Tabulka 14: Doba uplatňování talent managementu v podnicích Počet odpovědí V procentech méně než 1 rok
9
6,62
1 – 2 roky
17
12,50
2 – 3 roky
21
15,44
3 – 4 roky
14
10,29
4 – 5 let
23
16,91
5 let a více
52
38,24
136
100,00
CELKEM: Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Pro srovnání - dle realizovaného výzkumu v MSK z roku 2009 se nejvíce firem (66,7 %) věnuje talent managementu v rozmezí 2 až 5 let. Necelých 23 % podniků systém TM uplatňuje méně než dva roky a cca 11 % více než 5 let (Horváthová, 2011, s. 214). Z důvodů časového rozestupu téměř tří let mezi autorovým výzkumem a šetřením v MSK je ovšem komparace odpovědí na tuto otázku ztížená, nicméně lze předpokládat, že se podniky, které byly respondenty výzkumu v roce 2009, i nadále věnují TM, pokud jejich podnikatelská činnost nezanikla. Z uvedeného vyplývá, že v roce 2012 by se zastoupení odpovědí ze strany totožných podniků z hlediska doby využívání TM více přibližovalo hranici 5 let a více, tzn., že by výsledky více korespondovaly s odpověďmi v Tabulce 14. Obsahem další otázky dotazníku byly přínosy, které podniky spatřují v uplatňování talent managementu. V této otázce mohli respondenti zvolit nejvýše tři odpovědi, případně mohli dopsat i svou vlastní odpověď. Jako nejdůležitější přínosy TM pro podniky bylo nejčastěji označeno: udržení talentů v podniku (55,15 % podniků); zvýšení motivace a loajality zaměstnanců (47,06 % podniků) a efektivnější plnění podnikových cílů (41,18 % podniků).
55
V případě, že respondenti zvolili odpověď „zlepšení finančních ukazatelů“, tak měli také dopsat kterých. Ze čtyř respondentů, kteří označili tuto odpověď, uvedli 3 dotazovaní zvýšení zisku a 1 respondent „snížení nákladů na nábor a nákladů spojených s fluktuací zaměstnanců“. V rámci této otázky mohli dotazovaní také dopsat vlastní odpověď, což udělal pouze jeden respondent, který uvedl „rychlejší odhalení nevhodných zaměstnanců a jejich propuštění“. Všechny odpovědi respondentů včetně početního a procentuálního vyjádření zobrazuje následující obrázek. Obr. 15: Přínosy talent managementu 80 70 60 50 40
75; 55 % 64; 47 % 56; 41 %
52; 38 % 38; 28 % 33; 24 % 32; 24 % 31; 23 %
30
21; 15 % 20; 15 % 15; 11 %
20 10
4; 3 %
1; 1 %
0
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Pro účely komparace je dále uvedeno, jaké přínosy uplatňování TM spatřují podniky v MSK a na Slovensku. Přínosy pro podniky v MSK (Horváthová, 2011, s. 220):
56
kvalitní identifikace a udržení talentů (100 % podniků); umístění talentů na vhodných pozicích a s tím související lepší využití jejich potenciálu
(88,9 %);
efektivnější
zajišťování zaměstnanců z interních zdrojů a jejich motivace
(55,6 %);
efektivnější plánování nástupnictví klíčových pozic (44,4 %); větší příspěvek talentů k naplňování strategie a ekonomických cílů organizace
(33,3 %);
klesající náklady na fluktuaci a nábor nových zaměstnanců (33,3 %); minimalizace ztrát spojených s neobsazenými klíčovými pozicemi (22,2 %).
V porovnání výsledků výzkumu autora a šetření v MSK lze konstatovat, že v obou případech je největším přínosem uplatňování TM udržení si talentů v podniku. V pořadí druhý nejdůležitější přínos „zvýšení motivace zaměstnanců“ (cca 47 % podniků) se v rámci výzkumu v MSK „umístil“ až na třetím místě, nicméně byl procentuálně mezi podniky více zastoupen (cca 56 %). Efektivnější plnění podnikových cílů bylo podniky z výzkumu v MSK označeno až jako páté nejdůležitější. Z porovnání zastoupení všech odpovědí je zřejmé, že až na „udržení si talentů v podniku“ se pohled na přínosy uplatňování TM poměrně liší. Tato skutečnost vyplývá nejen z ne zcela shodné nabídky odpovědí na uvedenou otázku, ale celorepublikové výsledky výzkumu realizovaného téměř o 3 roky později mohou také naznačovat vývojový posun v chápání důležitosti práce s talenty a významu TM pro efektivitu plnění podnikových cílů, růst výkonnosti podniku a produktivity práce. Slovenské podniky označily v rámci výzkumu z roku 2010 za největší přínosy využívání talent managementu následující (Kormancová, 2011):
zvýšení produktivity práce (52 % podniků); udržení si hlavních zákazníků (50 %); dlouhodobý růst výkonu organizace (46 %); budování značky dobrého zaměstnavatele (33 %); zefektivnění procesů (33 %); snížení nákladů (33 %); zvýšení motivace pracovníků (30 %); udržení si talentovaných zaměstnanců (28 %) aj.
Zastoupení odpovědí na tuto otázku z výzkumu Kormancové je spíše ilustrativní (lze těžko porovnávat), neboť respondenti tohoto šetření měli na výběr z odlišných variant a počtu odpovědí. Kormancová zkoumala přínosy TM pro podnik spíše z pohledu ekonomických ukazatelů, než z pohledu práce se zaměstnanci a talenty. Tyto výsledky je ovšem nutno považovat za přínosné, neboť ukazují, že TM nemá pozitivní vlivy pouze na zaměstnance a talenty samotné, nýbrž také na ekonomické ukazatele podniku (růst produktivity práce, růst výkonnosti podniku, snížení nákladů) a image společnosti (udržení si zákazníků, značka dobrého zaměstnavatele aj.). V otázce číslo 11 měli respondenti pomocí škály porovnávat důležitost jednotlivých personálních činností uplatňovaných v talent managementu. Jedná se o tyto činnosti: identifikace, získávání a výběr talentů; hodnocení talentů; vzdělávání a rozvoj talentů; odměňování talentů; udržení talentů v organizaci. Na číselné škále měli respondenti zmíněným personálním činnostem přiřazovat hodnoty podle důležitosti v „jejich“ podniku. Pro tyto účely byla použita pětistupňová škála, kde: 1 = nedůležité; 2 = málo důležité;
57
3 = průměrně důležité; 4 = velmi důležité; 5 = nezbytně důležité. Za nejdůležitější personální činnost bylo podniky ve výběrovém souboru označeno „udržení talentů v organizaci“, které bylo v průměru ohodnoceno známkou 4,43, přičemž za nezbytně důležité jej považuje 81 podniků (téměř 60 %) a za velmi důležité dalších 38 podniků (necelých 28 %). Druhou nejdůležitější činností v rámci TM je s průměrnou známkou 4,22 „vzdělávání a rozvoj talentů“, kdy za nezbytně důležité jej považuje 62 podniků (téměř 46 %) a za velmi důležité dalších 49 podniků (přes 36 %). Třetí nejdůležitější činností je s průměrnou známkou 3,97 „identifikace, získávání a výběr talentů“. Odměňování talentů bylo ohodnoceno známkou 3,78 a hodnocení talentů známkou 3,76. Uvedené hodnocení graficky znázorňuje následující obrázek. Obr. 16: Důležitost jednotlivých personálních činností v rámci talent managementu Identifikace, získávání a výběr talentů
Hodnocení talentů
Vzdělávání a rozvoj talentů
Odměňování talentů
Udržení talentů v organizaci
3,76
4,22
3,78
4,43
3,97
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Přestože všechny uvedené personální činnosti jsou považovány za poměrně dost důležité, je evidentní, že podniky se zaměřují v největší míře na retenci talentů a jejich další rozvoj, neboť tyto oblasti jsou v rámci praktického TM chápány jako nejkritičtější – jinak řečeno, největší starosti v uplatňování TM podnikům působí právě tyto uvedené činnosti a hledání nástrojů, jak je zajistit. Podobnou otázku formulovala ve svém výzkumu i Horváthová (2011, s. 216). Podniky ovšem mohly vzájemně porovnávat důležitost (ne pomocí škály) pouze 3 personálních činností, které dle svého přístupu k talent managementu Horváthová považuje za nosné, a to: získávání talentů, rozvoj talentů a jejich stabilizace v podniku 47. Celkem 66,7 % podniků považuje všechny uvedené činnosti za stejně důležité. Dle důležitosti od nejvíce důležitého po nejméně důležité seřadilo 22,2 % podniků získávání, rozvoj a udržení. Stejnou pozornost věnuje 11,1 % podniků získávání a rozvoji, menší pak udržení talentů v podniku. Zajímavé je, že třetina podniků uplatňujících TM ve výzkumu Horváthové označila „udržení si talentů“ za nejméně důležité, přičemž výzkum autora a další odborné články poukazují na to, že právě retence talentů je nejkritičtější oblastí v práci s talenty a zároveň nejdůležitější oblastí, na kterou se podniky v rámci TM zaměřují. V autorově výzkumu nebylo ze 136 podniků uplatňujících TM „udržení si talentů v podniku“ označeno za nedůležité ani jedním podnikem. Za málo důležité toto považují pouze 4 podniky (2,94 %); za průměrně důležité 14 podniků (10,29 %); za velmi důležité 38 podniků (27,94 %) a za nezbytně důležité 80 podniků (58,82 %). Uvedené výsledky jsou v porovnání s výzkumem Horváthové v rozporu. Změna orientace TM právě na retenci talentů, kterou potvrzují i odborné články, může být způsobena téměř tříletým časovým rozestupem mezi realizovanými výzkumy, kdy od roku 2009 do roku 2012 hospodářská krize způsobila na trhu práce mnoho změn a konkurenční boj o skutečně talentované a kvalifikované zaměstnance zesílil na intenzitě, a proto se podniky zabývající se TM začaly orientovat především na to, aby jim tito zaměstnanci z podniku neodešli k jiným organizacím. Autor této publikace se ne zcela ztotožňuje s přístupem Horváthové, neboť považuje za nesprávné systém TM stavět pouze na třech personálních činnostech, naopak je nutné přístupy TM uplatňovat ve všech personálních činnostech, které musí být vzájemně provázané. 47
58
Předmětem další otázky dotazníku byly přijaté strategie v podnicích a jejich vzájemná provázanost. Zjišťováno bylo, zda jednotlivé subjekty mají písemně zpracovanou podnikatelskou strategii, strategii řízení lidských zdrojů a strategii talent managementu. Respondenti mohli vybírat ze 4 odpovědí, příp. mohli uvést jinou odpověď. Nejčastější odpovědí bylo, že podniky, které alespoň v některých činnostech uplatňují talent management (136 podniků), nemají písemně zpracovanou žádnou strategii (52 podniků; 38,24 %). Ze všech podniků nemá písemně zpracovanou strategii řízení lidských zdrojů celkem 75 podniků (55,15 %) a strategii talent managementu celkem 107 podniků (78,68 %). Z uvedeného vyplývá, že strategii talent managementu má písemně vymezenou pouze 29 podniků (21,32 %). Žádný z respondentů nedopsal jinou odpověď. Shrnutí výsledků všech odpovědí přináší Tabulka 15. Tabulka 15: Přijaté strategie Počet V odpovědí procentech Podnikatelskou strategii nemáme zpracovanou v písemné podobě.
52
38,24
Sepsanou podnikatelskou strategii máme, strategii ŘLZ nemáme písemně zpracovanou. Personální činnosti (např. nábor, vzdělávání atd.) realizujeme dle aktuálních potřeb.
23
16,91
Máme sepsanou podnikatelskou strategii i strategii ŘLZ. Strategie ŘLZ vychází z plánů a cílů podnikatelské strategie. Strategii TM nemáme zpracovanou písemně.
32
23,53
Máme sepsanou podnikatelskou strategii i strategii ŘLZ. Sepsaná strategie TM vychází ze strategie ŘLZ.
29
21,32
CELKEM:
136
100,00
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Pro srovnání s výše uvedeným - podle výzkumu v MSK uvedlo 77,8 % firem, které uplatňují talent management, že má vytvořenou strategii řízení talentů (Horváthová, 2011, s. 217). Z výzkumu ovšem není patrné, zda jde o strategii sepsanou v písemné podobě a zda je navázána na strategii podniku a řízení lidských zdrojů; zřejmé ani není, zda tyto nadřazené strategie podniky vůbec mají. V rámci této otázky bylo dále ověřováno, jestli úroveň strategického řízení podniku a lidí ovlivňují identifikační ukazatele podniku – právní forma, tuzemský vs. zahraniční podnik, doba působení podniku na trhu či velikost podniku (počet zaměstnanců). Pomocí kvantitativního třídění druhého stupně byla vytvořena Tabulka 16 48, která uvádí početní a procentuální zastoupení všech odpovědí (přijatých strategií) podle výše uvedených identifikačních ukazatelů podniku. Tabulka 16: Přijaté strategie z pohledu identifikačních ukazatelů podniku
Z důvodů dodržení předepsané úpravy publikace z hlediska formátování okrajů, jsou jednotlivé odpovědi na tuto otázku v tabulce uvedeny pod čísly. Legenda k odpovědím je umístěna pod tabulkou. 48
59
Právní forma Odpověď:
a.s. s.r.o.
Tuzemský vs. zahraniční podnik
tuzemský podnik
Doba na trhu
Počet zaměstnanců
dceřiná společnost více méně více než či pobočka 1 - 49 50 - 249 než než 5 let 5 let zahraniční 250 firmy
1* 10
42
48
4
14
38
45
2
3
0
22
14
7
2
20
13
5
4
3* 14
18
21
12
1
30
14
3
17
4* 13
17
12
18
0
31
4
6
20
99
95
41
17
119
76
16
44
2*
Σ:
37
SOUČET ZA IDENTIFIKAČNÍ UKAZATEL:
136
136
136
136
POČET ODPOVĚDÍ V PROCENTECH: Právní forma
a.s. s.r.o.
Tuzemský vs. zahraniční podnik
tuzemský podnik
Doba na trhu
Počet zaměstnanců
dceřiná společnost více méně více než či pobočka 1 - 49 50 - 249 než než 5 let 5 let zahraniční 250 firmy
1* 27,0 42,42
50,53
9,76
82,35
31,93
59,21
12,50
6,82
2* 0,00 22,22
14,74
17,07
11,76
16,81
17,11
31,25
9,09
3* 37,8 18,18
22,11
29,27
5,88
25,21
18,42
18,75
38,6
4* 35,1 17,17
12,63
43,90
0,00
26,05
5,26
37,50
45,4
100
100
100
100
100
100
100
Σ:
100
100
60
*
1) Podnikatelskou strategii nemáme zpracovanou v písemné podobě. a) Sepsanou podnikatelskou strategii máme, strategii ŘLZ nemáme písemně zpracovanou. Personální činnosti (např. nábor, vzdělávání atd.) realizujeme dle aktuálních potřeb. b) Máme sepsanou podnikatelskou strategii i strategii ŘLZ. Strategie ŘLZ vychází z plánů a cílů podnikatelské strategie. Strategii TM nemáme zpracovanou písemně. c) Máme sepsanou podnikatelskou strategii i strategii ŘLZ. Sepsaná strategie TM vychází ze strategie ŘLZ.
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Z výše uvedené tabulky vyplývá, že z hlediska právní formy se strategickému řízení podniku a lidí více věnují akciové společnosti 49, a to více než dvojnásobně – podnikovou strategii a strategii ŘLZ má přijato téměř 38 % těchto společností, dalších cca 35 % má navíc ještě písemně zpracovanou strategii TM. Pearsonův chi-kvadrát test potvrdil statistickou závislost mezi těmito proměnnými, neboť Pearsonova oboustranná asymptotická významnost je nižší (0,001) než stanovená hladina významnosti 5 % (α = 0,05) - blíže viz Výstup 5 v Příloze 6. Z uvedeného vyplývá, že úroveň strategického řízení v podniku je na 95 % závislá na jeho právní formě. Z hlediska ukazatele tuzemský vs. zahraniční podnik (dceřiná společnost či pobočka zahraniční firmy) se ukázalo, že zahraniční podniky důsledněji vymezují své strategie. V rámci tuzemských podniků totiž více jak polovina nemá přijatou žádnou strategii, ani podnikatelskou. V případě zahraničních podniků má necelá třetina z nich sepsanou jak podnikatelskou strategii, tak strategii ŘLZ, dalších cca 44 % má navíc ještě písemně zpracovanou strategii TM. Statistická závislost mezi těmito proměnnými byla potvrzena, neboť Pearsonova oboustranná asymptotická významnost je nižší (0,000) než stanovená hladina významnosti 5 % (α = 0,05) blíže viz Výstup 6 v Příloze 6. Z uvedeného vyplývá, že úroveň strategického řízení v podniku je na 95 % závislá na skutečnosti, zda se jedná o tuzemský či zahraniční podnik. Podle ukazatele doby působení podniku na trhu vyplývá, že za důležitější považují strategické řízení podniky, které působí na trhu delší dobu. Necelých 6 % podniků, které jsou na trhu méně než 5 let, má sepsanou strategii ŘLZ. Žádný z nich nemá vytvořenou strategii TM v písemné podobě. Co se týče podniků s delším časovým horizontem působení na trhu, pak více než čtvrtina z nich má sepsanou jak podnikatelskou strategii, tak strategii ŘLZ a dalších cca 26 % z nich má navíc ještě písemně zpracovanou strategii TM. Statistická závislost mezi těmito proměnnými byla pomocí Pearsonova chi-kvadrát testu potvrzena, neboť Pearsonova oboustranná asymptotická významnost je nižší (0,001) než stanovená hladina významnosti 5 % (α = 0,05) – blíže viz Výstup 7 v Příloze 6. Míra strategického řízení v podniku je na 95 % závislá na době, po kterou podnik působí na trhu. Z hlediska velikosti podniku reflektuje význam strategického řízení zvyšující se počet zaměstnanců podniku. S rostoucím počtem zaměstnanců podniku jsou také ve větší míře přijaty jednotlivé strategie, kdy nejvíce podniků, které mají sepsanou strategii podniku, ŘLZ i TM, jsou podniky velké. Statistická závislost mezi těmito proměnnými byla prostřednictvím Pearsonova chi-kvadrát testu potvrzena, neboť hodnota Sig. (viz Výstup 8 v Příloze 6) je nižší (0,000) než zvolená hladina významnosti 5 % (α = 0,05). Míra strategického řízení v podniku je na 95 % závislá na počtu zaměstnanců podniku.
Z podniků ve výběrovém souboru, které se věnují talent managementu, byly zastoupeny pouze právní formy a.s. a s.r.o., proto jsou i v Tabulce 16 uvedeny pouze tyto dvě právní formy podniků. 49
61
V další otázce měli respondenti uvést, kde v případě potřeby hledají talentované pracovníky. Dotazovaní mohli vybírat z pěti odpovědí, příp. mohli dopsat vlastní odpověď, a pomocí číselné škály měli uvést, jak hodně danou možnost využívají. Pro tyto účely byla použita opět pětistupňová škála, kde: 1 = nevyužíváme; 2 = využíváme zřídka; 3 = obvykle využíváme; 4 = využíváme často; 5 = využíváme velmi často. Jednotlivé odpovědi byly v průměru ohodnoceny následovně: v podniku (identifikace a cílený rozvoj vlastních zaměstnanců) – 3,62 (často toto využívá 40 podniků - 29,41 %; velmi často 45 podniků - 33,09 %); na školách (aktivní vyhledávání talentovaných studentů příslušného oboru) – 3,01 (často toto využívá 24 podniků – 17,65 %; velmi často 25 podniků – 18,38 %); na trhu práce (volná pracovní síla – nezaměstnaní, absolventi škol atd.) – 2,93 (často toto využívá 22 podniků – 16,18 %; velmi často 27 podniků – 19,85 %); u konkurence (oslovení zaměstnanců jiných firem) – 2,12 (často toto využívá 8 podniků – 5,88 %; velmi často 7 podniků – 5,15 %); prostřednictvím služeb personálních/pracovních agentur - 1,87 (často toto využívá 13 podniků – 9,56 %; velmi často 3 podniky – 2,21 %); jiná odpověď – 1 podnik: v rámci všech poboček naší organizace (v rámci skupiny) – 4,00. Nejčastěji tedy podniky hledají své talenty ve vnitřních zdrojích pracovníků. Až v případě, že není možné najít pro obsazované pracovní místo vhodného pracovníka, vyhledávají talenty v rámci externích zdrojů. Nejméně se pro vyhledávání talentů využívá služeb personálních/pracovních agentur. Dále dotazovaní hodnotili na škále, které metody získávání talentů využívají v rámci vnějších zdrojů pracovníků. Na výběr měli 10 nabízených odpovědí, příp. mohli dopsat vlastní odpověď. Pro hodnocení využívání jednotlivých zdrojů talentů byla použita následující pětistupňová škála: 1 = nevyužíváme; 2 = využíváme zřídka; 3 = obvykle využíváme; 4 = využíváme velmi často; 5 = toto není vhodné pro identifikaci talentů. Jednotlivé odpovědi seřazené dle míry užívání byly v průměru ohodnoceny následovně s tím, že známka 5 byla analyzována samostatně: kladením vhodných otázek při prac. pohovoru (v rámci výběru pracovníků) – 3,50 (obvykle toto využívá 24 podniků – 17,65 %; velmi často 69 podniků – 50,74 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 31 podniků – 22,79 %); doporučení vhodného kandidáta „z venku“ stávajícím zaměstnancem podniku – 3,27 (obvykle toto využívá 25 podniků – 18,38 %; velmi často 34 podniků – 25,00 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 15 podniků – 11,03 %); intuice manažera/pracovníka při pracovním pohovoru (v rámci výběru pracovníků) – 3,12 (obvykle toto využívá 39 podniků – 28,68 %; velmi často 48 podniků – 35,29 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 21 podniků - 15,44 %); na základě zaslaných materiálů uchazečem (vzdělání, specializované kurzy, certifikáty, zkušenosti z praxe) – 2,97 (obvykle toto využívá 62 podniků – 45,59 %; velmi často 35 podniků – 25,74 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 12 podniků – 8,82 %); na základě testů schopností, znalostí a pracovních způsobilostí – 2,75 (obvykle toto využívá 30 podniků – 22,06 %; velmi často 42 podniků – 30,88 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 17 podniků – 12,50 %);
62
na základě psychologických testů/testů osobnosti – 2,21 (obvykle toto využívá 16 podniků – 11,76 %; velmi často 31 podniků – 22,79 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 9 podniků – 6,62 %); vyhledání vhodného kandidáta na webových portálech, kde uchazeči poptávají zaměstnání – 2,06 (obvykle toto využívá 20 podniků – 14,71 %; velmi často 15 podniků – 11,03 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 12 podniků – 8,82 %); využití assessment center – 1,82 (obvykle toto využívá 4 podniky – 2,94 %; velmi často 27 podniků – 19,85 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označily 4 podniky – 2,94 %); vyhledávání na sociálních sítích (LinkedIn, Facebook, Twitter apod.) – 1,56 (obvykle toto využívá 15 podniků – 11,03 %; velmi často 4 podniky – 2,94 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 8 podniků – 5,88 %); grafologie (rozbor písma uchazeče o zaměstnání) – 1,21 (obvykle toto využívá 6 podniků – 4,41 %; velmi často 0 podniků – 0,00 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 11 podniků – 8,09 %); jiná odpověď: - 1 podnik – Prezentace dosavadních prací včetně školních. Hodnotí se nápad. – 4,00 - 1 podnik – Využíváme psychotest WORKtest. – 4,00 - 1 podnik – Zpracování konkrétního úkolu, který odpovídá náplni práce obsazované pozice - 4,00. Podobnou otázku formulovala ve svém výzkumu i Kormancová (2011). Podniků na Slovensku se dotazovala, jakým způsobem identifikují talenta z externího prostředí. Respondenti měli možnost vybírat z šesti odpovědí. Nejčastěji k identifikaci externího talenta využívají hodnocení dosažených výsledků (více než 40 % podniků), dále pak vědomostní testy (18 % podniků), odhad kompetencí (17 %), odhad potenciálu (17 %), využití assessment centra (14 %). Přestože odpovědi na tuto otázku nebyly ve výzkumu Kormancové a výzkumu autora formulovány totožně, je možné alespoň některé z nich porovnat. Hodnocení dosažených výsledků (cca 40 % podniků u Kormancové) lze vztáhnout k odpovědi „na základě zaslaných materiálů uchazečem“, která zahrnovala taktéž zkušenosti z praxe - obvykle toto využívá 62 podniků (45,59 %) a velmi často dalších 35 podniků (25,74 %). Z uvedeného lze usoudit, že kvalifikace a zkušenosti uchazečů z praxe jsou pro české podniky ještě více důležité a využívané parametry pro získávání talentů, než pro podniky na Slovensku. Vědomostní testy a odhady kompetencí (35 % podniků u Kormancové) jsou českými podniky obvykle využívány 30 podniky (22,06 %) a velmi často dalšími 42 podniky (30,88 %). I vědomostní testy (testy schopností, znalostí a pracovních způsobilostí) jsou českými podniky využívány ve větší míře, než je tomu u slovenských podniků. Assessment centra (14 % podniků u Kormancové) využívá pro získávání talentů velmi často 27 podniků (19,85 %), což je sice o něco více ve srovnání se slovenskými podniky, nicméně i v rámci českých podniků je to také metoda velmi málo používaná. Výzkum realizovaný v MSK se touto otázkou nezabýval, proto zde není porovnání výsledků uvedeno. V další otázce dotazníkového šetření hodnotili respondenti podle stejného principu metody získávání talentů, které využívají v rámci vnitřních zdrojů pracovníků. Na výběr měli 9 nabízených odpovědí, příp. mohli dopsat vlastní odpověď. Jednotlivé odpovědi seřazené dle míry užívání byly v průměru ohodnoceny následovně:
63
zaměstnanci na vyšších úrovních (např. mistr ve výrobě, THP, střední management) doporučí konkrétního zaměstnance firmy – 3,03 (obvykle toto využívá 52 podniků – 38,24 %; velmi často 51 podniků – 37,50 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 6 podniků – 4,41 %); na základě pravidelného hodnocení pracovníků (dovednosti a zkušenosti, pracovní chování, pracovní výkon) – 2,98 (obvykle toto využívá 41 podniků – 30,15 %; velmi často 47 podniků – 34,56 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 20 podniků – 14,71 %); na základě hodnocení podle stanovených cílů (MBO – Management by Objectives) – 2,16 (obvykle toto využívá 27 podniků – 19,85 %; velmi často 24 podniků – 17,65 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 10 podniků – 7,35 %); zaměstnanci se sami přihlásí do vyhlášeného programu pro talenty na základě stanovených kritérií – 2,08 (obvykle toto využívá 23 podniků – 16,91 %; velmi často 16 podniků – 11,76 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 9 podniků – 6,62 %); na základě analýzy rozvojového potenciálu pracovníků – 2,06 (obvykle toto využívá 32 podniků – 23,53 %; velmi často 17 podniků – 12,50 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 12 podniků – 8,82 %); využití kompetenčních rozhovorů – 2,05 (obvykle toto využívá 31 podniků – 22,79 %; velmi často 19 podniků – 13,97 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 8 podniků – 5,88 %); na základě hodnocení 360° zpětnou vazbou – 1,92 (obvykle toto využívá 24 podniků – 17,65 %; velmi často 16 podniků – 11,76 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označily 4 podniky – 2,94 %); na základě testů pracovní způsobilosti – 1,83 (obvykle toto využívá 15 podniků – 11,03 %; velmi často 16 podniků – 11,76 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označily 4 podniky – 2,94 %); využití assessment center – 1,51 (obvykle toto využívá 19 podniků – 13,97 %; velmi často 4 podniky – 2,94 %; za nevhodné pro identifikaci talentů označilo 6 podniků – 4,41 %); jiná odpověď: - 1 podnik - V naší malé společnosti (49 zaměstnanců) má o zaměstnancích a jejich potenciálu přehled personalista či ředitel. Na metody MBO či jiné není ve firmě čas. – 4,00 - 1 podnik - Na základě každodenního kontaktu se zaměstnanci. - 4,00. V rámci získávání talentů z vnitřních zdrojů je podniky nejvíce využíváno doporučení konkrétního pracovníka jeho nadřízeným a oslovení zaměstnanců, kteří byli v rámci jejich hodnocení či hodnocení podle MBO „označeni“ za možné talenty. Nejméně se pak pro získávání talentů z vnitřních zdrojů využívá assessment center. V další otázce se měli respondenti vyjádřit, čím talenty oslovují/lákají. Mohli volit ze 7 odpovědí, nebo mohli dopsat i svou vlastní odpověď. Na prvních třech pozicích, čím jsou talenti oslovováni, dotazovaní označili: jsme známá a prosperující společnost (95 podniků zvolilo tuto odpověď; 69,85 %); nabízíme příjemné pracovní prostředí a nejmodernější vybavení (75 podniků; 55,15 %) a nabízíme flexibilní pracovní dobu (68 podniků; 50,00 %). Zajímavé je, že odpověď zahrnující vyšší mzdu než nabízí konkurence zůstala na posledním místě (15 podniků; 11,03 %), což koresponduje s teoretickými poznatky některých autorů zabývajících se talent managementem, kteří uvádí, že mzda je jedním z nejméně využívaných motivačních faktorů 64
pro přilákání a stabilizaci talentů ve firmě. Početní a procentuální zastoupení všech odpovědí zobrazuje Obr. 17. Obr. 17: Čím oslovujete/lákáte talenty? 100
95 podniků; 69,85 %
90 80 70
75; 55,15 % 68; 50,00 %
60
56; 41,18 %
50 36; 26,47 % 33; 24,26 %
40 30
15; 11,03 %
20
5; 3,68 %
10 0
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Možnosti dopsat jinou odpověď v rámci této otázky využilo 5 respondentů, kteří uvedli následující:
slušné zacházení; kultura a hodnoty společnosti; možnost kariérního růstu; nabízíme různorodou a náročnou práci, která je právě pro talenty lákavou... často více než zaměstnanecké benefity a pružná pracovní doba;
65
možnost aktivní práce na svém rozvoji při řešení praktických zadání ve spolupráci s experty v dané specializaci. V dotazníkovém šetření dále následoval blok 4 otázek zabývající se vzděláváním a rozvojem talentů. V první z nich byli respondenti dotazováni, zda je v podniku pravidelně zjišťováno, jaké mají talenti potřeby rozvoje. Dotazovaní měli vybrat jednu z pěti nabízených odpovědí, nebo mohli dopsat vlastní odpověď. Největší část podniků (42; 30,88 %) odpověděla, že potřeby rozvoje talentů zjišťuje jednou ročně. Jednou za půl roku toto zjišťování realizuje 35 podniků (25,74 %); častěji než za půl roku celkem 25 podniků (18,38 %) a náhodně 32 podniků (23,53 %). Žádný respondent nezvolil odpověď „ne, není to pro nás prioritní“. Zastoupení všech odpovědí zobrazuje Obr. 18. Pouze dva dotazovaní dopsali vlastní odpověď, a to: „zjišťování provádíme průběžně“, „talent se musí rozvíjet sám“. Obr. 18: Potřeby rozvoje talentů 2 podniky; 1,47 % 32 podniků; 23,53 %
42 podniků; 30,88 %
ano, jednou ročně ano, jednou za půl roku ano, častěji než půlročně
25 podniků; 18,38 %
ne, zjišťujeme to spíše náhodně
35 podniků; 25,74 %
ne, není to pro nás prioritní (0 respondentů) jiná odpověď
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
V rámci další analýzy této otázky bylo zkoumáno, zda frekvenci zjišťování rozvojových potřeb talentů ovlivňuje doba působení podniku na trhu (zkušenost s personální prací), či velikost podniku (počet zaměstnanců), nebo skutečnost, že se jedná o tuzemský či zahraniční podnik. Pomocí kvantitativního třídění druhého stupně byla vytvořena Tabulka 17, která uvádí početní a procentuální zastoupení všech odpovědí podle výše uvedených identifikačních ukazatelů podniku.
66
Tabulka 17: Potřeby rozvoje talentů z pohledu vybraných identifikačních ukazatelů podniku Tuzemský vs. zahraniční podnik Odpověď:
ano, ročně
jednou
Počet zaměstnanců
Doba na trhu
dceřiná společnost méně více více tuzemský 5 – 10 či pobočka než 5 než 1 - 49 50 - 249 než podnik let zahraniční let 10 let 250 firmy 22
20
4
2
36
12
9
22
ano, jednou za půl roku
18
16
0
4
31
11
6
19
ano, častěji než půlročně
20
4
1
0
22
19
1
2
ne, zjišťujeme to náhodně
31
1
8
4
20
30
0
1
ne, není to pro nás prioritní
0
0
0
0
0
0
0
0
jiná odpověď
4
0
4
0
0
4
0
0
95
41
17
10
109
76
16
44
Σ: Σ za ident.u.:
136
136
136
POČET ODPOVĚDÍ V PROCENTECH:
Tuzemský vs. zahraniční podnik Odpověď:
ano, ročně
jednou
tuzemský podnik
Doba na trhu
Počet zaměstnanců
dceřiná společnost méně více více 5 – 10 či pobočka než 5 než 1 - 49 50 - 249 než let zahraniční let 10 let 250 firmy
23,16
48,78
23,53 20,00
33,03 15,79
56,25
50,0
ano, jednou za půl roku
18,95
39,02
0,00
40,00
28,44 14,47
37,50
43,2
ano, častěji než půlročně
21,05
9,76
5,88
0,00
20,18 25,00
6,25
4,55
ne, zjišťujeme to náhodně
32,63
2,44
47,06 40,00
18,35 39,47
0,00
2,27
ne, není to pro nás prioritní
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
jiná odpověď
4,21
0,00
23,53
0,00
0,00
5,26
0,00
0,00
100,00
100,00
100,00
100
Σ:
100,0 100,00 100,0 100,0
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
67
Z uvedené tabulky vyplývá, že z hlediska ukazatele tuzemský vs. zahraniční podnik (dceřiná společnost či pobočka zahraniční firmy) zahraniční podniky přisuzují zjišťování rozvojových potřeb talentů mnohem větší důležitost (téměř 98 % zahraničních podniků zjišťuje rozvojové potřeby alespoň jednou ročně) než podniky tuzemské (pouze 63,16 % podniků toto zjišťuje alespoň jednou ročně). Chi-kvadrát test potvrdil 95% statistickou závislost mezi těmito proměnnými, neboť Pearsonova oboustranná asymptotická významnost je nižší (0,000) než stanovená hladina významnosti 5 % (α = 0,05) blíže viz Výstup 9 v Příloze 6. Podle ukazatele doby působení podniku na trhu plyne, že za více důležité považují zjišťování rozvojových potřeb talentů podniky, které působí na trhu delší dobu. Alespoň jednou ročně toto zjišťuje 81,65 % podniků působících na trhu více než 10 let, 60 % podniků, které jsou na trhu 5 až 10 let, a pouze 29,41 % podniků působících na trhu méně než 5 let. Prostřednictvím Chi-kvadrát testu byla potvrzena 95% statistická závislost mezi uvedenými proměnnými, neboť hodnota Sig. (viz Výstup 10 v Příloze 6) je nižší (0,000) než zvolená hladina významnosti 5 % (α = 0,05). I z hlediska velikosti podniku je patrné, že zjišťování rozvojových potřeb talentů je důležitější pro podniky s větším počtem zaměstnanců. Alespoň jednou ročně toto zjišťuje 97,73 % velkých podniků, 100 % středně velkých podniků a pouze 55,26 % malých podniků. Statistická závislost mezi velikostí podniku a zjišťováním rozvojových potřeb talentů byla potvrzena na úrovni 95 %, neboť hodnota Sig. (viz Výstup 11 v Příloze 6) je nižší (0,000) než zvolená hladina významnosti 5 % (α = 0,05). V další otázce měli respondenti pomocí pětistupňové škály uvést, o jakou formu vzdělávání/rozvoje mají talenti zájem - bez ohledu na to, zda jim to podnik může nabídnout. Ohodnotit na škále měli celkem 11 forem vzdělávání/rozvoje, kde 1 = není talenty žádáno; 2 = zřídka žádáno; 3 = obvykle žádáno; 4 = často žádáno; 5 = velmi často žádáno. Dotazovaní mohli také dopsat vlastní odpověď a také ji ohodnotit. Mezi tři nejvíce žádané formy vzdělávání/rozvoje respondenti uvedli: vzdělávání formou přednášek, seminářů či workshopů - průměrné hodnocení 3,09; školení měkkých dovedností (komunikace, vyjednávání apod.) – 2,75 a vzdělávání formou coachingu či mentoringu – 2,59. Přehled všech odpovědí s jejich průměrným hodnocením a počty odpovědí respondentů, kteří ohodnotili stupněm „často žádáno“ a „velmi často žádáno“ přináší Tabulka 18.
68
Tabulka 18: Formy vzdělávání/rozvoje, o něž mají talenti zájem průměrné hodnocení
často žádáno počet
velmi často žádáno počet
vzdělávání formou přednášek, seminářů či workshopů
3,09
28 (20,59 %) 18 (13,24 %)
školení měkkých dovedností (komunikace, vyjednávání apod.)
2,75
41 (30,15 %)
vzdělávání formou coachingu či mentoringu
2,59
24 (17,65 %) 14 (10,29 %)
zkušenost s prací na jiném oddělení (rotace práce)
2,46
19 (13,97 %)
9 (6,62 %)
zkušenost s prací v jiné pobočce organizace (např. v zahraničí)
2,13
15 (11,03 %)
7 (5,15 %)
zážitkové vzdělávání či outdoor training
1,99
6 (4,41 %)
5 (3,68 %)
vzdělávání formou e-learningu
1,93
16 (11,76 %)
0 (0,00 %)
doplňkové vzdělávání (nesouvisející s prací zaměstnance - např. kurzy japonštiny)
1,74
8 (5,88 %)
0 (0,00 %)
vzdělávání formou hraní rolí (manažerské hry)
1,68
2 (1,47 %)
3 (2,21 %)
vzdělávání v development centru
1,62
2 (1,47 %)
1 (0,74 %)
vzdělávání v assessment centru
1,40
1 (0,74 %)
0 (0,00 %)
4 (2,94 %)
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Jinou odpověď v rámci uvedené otázky dopsali čtyři respondenti – uvedli následující: Vzdělávání ve specifických dovednostech potřebných pro naší společnost (know-how firmy). Postgraduální vzdělávání, např. doktorské studium. Kurzy v oblasti rozvoje osobnosti, emoční inteligence a sebepoznání. Odborné stáže na VŠ. Dále měli respondenti pomocí číselné hodnoty uvést, které z výše uvedených forem vzdělávání/rozvoje talentům nabízí. Ke každé formě měli doplnit číslo v rozmezí 1 až 5, kde: 1 = plošně všem talentům; 2 = dle jejich přání; 3 = dle pracovních potřeb rozvoje talenta; 4 = nemůžeme z finančních důvodů poskytovat; 5 = není vhodné k rozvoji talentů. Nejužívanější formou vzdělávání/rozvoje, která je talentům nabízena plošně, je vzdělávání v assessment centru (52 podniků; 38,24 %). Nejužívanější formou vzdělávání/rozvoje, která je talentům nabízena podle jejich přání, je zkušenost s prací na jiném oddělení (28 podniků; 20,59 %). Nejčastěji nabízené vzdělávání odpovídající pracovním potřebám talentů je vzdělávání formou přednášek, seminářů či workshopů (67 podniků; 49,26 %). Vzdělávání/rozvoj, které si podniky nemohou z finančních důvodů nejvíce dovolit, je vzdělávání v development centru (30 podniků; 22,06 %). Vzdělávání, které je dle respondentů považováno za nejméně vhodné pro
69
rozvoj talentů, je vzdělávání formou hraní rolí (manažerské hry) – 28 podniků; 20,59 %. Počty všech odpovědí respondentů včetně procentuálního vyjádření pro výše uvedené číselné hodnoty viz Tabulka 19. Jinou odpověď dopsali čtyři respondenti – uvedli následující: Odborné studium v různých stupních VŠ studia. Kurzy v oblasti rozvoje osobnosti, emoční inteligence a sebepoznání. Školení dle potřeb podniku. Kurzy dle vlastního výběru a účast na zahraničních akcích (veletrhy, výstavy). Tabulka 19: Formy vzdělávání/rozvoje, které jsou nabízeny talentům 1 počet (%)
2 počet (%)
3 počet (%)
4 počet (%)
5 počet (%)
zkušenost s prací na jiném oddělení (rotace 32 28 52 15 9 práce) (23,53) (20,59) (38,24) (11,03) (6,62) zkušenost s prací v jiné pobočce organizace 40 19 44 18 15 (např. v zahraničí) (29,41) (13,97) (32,35) (13,24) (11,03) vzdělávání mentoringu
formou
coachingu
či
45 20 45 12 14 (33,09) (14,71) (33,09) (8,82) (10,29)
vzdělávání formou přednášek, seminářů či 32 9 67 14 14 workshopů (23,53) (6,62) (49,26) (10,29) (10,29) vzdělávání formou hraní rolí (manažerské 44 15 30 19 28 hry) (32,35) (11,03) (22,06) (13,97) (20,59) vzdělávání v assessment centru
52 16 17 29 22 (38,24) (11,76) (12,50) (21,32) (16,18)
vzdělávání v development centru
45 10 33 30 18 (33,09) (7,35) (24,26) (22,06) (13,24)
školení měkkých dovedností (komunikace, 43 23 42 17 11 vyjednávání apod.) (31,62) (16,91) (30,88) (12,50) (8,09) zážitkové vzdělávání či outdoor training
38 24 34 23 17 (27,94) (17,65) (25,00) (16,91) (12,50)
vzdělávání formou e-learningu
44 20 38 14 20 (32,35) (14,71) (27,94) (10,29) (14,71)
doplňkové vzdělávání (nesouvisející 41 26 35 13 21 s prací zaměstnance - např. kurzy (30,15) (19,12) (25,74) (9,56) (15,44) japonštiny) Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Jaké nástroje v oblasti vzdělávání a rozvoje talentů využívají podniky v MSK se ve svém výzkumu dotazovala i Horváthová (2011, s. 208 – 209). Pořadí využívání nástrojů vzdělávání
70
a rozvoje talentů je následující: koučování (77,8 % podniků), workshop (66,6 %), přednáška (55,6 %), outdoor training/learning (55,6 %), pověření úkolem (44,4 %), e-learning (44,4 %), rotace práce (33,3 %) a mentoring (33,3 %). Pro srovnání s výše uvedeným, podle výzkumu autora, jsou z hlediska pracovních potřeb vzdělávání/rozvoje talentů třemi nejužívanějšími nástroji: vzdělávání formou přednášek, seminářů či workshopů (49,26 % podniků), rotace práce (38,24 %) a vzdělávání formou coachingu či mentoringu (33,09 %). Na stejnou otázku se podniků na Slovensku dotazovala ve svém výzkumu i Kormancová (2011). Pořadí využívání nástrojů vzdělávání a rozvoje talentů je následující: trénink (29 % podniků), mentoring (20 %), e-learning (20 %), externí kurzy (18 %), workshopy (17 %) aj. V poslední otázce z bloku týkajícího se vzdělávání a rozvoje talentů byli respondenti dotazováni, jakým způsobem hodnotí přínos investic, které jsou v podniku vynakládány na tuto personální činnost. Téměř polovina všech podniků (64), kteří se alespoň v nějaké formě věnují talent managementu, odpověděla, že přínosy vynaložených prostředků na vzdělávání talentů nehodnotí/neměří - tuto investici chápou jako motivační benefit pro talenty. Další odpovědi už dotazovaní volili mnohem méně: Přínosy vynaložených prostředků na vzdělávání talentů nehodnotíme/neměříme, protože neznáme metody/nástroje, kterými lze efektivitu vzdělávání hodnotit. – 23 podniků; Metodou vyhodnocování návratnosti investic. – 14 podniků; Prostřednictvím hodnocení 360o zpětnou vazbou. – 12 podniků; Porovnáním dovedností/schopností před a po procesu vzdělávání v assessment centru. – 11 podniků; Pomocí testu dovedností/schopností před a po procesu vzdělávání (tzv. metoda pretest – retest) – 9 podniků; Pomocí Kirckpatrickova modelu měření efektivity vzdělávání. – 8 podniků. Hodnocení investic do vzdělávání talentů prostřednictvím Simmondsova či Hamblinova modelu nezvolil ani jeden respondent. Lze předpokládat, že tyto poměrně nové teoretické modely nejsou v podnikatelském prostředí prozatím známé. Ani možnosti dopsat vlastní odpověď nevyužil žádný dotazovaný. Početní a procentuální zastoupení všech odpovědí je zobrazeno v Obr. 19.
71
Obr. 19: Hodnocení/měření investic do vzdělávání a rozvoje talentů přínosy nehodnotíme/neměříme - jde o motivační benefit pro talenty
64 podniků; 47,06 %
přínosy nehodnotíme/neměříme, protože neznáme metody/nástroje hodnocení
23; 16,91 % 14; 10,29 %
metodou vyhodnocování návratnosti investic prostřednictvím hodnocení 360 stupňovou zpětnou vazbou
12; 8,82 %
porovnáním dovedností/schopností před a po procesu vzdělávání v assessment centru
11; 8,09 %
pomocí testu dovedností/schopností před a po procesu vzdělávání
9; 6,62 %
pomocí Kirckpatrickova modelu měření efektivity vzdělávání
8; 5,88 %
pomocí Hamblinova modelu (0 respondentů) pomocí Simmondsova modelu (0 respondentů) jiná odpověď (0 respondentů) 0
10
20
30
40
50
60
70
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Následující otázka zjišťovala, jakým způsobem je v podniku realizováno řízení kariéry talentů. Respondenti mohli vybrat jednu odpověď ze čtyř nabízených, přičemž měli uvést, zda v podniku uplatňují plánování kariéry, plánování nástupnictví, oboje zároveň nebo ani jedno. Nejčastěji (téměř třetina respondentů) byla uvedena odpověď, že v rámci řízení kariéry talentů se v podniku používá jak plánování kariéry, tak plánování nástupnictví. Druhou nejčastěji uváděnou odpovědí ale paradoxně bylo, že není v podniku realizováno ani jedno. Téměř stejný počet podniků uvedl, že využívá pouze plánování kariéry (28 podniků) nebo pouze plánování nástupnictví (27 podniků). Početní a procentuální vyjádření všech odpovědí přináší Obr. 20.
Obr. 20: Řízení kariéry talentů
72
38 podniků; 27,94 %
28 podniků; 20,59 %
plánování kariéry
plánování nástupnictví 27 podniků; 19,85 % 43 podniků; 31,62 %
plánování kariéry i plánování nástupnictví
ani jedno, ani druhé
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Totožná otázka byla položena i podnikům v MSK v rámci výzkumu Horváthové (2011, s. 213). Shodně s výzkumem autora i podniky v MSK uplatňující talent management nejvíce používají jak plánování kariéry, tak plánování nástupnictví (44,5 %). Procentuální zastoupení odpovědí mezi těmito dvěma výzkumy je ovšem odlišné. V MSK více podniků realizuje jak plánování kariéry, tak plánování nástupnictví, neboť dle autorem práce realizovaného výzkumu u podniků v celé ČR je tato odpověď zastoupena pouze 31,62 % podniků. Plánování kariéry se dle výzkumu v MSK věnuje 33,3 % podniků, kdežto v celé ČR pouze 20,59 % podniků. Na druhou stranu plánování nástupnictví se podniky v ČR věnují více (19,85 %) než podniky v MSK (11,1 %), i když rozdíl není příliš markantní. Překvapivé je, že pouze 11,1 % podniků v MSK nerealizuje plánování kariéry, ani plánování nástupnictví, neboť dle výzkumu mezi podniky v ČR se ani jedné činnosti nevěnuje více jak čtvrtina podniků (27,94 %), což lze považovat za hrubý nedostatek při práci s talenty a určitě by se i na toto měly české podniky zaměřit. Předposlední otázka dotazníkového šetření byla zaměřena na stabilizaci talentů v podniku. Respondenti byli dotazováni, kterými nástroji se snaží v podniku motivovat své talenty, aby z firmy neodešli (neodcházeli). Dotazovaní mohli zvolit i více odpovědí z celkem 14 nabízených, příp. mohli dopsat odpověď vlastní. Jako nejdůležitější nástroj pro retenci talentů v podniku považuje více než 2/3 respondentů skutečnost, že své zaměstnance dokážou ocenit nejen finančně, ale také projevem uznání, úcty a respektu. Jako další významné nástroje motivace talentů, které působí na jejich stabilizaci v podniku, jež uvedla více než třetina podniků, jsou: „poskytnutí podmínek pro rozvoj kariéry“; „příjemné pracovní prostředí a nejmodernější vybavení“; „jsme známá a prosperující společnost“; „flexibilní pracovní doba“; „pestrá škála odborného vzdělávání“; „poskytujeme volnost v rozhodování“; „jsme organizace pevných morálních a etických hodnot“ a „respektujeme rovnováhu pracovního a soukromého života“. I výsledky odpovědí na tuto otázku potvrdily skutečnost, že nadstandardní odměňování (vyšší mzda než u konkurence, pestrá paleta zaměstnaneckých benefitů či cafeteria systém) nejsou nejen příliš motivačním faktorem při práci s talenty, ale zároveň nejsou ani příliš využívaným nástrojem pro retenci talentů ze strany podniků. Kompletní početní a procentuální přehled všech odpovědí je uveden v Tabulce 20. Pouze dva respondenti dopsali v rámci této otázky vlastní odpověď, a to: Přesně zjistíme motivační faktory každého jedince WORKtestem a motivujeme individuality. 73
Možnost mezinárodní kariéry. Tabulka 20: Retence talentů v podniku Počet Četnosti odpovědí v procentech své zaměstnance dokážeme ocenit nejen finančně, ale také projevem uznání, úcty a respektu
91
66,91
poskytujeme podmínky pro rozvoj kariéry
80
58,82
nabízíme příjemné pracovní prostředí a nejmodernější vybavení
80
58,82
jsme známá a prosperující společnost
75
55,15
nabízíme flexibilní pracovní dobu
72
52,94
nabízíme pestrou škálu odborného vzdělávání
70
51,47
poskytujeme volnost v rozhodování
67
49,26
jsme organizace pevných morálních a etických hodnot
64
47,06
u našich talentů respektujeme rovnováhu pracovního a soukromého života
47
34,56
nabízíme širokou paletu zaměstnaneckých benefitů
39
28,68
jsme producentem známé/vyhledávané značky produktu či služby
33
24,26
nabízíme vyšší mzdu než konkurence
27
19,85
nabízíme pestrou škálu doplňkového vzdělávání (nesouvisí přímo s náplní práce zaměstnance)
20
14,71
uplatňujeme tzv. „cafeteria zaměstnaneckých výhod
14
10,29
2
1,47
systém“
poskytování
jiná odpověď Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Stejnou otázku položila podnikům v MSK ve svém výzkumu i Horváthová (2011, s. 211). Respondenti tohoto výzkumu odpovídali následovně: nabídka odpovídající odměny (77,8 % podniků); poskytnutí pocitu uznání, úcty a respektu (55,6 % podniků); nabídka zajímavé a oceňované práce (55,6 % podniků);
zajištění příležitosti k učení a rozvoji a postupu v kariéře (44,4 % podniků); nabídka kvalitních pracovních podmínek a vybavení (44,4 % podniků); nabídka flexibilní pracovní role (44,4 % podniků); respektování rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem (33,3 % podniků).
Kormancová (2011) se podniků na Slovensku dotazovala podobnou otázkou, která zjišťovala, jaké motivační nástroje organizace využívají k motivování talentovaných zaměstnanců. Respondenti tohoto výzkumu odpovídali následovně:
74
pochvala, pozitivní zpětná vazba (cca 53 % podniků); delegování náročných úkolů (44 % podniků); přidělování specifických úkolů (33 % podniků); rovnováha mezi soukromým a pracovním životem (33 % podniků); poskytnutí nadstandardního rozvoje (27 % podniků); vhodné pracovní prostředí (21 %) aj.
Pořadí výsledků obou výzkumů až na výjimky koresponduje s výsledky zjištěnými výzkumem autora této práce. Úzká podobnost těchto výsledků svědčí o tom, že v podnicích jsou dlouhodoběji ustáleny motivační nástroje, kterými je ovlivňována retence talentů. V poslední otázce dotazníkového šetření bylo zjišťováno, jaký vliv měla hospodářská krize na uplatňování talent managementu v jednotlivých podnicích. Respondenti mohli vybírat z pěti nabízených odpovědí, které postihovaly jak zachování finančních prostředků na TM, tak jejich snížení, případně zvýšení. V případě, že dotazovaní zvolili odpověď plošného snížení výdajů na TM, měli dopsat/odhadnout o jaké procentuální snížení šlo, a u snížení výdajů jen v některých personálních činnostech měli uvést v jakých. Navzdory očekávání více jak polovina podniků (58,09 %) nijak nesnižovala vlivem hospodářské krize výdaje na TM. Šest podniků výdaje na TM naopak zvýšila. Necelých 18 % podniků snížilo finanční prostředky vydávané na některé personální činnosti – nejčastěji se jednalo o vzdělávání a rozvoj talentů (v rámci jednoho podniku došlo ke snížení až o 50 %) a o nábor talentů. Necelých 15 % podniků pak snížilo výdaje na TM plošně v rozmezí 5 – 20 % (ve většině případů se jednalo právě o snížení o 20 %). Sedm podniků v době realizace dotazníkového šetření přezkoumávalo účelnost vynakládaných prostředků na TM. Přehled všech odpovědí včetně procentuálního vyjádření přináší následující obrázek. Obr. 21: Vliv hospodářské krize na uplatňování talent managementu 6 podniků; 4,41 %
7 podniků; 5,15 %
Finanční prostředky na TM byly plošně sníženy. (o kolik %?)
20 podniků; 14,71 % 24 podniků; 17,65 %
79 podniků; 58,09 %
Finanční prostředky na některé činnosti TM byly sníženy. (dopište na které) Vlivy hospodářské krize jsme nepromítli do výše finančních prostředků na TM. Finanční prostředky na TM nebo některé jeho činnosti byly navýšeny. V současnosti přezkoumáváme účelnost vynakládaných prostředků na TM.
Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Podobnou otázku položila podnikům v MSK také Horváthová (2011, s. 220 – 221). Odpovědi ze strany podniků, zda hospodářská krize nějak ovlivnila přistup k využívání TM, jsou následující:
75
ne, řízení talentů zůstává naší prioritou - 33,3 % podniků; ne, talent management považujeme za klíčovou investici do budoucna - 22,2 %
podniků; ano, snížením rozpočtu určeného na talent management (nebo některé jeho části, například na rozvoj a vzdělávání) - 22,2 % podniků; ne, do této chvíle nebylo naše podnikání dotčeno – 11,1 % podniků; ano, přezkoumáváme účelnost nákladů stávajícího systému - 11,1 % podniků. Podle výzkumu v MSK celkem 66,6 % podniků neměnilo přístup, ani výdaje na talent management (ve výzkumu autora jde o 58,09 % podniků). Finanční prostředky na talent management nebo některé jeho části snížilo 22,2 % podniků (ve výzkumu autora byly výdaje sníženy u 32,36 % podniků – lze se domnívat, že je to způsobeno tím, že dotazníkové šetření bylo realizováno o tři roky později než výzkum v MSK, tzn. že dlouhodobější působení hospodářské krize vyvolalo úsporná opatření u více podniků). Z výzkumu mezi podniky MSK není patrné, zda některý z nich zvýšil výdaje na talent management, proto není možné tyto parametry porovnat.
3.3 Shrnutí třetí kapitoly Třetí kapitola této publikace byla věnována výzkumnému šetření „Talent management v podnicích v České republice“, které autor realizoval v letech 2012 a 2013. V jednotlivých podkapitolách byl popsán postup, podmínky a především zjištěné výsledky výzkumu, které společně se získanými teoretickými poznatky pomohou naplnit cíl autorova zkoumání. Konkrétně byly popsány jednotlivé fáze výzkumu (přípravná, realizační a vyhodnocovací) a pomocí příslušných metod (především analýza, komparace a statistické metody) byly vyhodnoceny zjištěné výsledky realizovaného dotazníkového šetření. Výsledky tohoto šetření lze stručně shrnout následovně: Talentovaný pracovník (talent) je podle respondentů ze 450 podniků, které se zúčastnily výzkumu, nejčastěji charakterizován jako: zaměstnanec, který má potenciál dalšího rozvoje (70 % respondentů); zaměstnanec, který disponuje nadprůměrnými znalostmi, dovednostmi a kompetencemi na daném pracovním místě (61 %), a který má ambice se stále zlepšovat (51 %). Z uvedeného počtu podniků se talent managementu alespoň v některých činnostech věnuje 136 podniků (30,22 %), což je o poznání více, než v dříve uskutečněných výzkumech na Slovensku (16,59 % podniků uplatňuje TM alespoň v některých činnostech) a v Moravskoslezském kraji, v němž komplexně uplatňuje TM pouze 3,8 % podniků – blíže viz podkapitola 3.2. Zjištění autora, že talent managementu se věnuje téměř třetina podniků, lze vnímat jako důležitý posun v chápání významu práce s lidským kapitálem, zvláště pak s talentovanými zaměstnanci. Z hlediska doby působení podniků na trhu uplatňujících přístupy TM se jednalo nejčastěji o podniky existující na trhu více než 15 let (cca 63 % podniků). Zřejmě i proto se nejvíce podniků (cca 38 %) věnuje TM 5 let a více. Za nejdůležitější přínosy uplatňování TM pro podniky bylo nejčastěji respondenty označeno: udržení talentů v podniku (55 % podniků); zvýšení motivace a loajality zaměstnanců (47 % podniků) a efektivnější plnění podnikových cílů (41 % podniků). Udržení si talentů v podniku bylo jako největší přínos TM označeno i v dříve realizovaném výzkumu v Moravskoslezském kraji - blíže viz podkapitola 3.2. I z hlediska porovnání jednotlivých činností v rámci TM (identifikace, získávání a výběr talentů; hodnocení talentů; vzdělávání a rozvoj talentů; odměňování talentů; udržení talentů v organizaci) ve výzkumu této publikace bylo podniky jako nejdůležitější označeno „udržení talentů v organizaci“. Zajímavé je, že
76
třetina podniků uplatňujících TM ve výzkumu v Moravskoslezském kraji, označila „udržení si talentů“ za nejméně důležité. Zjištění autora, že udržení si talentů je nejkritičtější oblastí v práci s talenty a zároveň nejdůležitější oblastí, na kterou se podniky v rámci TM zaměřují, lze chápat jako významný vývojový posun ve vnímání nezbytnosti udržet si talentované zaměstnance. V následujících letech bude pro podniky právě orientace na udržení si talentů značně důležitá, neboť kvalifikovaných a schopných zaměstnanců na národních pracovních trzích ubývá a dle odhadů i nadále ubývat bude (stárnutí populace a s ní spojený odchod mnoha odborníků do penze, pokles natality v rozvinutých zemích, odliv mozků do zahraničí, kvalifikace absolventů škol stále více nekorespondující s požadavky podniků aj.). Proto se podniky budou muset v rámci TM zaměřit především na udržení si talentů, nicméně je nutné dodat, že TM musí být uplatňován komplexně, jako systém všech vzájemně provázaných personálních činností - jedině tak může fungovat efektivně. Překvapivá byla také zjištění dotýkající se otázky přijatých strategií. Ze 136 podniků uplatňujících TM mělo písemně sepsanou strategii TM pouze 29 z nich (cca 21 %). Ještě více překvapivá byla skutečnost, že celkem 52 podniků (38 %) nemá sepsanou žádnou strategii, tedy ani podnikatelskou. Propracovaná podnikatelská strategie je ovšem jedinou cestou k úspěchu ve stále se zostřující konkurenci. Každé podnikání by mělo být „postaveno“ na dobře promyšlené strategii. Tvorba strategie je tedy dalším kriticky důležitým úkolem pro všechny podniky, nejen pro ty, které se rozhodly nebo rozhodnou aplikovat TM. Až ve chvíli, kdy existuje podnikatelská strategie, je potřeba vytvořit a na ní navázat strategii lidských zdrojů a strategii talent managementu, což jsou další stěžejní úkoly pro podniky, které si uvědomují důležitost lidských zdrojů v organizaci. Další výsledky realizovaného výzkumu se dotýkají získávání talentů. V případě, že se podniky rozhodnou vyhledat talentované pracovníky, nejčastěji začínají hledat nejdříve ve vnitřních zdrojích podniku (často nebo velmi často toho využívá téměř 63 % podniků), což potvrzuje nejnovější trendy v získávání talentů (ještě před několika lety se firmy při vyhledávání talentů více soustředily na externí zdroje). V rámci získávání talentů jak z vnitřních, tak vnějších zdrojů, je podniky v České republice nejčastěji využíváno doporučení vhodného uchazeče zaměstnancem podniku. Z hlediska vzdělávání a rozvoje talentů jsou v rámci 136 podniků uplatňujících principy TM rozvojové potřeby talentů nejčastěji zkoumány jednou ročně (42 podniků; cca 31 %). Mezi tři nejvíce žádané formy vzdělávání/rozvoje ze strany talentů bylo respondenty uvedeno: vzdělávání formou přednášek, seminářů či workshopů; školení měkkých dovedností a vzdělávání formou coachingu či mentoringu. Nejčastěji podnikem nabízené vzdělávání odpovídající pracovním potřebám talentů je vzdělávání formou přednášek, seminářů či workshopů (67 podniků; cca 49 %) a zkušenost s prací na jiném oddělení – rotace práce (52 podniků; 38 %). Přestože všechny podniky nějakou formou vzdělávají své talenty, tak téměř 64 % z nich vůbec nehodnotí/neměří přínosy investic, které jsou v podniku vynakládány na tuto personální činnost. To lze vnímat, jako závažný nedostatek a do budoucna bude v praktickém TM nezbytně nutné hodnocení investic a efektivnost výdajů do vzdělávání posuzovat, neboť se jedná o poměrně vysoký podíl nákladů, který je v rámci rozpočtu na TM vynakládán. Z pohledu nástrojů, které podniky využívají k udržení si talentů, respondenti nejčastěji uváděli skutečnost, že své zaměstnance dokážou ocenit nejen finančně, ale také projevem uznání, úcty a respektu (67 % respondentů). Jako další významné nástroje motivace talentů, které působí na jejich stabilizaci v podniku, jež uvedlo více než polovina podniků, byly: poskytnutí podmínek pro rozvoj kariéry; příjemné pracovní prostředí a nejmodernější vybavení; jsme známá a prosperující společnost; flexibilní pracovní doba a pestrá škála odborného vzdělávání. 77
V poslední otázce dotazníkového šetření bylo zjišťováno, jaký vliv měla hospodářská krize na uplatňování TM v jednotlivých podnicích. Překvapivé bylo, že více jak polovina podniků (58,09 %) nijak nesnižovala vlivem hospodářské krize výdaje na TM. Šest podniků výdaje na TM naopak zvýšilo. Tuto skutečnost lze hodnotit velmi pozitivně, neboť reflektuje fakt, že talentovaní zaměstnanci jsou pro podniky velmi cenní a ani v „těžkých dobách“ by se na nich nemělo šetřit. V následující kapitole bude na základě teoretických poznatků a výzkumem zjištěných výsledků vytvořena metodika talent managementu uplatnitelná v podnicích v České republice, čímž bude naplněn cíl autorova zkoumání.
4 Návrh metodiky talent managementu a doporučení pro podnikovou praxi V této kapitole bude na základě získaných poznatků z odborné literatury, článků a vědeckých studií o talent managementu, jež jsou popsány ve druhé kapitole této publikace, a na základě realizovaného reprezentativního výzkumu, jehož vyhodnocení je obsahem třetí kapitoly této monografie, navržena metodika talent managementu uplatnitelná v podnicích
78
v České republiky a dále budou pro tyto podniky zformulovány doporučení k praktické aplikaci talent managementu. V rámci následujících podkapitol budou nejdříve navrženy dílčí části metodiky talent managementu (tzv. bloky talent managementu), které budou následně spojeny v ucelený systém vzájemně provázaných personálních činností významných pro práci s talentovanými pracovníky v podniku. Jednotlivé bloky talent managementu budou navrženy pomocí analogie a abstrakce z již existujících modelů a přístupů se zásadním přihlédnutím k nedostatkům v praktické realizaci talent managementu, které autor monografie odhalil empirickým výzkumem. Jako příklady, které ovlivnily tvorbu autorovy metodiky, lze uvést absenci vytvořených strategií v podniku či nekoncepční přístupy podniků ke vzdělávání, měření investic v oblasti rozvoje talentů a udržení si talentů v podniku aj.
4.1 Strategie talent managementu Východiskem pro fungující systém talent managementu v podniku je vytvoření strategie práce s talentovanými lidmi v organizaci. Hlavní zásadou pro její koncipování musí být respektování jednotlivých strategií vyšší úrovně, neboť strategie talent managementu je pouze jednou, ačkoliv důležitou, z dílčích strategií v podniku, podobně jako např. strategie výrobní či marketingová. Strategiemi nadřazenými strategii talent managementu je strategie řízení lidských zdrojů v podniku a především pak podniková strategie 50. Podniková strategie je a vždy musí být východiskovým bodem pro realizaci veškerých činností podniku vedoucích k naplňování jeho vizí, plánů a cílů. Důležité ovšem není strategii pouze naformulovat, ale umět jí i vhodně a efektivně implementovat ve všech jejich rovinách. Jednou z metod, která se pokouší vyváženým způsobem aplikovat veškeré roviny podnikové strategie je Balanced Scorecard (dále také BSC). „Pro vyjasnění, formulování a řízení podnikové strategie začala být používána metoda Balanced Scorecard, původně vyvinutá jako systém měření výkonnosti. V dnešní době pro mnoho podniků představuje klíčový systém řízení a efektivní přístup k implementaci strategie podniku do jeho každodenní činnosti. Balanced Scorecard umožňuje ujasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů, propojení strategických plánů a ukazatelů, zdokonalení strategické zpětné vazby a zefektivnění procesu učení se v podniku“ (Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 52). Jednotlivé roviny strategie BSC, které jsou v rámci této metody nazývány perspektivy, znázorňuje následující schéma.
Obr. 22: Perspektivy strategie podle Balanced Scorecard
50
Podnikovou strategii lze chápat jako komplex rozhodnutí o dlouhodobých neboli strategických cílech organizace (podniku, firmy, společnosti) a o zamýšlených způsobech dosažení těchto cílů (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005, s. 78).
79
Zdroj: vlastní zpracování dle Bartoňkové (2010, s. 42)
Při utváření strategie talent managementu je nutné mít, jak bylo již výše zmíněno, nejdříve vytvořenou podnikovou strategii, na jejím základě koncipovat strategii řízení lidských zdrojů a až ve třetím kroku je možné vymezit strategii talent managementu tak, aby byla v souladu, resp. nebyla v rozporu se strategií organizace a strategií ŘLZ. Důležitost provázanosti strategie ŘLZ se strategií podniku zdůrazňuje Hečko (2009b, s. 149) následovně: „…personální plánování ve firmách musí být vytvářeno na základě celopodnikové strategické koncepce. Zcela analogicky z ní musí vycházet celý systém řízení lidských zdrojů. Personální činnosti a úkony není možné provádět náhodně, neplánovitě, nespecificky či neformalizovaně, tedy tak, jak jsou nezřídka prováděny především v menších firmách.“ Stejně je tomu i při tvorbě strategie talent managementu, která musí bezpodmínečně respektovat jí nadřazené strategie. Vztah mezi strategiemi ŘLZ a TM v návaznosti na podnikovou strategii v pojetí BSC, resp. její perspektivu učení se a růstu zobrazuje následující schéma, které je zároveň prvním blokem autorovy metodiky talent managementu. Oboustranné šipky mezi uvedenými strategiemi vyjadřují nejen posloupnost tvorby jednotlivých strategií (směr šipky shora dolů), ale i zpětné 80
vazby, jimiž strategie nižší úrovně ovlivňují strategie vyšší (směr šipky zdola nahoru). Tím autor práce vyjadřuje nutnost sledování dopadů praktické realizace strategií nižší úrovně na strategii vyšší, kdy například strategie personálního plánování (počet a kvalifikační struktura pracovní síly v daném regionu a konkrétním časovém horizontu) bude ovlivňovat úspěšnost naplňování cílů a plánů vytýčených celopodnikovou strategií. Obr. 23: Metodika TM - strategie
Zdroj: vlastní zpracování
Z hlediska přijatých strategií poukazuje výzkum realizovaný autorem této práce na zarážející skutečnosti, neboť ze 136 podniků uplatňujících talent management alespoň v některých činnostech, nemá podnikovou strategii sepsanou více jak třetina podniků (38,24 %), strategii ŘLZ nemá 16,91 % podniků a strategii talent managementu nemá vytvořenu další téměř čtvrtina podniků (23,53 %). Písemně zpracovanou strategii talent managementu má
81
tedy pouze 29 podniků (21,32 %). Z uvedeného vyplývá, že podniky využívající přístupy talent managementu nepřikládají příliš velký význam strategickému řízení podniku a zaměstnanců v něm, včetně těch nejcennějších – talentů. To lze ovšem považovat za vážný problém, neboť chce-li podnik být úspěšný, chce-li efektivně využívat lidské zdroje a své talenty, pak je nezbytně nutné, aby měl písemně vytvořené všechny výše uvedené strategie.
4.2 Obsazování pracovních míst Další důležitou oblastí pro zavedení talent managementu je obsazování pracovních míst talenty. Význam této personální činnosti nespočívá pouze v obsazení klíčových pozic v podniku, pozic na úrovni vrcholového managementu, ale obsazení pracovních míst v rámci celého podniku. Tendence ve vývoji talent managementu totiž ukazují, že v rámci tohoto přístupu není možné se orientovat pouze na pozice ve vrcholovém vedení firmy, nýbrž je v rámci zvyšování konkurenceschopnosti firem nutné mít na téměř každé pracovní pozici v podniku lidi motivované a inovativní, jejichž potenciál je potřeba vyhledávat a prostřednictvím vhodných podmínek rozvíjet. Důkazem uvedeného tvrzení jsou podniky, které aplikují přístupy talent managementu i mezi dělníky – například ArcelorMittal Ostrava (Muroňová, 2012). K tomu, aby podnik mohl uplatňovat talent management napříč celou společností, je ovšem nutné realizovat celý komplex činností. Poté, co má firma jasně vymezené strategie (včetně strategie talent managementu), musí:
aplikovat strategické cíle do personálního plánování; provést či zrevidovat popisy a specifikace pracovních míst; jasně definovat, koho a jakým způsobem označí za talenta; určit, jakými metodami bude talenty identifikovat, získávat a vybírat na obsazení jednotlivých pracovních pozic.
Personální plánování je přechodovým můstkem mezi strategiemi podniku a dalšími personálními činnostmi, především tedy obsazováním pracovních míst, neboť, jak uvádí Armstrong (2007, s. 305), „stanovuje potřebu lidských zdrojů požadovanou organizací v zájmu dosažení jejich strategických cílů.“ V tzv. užším pojetí 51 odpovídá rozhodování v rámci personálního plánování na otázku, kolik a jakých pracovníků bude podnik potřebovat a k jakému termínu. Pomocí rozboru vnitřního a vnějšího trhu práce, předpovědi poptávky po práci, předpovědi nabídky lidských zdrojů, identifikace rozdílu mezi odhadovanou poptávkou a nabídkou práce a zajišťování požadavkům odpovídajících pracovních sil pomáhá k naplňování strategických cílů podniku. Prvky personálního plánování jsou vyobrazeny na Obr. 24.
Obr. 24: Metodika TM - personální plánování
V širším pojetí se personální plánování zabývá plánováním všech personálních činností v podniku. Častěji ale bývá plánování jednotlivých personálních činností součástí plánů těchto dílčích činností s tím, že je nutné vždy pamatovat na přijaté strategie. Z tohoto důvodu je personální plánování obvykle chápáno v tzv. užším pojetí. 51
82
Zdroj: vlastní zpracování
V dalším kroku navazujícím na personální plánování, který je nezbytný pro obsazování pracovních míst talenty, je nutné zkontrolovat/ověřit, zda jsou pro konkrétní pracovní místa v podniku přesně vymezeny popisy a specifikace pracovních míst, neboli zda jsou srozumitelně stanoveny požadavky na jednotlivé pozice a na pracovníky, kteří na nich mají působit. Není-li tomu tak, je nezbytné prostřednictvím analýzy pracovních míst tyto požadavky definovat. Popis pracovního místa by měl zahrnovat alespoň název pracovní funkce, druh vykonávané práce a pracovních úkolů, pracovní metody a postupy, normy výkonu, čas a místo výkonu práce, pracovní podmínky, odpovědnost spojenou s pracovním místem, vztahy nadřízenosti a podřízenosti vůči jiným pracovním místům apod. Specifikace pracovních míst by měla vymezovat například fyzické požadavky na pracovníka (síla, zručnost), duševní požadavky (úroveň intelektuálních schopností), potřebné znalosti (vzdělání a kvalifikace), dovednosti a pracovní zkušenosti či charakterové vlastnosti apod. Je vždy na konkrétním podniku, jaké informační zdroje a metody využije k získání informací nezbytných pro vymezení výše uvedených požadavků. Využít lze například organizační schéma podniku, pracovní řády, směrnice, normy, pracovní postupy, příručky a manuály pro ovládání zařízení a strojů a další dokumenty, rozhovory s pracovníky zastávajícími analyzované pracovní místo, pozorování či písemné/elektronické dotazování. Postup pro definování požadavků na pracovní místa a pracovníky, kteří budou na těchto místech působit, zobrazuje Obr. 25. Obr. 25: Metodika TM – požadavky na pracovní místa a pracovníky
83
Zdroj: vlastní zpracování
Než bude možné přistoupit k samotnému procesu obsazování pracovních míst talenty, je jedním ze stěžejních úkolů pro úspěšnou implementaci systému talent managementu přesné vymezení, kdo a na základě jakých kritérií může být označen za talenta, tedy za pracovníka, na něhož budou „uplatňovány“ specifické personální přístupy (například v oblasti rozvoje, motivace, pracovní autonomie, benefitního odměňování apod.). V odborné literatuře jsou za talenty nejčastěji označováni pracovníci, kteří podávají nadprůměrný výkon a mají i nadprůměrný potenciál svého rozvoje (Berger a Berger, 2011; Horváthová, 2011). Jiní autoři (Hatum, 2010; Hroník, 2007) považují za talenty ty zaměstnance, kteří přináší podniku vysokou přidanou hodnotu a zároveň jsou velmi těžce nahraditelní na trhu práce. Některé výzkumy pak ukazují, že kromě pracovníků s nadstandardním výkonem jsou pod pojmem talent chápáni také zaměstnanci působící či vybraní k působení na klíčových pozicích (Vodák, Kucharčíková, 2011). Podle průzkumu Workplace Survey 2011 označují čeští manažeři a manažerky za talenta nejčastěji zaměstnance s vysokou produktivitou (29 %), myšlení (25 %) inovačním způsobem 52 a technickými dovednostmi (18 %) . Autor této publikace v roce 2012 zjišťoval prostřednictvím reprezentativního výzkumu, jakým způsobem chápou talentovaného pracovníka podniky v České republice 53. V rámci Webový portál Robert Half International. 75 % českých firem aktivně nepracuje s talenty. [online]. [vid. 3. prosince 2011]. Dostupné z: http://www.roberthalf.cz/CZ/CZ/RHI/talent-management.asp 52
53
Vyhodnocení realizovaného výzkumu je obsahem kapitoly 3.2 této publikace.
84
výběrového souboru 450 podniků z České republiky byl nejčastěji pojem talent chápán následovně: má potenciál dalšího rozvoje (70 % podniků); disponuje nadprůměrnými znalostmi, dovednostmi a kompetencemi na daném pracovním místě (61 %); má ambice se stále zlepšovat (51 %); je ztotožněn s cíli podniku a je odhodlán za ně „bojovat“ (46 %); má vysokou pracovní výkonnost (41 %); je určen pro obsazení klíčových pozic (21 %); v procesu následnictví se počítá s jeho povýšením (16 %); zastává klíčové pozice (14 %). Výzkumem zjištěné výsledky zcela nekorespondují s definicí talentů v odborné literatuře, neboť vysoká pracovní výkonnost a obsazení klíčových pozic jsou v porovnání s ostatními charakteristikami méně významné. Co je ovšem stěžejní a odpovídá i některým vymezením talentů v odborné literatuře, je skutečnost, že hlavním kritériem talentovaného pracovníka je potenciál jeho dalšího rozvoje a využití jeho schopností a znalostí ve své současné i budoucí práci. Je samozřejmé, že volba kritérií, podle kterých budou zaměstnanci označeni za talenty, závisí vždy na konkrétním podniku a typu pracovních pozic (výrobní podnik vs. podnik poskytující služby; odvětvové zaměření podniku; dělníci vs. THP vs. střední či vrcholový management apod.), nicméně výše uvedená kritéria mohou být návodem či pomůckou, podle čeho je možné se rozhodovat – graficky toto zobrazuje Obr. 26. Obr. 26: Metodika TM – charakteristika talenta
Zdroj: vlastní zpracování
Autor této publikace považuje na základě studia odborné literatury a realizovaného výzkumu za talenta takového pracovníka, který má určité (specifické, nezbytné) znalosti, 85
dovednosti či schopnosti, které dokáže a má chuť je dále rozvíjet ve své současné a budoucí práci, je loajální a vnitřně motivovaný k naplňování dílčích či hlavních cílů podniku. Autor rozhodně nepovažuje za vhodné používat jako kritérium pro charakterizování talenta skutečnost, že daný pracovník působí na klíčové pozici (např. ve středním či vrcholovém managementu), nebo se počítá s tím, že tuto pozici obsadí, pokud nejsou zohledňovány další parametry, které dokládají objektivnost jeho působení na tomto místě (výkonnost, potenciál rozvoje, ambice, motivovanost, loajalita apod.). Z uvedeného důvodu není toto kritérium ani součástí předchozího schématu. Další činností v obsazování pracovních míst talenty je jejich získávání. Základním principem získávání pracovníků, který je uváděn ve většině odborných publikacích zabývajících se řízením lidských zdrojů, je pravidlo, že pro obsazování pracovních míst by se měli pracovníci zodpovědní za tuto personální činnost zaměřit nejdříve na vnitřní zdroje pracovníků. Až v případě, že není možné pozice obsadit v rámci rozmisťování vlastních zaměstnanců, by se mělo přistoupit k získávání pracovníků z externích zdrojů. Navzdory uvedenému jsou v podnikatelské praxi pro získávání pracovníků využívány především zdroje externí 54. Ani podniky uplatňující principy talent managementu nebyly v tomto ohledu výjimkou (Horváthová, 2010, s. 54). V rámci autorem realizovaného výzkumu lze v tomto ohledu zaznamenat významný posun, neboť nejvíce podniků z výběrového souboru, kteří uplatňují talent management, využívá v rámci získávání pracovníků nejdříve interní zdroje (blíže viz kapitola 3.2) a není-li pozici možné obsadit z těchto zdrojů, pak obrátí svou pozornost na zdroje externí, což lze hodnotit jako vhodný a promyšlený přístup, kterým by se měly řídit všechny podniky. V souvislosti se získáváním talentů, ať už z vnitřních či vnějších zdrojů, je dále důležité vhodně zvolit metody získávání pracovníků. Dle realizovaného výzkumu jsou třemi nejčastějšími metodami (způsoby) získávání talentů z interních zdrojů firmy tyto: zaměstnanci na vyšších úrovních organizační struktury doporučí konkrétního zaměstnance firmy; oslovení pracovníků na základě jejich pravidelného hodnocení (dovednosti a zkušenosti, pracovní chování, pracovní výkon); oslovení pracovníků na základě hodnocení podle stanovených cílů (MBO). Samozřejmě i zde platí, že výběr metod pro získávání talentů, ať už z vnitřních či vnějších zdrojů, je odvislý od typu či velikosti podniku, jeho zaměření, typu pracovní pozice atd. Výše uvedené metody a další příklady metod v následujícím textu jsou opět jakýmsi vodítkem, kterým by se mohly podniky inspirovat při konkrétní aplikaci získávání talentů. Jako příklady dalších metod získávání talentů z vnitřních zdrojů lze uvést:
zaměstnanci se sami přihlásí do programu pro talenty na základě stanovených kritérií; oslovení pracovníků na základě analýzy jejich rozvojového potenciálu; oslovení pracovníků na základě kompetenčních rozhovorů; oslovení pracovníků na základě hodnocení 360° zpětnou vazbou; oslovení pracovníků na základě testů pracovní způsobilosti; zhodnocení schopností a dovedností prostřednictvím assessment či development center.
Z hlediska získávání talentů z vnějších zdrojů jsou níže uvedeny některé příklady metod/způsobů jejich získávání, které mohou být opět pomůckou pro zavádění principů talent Je zřejmé, že především malé podniky mají možnosti interního získávání pracovníků/talentů značně či zcela omezené, nicméně i střední a velké podniky častěji získávají pracovníky z vnějších zdrojů. 54
86
managementu v konkrétním podniku (volba jednotlivých metod je opět individuální a odvislá od více faktorů). V rámci autorem realizovaného výzkumu patří mezi tři nejvyužívanější metody získávání talentů z vnějších zdrojů následující (seřazeno podle míry jejich užívání podniky ve výběrovém souboru): doporučení vhodného kandidáta „z venku“ stávajícím zaměstnancem podniku; na základě zaslaných materiálů uchazečem (vzdělání, specializované kurzy, certifikáty,
zkušenosti z praxe); vyhledání vhodného kandidáta na webových portálech, kde uchazeči poptávají zaměstnání. Jako další příklady pro získávání talentů z vnějších zdrojů lze uvést: inzerce na webových portálech s nabídkou práce či inzerce v médiích; inzerce na vlastních webových stránkách; služby personálních/pracovních agentur; vyhledávání na sociálních sítích (LinkedIn, Facebook, Twitter apod.); aktivní vyhledávání talentovaných studentů příslušného oboru na školách/studentských veletrzích. V praxi především zahraničních podniků se pro získávání talentů využívá také přímé oslovení kvalifikovaného, specializovaného pracovníka v jiných podnicích – tzv. head hunting. Proces získávání talentů je zobrazen následujícím schématem. Obr. 27: Metodika TM – získávání talentů
Zdroj: vlastní zpracování
87
Na základě procesu získávání talentů je vytvořen „seznam“ uchazečů o pracovní místo, kteří jsou přizváni k výběrovému řízení. Jako příklady metod výběru talentů lze s ohledem na realizovaný výzkum uvést:
kladení vhodných otázek při pracovním pohovoru; intuici manažera/pracovníka při pracovním pohovoru; testy schopností, znalostí a pracovních způsobilostí; psychologické testy/testy osobnosti; využití assessment center; grafologii.
Proces výběru talentů je zobrazen následujícím schématem. Obr. 28: Metodika TM – výběr talentů
Zdroj: vlastní zpracování
V případě, že je na základě výběrového řízení vybrán konkrétní uchazeč, ať už z vnitřních či vnějších zdrojů, je nezbytné s ním připravit/dojednat konkrétní pracovní podmínky, sepsat je do pracovní smlouvy a nechat jí podepsat oběma stranami - zaměstnavatelem a novým zaměstnancem. Tento proces se v rámci personálních činností nazývá příjímání pracovníků, které následně zahrnuje další především administrativní činnosti, mj. zařazení zaměstnance do personální evidence. Stejně jako v práci s „řadovými“ zaměstnanci, je i v rámci obsazení pracovního místa talentem nutné velmi důsledně přistupovat k orientaci talentů v podniku. Orientace talentů zahrnuje „na míru šitý“ program adaptačních a vzdělávacích aktivit, které mají usnadnit a urychlit proces seznamování se talentů s jejich pracovními úkoly, pracovními podmínkami, pracovním a sociálním prostředím a s potřebnými
88
znalostmi a dovednostmi tak, aby jejich pracovní výkon co nejdříve dosáhl požadované úrovně. Proces přijímání a orientace talentů zobrazuje následující schéma. Obr. 29: Metodika TM – přijímání a orientace talentů
Zdroj: vlastní zpracování
Orientace pracovníků by měla probíhat na třech úrovních, a to na celopodnikové úrovni, kdy je zaměstnanec seznámen především s filozofií, kulturou, vizemi, strategií a cíli podniku; na útvarové úrovni, kdy jsou zdůrazňovány odlišnosti oddělení nebo útvaru, do kterého patří obsazované pracovní místo (vztahy nadřízenosti a podřízenosti, seznámení s pracovními činnostmi a kolegy na oddělení apod.); a na úrovni konkrétního pracovního místa (seznámení se specifickým charakterem a obsahem práce na daném pracovním místě). Cílem orientace talentů je mít na konkrétních pracovních místech „adaptované“ zaměstnance, jejichž pracovní výkon a jednání již „nebrzdí“ neznalost nezbytných informací a pracovních postupů na daném pracovním místě. Praktická realizace této činnosti má v reálném čase různé trvání s ohledem na typ a složitost pracovního místa - obvykle se jedná o rozmezí tří až šesti měsíců.
89
4.3 Řízení pracovního výkonu talentů, jejich vedení a hodnocení V situaci, kdy jsou pracovní místa obsazena „adaptovanými“ zaměstnanci, je potřeba s nimi dále pracovat, a to v intencích vyhledávání jejich zjevného i skrytého potenciálu, který musí být prostřednictvím vhodných metod, činností, nástrojů a podmínek dále rozvíjen. Základem úspěchu, který zajistí stabilizaci talentů v podniku, je správné vedení těchto pracovníků, řízení jejich pracovního výkonu, jejich hodnocení, motivování, odměňování a péče o jejich další rozvoj. Jedním z původních a hlavních důvodů specifické péče o lidské zdroje a jejich řízení bylo (a stále je), z hlediska základních cílů podniku, zvyšování podnikové výkonnosti. Tohoto zvyšování lze dosáhnout několika cestami - nové technologie a výrobní postupy, efektivnější využití zdrojů, řízení jakosti, moderní marketingové strategie a logistické přístupy apod., nicméně jako nejpřínosnější se při zvyšování podnikové výkonnosti jeví ovlivňování/směrování právě lidských zdrojů, které jsou hybným motorem všech podnikových činností a inovací. Tomuto směrování se věnuje koncepce řízení lidských zdrojů a v souvislosti s podnikovou výkonností pak její podmnožina řízení pracovního výkonu. Podstatou řízení pracovního výkonu je tedy zvyšování výkonnosti pracovníků, čímž se přispívá ke zvyšování výkonnosti celého podniku. Řízení pracovního výkonu talentů představuje ústní či psanou dohodu mezi talentem a jeho nadřízeným pracovníkem o jeho pracovních a rozvojových cílech, o způsobech jejich dosažení, metodách/kritériích hodnocení pracovního výkonu a o případných opatřeních (především vzdělávací a rozvojové aktivity) vedoucích k nápravě nesplněného úkolu na očekávané úrovni. „Řízení pracovního výkonu je integrovaným přístupem, který je založen na principu řízení lidí na základě ústní dohody nebo písemné smlouvy mezi manažerem/nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu. Na základě zmíněné dohody či smlouvy tedy dochází k provázání vytváření pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje pracovníka, hodnocení pracovníka (posuzování pracovního výkonu pracovníka) a odměňování pracovníka“ (Koubek, 2007, s. 203). Proces řízení pracovního výkonu ve vztahu k dalším personálním činnostem zobrazuje následující schéma.
90
Obr. 30: Řízení pracovního výkonu
Zdroj: Koubek (2007, s. 204)
Na počátku celého procesu řízení pracovního výkonu je dohoda (smlouva) mezi talentem (pracovníkem) a jeho nadřízeným o výkonových (pracovních), vzdělávacích a rozvojových cílech talenta. Následujícím krokem je vedení talentů, neboli ovlivňování/směrování jejich pracovního výkonu. Podstatou vedení talentů je snaha o navození takové vnitřní motivace pracovníka, aby byl ochoten využít své znalosti, dovednosti, schopnosti a zkušenosti k výkonu své práce co nejlepším možným způsobem, a prostřednictvím plnění svých pracovních cílů přispíval v co největší možné míře k naplňování celopodnikových cílů. Vedoucí pracovník má při vedení talentů mnoho nástrojů sloužících k tomu, aby „zmobilizoval“ jejich lidský kapitál a potenciál. Jakým způsobem se mu to podaří samozřejmě závisí na manažerských dovednostech konkrétního vedoucího. Prostřednictvím těchto nástrojů by měl talenty ovlivňovat, ale především podněcovat a povzbuzovat k žádoucímu pracovnímu výkonu. Vedení talentů tak v reálu představuje zadávání konkrétních úkolů pro tyto pracovníky a jejich směrování (ovlivňování, povzbuzování, podněcování) v hledání cest k naplnění těchto úkolů. V praxi jde například o jasné a srozumitelné zadávání úkolů, delegování pravomocí, průběžné poskytování zpětné vazby, vytváření vhodných pracovních podmínek a proinovační atmosféry, využívání koučů či mentorů při směrování talentů, zapojování pracovníků do vzdělávacích projektů atd. Protože talentovaní pracovníci bývají velmi často značně cílevědomí a inovativní, ukazuje se, že jedním z hlavních přístupů při jejich vedení je ponechání jim co největší míry autonomie, tzn. co nejméně zasahovat do způsobů řešení jednotlivých úkolů. Důležitost správného vedení talentů a řízení jejich pracovního výkonu je vyšší především v začátcích jejich práce na daném pracovním místě/novém úkolu. Čím více jsou seznámeni se svojí prací a možnostmi dosahování
91
jednotlivých cílů, pak právě vysoká míra autonomie je tím správným nástrojem pro vedení těchto pracovníků. Prvky vedení talentů znázorňuje následující obrázek. Jednotlivé komponenty v uvedeném schématu nejsou úplným výčtem nástrojů/způsobů vedení talentů, jde spíše o ukázku vybraných možností. Obr. 31: Metodika TM – vedení talentů
Zdroj: vlastní zpracování
Dalším krokem procesu řízení pracovního výkonu je průběžné a celkové posuzování (posouzení) pracovního výkonu. Tímto posuzováním se zabývá hodnocení pracovníků – z hlediska zaměření této publikace konkrétně tedy hodnocení talentů. Hodnocení talentů je další velmi významná personální činnost v systému talent managementu, neboť má přímý či nepřímý vliv téměř na všechny personální aktivity v podniku. Výsledky hodnocení bezprostředně ovlivňují vedení talentů a řízení jejich pracovního výkonu, jejich vzdělávání a rozvoj a také dost často jejich odměňování. Správně realizované, transparentní a zaměstnancům srozumitelné hodnocení dokládá míru plnění jednotlivých úkolů a cílů pracovníky (zpětná vazba pro vedení a řízení pracovního výkonu), odhaluje silné a slabé stránky pracovníka (možnosti rozvíjení objeveného potenciálu či odstraňování nedostatků pracovního výkonu či chování prostřednictvím vzdělávacích a rozvojových aktivit) a může být hlavním podkladem pro spravedlivé odměňování pracovníků 55. Odhalení silných stránek či rozvojového V případě, že je systém hodnocení a odměňování velmi dobře propracovaný, všem srozumitelný a hlavně spravedlivý, pak je možné navázat systém odměňování přímo na výsledky hodnocení pracovníků.
55
92
potenciálu talentů je důležité také pro jejich rozmisťování (talent může být přemístěn na jinou pracovní pozici stejné úrovně, kde více uplatní své schopnosti, nebo může být v rámci plánování nástupnictví a řízení kariéry v určitém časovém horizontu přesunut na vyšší pracovní pozici). Spravedlivé hodnocení a odměňování talentů přímo ovlivňuje jejich motivaci dále podávat co nejlepší výkony a jako jeden z více faktorů pomáhá stabilizovat tyto pracovníky v podniku. Odhalení slabých stránek pracovníka je podkladem pro vzdělávání a rozvoj (snaha o odstranění nedostatků), případně pro rozmisťování pracovníků (není-li pracovník schopen zastávat danou pracovní pozici, může být přeřazen na jiné místo, kde více uplatní své schopnosti), dále je také zpětnou vazbou pro obsazování pracovních míst – odhalené nedostatky v pracovním výkonu či pracovním chování mohou totiž signalizovat nesprávnou specifikaci pracovních míst či nevhodné metody získávání a výběru pracovníků. V rámci hodnocení talentů je nezbytné vytvořit ucelený proces, jehož fungování bude srozumitelné nejen hodnotitelům, ale také hodnoceným – hodnocený musí mít jasný přehled o tom, co se hodnotí, kdo, jak a kdy hodnotí. Hodnocení bývá realizováno nejčastěji v intervalu jednou za rok nebo půlrok – to je ovšem vždy individuální podle typu podniku a především charakteru pracovní pozice. Na otázku, co se hodnotí, odpovídají jasně stanovená kritéria hodnocení talentů. Mezi základní kritéria patří hodnocení: pracovního výkonu (dosažených výsledků), pracovního chování (disciplína, ochota přijímat a plnit nové úkoly, využívání zdrojů, nové nápady apod.), sociálního chování (vztahy na pracovišti, přístup k zákazníkům, sdílení hodnot apod.) a osobnostních rysů a vlastností zaměstnance (spolehlivost, samostatnost, kreativita, loajalita, flexibilita, odolnost proti stresu apod.). Kdo může být hodnotitelem talentů, je v praxi opět závislé na typu podniku, odvětví jeho činnosti a především charakteru konkrétní pracovní pozice. Nejčastěji je hodnotitelem přímý nadřízený pracovníka, který má největší přehled o jeho pracovní náplni a plnění stanovených úkolů. Při hodnocení talentů je ovšem vhodné využívat kombinaci více hodnotitelů, čímž se potlačuje subjektivita hodnocení nadřízeného pracovníka (sympatie, antipatie, mezilidské vztahy) a především se zvětšuje šíře posouzení všech oblastí práce talenta. Dalšími hodnotiteli mohou být spolupracovníci, podřízení, samotný zaměstnanec (sebehodnocení), nadřízený nadřízeného nebo zákazníci. Pro efektivní hodnocení talentů je nezbytné na začátku celého procesu stanovit, jak budou tito pracovníci hodnoceni, tedy prostřednictvím jakých metod, což je opět závislé především na konkrétním charakteru pracovní pozice. Jako příklady některých metod hodnocení pracovníků lze uvést srovnávací metody, které porovnávají zaměstnance mezi sebou (metoda pořadí zaměstnanců, bodovací metoda, metoda nuceného rozdělení, metoda párového porovnání aj.), a metody nesrovnávací (hodnocení pomocí stupnic, hodnocení kritických případů, hodnocení založené na MBO, hodnocení 360o zpětnou vazbou, hodnocení 540o zpětnou vazbou aj.). 56 V situaci, kdy jsou známy odpovědi na otázky - co se hodnotí, kdo, jak a kdy hodnotí, je nutné všechny informační náležitosti tohoto systému předat zaměstnancům a přesvědčit/přesvědčovat se, že principu hodnocení rozumí. V dalším kroku se proces realizuje a po dokončení hodnocení (obvykle k nějakému termínu) je kriticky důležité zjištěné výsledky předat konkrétním zaměstnancům (poskytnout jim zpětnou vazbu). Jako nejvhodnější formu pro poskytnutí zpětné vazby se jeví hodnotící pohovor nadřízeného s konkrétním zaměstnancem, na němž je tento zaměstnanec seznámen s výsledky hodnocení, se svými silnými a slabými stránkami a s pracovními a rozvojovými úkoly a cíli do budoucna. Samozřejmostí tohoto pohovoru je poskytnutí dostatečného prostoru zaměstnanci, aby k hodnocení a stanoveným cílům mohl zaujmout své stanovisko. Jednotlivé elementy procesu hodnocení talentů znázorňuje následující schéma. Obr. 32: Metodika TM – hodnocení talentů Konkrétněji k hodnocení pracovníků např. Bláha, Mateiciuc, Kaňáková (2005), Dvořáková (2007), Hečko (2010) nebo Koubek (2007). 56
93
94
Zdroj: vlastní zpracování
Závěrečným krokem řízení pracovního výkonu je vytýčení konkrétních opatření pro následující období v oblasti výkonu a vzdělávání a rozvoje. Proces řízení pracovního výkonu tak, jak jej definoval Koubek (2007, s. 204), následně vstupuje do dalších personálních činností, kterými jsou odměňování a vzdělávání/rozvoj talentů. Těmto personálním činnostem budou dále věnovány samostatné podkapitoly. Na základě výše uvedeného schématu řízení pracovního výkonu a jeho graficky znázorněných subsystémů (blok 8A: Vedení talentů a blok 8B: Hodnocení talentů) je pro účely vytvoření metodiky talent managementu na následujícím obrázku znázorněno schéma řízení pracovního výkonu.
95
Obr. 33: Metodika TM – řízení pracovního výkonu talentů
Zdroj: vlastní zpracování
4.4 Rozmisťování talentů a řízení kariéry Hlavním východiskem pro rozmisťování talentů v podniku a plánování jejich kariéry by měly být informace/výsledky zjištěné v procesu hodnocení talentů. Tyto výsledky totiž jednoznačně odpovídají na to, jakým způsobem pracovník zvládá úkoly na svém pracovním místě, v čem má nedostatky a v jakých oblastech má potenciál se zlepšovat či uplatnit. Rozmisťování talentů v podniku představuje pohyb/přesun těchto pracovníků na pracovní místa ve třech směrech. První z nich je přesun pracovníka na pozici na stejné hierarchické úrovni se zhruba stejnou mírou pracovní zátěže, pravomocí a zodpovědnosti. Důvodů pro takový přesun může být více, např. zabránění syndromu vyhoření, ke kterému u talentů dochází mnohem dříve než u „řadových“ pracovníků; lepší využití schopností a potenciálu talenta nebo přemístění na základě přání talenta, což lze považovat za motivační faktor silně posilující jeho retenci 96
v podniku. Druhým směrem pohybu je povýšení, které velmi těsně souvisí s procesy plánování nástupnictví a řízení kariéry. Povýšení představuje přesun pracovníka na pozici na vyšší hierarchické úrovni s obvykle větší mírou pracovní zátěže, pravomocí a zodpovědnosti. Rozhodnutí pro povýšení talenta musí jednoznačně vycházet z dlouhodobých nadprůměrných výsledků hodnocení daného pracovníka a také z plánů nástupnictví a řízení kariéry, neboť každý pracovník by měl kromě nadprůměrných výsledků a potenciálu pro obsazení vyšší pozice také „vyzrát“. „Vyzrání“ pracovníka zajišťují/“hlídají“ právě koncepty plánování nástupnictví a řízení kariéry, v nichž je přesně stanoveno, kdy nejdříve může daný pracovník postoupit na vyšší pozici, pokud bude splňovat stanovené podmínky. Třetím směrem přesunu v rámci rozmisťování pracovníků je degradace, která představuje přemístění pracovníka na pozici na nižší hierarchické úrovni s nižší mírou pracovní zátěže, pravomocí a zodpovědnosti. K degradaci talentovaného pracovníka v praxi téměř nedochází, neboť jde o tak nebezpečné rozhodnutí vedení podniku, které vede v kratší či delší době k odchodu pracovníka z firmy, čímž je porušena základní filozofie talent managementu – dělat vše pro to, aby talentovaní pracovníci z podniku neodcházeli. Výjimečně však mohou nastat situace, které by mohly být důvodem pro uvažování o degradaci pracovníka. Není-li v podniku vypracován systematický plán řízení kariéry, může se stát, že je pracovník postupně povýšen až na pozici, kterou nezvládá, nebo neodpovídá jeho představám a není ochotný uplatňovat své jedinečné schopnosti k zastávání dané pozice. V takovém případě musí být přemístěn buď na pozici s jinou pracovní náplní na stejné hierarchické úrovni nebo musí být degradován na předchozí pracovní místo, v němž exceloval. Dalším důvodem degradace může být například způsobení rozsáhlé škody majiteli podniku či závažné a soustavné porušování pracovní kázně. Rozhodnutí o degradaci je v každém případě nutné vždy velmi pečlivě zvážit a přistoupit k ní by se mělo až v případě, že neexistuje jiné řešení. Plánování nástupnictví představuje systematický personální plán nahrazování pracovníků na pracovních pozicích vycházející z principu, že každý zaměstnanec zastávající významnější pozici by měl mít svého nástupce, kterého by si měl „vychovávat“. Podniky, které realizují plánování nástupnictví, jej nejčastěji uplatňují u pozic, na nichž pracují zaměstnanci v předdůchodovém věku, neboť u těchto zaměstnanců lze poměrně jednoduše určit, kdy z podniku odejdou. V praxi ovšem z podniku neodchází pouze pracovníci v důchodovém věku, proto je nezbytně důležité vypracovat plány nástupnictví pro každou významnější pracovní pozici, kterou není jednoduché v potřebné kvalitě obsadit externím pracovníkem, neboť každá taková neobsazená pozice přináší podniku náklady/ztráty a čím déle je pracovní místo neobsazené, tím větší tyto náklady jsou. Dle autorem realizovaného výzkumu vytváří v rámci podniků uplatňujících talent management (136 podniků) plány nástupnictví více jak polovina z nich (70 podniků; 51,47 %). Toto zjištění poukazuje na to, že hrozba dlouhodobějšího neobsazení nějaké významnější pozice, není podnikům lhostejná, nicméně by uvedený počet podniků měl být mnohem vyšší – každá firma by si totiž měla uvědomovat dopady neexistence systému nahrazování těch pracovníků, kteří z firmy odejdou. Řízení kariéry představuje plán možností povýšení jednotlivých pracovníků v rámci podniku, včetně jeho mateřské společnosti a poboček. Na základě dosahovaných výsledků pracovníka, jeho rozvojového potenciálu, konzultací s pracovníkem a plánů nástupnictví, pokud v podniku existují, je nadřízeným pracovníkem (někdy ve spolupráci s personálním oddělením) vytvořen časový a obsahový harmonogram možného kariérního vývoje daného pracovníka, včetně jeho rozvojových cílů. Právě plánování nástupnictví může být jednou z forem nebo jednou z částí řízení kariéry talentů. Dle autorem práce realizovaného výzkumu se ze 136 97
podniků uplatňujících talent management věnuje řízení kariéry talentů celkem 71 podniků (52,21 %), přičemž 43 z nich (31,62 % ze 136 podniků) má vypracováno i plány nástupnictví. Proces rozmisťování talentů a řízení jejich kariéry zobrazuje následující schéma. Obr. 34: Metodika TM – rozmisťování talentů a řízení kariéry
Zdroj: vlastní zpracování
4.5 Vzdělávání a rozvoj talentů Vzdělávání a rozvoj talentů je jedním ze silných stimulačních faktorů, který motivuje tyto pracovníky rozvíjet svůj potenciál, uplatňovat jej ve své činnosti a pomáhá je stabilizovat v podniku. Systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců dost často nebývá v podnicích založen na výsledcích hodnocení pracovníků, na analýze vzdělávacích a rozvojových potřeb a přáních zaměstnanců. Proto poměrně hodně firem v České republice, pokud měly nějaké prostředky na vzdělávání, vzdělávalo své pracovníky (především před nástupem hospodářské krize) plošně, tedy nesystematicky (Bartoňková, 2010). Hlavními východisky pro vytvoření efektivního a motivujícího systému vzdělávání talentů jsou výsledky z hodnocení talentů (odhalený potenciál, jež je potřeba vhodnými vzdělávacími nástroji rozvíjet vs. nedostatky v pracovním výkonu či chování, které je nutné odstranit) a analýza vzdělávacích potřeb. Analýza vzdělávacích potřeb detailněji zkoumá zjištěné výsledky hodnocení talentů - zjišťuje příčiny nedostatků v pracovním výkonu či 98
chování, rozpoznává vzdělávací a rozvojové potřeby talentů pro další pracovní období a eviduje přání talentů v oblasti jejich dalšího rozvojového směrování. Analýza vzdělávacích potřeb by měla být stejně jako hodnocení talentů realizována v určitém pravidelném časovém intervalu – obvykle tato frekvence odpovídá (měla by odpovídat) realizaci hodnocení talentů. Podle autorem realizovaného výzkumu provádí ze 136 podniků uplatňujících přístupy talent managementu analýzu vzdělávacích a rozvojových potřeb pravidelně celkem 102 podniků (75 %), což lze hodnotit jako velmi zodpovědný přístup podniků ke vzdělávání a rozvoji talentů. Největší část podniků (42; 30,88 %) zjišťuje potřeby rozvoje talentů jednou ročně. Jednou za půl roku toto zjišťování realizuje 35 podniků (25,74 %) a častěji než za půl roku celkem 25 podniků (18,38 %). Pro vzdělávání a rozvoj talentů lze využít mnoho nástrojů a metod. Samozřejmě každý způsob vzdělávání/rozvoje má různou míru efektivity a také v praxi se využívají pouze některé z nich (viz dále). Volba konkrétních metod je závislá především na typu pracovní pozice a druhu vykonávané činnosti. Jako příklady nástrojů/metod vzdělávání a rozvoje talentů lze uvést:
vzdělávání formou přednášek, seminářů či workshopů; vzdělávání formou videokonferencí; řešení případových studií; zpracovávání projektu; coaching či mentoring; školení měkkých dovedností (komunikace, vyjednávání apod.); vzdělávání v assessment či development centru; vzdělávání formou hraní rolí (manažerské hry); zážitkové vzdělávání; outdoor training; e-learning; rotace práce; zkušenost s prací v jiné pobočce organizace (např. v zahraničí).
Autorem práce realizovaný výzkum poukázal také na to, že existují rozdíly mezi tím, jaké metody vzdělávání/rozvoje preferují samotní pracovníci a tím, co jim firmy nabízí. Tento nesoulad může být způsoben mnoha důvody – například rozdílným pohledem na efektivitu vzdělávacích metod vedením podniku a samotnými pracovníky či nedostatkem finančních prostředků na úhradu finančně náročnějších metod vzdělávání. Nejžádanějšími formami vzdělávání ze strany pracovníků byly (seřazeno od nejžádanějšího po nejméně žádaný):
vzdělávání formou přednášek, seminářů či workshopů; školení měkkých dovedností (komunikace, vyjednávání apod.); vzdělávání formou coachingu či mentoringu; rotace práce.
Nejčastěji nabízenými/využívanými metodami vzdělávání a rozvoje z hlediska rozvojových potřeb talentů pro jejich další práci ze strany podniků byly (seřazeno podle nejvíce nabízeného po nejméně nabízený):
vzdělávání formou přednášek, seminářů či workshopů; rotace práce; vzdělávání formou coachingu či mentoringu; zkušenost s prací v jiné pobočce organizace (např. v zahraničí); školení měkkých dovedností (komunikace, vyjednávání apod.); vzdělávání formou e-learningu. 99
Důležitou součástí procesu vzdělávání a rozvoje talentů je také hodnocení přínosů realizovaného vzdělávání, neboli hodnocení efektů a změn v pracovním výkonu a chování pracovníka, který absolvoval vzdělávací aktivitu. Pro účely hodnocení přínosů vzdělávání existují některé více či méně známé metody – např.: vyhodnocování návratnosti investic, Kirckpatrickův model měření efektivity vzdělávání, metoda pretest – retest, Simmondsův model, Hamblinův model, hodnocení 360o zpětnou vazbou, porovnání dovedností/schopností před a po procesu vzdělávání v assessment centru aj. – konkrétněji viz Vodák, Kucharčíková (2011). Protože efekty vzdělávání bývají jen velmi těžko měřitelné a projevují se často v delším časovém období, tak podniky v reálné praxi tyto přínosy obvykle nezjišťují. To potvrzuje i autorem realizovaný výzkum, kdy ze 136 podniků uplatňujících přístupy talent managementu jich celkem 87 (63,97 %) přínosy realizovaného vzdělávání vůbec nehodnotí (blíže viz kapitola 3.2). Proces vzdělávání a rozvoje talentů je znázorněn na Obr. 35. Obr. 35: Metodika TM – vzdělávání a rozvoj talentů BLOK 10: VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ TALENTŮ
100
Zdroj: vlastní zpracování
4.6 Odměňování talentů Odměňování pracovníků má v systému řízení lidských zdrojů důležité postavení. Plní totiž v oblasti lidských zdrojů v podniku mnoho důležitých funkcí, především umožňuje přilákat potřebný počet a kvalitu uchazečů o zaměstnání, stabilizuje kvalitní zaměstnance v podniku, motivuje zaměstnance k lepším výkonům a přispívá tak k zlepšování pozice podniku na trhu. V systému odměňování se odměny člení na finanční, hmotné a nehmotné. Finanční odměňování zajišťuje základní funkci tohoto systému. Jedná se o mzdu (plat), která může mít fixní a variabilní část, odměny (např. měsíční, půlroční, roční), prémie, příplatky a podíly na hospodářských výsledcích (např. podíl na zisku). Naturální odměny a zaměstnanecké výhody (benefity) představují hmotné odměny. Mezi zaměstnanecké výhody patří například: flexibilní pracovní doba, dodatečná dovolená, zaměstnanecké akcie, automobil i pro soukromé účely, mobilní telefon i pro soukromé účely, bezplatné využití podnikových rekreačních objektů, poukazy na sportovní či kulturní aktivity, poradenství, důchodové/životní pojištění atd. 57 Příkladem nehmotných odměn může být například oficiální uznání, pochvala, 57
Blíže viz Janečková, Řihák (2011).
101
pověřování důležitými úkoly, svěření odpovědnosti, povýšení či respekt (úcta) k danému zaměstnanci na pracovišti (Hečko, 2010, s. 87). Všechny složky odměňování jsou velice důležité, přičemž, jak poukazuje Řihák (2011, s. 112) ve vztahu k benefitnímu odměňování zaměstnanců, je třeba mít na paměti často opomíjený fakt, že: „Pro efektivní, transparentní a současně motivující benefitní systém odměňování je třeba jednotlivé benefitní položky (portfolio) sestavit tak, aby následné čerpání zaměstnaneckých výhod bylo pro pracovníka stimulující, oslovující a v konečné fázi se neminulo smyslem a účinkem, a to jak z pohledu vnímání zaměstnanci, tak z pohledu zaměstnavatele.“ Absenci hmotných a nehmotných odměn v systému firemního odměňování lze v současnosti ve vyspělých zemích považovat za hrubý nedostatek (Hečko, 2010, s. 87). Z hlediska vlivu odměňování na motivaci talentů k podávání co nejlepších výkonů a jejich stabilizaci v podniku je nutné zmínit, že odměňování obecně a především tedy jeho finanční složka není příliš silným motivačním faktorem pro tyto pracovníky. To lze vysvětlit tím, že talentovaní pracovníci mají ve srovnání s „řadovými“ zaměstnanci nastavenou adekvátně vyšší mzdu v podstatě automaticky a její další zvyšování nepovažují prioritně za nejdůležitější, neboli jsou ve své pracovní činnosti motivováni zcela jinými motivy a stimuly. Pro motivaci talentů má z hlediska odměňování mnohem důležitější postavení hmotné a nehmotné odměňování, proto by se na tyto složky odměn obzvláště u talentovaných pracovníků nemělo zapomínat. Výše uvedené dokládá i několik skutečností z výsledků autorem realizovaného výzkumu. Nejprve byli respondenti dotazováni, čím se snaží nalákat do firmy nové talenty. Ze sedmi nabízených odpovědí se nabídka pestré škály zaměstnaneckých benefitů „umístila“ na předposledním místě a nabídka vyšší mzdy než poskytuje konkurence skončila poslední (blíže viz podkapitola 3.2). V další otázce dotazníkového šetření, která zjišťovala, čím se podniky snaží motivovat své talenty, aby z podniku neodcházeli, a zahrnovala i nástroje z oblasti odměňování, se ukázalo, že ani v rámci retence talentů nemá odměňování nějaké velmi významné postavení. Ze čtrnácti nabízených motivačních faktorů skončila pestrá nabídka zaměstnaneckých výhod na desáté pozici, nabídka vyšší mzdy než u konkurence na dvanácté pozici a poskytování zaměstnaneckých výhod prostřednictvím cafeteria systému na posledním místě. Otázce, které faktory jsou podle respondentů realizovaného výzkumu nejvíce motivující pro retenci talentů v podniku, se věnuje následující podkapitola. I přes výše uvedené nelze v rámci práce s talenty propracovanost systému odměňování nějak podceňovat, či upřednostňovat jiné složky talent managementu na úkor odměňování. Nevhodně nastavený systém odměňování nereflektující adekvátní hodnotu práce jednotlivých talentů a především nepřítomnost nehmotných odměn může závažným způsobem přispět k odchodu talentů k jiné organizaci. Jednotlivé složky odměňování talentů graficky znázorňuje následující schéma.
102
Obr. 36: Metodika TM – odměňování talentů
Zdroj: vlastní zpracování
4.7 Motivace/retence talentů Motivace pracovníků má v rámci personálních činností zvláštní postavení, neboť to, jakým způsobem je ovlivňováno chování a jednání jednotlivých pracovníků je spíše psychologickou záležitostí, než manažerskou dovedností – ačkoliv úroveň a kvalita manažerského řízení, resp. vedení, je jedním z faktorů působících na motivaci pracovníků. Motivace pracovníků tak představuje komplex činností v oblasti hodnocení, vzdělávání, odměňování a vedení pracovníků, kde rozhodujícím faktorem je především spravedlivý a empatický přístup v uvedených činnostech. Spravedlivé a srozumitelné hodnocení a odměňování pracovníků, vhodný způsob vedení pracovníků, komunikace nadřízených s podřízenými na bázi slušnosti a respektu, péče o vzdělávání pracovníků a mezilidské vztahy jsou jen některé z mnoha příkladů, čím mohou být pracovníci motivováni. Zajištění žádané/očekávané motivace pracovníků je ovšem náročné také v tom, že to co motivuje jednoho pracovníka, nemusí motivovat jiného.
103
O to složitější je motivovat talentované pracovníky, protože jejich schopnosti, touha poznávat a tvořit vyžaduje obvykle úplně jiné přístupy k jejich motivaci. Odlišnost talentů shrnuje Thorne a Pellant (2007, s. 77) následovně – „Nadaní lidé:
mají omezenou schopnost udržet pozornost; jsou zvědaví; stanovují si vysoké cíle; snadno se nudí; nenechají se ošidit; produkují víc nápadů, než mohou zrealizovat; pracují dlouho a těžce, když je to baví; touží být někde jinde, když se nudí.“
Z uvedených důvodů mají talenti odlišné potřeby, které vyžadují odlišné přístupy k jejich motivaci, která by vedla k maximálnímu využití jejich potenciálu a jejich stabilizaci v podniku. Mezi tyto potřeby řadí Thorne a Pellant (2007, s. 78): uznání, smysluplnou práci, rozruch, rozmanitost, podněty a pocit, že na nich záleží. Mezi příklady motivačních faktorů talentů lze uvést úctu, uznání, vytvoření vhodných pracovních podmínek a proinovačního prostředí, svěření autonomie, slušné jednání, péči o vzdělávání a rozvoj, vyvážené mezilidské vztahy, spravedlivé odměňování atd. Příkladů motivace talentů lze nalézt mnoho, nicméně i u těchto pracovníků a u nich o to více platí, že to co motivuje jednoho, nemusí motivovat druhého, protože každý talent je jiný a má odlišné touhy a potřeby, které je nutné poznávat a snažit se je naplňovat – jedině tak může podnik dosáhnout toho, že jeho talenti nebudou odcházet jinam. Výše uvedené potvrzuje i Thorne a Pellant (2007, s. 60): „Peníze nebo postup nejsou v žádném případě jedinými motivátory. Jak ukázal náš průzkum, stejně důležitými podněty jsou uznání, pochvala a zpětná vazba. Talentovaní lidé nesnesou, aby byli přehlíženi, nebo, což je ještě horší, aby byli vykázáni do svého kouta, kde mají zůstat přesto, že jsou schopni pracovat v mnoha sférách. Nadaní lidé jsou odlišní. Mají odlišný hnací motor a motivaci. Jsou také velmi osobití, a proto neexistuje žádný univerzální postup, který by platil na všechny talentované lidi.“ Autorem práce realizovaný výzkum „odhalil“, jakými nástroji se snaží motivovat své talenty podniky v České republice, aby od nich nepřecházeli ke konkurenci (seřazeno od nejčastěji uvedeného nástroje po nejméně uváděný): své zaměstnance dokážeme ocenit nejen finančně, ale také projevem uznání, úcty a respektu (66,91 % podniků); poskytujeme podmínky pro rozvoj kariéry (58,82 %); nabízíme příjemné pracovní prostředí a nejmodernější vybavení (58,82 %); jsme známá a prosperující společnost (55,15 %); nabízíme flexibilní pracovní dobu (52,94 %); nabízíme pestrou škálu odborného vzdělávání (51,47 %); poskytujeme volnost v rozhodování (49,26 %); jsme organizace pevných morálních a etických hodnot (47,06 %); respektujeme rovnováhu pracovního a soukromého života, tzv. work-life balance (34,56 %); nabízíme širokou paletu zaměstnaneckých benefitů (28,68 %); jsme producentem známé/vyhledávané značky produktu či služby (24,26 %); nabízíme vyšší mzdu než konkurence (19,85 %); nabízíme pestrou škálu doplňkového vzdělávání (14,71 %); uplatňujeme tzv. „cafeteria system“ poskytování zaměstnaneckých výhod (10,29 %).
104
Uvedený výčet motivačních nástrojů reflektuje situaci v motivaci talentů v podnicích v České republice, resp. odráží jejich preference, které přikládají jednotlivým nástrojům. Při zavádění principů talent managementu v konkrétním podniku je potřeba detailně zkoumat potřeby jednotlivých talentů a nástroje motivace přizpůsobovat těmto potřebám, neboli v rámci motivace talentů je potřeba vytvářet prostředí pro uspokojování těchto individuálních potřeb. Příklady motivačních nástrojů uvedené v této podkapitole jsou spíše vodítkem pro ty podniky, které se chtějí problematice motivace talentů věnovat – výběr a uplatňování těchto nástrojů, nebo využití zcela jiných nástrojů by se měl vždy odvíjet od konkrétních potřeb podniku na daného pracovníka a především od potřeb konkrétního talenta. Proces motivace talentů zobrazuje následující schéma. Obr. 37: Metodika TM – motivace talentů
Zdroj: vlastní zpracování
4.8 Metodika talent managementu V této podkapitole bude na základě schémat uvedených v předchozích podkapitolách vytvořena grafická metodika systému talent managementu, která propojí jednotlivé prvky (bloky) tohoto systému a poukáže také na vzájemné vazby mezi nimi. Východiskem celého systému jsou strategie – podnik musí nejdříve vytvořit celoorganizační strategii, z ní odvodit
105
strategii řízení lidských zdrojů a z té následně nakoncipovat strategii talent managementu. Cíle jednotlivých strategií musí být zapracovány do personálního plánování podniku, které odpovídá na otázku, kolik a jakých pracovníků podnik potřebuje a jaké má možnosti jejich získání. Personální plánování umožní definovat jasné parametry či požadavky pro obsazování pracovních míst v podniku. Na základě těchto informací je nezbytné vymezit také požadavky na pracovní místa. Nejsou-li tyto požadavky stanoveny, je nezbytné provést analýzu pracovních míst, která umožní konkretizovat popisy a specifikace jednotlivých pracovních míst. V situaci, kdy jsou známy požadavky a specifika pracovních míst, musí podnik určit jasná kritéria toho, kdo je talent nebo kdo ním může být. V dalším kroku je již možné přistoupit k získávání talentů. V procesu získávání talentů by měl každý podnik vyhledávat talenty nejdříve mezi vlastními zaměstnanci, neboli měl by hledat nejprve v rámci interních zdrojů pracovníků. Teprve v situaci, že není možné nebo žádoucí získávat talenty z vnitřních zdrojů, pokračuje proces získávání talentů v oblasti externích zdrojů. V rámci interního i externího získávání talentů je nutné s ohledem na zaměření podniku a typ obsazovaného pracovního místa zvolit vhodné metody získávání talentů (blíže viz kapitola 3.2). Výstupem procesu získávání talentů je „seznam“ uchazečů o pracovní místo, z nichž mohou být vybráni talenti pro obsazované pozice. Se skupinou „vytipovaných“ uchazečů o pracovní místo následně probíhá další krok (personální činnost), kterým je výběr talentů – výsledkem tohoto procesu je vybrání konkrétního uchazeče pro obsazení pracovního místa. Je-li obsazováno více pracovních míst, pak vybraní talenti tvoří tzv. talent pool. S vybranými talenty je poté připravena a podepsána pracovní smlouva a je zahájen proces jejich orientace v podniku, který představuje jejich seznámení se s pracovními úkoly, pracovními podmínkami, pracovním a sociálním prostředím, a s potřebnými znalostmi a dovednostmi pro obsazované pracovní místo. Efektivní „fungování“ talentů v podniku zajišťuje vhodně nastavený systém manažerského vedení a řízení pracovního výkonu talentů. Na tento proces navazuje další velmi důležitá personální činnost – hodnocení talentů, které poskytuje důležité informace podnikovému vedení o práci talenta a především zpětnou vazbu konkrétnímu pracovníkovi. Výstupy hodnocení talentů představují východiska pro všechny dále uváděné personální činnosti. Informace o pracovním výkonu a chování talenta jsou signifikantní pro rozmisťování talentů a řízení jejich kariéry; odhalený potenciál, jež je potřeba vhodnými vzdělávacími nástroji rozvíjet či nedostatky v pracovním výkonu či chování jsou zdrojem pro vzdělávání a rozvoj talentů; dosahované pracovní výsledky a míra přispění k plnění celopodnikových cílů by se měla odrážet v systému odměňování talentů; a odhalený potenciál, problémy (nechuť) v práci a individuální potřeby talentů jsou východiskovými informacemi pro proces motivace talentů, který by měl zajistit pracovní rozvoj talentů, využití jejich potenciálu a jejich stabilizaci (retenci) v podniku. Na následujícím schématu je graficky znázorněna metodika talent managementu, která je, v případě zohlednění reálných podmínek podniku, uplatnitelná v podnicích v České republice. Schéma propojuje dílčí bloky talent managementu z předchozích podkapitol v jeden celek. Směr vazeb mezi jednotlivými bloky je vyjádřen pomocí šipek. 58
V případě, že se například dvě šipky protínají, tak je jedna z nich zbarvena modře, aby bylo zřetelné, odkud k jakému bloku která šipka směřuje. 58
106
Zdroj: vlastní zpracování
107
Charakteristika talenta
Požadavky na pracovní místa a pracovníky
Personální plánování
Strategie
Přijímání a orientace talentů
Výběr talentů
Získávání talentů Řízení pracovního výkonu talentů
Motivace talentů
Odměňování talentů
Vzdělávání a rozvoj talentů
Rozmisťování talentů a řízení jejich kariéry
Obr. 38: Metodika talent managementu
RETENCE TALENTŮ
Vedení talentů
Hodnocení talentů
4.9 Doporučení pro zavádění talent managementu v podnikové praxi Níže uvedená doporučení pro zavádění talent managementu v konkrétním podniku vychází z předchozích podkapitol a shrnují jednotlivé prvky talent managementu, na které je nezbytné nezapomínat, má-li být zavedený systém funkční a efektivní. Je potřeba zdůraznit, že vytvořená metodika je jakýmsi vodítkem pro implementaci talent managementu v podniku, tzn. že není nějakým univerzálním postupem zajišťujícím kýžený výsledek – získání talentů, kteří budou podávat maximální pracovní výkony a budou v podniku natolik spokojení, že nebudou mít potřebu odcházet do jiné organizace. Metodika vymezuje stěžejní personální činnosti důležité pro efektivní práci s talenty, jejich praktická realizace (využití konkrétních metod a postupů) se vždy musí odvíjet od specifických podmínek daného podniku, charakteru pracovních míst a konkrétních potřeb talentovaných pracovníků. Obecná doporučení pro zavádění a fungování talent managementu v podniku jsou následující: Pokud nemáte vytvořenou podnikovou strategii, vytvořte ji. Ze strategie podniku odvoďte strategii řízení lidských zdrojů a strategii talent managementu. Implementujte cíle a plány jednotlivých strategií do personálního plánování. Vytvořte či zrevidujte popisy a specifikace pracovních míst. Přesně definujte kritéria, koho považujete za talenta. Talenty hledejte nejdříve uvnitř podniku, až v případě, že nemůžete najít vhodného člověka, hledejte v externích zdrojích. Z jednotlivých uchazečů vybírejte velmi pečlivě – vyplatí se to. Věnujte dostatečnou pozornost procesu orientace talentů v podniku – dříve adaptovaní pracovníci ze sebe budou dříve „vydávat“ to nejlepší, co v nich je. Zvolte správné metody vedení talentů a řízení jejich pracovního výkonu. Talenti jsou odlišní – potřebují prostor, důvěru, respekt, autonomii a rozmanitou práci. Hodnoťte práci talentů podle jasných kritérií a poskytujte jim zpětnou vazbu. Diskutujte s talenty možnosti jejich kariérního rozvoje a vytvářejte reálné podmínky pro kariérní postup – neslibujte něco, co není možné dodržet. Pečujte o vzdělávání a rozvoj talentů – sledujte jejich potřeby. Spravedlivě odměňujte své talenty. Nezapomínejte na hmotné a především nehmotné odměny (pochvala, uznání, svěření odpovědnosti, pověření důležitými úkoly apod.). Motivujte své talenty – zjišťujte jejich potřeby, cíle a přání, a vytvářejte podmínky pro to, aby je mohli ve vaší firmě zrealizovat. Jedině tak „neutečou“ k jiné organizaci!
4.10 Shrnutí čtvrté kapitoly V rámci čtvrté kapitoly byla navržena metodika talent managementu, která je uplatnitelná v podnicích v České republice. V jednotlivých podkapitolách byly zdůrazněny a graficky znázorněny stěžejní personální činnosti, které musí být v podniku realizovány, aby systém talent managementu efektivně fungoval. Propojením těchto činností, tzv. bloků talent managementu, byla následně vytvořena ucelená metodika tohoto systému řízení talentů, včetně grafického schématu. V závěru kapitoly byla vytýčena stěžejní doporučení pro zavedení talent managementu v podnikové praxi.
108
Závěr Z hlediska konkurenceschopnosti podniků ve stále zostřující se konkurenci globalizovaného světa jsou za nejcennější aktivum podniku považovány kvalifikované lidské zdroje. Stěžejním úkolem všech podniků, které chtějí v tomto prostředí uspět, je nejen zaměstnávat kvalifikovanou pracovní sílu, ale především je nezbytné lidský kapitál jejich zaměstnanců dále kultivovat, rozvíjet a snažit se tyto pracovníky ve společnosti udržet. Dosažení tohoto cíle vyžaduje systematický a důsledný přístup k řízení lidských zdrojů. Zvláštní pozornost je nutné věnovat talentovaným pracovníkům, kteří mají kromě specifické kvalifikace a nadprůměrných pracovních výkonů také značný inovační potenciál, čímž se stávají nenahraditelnou součástí podnikového úspěchu. Uzpůsobením procesů řízení lidských zdrojů, které se orientují na takové zaměstnance, se zabývá koncepce nazvaná talent management. Tato publikace se zabývala problematikou využívání talent managementu v podnicích v České republice. Jejím cílem bylo navrhnout ucelenou metodiku talent managementu uplatnitelnou právě v podnicích v České republice. Kromě uvedeného cíle byly v publikaci vymezeny metody zpracování publikace, metodika výzkumu a základní pojmy nezbytné pro pochopení předmětné problematiky. Z hlediska talent managementu byl popsán jeho historický vývoj, byly vymezeny teoretické přístupy tohoto systému řízení lidských zdrojů ve vybraných zemích a byly taktéž shrnuty výsledky výzkumů o praktickém uplatňování talent managementu v podnicích jak ve světě, tak u nás či na Slovensku. Dále se publikace věnovala vymezení postupu výzkumu a vyhodnocení výzkumného šetření „Talent management v podnicích v České republice“, které autor realizoval v letech 2012 a 2013. Hlavní výsledky uvedeného výzkumného šetření lze shrnout následovně. Ze 450 podniků, které tvořily výběrový soubor výzkumného šetření, uplatňuje talent management komplexně téměř 22 % podniků a dalších necelých 9 % využívá přístupy talent managementu alespoň v rámci některých personálních činností. Celkem se talent managementu věnuje alespoň v rámci některých činností 136 podniků (cca 30 %), což sice není mnoho, nicméně ve srovnání například s výzkumem v Moravskoslezském kraji z roku 2009, podle něhož se talent managementu věnovalo pouze 3,8 % podniků, lze považovat uplatňování talent managementu ve 30 % podniků v České republice za významný vývojový posun v chápání důležitosti těch nejcennějších lidských zdrojů (talentů) pro podnik. Zbývající část podniků (314; necelých 70 % všech podniků) uváděla jako důvody nevyužívání talent managementu nejčastěji: nízký počet zaměstnanců, nedostatek informací o talent managementu a jeho přínosech pro podnik či nedostatek znalostí/zkušeností pro zavedení této koncepce. Shrnutí výsledků výzkumného šetření v následujícím textu již bude věnováno pouze podnikům, kteří systém talent managementu uplatňují alespoň v některých personálních činnostech. Za největší přínosy využívání talent managementu podniky považují: udržení talentů v podniku (55 % podniků), zvýšení loajality a motivace zaměstnanců (47 % podniků) a efektivnější plnění podnikových cílů (41 % podniků). Uvedený výsledek, že největším přínosem využívání talent managementu je udržení si talentů v podniku, podtrhuje skutečnost nejnovějších výzkumů, že tato oblast je v rámci práce s talenty nejkritičtější, a že i do budoucna bude stabilizace schopných a kvalifikovaných lidí klíčovou činností v řízení lidských zdrojů. Z hlediska přijatých strategií v podniku bylo velkým překvapením, že více jak 38 % podniků nemá vůbec přijatou podnikovou strategii, strategii řízení lidských zdrojů nemá 55 % podniků a strategii talent managementu nemá téměř 79 % podniků. Nekoncepční přístup podniků k formulování a implementaci podnikové strategie do všech jejich činností, včetně řízení lidských zdrojů, lze považovat za závažný problém, který, nebude-li odstraněn“, způsobí ve stále se zostřující konkurenci mnoha podnikům nemalé potíže. Dalším klíčovým úkolem 109
podniků v rámci talent managementu tedy bude důsledná aplikace podnikové strategie do řízení lidských zdrojů a práce s talenty. V rámci získávání talentů došlo za posledních několik let k významnému posunu, neboť nejvíce podniků se při získávání talentovaných pracovníků nejdříve orientuje na vnitřní zdroje pracovníků a až následně na zdroje vnější. Dle realizovaného výzkumu jsou třemi nejčastějšími metodami (způsoby) získávání talentů z interních zdrojů firmy tyto: 1) zaměstnanci na vyšších úrovních organizační struktury doporučí konkrétního zaměstnance firmy; 2) oslovení pracovníků na základě jejich pravidelného hodnocení; 3) oslovení pracovníků na základě hodnocení podle stanovených cílů (MBO). Mezi tři nejvyužívanější metody získávání talentů z vnějších zdrojů v rámci podniků z výběrového souboru výzkumného šetření uplatňujících talent management patří: 1) doporučení vhodného kandidáta „z venku“ stávajícím zaměstnancem podniku; 2) na základě zaslaných materiálů uchazečem (vzdělání, specializované kurzy, certifikáty, zkušenosti z praxe); 3) vyhledání vhodného kandidáta na webových portálech, kde uchazeči poptávají zaměstnání. Z hlediska vzdělávání a rozvoje talentů zjišťuje jejich vzdělávací potřeby pravidelně alespoň jednou ročně celkem 75 % podniků. Nejčastěji nabízenými/využívanými metodami vzdělávání a rozvoje z hlediska rozvojových potřeb talentů pro jejich další práci ze strany podniků byly uváděny: vzdělávání formou přednášek, seminářů či workshopů; rotace práce; vzdělávání formou coachingu či mentoringu; zkušenost s prací v jiné pobočce organizace (např. v zahraničí); školení měkkých dovedností (komunikace, vyjednávání apod.) a vzdělávání formou e-learningu. Přestože podniky ve většině případů své talenty nějakou formou vzdělávají, tak je velmi překvapivé, že investice vložené do vzdělávání a rozvoje talentů nehodnotí téměř dvě třetiny z nich (64 %). To lze také vnímat jako závažný nedostatek a do budoucna bude v praktickém talent managementu nezbytně nutné hodnocení investic a efektivnost výdajů do vzdělávání posuzovat, neboť jsou na tuto personální činnost vynakládány nemalé finanční prostředky. Jedním z hlavních úkolů talent managementu je, jak bylo již zmíněno, udržení si talentovaných pracovníků v podniku, k čemuž mohou tyto podniky využívat mnoho nástrojů a opatření v oblasti hodnocení, vzdělávání, odměňování, vedení a motivování pracovníků. Podle autorem realizovaného výzkumu podniky pro zajištění stabilizace talentů ve společnosti nejčastěji využívají následující: své zaměstnance dokážeme ocenit nejen finančně, ale také projevem uznání, úcty a respektu (66,91 % podniků); poskytujeme podmínky pro rozvoj kariéry (58,82 %); nabízíme příjemné pracovní prostředí a nejmodernější vybavení (58,82 %); nabízíme flexibilní pracovní dobu (52,94 %); nabízíme pestrou škálu odborného vzdělávání (51,47 %) aj. Prostřednictvím historické metody, analýzy, komparace a abstrakce sekundárních pramenů (odborné články a literatura, výzkumná šetření) a vyhodnocení vlastního dotazníkového šetření (metoda dotazování, analýza, statistické metody, komparace) byla pomocí analogie a syntézy navržena metodika talent managementu, která je uplatnitelná v podnicích v České republice, čímž byl naplněn cíl zkoumání. Při koncipování této metodiky byly nejdříve zdůrazněny a graficky znázorněny stěžejní personální činnosti (tzv. bloky talent managementu), které musí být v podniku realizovány, aby systém talent managementu efektivně fungoval. Propojením těchto bloků byla následně vytvořena ucelená metodika tohoto systému řízení talentů, včetně grafického schématu. Poté byla vytýčena stěžejní doporučení pro zavedení talent managementu v podnikové praxi. Přínos této publikace spočívá v sumarizaci a komparaci hlavních teoretických a metodických přístupů v oblasti práce s talentovanými pracovníky a především ve vytvoření relativně uceleného teoretického systému talent managementu, který v českém teoretickém i podnikovém (praktickém) prostředí dosud schází. Výzkumem zjištěné výsledky a navržená metodika talent managementu může být inspirací nejen pro akademické pracovníky, ale i pro manažery na všech úrovních, aby uvedené přístupy dále rozvíjeli a zdokonalovali.
110
Summary The monograph Talent management in the enterprises in Czech republic deals with very actual theme of nowadays human resources management - the issue of talent management. Its goal is to find out, using an analysis of professional literature and research, how talent management is implemented in companies, and to present the results of the primary research aimed at using talent management in companies in the Czech Republic. Further, after implementing knowledge from professional literature and secondary surveys carried out in international companies, the monograph focuses on a comparison of their results to the primary one and suggests the comprehensive methodology of working with talented workers in the Czech Republic. The first chapter specifies the research aim and methods used in the monograph. The second chapter characterizes basic terms and deals with theoretical approaches to talent management in selected countries, historical development and application of this concept in current practice. Theoretical bases related to talent management are various nowadays. First of all, the term talent is defined in different ways, but the author agree on the essence of concept. The author of the monograph tried to overcome the differences creating his own definitions of talent and talent management in the narrow and broad context. The author based his definition on empirical surveys, not only on his research. The starting point for the author, for example, were the characteristics of talented workers made by companies themselves and the fact how much attention they devote to them. The author also took into consideration the fact that the USA and West European companies implement orientation to talent management in an intensive way, which presents a completely different situation from the situation in Central Europe and specifically in the Czech Republic, where talent management is a relatively new phenomenon. The third chapter summarizes the research process and focuses on the evaluation of the author´s research which surveyed the degree and ways of talent management utilization in enterprises in the Czech Republic. The survey was conducted in 7134 companies in the Czech Republic by means of the electronic questionnaire. The sample was limited to 384 companies using the confidence interval of 95 % and the significance level of 0.05. The return rate reached the level of 7.31 % with the total number of 464 filled in questionnaires. Due to missing data in some questionnaires, only 450 questionnaires were used for the analysis based on statistical tools in MS Excel and SPSS. It is possible to list an example that out of the mentioned number of companies 136 (30.22 %) devote some attention to activities connected with talent management. The most frequent contribution of talent management implementation involved by the respondents was related to the following things: retaining talent within the company (55 %), increasing motivation and loyalty of the staff (47 %), and more effective meeting company´s objectives (41 %). The author also investigated the approaches to recruitment, selection, remuneration, retention and educating talented workers. Basing on the acquired research outcomes, professional literature, articles and scientific studies related to talent management, the author of the monograph suggested in the last chapter the methodology of talent management that can be implemented in enterprises in the Czech Republic. The methodology consists of 13 interconnected blocks.
111
Seznam pramenů a literatury [1] ARMSTRONG, M., 1999. Personální management. Praha : Grada Publishing. ISBN 807169-614-5. [2] ARMSTRONG, M., 2002. Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Praha : Grada Publishing. ISBN 80-247-0469-2. [3] ARMSTRONG, M., 2007. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1407-3. [4] ARMSTRONG, M., 2009. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. 11. vyd. Londýn : Kogan Page Limited. ISBN 978-0-7494-5242-1. [5] BARTOŇKOVÁ, H., 2010. Firemní vzdělávání : Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2914-5. [6] BECKER, G. S., 1964. Human Capital : A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education. Chicago : National Bureau of Economic Research. ISBN 978-08-701-4080-8. [7] BEDRNOVÁ, E., I. NOVÝ a kol., 1998. Psychologie a sociologie řízení. Praha : Management Press. ISBN 80-85943-57-3. [8] BELCOURT, M. a P. C. WRIGHT, 1998. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Praha : Grada Publishing. ISBN 80-7169-459-2. [9] BERGER, L. A. a D. R. BERGER, 2011. The Talent Management Handbook: Creating a Sustainable Competitive Advantage by Selecting, Developing, and Promoting the Best People. 2. vyd. New York : McGraw-Hill Professional. ISBN 978-007-173905-4. [10] BLÁHA, J., A. MATEICIUC a Z. KAŇÁKOVÁ, 2005. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno : CP Books. ISBN 80-251-0374-9. [11] BLAŽEK, L., 2011. Management : Organizování, Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-3275-6.
rozhodování,
ovlivňování.
[12] BUDÍKOVÁ, M., M. KRÁLOVÁ a B. MAROŠ, 2010. Průvodce základními statistickými metodami. Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-3243-5. [13] CEJTHAMR, V. a J. DĚDINA, 2005. Management a organizační chování. Praha : Grada Publishing. ISBN 80-247-1300-4. [14] DAFT, R. L., 2007. Management. ISBN 978-0-324-53770-3.
8.
vyd.
Mason
:
Cengage
Learning.
[15] DAVIS, T. a kol., 2007. Talent Assessment : a New Strategy for Talent Management. Aldershot : Gower Publishing. ISBN 978-0-566-08731-8. [16] DĚDINA, J. a J. ODCHÁZEL, 2007. Management a moderní organizování firmy. Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2149-1. [17] DOWLING, P., M. FESTING a A. D. ENGLE, 2008. International Human Resource Management : Managing People in a Multinational Context. 5. vyd. Mason : Cengage Learning. ISBN 978-184480-542-6. [18] DRUCKER, P. F., 1999. Management: Tasks, Oxford : Butterworth-Heinemann. ISBN 0-7506-4389-7.
112
Responsibilities,
Practices.
[19] DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol., 2007. Management lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck. ISBN 978-80-7179-893-4. [20] HATUM, A., 2010. Next Generation Talent Management: Talent Management to Survive Turmoil. New York : Palgrave Macmillan. ISBN 978-0-230-27929-2. [21] HEČKO, Š., 2009a. Management lidských zdrojů v malých a středních podnicích. In Sborník z mezinárodní Baťovy konference pro doktorandy a mladé vědecké pracovníky. CD-ROM. Zlín: UTB FAME, s. 1 - 14. ISBN 978-80-7318-812-2. [22] HEČKO, Š., 2009b. Vzájemný vztah strategického managementu a řízení lidských zdrojů ve firmách. In Sborník příspěvků II. Mezinárodní vědecké konference doktorandů a mladých vědeckých pracovníků. CD-ROM. Karviná: SU OPF, s. 147 – 156. ISBN 978-80-7248-553-6. [23] HEČKO, Š., 2010. Reward Systems of Blue-collar Workers. Acta academica karviniensia, (1). Karviná: SU OPF, s. 87 - 100. ISSN 1212-415X. [24] HEČKO, Š., 2011. Začne druhá válka o talenty? In Sborník příspěvků IV. Mezinárodní vědecké konference doktorandů a mladých vědeckých pracovníků. CDROM. Karviná: SU OPF, s. 83 - 88. ISBN 978-80-7248-711-0. [25] HEČKO, Š., P. MACHÁČKOVÁ a R. ŘIHÁK, 2011. The Impact of Economic Crisis on Human Resources Management. In NENIČKA, L. a I. ŞIRINER. Globalisation Dimensions & Impacts. London: IJOPEC Publication, s. 112 – 135. ISBN 9780956825629. [26] HEČKO, Š. a V. MALÁTEK, 2013. Vybrané přístupy k talent managementu a jeho uplatňování. In Sborník příspěvků VI. Mezinárodní vědecké konference doktorandů a mladých vědeckých pracovníků. CD-ROM. Karviná: SU OPF, s. 285 - 294. ISBN 978-80-7248-901-5. [27] HENDL, J., 2005. Kvalitativní výzkum : Základní metody a aplikace. Praha: Portál. ISBN 80-7367-040-2. [28] HORVÁTHOVÁ, P., 2010. Získávání a rozvoj talentů z vnitřních zdrojů firmy. HRM : Human Resources Management, 6 (4), s. 54 – 57. ISSN 1801-4690. [29] HORVÁTHOVÁ, P., 2011. Talent management. Praha : Wolters Kluwer ČR. ISBN 978-80-7357-665-3. [30] HRONÍK, F., 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha : Grada Publishing. ISBN 97880-247-1457-8. [31] CHEESE, P., R. J. THOMAS a E. CRAIG, 2008. The Talent Powered Organization. Strategies for Globalization, Talent Management and High Performance. Londýn : Kogan Page Limited. ISBN 978-0-7494-4990-2. [32] CHRÁSKA, M., 2007. Metody pedagogického výzkumu. Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1369-4. [33] JANEČKOVÁ, P. a R. ŘIHÁK, 2011. Challenges for Human Resources Management focused on the Recruitment, Education and Remuneration of Employees in Post-crisis Period. Acta academica karviniensia, 6 (4), Karviná: SU OPF, s. 92 – 103. ISSN 1212-415X.
113
[34] KALÍNSKÁ, E. a kol., 2010. Mezinárodní obchod v 21. století. Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-3396-8. [35] KOCIÁNOVÁ, R., 2010. Personální činnosti Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2497-3.
a
metody
personální
práce.
[36] KOCIÁNOVÁ, R., 2012. Personální řízení : Východiska a vývoj. 2. vyd. Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-3269-5. [37] KOONTZ, H. a H. WEIHRICH, 1998. Management. 10. vyd. Praha : East Publishing. ISBN 80-7219-014-8. [38] KORMANCOVÁ, M., 2011. Talent manažment ako nástroj na zvyšovanie výkonnosti podniku. Dizertační práce. Žilina : ŽU FRI. [39] KOUBEK, J., 2007. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press. ISBN 978-80-7261-168-3. [40] KOZEL, R. a kol., 2006. Moderní marketingový výzkum. Praha : Grada Publishing. ISBN 80-247-0966-X. [41] KUDZBEL, M., 2003. Baťové systémy riadenia. Bratislava : Marada Capital Services. ISBN 80-968458-2-9. [42] MALÁTEK, V., 2004. Metodologie marketingového výzkumu. Karviná : SU OPF. ISBN 80-7248-119-3. [43] MUROŇOVÁ, V., 2012. Talent pool pro dělníky a operátory. HRM : Human Resources Management. 8 (1), s. 42 – 44. ISSN 1801-4690. [44] NÁHLOVSKÝ, P., 2011. Management talentů : priorita roku 2011. Moderní řízení. 46 (4), s. 18 - 20. ISSN 0026-8720. [45] NAKONEČNÝ, M., 1992. Motivace pracovního Praha : Management Press. ISBN 80-85603-01-2.
jednání
a
její
řízení.
[46] PILAŘOVÁ, I., 2008. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2042-5. [47] PLAMÍNEK, J., 2010. Vzdělávání dospělých : Průvodce pro lektory, účastníky a zadavatele. Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-3235-0. [48] PROPKOPENKO, J. a M. KUBR, 1996. Praha : Grada Publishing. ISBN 80-7169-250-6.
Vzdělávání
a
rozvoj
manažerů.
[49] PŘIKRYL, J., 2011. Priority v řízení lidí : Rozvoj talentů a vůdcovství. HRM : Human Resources Management. 7 (1), s. 26 – 28. ISSN 1801-4690. [50] PULAKOS, E. D., 2009. Performance Management : A New Approach for Driving Business Results. Chichester : Wiley-Blackwell. ISBN 978-1-4051-7762-7. [51] ŘIHÁK, R., 2011. Návrh dílčí koncepce systému benefitního odměňování zaměstnanců ve výrobním podniku na principech Cafeteria systému. Acta academica karviniensia, 6 (3), Karviná: SU OPF, s. 112 – 124. ISSN 1212-415X. [52] SOUČEK, E., 2006. Statistika pro ekonomy. Praha : VŠEM. ISBN 978-80-867-3006-6. [53] STÝBLO, J., 1993. ISBN 80-85424-92-4.
Personální
management.
Praha
:
Grada
Publishing.
[54] SYNEK, M. a kol., 2007. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1992-4. 114
[55] THORNE, K. a A. PELLANT, 2007. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance : výběr, trénink a podpora rozvoje nejlepších. Brno : Computer Press. ISBN 978-80-251-1689-0. [56] TURECKIOVÁ, M., 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha : Grada Publishing. ISBN 80-247-0405-6. [57] VAIMAN, V. a C. VANCE, 2008. Smart Talent Management : Building Knowledge Assets for Competitive Advantage. Cheltenham : Edward Elgar Publishing. ISBN 978-1-84720513-1. [58] VETEŠKA, J. a M. TURECKIOVÁ, 2008. Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1770-8.
Kompetence
ve
vzdělávání.
[59] VODÁČEK, L. a O. VODÁČKOVÁ, 1999. Management : Teorie a praxe v informační společnosti. 3. vyd. Praha : Management Press. ISBN 80-85943-94-8. [60] VODÁK, J. a A. KUCHARČÍKOVÁ, 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2. vyd. Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-3651-8. [61] ZÍKOVÁ, Š., 2010. Talent management 2009 – v krizi nebo na správné cestě? Acta Oeconomica Pragensia, 18 (1), s. 60 – 68. ISSN 0572-3043.
115
Internetové zdroje [62] Český statistický úřad, 2011. Počet ekonomických subjektů podle právní formy a počtu zaměstnanců v krajích [online]. [vid. 21. listopadu 2011]. Dostupné z www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/t/270041BC42/$File/borgs2t0911.xls [63] Deloitte, 2008. Máte dostatek talentovaných pracovníků? Klíčový bod na programu vedení [online]. [vid. 27. dubna 2011]. Dostupné z : http://www.deloitte.com/cz/dostatek-talentovanych-pracovniku.pdf [64] Evropská databanka. Katalog firem [online]. [vid. 18. května 2012]. Dostupné z : http://www.edb.cz/ [65] Statistical Package for the Social Sciences [online]. URL :
116
Rejstřík A
H
Abstrakce – 5, 9, 110 Agentura – 62, 87 Akciová společnost – 40, 41, 42, 43, 46, 51, 61 Analogie – 5, 10, 110 Analýza – 5, 7, 8, 9, 10, 11, 21, 64, 66, 76, 86, 98, 99, 110 Analýza pracovních míst – 83, 106 Analýza rozptylu – 8, 10, 11, 12, 14 ANOVA – 11, 12, 52 Assessment centrum – 63, 64, 69, 70, 71, 86, 88, 99, 100
Hladina významnosti – 12, 13, 41, 51, 52, 61, 68 Hodnocení pracovníků – 21, 50, 64, 92, 98, 103 Hodnocení talentů – 16, 32, 57, 58, 64, 77, 90, 92, 94, 95, 96, 99, 106 Hodnotící pohovor – 93 Hodnoty (zaměstnance, firmy) – 20, 26, 34, 53, 65, 73, 74, 93, 104 Hraní rolí – 69, 70, 99 CH Chí-kvadrát test – 8, 10, 12, 13, 14, 51, 52, 61, 68
B
I
Balanced Scorecard – 79, 80 Benefit – 34, 65, 71, 73, 74, 101, 102, 104 Benefitní odměňování – 22, 84, 102
Identifikace talentů – 27, 29, 32, 34, 35, 39, 57, 58, 77 Investice – 33, 34, 39, 40, 71, 72, 76, 77, 100, 110
C
K
Cafeteria systém – 73, 74, 102, 104 Cíl podniku – 15, 18, 22, 26, 28, 29, 35, 49, 56, 57, 76, 82, 85, 86, 89, 90, 91, 109 Coaching – 68, 69, 70, 71, 77, 99, 110
Kariérní postup (rozvoj) – 65, 73, 74, 78, 97, 104, 108, 110 Klíčové pozice – 15, 16, 24, 28, 49, 57, 82, 84, 85, 86 Knowledge management – 4, 20, 22, 24 Komanditní společnost – 40, 41, 42, 43 Komparace – 5, 7, 8, 9, 10, 55, 57, 76, 110 Kompetence – 49, 50, 63, 76, 85 Komunikace – 10, 15, 24, 68, 69, 70, 99, 103, 110 Konkurence – 5, 24, 25, 33, 62, 64, 73, 74, 77, 102, 104, 109, 110 Konkurenceschopnost – 4, 22, 25, 26, 83, 109, Kvalifikace – 4, 5, 23, 25, 27, 28, 29, 34, 53, 63, 77, 83, 109 Kvantitativní třídění – 7, 8, 10, 11, 59, 66
D Delegování – 75, 91 Development centrum – 69, 70, 86, 99 Dotazník – 9, 10, 39, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 55, 59, Dotazníkové šetření – 5, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 36, 37, 38, 39, 41, 46, 55, 63, 66, 73, 75, 76, 78, 102, 110 Dotazování – 5, 7, 9, 41, 42, 44, 45, 48, 83, 110 Dovednosti – 15, 16, 19, 23, 34, 36, 49, 50, 53, 64, 68, 69, 70, 71, 76, 77, 83, 84, 85, 86, 89, 91, 99, 100, 103, 106, 110
L
E
Lidský kapitál – 4, 15, 18, 22, 24, 25, 29, 34, 51, 76, 91, 109 Lidský potenciál – 20, 22 Lidské zdroje – 4, 20, 25, 34, 77, 82, 90, 101, 109 Loajalita – 20, 22, 56, 76, 86, 93, 109
E-learning – 69, 70, 71, 99, 110 F Finanční prostředky – 53, 75, 76, 99, 110 Firma – 36, 52, 82, 97 Flexibilní (pružná) pracovní doba – 22, 64, 65, 73, 74, 78, 101, 104, 110 Fluktuace – 36, 56, 57
M Management – 4, 7, 9, 16, 20 až 24, 27, 38, 64 Manažer – 20, 21, 25, 27, 35, 36, 55, 62, 84, 88, 90 Měkké dovednosti – 68 až 70, 77, 99, 110 Mentoring – 22, 68 až 71, 77, 99, 110 Metoda – 4 až 11, 14, 21 až 24, 33, 38, 41, 46, 62 až 64, 71, 76, 79, 82, 83, 86 až 88, 90, 93, 99, 100, 106, 108 až 110
G Grafologie – 63, 88
117
Metodika – 5 až 10, 14, 38, 39, 78, 79, 81, 95, 105 až 110 Mezilidské vztahy – 20, 24, 26, 28, 93, 103, 104 Mikropodnik – 10, 48, 52, 53 Model – 21, 22, 25, 26, 29 až 32, 71, 100 Motivace talentů (zaměstnanců) – 4, 18, 20, 23 až 25, 30, 34, 36, 49, 56, 57, 73, 76, 77, 84, 91, 93, 102 až 106, 109 Mzda – 64, 73, 74, 101, 102, 104
Reprezentativnost – 41, 42, 44 až 46 Retence talentů (zaměstnanců) – 25 až 28, 39, 40, 58, 73 až 75, 97, 102, 103, 106 Rotace práce – 33, 35, 69 až 71, 77, 99, 110 Rozmisťování talentů (zaměstnanců) – 28, 86, 93, 96 až 98, 106 Rozvoj talentů – 5, 7 až 9, 15, 18, 25 až 29, 33, 34 až 36, 38, 39, 50, 57, 58, 66, 67, 69 až 72, 75, 77, 92, 95, 98, 99, 100, 106, 108, 110
N
Ř
Nábor – 18, 21, 36, 56, 57, 59, 61, 75 Náklady – 34, 35, 56, 57, 76, 77, 97 Návratnost investic – 33, 34, 71, 100
Řízení (plánování) kariéry – 18, 28, 29, 50, 72, 73, 93, 96, 97, 98, 106 Řízení lidských zdrojů – 5, 7, 8, 9, 15, 16, 19, 21, 22, 23, 24, 29, 35, 38, 39, 40, 55, 59, 79, 80, 86, 101, 106, 108, 109, 110 Řízení podle kompetencí – 4, 20, 22, 24 Řízení pracovního výkonu – 20, 22, 28, 90 až 92, 95, 106, 108, Řízení talentů – 6, 17, 18, 30, 33, 35, 36, 59, 76, 108, 110
O Obsazování pracovních míst – 39, 40, 82 až 84, 86, 93, 106 Odměňování talentů (zaměstnanců) – 21 až 23, 26, 28, 32, 34, 36, 57, 58, 73, 77, 84, 90, 92, 93, 95, 101 až 104, 106, 110 Organizace – 4, 9, 16, 18 až 24, 27, 29 až 33, 35 až 37, 52, 53, 57 až 59, 62, 69, 70, 73 až 75, 77, 79, 80, 82, 99, 102, 104, 108, 110 Orientace talentů – 88, 89, 106, 108 Outdoor training – 69 až 71, 99
S Schopnosti – 5, 15, 16, 19, 21, 23, 28, 34, 35, 62, 63, 71, 83, 85, 86, 88, 91, 93, 96, 97, 100, 104 Společnost s ručením omezeným – 40 až 43, 46, 51 Stabilizace talentů (zaměstnanců) – 7, 15, 18, 24, 26, 50, 58, 65, 73, 77, 90, 102, 104, 106, 109, 110 Statistická závislost – 11, 12, 51, 52, 61, 68 Statistické metody – 5, 7, 8, 10, 11, 38, 46, 76, 110 Strategie – 15, 18, 21, 22, 26, 27, 31, 32, 35, 36, 57, 59, 61, 77, 79 až 82, 89, 90, 105, 106, 108, 109 Strategie řízení lidských zdrojů – 59, 61, 77, 79 až 82, 106, 108, 109 Strategie talent managementu – 31, 59, 61, 77, 79 až 82, 106, 108, 109 Syntéza – 5, 10, 110
P Personalista – 21, 64 Personalistika – 9, 21 Personální administrativa – 7, 21, 23 Personální činnosti – 6, 18, 19, 21 až 23, 25, 29, 31, 34, 50, 51, 54, 57 až 59, 61, 71, 75, 77, 79, 80, 82, 86, 88, 90, 92, 95, 103, 106, 108 až 110 Personální plánování – 80 až 83, 106, 108 Personální práce – 4, 5, 7, 14, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 31, 37, 54, 66 Personální řízení – 21, 23 Plánování (proces) následnictví – 18, 49, 85 Plánování nástupnictví – 24, 28, 33, 50, 57, 72, 73, 93, 97, 98 Podnik – 4 až 12, 14 až 18, 20 až 29, 33 až 35, 37 až 64, 66 až 80, 82 až 90, 92, 93, 96 až 102, 104 až 106, 108 až 110 Potenciál – 5, 15 až 20, 22 až 24, 29, 30, 33 až 35, 49, 53, 57, 63, 64, 76, 82, 84 až 86, 90 až 92, 96 až 98, 104, 106, 109 Pracovní pohovor – 62, 88 Pracovní výkon – 4, 15 až 18, 20 až 24, 28, 49, 50, 64, 83 až 86, 89 až 93, 95, 96, 98, 100, 106, 108, 109 Produktivita práce – 20, 36, 57, 84 Průzkum – 33, 35, 36, 51, 84, 104
Š Školení – 23, 35, 68, 69, 70, 77, 99, 110 T Talent – 5, 7až 12, 14 až 18, 23 až 30, 32 až 39, 49 až 51, 56 až 58, 62 až 66, 68 až 78, 82, 84 až 106, 108 až 111 Talent management – 4 až 10, 14, 16 až 20, 22 až 39, 46, 49 až 59, 64, 71, 73, 75 až 82, 84 až 87, 92, 95, 97 až 100, 102, 105 až 111 Talent pool – 15, 34, 106 Trh práce – 4, 17, 25, 28, 34, 35, 58, 62, 82, 84
R
118
až 78, 90, 92, 93, 95, 98 až 100, 103, 104, 106, 108, 110
U Udržení talentů (zaměstnanců) – 4, 9, 15, 18, 23, 29, 36, 56 až 58, 76, 77, 109, 110 Ukazatel – 9, 11, 51, 56, 57, 59, 61, 66, 68, 79
W Work-life balance – 22, 104 Workshop – 68, 69, 70, 71, 77, 99, 110
V Z
Vedení talentů – 4, 23, 90 až 92, 95, 106, 108, 110 Veřejná obchodní společnost – 40 až 43 Vnější zdroje talentů (zaměstnanců) – 28, 35, 39, 40, 62, 77, 86 až 88, 110 Vnitřní zdroje talentů (zaměstnanců) - 28, 35, 39, 40, 62 až 64, 106, 110 Výběr talentů (zaměstnanců) – 21, 25, 50, 57, 58, 62, 77, 88, 93, 106 Výběrový soubor – 9, 10, 40 až 42, 44 až 50, 52, 55, 58, 85 až 87, 109, 110 Výkonnost – 15, 16, 18, 19, 23, 30, 32 až 34, 49, 57, 79, 85, 86, 90 Výzkum – 4 až 11, 13, 14, 29, 30, 36 až 38, 40, 41, 45, 46, 49, 50 až 52, 54, 55, 57 až 59, 63, 71, 73 až 79, 84 až 88, 97, 99, 100, 102, 104, 109, 110 Vzdělávání talentů (pracovníků) - 21až 23, 28, 33, 34, 36, 39, 40, 50, 57 až 59, 61, 66, 68
Zaměstnanec – 4, 5, 10, 11, 15 až 19, 21 až 29, 34 až 37, 39, 40, 48, 52 až 54, 56 až 59, 61, 62, 64 až 66, 68 až 70, 73 až 78, 82, 84 až 90, 92, 93, 97, 98, 101, 102, 104, 106, 109, 110 Základní soubor – 9, 40 až 43 Získávání talentů (zaměstnanců) – 4, 7, 9, 11, 15, 18, 23 až 26, 28 až 31, 39, 40, 50, 57, 58, 62 až 64, 77, 86 až 88, 93, 106, 110 Zkušenosti – 15, 34, 36, 50, 62 až 64, 83, 86, 87, 91, 110 Znalosti – 15, 16, 19, 20, 23, 24, 35, 49, 50, 53, 62, 63, 76, 83, 85, 86, 88, 89, 91, 106 Zpětná vazba – 35, 64, 71, 75, 79, 81, 86, 91 až 93, 100, 104, 106, 108 Způsobilost – 62 až 64, 86, 88
119
Seznam tabulek
Tabulka 1: Rozdělení podniků v ČR v základním souboru podle právní formy (k 30. 9. 2011) .................................................................................................................................................. 40 Tabulka 2: Velikost výběrového souboru ................................................................................ 41 Tabulka 3: Zastoupení vybraných ekonomických subjektů v krajích ČR dle právní formy.... 42 Tabulka 4: Rozdělení vzorku 5000 oslovených ekonomických subjektů v krajích ČR dle právní formy ............................................................................................................................. 42 Tabulka 5: Počet oslovených podniků podle právní formy...................................................... 43 Tabulka 6: Počet odeslaných, nedoručených a doručených emailů a počet vyplněných dotazníků .................................................................................................................................. 44 Tabulka 7: Počet oslovených podniků podle právní formy – 2. kolo dotazování .................... 44 Tabulka 8: Počet odeslaných, nedoručených a doručených emailů a počet vyplněných dotazníků – 2. kolo dotazování ................................................................................................ 45 Tabulka 9: Počet odeslaných, nedoručených a doručených emailů a počet vyplněných dotazníků za obě kola dotazování ............................................................................................ 45 Tabulka 10: Počet zaměstnanců ............................................................................................... 48 Tabulka 11: Faktory charakterizující talentovaného pracovníka ............................................. 49 Tabulka 12: Doba působení podniků uplatňujících talent management na trhu ...................... 52 Tabulka 13: Důvody nevyužívání talent managementu ........................................................... 53 Tabulka 14: Doba uplatňování talent managementu v podnicích ............................................ 55 Tabulka 15: Přijaté strategie ..................................................................................................... 59 Tabulka 16: Přijaté strategie z pohledu identifikačních ukazatelů podniku ............................. 59 Tabulka 17: Potřeby rozvoje talentů z pohledu vybraných identifikačních ukazatelů podniku .................................................................................................................................................. 67 Tabulka 18: Formy vzdělávání/rozvoje, o něž mají talenti zájem ........................................... 69 Tabulka 19: Formy vzdělávání/rozvoje, které jsou nabízeny talentům ................................... 70 Tabulka 20: Retence talentů v podniku .................................................................................... 74
120
Seznam obrázků
Obr. 1: Ilustrační výstup z SPSS: analýza rozptylu ................................................................. 12 Obr. 2: Ilustrační výstup z SPSS: Chí kvadrát test ................................................................... 13 Obr. 3: Pozice talent managementu v rámci systému řízení lidských zdrojů........................... 19 Obr. 4: Model talent managementu podle A. Hatuma ............................................................. 26 Obr. 5: Rozsah zaměření talent managementu v organizaci .................................................... 27 Obr. 6: Složky talent managementu ......................................................................................... 28 Obr. 7: Proces talent managementu .......................................................................................... 29 Obr. 8: Myšlenková mapa talent managementu v organizaci .................................................. 30 Obr. 9: Vzájemné vazby procesních prvků talent managementu ............................................. 31 Obr. 10: Právní forma podniků ................................................................................................ 46 Obr. 11: Charakteristika podniků ............................................................................................. 47 Obr. 12: Doba působení podniků na trhu ................................................................................. 48 Obr. 13: Věnujete se talent managementu? .............................................................................. 50 Obr. 14: Myšlenka uplatňování talent managementu vzešla ze strany .................................... 54 Obr. 15: Přínosy talent managementu ...................................................................................... 56 Obr. 16: Důležitost jednotlivých personálních činností v rámci talent managementu............. 58 Obr. 17: Čím oslovujete/lákáte talenty? ................................................................................... 65 Obr. 18: Potřeby rozvoje talentů .............................................................................................. 66 Obr. 19: Hodnocení/měření investic do vzdělávání a rozvoje talentů ..................................... 72 Obr. 20: Řízení kariéry talentů ................................................................................................. 72 Obr. 21: Vliv hospodářské krize na uplatňování talent managementu .................................... 75 Obr. 22: Perspektivy strategie podle Balanced Scorecard ....................................................... 79 Obr. 23: Metodika TM - strategie ............................................................................................ 81 Obr. 24: Metodika TM - personální plánování ........................................................................ 82 Obr. 25: Metodika TM – požadavky na pracovní místa a pracovníky ..................................... 83
121
Obr. 26: Metodika TM – charakteristika talenta ...................................................................... 85 Obr. 27: Metodika TM – získávání talentů .............................................................................. 87 Obr. 28: Metodika TM – výběr talentů .................................................................................... 88 Obr. 29: Metodika TM – přijímání a orientace talentů ............................................................ 89 Obr. 30: Řízení pracovního výkonu ......................................................................................... 91 Obr. 31: Metodika TM – vedení talentů ................................................................................... 92 Obr. 32: Metodika TM – hodnocení talentů ............................................................................. 93 Obr. 33: Metodika TM – řízení pracovního výkonu talentů .................................................... 96 Obr. 34: Metodika TM – rozmisťování talentů a řízení kariéry............................................... 98 Obr. 35: Metodika TM – vzdělávání a rozvoj talentů ............................................................ 100 Obr. 36: Metodika TM – odměňování talentů........................................................................ 103 Obr. 37: Metodika TM – motivace talentů ............................................................................. 105 Obr. 38: Metodika talent managementu ................................................................................. 107
122
Seznam použitých zkratek a.s.
Akciová společnost
BSC
Balanced Scorecard
CAWI
Computer Assisted Web Interviewing
CSR
Corporate Social Responsibility
CZ-NACE
Klasifikace ekonomických činností
HR
Human resources
HRM
Human resources management
k.s.
Komanditní společnost
MBO
Management by Objectives
MSK
Moravskoslezský kraj
OKEČ
Odvětvová klasifikace ekonomických činností
ŘLZ
Řízení lidských zdrojů
SPSS
Statistical Package for the Social Sciences
s.r.o.
Společnost s ručením omezením
TM
Talent management
v.o.s.
Veřejná obchodní společnost
123
Seznam příloh Příloha 1: Hlavní dotazník – Talent management v podnicích v České republice Příloha 2: Dílčí dotazník – Talent management v podnicích v České republice Příloha 3: Rozdělení podniků v ČR v základním souboru podle právní formy a počtu zaměstnanců Příloha 4: Znění emailu zasílaného podnikům v České republice Příloha 5: Rozdělení podniků ve výběrovém souboru podle předmětu činnosti Příloha 6: Výstupy z SPSS
124
Přílohy Příloha 1 Hlavní dotazník
Dotazník „Talent management v podnicích v České republice“ Vážená paní, vážený pane, dotazník, o jehož vyplnění Vás prosím, má za cíl zjistit, jakými způsoby „pracujete“ ve vašem podniku s talentovanými pracovníky. Domníváte se, že ve vaší firmě nemáte talenty, nebo jim nevěnujete zvláštní péči? Nevadí, i přesto mi můžete vyplněním dotazníku pomoci a třeba se i dozvíte něco nového z oblasti práce s lidmi. Souhrnné výsledky dotazníkového šetření z podniků v České republice budou využity v mé publikaci a mohou být také zaslány Vám, pokud o to budete mít zájem. Tento dotazník, jehož vyplnění Vám zabere cca 10 – 12 minut, je zcela anonymní a údaje z něj získané nebudou použity ke komerčním účelům a nebudou poskytovány třetím stranám. Při vyplňování dotazníku, prosím, využijte pokyny uvedené u každé otázky. Za Váš čas a vyplnění dotazníku Vám předem velmi děkuji. Ing. Štefan Hečko Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné
1) Uveďte, jaký je hlavní předmět (odvětví) činnosti vašeho podniku: …………………………. 2) Váš podnik má právní formu: (Označte pouze 1 odpověď.) a) b) c) d)
Akciová společnost Komanditní společnost Společnost s. r.o. Veřejná obchodní společnost
3) Váš podnik lze charakterizovat jako: (Označte pouze 1 odpověď.) a) b) c) d) e)
tuzemský mateřský podnik s dceřinými společnostmi v ČR či zahraničí tuzemský podnik bez dceřiných společností či poboček dceřiná společnost či pobočka zahraniční firmy dceřiná společnost či pobočka tuzemské firmy jiná odpověď (dopište): ………………………………………….
125
4) Jak dlouho působí váš podnik na trhu? (Označte pouze 1 odpověď.) a) b) c) d) e)
méně než 2 roky 2 – 5 let 5 – 10 let 10 – 15 let více než 15 let
5) Aktuální počet zaměstnanců: (Označte pouze 1 odpověď.) a) b) c) d) e) f) g)
nemám zaměstnance 59 1 – 9 zaměstnanců 10 – 49 zaměstnanců 50 – 99 zaměstnanců 100 – 249 zaměstnanců 250 – 499 zaměstnanců více než 500 zaměstnanců
6) Které faktory charakterizují ve vašem podniku talentovaného pracovníka? Pokud nemáte ve vašem podniku nastavena kritéria pro určení, kdo je talentovaným pracovníkem, pak vyberte faktory, podle kterých byste charakterizoval(a) talentovaného pracovníka Vy, pokud by Vás o to v podniku požádali. (Označte nejvýše 3 odpovědi.) zastává klíčové pozice je určen pro obsazení klíčových pozic má vysokou pracovní výkonnost má potenciál dalšího rozvoje má ambice se stále zlepšovat disponuje nadprůměrnými znalostmi, dovednostmi a kompetencemi na daném pracovním místě g) v procesu následnictví se počítá s jeho povýšením h) je ztotožněn s cíli podniku a je odhodlán za ně „bojovat“ i) jiná odpověď (dopište)…………………………………………………………………… a) b) c) d) e) f)
V případě, že respondent zvolil odpověď a), tak byl v dotazníku přesunut na poslední okno dotazníku, protože bez zaměstnanců nelze v podniku uplatňovat přístupy řízení lidských zdrojů ani talent managementu, kde mohl dopsat své dotazy či připomínky a bylo mu poděkováno za jeho čas, který dotazníku věnoval. 59
126
7) Věnujete se ve vašem podniku talent managementu komplexně, tj. uplatňujete specifické přístupy vůči talentovaným pracovníkům v rámci propojeného systému všech personálních činností (identifikace, získávání a výběr talentů; hodnocení, motivace a rozvoj talentů; odměňování a stabilizace talentů v podniku)? (Označte pouze 1 odpověď.) a) Ano, v rámci všech personálních činností uplatňujeme vůči talentům specifické (odlišné) přístupy ve srovnání s ostatními zaměstnanci. b) Ne, specifické přístupy vůči talentům uplatňujeme jen v některých personálních činnostech. /dopište, v rámci kterých personálních činností/:.....………………… c) Ne, ale komplexní systém talent managementu zavádíme, nebo plánujeme do 2 let zavést. 60 d) Ne, ale v některých personálních činnostech hodláme během 2 let přistupovat k talentům specifickým způsobem. /dopište, v rámci kterých personálních činností/:.....………………… e) Ne, systém talent managementu nemáme zavedený - ke všem skupinám zaměstnanců (např. výrobní dělníci, administrativa, střední management apod.) přistupujeme v personální práci (personálních činnostech) v rámci této skupiny stejně. 8) Myšlenka, že by bylo vhodné uplatňovat ve vašem podniku přístupy talent managementu, vzešla ze strany: (Označte pouze 1 odpověď.) a) b) c) d)
majitele(ů) podniku vedení podniku oddělení řízení lidských zdrojů (personálního útvaru) jiná odpověď (dopište):…………………………………………………………..
9) Jak dlouho se ve vašem podniku talent managementu věnujete? (Označte pouze 1 odpověď.) a) b) c) d) e) f)
méně než 1 rok 1 – 2 roky 2 – 3 roky 3 – 4 roky 4 – 5 let 5 let a více
V případě, že respondent zvolil odpověď c) – e), tzn. že se v podniku respondenta nevěnují talent managementu, tak byl v dotazování přesunut na 8. otázku dílčího dotazníku (viz Příloha 2), který se dále věnuje důvodům neuplatňování talent managementu a procesům řízení lidských zdrojů obecně.
60
127
10) V čem spatřujete hlavní přínosy uplatňování talent managementu ve vašem podniku? (Označte nejvýše 3 odpovědi.) a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m)
růst výkonnosti talentovaných pracovníků růst produktivity práce růst výkonnosti podniku efektivnější plnění podnikových cílů vytvoření proinovačního prostředí zefektivnění rozmisťování pracovníků a procesu následnictví zkvalitnění řízení lidských zdrojů v podniku zvýšení motivace a loajality zaměstnanců posílení pozice na trhu posílení image podniku vůči okolí či uchazečům o zaměstnání udržení talentů v podniku zlepšení finančních ukazatelů (případně dopište kterých):….……………...…… jiná odpověď (dopište)............................................................................................
11) Na škále, prosím, vyznačte, jaká je v rámci talent managementu ve vašem podniku přisuzována důležitost níže uvedeným personálním činnostem v jejich vzájemném porovnání? Pokud jsou všechny považovány za stejně důležité, přiřaďte jim stejnou hodnotu. (1 = nedůležité; 2 = málo důležité; 3 = průměrně důležité; 4 = velmi důležité; 5 = nezbytně důležité)
12) Zhodnoťte ve vašem podniku situaci spojenou s přijatými strategiemi: (Označte pouze 1 odpověď.) a) Podnikatelskou strategii nemáme zpracovanou v písemné podobě. b) Sepsanou podnikatelskou strategii máme, strategii řízení lidských zdrojů (ŘLZ) nemáme písemně zpracovanou. Personální činnosti (např. nábor, vzdělávání atd.) realizujeme dle aktuálních potřeb. c) Máme sepsanou podnikatelskou strategii i strategii ŘLZ. Strategie ŘLZ vychází z plánů a cílů podnikatelské strategie. Strategii talent managementu nemáme zpracovanou písemně. d) Máme sepsanou podnikatelskou strategii i strategii ŘLZ. Sepsaná strategie talent managementu vychází ze strategie ŘLZ. e) Jiná odpověď (dopište):……………………..…………………………………….
128
13) Pomocí škály se, prosím, vyjádřete k otázce, kde hledáte talentované pracovníky na volná pracovní místa ve vašem podniku, která je potřeba obsadit. Můžete zde vyznačit i jinou odpověď, přiřadit jí na škále hodnocení a pod škálou tuto odpověď dopsat. V případě, že jiné zdroje talentů nevyužíváte, přiřaďte na škále „jiné odpovědi“ hodnocení 1. (1 = nevyužíváme; 2 = využíváme zřídka; 3 = obvykle využíváme; 4 = využíváme často; 5 = využíváme velmi často)
14) Na škále, prosím, vyznačte, jaké váhy hodnocení přisuzujete níže uvedeným způsobům, kterými identifikujete talentované pracovníky vně vašeho podniku. Můžete zde vyznačit i jinou odpověď, přiřadit jí na škále hodnocení a pod škálou tuto odpověď dopsat. V případě, že jiné způsoby identifikace talentů z vnějších zdrojů nevyužíváte, přiřaďte na škále „jiné odpovědi“ hodnocení 1. (1 = nevyužíváme; 2 = využíváme zřídka; 3 = obvykle využíváme; 4 = využíváme velmi často; 5 = toto není vhodné pro identifikaci talentů) - doporučení vhodného kandidáta „z venku“ stávajícím zaměstnancem podniku - vyhledání vhodného kandidáta na webových portálech, kde uchazeči poptávají zaměstnání - vyhledávání na sociálních sítích (LinkedIn, Facebook, Twitter apod.) - na základě zaslaných materiálů uchazečem (vzdělání, specializované kurzy, certifikáty, zkušenosti z praxe) - kladením vhodných otázek při pracovním pohovoru (v rámci výběru pracovníků) - na základě psychologických testů/testů osobnosti - na základě testů schopností, znalostí a pracovních způsobilostí - intuice manažera/pracovníka při pracovním pohovoru (v rámci výběru pracovníků) - grafologie (rozbor písma uchazeče o zaměstnání) - využití assessment center - jiná odpověď (dopište):.................................................................................................... 129
15) Na škále, prosím, vyznačte, jaké váhy hodnocení přisuzujete níže uvedeným způsobům, kterými identifikujete talentované pracovníky uvnitř vašeho podniku. Můžete zde vyznačit i jinou odpověď, přiřadit jí na škále hodnocení a pod škálou tuto odpověď dopsat. V případě, že jiné způsoby identifikace talentů z vnitřních zdrojů nevyužíváte, přiřaďte na škále „jiné odpovědi“ hodnocení 1. (1 = nevyužíváme; 2 = využíváme zřídka; 3 = obvykle využíváme; 4 = využíváme velmi často; 5 = toto není vhodné pro identifikaci talentů) - zaměstnanci na vyšších úrovních (např. mistr ve výrobě, THP, střední management) doporučí konkrétního zaměstnance firmy - zaměstnanci se sami přihlásí do vyhlášeného programu pro talenty na základě stanovených kritérií - na základě pravidelného hodnocení pracovníků (dovednosti a zkušenosti, pracovní chování, pracovní výkon) - na základě hodnocení podle stanovených cílů (MBO – Management by Objectives) - na základě hodnocení 360° zpětnou vazbou - na základě testů pracovní způsobilosti
130
- na základě analýzy rozvojového potenciálu pracovníků - využití assessment center - využití kompetenčních rozhovorů - jiná odpověď (dopište):..................................................................................................
16) Jakými nástroji oslovujete/“lákáte“ talenty? (Označte nejvýše 3 odpovědi.) a) b) c) d) e) f) g) h)
jsme známá a prosperující společnost jsme producentem známé/vyhledávané značky produktu či služby nabízíme vyšší mzdu než konkurence nabízíme širokou paletu zaměstnaneckých benefitů nabízíme pestrou škálu odborného vzdělávání nabízíme příjemné pracovní prostředí a nejmodernější vybavení nabízíme flexibilní pracovní dobu
jiná odpověď (dopište):..............................................................................................
131
17) Zjišťujete pravidelně, jaké mají talentovaní pracovníci potřeby svého rozvoje? (Označte pouze 1 odpověď.) a) ano, jednou ročně b) ano, jednou za půl roku c) ano, častěji než půlročně d) ne, zjišťujeme to spíše náhodně e) ne, není to pro nás prioritní f) jiná odpověď:….............………..........................................................................….. 18) Pokud se vašemu podniku podaří získat talentované pracovníky, ať už z vnějších či vnitřních zdrojů, a je s nimi podepsána pracovní smlouva, o jaké faktory svého rozvoje mají tito pracovníci, podle Vašeho názoru či podle provedených analýz ve vašem podniku, největší zájem (bez ohledu na to, zda jim to může váš podnik poskytnout)? Můžete zde vyznačit i jinou odpověď, přiřadit jí na škále hodnocení a pod škálou tuto odpověď dopsat. V případě, že o jiné faktory rozvoje nemají talenti ve vašem podniku zájem, přiřaďte na škále „jiné odpovědi“ hodnocení 1. (1 = není talenty žádáno; 2 = zřídka žádáno; 3 = obvykle žádáno; 4 = často žádáno; 5 = velmi často žádáno)
132
19) Pokud se vašemu podniku podaří získat talentované pracovníky, ať už z vnějších či vnitřních zdrojů, a je s nimi podepsána pracovní smlouva, o jaké faktory svého rozvoje mají tito pracovníci, podle Vašeho názoru či podle provedených analýz ve vašem podniku, největší zájem (bez ohledu na to, zda jim to může váš podnik poskytnout)? Můžete zde vyznačit i jinou odpověď, přiřadit jí na škále hodnocení a pod škálou tuto odpověď dopsat. V případě, že o jiné faktory rozvoje nemají talenti ve vašem podniku zájem, přiřaďte na škále „jiné odpovědi“ hodnocení 1. (1 = není talenty žádáno; 2 = zřídka žádáno; 3 = obvykle žádáno; 4 = často žádáno; 5 = velmi často žádáno)
133
20) Níže uvedené „faktory“ rozvoje nabízíte/poskytujete talentovaným pracovníkům (můžete dopsat i jiné faktory pod škálou, pokud jiné nenabízíte, přiřaďte na škále „jiné odpovědi“ hodnocení 4 nebo 5): (1 = plošně všem talentům; 2 = dle jejich přání; 3 = dle pracovních potřeb rozvoje talenta; 4 = nemůžeme z finančních důvodů poskytovat; 5 = není vhodné k rozvoji talentů)
21) Jakým způsobem je ve vašem podniku hodnocen přínos investic, které jsou vynakládány na vzdělávání a rozvoj talentů? (Můžete uvést i více odpovědí.) a) Přínosy vynaložených prostředků na vzdělávání talentů nehodnotíme/neměříme, protože neznáme metody/nástroje, kterými lze efektivitu vzdělávání hodnotit. b) Přínosy vynaložených prostředků na vzdělávání talentů nehodnotíme/neměříme. Tuto investici chápeme jako motivační benefit pro talenty. c) Prostřednictvím hodnocení 360o zpětnou vazbou. d) Metodou vyhodnocování návratnosti investic. e) Pomocí testu dovedností/schopností před a po procesu vzdělávání (tzv. metoda pretest – retest). f) Porovnáním dovedností/schopností před a po proc. vzděl. v assessment centru. g) Pomocí Kirckpatrickova modelu měření efektivity vzdělávání. h) Pomocí Simmondsova modelu. i) Pomocí Hamblinova modelu. j) Jiná odpověď (dopište): …..............................................................................……… 134
22) V oblasti řízení kariéry talentů realizujete ve vašem podniku: (Označte pouze 1 odpověď.) a) plánování kariéry (jsou stanoveny plány a rozvojové cíle kariérního postupu konkrétního zaměstnance) b) plánování nástupnictví (na základě stanovených kritérií jsou určeni zaměstnanci, kteří mohou nahradit zaměstnance na vyšší úrovni v případě jeho odchodu z místa) c) plánování kariéry i plánování nástupnictví d) ani jedno, ani druhé 23) Kterými nástroji se snažíte motivovat své talenty, aby z vašeho podniku neodešli (neodcházeli)? (Můžete zvolit více odpovědí.) a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o)
jsme známá a prosperující společnost jsme producentem známé/vyhledávané značky produktu či služby nabízíme vyšší mzdu než konkurence nabízíme širokou paletu zaměstnaneckých benefitů uplatňujeme tzv. „cafeteria system“ poskytování zaměstnaneckých výhod nabízíme pestrou škálu odborného vzdělávání nabízíme pestrou škálu doplňkového vzdělávání (nesouvisí přímo s náplní práce zaměstnance) poskytujeme podmínky pro rozvoj kariéry nabízíme příjemné pracovní prostředí a nejmodernější vybavení nabízíme flexibilní pracovní dobu poskytujeme volnost v rozhodování u našich talentů respektujeme rovnováhu pracovního a soukromého života jsme organizace pevných morálních a etických hodnot své zaměstnance dokážeme ocenit nejen finančně, ale také projevem uznání, úcty a respektu jiná odpověď (dopište):........……...................................................................……
24) Jaký vliv měla (má) hospodářská krize na talent management ve vašem podniku? (Označte pouze 1 odpověď.) a) Finanční prostředky na talent management byly plošně sníženy. Pokud nevíte přesně o kolik procent, zkuste tuto hodnotu odhadnout:…………...........………. b) Finanční prostředky na některé činnosti talent managementu (např. nábor, vzdělávání) byly sníženy. /dopište, na které činnosti/:........……………………… c) Vlivy hospodářské krize jsme nepromítli do výše finančních prostředků na talent management. d) Finanční prostředky na talent management nebo některé jeho činnosti byly navýšeny. e) V současnosti přezkoumáváme účelnost vynakládaných prostředků na talent management.
135
Právě jste vyplnil(a) poslední otázku dotazníku. Velmi Vám děkuji za Váš čas a jeho vyplnění. Níže můžete k tomuto dotazníku vyjádřit své názory a připomínky: .......……...........................................................………………………...... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... .........................................................................................................................
V případě, že máte zájem být informován(a) o výsledcích tohoto výzkumného šetření, tak dopište svou emailovou adresu:………........................................…………
S pozdravem a přáním hezkého dne Ing. Štefan Hečko.
136
Příloha 2 Dílčí dotazník
Dotazník „Talent management v podnicích v České republice“
- verze pro podniky nevyužívající talent management Vážená paní, vážený pane, dotazník, o jehož vyplnění Vás prosím, má za cíl zjistit, jakými způsoby „pracujete“ ve vašem podniku s talentovanými pracovníky. Domníváte se, že ve vaší firmě nemáte talenty, nebo jim nevěnujete zvláštní péči? Nevadí, i přesto mi můžete vyplněním dotazníku pomoci a třeba se i dozvíte něco nového z oblasti práce s lidmi. Souhrnné výsledky dotazníkového šetření z podniků v České republice budou využity v mé publikaci a mohou být také zaslány Vám, pokud o to budete mít zájem. Tento dotazník, jehož vyplnění Vám zabere cca 10 – 12 minut, je zcela anonymní a údaje z něj získané nebudou použity ke komerčním účelům a nebudou poskytovány třetím stranám. Při vyplňování dotazníku, prosím, využijte pokyny uvedené u každé otázky. Za Váš čas a vyplnění dotazníku Vám předem velmi děkuji. Ing. Štefan Hečko Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné 1) Uveďte, jaký je hlavní předmět (odvětví) činnosti vašeho podniku: …………………………. 2) Váš podnik má právní formu: (Označte pouze 1 odpověď.) a) Akciová společnost b) Komanditní společnost c) Společnost s. r.o. d) Veřejná obchodní společnost 3) Váš podnik lze charakterizovat jako: (Označte pouze 1 odpověď.) a) b) c) d) e)
tuzemský mateřský podnik s dceřinými společnostmi v ČR či zahraničí tuzemský podnik bez dceřiných společností či poboček dceřiná společnost či pobočka zahraniční firmy dceřiná společnost či pobočka tuzemské firmy jiná odpověď (dopište): ………………………………………….
137
4) Jak dlouho působí váš podnik na trhu? (Označte pouze 1 odpověď.) a) méně než 2 roky b) 2 – 5 let c) 5 – 10 let d) 10 – 15 let e) více než 15 let 5) Aktuální počet zaměstnanců: (Označte pouze 1 odpověď.) a) b) c) d) e) f) g)
nemám zaměstnance 61 1 – 9 zaměstnanců 10 – 49 zaměstnanců 50 – 99 zaměstnanců 100 – 249 zaměstnanců 250 – 499 zaměstnanců více než 500 zaměstnanců
6) Které faktory charakterizují ve vašem podniku talentovaného pracovníka? Pokud nemáte ve vašem podniku nastavena kritéria pro určení, kdo je talentovaným pracovníkem, pak vyberte faktory, podle kterých byste charakterizoval(a) talentovaného pracovníka Vy, pokud by Vás o to v podniku požádali: (Označte nejvýše 3 odpovědi.) zastává klíčové pozice je určen pro obsazení klíčových pozic má vysokou pracovní výkonnost má potenciál dalšího rozvoje má ambice se stále zlepšovat disponuje nadprůměrnými znalostmi, dovednostmi a kompetencemi na daném pracovním místě g) v procesu následnictví se počítá s jeho povýšením h) je ztotožněn s cíli podniku a je odhodlán za ně „bojovat“ i) jiná odpověď (dopište): …............................................................................…… a) b) c) d) e) f)
V případě, že respondent zvolil odpověď a), tak byl v dotazníku přesunut na poslední okno dotazníku, protože bez zaměstnanců nelze v podniku uplatňovat přístupy řízení lidských zdrojů ani talent managementu, kde mohl dopsat své dotazy či připomínky a bylo mu poděkováno za jeho čas, který dotazníku věnoval. 61
138
7) Věnujete se ve vašem podniku talent managementu komplexně, tj. uplatňujete specifické přístupy vůči talentovaným pracovníkům v rámci propojeného systému všech personálních činností (identifikace, získávání a výběr talentů; hodnocení, motivace a rozvoj talentů; odměňování a stabilizace talentů v podniku)? (Označte pouze 1 odpověď.) a) Ano, v rámci všech personálních činností uplatňujeme vůči talentům specifické (odlišné) přístupy ve srovnání s ostatními zaměstnanci. b) Ne, specifické přístupy vůči talentům uplatňujeme jen v některých personálních činnostech. Dopište, v rámci kterých: …………………………………………… c) Ne, ale komplexní systém talent managementu zavádíme, nebo plánujeme do 2 let zavést. d) Ne, ale v některých personálních činnostech hodláme během 2 let přistupovat k talentům specifickým způsobem. Dopište, v rámci kterých: ………………… e) Ne, systém talent managementu nemáme zavedený - ke všem skupinám zaměstnanců (např. výrobní dělníci, administrativa, střední management apod.) přistupujeme v personální práci (personálních činnostech) v rámci této skupiny stejně. 8) Hlavními důvody nevyužívání přístupů talent managementu ve vašem podniku podle Vás jsou: (Označte nejvýše 4 důvody) nedostatek informací o talent managementu a jeho přínosech pro podnik nedostatek znalostí/zkušeností pro zavedení talent managementu nedostatek finančních prostředků pro zavedení talent managementu vedení podniku nebylo/není nakloněno zavedení talent managementu není nutné/potřebné přistupovat k některým zaměstnancům specifickým způsobem mateřská organizace nepodporuje zavedení talent managementu v našem podniku nízký počet zaměstnanců malé rozdíly v kvalifikaci, dovednostech, znalostech či rozvojovém potenciálu zaměstnanců i) jiný důvod (dopište): ……...............................................................................……
a) b) c) d) e) f) g) h)
9) Je ve vašem podniku zřízen personální útvar? (Označte pouze 1 odpověď.) a) ne b) ano – dopište kolik má zaměstnanců: ……....................................................……. 10) Zhodnoťte ve vašem podniku situaci spojenou s přijatými strategiemi: (Označte pouze 1 odpověď.) a) Podnikatelskou strategii nemáme zpracovanou v písemné podobě. b) Sepsanou podnikatelskou strategii máme, strategii řízení lidských zdrojů (ŘLZ) nemáme písemně zpracovanou. Personální činnosti (např. nábor, vzdělávání atd.) realizujeme dle aktuálních potřeb. c) Máme sepsanou podnikatelskou strategii i strategii ŘLZ. Strategie ŘLZ vychází z plánů a cílů podnikatelské strategie. c) Jiná odpověď (dopište):……...............................................................................…
139
11) Pomocí škály se, prosím, vyjádřete k otázce, kde hledáte pracovníky na volná pracovní místa ve vašem podniku, která je potřeba obsadit. Můžete zde vyznačit i jinou odpověď, přiřadit jí na škále hodnocení a pod škálou tuto odpověď dopsat. V případě, že jiné zdroje talentů nevyužíváte, přiřaďte na škále „jiné odpovědi“ hodnocení 1. (1 = nevyužíváme; 2 = využíváme zřídka; 3 = obvykle využíváme; 4 = využíváme často; 5 = využíváme velmi často) - na trhu práce (volná pracovní síla – nezaměstnaní, absolventi škol atd.) - na školách (aktivní vyhledávání talentovaných studentů příslušného oboru) - u konkurence (oslovení zaměstnanců jiných firem) - prostřednictvím služeb personálních (pracovních) agentur - ve vašem podniku (identifikace a cílený rozvoj vlastních zaměstnanců) - jiná odpověď (dopište):.....................................................................................................
12) Které metody ve vašem podniku nejvíce používáte k získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů (vně vaší firmy)? (Označte nejvýše 3 odpovědi.) a) b) c) d) e) f) g) h)
doporučení vhodného kandidáta „z venku“ stávajícím zaměstnancem podniku
vývěsky a poutače umístěné v okolí našeho podniku letáky vkládané do poštovních schránek letáky umístěné v okolí potenciálních uchazečů (např. střední či vysoké školy) spolupráce se vzdělávacími institucemi v oblasti vzdělávání mládeže nábor budoucích absolventů přímo na školách (Career Days apod.) spolupráce s odbornými sdruženími a vědeckými společnostmi inzerce na webových stránkách našeho podniku
140
i) j) k) l) m) n) o) p)
inzerce na webových portálech s nabídkou volných pracovních míst
vyhledávání vhodných kandidátů na sociálních sítích (LinkedIn, Facebook, Twitter apod.)
inzerce v novinách a odborných periodikách inzerce v televizním či rozhlasovém vysílání oslovení odborníků z jiných organizací spolupráce s úřady práce využití služeb personálních (pracovních) agentur jiná odpověď (dopište): ……...................................................................................……
13) Které metody ve vašem podniku nejvíce používáte k získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů (uvnitř vaší organizace)? (Označte nejvýše 3 odpovědi.) a) informace na nástěnkách organizace b) zaměstnanci na vyšších úrovních (např. mistr ve výrobě, THP, střední management) doporučí konkrétního zaměstnance firmy
c) oslovení pracovníků, jejichž místo bylo nebo bude zrušeno (např. z organizačních důvodů) d) oslovení pracovníků, u nichž se výhledově počítá s dalším rozvojem/povýšením e) inzerce v našem podnikovém časopise f) inzerce na intranetu našeho podniku g) z vnitřních zdrojů zaměstnance na volná pracovní místa nezískáváme/nemůžeme získávat (z důvodů např. malého počtu zaměstnanců - nemožnosti přesouvat zaměstnance z jiných míst) h) jiná odpověď (dopište):…………….......…………………………………………. 14) Jakými nástroji oslovujete/“lákáte“ své budoucí zaměstnance? (Označte nejvýše 3 odpovědi.) a) b) c) d) e) f) g) h)
jsme známá a prosperující společnost jsme producentem známé/vyhledávané značky produktu či služby nabízíme vyšší mzdu než konkurence nabízíme širokou paletu zaměstnaneckých benefitů nabízíme pestrou škálu odborného vzdělávání nabízíme příjemné pracovní prostředí a nejmodernější vybavení nabízíme flexibilní pracovní dobu jiné (dopište): ……......................................................................................................……
15) Zjišťujete pravidelně, jaké mají vaši zaměstnanci potřeby svého rozvoje? (Označte pouze 1 odpověď.) a) b) c) d) e) f)
ano, jednou ročně ano, jednou za půl roku ano, častěji než půlročně ne, zjišťujeme to spíše náhodně ne, není to pro nás prioritní jiná odpověď: ……………................................................................……………………..
141
16) Které z následujících „faktorů“ rozvoje nejčastěji nabízíte/poskytujete svým zaměstnancům (případně, prosím, dopište další)? (Označte nejvýše 3 odpovědi.) a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m)
zkušenost s prací na jiném oddělení (rotace práce) zkušenost s prací v jiné pobočce organizace (např. v zahraničí) vzdělávání formou coachingu či mentoringu vzdělávání formou přednášek, seminářů či workshopů vzdělávání formou hraní rolí (manažerské hry) vzdělávání v assessment centru vzdělávání v development centru školení měkkých dovedností (komunikace, vyjednávání apod.) zážitkové vzdělávání či outdoor training vzdělávání formou e-learningu doplňkové vzdělávání (nesouvisející s prací zaměstnance - např. kurzy japonštiny) své zaměstnance nemůžeme vzdělávat (např. z finančních důvodů) jiné faktory (dopište): …….........................................................................................……
17) Jakým způsobem je ve vašem podniku hodnocen přínos investic, které jsou vynakládány na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců? (Můžete uvést i více odpovědí.) a) Přínosy vynaložených prostředků na vzdělávání nehodnotíme/neměříme, protože neznáme metody/nástroje, kterými lze efektivitu vzdělávání hodnotit. b) Přínosy vynaložených prostředků na vzdělávání nehodnotíme/neměříme. Tuto investici chápeme jako motivační benefit pro zaměstnance. c) Prostřednictvím hodnocení 360o zpětnou vazbou. d) Metodou vyhodnocování návratnosti investic. e) Pomocí testu dovedností/schopností před a po procesu vzdělávání (tzv. metoda pretest – retest) f) Porovnáním dovedností/schopností před a po procesu vzdělávání v assessment centru. g) Pomocí Kirckpatrickova modelu měření efektivity vzdělávání. h) Pomocí Simmondsova modelu. i) Pomocí Hamblinova modelu. j) Jiná odpověď (dopište): …..................................................................................……… 18) V oblasti řízení kariéry zaměstnanců realizujete ve vašem podniku: (Označte pouze 1 odpověď.) a) plánování kariéry (jsou stanoveny plány a rozvojové cíle kariérního postupu konkrétního zaměstnance) b) plánování nástupnictví (na základě stanovených kritérií jsou určeni zaměstnanci, kteří mohou nahradit zaměstnance na vyšší úrovni v případě jeho odchodu z místa) c) plánování kariéry i plánování nástupnictví d) ani jedno, ani druhé
142
19) Kterými nástroji se snažíte motivovat své dobré zaměstnance, aby z vašeho podniku neodešli (neodcházeli)? (Můžete zvolit více odpovědí.) a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o)
jsme známá a prosperující společnost jsme producentem známé/vyhledávané značky produktu či služby nabízíme vyšší mzdu než konkurence nabízíme širokou paletu zaměstnaneckých benefitů uplatňujeme tzv. „cafeteria system“ poskytování zaměstnaneckých výhod nabízíme pestrou škálu odborného vzdělávání nabízíme pestrou škálu doplňkového vzdělávání (nesouvisí přímo s náplní práce zaměstnance) poskytujeme podmínky pro rozvoj kariéry nabízíme příjemné pracovní prostředí a nejmodernější vybavení nabízíme flexibilní pracovní dobu poskytujeme volnost v rozhodování u našich zaměstnanců respektujeme rovnováhu pracovního a soukromého života jsme organizace pevných morálních a etických hodnot své zaměstnance dokážeme ocenit nejen finančně, ale také projevem uznání, úcty a respektu Jiná odpověď (dopište):………………….....…………………………………….
20) Jaký vliv měla (má) hospodářská krize na řízení lidských zdrojů ve vašem podniku? (Označte pouze 1 odpověď.) a) Finanční prostředky na řízení lidských zdrojů byly plošně sníženy. Pokud nevíte přesně o kolik procent, zkuste tuto hodnotu odhadnout b) Finanční prostředky na některé činnosti řízení lidských zdrojů (např. nábor, vzdělávání) byly sníženy. Vlivy hospodářské krize jsme nepromítli do výše finančních prostředků na řízení lidských zdrojů. c) Finanční prostředky na řízení lidských zdrojů nebo některé jeho činnosti byly navýšeny. d) V současnosti přezkoumáváme účelnost vynakládaných prostředků na řízení lidských zdrojů. Právě jste vyplnil(a) poslední otázku dotazníku. Velmi Vám děkuji za Váš čas a jeho vyplnění. Níže můžete k tomuto dotazníku vyjádřit své názory a připomínky:…………………………...........................................…………………...... ....................................................................................................................................................... ................................................................................................................................... V případě, že máte zájem být informován(a) o výsledcích tohoto výzkumného šetření, tak dopište svou emailovou adresu:………………........................................… S pozdravem a přáním hezkého dne Ing. Štefan Hečko. Příloha 3 143
Rozdělení podniků v ČR v základním souboru podle právní formy a počtu zaměstnanců
Akciová společnost
175 473
11 943
5 616
476
8 851
903
379
45
1 zaměstnanec a více
144 464
11 706
1 298
226
1 - 9 zaměstnanců
111 860
5 528
1 048
107
10 - 49 zaměstnanců
26 378
3 187
219
59
50 - 249 zaměstnanců
5 305
2 224
26
42
250 zaměstnanců a více
921
767
5
18
500 zaměstnanců a více
363
360
2
15
1000 zaměstnanců a více
123
137
2
5
5000 zaměstnanců a více
6
15
2
1
10000 zaměstnanců a více
1
6
1
0
POČET ZAMĚSTNANCŮ
Neuvedeno Bez zaměstnanců
Veřejná obchodní společnost
Společnost s r.o.
Komanditní společnost
EKONOMICKÝ SUBJEKT
Zdroj: Webový portál Český statistický úřad [online]. [vid. 21. z www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/t/270041BC42/$File/borgs2t0911.xls
listopadu
2011].
Dostupné
Příloha 4
144
Znění emailu zasílaného podnikům v České republice Dobrý den vážená paní, vážený pane, jmenuji se Štefan Hečko a na Slezské univerzitě v Opavě, Obchodně podnikatelské fakultě v Karviné se zabývám výzkumem v oblasti řízení lidských zdrojů. Předmětem mého výzkumného zájmu je talent management v podnicích v České republice, a proto se obracím na váš podnik s prosbou o pomoc s výzkumnou částí mé publikace, jejímž cílem je zjistit, jakými způsoby „pracujete“ ve vašem podniku s talentovanými pracovníky. Domníváte se, že ve vaší firmě nemáte talenty, nebo jim nevěnujete zvláštní péči? Nevadí, i přesto mi můžete pomoci a třeba se i dozvíte něco nového z oblasti práce s lidmi. A jak mi můžete pomoci? Vyplněním dotazníku, který naleznete na této internetové stránce: https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dFlQUFl1MkVyWE5NbW9WVkx KclBjUEE6MQ Tento dotazník, jehož vyplnění Vám zabere cca 10 – 12 minut, je zcela anonymní a údaje z něj získané nebudou použity ke komerčním účelům a nebudou poskytovány třetím stranám. Souhrnné výsledky dotazníkového šetření, které mohou být užitečné i pro váš podnik, Vám mohou být zaslány, pokud o to budete mít zájem. Máte-li dojem, že by za váš podnik měl v tomto dotazníku odpovídat někdo jiný, tak Vás velmi prosím, abyste tento email přeposlal(a) majiteli/řediteli vašeho podniku nebo personálnímu oddělení. Za Váš čas a vyplnění dotazníku Vám předem velmi děkuji. S pozdravem a přáním hezkého dne Ing. Štefan Hečko Katedra společenských věd Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné Slezská univerzita v Opavě Univerzitní náměstí 1934/3 733 40 Karviná Email:
[email protected] Zdroj: vlastní zpracování
Příloha 5
145
Rozdělení podniků ve výběrovém souboru podle předmětu činnosti Předmět činnosti
Počet podniků V %
Stavebnictví
54
11,84
Výroba strojů a zařízení
32
7,02
Výroba kovových konstrukcí a kovodělných výrobků
30
6,58
Maloobchod
24
5,26
Dopravní a poštovní služby
22
4,82
Činnosti v oblasti informačních technologií
17
3,73
Výroba pryžových a plastových výrobků
16
3,51
Výroba elektrických zařízení
16
3,51
Peněžnictví a pojišťovnictví
16
3,51
Telekomunikační činnosti
15
3,29
Činnosti vedení podniků; poradenství v oblasti řízení
15
3,29
Právní a účetnické činnosti
14
3,07
Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla a klimatizovaného vzduchu
13
2,85
Vzdělávání
13
2,85
Výzkum a vývoj
11
2,41
Výroba potravinářských výrobků
10
2,19
Reklama a průzkum trhu
10
2,19
Činnosti v oblasti nemovitostí
9
1,97
Výroba chemických látek a chemických přípravků
9
1,97
Výroba nápojů
8
1,75
Ubytování, stravování a pohostinství
8
1,75
Činnosti v oblasti pronájmu a operativního leasingu
8
1,75
Výroba základních farmaceutických výrobků a farmaceutických přípravků
7
1,54
Výroba dopravních prostředků a zařízení
6
1,32
Velkoobchod
6
1,32
Bezpečnostní a pátrací činnosti
6
1,32
Ostatní činnosti 63
61
13,38
456
100,00
CELKEM: Zdroj: Dotazníkové šetření, vlastní zpracování
Do kategorie „Ostatní činnosti“ byly zařazeny veškeré ekonomické činnosti, které byly předmětem činnosti méně jak 6 podniků. 63
146
Příloha 6 Výstupy z SPSS Výstup 1: Právní forma podniku x uplatňování talent managementu
Výstup 2: Tuzemský, zahraniční podnik x uplatňování talent managementu
147
Výstup 3: Doba působení podniku na trhu x uplatňování talent managementu
Výstup 4: Počet zaměstnanců podniku x uplatňování talent managementu
148
Výstup 5: Právní forma podniku x přijaté strategie
Výstup 6: Tuzemský, zahraniční podnik x přijaté strategie
149
Výstup 7: Doba působení podniku na trhu x přijaté strategie
Výstup 8: Počet zaměstnanců podniku x přijaté strategie
150
Výstup 9: Tuzemský, zahraniční podnik x ověřování rozvojových potřeb talentů
Výstup 10: Doba působení podniku na trhu x ověřování rozvojových potřeb talentů
151
Výstup 11: Počet zaměstnanců podniku x ověřování rozvojových potřeb talentů
152
Název monografie: Talent management v podnicích v České republice Autor:
Ing. Štefan Hečko, Ph.D.
Vydavatel:
Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné
Určeno:
odborné veřejnosti
Počet stran:
152
Náklad:
50 ks
Tiskárna:
X-MEDIA servis s.r.o., Ostrava
ISBN 978-80-7510-054-2
153
