Masarykova univerzita Filozofická fakulta Ústav pedagogických věd
Andragogika Bc. Barbora Muchová
Realizace talent managementu v českém firemním prostředí Magisterská diplomová práce
Vedoucí práce: doc. Mgr. Petr Novotný, Ph.D. 2015
Prohlašuji, že jsem svou magisterskou diplomovou práci zpracovala samostatně s využitím uvedených zdrojů a literatury.
…………………………… .
Na tomto místě bych ráda vyjádřila poděkování vedoucímu mé magisterské diplomové práce doc. Mgr. Petru Novotnému, Ph.D. za jeho ochotu, odborné vedení práce, přínosné a inspirativní připomínky a za čas, jenž mi věnoval během konzultací. Poděkování patří také osloveným společnostem za poskytnutí rozhovorů, za důvěru, vstřícnost a cenné podněty.
Obsah ÚVOD .................................................................................................................................................... 6 TEORETICKÝ KONTEXT ................................................................................................................ 7 TEORETICKÁ ČÁST ......................................................................................................................... 8 1. Řízení lidských zdrojů - důležité pojmy ............................................................................. 8 1. 1. Řízení lidských zdrojů ................................................................................................ 8 1. 2. Strategické řízení lidských zdrojů ............................................................................... 9 1. 3. Personální politika .................................................................................................... 10 2. Talent management - základní pojmy .............................................................................. 11 2. 1. Talent ........................................................................................................................ 12 2. 2. Talent management ................................................................................................... 13 3. Historie ............................................................................................................................. 14 4. Výhody a rizika aplikace talent managementu ................................................................. 16 4. 1. Důvody pro talent management ................................................................................ 16 4. 2. Přínosy talent managementu ..................................................................................... 17 4. 3. Rizika talent managementu ....................................................................................... 18 4. 4. Strategické aspekty talent managementu .................................................................. 20 5. Procesy talent managementu ........................................................................................... 21 5. 1. Získávání talentů ....................................................................................................... 22 5. 2.Rozvoj talentů ............................................................................................................ 25 5. 2. 1. Metody rozvoje ................................................................................................. 26 5.2.2 Řízení a plánování kariéry ……………………………………………………...28 5. 3. Udržení talentů .......................................................................................................... 28 6. Trendy podporující potřebu talent managementu v České republice ............................... 30 6. 1. Odliv mozků.............................................................................................................. 31 6. 2. Hospodářská krize ..................................................................................................... 32 6. 3. Stárnoucí populace .................................................................................................... 36
6. 3. 1. Generace „Y“ .................................................................................................... 38 7. Dobré příklady z praxe ..................................................................................................... 39 II. EMPIRICKÁ ČÁST ...................................................................................................................... 42 8. Metodologie výzkumného šetření .................................................................................... 42 8. 1. Výzkumné cíle a výzkumné otázky .......................................................................... 42 8. 2. Design výzkumu ....................................................................................................... 43 8. 3. Použité metody.......................................................................................................... 44 8. 4. Výběr respondentů .................................................................................................... 44 8. 5. Vstup do terénu ......................................................................................................... 45 8. 6. Metoda sběru dat ....................................................................................................... 45 8. 7. Popis respondentů ..................................................................................................... 46 8. 8. Zajištění etických aspektů výzkumu ......................................................................... 47 8. 9. Analýza dat ............................................................................................................... 48 9. Interpretace výsledků výzkumného šetření ...................................................................... 48 9. 1. PŘED - DŮVODY ZAVEDENÍ .............................................................................. 50 9. 2. TALENT ................................................................................................................... 53 9. 3. ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR TALENTŮ ....................................................................... 57 9.3.1 TRAINEE…………………….……………………………....………………….60 9.3.2 VLIV ŠKOLSKÉ POLITIKY…………………………………....……………...62 9.3.3 SPECIFIKA MLADÉ GENERACE…………………………………………….65 9.4 BĚHEM TALENTOVÉHO PROGRAMU………………………………………….67 9.4.1 CO TE TALENT MANAGEMENT………………………………………….…67 9.4.2 PŘÍNOSY PLYNOUCÍ Z TALENT MANAGEMENTU……………..………..68 9.5 VZDĚLÁVÁNÍ……………………………………….……………………….…….69 9.6 UDRŽENÍ……………………………………………………………………..……..73 9.7 PROBLÉMY SOUVISEJÍCÍ S TALENT MANAGEMENTEM……..……….……76 9.7.1 LIDSKÝ FAKTOR………………………………………………………………79 9.8 ŘEŠENÍ…………………………….………………………………….…………….83
DISKUZE VÝSLEDKŮ .................................................................................................................... 85 POUŽITÁ LITERATURA A ZDROJE .......................................................................................... 95 PŘÍLOHY ............................................................................................................................................ 99
ÚVOD Talent management je aktuálním pojmem skloňovaným nejen ve firmách, ale i v odborných článcích, knihách a na mnohých konferencích. Přesto se však názory a přístupy jednotlivých subjektů k této problematice liší. Předkládaná práce si klade za cíl posoudit, jaký je současný přístup k řízení talentů ve firemním prostředí ČR, a identifikovat místo a funkci programů talent managementu v české podnikové praxi. Práce se dále zaměřuje také na to, jaké strategie volí společnosti v oblastech získávání, rozvoje a udržení talentovaných pracovníků, kdo vůbec je „talent“ a mapuje také současné aspekty na trhu práce, které ovlivňují uplatnění tohoto přístupu. Co se týče podnikatelského prostředí, ucelené informace o využívání talent managementu v rámci celé České republiky neexistují. Právě tato skutečnost byla důvodem pro realizaci předkládané práce. Teoretická část pojednává o postavení talent managementu v systému řízení lidských zdrojů, jsou definovány základní pojmy, pozornost je věnována vývoji talent managementu a autorka se zamýšlí také nad přínosy i možnými riziky spojenými s aplikací tohoto konceptu. Rozsáhlejší kapitolu tvoří trendy, které určují potřebu talent managementu v České republice, jako je odliv mozků, hospodářská krize a stárnutí populace. Poslední kapitola teoretické části je věnována krátkým ukázkám dobrých příkladů z praxe. Vzhledem ke snaze o globálnější pokrytí tématu a k povaze výzkumných cílů je zvolen kvalitativní výzkumný design. Výzkum bude hledat odpověď na základní výzkumnou otázku „V jaké podobě je v České republice talent management aplikován?“ Výsledky by mohly reprezentovat jisté dobré a osvědčené praktiky a postupy a být inspirativní pro ostatní společnosti, které si se zavedením TM zatím nejsou z nejrůznějších důvodů jisté. Dále by mohly sloužit jako porovnání s ostatními společnostmi pro firmy, které již talent management využívají. V neposlední řadě by výsledky této studie mohly být využity například ke zkvalitnění nabídky poradenských a konzultačních společností a celkově pomoci ke zviditelnění daného přístupu.
6
TEORETICKÝ KONTEXT Dnešní dobu můžeme charakterizovat jako dobu neustálých a dynamických změn. Vysoký důraz je kladen na nepřetržitý rozvoj a inovaci; co platilo včera, nemusí platit zítra. Trhy jsou globalizované, avšak nestabilní a vysoce konkurenční. Udržet se na trhu, být konkurenceschopný a podávat vysoký výkon je tak výzva pro každou organizaci. Chtějí-li společnosti na trhu nejen přežít, ale být úspěšné a dosáhnout udržitelného rozvoje, musí dokázat na tyto podmínky pružně reagovat. Do popředí se více než kdy dříve dostávají nehmotná aktiva, jako jsou znalosti a dovednosti, know-how a lidský kapitál. Nositeli těchto hodnot jsou lidé, kteří pro danou společnost pracují. Jednoduše řečeno, úspěch každé společnosti ovlivňují právě její lidé. Avšak ne všichni zaměstnanci přispívají k tvorbě konkurenční výhody a tvoří přidanou hodnotu stejnou mírou. Někteří představují ve společnosti její jistotu, jsou stabilní, pracují dle svých zajetých kolejí, představují její základnu a bezesporu jsou potřební a mají ve společnosti své čestné místo. Tato práce však pojednává o druhé skupině zaměstnanců. O těch, kteří jsou extrémně nadaní, schopní, nadprůměrně šikovní, podávají vysoký výkon a mají potenciál, zkrátka jsou talentovaní. Právě oni umožní společnosti dosáhnout vysoký výkon a předstihnout konkurenci. Společnosti si skutečnost, že napodobení schopných a talentovaných lidí není možné, dobře uvědomují, a právě z toho důvodu obracejí svou pozornost v posledních letech ve větší míře k práci s lidskými zdroji a k jejich strategickému řízení. Významným trendem posledních let v oblasti řízení lidských zdrojů je právě talent management, jehož cílem není jen získat talenty či poukázat na nadprůměrně schopné lidi ve společnosti, ale také je rozvíjet, více je zapojovat do procesů, dokázat přiměřeně těžit z jejich talentu a především si je udržet. Je potřeba si však uvědomit, že jde o dlouhodobý a kontinuální proces, který často přináší výsledky až v delším horizontu. Talent management můžeme chápat jako reakci na měnící se tržní prostředí a trh práce. Přestože je tento pojem relativně nový, ve své podstatě nepředstavuje nic neznámého a převratného. Avšak v důsledku ekonomických a sociálních změn v posledních letech, vývoji trhu apod. dochází také ke změnám v postavení talent managementu a komplexnosti jeho pojetí. Talent management tak nyní hraje důležitější roli v životě společnosti než kdy dříve.
7
TEORETICKÁ ČÁST
1. Řízení lidských zdrojů - důležité pojmy Abychom dobře pochopili problematiku talent managementu popsanou v dalších kapitolách, je vhodné si nejdříve objasnit jeho teoretická východiska. V následující kapitole si vysvětlíme význam řízení lidských zdrojů a aktivity, které jsou s řízením lidských zdrojů spojeny. Aby byla aplikace talent managementu v organizaci úspěšná, musí vycházet z personální strategie společnosti, která je však determinována celkovou strategií společnosti. V praxi to znamená, že cíle v oblasti práce a lidského činitele musejí být nutně provázány s ostatními dlouhodobými, obecnými a komplexně pojatými cíli organizace (Koubek, 2012, s. 23). Tyto cíle by „neměly by být v rozporu s veřejnými zájmy ani zákony a musejí brát v úvahu i externí podmínky formování, reprodukce a fungování její pracovní síly“ (tamtéž). Zaměřme se tedy nyní na vyjasnění jednotlivých pojmů.
1. 1. Řízení lidských zdrojů K tomu, aby mohla organizace řádně fungovat a směřovat k naplňování svých cílů, potřebuje vlastnit zdroje. Veškeré zdroje, kterými společnost disponuje, dělíme na materiální, finanční a lidské. Stále klíčovější se v dnešní době stávají zdroje lidské a způsob jejich řízení. Právě lidské zdroje uvádějí do pohybu všechny ostatní, jsou nejsložitěji nahraditelné a jsou tedy pro organizaci nejdůležitější (Palán, 2002, s. 112). To si velmi dobře uvědomoval i bývalý prezident General Motors Alfred Sloan, který řekl: „Vezměte mi všechna moje aktiva, ale nechte mi moje lidi. Za pět let se dostanu tam, kde jsem dnes.“ (Sloan in Zíková, 2010). Současné trendy v řízení lidských zdrojů vznikaly postupným vývojem personálního řízení v minulosti. Pro pochopení současného stavu je tedy vhodné znát vývojové etapy, které současnému pojetí řízení lidských zdrojů předcházely. Armstrong (2007) rozděluje vývoj personálního řízení do šesti etap. péče o pracovníky (od roku 1915 do konce 20. let) personální administrativa (30. léta) personální řízení – fáze rozvoje (40.–50. léta) 8
personální řízení – fáze dospělosti (60.–70. léta) řízení lidských zdrojů – první fáze (80. léta) řízení lidských zdrojů – druhá fáze (90. léta) Pojem talent management se začal objevovat až v 90. letech minulého století, tedy až v poslední fázi vývoje personálního řízení, v období řízení lidských zdrojů. Podívejme se nyní na pojem řízení lidských zdrojů trochu podrobněji. Dle uznávané definice je řízení lidských zdrojů definováno jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace (Armstrong, 2007, s. 27). Jiní autoři tvrdí, že řízení lidských zdrojů napomáhá dosahování cílů organizace a to prostřednictvím procesů získávání, stabilizace a rozvoje a vzdělávání lidských zdrojů v organizaci. Zvláštní důraz je kladen na získávání kvalifikovaných, talentovaných a motivovaných pracovníků a jejich stabilizaci v organizaci (Donnelly, Gibson & Ivancevich, 1997, s. 543). Hlavním cílem řízení lidských zdrojů je tedy zajistit takové lidi, kteří napomohou organizaci k plnění jejích cílů. Mezi hlavní cíle v oblasti řízení lidských zdrojů patří cíle zaměřené na efektivnost organizace, řízení lidského kapitálu, řízení znalostí, řízení odměňování, zaměstnanecké vztahy a uspokojování rozdílných potřeb všech pracovníků (Armstrong, 2007, s. 30, 31). Správně nastavený systém lidských zdrojů, který funguje prostřednictvím řízení lidských zdrojů, logickým a promyšleným způsobem propojuje filozofii lidských zdrojů, strategii lidských zdrojů, politiku lidských zdrojů, procesy i praxi lidských zdrojů (tamtéž).
1. 2. Strategické řízení lidských zdrojů Pro pochopení strategického řízení lidských zdrojů je klíčové pochopení pojmů řízení lidských zdrojů, který jsme si již vysvětlili, a pojmu strategie, ze kterého strategické řízení lidských zdrojů taktéž vychází. Strategie je definována jako „dlouhodobější směřování a oblast působnosti organizace, která dokonale přizpůsobuje své zdroje svému měnícímu se prostředí a zejména svým trhům, zákazníkům a klientům, aby naplnila očekávání všech zainteresovaných stran“ (Johnson, Scholese in Armstrong, 2007, s. 115).
9
„Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace neboli strategie lidských zdrojů. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí, směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii“ (Koubek, 2012, s. 24). Armstrong (2012, s. 116) definuje strategické řízení lidských zdrojů jako „přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace v podobě politiky, programů a praxe týkající se zaměstnávání lidí, získávání, výběru a stabilizace pracovníků, vzdělávání a rozvoje pracovníků, řízení pracovního výkonu, odměňování a pracovních vztahů“. V rámci strategického řízení lidských zdrojů se dále dle jednotlivých činností formulují a realizují specifické strategie pro každou oblast řízení lidských zdrojů, v jejichž rámci jsou definovány konkrétní kroky vedoucí k dosažení stanovených cílů v dané oblasti (Armstrong, 2007, s. 121). Nejčastěji mluvíme o strategii řízení talentů, strategii trvalého zlepšování, zabezpečování lidských zdrojů, vzdělávání a rozvoje, odměňování a strategii řízení zaměstnaneckých vztahů (Armstrong, 2007, s. 126). Cílem strategického řízení lidských zdrojů je dosažení strategického souladu. V rámci strategického přístupu jsou tvořeny strategie lidských zdrojů, které jsou propojeny s podnikovou strategií. Taktéž je kladen důraz na propojení jednotlivých strategií na horizontální úrovni, tzn. integraci a provázanost různých složek strategie lidských zdrojů mezi sebou (Armstrong, 2007, s 117). Praktickým vyústěním je úsilí o splynutí osobních cílů pracovníků s dlouhodobými cíli samotného podniku. Obr. 1: Vztah mezi jednotlivými strategiemi v podniku Podnikatelská strategie
Strategie řízení LZ
Strategie řízení talentů
Zdroj: Převzato v upravené podobě z Horvátová, 2011, s. 33.
1. 3. Personální politika Personální strategie a personální politika jsou provázány a kompletně tvoří jeden celek. Personální politiku můžeme dle Koubka (2012, s. 23) chápat dvojím způsobem: a) „Jako systém relativně stabilních zásad, jimiž se subjekt personální politiky (organizace, její vedení, personální útvar) řídí při rozhodováních, která se přímo nebo nepřímo dotýkají oblasti práce a lidského činitele.“
10
b) „Jako soubor opatření, jimiž se subjekt personální politiky snaží ovlivňovat oblast práce a lidského činitele a usměrňovat chování a jednání lidí tak, aby přispívalo k efektivnímu plnění úkolů a záměrů organizace.“ Dobře a srozumitelně zformulovaná a pracovníky přijatá personální politika může být rozhodujícím determinantem úspěšnosti a dlouhodobé existence společnosti. Důležitým úkolem zejména pracovníků personálního útvaru je nejrůznějšími způsoby soustavně seznamovat pracovníky se zásadami personální politiky, ale taktéž brát ohled na jejich zájmy či oprávněné připomínky. Obecná personální politika se tak projevuje nejen komplexně, ale i v dílčích personálních politikách, mezi něž patří politika odměňování, politika vzdělávání a rozvoje, politika získávání pracovníků apod. I tyto jednotlivé politiky se však musí navzájem propojovat a být v souladu s celkovou personální politikou společnosti (Koubek 2012, s. 24). Shrnutí Většina organizací si dnes již uvědomuje, že právě lidské zdroje jsou pro ně ty nejcennější, jelikož jsou složitě nahraditelné a jejich množství je značně omezeno. Sílící konkurence, rychle se měnící podmínky, otevřenost trhů a snaha obstát v tomto prostředí nutí organizace se stále více zaměřovat na práci s těmito zdroji a jejich systematické a strategické řízení. Jedním z konkrétních vyústění strategie lidských zdrojů může být například sestavení strategie řízení talentů ve společnosti, v rámci které jsou stanoveny cíle a postupy, jak těchto cílů v dané oblasti dosáhnout. Každá dílčí strategie však musí vycházet a podporovat obecnou strategii řízení lidských zdrojů v konkrétní organizaci a ta musí být v souladu s celkovou strategií společnosti a jejími dlouhodobými cíli. Jejich vzájemná provázanost a sladěnost na všech úrovních je pro úspěšnost každé společnosti zásadní.
2. Talent management - základní pojmy Pro to, abychom se mohli tématu talent managementu dále věnovat, je potřeba si nejdříve definovat základní pojmy, které s řízením talentů souvisí. Pojmy jako talent nebo talent management jsou v dnešní době běžně používané, avšak jejich obsah nemusí být vždy jednoznačný. Každá společnost může mít trochu jinou definici talentu a také jiné chápání talent managementu, dokonce i na akademické půdě se stále ještě vedou diskuze
11
o jejich vymezení. Uveďme si nyní několik definicí, které budou východiskem pro tuto práci.
2. 1. Talent Pojem talent může mít několik významů. Český etymologický slovník uvádí, že pojem talent vychází z latinského slova talentum, což bylo označení pro jednotku váhy a také peněžní jednotka (Rejzek, 2001). Z psychologického hlediska se jedná o druhý stupeň rozvinutí schopností (1. nadání, 2. talent, 3. genialita). V personální sféře se tento pojem začíná užívat až v druhé polovině 90. let, kdy se začíná hovořit o řízení talentu. K rozšíření pojmu výrazně přispěla kniha The War for Talent
vydaná
roku
2001
třemi
významnými
řídícími
pracovníky
jedné
z nejprestižnějších konzultačních společností na světě - McKinsey & Company. Přesto ani zde nenajdeme přesnou definici výrazu talent. Autoři však popisují talent jako souhrn schopností člověka, jeho vědomostí, zkušeností a inteligence, charakteru, postojů a určité míry odhodlání. Hroník (2007, s. 109) definuje talent takto: „[…] talent není limitován věkem, ale výkonnost a respekt je kritériem talentu. Talent se taktéž vyznačuje perspektivou. Má v dané chvíli nejen vysokou výkonnost, ale i perspektivu tuto výkonnost ještě zvýšit.“ Koubek uvádí, že existují dva hlavní pohledy na to, kdo nebo co je talent. Někteří odborníci za talent považují mimořádně schopného jedince s velkým potenciálem a domnívají se, že talent management se týká jen vyvolených jedinců, kteří směřují do vyšších či vrcholových funkcí. Tento pohled převládá i v České republice. Jiní odborníci říkají, že řízení talentů by se nemělo orientovat jen na několik málo klíčových pracovníků, a zastávají názor, že talent mají všichni lidé v organizaci, pouze se liší míra talentu u každého z nich. To, v jaké míře jednotlivec přispěje k dosažení cílů společnosti, bude záležet také na tom, jakou pozornost bude společnost věnovat rozvoji jeho talentu (2012, s. 29). Jindřich (2010, s. 51) vyvodil obecně přijímanou definici talentu na základě míry shody odborné veřejnosti na jeho hlavních rysech. Talent je člověk, který: něco mimořádně dobře umí / zná po odborné stránce a poskytuje své umění / znalosti zákazníkům a kolegům, dělá svou práci vždy na sto procent a projevuje dlouhodobě vysokou výkonnost.
12
Obdobnou definici vyvodila i Krejčová (2011, s. 17), která na základě studia různých definic talentu potvrdila shodu ve třech základních bodech, které musí jedinec splňovat pro to, aby byl v případě podnikové praxe považován za talent: talent je jedinec trvale podávající vysoký pracovní výkon, talent je ten jedinec uvnitř organizace, který vytváří největší přidanou hodnotu pro společnost,
talent vlastní kombinaci specifických schopností a osobnostních vlastností, které způsobují, že v rámci organizace vyniká nad ostatnímu zaměstnanci.
I když se podařilo vyvodit některé obecné definice, je vidět, že názory na to, co nebo kdo je talent, nejsou jednoznačné. Vždy je tedy potřeba, aby si každá organizace stanovila svá vlastní kritéria a vytvořila si svou vlastní definici talentu. Ze studie s názvem Talent management: The State of the Art1, kterou provedla konzultační společnost Towers Perrin, vyplývá, že talenty hledají organizace spíše jen mezi zaměstnanci zastávajícími manažerské pozice. Na základě odpovědí respondentů z řad vedoucích pracovníků bylo studií zjištěno, že ve skupině těch zaměstnanců, kteří byli označeni za talenty, jich 86 % zastávalo pozice vyšších manažerů, 75 % pozice středních manažerů a 75 % patřilo mezi specialisty (Horvátová, 2011, s. 22). Tento trend byl potvrzen i studií Máte dostatek talentovaných pracovníků?2, z níž vyplývá, že 76 % firem se v rámci talent managementu zaměřuje právě na zaměstnance s vysokým potenciálem, kteří by mohli v budoucnu zastávat významné manažerské funkce. Dle prognóz se v následujících letech předpokládá úbytek talentů až o 13 %. Společnosti tedy budou nuceny přehodnotit současné strategie řízení talentů, jelikož nebude nadále možné se zaměřovat pouze na vyvolené jedince dosahující nejlepších výsledků a aspirující na vedoucí pozice (Zíková, 2010, s. 63). Taktéž Armstrong se přiklání k názoru, že proces řízení talentů by se neměl omezovat jen na několik málo vyvolených (2007, s. 327).
2. 2. Talent management Ani zde neexistuje jednotná definice. Většina odborné veřejnosti se však shoduje, že se jedná o systém získání, udržení a rozvoje talentů.
1 2
Studie realizovaná v roce 2005 mezi 250 respondenty. Studii realizovala společnost Deloitte v roce 2008.
13
Talent management je relativně nová koncepce odvozená od obratu „válka o talenty“, který vznikl na konci devadesátých let jako prostředek k vysvětlení problémů, které měly organizace se získáváním a udržováním si talentovaných lidí (Armstrong, 2007, s. 327). Armstrong talent management definuje jako „používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti i budoucnosti. Cílem je zajistit tok talentů a uvědomovat si, že talenty jsou hlavním zdrojem podniku“ (Armstrong, 2007, s. 327). Koncepci talent managementu neboli řízení talentů lze chápat i jako soubor principů, jejichž přesné naplnění je na jednotlivých organizacích, přičemž cílem tohoto přístupu je maximální využití talentu jednotlivců pro společný úspěch organizace (Vašák a Holá, 2008 in Horvátová, 2011, s. 25), nebo jako nástroj řízení kariéry a zvyšování výkonnosti vybraných lidí, stabilizační faktor talentovaných lidí v organizaci a zdroj konkurenční výhody organizace (Hroník, 2007). Podobně jako existují dva přístupy k chápání pojmu talent, existují dva přístupy i k chápání pojmu talent management. V užším pojetí talent managementu se společnost orientuje na zaměstnance s vysokým potenciálem, které získává z externích zdrojů, a následně na jejich stabilizaci. V širším pojetí se společnost zaměřuje na objevování talentů z interních zdrojů, tedy stávajících zaměstnanců, které se dále snaží rozvíjet a vhodně umístit a využít v rámci organizace (Zíková, 2010, s. 62). Podrobněji o významu a přínosech talent managementu si povíme v jedné z následujících kapitol. Předtím si ale řekneme něco o vzniku a vývoji této koncepce.
3. Historie Poprvé se pojem talent management začíná objevovat v 80. a 90. letech minulého století, a to v souvislosti s takzvanými graduate programy. Tyto programy byly zaměřeny na získávání absolventů vysokých škol. Absolventi, kteří byli vybráni do těchto programů založených na rotaci práce, měli možnost vyzkoušet si různá pracovní místa v organizaci. Těm nejúspěšnějším pak bylo umožněno setrvat ve společnosti a růst v rámci firemní hierarchie. Právě pro tyto mladé pracovníky se začaly poprvé vytvářet kariérní plány a plány rozvoje (Smilansky, 2006, s. 52). Tato koncepce se vyvíjela postupně jako reakce na ekonomické i demografické změny ve společnosti (Krejčová, 2011, s. 12). Do povědomí se však talent management zapsal zejména díky studii The War for Talent (Válka o talenty) zpracované společností 14
McKinsey & Company v roce 1997, která se zabývala problémy, které měly organizace se získáváním a udržováním talentovaných pracovníků (Armstrong, 2007, s. 327). Na základě této studie byla o čtyři roky později vydána již zmiňovaná stejnojmenná kniha. Co se týče našeho prostředí, již Tomáš Baťa netuše zachytil podstatu talent managementu, když řekl svůj známý výrok: „Vezměte mi mé stroje, ale nechte mi mé lidi. Do roka postavím novou továrnu. Vezměte mi mé lidi a nechte mi stroje a z toho už se nevzpamatuju.“ (Pokluda, 2004, s. 62) Dá se tedy usuzovat, že s jistými prvky talent managementu se pracovalo již mnohem dříve, i když ne v tak systematické a ucelené koncepci jako dnes. Určité snahy o vedení talentů jsme mohli pozorovat i v době nedávno minulé, kdy byly v podnicích vytipovávány kádrové rezervy, tedy pracovníci, kteří měli pro podnik určitý potenciál do budoucna. Tento potenciál však mohl být využit jen za předpokladu, že byli politicky aktivní (Krejčová, 2011, s. 13). Cheese (2008) ve své knize popisuje tři vývojové fáze práce s lidskými zdroji, jejichž vyústěním je právě talent management. Pojďme si nyní jednotlivé fáze přiblížit. Řízení talentu - aktivity v oblasti lidských zdrojů se zaměřují zejména na personální administrativu jako výplata mezd, vedení evidence zaměstnanců a sledování docházky, nábor zaměstnanců apod. Na zaměstnance není pohlíženo jako na jednotlivce, nehledá se jejich potenciál každého zaměstnance, ale je na ně pohlíženo jako na více méně homogenní skupinu. Rozvoj pracovníků - oddělení lidských zdrojů se zde zaměřuje mnohem více na rozvoj zaměstnanců. Začíná se sledovat výkon pracovníka, specifická je také orientace na cíle organizace. K jejich dosažení je často využíváno odměn a trestů. Jednotlivé procesy se však ještě nedaří plně integrovat a jejich význam není komplexně chápán jak pracovníky, tak ani liniovými manažery. Talent management - management je vnímán jako součást podnikové strategie. Zavádějí se personální strategie, které vycházejí z obchodních strategií podniku. Procesy talent managementu jsou komplexní, směřují k jednotnému cíli a daří se je sjednotit napříč celou organizací. Na zaměstnance je pohlíženo jako na individuum. Vytvářejí se individuální rozvojové plány, aby byl zaměstnanci umožněn osobní i profesní růst, který bude přispívat i k růstu výkonu celé organizace (Cheese, Thomas & Craig, 2008). Koncepce talent managementu tedy prošla značným vývojem. Ten samozřejmě probíhá i nyní. Talent management napomáhá k lepší adaptaci na nově vznikající podmínky, reaguje na podmínky na trhu práce i např. ekonomické prostředí. O některých 15
aspektech bude více napsáno v kapitole o trendech určujících potřebu talent managementu v ČR. 4. Výhody a rizika aplikace talent managementu Poté, co jsme si objasnili vývoj koncepce, se nyní zaměřme na důvody, které vedou společnosti k zavádění procesů talent managementu a systematické práci s talenty, a také na výhody, které společnosti z jeho zavedení plynou. V další části této kapitoly si rovněž povíme o možných rizicích a hrozbách plynoucích ze špatné aplikace talent managementu. 4. 1. Důvody pro talent management Hroník (2007, s. 110) jako argumenty pro systematickou práci s talenty uvádí následující: Talentů ubývá o 10–15 % v nejrůznějších oblastech. Talent management akceleruje kariéru a zvyšuje výkonnost u 85–90 % pracovníků zařazených do programu. Stabilizuje ty nejmobilnější lidi ve firmě. Jako nejhlavnější příčiny, které vedou k potřebě zabývat se lidskými zdroji, zejména však těmi talentovanými, jsou uváděny (Cannon a McGee, 2007 in Horvátová, 2011, s. 26): Růst specializace ve všech disciplínách spojených s prudkým nárůstem znalostí. Neustálá potřeba inovací, výzkumu a rozvoje. Omezená flexibilita organizací provádět výcvik „na zelené louce“, což vede k potřebě vyhledávat zkušené jedince na trhu práce. Nedostatek těch správných požadovaných schopností. Snižující se flexibilita pracovní síly, zejména kvůli rostoucím nárokům na work-life balance3. Společnost Deloitte sestavila výčet deseti situací, kdy by měla společnost začít uvažovat o zavedení talent managementu: 3
Work-life balance je koncept vyváženosti a slaďování osobního a pracovního života.
16
Dosud nebyla řešena otázka identifikace a potřeby talentů v souvislosti s obchodními prioritami. Obtíže s obsazováním nejdůležitějších pozic, nedostatek kvalifikovaných lidí na trhu a v rámci společnosti. Proces náboru je úspěšný, ale talentované zaměstnance se nedaří ve společnosti udržet. Nelze efektivně nalézt talenty a identifikovat zaměstnance s vysokým potenciálem. Těžko se hledá rovnováha mezi udržením zaměstnanců v jejich pozicích a poskytováním příležitostí pro jejich rozvoj. Vysoká fluktuace, zejména v nejdůležitějších segmentech pracovní síly. V oblasti byly zavedeny „best practice“ programy, ale v přístupu zaměstnanců nelze pozorovat velké změny. Zákazníci přecházejí ke konkurenci díky osobním vztahům s dřívějšími zaměstnanci. Očekává se, že v budoucnu dojde k výraznému růstu, nebo bude realizována akvizice vyžadující přítomnost zkušených zaměstnanců. Dojde k restrukturalizaci vyvolané potřebami organizace. 4. 2. Přínosy talent managementu HR experti společnosti Deloitte se také zamýšleli nad tím, jaké jsou výhody talent managementu a co jeho zavedení společnostem přináší. Uvádějí, že správná aplikace talent managementu zajistí organizaci mít „správné lidi na správných místech a ve správnou dobu“, což vede k efektivnímu naplňování cílů společnosti a zvýšení konkurenceschopnosti. Jako další výhody jsou těmito odborníky uváděny: Talentovaní zaměstnanci přispívají větší měrou k naplňování celofiremní strategie a ekonomických cílů. Sníží se náklady na fluktuaci a nábor nových zaměstnanců. Společnost se pro talenty stane vyhledávaným a atraktivním zaměstnavatelem. Budou udrženi klíčoví a talentovaní zaměstnanci. Zefektivní se plánování nástupnictví klíčových pozic, zajišťování zaměstnanců z interních zdrojů a jejich motivace. Talentovaní zaměstnanci budou umístěni na vhodných pozicích a jejich 17
potenciál bude lépe využit. Budou minimalizovány ztráty spojené s neobsazenými klíčovými pozicemi. Jörg Petzold, mezinárodní poradce a expert na motivaci, uvádí jako hlavní přínosy systematického talent managementu pro obchod následující: Je to investice do budoucího úspěchu společnosti a pomáhá zvýšení dlouhodobé hodnoty pro investory. Podporuje podnikání a napomáhá vytváření nových zdrojů příjmů společnosti. Motivuje talenty poskytovat zákazníkovi prvotřídní služby, čímž podporuje spokojenost zákazníků. Garantuje loajalitu zaměstnanců-talentů vůči společnosti.
4. 3. Rizika talent managementu Krom přínosů talent managementu, kterým jsme se věnovali v předchozí kapitole, je potřeba si také uvědomit možná rizika, není-li talent management dobře nastaven. V následujícím textu si tedy popíšeme nejaktuálnější rizika a možné chyby a problémy, které při implementaci talent managementu mohou nastat. Na základě studie Máte dostatek talentovaných pracovníků? Klíčový bod na programu vedení4 byla definována čtyři slabá místa, se kterými se firmy při zavádění systému setkávají. 76 % firem se v rámci řízení talentů zaměřuje jen na perspektivní pracovníky s vysokým potenciálem, zejména apelující na manažerské pozice. Je však potřeba rozvíjet širší přístup a vyhledávat talenty napříč celou organizací. V 75 % dotázaných společnostech jsou procesy talent managementu vedeny HR oddělením. Mnohem efektivnější však je, je-li řízení talentů odpovědností celého vrcholového managementu. Jen 25 % společností považuje přímý pracovní kontakt s firemními vůdci a lídry za nejsilnější stabilizační nástroje. 80 % firem využívá tradiční přístupy k odměňování pracovníků na základě ročních výsledků. Právě zde je však prostor pro nastavení speciálního systému
4
Deloitte, 2008.
18
odměňování pro talenty, aby se společnosti odlišily od konkurence a staly se atraktivnější na trhu práce. Často se také stává, že společnosti začnou aplikovat principy talent managementu až v momentě, kdy již akutně potřebují obsadit konkrétní pozici. Systematický či preventivní přístup je tak spíše výjimkou. Mnohé společnosti o talent managementu léta aktivně hovoří, avšak ve skutečnosti v této oblasti nic nepodnikají nebo implementují jen pár izolovaných nástrojů talent managementu, které samy o sobě žádný užitek nepřinesou (Petzold, 2012). Velká část manažerů zodpovědných za řízení talentů ve firmách neprovádí opakovanou analýzu konkurenceschopnosti, aby se ujistili, že jejich procesy pro řízení talentů jsou srovnatelné nebo mohou konkurovat ostatním společnostem. Absencí průběžného monitoringu konkurence však ztrácejí přehled a nemohou tak ihned reagovat na vzniklé situace. Jde např. o to posílit nábor ve chvíli, kdy je konkurence nucena propouštět či delší dobu nenabírá nové pracovníky, nebo dát zvýšený pozor na své talenty ve chvíli, kdy se konkurence rozhodne zahájit náborové akce (Deset, 2013). Má-li společnost všechny procesy správně nastaveny i implementovány, a přesto nedosahuje požadovaných výsledků, může být problém v samotném talentu neboli v tom, kdo byl společností jako talent označen. Velmi riskantní je zejména výběr zaměstnanců do talent poolu5 na základě určitých sympatií, známostí nebo zákulisní politiky. Špatným výběrem talentů může společnost nenávratně přijít o všechny investice, které do těchto pracovníků vložila (Krejčová, 2011, s. 66). Neúspěch celého programu talent managementu může nastat i v případě, není-li napříč společností dobře a srozumitelně komunikován a pracovníci nejsou dobře informováni. To může vést k demotivaci ostatních zaměstnanců, kteří nejsou ve společnosti označeni jako talentovaní, anebo neuspokojení potřeb talentovaných zaměstnanců, pakliže jim není umožněn rozvoj a kariérní růst. Klíčové je také umět skloubit individuální odlišnosti a potřeby zejména v oblasti vzdělávání a rozvoje, avšak nepodporovat individualismus, který tlumí vzájemnou spolupráci (Krejčová, 201, s. 66). Za zmínku stojí i slabá místa řízení talentů ve firmách, která se týkají zavádění technologií pro řízení talentů. Společnosti by měly brát zřetel i na to, že zavedení
Talent pool - skupina pracovníků, u kterých se dá předpokládat posun. Jde o databázi lidí „talentů“, které dále cíleně připravuje, motivuje, rozvíjí v požadovaném směru. 5
19
univerzální technologie od určitého dodavatele není totéž jako vyvinout si vlastní strategii talent managementu, která je v souladu s cíli organizace i firemní kulturou. Další častou chybou při zavádění technologií pro řízení talent managementu je, zavádí-li společnost tyto technologie bez toho, aby měli pevně a všem srozumitelně stanoveno, kdo je čím podřízeným a nadřízeným a jaké informace budou zpracovávány a ukládány v základním HR systému a jaké v systémech pro řízení talentů. Další a neméně častou chybou je, nechává-li společnost implementaci technologie talent managementu pod řízením IT oddělení. IT oddělení má zastávat pouze roli partnera, nikoliv však vlastníka projektu (Nejčastější, 2012). Uvedli jsme si nyní několik konkrétních chyb či problémů, které mohou v průběhu aplikace talent managementu nastat. Vždy je však potřeba mít na paměti, jak již bylo jednou řečeno výše, že pokud je talent management jen odpovědností oddělení řízení lidských zdrojů, není-li celý proces soustavně podporován samotným vedením společnosti a nejsou-li do něj zapojeni i linioví manažeři, kteří jsou srozuměni s jeho postupy, cíli i přínosy, má velmi nízkou šanci na úspěch. 4. 4. Strategické aspekty talent managementu Již víme, jaké výhody mohou ze zavedení talent managementu plynout, i jaké jsou nejčastější chyby a slabá místa při jeho aplikaci. Je však potřeba si také uvědomit, co je nutné neopomenout, aby byla jeho implementace úspěšná a vedla ke zlepšení výkonu. Talent management musí vycházet z potřeb společnosti, brát v potaz specifické rysy i cíle každé společnosti (Smilanski, 2006, 47). Jak již bylo stručně řečeno výše, podmínkou je také vytvoření takové strategie talent managementu, která je v souladu s podnikatelskou strategií. Z této strategie, prostřednictvím strategie řízení lidských zdrojů, může být talent management úspěšně realizován. Další podmínkou efektivního fungování je jeho iniciace a podpora vedením společnosti. Petzold uvádí, že talent management může být úspěšný jen tehdy, je-li generální ředitel nebo jiný významný člen představenstva vlastníkem projektu talent managementu a aktivně se angažuje. Dále dodává, že je potřeba, aby HR manažer a obchodní manažer úzce spolupracovali a ihned od začátku začlenili do implementace talent managementu i liniové manažery (Talent, 2012). 20
Talent management je úspěšný jen za předpokladu, jsou-li v harmonii všechny jeho procesy, tzn. je-li propojen s „[…] interním i externím náborem, vzděláváním a rozvojem talentů, jejich odměňováním, hodnocením, motivací, vedením a interní komunikací“ (Drill, 2014). Talent management musí být založen na kompetenčním modelu společnosti, který komunikuje požadované kompetence, jež jsou důležité pro úspěch dané společnosti (Petzold, 2012). Úspěšná aplikace talent managementu musí být založena na dvou základních přístupech - holistickém a systematickém - a propojení všech základních stavebních kamenů ve firmě. Některé z těchto „kamenů“ jako strategické propojení talent managementu s dlouhodobými cíli organizace a aktivní zapojení vedení do iniciativ talent managementu byly zmíněny již výše. Jsou dále doplněny o firemní kulturu podporující rozvoj talentů, vzdělávací a rozvojové nástroje pro podporu růstu, hodnocení nejdůležitějších dovedností a chování talentů, schopnost analyzovat dopad iniciativ talent managementu a procesy řízení výkonnosti související také se zpětnou vazbou o chování a dovednostech pracovníků (Základní, 2012).
5. Procesy talent managementu Koncepce talent managementu nemá z hlediska úkolů v řízení lidských zdrojů žádné zvláštní požadavky. Jde jen o to uplatňovat ty nejlepších přístupy, které se v praxi osvědčily, a to zejména v oblasti získávání, vzdělávání a odměňování pracovníků (Čeněk a kol. 2013, s. 172). Co je však podstatné, všechny tyto aktivity musejí být koordinovány a propojeny tak, aby tvořily jeden soudržný celek, který pomůže k vytváření přístupů, které pomohou organizaci k získání a udržení talentovaných pracovníků (Armstrong, 2007, s.327). Přesto se v mnoha společnostech talent managementem vyčleňuje od ostatních procesů řízení pracovního výkonu (Krejčová, 2011, s. 38). V praxi se talent management projevuje zejména ve třech skupinách procesů, kterými jsou získání, rozvoj a udržení talentovaných pracovníků. Tyto procesy si nyní podrobněji popíšeme.
21
5. 1. Získávání talentů Může se zdát, že talentů je díky celosvětové hospodářské krizi rázem dostatek. Bohužel ve spoustě odvětví stále chybí jak schopní dělníci, technici, tak pracovníci vyššího a top managementu. Prvním z úkolů v procesu talent managementu je tedy nalézt takové pracovníky, kteří jsou společností považováni za talentované a napomohou k zajištění trvalého úspěchu organizace. Celý proces získání talentů se skládá ze tří kroků: Identifikace klíčových kompetencí. Hodnocení výkonu, předpověď potenciálu a vytvoření měřicích stupnic pro jejich měření. Vytvoření talent poolu. Prvním krokem v procesu získání talentů je definovat si v rámci společnosti tzv. klíčové role (někdy jsou též užívány pojmy kritická/klíčová pracovní místa). To jsou místa, která jsou pro fungování organizace zcela zásadní a jejich neobsazení může ohrozit dosažení úspěchu organizace, jelikož tyto funkce mají významný dopad na organizaci jako celek (Horváthová, 2011, s. 48). Nejdříve je potřeba zhodnotit, zda společnost disponuje takovými pracovníky, kteří tato klíčová pracovní místa mohou v budoucnu obsadit. Dále se musí určit, zda se jedná o pozici, která je pro nás kritická dnes či v krátké budoucnosti, a nebo se jedná o pozici, která dnes ještě neexistuje v rámci naší společnosti, avšak v budoucnu by se mohla stát kritickou (Krejčová, 2011, s. 41). V případě, že společnost nedisponuje dostatkem vhodných pracovníků, musí se zaměřit na jejich nalezení, a to jak mezi svými interními zdroji, tak mezi zdroji externími (Čeněk a kol. 2013, s. 182). Níže jsou uvedeny možnosti, kde všude může společnost nové talenty hledat (Horváthová, 2011, s. 48). Najít talenty mezi současnými zaměstnanci. Vyhledat talenty v konkurenčních společnostech či dodavatelských organizacích. Identifikovat talenty mezi stážisty. Zaměřit se na studenty či absolventy. Kontaktovat bývalé zaměstnance. Vyhledat nové talenty mezi přáteli a známými současných zaměstnanců. Hledat v databázích agentur a specialistů zaměřených na nábor, získávání a outplacement. Podat inzerát do tisku či specializovaného časopisu. 22
Najít talenty na internetu. Využít výstavních/náborových veletrhů. Identifikovat talenty v rámci celého světa prostřednictvím asociací, dodavatelů a obchodních partnerů. Vyhledávat prostřednictvím odborných konferencí, odborných článků. Využít služeb headhunterů6. Má-li organizace stanoveny klíčové role, v dalším kroku musí identifikovat klíčové kompetence. Ty jsou tvořeny specifickou kombinací faktorů, díky kterým se mohou společnosti odlišit od konkurence. Díky konkrétně specifikovaným kompetencím mohou společnosti určovat, jakým směrem by se měl talent zaměstnanců ubírat, tak aby to bylo prospěšné pro organizaci (Horváthová, 2011, s. 51). Klíčové kompetence se vyvozují na základě hybných sil organizace. Společnost si musí stanovit, jaká je její základní kompetenční orientace, a na tu se zaměřit, jelikož nemůže být nadprůměrná ve všech oblastech. Hybnou silou může být unikátní výrobek nebo služba, pohotovost v pokrytí nově vzniklých potřeb, technologie, velikost společnosti, výrobní schopnost, způsob distribuce a prodeje, nebo může být hybná síla založena na přírodním zdroji. Samozřejmě v každé z těchto oblastí jsou cíle v oblasti talent managementu specifické (Hroník, 2006). Na základě zvolených hybných sil se následně definují jednotlivé kompetence pro každou pozici v organizaci. Tyto kompetence musí být popsány v několika úrovních, v závislosti na jejich přínosu pro organizaci, tak vzniká kompetenční mřížka neboli kompetenční model organizaci (Horváthová, 2011, s. 57). Nyní je potřeba zhodnotit potenciál každého zaměstnance. Zjišťuje se, jaká je jeho úroveň rozvinutí jednotlivých kompetencí a jestli má potenciál dále růst a rozvíjet se. Metod, které slouží k identifikaci talentů, je spousta. Obecně se doporučuje nespoléhat se pouze na jednu zvolenou metodu, ale k předpovědi potenciálu a zhodnocení výkonu jedince zvolit více metod. K nejpoužívanějším metodám hledání talentů z interních zdrojů patří dle (Horváthová, 2011, s. 65 a Hroník, 2007, s. 113): MBO - Management by Objectives assessment centrum analýza kritických událostí 360° zpětná vazba
Headhunter neboli executive searcher. Volně jej můžeme přeložit jako „lovec hlav“ nebo „lovec mozků“. Jedná se o přímé vyhledávání vhodných kandidátů pro danou pozici. 6
23
fungující systém hodnocení účast v projektech Development Centre měření potenciálu nominace Hledáme-li talenty mezi externími zdroji, můžeme využít: testy pracovních způsobilostí Assessment centrum behaviorální (kompetenční) rozhovory Tyto metody mohou být doplněny prací na projektu. Na konci všech těchto kroků: definování si klíčových rolí, stanovení klíčových kompetencí vyvozených na základě hybných sil organizace, stanovení kompetenčního modelu, zhodnocení rozvinutí jednotlivých kompetencí a stanovení potenciálu každého zaměstnance může být vytvořena skupina talentovaných pracovníků neboli talent-pool. Sem spadají pracovníci, jejichž výkon výrazně překračuje očekávání a jejichž potenciál se jeví jako vysoký. Někdy jsou sem zařazeni i pracovníci, jejichž výkon splňuje či mírně překračuje očekávání a jejichž potenciál je hodnocen jako průměrný a vyšší, avšak v tomto případě bývá ještě skupina talentů rozdělena na top talenty, talenty a možné talenty (Horváthová, 2011, s. 74). Důležité je, aby nominace talentů nebyla jen rozhodnutím přímého nadřízeného, ale aby měla co největší podporu v celé společnosti, tzn. i od spolupracovníků. Může se tak dít formou návrhů, diskuzí či nominací. Taková volba má pozitivní vliv i na zvoleného talenta, který bude pracovat svědomitěji a zodpovědněji, dostává-li se mu podpory od celé společnosti a necítí-li závazek jen vůči svému nadřízenému (Hroník, 2007, s. 113).
24
Obr. 2: Na základě čeho je vymezována banka talentů?
Na základě čeho je vymezována banka talentů („talent pool“)? Výkonnost
78%
Nominace liniovými manažery
62% 40%
Assesment centra Vlastní výběr
25%
Finanční ukazatele, jako je plnění cílů, tržby apod.
18% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Zdroj: Horvátová, 2011
5. 2. Rozvoj talentů Žijeme v době, kdy se požadavky na znalosti a dovednosti pracovníků neustále mění a rozvoj a vzdělávání se tak stává celoživotním procesem. Proto pouhá identifikace i sebevíce talentovaného pracovníka nestačí. Cílem politiky a programů vzdělávání či rozvoje je proto zabezpečit přizpůsobení schopností zaměstnanců na podmínky neustále se měnících požadavků na jím obsazené pracovní místo, ale i uspokojení budoucích potřeb organizace. Vzdělávání a rozvoj7 zaměstnanců jsou základní formy podnikového učení, jejichž cílem je zvýšení efektivity podniku prostřednictvím zaměstnanců. Vzdělávání je „plánovitá činnost, která má jednotlivci nebo skupině vzdělávaných pomoci dosáhnout požadované způsobilosti, naučit se dělat správné věci správně a využívat osvojených znalostí a dovedností v praxi“ (Barták, 2007, s. 11). Rozvoj je „vývojový proces, který umožňuje progresivně postupovat ze současného stavu znalostí a schopností k budoucímu stavu, v němž je zapotřebí vyšší úrovně dovedností, znalostí a schopností. Bere na sebe podobu vzdělávací aktivity, která připravuje lidi pro širší a odpovědnější a náročnější pracovní úkoly“ (Armstrong, 2010, s. 470).
7
V cizojazyčných zdrojích se hovoří o training (vzdělávání) a development (rozvoji).
25
Rozvojový program pro skupinu talentů by měl být nadstavbou běžného rozvojového programu a měl by být vypracován ve spolupráci s přímým nadřízeným talentovaného zaměstnance. Jelikož jde o konkrétní a specifickou skupinu pracovníků, rozvojový program by měl být ucelený, systematický a podporující individuální potřeby. V současné době se preferují spíše krátkodobé programy, jelikož návratnost investic z dlouhodobých programů je velmi malá (Horvátová, 2011, s. 78). Vzdělávací programy se mohou také zaměřovat na rozvoj odborných kompetencí, programy na vedení lidí a další programy pro rozvoj manažerských dovedností (Krejčová, 2011, s. 61). V praxi se setkáváme zejména se dvěma typy programů: Trainee programy / absolventskými programy Talent development Trainee neboli absolventské programy jsou určeny absolventům škol. Po dobu trvání programu, obvykle půl roku až rok, se účastníci programu stávají zaměstnanci organizace. Účastníkům je vytvořen rozvojový plán a těm nejúspěšnějším je po ukončení programu nabídnuto dále pracovat v organizaci (Hroník, 2007, s. 114). Účastníci programu se během jeho trvání většinou postupně seznámí se všemi činnostmi v podniku a mají možnost si je vyzkoušet. Do budoucna se s nejúspěšnějšími absolventy počítá na klíčové či manažerské pozice. V důsledku nedostatku vhodných lidí na trhu práce se tak absolventi stávají pro zaměstnavatele zajímavou skupinou. Dalším z důvodů, proč zaměstnavatelé cílí na absolventy, je ten, že si mladé pracovníky mohou „vychovat“ tak, jak potřebují, jelikož ještě nejsou ovlivněni pracovními stereotypy a naopak přicházejí s novými nápady a nekonvenčním uvažováním. Talent development je určen jednotlivcům, kteří v organizaci již pracují a byl u nich rozpoznán potenciál. Stojí tak na počátku své kariéry v organizaci, avšak potřebují najít směr a dále se rozvíjet. Nejde přitom o přípravu na pozici, v níž se právě nachází, spíše o rozvoj konkrétních odborností či kompetencí (Hroník, 2007, s. 114). Cílem obou těchto programů je zejména poskytnout komplexní pohled na společnost, aby účastník porozuměl souvislostem mezi jednotlivými odděleními a jejich vlivem na celou společnost (Hroník, 2007, s. 115).
5. 2. 1. Metody rozvoje Rozvojový plán může zahrnovat nespočet metod; jejich volba závisí na stanovených cílech rozvoje. Metody vzdělávání můžeme rozdělit do dvou hlavních
26
skupin. Jedná se o metody rozvoje na pracovišti při výkonu práce (on-the-job) a o metody rozvoje mimo pracoviště (of-the-job). Metody používané k rozvoji na pracovišti často vyžadují individuální přístup a jsou založeny na vztahu mezi vzdělávaným a vzdělavatelem. Řadíme sem instruktáž, coaching, mentoring, counselling, asistování, pověření úkolem, rotace práce, pracovní porady a dále stínování, práce na projektech, plnění naléhavých úkolů, miniprojekty, stáž, dočasné přeložení, sdílení poznatků a pracovní porady (Koubek, 2012, s. 267269 a Horvátová, 2011, s. 82), Metody sloužící k rozvoji mimo pracoviště probíhají často formou kurzů ve vzdělávacích institucích, ve výukových dílnách, trenažérových nebo počítačových učebnách apod. Na rozdíl od metod používaných na pracovišti slouží většinou k hromadnému vzdělávání pracovníků. Většinou se užívají k rozvoji řídicích pracovníků nebo specialistů nežli ke vzdělávání dělnických profesí. Do této skupiny patří přednáška, přednáška spojená s diskuzí, demonstrování, případové studie, workshop, brainstorming, simulace, hraní rolí (manažerské hry), assessment centre a development centre, outdoor training / learning, e-learning, samostudium odborné literatury (Horvátová, 2011, s. 85 a Koubek 2012, s. 267273). Za nejefektivnější způsob rozvoje talentů jsou považovány metody on-the-job neboli učení se přímo na pracovišti. Vyzdvihována je zejména rotace práce a zapojení se do projektů s podporou přímého nadřízeného, kouče nebo mentora. Tento způsob také podporuje rozvoj sociálních vazeb uvnitř týmu. Přínosná je také zpětná vazba od členů týmu, která je touto cestou talentu poskytována (Horvátová, 2011, s. 85). Důležité je si také uvědomit, že chceme-li si talentovaného pracovníka udržet, musíme mu nabídnout možnost dalšího růstu. Pro talentované pracovníky může být možnost dalšího rozvoje, zařazení do různých programů či účast na zajímavých projektech jedním z determinantů, zda ve společnosti dále setrvávat. V rámci rozvoje talentů by se organizace měla zaměřit na rozvoj silných stránek, usilovat o kontinuální zlepšování výkonu, rozvoj kompetencí pracovníků a vytvořit motivující prostředí pro rozvoj a budování kariéry. K rozvoji a udržení schopné pracovní síly mohou zaměstnavatelé využívat řady zaměstnaneckých výhod spojených s aktivním přístupem ke kariérovému plánování svých zaměstnanců. Jde o jasnou komunikaci kariérových příležitostí a postupy
27
označované jako kariérové plánování či plánování a řízení kariéry (Tereckiová, 2009, s. 77), 5.2.2 Řízení a plánování kariéry Součástí rozvojových programů jsou plány kariéry, které se skládají z toho, co musí zaměstnanci udělat pro to, aby rozvinuli své schopnosti, kterou budou požadovány v budoucnosti. Tyto plány kariéry by měly být navržené pro talentované zaměstnance napříč všemi provozními jednotkami společnosti, ne pouze v rámci jedné části / divize (Horvátová, 2011, s. 91). Úkolem kariérového plánování je zejména na základě podnikatelských cílů zavčasu identifikovat možné budoucí personální potřeby společnosti, a mít tak vždy připraveny potřebné zaměstnance, zejména manažery a odborníky. K základním přínosům kariérového plánování pro organizaci patří (Urban, 2003, s. 175):
Včasná identifikace a příprava zaměstnanců pro nově vzniklá nebo uvolněná pracovní místa.
Lepší motivace zaměstnanců k rozvoji, který odpovídá jejich kariérovým cílům.
Lepší výkon zaměstnanců, kteří usilují o splnění svého kariérového plánu.
Snížení fluktuace zaměstnanců a zvýšení jejich loajality.
Vyšší pocit pracovní jistoty zaměstnanců.
Zaměstnanci by měli být srozuměni s pravidly, kterými se společnost při plánování kariéry svých zaměstnanců řídí. Tato pravidla mohou mít např. podobu kariérního plánu společnosti, kde je vymezen okruh osob, kterých se kariérní plán týká, a také způsob jejich výběru a dalšího rozvoje, popř. i jejich odměňování (tamtéž). Podstatou je zejména hledání vyhovující míry shody mezi profesními aspiracemi jednotlivce, jeho očekáváním a rozvojovým potenciálem na straně jedné, a možnostmi, které pro jeho rozvoj a kariéru nabízí organizace. Na základě nalezené shody se pak připravují individuální plány rozvoje (Tureckiová, 2009, s. 77), 5. 3. Udržení talentů Velice důležitou etapou je také udržení neboli stabilizace talentů ve společnosti. Poté, co společnost investovala nemalé množství času a finančních prostředků do nalezení a rozvoje talentovaného pracovníka, by jeho odchod mohl mít značně negativní dopad na
28
chod podniku. Proto je v zájmu společností pečovat o své zaměstnance, zejména pak o ty klíčové a talentované, kteří jsou nositeli know-how společnosti a jejichž ztráta by představovala největší ohrožení podniku. Management společnosti by měl usilovat o to, vytvářet takové pracovní prostředí, kde lidé chtějí pracovat, a které je pro ně podněcující a motivující v každé fázi jejich života. Cílem udržení talentů je zajistit jejich stabilizaci a setrvání v organizaci a eliminovat tendence danou organizaci opouštět. K tomu přispívá budování dobré pověsti organizace. I když současná situace na trhu práce, rostoucí nezaměstnanost a sílící nejistota je pro zaměstnavatele v oblasti stabilizace vítaná, stále by měly usilovat o to, stát se atraktivním zaměstnavatelem. K tomu, aby se organizace stala atraktivním zaměstnavatelem, místem, kde lidé rádi pracují, skvělým pracovištěm, zaměstnavatelem vysoké kvality či skvělým místem pro práci, přispívá dle Horvátové (2011, s. 116) několik níže uvedených faktorů: nabídka zajímavé a oceňované práce podpora rozvoje a vzdělávání a možnost postupu v kariéře podpora rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem nabídka flexibilní pracovní role, kde mohou zodpovědně a autonomně využít své mimořádné znalosti a dovednosti zajištění příznivých pracovních podmínek a kvalitního pracovního prostředí pěstování kultury uznání, úcty a respektu nabídnutí odpovídající odměny zaměření se na společenskou odpovědnost organizace Z průzkumu společnosti Pan European HR Network realizovaného v roce 2009 vyplývá, že faktory, které nejvíce ovlivňují udržení talentovaných zaměstnanců v organizaci, jsou: možnost postupu v kariéře, příležitost k rozvoji a nabídka zajímavé a oceňované práce. Hroník jako klíčové body ve fázi udržení talentovaných pracovníků uvádí sdílení hodnot a vize společnosti, rozvoj commitmentu (oddanosti) a reálnou perspektivu růstu (2007, s. 115). Armstrong specifikuje faktory, které ovlivňují stabilizaci pracovníků, podle jejich věku. Zatímco pro mladé pracovníky do třiceti let je důležitý postup v kariéře, pracovníci od jednatřiceti do padesáti let preferují zejména možnost řídit svou kariéru a vykonávat uspokojivou a smysluplnou práci. Pracovníci v pozdních fázích kariéry (nad padesát let) preferují jistotu zaměstnání (2010, s. 333).
29
Konkrétní faktory, které ovlivňují stabilizaci nejen talentů, pak podle Armstronga jsou: 1) pověst podniku, 2) získávání, výběr, rozmisťování, 3) styl, úroveň vedení – „pracovníci se zasnubují s podniky, ale rozvádějí s manažery“, 4) příležitost ke vzdělávání a učení, 5) uznávání, oceňování a odměňování výkonu. Z průzkumu Talent managementu v ČR a SR vyplývá, že udržení pracovníků je hned po získání talentovaných pracovníků největším problémem, se kterým se společnosti v této oblasti setkávají. Tento problém pociťuje 58 % společností z celkového počtu 1400.8 Důležitý pojem, který se v kontextu udržení pracovníků často vyskytuje, je termín engagement, který je často do češtiny překládán jako angažovanost. Jde o zastřešující pojem pro dříve často užívané termíny jako loajalita, oddanost a spokojenost. Termín engagement znamená aktivní zapojení zaměstnanců do fungování společnosti. Angažovaný zaměstnanec je nejen loajální, oddaný a spokojený, ale také ztotožněný s cíli společnosti a maximálně usiluje o jejich dosažení (Krejčová, 2011, s. 52) Je tedy jasné, že úroveň péče o zaměstnance má přímý vliv na stabilitu nebo fluktuaci zaměstnanců. Nepociťují-li zaměstnanci, že si jejich práce společnost váží a jsou oceňováni, necítí ani oni závazek vůči společnosti a velmi snadno se mohou nechat zlákat konkurencí. V takovém případě pak společnost financovala rozvoj pracovníka pro konkurenci z vlastních zdrojů. Dnes již tedy není rozhodující jen výše finanční odměny, ale je to právě budování dobré pověsti společnosti a image pracoviště, ve kterém lidé chtějí pracovat, co podporuje angažovanost pracovníků a jejich loajalitu vůči společnosti. 6. Trendy podporující potřebu talent managementu v České republice Proč je talent management v posledních letech tak hojně diskutované téma? Podle Magdaleny Součkové, partnerky ve společnosti Ernst & Young, je toto téma v naší zemi o to naléhavější, že ho doprovázejí aktuální trendy. Těmi jsou odliv mozků a stárnoucí Průzkum provedený společností Deloitte v roce 2005 v 60 zemích světa mezi téměř 1400 účastníky. Delotitte: Magnetem pro talenty: Přístup k talent managementu v České a Slovenské republice. 8
30
populace. Jako další důvod, který přiměl v posledních letech firmy k důkladnější práci s talentovanými lidmi ve společnosti, bývá často uváděna hospodářská a finanční krize. V následujícím textu si jednotlivé trendy doprovázející potřebu talent managementu v České republice konkrétněji popíšeme. 6. 1. Odliv mozků Anglický pojem „brain drain“ je překládán jako „odliv (odčerpávání) schopných lidí ze země“. „Pohyb chytrých a schopných lidí z jedné země za účelem nalezení lepší práce v zemi jiné, popř. za účelem pokrytí určitých intelektuálně náročných pracovních míst v zemi jiné“ (Koubek, 2003). Jde o situaci, kdy „země trpí signifikantním odchodem kvalifikované pracovní síly a tento odchod má zároveň negativní důsledky na její ekonomický rozvoj“ (Lowell, Findlay & Steward, 2004 in Vavrečková, 2009). Moderní výraz odliv mozků není nic jiného než pracovní migrace obyvatelstva. Existují čtyři základní druhy pracovní migrace. Tu dělíme podle charakteru potenciálních migrantů a forem výkonu zaměstnání v zahraničí na nabídkovou, poptávkovou, pobytovou a dojížďkovou (Baštýř & Slaný, 2005, s. 12), S „odlivem mozků“ nejúžeji souvisí pracovní migrace nabídková. Ta vzniká na základě nabídky státu s vyšším životním standardem, kam odborníci odcházejí nejčastěji za kariérou, lepší životní úrovní či vyššími příjmy, kterých není možné dosáhnout v mateřské zemi (Baštýř & Slaný, 2005, s. 12). Tento typ vzniká v důsledku nedostatku pracovní síly v určitém odvětví či oboru a objevuje se zejména u nejkvalifikovanějších odborníků, převážně osob minimálně s terciální úrovní vzdělání (Vavrečková a kol, 2006). Z výzkumů vyplývá, že do zahraničí odcházejí zejména mladí, svobodní a vysokoškolsky vzdělaní lidé, kteří ještě nemají závazky a lépe se přizpůsobují novým podmínkám (Vavrečková a kol. 2006, s. 12). V rámci Evropy dochází k „odlivu mozků“ většinou západním směrem. Cílem českých pracovních migrantů je nejčastěji Německo, Británie a Rakousko. Jinými slovy můžeme říci, že odcházejí odborníci z nových členských zemí do států staré Evropy. V rámci celého světa jsou pak nejpopulárnější destinace Spojené státy, Kanada, Nový Zéland, Austrálie (Vavrečková & Baštýř & Horová & Vlach & Gazdagová & Fischlová, 2006, s. 12).
Odliv
mozků tedy znamená reálnou hrozbu nejen pro Českou republiku, ale v zásadě pro celou Evropu. Jednotlivé státy již vyvíjí nabídkové programy pro odborníky ze zahraničí, realizují aktivní nábor a podporují zájemce ve vlastní zemi (Vavrečková & Baštýř & Horová & Vlach & Gazdagová & Fischlová, 2006, s. 14). 31
Nejčastěji uváděné motivy k migraci vysoce kvalifikovaných odborníků jsou spoluúčast na mezinárodních výzkumných a vývojových projektech v hostitelské zemi, poznání nových postupů, technik a technologií, dále práce ve vrcholových týmech, rozvoj profesionálních znalostí, špičkové vybavení pracoviště, účast na významných mezinárodních projektech, možnosti kariérního postupu, ať už přímo v hostitelské zemi nebo po návratu v zemi mateřské. U zaměstnanců s nižší odborností jsou nejčastějšími motivy dosahovaná úroveň platů a lepší životní úroveň (Vavrečková & Baštýř & Horová & Vlach & Gazdagová & Fischlová, 2006, s. 14). Je tedy výzvou nejen pro české, ale i zahraniční podniky vytvořit motivující a podporující prostředí, ve kterém budou pracovníci spokojeni a nebudou pociťovat potřebu hledat své uplatnění jinde. Jak lze vidět, odborníci neodcházejí do zahraničí jen kvůli lepším výdělkům, ale také kvůli lepším možnostem rozvoje, možnosti kariérního postupu nebo práci ve vrcholových týmech. I když je tento problém bezpochyby nutno řešit komplexně, jako jeden z možných nástrojů řešení se nabízí právě systematická aplikace talent managementu. 6. 2. Hospodářská krize Celosvětová hospodářská krize postihla od roku 2007 celý svět. Propukla v USA a vzhledem k dominantnímu postavení finančního trhu USA na světových trzích se začala nezadržitelně šířit a v rychlé době výrazně ovlivnila trhy celého světa (Foster & Magdoff, 2009), Českou republiku nevyjímaje. V následujícím textu se zaměříme na to, k jakým změnám došlo v jejím důsledku v oblasti řízení lidských zdrojů a zvláště pak v talent managementu. Jako mezník ve vývoji talent managementu můžeme vidět rok 2008, kdy došlo k určitému obratu v jeho vnímání a způsobu využívání v mnoha společnostech (Zíková, 2009, s. 64). Zatímco ještě koncem roku 2007 měly společnosti vyvinutu spoustu sofistikovaných programů pro jejich takzvané talenty, kteří často čerpali nadstandardní zaměstnanecké výhody, měly personalisty vypracovány nejrůznější rozvojové a kariérní plány a společnosti maximálně usilovaly o nábor dalších zaměstnanců, jelikož na trhu práce byl nedostatek kvalifikovaných odborníků, tak po rozšíření finanční krize mnohé společnosti přeformulovaly svou personální politiku, byly nuceny omezovat výdaje v oblasti lidských zdrojů a začaly uvažovat o propouštění zaměstnanců (Zíková, 2009, s, 64).
32
Paradoxem je, že odborníků a talentů je po masivním propouštění na trhu práce v období recese konečně dostatek, avšak společnosti nemají prostředky na jejich nábor. Dochází k tomu, že společnosti se více zaměřují na hledání talentů uvnitř své společnosti a hledání potenciálu u svých zaměstnanců. Ti pragmatičtější se již v průběhu krize připravovali na budoucnost a období krize využili jako přípravu na období poté, kdy budou moci vpadnout na trh posilněni a jako první (Zíková, 2009, s. 66). Přesto však byla spousta společností nucena omezit jakékoliv své výdaje a zaměřit se jen na zachování životaschopnosti podniku. Z průzkumu poradenské společnosti Hewit, který se zabýval vlivem hospodářské krize na HR9 v českém prostředí, vyplynulo, že společnosti řeší tento problém pomocí nejrůznějších úsporných opatření. Obr. 3: Úsporná opatření v oblasti HR době krize v ČR
HR opatření v ČR Neplacené volno/dočasné zastavení činnosti
6%
Jiné změny
8%
Zrušení/omezení zaměstnaneckých výhod a…
17%
Zkrácený pracovní čas/pracovní týden
22%
Propouštění zaměstnanců
45%
Omezení tréninků a vzdělávání
47%
Změny v oblasti odměňování
63%
Pozastavení náboru zaměstnanců
63% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Zdroj: Vliv finanční krize na HR v České republice. Hewitt Associates, 2009 in Zíková, 2009.
Z grafu je patrné, že takřka dvě třetiny společností řeší tuto problematiku pozastavením náboru nových zaměstnanců a změnami v oblasti odměňování jako snížením či úplným zrušením flexibilních složek mezd a platů, kterými jsou prémie, odměny či bonusy. Velmi časté jsou také omezené investice do vzdělávání zaměstnanců a 34 % společností je nuceno se uchýlit k propouštění zaměstnanců. V krajních případech dochází i k propouštění nejdražších a nejklíčovějších pracovníků, kteří nesou know-how společnosti, jako technologů, pracovníků vývoje či projektových manažerů. Některé společnosti jsou nuceny se v rámci zachování základní životaschopnosti dočasně uchýlit
9
HR (human resources)- lidské zdroje, personál
33
70%
ke zkracování pracovní doby, rušení zaměstnaneckých výhod a benefitů, či dokonce dočasně pozastavit činnost. Pro porovnání se světem si uveďme ještě studii společnosti Boston Consulting Group realizovanou v roce 2009, které se účastnilo 883 manažerů. Z této studie vyplývá několik kroků, které jsou aplikované společnostmi v době krize. Obr.: 4. Úsporná opatření v oblasti HR v době krize ve světě
HR opatření ve světě Najímání těch nejlepších
9%
Volno dorovnávající předchozí práci přesčas
21%
Předčasný odchod do důchodu
24%
Snižování prémií na základě výkonu
27%
Propouštění na základě individuálního výkonu
28%
Snižování nákladů na speciální tréninky
31%
Snižování nákladů na individuální tréninky
33%
Propouštění pracovníků na plný úvazek
34%
Snižování náboru nových pracovníků
69% 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Zdroj: Hill international. HR challenges in time of crisis. Vlastní překlad a zpracování.
Na prvním místě je stejně jako v České republice snižování náboru nových zaměstnanců, k čemuž se uchyluje 69 % z dotázaných společností. Časté je také propouštění zaměstnanců pracujících na plný úvazek - 34 % či propouštění na základě individuálního výkonu zaměstnance - 28 %. V hojné míře se také objevuje omezení výdajů na vzdělávání – 31 %33 %. Bohužel právě propouštění zaměstnanců na plný úvazek, omezení výdajů na tréninky a vzdělávání a snižování prémií dle výkonu taktéž snižuje efektivitu organizace a loajalitu pracovníků. Objevily se však již i pozitivní názory, které říkají, že díky krizi „projde trh práce očistou, kterou potřeboval“, Jako pozitivní jev je spatřován zejména dostatek volných oborníků a specialistů na trhu práce (Veselá, 2009). To je posun oproti dřívějším letům, kdy bylo takřka nemožné najít kvalifikované odborníky a kvalitní zaměstnance a firmy hledaly i mezi tzv. znevýhodněnými skupinami jako zdravotně postiženými, matkami na nebo krátce po rodičovské dovolené, studenty, absolventy a seniory. (Zíková, 2009, s. 64).
34
Poradenská společnost Deloitte nazývala rok 2009 Rokem boje o talenty a doporučovala využít dopady celosvětové hospodářské krize na zacílení na talentované zaměstnance. Apelovala také na motivaci a udržení schopných zaměstnanců. Společnost vydala několik tipů, které měly pomoci k udržení či získání nových zaměstnanců: Zrevidovat způsob odměňování - zda odpovídá očekávání zaměstnanců a je pro ně za současných podmínek motivující. Zaměřit se na systém řízení výkonu - posiluje výkon, nebo spíše demotivuje? Motivovat formou cílených vzdělávacích a rozvojových programů - povzbudit morálku společnosti a dát najevo zájem o setrvání zaměstnanců ve společnosti pomocí přípravy kariérových a rozvojových plánů. V oblasti vzdělávání zvolit „levnější“ variantu, např. mentoring. Povýšit talenty nebo jim dát příležitost vyniknout. Naplno využít schopnosti a dovednosti talentů, jde-li to tak povýšit, popř. dát jim zodpovědné a zajímavé úkoly. Využít nabídky na trhu práce a postupně se připravit na dobu, kdy se ekonomika vrátí do normálu. Důležité v době krize je nezastávat krátkodobý pohled, že na vývoj a strategii není nyní vhodná doba a nenechat odejít klíčové zaměstnance na těchto pozicích. Uchovat si jejich know-how a přidanou hodnotu, kterou pro společnost poskytují, a za každou cenu si je ve společnosti udržet, třeba i za podmínky jejich dočasného uplatnění na jiné pozici či s dočasně jinou pracovní náplní (Zíková, 2009, s. 67). Řízení talentů by mělo být prioritou společností i v době krize, cíle a postupy se však musí přizpůsobit současným podmínkám a možnostem společností. V důsledku krize se zvýšila důležitost interních zdrojů a dochází k jejich efektivnějšímu využívání (Zíková, 2009, s. 66). Firmy častěji volí levnější variantu vyhledávání a výchovy talentů z interních zdrojů a hledají tak potenciál u svých pracovníků. Tento trend lze sledovat i na poli vzdělávání zaměstnanců, kdy se častěji využívají interní školitelé namísto externích školicích agentur, či levnější vzdělávací metody, jako např. mentoring (Zíková, 2009, s. 67). I když je propuštění v některých případech nevyhnutelné, je potřeba mít na paměti, že právě lidské zdroje často nesou přidanou hodnotu pro společnost a nepromyšlenými a unáhlenými propouštěcími kroky mohou společnosti nenávratně přijít o svou konkurenční výhodu, kterou tito pracovníci vytvářejí.
35
6. 3. Stárnoucí populace Jako třetí trend doprovázející potřebu talent managementu si uveďme stárnutí populace. Nejen česká, ale i světová populace nezadržitelně stárne. Zatímco v současné době patří do kategorie seniorů každý desátý člověk, prognózy hovoří o tom, že za padesát let to bude již každý pátý (Cimbálníková a kol. 2011, s. 7). Tento jev je popisován jako demografické stárnutí populace. Abychom mohli označit určitou populaci jako starou či stárnoucí, musí mít alespoň osmiprocentní podíl osob starších 65 let (Rabušic, 1995). Stárnutí se projevuje zejména v ekonomicky vyspělých zemích světa, mezi které patří země Evropy, Severní Ameriky, ale i Japonska, jakožto jedné z nejrychleji stárnoucích populací. Také populační vývoj České republiky prošel od 90. let 20. století významnými změnami (Bartoňová a kol, 2010, s. 66). Proměny demografické situace jsou způsobeny zejména dvěma hlavními důvody. Prvním je pokles hrubé míry porodnosti a tím počtu narozených dětí. V důsledku tohoto jevu se snižuje populační základna, ubývá narozených dětí a počet starých osob se z hlediska jejich podílu v celkové populaci zvyšuje. Dochází k tzv. stárnutí od základny věkové pyramidy (Cimbálníková a kol. 2011, s. 7). Druhým důvodem stárnutí populace je prodlužující se naděje na dožití a tím pádem prodlužující se délka lidského života, což má za následek rostoucí podíl poproduktivní populace. Děje se tak v důsledku zlepšování zdravotního stavu populace. Tento jev se nazývá stárnutí od vrcholu věkové pyramidy (Cimbálníková a kol. 2011, s. 7). V devadesátých letech střední délka života mužů žijících v České republice rostla prakticky nejrychleji v Evropě (Bartoňová a kol. 2010, s 65), a to zejména v důsledku rostoucího objemu finančních vstupů do zdravotnictví, rozšiřující se prevencí, dostupností vysoce účinných léčiv a moderních technologií a v neposlední řadě rostoucí ekonomickou a společenskou hodnotou lidského zdraví (Bartoňová a kol. 2010, s. 67). Vezmeme-li v potaz tyto dva faktory - nižší počet narozených dětí a prodlužující se délka lidského života, uvidíme, že zákonitě musí docházet ke zvyšování poměru starých lidí v populaci. V České republice můžeme očekávat významný nárůst seniorů v následujících desetiletích, kdy půjdou do penze silné ročníky. Tento jev je dále podpořen proměnou životních hodnot mladších věkových skupin. Děje se tak v důsledku společensko-ekonomického vývoje a změny životního stylu mladých lidí. Dochází ve větší míře k individualismu - upřednostňování sama sebe, k orientaci na vlastní rozvoj a naplnění osobních potřeb, kdežto k zakládání rodin se lidé uchylují až následně a v pozdějším věku. Tento trend se objevil nejdříve v západních a 36
severních zemích Evropy a s určitým zpožděním v bývalých postkomunistických zemích (Rychtaříková, 2002). V kontextu demografického stárnutí je velmi důležitý poměr mezi ekonomicky aktivními a neaktivními složkami populace. Strukturu obyvatelstva můžeme rozdělit do tří základních skupin. První z nich jsou děti a mladí lidé (do 19 let věku), kteří jsou z převážné části ekonomicky závislí. Další je složka ekonomicky aktivních (2064 let) a následují obyvatelé v seniorském věku (65 let a více), kteří jsou již opět z velké části ekonomicky závislí. Právě od poměrů, v jakých jsou jednotlivé složky v populaci zastoupeny, se odvíjejí problémy spojené se stárnoucí populací jako ubývající počet pracovních sil, stárnoucí pracovní síla, problematika důchodových systémů apod. (Cimbálníková a kol. 2011, s. 9). Následující graf názorně demonstruje predikci ČSÚ zastoupení jednotlivých věkových skupin v populaci. Je zřejmé, že zatímco v případě nejmladší věkové skupiny, jakožto budoucích pracovních sil, dojde k mírnému poklesu, významné změny se odehrají v poměrovém zastoupení ekonomicky aktivních a závislých osob. V horizontu následujících let se osoby, které jsou nyní v produktivním věku a představují nejpočetnější skupinu, přesunou do kategorie seniorů a ekonomicky závislých. Problém tkví v tom, že střední kategorie již nebude ve stejné míře doplněna mladšími ročníky, a tak se bude početní zastoupení osob v této kategorii zmenšovat, zatímco v kategorii 65+, tedy ekonomicky závislých, bude růst. Obr. 5: Věková struktura obyvatelstva – prognóza ČSÚ (2009) 100% 90% 80%
14
15
63
65
70%
20
60
23
58
27
55
60%
31
51 65+
50%
20-64
40%
0-19
30% 20%
23
10%
20
20
19
18
18
2010
2020
2030
2040
2050
0% 2000
Zdroj: Zdroj: Cimbálníková a kol., 2011, s. 10)
37
Společnost Deeloite na základě průzkumu zaměřeného na přístup společností k řízení talentů realizovaného mezi 58 světovými společnostmi uvádí, že v důsledku stárnutí populace, snižování počtu práceschopného obyvatelstva a přírůstku generace „Y“ na pracovním trhu, bude muset dojít k transformaci strategií řízení talentů ve společnostech. Strategie bude nutné rozšířit a inovovat, aby se více zaměřily i na jiné oblasti než jen nábor a stabilizaci. Významné bude získání a udržení si talentovaných pracovníků. Společnost dále dodává, že správná a efektivní strategie řízení talentů bude pro úspěch organizace zcela zásadní. Dalším z významných poznatků studie je skutečnost, že masivnější vstup generace „Y“ na pracovní trh s sebou přinese nově přizpůsobené strategie řízení talentů, které budou vyhovovat novým požadavkům mladých lidí. 6. 3. 1. Generace „Y“ Přibližme si tedy nyní krátce, co je to generace „Y“. Jaká jsou její specifika a na jaké oblasti by se zaměstnavatelé měli zaměřit při jejich motivaci a udržení. Do skupiny generace „Y“ spadají mladí lidé narozeni zhruba od poloviny sedmdesátých let minulého století. Oprati předešlé generaci „X“ se vyznačují odlišnými postoji a očekáváním při výběru povolání a budování kariéry. Z výzkumu společnosti Manpower vyplývá, že zástupci generace „Y“ jsou výrazně ekonomicky aktivní, přebírají zodpovědnost za svou sociální jistotu a kladou důraz na osobní uplatnění a rozvoj. Co je však podstatné, nehodlají oproti předešlé generaci obětovat svůj osobní život. Na tomto postoji se začínají rýsovat její charakteristiky a potřeby, jako je flexibilní pracovní doba, místo zaměstnání, užívání prostředků moderní komunikace a podobně (Rezlerová, 2009). Z toho vyplývají specifické požadavky na motivaci těchto pracovníků. Server Personalista.com uvádí, že tato generace je tvořena jedinci, kteří nejsou primárně motivováni finančně, ale touží po osobním naplnění. Jon Hill, generální ředitel společnosti Hays pro Českou republiku a Slovensko, řekl: „Vzhledem k rostoucí potřebě talentovaných pracovníků se musí firmy naučit, jak je přilákat, udržet si je a rozvíjet a tak zároveň zaručit rozvoj společnosti,“ A dále: „Aby si společnost talentované jedince z generace Y udržela, musí jim nabídnout správné pracovní podmínky a možnost rozvoje vlastní kariéry,“ pokračoval (Hill, 2012).
38
Společnost Hays analyzovala motivační faktory mladé kvalifikované generace ve střední a východní Evropě10. Výsledky ukázaly, že hlavní složku lidských zdrojů tvoří v těchto firmách mladí lidé do třiceti let patřící právě do generace „Y“. Z průzkumu je patrné, že společnosti musí brát v úvahu různé charakteristiky, preference a motivační faktory zaměstnanců patřících do této generace. Jde totiž o vysoce kvalifikované absolventy, kteří hledají takové pracovní prostředí a firemní kulturu, jež jim umožní rozvoj jejich kariéry. Rovněž se nebrání změně pracovního místa, neodpovídají-li pracovní podmínky jejich představám nebo cítí-li, že s nimi zaměstnavatel nesdílí stejné hodnoty (Nepodceňujte, 2012). 7. Dobré příklady z praxe Poslední kapitola teoretické části je věnována krátkým ukázkám dobrých příkladů z praxe. Nadnárodní společnost Procter & Gamble si zásadně na klíčové manažerské pozice vychovává vlastní lidi a „nekupuje hotové lidi z venku“. Již při náboru nového zaměstnance počítají s jeho kariérním růstem v rámci společnosti. Zkušení pracovníci zde zpravidla také zastupují roli mentora pro služebně mladší (Šíma, v rozhovoru pro HRnews). Ve společnosti Continental Automotive Systems Czech Republic s. r. o. mají pro talentované pracovníky vypracovaný pětiletý program, který se skládá ze stabilizační a motivační složky. V rámci stabilizační složky je pracovníkovi po dobu pěti let, kdy je do tohoto programu zařazen, spořena a následně vyplacena určitá suma a také každoročně čerpá nejrůznější benefity v podobě nadstandardního vzdělávání, dovolené či sportovních aktivit. Druhá polovina programu je zaměřena na pracovníkův rozvoj a kariérní plánování. Na základě silných a slabých stránek jedince je připraven tréninkový plán na míru, který mu pomůže nabýt prozatím chybějící schopnosti a dovednosti (Stránský). Ve společnosti BorsodChem MCHZ, s. r. o. si vytipovávají klíčové pozice a následně tvoří talent banku pracovníků, u kterých předpokládají potenciál k rozvoji. Zde je zařazeno zhruba deset pracovníků do třiceti pěti let, u kterých se předpokládá, že budou schopni převzít klíčové pozice v horizontu deseti let. Dále má společnost vytvořenu také replacement banku. Tam jsou definováni pracovníci, kteří mohou řídicí pozice převzít ihned nebo v horizontu dvou až tří let. Do těchto pracovníků společnost investuje a Online průzkumu se zúčastnilo přes 4000 zaměstnanců z více než 30 českých, polských a maďarských firem. 10
39
podporuje jejich rozvoj. Oproti dřívějšku již tedy nejdříve nezjišťují požadavky útvarů na vzdělávání, ale vytipují si klíčové pracovníky, zjistí jejich potřeby, silné a slabé stránky a následně se zaměří na rozvoj konkrétních kompetencí. Jaroslav Lhoťan, ředitel pro lidské zdroje a bezpečnost ve společnosti IVAX Pharmaceuticals s. r. o., zastává názor, že proces vytipování talentů by měl projít více koly, a to zejména z důvodu objektivnosti výběru. Stává se totiž, že manažer omezený jen na své oddělení prosazuje pracovníka, který je zbytkem společnosti vnímán naprosto odlišně. Vybraný jedinec je následně do skupiny talentů zařazen na dobu jednoho roku a po uplynutí této doby se provede přehodnocení, na základě čehož se buď potvrdí pozice tohoto pracovníka mezi talenty, nebo ne. Propracované programy talent managementu má i společnost Tesco Stores ČR. Ta spolupracuje s vysokými školami, od čehož si slibuje větší zájem absolventů. Díky navázané spolupráci chtějí studentům lépe přiblížit, co vše může práce v této společnosti obnášet a jaké rozmanité obory zde najdou uplatnění, říká Dagmar Matějková, manažerka náboru. Top talenty zde rozdělují do dvou kategorií. Ti starší mají možnost se jednou za tři měsíce setkávat se zástupci mateřské společnosti z Velké Británie a ti mladší se jedenkrát měsíčně účastní na „formálně neformálním“ setkání s vedením společnosti, kde společně řeší různorodá témata týkající se strategie, lidských zdrojů, obchodu apod., a tak se postupně chystají na své budoucí role. Nástěnky umístěné na každé prodejně využívají k vizualizaci, že je zde možné růst. Jako poslední si uveďme příklad ze společnosti Facebook. Novým talentovaným manažerům je poskytnuta maximální podpora. Každý manažer dostane svého mentora a trenéra. Mentor je obvykle někdo ze zkušených starších manažerů a radí novému manažerovi v prvních čtyřech měsících. Trenér je externista a spolupracuje s novým manažerem po dobu tří měsíců (Sullivan, 2013, part 2/2, vlastní překlad). Jedinečnou firemní praxí v oblasti náboru je tzv. „acqui-hiring“. Jde o akvizice primárně malých firem za účelem získání jejich talentovaných pracovníků, nikoliv pro jejich produkty nebo zákazníky. Tak byl řešen i nedostatek technických talentů v roce 2012, kdy Facebook koupil společnost Instagram (tamtéž). Facebook také vyčísluje hodnotu svých pracovníků v dolarech. Nic údajně nepodněcuje vedoucích pracovníky zaměřit se na talent management tak, jako vyčíslení přidané hodnoty talentovaného pracovníka oproti průměrnému pracovníku. Například hodnota jednoho inženýra je obvykle stanovena na půl až jeden milion dolarů. Taková vizualizace podporuje další investice do náboru a
40
zvyšování produktivity talentovaných pracovníků (Sullivan, 2013, part 2/1, vlastní překlad).
41
II. EMPIRICKÁ ČÁST
8. Metodologie výzkumného šetření Na začátku každého výzkumu je potřeba si dobře stanovit a definovat výzkumné téma a výzkumný problém, ze kterých dále vyvozujeme cíle výzkumu. Cíle musí být dostatečně významné, abychom nezkoumali, co již bylo prozkoumáno, a abychom byli schopni přinést nové poznatky. Na základě jasně stanovených cílů si dále stanovíme výzkumné otázky, které můžeme v procesu výzkumu ještě upravovat (Hendl, 2005). Předmětem mého výzkumného šetření je talent management a jeho aplikace v českém firemním prostředí. 8. 1. Výzkumné cíle a výzkumné otázky Cílem výzkumu je zjistit jak, v jaké podobě a proč, s jakými úmysly a cíli využívají české společnosti TM. Práce se zaměřuje také na to, jaké strategie volí společnosti v oblastech získávání, rozvoje a udržení talentovaných pracovníků, a kdo vůbec je „talent“. Dále si klade za cíl zmapovat, jaká je informovanost o tomto přístupu, zda je k dispozici dostatek kvalitních informací či služeb odborníků a jaké současné aspekty na trhu práce ovlivňují uplatnění talent managementu. Co se týče podnikatelského prostředí, ucelené informace o využívání talent managementu v rámci celé České republiky neexistují, což bylo podmětem pro realizaci tohoto výzkumu. Výsledky by mohly reprezentovat jisté dobré a osvědčené praktiky a postupy a být inspirativní pro ostatní společnosti, které si se zavedením TM zatím nejsou z nejrůznějších důvodů jisté. Dále by mohly sloužit jako porovnání s ostatními společnostmi pro firmy, které již talent management využívají. V neposlední řadě by výsledky z tohoto výzkumu mohly být využity například ke zkvalitnění nabídky poradenských a konzultačních společností a celkově pomoci ke zviditelnění daného přístupu. V souladu se stanovenými cíli se stanovují výzkumné otázky, které pomohou k zúžení a konkretizování výzkumného problému (Švaříček, Šeďová, 2007). Z výše uvedených cílů jsem tedy vyvodila základní výzkumnou otázku: V jaké podobě je TM v českém prostředí aplikován? 42
Tuto hlavní výzkumnou otázku jsem následně rozdělila do šesti specifických otázek. Jaké jsou okolnosti/důvody implementace talent managementu? Jaké je postavení jednotlivých složek organizace v procesech řízení talentů? Jak moc je přístup organizací komplexní? Jaké jsou strategie získávání, rozvoje a udržení talentů? Jaká je informovanost o tomto přístupu? Jaké současné aspekty na trhu práce souvisí s uplatněním talent managementu?
8. 2. Design výzkumu Téma talent managementu bývá velmi často předmětem kvalitativního šetření, avšak výzkumník se většinou zaměřuje jen na jednu vytipovanou společnost, kde výzkum provádí, a snaží se důkladně popsat, jakou podobu talent management v dané společnosti má. Jde-li výzkumníkovi o globálnější pohled, volí spíše kvantitativní metody, často řešené distribucí dotazníků s výběrem z předem nadefinovaných možností a následným statistickým vyhodnocováním. Vzhledem k povaze výzkumných cílů a výzkumné otázky byl pro výzkum zvolen kvalitativní výzkumný design. S přihlédnutím k již realizovaným výzkumným šetřením na dané téma autorka považuje o to více volbu kvalitativní metody pro porozumění a objasnění uplatnění talent managementu v České republice za zajímavější. Je však potřeba mít na paměti, že i když je zde snaha o zmapování dané problematiky v rámci České republiky, není možné za použití kvalitativní metodologie zobecňovat výsledky na celou populaci, v našem případě na všechny společnosti využívající ve své praxi talent management. Jak uvádí Švaříček a Šeďová (2007), výsledky kvalitativních výzkumů platí jen pro vzorek, na kterém byla data získána, a není možné je tedy zobecňovat. Kvalitativní výzkum může být některými metodology různě vymezován, a proto je obtížné najít jednu vystihující definici. Hlavním úkolem však je objasnit to, jak lidé v daném prostředí či situaci vnímají, co se děje, a proč jednají určitým způsobem. Podstatné je, že fenomén je zkoumán v přirozeném prostředí, což umožňuje výzkumníkovi dobře reagovat na místní podmínky. Výzkumník tak získá podrobný popis a vhled na zkoumaný jev, postupně konstruuje obraz a snaží se o zkoumaném jevu podat 43
maximální množství informací (Hendl, 2005). Výstup by tak měl být v podobě nové teorie nebo hypotézy (Švaříček, Šeďová, 2007). Tato data by měla vést k porozumění zkoumaných jedinců, výzkumník by se tak měl snažit „vysvětlovat jevy očima zkoumaných osob a ne na základě svých vlastních názorů, očekávání, tradic apod. Výzkumník si všímá rozdílů mezi zkoumanými osobami a zjišťuje, zda existují rozdíly v tom, jak se ony dívají na danou věc“ (Gavora, 2000, s. 142). Je však potřeba zmínit i omezení kvalitativního výzkumu. Za nejvýznamnější považuji to, že výsledky mohou být ovlivněny výzkumníkem a jeho subjektivním vnímáním situace a že sběr a následná analýza dat jsou velmi často výrazně časově náročné (Hendl, 2005). Důvod, proč byl zvolen právě kvalitativní přístup, koresponduje s jeho charakteristikami a je veden snahou porozumět tomu, jakou má v jednotlivých organizacích talent management podobu a získat detailní a komplexní informace o tomto studovaném jevu.
8. 3. Použité metody Sběr dat byl prováděn formou kvalitativního výzkumného šetření na bázi hloubkových polostrukturovaných rozhovorů. Metodu rozhovoru používáme, jde-li nám o získání osobních nebo důvěrných informací. Významnou roli hraje právě osobní kontakt výzkumníka a respondenta. Díky této metodě můžeme více proniknout do postojů respondentů a pochopit jejich motivy (Gavora, 2000). Polostrukturované rozhovory mají určeny okruhy témat a otázek, na něž se chce výzkumník zeptat a které tvoří jádro výzkumu. Z tohoto jádra se vyvozují další doplňující otázky, které dané téma prozkoumávají více do hloubky (Miovský, 2006). Byly tedy připraveny jen rámcové otevřené otázky, které se přizpůsobovaly vývoji hovoru a otevřenosti respondenta. Nutno však podotknout, že všichni respondenti byli velmi sdílní a ochotní o jejich know-how v oblasti talent managementu povědět.
8. 4. Výběr respondentů Respondenti byli zástupci vytipovaných společností, nejčastěji personální manažeři nebo osoby zodpovědné za řízení talentů v podniku. Byli vybráni formou účelového výběru. 44
Východiskem byl výzkum Horvátové z roku 2011, Využívání talent managementu při využívání lidských zdrojů v organizacích Moravskoslezského kraje. Z interpretací zjištění vyplývá, že společnosti, které talent management využívají, jsou nejčastěji velké společnosti nad 250 zaměstnanců fungující delší dobu (deset a více let) a často se zahraničním majitelem (podílníkem), který tento přístup přináší i do našeho prostředí. Byly vytipovány velké významné společnosti, ať české či se zahraničním majitelem, které působí na našem trhu v nejrůznějších oborech, které byly následně osloveny e-mailem. Zhruba s polovinou oslovených společností byl rozhovor realizován. Jediným úskalím bylo získat kontakt přímo na osobu zabývající se v organizaci řízením talentů, či na někoho z personálního oddělení, jelikož velké společnosti na svých webových stránkách velmi často uvádí jen obecný kontaktní formulář a nebo číslo na infolinku, kde kontakty nemohou poskytnout. Dva respondenti byli získáni pomocí tzv. „sponzorů“, jak uvádí Gavora (2000), společných známých, kteří zprostředkují první kontakt.
8. 5. Vstup do terénu Výzkumné šetření probíhalo v období od května do července roku 2014. Rozhovor byl veden s deseti respondenty. Rozhovory nejčastěji probíhaly v sídle společnosti, konkrétně šest rozhovorů. Tyto rozhovory byly vedeny tzv. na „domácím hřišti“, jak uvádí Gavora (2010, s. 201), tedy ve známém prostředí pracoviště. Tři rozhovory proběhly v kavárně a jeden byl veden online skrze aplikaci Skype, z důvodu velké vzdálenosti i časového vytížení respondenta. I tak bylo potřeba často cestovat za respondenty do měst, kde vybrané společnosti sídlí. Nalezení vhodného času pro setkání bylo poměrně komplikované, jelikož respondenti byli velmi často časově vytížení, pravděpodobně v důsledku svého poměrně vysokého postavení ve společnosti. Druhým faktorem bylo letní období a čas dovolených, čímž byla naše komunikace často až o několik týdnů prodloužena.
8. 6. Metoda sběru dat Jako metoda sběru dat byla zvolena nejčastěji používaná metoda, a to rozhovor. „Používá
se
označení
hloubkový rozhovor
a
můžeme
jej
definovat
jako
nestandardizované dotazování jednoho účastníka výzkumu zpravidla jedním badatelem 45
pomocí několika otevřených otázek“ (Švaříček, s. 159). Byla zvolena forma polostrukturovaného rozhovoru, kdy má tazatel předem připravené pouze rámcové otázky, avšak nemusí se jich pevně držet a může se přizpůsobit vývoji hovoru (Gavora, 2010). Délka jednotlivých rozhovorů byla okolo jedné hodiny. Jeden rozhovor byl výrazně kratší než ostatní a měl pouze 33 minut, nejdelší rozhovor trval 1 hodinu a 12 minut. Respondenti často používali jazyk specifický pro jejich prostředí. Nejčastěji používali anglické výrazy a zkratky pro pozice ve společnosti či použité metody. Některé z nich bylo nutno si nechat vysvětlit pro jejich správné porozumění.
8. 7. Popis respondentů Popis respondentů znázorňuje následující tabulka. Velikost organizace a doba existence jsou pro zajištění anonymity škálovány. Jména společností nejsou uváděna.
Velikost Strojař
do 2 000
Odvětví strojírenství
Délka
Pozice
fungování
respondenta
10–20 let
HR
manažer
ČR Logistik
nad 10 000
logistika
více než 20 let
vedoucí
odd.
vzdělávání Přepravce
do 2 000
logistika
více než 20 let
talent manažer
Nápojář
do 2 000
potraviny
10–20 let
HR
manažer
ČR Potravinář
do 2 000
potraviny
Více než 20 let Vedoucí rozv. a vzdělávání
Finančník
do 2 000
finance
10–20 let
HR
manažer
ČR Informační technik
do 2 000
IT
10–20 let
HR
manažer
ČR
46
Maloobchodník nad 10 000
maloobchod
10–20 let
R1 specialista na mladé talenty a absolventy R2 talent coordinator
Komunikátor
2 000–10 000
telekomunikace 10–20 let
R1 specialista na mladé talenty a absolventy R2 talent manažer
8. 8. Zajištění etických aspektů výzkumu V průběhu celého výzkumu bylo dbáno na jeho etické aspekty, jelikož vytvoření vztahu důvěry mezi výzkumníkem a účastníky výzkumu je zásadní pro získání pravdivých a úplných informací. Každému respondentovi bylo předem sděleno, k jakému účelu budou data využita a jak s nimi bude nakládáno. Respondenti byli ujištěni o anonymitě výzkumu, o tom, že nikde nebudou figurovat jména společností nebo jména respondentů a shodli jsme se pouze na obecných charakteristikách společnosti jako velikost, obor podnikání, délka podnikání a pozice respondenta ve společnosti. Aby byla zajištěna naprostá anonymita, jsou některé charakteristik škálovány a místo jmen společností jsou uvedeny jen pracovní přezdívky. Nutno podotknout, že všechny zúčastněné osoby dobrovolně souhlasily s poskytnutím rozhovorů a jejich nahráváním. Také při práci v terénu bylo dbáno etických zásad. Aby nebyla narušena důvěryhodnost
tazatele,
respondentům
nebyly
sdělovány
výpovědi
ostatních
respondentů. Každé společnosti bude práce poslána a nabídnuta ke čtení.
47
8. 9. Analýza dat Vzhledem k povaze designu výzkumu byla zvolena analýza dat. Kvalitativní analýzu dat můžeme chápat jako „systematické nenumerické organizování dat s cílem odhalit témata, pravidelnosti, datové konfigurace, formy, kvality a vztahy“ (Hendl, 2005, s. 223). Dále Hendl dodává, že oproti kvantitativnímu výzkumu nejsou analýza ani její výsledky definovány proměnnými, četností odpovědí ani vzájemnými korelacemi, což však může komplikovat vyhodnocení dat. Uskutečněné rozhovory byly nejdříve převedeny z mluveného projevu do psané podoby, což je nazýváno jako proces doslovné transkripce, a následně byl text analyzován metodou otevřeného kódování. Otevřené kódování představuje „operace, pomocí nichž jsou údaje rozebrány, konceptualizovány a složeny novým způsobem“. „Při otevřeném kódování je text jako sekvence rozbit na jednotky, těmto jednotkám jsou přidělena jména a s takto nově pojmenovanými (označenými) fragmenty textu potom výzkumník dále pracuje“ (Švaříček & Šeďová, 2007, s. 211). Následně byl vytvořen seznam existujících kódů a systematicky se kategorizovaly neboli „byly seskupeny pojmy, které se zdají náležet stejnému jevu“ (Strauss, Corbinová, 1999, s. 45). Ze vzniklých kategorií uspořádaných dle vzájemných souvislostí a vztahů za použití techniky „vyložení karet“ vzniklo schéma, podle kterého jsou výsledky interpretovány.
9. Interpretace výsledků výzkumného šetření Výsledky budou interpretovány postupně dle následujícího schématu:
Před
Získávání
Interní
Během
Talent
Externí
Vliv šk. pol.
Udržení
Mladí
Poproblémy
Vzdělávání
Lidský faktor Řešení
48
Na počátku realizace talent managementu vždy stojí nějaké opodstatněné důvody, proč se společnosti pro jeho začlenění do systému řízení lidských zdrojů rozhodly. Nejčastěji jde o snahu získat nové a mladé lidi do společnosti a udržet si ty stávající. Popř. jde o reakci na expanzi společnosti a talent management představuje nástroj pro přehlednější a systematičtější práci s lidskými zdroji. V prvotní fázi si každá společnost musí určit, kdo je právě pro ni talent. Zda za talenty považují všechny členy organizace či jen některé vyvolené. Jaké má mít talent kompetence a jaké jeho charakteristiky jsou podstatné. Tato specifika se mohou v různých společnostech značně lišit. Víme-li již, kdo je talent, musíme se zaměřit na to, jak a kde ho získáme či vybereme. Děje se tak zejména dvěma hlavními cestami, a to buď z interních zdrojů, a nebo z externího trhu, kde se společnosti zaměřují zejména na mladé lidi a absolventy. V této fázi bývá talent management často spojován s tzv. trainee nebo absolventskými programy. Toto zacílení má svá specifika i důvody. V minulých letech aplikovaná školská politika následně nepříznivě ovlivňuje nabídku na trhu práce a společnosti jsou nuceny na tuto nerovnováhu reagovat a zaměřovat své náborové aktivity právě na skupiny mladých lidí a absolventů. Tato skupina pracovníků však má svá specifika, jsou ambiciózní, flexibilní, učenliví, na druhou stranu jim nezřídka kdy chybí loajalita vůči zaměstnanci a často ještě nemají potřebné životní zkušenosti, což je potřeba při práci s nimi zohlednit. Mále-li již nominovaného a vybraného talenta, zařadíme jej do programu, jehož hlavními cíli jsou zejména rozvoj a stabilizace či udržení talentovaných lidí ve společnosti. Užívá se nepřeberné množství rozvojových aktivit, avšak jako nejčastější se jeví práce na projektech a mentoring. Co se týče motivace, zdá se, že důležitou roli plní právě motivace nehmotná, jako je možnost zajímavé a podmětné práce podporující pracovní prostředí a možnost kariérního růstu. Na konci programu se však objevují nejzásadnější problémy, které musí společnosti řešit.
Jde zejména o nemožnost povýšit většinu účastníků
talentového programu po jeho ukončení a následnou práci s nimi. Také vyčíslování přínosů celého projektu je velmi obtížně, ba takřka vůbec proveditelné. Zvláštní důraz musí být v celém procesu talent managementu kladen na vyspělost liniových manažerů, jelikož právě jejich postoj a přijetí či nepřijetí celé koncepce může mít vliv na konečnou podobu celého programu a jeho úspěšnost.
49
9. 1. PŘED - DŮVODY ZAVEDENÍ
PŘED- DŮVODY ZAVEDENÍ
Výchova vlastních lidí Potřeba udržet si schopné lidi ve společnosti Snaha přilákat mladé lidi do společnosti Růst společnosti
Zavedení talent managementu předcházely určité podněty, díky nimž se společnosti pro jeho využívání rozhodly. Nejdříve se tedy změříme na to, jaké byly impulzy a důvody pro jeho začlenění do systému řízení lidských zdrojů ve společnosti. Hlavním důvodem se jeví to, že společnosti si na klíčové pozice chtějí vychovávat vlastní lidi a preferují interní povyšování a kariérní růst před obsazováním klíčových, manažerských či seniorních pozic externími lidmi. Dále talent management napomáhá k lepšímu obsazování pozic, které jsou obtížně pokrývány právě z externího trhu. To potvrzuje i strojař, který uvádí: „Ten fakt, který do toho vstupuje, teď nechci říct, že polovinu, to je jedno, ale vždy nějakou část zaměstnanců bychom v podstatě měli být schopni vychovávat na úrovni naší, v podstatě, promiňte mi to slovo, ale vytahovat z interních lidí. Napříč různými odděleními, které si identifikujeme jako ty klíčové.“ Dále své tvrzení rozvíjí a vysvětluje využití talent managementu pro obsazování složitě obsaditelných pozic: „Pak máme další atribut, nebo skupinu, která nám do toho vstupuje, a to jakási výchova lidí, kteří už jsou tady, tzv. high potentials, ať už jsou různě staří ti lidi. Ale skutečně lidi, kteří jsou na nějakých pozicích na klíčových odděleních, mají vědomosti, mají znalosti, po vzájemné shodě víme, že oni vidí svůj potenciál třeba i jinde, na pozicích, nechci říct náročnějších, ale třeba i jiných odděleních, takže tady z té skupiny my si můžeme vychovávat ty zdroje pro ty kritické oblasti, kde nejsme schopni nabírat z externího trhu.“ Obdobně vysvětluje důvody zavedení talent managementu i informační technik: „Takže je hodně těžké někoho najít, ale ani tam není nepřeberné množství těch lidí a už teď víme, že je asi moc nenajdeme venku, takže spíš řešíme, jak ty lidi identifikovat tady v rámci firmy a jak je nechat dorůst do těch seniorních rolí.“
50
V důsledku nejrůznějších faktorů na trhu práce vznikají ve společnostech pozice, které se velmi složitě obsazují. Jejich obsazení z externího trhu je často spojeno se značnou finanční a časovou nákladností. Velké podniky se tedy více zaměřují na hledání schopných lidí uvnitř společnosti a vytipovávají si zaměstnance s potenciálem růstu. Právě do nich poté investují a systematicky s nimi pracují. Takové pracovní prostředí, které podporuje růst a mobilitu zaměstnance, má silně motivační vliv i na ostatní zaměstnance, jelikož vidí, že kariérní růst není jen klišé, ale je to reálná hodnota společnosti. Další důvod pro zavedení talent managementu ve společnostech v podstatě umocňuje předchozí bod a je to potřeba si talentované a schopné lidi ve společnosti udržet, jelikož jejich počet na trhu práce není neomezený. Přepravce stručně a jasně vysvětluje důvod, proč se pro talent management rozhodli: „Bylo to z toho důvodu udržet si ty lidi, kteří jsou mladí a mají nějaký potenciál. Za prvé je nějak rozvíjet, a aby neutekli ke konkurenci. Takže udržení si lidí a jejich rozvoj.“ Stejný podnět inicioval zavedení talent managementu i potravináře: „Věděli jsme, že máme tady lidi s potenciálem, které si tady potřebujeme nějakým způsobem udržet, nějakým způsobem s nima pracovat, protože to jsou ti tahouni toho businessu pro to, abychom se dostali dál. Byl to důvod toho, že jsme o ty lidi nechtěli přijít, nebo že nám právě začali odcházet, šli na mateřskou, nebo odešli do jiné společnosti, my jsme potřebovali zase přitáhnout ty mladé talenty nebo zkušenější talenty z trhu.“ Další podstatný důvod, který vede často k zavedení talent managementu ve společnosti, je tedy potřeba stabilizace a udržení si schopných lidí vně firmy. Vzniká tak neustálý boj o talentované pracovníky, a jelikož jejich počet není neomezený, společnosti musejí více uvažovat o tom, jaké strategie volit, aby si schopné lidi vně firmy udržely. Talent management bývá velmi často spojován s tzv. trainee nebo absolventskými programy, jejichž úkolem je přilákat do firmy mladé a motivované lidi. Tito lidé mají často velmi nastartovanou kariéru a mnohdy jsou přímo vychováváni pro převzetí konkrétní pozice, která by z trhu byla obtížně obsaditelná. Respondenti jako důvod investicí do těchto programů a jejich začlenění do talent managementu velmi často uváděli přínos „mladé krve“, vyzdvihovali ambicióznost a inovativnost těchto lidí, přizpůsobivost a ochotu cestovat a učit se. Strojař své důvody pro začlenění trainee programů do talent mangementu vysvětluje následovně: „Dále se v rámci talent managementu zaměřujeme na tzv. trainee, nebo lidi, kteří opravdu přijdou jako junioři, 51
zase pro dané oddělení. V podstatě jsou to absolventi, lidi bez praxe, bez zkušeností a v podstatě tuto skupinu těch juniorů zarámujeme během, řeknu roku, roku a půl, dvou let, to je jedno, jakousi formou trainee programu, v podstatě nám jde o to, abychom ho během toho období prakticky vedli, aby se mohl stát zdrojem třeba pro vývoj, aby se mohl stát zdrojem pro kvalitu nebo manafacturing engeneering třeba, což jsou obecně velmi těžko sehnatelné pozice na trhu práce.“ Snad i v důsledku stárnutí populace jsou společnosti nuceny orientovat se na mladé lidi a absolventy. Spolupráce s mladými lidmi nabízí také spoustu výhod, jsou motivovaní a mají chuť do práce, většinou jsou ještě bez závazků, a tudíž flexibilní, a v neposlední řadě jsou tvární a přizpůsobiví. I když do nich společnost v prvních měsících či letech musí investovat, časem se jí to mnohonásobně vrátí. Tomuto tématu se budeme ještě více věnovat v další kapitole zabývající se získáváním a výběrem talentů. Posledním a neméně podstatným důvodem zavádění talent managementu je reakce na růst společnosti. Tím, jak společnost expandovala a zvyšoval se počet zaměstnanců, vznikala i potřeba s nimi systematicky pracovat. Práce se zaměstnanci musela podléhat stejným, lépe škálovatelným pravidlům. Tuto potřebu potvrzuje maloobchodník, který uvádí: „Tím, jak je ta společnost velká, tak musí nějakým způsobem řídit ty talenty, ten talentový proces. Pokud je to takový obrovský kolos, tak to musí mít i nějaký řád a něco musí být nastavené.“ Stejné pohnutky vedly k zavedení talent managementu i další společnosti, informační technik jako důvod zavedení talent managementu uvádí: „A je to vlastně z toho důvodu, že jak firma globálně roste a jak se zvyšuje ten počet zaměstnanců, vlastně v globálu máme něco k 6000 zaměstnancům, tak je potřeba mít jednotné nástroje na hodnocení lidí a vůbec na práci s lidmi, aby se s nimi pracovalo stejně, hlavně aby ty nástroje byly, aby byla nějaká ta společná základna.“ A dále dodává: „Na základě toho, jak ta firma rostla, tak viděli, že to není škálovatelné ve smyslu někdo hodnocení dělá, někdo ne. Nějaké nástroje byly, ale byl jenom jeden, který úplně nepomáhal zachycovat to všechno, někdo ho používal, někdo ne, takže asi jo, asi to byl ten impuls, protože potom to vedení, umím si představit, když chtějí obsadit nějaké ty klíčové pozice, a potom zjistí, že vůbec nemají přehled, co v té firmě za talenty je, kam můžou šáhnout, tak je to špatný.“ Expandace společnosti s sebou tedy neodmyslitelně nese také potřebu důslednější práce s lidskými zdroji. To je nejspíše také jeden z důvodů, proč talent management využívají převážně střední a velké společnosti. Se zvyšujícím se počtem zaměstnanců se snižuje
52
přehlednost práce, a aby měli všichni stejnou šanci a každý talent mohl být rozpoznán, vzniká potřeba systematické a jednotné práce s nimi. Za hlavní důvody, proč společnosti zavádí nebo využívají talent management, můžeme považovat zejména rostoucí tendenci vychovávat si na klíčové pozice vlastní lidi a upřednostňovat povyšování interních zdrojů před náborem pracovníků z externího trhu. S tímto trendem úzce souvisí snaha udržet si schopné lidi ve společnosti tím, že se o ně budeme zajímat, že budeme vytvářet podnětné pracovní prostředí a že jim umožníme rozvoj. Jde-li o nábor z externího trhu, firmy se stále více zaměřují na mladé lidi, absolventy, často i bez zkušeností, které si vychovávají a následně posouvají do klíčových seniorních pozic, které by obtížně obsazovaly z externího trhu. V neposlední řadě společnosti talent management zavádějí v důsledku expanze společnosti, aby s lidskými zdroji mohly systematičtěji a přehledněji pracovat a nestávalo se, že něčí talent nebude rozpoznán.
9. 2. TALENT TALENT
Šance pro všechny Výkon a potenciál Co nehraje roli
Nyní se zaměřme na to, kdo je vůbec talent a jaké charakteristiky či kompetence musí splňovat, abychom ho do talentového programu zařadili. Šanci být zařazen do talentového programu má takřka každý zaměstnanec na úrovni THP 11. Společnosti cílí talentové programy ve větší míře na absolventy, v podstatě však má šanci každý, kdo projeví výkon a potenciál. Krom absolventů nemá ani maloobchodník žádné preference v této oblasti: „Absolventi jsou jedna specifická skupina a potom se to nedá říct, že by to bylo na nějaké určité, spíš bych řekla pro všechny.“ Druhá citace je od logistika: „Nemuseli být jen na manažerské pozici, mohli být třeba tady i v projektové kanceláři, nebo jako úředníci, zaměřujeme se zkrátka na provozní pozice a na všechny jako by ty
Technicko hospodářský pracovník. Člověk vykonávající duševní práci - konstruktéři, účetní, vedoucí útvaru, sekretářky. 11
53
administrativní.“ Krom jedné úzce specifikované skupiny absolventů společnosti necílí v rámci talent managementu na konkrétní skupinu nebo se nesnaží pokrýt jen jednu určitou oblast, ale dávají šanci všem talentovaným lidem ve společnosti. Že šanci má opravdu každý, potvrzuje i potravinář: „Pro nás je talent kdokoliv, kdo je schopen a ochoten převzít komplexnější roli. A je úplně jedno, jestli ta komplexnější role znamená posun horizontální, třeba rozšíření kompetencí, a nebo se jedná o posun vertikální, tzn. posun na vyšší pozici. A můžeme se o tom bavit směrem do expertní role a nebo manažerské. Ale když to vezmu procentuálně, více se jedná o manažerské role. A důležité je to, že je to nejen schopnost, ale i ochota. Máme tady lidi, o kterých víme, že by se mohli posunout, že na to mají, ale nechtějí.“ Do talentového programu se tedy může dostat každý, u koho se dá předpokládat buď horizontální - směrem do expertní role, nebo vertikální - směrem do manažerské role, posun. Jako specifickou skupinu můžeme definovat absolventy a častěji manažery nežli experty, přesto však je dána šance každému, kdo má potenciál a také zájem. Kdo je tedy talent? Jak vypadá? Jaké má kompetence a co musí splňovat? Na to se pokusíme nyní odpovědět. I když každá společnost může mít rozdílné požadavky na talenta, jako naprosto zásadní a všem společná se jeví dvě kritéria, a to jsou vysoký výkon a vysoký potenciál. Elektrotechnik popisuje, kdo je považován za talenta v jejich společnosti: „U nás talent je paralelně vedle experta člověk, u kterého je v horizontu 3– 5 let potenciál pro vedení skupinky lidí. Nebo řekněme obecně pro rozšíření odpovědnosti, nemusí to být nutně disciplinárně šéf. Díváme-li se na tři směry rozvoje, tak nahoru je talent, toto je expert do hloubky a toto může být talent i expert, jako by do strany. Všechny lidi, o kterých takto uvažujeme, se snažíme umístit do matice potenciálu, kde máme dvě osy, na jedné je ten potenciál a toto je takové propojení výkonnosti a úrovně kompetencí podle našeho kompetenčního modelu.“ Talenta tedy specifikuje to, že se u něj dá v nejbližších letech očekávat rozšíření odpovědnosti a posun jakýmkoliv směrem. Definují jej zejména dvě kritéria, a těmi jsou výkon a potenciál. Čím vyšší výkon člověk podává a čím větší potenciál je u něj rozpoznán, tím je také považován za většího talenta. Vysoký výkon a potenciál považuje za nezbytný pro nominaci talenta také informační technik, který uvádí: „Každá firma používá jiné nástroje, my používáme tzv. nine box hodnocení. Kdy vlastně na jedné ose je výkon toho člověka a na druhé je potenciál, se kterým je to trochu těžší, a vlastně podle toho, jak ten člověk pracoval a jaký v něm manažer vidí potenciál, tak ho umístí do toho nine boxu, tzn. třeba, že v jedničce je člověk, 54
který podává nadprůměrné výkony a má nadprůměrný potenciál, v jedničce jsou takové ty top stars, top talenti. Takže víme, že ten člověk do dvou let má potenciál se posunout o dvě úrovně výš. To znamená rychleji než standardní pracovník.“ Manažer talenta dle jeho výkonu a předpokládaného potenciálu umístí do matice a samozřejmě čím výše se její osy protnou, tím větší talent člověk je. Oproti výkonu, který je poměrně snadno rozpoznatelný dle kvality a rychlosti odvedené práce, je však potenciál hůře měřitelný. Za talenta se zjednodušeně řečeno může považovat člověk, u kterého je pro nejbližší roky diagnostikován potenciál růstu a to buď směrem do manažerské, nebo expertní role. Vedle výkonu a potenciálu jsou zde ještě další kompetence, které by měl talent splňovat. Často frekventované jsou loajalita a commintment, schopnost učit se, proaktivita, otevřenost změně, orientace na výsledky, přijímání odpovědnosti. Jak vypadá talent, popisuje informační technik následovně: „Talent má mít v sobě nějaký potenciál, že silně překračuje svoje pracovní možnosti a je mu doporučený nějaký postup. Nemusí to být postup jen nahoru, ale třeba nějaký rozvoj. Takže tyto dvě kritéria se hodnotí. A dále tam máme kompetenci loajalita vůči společnosti, aby ten člověk neříkal, že za dva roky chce zdrhnout, že tady chce nabírat zkušenosti a uplatnit to někde jinde potom. Dále tam máme proaktivitu, aby to nebyl člověk, který sedí v koutě a čeká, až za ním někdo přijde a řekne, tohle udělej. Měl by to být člověk, který přichází stále s novými nápady, snaží se hledat možnosti, další kompetence, schopnost učit se a ochota učit se. Schopnost učit se je, když do nich budete investovat čas, peníze, energii a budete jim něco vysvětlovat a k něčemu je vzdělávat, tak jestli to má cenu, a ochota učit se je, když se postaví před nějaký úkol, který je zdánlivě neřešitelný, tak jestli uteče a nebo jestli bude hledat řešení.“ Krom již zmiňovaného potenciálu a doporučeného postupu musí talent být zkrátka člověk s otevřenou myslí, který sám aktivně vyhledává příležitosti, musí být ochotný na sobě pracovat a učit se, dát práci, společnosti či projektu ze sebe i něco navíc. Nejen brát, ale i dávat. Poté se do něj společnost nebude bát investovat, jelikož nebude mít obavy, že ho vychová pro konkurenci. Co nehraje roli V knihách zabývajících se talent managementem se často můžeme dočíst, že talent je definován také tvrdými vlastnostmi jako věkem, pohlavím, délkou praxe ve společnosti atd. Z uskutečněných rozhovorů se však zdá, že v praxi českých společností žádné z těchto charakteristik nejsou zohledňovány. Potravinář preferuje co největší pestrost ve skupině talentů, nepreferuje věk, gender ani zastávanou roli ve společnosti: „Není to 55
tak, že bysme se zaměřovali na nějakou skupinu, na hierarchii. Naopak říkám, že by to mělo být co nejvíce pestré z pohledu genderu, z pohledu věku, z pohledu rolí tady ve firmě. Takže žádná preference tam není.“ Věk či gender nezohledňuje ani komunikátor: „Když vezmeme talent, tak je to taková ta měkká věc, nebo něco, co ten člověk má v sobě a jestli je mu padesát nebo třicet nebo dvacet, tak to v něm prostě je. Samozřejmě i bez ohledu na to, jestli je ženská nebo chlap. Takže na toto se vůbec nedívá.“ Talent se zkrátka u člověku rozpozná, je to něco, co je mu buď dáno, nebo ne. Pokud talent člověk v sobě má, společnosti dále nezáleží na tom, jak je starý či zda jde o muže nebo ženu. Přílišný důraz na předchozí praxi či věk neklade ani finančník, za rozhodující považuje reálný výkon: „No řeknu po pravdě, že nezohledňujeme praxi v tom smyslu, že kde pracoval, nebo na jaké pozici, protože by ho to diskvalifikovalo nebo zvýhodňovalo. Ani věk, protože skutečně papír snese všechno a my chceme vidět toho člověka v reálném výkonu, takže my si to změříme v reálných výkonech.“ Všichni pracovníci mají na začátku rovné postavení a příležitost se projevit. Až jejich reálný výkon ukáže, zda a jak jsou talentovaní. Z výpovědí vyplývá, že gender ani věk nehrají při výběru talenta žádnou roli. Za diskutabilnější charakteristiku můžeme považovat délku praxe ve společnosti. Přepravce uvádí: „Může se stát, že je to člověk, který tady je rok a rok a půl a s těmi lidmi si nemyslím, že je úplně nutné pracovat a ještě je navíc rozvíjet, když jsou tam takovou chvilku. Ideální je to tak po těch 2,5–5 letech, dle obtížnosti jejich práce.“ Nováček se během prvního roku má sám co učit a poznávat a je dostatečně motivovaný, tudíž je zbytečné jej do talentového programu zařazovat. Ideální doba pro zařazení do talentového programu je tedy ve chvíli, kdy se člověk na své pozici naučil vše, co má znát, a potřebuje novou motivaci, nový cíl. Tato doba se však liší v závislosti na složitosti businessu, ve kterém společnost působí. K této problematice bude ještě více napsáno v kapitole pojednávající o specifikách mladé generace. Talent v dotazovaných společnostech tedy může být kdokoliv, kdo projeví výkon, potenciál a zájem. Pohlaví, věk ani předchozí praxe nehrají roli při zařazení člověka do talentového programu. Člověk se pak v rámci talent managementu může posouvat buď směrem nahoru po vertikální ose do manažerské role, a nebo po horizontální ose a prohlubovat si tak své odborné znalosti jako expert.
56
9. 3. ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR TALENTŮ
ZÍSKÁVÁNÍ
INTERNÍ
EXTERNÍ
- Na základě pravidelného hodnocení - Nominace, výběr, kalibrace VLIV ŠKOLSKÉ POLITIKY
SPECIFIKA MLADÝCH
- Málo učňů a techniků
- Přehnané nároky
- Úroveň absolventů
- Chybí commintment
Podíváme-li se na první kapitolu, která pojednávala o pohnutkách, které vedou společnosti k zavádění programů talent managementu, můžeme jasně vyvodit dvě cesty, kterými společnosti talentované lidi získávají. A) jde o získávání talentů z interních zdrojů; lidé, kteří mají potenciál pro rozvoj, B) získávání talentů z externích zdrojů, zaměřeno zejména na mladé lidi a absolventy. To potvrzuje i komunikátorka: „Talent management, ve své podstatě to je jako starání se a support pro ty lidi komplexně a když si řekneme, že jsou to talenti, tak ještě víc. U nás ve firmě by se dalo říct, je to rozdělený na dvě části: péče o mladý lidi, natahání talentů z venku do firmy plus potom péče o ty stávající zaměstnance, kteří jsou vytipovaní jako talenti buď ve svém oboru, nebo s potenciálem růstu vzhůru, já bych to možná uváděla v těchto dvou rovinách.“ A) INTERNÍ Jak jsme si již řekli výše, jedním z hlavních důvodů, proč společnosti talent management využívají, je zejména rostoucí tendence vychovávat si na klíčové pozice vlastní lidi a upřednostňovat povyšování interních zdrojů před náborem pracovníků z externího trhu. Nyní si řekneme něco o identifikaci lidí, kteří ve společnosti pracují a které je potřeba nejdříve rozpoznat, aby se s nimi mohlo pracovat a časem se mohli
57
posunout dál. Posunout se dál, rozumějme jak vertikálně, do manažerské role, tak horizontálně do role expertní. Výběr probíhá na základě běžného pravidelného hodnocení zaměstnanců a rozhodující je jejich výkon a potenciál. Požadavky na talenta jsme si již definovali, zaměřme se tedy nyní na metodu a postup výběru. Maloobchodník popisuje postup výběru v jejich společnosti: „Zaměstnanci se svým nadřízeným mají rozhovor, nebo hodnocení té výkonnosti, takovou diskuzi, kde si stanovují nějaké cíle a které se potom hodnotí, jestli za toho půl roku dosáhli, nedosáhli a nějak se to měří. Ty cíle by měly být všechny měřitelné a na základě toho se ta výkonnost určuje.“ Výchozím bodem pro identifikaci talenta je tedy pravidelný hodnotící rozhovor manažera se zaměstnancem. Právě zde mohou být identifikováni talentovaní pracovníci a může se s nimi po vzájemné dohodě dále pracovat, rozvíjet je a posouvat je dál. To potvrzuje i nápojář, který k tomu dodává: „Je nastaveno kvartální a roční hodnocení zaměstnanců podle pozic. Je to odstupňováno, samozřejmě nejvyšší management a linka pod ním má to hodnocení roční. Je to ústní rozhovor se zaměstnanci, vyplňují se formuláře, které se potom zašlou nebo předají na HR a nebo je HR u toho. V podstatě to má takové tři oblasti, hodnocení toho samotného zaměstnance, uplynulé období, nějaké subjektivní pocity a představy na další období. Je to hodnocení kompetencí a je to plán rozvoje a dohoda o tom stávajícím stavu s tím nadřízeným. Takže nejdřív je to zaměstnanec, hodnocení kompetencí, a potom dohoda s nadřízeným, co dál.“ Právě pravidelný hodnotící rozhovor s vedoucím jako výchozí bod pro identifikaci talenta zaručí, že každému je dána šance a na nikoho se nezapomene. Přímý nadřízený je člověk, který ve společnosti identifikuje či nominuje talenty. Oni jsou ti, kteří mají k potencionálním talentům nejblíže, jelikož nejlépe vědí, jak členové jejich týmu pracují. Potvrzení talenta však probíhá více koly, aby byla zajištěna co největší objektivita vývěru. Prvotní nominace talenta leží na vedoucím. Ten má možnost říct, kdo je pro něj talent a koho by chtěl rozvíjet. Dále do procesu výběru talenta vstupuje HR oddělení, které z nominovaných talentů vybere ty, kteří splňují požadovaná kritéria a objektivnost výběru se v konečné fázi stvrzuje tzv. kalibrací, která může mít podobu development centra,
kulatého
stolu,
společné
diskuze
apod.
Proces
výběru
talenta
popisuje elektrotechnik: „A vlastně vedoucí tohoto člověka s ním někdy v září říjnu, když skončí fiskální rok, a vidí tam jak tu chuť, schopnost, zapálení pro tu práci, tu angažovanost, tak to s ním probere v takovém predialogu, protože to ještě není ten 58
hodnotící rozhovor, probere s ním ty jeho motivace a ambice a pokud ten člověk souhlasí s tím, že by chtěl v průběhu příštích let se rozvíjet pro nějakou příležitost, a nebo jen tak, tak ho ten vedoucí nominuje… To je již moje role, zmoderovat kulatý stůl, kde sedí vedení plus přizvaní vedoucí, kteří na takto nominované lidi poskytují zpětnou vazbu, a snažíme se toho člověka vidět plasticky, ne jen jednostranně z pohledu toho vedoucího, nebo z pohledu někoho, kdo ho má v oblibě, ale vidět ho napříč celou firmou. Tu a tam se stane, že někoho zbrzdíme, že někomu tu nominaci odložíme o rok. A pak už takto potvrzená nominace u kulatého stolu je jasnou zprávou i pro toho vedoucího a i toho člověka, že mohou začít pracovat.“ Kalibrace tedy umožní pohled na potencionálního talenta z více perspektiv. V některých případech může vést k odložení či znovupřehodnocení nominace. Také komunikátor popisuje proces výběru, který probíhá ve spolupráci liniového manažera a HR oddělení. Výběr se odvíjí od předem daných požadavků, které člověk musí splňovat, a následně zůstávají jen ti nejúspěšnější z development centra: „No a u nás byly na začátku přesně daný kritéria, které ten člověk musí splňovat, aby se dostal do toho nominačního poolu, takže tam byly nějaký výkonový cíle, měli to být všichni lidi, co jsou high performeři, a tam byly nějaká další kritéria, pevně daný hodnoty, plus ještě doporučení od svých liniových manažerů. Takže ta nominace probíhala ve spolupráci HR plus liniový manažer. Tam, kde se to prostě protklo, pak ti lidi šli do talentovýho poolu, do nominace a dělalo se development centrum na začátku toho letošního programu, které ještě protřídilo ten seznam lidí a zůstalo nám tam ani ne polovina.“ Kalibrace v poslední fázi výběru talenta je velmi důležitá, jelikož minimalizuje subjektivitu výběru, dochází k porovnání všech potenciálních talentů a také nutí k jejich zveřejnění. Kalibrace eliminuje to, že manažer neoznačí talentovaného pracovníka, jelikož si ho bude chtít udržet ve svém týmu. Tím, že by jej veřejně nominoval, by se mohlo stát, že o něj přijde, jelikož talent dostane jinou práci, bude povýšen nebo přeřazen do jiného týmu. Přínos z kalibrace vysvětluje potravinář: „Takže každý manažer si vlastně ohodnotí svoje lidičky, zařadí si je do tý matice a následně probíhá kalibrace, ta je nejprve na divizi, kde si manažeři z té divize zhodnotí svoje lidi a srovnají si je, dochází tam k nějaký objektivizaci, a potom probíhá ještě jedna veliká kalibrace… Díky té kalibraci dochází k otevření, tzn. ten manažer si toho talenta nemůže syslit u sebe, protože se bavíme o všech lidech. Takže i kdyby on řekl, ne ne, on nemá potenciál, a bude si ho tam hýčkat a my řekneme, jak to, že nemá, my ho známe, protože s ním spolupracujeme, a ty si ho tam chceš určitě ukrýt. Takže to okolí ho vlastně donutí ho zveřejnit.“ Dalším 59
přínosem společné kalibrace je fakt, že talent je odsouhlasen všemi vedoucími či manažery z divize. Bude-li totiž zařazen do talentového programu, může se stát, že s nimi bude v častějším kontaktu v důsledku rozšíření pravomocí a odpovědnosti, přesunutí na jinou pozici, spolupráci na projektu, zařazení do nového týmu apod. Tudíž by měl být považován za talenta všemi vedoucími, ne jen svým současným. Identifikace talenta je tedy vždy značně subjektivní, i když se to společnosti snaží nejrůznějšími metodami eliminovat. Běžnou strategií je, že výběr talenta prochází více koly. V první fázi talenta nominuje jeho přímý nadřízený, jelikož právě on by měl znát nejlépe silné a slabé stránky svých lidí, jakožto i jejich chování v neformálních situacích, přijímání firemní kultury apod. Z nominovaných talentů v další fázi HR oddělení vybere ty, kteří splňují určitá kritéria, a v poslední fázi dojde k jejich konečnému potvrzení či nepotvrzení v development centru nebo díky společné diskuzi všech vedoucích v divizi.
B) EXTERNÍ 9.3.1 TRAINEE Aby si firmy zajistily příliv mladých a šikovných lidí, zaměřují své náborové aktivity v rámci talent managementu již na studenty nebo čerstvé absolventy. Tato skupina má však svá specifika, která je potřeba při práci s nimi zohlednit. V rámci trainee nebo absolventských programů se pak studenti seznámí s chodem společnosti a jsou připravováni na převzetí komplexnější role. Společnost si tak vychová člověka na převzetí často buď manažerské role, nebo obtížně obsaditelné pozice a pro studenta je to příležitost projevit svůj potenciál, získat zaměstnání či alespoň potřebnou první zkušenost, kterou v dnešní době mladí lidé bez praxe obtížně získávají. „Chceme interní lidi posouvat, ale občas třeba potřebujeme nějaké to know how zvenčí. To je, když je to interní. Samozřejmě existuje i externí TM, to je to lovení těch talentů z venku. A to je na úrovni mladých lidí, tzn. těch čerstvých absolventů, že máme tady programy pro absolventy, kdy my vlastně vytahujeme z univerzit, nebo čerstvě co dokončí školu, a dáváme je do rotačního dvouletého programu, aby si vlastně zkusili různé oblasti a pracujeme s nimi skutečně jako s talenty. Mají takovou velmi nastartovanou kariéru potom dál,“ říká potravinář.
60
Tento program, který napomáhá k recruitování mladých lidí do firmy, nabízela každá z oslovených společností. Trainee programy plní hned dvě funkce. Krom kontinuálního přílivu mladých, dynamických, motivovaných a flexibilních lidí do firmy plní také funkci PR12, jak popisuje logistik: „My vybíráme ty studenty třeba na školách a už na té škole my s nimi pracujeme a pak si zajišťujeme, že k nám nastoupí. Ta populace stárne, takže si tím zajišťujeme příliv nových zaměstnanců. Hodně už to dneska plní tu roli PR než tu roli náborovou.“ Společnosti investici do těchto programů hodnotí velice kladně, jelikož získají do týmu nové lidi s často jiným, nebo zatím ničím neovlivněným pohledem na věc, a také lidi, které by bylo obtížně zaujmout klasickým způsobem. Komunikátor popisuje strukturu a přínos jejich trainee programu následovně: „U nás je to o tom, že my si najdeme toho talenta na trhu, vytipujeme si ho, a když se nám potom osvědčí, tak on už i získá v průběhu toho roku takovou tu identifikaci s tou společností a většinou z 80–90 % se jim tady líbí a chtějí tady zůstat dál. Takže máme super namotivovaného nováčka, který už tady má ty kontakty, a je fajn, že člověk, když do nich investuje, tak pak se to vyplatí. Takže hlavní přínos: zisk kvalifikovaných lidí na trhu, které by bylo jinak třeba obtížné zaujmout klasickým inzerátem nebo něčím takovým… Je to jako by nová krev, svěží vítr. My tady máme ten věkový průměr okolo 35 let a tím, že přijde nová svěží hlava do týmu, tak dokáže dát nové nápady, podívat se z jiné stránky a třeba z divize provoz, což jsou hodně technické věci, sítě apod. Tak a tam jsou ti kolegové roky a dělají ty věci pořád stejně. A máme zpětnou vazbu, že pak přijde ten student a řekne a proč to neděláte takto? A oni řeknou, no jo, to nás nenapadlo. A najednou se ty přístupy jako lámou i kvůli tady tomu přístupu. A celkově se ta atmosféra v té společnost zlepší, to víme, to už je teď třetí ročník. To je asi největší přínos, omlazení té společnosti, zrychlení, dynamika.“ Také maloobchodník při výčtu přínosů talentových programů používá termíny jako „přínos mladé krve, zrychlení a inovace postupů, vidění příležitostí, nové nápady, energie, ambicióznost, znalost jazyků, ochota cestovat“. I když do trainee musíte zprvu investovat jak čas, tak finance, v konečném důsledku investici ušetří, jelikož, pokud ve společnosti setrvá i po ukončení programu, získáte někoho, kdo zná již společnost, její kulturu, strukturu a začíná pracovat na plný výkon mnohem dříve než někdo, kdo by byl nabrán z venku. Bez ohledu na to, že nábor lidí z externího trhu je také značně finančně náročný. Značnou úsporu pociťuje finančník, který uvádí: „Ano,
Public relations - volně lze přeložit jako „vztahy s veřejností“. Jsou to techniky a nástroje, pomocí kterých instituce nebo firma buduje a udržuje vztahy se svým okolím a s veřejností. Jedná se o dlouhodobou a cílevědomou činnost. 12
61
investice se jednoznačně vyplatí. Už během té práce toho fungování toho junior trainee, tak hlavně potom, pokud se pak podaří ten kontrakt, tak získáváte člověka, který ví, do čeho jde, zná podmínky, je zorientovaný, má kontakty ve firmě, takže v okamžiku, kdy je vaším zaměstnancem, tak šetříte tu dobu, než vám naběhne na plný výkon. Ta doba se zkrátí a vy dostáváte ten výkon dříve. Takže investice je jednoznačně ušetřená.“ Značným přínosem trainee je networking a také značné zkrácení času, které nový člověk potřebuje na zorientování se ve společnosti. Trainee programy mají v procesu talent managementu podstatnou roli. Nejen že přivádí mladé, talentované a motivované lidi do firmy, plní funkci PR, napomáhají a usnadňují obsazování těžko obsaditelných pozic, ale také v konečném důsledku šetří náklady, které by byly vynaloženy na nábor klasickou cestou.
9.3.2 VLIV ŠKOLSTVÍ Při důkladnějším bádání se zdá, že společnosti se nezaměřují na absolventy jen proto, aby snadněji obsazovaly problematicky obsaditelné pozice z trhu práce, či přitáhly do společnosti mladé lidi, ale také proto, že jsou k tomu okolnostmi nuceny. Vlivem školské politiky vzniká na trhu práce mezera a společnosti musí svou náborovou politiku přizpůsobit omezenému počtu zejména techniků a učňů. Podrobně situaci popisuje strojař: „Myslím si, že řízení talentů je ovlivněno situací na trhu práce. To je jednoznačná věc. To je to, proč to vzniká a proč to vzniklo u nás. Tam velkou roli hraje právě průřez tím, co ta firma potřebuje, jaké pozice. Troufám si říct, že když to budou pozice nákupčích, projektoví manažeři, ale pro jinou oblast, ekonomové, finančníci a tady ty podpůrné procesy, tak tam ten problém není. Tam si myslím, že má opravdu ta firma možnost výběru. Ale když to překlopíme do strojírenských firem a na technické pozice a jdeme napříč od technické školy po vysokou školu a jsou to elektronici, strojaři, průmysloví inženýři, procesní inženýři, kvalitáři s technickým vzděláním, tak ti lidi jsou na trhu strašně špatně sehnatelní. Nebo oni v principu jsou, ale tím, že ta poptávka po nich je tak strašně veliká u každé strojírenské firmy, tak tady už vzniká takový nezdravý vývoj i s ohledem na finanční zázemí tady těch lidí. Protože dneska, když to srovnám a to nemluvím o Praze o ČVUT, ale když vyjde elektrotechnik v Brně z VUT, tak průměrná mzda u absolventa se pohybuje kolem 25–30 000 a když to srovnáme s ekonomem, tak tam se dostaneme skoro o řád níž. Ale je to proto, že to už je opravdu hysterie na tom trhu 62
dneska. Ty firmy už dneska ty lidi přeplácí a skutečně ze 100 % na vývoji jsou schopni vzít dnes ze 70 % absolventy jenom pro to, aby je tady měly a byly schopny je vychovat. Tou druhou věcí, která do toho vstupuje, a to možná souvisí s tou státní politikou, je potom úroveň těch absolventů, s čímž talent management taky tak trošku souvisí. Protože v určitých procesech dneska ten absolvent, který přijde, tak neobstává tak, jak by měl. A to je každá firma připravená na to, že do toho člověka bude muset investovat. Ale opravdu v určitých procesech je v tomto ohledu naše republika na tom špatně... A říká se, že v roce 2016 bychom se měli dostat na hranici. Zatím ještě pořád ten počet absolventů, byť je o ně boj, tak poptávka jde takhle a absolventi jsou tady, ale už se to dostává na tu hranici.“ Jelikož zájem o technické obry a počet škol neroste úměrně s poptávkou ze strany společností po technických pozicích, dochází k nezdravému vývoji na trhu a společnosti, chtějí-li obsadit technickou pozici, jsou často nuceny orientovat se na studenty již na školách, následně do nich investovat a vychovávat si je. V konečném důsledku dochází až k boji, kdy se společnosti přeplácejí, aby nalákaly studenta právě k sobě. Pokud již studenta získají, je nutná další investice, jelikož jejich úroveň a znalosti často nejsou dostačující. Špatnou úroveň školství i absolventů a následně nutné investice do nich pociťuje i logistka: „Jediné co, tak školství nám dělá velkou neplechu, ale i proto děláme tu iniciativu, právě proto, abychom se snažili zatlačit na stát, že ta úroveň školství, nebo těch lidí, co vychází ze škol, speciálně z univerzit, je tristní bych řekla. Fakt to není dobrý, je tam potom obrovská investice ze strany firem dostat ty absolventy na úroveň, na kterou potřebují.“ Problém s technickými obory a oproti tomu enormní zájem o studium na gymnáziích popisuje elektrotechnik: „Obecně techniků je hrozně málo, to je pravda. To už je kolik, pět let, co jsem na těch různých setkáních, protože se scházím s řediteli různých škol, tak se mluvilo o tom, že se na jižní Moravě má zrušit asi 2500 na gymnáziích, aby tam ti čtyřkaři nechodili z té ZŠ a šli tam, kam patří, ale nic se nestalo. Je tam silná loby z těch středních škol, takže tohle asi jo.“ Krom nedostatku studentů technických oborů je také nedostatek učňů, dělníků, a naproti tomu se vyskytuje enormní zájem o kancelářské profese. Tuto nerovnováhu pociťuje obchodník: „Mě teď ještě napadlo v té souvislosti, že třeba učňovské programy nebo školy, že dnes je hodně třeba škol s maturitou a ti učni nechcou tak úplně pracovat, tak tohle si myslím, že tam začíná být mezera na trhu, že ty dělnické, manuální profese nikdo dělat nechce. Že každý chce být v kanceláři a ne v tom provoze.“ Možné vysvětlení podává finančnice. Dehonestace řemesla a vnímání vysokoškolského titulu jako něčeho, co z vás dělá v naší společnosti lepšího člověka, vede k odklonu od tradičních řemesel a k nadměrnému zájmu o studium na vysoké škole. 63
„Schopných lidí je velmi málo. Ale to souvisí se školskou politikou. Obrazně, už začínejte ve školce. Velmi složitý problém na můj vkus a velmi hluboký. Ale ne, nemáme dostatek talentovaných pracovníků. Co jsme podle mě udělali hroznou historickou chybu, my jsme dehonestovali řemeslo. My jsme řekli, že ten, kdo umí udělat dobrý chleba, ušít šaty, postavit dům, je méně než ten, kdo umí dělat s lidmi. To je strašné. Já, co pracuji tady v Čechách jako personální manažer, tak jsem viděla tak nablízko 30–50 absolventů VŠ, inženýry a magistry a ono to otevře pusu a máte chuť mu říct, aby šel vrátit maturitní diplom. Ale není hrozné to, že ten člověk je nepoužitelný, hrozné je, co my jsme těm dětem udělali. Protože to dítě se nemá šanci na trhu uplatnit, uchytit. To je hrozné. Takže ono je to o tom, že dneska je ten mladý človíček tlačen do toho, aby měl vysokou školu, protože jestli ji nemá, tak je méněcenný. A to je špatný, to je hodně špatný.“ I když tento vývoj není sám o sobě nic objevného, je zajímavý jeho praktický dopad právě na talent management. Zmiňované tři faktory jako nízký zájem o technické obory, nadpočet míst na gymnáziích a následná preference vysokoškolských studií před volbou řemesla a v konečné důsledku nízká úroveň absolventů zapříčiňují to, že společnosti s cílem zajistit si příliv nových zaměstnanců spolupracují se studenty často již během studia a orientují svou náborovou politiku i na čerstvé absolventy. Tyto důsledky špatné školské politiky, která nekoresponduje s vývojem pracovního trhu u nás, odnášejí zejména společnosti, které musejí vynakládat značné finanční prostředky, aby tuto nerovnováhu co nejlépe pokryly.
9.3.3 SPECIFIKA MLADÉ GENERACE Mladí lidé jsou motivovaní, aktivní, přizpůsobiví, bez závazků, zajímají se o trendy, avšak i práce s nimi má svá úskalí. První problém respondenti pociťovali právě v důsledku jejich nezávislosti. Elektrotechnik svou zkušenost popisuje slovy: „Protože v tom našem businessu je velmi častý jev, že člověk nastoupí po škole a po těch 3–4 letech, podle toho jak je o sofistikovaný business, najednou začíná mít pocit, že už všechno ví a že všude jinde by mu zaplatili víc, jo? A současně je to ještě ten člověk, co nemá závazky, takže ta kariérní příležitost je 5000 do mzdy. Tady to podle mě hraje velikou roli u těch lidí.“ Obdobnou zkušenost má i informační technička: „Jak jsem říkala, my jsme nabírali a nabíráme velké množství mladých lidí, absolventů a je přirozené, když je člověk v prvním zaměstnání, tak má po 3–5 letech takovou tu krizi, že se začne dívat kolem a 64
říkat si, jestli náhodou někde jinde není líp, kor když ten člověk ještě nemá rodinu, že v tomto věku je to ještě tak těsně před, takže ještě si mohou dovolit jít se podívat někam do zahraničí a podobně, takže se stává, že ti lidi odchází a to je tak přirozené, tomu nezabráníme. Ale těší nás, že se i lidi vrací, že zjistí, že tam není líp.“ Lidé po škole často ještě nezakládají vlastní rodiny, nemají hypotéky a jiné závazky, chtějí cestovat a sbírat zkušenosti. Jsou ochotni více riskovat a nebojí se tolik ztráty zaměstnání. Často jde o jejich první práci po škole, tudíž nemají s čím porovnávat a nebojí se poté, co v současném zaměstnání získají potřebné zkušenosti, odejít a hledat si „lepší“ místo např. u konkurence či odjet dlouhodobě do zahraničí. Respondenti často uváděli, že mladým lidem nezřídka kdy chybí loajalita či commintent ke společnosti. Chtějí maximálně brát, co jim společnost nabízí, ale již nechtějí dávat. Budu-li parafrázovat elektrotechnika, řeknu: setkal jsem se s několika mladými talenty, často tak dva roky po vysoké škole. Byli mimořádně talentovaní, celé studium prošli jako hvězdy, ale já jsem věděl, že o ně přijdeme. Neměli pokoru, měli tendenci se ke všemu, samozřejmě, kriticky vyjadřovat. Vedl jsem s nimi rozhovor zaměřený právě na ten commintent. Někteří to pochopili a přijali, někteří ne a já jsem věděl, že ti, co ne, by byli přesně ti lidé, které bychom vychovali pro konkurenci. Nemůžeme jim to zazlívat, ještě si prostě nenabili pusu. O přehnaných nárocích mladých lidí mluví i přepravce: „Vím, že prostě i mladí lidi, kteří jsou čerstvě po vysoké škole, tak mají dost přehnaný nároky. Jo, že si myslí, že hnedka jak nastoupí, tak dostanou čtyřicítku a služební auto, notebook a všichni si z nich hnedka sednou na zadek. Mají silné sebevědomí a možná si o sobě myslí, že jsou hodně talentovaní, ale já myslím, že talentovaní jsou, ale že nejsou schopni slevit z nějakých nároků.“ I když společnosti chtějí úspěšné, zdravě sebevědomé a třeba i asertivní lidi, často se setkávají s nedostatkem jejich pokory a
commintentu. Problém bývá zejména s mladými lidmi, kteří celá svá
vysokoškolská studia byli velmi úspěšní, vědí o sobě, že jsou talentovaní, ke všemu potřebují vyjádřit svůj kritický názor a ještě nezískali zkušenost, která by je naučila pokoře a díky které by byli ochotní slevit ze svých často přehnaných nároků. Shrnutí této kapitoly je poměrně obtížné. Otázkou zůstává, jak moc jsou trainee programy opravdu přínosné a do jaké míry jsou k jejich zavádění společnosti nuceny vnějšími faktory. Obdobný rozkol můžeme najít také ve finanční stránce věci. Na jednu stranu trainee programy šetří náklady, které jsou spojeny s náborem zkušených pracovníků z externího trhu, na druhou je úroveň absolventů často nízká a společnosti 65
musí investovat finanční prostředky do jejich rozvoje. O účast v těchto typech programů je však velký zájem a množství přijatých studentů či absolventů značně omezeno. Můžeme tak usuzovat, že se do trainee programu po důkladném výběru dostanou opravdu jen ti nejlepší. To je nejspíše jeden z faktorů, proč společnosti tuto spolupráci hodnotí velmi přínosně a kladně.
9.4 BĚHEM TALENTOVÉHO PROGRAMU
- Co je TM
BĚHEM
- Přínosy
VZDĚLÁVÁNÍ
UDRŽENÍ
- Použité metody a techniky
- Motivující a podporující prostředí
- Spolupráce s externími společnostmi
- Role výše mzdy - Kariérní růst
V následující kapitole se zaměříme na to, jakou má vůbec talent management ve společnostech podobu a jaké jsou jeho přínosy. V jednotlivých podkapitolách se zaměříme na strategie, které společnosti volí v oblasti rozvoje a udržení talentovaných pracovníků.
9.4.1 CO JE TALENT MANAGEMENT Talent management může mít ve společnostech různé podoby. Nejčastěji se však jedná o nějaký časově omezený program, v jehož rámci se vytipovaní zaměstnanci rozvíjí nad rámec běžnému vzdělávání, popř. připravují na pozici, která by se pro ně mohla uvolnit. V neposlední řadě hraje talent management roli motivační a stabilizační, což bude podrobněji popsáno níže. Strojař v souvislosti s talent 66
managementem uvádí pojmy jako udržení klíčových zaměstnanců, identifikace personálních rezerv, výchova tzv. high potentials a trainee. Maloobchodník popisuje podstatu talent managementu následovně: „Tak máme v tom ty absolventy, potom různé interní rozvojové programy. Potom určitě nějaké talentové plánování, to je jako když máte nástupce na nějakou pozici, která by se mohla uvolnit. No děláme s nima schůzky, potkáváme se, vzdělávají se, pracují na projektu, účastní se různých akcí, takže asi tak.“ Logistka: „Držela bych se toho, že si vytipováváme lidi, v kterých může být nějaký potenciál, ty si školíme nějakou formou workshopů, vzdělávání apod. a v případě, že jsou úspěšní, tak můžou dostat vyšší pozici.“ Jde tedy o nějaký záměrný řízený proces talentového plánování a v návaznosti na to rozvoje některých vytipovaných pracovníků a případně přípravy na převzetí složitější či komplexnější role. Často je s tímto pojmem spojována i výchova mladých lidí a absolventů.
9.4.2 PŘÍNOSY PLYNOUCÍ Z TALENT MANAGEMENTU Jaké jsou tedy největší přínosy, které firmám talent management přináší? Logicky vzato by měly korespondovat s důvody, které vedly k zavedení talent managementu. Ty byly zejména: interní povyšování, udržení si schopných lidí a přitáhnutí mladých lidí do firmy a systematičtější práce s lidskými zdroji v důsledku expanze společnosti. Pojďme se tedy podívat na nejfrekventovanější odpovědi týkající se přínosů či plynoucích benefitů z talent managementu. Maloobchodník jako důvod, proč talent management mají a co jim přináší, vyzdvihuje zejména rozvoj talentů a že se o schopných lidech ve firmě ví a snadněji tak mohou přestupovat či postupovat výš v rámci společnosti: „Co nám to přináší a i kvůli čemu to děláme, tak jsou interní přestupy, aby ti lidi se rozvíjeli v rámci společnosti, vědělo se o nich a měli možnost postupovat. K tomu právě slouží i ten talent management.“ Obdobný důvod popisuje i logistik: „Dělali jsme to proto, aby se vidělo, jací schopní lidi tady jsou, a případně se vybrali na ty manažerské pozice.“ Oproti tomu spíše roli motivační a udržovací plní talent management ve společnosti přepravce: „Já bych řekla, že ti lidi cítí o svoji osobu nějaký zájem, že zaměstnavatel se o ně nějak stará, zajímá, a když pracují nějak navíc, tak že je podporuje a rozvíjí. V tom si myslím, že je ten největší přínos. A taky, jak už jsem řekla, udržet si ty lidi. S tím souvisí je rozvíjet a zjišťovat, kam se chtějí rozvíjet, to je důležité, protože nenapasuju ty lidi tam, kam 67
nechcou, protože oni tam pak stejně nevydrží. Takže tam jde o to najít to správné optimum, co nejlepší pro firmu a co nejlepší pro toho člověka. No a právě k tomu ten nástroj pomáhá.“ Také další respondent, tentokrát komunikátor, uvádí jako největší přínos stabilizaci zaměstnanců. Díky talent managementu se u nich ve společnosti ví, jaký mají jednotliví zaměstnanci potenciál, na které se mají zaměřit, starat se o ně a investovat do nich, což samozřejmě schopné lidi motivuje a stabilizuje ve společnosti a na druhou stranu si společnost vytváří tzv. pool, zásobárnu schopných a šikovných lidí, se kterými v případě potřeby může počítat např. pro obsazení nové pozice. Tím, že má společnost přehled ve svých lidech a dokáže je využívat, šetří čas i peníze, které by je stálo obsazení pozice z externího trhu. „No a u nás je to role nechci říct udržovací, ale spíš o tom najděme ty lidi, kteří mají potenciál, kteří té firmě mohou něco přinášet, a pojďme se o ně starat. Takže je to asi ta podpora a to vyzdvižení těch lidí, my o vás víme a chceme vás tady mít dál, tak pojďme vás ještě dál rozvíjet a opečovávat… A plus jsou zařazeni v tom talent poolu, to jsou naši i vaši talenti, a když se vypíše nějaká pozice interní, tak se jako první dívá ten náborový specialista do toho talent poolu, jestli se mu nehodí někdo z těch interních zdrojů z těch lidí, které tady máme identifikované jako ty talenty. Ano, my se o ně staráme, ví se o nich, to si myslím, že je největší přidaná hodnota talentových programů, ať už jsou kdekoliv po firmě. Protože třeba u nás je ta firma tak obrovská, že se tady člověk ztratí jak kapka v moři.“ Jako hlavní přínosy talent managementu bych tedy vyzdvihla tři věci: vyzdvihnutí šikovných lidí - společnost ví, jaké schopné lidi uvnitř má, může se na ně lépe zaměřit a více s nimi pracovat a rozvíjet je. To, že se o lidech ví, značně usnadňuje práci v případě interních přesunů a postupů. Lidé se mohou v případě potřeby různě posouvat v rámci společnosti, a navíc vše vede k motivaci a stabilizaci talentovaných lidí ve společnosti. V celém procesu talent managementu má důležitou roli právě vzdělávání a udržení šikovných, schopných či talentovaných lidí, a právě na to se zaměříme v následujících dvou podkapitolách.
9.5 VZDĚLÁVÁNÍ Snad nejpodstatnější částí talent managementu je právě rozvoj a vzdělávání vyvolených a do budoucna často klíčových lidí. Na to, jak proces vzdělávání talentů
68
vypadá, jaké metody a techniky se k tomu využívají a jak jsou do vzdělávání zapojeny externí agentury, se pokusím nyní odpovědět. Výchozím bodem jsou často výsledky z development centra, kterým buď talenti prošli v rámci výběru, nebo které se koná na začátku talentového programu za účelem diagnostiky jejich vzdělávacích potřeb, silných a slabých stránek. Následný rozvoj se skládá z nejrůznějších aktivit a tréninků. Jde o mix vzdělávání on the job a off the job, kde největší důraz je kladen na učení se akcí, nejčastěji prostřednictvím práce na projektu či pověřením úkolem. Talent má také svého mentora, se kterým se radí a konzultuje. Maloobchodník popisuje využití development centra v rámci talent managementu: „Máme ještě development centrum, ale je to pro lidi, kteří jsou již identifikováni jako talenti a je to na začátek, jako by máme interní rozvojové programy pro lidi na nějakých vyšších pozicích a na začátek toho programu je development centrum, někdy bývá i na konci. A tam se hodnotí nějaké silné a slabé stránky, potřeby rozvoje, určuje se tam celková pozice toho člověka v oblasti talentů.“ Pro manažerské talenty využívá development centrum i informační technik: „Jde-li třeba o lidi, které identifikujeme, že by mohli mít nějaké lídrovské vlohy, tak pro ty děláme každý rok development centum s externí agenturou, že je proženeme tady tím a výstupní zpráva potom řekne nám, manažerovi, tomu člověkovi, jestli ten potenciál tam je a co by ten člověk měl rozvinout, aby se posunul, aby mohl dělat toho lídra. To máme pro ty manažerské talenty.“ Využití DC jako diagnostické metody je tedy v počáteční fázi vzdělávacího procesu pro určení dalšího směřování velmi časté a vhodné. Dále se volí vzdělávací aktivita dle konkrétní rozvojové potřeby. Společnosti si vybírají z široké škály vzdělávacích metod. „V rámci toho programu byla spousta aktivit, ti lidi měli klasické vzdělávací akce jako školení, trénink, projekt, pak měli mentoring jako doplňkovou aktivitu, měli možnost využít i školení, co máme tady, kdy školí zaměstnanci zaměstnance, a ještě tam měli možnosti rotací, inspirativní setkání v rámci programu,“ vypověděl komunikátor. Také elektrotechnik uvádí výčet druhů školení: „No rozvíjíme je všemi způsoby, on-job, out-ofjob, každý má svého mentora, každý má interního a ty senior a country talenti už mají i externího kouče a pak na co si vzpomenete, od kurzů, přes stínování, kolečko, stáž v zahraničí, projekty, i když ne všechno se u jednoho člověka může promítnout.“ Nejčastěji zmiňované byly právě práce na projektu a mentoring, popř. koučink. Podstatné je, aby si teoreticky nabyté vědomosti mohli talenti co nejdříve vyzkoušet v praxi a převést je na dovednosti. Také potravinář vidí největší přínos právě v učení se akcí, 69
projektem, úkolem: „Je to různé, my tam máme přístup, kterému říkáme 70, 20, 10. 10 % aktivit je řešeno formou klasického školení, tzn. nějaké in classové workshopy, to že půjdu na školení. Protože je to veliká investice, ale ten reální impact do toho, co změním, je malý. 20 % těch aktivit řešíme tak, že se někdo učí od někoho jiného, ať už od zkušeného kolegy, kterého stínuje, nebo má svého mentora, má svého kouče, ať už interního nebo externího. Je to praktičtější, ale je tam pořád někdo, kdo tomu člověku pomáhá a 70 % aktivit je řešeno formou on the job, tím, že dostane nějaký projekt, úkol. Kdybychom ten úkol dali někomu, kdo už nějakou zkušenost má, tak vím, že to bude rychlé a bude to třeba bez chyby, ale my to dáme někomu, kdo s tím tu zkušenost nemá, budou tam třeba chyby, bude to dělat dýl než ten člověk, ale obrovsky se na tom naučí. A tohle má ten největší impact, protože to, co si zažiju a zkusím si, tak si odnesu nejvíc. Takže většinou i tak to máme napojené, že když někdo jde na školení, tak navazujeme dalšími aktivitami, že někdo další s tím člověkem pracuje, a to, jak to reálně využije v praxi. Takže nedokážu říct, že by to bylo jenom školení, můžou to být projekty, může to být koučink.“ Práci na projektech shledává jako klíčovou metodu i elektrotechnik: „Tou dominantou, kolem které se to hodně točí, je ten interní projekt. Na kterém, když to správně uchopí, se můžou hodně naučit. Protože musí pracovat v týmu, musí pracovat napříč firmou, jsou to většinou složitá témata… Oni už ten první rok se zaměřují na interní projekt a v tom druhém roce už je to víc o rozvoji. Já to tak ostře rozdělené nemám, protože oni už pro ten projekt musí získávat nějaké znalosti a dovednosti. Čili ty projekty jsou buď takové, které si oni vyberou sami, třeba si řeknou, my se chceme tady v té skupince věnovat tématu, to bylo až nereálně těžké - firemní kultury, druhé spolupráce s vysokými školami, zlepšení stravování v jídelně, lepší využití firemních aut atd. A oni ten projekt mají dotáhnout do konce, do takové podoby, kdy firmě přináší efekt.“ Práce na projektech, ať již skupinová nebo samostatná, je velmi oblíbenou vzdělávací metodou. Nejen že v konečném důsledku dobře nadesignovaný projekt může být ve společnosti využit a zrealizován, ale lidé se při tom velmi naučí. I když by projekt mohl vypracovat zkušenější pracovník, společnosti preferují zadat ho méně zkušenému, pro kterého však práce na něm bude mnohem více přínosná. Vedle práce na projektech se objevovala v nadprůměrné míře ještě jedna aktivita, a to mentoring. Každý talent si určí svého mentora, nebo je mu přidělen. Mentorem je většinou talent z předchozího běhu, manažeři či někdo z vrcholového vedení. Maloobchodník vysvětluje, kdo může být v pozici mentora v jejich společnosti: „U nás 70
manažeři mají nějakou roli mentora dejme tomu pro lidi, co jsou vytipováni jako talenti. Věnují se jim, rozvíjí je, jsou to aktuálně lidé z řady leadershipu, takže ti nejvyšší, jsou to ředitelé jednotlivých oddělení a pak dejme tomu zkušení manažeři těch menších týmů.“ Nápojář upřednostňuje interního mentora před externím: „Vždycky je přidělen mentor nebo trenér všem talentům, protože tam zase funguje ta loajalita v té firmě. Jo, zase je lepší, když tam dám někoho zevnitř, kdo se tomu člověku věnuje.“ Finančník popisuje roli mentora: „Toho mentora, to využíváme právě pro ty talenty, tak se mu ten mentor z řad zkušených určuje. Dostanete svého vlastního mentora, který se o vás stará. Je jeden z těch, kteří vás učí, co máte vědět, na koho se můžete obracet a konzultovat.“ Mentoři hrají v procesu talent managementu důležitou roli, každý talent má svého zkušeného mentora, který se mu věnuje a vede ho. Vzdělávání je jediná aktivita z celého procesu talent managementu, na které dotázané firmy spolupracují s externími společnostmi. Jde však o vzdělávací programy, které vznikají na základě interní potřeby, jsou tzv. šité na míru a pouze si jednotlivá školení nechávají dodávat. Nejčastěji se externím dodavatelem řeší tréninky soft skills neboli měkkých dovedností jako komunikace, time management, stress management, projektové řízení atd. Informační technička popisuje jejich důvody nevyužívání služeb externích společností při celém procesu talent managementu: „Pro úroveň naší společnosti bych řekla, že jsme schopni si vše pokrýt sami. Myslím si, že jsme tady lidi, kteří vzdělávání rozumí, studovali to, takže nějaký to tvrdý know how máme. Ale věřím, že když s tím někdo začíná, je střední, menší firma, tak toho externího konzultanta potřebuje a jsou tady dobří. Jediné snad, co se týče těch soft skills, využíváme externí firmy, protože vím, že ve spoustě firem to taky děla HR, ale jednak já říkám nejsme na to specializovaní a taky si myslím, že ten náš úkol je trochu jiný.“ Jelikož jsou v mém výzkumném vzorku zastoupeny jen velké společnosti a většinou se i talent managementem zabývají středně velké a velké společnosti, disponují tak samy dostatkem odborníků, nemají potřebu si jednotlivé služby související s talent managementem nechávat dodávat zvenčí a veskrze vše si pokryjí samy. Výjimku tvoří jen oblast vzdělávání, kde s externími společnosti spolupracují, avšak také jen ve specifické podobě. Strojař chce mít vše ve svých rukou, nevyužívá univerzální vzdělávací moduly, ale preferuje takové vzdělávání, které reaguje na aktuální interní potřebu: „Z hlediska těch rozvojových aktivit, veliká část padá na ty interní věci, ale nemalá část je i externě zaštítěna. Zejména z řad rozvoje těch soft skills… V září startujeme interní modul toho 71
vzdělávacího programu. Ono je to forma externího vzdělávání, ale vzešla interně. Je to šité na míru, poskládali jsme si osnovu těch jednotlivých oblastí. A podle mě, toto je směr, jak by měly ve firmách vznikat. Na základě potřeby nějaké.“ Také finančník preferuje vzdělávání šité na míru. Podstatnou roli hraje také to, že i když školení zaštiťuje externí dodavatel, probíhá uvnitř společnosti, kde mohou na celý průběh dohlížet. „Proto je podle mě lepší, si to nějakým způsobem uzpůsobit interně s nějakým dodavatelem, domluvit se a fakt ušít to na míru… Našli jsme si firmu, která nám dodává ten jeden z kroků, ale dodávala nám to všechno tady uvnitř společnosti a měli jsme to všechno pod kontrolou. Dalo by se to dělat individuálně, bylo by to ale mnohem dražší násobně. A ještě by se to dalo udělat externě, že člověka A pošlu do Brna na školení, člověka B jinam, ale tam to nemáte pod kontrolou, přístup toho lektora nemáte pod kontrolou a ta efektivita těchto typů vzdělávání nebývá vysoká. Takže jdeme tímto směrem.“ Jelikož je ve středně velkých a velkých společnostech dostatek odborníků, celý talentový program od designování až po konečnou evaluaci si zvládají pokrýt sami. Jedinou výjimku představuje oblast vzdělávání, na které spolupracují s externími společnostmi. Společnost si sama vyhodnotí a určí vzdělávací potřeby svých talentů a oblasti, které nepokryjí interní trenéři, pokryje externí společnost, která dodá program šitý přímo na míru. Společnosti tedy nenakupují předem navržené vzdělávací moduly, ale vše se odvíjí od aktuální, interní vzdělávací potřeby.
9.6 UDRŽENÍ Dalo by se zjednodušeně říci, že celý talent management slouží k poukázání na talentované, schopné a šikovné pracovníky a právě k jejich následnému udržení ve společnosti. Zaměřme se nyní na to, jaké jsou právě ty konkrétní impulsy či motivy, které udržují zaměstnance ve společnosti a oni nemají tendence akcelerovat svou kariéru jinde. Důležitou roji hraje zejména otevřená komunikace, možnost rozvoje, projevení zájmu o zaměstnance, zajímavá nerutinní práce a možnost kariérního posunu. Potravinář popisuje, jaké jsou jejich strategie pro udržení talentovaných pracovníků ve společnosti: „Takže důležité je otevřeně komunikovat a nedávat plané sliby, protože tím zbytečně dochází k rozčarování. Je velmi důležité pracovat s tím, aby ten člověk, talent, nebyl dlouho na jedné pozici a myslím tím dlouho, to je 2–3 roky je maximum, a pak mu dát nějaké rozšíření kompetencí nebo ho posunout jinam, jinak se 72
bude nudit. Je velmi důležité mu dávat pořád nějaké nové podněty, právě ho zapojit do nějakých projektů ve společnosti, dát mu nějaký nadstandardní rozvoj, protože tím zase získává kontakty v té mezinárodní komunitě a je to prostě i o odměňování, co si budeme povídat. Každá pozice má nějakou hranici, minima, maxima a nějakého mediánu a tím cílem by mělo být platit talenty nad mediánem, tzn. platit je víc, než je třeba standard na trhu, abychom si je udrželi. Protože i to je důležitý.“ Důležité tedy je neupadnout do pracovní rutiny, dávat lidem stále nové podněty a zajímavou práci, aby se nezačali nudit. To podporuje také účast na různých školeních, zapojování se do projektů. Svou roli hraje také spravedlivá odměna za odvedenou práci. Jsou-li talenti odměňováni alespoň mírně nadprůměrně vzhledem k jejich pozici, ví, že si jejich práce firma cení a nejspíše nebudou mít tendence odcházet k jiné společnosti. Mnohé společnosti se snaží potenciální nové zaměstnance nalákat na nadstandardní platy, avšak tato snaha často není dlouhodobě reálná. Ukazuje se také, že zaměstnanec často raději preferuje motivující a podporující pracovní prostředí, kde se o něj zajímají a cítí se být důležitý. To dokazuje i následující citace informačního technika: „Ona možná taková ta nehmotná motivace, kariérní růst, možnost rozvoje, je více než ty peníze a jsme rádi, že ti naši lidi nám to říkají. Že víme, že dostávají nabídky na ty jiné pozice, ale že zůstávají tady, protože se jim dobře pracuje, protože tady mají dobrý kolektiv, protože se o ně ta firma stará a vědí, že jinde by to takto nebylo. Takže to je hrozně fajn.“ A dále dodává: „A potom se to také zohledňuje v rámci odchodovosti těch lidí, protože to si myslím, že je hlavní ukazatel toho, jak firma pracuje s těma zaměstnancema a talent management je toho hlavní součástí. Prostě aby ten člověk byl spokojený v té práci a aby tady chtěl zůstat i přes to, že mu konkurence nabídne dvakrát větší mzdu, takže bych tu úspěšnost talent managementu asi vztáhla i na odchodovost lidí.“ Talenti většinou nedostávají žádné hmotné či finanční benefity navíc. Právě to, že jsou v rámci společnosti považováni za talenty, že se o nich ví a pracuje se s nimi více než s ostatními zaměstnanci, že jsou zapojováni do různých projektů a mohou otevřeně projevit svůj názor, vědí, že se s nimi i nadále počítá, je pro ně ten největší benefit. To potvrzuje i přepravce: „Bereme to tak, že už být v tom programu je pro ně ta motivace pro to udržení. I vlastně co se týče zpětné vazby od těch lidí, tak to taky tak berou. Jo, že to prostě není, já se tady snažím, dělám první poslední a vy na mě kašlete, vy si mě nevšímáte a nic pro mě neděláte, ale že jsou vděční za ten zájem a za tu možnost rozvoje.“ Stejný náhled na udržení a stabilizaci lidí má i finančník, který vidí velký potenciál v nehmotné motivaci a správně nastavené firemní kultuře: „Tam udělá hodně ještě jedna věc a to je taková politická situace, jak se nahlíží na šikovného člověka. 73
Nemusíte mu dávat jen věci. Nebo určitě je to příjemné, když mu dáte peníze a nevím co, ale lidi vám dobře reagují a zůstávají s vámi i proto, že vy vytvoříte takové pracovní prostředí, které je tvůrčí, které řeší situaci, říká tomu člověku přijď s nápadem, já ti naslouchám a ne jen že to nesmíš, poslouchej, dělej jenom tohle. Pokud vytvoříte takové pracovní prostředí a v tom je síla naší společnosti, tak ti lidi vám nechtějí odejít. Takže to, kde se jim pracuje dobře, toto se snažíme vytvářet a v tom jsme velmi silní. Takže některé společnosti mají třeba dva miliony na to, aby obdarovaly talenty, to my nemáme, nemáme tolik peněz, my jsme malá společnost, ale máme to, že na projektech se spolupracuje, lidi mají příležitost, běžně tito talenti mají příležitost, že když se něco vytváří, být u toho, být spolutvůrcem, a to jsou věci, které ti lidi berou nejvíc. Prostě to mentální bohatství je silnější než věci.“ Jelikož šlo o velmi často zmiňované téma, za samostatný a velmi podstatný bod můžeme považovat možnost kariérního postupu. Mít na klíčové pozice připravené nástupce je často jedním z hlavních důvodů zavádění talent managementu. Oproti tomu i zaměstnanci velmi pozitivně vnímají, že kariérní růst není jen prázdná fráze, ale reálná hodnota společnosti. Potravinář uvádí: „Je pravda, že na klíčové pozice, kterých je definováno asi 80 v rámci firmy, máme plán nástupnictví v krátkodobém, dlouhodobém horizontu a tam je preference spíše nabírat interní lidi, protože to je ten kariérní posun a to je to, co ti lidi oceňují.“ I když to nelze tvrdit se 100% jistotou, jednoduše víte-li, že s vám společnost do budoucna počítá a máte možnost kariérního posunu, pravděpodobně nebudete mít potřebu odcházet a hledat si místo jinde. Kariérní posun a interní povyšování je důležitou hodnotou také v další společnosti, jak popisuje nápojář: „No, vychováváme si je, to je u nás na prvním místě, vychovat si ty lidi a mít tam loajální lidi, ale samozřejmě, někdy ty lidi doplňujeme i z venku. Obojí, ale v první řadě si ty lidi snažíme vypěstovat zevnitř a to nám buduje velmi dobrou firemní kulturu. Nejdůležitější pro nás je to, že když chceme obsadit nějaké místo, nebo chceme osadit nějakou pozici, nejdřív vybíráme ze svých řad a ti lidi na to slyší. Třeba nyní potřebujeme obsadit pozici project managera pro generálního ředitele, tak nejdříve jdeme do vlastních řad a ptáme se ředitelů oddělení, máte tam někoho z těch talentů, koho bysme mohli posunout? Máte tam někoho, s kým můžeme pracovat, a hledáme nejdřív u sebe. Nebo teďka třeba vypisuji výběrové řízení pro interní zaměstnance. Vyloženě mluvíme o tom s lidma, hodnotíme to, vyzdvihujeme to v interní komunikaci v magazínech, na intranetu, vyhlašujeme to, podporujeme je a snažíme se je hledat u sebe. Takže vyzdvihujeme ty interní talenty i třeba tím, že hledáme 74
ve vlastních řadách a oni to ví a jsou za to vděční.“ Společnosti se snaží v první řadě povyšovat a umožnit kariérní posun svým zaměstnancům, než nabírat na volné pozice lidi z externího trhu. To napomáhá k budování správné firemní kultury, podporuje iniciativitu a loajálnost zaměstnanců. To, co rozhoduje o tom, zda člověk ve společnosti setrvá či nikoli, velmi často není výše platu a množství bonusů či benefitů, ale firemní prostředí, kultura, politická situace vně společnosti. Prostě to, jak se s talentovanými lidmi pracuje, jaké dostávají příležitosti, jak vážně je brán jejich názor na věc, zda vědí, že si jich společnost váží, zda mají možnost se rozvíjet, jak moc zajímavou a podmětnou práci mají apod. Zdá se tedy, že ačkoliv výše platu není nepodstatná, jsou kategorie, které jako motivátory fungují mnohem lépe. Pokud si však společnost talentovaného člověka doopravdy váží a má zájem o jeho udržení, pravděpodobně ho nebude platit podprůměrně. Za podstatné však považujeme, že ani plat, ani možnost rozvoje, ani zajímavost práce nemusejí být samy o sobě rozhodující. Vždy je důležité vyvážené rozvržení všech těchto prvků.
9.7 PROBLÉMY SOUVISEJÍCÍ S TALENT MANAGEMENTEM - Práce s talenty po ukončení programu PROBLÉMY
LIDSKÝ FAKTOR
- Měření a vyčíslování přínosu
VIZE NA ŘEŠENÍ
- Manažeři
- Zapojovat i po ukončení programu
- Talenti
- Proces ne program
V průběhu rozhovorů vysvitla ještě jedna podstatná kategorie, a tou jsou problémy, které talent management ve společnostech provází a o které se toho v knihách a článcích o talent managementu moc nedočteme. Společnosti implementují talent management do svého systému řízení lidských zdrojů pro mnohé benefity, které jim
75
přináší, avšak aby byla práce s talenty efektivní a celý proces kompletní a přínosný, musí najít strategie, jak řešit následující problémové oblasti. Jako největší problém se jeví následná práce s talenty po ukončení programu. Klasickým příkladem je případ, kdy si společnost během roku až dvou vychová a připraví talenta, avšak když je připraven, není pro něj volná žádná nová pozice. Poté může docházet u pracovníka k frustraci a pocitu zbytečnosti celého programu. Komunikátor líčí situaci v jejich společnosti následovně: „Ano, to je něco, na čem se prostě musí pracovat, objevuje se to ve spoustě společnostech, tak to je jako následná práce s těma lidma. Pak opravdu stalo se nám v tý minulý vlně, nebyla jsem u toho, ale mám to ze zpětných vazeb a těch feedbacků, že těm lidem byl možná špatně odkomunikován ten začátek a oni si mysleli, že automaticky, když tímto projdou, tak se budou automaticky posouvat na vyšší úroveň v rámci společnosti. Já si myslím, že to je takový ten historický pohled, že to dřív šlo, ale teď tím, že se všechny formy zeštíhlují a zplošťuje se struktura, že už není 20 úrovní řízení, ale scvakne se to na tři, tak tam už je možnost toho postupu minimální. Tím pádem ti lidi si mysleli, já jsme talent a budu posunutý, a když se jim to nedostane tak jsou ne naštvaní, ale trošku zklamaní a zhrzení. Takže jak tomu předcházet, jasně to odkomunikovat. Je to vaše příležitost, ale není to vstupenka do vyšší pozice a role.“ Jelikož je obecným trendem zplošťování úrovní řízení, společnosti nemají mnoho manažerských úrovní řízení, a tudíž i pravděpodobnost, že se uvolní nějaká vhodná pozice pro absolventa talentového programu, je menší. Velmi důležitou roli zde hraje správná komunikace, aby talenti již na začátku chápali, že je to pro ně příležitost jak dát o sobě vědět, jak se naučit něčemu navíc, nad rámec běžného vzdělávání, avšak nemají zaručený posun na vyšší úroveň. Správným odprezentováním možných benefitů programu se tak předejde případnému zklamání a nenaplněným očekáváním. Podobnou zkušenost popisuje i elektrotechnik: „Jakmile začnete s někým mluvit, že hypoteticky je možné, že po absolvování může být povýšen, tak i když mu říkáte, že to je bez záruky a že je to jen možnost, že ta kariéra je v takovýchto firmách jako jsme my velmi pomalá a že ji hodně řídí ta odbornost, to prvé a za druhé ji hodně řídí i ta příležitost, protože ti lidi tam pracují dlouho a ta místa se neuvolní každý rok. Ale jak už si ten člověk tu představu udělá a vy mu to po skončení programu první, druhý rok nedáte, tak přesto, že jste ho na to upozorňovala, tak stejně zklamání se dostavuje. Vůbec není problém identifikovat talenta, na to máme spoustu nástrojů, není problém rozvíjet talenty, na to máme spousty nástrojů, největší problém je vždycky na konci. A já když se účastním těch HR konferencí, tak 76
všichni tam ukazují, jak mají propracované talent programy, kolik lidí tam mají, ale jakmile se začne mluvit o tom, kolik jich uplatnili, povýšili, tak to je zoufale málo.“ Největší problém nastává tedy až na konci celého talentového programu a to s povýšením či novým umístěním talenta a následnou prací s ním. Důvod je prostý, i když by talent měl zájem a společnost by ho chtěla posunout výše, nemůže, jelikož pro něj nemá žádné vhodné místo. Obdobně situaci popisuje i finančník: „Co talentovaný člověk, to vymyslíme novou pozici, to tak nefunguje. Máme nějaký budget a může být v reálném čase okamžik, kdy třeba ten junior by chtěl, my taky, byli bysme spokojeni, ale není kam, protože žádná pozice není volná.“ Efektivní umisťování talentů je tedy palčivý problém. Talenti jsou lidé, které si společnost chce udržet, investuje do nich značné finanční prostředky, avšak není v jejích silách povýšit všechny lidi, kteří talentovým programem projdou. Další úskalí talent managementu je vyčíslování přínosu celého projektu. Většina společností žádné měření přínosu nedělá a to z důvodu, že je to jen velmi obtížně či takřka vůbec proveditelné. Nejčastěji se spoléhají jen na zpětnou vazbu od účastníků projektu na jeho konci a na sledování některých tvrdých dat. Potravinář se k měření přínosu vyjadřuje následovně: „Měřit přínos se nedá, ale můžeme se dívat, kolik máme talentů, kolik talentů se posunulo v nějakém horizontu, jak dlouho je ten talent na pozici, to je velmi důležité měření, samozřejmě pokud mám talenta na pozici 4–5 let, tak to taky zdravé není, protože se nudí. Díváme se na kvalitu jeho rozvoje. Je hromada kpi, které se jako měří, ale neřekla bych, že pokud to kpi bude o tolik % vyšší nebo nižší, tak je to dobře nebo špatně. Jako sleduje se to samozřejmě, proto ten talent management děláme, ne pro to, abychom si odfajfkli, že jsme něco udělali, není tam % ve smyslu, talent management děláme na 70 % dobře.“ Snaha o určité sledování a hodnocení tedy probíhá, a to zejména na úrovni tvrdých dat. Převážná většina dat má však spíše kvalitativní a subjektivní charakter, a tudíž jsou neměřitelná. Problém s měřitelností popisuje i komunikátor: „No a pak ta měřitelnost, to je problém. To je fakt něco, co se musí ošetřit, protože management slyší na to, já do toho ty peníze dávám, ale musím vědět proč, co mi to přinese, já je nebudu vyhazovat do komína. Takže jak změřit úspěch, to je otázka. Jako ideální by to bylo v tvrdých číslech, ale… Jako určitě to nějak půjde, ale musíme se nad tím nějak zamyslet…“ A dále dodává: „No je těžké vůbec měřit přínos tréninku jako takového. To jako jestli budete někdy pracovat ve firmě ve vzdělávání, tak dokázat někomu, že trénink má přínos a vyčíslit ho, to je jako palčivej problém. To je hrozně těžký, 77
kor u těch softových věcí, když jsou to tréninky na call centrech, kdy se dělají ty hard věci, tak tam se to poměrně vyčíslit dá a ty měření tam probíhaj. Protože já nevím, tam je to zaměřený na třeba nějaký produkty, tak potom je jasný, že ten prodej těch produktů se zvýší, protože se to naučili. Tam to rovnítko jako by je, ale těžko je změřit, když půjde skupina lidí na komunikační dovednosti, to se dá změřit tak zpětnou vazbou, zeptat se někoho, jak se ti s tím člověkem teď komunikuje, myslíš si, že je to lepší, než to bylo. Je to těžké a nejsme schopni to vyčíslit.“ Finanční manažeři a vrcholové vedení samozřejmě chtějí vidět, za co své prostředky vynakládají, avšak měřitelnost jakéhokoliv typu vzdělávání je značně komplikovaná. Určitým řešením je alespoň použití dotazníků či zpětné vazby, kterou společnosti často volí. Zpětná vazba není obtížně proveditelná, jelikož jde o poměrně malé procento lidí, kteří programem prochází, a navíc z ní autoři mohou čerpat poučení pro příští běhy. Využití zpětné vazby při evaluaci programu popisuje elektrotechnik: „Žádné hodnocení neděláme. Hodnocení systému je jenom takové, že na konci programu děláme řízenou zpětnou vazbu od těch talentů, právě na ten talent program. A z toho teď máme spoustu poznatků, které jsme zapracovali do toho dalšího roku.“ Obdobně při evaluaci programu postupuje i komunikátor: „Po absolvování talentového programu se vytváří dotazníky. Takže buď tvrdý data, procenta účasti, nějaký hodnocení na škále a jednak teďka jedu kolečko rozhovorů s těma lidma individuálně a to už je spíš to, co je za tím. Takže fakt jako dotazník a face to face zpětná vazba a samozřejmě s tím pracujeme dál, abychom to v tom příštím běhu dokázali nějak vyšperkovat a vylepšit, doufejme. Takže se i poučujeme. Teď třeba došel dotazník z loňské řady programu pro studenty a víme, co se jim líbilo, nelíbilo, co by upravili, takže teď to aplikuju do toho nového.“ Zpětná vazba je tedy nástroj, kterým společnosti alespoň částečně zjišťují úspěšnost programu a zejména reakci účastníků na jeho průběh. Zjištěné poznatky poté zpracovávají a slouží jako poučení pro další rok. Zásadní problémy, se kterými se společnosti potýkají v rámci talent managementu, přicházejí až na úplném konci programu. Jako nejpodstatnější se jeví práce s talenty a jejich případné povyšování po ukončení programu a měření úspěšnosti celého projektu. Poslední kapitola bude pojednávat o možných řešeních.
78
9.7.1 LIDSKÝ FAKTOR Při designování celého procesu je potřeba se také zamyslet nad případným vlivem lidského faktoru. Úmyslně tuto část zařazuji do kapitoly o úskalích talent managementu, jelikož i když bude vše přesně naplánované a zorganizované, jedná se o práci s lidmi a jejich vnitřní pohnutky, motivy či myšlenkové pochody mohou být někdy těžce rozpoznatelné. Proto je zde opět velmi důležitá otevřená komunikace a správné odprezentování celého projektu a jeho přínosů. Povaha a přístup manažerů i talentů může průběh či podobu talent managementu výrazně ovlivnit. Komunikátorka popisuje přístup svých manažerů k talentovým programům: „Měla jsem tam 33 lidí v tom programu a většinou to bylo tak, že ti manažeři se opravdu zajímali o to, co ten člověk dělá, co mu to přineslo a naopak si ty lidi vychovávají jako svoje bacupy, kdyby náhodou nemohli, nebyli ve firmě, cokoliv, tak ví, že tento člověk, kterého já jsem tam nominoval, tak mě může případně zastupovat a nemyslím si, že by tam bylo cítit nějaký ohrožení. Spíš ty benefity, nikoliv ohrožení. Ale samozřejmě, co se týče přístupu, tak někdo to má jako velikou prestiž a někdo to má hozený jako takovou doplňkovou část, ale to si myslím, že je člověk od člověka a jeho postoj k těm rozvojovým věcem. Někdo to bere jako pozitivní věc, zajímá se. Když jsme spouštěli novou vlnu programu pro absolventy, tak tam ti manažeři hrozně chtěli se sejít, říct o co jde, jak to vypadá, protože to byla nová věc a pak když už to běží nějakou dobu ve firmě, tak ti manažeři už to mají po několikátý, takže už je to až tak nezajímá, ale to je logické. Je to opravdu individuální záležitost.“ To, že přístup manažerů k talentovým programům je individuální záležitost, uvádí i potravinář: „Asi každý manažer k tomu přistupuje jinak, máme tady manažery, kteří jsou hrdí na to, že jsou jako by líheň talentů, tzn. vždycky někoho vychovají a pošlou ho dál do společnosti. Jsou manažeři, kteří si ty lidičky raději drží u sebe, protože o ně nechtějí přijít. Asi je to o lidech.“ Elektrotechnikovi se líbí, že jejich manažeři to vnímají tak, že je to jejich talent, doslova „jejich výkladní skříň“ a velmi se jim věnují. Naopak ne tak pozitivní přijmutí od manažerů pociťuje logistik. Ten vysvětluje: „Každý vedoucí má svou práci a bohužel mnozí z nich to ještě stále vnímají, že to, že to dělají, je hračka HR a že to není o nich a o jejich budoucnosti.“ Problém s komunikací a vůbec se správným pochopením celého programu pocítil i přepravce: „Byl třeba problém s komunikací těm nadřízeným, protože vloni to bylo tak, že do toho talentu nominovali lidi, se kterými si už nevěděli rady, když už nevěděli sami, jak je motivovat, tak je tam šoupli, zkusili ještě toto. Nebo když někdo potřeboval kurz angličtiny a věděl, že tam je, tak ho tam šoupli. No a pak i ta celková 79
spolupráce a to komunikování těm nadřízeným, aby to brali, že je to něco prestižního, co těm lidem může pomoct. Takže aby ten čas, co tomu ti lidi věnují, aby je tam chtěli posílat. Jo? Protože my jsme měli ty školení třeba dvoudenní a některý vedoucí řek, že tam ten člověk třeba jít nemůže.“ Finančník poukazuje i na možné riziko, kdy vedoucí úmyslně nechce pomáhat svému talentovi, jelikož se jím sám cítí ohrožen: „Ale co je velmi důležité, tak získat si pro ten program ty lidi, kteří jsou nadřízení těm, kteří jsou v tom programu. Jednoznačně. Aby se ten nadřízený necítil ohrožen. Já mu nebudu pomáhat, já ho nebudu trénovat, protože oni mě vyhodí a on mě nahradí. Na toto bacha, to je jedna věc velmi silná.“ Získat si pro talent program přímé nadřízené talentů, vtáhnout je do celého projektu a správně jim odkomunikovat všechny souvislosti a možné benefity, které pro něj a jeho tým plynou, je velmi podstatná věc. V konečném důsledku vždy velmi záleží na nadřízeném talenta, jak se celému programu postaví. Jsou nadřízení, kteří jsou doslova hrdí, že je někdo z jejich týmu v talentovém programu, a chápou talenty jako své zálohy a lidi, na které se mohou spolehnout. Vedle toho se však najdou vedoucí, kteří v projektu nevidí potenciál a chápou jej jako něco, co je věcí jen HR oddělení. Celý projekt tak dokonce někdy maří např. tím, že talenta neuvolní na školení či jiné aktivity nebo nadprůměrně schopného pracovníka neoznačí za talenta, jelikož se bojí, že o něj přijde, nebo v něm vidí konkurenci a bojí se, že by jej v budoucnu mohl nahradit. Je tedy potřeba správně motivovat nejen samotné talenty, ale i jejich přímé nadřízené. Druhou kategorií, kde se můžeme bavit o vlivu lidského faktoru, jsou sami talenti. Při úvahách o práci s talenty je vhodné zohlednit i druh businessu, ve kterém se společnost pohybuje. Pracujeme s techniky, analytiky, IT pracovníky, obchodníky, analytiky či s lidmi v pomáhajících profesích? I když nemůžeme lidi škatulkovat jen podle jejich profese, dají se usuzovat jisté charakteristiky pro každou z těchto skupin. Tyto charakteristiky je poté velmi vhodné zohlednit při práci s nimi. Elektrotechnik si potřebu specifického přístupu k technikům uvědomuje: „Oni potřebují mít nějaké formální impulsy, technici nejsou takoví, že by se sami drali o ty příležitosti, ale potřebují mít nějaké ty chodníčky, po kterých je trošku někdo vede, jo?“ Dále popisuje svou vlastní zkušenost spolupráce: „Jednou se mi stala taková věc, že v tom svém týmu jsem měl kluka, kterého jsem pravidelně ve firmě vyhlašoval jako pracovníka měsíce, majiteli jsem ho takto prodal a to byl i ten případ, kdy, když už nám to začalo fungovat, protože jsme si z počátku moc nerozuměli, protože on byl technik a já spíš ten žvanil, taky mnou pohrdal, 80
protože to, v čem jsem dobrej, to on nevnímal, jo? Tak nakonec mi ho šéf vzal a udělal z něho šéfa jiného oddělení a až teprve měl za sebou asi půl roku a začal za mnou chodit jako za rádcem, jako za mentorem, když řešil se svýma podřízenýma ty stejné problémy. Tím, že on je technik a lidi pod ním jsou spíše takoví ti sociabilové a oni pohrdali tou jeho suchostí a přehnaným důrazem na ty čísla, tabulky, tak on za mnou pak začal chodit a říká, už vím, jaké to pro tebe bylo, když jsem ti takto šel po krku. A až si nabil držku, tak to pochopil, a to je něco, co se nedá zprostředkovat. To s tím člověkem můžete mluvit, jak chcete.“ Charakteristickou skupinou mohou být technici. Tito lidé lépe chápou informace skrze čísla, tabulky, stručné a jasné popisy. Proto i přístup k nim musí být trochu odlišný než např. k lidem pracujícím v sociální oblasti. Další poměrně specifickou skupinou tvořili „ajťáci“: „Jako třeba my jsme IT firma a programátoři nejsou obecně moc otevření, komunikativní lidé, jo? Má to svoje úskalí, tak ten manažer ty své členy týmu by měl podporovat v tom, nebo je nasměrovat, aby se o tu svou kariéru začali zajímat. Tak pak záleží, do jaké pozice ti lidi rostou, jaká je ta meta, kam bysme je chtěli posunout, protože čím ta pozice je seniornější a nebo to není úplně ta čistě IT pozice, ale pozice, kde člověk potřebuje více těch soft skills, tak to je často kámen úrazu, protože pro většinu z nich to není přirozené. Jo, že jsou pozice, kde je kladený větší důraz na spolupráci, komunikaci, koordinaci týmu a do toho nemůžete nutit někoho, kdo tady projde a ani nepozdraví, protože se těch ostatních skoro děsí. Jsou věci, které se dají vyřešit, že ten člověk na nich zapracuje a posune se v rámci jednoho roku, ale tady ty soft skills chtějí delší čas a takový sofistikovanější přístup, protože když řeknete člověku, musíš si zlepšit komunikaci, tak asi jak to zlepší, že?“ popisuje informační technik. Důležitá podpora manažera, projevit o ně zájem, povídat si s nimi, zeptat se jich, kam chtějí směřovat, jelikož „ajťáci“ nejsou většinou příliš otevření a komunikativní lidé. Často se ani nemusejí chtít posouvat v rámci talent programu do manažerské pozice, ale třeba do specialistické. A zde je právě úloha manažera, aby s nimi dostatečně komunikoval a věděl, kam chtějí směřovat. Nejen tedy přístup nadřízeného, ale i povaha samotného talenta může hrát v celém procesu řízení talentů významnou roli a podstatně jej ovlivnit. To, zda je manažer hrdý na to, že vychoval ve svém týmu talenta, a podporuje celý program, či to bere jen jako doplňkovou věc, která ho spíše omezuje, je vždy velmi individuální a subjektivní záležitost. Značně to však může ovlivnit správná vnitrofiremní komunikace a kultura
81
panující ve společnosti. Právě firemní kultura je věc, která, ačkoliv změnit jde, vyžaduje značné úsilí a delší čas. Vždy jde o subjektivní pohled, který je potřeba rozklíčovat.
9.8 ŘEŠENÍ V poslední části se pokusím nalézt odpověď na jeden z hlavních problémů doprovázejících talent management, a to na otázku, co s talenty po ukončení programu? Téměř všechny oslovené společnosti tento problém pociťují a snaží se najít řešení. Často je zatím jen v podobě nápadů a vizí. Obecně se dá říct, že se společnosti snaží s účastníky talentového programu pracovat i po jeho ukončení a zapojovat je do dalších aktivit. Informační technik popisuje svou vizi následné práce s talenty: „Zatím je to taková myšlenka, ale chtěli jsme nabídnout i těm talentům, kteří tím projdou, že i ty další roky budou moct přijít s nějakým nápadem, svým projektem, že už jsou v tom zběhlí a ví, jak se to dělá.“ Pracovat s talenty i po ukončení talentového programu se snaží i ostatní společnosti. Nejčastěji formou různých projektů či pověřením úkoly. Obdobnou vizi prezentuje i komunikátor: „Samozřejmě přemýšlíme co dál, takže se ty lidi snažíme zapojovat do nějakých interních projektů, nebo se ti lidi stávají interními mentory, nebo zapojujeme ty loňské talenty tak, že jsme je zvali na akce, které měl i ten letošní talent program, takže se je snažíme zapojovat takovýmto způsobem. Není to nic na pravidelný bázi a do budoucna přemýšlíme i o tom, že by se ti lidi mohli podílet na nějakých projektech v rámci společnosti. To jsou vize, jo? A plus jsou zařazeni v tom talent poolu, to jsou naši talenti, a když se vypíše nějaká pozice interní, tak se jako první dívá ten náborový specialista do toho talent poolu, jestli se mu nehodí někdo z těch interních zdrojů z těch lidí, které tady máme identifikované jako ty talenty.“ Jak pracovat s talenty dál přemýšlí i elektrotechnik. Ten vsází na postupné rozšiřování odpovědnosti. Pokud člověk prošel talentovým programem a nemohl být z kapacitních důvodů např. povýšen, měla by se mu alespoň částečně rozšířit zodpovědnost tím, že dostane na starost lepší zakázku, důležitějšího zákazníka, bude vést menší tým či bude pracovat na zajímavém projektu, aby věděl, že o něm společnost ví a že si váží jeho práce. V opačném případě se někteří účastníci cítí frustrovaní a demotivovaní, že prošli ročním programem a k ničemu to nevedlo, jak bylo popsáno v předchozí kapitole. V průběhu programu talent získal nové zkušenosti a často i kontakty díky práci na projektech, tudíž je více než vhodné jak pro společnost, tak pro talenta toho využít i v budoucnu. Elektrotechnik na následnou práci s talenty nahlíží následovně: „Ti lidé na konci dostávají zprávu, formální program skončil 82
a teď je to na vašem lokálním HR na vašem nadřízeném, jak s vámi dál pracovat. Neznamená to, že jste na odstavném parkovišti a čekáte, pořád jsou někde zapojováni do různých aktivit, protože nejlepší rozvoj je reálnými úkoly… …Málokterá firma si může dovolit čekat a nebo vytvořit místo, ale jde o rozšiřování té zodpovědnosti. To může být tím, že ho pověříte nějakými projekty interními, nebo že mu dáte solidnějšího zákazníka nebo solidnější zakázku, nebo ho pověříte moderováním nějakého interního týmu, to jsou ty krůčky postupného rozšiřování odpovědnosti a pak by se ten člověk neměl začít nudit… Ale potom to vše skončí a já pak s nima musím pracovat dál. Takže třeba když teď bylo před měsícem to setkání talentů, tak já tam beru i talenty loňské.“ Klíčem tedy je neodstavit talenty na druhou kolej. Pracovat s nimi a zapojovat je, i když už formální talentový program skončil. Využít jejich nabytých zkušeností a i když nemohou být přímo povýšeni, pověřit je zajímavým úkolem, zapojit je do nového projektu, udělat z nich mentory pro nové talenty. Budou se tak cítit důležitější a hlavně se nezačnou časem nudit a poohlížet po práci jinde. Další z možností je designovat celý projekt přímo na míru s ohledem na aktuální dění ve společnosti. Záměrně užívám slova projekt, jelikož talentový program je často chápán jako něco, co je přesně dané, pro všechny více méně stejné a časově ohraničené. Potravinář preferuje užívání slov talentový proces: „Takže mnohem lepší je z mého pohledu teda, mně se ten přístup, který máme, líbí, protože je to proces, není to program. A je to mnohem lepší ten program šít jako by na míru. Možná kdybychom měli 10krát víc zaměstnanců, tak jsme schopni udělat nějaký talentový program, protože líp poskládáme ty skupinky, ale tady tu skupinku neposkládáme. Takže já si myslím, že je lepší to mít jako proces než jako program.“ Dále popisuje, jaký vidí trend v procesu vzdělávání, který je neodmyslitelně podstatnou součástí talent managementu: „Hm, nějaké rozvojové programy, to je teď nový trend ve vzdělávání, že už nebudou rozvojové programy jako deset modulů, ale bude to formou lega, že budou moduly a vy si vlastně poskládáte ten svůj obrázek podle toho, jakou máte potřebu a kam směřujete. Takže to, co bývalo dříve, že vstoupíte do nějakého talentového programu a teď tam každý měsíc jdete na dva dny a školíte se všichni to stejné a mezitím máte nějaký koučink, tak ten trend už mizí, jelikož jednak jsou lidi přeškolení, jednak je to drahý a protože čas.“ Trendem se tedy stává vzdělávání šité přímo na míru účastníkovi. Člověk se učí právě jen to, co on sám v danou chvíli potřebuje, což šetří jak čas, tak peníze. Ustupuje se tedy od designování vzdělávacích programů, kterými poté všichni účastníci společně prochází, a 83
designují se menší moduly, které se mohou volit a kombinovat dle aktuální potřeby jedince. Stejnou filozofii designovat talentový program či proces v reakci na aktuální dění ve společnosti zastává i komunikátor: „On i ten program je taky tvořený na míru. Je to vytvářeno na základě toho aktuálního dění ve společnosti. Takže nemáme nic, co bychom vzali, jmenovalo se to talentový program pro naše lidi a z roku na rok bychom to překládali, to ne. To samé se tvoří i v tom programu pro mladé. Vždy se to vytváří podle aktuální situace, není tady program, který by běžel třeba deset let stejný. Třeba letos byl ten program zaměřen na inovace, protože firma prochází obrovskými změnami, takže to bylo hodně zaměřeno na motivaci, postoj ke změně, přijmutí změny a aby si ti lidé řekli, já můžu dění v této firmě taky ovlivnit.“ Některé společnosti již talent management využívají jako prostředek, pomocí nějž mohou reagovat na aktuální dění ve společnosti, lépe jej řídit a komunikovat. Každý rok tedy konstruují nový talentový program v závislosti na aktuálním dění ve společnosti a v tomto duchu také přistupují k designování vzdělávacích programů, které jsou neodmyslitelnou součástí talent managementu, což se zdá jako dobrý směr.
84
DISKUZE VÝSLEDKŮ
Výzkum se zabýval otázkami, kdo je v českém firemním prostředí považován za talenta a jaké volí společnosti strategie v oblastech získávání, rozvoje a udržení talentovaných pracovníků. Dále se snažil zmapovat, jestli využívají společnosti nabídek poradenských či konzultačních společností a zda je realizace talent managementu ovlivněna i takovými aspekty, jako je situace na trhu práce, státní politika či demografický vývoj. Odpovězme si nejdříve na zdánlivě jednoduchou otázku, kdo je talent. I když Koubek (2012, s. 29) uvádí, že v České republice převládá názor, že talent management se týká jen vyvolených jedinců, kteří směřují do vyšších či vrcholových funkcí, z analýzy výsledků předkládané práce můžeme vyvodit, že talent je v našem prostředí každý, kdo podává nadprůměrný výkon, má vysoký potenciál, a tudíž se u něj dá předpokládat buď horizontální, nebo vertikální posun. Jde tedy o posun nejen do manažerské role, ale také do role expertní. Tato změna v nahlížení na talenta může být reakcí na klesající počet talentů v důsledku stárnoucí a ubývající pracovní síly a měnících se očekávání pracovníků v posledních letech. Můžeme tak pravděpodobně sledovat posun ve strategii řízení talentů k širšímu chápání slova talent. Co se týče zacílení talentových programů, z výsledků práce vyplývá, že v ČR jsou stále nejčastěji do talentového programu zařazeni budoucí manažeři, hned po nich talentové programy nejvíce cílí na absolventy a mladé lidi. Ohledně charakteristiky talenta se zdá, že gender nehraje žádnou roli. Již diskutabilnější se jeví délka praxe u společnosti a částečně i věk. S přibývajícím věkem rostou bezesporu zkušenosti, které člověk za svůj život získal. Oproti tomu se může namítat, že mladí lidé se lépe přizpůsobují, jsou inovativní, znají trendy, jazyky a často jsou ještě bez závazků, tudíž jsou flexibilnější. Přesto dotazované společnosti častěji talent management zaměřují na mladší skupinu zaměstnanců, jelikož talent se u člověka poměrně brzy rozpozná. Nováček se však během prvního roku má sám co učit a poznávat a je dostatečně motivovaný, tudíž je zbytečné jej do talentového programu zařazovat. Člověk pracující u společnosti patnáct let by svůj talent již nejspíše projevil dříve. Jako specifickou skupinu talentů v našem prostředí tedy můžeme definovat absolventy, manažery a případně i experty bez rozdílu genderu, s částečným přihlédnutím k délce praxe u společnosti a věku. Přesto však je dána šance každému, kdo má potenciál, podává vysoký výkon a má zájem. Oproti výkonu, který je poměrně snadno rozpoznatelný dle
85
kvality a rychlosti odvedené práce, je však potenciál hůře měřitelný a často záleží na subjektivním hodnocení vedoucího. Společnosti k eliminaci subjektivity používají nejrůznější metody, nejčastěji výběr talenta probíhá více koly, aby se vyloučil subjektivní pohled či ovlivnění osobních zájmů. Výchozím bodem pro identifikaci talenta je běžný hodnotící rozhovor manažera se zaměstnancem a na jeho základě manažer nebo přímý nadřízený nominuje talenta. Dále do procesu výběru talenta vstupuje HR oddělení, které z nominovaných talentů vybere ty, kteří splňují požadovaná kritéria, a objektivnost výběru v konečné fázi společnosti stvrzují tzv. kalibrací, která má nejčastěji podobu development centra či společné diskuze manažerů. Kalibrace plní hned několik funkcí. V první řadě eliminuje subjektivní pohled, dále vylučuje možnost, že manažer neoznačí talentovaného pracovníka, jelikož si ho bude chtít udržet ve svém týmu. Nemalým přínosem společné kalibrace je fakt, že talent je odsouhlasen všemi vedoucími či manažery z divize. Bude-li totiž zařazen do talentového programu, může se stát, že s nimi bude v častějším kontaktu v důsledku rozšíření pravomocí a odpovědnosti, přesunutí na jinou pozici, spolupráci na projektu, zařazení do nového týmu apod. Z toho důvodu je žádoucí, aby byl považován za talenta všemi vedoucími, ne jen svým současným. Teorie nezřídkakdy opomíjí skupinu mladých lidí a absolventů, avšak zdá se, že v praxi je práce s mladými lidmi neodmyslitelnou součástí talent managementu. Zíková ve své práci uvádí, že podobně jako existují dva přístupy k chápání pojmu talent, existují dva přístupy i k chápání pojmu talent management. V užším pojetí talent managementu se společnost orientuje na zaměstnance s vysokým potenciálem, které získává z externích zdrojů, a následně na jejich stabilizaci. V širším pojetí se společnost zaměřuje na objevování talentů z interních zdrojů, tedy stávajících zaměstnanců, jelikož věří, že každý zaměstnanec může být talent. Ty se dále snaží rozvíjet a vhodně umístit a využít v rámci organizace (Zíková, 2010, s. 62). Toto rozdělení potvrzuje i provedený výzkum. V širším pojetí však talent management zejména cílí na mladé lidi a absolventy. Jakoukoliv ostatní práci s externími zdroji zařazovaly společnosti pod klasický recruitment. Lovení opravdu talentovaných lidí na trhu práce, tzv. headhunting, vyhledávání talentů v konkurenčních společnostech, hledání v databázích agentur a specialistů zaměřených na nábor, získávání prostřednictvím asociací, dodavatelů, obchodních partnerů či sociálních sítí atd. nebylo žádnou společností v průběhu rozhovorů na dané téma talent management ani zmíněno. Zdá se, že společnosti upouští od nákladného získávání talentů z vnějšího trhu a obrací své náborové aktivity směrem do společnosti a volí strategii výchovy talentů z vlastních 86
řad. Výjimku představuje pouze specifická skupina mladých lidí a absolventů. Zaměření se na mladé lidi je bezpochyby důležitou strategií v oblasti získávání talentů. Otázkou však je, do jaké míry společnosti tuto strategii volí, protože chtějí, a do jaké míry jsou k ní více méně nuceni externími vlivy. V úvodu jsme se ptali, zda je aplikace talent managementu v ČR ovlivněna i takovými aspekty, jako je situace na trhu práce, státní politika či demografický vývoj. Odpověď zní ano. Talent management můžeme chápat jako reakci na tento vývoj, snahu o lepší adaptaci na tyto podmínky. Podíváme-li se na oblast státní politiky, konkrétně školství, můžeme zmínit zejména tři hlavní faktory, které zapříčiňují to, že společnosti s cílem zajistit si příliv nových zaměstnanců spolupracují se studenty často již během studia a orientují svou náborovou politiku v takové míře na čerstvé absolventy. Tyto tři faktory jsou nízký zájem o technické obory, nadpočet míst na gymnáziích a následná preference vysokoškolských studií před volbou řemesla a v konečné důsledku nízká úroveň absolventů. Tyto důsledky ne příliš vhodné školské politiky, která nekoresponduje s vývojem pracovního trhu u nás, odnášejí zejména společnosti, které musejí vynakládat značné finanční prostředky, aby tuto nerovnováhu co nejlépe pokryly. Další zmiňovanou oblastí je stárnutí populace. To je právě důvodem, proč společnosti v takové míře obrací svou náborovou politiku právě na mladé lidi, a ty si následně vychovávají. I když do jejich „výchovy“ musí v prvních letech investovat nejen finanční prostředky, ale také čas, všechny společnosti hodnotí svou investici jako velmi výhodnou a návratnou. Mladí lidé přináší do společnosti „svěží čerstvý vítr“, jsou motivovaní a přizpůsobiví, nemají ještě špatné návyky, jsou plní elánu, často je společnosti připravují na převzetí pozice, na kterou by obtížně sháněli někoho z externího trhu. Přesto jsou jim společné i charakteristiky, které tak kladně hodnoceny nejsou. Jejich nezávislost a flexibilita jsou pro společnosti vítány, na druhou stranu právě tyto charakteristiky mohou zapříčinit jejich nestálost. Lidé po škole často ještě nezakládají vlastní rodiny, nemají hypotéky a jiné závazky, chtějí cestovat a sbírat zkušenosti. Jsou ochotni více riskovat a nebojí se tolik ztráty zaměstnání. Často jde o jejich první práci po škole, tudíž nemají s čím porovnávat a nebojí se po té, co v současném zaměstnání získají potřebné zkušenosti, odejít a hledat si „lepší“ místo např. u konkurence. Společnosti by měly přemýšlet nad tím, jak tyto lidi motivovat a udržet si je. Bezesporu k tomu napomůže budování dobré pověsti firmy, aby lidé byli hrdí na to, že mohou pracovat právě zde a nechtěli zkoušet své štěstí jinde. Jinou strategií, kterou společnosti aplikují, je právě zařazení do talentového programu v oné kritické době 3–5 87
let od nástupu do zaměstnání. Právě v této době začíná mít člověk pocit, že se již vše potřebné pro vykonávání své práce naučil, vše zná a ví a je potřeba, aby si stanovil nové cíle, dále se vzdělával, získal např. odpovědnější práci, účastnil se zajímavých projektů a neupadl do rutiny, nudy a pokušení hledat nové zaměstnání, které pro něj bude podnětnější a zajímavější. Druhý problém, který často provází právě velmi talentované mladé lidi u nás, je nedostatek jejich loajality, pokory a commitmentu, zkrátka ještě chybějící životní zkušenost, která by je tomu naučila. V dnešní době se však mladým lidem podbízí názor, že chtějí-li být úspěšní, musejí být asertivní, draví, nebát se prosadit svůj názor, čím více pracovních zkušeností budou mít, tím lépe apod. Odtud pak může pramenit jejich snaha působit daným dojmem, i když v očích starších pracovníků jsou vnímáni jako neloajální a bez špetky pokory. Snad by alespoň v některých případech mohla pomoci správná komunikace. I přes popsané problémy související s touto kategorií pracovníků se zdá, že zařazení mladých lidí a absolventů do talent managementu je dobrá strategie, která napomáhá k řešení či eliminaci výše zmíněných problémů. Jedním z cílů výzkumu bylo zjistit, jaké volí společnosti strategie v oblastech získávání, rozvoje a udržení talentovaných pracovníků a zda využívají nabídek poradenských či konzultačních společností v oblasti talent managementu. Oblast získávání jsme si již popsali a snad výzkum přinesl i nějaké nové úhly pohledu na danou problematiku. V oblasti rozvoje a udržení můžeme konstatovat, že praktická realizace talent managementu v ČR odpovídá teoretickým poznatkům. Zjednodušeně můžeme říci, že celý talent management slouží k poukázání na talentované, schopné a šikovné pracovníky, k jejich rozvoji a právě k jejich následnému udržení ve společnosti. Rozvoj talentů se skládá z nejrůznějších aktivit a tréninků. Jde o mix vzdělávání on the job a off the job, kde největší důraz je kladen na učení se akcí, nejčastěji prostřednictvím práce na projektu či pověřením úkolem. Každý talent má také svého mentora, se kterým se radí a konzultuje. Jelikož je ve středně velkých a velkých společnostech, které se výzkumu účastnily a které nejčastěji talent management realizují, dostatek odborníků, celý talentový program od designování až po konečnou evaluaci si zvládají pokrýt samy. Jedinou výjimku představuje právě oblast vzdělávání, na které spolupracují s externími společnostmi. Společnost si sama vyhodnotí a určí vzdělávací potřeby svých talentů a oblasti, které nepokryjí interní trenéři, pokryje externí společnost, která dodá program šitý přímo na míru. Společnosti tedy nenakupují předem navržené vzdělávací moduly, ale vše se odvíjí od aktuální interní vzdělávací potřeby. Nejčastěji se externím dodavatelem 88
řeší tréninky soft skills. Úroveň spolupráce s externí poradenskou či konzultační společností by se mohla značně lišit, byly by do výzkumu zařazeny převážně menší a středně velké společnosti. V oblasti udržení se jako klíčová jeví nehmotná motivace. To, co rozhoduje o tom, zda člověk ve společnosti setrvá či nikoli, velmi často není výše platu a množství bonusů či benefitů, ale firemní prostředí, kultura, politická situace vně společnosti. Jak se s talentovanými lidmi pracuje, jaké dostávají příležitosti, jak vážně je brán jejich názor na věc, zda vědí, že si jich společnost váží, zda mají možnost se rozvíjet, jak moc zajímavou a podnětnou práci mají apod. Důležité tedy je neupadnout do pracovní rutiny, nenechávat člověka na jedné pozici příliš dlouho, dávat lidem stále nové podněty a zajímavou práci, nenechat je se nudit. Tato zjištění potvrzují také zmíněné výzkumy v teoretické části práce. Dotazované společnosti velmi pozitivně vnímaly, není-li kariérní růst jen prázdné klišé, ale reálná hodnota společnosti, a preferovaly povyšování vlastních lidí před náborem někoho zvenčí. To napomáhá k budování správné firemní kultury, podporuje iniciativitu a loajálnost zaměstnanců a samozřejmě přispívá k jejich stabilizaci ve společnosti. I když výše platu nebyla příliš často zmiňovaná, neměli bychom plat považovat za něco naprosto nepodstatného. V průběhu rozhovorů vysvitla ještě jedna velmi podstatná a zajímavá kategorie, a tou jsou problémy doprovázející talent management. Z doposud realizovaných průzkumů se zdá, že udržení pracovníků je hned po získání talentovaných pracovníků největším problémem (Deloitte, 2005). Jiné zdroje zmiňují jako problematické oblasti komunikaci a výběr talentů na základě sympatií či antipatií. Zdá se, že v dnešní době již společnosti (až na již známé specifické obory) se získáním a dostatkem talentů nemají problém. Výběr talentů na základě osobních preferencí je již také značně limitován, jelikož celý proces výběru talenta prochází více koly a je zakončen kalibrací. Otevřená a dostatečná komunikace je v průběhu talent managementu zásadní, nezbytná a může mít vliv na celý proces. Společnosti si však její nutnost již velmi dobře uvědomují. Nezřídka kdy se dotazované společnosti v minulosti s nejasnou a problematickou komunikací potýkaly, dnes však tento problém dle jejich slov již nepociťují. Problém s udržením talentovaných pracovníků převládá i v současnosti. Na základě výsledků této práce jej můžeme lépe specifikovat a rozšířit. Jako zásadní problém se jeví následná práce s talenty po ukončení programu. Klasickým příkladem je případ, kdy si společnost během roku až dvou vychová a připraví talenta, avšak když je připraven, není pro něj volná žádná nová pozice. 89
Poté může docházet u pracovníka k frustraci a pocitu zbytečnosti celého programu až následně k jeho odchodu ze společnosti. Práce pojednává také o možnostech řešení této situace, i když jsou zatím jen v podobě vizí a nápadů. I přes to, že není v reálných možnostech společnosti po ukončení talentového programu pracovníka povýšit, neměl by být z rázu odstaven na druhou kolej. Společnosti nacházejí klíče k řešení nejen v již zmiňované správné komunikaci, kdy již na samotném začátku je talentům vysvětleno, že účast v programu je příležitost pro ně, ale není automatickou zárukou povýšení. Dále se snaží pracovat s nimi a zapojovat je, i když už formální talentový program skončil. Využít jejich nabytých zkušeností a i když nemohou být přímo povýšeni, pověřit je zajímavým úkolem, zapojit je do nového projektu, udělat z nich mentory pro nové talenty. Dotazované společnosti také volily cestu částečného rozšíření zodpovědnosti tím, že talenti dostanou na starost lepší zakázku, důležitějšího zákazníka, budou vést menší tým či budou pracovat na zajímavém projektu, aby věděli, že o nich společnost ví a že si i nadále váží jich práce. Společnosti více zvažují, kolik talentů do programu zařazují a jak často se program opakuje. Jde-li opravdu o elitní záležitost, nebo mají-li každý rok desítky talentů, se kterými nevědí, co dál. Zajímavé řešení našel respondent, který má celý talent management nastaven jako kontinuální proces. Vyvaroval se tak možných rizik, jelikož nejde o časově omezený program, na jehož konci neví, co s talenty, a už nabírá nové, opakuje s nimi ten stejný program a na konci řeší ten stejný problém. Další z návrhů bylo designovat celý projekt přímo na míru s ohledem na aktuální dění ve společnosti a nepřekládat z roku na rok stále stejný obsah. Talent management byl využíván jako prostředek, pomocí nějž lze reagovat na aktuální dění ve společnosti, lépe jej řídit a komunikovat. Každý rok tak konstruovali nový talentový program v závislosti na aktuálním dění ve společnosti a v závislosti na aktuálních potřebách. Tento přístup byl však ojedinělý a často se tak neděje. Značně komplikované se jeví také vyčíslování přínosu celého projektu. I když vedení a zejména finanční manažeři chtějí vidět jasné výsledky toho, za co peníze vynakládají, přesně změřit přínos talent managementu je takřka nemožné. O celkové vyčíslování přínosu talent managementu se pro svou komplikovanost společnosti ani nepokoušejí, i když by to bylo bezesporu zajímavé. Snaha je ale na poli vzdělávání. I když je řada tréninků a školení, u nichž lze změřit jejich okamžitý dopad na praxi, u spousty vzdělávacích aktivit to není možné. Jde zejména o soft skills, jejichž dopad se může projevit až v dlouhodobějším horizontu. K zjištění efektivnosti tréninků a celkové 90
evaluaci talentových programů se tak nejčastěji využívá face to face zpětná vazba. Výsledky zpětné vazby poté společnosti zapracovávají do dalšího roku, čímž program neustále vylepšují a inovují. Lidský faktor je kategorie, kterou sice společnosti nezmiňovaly přímo ve spojitosti s problémy doprovázejícími talent management, přesto však na její možné dopady často upozorňovaly, jelikož povaha a přístup manažerů i talentů může mít vliv na průběh celého talent managementu a výrazně jej ovlivnit. Získat si pro talent management přímé nadřízené talentů považují za velmi podstatné. Oni jsou ti, kteří nejčastěji pracují s talenty, na kom leží prvotní nominace talenta, kdo je uvolňuje na nejrůznější aktivity, sleduje jejich posun. Společnosti se tedy snaží na úplném začátku správně motivovat nejen samotné talenty, ale i jejich přímé nadřízené a správně jim odkomunikovat všechny příležitosti, které zařazení člena jejich týmu do talentového programu přináší. Pasivní postoj, nesdílení společné vize a chápání talentového programu jen jako hračky HR oddělení může zapříčinit, že jakékoliv snahy budou zbytečné. Při úvahách o práci s talenty společnosti zohledňovaly i druh businessu, ve kterém se pohybují. Pracují-li převážně s techniky, analytiky, IT pracovníky, obchodníky… I když nemůžeme lidi škatulkovat jen podle jejich profese, dají se usuzovat jisté charakteristiky pro každou z těchto skupin. Tyto charakteristiky je poté velmi vhodné zohlednit při práci s nimi. Ať v případě manažerů nebo talentů, jde vždy o subjektivní pohled, který je potřeba rozklíčovat. Značný vliv má i správná vnitrofiremní komunikace a kultura panující ve společnosti. Právě firemní kultura je věc, která, ačkoliv změnit jde, vyžaduje značné úsilí a delší čas.
91
ZÁVĚR
Předkládaná práce se zabývala problematikou realizace talent managementu v českém firemním prostředí. Zpracování teoretické části napomohlo k definování a pochopení všech termínů a souvislostí, se kterými se následně pracovalo. Nejdříve jsme se zabývali postavením talent managementu v systému řízení lidských zdrojů. Dále byla pozornost věnována definování základních pojmů, zmínili jsme vývoj talent managementu a zamysleli se nad přínosy i možnými riziky spojenými s aplikací tohoto konceptu. Rozsáhlejší kapitolu tvořily trendy, které doprovázejí či v nedaleké době doprovázely potřebu talent managementu v České republice, jako je odliv mozků, hospodářská krize a stárnutí populace. Poslední kapitola teoretické části byla věnována krátkým ukázkám dobrých příkladů z praxe. V empirické části byla nejdříve popsána metodologie výzkumu, který hledal odpověď na otázku „V jaké podobě je v české republice talent management aplikován?“ Nešlo tedy o hloubkové poznání procesů talent managementu v jedné konkrétní společnosti, jak tomu většinou v podobných pracích bývá, ale vzhledem ke snaze o globálnější pokrytí tématu a k povaze výzkumných cílů byl zvolen kvalitativní výzkumný design. Bylo uskutečněno deset polostrukturovaných rozhovorů se zástupci středně velkých a velkých společností působících v České republice, nejčastěji šlo o personální manažery nebo specialisty na talent management v daném podniku. Následně byla ze získaných dat provedena analýza pomocí otevřeného kódování a kategorie byly rozřazeny pomocí techniky výklad karet. Výzkum se zabýval otázkami, kdo je talent v českém firemním prostředí a jaké volí společnosti strategie v oblastech získávání, rozvoje a udržení talentovaných pracovníků. Dále se snažil zmapovat, jestli využívají společnosti nabídek poradenských či konzultačních společností a zda je realizace talent managementu ovlivněna i takovými aspekty jako je situace na trhu práce, státní politika či demografický vývoj. Talent management u nás je důležitou součástí firemní strategie. Z výsledků práce vyplývá, že talent u nás může být každý, kdo podává nadprůměrný výkon, má vysoký potenciál a tudíž se u něj dá předpokládat buď horizontální, nebo vertikální posun. Jako specifickou skupinu talentů tedy můžeme definovat absolventy a manažery, bez rozdílu genderu, s částečným přihlédnutím k délce praxe u společnosti a věku. Pravidelný proces 92
hodnocení zaměstnanců chápou společnosti jako prostředek k vytipování talentů. Co se týče volených strategií v oblastech rozvoje a udržení, lze konstatovat, že práce potvrzuje známou teorii. Společnosti podporují interní rozvoj talentů a preferují vlastní lidi při obsazování volných pracovních míst. Nejčastěji užívané metody jsou zejména učení se praxí- práce na projektech, pověření úkolem a mentoring. V oblasti udržení sází společnosti převážně na nehmotnou motivaci, důraz je kladen zejména na možnost profesního růstu. Spolupráce s poradenskými či konzultačními na poli talent managementu příliš nefunguje. Obecně panuje jistá nedůvěra vůči pomoci od externí společnosti. Nejspíše proto, že ve středně velké a velké společnosti, které se výzkumu účastnily, disponují dostatkem odborníků a celý talentový program od designování až po konečnou evaluaci si zvládají pokrýt sami. Jedinou výjimku představuje právě oblast vzdělávání, na které všechny dotazované společnosti spolupracovaly s externími dodavateli. Společnost si však sama vždy vyhodnotí a určí vzdělávací potřeby svých talentů a oblasti, které nepokryjí interní trenéři, pokryje externí společnost, která dodá program šitý přímo na míru. Strategie v oblasti získávání je úmyslně ponechána až na konec, jelikož úzce souvisí s podotázkou, zda je realizace talent managementu ovlivněna i takovými aspekty jako je situace na trhu práce, státní politika či demografický vývoj. Společnosti hledají talenty jednak mezi svými lidmi, dále však ve velké míře cílí na mladé lidi a absolventy. Kupodivu další formy externího talent managementu nebyly žádnou společností v průběhu rozhovorů vůbec zmíněny. Právě volba strategie zaměření se na mladé, se jeví jako reakce na externí vlivy, kterými je stárnutí populace, neúměrnost nabídky a poptávky na trhu práce a špatná školská politika. Velmi podstatná v celém procesu je také zralost liniových manažerů. Za jistý posun můžeme považovat přechod od chápání talent managementu jako konceptu, který se týká jen elitních vyvolených jedinců k širšímu chápání tohoto pojmu, kdy talent může být takřka každý člověk ve společnosti. Rovněž se zdá, že se upouští od získávání talentů z externího trhu (vyjma specifické skupiny studentů a absolventů) a pozornost se obrací právě k talentovaným lidem ve vlastních řadách. Na začátku práce bylo řečeno, že V České republice žádný ucelený systém talent managementu neexistuje a i samotná definice tohoto pojmu je nejednoznačná. V závěru práce lze snad konstatovat, že jisté společné rysy byly nalezeny a že společnosti v České republice realizují velmi podobný systém talent managementu, který jim dle jejich představ až na menší problémy (taktéž shodné) funguje. Tyto problémy jsou zejména s následnou prací s talenty a jejich pracovním zařazením po ukončení programu. Nutno 93
však poznamenat, že se jednalo o velké, ve značné míře nadnárodní společnosti, které své metodiky často přebírají ze zahraničí a mohou si dovolit zaměstnávat odborníky, kteří se zabývají realizací talent managementu v jejich společnosti. Za předpokladu jiného složení výzkumného vzorku, by mohl výzkum dojít k jiným výsledkům.
94
POUŽITÁ LITERATURA A ZDROJE
Literatura Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. (10.) Praha: Grada Publishing, a.s. Barták, J. (2007). Vzdělávání ve firmě. Praha: Alfa Publishing Bartoňová, D., Burcin, B., Fialová, L., Kalibová, K., Kocourková, J., Kučera, T., & Rychtaříková, J. (2010). Demografická situace České republiky: Proměny a kontexty 1993-2008. Praha: Slon. Bastýř, I., & Slaný, A. (2005). Sociální důsledky vstupu České republiky do Evropské unie. Brno: Masarykova Univerzita. Bellamy, F., & Magdoff, F. (2012). Velká finanční krize. Příčiny a následky. Všeň: Grimmus. Cimbálníková, L., Fukan, J., Jokešová, R., Lazarová, B., Novotný, P., & Palán, Z….Rabušicová. M. (2011). Age management: Komparativní analýza podmínek. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR. Čeněk, M., Čopíková, A., Horváthová, P., Janečková, V., Maková, K., & Bláha, J. (2013). Pokročilé řízení lidských zdrojů. Albatros Media: Praha. Gavora, P. (2010). Úvod do pedagogického výzkumu. Brno: Paido. Gibson, L., Donnelly, J., & Ivancevich, J. (1997). Management. Praha: Grada Publishing, a.s. Hendl, J. (2005). Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha: Portál. Horváthová, P. (2011). Talent management. Praha: Wolters Kluwer ČR. Hroník, F. (2006). Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, a.s. Hroník, F. (2007). Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, a.s. Cheese, P., Thomas, R., & Craig, E. (2008). The Talent Povered Organization: Strategies for Globalization, Talent Management and High Performance. London, England: Kogan Page
95
Koubek, J. (2003). Anglicko-český výkladový slovník personalistiky. Praha: Management Press. Koubek, J. (2012). Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. (4.) Praha: Management press. Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Boston (Mass.): Harvard Business School Press. Miovský, M. (2006). Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. Praha: Grada Publishing, a.s. Palán, Z. (2002). Lidské zdroje. Výkladový slovník. Praha: Academia. Pokluda, Z. (2004). Ze Zlína do světa – příběh Tomáše Bati. Zlín: Nadace Tomáše Bati. Rabušic, L. (1995). Česká společnost stárne. Brno: Georgetown, Masarykova univerzita. Rejzek, J. (2007). Český etymologický slovník. Praha: Leda Rychtaříková, J. (2006). Perspektiva seniorů v České republice a ve vybraných Smilansky, J. (2006). Developing executive talent: best practices from global leaders. San Francisco (Calif.): Jossey-Bass. Strauss A., Corbinová, J. (1999). Základy kvalitativního výzkumu: postupy a techniky metody zakotvené teorie. Boskovice: Albert. Švaříček, R., & Šeďová, K. (2007). Kvalitativní výzkum v pedagogických vědách. Praha: Portál. Tureckiová, M. (2009). Rozvoj a řízení lidských zdrojů. Praha: Univerzita Jana Ámose Komenského. Urban, J. (2003). Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Praha: Aspi Publishing, s.r.o. Vavrečková, J., Baštýř, I., Horová J., Vlach, J., Gazdagová D. & Fischlová, D. (2007). Migrace odborníků do zahraničí a potřeba kvalifikovaných pracovních. Praha: VÚPSV. zemích EU. Demografie, roč. 48(4), 252-256.
96
On-line zdroje Deeloite. (2008). Máte dostatek talentovaných pracovníků?. Dostupné z http://www.deloitte.com/view/cs_CZ/cz/services/poradenstvi/lidske-zdroje/talentmanagement/208aa9fd91ffd110VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm Deeloite. Dostupné z http://www.deloitte.com/view/cs_CZ/cz/services/poradenstvi/lidske-zdroje/talentmanagement/index.htm. Deset slabých míst řízení talentů ve firmách. HR News. Dostupné z www:
. Drill talen management. Drill Business services. Dostupné z http://www.drill.cz/index.php?item=231 Hill, J., (2012). Nepodceňujte generaci Y! Personalista. Dostupné z http://www.personalista.com/pracovni-prostedi/nepodcenujte-generaci-y.html Jindřich. T. (2010). Acta Oeconomica Pragensia, 3/2010. Dostupné z http://www.vse.cz/aop/abstrakt.php3?IDcl=307 Koval, V. (2013). Český student a kariéra. Dostupné z http://www.unijobs.cz/clanky/cesky-student-a-kariera Krejčová, M. (2011). Programy globálního talent managementu (Disertační práce), VŠE, Praha, Dostupné z http://isis.vse.cz/zp/index.pl?podrobnosti=85137;zpet=0;vzorek_zp=Programy globálního talent managementu;dohledat=Dohledat;kde=nazev;kde=autor;kde=klic_slova;stav_filtr=bez;t yp=3;typ=3;fakulta=30;fakulta=30;prehled=vyhledavani;zpet=0 Krejčová, M. (2011). Programy globálního talent managementu (Disertační práce), VŠE, Praha, Dostupné z http://isis.vse.cz/zp/index.pl?podrobnosti=85137;zpet=0;vzorek_zp=Programy globálního talent managementu;dohledat=Dohledat;kde=nazev;kde=autor;kde=klic_slova;stav_filtr=bez;t yp=3;typ=3;fakulta=30;fakulta=30;prehled=vyhledavani;zpet=0 Nejčastější chyby zavádění technologií pro řízení talentů. HR News. Dostupné z http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/personalni-informacni-systemy-id148709/nejcastejsi-chyby-zavadeni-technologii-pro-rizeni-talentu-id-1678334 Petzold, J., (2012). Boj o talenty je čím dál tím tvrdší a Krize talentů přežije ekonomickou krizi, HR news. Dostupné z http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/talentmanagement-id-1525822/boj-o-talenty-je-cim-dal-tim-tvrdsi-a-krize-talentu-prezije-id1602256#content
97
Petzold, J., (2012). Talent Management - motor pro úspěch v podnikání v době krize. HR News. Dotupné z http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/talent-management-id1525822/talent-management-motor-pro-uspech-v-podnikani-v-dobe-krize-id1659673#ixzz2LGEfMEyc Rezlerová, J., (2009). Příchod generace Y na trh práce.KarieraWeb.Dostupné z http://kariera.ihned.cz/c1-37310860-prichod-generace-y-na-trh-prace Sullivan, J. (2013). A Case Study of Facebook’s Simply Amazing Talent Management Practices, Part 1 of 2. In: Retrieved from: http://www.ere.net/2013/09/09/a-case-studyof-facebooks-simply-amazing-talent-management-practices-part-1-of-2/ Sullivan, J. (2013). A Case Study of Facebook’s Simply Amazing Talent Management Practices, Part 2 of 2. In: Retrieved from: http://www.ere.net/2013/09/16/a-case-studyof-facebooks-simply-amazing-talent-management-practices-part-2-of-2/ Vavrečková, J. (2009). Působení fenoménu brain drain v ČR a jeho možná rizika. Scientia et Societas, 3/09, 117-128. Dostupné z http://www.sets.cz/index.php?dc=3_0_213 Veselá, L. (2009). Rok 2009 rokem boje o talenty. Deeloite. Dostupné z http://www.deloitte.com/view/cs_CZ/cz/services/poradenstvi/lidske-zdroje/talentmanagement/f318835011011210VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm Základní stavební kameny talent managementu ve firmě, (2012). HR News. Dostupné z http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/talent-management-id-1525822/zakladni-stavebnikameny-talent-managementu-ve-firme-id-1600483 Zíková, Š., (2010). Talent management 2009 – v krizi nebo na správné cestě? Acta Oeconomica Pragensia, 1/2010. Dostupné z http://www.vse.cz/aop/abstrakt.php3?IDcl=294
98
PŘÍLOHY Příloha č. 1: Struktura otázek rozhovorů
Charakteristika respondenta: Velikost organizace: Délka fungování: Odvětví: Právní forma: Existence zahraničního majitele:
ZVO: V JAKÉ PODOBĚ JE TALENT MANAGEMENT V ČESKÉM PROSTŘEDÍ APLIKOVÁN?
SVO1: JAKÉ JSOU OKOLNOSTI/DŮVODY IMPLEMENTACE TM? 1. TO: Jak je to dlouho, co jste TM začali využívat? 2. TO: Proč jste o jeho zavedení začali uvažovat a jaké byly důvody jeho zavedení? 3. TO: Jaké jsou pro vás jeho největší přínosy?
SVO2: JAKÉ JE POSTAVENÍ JEDNOTLIVÝCH SLOŽEK ORAGANIZACE V PROCESECH ŘÍZENÍ TALENTŮ? 4. TO: Kdo je pro vás talent? 5. TO: Kdo se u vás podílí na řízení talentů? 6. TO: Kdo byl iniciátorem zavedení TM ve vaší společnosti? 7. TO: Jak je do řízení talentů zapojeno vrcholové vedení společnosti? 8. TO: Jaká je role pracovníků personálního útvaru? 99
9. TO: Jaká je role liniových manažerů? SVO3: JAK MOC JE PŘÍSTUP ORGANIZACÍ KOMPLEXNÍ? 10. TO: Na koho se při řízení talentů zaměřujete? Je to pro všechny, nebo se zaměřujete na konkrétní jedince, pozice či nějaké skupiny pracovníků? 11. TO: Je nějaká oblast, kterou se řízením talentů snažíte nejvíce pokrýt? 12. TO: Můžete mi popsat celý proces řízení talentů ve vaší společnosti? 13. TO: Provádíte pravidelné hodnocení tohoto přístupu? Jak to děláte? 14. TO: Vyčíslujete přínos TM nebo jej nějak měříte?
SVO4: JAKÉ JSOU STRATEGIE ZÍSKÁVÁNÍ TALENTŮ? 15. TO: Kdo nejčastěji nominuje/vybírá talenty? 16. TO: Odkud a jak talentované pracovníky získáváte? 17. TO: Vychováváte si na klíčové pozice vlastní lidi, nebo „kupujete hotové“ lidi z venku? 18. TO: Vytváříte si talent pool (talent banku) nebo replacement banku? 19. TO: Na základě čeho vybíráte talenty? (jmenování nadřízeným, AC…) 20. TO: Co je při jmenování/výběru talentů podstatné a co naopak nezohledňujete?
SVO5: JAKÉ JSOU STRATEGIE ROZVOJE TALENTŮ? 20. TO: Jak talentované pracovníky rozvíjíte? 21. TO: Tvoří rozvoj talentů nadstavbu běžného vzdělávacího programu? Je něčím specifický? 22. TO: Jsou šity tréninkové plány na míru jednotlivým talentovaným pracovníkům? 23. TO: Zastupují u vás zkušení pracovníci roli mentora či trenéra? Spolupracují s mladými talenty? 24. TO: Využíváte k rozvoji talentů externisty? 25. TO: Nabízíte trainee/absolventské programy? 100
26. TO: Jak hodnotíte úspěšnost těchto programů, vyplatí se investice?
SVO6: JAKÉ JSOU STRATEGIE UDRŽENÍ TALENTŮ? 27. TO: Co děláte pro to, abyste si talenty udrželi? 28. TO: Jsou nějaké pozice, na kterých je výraznější problém udržet si talentované a schopné pracovníky?
SVO7: JAKÁ JE INFORMOVANOST O TOMTO PŘÍSTUPU? 29. TO: Měli jste vy při zavádění TM dostatek informací k tomuto tématu? Kde jste zjistili, jak to máte dělat? 30. TO: Je vám nyní poskytnuta dostatečná škála kvalitních informací? Kde je získáváte? 31. TO: Je u nás dostatek organizací a odborníků, kteří se TM zabývají a mohou poskytnout podporu? 32. TO: Jak hodnotíte jejich kvalitu? 33. TO: Jsou nějaké služby, které byste v této oblasti uvítali?
SVO8: JAKÉ SOUČASNÉ ASPEKTY NA TRHU PRÁCE SOUVISÍ S UPLATNĚNÍM TM? 34. TO: Myslíte si, že je na trhu dostatek talentovaných pracovníků? 35. TO: Je řízení talentů nějak ovlivněno státní politikou? 36. TO: Souvisí to nějak s ekonomickou situací? 37. TO: Jsou podle vás nějaké další aspekty, které mají vliv na řízení talentů?
101
PŘÍLOHA Č. 2. ÚRYVEK PŘEPISU ROZHOVORU T: Jak ty talenty rozvíjíte?
R: No všemi způsoby, on-job, out-of-job, každý má svého mentora, každý má interního a ty senior a country
talenti už mají i externího kouče a pak na co si vzpomenete, od kurzů, přes stínování, kolečko, stáž v zahraničí,
projekty, i když ne všechno se u jednoho člověka může promítnout.
T: Ty metody se vyberou na základě jeho individuálních potřeb?
R: Ano, každý to má trochu jiné.
T: Chápu to správně, že je to mix individuálního i skupinového?
R: Já to dělám tak, že je nějaká osnova aktivit, aby se ti talenti setkávali. Já tomu říkám manažerské svačinky,
které dělám jednou měsíčně, je to taková dvouhodinovka, zvu tam zajímavý lidi, třeba zítra tam máme doc.
Pušova Z VUT, míváme tam majitele firem a do toho má samozřejmě každý tu svoji linii a tohle slouží k tomu,
aby každý dostal něco společnýho.
T: Chápete to jako takovou nadstavbu běžnému vzdělávacímu programu?
T:Aano já si to představuji tak, že když člověk nastoupí, tak toto je ta minimální laťka, kterou musí splnit, to
jsou nějaké ty integrační aktivity, které jsou velmi často on the job, pak jsou nějaká školení pro zacelení nějaké
mezery a pak už je ta horní laťka, pro tu skupinu talentů, kam už postupují jen někteří.
T: A využíváte k rozvoji i externisty?
R: Ano, kouče, lektory.
102
T: Nabízíte trainee nebo absolventské kurzy?
R: Ano, nabízíme.
T: Jak hodnotíte jejich úspěšnost, vyplatí se vám investice?
R: Jasně, ten můj poslední rok na pobočce jasně ukazuje, že investice do studentů, do těch studentských programů
má veliký význam. My jsme v posledním roce do nákupu nabrali hlavně tyto lidi. Začínali jako studenti na
projektu, pak částečný úvazek a nyní u nás pracují. Teď vím minimálně o třech lidech, kteří takto nastoupili.
T:Takže to funguje tak, že začnou jako studenti a potom zůstávají v té společnosti?
R: Ano. Ani tak ta diplomka není zajímavá, protože to je pragmatické zaměření splnit školu, jo? Ale my na tu
školu přijdeme, naposled to bylo myslím loni na podzim. Na tu ekonomicko-správní fakultu, nabídneme
studentům projekt, oni pracují na nějakém projektu, který je pro nás důležitý, není to diplomka, takže to nemusí
splňovat ty náležitosti a je to týmová akce. Pak oni mají prezentaci před vedením, to bylo někdy na jaře no a
jeden z té skupiny nastoupil do servisu, to je ideální způsob.
T: Takže s nimi pracujete touto cestou, není to tak, že by jste třeba každý rok nabírali několik
studentů/absolventů, kteří by si u vás dělali takové to kolečko?
R: To ne, osvědčilo se nám to takto.
T: Děláte něco pro to, aby jste si talenty udrželi?
R: Oni stojí o to, dostat se k zajímavější práci. To třeba i teď, když se snažíme přetahovat lidi z jiných firem, tak
103
velmi často to skončí na tom, že jim zaměstnavatel přidá, to je automatické, ale dá jim zajímavější práci. A to je
pro mě signál, že lidé neodcházejí jenom kvůli penězům, ale také proto, že tam zabřednou do té rutiny a ještě se
do určitýho věku chtějí rozvíjet. Teď třeba jeden pán z té skupiny cauntry talentů, tak vyhodili jsme jeho
nadřízeného a ho jsme pověřili vedením celého engineringu a v září nebo říjnu nám nastoupí ze zahraničí nový šéf
engineringu, ale on se nevrátí úplně dolů, ale necháme mu část jeho kapacity volné, aby se mohl věnovat
rozvoji. Protože víme, že by ho to zabilo, kdyby se po tom co se trošku namlsal tou strategií, se vrátil zpět do
čiré operativy.
T: Jsou nějaké pozice na kterých je výraznější problém si talentované pracovníky udržet?
271. R: No já si myslím, že dneska je to oblast engineringu, tzn. Konstrukce a hlavě vývoj, tam je to markantní,
tam se člověk něco naučí a hned to může prodat plus 20% jiné firmě.
T: máte pocit, že máte dostatek informací k tomuto tématu?
R: Všechno jsou to veřejné informace, píšu o tom do časopisů, na intranetu nám visí prezentace…
T: A z té centrály jste získali asi nějaké informace, jak jste zmiňoval.
R: Jasný, v tom směru oni jsou úplně dokonalí, jak ke všemu dělají live meetingy a 50-ti stránkové prezentace to
jsou mraky informací. TM není žádná věda, to chce jen důsledně dělat, to co na začátku slíbíte,
T: spolupracujete s poradenskými či konzultačními společnostmi v rámci TM?
R: Jen částečně v oblasti vzdělávání. Jinak si vše zaštiťujeme sami.
104
T: jsou nějaké služby, které by jste v této oblasti uvítali?
R: Nenapadá mě nic.
T: Nevadí, tak nic. A jak hodnotíte vůbec kvalitu tady těch konzultačních a poradenských společností, které se
tady tím zabývají, nebo třeba poskytují podporu tady v té oblasti.
R: Já myslím, že ta úroveň je dobrá, samozřejmě, že pro mě není důležité jméno společnosti, ale ten konkrétní
lektor nebo kouč a ty si vybírám sám podle toho, jaké mají reference. Třeba když vybírám kouče tak se nejprve
nechám sám okoučovat a podle toho s tím člověkem dál pracuji nebo ne, ale jinak si myslím, že vždycky se dá
někdo vybrat. Jsou i některé vykřičené, ty nebudu jmenovat, které nedělají nic jiného, než že tunelují evropské
peníze a o kvalitě to není, ale když to víte, tak tyto si držíte od těla.
105
