Talent management a jeho klíčová role v rozvoji společnosti ABC

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Talent management a jeho klíčová role v rozvoji společnosti ABC Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor:

Ing. Markéta Lőrinczy

Ondřej Brož

Brno 2015

Rád bych poděkoval Ing. Markétě Lörenczy za aktivní přístup i časté připomínky při vedení mé práce. V neposlední řadě chci mé poděkování směřovat na oponentku Ing. Moniku Karlíkovou, která mi velmi pomohla předáním některých svých zkušeností. Zároveň chci vyjádřit vděk Bc. Marcele Brožové, ředitelce personálního oddělení v ABC, která mi poskytla interní materiály a díky jejím odborným konzultacím, jsem získal důležité poznatky z praxe.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Talent Management a jeho klíčová role v rozvoji společnosti ABC vypracoval/a samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom/a, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 22. května 2015

_______________________________

Abstract Brož, O. Talent management and his key role in company ABC. Bachelor thesis. Brno: Mendel University, 2014. At first will be defined key terms and personal analysis to find out personal situation of the company. Second part is devoted to practical demonstration improvement work with young managers which would be key for future our company. Keywords Talent management, training, managers, ABC, personal analysis.

Abstrakt Brož, O. Talent management a jeho klíčová role ve společnosti ABC. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2014. V první polovině práce jsou definovány pojmy a analýzy ke zjištění personální situace ve společnosti. Druhá část je následně věnována praktické ukázce zlepšení práce s mladými manažery, kteří by se mohli stát klíčoví v budoucím rozvoji firmy. Klíčová slova Talent management, výchova, manažerů, ABC, personální analýza.

Obsah

9

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce

14

1.1

Úvod....................................................................................................................................... 14

1.2

Cíl práce................................................................................................................................ 15

Literární přehled 2.1

16

Popis Talent managementu .......................................................................................... 16

2.1.1 Talent............................................................................................................................... 16 2.1.2 Ideální manažer ........................................................................................................... 16 2.1.3 Co je to Talent management? ................................................................................. 17 2.1.4 Počátky Talent Managementu ............................................................................... 18 2.1.5 Výhody Talent Managementu ................................................................................ 18 2.1.6 Druhy metodik Talent Managementu ................................................................. 19 2.1.7 Rozdělení programů .................................................................................................. 20 2.2

Analýza ................................................................................................................................. 20

2.2.1 metoda ABC ................................................................................................................... 20 2.2.2 PESTE .............................................................................................................................. 21 2.2.3 SWOT analýza .............................................................................................................. 21 2.2.4 Analýza business case ............................................................................................... 22 2.3

Získání talentů ................................................................................................................... 23

2.3.1 Způsob hledání ............................................................................................................ 23 2.3.2 LinkedIn.com ................................................................................................................ 24 2.3.3 Jak hodnotit pracovníky ........................................................................................... 24 2.3.4 Metody předpovědi potenciálu a hodnocení pracovníků ........................... 26 2.4

Rozvoj talentů .................................................................................................................... 27

2.4.1 Postup a plánování ..................................................................................................... 27 2.4.2 Základní typy programů........................................................................................... 27 2.4.3 Programy trainee ........................................................................................................ 28 2.4.4 Talent development ................................................................................................... 28 2.5

Plánování kariéry i nástupnictví ................................................................................ 28

10

Obsah

2.5.1 Vývoj preferencí zaměstnance a plánování kariéry ...................................... 29 2.6

Udržení talentů .................................................................................................................. 30

3

Použitá metodika

31

4

Výsledky

32

4.1

ABC s.r.o. .............................................................................................................................. 32

4.1.1 Základní historie ......................................................................................................... 32 4.2

Skupina Magneti Marelli ................................................................................................ 32

4.3

Ekonomický vývoj společnosti ABC .......................................................................... 32

4.4

Analýza stávající personální situace ve společnosti ........................................... 33

4.4.1 Hodnocení analýzy ABC ............................................................................................ 33 4.4.2 Hodnocení analýzy SWOT........................................................................................ 33 4.4.3 Hodnocení analýzy vnějšího prostředí - PESTE .............................................. 34 4.4.4 Výsledek analýzy Business case ............................................................................ 36 4.4.5 Současná práce s mladými pracovníky s potenciálem ................................. 36 4.4.6 Spolupráce se středními a vysokými školami .................................................. 37 4.4.7 Finanční analýza .......................................................................................................... 37 4.5

Návrh programu Talent managementu dle Personálního oddělení - ABC 38

4.5.1 Trainee ............................................................................................................................ 39 4.5.2 Junioři .............................................................................................................................. 39 4.5.3 Klíčoví zaměstnanci ................................................................................................... 40 4.5.4 Highpotencials ............................................................................................................. 40 4.5.5 Specialisté ...................................................................................................................... 40 4.5.6 Mentoři............................................................................................................................ 40 4.6

Vlastní návrh programu TM ......................................................................................... 41

4.6.1 Cíloví účastníci ............................................................................................................. 41 Absolventi ................................................................................................................................... 41 Studenti ....................................................................................................................................... 41 4.6.2 Jak získat vhodné účastníky? .................................................................................. 41 Přednášky ................................................................................................................................... 41 Online inzerce............................................................................................................................ 42 Sociální sítě a mezinárodní organizace ........................................................................... 42

Obsah

11

4.6.3 Výběr těch nejlepších ................................................................................................ 42 4.6.4 Rozvoj – od studenta k manažerovi ..................................................................... 43 Praktikant ................................................................................................................................... 43 Trainee ....................................................................................................................................... 44 Junior manažer – vedoucí týmu ......................................................................................... 44 Senior manažer – vedoucí úseku ....................................................................................... 45 4.6.5 Očekávané výsledky................................................................................................... 45 Univerzální manažer .............................................................................................................. 45 Odborný manažer .................................................................................................................... 45 4.6.6 Finanční zhodnocení ................................................................................................. 45 4.7

Programy TM tuzemských a zahraničních firem ................................................. 46

4.7.1 Škoda Auto a.s. ............................................................................................................. 46 4.7.2 Bosch ............................................................................................................................... 47 4.7.3 Opel .................................................................................................................................. 47 4.7.4 Porsche ........................................................................................................................... 47 4.7.5 Husquarna ..................................................................................................................... 47 5

Doporučení

49

6

Závěr

50

7

Literatura

51

A

Pomocné materiály

55

Roční pohovory............................................................................................................................... 55 Přijímací pohovory ........................................................................................................................ 55 Výsledky hloubkových rozhovorů............................................................................................. 56

12

Seznam obrázků

Seznam obrázků Obr. 1

Proces získávání talentů dle Cannona a McGee (2007)

23

Obr. 2

Odhad vícenákladů měsíčně vynaložené na jednoho pracovníka

38

Obr. 3

Ideální postup manažera

43

Seznam tabulek

13

Seznam tabulek Tab. 1

Obecný tvar SWOT matice

21

Tab. 2

Souhrnné hodnocení talentovaných pracovníků dle Bergera

25

Tab. 3

SWOT analýza personálního stavu firmy ABC

34

Tab. 4

Údaje o vývoji HDP v České republice

35

Tab. 5 Ukázková kalkulace nákladů na přijetí a adaptaci manažera na pozici vedoucí úseku

37

Tab. 6 Vyčíslení nákladů na manažera při použití navrhovaného Trainee programu

46

Tab. 7

55

Vývoj tržeb, výroby i počtu zaměstnanců

14

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod „Bez usilovné pracovitosti není ani talentů ani géniů.“ (Dmitrij Ivanovič Mendělejev)

Talent management. Na první pohled to zdánlivě není patrné, ale jedná se o spojení dvou klíčových slov – management a talent. Management hraje důležitou roli v řízení firmy, a pokud se k tomu přidá talent, pak cesta k úspěchu podniku je nasnadě. V práci bude blíže specifikováno a detailněji popsáno, o čem vlastně Talent management pojednává, jaká jsou jeho úskalí i výhody. Talent management má velmi obecný význam představující nadaného jedince. V případě podniku ABC se však bude jednat speciálně o manažery na pozici středního i vyššího managementu s určitým potenciálem s libným rozvojem do budoucna. Nezbytné je zanalyzovat celou situaci ve firmě a popsat její organizační strukturu. Vyznačit si problémové úseky, jež se dlouhodobě nedaří obsadit stabilními a kvalitními vedoucími pracovníky. Na základě těchto dat budou zjištěny potřeby podniku, díky kterým bude jednodušší specifikovat požadavky na pracovníky. Je zde evidentní, že požadavky na oddělení Kvality budou zcela odlišné, nežli na oddělení Logistiky. Proto bude sestaven základní charakter kýženého talentu, kterého chce společnost získat. Budou představeny tři způsoby, jak talenty získat i jak sestavit plán na jejich výchovu. Budou definovány kroky vedoucí k tomu, aby se firma stala vyhledávaným zaměstnavatelem a nemusela tak draze získávat své zaměstnance. Zároveň proběhne srovnání s konkurencí a jejich programem. Tyto poznatky mohou být využity pro zlepšení práce s manažerskou mládeží. Odchody zkušených manažerů nemusí pro společnost představovat katastrofu, pokud si vytvoří plán nástupnictví, jenž dokáže zabezpečit chod a budoucnost úseku i samotného podniku i adaptaci nového manažera. Po přijmutí pracovníka však úloha programu práce s manažerskou mládeží nekončí. Je více než nutné nastínit postup zapracování pracovníka do kolektivu. Součástí toho je i spolupráce v rámci ostatních závodů ABC. V práci bude navrženo jakési ideální kolečko, kterým by měl vedoucí pracovník projít. Důležitou stránkou věci je také udržení stávajících i nově získaných pracovníků. V současné době je trendem, že lidé svá zaměstnání mění mnohem častěji než dříve. Na základě toho budou vyjmenována některá opatření vedoucí k eliminaci rizika ztráty jedince, který má dle hodnocení předurčeno být lídrem. Následuje provedení ekonomické analýzy celého programu výchovy manažerské mládeže. Budou vyčísleny náklady na udržení pracovníka i jeho přínos společnosti v prvním roce jeho práce. V závěru bude uvedené porovnání vlastního

Talent management a jeho klíčová role v rozvoji společnosti ABC

15

návrhu s plány ostatních firem v automobilovém průmyslu, a co by mohlo být na základě tohoto srovnání ještě doplěno.

1.2 Cíl práce Cílem bakalářské práce je identifikace stěžejních manažerských pozic v podniku ABC, nezbytných pro udržení konkurenceschopnosti podniku. Bude provedena analýza současného stavu práce s manažerskou mládeží, na základě toho budou navrženy možné změny s cílem jejich optimálního výběru a rozvoje, ušitý na míru dané společnosti. Vše by mělo vést ke snížení fluktuace klíčových manažerů a tím k eliminaci ztráty zisku, plynoucího z jejich odchodu.

16

2 Literární přehled 2.1 Popis Talent managementu 2.1.1

Talent

Definice talentu bývá často rozdílná. V základu se však dle Elegba (2012) jedná o jedince, který je inteligentní, má přirozené vlohy, dispozice, schopnosti i jakýsi specifický dar. Jistě znáte spoustu nadaných sportovců, ti, kteří měli talent a tvrdě trénovali, se pak mohli dostat až na samotný vrchol. Byli něčím výjimeční, zkrátka vynikali svým nadáním, sport je bavil, díky čemuž bez problému trávili tréninkem celé dny. Firmy však nehledají sportovce, ale pracovníky. Je zde jistá podobnost, neboť člověk, co tvrdě trénuje, případně se velmi učí, může být opravdu dobrý. Talent, co však tvrdě trénuje, se může stát mistrem. V dnešním velmi konkurenčním prostředí se klade velký důraz i na výchovu pracovníků. Ti následně mohou přinést společnosti konkurenční výhodu. Jejich výchova je finančně nákladná a přínos z lepšího vzdělání manuálních pracovníků je zanedbatelný. Proto je zde probírán pouze rozvoj řídících pracovníků, lépe známých v České republice pod slovem manažerů. Podle Folwarczné (2010) úloha vedení leží na bedrech manažerů za účelem dosažení nějakého cíle nebo více cílů. Ty by měly být totožné s cíli společnosti. 2.1.2

Ideální manažer

Hledání ideálu bývá skutečně obtížné. Většina lidí hledá za svůj život svého ideálního partnera a nalezne jednoho či jen velmi omezený počet. Nároky na manažery se v průběhu vývoje firem samozřejmě měnili. Zatímco na začátku bylo požadováno především vůdcovství a respekt. To způsobilo odstup vedení od pracovníků i časté chyby z důvodu rozhodování úzkým okruhem pracovníků. Jak vyplývá z rozhovoru s ředitelem personální agentury GoodCall panem Novákem, který vyšel v magazínu Pro Byznys (2014), lidé chtějí dnes přátelské prostředí a otevřenou komunikaci, kde by vedoucí týmu měl informovat své podřízené o dění ve společnosti. Vidina lidí je dnes podle něho především v plnění krátkodobých úkolů, protože pracovat nepřetržitě déle než 20 let v jedné firmě je nyní opravdu vzácnost. Náhled na ideál se tak různí. Nejlépe to zřejmě vyjmenoval Mikuláštík (2007), který uvedl, že vedoucí pracovník by měl být schopný tvořit, vylepšovat, sjednocovat kolektiv i zdárně čelit administrativě. Pokud by nebyl schopen plnit jednu z těchto činností dostatečně, je třeba přemýšlet o změně. Definice ideálu se dle Müllera (2011) nejvíce povedla Fredmundu Malikovi, který pronesl bájný citát: „Ideální manažer by byl kombinací Alexandra Velikého, Alberta Einsteina a Thomase Gottschalka.“ Toto si lze vyložit jako požadavek na schopnost vůdcovství, vysokou inteligenci a nadprůměrnou dovednost sebevyjádření i moderování.


2.1.3

17

Co je to Talent management?

Celosvětová ekonomika se postupně dostává z recese, která začala již v roce 2008 a míra nezaměstnanosti v letošním roce dle Českého statistického úřadu (2014) výrazně poklesla. Najdou však velké firmy ty správné lidi, které hledají? Jak najít ty nejlepší pracovníky? Tuto otázku si pokládá právě Talent management.1 Studie celosvětově známé poradenské společnosti Deloitte (2007) dokázala, že většina lidí je přesvědčena o důsledku práce pracovníků, který se následně projeví ve výsledcích společnosti. Firmy, které si razí cestu v dnešním globálním, vysoce konkurenčním prostředí, by tedy měly zaměstnávat ty nejlepší zaměstnance. Jak bylo již uvedeno na straně 14, především by se mělo jednat o talenty. Sousloví TM získalo více možností významu, které vyjadřují nástroje moderního personálního vedení společnosti. Miner (1973) uvádí, že v počátcích se jednalo především o výběr, získání i vychování těch nejinteligentnějších a samostatných pracovníků speciálně pro top-management. Podle Vodáka (2011) je přístup poněkud širší. Hlavním úkolem TM totiž je prostřednictvím zvolených nástrojů najít, získat, integrovat a udržet si takové pracovníky, kteří zabezpečí budoucnost společnosti a její výkon. Klade si základní čtyři otázky:    

Jak můžeme talent identifikovat? Jak ho získat? Jak se starat o jeho rozvoj? Jak si ho udržet v naší společnosti?

Společnosti by neměly vidět v TM žádné složitosti, už vůbec ne protivníka, s kterým by se musely vypořádat. Bláha a kolektiv (2013) dokonce tvrdí, že jde pouze o spojení těch ideálních pravidel i přístupů, které jsme si ověřili dlouholetými zkušenostmi s fungováním firem. Je zde spojen v základu pouze nábor, výběr, vzdělání, odměňování i udržení zaměstnance. Rozhodně nemůže být úvaha zjednodušena na tolik, že by se společnosti zaměřily pouze na bonusy, které budou poskytnuty získaným talentům. Nutně je třeba podněcovat naděje motivací. Zadávat jim nelehké úkoly, ovšem s možností kreativního vypracování. Vedoucí pracovník by v nich měl poznat potenciál a pomoci jim se integrovat do kolektivu. Špatné chování nadřízeného by mohlo vyvolat pozdější špatné návyky, kdy by se situace mohla opakovat po povýšení pracovníka, nebo by mu mohla znechutit celou práci natolik, že by odešel. V tu chvíli přichází společnost nejen o možná budoucího nenahraditelného zaměstnance, ale i o kredit v očích veřejnosti, neboť to se odrazí na celkovém hodnocení podniku.

1

Dále označujeme pouze TM.

18

2.1.4

Počátky Talent Managementu

Počátky snahy vychovávat své pracovníky a podporovat jejich rozvoj se objevily již po hospodářské revoluci. Jako počátek TM však Akram Al Ariss (2014) uvádí vydání knihy „The War of Talent“, ve které byla popsána snaha firmy McKinsney & Company, honba za talentovanými pracovníky a jejich rekrutování do řad společnosti. Zmiňovaná kniha vyšla v roce 1997. Její téma vzbudilo zájem o tuto problematiku a položila tak základní kameny modernímu Talent Managementu, z nichž dnes vycházejí téměř všechny společnosti při sestavování svého programu. 2.1.5

Výhody Talent Managementu

V devadesátých letech minulého století provedla společnosti LBA Consulting Group studii, která dle Horvátové (2011) jasně ukazuje na důležitost TM k udržení firmy v dlouhodobém časovém horizontu na trhu. Dosažení požadovaného výkonu organizace tak tedy dokážeme pouze s aktivním přístupem k TM. Horvátová (2014) také uvádí, že největšími přínosy, které plynou ze správné implementace i provedení procesů s talenty, jsou právě tyto:  Zaměstnanci se lépe ztotožňují s vizí i strategií společnosti a jsou tak lépe schopni splnit předem stanovené cíle.  Sníží se podniku náklady, a to jak na nábor nových pracovníků, tak i vlivem jejich menší fluktuace.  Talenty sami společnost vyhledávají, kde vlivem této konkurence si společnost může i více vybírat.  Zaměstnanci s výrazným potenciálem jsou identifikování jako talentovaní a společnost se stará o jejich udržení.  Snadnější strategie nástupnictví i záložní plány v případě odchodu klíčových manažerů se nyní tvoří mnohem snáze. Nástupci jsou zajištěni z interních zdrojů, kde mají i výraznou motivaci stát se lepšími pracovníky než byli jejich předchůdci.  Radikálně jsou sníženy ztráty, které by mohly vzniknout z důvodu neobsazených pozic. Cannon a McGee (2007) oproti tomu neuvádějí v podstatě výhody, ale spíše zdůrazňují důvody, které nás směřují k potřebě zabývat se prací s lidskými zdroji, především tedy s těmi talentovanými. Samotné příčiny uvádějí takto:  Vědecký přístup k práci a s tím související rozvoj specializací, které zvyšují nároky na vzdělání  Podnik pokud má prosperovat, musí neustále inovovat, rozvíjet se i zkoumat.  Omezená flexibilita společností s výcvikem nových zaměstnanců v době potřeby. Zvyšuje tlak na získávání zkušených zaměstnanců.  Postrádání správných schopností, což bývá uváděno jako hlavní problém ve společnostech, které působí v ekonomicky nejsilnějších zemích světa.  Menší přizpůsobivost pracovníků, protože se snaží skloubit rodinný a pracovní život, kde kladou výrazné nároky na svůj „vysněný“ styl života.


19

Na pozadí je vidět, že výsledky nejúspěšnějších společností stojí právě na pečlivé práci s talenty a rozvoj myšlení těchto pracovníků. Josh Bersin (2014), který píše pravidelně odborné články do časopisu Forbes, uvádí významný citát Satya Nadelly, generální ředitele společnosti Microsoft, který řekl: „Nakonec pevně věřím, že každý z nás musí najít smysl v naší práci. Nejlepší práce přichází tehdy, když víte, že to není jen práce, ale něco co zlepší život jiných lidí. Je to myšlenka, kterou se řídí každý z nás v naší společnosti.“ 2.1.6

Druhy metodik Talent Managementu

Základem dělení metodik je pět skupin rozdělených dle vyspělosti, jak uvádí Cannon a McGee (2007). Prvním stupněm je zapojení manažerů z personálního oddělení, jejich úkolem je zapojit nové zaměstnance a pomoci jim rozvíjet jejich kariéru ve společnosti. Výhodou je v tomto případě, že linioví manažeři nejsou do procesu zataženi a mohou se tak věnovat plně své práci. Vyspělejšího stupně metodiky může být dosaženo zavedením tzv. Talent manažera, který je zodpovědný za celý program a budoucího zajištění firmy dostatkem kvalitních pracovníků. Hlavní výhodou tohoto přístupu je koordinace práce Talent manažera přímo top managementu firmy. Střední cestou může být tzv. „talent proces“, kde každému manažerovi je dán jakýsi soubor možných nástrojů i úkonů, které bude využívat k rozvoji svých podřízených. Tato metodika zajišťuje podílení se každého vedoucího pracovníka na budoucím personálním zajištění firmy. Bohužel se nemusí setkat s pochopením u některých, neboť by se jim mohlo zdát, že napomáhají svým konkurentům ke svojí pracovní pozici. Pokud společnost vytvoří jakousi radu pro nástupnictví, která se zabývá budoucím zajištěním všech důležitých pozic ve společnosti, jedná se o další možnost zavedení procesu TM. Zde může rada, která je obvykle složena z vedení společnosti a nejvyšších manažerů, uceleně řešit celou organizaci. Tento způsob je však časově náročný a podmiňuje ho velké úsilí. Poslední možností je tzv. systematická příprava náhradníků, na které pracují především linioví manažeři, jejichž úkolem je zajištění kritických rolí a tvorba nástupnického plánu. Jedná se o velmi časově efektivní plán, ale bohužel nemusí předejít všem budoucím kritickým pozicím. Nejdůležitější se ukazuje zapojení a podpora vedoucích pracovníků, neboť to dle studie Máte dostatek talentovaných pracovníků?, kterou provedla společnosti Deloitte(2008), hraje zásadní roli v celém programu TM.

20

2.1.7

Rozdělení programů

Pokud chce organizace efektivně a zdárně vést své talentované pracovníky, je dle Bláhy (2013) přinejmenším vhodné, aby si vybrala svůj směr tzv. talent poolu, neboli strategii, kterou chce talenty táhnout. Výčet talent-poolů: 1. Všeobecný - zaměřen na všeobecně nadané jedince o Účastníkem se může stát kdokoli, kdo vykazuje jakékoliv všeobecně užitečné schopnosti. o Zařazení probíhá často na podstatě obecných kompetencí, případně na intelektuální způsobilosti, kde se jedná často o úspěšné absolventy vysokoškolského studia. o Účastníci programu jsou ve společnosti na tzv. kolečku, při kterém mění často své umístění i pracovní náplň. o Doba výcviku je omezená. 2.

Vůdcovský – zaměřen na osoby s vůdčí schopností a vysokým charisma

3.

o Účastník vstupuje do programu na základě kompetentnosti, kterou splňují již nyní, případně mají potenciál k jejímu splnění v budoucnu. o Do vedoucích pozic bývají zařazování po projevu schopnosti vést, která se projevila buď přímo na pracovišti, nebo v assessment centru. Technický – zaměřen na technicky zdatné jedince s požadovaným vzděláním

o Slouží především v technicky zaměřených podnicích. o Účastníci musí splňovat specifické požadavky vzhledem k odbornosti. Zde je názorně vidět, že firmě nestačí pouze jakási jednoduchá snaha o nalezení a začlenění nadějných pracovníků do svých řad, ale nejprve je nutné identifikovat si slabé stránky, které ve společnosti máme. Identifikovat rizikové pozice, kde hrozí vysoké náklady z neobsazení těchto postů a následně správně zvolit strategii talent-poolu, která by měla plně odrážet potřeby společnosti.

2.2 Analýza 2.2.1

metoda ABC

Návrh, vývoj, implementaci i realizaci programu TM by nejdříve měla předcházet analýza, kde je možno zjistit, zda právě vyřešení personální otázky bude mít pro vybranou společnost zásadní vliv v budoucím rozvoji. Mezi nejpřehlednější možnosti analýzy patří ABC matice, která je díky svému rozdělení dle vlivu na tři skupiny, kde A představuje pracovník nejvíce ovlivňující budoucí výsledek hospodaření, C pak představuje pracovníky, kteří nám nejméně ovlivňují výsledek hospodaření. Jak uvádí Fotr (2006), tato analýza se používá v mnoha situacích


21

managementu, nákupu, výroby i finančního rozhodování. Je vhodné ji doporučit i při segmentaci zákazníků, případně dodavatelů. Výsledkem metody ABC je Paretův graf, jehož účelem je odhalit z pohledu určitého kritéria nejpodstatnější položky, které představuje skupina A, nebo B, případně C. 2.2.2

PESTE

Představuje velice jednoduchý nástroj, který dokáže vytvořit komplexní pohled z hlediska vnějšího prostředí na stav podniku. Jak uvádí Hanzelkové (2013), často bývá v anglickém jazyce používána pod akronymem Slept, nebo Pest, ale to se jedná pouze o její zkrácenou verzi. Její význam je však ukryt v jednotlivých písmenech, z nichž vyplývá analýza dle faktorů:  P - politických  E – (makro)ekonomických  S – společenských a demografických  T - technologických  E – ekologických 2.2.3

SWOT analýza

Následující analýza má také velmi všestranné užití, jak Richter (2009) uvádí, jedná o analýzu vnějšího i vnitřního prostředí a silných a slabých stránek. Základem této metody je porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek prostřední vnitřního, při tomto porovnání vznikne matice, ve které je možno nalézt čtyři rozdílné strategie společnosti, jak může reagovat na změny vnějšího prostředí. Výchozí strategie jsou popsány podrobněji takto:  SO – maximalizovat silné stránky i příležitosti  ST – maximalizovat silné stránky i hrozby  WO – minimalizovat slabé stránky a maximalizovat příležitosti  WT – minimalizovat hrozby a maximalizovat silné stránky firmy Nesmí být zapomenuto, že tvorba SWOT analýzy je v tomto případě spojena s personální situací ve firmě, kde se věnujeme především této problematice. Tab. 1

Obecný tvar SWOT matice

Vnější \Vnitřní prostředí Příležitosti Hrozby

Silné stránky

Slabé stránky

Strategie SO Strategie ST

Strategie WO Strategie WT

Zdroj: SWOT Analysis - Idea, Methodology And A Practical Approach, 2009

22

2.2.4

Analýza business case

Hlavní myšlenkou tzv. business case, jak uvádí Horvátová (2011), je příprava zdrojů, jejich plánování na realizaci TM ve společnosti. Zavedení programu TM musí mít opodstatněné důvody, které je třeba znát. Teoretická znalost firem, že by se měly věnovat rozvoji mladých talentů, ovšem v praxi tak činí velmi omezeně, je známou realitou. Jejich snaha často selhává z důvodu nedostatků zkušeností, vedení i neefektivnosti vynaložených prostředků. Zavedení TM v organizaci může být opodstatněné:  Vysokou cenou fluktuace – Jedná se o velmi negativní jev, při kterém přichází firma o lidský kapitál i s ním spojené know-how, to si zaměstnanci v podstatě z naší společnosti odnášejí do jejich nového zaměstnání. Odhady nákladů, spojené s častou změnou zaměstnanců, bývají odhadovány na 100% až 150% ročního platu, který vyplácíme nejlepším zaměstnancům na příslušné pozici. Po zavedení programu TM se prokazatelně sníží fluktuace zaměstnanců a zvýší se jejich zájem i věrnost ke společnosti.  Vyskytující se alternativní náklady – v tomto případě jde především o náklady, které jsou spojené s výhodou, jež může podnik získat za pomoci zaměstnance, podávajícího vysoký výkon. Lze si tak představit např. vedoucího nákupu, který díky zkušenostem dokáže vyjednat o 10% nižší cenu, nebo o ředitele marketingu, který přesně ví, jak zacílit na potencionální zákazníky. O to vše by mohl podnik přijít v případě jejich odchodu.  Omezenou snahou zaměstnanců – Tento faktor bývá často zmiňován ve společnosti orientované na koncového zákazníka. Zaměstnanci zde přímo komunikují se zákazníky, obecné zkušenosti zákazníků nebývají příliš příjemné. Průzkumy dle Horvátové (2011) ukazují, že je zde jasná souvislost mezi chováním zaměstnancům k zákazníkům a chování ze strany vedení k zaměstnancům. Program TM dokáže zaměstnancům ukázat, jak jsou potřební pro společnost nyní i v budoucnu. Jednotlivec, kterému se dostane uznání a respekt ze strany vedení, je schopen podávat mnohem lepší výkony, neboť uznání tvoří podstatnou část motivace zaměstnance.  Volbou zaměstnanců – Je velmi pravděpodobné, že požadované kritické dovednosti se u potencionálních zaměstnanců vyskytují v omezeném množství. Tito lidé si tedy mohou vybírat, jakého zaměstnavatele zvolí. Často se rozhodují dle možného individuálního rozvoje, získaného ve společnosti. Požadavkem na business case je nalézt jedince, kteří přinesou podniku přidanou hodnotu ve formě výše uvedených možností. Způsob řízení za pomocí businesscase přinese nejspíše nejvýraznější efekt zlepšení personální situace ve firmě. Dle Cannona a McGEE (2007) se komplexním řízením TM zabývá pouze čtvrtina společností. V neposlední řadě by mělo být ujasněno, kolik bude celý program stát i otázky možných následků v případě nevyřešených následujících hrozeb:


23

 Hrozí společnosti výrazné nebezpečí v případě neobsazení nějaké klíčové role? Pokud ano, pak je nutné vědět i které.  Není snadné nalézt zaměstnance s potřebným talentem či dovednostmi? Pokud ano, firma by se je měla snažit co nejvíce udržet.  Má firma k dispozici na řešení personálních problémů omezený čas? Jaký? Rozpočet by měl vždy odrážet aktuální potřeby společnosti, primárně by měl být věnovány finanční prostředky na zajištění kritických funkcí a vybudování plánu nástupnictví, který by odstranil případnou hrozbu z neobsazení této klíčové pozice. Prostředky by dále neměly být věnovány pouze na rozvoj, ale na udržení talentovaných zaměstnanců a na vytvoření jejich vztahu ke společnosti.

2.3 Získání talentů 2.3.1

Způsob hledání

Prvním krokem společnosti, jak uvádí Bláha (2013), by měla být jasná analýza klíčových rolí, jejich neobsazení může ohrozit chod společnosti. Kompetence příslušné k této funkci dále budou zvolena jako kritéria pro hledané pracovníky. Jednotlivým kompetencím budou přiřazené příslušné váhy, aby mohly být lépe identifikovány klíčové faktory příslušných pracovníků, kteří podléhají hodnocení jak výkonu, tak potencionálu, to bude více ukázáno v následující podkapitole. V poslední řadě se tedy volí prostředí, z něhož budou získány potencionální talenty, kde je možnost výběru mezi vnějším, nebo vnitřním a vytvoření talentpool, jak je názorně ukázáno na obrázku 1.

Obr. 1 Proces získávání talentů dle Cannona a McGee (2007) Zdroj: Talent management and succession planning, 2011

Koubek (2007) v odborném periodiku Personál uvedl, že firmy často opomíjejí práci s talentovanými pracovníky z vnitřních zdrojů, obracejí tak svoji snahu pouze na získávání pracovníků z vnějšího prostředí společnosti, což samozřejmě není výhodné. Dle Horváthové (2011) je mnoho možností, jak požadované talenty získat. V jednoduchém výčtu jsou uvedeny základní možnosti:  Výběrem mezi současnými i bývalými zaměstnanci, případně stážisty  Přetažením pracovníků od konkurence či dodavatele  Identifikace výjimečných studentů či absolventů  Oslovení na základě referencí od zaměstnanců či přátel

24

 Využití profesionální sociální sítě LinkedIn, která se nyní stala moderním nástrojem „headhunterů“2.  Zajištěním specializovanou agenturou, případně využití inzerátů na internetu, nebo odborných periodikách  Iniciativa při veletrzích, popřípadě výstavách 2.3.2

LinkedIn.com

Vývoj internetu, s ním spojený rozvoj sociálních sítí přinesl významný a rychlý nástroj personalistů k jejich práci. Jak uvádí Müller (2013) na portálu Finance.cz, se LinkedIn stal vyhledávanou sítí profesionálů, kde se registrují především IT odborníci, specialisté na maloobchod i inženýři technických oborů. Tato sociální síť nenabízí pouze jakousi databázi životopisů, ale i aktivní nástroj k hledání zaměstnání či diskuzní prostor k řešení odborných otázek. Registrací zde již člověk ukazuje znalost moderních technologií i všeobecný přehled. 2.3.3

Jak hodnotit pracovníky

Dělení talentovaných pracovníků dle Cannona a McGee (2007) je zde jednoduché a skládá se ze tří možných druhů:  Talent – svůj potenciál růstu již zřejmě vyčerpal, ale vyznačuje se vysokým pracovním výkonem a nasazením. Nejen že svoji práci perfektně zvládá, ale je schopen vždy vymyslet nové kreativní řešení pro nadcházející problém.  Možný talent – prozatím jeho pracovní výkon by nepřesvědčivý natolik, aby mohl být nazýván talentem. Disponuje však výrazným potenciálem, kde tedy je očekáváno, že se postupem času výrazně zlepší.  Top talent – naprosto unikátní spojení vysokého pracovního výkonu, kreativity, ale zároveň vysokého potenciálu k dalšímu kariérnímu růstu. Maximální výskyt těchto jedinců by byl pro podnik nejlepší možnou variantou zajištění jejího budoucího rozvoje. Bohužel počet těchto jedinců je do značné míry omezený. Pokud se podniku nepodaří identifikovat pracovníka, ani do jedné této skupiny, měli by ho z programu na talenty vyřadit a naopak při zjištění, že některý pracovník zapadá do kterékoliv z výše uvedených skupin, ale nebyl zařazen do programu pro rozvoj talentů, je třeba tak učinit. Pro lepší přehlednost a zachování maximálních možností je třeba souhrnné hodnocení, které navrhuje Berger (2003). Hodnocen je jak výkon, tak potenciál, který v zaměstnanci vidí podnik.

Dle Schlesingera (2014) se jedná o personální konzultanty, jejichž náplní je hledat správné lidi na dané pozice. 2

Talent management a jeho klíčová role v rozvoji společnosti ABC Tab. 2

25

Souhrnné hodnocení talentovaných pracovníků dle Bergera

Hodnocení výkonu

Hodnocení potencionálu

výrazně překonává očekávání (5)

nejvyšší potenciál (5)

překonává očekávání (4)

nadprůměrný potenciál (4)

naplňuje očekávání (3)

průměrný potenciál (3)

nesplnil očekávání (2)

omezený potenciál (2)

Výrazně nesplnil očekávání (1)

bez potenciálu (1)

Zdroj: The Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People. 2013

Dle stupnice hodnocení je číslem 5 označen maximální výkon, kdy pracovník překonává očekávání i potenciál a číslem 1 se pak vyjadřuje situace, kdy vyjadřujeme výrazné zklamání jak z výkonu, tak i možného budoucího rozvoje. Ideální top talent by měl dle uvedené stupnice dosahovat nejvyšší možné hodnoty jak ve výkonu, tak v potenciálu a to u všech těchto kritérií:  Zaměření na práci - projevuje zájem a vlastní angažovanost při hledání řešení problémů.  Schopnost komunikace – hodnotí se jak písemný projev, ústní vyjadřování, vnitřní i komunikace s lidmi mimo naši společnost.  Nápaditost a schopnost neustálého vylepšování - ukazuje vztah k inovacím.  Kritické myšlení – schopen vyjádřit problémy a je připraven jim čelit. Při řešení je neústupný.  Vztah se zákazníky – dokáže vyslyšet přání zákazníků. Udělá se pro jejich spokojenost a buduje oboustrannou důvěru.  Sebeřízení – naplánuje si řádně činnosti. Nemá problém ostatní vtáhnout do projektu i vzbudit v nich důvěru.  Vedení – podporuje ostatní k dosažení cílů. Vytváří pracovní prostředí, kde jsou pracovníci motivovaní i inspirovaní jím samým.  Týmovost – disponuje společenským citem, který mu umožňuje povzbuzovat, rozvíjet a motivovat členy týmu.  Odbornost – má odpovídající vzdělání pro vykonávání své funkce. Zná cíle společnosti a snaží se pro její splnění využít veškeré znalosti. Klíčové kompetence hledaného jedince jsou především dle Hroníka (2006) dány hybnými silami společnosti i základní orientací společnosti. Každý požadavek na určitou kompetenci musí být pečlivě zdůvodněn a relevantně ohodnocen dle potřeb organizace.

26

2.3.4

Metody předpovědi potenciálu a hodnocení pracovníků

Předpověď potenciálu a hodnocení zaměstnanců je velmi rozmanitý, neboť každá organizace potřebuje odlišný pohled na pracovníka, z toho důvodu je metod velmi mnoho, ale jak uvádí Horváthová (2011), se především užívá těchto pět:  Pravidelné hodnocení nadřízeným – závisí především na schopnostech vedoucího pracovníka, neboť je vyhodnocovatelem. Základem je zde rozhovor pracovníka s nadřízeným, kde pracovník v první polovině mluví především o své osobě, hodnotí jí a dává vizi do budoucna. Následně na to navazuje vedoucí a postupně hodnotí práci svého podřízeného, což vede k celkovému hodnocení i budoucích výhledů, které ukazují potenciál pracovníka. Nevýhodou, která nám může hodnocení zkreslovat, je hodnocení pouze jednou osobou. Přináší to ovšem i značné finanční úspory.  Hodnocení na základě stanovených cílů (Management by Objectives) – Nejdříve jsou zadány pracovníkovi jasné cíle, kterých by měl dosáhnout. Jejich počet by měl být mezi třemi až pěti, kde většina cílů by měla být zaměřena na výkon, zbytek pak na rozvoj potencionálu i pracovního chování. Tato metoda se především hodí pro pracovníky, od nichž je vyžadována samostatnost, neboť ta se ukazuje jako hlavní faktor při řešení zadaných úkolů. Vyhodnocení má na starosti vedoucí pracovník, který tak učiní se zpětnou vazbou od podřízeného i pracovního kolektivu. Tímto způsobem je zajištěna objektivnost hodnocení a další výhodou je samozřejmě finanční úspora, neboť zde nebudou vynaloženy žádné prostředky navíc.  Assessment centrum – Velice moderní metoda, která se ukazuje jako velmi univerzální a účinná. Je ovšem finančně náročná, a tak k ní přistupují spíše velké společnosti. Nutnou podmínkou je účast velmi kvalitních psychologů, školených hodnotitelů i externistů. Vše je postaveno na simulaci pracovního prostředí, ovšem za nahrazení skutečných pracovních záležitostí, úkoly, plněné individuálně i skupinově. Účastníci tak mohou diskutovat a projevovat se, jako v pracovním prostředí. Vše se děje před zraky hodnotitelů, kteří si vše pečlivě zaznamenávají. Měli bychom ovšem dávat pozor, neboť se jedná o umělé podmínky, kde se ukazuje momentální výkon jednotlivce, což nemusí mít vždy plně vypovídající výsledek.  Vyhodnocení kritických situací – hodnotitelem je opět vedoucí pracovník pořizující neustále záznamy o situacích pozitivních i negativních, za určité období. S časovým odstupem pak vyhodnotí postupný vývoj výkonu i potenciálu. Celou váhu této metody nese na bedrech vedoucí pracovník, neboť si musí neustále vést podrobné zápisky o svých podřízených. Důraz by měl být především kladen na nezaujatost i rozdílný pohled hodnotitele a hodnotícího pracovníka na situaci, kde může docházet ke zkreslení. Jasnou nevýhodou je tedy osobní pohled vedoucího i náklady na jeho čas, který věnuje poznámkám a vyhodnocování všech kritických situací.  360⁰ zpětná vazba – zde jsou brána v úvahu snad všechna možná hodnotící kritéria. Hodnotitelem se může stát zákazník, dodavatel, spolupracovníci „milí“, spolupracovníci „kritičtí“ i samozřejmě nadřízený. Díky komplexnímu


27

hodnocení je možné vypracovat seznam silných a slabých stránek, o jejichž odstranění bude v rozvoji dále usilováno. Tato metoda není pro svoji náročnost příliš rozšířena, je však nejkomplexnější a neobjektivnější ze všech pěti uvedených možností.

2.4 Rozvoj talentů 2.4.1

Postup a plánování

V dnešním světě, kde se stává změna zaměstnání každodenní rutinou, by měli být prostředky spíše do krátkodobých investic rozvojových programů, odpovídajícím specifickým požadavkům společnosti i odvětví. K podrobnému plánování se především vyjadřuje Bláha (2013). Ten navrhl průběh plánování do několika následujících zjednodušených bodů: 1. Zaujmout vedení společnosti s jasným plánem jak finančního rozpočtu, tak všemi ostatními aspekty, které rozvojový program může stát. Samozřejmě by měli být vymezeny hlavní výhody rozvoje talentovaných pracovníků. 1. 2.

Aktivně vtáhnout vedení do koučování i mentoringu. Jasně určit požadované kompetence účastníků, jichž mají dosáhnout.

3. 4.

Vyhodnotit současný výkon i potenciál účastníků. Vytvořit plán aktivit, za dosažením požadovaných kompetencí.

5.

Určit délku rozvojového programu, kde by měli být jednotlivé aktivity logicky seřazeny, podle jejich návaznosti.

6.

Zvolit metodu předpovědi potenciálu a hodnocení pracovníků. Jak je uvedeno v kapitole 2.3.4. Realizovat program a zároveň se snažit vysvětlovat ostatním zaměstnancům jejich prospěšnost a pokusit se eliminovat pocit upřednostňování některých jednotlivců.

7.

8.

Provádět kompletní vyhodnocení rozvojového programu, kde je jasně vymezen komerční prospěch i alternativní náklady, které by měly být menší než vynaložené investice.

2.4.2

Základní typy programů

Jak Horník (2007) uvádí a ostatní odborníci na personalistiku s ním souhlasí, že existují dva základní typy rozvojových programů, kde proti sobě stojí program Trainee a Talent development. V těchto základních programech se může vyskytovat velmi různorodá kombinace metod rozvoje, které jsou rozděleny dle toho, zda probíhají na pracovišti, či nikoliv. Mezi základní metody na pracovišti patří například

28

koučování, mentoring, stínování a další, oproti tomu metody probíhající mimo pracoviště jsou především přednášky, semináře, případové studie a další. 2.4.3

Programy trainee

Zaměřují se především na čerstvé absolventy škol, kteří nejsou déle než dva roky po škole. Nejčastěji se stávají zaměstnanci společnosti na dobu půl až jednoho roku, kde je jim v případě úspěšných účastníků nabídnuta odpovídající pracovní pozice. K vyhodnocení úspěšnosti účastníků bývají najímány externí poradenské firmy nebo agentury. Celý program tedy stojí na bedrech personálního oddělení společnosti, s nímž jsou spojené náklady na větší počet těchto pracovníků. 2.4.4

Talent development

Jeho účastníky jsou stávající pracovníci společnosti, kteří mají ve společnosti svoji historii i zasloužený respekt ostatních. Stojí však na počátku své kariéry. Jejich nynějším cílem je najít své budoucí uplatnění. S rozvojem těchto pracovníků často pomáhají externí poradenské firmy, schopny navrhnout i přijmout spoluzodpovědnost za výsledek programu. Jejich práce vychází ze zkušeností, a tak jsou lépe schopny dosáhnout požadovaných cílů, z čehož plyne i větší finanční náročnost. Naproti tomu budou uspořeny pracovní síly, které u výše zmíněného Trainee programu plně vytváří a koordinují rozvojový plán pracovníka.

2.5 Plánování kariéry i nástupnictví Společnost bez vedoucích manažerů je noční můrou nejen každého akcionáře. Je proto nutné firmu dostatečně personálně zabezpečit. Díky plánu nástupnictví jsou v záloze dva až tři manažeři, kteří na danou pozici mohou nastoupit. Plánování se týká především velkých společností, neboť u středních a malých podniků je jeho realizace obtížně proveditelná. Jak uvádí Hroník (2007), plánování nástupnictví je dlouhodobý koncept, při němž jsou vyhledáváni i rozvíjeni na pozice vhodní talentovaní manažeři jako možní náhradníci. Manažery nejsou připravováni pouze na jednu pozici, ale je jim vybrán vhodný okruh pozic. Toto plánování bývá často podceňováno i ve světoznámých společnostech. Jak uvádí Vácha společně s Vozkou (2013), podcenění plánu i přípravy nástupnictví podcenila i společnost Apple. Ignorovala dlouhodobé zdravotní problémy spoluzakladatele společnosti, Steva Jobse, a nepřipravila nástupce Tima Cooka dostatečně na jeho následnou pozici generálního ředitele společnosti, což Tim Cook sám po Jobsově smrti přiznal. Základem plánování nástupnictví je audit talentů, který bude proveden, aby byly ověřeny výsledky programu pro talentované pracovníky. Na základě prognóz a výsledků pak budou vybráni vhodní nástupci na klíčové pozice. Dle výsledků auditu by mělo být možné dle Armstronga (2007) odpovědět, zda:  Nachází se ve firmě schopní pracovníci, kteří jsou připraveni převzít klíčové role?  Splňují dostatečně nároky na povýšení?


29

 Jsou vybaveni dostatečnými znalostmi i dovednostmi pro budoucí postup? Samotný postup plánování pak nejlépe vystihuje Cannon a McGee (2007), kteří uvádějí následující kroky: 1. Vyjádření budoucích cílů i úkolů společnosti, vytvoření několika obchodních scénářů. 2. Implementujte vedení společnosti do plánování nástupnictví. Definujte si cíle, finanční možnosti i časové období. 3.

Zvolte vhodnou metodu plánování nástupnictví (aplikovaného na vrcholové role, kompetence, schopnosti či znalosti klíčových lidí ve společnosti).

4.

Porovnejte výsledky auditu talentovaných pracovníků s potřebami.

5.

Identifikujte klíčové pozice, jejichž neobsazení, či obsazení nevhodným kandidátem, by mohlo ohrozit celou společnost. Vyberte vhodné nástupce na tyto pozice. Rozvíjejte získané talenty.

6. 7.

Aktivně zapojte talentované pracovníky do systému nástupnictví a zajistěte zpětnou vazby, aby věděli, jak si ve společnosti stojí.

8. 9.

Realizujte plány nástupnictví. Revidujte nástupce na klíčové pozice, pokud nepodávají požadovaný výkon, či neukazují vhodný potenciál. Proveďte a zhodnoťte audit programu nástupnictví. Zjistěte, zda přináší společnosti to, co od něho očekávala.

10. 11.

Pokud jste zjistili rozdílné výsledky oproti očekávání, změňte plán nástupnictví a celý postup opakujte.

2.5.1

Vývoj preferencí zaměstnance a plánování kariéry

Podstatnou částí talent managementu je plánování kariéry, kde dle Hroníka (2007) má každý pracovník tři možnost růstu. První možností je postup na vyšší pozici, druhou cestou je získávání dalších odborností. Třetí možnost je v podstatě tvořena prohlubováním odbornosti. Preference postupu v kariéře se také mění s věkem, kde se markantně projevují období v lidském životě. Pokud je rozdělen profesní život na dvě poloviny dle Horvátové (2011), tak nejdříve se člověk snaží získat potřebné zkušenosti a vytvořit si představy o vlastní kariéře. S tím by podnik měl svým talentovaným zaměstnancům pomoci. V druhé polovině vystřídá potřebu hledání smyslu jeho práce potřeba integrity a sociální vyspělosti. Myšlenku preferencí pracovníka dále rozvíjí Mathis a Jackson (2008), kteří profesní život dělí na čtyři etapy. Obvykle pracovník okolo svých 20let se snaží nalézt objekty zájmu i pozici, která by mu vyhovovala. Snaží se získat maximum zkušeností i znalostí. Jeho práce je také ovlivněna touhou finanční nezávislosti na rodičích. Následuje období středního věku, tedy období okolo 30 až 40 let věku pracovníka. Zde je kýženým artiklem postup v kariéře, případně maximální využití

30

příležitostí. Finanční ohodnocení hraje stále důležitou roli. Při dosažení přibližně 50 let se opět mění priority. Ztrácí se důležitost finančního ohodnocení a zájem je směřován především na mentoring a předávání zkušeností. Pracovník se stává vůdcem se sociální vyzrálostí i zkušenostmi. Posledním obdobím je uváděno tzv. závěrečné období, kdy pracovník dosahuje 60 až 70 let. V tomto období se již připravuje na důchod. Snaží se práci postupně předat a postupně se stahuje z funkcí ve firmě. Velmi žádaná je práce na částečný úvazek. Je velmi důležité počítat s jednotlivými potřebami i zájmy jednotlivců, které se dostavují v jejich životě.

2.6 Udržení talentů Stěžejním cílem je udržení maximálního počtu talentovaných pracovníků, kteří podniku přináší jistotu budoucího rozvoje firmy. Jak je již uvedeno v kapitole 2.5.1, je třeba vycházet z období, kterými pracovník ve svém životě prochází. Základním předpokladem udržení zaměstnanců, jak uvádí Bláha (2013), je vytvoření image firmy jako uznávané organizace, pro kterou by chtěl pracovat téměř každý, známá svoji odpovědností. Díky tomuto předpokladu bude mít i společnost snazší cestu k nalezení talentů, neboť ti budou organizaci vyhledávat. K naplnění pověsti společnosti jako vyhledávaného zaměstnavatele, by se společnost měla snažit, aby se stala skvělým místem pro práci, atraktivním zaměstnavatelem, zkrátka místem, kde lidé rádi pracují. Atraktivní zaměstnavatelé především:  Nabízejí zajímavou práci a umějí ji ocenit.  Přistupují odpovědně ke vzdělání, rozvoji i postupu v kariéře.  Berou v úvahu oddělení soukromého a pracovního života.  Nabízejí přizpůsobitelné pracovní role.  Svým zaměstnancům zabezpečují prvotřídní pracovní prostředí i vybavení.  Vytvářejí kulturu založenou na uznání, úctě i respektu.  Dokáží finančně ocenit výkon.  Jsou společensky odpovědní. Dle průzkumu společnosti Universum (2015), který probíhá již pravidelně i v České republice, se nejžádanějším zaměstnavatelem v oblasti IT i Business umístila již druhým rokem společnost Google. V oblasti Business je možné dále uvést Škodu Auto a Českou národní banku. Oproti tomu v IT oborech dávají studenti především přednost společnostem Microsoft a IBM. Ukazuje se zde, že společnost, která buduje značku a zároveň je odpovědným zaměstnavatelem, který se stará o své zaměstnance, si může vybrat právě ty nejlepší.


31

3 Použitá metodika Vlastní personální analýza současné práce s manažerskou mládeží byla prováděna na základě dat získaných z hloubkových rozhovorů, které jsou uvedeny v příloze. Bylo vybráno deset manažerů na úrovni vedoucího oddělení, kteří byli tázáni celkem na devět otázek, týkající se jejich postupu v kariéře. Veškeré otázky byly rozděleny do dvou segmentů, na segment praktikant-trainee a manažer. Bylo tak učiněno z důvodu časového rozlišení postupu v kariéře i možné změny při pohledu na personální problematiku. Vlastní znění otázek bylo následující:

1. 9.

Praktikant-Trainee „Měli jste pocit ocenění od svého vedoucího?“

10.

„Učil Vás vedoucí nové věci? Jinými slovy, dostávalo se Vám dostatečného vedení?“ „Nepřemýšleli jste o jiné praxi, po určité době?“

11.

„Bavila Vás zadaná práce? Přinesla Vám něco nového?“ Manažer

2.

„Byli jste odhodláni něco změnit, po uvedení na manažerskou pozici?“

12. 13.

„Prošli jste nějakou sérií školení po nástupu na vedoucí funkci?“ „Připravovali jste se také sami na manažerskou pozici? “

14. 15.

„Cítili jste se připraveni pro postup?“ „Neměli jste strach ze zodpovědnosti?“

Odpovědi na tyto otázky je možno nalézt zpracované dle vlastního přepisu v příloze. Reagují především na otázky, které slouží ke kompletaci celkové situace uvnitř firmy. Dalším zdrojem interních informací ve firmě byly časté konzultace s ředitelkou personálního oddělení ve společnosti i interní materiály, které posloužili především k vyčíslení nákladů. Veškerá interní i externí data budou analyzována nejprve za pomocí ABC analýzy, kde bude stanovena cílová skupina vedoucích pracovníků, hrající klíčovou roli ve společnosti. Za pomoci analýzy SWOT budou identifikovány slabé, silné stránky, příležitosti i hrozby, týkající se společnosti, na jejich základě bude stanovena strategie nejlépe zabezpečující budoucnost společnosti. Následně bude zpracována analýza PESTE, na jejím základě je možné popsat vnější vlivy, které všeobecně působí na firmy v kraji Vysočina specializující se na strojírenskou výrobu. V poslední řadě jsou prezentovány výsledky analýzy Bussinescase, která vznikla na základě hloubkových rozhovorů.

32

4 Výsledky 4.1 ABC s.r.o. Firma ABC se specializuje na výrobu čelních světlometů pro automobily. Díky neustálým inovacím i zvyšováním množství vyrobených produktů se společnost stala nejen světovým výrobcem, ale i vyhledávaným zaměstnavatelem v kraji Vysočina. Nyní zaměstnává 2200 zaměstnanců. Díky investicím do rozvoje a pracovních míst také získala v roce 2012 prestižní ocenění Investor roku v kategorii výroba od agentury Czech Invest. (Czech Invest, 2012, online) 4.1.1

Základní historie

Společnosti byla založena v roce 1997, původně zcela pod vedením společnosti Robert Bosch GmbH. O dva roky později (1999) vstoupila do společnosti jako společník skupina Magneti Marelli, která je součástí koncernu Fiat Chrysler Automobiles (FCA). Následně pak společnost v roce 2003 odkoupila a stala se tak jediným vlastníkem. Společnost ABC je vlastněna německou matkou ABC Reutlingen GmbH, přes kterou je tak začleněna do celé italské skupiny Magneti Marelli. (ABC, 2015, online)

4.2 Skupina Magneti Marelli Jak společnost uvádí na svých stránkách (Magneti Marelli, 2014, online), její počátky se datují do roku 1891, kdy byla založena Ercole Marellim jako firma se specializací na elektronické součástky a zařízení. V roce 1935 přišel zlomový okamžik, kdy se společnost začala zaměřovat na automobily a motocykly. Firma však zaznamenávala neustálé úspěchy v oblasti elektroniky, a tak v roce 1939 se povedlo pracovníkům navrhnout a sestrojit první experimentální systém pro televizní vysílání. Automobilka Fiat se po úspěších této společnosti rozhodla pro její odkup a v roce 1967 získala většinu akcií této skupiny, neboť již v těchto letech ji tvořilo více společností. Automobilka Fiat Chrysler je vlastníkem společnosti až do dnešní doby. V roce 2013 bylo pod skupinou Magneti Marelli 85 firem, v nichž pracovalo 38 tisíc zaměstnanců, přičemž společně utvořili obrat 23 miliard EUR.

4.3 Ekonomický vývoj společnosti ABC Firma se neustále rozrůstá, neboť se jí daří vyrábět čím dál více světlometů pro světoznámé automobilky, jako jsou Mercedes Benz, Porsche, BMW, Volkswagen, Škoda, Opel, Renault a další.


33

Mezi lety 2010 a 2013 zaznamenala firma růst tržeb, zisku i investic. Zatímco v roce 2010 se hodnota tržeb za tento rok vyšplhala k částce 5,3 miliardy korun, o dva roky později to bylo již 8,5 miliard korun. Pro lepší představu je dobré uvést, že počet vyrobených světlometů byl 4,1 respektive 5,3 milionu kusů. Provozní zisk pak stoupl z 276 mil. korun na 643 mil. Zisk tak oproti tržbám vzrostl daleko více. Bohužel údaje za rok 2014 nejsou ještě známy, ale dle plánu by měl být nárůst tržeb 20%, to znamená finální tržby 10,2 miliard korun. Více je možné vyčíst z výročních zpráv firmy, nebo tabulky v příloze A.

4.4 Analýza stávající personální situace ve společnosti 4.4.1

Hodnocení analýzy ABC

Za pomoci metody ABC bylo provedeno rozdělení technicko - hospodářských pracovníků dle důsledku jejich individuální práce na celkový hospodářský výsledek společnosti. Z analýzy byli však záměrně vyřazeni manažeři z top managementu, neboť do něho jsou dosazováni až po dlouhých zkušenostech ve firmě, a tudíž je těžké je cíleně produkovat naším programem. A – vedoucí pracovníci na pozici N2, neboli manažer úseku B – vedoucí N3, neboli manažer týmu C – zbývající technicko hospodářští pracovníci Cíl podniku se tedy nyní upíná k výchově především pracovníků, kteří budou schopni v budoucnu nastoupit na pozici N2. Jedná se o manažerské pozice jednotlivých oddělení. 4.4.2

Hodnocení analýzy SWOT

Již z výročních zpráv je patrné, že společnost se rozvíjí velmi dynamicky a vykazuje stabilní růst, což je jednou z jejích silných stránek. Pro lepší přehlednost je vše uvedeno níže v tabulce.

34 Tab. 3

SWOT analýza personálního stavu firmy ABC

Silné stránky – S Slabé stránky - W  Stabilní růst  Zázemí v zahraniční mateřské společnosti  Dlouholetá spolupráce s nejlepšími  Fluktuace zaměstnanců na výrobci automobilů na světě důležitých pozicích  17 let tradice  Neurčitý plán TM  Významný zaměstnavatel v kraji  Velikost společnosti Vysočina  Omezené místní vedení –  Vývoj nových produktů strategická rozhodnutí se vytvářejí  Systém benefitů zaměstnanců a v Magneti Marelli jejich odměňování  Rychlé změny ve výrobě  Ocenění společnosti jako Investor roku 2013  Nadprůměrné finanční ohodnocení  Práce na rozvoji zaměstnanců Příležitosti - O Hrozby - T  Sídlo v regionu s podprůměrnou hrubou mzdou  Nedostatek vzdělaných pracovníků  Rozvoj spolupráce se středními  Úbytek projektů od automobilek školami  Pokles růstu v automobilovém  Spolupráce s vysokými školami průmyslu  Spolupráce s IAESTE, Unijobs.cz  Zpožděné plnění plánů výroby  Chystané zavedení bezcelního  Nárůst konkurence v oblasti prostoru s USA výroby automobilových světlometů (Hyundai Mobis)  Vládní podpora technického vzdělání Zdroj: Interní materiály, Český statistický úřad (2015), Ihned.cz

Strategie WT (mini-mini) – zvolená strategie počítá s maximální snahou získávání kvalifikované pracovní síly, ale zároveň si ji udržet. Dále je zde snaha o zvýšení flexibility výroby, aby se pracovníci lépe vyrovnali s jejími změnami. V plánu bude kladen důraz na minimalizaci slabých stránek i hrozeb společnosti. Cílem je maximálně omezit fluktuaci zaměstnanců, vychovat je dle potřeb společnosti a navrhnout postup pro jejich kariérní rozvoj. Což se týká nejen univerzálních manažerů, ale i odborných vedoucích pracovníků. 4.4.3

Hodnocení analýzy vnějšího prostředí - PESTE

Zde je představena analýza globálních a národních trendů, které podnik ovlivňují. Jelikož místem působení společnosti ABC s.r.o., je Česká republika, vyjdeme z


35

momentálních zákonů, trendů a celkové situace právě v této zemi.  Politické faktory – V současné době patří Česká republika ke stabilní demokratické zemi, která je součástí Evropského společenství. V rámci bezcelní zóny je usnadněný obchod i výroba. Jak uvádí server Ihned, firmy jsou zde často odrazovány od svého působení vysokou byrokratickou zátěží, ovšem pádným argumentem pro působení v České republice bývá často nízká cena pracovní síly, která nepodléhá výrazně regulacím.  Makro-ekonomické faktory – Jak je možné vidět v Tab.4 dle údajů Českého statistického úřadu v letech 2012 až 2013 prošla česká ekonomika obdobím poklesu. V roce 2014 se již vrátila k růstovému trendu, což přináší i oživení trhu práce. Tab. 4

Údaje o vývoji HDP v České republice Veličina

Jednotky

2010

HDP mld. Kč, b. c. 3 953,7 HDP %, r/r, reálně 2,3 Zdroj: https://www.czso.cz/csu/czso/hmu_cr

2011

2012

2013

2014

4 022,4 2,0

4 047,7 -0,8

4 086,3 -0,7

4 266,1 2,0

V roce 2014 došlo také k měnové intervenci ČNB, jak je možné zjistit ze zpráv na webových stránkách této instituce, koruna oproti euru oslabila, z čehož firmy exportující zboží profitují. Pokud se tento stav i nadále udrží, významně tak bude podpořen celkový export státu. (Tomšík a Vlček, 2015, online)  Společenské a demografické faktory - Z důvodu práce především s lidským kapitálem, kde nositelem hodnoty je pracovník, situace v kraji hraje významnou roli v celkové personální situaci. Jak již bylo uvedeno, společnost sídlí v kraji Vysočina, přesněji v Jihlavě. Tento kraj patří dlouhodobě k průměru, co se týče nezaměstnanosti, která na konci roku 2013 dosáhla 6,7%, kdy přesně toto číslo vyjadřovalo průměrnou nezaměstnanost v celé České republice. Co se týče hrubé mzdy, je situace odlišná. Kraj se řadí mezi podprůměrné. Například v roce 2013 činil celorepublikový průměr 24 800Kč, zatímco na Vysočině to bylo pouze 22 609 Kč. To je jeden z důvodů, proč kvalitní a vzdělaní lidé odcházejí za prací například do Prahy, kde již v roce 2013 byla průměrná hrubá mzda ve výši 32 879 Kč. (Český Statistický úřad, 2015, online)  Technologické faktory – Moderní technologie posunují možnosti automobilů stále kupředu. To platí i pro světlomety, které společnost vyrábí. Proto je zde stále prostor pro inovace a pokrok.  Ekologické faktory – Dle zákona č. 185/2001 Sb. je každý povinen nakládat s odpady a zbavovat se jich pouze způsobem stanoveným zákonem o odpadech a ostatními právními předpisy vydanými na ochranu životního prostředí.

36

Firmy tak musejí odevzdávat odpad místním sběrnám odpadu a řádně platit za jejich ekologickou likvidaci, případně recyklaci. (EnviGroup, 2015, online) 4.4.4

Výsledek analýzy Business case

Před přípravou programu TM je nutné uvést hlavní důvody jeho zavádění, negativní vlivy vyskytující se v podniku, které je nutné potlačit, případně naprosto odstranit. Na základě hloubkových rozhovorů s vybranými pracovníky na vedoucích pozicích bylo zjištěno, že ve společnosti dochází ke zvýšené fluktuaci. Alternativní náklady se nám však nepodařilo vyčíslit, neboť je to v praxi téměř nemožné. Komplexní pohled následně ukazuje, že se ve firmě omezená snaha zaměstnanců nevyskytuje. Zaměstnanci jsou dostatečně motivováni a chtějí neustále zlepšovat proces i kvalitu výroby. Jedinci se však od tohoto komplexního hodnocení mohou odchylovat. Prostor ke zlepšení se tedy nachází v oblasti omezení fluktuace zaměstnanců a nabídnout zaměstnancům možnost individuálního rozvoje, který povede k rozvoji společnosti. V případě neobsazení klíčových pozic na pozici N2 hrozí problémy, což nesmí být umožněno. Výsledkem návrhu programu musí být stabilizace, případně kompletní plán nástupnictví na tyto pozice. 4.4.5

Současná práce s mladými pracovníky s potenciálem

Kompletní program TM ve společnosti ABC ještě nebyl spuštěn. Je zde možné však vidět již první prvky jako například praktikantské pozice, což je možnost pro studenty dozvědět se o učební problematice přímo v praxi a podílet se na řešení skutečných problémů ve firmě. Jedná se často o první zkušenost pracovníků, ve většině případů zde také podstupují svůj první pohovor v životě, při kterém se ucházejí o plnohodnotnou práci, i když na zkrácený úvazek. Praktikant se nachází vždy na určitém oddělení odpovídající jeho kvalifikaci a je mu zadána samostatná práce, za kterou je zodpovědný. To vede k samostatnosti, zodpovědnosti i snaze pracovníka ukázat na své kvality. Absolventi mohou do firmy nastoupit na pozici traineeho, kde již jsou zaměstnáni na plný úvazek. Vše začíná několikatýdenním kolečkem po výrobních linkách, následuje příprava v tréninkové zóně. Závěr této přípravy představuje účast v assessment centru, kdy se za pomoci najaté externí firmy snaží získat informace o potenciálu daného pracovníka. V průběhu roku trainee vykonává práci, která by ho měla co možná nejlépe připravit na budoucí pozici. Podstupuje také řadu školení, které mu mají v jeho práci pomoci i seznámit ho s podnikovou kulturou. Po úspěšném absolvování ročního trainee programu jsou pracovníci zařazeni na konkrétní pozici. Program trainee se ve firmě velmi osvědčil. Ukazuje tak, že i prvek z programu TM dokáže zlepšit personální situaci ve firmě. Na pozici praktikant i trainee probíhají standartní výběrová řízení, kdy po vyvěšení inzerátu na web společnosti a portál Jobs.cz, očekává personální oddělení životopisy s přiloženými průvodními dopisy. První selekci žádostí provádí příslušný pracovník personálního oddělení, který vybere několik nejlepších


37

kandidátů, ty následně podstupují pohovor. Poslední slovo ve výběru pracovníka má vedoucí, pod něhož má být pracovník zařazen. 4.4.6

Spolupráce se středními a vysokými školami

Dlouhodobou spolupráci firma navázala již po svém založení, a to se Střední průmyslovou školou a Střední technickou školou v Jihlavě. V roce 2014 se tyto dvě školy sloučili, a tak spolupráce probíhá se Střední školou průmyslovou, technickou a automobilní. Nejžádanějším zaměřením představuje obor Elektrotechniky, která je stěžejní specializací ve firmě. Významným krokem ke spolupráci s vysokou školou bylo otevření volitelného předmětu Konstrukce Automobilového osvětlení na Vysokém učení technickém v Brně. Na otevření tohoto předmětu spolupracovala společnost ABC i se společností Hella CZ s.r.o. Studenti, nejen partnerské školy, pak dle zájmu mohou psát závěrečné práce, které řeší reálné problémy ve firmě, přínosné práce jsou i finančně ohodnoceny. Veškeré náklady spojené s prací i dotované stravování firma studentovi uhradí. Pro program TM jsou partnerské školy stěžejní, neboť absolventi těchto škol jsou cílovými kandidáty do programu TM. 4.4.7

Finanční analýza

Nábor pracovníků na pozici N2 je nyní prováděn několika způsoby, což činí z přesné kalkulace nemožný úkol. Firma hledá zaměstnance zprostředkovaně přes specializované personální agentury, nebo vlastním náborem za pomocí internetové inzerce. Cena náboru je tak velice rozmanitá zhruba od přibližně desítek tisíc, až do výše 250 tis. Kč. V ceně musíme brát v úvahu alikvótní část mzdy personalisty, náklady na inzerci i kampaně. Následné náklady na přijatého pracovníka jsou tvořeny především jeho mzdou, kterou ztrácí adaptací a řadou školení. V tomto smyslu je možné v prvním měsíci hovořit průměrně o 70 tis. Kč. Následující měsíce se částka snižuje exponenciálně až do doby úplné adaptace, která se u manažerských pozic uvádí jeden rok. Celkem tedy 223 tis. Kč. Pro lepší ilustraci a porovnání nákladů, při přijetí pracovníka díky vlastnímu personálnímu oddělení nebo specializované agentuře je možné vidět v následující tabulce, jedná se o ukázkový příklad. Tab. 5

Ukázková kalkulace nákladů na přijetí a adaptaci manažera na pozici vedoucí úseku

Náklady Výběr pracovníka Adaptační Celkem

Personální oddělení Agentura 50 000 Kč 250 000 Kč 223 000 Kč 223 000 Kč 273 000 Kč 473 000 Kč

Zdroj: Interní materiály

Náklady na samotný Trainee je možné vyčíslit z průměrné sazby THP zaměstnance, která činí přibližně 33,5 tis. korun českých na měsíc (super hrubá mzda). Celkové

38

náklady na adaptaci i školení jsou tedy v porovnání s náklady na manažera N2 o 109 procent nižší, jak je možné vidět na obr.2. Z tohoto vyčíslení nákladů plyne nutnost zachování pracovníků Trainee ve společnosti.

Obr. 2 Odhad vícenákladů měsíčně vynaložené na jednoho pracovníka Zdroj: Interní materiály

V tomto odhadu je také zahrnuta částka 5 tis. Kč, kterou firma průměrně vynaloží na jednoho účastníka assessment centra. Je ovšem opět nutné upozornit, že po ročním Trainee programu nyní není schopen pracovník nastoupit na pozici N2. To, že se práce s manažerskou mládeží vyplácí, je vidět hlavně v oblasti věrnosti zaměstnanců, lépe řečeno na počtu praktikantů, kteří následně ve firmě nastoupí do plnohodnotné pracovní pozice, firma se v tomto ohledu může pochlubit úspěšností 70%. Úspěšnost odchovu pracovníků v Trainee programu nemá smysl uvádět, neboť účastníci tohoto programu se v drtivé většině stanou součástí společnosti.

4.5 Návrh programu Talent managementu dle Personálního oddělení - ABC Personální oddělení společnosti aktuálně navrhlo možný program pro práci s manažerskou mládeží, jehož spuštění je plánováno na duben 2015. Dělení účastníků programu je následující:  Trainee – čerství absolventi  Junioři – absolventi jeden až dva roky po ukončení studia s krátkou praxí


4.5.1

39

Trainee

Jak už bylo zmíněno, trainee ve společnosti představuje čerstvého absolventa, ať již střední školy, případně vysoké školy, v obou případech technického nebo ekonomického zaměření. Ve společnosti jsou často nazýváni jako „Univerzálové“, neboť nastupují na univerzální třináctiměsíční program. Jsou vybíráni na základě klasického výběrového řízení, následovaném účastí v assessment centru. První měsíc je věnován celkovému rozhledu ve firmě. V prvním týdnu trainee prochází tréninkem v tréninkové zóně, v dalších týdnech poté na cílovém oddělení. Podstupuje také školení na prezentační dovednosti. Následujících dvanáct měsíců podstupuje trainee tzv. „kolečko“, tedy čtyřměsíční stáž na třech odděleních, které je podmíněno individuálním tréninkovým plánem, nastaveným dle specializace kandidáta. V tomto je zahrnuta i stáž v jiném závodě ABC, avšak není přesně stanovena její délka, ani průběh. Během třináctiměsíčního programu si musí trainee zvolit projekt, na kterém bude pracovat, se zpracováním mu pomáhá jeho mentor. Ten zde hraje významnou roli, nejen při pomoci s vypracováním projektu, ale průběžně účastníka hodnotí, dává mu možnost zpětné vazby i zodpovídá za jeho tréninkový plán. Ve zjednodušené podobě by mohl být ilustrován jako trenér, který připravuje svého svěřence k významnému závodu. 4.5.2

Junioři

Odlišnosti od trainee programu jsou velmi zásadní. Účastník junior programu je také sice vybírán za pomoci klasického výběrového řízení, po kterém následuje účast v assessment centru, ale podmínkou k přijetí je praxe jeden až dva roky. Praxe by měla následovat bezprostředně po ukončení studia technického zaměření. Počítá se s absolventy jak středních, tak vysokých škol. Junior se po úspěšném výběru stává ihned zaměstnancem na dané pozici a pracuje na ni. Během jednoho či dvou let absolvuje adaptační program, sestavený na míru personálním oddělením a vedoucím úseku, odpovídající umístění pracovníka. Jsou zpravidla umisťováni na vybraná oddělení, která jsou potencionálním zdrojem výchovy specialistů pro další týmy, případně oddělení.

40

Konkrétně se jedná o oddělení: o Příprava výroby o Předvýroba o Nákup o Logistika o Výroba o Vývoj Během adaptačního období je také počítáno se stáží, či exkurzí v jiném výrobním závodě ABC v zahraničí. Zatím tento zahraniční pobyt není přesně specifikován. 4.5.3

Klíčoví zaměstnanci

Výsledkem programu TM by měl být dostatek pracovníků, kteří zapadají do těchto skupin:  Highpotencials  Specialisté  Mentoři 4.5.4

Highpotencials

Pracovníci s vysokým potenciálem, jak bývá často překládáno, disponují jistým know-how, které je důležité pro fungování firmy. Jejich práce na plnohodnotné pracovní pozici ve firmě trvá minimálně jeden rok. Celková jejich praxe čítá minimálně tři roky. Byli doporučeni na základě výsledků z assessment centra, rozvojových programů, nebo vedoucím. Soustřeďují se na výkon, kvalitu i osobní rozvoj. Aktivně přistupují k novým úkolům a velice se zajímají o celkové dění ve firmě. Spolupracují na projektech ke zlepšení procesů ve firmě, případně je vedou. Firma se tyto pracovníky snaží udržet, a proto jim nabízí zahraniční stáž v jiném závodě a další možnosti seberozvoje. 4.5.5

Specialisté

Disponují jistým know-how, které je důležité pro fungování firmy. Jsou nepostradatelní v týmu, nebo oblasti, která by byla výrazně ohrožena. Jejich práce na plnohodnotné pracovní pozici ve firmě trvá minimálně tři roky. Nemusí se jednat pouze o vedoucí pracovníky, ale i řadové pracovníky. Jejich orientace směřuje k výkonu, kvalitě a výrazným odborným znalostem. Firma se tedy proto snaží tyto pracovníky udržet. Postupem času se mohou stát mentory a předat své know-how postupně dalším pracovníkům. 4.5.6

Mentoři

Jsou významní nejen pro své know-how, ale i schopností učit, podporovat, utvářet i pečovat. Mentor totiž musí umět naslouchat účastníkům TM, neboť od nich provádí zpětnou vazbu. Provádí vše samostatně, řeší problémy, komunikuje a má osobní zodpovědnost za rozvoj svěřených pracovníků. Nemalou podmínkou je


41

společenská i osobní vyzrálost, jinými slovy schopnost sebereflexe. Díky svým znalostem i schopnostem připravuje účastníky TM na jejich práci ve společnosti, z tohoto důvodu je v neustálém kontaktu s personálním oddělením, vedením daného úseku a svým svěřencem.

4.6 Vlastní návrh programu TM 4.6.1

Cíloví účastníci Absolventi

Čerství absolventi vysokých škol jsou kýženou skupinou číslo jedna. Jejich teoretické znalosti se mohou hodit ke zlepšení jak procesů, tak výrobků. Považujeme za nutné však rozlišovat zda se jedná o:  Absolventi technických oborů – jsou určeni pro pozice odborných manažerů.  Absolventi humanitních oborů – většina z humanitních oborů je pro nás nepoužitelná. Žádané jsou pouze obory jako Ekonomie, Management a Personalistika. Čerství absolventi ve firmě budou obsazovat pozice označené, jako „trainee“, jak tomu je doposud. Díky tomuto označení máme přehled, jak je daný pracovník daleko ve svém kariérním rozvoji. Nezbytnou podmínkou pro přihlášení do trainee programu je nabytí odborné praxe v průběhu studia, nebo zahraniční studijní, případně odborné stáže v délce alespoň 6 měsíců. Bude tak zabezpečen přísun nejen pracovitých, ale i odpovědných mladých pracovníků. Studenti Pozornost je opět věnována studentům technických i humanitních oborů a to jak vysokých, tak středních škol, především se zaměřením dle praktikantské pozice, kterou mají vykonávat. Praktikantské pozice by měly být tvořeny jako doposud. Rozdílem bude práce s účastníky i jejich následující dělení na technické a univerzální funkce, dle zaměření studia. Firma trpí nedostatkem odborníků v oboru Elektrotechniky, proto jsou tito studenti bráni s nejvyšší prioritou. 4.6.2

Jak získat vhodné účastníky? Přednášky

Seznámení se společností ABC je vhodné učinit již v průběhu studia kýžených budoucích absolventů, kteří by mohli nastoupit do programu TM. Výborným nástrojem jsou tzv. Přednášky z praxe, které jsou dnes i velmi žádané mezi studenty, neboť si uvědomují rozdíl mezi teorií a praxí. Vhodný odborník z naší firmy by nejdříve představil společnost, následně hovořil o odborném problému, jak je řešen ve firmě. Například na Vysokém učení technickém by bylo velice přínosné, když by odborník z firmy prezentoval poslední model laserových světel,

42

jejich fungování i výrobu. Oproti tomu na Vysoké škole Ekonomické v Praze by mohl přednášet vybraný odborník z finančního oddělení nebo logistiky. Online inzerce Firma již aktivně využívá inzerci na portálu Jobs.cz, který patří mezi nejznámější v České republice. S používáním tohoto média je nutné pokračovat. Alternativou k tomuto známému všeobecnému pracovnímu portálu, je portál Unijobs.cz společně s iKariéra.cz, kam pracovní nabídky budou umístěny také. Jedná se o weby, zaměřené právě na studenty i čerstvé absolventy, kteří chtějí načerpat praktické zkušenosti. Díky této inzerci budou lépe nabídky společnosti na cílovou skupinu potenciálních zaměstnanců. Sociální sítě a mezinárodní organizace Moderní firma vyžaduje moderní přístup, který lze docílit využitím sociálních sítí pro profesionály. Jak již bylo uvedeno v kapitole 2.3.2., v České republice se pomalu také rozrůstá síť uživatelů sociálních sítí pro profesionály, kde mezi nejrozšířenější patří LinkedIn. Díky tomuto nástroji by měli být vybráni nejlépe dva kandidáty, kteří budou zařazeni do výběrového řízení na pozici trainee nebo praktikant. Z důvodu omezené popularity tohoto média není možné stanovit striktní hranici pro počet rekrutovaných uchazečů. Již od roku 1948 funguje mezinárodní nezisková nevládní organizace IAESTE, která pomáhá získávat praktické zkušenosti studentům se zaměřením na technické obory. Tato organizace zprostředkovává výměnné pobyty i stáže. Spolupracují s ní největší firmy v České republice zaměřené na strojní výrobu, jako Škoda Auto, Bosch i ABB, proto by i společnost ABC měl navázat spolupráci. (Iaeste, 2015, online) 4.6.3

Výběr těch nejlepších

Nejvhodnější kandidáti na pozici praktikant nebo trainee podstoupí přijímací pohovor. Byli vybráni na základě průvodních dopisů i životopisů, kde jich do kola pohovorů postoupilo maximálně pět. Trainee navíc po úspěšném pohovoru a přijetí podstupují assessment centrum, na jehož základě bude vyhodnocen jeho výkon i potenciál rozvoje do budoucna.


4.6.4

43

Rozvoj – od studenta k manažerovi

Obr. 3 Ideální postup manažera Zdroj: Vlastní práce

Praktikant Vrcholný management společnosti by si samozřejmě přál, aby se společnost ABC stala vyhledávaným zaměstnavatelem. Je proto nutné pracovat již se studenty. Pozice praktikanta je tedy určena výhradně studentům, kteří se přihlásí na vypsané pozice. Tyto pozice jsou vytvořeny na základě analýzy možných krizových pozic, kde nemáme jisté nástupce v případě odchodu stávajícího manažera. V současné době je tímto úsekem například oddělení kvality. Z tohoto důvodu bude vypsána pozice praktikanta na oddělení kvality, čímž si zajistíme přísun kvalitních pracovníků v budoucnu. První tři měsíce praktikanta budou věnovány vyloženě zapracování se, seznámení s firemní kulturou i procesy. Není pouze účelem praktikanta, obrazně řečeno, „zastrčit“ do řad společnosti, ale dát mu příležitost seberealizace. Zadávat úkoly, kde je prostor pro kreativní řešení a neustále mu prostřednictvím vedoucího pracovníka zajišťovat zpětnou vazbu. Díky zpětné vazbě je možné získat nový pohled na některou problematiku i dospět k lepším řešením. Všichni praktikanti se účastní jednou za dva týdny prezentací o práci jednotlivých oddělení, nebo ohledně určité problematiky. Po prezentaci probíhá krátká diskuze. Celkem by toto nemělo trvat déle než hodinu. Prezentace připravují jednotliví praktikanti z příslušných oddělení, případně odborníci z řad firmy. Naplnil se tak cíl, zapojení praktikantů do celkového procesu, vzdělání i rozvoje sebeprezentace. Organizace prezentací by mělo na starosti personální oddělení, ovšem zvýšeného množství vynaložené pracovní síly se zde není třeba obávat. Vybraný pracovník z personálního oddělení zajistí pouze rozpis přednášek a vhodnou zasedací místnost. Práce na prezentaci bude tak čistě na straně praktikantů. Vybraní odborníci z firmy budou následně prezentovat pouze v omezené míře, aby nebyl narušen jejich pracovní harmonogram. V průběhu praxe budou praktikanti mít možnost jedné rotace na velmi úzce spolupracujících odděleních. Například praktikant na oddělení Nákupu by měl možnost strávit měsíc na oddělení Logistiky, případně Financí. S délkou pracovního poměru je počítáno na rok, což není problém prodloužit. Z tohoto důvodu se mohou jevit nejlepší studenti rok před ukončením studia, je tomu tak, ale není to nutné pravidlo pro jejich výběr.

44

Trainee Pozice určená čerstvým absolventům vysoké školy, to znamená maximálně dva roky po úspěšném ukončení studia. Jedná se o pracovníky s nejvyšším potencionálem, kteří jsou do společnosti přijímáni. Představují budoucí manažery, kteří by mohli na pozici manažera úseku nastoupit do pěti let. Jejich pobyt ve firmě je započat návštěvou assessment centra, kde jsou lépe rozpoznat jejich osobní kvality, schopnost zvládat stres i vést lidi. Podnik tam pomůže i vlastním pracovníkům, neboť jim umožní lépe poznat sám sebe. Všichni trainee následně v prvních dvou týdnech absolvují kolečko ve výrobě, aby lépe poznali manuální práci, která se ukrývá v úspěších firmy. V 3. a 4. týdnu již trainee pracuje na svém cílovém oddělení, zároveň dochází na řadu školení, kde se dozví více o celém procesu od získání projektu od automobilky až po dodávky sériové výroby. Nejdůležitější je vzbudit zájem, dát prostor účastníkům na dotazy i vtáhnout je do dění ve firmě. Po šesti měsících se trainee začíná řádně adaptovat na oddělení, je schopen vykonávat samostatně svěřenou práci i mít přehled o celkovém dění ve firmě. Je tedy nejlepší čas na rozšíření jeho zkušeností o zahraniční stáž, která bude trvat měsíc, odehrávající se v jiném závodu ABC, například v USA, nebo Německu. Cílem stáže je hlavně rozšířit jazykové schopnosti účastníků, zvýšit jejich schopnost spolupráce se zahraničními kolegy i náhled na fungování společnosti v jiných zemích světa. Do konce programů již zbývá pouze 17 měsíců, ty stráví účastník výhradně na svém oddělení a podstupuje další řadu o školeních, které mu usnadní proniknutí do firemní kultury. Junior manažer – vedoucí týmu Název manažer působí zprvu možná zavádějícím dojmem, neboť je zde řešen především další postup účastníků trainee programu, kteří ho právě dokončili. Nyní jsou již plně začleněni do kolektivu a pracují v týmech na oddělení, v kterém absolvovali trainee program. Vykonávají však svoji práci s maximální zodpovědností a jsou schopni navrhovat vlastní kreativní řešení. Za celou dobu jejich počínání sleduje jejich činnost vedoucí, který po 24 měsících ve společnosti navrhne, případně nenavrhne povýšení na vedoucího týmu. Povýšením na vedoucí týmu se stávají naši absolventi Trainee programu konečně manažery, a to s přídavkem junior, pro jejich krátké pracovní zkušenosti. V případě jejich nepovýšení se znovu posuzuje jejich potenciál i výkonnost. Pokud nebudou vyhodnoceni jako pracovníci s výrazným potenciálem nebo pracovní výkonností, jsou z programu TM vyřazeni. Naopak pracovníci, kteří nebyli povýšeni do pozice Junior manažera, ale vykazují dostatečný potenciál i výkon, mohou být převedeni na jiné oddělení a pokračovat ve svém rozvoji, dokud se pro ně neuvolní vhodná vedoucí pozice. Opět je nutné zdůraznit, že pokud pracovník nevykazuje dostatečnou výkonnost a potenciál, je z programu vyřazen.


45

Působení Junior manažerů je plánováno na 2-4 roky. Doba 4-5 let od nástupu do společnosti je dostatečným časem na adaptaci i sblížení se společností. Po prvních dvou letech Junior manažera je tedy již uvažováno o povýšení na pozici vedoucího úseku, neboli Senior manažera. Senior manažer – vedoucí úseku Vedoucí týmů jsou zařazeni do plánu nástupnictví, který je vytvořen na každou pozici manažera úseku i oddělení. V případě manažerů oddělení je jejich pozice ve firmě nejvýznamnější, a proto bývají obsazovány lidmi, kteří dříve vykonávali funkci manažera oddělení. Junior manažeři, tak mají příležitost nahradit ve funkci svého šéfa (manažera úseku) právě v případě jeho odchodu na vyšší pozici. Tím je zabezpečena stálá motivace pracovníků i jejich kariérní růst. 4.6.5

Očekávané výsledky

Pokud je pohled veden na požadovaný výsledek, nastává okamžik, kdy je definováno, koho vlastně podnik chce získat v programu TM, kdo bude vlastně hotový produkt tohoto procesu. Vrcholnými produkty by měli být univerzální a odborní manažeři. Univerzální manažer Jeho funkce není pevně spjata s výrobní činností podniku. Vede nevýrobní oddělení, případně jejich úseky. Jedná se například o Logistiku, Nákup a Finanční úsek. Odborností směřuje ke svému úseku, disponuje také výrazným přehledem celkového fungování firmy i jednotlivých oddělení. Ve zkratce se dá tento typ manažera charakterizovat, jako ekonomicky smýšlející, inteligentní pracovník, který je schopen rychle reagovat a navrhnout řešení problémů, týkající se fungování společnosti. Odborný manažer Nachází se přímo ve výrobním procesu. Svými rozhodnutími přímo ovlivňuje podobu finálního produktu. Jeho odborné znalosti převyšují nad celkovým přehledem fungování společnosti. Zaměřuje se na zdokonalení procesů Vývoje, Předvýroby a Výroby. Je schopen vysvětlovat detailně výrobní procesy, školit ostatní pracovníky, neboť sám podstoupil řadu odborných školení. 4.6.6

Finanční zhodnocení

V rámci navrhovaného programu je uvažováno o pozici Trainee, jako o přípravě na budoucí pozici manažera. Tento předpoklad se nám promítá do výsledných nákladů na přijetí a adaptaci nového manažera úseku.

46

Jak již bylo uvedeno v kapitole 4.4.7, měsíční náklady na pracovníka Trainee jsou 33,5 tis. korun. Vycházíme opět z předpokladu roční adaptace a školení, k čemuž musíme připočíst ještě náklady na účast v assessment centru, které jsou nyní 5 tis. korun. Samotný výběr pracovníka je proveden vlastními náborovými pracovníky z personálního oddělení. Po roční adaptaci však nemá firma již s pracovníkem Trainee spojené vícenáklady, neboť odvádí svěřenou práci, na kterou bychom v případě nevytvoření Trainee pozice byli nuceni vzít někoho jiného. Po absolvování Trainee programu je dále počítáno se několika speciálními školeními, které se pojí s nástupem na manažerskou pozici. Ukázkovou kalkulaci je tedy možné naleznout v následující tabulce. Tab. 6

Vyčíslení nákladů na manažera při použití navrhovaného Trainee programu

Činnost Výběr Assessment centrum Adaptace Speciální školení Celkem

Náklady 50 000 Kč 5 000 Kč 107 000 Kč 20 000 Kč 182 000 Kč

Zdroj: Interní materiály

Při porovnání současných nákladů na přijetí a adaptaci manažera, které jsou uvedeny v kapitole 4.4.7 ve výši 273 tis. korun, můžeme konstatovat, že náš plán počítá s úsporou 91 tis. korun, což představuje celou třetinu vícenákladů na tohoto pracovníka. V rámci Trainee programu byl dále navržen zahraniční pobyt, ovšem vzhledem k omezenému rozsahu práce nebyl tento návrh detailně popsán.

4.7 Programy TM tuzemských a zahraničních firem Byla provedena analýza vybraných firem, kde je zároveň možné vidět srovnání s vlastním návrhem programu TM. Podniky byly vybrány především z oblasti automobilového průmyslu. 4.7.1

Škoda Auto a.s.

Společnost Škoda Auto vykazuje neustálý celosvětový růst. Není divu. Její práce je opravdu obdivuhodná a to se týká i programu práce s manažerskou mládeží. V současném návrhu pro společnost ABC je počítáno s výraznou spoluprací se středními a vysokými školami. Škoda Auto nezůstala pouze u spolupráce, neboť vytvořila vlastní vysokou školu a odborné učiliště, z čehož má dostatek kvalifikovaných pracovníků i pro budoucí rozvoj. Navíc do programu nazvaného Životní příležitost, se může přihlásit nejen absolvent těchto škol. Účastníci se dělí na absolventy technických oborů a ekonomických oborů, jako ve vlastním návrhu.


47

Zajímavostí je, že účastníci s ekonomickým zaměřením projdou celý proces výroby auta, od svaření kostry karoserie až po prodej u dealera značky. Základní požadavky na přijetí jsou v podstatě stejné jako u nás, ovšem liší se v délce trvání programu, která je jeden rok. K náboru nových pracovníků společnost využívá sociální síť LinkedIn a spolupráci se serverem Unijobs.cz i agenturou IAESTE, což je příkladné. (Škoda Auto, 2015, online) 4.7.2

Bosch

První věc, kterou se program řízení TM u této společnosti liší od vlastního návrhu, je vytvořený plán i schopnost přijmout kvalifikované specialisty a experty v oboru, kteří mají již několikaleté zkušenosti z jiných firem. Samotné cílení na manažerskou mládež je rozděleno do tří možností, které společnost absolventům nabízí. (Bosch, 2015, online)  Junior Managers program – korporátní program, trvající 12 až 24 měsíců, během nichž účastník absolvuje stáž v závodě v Německu. Po absolvování tohoto programu je ihned dosazen do vedoucí pozice.  Přímý nástup – absolvent nastupuje přímo na cílovou pozici bez zvláštní přípravy  Trainee program – tento program si sestavuje každý závod sám. Pozice trainee vzniká vždy na popud možného nedostatku pracovní síly v daném oddělení. Po osvědčení v trainee programu je účastníkovi nabídnuta adekvátní plnohodnotná pozice. 4.7.3

Opel

Německý výrobce automobilů Opel má v podstatě velmi podobný program, jako byl nyní navržen ve společnosti ABC. Jsou zde vytvářeny praktikantské pozice pro studenty a trainee pozice pro absolventy, které jsou vždy spojené s konkrétním oddělením. Žádný univerzální program není nastaven. (Opel, 2015, online) 4.7.4

Porsche

„Jeden cíl a tím je Porsche.“ (Porsche, 2015, online) Přesně s tímto citátem začíná každý Trainee program, který je vždy spouštěn v říjnu každý rok v této světoznámé automobilce. Přihlašovat se do něho mohou vysokoškolští absolventi s výborným prospěchem, zahraničními zkušenostmi a praxí při studiu v oboru. Tyto požadavky jsou ve vlastním návrhu kladeny také, ovšem spuštění programu není vázáno konkrétním datem, ale potřebou. Porsche je známo svoji kvalitou a vysokými nároky, které se promítají i na jejich pracovníky. Uchazeči nejsou však nějak rozdělováni, celý program je tedy koncipován univerzálně. 4.7.5

Husquarna

V Evropě spustila svůj program pro řízení talentů společnost Husquarna teprve v roce 2014. (Husquarna, 2015, online) Lze se inspirovat některými prvky, kterými

48

se liší od ostatních. Celý program je zcela univerzální pro všechny absolventy, kteří by mohli najít ve společnosti uplatnění. Trvá 2 roky, kde účastníci rotují vždy po 6 měsících po různých odděleních firmy a jednu rotaci absolvují i v závodě v zahraničí. S touto délkou programu je počítáno i v novém návrhu pro společnost ABC, včetně zahraniční rotace, ovšem nikoliv v takové míře.


49

5 Doporučení Na základě podrobné analýzy a teoretických znalostí je společnosti ABC doporučeno zvýšit aktivitu v oblasti práce s manažerskou mládeží i plánování nástupnictví. Z tohoto ohledu je nutné identifikovat krizové pozice a neprodleně začít s jejich stabilizací. Klíčovým prvkem budoucnosti jsou studenti i absolventi. Absolventi představují kýžené pracovníky, kteří by díky programu TM, v rámci něhož stráví ve firmě 2 roky, byli schopni postoupit na vedoucí týmů, případně oddělení. V tuto chvíli je právě tento postup doporučen na celkovou personální stabilizaci. Názorným příkladem bylo dokázáno, že v případě změny strategie získávání manažerů může společnost ušetřit přibližně třetinu nákladů vynaložených na jejich výběr, adaptaci i školení. Společnost by dlouhodobě měla spolupracovat s neziskovými studentskými organizacemi na budování vazeb, mezi studenty a vlastní společností. Studenti představují potenciální budoucí pracovní sílu, které by měla být právě během studia umožněna praxe, na jejímž základě by se seznámil s fungováním ve společnosti, s čímž nám pomohou opět zmiňované školy, případně organizace, zabývající se spoluprací mezi studenty a firmami. Postupným vývojem a výchovou studentů a následně absolventů, kteří se stanou manažery, bude docíleno také snížení jejich fluktuace, což je dalším z našich cílů. Práce byla limitována nedostatkem informací ze společnosti ABC, týkající se přesných finančních nákladů, spojených s náborem a výchovou pracovníků. Další překážkou byl nedostatek informací ohledně aktuálních trendů v oblasti TM, které si korporace, zabývající se těmito programy, bedlivě střeží.

50

6 Závěr Cílem práce byla identifikace klíčových manažerských pozic v podniku ABC s.r.o., nezbytných pro udržení konkurenceschopnosti podniku, analýza současného stavu práce s manažerskou mládeží, návrh změn vedoucí ke snížení rizika odchodu současných klíčových manažerů i návrh zabezpečení jejich pozic z personálního hlediska. Nejprve bylo nutné prostudovat odbornou literaturu, jejíž přehled je uveden v části 2 - Literární rešerše. Za pomoci hloubkových rozhovorů, výročních zpráv, odborného tisku, státních institucí i interních materiálů byla shromážděna důležitá data důležitá k následnému zkoumání. Tyto informace byly za pomoci analýzy ABC, SWOT,PESTE a Businesscase vyhodnoceny, na jejichž základě byla stanovena doporučení a směr personální strategie společnosti. Byl představen model současné práce s manažerskou mládeží společně s finanční analýzou, návrh od personálního oddělení a v neposlední řadě vlastní návrh, který byl zpracován na základě odborné literatury. Vlastní model se zaměřil především na práci s absolventy, kteří díky programu TM jsou schopni po absolvování dvou let ve společnosti na pozici Trainee postoupit na manažerskou funkci vedoucího týmu nebo úseku. Společnosti bylo dále doporučeno zachovat pozice Praktikant ke snadnějšímu získávání talentů. Byl navržen způsob jejich hledání, výběru i postupu. Díky výchově manažerů již od jejich absolutoria je docíleno snížení fluktuace i nákladů vynaložených na nábor a adaptaci, těchto manažerů. Tato úspora byla vyčíslena v ukázkovém příkladu na 91 tis. korun a znamenala třetinu celkové částky, kterou dnes společnost vynakládá na získání i adaptaci nového manažera úseku. V závěru vlastní práce byl návrh srovnán se současnými programy TM podniků působících v automobilovém průmyslu, kde je možné dobře vidět jeho základní rysy i rozdíly v jednotlivých společnostech.


51

7 Literatura AKRAM AL ARISS, Editor. Global Talent Management Challenges, Strategies, and Opportunities. Aufl. 2014. Cham: Springer International Publishing, 2014. ISBN 33-190-5125-3. Aligned at the Top. Deloitte LLP & Deloitte TCF [online]. 2007 [cit. 2014-11-23]. Dostupné z: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/dtt_con sulting_aligned052307(1)!!1!!.pdf ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Překlad Josef Koubek. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. ABC, O společnosti. [online]. 2015 [cit. 2015-05-03]. Dostupné z: http://www.allighting.cz/cs#s-3 BERGER, Lance A. The Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People. New York: McGraw-Hill, 2003. ISBN 9780071414340. BERSIN, Josh. Why Companies Fail To Engage Today's Workforce: The Overwhelmed Employee. In: Forbes [online]. 2014 [cit. 2015-01-27]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/03/15/why-companiesfail-to-engage-todays-workforce-the-overwhelmed-employee/ BLÁHA, JIŘÍ. Pokročilé řízení lidských zdrojů. Brno: Edika, 2013, 264 s. ISBN 978-80266-0374-0. BOSCH, Práce a kariéra. [online]. 2015 [cit. 2015-05-03]. Dostupné z: http://kariera.bosch.cz/ CZECH INVEST, Investor roku 2012. [online]. 2012 [cit. 2015-02-21]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/files/tz-ir-pnr-vysledky-priloha-7-11-13final-4002-cz.pdf ČSU, Hlavní makroekonomické ukazatele. [online]. 2015 [cit. 2015-05-03]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/hmu_cr ČSÚ, Mzdy a náklady práce. [online]. 2015 [cit. 2015-05-03]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/prace_a_mzdy_prace ČSÚ, Mzdy, náklady práce. [online]. 2015 [cit. 2015-05-03]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xj/mzdy-xj Do You Know Where Your Talent Is?. Deloitte [online]. 2008 [cit. 2015-01-27]. Dostupné z: https://www.deloitte.com/views/en_CA/ca/services/consulting/4316a7d277 0fb110V-gnVCM100000ba42f00aRCRD.htm> ELEGBE, DR JOEL ALEMIBOLA. Talent Management in the Developing World: Adopting a Global Perspective. Farnham: Gower Publishing, Ltd., 2012. ISBN 9781409460299.

52

ENVIGROUP, Povinnosti týkající se problematiky nakládání s odpady. [online]. 2015 [cit. 2015-05-03]. Dostupné z: http://www.envigroup.cz/www/aktuality/aktualita-137.html FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. ISBN 8024730677. FOTR, Jiří. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2006, 409 s. ISBN 80-869-2915-9. HANZELKOVÁ, Alena. Business strategie: krok za krokem. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2013, xv, 159 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-455-1. HORVÁTHOVÁ, Petra. Talent management. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011, 249 s. ISBN 978-80-7357-665-3. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8. HUSQUARNA, We need innovative people!. [online]. 2015 [cit. 2015-05-03]. Dostupné z: http://www.husqvarnagroup.com/en/career IHNED, Stát podpoří firmu Hyundai Mobis 433 miliony korun. V úterý podepsal s Korejci dohodu. In: [online]. 2014 [cit. 2015-05-03]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/c1-62575400-dohoda-uzavrena-stat-podporikorejskou-spolecnost-hynudai-mobis-433-miliony-korun IVANOVIČ MENDĚLEJEV, Dmitrij. Citáty o talentu. Citatyo [online]. 1896 [cit. 201505-16]. Dostupné z: http://www.citatyo.cz/citatyo/citaty-o-talentu Koubek, Jiří. Personál: časopis pro rozvoj lidských zdrojů. Trutnov: Pratr, 2007. ISSN 12138878. KOUBEK, JOSEF. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. MAGNETI MARELLI, History. [online]. 2014 [cit. 2015-02-21]. Dostupné z: http://www.magnetimarelli.com/company/history MATHIS, Robert L a John Harold JACKSON. Human resource management. 12th ed. Mason, OH: Thomson/South-western, c2008, xxix, 592 p. ISBN 0324542755. MCGEE, James A. Cannon and Rita. Talent management and succession planning. London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2007. ISBN 978184-3981-732. MIKULÁŠTÍK, MILAN. Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 9788024770031. MINER, JOHN. B. Management consulting firm as a source of high-level managerial talent. Academy of Management Journal, 1973, 16(2): 253–264. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI, Justice.cz [online]. 2015 [cit. 2015-02-21]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=587441


53

MÜLLER, Roman. Proč a jak používat Linkedin.com?. In: Finance.cz [online]. 2013 [cit. 2015-01-31]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/248847-proc-a-jak-pouzivat-linkedincom/ MÜLLER-THURAU, CLAUS PETER. 101 nejčastějších otázek a nejlepších odpovědí u přijímacího pohovoru: jak se připravit a uspět. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 169 s. ISBN 978-80-247-3685-3. NOVÁK, MILAN. Pro Byznys: Ideální zaměstnavatel. Investujte do svých mladých lídrů a vedoucích týmů, vyplatí se to. 2014, č. 45. IAESTE, O Iaeste.e [online]. 2010 [cit. 2015-05-03]. Dostupné z: http://www.iaeste.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=3&Ite mid=365 OPEL, Karriere. [online]. 2015 [cit. 2015-05-03]. Dostupné z: http://www.opel.de/opel-erleben/karriere/index.html PETRÁŇOVÁ, ING. MARTA. Zaměstnanost a nezaměstnanost podle výsledků VŠPS: čtvrtletní údaje 2. čtvrtletí 2014. Český Statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2014-11-22]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2014edicniplan.nsf/publ/250128-14-q2_2014 PORSCHE, Jobs und Karriere. [online]. 2015 [cit. 2015-05-03]. Dostupné z: http://www.porsche.com/germany/aboutporsche/jobs/ RICHTER, Nadine Pahl. Anne. SWOT Analysis - Idea, Methodology And A Practical Approach. München: GRIN Verlag GmbH, 2009. ISBN 3640303032. SCHLESINGER, Robin. The suitability of social media for headhunters to recruit managers from and for the fashion business. Hamburg: Anchor Academic Publishing, 2014. ISBN 9783954893263.¨ ŠKODA AUTO, Životní příležitost ve Škoda Auto. [online]. 2015 [cit. 2015-05-03]. Dostupné z: http://www.zivotniprilezitost.cz/ TOMŠÍK, Vladimír a Jan VLČEK. Devizové intervence a jejich konzistence s cílováním inflace. ČNB [online]. 2015 [cit. 2015-05-03]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/clanky_rozhovory/media_2015/ cl_15_150317_tomsik_bankovnictvi.html UNIVERSUM. Žebříček 2015 [online]. 2015 [cit. 2015-02-15]. Dostupné z: http://www.universumczech.com/vysledky-pruzkumu/zebricek-2015 VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. VODÁK, JOSEF A ALŽBETA KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011. ISBN 9788024773407.

54

Přílohy

Pomocné materiály

55

A Pomocné materiály Tab. 7

Vývoj tržeb, výroby i počtu zaměstnanců

Tržby z prodeje výrobků

Rok 2010 2011 2012 2013

Počet vyrobených světlometů (KS)

5 291 192 000,00 Kč 6 273 275 000,00 Kč 7 170 075 000,00 Kč 8 496 453 000,00 Kč

4115 tis. 4382 tis. 4542 tis. 5373 tis.

Investice 251 257 000,00 Kč 238 147 000,00 Kč 345 374 000,00 Kč 516 863 000,00 Kč

Počet zaměstnanců 1266 1321 1362 1452

Zdroj: Závěrečné zprávy společnosti

Roční pohovory Je stanovena pouze minimální počet pohovorů za rok, a to jednou ročně. Vedoucí, kteří jsou aktivnější, mohou pohovory pořádat častěji. Pohovory jsou vedeny dle struktury. Přesný obsah však dán není, díky čemuž si vedoucí může přizpůsobit vše podle svých potřeb. Výsledkem pohovoru je hodnocení cílů pracovníka i stanovení nových, zpětná vazba o potřebách i absolvovaných školeních, v poslední řadě je to plnění plánu vzdělávání. Reporty z pohovorů se vyšším nadřízeným nepředávají, ani na personální oddělení. Jeho výsledek je tedy pouze na úvaze vedoucího, který ho vedl. Ten i sám zadává cíle jednotlivým pracovníkům, ty by měly vycházet a být v souladu s cíli oddělení. Cíle by měl vedoucí nastavovat: reálné (motivují pracovníka ke splnění), kvantifikované (lépe se vyhodnocuje plnění). Od plnění cílů se odvíjí výše odměn. Odměny jsou pak následně vyplácenu buď ročně, nebo měsíčně, dle jednotlivých oddělení. Např. Cíle závodu tvoří celek cílů všech podřízených oddělení. Firemní cíle udávají cíle LOG, cíle LOG udávají základní cíle LOG3 a cíle LOG3 jsou rozvrženy do cílů jednotlivým pracovníkům LOG3.

Přijímací pohovory Většina manažerů se shoduje, že i když jejich první pohovor nebyl na manažerskou pozici, byl pro ně velice těžký a ve většině případů i neúspěšný. Jak probíhá výběr: 1. 2.

3.

Vedoucí oddělení vydá požadavek na nového pracovníka HR vyhodnotí požadavky vedoucího a zhodnotí, zda získá pracovníka z řad stávajících zaměstnanců, nebo vydá inzerát. (v případě inzerátu jdeme rovnou na bod 5.) HR zpracuje a vydá inzerát na danou pozici

Změna poč. zaměs. +85 +55 +41 +90

56

Pomocné materiály

4. 5.

HR přijme a protřídí životopisy uchazečů HR vytvoří úzký okruh uchazečů

6.

Za účasti vedoucího a personalisty proběhnou rozhovory.

7.

Vedoucí diskutuje s personalistou a vybírá nejlepšího kandidáta. Nehodnotí přitom pouze požadavky na odbornost i dovednosti, ale zároveň klade důraz na: první dojem, jak daná osoba zapadne do kolektivu i jak jeho osobnost působí.

8.

Finální rozhodnutí má v rukou vedoucí.

Pozn. „Pokud chceme vymyslet nový systém. Je lepší hledat nového člověka, který je schopen přinést určité know-how.“

Výsledky hloubkových rozhovorů Praktikant-Trainee 1.

„Měli jste pocit ocenění od svého vedoucího?“ - Nenazvali by to přímo oceněním. Měli daný cíl, který měla naplnit. Spokojenost vedoucího většina zjistila v průběhu plnění cíle. 2. „Učil Vás vedoucí nové věci? Jinými slovy, dostávalo se Vám dostatečného vedení?“ - Zaučování proběhlo prostřednictvím kolegů, ne přímo vedoucích. Všechny články ve společnosti včetně vedoucích poskytovaly podporu, byly ochotny poradit, pomoci a poznávat firemní kulturu. 3. „Nepřemýšleli jste o jiné praxi, po určité době?“ - Nepřemýšleli, brzy jim byla nabídnuta stálá pozice, tudíž nebyl velký prostor pro stagnaci a stereotyp. 4. Nejednalo se o nic složitého, ovšem při studiu výborná příležitost k získání zkušeností a prohloubení znalostí. Manažer 1.

5.

6.

7.

„Byli jste odhodláni něco změnit, po uvedení na manažerskou pozici?“ - Určitě, většina si ihned uvědomila, že zpočátku bude nezbytné věnovat práci více času než doposud a že bude třeba změnit některé přístupy. „Prošli jste nějakou sérií školení po nástupu na vedoucí funkci?“ - Ano, jednak sérií odborných školení, která souvisí s vedoucí pozicí, jednak školení k prohloubení soft skills. „Připravovali jste se také sami na manažerskou pozici? “ - Ano, četbou odborných článků a literatury s manažerskou tématikou, jakožto konzultacemi s lidmi z oboru. Cítili jste se připraveni pro postup?“ - Na tuto otázku bylo pohlíženo s úsměvem, ale nepřinesla žádný výstup.

Pomocné materiály

8.

57

„Neměli jste strach ze zodpovědnosti?“ - Drtivá většina respondentů reagovala slovy ve smyslu, že strachu se musí čelit, neboť dle jejich názor se člověk, pokud přijímá nové výzvy, posouvá dopředu a rozvíjí se.

Talent management a jeho klíčová role v rozvoji společnosti ABC

Recommend Documents