Management firmy v interkulturním prostředí

Mendelova univerzita v Brně Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií

Management firmy v interkulturním prostředí Bakalářská práce

Vedoucí práce: PhDr. Helena Pavlíčková

Monika Malátková

Brno 2011

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „Management firmy v interkulturním prostředí“ zpracovala samostatně s vyuţitím pramenů, které cituji a uvádím v seznamu literatury. V Brně dne 23. května 2011

_______________________

Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí mé bakalářské práce paní PhDr. Heleně Pavlíčkové nejen za její přínosné konzultace a cenné rady, ale také za její trpělivost a ochotu při poskytnutí zapůjčené literatury k tomuto tématu. Dále bych ráda poděkovala Radkovi Štěpánovi za pomocnou ruku při technickém zpracování této práce a mé rodině, která mě během celého studia podporovala.

Abstrakt Tématem této bakalářské práce je management americké společnosti, která se zaměřuje na osobní prodej. Teoretická část zahrnuje informace vztahující se k interkulturnímu managementu. Praktická část rozebírá management společnosti Southwestern se sídlem v USA a její letní pracovní program pro studenty. Naleznete zde podrobně pospanou prodejní řeč a charakteristiky nejen rozdílných stylů amerického, evropského a japonského řízení firmy, ale i rozdílné typy osobnosti, které mohou prodej ovlivnit. Srovnávám teoretické znalosti s vlastní zkušeností s osobním prodejem u firmy Southwestern a interpretuji výsledky jejích studentů. Cílem práce je zhodnotit jednotlivé vlivy na osobní prodej a popsat rozdíly mezi českým a americkým stylem řízení. Klíčová slova Management, kultura, interkulturní rozdíly, vzdělávání a motivace, osobní prodej

Abstract My bachelor thesis is focused on issues of management of American company, which uses direct sales to reach its customers. Theoretical part summarizes information related to the intercultural management. Analytical part is about management of the Southwestern company in the USA and its summer internship for students. You can find detailed cycle of selling here, characteristics of individual management styles in the USA, in the Europe and in some Japanese companies as well as characteristics of different types of personalities, which can influence the sale. I will compare theoretical knowledge with my experience from personal sales with Southwestern company and analyze results of its student dealers. The goal of this thesis is to analyze the influences on personal selling and differences between Czech and American management style. Keywords Management, culture, interculture differences, education and motivation, personal selling

OBSAH 1

ÚVOD.......................................................................................................... 8

2

CÍL A METODOLOGIE ............................................................................... 9

3

TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................ 10 3.1 MANAGEMENT ......................................................................................... 10 3.1.1 Definice pojmu ............................................................................... 10 3.1.2 Historie ........................................................................................... 11 3.1.3 Management v globálním prostředí ................................................ 13 3.1.4 Manažerské techniky...................................................................... 14 3.1.5 Vzdělávání a motivace ................................................................... 15 3.2 KULTURA................................................................................................. 17 3.2.1 Definice pojmu ............................................................................... 17 3.2.2 Národní kultura managementu ....................................................... 18 3.2.3 Národní versus organizační kultura ................................................ 19 3.3 INTERKULTURNÍ ROZDÍLY .......................................................................... 20 3.3.1 Interkulturní rozdíly v komunikaci ................................................... 20 3.3.2 Interkulturní rozdíly v hodnotách .................................................... 21 3.3.3 Střet kultur ...................................................................................... 24 3.4 OSOBNÍ PRODEJ JAKO SOUČÁST MARKETINGOVÉHO MIXU ............................ 26 3.4.1 Marketingový mix ........................................................................... 26 3.4.2 Osobní prodej................................................................................. 27 3.4.3 Osobní prodej ve světě .................................................................. 28

4

PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................. 29 4.1 FIRMA SOUTHWESTERN............................................................................ 29 4.1.1 Historie společnosti ........................................................................ 29 4.1.2 Produkty firmy ................................................................................ 30 4.2 LETNÍ PROGRAM PRO STUDENTY................................................................ 33 4.2.1 Proces nabírání a práce ................................................................. 34 4.2.2 Organizace firmy ............................................................................ 36

4.2.3 Motivace v přímém prodeji ............................................................. 38 4.3 PRODEJNÍ ŘEČ......................................................................................... 39 4.4 ANALÝZA VLIVŮ NA PRODEJ ....................................................................... 44 4.4.1 Rozdílnost kultur amerického, evropského a japonského managementu ........................................................................................... 44 4.4.2 Typologie osobnosti ....................................................................... 46 5

INTERPRETACE VÝSLEDKŮ .................................................................. 51

6

ZÁVĚR ...................................................................................................... 55

7

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ........................................................... 57

1 ÚVOD V posledních letech je otázkám řízení firmy věnována velká pozornost. Díky rostoucí konkurenceschopnosti na trhu vymýšlejí manaţeři různých sektorů a odlišných oblastí nejnovější taktiky, jak si udrţet firemní atraktivitu, získávat nové zákazníky a zvyšovat prodej. Ať uţ mluvíme o finančním či trţním řízení nebo o řízení lidských zdrojů, vţdy usilujeme o jedno, a to je bezesporu efektivnost řízení firmy. Efektivnosti nejlépe dosáhneme správným stanovením cílů, vizí či strategií organizace. Zvolená jednotná firemní kultura zákazníkovi hodně napoví o tradici a stálosti firmy. Firemní kultura je neodmyslitelnou součástí našeho ţivota, kterou si postupem času získáváme v určitém sociálním prostředí. Rozdílností geografických oblastí z pohledu historického i hospodářského vznikají výrazné kulturní odlišnosti. V mé bakalářské práci se zaměřuji na americkou firemní kulturu a na její odlišnosti zejména od kultury evropské. Především se všemi globalizačními faktory se i svět obchodu, managementu a marketingu stále více přibliţuje. Není dnes výjimkou inspirovat se rozlišnými kulturami jiných národů a zaběhlý řád přejímat za svůj, nebo jej alespoň zčásti modifikovat. Migrací obyvatelstva a vznikem modernějších informačních technologií se naprosto běţně můţeme setkat s propojeným managementem firmy hned několika národů a častější spoluprácí. Globalizací se sice zvyšuje ekonomický růst, rychlost informací či vědeckotechnický pokrok, ale na druhou stranu přispívá k nerovnostem ve vzdělanosti obyvatelstva, nezaměstnanosti v rozvinutých zemí či oslabuje roli národního státu. Díky snaze ekonomické i politické integrace globalizovaného světa vytvořit jeden systém, se tak stále více střetávají rozdílné kultury a vznikají interkulturní konflikty. Zde záleţí na přístupu kaţdého z nás, jak moc jsme schopni tolerance či adaptace k jiným kulturám. Vlivem zaţitých hodnot jednotlivých zemí však zůstává otázkou, do jaké míry a kam aţ se můţe organizace transformovat.

8

2 CÍL A METODOLOGIE Cílem mé bakalářské práce je analyzovat podnikovou kulturu a management významné mezinárodní společnosti, která sídlí v USA. Zároveň specifikovat hlavní principy jejího úspěšného fungování na trhu, zmapovat interkulturní rozdíly především v oblasti osobního prodeje a vyhodnotit jednotlivé faktory, které tento typ prodeje ovlivňují. V teoretické části jsou vymezeny základní pojmy související s managementem firmy, vzděláváním pracovníků a jejich motivací. Také se zaměřím na kulturu podniků a interkulturní rozdíly, marketingovou komunikaci a osobní prodej. Praktická část obsahuje na základě osobních zkušeností podrobný popis firmy Southwestern, letního programu, nabírání nových studentů, jejich moţný kariérní růst a nástin úspěšné prodejní řeči v osobním prodeji. Charakterizuji zde také americký, evropský a japonský management a rozdílnou typologii osobnosti, která ovlivňuje chování prodejce i zákazníka. V závěru práce zhodnotím základní kulturní rozdíly v osobním prodeji a ve filozofii českých a amerických firem, také jednotlivé vlivy podnikové kultury na zaměstnance i na celkovou efektivnost firmy. Metodikou mé práce je přímá zkušenost u dané zahraniční firmy díky absolvování pracovního programu v létě roku 2010. Následný kariérní postup na pozici manaţera pro rok 2011 i účast na všech důleţitých seminářích společnosti mi umoţnilo důkladné zpracování poznatků z více oblastí. V celé práci také čerpám poznatky z odborné literatury i z interních zdrojů samotné firmy.

9

3 TEORETICKÁ ČÁST

3.1

Management

3.1.1 Definice pojmu Pojem management, v překladu řízení, by se dal odvodit z anglického slovesa „to manage“ – neboli řídit, manipulovat s něčím, spravovat. [12] „Je to proces umoţňující plánovat a organizovat lidské činnosti, vést lidi k jejich účelnému a efektivnímu provádění, kontrolovat výkon těchto činností a řídit chování lidí a způsoby vyuţívání jim přidělených prostředků v zájmu dosaţení organizací sledovaných cílů“. [13] Podstatou je tedy řídit lidskou činnost za účelem efektivního dosaţení cílů. Tyto cíle by měly být specifické a potřebné a k jejich zdárné realizaci bezprostředně patří kontrola. Kontrola je natolik neodmyslitelná, ţe s ní počítala jiţ klasická škola managementu, především ve správním řízení. [10] Management můţeme chápat v různých obsahových oblastech: -

„Management je chápán jako souhrn činností, jejichţ hlavní obsahovou náplní je koordinace a vedení lidí, která vede k dosahování a plnění vytýčených cílů.“

-

„Management je charakterizován manaţerskými funkcemi, které vykonávají řídící pracovníci.“

-

„Management je pouţíván pro označení řídících pracovníků.“

-

„Management je vědní disciplína, neboli uspořádaný soubor poznatků, které byly zpracovány do formy návodů, principů a modelů. Je to nauka o obsahu, metodách a technikách řízení organizací. Management vychází z celé řady ostatních vědních disciplín (psychologie, sociologie, ekonomie, marketing, atd.), jejichţ poznatky aplikuje.“ [14]

10

3.1.2 Historie Rozvoj teorie a praxe managementu ovlivnila průmyslová revoluce, která začala na konci 18. století ve Velké Británii. Rozmach strojírenské výroby umoţnil rozvíjet nové dělby práce. K prvním průkopníkům managementu v USA patřili odborníci na ţelezniční dopravu. V roce 1880 pak vznikla v USA první Americká společnost strojních inţenýrů, kteří zdůrazňovali význam ekonomických aspektů technické práce potřebné pro řízení organizace. [11] 3.1.2.1

Novodobé přístupy k managementu

a) KLASICKÁ (TRADIČNÍ) ŠKOLA MANAGEMENTU V druhé polovině 19. století se rychle rozvíjela průmyslová výroba. V důsledku nedostatku pracovní síly a nízkého pracovního tempa vznikala potřeba racionálního řízení výroby. Začaly se rozpracovávat teoretické a praktické otázky řízení. Protagonisté byli praktici a výsledkem jejich práce je suma poznatků, která byla později označená jako klasická, resp. tradiční škola managementu. Vznik a vývoj této školy ovlivnilo několik osobností, které jsou povaţovány za hlavní představitele tří směrů klasického managementu: -

Vědecký management (Frederick Wislow Tailor)

-

Administrativní management (Henry Fazol)

-

Byrokratický management (Max Weber) [11]

b) BEHAVIORISTICKÁ ŠKOLA MANAGEMENTU V devadesátých letech 20. století nastaly v průmyslově vyspělých krajinách hluboké sociální a ekonomické změny. Hromadná výroba, prudký růst produktivity práce a zkracování týdenního pracovního času měnili racionální chování pracovníků. Docházelo k nespokojenostem a konfliktům. Manaţeři, výzkumníci i teoretičtí pracovníci v oblasti managementu začali soustřeďovat pozornost na lidské zdroje, mezilidské vztahy a chování lidí. Začal se rozvíjet nový přístup v teorii managementu nazvaný

11

behavioristický přístup, resp. škola managementu, která zahrnuje jak přístup mezilidských vztahů, tak behavioristický přístup. [11] c) MODERNÍ ŠKOLA MANAGEMENTU Kvalitativní přelom v manaţerských teoriích způsobilo období po druhé světové válce. Vědecko-technický rozvoj, vznik nových technologií, nových disciplín a uplatnění operačního výzkumu způsobili, ţe teorie managementu získala interdisciplinární charakter. Do tehdejších vědních disciplín se začaly aplikovat poznatky nově vznikajících věd, hlavně kybernetiky, všeobecné teorie systémů, operačního výzkumu a podobně. V rámci moderní školy managementu se postupně zformovaly tři hlavní přístupy: -

rozhodovací

-

kvantitativní

-

systémový přístup. [11]

d) EMPIRICKÁ (PRAGMATICKÁ) ŠKOLA Empirický přístup je velmi rozšířený v americkém managementu. Je zaloţený na analýze a zhodnocení zkušeností z manaţerské práce. Představitelé empirického přístupu se zaobírají především zkušenostmi a návrhy na řešení reálných problémů a zpravidla nerozvíjejí nějaké výraznější teoretické základy na interpretaci svých názorů. Přínosem a hlavním důvodem značné popularity v manaţerské praxi je snaha představitelů empirického přístupu vypracovat a na základě praktických zkušeností formulovat konkrétní doporučení pro manaţerské činnosti. [11] e) INTEGRAČNÍ PŘÍSTUPY K MANAGEMENTU Dosavadní přehled vývoje svědčí o tom, ţe vznikaly rozličné přístupy, které zkoumaly a popisovaly rozdílné stránky managementu. Ani jeden z nich však neposkytnul ucelenou teorii managementu. Proto existují tendence a snahy vypracovat integrovaný přístup, který by co nejkomplexněji syntetizoval dosavadní poznatky. V současnosti se za integrované teorie managementu povaţují tyto přístupy:

12

-

Operační: Uznává existenci teorie a vědy o managementu, ale současně vyuţívá zkušenosti jiných škol a přístupů. Jádro manaţerských poznatků tvoří problémy zaměstnanců, tvorby útvarů a strukturálního uspořádání, manaţerské hodnocení a rozmanité manaţerské techniky. V současnosti se tento přístup vyuţívá hlavně pro pedagogické účely.

-

Situační (kontingenční) přístup: Neexistují univerzální předpisy nebo principy managementu a vše závisí od konkrétní situace, od podmiňujících faktorů. Tento přístup se začal prosazovat v posledních dvou desetiletí, a i kdyţ je velmi uţitečný pro praxi, nemůţe integrovat všechny poznatky do ucelené teorie managementu.

-

Systémový: Nejmodernější přístup, který chápe organizaci jako vzájemně propojený, avšak otevřený systém prvků, jako dynamický celek. Hlavním přínosem je, ţe umoţňuje analyzovat a projektovat činnost organizace ve vzájemné interakci vnitřních aktivit mezi organizací a jejím prostředím. [11]

3.1.3 Management v globálním prostředí V historii lidstva vznikly výrazné transformace, které mění základní společenské hodnoty (sociální, politické, ekonomické a kulturní). Hybným prvkem těchto transformací je dynamika míry poznání. Průmyslová revoluce představovala změnu zkušeností na nový stupeň poznání a ovládnutí nástrojů, revoluce produktivity byla aplikací poznání na studium manuální práce a manaţerská revoluce nyní představuje uplatnění vědomostí v duševní práci. [11] Světová ekonomika, firmy i kaţdý z nás jsme součástí řady trendů, které ovlivňují všechny oblasti lidské činnosti. Mezi ty nejdůleţitější patří především globalizace. V podnikání je globalizace výsledkem neuvěřitelně rychlého rozvoje informačních a komunikačních technologií. Tyto technologické změny jsou navíc podporovány demokratizací politického a náboţenského ţivota ve všech světových regionech. Neexistuje jediná firma, která by nemusela čelit vlivům globalizace. Dříve se firma pyšnila nejlepším postavením ve svém regionu, dnes musí být schopna konkurence na

13

celosvětové úrovni ve všech svých aktivitách. I kdyţ vliv globalizace na podnikání a management bylo moţné sledovat i v minulosti, jeho podoba a dopad jsou na počátku třetího tisíciletí jiné svým rozsahem i kvalitou. [9] Globalizace se týká vazeb a vzájemných vztahů mezi státy, společnostmi, organizacemi i jednotlivci, kteří tvoří ekonomický systém. Vytváří nové struktury a nové vztahy, jejichţ výsledkem je, ţe podnikatelské rozhodnutí a činnosti v jedné části světa mají závaţné důsledky v ostatních částech světa. [11]

3.1.4 Manažerské techniky Následující pod-kapitolka je věnována kníţce „The one minute manager“, do češtiny přeloţeno jako Minutový manaţer, kde autoři Ken Blanchard a Spencer Johnson popisují nejúspěšnější manaţerské techniky ke zvýšení produktivity, spokojenosti s prací a k osobní prosperity. Toto velmi čtivé dílo vystihuje tří klíčové pojmy: -

„one minute goals“ (minutové cíle)

-

„one minute praising“ (minutová pochvala)

-

„one minute reprimands“ (minutová kritika) [2]

Co se týče prvního tajemství minutových cílů, tak je důleţité, jak si své osobní cíle nastavíme. Především se s cíli musíme zcela ztotoţnit, sepsat si jednotlivě kaţdý zvlášť na stránku papíru a mít je stále na očích. Tím, ţe si je nárazově pročteme, nám zabere pouze minutu. Autoři radí najít si během dne chviličku času na pročtení našich cílů a následné porovnání s naším dosavadním chováním Zda se naše chování ztotoţňuje s cíli a zda jsme na správné cestě si je splnit. Druhé tajemství minutové pochvaly spočívá ve vyjádření svých pocitů k druhým lidem za jejich vykonanou práci. Měli bychom je upozornit dopředu, ţe se jim chystáme oznámit, jak si vedou ve své práci. Poté jim na rovinu říct, co udělali dobře a být u toho velmi specifičtí, upřímně je pochválit a zdůraznit, ţe jste na ně hrdí, ţe se jim v práci daří, a ţe tím pomáhají nejen sobě, ale i ostatním spolupracovníkům a celé organizaci.

14

V tomto okamţiku se na minutu zastavte a nechte je vychutnat si jejich úspěch. Navíc je podpořte, aby tak pokračovali i nadále. Poslední a zároveň třetí tajemství minutové kritiky by mělo být dobře promyšlené. Opět je důleţité říct svým zaměstnancům předem, ţe se jim chystáte oznámit, jak si vedou v práci. První část kritiky zahrnuje okamţité vyjádření toho, co se vám nelíbí, říct konkrétně, co udělali špatně a jak to na vás působí. Potom stejně jako u pochvaly přestaňte s kritikou a nechte jim minutu, aby si to sami uvědomili. V druhé části kritiky jim však upřímně naznačte, ţe jste na jejich straně. I kdyţ nejste spokojeni s momentálním výkonem, vţdy si budete cenit vašeho zaměstnance jako jedinečné osobnosti. V celé kníţce se navíc objevují hluboké myšlenky, které stojí za to zde zmínit: „Lidé, kteří jsou spokojení sami se sebou, předvádí skvělé výsledky.“ „Pomoz lidem dosáhnout jejich plného potenciálů. Zachyť je v okamţiku, kdy dělají něco dobře.“ „Nejlépe strávená minuta je taková, jenţ investuješ do lidí.“ „Kaţdý je potenciální vítěz. Nenech se oklamat některými lidmi, kteří nosí masku poraţeného.“ „Nejsme pouze odrazem našeho chování. Jsme člověk, který naše chování řídí.“ „Cíle vytváří naše chování, výsledky naše chování udrţují.“ [2]

3.1.5 Vzdělávání a motivace 3.1.5.1

Vzdělávání pracovníků

V posledních letech nabývá stále větší význam problém neustálého zdokonalování a rozvoje pracovníků firmy a to na všech jejich organizačních úrovní. Vzděláváním rozumíme proces, v průběhu kterého určitá osoba získává a rozvíjí nové znalosti, vědomosti, schopnosti a postoje. V praxi se někdy rozlišuje mezi vzděláváním a rozvojem. Vzdělávání je rozvoj našich znalostí, které potřebujeme pro lepší vykonávání

15

momentální práce. Rozvoj je široce zaměřený a přínosný z hlediska budoucího profesionálního růstu, jednak v dané organizaci, tak i mimo ni. Jestliţe se učíme ze zkušeností, jedná se o neformální vzdělávání. Většina učení neprobíhá prostřednictvím formálních vzdělávacích programů. Pracovníci se mohou naučit neformálně aţ 70 % poznatků o své práci pomocí procesů, které nejsou organizované nebo podporované organizací. Naopak formální vzdělávání je plánované a systematické., pouţívá strukturované vzdělávací programy, které se skládají z instruktáţe a praktického přezkoušení. [3] V současnosti je vzdělávání běţným jevem ve státních, veřejných i v soukromých organizacích. Zaměstnavatelé jsou zvyklí, ţe je potřeba kontinuálně udrţovat a zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců. Koncept celoţivotního vzdělávání je běţnou součástí ţivota v mnoha podnicích, nemělo by se však soustřeďovat jen na základní zručnosti a dovednosti potřebné k vykonávání práce, ale mělo by věnovat pozornost i širší definici kompetentností. Nyní se také klade důraz na programy, které jsou „šité na míru“ konkrétním manaţerům, pomáhají řešit problémy, se kterými se střetávají v práci a poskytují propojení teorie a praxe. [1] 3.1.5.2

Pracovní motivace

Motivace je předpoklad úspěšnosti a efektivní výkonnosti lidí v pracovním procesu, tvoří podstatnou část teorie a praxe managementu a psychologických věd. Motivace se zkoumá jednak v rovině subjektivní, jako „vnitřní motor“ pohybu kaţdého člověka v pracovním i mimopracovním prostředí, a také se zkoumá v rovině objektivní, jako schopnost motivovat druhé lidi k určité činnosti. V rámci pracovního procesu člověk vykonává celou řadu činností, které jsou zaměřeny na dosáhnutí určitých cílů. Vznik pracovní motivace determinují vnitřní pohnutky neboli motivy. Komplexně se projevuje ve vztahu člověka k práci, v jeho pracovní aktivitě a má přímý vliv na výkon a výkonnost zaměstnance. [11]

16

3.2

Kultura

3.2.1 Definice pojmu Pojem kultura se uplatňuje hned v několika vědních disciplínách, a proto je vystihován velkou řadou definic. V zásadě lze rozlišit na dvě skupiny pojetí: -

„Podle širšího pojetí zahrnuje pojem kultura všechno, co vytváří lidská civilizace – tedy jednak materiální výsledky (artefakty) lidské činnosti, jako jsou

např.

obydlí,

nástroje,

oděvy,

plodiny,

průmysl,

dopravní

a

telekomunikační systémy, jednak duchovní výtvory lidí jako je umění, náboţenství, morálka, zvyky, vzdělávací systémy, politika, právo aj.“ [15] -

„Podle uţšího pojetí (uplatňovaného v kulturní antropologii a také interkulturní psychologii) je pojem kultura vztahován spíše k projevům chování lidí – tedy kulturou určitého společenství se míní jeho zvyklosti, symboly, komunikační normy a jazykové rituály, sdílené hodnotové systémy, předávané zkušenosti, zachovávaná tabu.“ [15]

Kultura je kolektivní jev, protoţe je vţdy alespoň z části sdílena lidmi, kteří ţijí ve stejném společenském prostředí a v tomto prostředí si ji také osvojili. Jelikoţ není kultura vrozená a není dána našimi geny, musíme se ji během ţivota naučit prostřednictvím sociálního prostředí. Kulturu musíme na jedné straně odlišit od lidské přirozenosti, na druhé straně od osobnosti jednotlivce. [7]

17

Obrázek 1: Tři úrovně v lidském programování

Vlastní jednotlivci

Vlastní skupině či kategorii

Univerzální

Osobnost

Zděděná a naučená

Kultura

Lidská přirozenost

Naučená

Zděděná

Zdroj: Geer Hofstede, 2006

Popis obrázku: I kdyţ je lidská přirozenost univerzální pro všechny jedince a je zděděná, (například to, jak projevujeme radost či smutek), způsob zareagování na tyto pocity je ovlivněno kulturou. Ta je vlastní vţdy jedné skupině či kategorii a je naučená. Osobnost je pak vlastní pouze pro jednotlivce a je zčásti zděděná a zčásti naučená.

3.2.2 Národní kultura managementu Management ani vedení lidí nemohou být odděleny od dalších částí společnosti. Manaţeři, vedoucí a stejně tak lidé, se kterými pracují, jsou částí národních společenství. Pokud chceme porozumět jejich jednání, musíme rozumět těmto společnostem. Týká se to takových skutečností, jako např. jaké osobnostní typy jsou v jejich zemi obvyklé, jak tam fungují rodiny a co z toho plyne pro výchovu dětí, jak pracuje vzdělávací systém, jak vláda a politický systém ovlivňují ţivot občanů a také jakými historickými událostmi daná generace prošla. „Potřebujeme také něco vědět o chování lidí z dané společnosti v jejich roli konzumentů, o tom, čemu věří, pokud jde o zdraví a nemoc, zločinnost a tresty, o náboţenských záleţitostech. Mnohé se můţeme

18

dozvědět z literatury, výtvarného umění a z úrovně přírodních věd v dané zemi. V kultuře nelze management a vedení lidí od ostatních aspektů oddělit.“ [7]

3.2.3 Národní versus organizační kultura Organizační a podnikové kultury jsou módním tématem od začátku osmdesátých let. V té době začala být v literatuře o managementu popularizována představa, ţe „výtečnost organizace je obsaţena v tom, jak se její členové naučili shodně myslet, cítit a konat“. [7] Podniková kultura je měkký, holistický pojem, který se týká celku a je víc, neţ součet jeho částí. Podniková kultura má však tvrdé důsledky. Sociologové organizace upozorňují na kulturu, jako na „sdílený mentální software lidí“. Organizační kultury se však liší odlišnou směsí hodnot a praktik od kultur národních. „Organizace je sociální systém jiné povahy neţ národ. Je tomu tak přinejmenším proto, ţe členové organizace obvykle mohou do jisté míry ovlivnit své rozhodnutí o tom, zda se k ní připojí, týká se jich jen v pracovní době a jednoho dne ji mohou opustit. Tuto kulturu si tedy osvojujeme, kdyţ vstupujeme do zaměstnání v organizacích a naše hodnoty jsou jiţ upevněny. Kdeţto národní kultura je součástí našeho mentálního softwaru, který jsme si osvojili během prvních deseti let našeho ţivota, v rodině, okolí a ve škole a zahrnuje naše nejzákladnější hodnoty.“ [7] „Organizační kultura je tedy soubor sdílených a vzájemně ze sebe vycházejících premis, hodnot, praktik a artefaktů, které tvoří výchozí body pro vnímání, myšlení a cítění jedinců v organizaci. Je předávána nově příchozím členům v procesu socializace a zůstává relativně stálá i v případech úplné výměny jedinců v organizaci. Její vznik je totoţný se vznikem organizace. Změna organizační kultury je dlouhodobý proces a zasahuje do samotné identity organizace i jejich členů.“ [8]

19

3.3

Interkulturní rozdíly

3.3.1 Interkulturní rozdíly v komunikaci V dnešní době se stále více objevuje řada podniků a firem, které jsou řízeny manaţery z jiných zemí, neţ jsou pracovníci podniku, objevují se také zaměstnanci jiných národů. Dnes je zcela běţné, ţe např. podnik s českými zaměstnanci je řízen cizinci, a naopak leckteré podniky zaměstnávají pracovníky z jiných zemí. Čeští pracovníci odjíţdějí do zahraničí, kde působí jako obchodníci, diplomaté, vědci, studenti, sportovci aj. V pracovních i mimopracovních případech pak mohou nastat potíţe, které vznikly interakcí a komunikací osob z odlišných kulturních skupin. K tomuto účelu se rozvíjí oblast aplikací interkulturní psychologie, která je označovaná rozdílnými autory především jako interkulturní komunikace, interkulturní management či marketing. „Nejde ovšem jen o samotnou oblast komunikace, nýbrţ o širší problematiku znalosti a respektování kulturních specifičností jednotlivých etnik a národů, coţ se jeví nezbytné v obchodním styku či ve výkonu určitých profesí.“ [15] Mezikulturní komunikace tedy zobrazuje náš komunikační proces, kdy jednotliví aktéři náleţí k rozdílným systémům. Jestliţe je průběh interakce hladký a nedochází ke zkreslení předávaných informací díky rozdílnosti kultur, můţeme hovořit o efektivnosti mezikulturní komunikace. [15] Při vzájemné komunikaci s jednotlivými kulturami a národy je nutné se zaměřovat na drobnosti. Velmi sloţitě se jeví sestavení například programu summitu tří odlišných kultur jako je americká, nizozemská a česká. Vţdy se musí dát prostor Nizozemcům, ukázat se a nechat je prezentovat jejich výsledky, protoţe v jiném případě jsou zklamaní. Většina českých povah naopak nemá tendenci stoupnout si před ostatní a chválit se, co dokázali. V Češích je mnohem více uzavřenosti, skromnosti. Paradoxně se ale na summitu nesmí říct, ţe Nizozemci budou prezentovat a Češi ne, to by totiţ mohlo Čechy urazit. Mix programu se musí vytvořit tak, aby si všichni našli to své a nikdo nezahořkl.

20

Interkulturní rozdíly jsou patrné i jinde. Příkladem jsou rozdílné termíny na dodání výrobků nebo vytvoření nových procesů. Nizozemci si nastaví termíny, které často není moţné splnit – jsou pro ně „výzvou“. Češi se naopak snaţí ihned na začátku nastavit realistický termín, i kdyţ pro zhotovení také náročný, a ten za kaţdých okolností dodrţet. Střet těchto kultur vede často k frustracím, které pochází z neporozumění multikulturálních rozdílů. Amerika je úplný opak. Tam často termíny vůbec nejsou a jednoduše se to „nějak udělá“. Ţádná z těchto tří kultur přitom není ani „dobrá“ ani „špatná“. I přesto, ţe má kaţdý způsob své pro a proti, produkty jedněch i druhých mají srovnatelně špičkovou kvalitu. [18]

3.3.2 Interkulturní rozdíly v hodnotách Pojem hodnota „vymezuje vlastnost, kterou jedinec přisuzuje určitému objektu, situaci, události nebo činnosti ve spojitosti s uspokojováním jeho potřeb, zájmů“. [5] Hodnoty se vytvářejí v průběhu socializace a jsou součástí společenského vědomí. Podle důleţitosti jsou hierarchicky uspořádány do systému hodnot, který určuje nejobecnější postoje, ţivotní styl a morálku kaţdého člověka. [15] 3.3.2.1

Dimenze národních kultur

V interkulturní psychologii je srovnávací výzkum hodnot v národních kulturách spjat se jménem Geerta Hofstedeho. Tento nizozemský vědec provedl v posledních třiceti letech řadu rozsáhlých srovnávání hodnot různých národů a zemí. Ze svého výzkumu odvodil pět dimenzí národní kultury, které můţeme měřit a porovnávat. Jsou to dimenze: a) MOCENSKÝ ODSTUP b) VYHÝBÁNÍ SE NEJISTOTĚ c) INDIVIDUALISMUS - KOLEKTIVISMUS d) MASKULINITA – FEMINILITA

21

e) DLOUHODOBÁ – KRÁTKODOBÁ ORIENTACE [7] Velkou pozornost vyvolala tato teorie v ekonomickém prostředí, protoţe dokazuje, ţe hodnoty vázané na určité kultury mají souvislost s managementem, s řízením pracovníků i s pracovním výkonem. [15] ad a) MOCENSKÝ ODSTUP Mocenský odstup je rozsah, ve kterém obyvatelé, instituce a organizace v určité zemi očekávají a akceptují, ţe je moc rozdělena nerovnoměrně. Tato dimenze vystihuje sociální distanci mezi lidmi nestejného společenského postavení, např. mezi vedoucími pracovníky a podřízenými zaměstnanci, mezi učiteli a ţáky. „Vzdálenost moci je tedy rozsah, v němţ méně mocní členové institucí a organizací v dané zemi předpokládají a přijímají skutečnost, ţe moc je rozdělována nerovně. Instituce jako rodina, škola a obec jsou základními jednotky společnosti, organizace jsou místa, kde lidé pracují.“ [7] -

Země s velkým mocenským odstupem: Malajsie, Filipíny, Mexiko a latinské země

-

Země s malým mocenským odstupem: Rakousko, Dánsko, Irsko, Nový Zéland, Velká Británie a další země střední a severní Evropy, USA, Kanada, Austrálie.

„Tam, kde je vzdálenost moci velká, nadřízení a podřízení se vzájemně povaţují za existenciálně nerovné, je to pociťováno tak, ţe hierarchie moci je na této existenciální nerovnosti zaloţena. Organizace centralizují moc, jak je to moţné a do co nejmenšího počtu rukou. Od podřízených se očekává, ţe budou dělat, co se jim řekne. Je tu hodně vedoucích, uspořádaných do hierarchií osob o mnoha úrovních podřízenosti a nadřízenosti. Mzdové systémy vykazují velké rozdíly.“ [7] ad b) VYHÝBÁNÍ SE NEJISTOTĚ Hovoříme o rozsahu, ve kterém se příslušníci kultury cítí ohroţeni nejistými či neznámými situacemi. Tato dimenze vyjadřuje, nakolik lidem určité kultury vadí např.

22

podstupovat riziko různých změn v zaměstnání, ve společnosti vůbec, resp. Zda se těmto změnám přinášejícím nejistotu snaţí raději vyhýbat. -

Země se silným vyhýbáním se nejistotě: Řecko, Portugalsko, Japonsko, Belgie

-

Země se slabým: Singapur, Dánsko, V. Británie, Hongkong

Silné vyhýbání se nejistotě se vyznačuje především emociální potřebou pravidel, i tehdy, kdyţ jsou nefunkční, důrazem na obsah, vrcholové vedení se zabývá provozem, čas jsou peníze. Kdeţto slabé vyhýbání se nejistotě nemá víc pravidel, neţ je nutné, důraz na rozhodování, vrcholové vedení se zabývá strategií, čas slouţí k orientaci. [7] ad c) INDIVIDUALISMUS – KOLEKTIVISMUS Tato dimenze vyjadřuje rozsah závislosti jednotlivce na kolektivu či rodině a míru volnosti pro jeho vlastní iniciativu. Pokud jsou vazby jednotlivců jen volně vázané na kolektiv, jedná se o individualistické společnosti. Naopak v kolektivistických společnostech jsou lidé od narození sdruţováni do skupin, které je za jejich loajalitu ochraňují. -

Individualistické země: USA, V. Británie, Austrálie, Belgie, Nizozemsko

-

Kolektivistické země: Guatemala, Ekvádor, Pákistán, Indonésie, Portugalsko

O zaměstnancích se v individualistické společnosti předpokládá, ţe jednají v souladu se svým zájmem a jejich práci organizují tak, aby se jejich zájem a zájem zaměstnavatele shodovaly. V kolektivistické kultuře zaměstnavatel nikdy nepřijímá pouze jednotlivce, ale osobu patřící k určité skupině „my“. Zaměstnanec bude vţdy jednat v souladu se zájmy této skupiny, i kdyţ se tyto zájmy nemusí shodovat s jeho individuálními zájmy. [7] ad d) MASKULINITA – FEMINITA Maskulinita vyjadřuje zastoupení a vliv muţského prvku v hodnotách určité společnosti (např. průbojnost, soutěţivost). Maskulinita se vztahuje na kultury, ve kterých jsou rodové role jasně rozlišeny. Naopak feminita se vztahuje na kultury, ve kterých se

23

rodové pole překrývají. Tato dimenze odráţí např. rovnoprávnost postavení ţen v zaměstnání. -

Maskulinní země: Japonsko, Rakousko, Itálie, Švýcarsko, Mexiko, USA, V. Británie, Irsko

-

Femininní země: Švédsko, Norsko, Dánsko, Nizozemsko, Finsko

Dimenze maskulinita – feminita ovlivňuje způsoby zvládání konfliktů v podnicích. V USA a stejně tak v jiných maskulinních kulturách, jako v Británii a Irsku, panuje přesvědčení, ţe konflikty má vyřešit přímý střet. „Ať zvítězí ten nejlepší“. Ve feminních kulturách, jako v Holandsku, Švédsku a Dánsku, je dávána přednost řešení konfliktu kompromisem a vyjednáváním. [7] ad e) DLOUHODOBÁ – KRÁTKODOBÁ ORIENTACE Dlouhodobá orientace v národní kultuře představuje tvorbu těch charakteristik lidí, které se vztahují k budoucím odměnám, k vytrvalosti, k ochotě podřizovat se ve prospěch dlouhodobých cílů. Krátkodobá orientace je zaměřena na blízké cíle, na okamţité výsledky. Tato dimenze je ovlivněna západním i východním myšlením. -

Dlouhodobě orientované země: Čína, Japonsko, Hongkong, Jiţní Korea

-

Krátkodobě orientované země: Kanada, V. Británie, USA, Pákistán, Nigérie

U dlouhodobé orientace jsou pracovní hodnoty především vzdělání, čestnost, přizpůsobivost, odpovědnost a sebekázeň, velké hospodářské a sociální rozdíly nejsou ţádoucí. U krátkodobé orientace jsou hlavní pracovní hodnoty svoboda, práva, výkon a samostatné myšlení, odměna za schopnosti. [7]

3.3.3 Střet kultur Interkulturní

konflikty

se

díky

moderní

turistice

a

komunikační

technice

zmnohonásobily. Ve spojitosti se střetem kultur můţeme mluvit o řadě přítomných psychologických a sociálních procesů, ať uţ se jedná o příchod cizince do nového

24

kulturního prostředí či naopak přijímání návštěvníka z cizí kultury, odlišné mateřské jazyky, setkávání kultur ve školách nebo v práci. [7] Interkulturní faktory hrají také významnou roli v negociačním chování, a protoţe si je vyjednávací strana často neuvědomuje a nerespektuje, vzniká tzv. střet kultur. Jde o rozdíly ve vyjednávacích strategiích a způsobech komunikace, které jsou zakotveny v kulturních normách příslušných subjektů. Touto problematikou se zabýval výzkum, který prováděl společný tým psychologů z USA a Japonska. Ve výzkumu šlo o srovnávání subjektů reprezentujících „individualistickou kulturu“ (Američané) a „kolektivistickou kulturu“ (Japonci) z toho hlediska, jak se odlišuje jejich negociační chování v situacích konfliktu. Vycházelo se z toho, ţe při negociacích se projevuje u jednajících stran odlišné pojetí toho, co je nebo není čestné, a kulturní rozdíly se dají identifikovat v charakteristikách sebevyvyšování a náklonnosti k vlastnímu prospěchu. Cílem bylo verifikovat hypotézu: „Projevy sebevyvyšování a náklonnosti k vlastnímu prospěchu jsou dominantní při negociačním chování v individualistické kultuře Američanů na rozdíl od kolektivistické kultury Japonců.“ [15] Série výzkumů prokázala vţdy shodnou skutečnost, ţe Američané jsou při negociacích zaměřeni egocentricky, vnímají své vlastní chování jako správné a chování jiných spíše jako nesprávné. [15] „Osvojení schopnosti interkulturní komunikace prochází třemi fázemi: uvědoměním, osvojením znalostí a osvojením dovedností. Uvědomění spočívá v poznání, ţe ostatní lidé vyrostli v odlišném prostředí, mají jiné mentální vybavení dané výchovou. Znalost musí následovat. Máme-li být schopni vejít ve styk s jinými kulturami, musíme o nich něco vědět. Jaké mají symboly, hrdiny, rituály. Byť moţná nikdy nebudeme sdílet jejich hodnoty, můţeme alespoň rozumově pochopit, v čem se jejich hodnoty liší od našich. Dovednosti jsou pak dány uvědoměním, znalostmi a praxí.“ [7] Osvojením interkulturní komunikace přispěje k úspěchu jednání a výsledky mohou podstatně přispět k řešení globálních problémů.

25

3.4

Osobní prodej jako součást marketingového mixu

3.4.1 Marketingový mix „Nejefektivnějším nástrojem marketingového řízení je marketingový mix. Organizace jej vyuţívá k dosaţení svých marketingových cílů, sestavuje jej podle svých moţností a můţe ho poměrně snadno měnit. Marketingový mix zahrnuje vše podstatné, s čím se firma obrací na trh, na zákazníky, vše, co rozhoduje o jejím úspěchu na trhu.“ [4] Tento mix se rozděluje na čtyři prvky, tzv. 4P: a) PRODUKT (product) b) CENA (price) c) MÍSTO (place) d) PROPAGACE (promotion) Pokud tvoříme marketingový mix, musíme poţít správný poměr vzájemných vazeb jednotlivých prvků. Vhodná kombinace prvků s ohledem na potenciální zákazníky ovlivňuje úspěšnost firmy na trhu. Pro cílové zákazníky by měl marketingový mix i jednotlivé sloţky samy o sobě představovat hodnotu. [4] ad a) PRODUKT (Product) Produkt je hlavní sloţkou marketingového mixu, je tím, co chceme na trhu směnit, prodat. V marketingu se za produkt chápe cokoli, co slouţí k uspokojení určité lidské potřeby, ke splnění přání a co lze nabízet ke směně. Pouţívá se k označení jak hmotných tak i nehmotných předmětů. Mohou jím být nejen fyzické předměty, ale také sluţby, osoby, místa, organizace, myšlenky, kulturní výtvory a mnoho dalších. [4] ad b) CENA (Price) Cenou se rozumí to, co poţadujeme za nabízený produkt. Je vyjádřením jeho směnné hodnoty, většinou se jedná o vyjádření v peněţních jednotkách, případně v objemu

26

jiných produktů. Cena je jediným prvkem mixu, který představuje pro firmu zdroj příjmů. [4] ad c) MÍSTO (Place) Místo chápeme jako průběh distribuce produktu z místa výroby do místa prodeje zákazníkovi. Cílem distribuce je poskytnout kupujícím poţadované produkty na dostupném místě, ve správném čase a v dostatečném mnoţství. [4] ad d) PROPAGACE (Promotion) Viditelnou sloţkou mixu je propagace. Prostřednictvím propagace informuje podnik zákazníky, obchodní partnery i klíčové veřejnosti o svých produktech, jejich cenách a místech prodeje. Při propagaci se dnes hojně vyuţívá reklamy, podpory prodeje, vztahů s veřejností, přímého marketingu a osobního prodeje. [4]

3.4.2 Osobní prodej Tento mimořádně účinný nástroj komunikačního mixu staví na síle osobní, bezprostřední komunikace tváří v tvář se zákazníkem. Osobnost prodejce zde hraje velmi důleţitou roli. Zákazníci si totiţ všímají zejména míru jeho profesionality, znalosti nabízeného produktu, celkového chování a důvěryhodného vzhledu. Osobní prodej je vyuţíván pro některé specifické druhy zboţí, například kosmetiku, encyklopedie, některé typy elektrospotřebičů, kuchyňské nádobí, pojištění osob a majetku, kabelové televize apod. Pokud porovnáme jiné formy marketingové komunikace s osobním prodejem, nalezneme zde hned několik zásadních výhod. K těmto přednostem například patří: -

přímý osobní kontakt se zákazníkem a moţnost bezprostředně reagovat na jeho chování,

-

prohlubování a kultivace prodejních vztahů od prostého realizovaného prodeje aţ po vytváření osobních, přátelských vztahů,

27

-

budování databází osvědčených zákazníků, které umoţňují udrţování kontaktů se stávajícími zákazníky a reálnou moţnost dalšího prodeje,

-

vyuţívání a uplatňování psychologických postupů ovlivňování zákazníků a umění usměrňovat jejich potřeby a poţadavky. [4]

3.4.3 osobní prodej ve světě Významnou oblastí, kde se často pouţívá osobní prodej, je například Afrika a dodnes zde můţeme zpozorovat pouliční prodejce, kteří se snaţí získat pozornost potencionálních zákazníků. Naopak v Číně jsou prodejci ochotni udělat pro zákazníka vše, co mu na očích vidí. V USA jsou velmi populární tzv. „domácí párty“, kde prodejce vystupuje i na pozici hostitele. Při této příleţitosti představí produkty přímo u sebe doma a pozvaní známí si je často ihned koupí. Rozmach přímého prodeje probíhá na straně nabídky i poptávky. Je způsoben především internetem a sníţením poţadavků na prodejce, které se týkají pohlaví (do padesátých let tato práce pouze pro muţe), věku nebo vzdělání. Různé úhly pohledu však zůstávají. Pro některé zákazníky je osobní prodej příjemné oţivení a zamlouvá se jim, jiní k němu chovají nedůvěru a odpor. [17] Ke společnostem věnující se osobnímu prodeji dnes především patří Avon Products, Amway Global, Vorwerk & Co nebo Mary Kay. [16]

28

4 PRAKTICKÁ ČÁST

4.1

Firma Southwestern

Obrázek 2: Fotografie firmy

Zdroj: Vlastní zpracování

4.1.1 Historie společnosti Historie firmy spadá aţ do první poloviny 19. století, kdy vydávala náboţenské pamflety a broţury. Díky tomu zaujímá pozici nejstarší společností orientující se na přímý prodej. Společnost byla oficiálně zaloţena roku 1855 v americkém Nashvillu, ve státě Tennessee, pod vedením reverenda R. J. Robinsona. Produkty byly v této době zasílány poštou. Po Občanské válce Rev Graves zavedl novou prodejní koncepci osobního prodeje, prodávání od dveří ke dveřím. Hlavním produktem firmy byly křesťanské bible. Roky plynuly a podnik rostl, díky vedení bratří J. D. Hendersona a W. E. Hendersona, D. Oldhama, F. Landerse a R. Fanuela se firma nadále vyvíjela a udrţela se i v těţkých chvílích Hospodářské krize či Druhé světové války. V roce 1969 firma Times-Mirror odkoupila společnost a 13 let ji i úspěšně vedla. Zaměstnanci pak roku 1975 zaloţili sesterskou společnost Great American

29

Opportunities, Inc a díky tomuto počinu také zpět odkoupili společnost Southwestern v roce 1982. [20] Tato americká nakladatelská společnost je nyní sloţena z dalších dvaceti sesterských společností, které se zabývají například pojišťováním, finančním poradenstvím a realitami. Od roku 1868 však jádro společnosti tvoří letní program pro studenty vysokých škol, který umoţňuje získat nesrovnatelné záţitky, ţivotní zkušenosti, poskytuje mimořádnou finanční příleţitost, osobní růst, školení od špičkových profesionálů a manaţerů. Tyto zkušenosti pak studenti přímo uplatní jiţ během studia na vysoké škole i na náročném trhu práce. V roce 1986 společnost vytvořila první mezinárodní divizi v Kanadě, roku 1994 pak ve Velké Británii. Od roku 2002 společnost působí takřka po celém světě. Orientuje se na vzdělávací literaturu a software a kaţdé léto nabírá do svého programu přes 3000 studentů z přibliţně 350 vysokých škol a univerzit ze Severní a Jiţní Ameriky, Evropy a Afriky. Firma je členem The Nashville Area Chamber, Obchodní komory v Bristolu, je dlouholetým členem Asociace přímého prodeje Spojených států, Velké Británie a Kanady, zakládajícím členem Better Business Bureau Middle Tennessee, spolupracuje také s Národním sdruţením vysokých škol a zaměstnavatelů (NATE) atd. [21] Dnes je společnost Southwestern největším zaměstnavatelem zahraničních stáţí v USA. Cílem firmy je snaha stát se nejlepší organizací na světě, která pomáhá mladým lidem rozvíjet jejich charakter a schopnosti potřebné k dosaţení vlastních ţivotních cílů. [20]

4.1.2 Produkty firmy Nyní se tedy firma orientuje na prodej vzdělávacích materiálů. Její předností je nejen sledování trendů v této oblasti a následné inovaci všech produktů, ale také sledování potřeb

potencionálních

zákazníků.

Kaţdoročně

jsou

produkty

aktualizovány

nejnovějšími informacemi, firma spolupracuje s odborníky z oblasti předškolního,

30

školního i vysokoškolského vzdělávání. Jednotná vize pro všechny produkty je: atraktivnost, jednoduchost a snadná pouţitelnost, vzdělávání hravou formou, propojení více smyslů při učení, pomoc jednak studentům, tak jejich rodičům, vše podstatné v jednom systému, ušetřit čas s hledáním informací, pozvednout americké vzdělávání. Obrázek 3: Produkty firmy

Zdroj: www.swdealers.com/Resource.aspx?rc=82

-

„My Books“ – jedná se o set 6 dvoujazyčných knih (anglický a španělský jazyk) pro nejmenší děti, které se učí rozpoznávat barvy, tvary, písmena a číslice. Obsahuje i výborné dětské slovníky podané velmi zábavnou formou a spoustu voděodolných plakátů na zeď.

-

„Ask Me“ – sada 8 knih pro děti předškolního věku začínající číst + 2 pracovní sešity s nálepkami. Princip této sady je hravou formou poloţená otázka a následná odpověď na všechny moţné okruhy zájmů (zvířata, rostliny, lidské tělo, historie, vynálezy apod.)

-

„Explore and learn“ – doslova přeloţeno prozkoumej a uč se, na základě 8 tematicky propracovaných dětských encyklopedií s plakátem lidského těla, mapy světa a CD hrou si děti kromě znalostí ze všech důleţitých okruhů, také mohou sami vytvořit různé pokusy a projekty přímo doma.

31

-

„Student Handbooks“ – hlavní produkt společnosti, který se skládá z 5 knih, 5 CD a internetové stránky. Provází studenta od první třídy aţ po vysokou školu. Obsahuje kompletní přehled všech předmětů, vysvětlení základních problematik a mnoho praktických příkladů dle amerického edukačního systému. Navíc obsahuje i praktické rady pro výběr budoucí školy či zaměstnání. Knihy jsou propojeny s online stránkou, kde studenti mohou vyuţít online doučování, také kaţdá kniha obsahuje CD s praktickými testy k daným předmětům a k prohloubení znalostí.

-

„Volume Library“ – obdobný set jako „Student Handbooks“, určené však pro prodej studenty z Ameriky a Kanady.

-

„The Learning Companion“ – set tří knih, který navazuje na „Student Handbooks“. Kdy místo vysvětlení „jak to všechno je“, vysvětluje „proč to všechno tak je“ a pozadí těchto událostí. Určeno pro velmi nadané ţáky především vysokých škol s motivací dozvědět se více.

-

„Aprende Inglés“ – především pro mexické obyvatelstvo v USA, kteří potřebují zdokonalit anglický jazyk. Shrnutí anglické gramatiky v kníţce i v Mp3 přehrávači pro samouky.

-

Software – v posledních letech s vlivem počítačové technologie zařadila firma do svého portfolia i různé sady CD‘s pro všechny věkové kategorie. „Kid‘s Collection“ pro předškolní věk, pomocí nejznámějších počítačových her se děti učí základních dovedností. „School Set“ pro děti školního věku, opět vzdělávací hry, překladač pro 16 cizích jazyků, shrnutá školní látka hravou formou. Pro nejstarší děti je určen set „College Prep Pack“ obsahuje kompletní přípravu na vysokou školu.

-

„SW Advantage“ - letos zdokonalená internetová stránka, která funguje obdobně jako „Facebook“, ale je určená pro vzdělávání. Studenti si mohou vytvořit vlastní profil, komunikovat s ostatními ţáky i profesory, vzdělávat se z několika videí, motivačních programů, je zde kalendář pro plánování vlastních

32

cílů, několik testů. Tato stránka je propojená se setem „Student Handbooks“ a s ostatními ověřenými internetovými stránkami. -

„SkWids“ – novinkou na trhu pro letošní prázdniny je vytvoření internetové stránky pro děti předškolního věku. Nejenţe obsahuje několik vzdělávacích her a vzhled stránky odpovídá dětské fantazii s mnoha postavičkami a barvami, ale také obsahuje sekci pro rodiče, kde se mohou dozvědět všechny základní informace k výchově, výběru školy, povolání apod.

4.2

Letní program pro studenty

Společnost Southwestern nabízí studentům různých oborů z celého světa letní program orientující se na prodej vzdělávacích knih a softwaru americkým rodinám v jejich domovech. Po dobu jednoho i více letních prázdnin se programu zúčastní kaţdoročně studenti z několika univerzit a společnost provádí bezplatné profesionálně uznávané školení, jak vést svoji vlastní firmu zaměřenou na přímý marketing a podomní prodej. Cílem podniku je vyškolit nezávislé obchodníky s moţností zaloţit si vlastní obchod prostřednictvím zakoupení produktů od společnosti, které pak studenti prodávají svým zákazníkům. Bývalí účastníci tohoto programu dnes řídí mnoho různých poboček společnosti Southwestern včetně začínajících firem, které oni zaloţili pomocí této společnosti. Osobně jsem se v létě 2010 zúčastnila tohoto programu. Mou pracovní náplní byl každodenní kontakt se zákazníky, propagace a prodej produktů společnosti Southwestern. Studenti přijímají od rodin objednávky na knihy a software a současně od každé rodiny vybírají zálohu. Později dealeři od společnosti objednají produkty pro každého zákazníka, které jim osobně na konci léta doručí. Prostřednictvím praktických zkušeností se studenti učí a zdokonalují zásadní životní dovednosti- včetně soběstačnosti, schopnosti efektivně komunikovat a řešit problémy. Během léta jsem oslovila více než 3000 amerických rodin, pracovala více než 75 hodin týdně a představovala produkt potencionálním zákazníkům nejméně 30krát denně. Tato

33

praxe vyžaduje maximální zodpovědnost, schopnost komunikace v anglickém jazyce a perfektní znalost produktů. Umožňuje aplikaci znalostí z předmětů, jako jsou: -

marketing- direct marketing, propagace, osobní prodej, logistika

-

management- time management, teambuilding, plánování, organizování, rozhodování, vzdělávání pracovníků, motivace

-

sociální komunikace- komunikace se zákazníky, společenské chování, verbální i neverbální projev

-

anglický jazyk- komunikace v anglickém jazyce

Díky mému úspěšnému zakončení, „Top First year dealer“ v České republice, jsem přijala nabídku s firmou nadále spolupracovat na pozici Student manažera. Po školení zabývajícím se managementem, vedením týmu a vzdělávání pracovníků jsem si vytvořila vlastní tým 10 studentů, které momentálně připravuji na jejich první nejen pracovní zkušenost u této společnosti. Může to vypadat jako velmi těžká práce, ale co mě nejvíce zaujalo na kultuře této firmy je obrovská výzva, kterou studenti tímto programem dostávají, kariérní růst, možnost vzdělávat se od zkušených manažerů, vést svůj vlastní obchod, vlastní tým, později i celou organizaci. Zjednodušeně řečeno společnost pomáhá studentům získat zkušenosti, které potřebujeme k tomu stát se úspěšnými.

4.2.1 Proces nabírání a práce Pro všechny prodejce je důleţité si uvědomit, ţe při prodeji nereprezentují jen sami sebe, ale především produkt a firmu. Špatný první dojem či rozrušení zákazníka často způsobuje jeho negativní myšlení i o celkové firmě. Proto společnost při nabírání nových zájemců klade velký důraz na charakteristické vlastnosti osobnosti. Všichni prodejci na jakékoli pozici v Southwesternu začínají jako nezávislí prodejci během studia na vysoké škole, coţ firmě umoţňuje zaměřovat se na kvality, jako jsou:

34

schopnost se osamostatnit, učit se novým věcem, pracovat v týmu, zodpovědnost, pozitivní přístup k práci a základní znalosti anglického jazyka. Jiţ po prvním létě stráveného u Southwesternu mají studenti moţnost nabírat nové adepty do vlastního týmu, který sám řídí, trénuje a motivuje. Samotný proces se skládá z podobných částí jako u samotného prodeje výrobků, avšak je modifikovaný pro nabírání nových studentů. 1. Hledání adeptů - Tak jak hledáme u prodeje zákazníky, tak i zde hledáme nové adepty. Především je dobré zaměřit se na vlastní kamarády, kteří nám více důvěřují, nebo na jejich doporučení na jejich známé. Následuje oslovování studentů ve školách pomocí jednoduchých dotazníků, plakátů či krátkém náboru v celé třídě. Důleţité je vytvořit dobrý první dojem. 2. Poté zkontaktujeme studenta, který projevil zájem, lehce naznačíme, o co se jedná. Domluvíme si s ním krátkou schůzku, abychom zjistili, do jaké míry má zájem a na jaké úrovni je jeho angličtina. 3. Následuje hodinová prezentace o společnosti za účelem dozvědět se o studentech jejich zájmy, motivaci, silné a slabé stránky. Zároveň studenti získají kompletní informace o programu a mají moţnost klást otázky. Po prezentaci v anglickém jazyce se studenti rozdělí do dvou skupin, ti co mají zájem dozvědět se více, ti co zájem nemají. 4. Pokud student splňuje poţadavky pro účast v tomto programu, pokračuje ve výběrovém řízení. V této části má moţnost osobních konzultací s manaţerem a získat tak naprosto všechny informace o letním programu. Manaţer má šanci svými otázkami zjistit vše o studentovi. Výběrové řízení trvá asi týden, obsahuje tři krátká sezení se studentem, vypracování drobných úkolů a prezentace hlavního produktu od manaţera. 5. Vyústěním je závěrečný pohovor, na který si student přinese vypracované eseje o své povaze a o motivaci v účasti na tomto programu, také sám představí produkt. Pohovor řídí manaţer, který je u Southwesternu minimálně třetí léto, ten potom i rozhodne, zda se uchazeč hodí či nehodí pro tuto práci.

35

6. Po úspěchu u závěrečného pohovoru se manaţer, který studenta zkontaktoval a pozval ho na prezentaci, schází jednou do týdne se studentem na osobní trénink. Konzultace obsahují technickou přípravu (vyřízení letenek do USA, pracovních víz, informace o produktech, jak efektivně tyto produkty prodávat), také emoční přípravu (jak se chovat k americkým občanům, jaké problémy mohou nastat, těţké situace, příprava na rozdílnou kulturu apod.). Trénink před létem zahrnuje i týmové semináře a akce, abychom se všichni navzájem poznali. Především u českých studentů a obecně i z celé Evropy se na emoční stránku přípravy klade velký důraz. Naopak Američané absolvují pouze trénink technický, bez společných seminářů. Touto cestou si kaţdý manaţer vytváří svůj vlastní tým, na jehoţ píle a vytrvalosti s tréninkem závisí, do jaké míry bude tým úspěšný. Díky emoční přípravě, na kterou klade česká skupina důraz, je celkové procento studentů, kteří léto dokončí, vyšší neţ u Američanů. Úspěšnost týmu je také ovlivněna jeho velikostí, počtem studentů na konci léta, celkově prodaných produktů a samotný prodejem manaţera.

4.2.2 Organizace firmy Organizace firmy Southwestern je jednoduchá a souvisí s počtem let strávených v programu. -

Student dealer - student vysoké školy, který absolvuje léto u společnosti poprvé. I kdyţ je součástí týmu i celé organizace, během práce je svým vlastním pánem, vede svůj vlastní business a nese sám následky za své úspěchy či neúspěchy. Během léta kontaktuje prospekty, přijímá objednávky od zákazníků a poté výrobky sám doručí. Student získává zkušenosti především s přímým prodejem, s komunikací v anglickém jazyce, řešením problémů, řízením času apod.

-

Student manager - student, který po úspěšných prázdninách pokračuje u firmy druhé léto. Práce obsahuje nasazení jiţ před létem. Manaţer se snaţí připravit

36

nejen sám sebe k profesnímu růstu při prodeji během léta, ale také svůj vytvořený vlastní tým. U této pozice získává student především znalosti z oblasti vedení lidí, motivace, trénování a školení. Součástí osobního prodeje je tedy i vedení a starání se o tým v Americe. Pokud manaţer není studentem vysoké školy, můţe se tato pozice modifikovat na pozici Sales manager, kdy prodejce pracuje u společnosti na plný úvazek a je jejím regulérním zaměstnancem. -

Organization leader - manaţer, který má za sebou dvě úspěšná léta, tzn. zkušenosti jednak s osobním prodejem, jednak s vedením týmu. Řídí celou organizaci, která se skládá z manaţerů a jejich týmů, i z vlastního nového vytvořeného týmu vedoucího organizace. Tato pozice je z organizačních důvodů náročnější, pokud je manaţer stále studentem vysoké školy. Před létem totiţ pořádá všechny semináře, prezentace, týmové aktivity, během léta sám prodává a zároveň řídí skupinu i více jak 20 lidí.

-

Support team - Tým většinou sloţený z amerických či britských zaměstnanců firmy po dobu celého roku. Pracují v kancelářích a mají na starosti všechny administrativní záleţitosti. Ať uţ se jedná o zařizování víz, statistik prodejců, vyplácení peněz apod.

-

District sales leader - Oblastní vedoucí manaţer, zaměstnanec firmy na plný úvazek. Trvá několik let, neţ se na tuto pozici můţe student dostat, protoţe obsahuje podmínku určitého celkového prodeje za jedno léto všech svých manaţerů a jejich týmů dohromady. Tato pozice se zaměřuje na vedení aţ 200 lidí, organizování informačních schůzek, osobní trénink s ostatními manaţery, plánování a organizování školení apod.

-

Director - neboli ředitel má podobný popis práce jako District sales leader, avšak s víceletou praxí a většími organizačními i finančními pravomocemi.

-

President- hlava celé společnosti, podmínkou je propracování se z osobního prodejce přes marketingové oddělení aţ na nejvyšší pozici.

37

Obrázek 4: Organizační struktura

Zdroj: Ondrej Sluka, 2010

4.2.3 Motivace v přímém prodeji Motivace platí obecně pro všechny druhy prodeje, avšak důvod proč se významně liší u přímého prodeje, je psychická a fyzická náročnost tohoto druhu práce, coţ jsem poznala jednak z vlastních zkušeností a jednak ze zkušeností ostatních prodejců z této oblasti. Obzvláště frustrující je plat, který je většinou koncipovaný na základě počtu prodejů a ne na základě počtu odpracovaných hodin. Proto pokud prodejce není úspěšný, zhoršuje se i jeho celková nálada a motivace. Zvláště pak u prodejců na plný úvazek pracujících jiţ několik let pro stejnou firmu můţe důvěra v prospěšnosti produktu pro zákazníky klesnout. Také lidé, kteří zrovna nesouhlasí s podomním prodejem a připadne jim jako narušování osobní zóny, mohou velmi znepříjemnit práci prodejce. Je proto důleţité si uvědomit, ţe všechny pozitivní reakce z okolí umoţňují prodejcům získávat peníze, ale naopak všechny negativní reakce umoţňují získávat zkušenosti. Firma Southwestern pro odměňování svých prodejců využívá multi level marketing. Mezi ty základní bych zmínila především maloobchodní zisk z prodeje výrobků,

38

velkoobchodní zisk z prodeje ostatních prodejců a prodejní slevu jako procento z produkce hlavnímu vedoucímu týmu během léta. Mimo finanční hodnocení nabízí firma odměny formou drobných dárků, které může student získat výhrou v motivační soutěži stanovenou na každý týden během prodávání. Kvalifikací je prodej vždy alespoň o jeden produkt více než předchozí týden. Tedy motivační program není stanoven na základě počtu prodaných výrobků, ale na základě osobního růstu. Odměny začínají propiskami pro štěstí, končí vyhlídkovým letem vrtulníkem či kamerou. Nadaní studenti mohou dokonce získat zájezdy po celém světě, například do Gambie v Africe (což se mi po mém prvním létě podařilo) nebo Key Westu v Miami. S lépe vypracovaným systémem odměn jsem se u žádné jiné firmy nesetkala a věřím, že Southwestern v sobě skrývá obrovskou motivaci pro mnohé studenty.

4.3

Prodejní řeč

Připravená prodejní řeč byla odjakţiva potřebným nástrojem pro všechny přímé prodejce. Dobrá prezentace výrobků je jako zbraň, pomocí které přesvědčujeme potenciální zákazníky zamýšlet o produktech jako o velmi uţitečných věcech. Zákazníci by si takto měli uvědomit důvod, proč si daný produkt chtějí koupit. Aby byla prodejní řeč úspěšná, měla by být sloţena z několika částí. Kaţdá část má své opodstatnění a prodejce se tak krok po kroku dostává k uzavření obchodu. „Lidé milují nakupování, ale nesnáší pocit být prodáváni.“ [6] Tato myšlenka provází celé dílo úspěšného profesionála a instruktora v oblasti přímého prodeje Dustina Hillise. Jiţ v samotném počátku osobního prodeje, vzniklo několik modelů prodejních cyklů. Autor se ve své kníţce, kterou bychom mohli volně přeloţit jako „Navigace jak prodávat takovým způsobem, aby lidé rádi nakupovali“, řídí právě tím modelem, který se naučil při svých začátcích jako student u Southwestern company. Zde uvedu několik základních zásad úspěšného prodeje, na které by dle mého názoru neměl prodejce nikdy zapomenout. [6]

39

1. Hledání zákazníků Praví profesionálové si zjistí o svém klientovi informace jiţ před samotnou schůzkou. Existuje několik důvodů, proč hledáme informace o zákazníkovi předem: Údaje nám pomohou zjistit jeho styl jednání a chování, pomohou nám lépe se zákazníkem navázat kontakt a vybudovat si u něj důvěru, napoví nám, kdo je rozhodovací typ, ušetří nám spoustu času. [6] Především u podomního prodeje je znalost informací o oblasti, kde prodáváme nezbytná, jelikoţ nám velmi šetří čas. Ptáme se obyvatel města na informace o jejich sousedech, při tom je důleţité zachovat zdvořilost a vděčnost. Zásadně se ptáme nepřímou otázkou s výběrem ze dvou pozitivních odpovědí. Např. „Rodina, která bydlí naproti přes ulici, má menší děti nebo starší děti? Je lepší se k nim zastavit právě teď nebo raději odpoledne?“ [23] Z vlastní zkušenosti s prodejem vzdělávacích knížek americkým rodinám v jejich domovech musím tuto tezi potvrdit a opravdu uznat, že dobré informace o zákazníkovi, které si získám ptaním se jiných lidí v okolí, mi opravdu především ušetří čas bezduchým klepáním na prázdné domy či na rodiny bez dětí. Pracovala jsem v menším Kalifornském městě Modesto, kde se sousedé navzájem znali a většinou mi ochotně poskytli informace o jejich sousedství. Řídila jsem se ověřeným pravidlem něco dát a něco dostat, něco jim sdělit o sobě a o mé práci, něco zjistit o jejich sousedech. Je důležité vzbudit v lidech pocit, že se o jejich město opravdu zajímám. Tato část prodejního cyklu byla pro mě vždy jednak psychicky, ale i fyzicky nejnáročnější. Proto jsem se u ní soustředila na své vlastní pozitivní myšlení, protože právě to, k nám přitahuje pozitivní věci. 2. Oslovení První osobní kontakt s potenciálním zákazníkem by měl být zaloţen na pravidle sedmi sekund, které potřebujeme k vytvoření prvního dojmu. Lidé často nejdřív soudí na základě neverbálních poznatků, aţ po té se soustředí na verbální projev. [6] Při prvním kontaktu je důleţitá přirozenost, uvolněnost, řeč těla, úsměv na tváři, oční kontakt a pomalé vyjadřování. Cílem oslovení je získat od zákazníka zájem poslechnout

40

si vás a pozvat vás do domu. K vytvoření důvěry pozvat nás do domu nám slouţí znalost okolí a pouţití jmen, se kterými prodejce dříve mluvil. K dosaţení nám pomáhá věta na konci oslovení: „Máte místo, kde bychom si mohli sednout?“ [23] V americké komunitě jsem jako Evropanka musela oslovovat potenciální zákazníky extrémně pomalu, aby rozuměli mému přízvuku. Především v prvních týdnech mé práce jsem připravené oslovení opakovala i třikrát, hlavně díky jazykovým bariérám a zmatenosti zákazníků o co tu vlastně jde. Při snaze je zaujmout a sednout si s nimi mi pomohla důkladná znalost města vyjmenováním jejich sousedů či škol a zdůraznění, že nemám čas s nimi vysedávat hodiny, protože sbírám body i za prezentaci produktů, a že na mě čekají další rodiny. 3. Představení se a zjištění potřeby Nejdůleţitější a zároveň nejdelší část prodeje zahrnuje navození příjemné atmosféry, zjišťování potřeby zákazníka, zda má vůbec potřebu si můj produkt koupit, nebo tuto potřebu u něj naopak vytvořit znepokojením s jeho současnou situací. Obzvlášť zde je důleţité soustředit se na myšlenku: „Lidé milují nakupování, ale nesnáší pocit být prodáváni.“, tedy na zákazníky netlačit, ale zároveň je připravit učinit rozhodnutí právě teď. [6] V této části je nejdůleţitější vytvořit si vztah se zákazníky pomocí ostatních prodaných rodin z jeho sousedství, dále také vzbudit zájem prodáváním myšlenky pro lepší vzdělávání dětí, logicky vysvětlit případné námitky dříve, neţ nad nimi zákazník začne přemýšlet sám a zahrnout do vaší prezentace co největší počet členů rodiny. [23] Jelikož prázdniny pro mě byly první pracovní zkušeností v USA, častokrát jsem se zákazníky hovořila mnohem déle, než jsem měla v plánu a investovala jsem svůj čas více do poznávání americké kultury a jejich mentality. K navození již zmíněné příjemné atmosféry jsem nejvíce používala fakt, že jsem z Evropy, a že je to tu pro mě úplně jiné, přesně jako z filmů. Zákazníci byli zvědaví, jak se žije v Evropě, ptali se mě na odlišnosti, převážná část amerického obyvatelstva jsou velcí patrioti a pochlebování jejich kultuře mi jen nahrávalo do noty. Pocit důvěry jsem si vybudovala na základě již prodaných rodin, perfektní situace nastala, pokud přímo osobně nějakého zákazníka

41

znali. I to, že jsem více emočně založená, mi přispělo dívat se na produkt jako na investici do budoucích spokojených životů dětí a takto je i zákazníkům propagovat. 4. Ukázka produktu Někteří prodejci se mylně domnívají, ţe na ukázce produktu postaví celou prodejní řeč a zabere jim nejvíce času. Ve skutečnosti by to mělo být naopak a samotná prezentace výrobku by měla být krátká, sviţná a podána s nadšením. Měla by ukázat zákazníkovi, jak mu tento produkt vyřeší jeho problém, na který jsme přišli nebo vytvořili v předchozí části prodeje. [6] Obzvláště v USA je nadšení při demonstraci nedílnou součástí. Demonstrace probíhá způsobem: zeptat se na konkrétní otázku, na základě odpovědí ukázat produkt, jak by jim mohl pomoci, na závěr dodat s nadšením doplňující otázku typu „ není to skvělé?“. V předchozí části prodejce pouţívá srozumitelný jazyk, nyní se můţe zaměřit na odbornější výrazy. Díky tomu působí jako profesionál a expert. [23] I když je struktura demonstrace stejná, každá ukázka produktu byla naprosto šitá na míru zákazníkovi. Podle informací zjištěných předem jsem nabízela rozdílné produkty nebo různé sety pro zvýhodnění koupě. Časem jsem se naučila i v této části efektivně klást otázky a ověřovat si tak, zda má zákazník během mé prezentace stále zájem, což byl pro mě zezačátku problém. Čím větší jsem získávala sebevědomí v komunikaci se zákazníky, tím větší a dražší sety jsem nabízela. 5. Sestavení ceny Pokud jsme si jistí o tom, ţe jsme správně pokryli zákazníkovu potřebu a sám zákazník je přesvědčený o kvalitách nabízeného produktu, přejdeme k vyslovení ceny. Je zde důleţitá jistota a perfektní znalost produktů. Pro stanovení ceny prodejce pouţívá srovnávání podobně kvalitních produktů s vyšší cenou, nebo nízkou cenu spojuje s nekvalitními produkty. Cílem srovnávání je představit náš produkt, jako vţdy nejlepší variantu. Pro přehlednější znázornění cenu sepisujeme na papír. [23] Při zdůvodnění ceny mi nejvíce pomohlo sepsat ji na papír, protože jsem se častokrát setkávala s nepochopením mé anglické výslovnosti. Vysvětlit zákazníkům, že jsem

42

myslela 90 a ne 19 dolarů bývaly pro mě velmi trapné situace. Opět se mi osvědčilo používat příklady ostatních rodin, které si nabízené produkty zakoupili. 6. Uzavření obchodu Existují rozdílné typy rozhodování zákazníků a existují i rozdílné techniky uzavření obchodu. Navzdory tomu pro všechny typy platí nutnost znalosti této části prodeje nazpaměť slovo od slova, uvolnit se a nepřerušit oční kontakt. [6] Většina prodejců má obavy z negativní reakce, a tak oddaluje uzavření a rozhodnutí zákazníka. Proto je důleţité v průběhu celého procesu pokládat otázky tak, aby zákazník odpovídal co nejvíce kladně, a aby pak pro něj bylo těţší říct „ne“. [23] Rada znát uzavření prodeje slovo od slova byla pro mě k nezaplacení. Pomohla mi odstranit nervozitu vyvolanou očekávaným rozhodnutím a naučené fráze mi dodaly jistotu, že je zákazníkovi vše jasné. Jako každý podomní prodejce i já jsem měla strach slyšet „ne“. Měla jsem problém uvědomit si, že „ne“ nesměřuje k mé osobě, ale k produktu, který nabízím. Postupem času se zvyšováním počtu prezentací jsem si na reakce zvykla a byla na ně lépe připravená. 7. Ujištění o koupi Tak jako je první dojem důleţitý, tak i poslední dojem hraje velkou roli při utváření celkové atmosféry. Při podomním prodeji má totiţ zákazník moţnost zrušit objednávku do tří pracovních dnů bez udání důvodu a s vrácením peněz, a tak je cílem tohoto kroku ujistit zákazníka po vyplnění a zaplacení objednávky o jeho správném rozhodnutí. Existuje mnoho způsobů jak se ujistit. Například mu upřímně poděkovat za nákup, opakovaně shrnout důvody, proč si tento produkt zakoupil, zeptat se zákazníka, co ho nejvíc na produktu zaujalo a na co ho bude nejvíc pouţívat či jen krátce doplnit o další zajímavou prezentaci. [23] Pro nejefektivnější ujištění jsem kombinovala více aspektů, jako například poděkování za nákup a následná ukázka jiné kapitoly v knížce, kterou jsem záměrně vynechala. Často jsem k tomuto účelu používala sekci atlas světa, a nechala jsem zákazníky hádat, kde leží Česká republika, což u nich vždy vzbudilo pozornost.

43

4.4

Analýza vlivů na prodej

4.4.1 Rozdílnost

kultur

amerického,

evropského

a

japonského managementu Základní příčiny rozdílné úrovně a charakteru managementu v různých geografických oblastech jsou rozdílný hospodářský růst, specifický charakter společenského prostředí, historické a kulturní odlišnosti. V současnosti lze z globálního hlediska rozeznat tři druhy managementu, které jsou dominantní: Americký management a jím velmi ovlivněn

evropský,

v protikladu

s naprosto

rozdílnou

kulturou

japonského

managementu. [11] 4.4.1.1

Americký management

USA měly velmi dobré podmínky na rozvoj managementu. Krajina oplývala přírodním bohatstvím, přistěhovalecké vlny zabezpečily dostatek pracovní síly, byly vytvořené dobré legislativní podmínky na podnikání, coţ způsobilo prudký industriální rozvoj. Kromě toho USA nepostihly světové války. Do šedesátých let 20. století Spojené státy americké vytvářely víc jak 50% světové produkce. Po druhé světové válce rozvinuté americké technologie, průmyslové poznatky a celkový management spolu s jeho terminologií vzbudily pozornost celého světa. Americká manaţerská věda je i v současnosti světovou jedničkou v inovaci managementu. Prioritou je především komplexní a harmonické chápání fungování organizace, mezilidské vztahy a skupinové chování. Do popředí se dostává empirický přístup, který je zaloţen na analýze, hodnocení a zevšeobecnění poznatků manaţerské praxe. Projevuje se silná tendence chápat management jako umění řídit. [11] 4.4.1.2

Evropský management

Podobné principy, metody a postupy vyuţívá i Evropa, a proto je často označován její management jako euro-americký, resp. západní. Prvopočátky managementu se od

44

začátku 20. století orientují na organizaci a řízení výrobního procesu. Rozvoj vědeckého managementu byl však přibrzděný 1. a 2. světovou válkou. Následná etapa představuje implementaci amerického

managementu do evropských krajin.

Projevují

se

konvergenční procesy (výrobní strategie, logistika, optimalizace výrobních systémů), které je potřeba sladit s divergenčními silami (preference zákazníků, národní politiky aj.). -

Severské země kladou důraz na sociální jistoty a individualismus.

-

Německo

zavedlo

odlišný

systém

výroby

zaměřující

se

na

lidi

a

spolurozhodování pracovníků. -

Francouzský management staví na tradici, autoritativní styl vedení a státní kontrolu hospodářství.

-

Krajiny na jihu Evropy projevují méně pochopení pro individualismus, oproti severským zemím zde panuje menší tolerance k ţivotním a pracovním nejistotám, obliba hierarchických struktur evokuje byrokracii. Je zde také rozdílný společenský pohled na práci a kariéru, účast ţen v manaţerských funkcích, na styl řízení, organizační systémy a na vztah mezi veřejným a soukromým sektorem. [11] 4.4.1.3

Japonský management

Opačný postoj zaujímá japonský systém řízení. Jeho základy vychází od skupinově orientovaného etosu (na rozdíl od prosazování individuálních práv a svobod v západních společnostech), který vznikl průnikem konfucianismu, buddhismu a šintoismu. Firma je chápána jako rodina, snaha potlačovat vlastní individualitu, pracovní poměr je celoţivotní, systém odměn a sluţebních postupů bezprostředně souvisí s věkem pracovníka. Po druhé světové válce se objevují západní, hlavně americké metody řízení. Programy na zvýšení produktivity práce, průmyslová racionalizace, zabezpečení konkurenceschopnosti atd. Následný vývoj byl významně poznamenán státními zásahy. Podstatná část současných představitelů japonského

45

managementu pokládá zapotřebí modifikovat tradiční japonský model managementu a průběţně zlepšovat kvality podnikových procesů. [11]

4.4.2 Typologie osobnosti Zajímavou typologií, se kterou jsem se setkala při svých kurzech a seminářích, je typologie osobnosti od vynikajícího prodejce a manaţera firmy Southwestern LeeMcCroskeyho. Ve svém kurzu „Jak se stát chameleonem“ přednáší o adaptabilitě lidí k různým typům osobnosti. Vybrala jsem si toto členění proto, jelikoţ se zaměřuje na přizpůsobování prodejce zákazníkovi a tyto poznatky LeeMcCroskey vyuţívá u vedení týmu. Podle něj můţeme typologii osobnosti rozdělit do čtyř skupin, a to podle míry jejich vnímání a míry jejich asertivity. -

Osoby velmi vnímavé - tyto typy lidí jsou přátelští, vychází dobře s ostatními, navazují snadno kontakt, rády vykládají příběhy a hojně pouţívají mimiku, snadno se dají odhadnout, orientují se na vztahy s lidmi.

-

Osoby s nízkou mírou vnímavosti - lidé, kteří jsou málo vnímaví, mají své chování disciplinované a pod kontrolou, nemají rádi osobní kontakt, zaměřují se na detaily, upřednostňují úkoly a povinnosti.

-

Osoby vysoce asertivní - vysoká asertivita se projevuje rychlým tempem řeči, hlasitým tónem, nutnost verbální komunikace a celkově rychlou akcí.

-

Osoby málo asertivní - naopak nízká asertivita se projevuje pomalým tempem řeči a nízkým tónem, celkově pomalejší, ale dobře promyšlenou akcí. [22]

46

Obrázek 5: Typologie osobnosti dle LeeMcCroskeyho

Zdroj: LeeMcCroskey, 2010

Po grafickém znázornění, kaţdému kvadrantu LeeMcCroskey přiřadil vystihující výraz: -

„Amiable style“ - přátelský typ

-

„Expressive style“ – expresivní typ

-

„Analytical style“ – analytický typ

-

„Driver style“ – řídící typ

Při nabírání nových členů a tvorbě vlastního týmu je vhodné mít tým sloţený ze všech typů osobností. Amiable je skvělý posluchač, podpora pro tým, dobrý přítel, trpělivý, zaměřený na vztahy, je rád mezi lidmi. Expressive je také rád ve společnosti a vyţaduje si pozornost, je velmi entuziastický a zábavný, chce být zahrnut do všech aktivit týmu,

47

avšak můţe být časově nedisciplinovaný. Analytical je naopak časově velmi přesný, velice rád řeší problémy, studuje fakta, orientuje se na data, organizovaný a ve všem má systém. Driver vytváří v týmu pozici administrátora, je dominantní, cílově orientovaný, soutěţivý, má rád úkoly i jejich kontrolu. [22] V praxi většinou nelze zaškatulkovat osobnosti pouze do jednoho kvadrantu, ale častěji se setkáme s prolínáním více charakteristik u jedné osobnosti. Dle mého názoru působím na první dojem jako driver, ale pokud jsem ve společnosti známých lidí a kamarádů, mívám sklon k amiable style. Pří střetu s jiným typem osobnosti se mi jeví jako lepší varianta kolové prolínání. Například já osobně jsem řídící typ, nemám problém vyjednávat s expresivními typy, protože jsou stejně asertivní, upřednostňují rychlou akci. I s analytiky si velmi dobře rozumím, protože jako já i oni nepreferují osobní kontakt, jsou organizovaní a mají rádi podložená data. Pokud se však střetnu s velmi přátelským typem, tedy křížové prolínání, často si musím dávat pozor na rychlost řeči, pomalejší a trpělivější přístup, nevytvářet na tyto osoby tlak, což se někdy zdá být složitější, ale stále se učím. Pro přátelský typ je tedy důležitá trpělivost. S expresivním typem, ať chceme nebo nechceme, musíme vyjednávat nadšeně. S analytikem přesně a přímo a s řídícím typem rychle. Čím rychleji se totiž prodejce ztotožní s chováním zákazníka, tím snadnější pro něj bude samotný prodej. A čím lépe poznáme osobní vlastnosti nově nabíraného člena týmu, tím efektivněji ho budeme moci školit. Dustine Hillis ve své knize „Navigate, Selling the way people like to buy“ také rozdělil zákazníky do 4 základních typů dle jejich jednání a rozhodování. Vycházel z vlastních mnohaletých zkušeností s osobním prodejem u firmy Southwestern, a proto zde uvedu i jeho rozdělení. -

„Entertainer“ – bavič (= stejný typ osobnosti jako expressive, rozdělení LeeMcCroskey)

-

„Fighter“ – bojovník (= driver)

-

„Detective“ – detektiv (= analytical)

48

-

„Counselor“ – poradce (= amiable) [6]

Baviči milují rozhovor, ale bojí se odmítnutí. Jejich taktikou je mluvit plynule a tím nemají šanci slyšet negativní komentování druhé strany. Vyhledávají otázky typu: „Kdo jsi?, Kdo ti dal mé jméno?“ Mluví nahlas, rychle a nadšeně. Bojovníci jsou orientovaní na výsledky, neztrácí čas, snaţí se být struční. Pokud jednáte s bojovníky, připravte se na jejich otázky typu: „Co chcete?, Co pro vás mohu udělat?, Co prodáváte?“ Pouţívají přímý tón hlasu, autoritativní styl, kontrolovanou rychlost řeči. Detektivové uvaţují logicky. Jsou perfekcionisté se smyslem pro detail. Důkladně rozmýšlí nad rozhodnutím a pouţívají krátké otázky typu: „Proč mi voláte?, Proč je tento produkt lepší neţ ostatní?, Proč je cena tak nízká?“ Odpovídá niţším tónem, ale rychlejším tempem. Poradci jsou orientovaní na rodinu a týmovou spolupráci, nemají rádi změny, trvá déle je prodat, nesnesou se s baviči, jelikoţ je v komunikaci většinou odsunou do kouta, ptají se otázkami typu „Jak ovlivnit tým?, Jak se zlepšit?“ Mluví pomalu a tiše. Při vyjednávání pouţívá otázky typu: „Jak byste to srovnal se současným stavem?, Jak jste spokojen?“ [6]

49

Obrázek 6: Rozdělení typu osobnosti podle Hillise

vysoká

H L A S I T O S T

"Entertainer" Kdo? Vysoký a rychlý

"Detective" Proč? Nízký a rychlý

"Fighter" Co? Vysoký a pomalý "Counselor" Jak? Nízký a pomalý

nízká rychlá

RYCHLOST

pomalá

Zdroj: Dustin Hillis, 2009 Z grafu můžeme vyčíst, že baviči mají vysoký tón hlasu a mluví rychle, otázku začínají „Kdo“. Při tomto prodeji mi pomáhalo používat plno vtípků. Bojovníci jsou na tom stejně s výškou tónu hlasu, ale opačně s rychlostí. Ptají se „Co“. U těchto typů se mi vyplatilo mluvit přímo a jasně. Detektivové se ptají „Proč“ a mají nízký, ale rychlý hlas. Vhodné zde používat doložená fakta a statistiky. Poradci začínají otázku „Jak“ a mluví tiše a pomalu, na ně platí přátelskost a používání jiných jmen zákazníků.

50

5 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ Po zkušenosti se spoluprácí s americkou firmou musím uznat, že opravdu staví na harmonickém chápání a fungování organizace. Před samotným odletem do USA firma prosazuje nejen individuální přípravu na léto, ale i skupinové akce za účelem lépe poznat své kolegy. Po příletu do Ameriky je stále první týden seznamovacím, studenti z různých zemí světa společně proplouvají do kultury firmy, snaží se pochopit její principy a učí se týmové práce. Po vyčerpávajícím školení a přípravě na různé situace jsou studenti rozděleni do skupin, které pracují odděleně v různých částech Ameriky. Propracovaný systém řízení umožňuje naprosto efektivní spolupráci a podporuje k vyšším výkonům. I když studenti prodávají samostatně a jsou odměňováni za svůj osobní prodej, na práci v týmu se nezapomíná a jednotlivé organizace mezi sebou také soutěží v počtu celkových prodaných výrobků. Právě soutěživost a motivační program je pro firmu základ. Firma také klade důraz na inovaci produktů a zvyšování atraktivnosti nabízených výrobků. Sleduje nejnovější trendy v oblasti vzdělávání, doplňuje své portfolio, spolupracuje na svých produktech s mnoha profesory a odborníky z oblasti vzdělávání. Tak jak můţeme zpozorovat rozdílnosti organizačních kultur v jiných částech světa, můţeme si všimnout i odlišností adaptace na cizí prostředí rozdílných národností, na diference národních kultur. Pro praktické znázornění jsem pouţila statistiky prodeje 150 nejlepších amerických a evropských studentů firmy Southwestern po svém prvním létě v USA. Pro zajímavost i ukázku vţdy nejlepších studentů opět na pozici „First Year dealer“ z České republiky, Velké Británie a Ameriky.

51

Obrázek 7: 150 nejlepších prodejců

TOP 150

Amerika 136 Evropa 14

Zdroj: Vlastní zpracování

Hned na první pohled je zřejmé, že ze 150 nejlepších studentů, kteří prodávali první léto, převažovali Američané. Američtí studenti s osvojenou národní kulturou, zažitými tradicemi společnosti a celkovým systémem dané země prodávali podstatně mnohem více produktů, než evropští studenti, kteří si na kulturu USA museli teprve zvyknout. Evropané se zprvu soustředí na adaptaci na nové prostředí, až po zdárné socializaci se mohou zaměřit na samotný prodej.

52

Obrázek 8: Statistika prodeje Američana, Angličana a Evropana

Statistika prodeje TOP prodejců Počet prodaných bodů 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Američan

Angličan

Čech

Zdroj: Vlastní zpracování

Z grafu jednotlivých zástupců rozdílných kultur můžeme pozorovat, jak jazyková vybavenost a interkulturní rozdíly v komunikaci ovlivňují prodej. Opět na prvním místě Američan (5253 bodů) se svým rodným anglickým jazykem a stejnou národní kulturou, druhé místo zaujímá Evropan z Velké Británie (3282 bodů), který má rovněž stejný mateřský jazyk, avšak osvojené zvyky z rozdílné národní kultury. Na třetím místě pak Čech (2069 bodů), který se učí jednak anglický jazyk a jednak americkou kulturu. V prodeji ho tudíž brzdí jazykové bariéry a rozdílná zažitá mentalita. Statistiky jsou srovnávány na základě počtu bodů, kdy každý produkt je ohodnocen různým počtem.

53

ZKUŠENOST V ČR Se svým týmem jsem provedla experiment klepáním na dveře českým rodinám přímo v částech města Brna. Nejednalo se o prodej knih či vyptávání peněz, ale pouze o charitativní činnost, vybírání propisek, pastelek či sešitů pro místní děti v Africe. Smyslem této akce „Klepání pro Gambii“ bylo studenty jednak motivovat na zájezd do Gambie, aby své drobné vyklepané dary mohli osobně dětem předat, ale také zkusit si přímo v praxi orientaci na mapě, oslovit rodinu u dveří, zlepšit si první dojem, pracovat s nervozitou a zjistit, jaké reakce mohou od lidí očekávat. Prvotní stres studentů při skupinovém probírání pravidel celé akce a přidělování oblastí opadl prvním zaklepáním na dveře. Předsudky typu: Češi jsou neochotní, nemají o nic zájem, nekomunikují s cizími lidmi, byly studentům vyvráceny. Naopak ze svých zkušeností zjistili, že pokud máte milé vystupování i při negativní reakci a nevytváříte tlak na ostatní lidi, oni sami přejdou do opačné pozice a ochotně vám pomohou. Mluvíme však obecně. Samozřejmě se cca ze dvou ulic plných rodinných domů vždy našlo pár oslovených lidí, kteří s námi neměli chuť komunikovat a nevěřili nám. Z 10 studentů, kteří aktivně oslovovali obyvatele Brna, pouze jedna studentka v průběhu klepání získala negativní nadhled a akci předčasně ukončila. Akce tedy dopadla velmi pozitivně. Výsledek byl pravděpodobně ovlivněn tím, že jsme nic neprodávali a nevybírali jsme peníze, nicméně všichni jsme se očividně ujistili v přísloví: „Jak se do lesa volá, tak se z lesa ozývá“.

54

6 ZÁVĚR V mé práci jsem se věnovala podrobnému popisu stylu řízení americké firmy a jejího přímého prodeje se zaměřením na osobní typ prodeje. Osobní prodej se vyskytuje v USA poměrně dlouhou dobu, a tak na něj mají Američani celkově odlišný názor. Jsou na něj zvyklí, řekla bych, ţe pohodlností jejich ţivota ho i dokonce upřednostňují. U nás však tato tradice byla podkopána lţivými informacemi o produktech zejména z oblasti finančních půjček, mobilních operátorů, či zázračných účinků kosmetiky. Není se tedy čemu divit, ţe Češi jsou k tomuto typu prodeje více nedůvěřiví. Po absolvování letní stáţe u americké firmy v USA jsem si však uvědomila individualitu všech prodávajících i nakupujících. Celkově nelze zaškatulkovat jednotlivé národy na přímo negativní či pozitivní postoj k osobnímu prodeji, vţdy se jedná o aktuální nasazení aktérů. Druzí lidé většinou kopírují naše vlastní chování, a proto kdyţ my jsme milí, tak i ostatní na nás působí mile. A i kdyţ je jejich reakce zpočátku negativní, pokud na ně stále netlačíme a chováme se slušně, většinou i oni přejdou k tomuto postoji. Vliv amerického managementu můţeme zpozorovat takřka ve všech vyspělých zemí světa. Je to dáno především díky jeho stálostí, dobrému legislativnímu zázemí a přílivem obyvatelstva. Evropský management, včetně českých firem, postupně přejímal zaběhlé trendy amerického stylu řízení za svůj vlastní. Management amerických firem je striktně postaven na rozhodování jednotlivce za účelem maximálního zisku, autoritativního stylu vedení a orientací na individuální kariéru. V českých firmách můţeme zpozorovat průnik americké kultury zvyšujícím se prosazováním osobních zájmů, ale i tak se zde stále setkáváme s určitou sociální rovnováhou, kolektivní zodpovědnosti, orientací na individuální kariéru se snahou o skupinovou harmonii. Americké firmy jsou postaveny na motivaci dynamického rozvoje osobního růstu, kdeţto české firmy většinou preferují kolektivní soulad a hodnocení na základě charakteru vykonané práce. Sbliţováním světa globalizačními procesy se však stále více přibliţujeme managementu v USA.

55

K pochopení rozlišnosti kultur je zapotřebí tolerance a snahy se od kaţdé kultury něco přiučit. Bariéry v komunikaci či v hodnotách lze překonat určitou slušností a taktností. Z mých zkušeností bych podotkla, ţe je důleţité nenahlíţet na národ jako celek, ale jako na jednotlivé osobnosti, ke kterým mám vţdy šanci vytvořit si osobní vztah.

56

7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] BAJZÍKOVÁ, L’., a kol. Manažment l'udských zdrojov. Bratislava : Univerzita Komenského, 2004. 216 s. ISBN 80-223-1910-4. [2] BLANCHARD, K.; JOHNSON, S. The one minute manager. New York : Harper Collins publishers, 2003. 111 s. ISBN 978-0-688-01429-2. [3] ČIHOVSKÁ, V.; HASPROVÁ, M.; MATUŠOVIČOVÁ, M. Manažment l'udských zdrojov . Bratislava : Económ, 2007. 214 s. ISBN 978-80-225-2449-0. [4] FORET, M. Marketing pro začátečníky. Brno : Computer Press, 2008. 152 s. ISBN 978-80-251-1942-6. [5] HARTL, P., HARTLOVÁ, H. Psychologický slovník. Praha : Portál, 2000. [6] HILLIS, D. Navigate: Selling the way people like to buy. Nashville : Sothwestern/Great American, Inc, 2009. 133 s. ISBN 978-0-9815657-2-9. [7] HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J. Kultury a organizace - software lidské mysli : Spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha : LINDE, 2006. 335 s. ISBN 80-86131-70-X. [8] HRONÍK, F. Managing people. Brno : B.I.B.S., 2001. 156 s. ISBN 80-86575-02-0. [9] KLEIBL, J. a kol. Personální řízení 2. Praha : Vysoká škola ekonomická, 2005. 93 s. ISBN 80-245-0960-1. [10] KOTRBA, T.; FORET, M. a kol. Základy managementu. Znojmo : Soukromá vysoká škola ekonomická, 2009. 131 s. ISBN 978-80-87314-00-5. [11] MAJTÁN, M. a kol. Manažment. Bratislava : Económ, 2001. 310 s. ISBN 80225-1388-1. [12] OSIČKA, A., POLDAUF, I. Anglicko – český slovník. Praha : Academia, 1970. [13] PITRA, Z. Základy managementu. Praha : Professional Publishing, 2007. ISBN 978–80–86946–33–7.

57

[14] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. Brno : Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 155 s. ISBN 80–7151–633–6. [15] PRŮCHA, J. Interkulturní psychologie. Sociopsychologické zkoumání kultur, etnik, ras a národů. Praha : Portál, 2004. 200 s. ISBN 80-7178-885-6. [16] Direct Selling News [online]. c2010 [cit. 2011-05-22]. Dostupné z WWW: . [17] History of Direct Selling | Direct Selling 411 [online]. c2011 [cit. 2011-05-22]. Dostupné z WWW: . [18] ModerniRizeni.cz : Manažerský digest o teorii a praxi řízení v ČR i ve světě [online].

c1996

[cit.

2011-05-22].

Dostupné

z

WWW:

. [19] Resources

[online].

c2008

[cit.

2011-05-22].

Dostupné

z

WWW:

. [20] Southwestern Company Internship Corporate [online]. c2008 [cit. 2011-05-22]. Dostupné

z

WWW:


Company-History.aspx?>. [21] Southwestern Company Internship - Info for Student [online]. c2008 [cit. 2011-05[22]. Dostupné z WWW: . [22] McCroskey, Lee. Becoming a chameleon [seminář]. 2011 [cit. 2011-05-22]. [Interní zdroj společnosti Southwestern]. [23] Mukherjee, Robin. Spring Training Manual. 2010 [cit. 2011-05-22]. [Interní zdroj společnosti Southwestern]. [24] Sluka, O. Bakalářská práce: Analýza vyuţití přímého prodeje ve společnosti Southwestern. Zlín : Univerzita Tomáše Bati, 2010.

58