Krizový management v hotelnictví

Mendelova univerzita v Brnˇe Provoznˇe ekonomická fakulta

Krizov´ y management v hotelnictv´ı Diplomov´ a pr´ ace

Vedouc´ı práce: Ing. Josef Zr˚ ust, Ph.D.

Bc. Karol´ına Miˇcánová

Brno 2015

ˇ Cestn´ e prohl´ aˇsen´ı Prohlaˇsuji, ˇze jsem tuto práci: Krizov´ y management v hotelnictv´ı vypracovala samostatnˇe a veˇskeré pouˇzité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu pouˇzité literatury. Souhlas´ım, aby moje práce byla zveˇrejnˇena v souladu s § 47b zákona ˇc. 111/1998 Sb., o vysok´ ych ˇskolách ve znˇen´ı pozdˇejˇs´ıch pˇredpis˚ u, a v souladu s platnou Smˇernic´ı o zveˇrejˇ nován´ı vysokoˇskolských závˇereˇcných prac´ı. Jsem si vˇedoma, ˇze se na moji práci vztahuje zákon ˇc. 121/2000 Sb., autorsk´ y zákon, a ˇze Mendelova univerzita v Brnˇe má právo na uzavˇren´ı licenˇcn´ı smlouvy a uˇzit´ı této práce jako ˇskoln´ıho d´ıla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, ˇze pˇred sepsán´ım licenˇcn´ı smlouvy o vyuˇzit´ı d´ıla jinou osobou (subjektem) si vyˇza´dám p´ısemné stanovisko univerzity o tom, ˇze pˇredmˇetná licenˇcn´ı smlouva nen´ı v rozporu s oprávnˇen´ ymi zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit pˇr´ıpadn´ y pˇr´ıspˇevek na u ´hradu náklad˚ u spojen´ ych se vznikem d´ıla, a to aˇz do jejich skuteˇcné v´ yˇse.

....................................................

Podˇ ekov´ an´ı Touto cestou bych ráda podˇekovala vedouc´ımu mé diplomové práce panu Ing. Josefovi Zr˚ ustovi, Ph.D. za odborné rady a cenné pˇripom´ınky, které mi pˇri zpracován´ı této práce vˇenoval. Dále bych chtˇela podˇekovat své rodinˇe a pˇr´ıteli za podporu po celou dobu studia.

Abstract Miˇcánová, K. Crisis management in the hotel business. Diploma thesis. Brno, 2015. The diploma thesis deals with the crisis management applied in the hotel business. The main objective of this thesis is to formulate recommendations for the area of crisis management for the selected hotel. The external environment is analyzed trought PEST analysis and Porter’s five forces model. Analysis of company resources is the starting point for assessment of the interal environment. According to these analysis are determined weaknesses and threats that could potentially cause a crisis situation. For these crisis situations are proposed recommendations to eliminate them. Keywords: crisis, crisis management, quick solutions, risk management, environment analysis.

Abstrakt Miˇcánová, K. Krizov´ y management v hotelnictv´ı. Diplomová práce. Brno, 2015. Diplomová práce se vˇenuje krizovému managementu aplikovaném v hotelnictv´ı. Hlavn´ım c´ılem této práce je formulovat doporuˇcen´ı pro oblast krizového managementu pro vybrané hotelové zaˇr´ızen´ı. Vnˇejˇs´ı prostˇred´ı je analyzováno prostˇrednictv´ım metody PEST a Porterova modelu pˇeti sil. Anal´ yza podnikov´ ych zdroj˚ u je v´ ychodiskem pro zhodnocen´ı vnitˇrn´ıho prostˇred´ı. Na základˇe tˇechto anal´ yz jsou urˇceny nejv´ yznamnˇejˇs´ı slabé stránky analyzovaného hotelu a hrozby, které mohou potenciálnˇe zp˚ usobit krizovou situaci. Pro takto urˇcené krizové situace jsou zpracována doporuˇcen´ı k jejich eliminaci. Kl´ıˇ cov´ a slova: krize, krizov´ y management, okamˇzitá opatˇren´ı, risk management, anal´ yza prostˇred´ı.

9

OBSAH

Obsah ´ 1 Uvod

11

2 C´ıl pr´ ace a metodika 12 2.1 Anal´ yza prostˇred´ı . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3 Liter´ arn´ı reˇ serˇ se 3.1 Risk management . . . . . . . . . . . . 3.2 Krizov´ y management . . . . . . . . . . 3.2.1 Krizov´ y scénáˇr a krizov´ y plán . 3.2.2 Krizov´ y manaˇzer . . . . . . . . 3.2.3 Krizov´ y t´ ym . . . . . . . . . . . 3.2.4 Systém vˇcasného varován´ı . . . 3.3 Krize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Fáze podnikatelské krize . . . . 3.3.2 Pˇr´ıˇciny kriz´ı . . . . . . . . . . . 3.3.3 R˚ ust podniku jako pˇr´ıˇcina krize 3.3.4 Kauzáln´ı anal´ yza . . . . . . . . 3.4 Okamˇzitá opatˇren´ı . . . . . . . . . . . 3.5 Hotelnictv´ı . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

4 Vlastn´ı pr´ ace 4.1 Pˇredstaven´ı vybraného hotelu . . . . . . . . . 4.2 Anal´ yza makroprostˇred´ı . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Politicko-právn´ı faktory . . . . . . . . 4.2.2 Ekonomické faktory . . . . . . . . . . 4.2.3 Sociáln´ı a kulturn´ı faktory . . . . . . . 4.2.4 Technické a technologické . . . . . . . 4.3 Anal´ yza mikroprostˇred´ı . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Potenciáln´ı nov´ı u ´ˇcastn´ıci . . . . . . . 4.3.2 Konkurence . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Dodavatelé . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.4 Odbˇeratelé . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.5 Substituty . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Dopady ekonomické krize na hotelnictv´ı . . . 4.4.1 Realizovaná opatˇren´ı hotelu . . . . . . 4.5 Anal´ yza vnitˇrn´ıho prostˇred´ı . . . . . . . . . . 4.5.1 Hmotné zdroje . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Lidské zdroje . . . . . . . . . . . . . . 4.5.3 Finanˇcn´ı zdroje . . . . . . . . . . . . . 4.5.4 Nehmotné zdroje . . . . . . . . . . . . 4.6 Shrnut´ı anal´ yzy vnˇejˇs´ıho a vnitˇrn´ıho prostˇred´ı 4.7 Doporuˇcen´ı pro krizov´ y management . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

15 15 17 19 20 21 22 24 26 29 31 34 35 37

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39 39 40 40 42 45 47 48 48 49 52 53 54 55 61 67 67 68 69 69 71 74

10

OBSAH

4.7.1 4.7.2 4.7.3

N´ızká obsazenost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Pokles spokojenosti hotelov´ ych host˚ u . . . . . . . . . . . . . . 78 Problémy s lidsk´ ymi zdroji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

5 Diskuze

84

6 Z´ avˇ er

87

7 Literatura 88 7.1 Kniˇzn´ı literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 7.2 Elektronické zdroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 8 Seznam obr´ azk˚ u, tabulek a graf˚ u

92

1

1

´ UVOD

11

´ Uvod

Ekonomie a management nab´ızej´ı velmi ˇsirokou, aˇz témˇeˇr nekoneˇcnou, ˇskálu témat au ´hl˚ u pohledu na tato témata. Zároveˇ n se jedná o jiˇz des´ıtky a stovky let zkoumané a popisované obory, k nimˇz kaˇzd´ y závˇer byl s nejvˇetˇs´ı pravdˇepodobnost´ı jiˇz vyˇrˇcen, kaˇzdá myˇslenka popsána a ke kaˇzdému ˇclánku, stati ˇci vˇedecké práci jiˇz existuj´ı ˇ nebo v zahraniˇc´ı. pˇredchoz´ı verze, at’ uˇz pˇr´ımo v CR Nezb´ yvá proto neˇz volit téma takové, které by nab´ızelo jak autorovi, tak ˇctenáˇri dostateˇcnou m´ıru plurality názor˚ u a pohled˚ u na tutéˇz oblast a dostateˇcné mnoˇzstv´ı moˇzn´ ych závˇer˚ u. Pevnˇe vˇeˇr´ım, ˇze krizov´ y management je právˇe takov´ ym tematick´ ym okruhem. Krizov´ y management, at’ jiˇz se t´ yká libovoln´ ych oblast´ı (zdravotnictv´ı, IT, bezpeˇcnost státu apod.) poskytuje metody a nástroje, které maj´ı umoˇznit u ´spˇeˇsné ˇreˇsen´ı problém˚ u a minimalizován´ı ˇskod, jenˇz byly krizovou situac´ı zp˚ usobeny. Dále umoˇzn ˇuje pˇr´ıpravu na krizové situace spoˇc´ıvaj´ıc´ıch v tvorbˇe krizov´ ych plán˚ u a jejich prevenci. V tomto smˇeru tedy spatˇruji velikou d˚ uleˇzitost problematiky kri’ zového managementu, nebot souˇcasná doba je charakteristická sv´ ymi zmˇenami (zmˇeny v preferenc´ıch zákazn´ık˚ u, zmˇeny v legislativˇe, zmˇeny v technologi´ıch, ...), jenˇz mohou pˇrer˚ ust aˇz v krizi v pˇr´ıpadˇe, ˇze podnik na nˇe nen´ı dostateˇcnˇe pˇripraven a schopen promptnˇe reagovat. To i pˇrestoˇze jsou krizové situace, které mohou postihnou jak´ ykoliv subjekt v ekonomice, rozd´ılné a pˇreváˇznˇe nelze nalézt pˇresn´ y návod, jak danou situaci co nejrychleji a nejefektivnˇeji vyˇreˇsit. Podnikatelské subjekty mnohdy stráv´ı roky budován´ım své znaˇcky a pˇredevˇs´ım dobrého jména své organizace. Z tohoto d˚ uvodu je témˇeˇr nezbytnost´ı, aby takovéto podnikatelské subjekty byly schopny vˇcasnˇe a u ´ˇcinnˇe reagovat na mˇen´ıc´ı se podm´ınky okol´ı, které by mohly vést aˇz k samotné krizové situaci a ohrozit jejich ˇzivotaschopnost. Nen´ı proto pˇrekvapen´ım, ˇze u ´spˇeˇsné podniky v trˇzn´ım prostˇred´ı vˇenuj´ı nemalou pozornost krizovému managementu“, dnes jiˇz zabˇehl´ ym term´ınem, ” nebot’ pˇrisp´ıvá k udrˇzen´ı plynulého chodu podnikán´ı a dobrého jména. Krizov´ y management je vyuˇz´ıvan´ y v mnoha aspektech podnikatelského prostˇred´ı, napˇr´ıklad i odvˇetv´ı hotelnictv´ı, kter´ y pˇredstavuje ned´ılnou souˇca´st cestovn´ıho ruchu. Cestovn´ı ruch se jako takov´ y pod´ıl´ı na tvorbˇe hrubého domác´ıho produktu a sniˇzuje nezamˇestnanost (mimo dalˇs´ıch pˇr´ınos˚ u) a v d˚ usledku toho je d˚ uleˇzitou sloˇzkou kaˇzdé ekonomiky. Stejnˇe jako vˇsechny podnikatelské subjekty, tak i subjekty orientované na oblast hotelnictv´ı mohou b´ yt zasaˇzeny kriz´ı (n´ızká obsazenost, odchod kl´ıˇcov´ ych zamˇestnanc˚ u, ˇspatné recenze atd.). Z tˇechto d˚ uvod˚ u se tato diplomová práce zab´ yvá krizov´ ym managementem v hotelnictv´ı.

12

2

2

´ C´ıL PRACE A METODIKA

C´ıl pr´ ace a metodika

Hlavn´ım c´ılem diplomové práce je formulace konkrétn´ıch doporuˇcen´ı pro oblast krizového managementu pro analyzovan´ y hotel. K dosaˇzen´ı hlavn´ıho c´ıle je nezbytné naplnit d´ılˇc´ı c´ıle, které jsou následuj´ıc´ı: • posouzen´ı vliv˚ u makroprostˇred´ı, • posouzen´ı vliv˚ u mikroprostˇred´ı, • vyhodnocen´ı dopad˚ u svˇetové ekonomické krize na hotelnictv´ı, • anal´ yza vnitˇrn´ıho prostˇred´ı konkrétn´ıho hotelu, • zobecnˇen´ı vybran´ ych specifikovan´ ych doporuˇcen´ıch pro hotely podobného charakteru jako analyzovaného ubytovac´ıho zaˇr´ızen´ı. Diplomová práce je rozvrhnuta do dvou hlavn´ıch ˇcást´ı. V prvn´ı ˇca´sti práce (literárn´ı reˇserˇse) budou vypracována teoretická v´ ychodiska problematiky krizového managementu. Tato v´ ychodiska budou vypracována s vyuˇzit´ım dostupné literatury. Druhá ˇca´st práce bude ˇcást praktická. Na jej´ım zaˇca´tku budou prezentovány základn´ı informace o analyzovaném hotelu a hotelové s´ıtˇe, která provozuje tento hotel. Za u ´ˇcelem naplnˇen´ı hlavn´ıho c´ıle a d´ılˇc´ıch c´ıl˚ u této diplomové práce bude následnˇe proveden monitoring aktuáln´ı situace cestovn´ıho ruchu, pˇresnˇeji oblast hotelnictv´ı. Vlivy makroprostˇred´ı, nebo-li národn´ı ekonomiky, budou zkoumány prostˇrednictv´ım nejˇcastˇeji pouˇz´ıvané anal´ yzy PEST. K hodocen´ı vliv˚ u mikroprostˇred´ı bude aplikován Porter˚ uv model pˇeti sil, kter´ y umoˇzn´ı prozkoumán´ı faktor˚ u v pˇr´ımém okol´ı analyzovaného hotelu. Anal´ yza vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı bude slouˇzit jako v´ ychodisko k identifikaci pˇr´ıleˇzitost´ı a hrozeb. Sekundárn´ı ˇsetˇren´ı orientovaného na oblast hotelnictv´ı bude slouˇzit ke zhodnocen´ı dopad˚ u globáln´ı ekonomické krize z roku 2007. K tomuto u ´ˇcelu budou vyuˇzity ˇ databáze Ceského statistického u ´ˇradu, Eurostat, databáze v´ yzkum˚ u agentury CzechTourism a jiné elektronické zdroje. Tyto zdroje budou ˇcásteˇcnˇe vyuˇzity i k zpracován´ı anal´ yzy makroprostˇred´ı a anal´ yzy mikroprostˇred´ı. V souvislosti s globáln´ı ekonomickou kriz´ı budou popsána realizovaná opatˇren´ı konkrétn´ıho hotelu reaguj´ıc´ı na zm´ınˇenou krizi a to na základˇe informac´ı od zamˇestnanc˚ u hotelu a intern´ıch materiál˚ u. Tato opatˇren´ı budou následnˇe hodnocena z hlediska jejich rychlosti implementace a efektivnosti. Primárn´ı data budou z´ıskána prostˇrednictv´ım osobn´ıch rozhovor˚ u se zamˇestnanci konkrétn´ıho ubytovac´ıho zaˇr´ızen´ı a podp˚ urnˇe z intern´ıch podklad˚ u. C´ılem tˇechto osobn´ıch rozhovor˚ u bude z´ıskán´ı informac´ı t´ ykaj´ıc´ıch se provozu hotelu a zdroj˚ u (materiálové, nehmotné, lidské a finanˇcn´ı), jenˇz utváˇrej´ı vnitˇrn´ı prostˇred´ı hotelu. Na základˇe takto z´ıskan´ ych informac´ı bude provedena anal´ yza vnitˇrn´ıho prostˇred´ı, která bude podkladem k identifikaci siln´ ych a slab´ ych stránek.

2.1

Analýza prostˇred´ı

13

V´ ystupy anal´ yzy vnˇejˇs´ıho a vnitˇrn´ıho prostˇred´ı budou sumarizovány ve SWOT matici. V závˇeru vlastn´ı práce budou formulována doporuˇcen´ı pro eventuáln´ı krizové situace, jenˇz budou vycházet jiˇz uvedené SWOT matice.

2.1

Anal´ yza prostˇred´ı

V rámci anal´ yzy prostˇred´ı bude zkoumáno vnˇejˇs´ı prostˇred´ı (makroprostˇred´ı a mikroprostˇred´ı) a vnitˇrn´ı prostˇred´ı podniku. K anal´ yze makroprostˇred´ı bude pouˇzita PEST anal´ yza, která rozdˇeluje vlivy makroprostˇred´ı do ˇctyˇr základn´ıch skupin: • Politicko-právn´ı faktory - jedná se o faktory utváˇrej´ıc´ı spoleˇcensk´ y systém, na nˇemˇz je postavena ˇcinnost podnik˚ u. Systém je ovlivnˇen politickou situac´ı a jej´ım v´ yvojem. • Ekonomické faktory - tyto faktory vyobrazuj´ı ekonomickou situaci dané zemˇe (napˇr. v´ yvoj HDP, daˇ nová politika, nezamˇestnanost, ...). • Sociáln´ı a kulturn´ı faktory - tyto faktory jsou urˇceny strukturou spoleˇcnosti, zvyklostmi (kulturn´ımi ˇci spoleˇcensk´ ymi). • Technické a technologické faktory - spoˇc´ıvaj´ı v inovaˇcn´ım potenciálu dané zemˇe, ˇ dále tempem technologick´ ych zmˇen (Srpová, Rehoˇ r, 2010). Smyslem PEST anal´ yzy je identifikace nejd˚ uleˇzitˇejˇs´ıch sil, které mohou m´ıt vliv na podnik. Tato metoda také umoˇzn ˇuje identifikovat dlouhodobé vlivy ˇci predikovat ˇ r, 2001). jejich budouc´ı v´ yskyt (Bˇelohlávek, Koˇst’an, Suleˇ ˇ Souˇcást´ı anal´ yzy vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı je dle Srpové a Rehoˇ re (2010) i anal´ yza mirkookol´ı, k ˇcemuˇz lze vyuˇz´ıt Porter˚ uv model pˇeti sil. C´ılem tohoto modelu je pochopen´ı sil, které p˚ usob´ı na dané odvˇetv´ı, a identifikace takov´ ych sil, která maj´ı pro podnik nejvˇetˇs´ı v´ yznam. Za hlavn´ı s´ıly odvˇetv´ı Porter (2008) uvád´ı: • Konkurenty v odvˇetv´ı - jde o intenzitu soupeˇren´ı podnik˚ u mezi sebou, velikost konkurent˚ u, r˚ ust na daném trhu apod. • Potenciáln´ı nové u ´ˇcastn´ıky - moˇzn´ı konkurenti, kteˇr´ı musej´ı zhodnotit bariéry vstupu do odvˇetv´ı (legislativa, vysoké kapitálové vstupy, ...). • Dodavatele - mezi s´ıly dodavatel˚ u lze zaˇradit koncentraci dodavatel˚ u, vysoké náklady pˇri zmˇenˇe dodavatele ˇci v´ yznamn´ y image dodavatele. • Odbˇeratele - charakteristiky odbˇeratel˚ u jako napˇr´ıklad jejich koncentrace, jaké jsou alternativn´ı zdroje zásobován´ı. • Substituty - spoˇc´ıvá v moˇznosti koupˇe náhradn´ıho produktu. Vnitˇrn´ı prostˇred´ı bude hodnoceno na základˇe anal´ yzy zdroj˚ u podniku, jenˇz spoˇc´ıvá v rozboru ˇctyˇr základn´ıch zdroj˚ u. Mezi tyto zdroje spadaj´ı hmotné zdroje (pozemky,

14

2

´ C´ıL PRACE A METODIKA

budovy, stroje, ...), lidské zdroje (poˇcet a struktura zamˇestnanc˚ u, jejich kvalifikace, motivace), finanˇcn´ı zdroje (finanˇcn´ı struktura, stabilita podniku) a nehmotné zdroje (licence, patenty, ochranné známky apod.) jak uvád´ı Sedláˇcková (2006). Rekapitulace a shrnut´ı pˇredchoz´ıch anal´ yz bude uskuteˇcnˇena prostˇrednictv´ım SWOT matice, jej´ımˇz c´ılem je identifikovat silné a slabé stránky a dále urˇcit pˇr´ıleˇzitosti a hrozby vznikaj´ıc´ı ve vnˇejˇs´ım prostˇred´ı. • Silné stránky - pˇredstavuj´ı vlastnosti podniku, d´ıky kter´ ym podnik m˚ uˇze z´ıskat pˇrevahu nad sv´ ymi konkurenty. • Slabé stránky - jsou takové vlastnosti, které nepˇr´ıznivˇe ovlivˇ nuj´ı v´ ykonnost podniku. • Pˇr´ıleˇzitosti - aktuáln´ı ˇci budouc´ı podm´ınky okol´ı podniku umoˇzn ˇuj´ıc´ı zlepˇsen´ı v´ ysledku hospodaˇren´ı. • Hrozby - opˇet se jedná o podm´ınky okol´ı podniku, ale takovéto podm´ınky mohou ˇ r, 2001). negativnˇe ohrozit ˇcinnost podniku (Bˇelohlávek, Koˇst’an, Suleˇ

3

´ ı RESER ˇ SE ˇ LITERARN´

3

15

Liter´ arn´ı reˇserˇse

V rámci této ˇcásti práce se nejdˇr´ıve zamˇeˇr´ım na risk management, kter´ y povaˇzuji za d˚ uleˇzit´ y základ krizového managementu. To v tom smyslu a z toho d˚ uvodu, ˇze anal´ yza rizik, rizikov´ y plán a tedy i risk management by v kaˇzdém podniku se správnˇe nastaven´ ym procesem ˇr´ızen´ı rizik mˇeli pˇredcházet managementu krizovému, nebot’ krizová opatˇren´ı pˇripravená pro pˇr´ıpad krize by mˇela b´ yt vytváˇrena následnˇe po zpracován´ı anal´ yzy rizik.

3.1

Risk management

Risk management neboli ˇr´ızen´ı rizik by mˇelo b´ yt jednou z hlavn´ıch souˇca´st´ı podnikového managementu. Klade si za c´ıl zmapovat potencionáln´ı a souˇcasná ohroˇzen´ı, nebo-li rizika, a d´ıky vyuˇzit´ı shodn´ ych nástroj˚ u a opatˇren´ı sniˇzovat pravdˇepodobnost jejich v´ yskytu popˇr´ıpadˇe sniˇzovat jejich dopady (management-rizik.cz, 2012). Riziko v rámci ˇr´ızen´ı podniku podle Konigové (2007) kombinuje nejistotu se stˇeˇzejn´ımi c´ıly podniku a pˇredstavuje jak m´ıru pˇr´ıleˇzitost´ı, tak m´ıru ohroˇzen´ı. Systém managementu rizik má b´ yt postaven na následuj´ıc´ıch sloˇzkách, které jsou propojeny a vzájemnˇe na sebe navazuj´ı (viz obrázek 1)

Obrázek 1: Systém podnikového managementu rizik Zdroj: management-rizik.cz, 2012

16

3


1. Strategie managementu rizik: Prvn´ı fáze systému je zaloˇzena na znalostech moˇzn´ ych hrozeb, urˇcen´ı jaké metody a postupy budou vyuˇzity pˇri anal´ yzách. Strategii je nutno vyhlásit v podniku a usilovat o jej´ı pˇrijet´ı a porozumˇen´ı vˇsemi sloˇzkami managementu. 2. Identifikace proces˚ u a rizik: Mezi nejslabˇs´ı ˇclánky podnikového managementu patˇr´ı anal´ yza rizik, která zahrnuje identifikaci rizikov´ ych proces˚ u, jejich rozbor, stejnˇe tak jako identifikaci souvislost´ı a vazeb a stupnˇe u ´ˇcinnosti preventivn´ıch opatˇren´ı. V´ ysledkem anal´ yz je seˇrazen´ı rizik dle jejich dopad˚ u pro podnik a podle pravdˇepodobnosti, ˇze daná situace nastane. D˚ uleˇzité je pouˇz´ıt vhodnou metodiku, které z´ uˇcastnˇené strany rozum´ı, a dokáˇz´ı ji správnˇe vyhodnotit (Southern Cross University, 2012). Hledáme ta rizika, která maj´ı nejzásadnˇejˇs´ı dopad na podnik. Zde lze vyuˇz´ıt Paretovo pravidlo 80/20. Tedy pokud je moˇzné ohodnotit dopady kvantitativnˇe, tak 20 % u ´sil´ı pˇrinese 80 % v´ ysledek. D´ıky tomuto pravidlu pak lze za nejd˚ uleˇzitˇejˇs´ı rizika povaˇzovat ta, která maj´ı nejvˇetˇs´ı hodnotu (VBC CZECH s.r.o., 2015). 3. Zvládán´ı rizik: Jednou z moˇznost´ı v rámci zvládán´ı rizik je moˇznost riziko akceptovat, aniˇz by byly pˇrijata opatˇren´ı k jeho eliminaci. Dále lze odm´ıtnout riziko prostˇrednictv´ım zastaven´ım aktivity (vyhnut´ı se riziku) nebo pˇrijet´ım opatˇren´ı ke sniˇzován´ı rizika. Hlavn´ım c´ılem této fáze by mˇelo b´ yt pˇredevˇs´ım pˇredejit´ı negativn´ım dopad˚ um a jejich sniˇzován´ı. Zahrnuje zajiˇstˇen´ı zdroj˚ u, urˇcen´ı faktor˚ u pro hladkou a u ´ˇcinnou realizaci, návrh opatˇren´ı a plán jejich implementace. 4. Monitorován´ı rizik a dopad˚ u: M˚ uˇze se jednat nejenom o jednorázové ˇcinnosti, ale i o soustavnou ˇcinnost podniku zaˇclenˇenou do nástroje podnikového ˇr´ızen´ı, která je podnik v´ yhodnˇejˇs´ı. Monitorován´ı rizik spoˇc´ıvá v sledován´ı zbytkov´ ych a nov´ ych rizik a souˇcasnˇe umoˇzn ˇuje hodnocen´ı efektivity procesu risk managementu. 5. Optimalizace podnikového systému managementu rizik: V´ ystupy z monitorován´ı rizik by mˇely b´ yt vyuˇz´ıvány pro optimalizaci postup˚ u pro ˇr´ızen´ı budouc´ıch hrozeb (Southern Cross University, 2012). ˇ ızen´ı rizik tak pro podnik pˇredstavuje proaktivn´ı pˇr´ıstup, tedy snahu pˇredv´ıdat R´ a pˇredcházet rizikov´ ym událostem, které se mohou ˇcasem rozvinout v zdroj krizové situace. V pˇr´ıpadˇe, ˇze se objev´ı krizová situace sniˇzuje se v´ yznam risk managementu a naopak na d˚ uleˇzitosti z´ıskává reaktivn´ı pˇr´ıstup. Na tomto pˇr´ıstupu, kter´ y spoˇc´ıvá v reakci na nastalou krizovou situaci, je zaloˇzen právˇe krizov´ y management. Krizov´ y management je tedy odezvou na r˚ uzné neoˇcekávané situace a stává se logick´ ym rozˇs´ıˇren´ım správnˇe formulovaného systému ˇr´ızen´ı rizik na korporátn´ı ” u ´rovni“ (Fotr, 2012, s. 290). Krizov´ y management je dále detailnˇeji popsán v následuj´ıc´ı podkapitole.

3.2

3.2

Krizový management

17

Krizov´ y management

V pˇredchoz´ı kapitole jsem se zab´ yvala risk managementem jakoˇzto sloˇzkou podnikového managementu umoˇzn ˇuj´ıc´ı podniku pˇredem identifikovat rizika a pˇripravit plány, jak se s tˇemito riziky vypoˇra´dat. Nyn´ı se hodlám zamˇeˇrit na oblast podnikového managementu, která se stává relevantn´ı pˇredevˇs´ım v okamˇziku, kdy z potenciáln´ıho rizika se stává skuteˇcná krize (pˇr´ıpadnˇe kdy se krize objev´ı sama v podobˇe, kterou riziková anal´ yza nepˇredpokládala). Touto oblast´ı je krizov´ y management. Jakákoliv krize má negativn´ı d˚ usledky nejen pro samotn´ y podnik, ale i pro jeho okol´ı. Právˇe negativn´ı následky jsou pˇr´ıˇcinou snahy podnik˚ u postiˇzen´ ych kriz´ı o eliminaci tˇechto následk˚ u a obnoven´ı p˚ uvodn´ıho stavu podniku, ve kterém se nacházel pˇred poˇca´tkem krize (Zuzák, Königová, 2009). Pro vˇsechny organizace tedy krize pˇredstavuje permanentn´ı problém, jemuˇz je tˇreba ˇcelit. Organizace v krizi spatˇruj´ı komplexn´ı problematiku, v rámci které ˇreˇsen´ı krizov´ ych situac´ı vyˇzaduje komplexn´ı pˇr´ıstup k eliminaci problém˚ u z n´ı vyvinuté. V d˚ usledku r˚ uznorodé povahy krize, nelze lehce nalézt ˇci vypracovat ˇreˇsen´ı, i pˇres existenci metodick´ ych postup˚ u, nástroj˚ u a zásad. Krize t´ım klade poˇzadavek na tvorbu nov´ ych zp˚ usob˚ u ˇr´ızen´ı, které lze interpretovat jako krizov´ y management (Zapletalová, 2012). Název krizov´ y management byl poprvé pouˇzit v souvislosti Kabirbské krize roku 1962, kdy hrozila válka mezi USA a SSSR. Tento term´ın oznaˇcoval kolektiv tehdejˇs´ıho prezidenta spojen´ ych stát˚ u J. F. Kennedyho, kter´ y si kladl za c´ıl omezit rizika vedouc´ı ke vzájemné konfrontaci. Po nˇekolik dalˇs´ıch obdob´ı byl v´ yhradnˇe spojován s krizov´ ymi situacemi vojenského charakteru (Hálek, 2008). Podle Antuˇsáka a Kopeckého (2002) se koncem 20. stolet´ı pouˇz´ıval term´ın management v podm´ınkách kritick´ ych zmˇen a pˇredstavoval situaci, která pro podnik zaˇcala b´ yt kritická vlivem neoˇcekávan´ ych zmˇen ve vnˇejˇs´ım podnikatelském prostˇred´ı. Pro ˇcinnost krizového managementu jsou charakteristické specifické atributy, jak tvrd´ı Zapletalová (2012). Mezi tyto atributy lze zaˇcadit ˇcasovou t´ıseˇ n, moment pˇrekvapen´ı, nedostateˇcnou informovanost, netradiˇcn´ı nebo nevhodné postupy ˇr´ızen´ı a nedostatek kompetentn´ıch lidsk´ ych zdroj˚ u. Pro Zapletalovou (2012, s. 25) se v rámci krizového ˇr´ızen´ı dostává do popˇred´ı pˇr´ıprava a v´ ycvik lid´ı, nebot’ krize ” pˇrináˇs´ı nadstandardn´ı situace, na které lidé obyˇcejnˇe nejsou pˇripraveni“. Krizov´ y management je dle Vebera (2009) souhrnem manaˇzersk´ ych pˇr´ıstup˚ u a postup˚ u, které jsou vytvoˇreny za u ´ˇcelem prevence a ˇreˇsen´ı krizov´ ych situac´ı. Tento pˇr´ıstup sd´ıl´ı i Hálek (2006), kter´ y dodává, ˇze krizov´ y management lze chápat ve dvou rovinách. Prvn´ı rovinou je uˇzˇs´ı pohled, kter´ y pod krizov´ ym managementem rozum´ı soustavu metod a nástroj˚ u pro zvládnut´ı krizové situace, jenˇz jsou aplikovány veden´ım podniku. V ˇsirˇs´ım pohledu (druhá rovina) se krizov´ y management vyuˇz´ıvá jako preventivn´ı opatˇren´ı slouˇz´ıc´ı k identifikaci rizik, která potenciálnˇe mohou vyvolat krizi (Hálek, 2006). Krizové ˇr´ızen´ı v tomto smyslu zaˇc´ıná mnohem dˇr´ıve neˇz lze pozorovat

18

3


krizovou situaci, jedná se tedy o permanentn´ı proces, kter´ y se prostˇrednictv´ım opatˇren´ı snaˇz´ı zamezit vzniku krize (Zuzák, 2004). ˇ s´ı pojet´ı krizového managementu je moˇzné tedy chápat jako preventivn´ı fázi, Sirˇ jenˇz spoˇc´ıvá v zmapován´ı rizik. Lze si povˇsimnout, ˇze autoˇri Hálek a Veber smˇeˇsuj´ı ˇsirˇs´ı pojet´ı krizového managementu s risk managementem, nebot’ právˇe ˇr´ızen´ı rizik je procesem zkoumaj´ıc´ım rizika. Zuzák a Königová (2009) dále rozˇsiˇruj´ı pˇr´ıstupy ke krizovému ˇr´ızen´ı podniku o nejuˇzˇs´ıho pojet´ı krizového ˇr´ızen´ı. Nejuˇzˇs´ı pojet´ı krizového ˇr´ızen´ı je koncentrováno na jednán´ı správce konkurzn´ı podstaty, jehoˇz základn´ım poslán´ım je zpenˇeˇzen´ı majetku, kter´ y z˚ ustal v zanikaj´ıc´ım podniku.

Obrázek 2: Rozd´ılné pˇr´ıstupy ke krizovému ˇr´ızen´ı Zdroj: Zuzák, R., K¨ onigov´ a, M. Krizové ˇr´ızen´ı podniku, s. 79

Z pˇredchoz´ıch pojet´ı krizového managementu vypl´ yvá, ˇze nejˇsirˇs´ı pojet´ı krizové managementu je soustˇredˇeno na prevenci krizov´ ych situac´ı. V rámci uˇzˇs´ıho pojet´ı lze tento pojem chápat jako systém zásad a nástroj˚ u, které jsou aplikovány veden´ım podniku v pˇr´ıpadˇe krizového stavu. Nejuˇzˇs´ı pojet´ı naopak spoˇc´ıvá pouze v likvidaci podniku (Königová, 2007). Osobnˇe se domn´ıvám, ˇze krizov´ y management nejen v hotelnictv´ı, ale i v dalˇs´ıch podnikatelsk´ ych sférách v ˇcesk´ ych podm´ınkách je podceˇ novanou oblast´ı podnikového

3.2


19

managementu. Pˇredevˇs´ım pak preventivn´ı fáze krizového managementu (nebo lépe risk management). Manaˇzeˇri podnikatelsk´ ych subjekt˚ u krizové situace ˇcasto pˇrehl´ıˇzej´ı a snaˇz´ı se je pˇrej´ıt, aniˇz by jim museli ˇcelit. Krizové situace tak ˇreˇs´ı, aˇz kdyˇz jsou plnˇe rozvinuté a v samotném d˚ usledku negativnˇe ovlivˇ nuj´ı ˇzivotaschopnost daného podniku. Existuje nemálo princip˚ u vyuˇz´ıvan´ ych pˇred vznikem krizové situace, v jej´ım v´ yvoji a následnˇe po jej´ım ukonˇcen´ı, které tvoˇr´ı základn´ı metody krizového ˇr´ızen´ı. C´ılem krizového managementu kaˇzdého podniku je prevence veˇsker´ ych krizov´ ych situac´ı a efektivn´ı ˇr´ızen´ı, aby t´ıseˇ n nepropukla v krizi (Smejkal, Rais, 2010). Zapletalová (2012) povaˇzuje za c´ıl krizového managementu nejen pˇripravenost na krizové situace a odhalován´ı pˇr´ıˇcin jejich vzniku, ale také vytváˇret a realizovat protikrizová opatˇren´ı, pˇripravit se na budouc´ı v´ yvoj, kter´ y bude následovat po ukonˇcen´ı krize. Antuˇsák (2013) doplˇ nuje, ˇze právˇe zabezpeˇcen´ı maximáln´ı krizové odolnosti podnikatelského subjektu má b´ yt hlavn´ı c´ılem. Ke zvyˇsován´ı maximáln´ı krizové odolnosti podnik˚ u lze vyuˇz´ıt zpracován´ı krizov´ ych scénáˇr˚ u a plán˚ u, které jsou následnˇe charakterizovány. Nenadálé krizové situace mus´ı postihnut´ y podnik neodkladnˇe ˇreˇsit. Pokud bude na takové situace podnik pˇripraven´ y, sniˇzuje se riziko ohroˇzen´ı existence podniku. Vˇsechny podniky se mohou pˇripravit na krizové situace a to právˇe prostˇrednictv´ım tvorby krizov´ ych plán˚ u a scénáˇr˚ u.

3.2.1

Krizov´ y sc´ en´ aˇr a krizov´ y pl´ an

V nˇekter´ ych pˇr´ıpadech je moˇzné krizové situace pˇredv´ıdat. Zapletalová (2012) vymezuje dvˇe promˇenné, které jsou zásadn´ı právˇe pro predikci podnikatelské krize. Prvn´ı z promˇenn´ ych je moˇznost pˇredv´ıdat krizi závislou na jej´ı podstatˇe, stádiu krizi a aktuáln´ım v´ yvoji podniku. Schopnost predikovat krizi, jenˇz se odv´ıj´ı od dostupnosti nezbytn´ ych informac´ı, je druhou promˇennou. Právˇe zpracován´ı krizov´ ych scénáˇr˚ u a krizov´ ych plán˚ u umoˇzn ˇuje podniku b´ yt pˇripraven´ y na pˇr´ıpadnou krizi. Krizové scénáˇre a krizové plány mohou slouˇzit pro veˇskeré situace, které sám podnik definuje, jako krizové situace dodávaj´ı Zuzák a Königová (2009). Pro podnik krizové scénáˇre i plány pˇredstavuj´ı cenn´ y materiál, nebot’ zvyˇsuj´ı jeho celkovou pˇripravenost na krizové situace. Krizové scénáˇre a krizové plány jsou pro podnikatelské subjekty dobrovolné a tedy plnˇe v jejich kompetenci. Nejsou pouˇz´ıvány v takov´ ych situac´ıch, kter´ ym se podnik rozhodne vyhnout nebo akceptuje riziko z nich plynouc´ı. Obvykle nejsou zpracovávány tehdy, kdyˇz náklady na tvorbu krizového scénáˇre a následného plánu pˇrev´ yˇs´ı moˇzné ztráty (Königová, 2007). I pˇres skuteˇcnost, ˇze manaˇzeˇri nejsou povinni vytváˇret jak krizové scénáˇre tak krizové plány, je opodstatnˇené vˇenovat ˇcas na jejich zpracován´ı. Hlavn´ı d˚ uvod spatˇruji pˇredevˇs´ım v tom smyslu, ˇze jejich zpracován´ı umoˇzn ˇuje podnikatelsk´ ym

20

3


subjekt˚ um b´ yt pˇripraven´ y na potenciáln´ı krizové situace. Krizov´ y sc´ en´ aˇ r Krizov´ y scénáˇr podle Zuzáka a Königové (2009) popisuje pˇredpokládané budouc´ı situace, které mohou ohrozit ˇzivotaschopnost podniku. Jedná se pouze o moˇzn´ y pˇredpokládan´ y v´ yvoj, nikoli o predikci tohoto v´ yvoje. Vzhledem ke krizovému managementu pˇredstavuje krizov´ y scénáˇr popis v´ yvoje krizov´ ych situac´ı, u kter´ ych management pˇredpokládá, ˇze mohou v podniku v budoucnosti nastat. Budouc´ı v´ yvoj krizov´ ych situac´ı by mˇel b´ yt zaloˇzen na reáln´ ych skuteˇcnostech. Krizov´ y scénáˇr primárnˇe slouˇz´ı jako materiál pro sestaven´ı krizového plánu a zvyˇsuje odolnost podniku v˚ uˇci krizi. Za hlavn´ı nev´ yhodu krizového scénáˇre Zapletalová (2012) spatˇruje, ˇze jde pouze o popis moˇzné budouc´ı krizové situace. Z toho vypl´ yvá, ˇze ve skuteˇcnosti se situace m˚ uˇze vyv´ıjet u ´plnˇe jinak, neˇz jak je popsána v krizovém scénáˇri. Krizov´ y pl´ an Po sestaven´ı krizov´ ych scénáˇr˚ u je moˇzné vypracovat krizov´ y plán. Krizov´ y plán definuje Smejkal a Rais (2010) jako komplex postup˚ u, které jsou vyuˇzity k ˇreˇsen´ı jednotliv´ ych krizov´ ych situac´ı. Krizov´ y plán by mˇel dle Königové (2007) obsahovat dostupné informace, postupy a opatˇren´ı potˇrebné k zvládnut´ı krizové situace. Nemˇelo by se vˇsak jednat o obsáhl´ y dokument, kter´ y by znemoˇzn ˇoval rychlé vyuˇzit´ı. Krizov´ y plán tedy poskytuje manaˇzer˚ um metody ke zvládán´ı krizov´ ych scénáˇr˚ u. Krizové scénáˇre ale nemusej´ı pokr´ yt vˇsechna moˇzná rizika. V pˇr´ıpadˇe propuknut´ı takové krizové situace je krizov´ y plán vypracovan´ y na pˇredpokládaná rizika nepouˇziteln´ y a nebo aplikovateln´ y pouze podp˚ urnˇe do té m´ıry, do jaké lze aktuáln´ı situaci pˇrirovnat k nˇekteré z jiˇz pˇredpokládan´ ych. Krizové plány maj´ı pˇredevˇs´ım pomáhat krizov´ ym manaˇzer˚ um tlumit d˚ usledky t´ısˇ nov´ ych událost´ı tak, aby takové události nepˇrerostly v krizi (Smejkal, Rais, 2010). Krizov´ y plán z hlediska jeho efektivity podle Antuˇsa´ka a Kopeckého (2002) poskytuje manaˇzer˚ um návod pro ˇreˇsen´ı jednotliv´ ych krizov´ ych situac´ı. Obecnˇe lze charakterizovat jako pˇr´ıruˇcku ukazuj´ıc´ı eventuáln´ı v´ ychodiska ze situac´ı ohroˇzuj´ıc´ıch ˇzivot podniku.

3.2.2

Krizov´ y manaˇ zer

Pro krizov´ y management je d˚ uleˇzitá osoba, kterou je krizov´ y manaˇzer. V pˇr´ıpadˇe, ˇze se podnikatelsk´ y subjekt ocitne v krizové situace, tak právˇe v jeho kompetenci je u ´spˇeˇsnˇe a efektivnˇe vyˇreˇsit krizovou situaci v podniku. Krizov´ y manaˇzer by nemˇel b´ yt ˇclovˇek, kter´ y aktuáln´ı krizi zp˚ usobil. Mohlo by to vést k pochybnostem veden´ı podniku, zda takov´ y ˇclovˇek je schopen vyvést podnik z krize. Základn´ım poˇzadavkem je, aby byl v´ yrazná manaˇzerská osobnost, která je schopna podpoˇrit t´ ymového ducha a stmelit zamˇestnance. Krizov´ ym manaˇzerem

3.2


21

m˚ uˇze b´ yt povˇeˇren stávaj´ıc´ı zamˇestnanec, nebo lze vyuˇz´ıt poradenské firmy a krizovou situace pˇrenechat odborn´ık˚ um v oboru (Zuzák, Königová, 2009). Na krizového manaˇzera jsou kladeny poˇzadavky, které by mˇel splˇ novat, aby byl schopen vykonávat svoji ˇcinnost. Krizov´ y manaˇzer (vedouc´ı krizového t´ ymu) by mˇel: 1. B´ yt pˇresvˇedˇcen´ y o správnosti vˇec´ı, které dˇelá; tj. mˇel by: m´ıt schopnost anticipace a b´ yt vˇzdy o krok napˇred. B´ yt nad vˇec´ı – tedy situaci zvládat, nikoliv b´ yt ovládán okolnostmi. Schopnost rychlé pˇredpovˇedi situace a reakce na ni v co nejmenˇs´ım ˇcasovém horizontu. 2. M´ıt rozsáhlé vˇedomosti a sˇz´ıt se s rol´ı manaˇzera: m´ıt jak ˇzivotn´ı zkuˇsenosti s ˇr´ızen´ım za extrémn´ıch situac´ı, tak odborné znalosti t´ ykaj´ıc´ı se tohoto tématu, tzn. znát metody zvládán´ı rizika a znát metody zvládán´ı v´ yvoje rizika. Dále znát vnˇejˇs´ı okol´ı podniku, ale také jeho silné a slabé stránky. 3. Dokázat vyuˇz´ıvat pravou i levou mozkovou hemisféru. 4. Ovládat komunikaˇcn´ı, t´ ymové a empatické pˇr´ıstupy: schopnost kdykoliv navázat komunikaci, probuzen´ı t´ ymového ducha, dále ocenˇen´ı, hodnocen´ı, podpora a motivace spolupracovn´ık˚ u. V neposledn´ı ˇradˇe zvládán´ı jak t´ ymov´ ych, tak vlastn´ıch negativn´ıch emoc´ı. 5. Dokázat myslet pozitivnˇe a b´ yt v dobré fyzické a psychické kondici (Fischerováˇ sková-Lukáˇsová, 2007) Katzerová, Ceˇ Kromˇe v´ yˇse uveden´ ych poˇzadavk˚ u, krizov´ y manaˇzer by mˇel b´ yt podle Tyson & Jacson (1997), jak uvád´ı Zapletalová (2012), vybaven: • moc´ı - schopnost ovlivnit jednán´ı a myˇslen´ı druh´ ych osob, • autoritou - aby podˇr´ızen´ı zamˇestnanci byli ochotn´ı poslouchat, • pravomocemi - oprávnˇen´ı disponovat s majetkem. V dobˇe krize pˇredstavuje dle Zuzáka a Königové (2009) krizov´ y manaˇzer v˚ udˇc´ı s´ılu a s t´ım souvis´ı z´ıskán´ı co nejv´ıce zamˇestnanc˚ u. Má plnˇe v kompetenci vytvoˇrit t´ ym bl´ızk´ ych spolupracovn´ık˚ u, také naz´ yvan´ ym krizov´ ym t´ ymem. D˚ uleˇzitou podm´ınkou pro u ´spˇeˇsné vyˇreˇsen´ı krize je právˇe efektivnˇe pracuj´ıc´ı krizov´ y t´ ym.

3.2.3

Krizov´ y t´ ym

Königová (2007) ve své disertaˇcn´ı práci uvád´ı, ˇze pro zvládán´ı krizov´ ych situac´ı je nutné sestavit krizov´ y t´ ym. Takov´ y krizov´ y t´ ym je ˇza´douc´ı sestavit jeˇstˇe pˇred t´ım, neˇz samotná krizová situace nastane. Krizov´ y t´ ym pˇredstavuje v´ ykonn´ y orgán, jehoˇz u ´ˇcelem je centralizace pravomoc´ı v dobˇe krize a práce za komplikovanˇejˇs´ıch podm´ınek, neˇz jsou v podniku bˇeˇzné.

22

3


V krizovém t´ ymu by mˇeli b´ yt zastoupeni odborn´ıci ze vˇsech funkˇcn´ıch oblast´ı podniku, pˇriˇcemˇz velikost t´ ymu se odv´ıj´ı od velikosti daného podniku. Za optimáln´ı poˇcet ˇclen˚ u krizového t´ ymu je moˇzné doporuˇcit 5–7 ˇclen˚ u. Pokud se jedná o mal´ y podnik, jsou ˇclenové krizového t´ ymu ustanoveni tak, ˇze pokr´ yvaj´ı funkcionáln´ı role pro v´ıce oblast´ı. V pˇr´ıpadˇe vˇetˇs´ıch podnik˚ u je kaˇzd´ y ˇclen krizového t´ ymu odborn´ık na danou funkcionáln´ı oblast. Krizov´ y management uskuteˇcn ˇuje ˇcinnosti, z nichˇz za hlavn´ı ˇcinnosti jsou povaˇzovány: • zvládán´ı krizové situace, • hodnocen´ı pr˚ ubˇehu krizové situace, • reorganizace a obnoven´ı krizového t´ ymu, • pˇr´ıprava zamˇestnanc˚ u na krizi, • rozhodnut´ı o zahájen´ı obnovovac´ıch ˇcinnost´ı (Königová, 2007). Nezbytné informace t´ ykaj´ıc´ı se krizového t´ ymu by mˇely b´ yt souˇcást´ı krizového plánu. Mezi tyto informace lze zaˇradit jména ˇclen˚ u, osoba, která svolává krizov´ y t´ ym, m´ısto, kde se budou uskuteˇcn ˇovat sch˚ uze krizového t´ ymu. Dále pˇresnˇe vymezené pravomoce a role vˇsech ˇclen˚ u, jejich odpovˇednost, telefonn´ı ˇc´ısla, na kter´ ych je lze zastihnout a dalˇs´ı d˚ uleˇzité informace (Zuzák, Königová, 2009). Stejnˇe jako na krizové manaˇzery, tak i na ˇcleny krizového t´ ymu jsou kladeny velmi vysoké nároky. Takov´ı ˇclenové jsou nuceni pracovat ve velmi stresovém a napjatém prostˇred´ı a je d˚ uleˇzité, aby kaˇzd´ y z ˇclen˚ u pˇrisp´ıval svoj´ı odbornost´ı a pˇrináˇsel v´ ysledky, smˇeˇruj´ıc´ı k vyˇreˇsen´ı krizové situace (Zuzák, Königová, 2009). Krizov´ y t´ ym spoleˇcnˇe s krizov´ ym manaˇzerem tedy ˇreˇs´ı nastalou krizovou situaci. Taková situace nevznikne ze dne na den, ale po urˇcitou dobu graduje a je d˚ uleˇzité ji bˇehem této doby odhalit. Pro krizové manaˇzery je moment odhalen´ı krize d˚ uleˇzit´ y a to z hlediska zahájen´ı krizového ˇr´ızen´ı, nebot’ dˇr´ıvˇejˇs´ı odhalen´ı krize poskytuje na vyˇreˇsen´ı situace vˇetˇs´ı ˇcasov´ y prostor. Souˇcasnˇe pokud je vyv´ıjej´ıc´ı se krizová situace vˇcasnˇe podchycena, nemus´ı m´ıt natolik závaˇzné dopady na podnikatelsk´ y subjekt. Systém vˇcasného varován´ı je právˇe takov´ ym prvkem krizového managementu, jenˇz umoˇzn ˇuje identifikaci krizové situace.

3.2.4

Syst´ em vˇ casn´ eho varov´ an´ı

Systém vˇcasného varován´ı je systémem, kter´ y na základˇe symptom˚ u vˇcasnˇe identi” fikuje zmˇeny v podnikovém okol´ı a uvnitˇr podniku, z nichˇz hroz´ı podniku nebezpeˇc´ı ´ eˇsnost nebo obdobná situace nastane jejich nevyuˇzit´ım“ (Zuzák, 2004, s. 101). Uspˇ vyˇreˇsen´ı krize se podle Zuzáka (2004) vˇseobecnˇe odv´ıj´ı od dvou základn´ıch faktor˚ u. Vˇcasné odhalen´ı krize je prvn´ım faktorem a druh´ ym je rychlé zahájen´ı krizového ˇr´ızen´ı. Je tedy d˚ uleˇzité, aby byl podnik schopen krizi odhalit. Z tohoto d˚ uvodu je

3.2


23

pro podnik vhodné m´ıt vypracovan´ y funguj´ıc´ı systém vˇcasného varován´ı. Struktura syst´ emu vˇ casn´ eho varov´ an´ı Königová (2007) uvád´ı dvˇe moˇzné struktury systému vˇcasného varován´ı. Prvn´ı moˇznou podobou systému vˇcasného varován´ı je podoba klasického plánován´ı, která spoˇc´ıvá ve srovnán´ı plánovan´ ych a dosaˇzen´ ych hodnot, které se zakládá na pozorován´ı uplynul´ ych událost´ı. Druhou variantou je stanoven´ı indikátor˚ u, které umoˇzn´ı rozpoznat krizové symptomy, a proto se tato varianta jev´ı jako vhodnˇejˇs´ı ˇreˇsen´ı. D˚ uleˇzité je, aby indikátory byly nastaveny tak, aby diagnostikovaly krizové symptomy s dostateˇcn´ ym pˇredstihem. Systém vˇcasného varován´ı mus´ı b´ yt schopen identifikovat symptomy z vnitˇrn´ıho a vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı podniku, dále v nˇem mus´ı b´ yt zapracovány kvantifikovatelné a nekvantifikovatelné signály. Metody pro vypracován´ı systému vˇcasného varován´ı se odv´ıjej´ı od odvˇetv´ı, ve kterém se podnik nacház´ı, protoˇze kaˇzdé odvˇetv´ı má svá specifika, které je potˇreba zohlednit. Na následuj´ıc´ım obrázku je zobrazena struktura systému vˇcasného varován´ı (Zuzák, 2004).

Obrázek 3: Struktura podnikového systému vˇcasného varován´ı Zdroj: Zuz´ ak, R., Krizové ˇr´ızen´ı podniku, s. 104

Segment A V tomto segmentu lze nalézt kvantifikovatelné u ´daje pocházej´ıc´ı pˇr´ımo z podniku, pˇriˇcemˇz kvatifikovatelné u ´daje zobrazuj´ı pouze minul´ y stav. Kaˇzd´ y podnik si vede ˇradu evidenc´ı a pozoruje vnitropodnikové ukazatele, ale v´ yznam maj´ı jen takové ukazatele, které souvisej´ı s kl´ıˇcov´ ymi procesy podniku. Tyto ukazatele pak slouˇz´ı jako indikátory symptom˚ u. Jsou formulovány dva základn´ı poˇzadavky na indikátory, prvn´ım je, ˇze mus´ı b´ yt jednoznaˇcné a vˇcas zjistitelné. Druh´ ym poˇzadavkem je urˇcen´ı pracovn´ıka povˇeˇreného sledován´ım daného indikátoru (Zuzák, 2004).

24

3


Segment B Tento segment zahrnuje nekvantifikovatelné u ´daje vznikaj´ıc´ı v podniku, které jsou zaloˇzeny na slab´ ych signálech. Jedná se zpravidla o r˚ uzné náznaky, kter´ ym nemus´ı b´ yt ihned porozumˇeno. Mezi slabé signály spadá zhorˇsován´ı vztah˚ u a spolupráce mezi zamˇestnanci, problémy v komunikaci mezi zamˇestnanci, neˇreˇsen´ı st´ıˇznost´ı zamˇestnanc˚ u, pokles inovaˇcn´ıch schopnost´ı podniku apod. (Zuzák, 2004). Segment C a D Posledn´ı dva segmenty jsou zamˇeˇreny na vnˇejˇs´ı okol´ı podniku a zaznamenávaj´ı zmˇeny u konkurence a zmˇeny ve vˇseobecném okol´ı. Tyto zmˇeny zaznamenává podnik samotn´ y, nebo lze vyuˇz´ıt k tomuto u ´ˇcelu zájmové skupiny (zamˇestnanci, dodavatelé, odbˇeratelé, stát, ...). Zájmové skupiny mohou b´ yt povaˇzovány za vnˇejˇs´ıho pozorovatele, kter´ y sleduje zmˇeny mimo podnik tak i zmˇeny uvnitˇr podniku. Informace z´ıskané zájmov´ ymi skupinami nebudou pravidelné a systematické a nemusej´ı b´ yt vˇzdy správné a d˚ uvˇeryhodné (Zuzák, 2004). Na základˇe pˇredchoz´ıch informac´ı má tedy systém vˇcasného varován´ı primárnˇe slouˇzit k identifikaci krizov´ ych situac´ı, a to prostˇrednictv´ım sledován´ı symptom˚ u jak z vnitˇrn´ıho tak vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı. Svoj´ı podstatou je nástrojem stejnˇe tak krizového jako risk managementu - názor, kter´ y bl´ıˇze osvˇetl´ım v následuj´ıc´ı kapitole. A co vlastnˇe taková krize znamená, jak odliˇs´ıme krizi od rizika a jak se krize v ˇcase vyv´ıj´ı? Jaké mohou b´ yt pˇr´ıˇciny krize? To jsou otázky, kterou budou zodpovˇezeny v následuj´ıc´ı ˇcásti práce.

3.3

Krize

Pojem krize je v souˇcasné dobˇe hojnˇe pouˇz´ıvan´ ym term´ınem a m˚ uˇzeme se s n´ım setkat at’ jiˇz v profesn´ım ˇci osobn´ım ˇzivotˇe. V tomto bodˇe bych se ráda znovu vrátila k rozd´ıl˚ um a spoleˇcn´ ym jmenovatel˚ um krizového a rizikového managementu. A to pˇredevˇs´ım v souvislosti se samotn´ ymi jevy k nimˇz se tyto oblasti managementu vztahuj´ı. V pr˚ ubˇehu pˇr´ıprav a studia a následného sepisován´ı této diplomové práce jsem doˇsla k názoru, ˇze pojmy krize“ a riziko“ se nezˇr´ıdka vztahuj´ı k jednomu ” ” spoleˇcnému jevu (nebo situaci). Zároveˇ n nelze ale pominout jakousi pojmovou ˇs´ıˇr´ı“, ” kterou nám ten kter´ y pojem v rámci uˇz´ıván´ı v praktickém ˇzivotˇe poskytuje. Kaˇzdá krize je zpravidla popsatelná jako riziko, ale ne kaˇzdé riziko se stává ˇci m˚ uˇze stát kriz´ı. Riziko zkrátka s ohledem na aplikaci tˇechto term´ın˚ u v praxi chápu jako term´ın pojmovˇe a situaˇcnˇe ˇsirˇs´ı. V principu lze v celku bezpeˇcnˇe pˇrijmout ten závˇer, ˇze krize se - v souladu s proaktivn´ım vs. reaktivn´ım principem - stává kriz´ı teprve ve chv´ıli, kdy takto popsaná situace nastala (pˇr´ıpadnˇe jiˇz bezprostˇrednˇe hroz´ı). Co se t´ yˇce p˚ uvodu pojmu krize, tak pocház´ı z ˇreckého slova crino“ a byl spo” jován s medic´ınou. Konkrétnˇe oznaˇcoval stav pacienta, kter´ y rozhodoval o jeho budouc´ı existenci. V´ yraz krize se po stalet´ı formoval a od 19. stolet´ı zaˇcal b´ yt spojován

3.3

Krize

25

ˇ pˇredevˇs´ım s ekonomi´ı (Subrt a kol., 2013). Pˇredchoz´ı koncepci term´ınu krize vyuˇz´ıvá i Zuzák a Königová (2009) a zároveˇ n doplˇ nuj´ı, ˇze takové pojet´ı krize pˇredstavuje zlomov´ y okamˇzik v evoluci subjektu a to v pozitivn´ım i negativn´ım smˇeru. Obecnˇe lze krizi chápat jako komplikovanou situaci, v rámci které je v´ yznamnˇe ovlivnˇena ˇzivotaschopnost jakéhokoliv subjektu. Krizové situace mohou ovlivnit jednotlivé podniky, celé odvˇetv´ı, stát nebo státn´ı seskupen´ı. V d˚ usledku toho, ˇze krize nemus´ı p˚ usobit celoploˇsnˇe na vˇsechny subjekty, se krize vyznaˇcuje svoj´ı r˚ uznorodou povahou. Krize se projevuje v r˚ uzn´ ych podobách, rozsahem, projevem a stejnˇe tak i dopady na subjekty jsou odliˇsné (Zapletalová, 2012). Zuzák (2008) zmiˇ nuje, ˇze krizi podniku zpravidla zp˚ usobuje naruˇsen´ı rovnováhy mezi podnikem a samotn´ ymi vnitropodnikov´ ymi subsystémy nebo jeho vnˇejˇs´ım okol´ım. Obdobnˇe krizi chápou Umlaufová a Pfeifer (1995) a doplˇ nuj´ı, ˇze rovnováha v podnikán´ı je velice nestabiln´ı a v pˇr´ıpadˇe nastalé nerovnováhy je poˇzadována zásadn´ı akce k jej´ımu znovuobnoven´ı. Krize je v´ yznamná a nepˇredv´ıdatelná událost, která m˚ uˇze sv´ ymi následky poˇskodit podnikatelsk´ y subjekt a jeho zainteresované strany (vlastn´ıky, zamˇestnance, odbˇeratele apod.). I pˇrestoˇze jsou krize nepˇredv´ıdatelné, neznamená to, ˇze nejsou pro podniky neoˇcekávané. Krize je schopna ovlivnit vˇsechny segmenty spoleˇcnosti a m˚ uˇze b´ yt zp˚ usobena celou ˇradou pˇr´ıˇcin. Definice krize jsou r˚ uznorodé, ale vyskytuj´ı se tˇri prvky, které jsou spoleˇcné pro vˇetˇsinu definic kriz´ı. Jedná se o následuj´ıc´ı prvky: • hrozba pro organizace, • moment pˇrekvapen´ı, • krátk´ y ˇcas vymezen´ y pro rozhodován´ı o ˇreˇsen´ı krize (Goel, 2009). Koneˇcn´ y (2010) také vymezuje nˇekolik charakteristik, které maj´ı krize spoleˇcné: • krizová situace blokuje ˇcinnost podniku, • dopady krize jsou pˇreváˇznˇe negativn´ı, • krize m˚ uˇze vzbudit nepˇresné domnˇenky. Nejv´ıce krize ohroˇzuje existenci podnik˚ u, které se nacházej´ı v odvˇetv´ı se silnou konkurenc´ı. Naopak v odvˇetv´ı, kde jsou vysoké bariéry vstupu do odvˇetv´ı, je moˇznost zasaˇzen´ı kriz´ı menˇs´ı. (Smejkal, Rais, 2010). Krize pro podnik pˇredstavuje na jedné stranˇe pˇrekáˇzku, kterou je tˇreba zdolat, a na stranˇe druhé poskytuje zpˇetnou vazbu a cenné zkuˇsenosti. Je d˚ uleˇzité, aby podnik zdokumentoval pr˚ ubˇeh, symptomy a ˇreˇsen´ı krize a takto z´ıskané informace zahrnul do krizov´ ych plán˚ u. Tyto zkuˇsenosti mohou b´ yt pro podnik do budoucnosti pˇr´ınosem, nebot’ v pˇr´ıpadˇe v´ yskytu podobné ˇci identické krize, podnik bude moci vˇcas a hlavnˇe efektivnˇe reagovat (Zuzák, Königová, 2009). Hálek (2006) rozliˇsuje dva základn´ı typy krizov´ ych situac´ı. Rozliˇsuje mezi krizov´ ymi situacemi u ´mysln´ ymi a ne´ umysln´ ymi. Hlavn´ı rozd´ıl mezi nimi spatˇruje

26

3


v tom, ˇze u ´myslná krize vznikla na základˇe konfliktu (upˇrednostnˇen´ı vlastn´ıch zájm˚ u na u ´kor podniku), zat´ımco ne´ umyslná krize vzniká z vlastn´ı podstaty (povodnˇe, zemˇetˇresen´ı apod.). Budeme-li se zab´ yvat krizemi u ´mysln´ ymi, tak lze pˇredpokládat, ˇze se zpravidla budou vztahovat pouze k postiˇzenému podniku. V pˇr´ıpadˇe, ˇze je takov´ y podnik v´ yznamn´ y dodavatel ˇci odbˇeratel, tak krize postihne nejen samotn´ y podnik, ale i jeho nejbliˇzˇs´ı okol´ı. Ne´ umyslná krize, napˇr´ıklad zemˇetˇresen´ı sv´ ymi dopady zasáhne celou oblast ploˇsnˇe a v samotném d˚ usledku jsou takovéto dopady mnohem závaˇznˇejˇs´ı. Druhy podnikov´ ych kriz´ı se zab´ yvá i Goel (2009), kter´ y definuje následuj´ıc´ı typy: • náhodné krize, jako jsou napˇr´ıklad v´ ybuchy, pˇr´ırodn´ı pohromy a poˇzáry, • krizové situace vyv´ıjej´ıc´ı se po delˇs´ı dobu (lze je u ´spˇeˇsnˇe vyˇreˇsit, pokud kompetentn´ı osoba je schopna rozpoznat symptomy problému), • bizarn´ı krize, jako pˇr´ıklad lze uvést myˇs pob´ıhaj´ıc´ı mezi rohl´ıky v obchodˇe Kaufland, • krize vn´ımán´ı, jako u spoleˇcnosti Proctor & Gamble, která pouˇz´ıvala obchodn´ı logo s muˇzem-mˇes´ıcem a hvˇezdami a t´ım zp˚ usobila vlnu kritiky, nebot’ se spoleˇcnost domn´ıvala, ˇze se jedná o znamen´ı d’a´bla.

3.3.1

F´ aze podnikatelsk´ e krize

Krize, at’ uˇz je jakákoliv, m˚ uˇze m´ıt rozd´ıln´ y ˇcasov´ y v´ yvoj. Tento jej´ı v´ yvoj je dán pˇredevˇs´ım pˇr´ıstupem manaˇzer˚ u k jej´ımu ˇr´ızen´ı a samozˇrejmˇe také povahou samotné krize. Podle Zuzáka (2004) vˇetˇsina kriz´ı v podniku procház´ı ˇctyˇrmi základn´ımi fázemi, pˇriˇcemˇz jejich ˇcasov´ y pr˚ ubˇeh je rozd´ıln´ y. Potenci´ aln´ı krize Prvn´ı fáz´ı je potenciáln´ı krize, kterou Zuzák (2004) charakterizuje jako nerovnováhou mezi podnikem a jeho vnˇejˇs´ım prostˇred´ım nebo mezi jednotliv´ ymi u ´tvary podniku, pˇri prohlouben´ı nerovnováhy u ´st´ı ve skuteˇcnou krizi. Mezi vnˇejˇs´ı projevy nerovnováhy spadaj´ı sp´ıˇse bˇeˇzné problémy. Bˇehem tohoto obdob´ı je tˇeˇzké krizi rozpoznat. Pokud jsou symptomy krize vˇcasnˇe rozpoznány, lze pˇr´ıˇciny tohoto problému odstranit, v opaˇcném pˇr´ıpadˇe problém zaˇc´ıná nar˚ ustat a kumuluj´ı se pˇr´ıˇciny vzniku hlubˇs´ı krizové situace. Pˇreváˇzná vˇetˇsina podnik˚ u se nacház´ı ve fázi potenciáln´ı krize. Pravdˇepodobnost vzniku krize je tak pro podnik permanentn´ı záleˇzitost. Identifikace potenciáln´ı krize má ale jednu trhlinu, kterou je nemoˇznost predikce budouc´ıho v´ yvoje vnˇejˇs´ıho okol´ı podnikatelského subjektu (Rais, 2010).

3.3

Krize

27

Latentn´ı krize Prohlubován´ı nerovnováhy vede k druhé fázi podnikatelské krize, kterou je dle Zuzáka (2004) latentn´ı krize. Nyn´ı uˇz se zaˇc´ınaj´ı projevovat symptomy krize, u kter´ ych se m˚ uˇze zdát, ˇze se projevuj´ı izolovanˇe. Obvykle jim nen´ı vˇenována adekvátn´ı pozornost, jelikoˇz se prozat´ım neprojevuj´ı ve finanˇcn´ı oblasti podniku. V rámci stadia latentn´ı krize problém jiˇz reálnˇe existuje, naproti tomu se napohled neprojevuje v plné s´ıle. Pokud by byla krize rozpoznána, je zde moˇznost j´ı u ´spˇeˇsnˇe vyˇreˇsit (Rais, 2010). D˚ uleˇzité je zm´ınit, ˇze v´ yzkum firmy Roland Berger odhalil, ˇze 62,5 % podnik˚ u mohlo identifikovat krizov´ y v´ yvoj jiˇz v latentn´ı fázi krize, i pˇresto manaˇzeˇri tˇechto podnik˚ u zaˇcali ˇreˇset vzniklé krizové situace zhruba aˇz po 14 mˇes´ıc´ıch, kdy se projevily prvn´ı krizové signály (Zuzák, 2011). Akutn´ı krize V akutn´ı fázi podle Raise (2010) nen´ı moˇzné problém pˇrehlédnout a zaˇc´ıná se projevovat finanˇcn´ı nestabilita. V d˚ usledku r˚ ustu náklad˚ u a poklesu v´ ynos˚ u, podnik nen´ı uˇz dále likvidn´ı, neboli nemá dostatek finanˇcn´ıch prostˇredk˚ u na u ´hradu sv´ ych závazk˚ u. Nedostatek likvidn´ıch prostˇredk˚ u je tak hlavn´ım spouˇstˇeˇcem akutn´ı krize. Je pˇr´ıhodné, aby se podnik vˇenoval zpracován´ı finanˇcn´ı anal´ yzy. Finanˇcn´ı anal´ yza z podklad˚ uu ´ˇcetnictv´ı umoˇzn ˇuje totiˇz detekovat krizi, avˇsak pouze s urˇcit´ ym ´ zpoˇzdˇen´ım. Uˇcinky akutn´ı krize se dostavuj´ı v podobˇe problému s platebn´ı neschopnost´ı (Zuzák, 2004). Nezvladateln´ a krize Posledn´ı fáze krize spoˇc´ıvá v neschopnosti krizového ˇr´ızen´ı usmˇernit krizovou situaci. Nezvladatelná krize v podniku má destruktivn´ı u ´ˇcinky, které mohou zp˚ usobit bankrot podniku (Zuzák, 2004). V pˇr´ıpadˇe, ˇze se podnikatelsk´ y subjekt nacház´ı jiˇz v latentn´ı fázi, nen´ı nikterak tˇeˇzké rozpoznat krizi, protoˇze v této fázi je jej´ım projevem nedostatek finanˇcn´ıch prostˇredk˚ u. Problém ale nastává tehdy, kdy podnik procház´ı jinou fáz´ı podnikatelské krize. Jak tedy s pˇredstihem rozpoznat symptomy bl´ıˇz´ıc´ı se krizové situace? Kl´ıˇcem k detekci krize podle Raise (2010) je u ´ˇcetnictv´ı, tedy veˇskeré podklady plynouc´ı zu ´ˇcetnictv´ı.

28

3


Obrázek 4: F´ aze podnikatelské krize Zdroj: Zuzák. Krizové ˇr´ızen´ı podniku. 2004, s. 70

Jin´ y pohled na r˚ uzná stadia v´ yvoje podnikatelské krize, které prob´ıhaj´ı v urˇcitém ˇcasovém horizontu, uvád´ı Umlaufová a Pfeifer (1995). Autoˇri rozliˇsuj´ı: Stadium symptom˚ u V prvotn´ı fázi podnikatelské krize se zaˇc´ınaj´ı projevovat symptomy toho, ˇze okol´ı podniku se stává nestabiln´ım. Je typické, ˇze vrcholovému managementu tyto pˇr´ıznaky unikaj´ı, naopak je spatˇruj´ı zamˇestnanci na niˇzˇs´ıch hierarchick´ ych u ´rovn´ıch. Pro tuto fázi je dále charakteristické, ˇze mezi jednotliv´ ymi symptomy neb´ yvá zˇrejmá závislost a nesignalizuj´ı ohroˇzen´ı podniku (Umlaufová, Pfeifer, 1995). Jedná se pˇredevˇs´ım o varovnou fázi, a proto ji Carroll a Buchholtz (2009) oznaˇcovat jako pˇredkrizi. Poˇca´teˇcn´ı problémy (nastupuj´ıc´ı krize) mohou vys´ılat pouze mizivé varovné signály, kterou manaˇzeˇri nechápou jako problémov´ y v´ yvoj. Existuj´ı vˇsak situace, kdy signály v této fázi mohou b´ yt zcela zˇrejmé a managementem jsou rozpoznány ihned. Akutn´ı st´ adium Vyznaˇcuje se ohroˇzen´ım existence podniku a oˇcividn´ ym poˇskozen´ı zájm˚ u podniku. Jakmile se podnik nacház´ı v této fázi, tak jiˇz nelze odvrátit následky plynouc´ı z podnikatelské krize. Z tohoto d˚ uvodu je d˚ uleˇzité vˇenovat pozornost pˇr´ıznak˚ um krize, jak uvádˇej´ı Umlaufová a Pfeifer (1995).

3.3

Krize

29

Carroll a Buchholtz (2009) dále doplˇ nuj´ı, ˇze jde o fázi, ve které doˇslo ke krizi a uˇz nen´ı cesty zpˇet. Nyn´ı je jiˇz na managementu podniku, jak zvládne vyˇreˇsit napáchané ˇskody. Chronick´ e stadium Spoˇc´ıvá v reakci podniku na pˇredchoz´ı fázi podnikatelské krize. Projevuje se intenzivn´ı snahou o obnoven´ı podnikatelské rovnováhy. C´ılem v tomto stádiu je nalézt postup ke stabilizaci podniku, a to v co nejkratˇs´ım ˇcase. Rozliˇsuj´ı se dva typy znovunastolen´ı rovnováhy. Prvn´ı typ pˇredstavuje korekce podniku spoˇc´ıvaj´ıc´ı v restrukturalizaci. Druhou variantou je ukonˇcen´ı ˇcinnosti podniku, tedy zánik podniku (Umlaufová, Pfeifer, 1995). Antuˇsa´k (2013) doplˇ nuje, ˇze pˇr´ıˇcina krize, nen´ı v této fázi jeˇstˇe správnˇe urˇcena. D´ıky tomu se intenzita krize jeˇstˇe zvyˇsuje. Stadium vyˇ reˇ sen´ı krize Manaˇzer by mˇel v této fázi urychlenˇe pˇrevz´ıt kontrolu a naj´ıt nejefektivnˇejˇs´ı cestu k vyˇreˇsen´ı krize. V pˇr´ıpadˇe absence varovn´ ych symptom˚ u jiˇz v prvn´ı fázi, je c´ılem managementu urychlit vˇsechny pˇredeˇslé fáze a dostat se do posledn´ı, jakmile je to moˇzné (Carroll, Buchholtz, 2009). Toto stadium je charakterizováno obnoven´ım rovnováhy podniku. Prvn´ı moˇznost´ı obnovy rovnováhy je ukonˇcen´ı existence podniku, druhou moˇznost´ı je stabilizace podniku a zvládnut´ı hrozeb (Umlaufová, Pfeifer, 1995). Antuˇsák (2013, s. 92) uvád´ı, ˇze základn´ı filosofie zvládán´ı kriz´ı tak spoˇc´ıvá v tom, ” ˇze kriz´ım se sice nelze zcela vyhnout, ale ˇze se na krizi dá pˇripravit tak, aby bylo moˇzné minimalizovat nepˇr´ıznivé dopady krizov´ ych situac´ı“.

3.3.2

Pˇr´ıˇ ciny kriz´ı

Pˇri zkoumán´ı podnikov´ ych kriz´ı lze narazit na ˇradu faktor˚ u, jenˇz zp˚ usobily vznik krize. Veber (2009) uvád´ı, ˇze pˇr´ıˇciny krize je vhodné rozdˇelit do dvou skupin. Jedná se o pˇr´ıˇciny vyvolané zmˇenami ve vnˇejˇs´ım prostˇred´ı a vnitˇrn´ı pˇr´ıˇciny kriz´ı, které maj´ı sv˚ uj p˚ uvod v samotném podniku. Vnˇejˇs´ı pˇr´ıˇciny krize, stejnˇe tak i vnitˇrn´ı pˇr´ıˇciny krize, lze dále specifikovat. Vnˇ ejˇ s´ı pˇ r´ıˇ ciny kriz´ı Za vnˇejˇs´ı pˇr´ıˇciny krizov´ ych situac´ı, které podnik ovlivˇ nuj´ı, jsou povaˇzovány takové, které vycházej´ı z podm´ınek vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı podniku. Mezi nˇe lze zaˇradit krizové situace zp˚ usobené: • Pˇr´ırodn´ımi jevy – jedná se napˇr´ıklad o zemˇetˇresen´ı, povodnˇe apod. • Vnˇejˇs´ımi nepˇr´ızniv´ ymi ekonomick´ ymi podm´ınkami – ekonomická krize, zmˇeny mˇenov´ ych kurs˚ u, . . .

30

3


• Jin´ ymi faktory – nespolehlivost dodavatel˚ u, v´ ypadek energie, nekvalitn´ı subdodávky atd. (Veber, 2009). Jin´ y pohled na vnˇejˇs´ı pˇr´ıˇciny kriz´ı nab´ız´ı Zuzák (2004), kter´ y vnˇejˇs´ı pˇr´ıˇciny kriz´ı rozdˇeluje do dvou skupin. Uvád´ı, ˇze ˇza´dn´ y podnik nen´ı izolovan´ y od p˚ usoben´ı vnˇejˇs´ıho okol´ı a jeho zmˇen. Právˇe tyto zmˇeny v okol´ı podniku pak mohou nastat v makroprostˇred´ı nebo v mikroprostˇred´ı. Zmˇeny, které p˚ usob´ı na podnik z makroprostˇred´ı lze napˇr´ıklad uvést: • spoleˇcenské faktory (zmˇena legislativy), • ekonomické faktory (daˇ nové sazby, minimáln´ı v´ yˇse mzdové sazby, SPZP), • sociáln´ı faktory (preference zákazn´ık˚ u a jejich ˇzivotn´ı styl), • rozvoj techniky (nové v´ yrobn´ı technologie) (Zuzák, 2004). Mezi zmˇeny v mikroprostˇred´ı, které mohou negativnˇe ovlivnit podnik, dle Zuzáka (2004) spadá: konkurence; podniky, které chtˇej´ı do stejného odvˇetv´ı vstoupit; vyjednávac´ı s´ıla dodavatel˚ u a odbˇeratel˚ u; potenciáln´ı substituty. Takové zmˇeny pˇredstavuj´ı pro podnik hrozbu nebo pˇr´ıleˇzitost. V samotném d˚ usledku jsou podniky tlaˇceny ke zmˇenám, nut´ı je k tomu konkurence, zákazn´ıci a v´ yrobci substitut˚ u. Obecnˇe je známo, ˇze právˇe u ´spˇeˇsné podniky na trh neustále pˇricházej´ı s nov´ ymi produkty. Vnˇejˇs´ı pˇr´ıˇciny krize jsou dle Raise (2007) stále v´ıce nepˇredv´ıdatelné a turbulentn´ı. Reakce podniku na zmˇeny jsou pˇreváˇznˇe pomalejˇs´ı. K tomu pˇrisp´ıvá i fakt, ˇze signály tˇechto zmˇen jsou slabé a velmi málo pˇredv´ıdatelné. Takové zmˇeny pak mohou rychle vy´ ustit v podnikovou krizi, pokud management neadekvátnˇe reaguje (m˚ uˇze j´ıt o pomalou reakci, nebo nesprávnˇe zvolené ˇreˇsen´ı). Synek (2011) doplˇ nuje, ˇze faktory vznikaj´ıc´ı ve vnˇejˇs´ım prostˇred´ı, podnik nen´ı schopen usmˇerˇ novat popˇr´ıpadˇe jen velmi omezenˇe. Tyto faktory maj´ı zásadn´ı dopad na hospodáˇrskou situaci v podniku. Vnitˇ rn´ı pˇ r´ıˇ ciny kriz´ı Veber (2009) definuje vnitˇrn´ı pˇr´ıˇciny kriz´ı jako krizové situace, které jsou zp˚ usobeny zkolabován´ım nˇekterého ˇcinitele, jenˇz je souˇca´st´ı podnikatelského subjektu. Vnitˇrn´ı pˇr´ıˇciny kriz´ı dále rozdˇelil na následuj´ıc´ı: • Technické – poˇzár na pracoviˇsti, pˇret´ıˇzen´ı stroj˚ u, . . . • Nedostateˇcná kvalita – pouˇzit´ı nekvalitn´ıch materiál˚ u, m˚ uˇze zp˚ usobit odliv zákazn´ık˚ u, staˇzen´ı v´ yrobk˚ u z trhu. • Finanˇcn´ı situace firmy – ˇspatné hospodaˇren´ı, stagnace náklad˚ u pˇri souˇcasném poklesu v´ ykon˚ u, pokles prodej˚ u. • Lidsk´ y faktor – jedná se o selhán´ı lidsk´ ych zdroj˚ u podniku. Napˇr´ıklad: – Ne´ umyslné selhán´ı (´ unava zamˇestnanc˚ u),

3.3

Krize

31

– Neschopnost (nekompetentn´ı pracovn´ıci), – Nedisciplinovanost (nedodrˇzen´ı bezpeˇcnostn´ıch pˇredpis˚ u), – Nebezpeˇcná hospodárnost (vyuˇzit´ı levnˇejˇs´ıch materiál˚ u), – Podceˇ nován´ı rizika (nevˇenován´ı pozornosti symptom˚ u krize), ´ – Umysln´ e jednán´ı (zpronevˇery, zkreslen´ı v´ ysledk˚ u podniku) (Veber, 2009). Na rozd´ıl od Vebera, kter´ y poskytl rozsáhlé dˇelen´ı intern´ıch pˇr´ıˇcin krize, Synek (2011) nab´ız´ı pouze dvˇe skupiny intern´ıch pˇr´ıˇcin. Prvn´ı skupinou jsou nefinanˇcn´ı intern´ı pˇr´ıˇciny, jako je zejména odchod kl´ıˇcov´ ych zamˇestnanc˚ u, absence inovac´ı apod. Druhou skupinu pak pˇredstavuj´ı finanˇcn´ı pˇr´ıˇciny, kam spadaj´ı problémy s likviditou, n´ızká rentabilita a dalˇs´ı r˚ uzné faktory. K naruˇsován´ı rovnováhy docház´ı prostˇrednictv´ım p˚ usoben´ı r˚ uzn´ ych faktor˚ u, Zuzák a Königová (2009) se domn´ıvaj´ı, ˇze nejfrekventovanˇejˇs´ım z nich jsou lidé. Dále dodávaj´ı, ˇze z v´ ysledk˚ u nˇekolika zahraniˇcn´ıch v´ yzkum˚ u odborn´ıci vyvodili závˇer, ˇze 70–80 % podnikov´ ych kriz´ı s p˚ uvodem v okol´ı podniku, vzniklo v d˚ usledku neadekvátn´ı reakce managementu a pˇribliˇznˇe 90 % vˇsech kriz´ı jsou zp˚ usobeny podnikem samotn´ ym. Rais (2007) souhlas´ı s pˇredchoz´ım tvrzen´ım, ˇze nedostateˇcná kvalifikace managementu spadá mezi nejˇcastˇejˇs´ı pˇr´ıˇciny podnikov´ ych kriz´ı. Mezi dalˇs´ı nejˇcastˇejˇs´ı pˇr´ıˇciny uvád´ı unáhlenou trˇzn´ı expanzi, nedostateˇcn´ y kontroln´ı a plánovac´ı systém v podniku a zmˇeny v trˇzn´ım prostˇred´ı.

3.3.3

R˚ ust podniku jako pˇr´ıˇ cina krize

Dˇedina a Odcházel (2007) poskytuj´ı jin´ y pohled na pˇr´ıˇciny podnikatelské krize, kdy r˚ ust podniku spatˇruj´ı jako pˇr´ıˇcinu krize. Uvádˇej´ı, ˇze kaˇzdá z pˇeti vymezen´ ych fáz´ı r˚ ustu podnikatelského subjektu je doprovázena jedn´ım druhem krize. Jednotlivé fáze r˚ ustu jsou vymezeny pˇrevládaj´ıc´ım manaˇzersk´ ym stylem a kriz´ı, která m˚ uˇze v této fázi nastat. Fáze r˚ ustu a k nim pˇriˇrazené krize jsou následuj´ıc´ı: 1. Pion´ yrstv´ı a krize veden´ı Fázi pion´ yrstv´ı lze také oznaˇcit jako kreativn´ı ˇci tv˚ urˇc´ı, nebot’ spoˇc´ıvá v zaloˇzen´ı podniku prostˇrednictv´ım realizace jedineˇcné myˇslenky. Zamˇestnanci podniku jsou u novˇe zaloˇzeného podniku vlastn´ıci, vzájemnˇe se velmi dobˇre znaj´ı a komunikace je mezi nimi neformáln´ı (Veber, Srpová, 2012). Veden´ı a rozhodován´ı v podniku je v rukou majitele. Struktura podniku je primitivn´ı, protoˇze organizace se koncentruje pˇredevˇs´ım na v´ yrobu a prodej. Sv´ ym zp˚ usobem podnik prosperuje právˇe d´ıky vysoké snaze nˇekolika zamˇestnanc˚ u. Vzhledem k tomu, ˇze podnik roste a stává se stále vˇetˇs´ım, je stále obt´ıˇznˇejˇs´ı jej efektivnˇe kontrolovat a ˇr´ıdit prostˇrednictv´ım neformáln´ıch

32

3


metod. Z tohoto d˚ uvodu je vhodné pˇrijmout manaˇzera, kter´ y bude odpov´ıdat za bezproblémov´ y chod podniku (Shukla, 1996). ˇ ızen´ı a krize autonomie 2. R´ Podle Dˇediny a Odcházela (2007) je tato fáze spojena s formalizovanou organizaˇcn´ı strukturou podniku a formáln´ı komunikac´ı uvnitˇr podniku, ˇc´ımˇz je vyˇreˇsena krize veden´ı. Problém nastává tehdy, kdy zamˇestnanc˚ um nastavená organizaˇcn´ı struktura omezuje rozhodován´ı a vzniká tak krize autonomie. Manaˇzeˇri niˇzˇs´ıch stupˇ n˚ u nemaj´ı v kompetenci rozhodovat o problémech, i pˇrestoˇze zpravidla disponuj´ı lepˇs´ımi informaci neˇz vrcholov´ y management. Veber a Srpová (2012) uvádˇej´ı, ˇze tuto vzniklou krize lze vyˇreˇsit delegován´ım pravomoc´ı. Pro manaˇzery je vˇsak nesnadné vzdát se sv´ ych pravomoc´ı a niˇzˇs´ı manaˇzeˇri to mohou brát jako d˚ uvod ke svému odchodu z podniku. V´ ysledkem takové situace m˚ uˇze b´ yt i krach podniku. 3. Delegován´ı a krize kontroly Krize autonomie je vyˇreˇsena prostˇrednictv´ım delegován´ı nˇekter´ ych pravomoc´ı na manaˇzery niˇzˇs´ıch stupˇ n˚ u. Pˇrecház´ı se tak od centralizované organizaˇcn´ı struktury k decentralizované. T´ımto krokem lze vyvolat u niˇzˇs´ıch manaˇzer˚ u nezájem o naplnˇen´ı podnikov´ ych plán˚ u a vrcholov´ y management tak ztrác´ı kontrolu nad ˇcinnost´ı jednotliv´ ych podnikov´ ych u ´tvar˚ u (Dˇedina, Odcházel, 2007). Veber a Srpová (2012) zd˚ urazˇ nuj´ı, ˇze zv´ yˇsen´ım pravomoc´ı podnˇecuje niˇzˇs´ı manaˇzery k sledován´ı vlastn´ıch c´ıl˚ u. Nastává krize kontroly a management se snaˇz´ı nalézt zp˚ usoby, kter´ ymi z´ıská opˇetovnou kontrolu nad podnikem. Shulka (1996) dodává, ˇze v této fázi maj´ı mnohé organizace tendenci vracet se k centraˇ sen´ı vˇsak spoˇc´ıvá v dosaˇzen´ı lepˇs´ı koordinace lizované organizaˇcn´ı struktuˇre. Reˇ mezi jednotliv´ ymi podnikov´ ymi u ´tvary. 4. Koordinace a krize byrokracie V´ ychodiskem krize kontroly managementu a dosaˇzen´ı vˇetˇs´ı koordinace v podniku je dle Vebera a Srpové (2012) vyuˇzit´ı formáln´ıch systém˚ u. S jednotliv´ ymi podnikov´ ymi u ´seky je pracováno jako s investiˇcn´ımi jednotkami, u kter´ ych je posuzována návratnost vloˇzeného kapitálu. C´ılem této fáze má b´ yt podle Zapletalové (2012) u ´ˇcinné vyuˇzit´ı dostupn´ ych zdroj˚ u, a z tohoto d˚ uvodu maj´ı jednotlivé u ´seky podniku zaˇc´ıt pracovat na koordinaci. Tento reˇzim, kdy je nutné dodrˇzovat mnoho pˇredpis˚ u a naˇr´ızen´ı, m˚ uˇze vést ke krizi byrokracie. Tato krize je charakterizována ˇcast´ ymi spory mezi top managamentem a niˇzˇs´ım managementem. Nav´ıc v této fázi r˚ ustu je podnik pˇr´ıliˇs velk´ y a komplexn´ı a nen´ı moˇzné regulovat rigidn´ımi systémy (Dˇedina, Odcházel, 2007). 5. Spolupráce a krize psychologického nasycen´ı Veber a Srpová (2012) vn´ımaj´ı silnou spolupráci jako prvek pro pˇrekonán´ı krize byrokracie. Je kladen d˚ uraz na mezilidské vztahy, s ˇc´ımˇz souvis´ı trénink manaˇzer˚ u se zamˇeˇren´ım na ˇr´ızen´ı lidsk´ ych zdroj˚ u (Dˇedina, Odcházel, 2007).

3.3

Krize

33

V této fázi r˚ ustu podniku Grenier spatˇruje krizi, jak uvádˇej´ı Veber a Srpová (2012), v oblasti psychologického uspokojen´ı zamˇestnanc˚ u. Zamˇestnanci jsou pod tlakem vyv´ıjet inovace a nová ˇreˇsen´ı a t´ım m˚ uˇze doj´ıt k jejich vyˇcerpán´ı. Z tohoto d˚ uvodu je vhodné, aby zamˇestnanc˚ um byly poskytovány r˚ uzné stimulaˇcn´ı, vzdˇelávac´ı ˇci odpoˇcinkové sluˇzby (Dˇedina, Odcházel, 2007).

Obrázek 5: Model r˚ ustu podniku Zdroj: Veber J., Srpov´ a, J., et. al. Podnikán´ı malé a stˇredn´ı firmy. 2012, s. 268

Nˇekteré podniky bˇehem své existenci, vˇsak nemusej´ı proj´ıt vˇsemi v´ yˇse vymezen´ ymi stádii. Podniky mohou na trhu p˚ usobit nˇekolik desetilet´ı a posledn´ı fáze je v˚ ubec nemus´ı potkat. Naopak nˇekteré podniky mohou ukonˇcit svoji ˇcinnost brzy po zaloˇzen´ı. Veber a Srpová (2012) uvádˇej´ı, ˇze podnik m˚ uˇze: • zaniknout v jakémkoliv stádiu a to v d˚ usledku nepˇr´ızniv´ ych podm´ınek vnˇejˇs´ıho okol´ı nebo nevhodn´ ym manaˇzersk´ ym ˇr´ızen´ım,

34

3


• zastavit sv˚ uj rozvoj (vlastn´ıku vyhovuje veden´ı malého podniku), • pˇrechod do minulého stádia (nezvládne se pˇrechod do následuj´ıc´ıho stádia), • b´ yt prodán v jakémkoliv stádiu. ˇ r (2001) dále dodávaj´ı, ˇze kaˇzd´ Bˇelohlávek, Koˇst’an a Suleˇ y podnik s ˇcasem roste, pˇriˇcemˇz tento r˚ ust je zpravidla provázen r˚ uzn´ ymi problémy. Uvádˇej´ı nejbˇeˇznˇejˇs´ı problémy, které souvisej´ı s r˚ ustem podniku: • nedostatek ˇcasu - spoˇc´ıvá v tom, ˇze manaˇzeˇri nemaj´ı dostatek ˇcasu na dokonˇcen´ı své práce. V d˚ usledku nedostatku ˇcasu nemusej´ı d˚ ukladnˇe analyzovat problémy a nevˇenovat ˇza´douc´ı pozornost pˇri jejich ˇreˇsen´ı, • pocit chaosu - mnohdy v´ıce zamˇestnanc˚ u nezávisle na sobˇe ˇreˇs´ı stejnou záleˇzitost a nˇekteré záleˇzitost jsou naopak u ´plnˇe zanedbány. Manaˇzeˇri maj´ı pocit, ˇze ne vˇsichni zamˇestnanci vˇed´ı, co maj´ı dˇelat, • st´ıˇznosti zamˇestnanc˚ u - st´ıˇznosti jsou smˇeˇrovány na nedostatek ˇcasu, které negativnˇe ovlivˇ nuje vˇcasné dokonˇcen´ı pracovn´ıch u ´kol˚ u, • nedostatek prostoru - zamˇestnanci nemusej´ı b´ yt spokojeni s prostorem v kanceláˇr´ıch ˇci skladech. Pokud v podniku jiˇz krize nastala, je nezbytné pro vhodnˇe zvolenou strategii krizového ˇr´ızen´ı poznat jej´ı pˇr´ıˇcinu. Z pˇredchoz´ıho textu je patrné, ˇze potenciáln´ıch pˇr´ıˇcin krize existuje celá ˇrada. Existuj´ı situace, kdy pˇr´ıˇcina krize je zˇrejmá okamˇzitˇe a stejnˇe tak existuj´ı situace, kdy management nen´ı schopen ihned rozpoznat pˇr´ıˇcinu aktuáln´ı krize. V druhém pˇr´ıpadˇe kompetentn´ı zamˇestnanec mus´ı nejdˇr´ıve identifikovat pˇr´ıˇcinu krize a následnˇe zvolit adekvátn´ı opatˇren´ı k eliminaci této krize. Pˇredevˇs´ım pro velké organizace s mnoha vnitˇrn´ımi procesy nebude u ´plnˇe lehké pˇr´ıˇcinu odhalit. Kauzáln´ı anal´ yzu lze vyuˇz´ıt právˇe k takov´ ym u ´ˇcel˚ um, kdy pˇr´ıˇcina krize nen´ı zˇrejmá.

3.3.4

Kauz´ aln´ı anal´ yza

Kauzáln´ı anal´ yza je nástrojem umoˇzn ˇuj´ıc´ı odhalen´ı pˇr´ıˇciny krizové situace, která je ’ zásadn´ı pro krizové ˇr´ızen´ı, nebot nelze vhodnˇe aplikovat ˇreˇsen´ı, pokud nen´ı známa sama podstata problému. Tato anal´ yza je zaloˇzena na anal´ yze d˚ usledk˚ u, které se projevuj´ı jako krize v podniku, a anal´ yze pˇr´ıˇcin, které krizi zp˚ usobyly. Jeden ze zp˚ usob˚ u kauzáln´ı anal´ yzy uvádˇej´ı Veber a Srpová (2012) a definuj´ı postup pˇri aplikaci kauzáln´ı anal´ yzy: • Prvn´ım krokem k poznán´ı pˇr´ıˇciny je popis aktuáln´ıho problému. Zejména jde o specifikaci problému, pˇriˇcemˇz je nutné odpovˇedˇet na otázky typu: Kde problém vznikl? Kdy se projevil? atd.

3.4

Okamˇzitá opatˇren´ı

35

• Identifikace jedineˇcn´ ych rys˚ u problému je krokem druh´ ym. Prostˇrednictv´ım srovnán´ı s jin´ ymi objekty, u kter´ ych se problém neobjevil, se urˇcuj´ı jedineˇcné charakteristiky problému. • Následuje specifikace zmˇen v podniku. To je posouzen´ı vˇsech zmˇen pˇred odhalen´ım problému a posouzen´ı, zda mohou b´ yt potenciáln´ı pˇr´ıˇcinou problému. • Na závˇer kauzáln´ı anal´ yzy se testuj´ı pˇr´ıˇciny a provád´ı se jejich verifikace. Potenciáln´ı pˇr´ıˇciny jsou testovány z hlediska pravdˇepodobnosti v´ yskytu a verifikace slouˇz´ı k prokázán´ı spojitosti mezi pˇr´ıˇcinou a následkem. Následnˇe se stanov´ı moˇzné postupy vedouc´ı k odstranˇen´ı problému. Pˇri kauzáln´ı anal´ yze lze narazit na takzvan´ y kauzáln´ı ˇretˇezec. Jak uˇz samotn´ y název napov´ıdá, tak kauzáln´ı ˇretˇezec vzniká tehdy, pokud následek jedné pˇr´ıˇciny je pˇr´ıˇcinou dalˇs´ıho následku (Veber, Srpová, 2012). T´ımto byly charakterizovány pˇr´ıˇciny krize a jejich identifikace, fáze krizov´ ych situac´ı a samotn´ y pojem krize v podniku. Krizov´ y management se nezab´ yvá pouze identifikac´ı krizov´ ych situac´ı a jej´ıch pˇr´ıˇcin, ale také metodami a nástroji urˇcen´ ych pro jejich ˇreˇsen´ı. Proto jsou v následuj´ıc´ı ˇca´sti popsána okamˇzitá opatˇren´ı, jenˇz jsou pouˇzitelná v dobˇe krize podniku.

3.4

Okamˇ zit´ a opatˇren´ı

V knize Jak na krizi – 33 okamˇzit´ ych opatˇren´ı pro vaˇsi firmu nab´ız´ı Hermann Simon (2010) 33 opatˇren´ı, která reaguj´ı na zmˇenu potˇreb zákazn´ık˚ u. V pˇr´ıpadˇe krizové situace si podnikatelsk´ y subjekt m˚ uˇze vybrat jedno nebo v´ıce opatˇren´ı, které bude implementovat. Podnik samozˇrejmˇe bude vyb´ırat pouze taková opatˇren´ı, která budou odpov´ıdat jeho podnikatelskému zamˇeˇren´ı, v´ yrobku, trhu a také dle dopad˚ u na náklady. Okamˇzitá opatˇren´ı rozdˇelil do ˇctyˇr základn´ıch kategori´ı. Jedná se o okamˇzitá opatˇren´ı: • reaguj´ıc´ı na zmˇenu potˇreb zákazn´ık˚ u, • v oblasti prodeje, • orientovaná na zmˇenu náklad˚ u a cen, • zamˇeˇrená na sektor sluˇzeb a v´ ykonnost.

36

3


Tabulka 1: Okamˇzitá opatˇren´ı Rychlost implementace

´ cinek na Uˇ prodej (rozsah)

´ cinek na Uˇ prodej (rychlost)

´ cinky na Uˇ ziskovost

N´ aklady

Riziko

Celkov´ e hodnocen´ı

1. Nab´ıdnˇete vˇetˇs´ı z´ aruky 2. Nab´ıdnˇete stroje k vyzkouˇsen´ı 3. Pˇristoupen´ı na platby, jejichˇz v´ yˇse z´ avis´ı na u ´spˇeˇsnosti 4. Zd˚ uraznˇen´ı konkrétn´ıch pˇr´ınos˚ u v komunikaci 5. Vyuˇzijte finanˇcn´ı s´ıly 6. Pˇristupte na v´ ymˇenné obchody 7. Odl´ ak´ an´ı z´ akazn´ık˚ u od konkurence 8. Nové obchodn´ı modely 9. Zvyˇste prodejn´ı v´ ykonnost svého podniku 10. Zvyˇste mnoˇzstv´ı ˇcasu vˇenovaného kl´ıˇcov´ ym prodejn´ım ˇcinnostem 11. Navˇstˇevujte z´ akazn´ıky selektivnˇeji 12. Posilte pˇr´ım´ y prodej 13. Proniknˇete do nov´ ych segment˚ u 14. Speci´ aln´ı motivaˇcn´ı program 15. Pˇresuˇ nte administrativn´ı zamˇestnance do oddˇelen´ı prodeje 16. Pˇret´ ahnˇete prodejce od konkurent˚ u 17. Zmobilizujte skvˇelé prodejn´ı v´ ykony 18. Vystupˇ nujte cross-selling 19. Rozˇsiˇrte prodejn´ı portfolio 20. Sniˇzte objem v´ yroby 21. Promyˇslenˇe sniˇzujte ceny 22. Sleva formou natur´ ali´ı 23. Vyuˇzijte cenové bal´ıˇcky 24. Braˇ nte své ceny zuby nehty 25. Zvyˇste ceny, které nejsou v centru pozornosti

Obecn´ a proveditelnost

Okamˇ zit´ a opatˇ ren´ı

9

7

7

8

9

9

6

55

8

8

8

6

5

5

6

46

3.5

37

Hotelnictv´ı

Tabulka 1: Okamˇzitá opatˇren´ı Rychlost implementace

´ cinek na Uˇ prodej (rozsah)

´ cinek na Uˇ prodej (rychlost)

´ cinky na Uˇ ziskovost

N´ aklady

Riziko

Celkov´ e hodnocen´ı

26. Udˇelejte poˇr´ adek v systému slev 27. Zpoplatnˇen´ı sluˇzeb dˇr´ıve zahrnut´ ych v cenˇe 28. Obohacen´ı o rozˇs´ıˇrenou nab´ıdku sluˇzeb 29. Zvyˇste poˇcet z´ akazn´ık˚ u, s nimiˇz m´ ate uzavˇrené servisn´ı smlouvy 30. Zamˇen ˇte se z dodavatele v´ yrobk˚ u na poskytovatele systémov´ ych ˇreˇsen´ı 31. Zv´ yˇsen´ı flexibility sluˇzeb 32. Zamˇeˇrte se na komplement´ arn´ı trh 33. Inovativn´ı nab´ıdka sluˇzeb

Obecn´ a proveditelnost

Okamˇ zit´ a opatˇ ren´ı

5

7

5

9

7

7

8

48

Zdroj: Simon H., Jak na krizi: 33 okamˇzit´ ych opatˇren´ı pro vaˇsi firmu, s. 150

V tabulce ˇc. 1 byla vypsána okamˇzitá opatˇren´ı. Náhodnˇe byla vybrána 4 porovnán´ı, u kter´ ych je znázornˇeno hodnocen´ı opatˇren´ı. Kaˇzdé opatˇren´ı bylo ˇc´ıselnˇe ohodnoceno z hlediska proveditelnosti, implementace, u ´ˇcink˚ u na prodej, u ´ˇcink˚ u na v´ yˇsi náklad˚ u, u ´ˇcink˚ u na ziskovost a riziko. Tyto body pak byly ohodnoceny ˇc´ıselnou hodnotou ze stupnice od 1 do 10, kde ˇc´ıslo 10 pˇredstavovalo maximáln´ı dosaˇzitelnou hodnotu, tedy nejlepˇs´ı v´ ysledek. V pˇr´ıpadˇe náklad˚ u hodnota 10 pˇredstavuje nejniˇzˇs´ı náklady, to stejné plat´ı i pro riziko. Podnik hledá pak takové opatˇren´ı, u kterého dosáhne nejvˇetˇs´ıho souˇctu. Jak je ukázáno na tabulce ˇc. 1, okamˇzité opatˇren´ı, které má nejvyˇsˇs´ı celkové hodnocen´ı ze ˇctyˇr náhodnˇe zvaˇzovan´ ych, je opatˇren´ı Zd˚ uraznˇen´ı ” konkrétn´ıch pˇr´ınos˚ u v komunikaci“ (Simon, 2010).

3.5

Hotelnictv´ı

V neposledn´ı ˇradˇe je nezbytné vymezit sektor hotelnictv´ı jako v´ yznamnou souˇca´st cestovn´ıho ruchu, nebot’ práce se zab´ yvá krizov´ ym managementem v hotelnictv´ı. Cestovn´ı ruch lze chápat mnoho r˚ uzn´ ymi zp˚ usoby. Ryglová, Burian a Vajˇcnerová (2011) cestovn´ı ruch definuj´ı jako pr˚ umysl, kter´ y poskytuje sluˇzby spojené s turistikou a cestován´ım, které je moˇzné rozdˇelit do nˇekolika sektor˚ u. Mezi tyto sek-

38

3


tory spadá sektor ubytovac´ı sluˇzby, konkrétnˇe se jedná o jejich poskytovatele, kteˇr´ı za u ´platu umoˇzn ˇuj´ı host˚ um pˇrespán´ı v ubytovac´ım zaˇr´ızen´ı. Právˇe ubytován´ı a stravován´ı je povaˇzováno za hlavn´ı a základn´ı ˇca´st cestovn´ıho ruchu. Prvn´ı zm´ınka o hotelovém zaˇr´ızen´ı, jak´ y známe v dneˇsn´ı podobˇe se objevuje v polovinˇe 19. stolet´ı. Tyto hotely se nacházely pˇreváˇznˇe u ˇzelezniˇcn´ıch nádraˇz´ı situovan´ ych ve stˇredu metropol´ı. Právˇe d´ıky rozv´ıjej´ıc´ı se ˇzelezniˇcn´ı dopravˇe se cestován´ı desetinásobnˇe zrychlilo a ˇclovˇek mohl po delˇs´ı dobu pˇreb´ yvat na jiném m´ıstˇe (Kˇr´ıˇzek, Neufus, 2014). ˇ e republice rozdˇeluj´ı Podle Kˇr´ıˇzka a Neufuse (2014) se ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı v Cesk´ dle jednotné oficiáln´ı klasifikace pod záˇstitou Asociace hotel˚ u a restaurac´ı. Uplatˇ novaná jednotná klasifikace dˇel´ı ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı do následuj´ıc´ıch kategori´ı: • Hotel - jedná se o ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı, které má nejménˇe 10 pokoj˚ u pro hosty, jeho souˇca´st´ı je i stravovac´ı u ´sek a dále se ˇclen´ı do pˇeti tˇr´ıd. • Hotel garni - i tento hotel mus´ı disponovat nejménˇe 10 pokoji pro hosty, ale má ˇ ıme je do ˇctyˇr tˇr´ıd. omezen´ y rozsah stravován´ı (nejménˇe sn´ıdanˇe). Clen´ • Motel - ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı s nejménˇe 10 pokoji pro hosty. Nalézaj´ı se ˇ ı se do u pozemn´ıch komunikac´ı, nebot’ hosté jsou pˇredevˇs´ım motoristi. Clen´ ˇctyˇr tˇr´ıd. • Penzion - nab´ız´ı nejménˇe 5 a maximálnˇe 20 pokoj˚ u pro hosty. Od hotelu se liˇs´ı absenc´ı restaurace, ˇclen´ı se do ˇctyˇr tˇr´ıd. • Botel - jde o ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı, které je trvale zakotvené na osobn´ı lodi, ˇclen´ı se do ˇctyˇr tˇr´ıd (Kˇr´ıˇzek, Neufus, 2014). V rámci cestovn´ıho ruchu se dále vyuˇz´ıvá klasifikace hotel˚ u, která spoˇc´ıvá v rozdˇelen´ı ´ hotel˚ u na základˇe kvality poskytovan´ ych sluˇzeb. Uˇcastn´ıci cestovn´ıho ruchu se tedy rozhoduj´ı o v´ ybˇeru hotelu na základˇe klasifikace. Typick´ ym klasifikaˇcn´ım znakem, ˇ jenˇz je uplatˇ nován i v Ceské republice, jsou hvˇezdiˇcky. V jin´ ych zem´ıch se ale m˚ uˇzeme setkat s kl´ıˇci, klobouky nebo letadélky (Kˇr´ıˇzek, Neufus, 2014). * * ** *** ****

Tourist Economy Standard FirstClass Luxury

4

´ VLASTN´ı PRACE

4

39

Vlastn´ı pr´ ace

4.1

Pˇredstaven´ı vybran´ eho hotelu

V následuj´ıc´ı ˇca´sti práce bude pˇredstaveno vybrané hotelové zaˇr´ızen´ı a rovnˇeˇz spoleˇcnost, kterou je hotel provozován. Vzhledem k d˚ uvˇern´ ym informac´ım, jenˇz byly z´ıskány pro u ´ˇcely zpracován´ı této diplomové práce, nebude konkrétn´ı hotel jmenován. Pro analyzovan´ y hotel bude pouˇzit názen Daisy“ a pro spoleˇcnost, která ” jej provozuje, Leonard“. ” Spoleˇ cnost Leonard Spoleˇcnost Leonard funguje v oblasti cestovn´ıho ruchu jiˇz po dlouhé obdob´ı. Po jej´ım zaloˇzen´ı se jednalo sp´ıˇse o rodinnou hotelovou a gastronomickou spoleˇcnost. Postupem ˇcasu se spoleˇcnost zaˇcala rozv´ıjet, coˇz se projevilo i v rozˇsiˇrován´ı hotelové s´ıtˇe. Nyn´ı tato spoleˇcnost provozuje celkem dva ˇctyˇrhvˇezdiˇckové hotely a pˇet ˇ e republiky. R´ ˇ ıd´ı se svoj´ı firemn´ı filosofii: tˇr´ıhvˇezdiˇckov´ ych hotel˚ u v rámci Cesk´ • hlavn´ım c´ılem je spokojen´ y host, • kritika a pˇripom´ınky jsou brány jako inspirace umoˇzn ˇuj´ıc´ı zkvalitnˇen´ı sluˇzeb, • ochrana ˇzivotn´ı prostˇred´ı spadá mezi priority, • d˚ uraz na spolehlivost a kvalitu poskytovan´ ych sluˇzeb. Hotel Daisy Název: Obchodn´ı firma: Právn´ı forma: Pˇredmˇet podnikán´ı:

Hotel Daisy Leonard spoleˇcnost s ruˇcen´ım omezen´ ym ubytovac´ı sluˇzby smˇenárenská ˇcinnost hostinská ˇcinnost

Jedn´ım z hotel˚ u provozovan´ ych spoleˇcnost´ı Leonard je hotel Daisy a dle jednotné oficiáln´ı klasifikace se jedná o tˇr´ıhvˇezdiˇckov´ y hotel. Hlavn´ı podnikatelskou ˇcinnost´ı jsou ubytovac´ı sluˇzby, které tvoˇr´ı nejvˇetˇs´ı pod´ıl na trˇzbách. Kromˇe ubytovac´ıch sluˇzeb je hotel zamˇeˇren na hostinskou ˇcinnost, pˇresnˇeji poskytován´ı sn´ıdan´ı hotelov´ ym host˚ um. Na trˇzbách se dále pod´ıl´ı i smˇenárenská ˇcinnost, jeˇz je urˇcená pro zahraniˇcn´ı hotelové hosty, kteˇr´ı si mohou pohodlnˇe rozmˇenit pen´ıze ve své mˇenˇe za ˇceskou mˇenu a nemusej´ı tak hledat smˇenárnu ˇci bankovn´ı instituci. Hotel Daisy se nacház´ı v oblasti Malé Strany v Praze v tˇesné bl´ızkosti Praˇzského hradu, Karlova mostu, Národn´ıho divadla a dalˇs´ıch v´ yznamn´ ych památek mˇesta

40

4

´ VLASTN´ı PRACE

Prahy. Poloha hotelu umoˇzn ˇuje velmi dobrou dostupnost mˇestské hromadné dopravˇe. Hotel se nacház´ı 100 metr˚ u od nejbliˇzˇs´ı zastávky tramvaje a 6 minut ch˚ uze od nejbliˇzˇs´ı stanice metra. Pro hotelové hosty je k dispozici pˇrilehlé venkovn´ı parkoviˇstˇe s dostateˇcnou kapacitou. Parkován´ı je zpoplatnˇeno za 450 Kˇc za den. V pˇr´ıpadˇe absence dopravn´ıho prostˇredku hotelového hosta, je zde moˇznost vyuˇz´ıt za poplatek hotelovou taxi sluˇzbu popˇr´ıpadˇe pronájem automobilu. Hotel disponuje celkem ˇctyˇricetitˇremi pokoji s vlastn´ım sociáln´ım zaˇr´ızen´ım. Z toho 4 pokoje jsou jednol˚ uˇzkové, 38 dvoul˚ uˇzkov´ ych pokoj˚ u (s manˇzelsk´ ym l˚ uˇzkem nebo s oddˇelen´ ym l˚ uˇzkem) a 1 rodinn´ y apartmán. Pokoje jsou situovány do hlavn´ı ulice popˇr´ıpadˇe do dvora. Standardn´ım vybaven´ım pokoj˚ u je televize se satelitn´ım pˇr´ıjmem, telefon s pˇr´ımou volnou, pokojov´ y trezor, konferenˇcn´ı st˚ ul, ˇsatn´ı skˇr´ıˇ n a dalˇs´ı. Hotelové pokoje naopak nejsou vybaveny klimatizac´ı a vysouˇseˇcem vlas˚ u, které jsou zap˚ ujˇceny pouze na vyˇza´dán´ı. V pokoj´ıch i v celém areálu hotelu je pˇr´ıstupné WiFi pˇripojen´ı. Souˇcást´ı hotelu je i restaurace, ve které se podávaj´ı pouze sn´ıdanˇe formou ˇsvédsk´ ych stol˚ u pro hotelové hosty. V pr˚ ubˇehu dne si hosté mohou na recepci zakoupit malé obˇcerstven´ı nebo vyzkouˇset nˇekterou z pˇrilehl´ ych restaurac´ı. Hotel Daisy sv´ ym host˚ um nab´ız´ı ˇsirokou ˇskálu sluˇzeb jako je smˇenárna, sluˇzba pran´ı a ˇzehlen´ı a dalˇs´ı, které mohou v rámci svého pobytu vyuˇz´ıt. Hotel nemá ve své nab´ıdce sluˇzby wellness, ale poskytuje moˇznost objednán´ı maséra pˇr´ımo na hotelov´ y pokoj.

4.2

Anal´ yza makroprostˇred´ı

Anal´ yza vliv˚ u vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı, které p˚ usob´ı na ˇcinnost podniku, bude obsahem této podkapitoly. Analyzovány budou faktory vycházej´ıc´ı z makroprostˇred´ı, které podnik nen´ı schopen ovlivnit, ale m˚ uˇze je pˇredv´ıdat a pˇripravit se na pˇr´ıpadné zmˇeny v tomto okol´ı podniku.

4.2.1

Politicko-pr´ avn´ı faktory

Politická situace je jedn´ım z faktor˚ u ovlivˇ nuj´ıc´ı sektor hotelnictv´ı. Hosté, pokud budou cht´ıt vycestovat na dovolenou, budou vyb´ırat takovou destinaci, jej´ıˇz politická situace je stabiln´ı. Vezmˇeme si pˇr´ıklad z Ukrajiny a dalˇs´ı stát˚ u, kde hroz´ı bud’ bezprostˇredn´ı riziko, nebo riziko v nejbliˇzˇs´ım sousedn´ım státu. Tyto destinace b´ yvaj´ı i vládou oznaˇceny jako nevhodné k vycestován´ı. Pro sektor hotelnictv´ı, ale i pro cestovn´ı ruch jako takov´ y, je d˚ uleˇzitá podpora ˇ ze strany státu. V Ceské republice pro tuto podporu funguje Ministerstvo pro m´ıstn´ı ˇ rozvoj CR. Ministerstvo je metodick´ ym a koordinaˇcn´ım orgánem pro vˇsechny sub” jekty p˚ usob´ıc´ı v oblasti cestovn´ıho ruchu. D˚ uleˇzit´ ym c´ılem ministerstva je vyuˇz´ıt ˇ e legislativn´ı nástroje pˇri vytváˇren´ı podm´ınek pro rozvoj cestovn´ıho ruchu v Cesk´

4.2

Analýza makroprostˇred´ı

41

republice, a pomoc´ı jasn´ ych pravidel dosáhnout lepˇs´ı ochrany spotˇrebitele a stanovit pravidla pro provoz cestovn´ıch kanceláˇr´ı a agentur“ (Ministerstvo pro m´ıstn´ı rozvoj ˇ 2014). Nástrojem umoˇzn CR, ˇuj´ıc´ı ˇcinnost ministerstva je Koncepce státn´ı politiky ˇ na obdob´ı 2014 – 2020. Podstatou této Koncepce je zv´ cestovn´ıho ruchu v CR yˇsen´ı konkurenceschopnosti odvˇetv´ı cestovn´ıho ruchu a to na regionáln´ı i národn´ı u ´rovni. Zkvalitnˇen´ı nab´ıdky cestovn´ıho ruchu je stanovena v tomto dokumentu za prioritu ˇ 2014; COT media, s.r.o., 2013). ˇc´ıslo jedna (Ministerstvo pro m´ıstn´ı rozvoj CR, ˇ do Evropské unie je dalˇs´ım faktorem ovlivˇ Vstup CR nuj´ıc´ım cestovn´ı ruch. Hlavn´ım pozitivem jsou moˇznosti pro vyuˇzit´ı fond˚ u EU. Jde o dotace plynouc´ı ze státn´ıho rozpoˇctu pro podnikatelské subjekty smˇeˇrované k aktivitám podporuj´ıc´ıch sociáln´ı cestovn´ı ruch. V rámci hotelnictv´ı b´ yvaj´ı poskytovány dotace na zlepˇsován´ı kvality a nab´ıdky ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı. Pˇr´ıkladem mohou b´ yt dotace na v´ ystavbu, rekonstrukci nebo modernizaci ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı. EU v letech 2008 aˇz 2013 prostˇrednictv´ım sv´ ych program˚ u poskytla v´ıce neˇz ˇctyˇri miliardy korun a t´ım umoˇznila vznik okolo ˇ e republice (Lidové noviny, 2013). 300 ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı v Cesk´ ˇ Ceská republika patˇr´ı od roku 2007 mezi zemˇe Schengenské dohody. D´ıky tomu je zaruˇcen voln´ y pohyb osob v rámci tohoto u ´zem´ı (pˇreváˇznˇe jde o zemˇe EU), aniˇz by byla vyˇzadována v´ıza ˇci pasy. S t´ım souvis´ı i podpora cestovn´ıho ruchu, nebot’ voln´ y pohyb a odstranˇen´ı hraniˇcn´ıch pˇrechod˚ u pˇredstavuj´ı impuls pro rozvoj c pˇreshraniˇcn´ıho cestovn´ıho ruchu (Euroskop, 2005-15). ˇ e republice je nutné dodrˇzovat stanovené lePro provozován´ı hotelnictv´ı v Cesk´ gislativn´ı podm´ınky, které ovlivˇ nuj´ı samotn´ y chod podniku. Provozován´ı hotelnictv´ı se ˇr´ıd´ı stejn´ ymi pˇredpisy jako v jin´ ych oborech. Za základn´ı legislativn´ı podm´ınky, které upravuj´ı podm´ınky podnikán´ı obecnˇe a dále ve vztahu k dané oblasti, je uvádˇen Zákon ˇc. 455/1991 Sb., o ˇzivnostenském podnikán´ı a jeho novela ˇc. 356/1999 Sb., podnikán´ı fyzick´ ych osob na základˇe ˇzivnostenského oprávnˇen´ı, Zákon o obchodn´ıch korporac´ıch - ˇc. 90/2012 Sb. a Zákon ˇc. 89/2012 Sb., obˇcansk´ y zákon´ık (v rámci hotelnictv´ı je nejˇcastˇeji vyuˇz´ıvána právn´ı forma s.r.o. nebo a.s.). Hotelové zaˇr´ızen´ı v souvislosti s provozem své ˇcinnost dále mus´ı dodrˇzovat Zákon ˇc. 237/2000 Sb., o poˇza´rn´ı ochranˇe, zákon ˇc.258/2000 Sb. o ochranˇe veˇrejného zdrav´ı. Pracovnˇeprávn´ı vztahy vymezuje Zákon ˇc. 262/2006 Sb., zákon´ık práce (Portál veˇrejné c správy, 2015). Ministerstvo pro m´ıstn´ı rozvoj (2010) v odvˇetv´ı cestovn´ıho ruchu ˇ uvád´ı platné normy: norma CSN EN ISO 1110 (klasifikace ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı), pˇriˇcemˇz tato norma slouˇz´ı k zaˇrazen´ı ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı do vymezen´ ych kategori´ı, ˇ a norma CSN EN ISO 18513 (sluˇzby cestovn´ıho ruchu), která vymezuje základn´ı pojmy vyuˇz´ıvané k popisu zaˇr´ızen´ı a sluˇzeb nab´ızen´ ych v ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ıch. Toto byl v´ yˇcet základn´ı právn´ı u ´pravy pro sektor hotelnictv´ı. Existuje vˇsak ˇrada dalˇs´ıch legislativn´ıch podm´ınek, které mus´ı subjekty podnikaj´ıc´ı v hotelnictv´ı dodrˇzovat. Samozˇrejmˇe plat´ı, ˇze ˇc´ım v´ıce sluˇzeb samotn´ y hotel sv´ ym host˚ um poskytuje, t´ım se zároveˇ n zvyˇsuje i poˇcet legislativn´ıch podm´ınek. Napˇr´ıklad pokud hotel provozuje i cestovn´ı kanceláˇr mus´ı dodrˇzovat nav´ıc ustanoven´ı tykaj´ıc´ı se provozován´ı cestovn´ı kanceláˇre.

42 4.2.2

4

´ VLASTN´ı PRACE

Ekonomick´ e faktory

Do ekonomick´ ych faktor˚ u ovlivˇ nuj´ıc´ı ˇcinnost podniku lze napˇr´ıklad zahrnout v´ yvoj hrubého domác´ıho produktu, u ´roveˇ n nezamˇestnanosti, daˇ novou politiku a dalˇs´ı. Hrub´ y domác´ı produkt (HDP) je ukazatel mˇeˇr´ıc´ı hospodáˇrskou v´ ykonnost zemˇe a jeho prostˇrednictv´ım lze sledovat hospodáˇrsk´ y cyklus. Co se t´ yˇce v´ yvoje HDP, tak do roku 2008 byl zaznamenám kaˇzdoroˇcn´ı nár˚ ust. V d˚ usledku globáln´ı ekonomické krize pak doˇslo k velkému propadu HDP.

Graf 1: V´ yvoj HDP ˇ y statistick´ Zdroj: Cesk´ yu ´ˇrad (2015), https://www.czso.cz/csu/czso/hmu cr

Z grafu 1 je tento propad v´ıce neˇz zˇrejm´ y. M˚ uˇzeme vidˇet, ˇze HDP má od roku 2007 klesaj´ıc´ı trend, nebot’ v této dobˇe se zaˇcaly projevovat prvn´ı pˇr´ıznaky krize. V tomto roce propukla americká hypoteˇcn´ı krize, která následnˇe odstartovala svˇetovou ekonomickou krizi. P˚ usoben´ı ekonomické krize se prom´ıtlo i do nár˚ ustu nezamˇestnanosti a to nejen ˇ e republice. V následuj´ıc´ım grafu je zobrazen v´ ˇ v Cesk´ yvoj nezamˇestannosti v CR, ˇ kter´ y je doplnˇen o v´ yvoj nezamˇestnanosti v Nˇemecku, Norsku, Svédsku a Itálii. To vzhledem k tomu, ˇze nejˇcastˇeji ubytovávan´ ymi hosty v hotelu Daisy jsou právˇe obyvatelé tˇechto stát˚ u. Vyˇsˇs´ı nezamˇestnanost negativnˇe ovlivˇ nuje celé odvˇetv´ı cestovn´ıho ruchu. Pokud lidé nemaj´ı práci, tak zpravidla nemaj´ı dostatek finanˇcn´ıch prostˇredk˚ u na cestován´ı. V rámci hotelnictv´ı se tento fakt prom´ıtne do niˇzˇs´ı obsazenosti ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı. Následnˇe po roce 2008 je zaznamenán r˚ ust nezamˇestnanosti u vˇsech v´ yˇse zm´ınˇen´ ych stát˚ u. Nejvyˇsˇs´ı nezamˇestnanost je aˇz doposud evidována v Itálii, coˇz ne-

4.2

43


jen pro analyzovan´ y hotel Daisy, ale i ostatn´ı ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı, pˇredstavuje u ´bytek této klientely.

Graf 2: V´ yvoj nezamˇestnanosti Zdroj: Eurostat (30.4.2015), http://ec.europa.eu/eurostat/data/database

Daˇ nová politika rovnˇeˇz ovlivˇ nuj´ı sektor hotelnictv´ı. Na ubytovac´ı sluˇzby se uplatˇ nuje sn´ıˇzená sazba DPH, která v souˇcasné dobˇe ˇcin´ı 15%. Od roku 2008 doˇslo ke zmˇenˇe zm´ınˇené sazby DPH jiˇz ˇctyˇrikrát. Tabulka 2: V´ yvoj sn´ıˇzené sazby DPH

Obdob´ı 1.1.1993 - 31.12.2007 1.1.2008 - 31.12.2009 1.1.2010 - 31.12.2011 1.1.2012 - 31.12.2012 od 1.1.20013

Sazba 5% 9% 10 % 14 % 15 %

Zdroj: Veseck´ y, Z. (2013), http://www.podnikatel.cz/clanky/zmeny-v-dph-matou-podnikatele-za-poslednich-20-let-uz-sestkrat/

Kaˇzdá zmˇena v sazbˇe DPH se prom´ıtne do zv´ yˇsen´ ych cen za ubytován´ı. Záleˇz´ı vˇsak na aktuáln´ı ekonomické situaci a stabilitˇe ubytovac´ıho zaˇr´ızen´ı. Napˇr´ıklad pokud se hotel pot´ yká s n´ızkou obsazenost´ı, m˚ uˇze b´ yt dalˇs´ı zv´ yˇsen´ı ceny pro nˇej

44

4

´ VLASTN´ı PRACE

nepˇrijatelné. Mohou tak sn´ıˇzit cenu bez DPH, aby se celková cena vˇcetnˇe DPH nezmˇenila a z˚ ustala stejná, na jakou jsou hosté zvykl´ y. Obvykle ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı ponechaj´ı stejnou cenu bez DPH, ˇc´ımˇz se zv´ yˇs´ı celková cena pro hosty. Pokud hosté realizuj´ı sluˇzebn´ı cestu a maj´ı stanoven´ y limit na ubytován´ı, tak si budou muset hledat levnˇejˇs´ı alternativu ubytován´ı. K 1.1.2016 se nav´ıc plánuje sjednocen´ı základn´ı sazby DPH a sn´ıˇzené sazby DPH, coˇz povede k zaveden´ı jednotné sazby na 17,5 % (Veseck´ y, Z., 2013).

Graf 3: V´ yvoj pr˚ umˇern´ ych roˇcn´ıch pˇr´ıjm˚ u Zdroj: Eurostat (23.3.2015), http://ec.europa.eu/eurostat/data/database

Dalˇs´ım ekonomick´ ym faktorem, kter´ y má vliv na odvˇetv´ı hotelnictv´ı jsou pˇr´ıjmy turist˚ u. Graf 3 znázorˇ nuje pr˚ umˇerné roˇcn´ı pˇr´ıjmy obˇcan˚ u vybran´ ych stát˚ u, jenˇz jsou povaˇzovány hotelem Daisy za hosty, kteˇr´ı hotel nejˇcastˇeji navˇstˇevuj´ı. Je zˇrejmé, ˇze pr˚ umˇerné roˇcn´ı pˇr´ıjmy kaˇzd´ ym rokem rostou, pouze v roce 2009 byl zaznamenán menˇs´ı pokles tohoto ukazatele. Pokud lidé maj´ı v´ıce finanˇcn´ıch prostˇredk˚ u utrácej´ı v´ıce za cestován´ı a stravován´ı. Mohou si vybrat kvalitnˇejˇs´ı ubytován´ı, ale také utratit v´ıce penˇez v samotném hotelovém zaˇr´ızen´ı za vyuˇzit´ı r˚ uzn´ ych sluˇzeb. ˇ Ceská republika nen´ı souˇcást´ı eurozóny a smˇenn´ y kurz, tak ovlivˇ nuje cestovn´ı ruch, t´ım i hotelnictv´ı. Apreciace koruny vede k draˇzˇs´ım sluˇzbám a zboˇz´ı pro ˇ e zahraniˇcn´ı turisty, kteˇr´ı v samotném d˚ usledku mohou omezit návˇstˇevy do Cesk´ republiky. Pro tuzemské turisty pos´ılen´ı koruny pˇredstavuje pˇresnˇe opaˇcn´ y efekt, nebot’ jejich cesty do zahraniˇc´ı se zlevn´ı. V tabulce 3 je uveden v´ yvoj smˇenného ˇ kurzu. Kupˇr´ıkladu loˇ nsk´ y zásah CNB a jej´ı intervence na devizovém trhu, at’ jakkoliv diskutovaná, konkrétnˇe sektoru cestovn´ımu ruchu obecnˇe prospˇela. Zásah v podobˇe

4.2

45


devalvace ˇceské koruny totiˇz zlevnil ubytován´ı v ˇcesk´ ych ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ıch (nejen v Praze) pro zahraniˇcn´ı turisty. Tabulka 3: V´ yvoj smˇenného kurzu

Rok CZK/EUR CZK/USD

2007 27,762 20,308

2008 24,942 17,035

2009 26,445 19,057

2010 25,290 19,111

2011 24,586 17,688

2012 25,143 19,583

2013 25,974 19,565

ˇ y statistick´ Zdroj: Cesk´ yu ´ˇrad (2015), https://www.czso.cz/csu/czso/hmu cr

4.2.3

Soci´ aln´ı a kulturn´ı faktory

Sociáln´ı a kulturn´ı faktory jsou pro oblast hotelnictv´ı velmi podstatné. Kaˇzd´ y host pro svoji dovolenou vyb´ırá takovou lokalitu, která je pro nˇej atraktivn´ı. Ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı v Praze maj´ı tu v´ yhodu, ˇze Praha v roce 2015 z´ıskala na základˇe hlasován´ı milion˚ u cestovatel˚ u, pátou pˇr´ıˇcku z 25 nejlepˇs´ıch svˇetov´ ych destinac´ı c (tripadvisor.com, 2015). Atraktivnost Prahy potvrzuje i v´ yzkum agentury Czechˇ e Tourism, kde je uvedeno, ˇze 65,5% zahraniˇcn´ıch host˚ u si vybere Prahu, z celé Cesk´ republiky, za lokalitu pro stráven´ı dovolené (Czech Tourism, 9.2.2015). Hotel Daisy se nav´ıc nacház´ı v historické ˇca´sti Prahy, coˇz pro turisty pˇredstavuje v´ yhodnou lokalitu. Turisti si mohou procházet památky v bl´ızkosti svého hotelu a nemusej´ı ˇreˇsit dopravu. V dneˇsn´ı dobˇe je kladen stále vˇetˇs´ı d˚ uraz na kvalitu poskytovan´ ych sluˇzeb a zvyˇsován´ı konkurenceschopnosti nejen vzhledem k zahraniˇcn´ı konkurenci. I v sektoru hotelnictv´ı jsou poˇzadovány kvalitnˇejˇs´ı sluˇzby. Vˇseobecnˇe lze ˇr´ıci, ˇze kaˇzd´ y host vyˇzaduje kvalitnˇejˇs´ı sluˇzby, at’ jiˇz se jedná o penzion ˇci ˇctyˇrhvˇezdiˇckov´ y hotel. V kaˇzdé lokalitˇe se nacház´ı mnoho ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı a lidé tak maj´ı na v´ ybˇer z v´ıce moˇznost´ı. Lidé chtˇej´ı b´ yt pˇripojeni na internetu, uˇz´ıvat si wellness a sportovat, kvalitnˇe se stravovat na u ´rovni, na kterou jsou zvykl´ y nebo na vyˇsˇs´ı u ´rovn´ı a dále maj´ı mnoho dalˇs´ıch poˇzadavk˚ u. Ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı pak mus´ı tyto faktory zohlednit, nebot’ pro hosty jsou kl´ıˇcové pˇri v´ ybˇeru ubytovac´ıho zaˇr´ızen´ı. Demografické a sociáln´ı vlivy: • zvyˇsen´ y poˇcet pracuj´ıc´ıch ˇzen, jenˇz zvyˇsuje celkov´ y pˇr´ıjem rodiny, • roste u ´roveˇ n vzdˇelán´ı, • stárnut´ı obyvatelstva, • zvyˇsuje se placená dovolená a moˇznosti flexibiln´ı pracovn´ı doby, • rostˇe ˇzivotn´ı u ´roveˇ n obyvatelstva, c • rodiny jsou zakládány v pozdˇejˇs´ım vˇeku (Houˇska, P., 2007).

46

4

´ VLASTN´ı PRACE

Poˇcet starˇs´ıch obyvatel roste a t´ım pˇrisp´ıvá k vyˇsˇs´ı obsazenosti ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı, nebot’ nejvˇetˇs´ı sklony k cestován´ı a u ´spory maj´ı starˇs´ı obyvatelé. Zároveˇ n starˇs´ı obyvatelé maj´ı mnohem v´ıce volného ˇcasu, kter´ y mohou strávit právˇe cestován´ım. Jak obrázek 6 dokládá, tak zvyˇsuje procentn´ı zastoupen´ı vyˇsˇs´ıch vˇekov´ ych kategori´ı konkrétnˇe 50 let a v´ıce. Vˇeková kategorie 29 aˇz 49 let v posledn´ıch letech zaznamenává naopak klesaj´ıc´ı tendenci, ale i pˇresto zauj´ımá nejvˇetˇs´ı pod´ıl z celkové populace. Nejmladˇs´ı ˇca´st populace za posledn´ı roky zaznamenává stagnaci.

Obrázek 6: Vˇekov´ a struktura populace v EU Zdroj: Eurostat, 2.3.2015, http://ec.europa.eu/eurostat/data/database

4.2


47

R˚ ust vzdˇelanosti populace rovnˇeˇz pozitivnˇe p˚ usob´ı na cestovn´ı ruch, nebot’ vzdˇelán´ı zvyˇsuje touhu po poznán´ı jin´ ych kultur a lid´ı. Stejnˇe p˚ usob´ı i skuteˇcnost, ˇze rodiny jsou zakládány v pozdˇejˇs´ım vˇeku. Mladé páry si mohou dovolit cestovat, jelikoˇz nec maj´ı závazky v˚ uˇci dˇetem (finanˇcn´ı i ˇcasové) (Houˇska, P., 2007).

4.2.4

Technick´ e a technologick´ e

Technické a technologické vlivy se projevuj´ı zejména v informaˇcn´ıch technologi´ıch a dopravˇe. Rozˇsiˇrován´ı leteck´ ych tras po celém svˇetˇe, budován´ı nov´ ych infrastruktur poskytuj´ı turist˚ um snadnˇejˇs´ı a rychlejˇs´ı cestován´ı. V rámci informaˇcn´ıch technologi´ı je d˚ uleˇzit´ y pˇredevˇs´ım internet a dále informaˇcn´ı systémy. Internet pˇredstavuje pro ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı v´ yznamn´ y komunikaˇcn´ı kanál s potenciáln´ımi i souˇcasn´ ymi hotelov´ ymi hosty. Turisti, pˇred v´ ybˇerem ubytovac´ıho zaˇr´ızen´ı, zpravidla provádˇej´ı menˇs´ı pr˚ uzkum neˇz se rozhodnou. Vyhledávaj´ı si hotely ˇci penziony ve vybrané lokalitˇe a zjiˇst’uj´ı informace podporuj´ıc´ı jejich rozhodnut´ı (moˇznost sn´ıdanˇe, WiFi, cena, parkován´ı apod.) Tyto informace z´ıskávaj´ı prostˇrednictv´ım vyhledáván´ı na internetu. Proto ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı vytváˇrej´ı své webové stránky, na kter´ ych prezentuj´ı nab´ıdku poskytovan´ ych sluˇzeb. Turisti také chtˇej´ı znát recenze a reakce host˚ u na ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı, aby si udˇelali obrázek ohlednˇe kvalifikace personálu, ˇcistoty prostˇred´ı a dalˇs´ıch vˇec´ı, které nemusej´ı b´ yt hotelem zveˇrejnˇeny. K tomuto u ´ˇcelu lze vyuˇz´ıt napˇr´ıklad server spoleˇcnosti Booking.com, na kterém jsou recenze hotel˚ u a penzion˚ u po celém svˇetˇe a zahrnuje i online rezervaˇcn´ı systém. Dalˇs´ım mezinárodn´ım serverem je tripadvisor.com, jako ˇcistˇe ˇcesk´ y server lze uvést hotely.cz. Prostˇrednictv´ım internetu lze realizovat i r˚ uzné marketingové akce. Pˇredevˇs´ım pro velké hotely jsou zásadn´ı informaˇcn´ı systémy, jenˇz zjednoduˇsuj´ı provoz hotelu. Informaˇcn´ı systémy propojuj´ı jednotlivé u ´seky v hotelu a zamˇestnanci tak jeho prostˇrednictv´ım mohou z´ıskávat aktuáln´ı informace. Souˇca´st´ı hotelového systému m˚ uˇze b´ yt i rezervaˇcn´ı systém, pokladn´ı systémy, restauraˇcn´ı systémy a dalˇs´ı r˚ uzné systémy. Na trhu existuje mnoho informaˇcn´ıch systém˚ u pro hotely (Agnis, Previo, Mefisto, HORECA atd.). Jednou z moˇznost´ı je nechat si vyrobit hotelov´ y software pˇr´ımo na m´ıru, druhou je koupˇe hotového ˇreˇsené hotelového systému. Nˇekdy je nab´ızena i moˇznost u ´pravy hotové hotelového systému dle poˇzadavk˚ u klienta. Spoleˇcnost eRevMax se zab´ yvala aktuáln´ımi trendy v hotelnictv´ı a z jejich pr˚ uzkumu bylo zjiˇstˇeno, ˇze: • dva elektronické pˇr´ıstroje sebou bere 45% hotelov´ ych host˚ u (mobil vˇzdy, druh´ ym pˇr´ıstrojem je tablet nebo notebook), proto je vhodné, aby ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı mˇelo dostatek pˇr´ıstupn´ ych elektrick´ ych zásuvek. • rezervace ve v´ıce neˇz polovinˇe pˇr´ıpad˚ u jsou provádˇeny pˇres internet. 65% host˚ u rezervuje ubytován´ı pˇres smartphony. • 85% host˚ u chce m´ıt pˇr´ıstup k Wi-Fi.

48

4

´ VLASTN´ı PRACE

• 72% host˚ u vˇeˇr´ı sociáln´ım medi´ım stejnˇe jako doporuˇcen´ı od pˇrátel a rodiny (Travel Trade Gazette, 4.1.2014). Shrnut´ı anal´ yzy makroprostˇred´ı bude souˇca´st´ı shrnut´ı anal´ yzy odvˇetv´ı, nebot’ spoleˇcnˇe vytváˇrej´ı vnˇejˇs´ı prostˇred´ı hotelu Daisy.

4.3

Anal´ yza mikroprostˇred´ı

Na anal´ yzu makroprostˇred´ı navazuje anal´ yza mikroprostˇred´ı, jenˇz je také oznaˇcována jako anal´ yza odvˇetv´ı. K této anal´ yze bude vyuˇzit Porter˚ uv model pˇeti sil a jeho prostˇrednictv´ım bude charakterizováno odvˇetv´ı, ve kterém se hotel Daisy nacház´ı.

4.3.1

Potenci´ aln´ı nov´ı u ´ˇ castn´ıci

Jako v kaˇzdém odvˇetv´ı i zde existuje moˇznost vstupu nov´ ych konkurent˚ u na trh, v tomto pˇr´ıpadˇe tedy vstup nov´ ych ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı. Zp˚ usob˚ u, jak pˇrivést nov´ y subjekt na trh hotelnictv´ı m˚ uˇze b´ yt v´ıce, tˇemi základn´ımi a nejˇcastˇejˇs´ımi formami jsou: • investice do developerského projektu a stavba nov´ ych objekt˚ u, • provoz v pronajatém objektu upraveném pro u ´ˇcely hotelu, • pˇr´ıchod na lokáln´ı trh odkupem existuj´ıc´ıch hotelov´ ych provoz˚ u. Prvn´ı zp˚ usob pˇredstavuje patrnˇe tu nejsloˇzitˇejˇs´ı moˇznou cestu, pˇri které mus´ı podnikatel vynaloˇzit nejv´ıce ˇcasu na realizaci, stejnˇe jako mus´ı b´ yt kapitálovˇe siln´ y. Pod t´ımto zp˚ usobem vstupu na trh je nutné si pˇredstavit ˇcinnosti sahaj´ıc´ı od v´ ybˇeru vhodné lokality, pˇred prvotn´ı komunikaci s u ´ˇrady, studie a anal´ yzy platn´ ych legislativn´ıch a hygienick´ ych naˇr´ızen´ıch, realizace urbanistick´ ych studi´ı, projektové dokumentace a v celém tomto procesu m˚ uˇze podnikatel narazit na nev˚ uli ze strany zástupc˚ u státu, obce ˇci mˇestské ˇcásti at’ uˇz z jak´ ychkoliv d˚ uvod˚ u. Cel´ y proces konˇc´ı nˇekolikaletou stavbou a otevˇren´ı provozu. Lze pˇredpokládat, ˇze subjekty vstupuj´ıc´ı na trh t´ımto zp˚ usobem vyuˇzij´ı s nejvˇetˇs´ı pravdˇepodobnost´ı sluˇzeb zavedeného lokáln´ıho developera, kter´ y jim v´ yˇse zm´ınˇené náleˇzitosti zajist´ı v podstatˇe na kl´ıˇc a samotn´ y investor nemus´ı v podstatˇe s nik´ ym jin´ ym pˇrij´ıt do styku. Hlavn´ım d˚ uvodem proˇc nov´ı konkurenti mohou zvolit tento zp˚ usob je jejich nezávislost na jin´ ych subjektech. Dalˇs´ı moˇznost´ı vstupu nov´ ych subjekt˚ u na trh je pronájem stávaj´ıc´ıch objekt˚ u s pˇr´ıpadnou u ´pravou pro u ´ˇcely provozu hotelu. Moˇzn´ ymi u ´pravami chápejme rekonstrukci a modernizaci exteriérov´ ych a interiérov´ ych u ´prav. Tento zp˚ usob vstupu na trh je bezesporu finanˇcnˇe u ´spornˇejˇs´ı i ˇcasovˇe ménˇe nároˇcn´ y. Subjekt nemus´ı ˇza´dat

4.3

Analýza mikroprostˇred´ı

49

o rozshálé finanˇcn´ı kryt´ı, m˚ uˇze si vystaˇcit s bˇeˇznˇe dostupn´ ymi podnikatelsk´ ymi u ´vˇery. Odpadá zde celá problematika developerské oblasti a nov´ y nájemce m˚ uˇze hotel provozovat ˇrádovˇe v t´ ydnech od podpisu nájemn´ı smlouvy. Hlavn´ı nev´ yhodu této moˇznosti spatˇruji v nutnosti u ´hrad pravideln´ ych mˇes´ıˇcn´ıch náklad˚ u v podobˇe nájemného, které b´ yvaj´ı znaˇcné a to pˇrevdevˇs´ım v centrech hlavn´ıch mˇest. Rychlejˇs´ı a nejv´ıce ohroˇzuj´ıc´ı konkurenty je moˇznost spoˇc´ıvaj´ıc´ı v obchodn´ı transakci, pˇri n´ıˇz siln´ y obchodn´ı subjekt odkoup´ı funkˇcn´ı hotelov´ y provoz a zaˇc´ıná podnikat pod svoj´ı znaˇckou. Nov´ y majitel m˚ uˇze provozovat hotel okamˇzitˇe a v pˇr´ıpadˇe potˇreby za provozu realizovat u ´pravy a t´ım zvyˇsovat konkurenceschopnost tohoto hotelu. Nejvˇetˇs´ı a základn´ı bariérou vstupu v tomto odvˇetv´ı je samozˇrejmˇe obrovská kapitálová nároˇcnost. Poˇcáteˇcn´ı investice, at’ jiˇz na postaven´ı nového hotelu, rekonstrukci stávaj´ıc´ıho objektu, vybaven´ı a zaˇr´ızen´ı, ICT infrastrukturu a v neposledn´ı ˇradˇe do zamˇestnanc˚ u, jsou opravdu znaˇcné, ˇrádovˇe ve stovkách milion˚ u korun. Nov´ı konkurenti musej´ı také poˇc´ıtat s t´ım, ˇze prvn´ı roky p˚ usoben´ı na trhu nemusej´ı generovat zisk a budou muset provoz ubytovac´ıho zaˇr´ızen´ı financovat z vlastn´ıch zdroj˚ u. Je tˇreba vz´ıt v u ´vahu, ˇze nákup, pronájem a správa majetku m˚ uˇze vyˇzadovat nejen finanˇcn´ı sloˇzitosti, ale i problémy t´ ykaj´ıc´ı se legislativn´ıch aspekt˚ u a vˇsech norem platn´ ych pro dané odvˇetv´ı. Celá realizace vstupu do odvˇetv´ı by mˇela b´ yt konzultována s odborn´ ymi specialisty na problematiku lokáln´ıho trhu. V souˇcasné dobˇe je patrn´ y trend v podobˇe r˚ ustu hotel˚ u a to pˇredevˇs´ım vyˇsˇs´ı kategorie (pˇetihvˇezdiˇckové a ˇctyˇrhvˇezdiˇckové hotely). Tomuto faktu pˇrisp´ıvá skuteˇcnost, ˇze v d˚ usledku sociáln´ıch a demografick´ ych vliv˚ u je vyˇzadována stále vˇetˇs´ı kvalita poskytovan´ ych sluˇzeb, jak jiˇz bylo zm´ınˇeno. V´ıce informac´ı ohlednˇe v´ yvoje poˇctu ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı bude uvedeno v ˇca´sti práce zab´ yvaj´ıc´ı se dopady ekonomické krize na hotelnictv´ı.

4.3.2

Konkurence

ˇ eho statistického u Podle posledn´ıch u ´daj˚ u Cesk´ ´ˇradu se v Praze v roce 2013 nacházelo celkem 219 tˇr´ıhvˇezdiˇckov´ ych hotel˚ u. Na obrázku 7 jsou ˇcervenou teˇckou zobrazena vˇsechna ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı nacházej´ıc´ı se pouze v Praze 1 (Malá Strana), kde se rovnˇeˇz nacház´ı analyzovan´ y tˇr´ıhvˇezdiˇckov´ y hotel Daisy. V této oblasti se nacház´ı celkem 116 hotel˚ u z toho 30 tˇr´ıhvˇezdiˇckov´ ych hotel˚ u.

50

4

´ VLASTN´ı PRACE

Obrázek 7: Ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı v Praze 1 Zdroj: Vlastn´ı zpracov´ an´ı

Na základˇe informac´ı z hotelu Daisy a recenc´ı zákazn´ık˚ u jsou za nejvˇetˇs´ı konkurenty povaˇzovány následuj´ıc´ı hotely: • Hotel U Kˇr´ıˇze • Little Town Budget Hotel (LTB Hotel) • U Zlaté Podkovy

4.3

51


Tabulka 4: Komparace s konkurenc´ı

Název hotelu

Hotel Daisy

Hotel u Kˇr´ıˇze

LTB Hotel

U Zlaté Podkovy

Restaurace Pokoje ˇ Cistota Personál Parkován´ı Sn´ıdanˇe Cena Vybaven´ı Dostupnost MHD Wi-Fi Hodnocen´ı booking

1 4 5 3 3 5 3 5 4 5 3

5 3 4 4 3 5 4 4 4 5 5

5 3 3 4 4 5 1 3 5 5 3

5 4 3 3 1 5 4 5 2 5 2

Celkové hodnocen´ı

41

46

41

39

Zdroj: Vlastn´ı zpracov´ an´ı

V tabulce 4 byla provedena komparace hotelu Daisy s konkurenˇcn´ımi hotely. Kaˇzd´ y faktor je subjektivnˇe hodnocen dle stupnice 1 aˇz 5, kde 5 znamená nejlepˇs´ı v´ ysledek a 1 nejhorˇs´ı v´ ysledek. Hotel Daisy na rozd´ıl od ostatn´ıch hotel˚ u má restauraci, ve které jsou podávány pouze sn´ıdanˇe pro hotelové hosty. Absenci restaurace povaˇzuji za slabou stránku, i pˇrestoˇze se v okol´ı nacház´ı mnoho restauraˇcn´ıch zaˇr´ızen´ı, proto byl tento faktor ohodnocen ˇc´ıslem jedna. Pokoje byly hodnoceny z hlediska vybavenosti a interiéru. Nemálo turist˚ u jede do Prahy vlastn´ım dopravn´ım prostˇredkem a z tohoto d˚ uvodu je velmi d˚ uleˇzité parkován´ı u hotelu. U Zlaté Podkovy parkován´ı vycház´ı na 30 EUR den, Little Town Budget Hotel poskytuje bezplatné parkován´ı v dobˇe od 20:00 do 8:00, kaˇzdá hodina mimo tento interval vyjde na 50 Kˇc. Hotel Daisy a Hotel u Kˇr´ıˇze nab´ızej´ı moˇznost parkován´ı za 18 EUR na den. Pr˚ umˇernou ’ cenu za ubytován´ı na jednu noc je obt´ıˇzné stanovit, nebot hotely kaˇzd´ y den urˇcuj´ı jiné ceny (zaleˇz´ı na sezónˇe, obsazenosti, cenách konkurence), proto byl vybrán náhodn´ y den a cena v rámci jednotliv´ ych hotel˚ u byla zjiˇstˇena na rezervaˇcn´ım portálu booking.com. Hotel Daisy nab´ız´ı druhé nejdraˇzˇs´ı ubytován´ı. Ceny za ubytován´ı ve vˇsech zkouman´ ych hotelech zahrnuj´ı sn´ıdani i Wi-Fi. Dalˇs´ım podstatn´ ym faktorem je hodnocen´ı zákazn´ık˚ u (poloha, ˇcistota, pokoje, personál apod.), kteˇr´ı byli v dan´ ych hotelech v minulosti ubytováni. Nejlepˇs´ı hodnocen´ı z´ıskal Hotel U Kˇr´ıˇze, poté následuje Hotel Daisy a hotel Little Town Budget a nejniˇzˇs´ı hodnocen´ı má hotel U Zlaté Podkovy. Po proveden´ı celkového souˇctu Hotel Daisy zauj´ımá 2 nejlepˇs´ı hodnocen´ı spoleˇcnˇe s Little Town Budget Hotel. Kaˇzd´ y hotel je zaˇrazen do jedné z kategori´ı a to podle vybaven´ı hotelu a pokoj˚ u a dle poskytovan´ ych sluˇzeb, mus´ı splˇ novat urˇcité pˇredpoklady, aby mohl b´ yt do dané

52

4

´ VLASTN´ı PRACE

kategorie zaˇrazen. Lze tedy uvést, ˇze hotely stejné kategorie (napˇr. ˇctyˇrhvˇezdiˇckové hotely) poskytuj´ı sv´ ym zákazn´ık˚ um témˇeˇr identické sluˇzby, vybaven´ı pokoj˚ u i ceny. Vzhledem k takto vysoce konkurenˇcn´ımu oborovému prostˇred´ı je pro hotel nezbytnˇe nutné u ´ˇcinnˇe a peˇclivˇe komunikovat se zákazn´ıkem ve snaze z´ıskat a udrˇzet si jeho pˇr´ızeˇ n. Proto práce se zákazn´ıkem je velmi obt´ıˇzná nejen s ohledem na konkurenˇcn´ı tˇr´ıhvˇezdiˇckové hotely ale i moˇznost substituce hotelu jin´ ymi ubytovac´ımi zaˇr´ızen´ımi.

4.3.3

Dodavatel´ e

Hotel Daisy vyuˇz´ıvá pro provozován´ı svoj´ı ˇcinnosti v´ıce dodavatel˚ u, které lze rozdˇelit do dvou základn´ıch skupin a to na dodavatele potravin a nápoj˚ u a na dodavatele ostatn´ıch produkt˚ u (hygienické potˇreby, ˇcist´ıc´ı prostˇredky apod.). V následuj´ıc´ım v´ yˇctu jsou uvedeni nejv´ yznamnˇejˇs´ı dodavatelé: • Bidvest - tato spoleˇcnost se specializuje na dovoz produkt˚ u pro gastronomické provozy. Hotel Daisy jiˇz po delˇs´ı dobu vyuˇz´ıvá jejich sluˇzeb a pravidelnˇe si nechává dodávat 1x t´ ydnˇe potraviny a nápoje pro pˇr´ıpravu sn´ıdan´ı. • Makro - v pˇr´ıpadˇe potˇreby v tomto ˇretˇezci nakupuje tento hotel sám (nen´ı zde moˇznost dovozu) pˇreváˇznˇe potraviny a nápojové produkty. • Diversey - dalˇs´ım d˚ uleˇzit´ ym dodavatelem je spoleˇcnost Diversey, která jednou za 14 dn´ı do hotelu dováˇz´ı pokojovou hygienu, u ´klidové pom˚ ucky, kuchyˇ nskou hygienu a dalˇs´ı prostˇredky a pom˚ ucky nezbytné pro provoz hotelu. • Dallmayr - od této spoleˇcnosti v´ yhradnˇe nakupuje a nechá si dováˇzet kávu. • Prádelna Vyˇsehrad- tato spoleˇcnost 2x t´ ydnˇe (nˇekdy 3x t´ ydnˇe, záleˇz´ı na obsazenosti) provád´ı svoz l˚ uˇzkovin, ruˇcn´ık˚ u a dalˇs´ıho prádla. • HotelTime - dodavatel online rezervaˇcn´ıho a hotelového systému. V Praze se nacház´ı mnoho dodavatel˚ u produkt˚ u pro gastronomické provozy, prostˇredk˚ u pro u ´klid hotelového zaˇr´ızen´ı a stejnˇe tak i ˇcist´ıren prádla. Koncentrace dodavatel˚ u je vysoká a hotel má na v´ ybˇer z mnoha moˇznost´ı. Se souˇcasn´ ymi dodavateli hotel spolupracuje jiˇz po delˇs´ı dobu a to pˇredevˇs´ım z d˚ uvod˚ u jejich spolehlivosti, poskytován´ı zv´ yhodnˇen´ ych cen a poskytovan´ ych slev. Jak bylo uvedeno hotel Daisy provozuje spoleˇcnost Leonard, která provozuje i dalˇs´ı hotely, coˇz zvyˇsuje vyjednávac´ı s´ılu v˚ uˇci dodavatel˚ um. Pˇri vyjednáván´ı s dodavateli m˚ uˇze vyuˇz´ıt právˇe této skuteˇcnosti, ˇze provozuje v´ıce hotel˚ u v daném regionu, a nab´ıdnout dodavateli vˇetˇs´ı objem zakázky a t´ım si zajistit v´ yhodnˇejˇs´ı podm´ınky. Vyjednávac´ı schopnost hotelu v˚ uˇci sv´ ym dodavatel˚ um produkt˚ u popˇr´ıpadˇe sluˇzeb má vedle organizace zamˇestnanc˚ u nejvˇetˇs´ı potenciál k optimalizaci náklad˚ u. Se sv´ ymi dodavateli hotel vstupuje do smluvn´ıch vztah˚ u takˇze s nimiˇz uzav´ırá smlouvy. Zmˇena dodavatele je moˇzná po skonˇcen´ı doby, která je ujednána ve smlouvˇe

4.3


53

mezi dodavatelem a odbˇeratelem. Ukonˇcen´ı vztahu s dodavatelem je moˇzné i dˇr´ıve a to za pˇredpokladu, ˇze jedna ze stran nedodrˇz´ı smluvn´ı podm´ınky nebo po vzájemné dohodˇe obou stran. Pokud dojde na samotnou zmˇenu dodavatele je pro hotel relativnˇe snadné substituovat za jiného dodavatele v dneˇsn´ım vysoce konkurenˇcn´ım prostˇred´ı a náklady na zmˇenu dodavatel˚ u tak budou témˇeˇr nev´ yzmnané.

4.3.4

Odbˇ eratel´ e

Odbˇerateli v tomto smˇeru budeme rozumˇet klienty hotely Daisy, nebo-li turisty. Hotelov´ı hosti jsou pˇreváˇznˇe zahraniˇcn´ı turisti (nerezidenti), dle z´ıskan´ ych informac´ı pˇredstavuj´ı aˇz 70 % vˇsech host˚ u, zbyl´ ych 30 % tvoˇr´ı ˇceˇst´ı turisté (rezidenti). ˇ edi, Norové a Italové. Hotel je V souˇcasné dobˇe hotel nejˇcastˇeji navˇst´ıv´ı Nˇemci, Sv´ v´ yznamnˇe zamˇeˇren na ruskou klientelu, která pravidelnˇe obsazovala hotel a tvoˇrila nejvˇetˇs´ı pod´ıl v rámci zahraniˇcn´ıch host˚ u. Vzhledem k politické situaci v Rusku, je zˇreteln´ yu ´bytek této klientely. Hotel Daisy v posledn´ı dobˇe zaznamenává boom v pˇr´ıjezdech turist˚ u z dalek´ ych asijsk´ ych zem´ı. Hosté jsou ve velké vˇetˇsinˇe pˇr´ıpad˚ u páry (mladé i starˇs´ı páry), nˇekdy do hotelu zav´ıtaj´ı i skupiny. Zahraniˇcn´ı turisté vˇetˇsinou navˇstˇevuj´ı hotel Daisy v jarn´ıch a letn´ıch mˇes´ıc´ıch, naopak ˇceská klientela zav´ıtá do hotelu v zimn´ıch mˇes´ıc´ıch, nebot’ v zimn´ıch mˇes´ıc´ıch jsou nab´ızeny niˇzˇs´ı ceny za ubytován´ı. Rezidenti i nerezidenti pˇrij´ıˇzdˇej´ı do Prahy zpravidla za turistikou (návˇstˇeva Karlova Mostu, Praˇzského hradu apod., poznán´ı ˇceské kuchynˇe, kultury). Nˇekteˇr´ı z host˚ u pˇrij´ıˇzdˇej´ı na pracovn´ı cestu, ale stále pˇrevaˇzuje pˇredevˇs´ım turistika. Co se t´ yká poˇctu stráven´ ych noc´ı, tak nejdelˇs´ı dobu v hotelu stráv´ı Rusové, zpravidla sedm aˇz deset noc´ı. Ostatn´ı nerezidenti a rezidenti stráv´ı v hotelu pˇribliˇznˇe 2 noci od pátku do nedˇele a to v pˇr´ıpadˇe, ˇze se nejedná o pracovn´ı cestu. Rezervace ubytován´ı hosté provádˇej´ı nejˇcastˇeji prostˇrednictv´ım hotelového rezervaˇcn´ıho systému HotelTime. Dále vyuˇz´ıvaj´ı server booking.com nebo rezervuj´ı ubytován´ı telefonicky. Dˇr´ıve byly rezervace realizovány emailem a mnohokrát byl pouˇzit server expedia.com. Ruská klientela vyuˇz´ıvá k rezervac´ım cestovn´ı kanceláˇre, která maj´ı s hotelem smluvn´ı ceny, které se nemˇen´ı (pouze v sezónˇe je zv´ yˇsená cena) a jsou niˇzˇs´ı neˇz pro ostatn´ı hosty. Vˇernostn´ı systém hotel Daisy aktuálnˇe nemá, i pˇrestoˇze se nˇekteˇr´ı hotelov´ı hosté vracej´ı. Stálé zákazn´ıky obˇcas na pokoji uv´ıtá v´ıno a koˇs´ık s ovocem, popˇr´ıpadˇe k narozeninám obdrˇz´ı narozeninové pˇrań´ı. D˚ uvodem k opakované návˇstˇevˇe hotelu je dle zákazn´ık˚ u spokojenost s polohou hotelu, pˇr´ıjemnému personálu a podávan´ ym sn´ıdan´ım. Hotelov´ı hosté jsou nespokojen´ı v letn´ıch mˇes´ıc´ıch a to z d˚ uvodu absence klimatizace. Negativum také spatˇruj´ı u pokoj˚ u situovan´ ych do ruˇsné silnice, protoˇze touto trasou jezd´ı pravidelnˇe MHD a dalˇs´ı dopravn´ı prostˇredky a veˇcer to povaˇzuj´ı za velmi ruˇsiv´ y element. Vyjednávac´ı s´ılu zákazn´ık˚ u lze v tomto pˇr´ıpadˇe hodnotit jako relativnˇe vysokou. Do Prahy kaˇzdoroˇcnˇe pˇrij´ıˇzd´ı mnoho turist˚ u a maj´ı na v´ ybˇer z v´ıce moˇznost´ı, kter´ ych

54

4

´ VLASTN´ı PRACE

nav´ıc pˇrib´ yvá. Hotel Daisy tak mus´ı vˇenovat velkou pozornost sv´ ym stávaj´ıc´ım i potenciáln´ım zákazn´ık˚ um, aby si vybrali právˇe tento hotel a nikoli jin´ y.

4.3.5

Substituty

Turisté k pˇrenocován´ı v Praze nemusej´ı vyuˇz´ıvat pouze ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı, ale trh jim nab´ız´ı i jiné moˇznosti. Proto se budeme zab´ yvat posledn´ı pátou silou Porterova modelu, kterou jsou substituty. Substituty k ubytovac´ım zaˇr´ızen´ım pˇredstavuj´ı vˇsechny alternativn´ı formy ubytován´ı, které jsou schopné vykonávat stejnou funkci. V´ yhodou takov´ ych forem ubytován´ı zpravidla b´ yvá u ´spora náklad˚ u a pro nˇekteré turisty mohou poskytnout lepˇs´ı kvalitu. Prvn´ı moˇznou alternativou pro ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı je pˇrenocován´ı u pˇrátel nebo rodiny. Tento zp˚ usob ubytován´ı je vyuˇz´ıván obzvláˇstˇe ˇcesk´ ymi turisty cestuj´ıc´ı za soukromou cestou. Hotel lze substituovat za stále v´ıce obl´ıbené a celosvˇetovˇe rostouc´ı krátkodobé pronájmy od soukrom´ ych osob za pˇr´ıznivé ceny. Prostˇrednictv´ım webov´ ych stránek (kupˇr´ıkladu airbnb.cz, 9flats.com a mnoho dalˇs´ı server˚ u) si turisté mohou pronajmout d˚ um, chatu ˇci apartmán jiné osoby. Tato sluˇzba je vyuˇz´ıvána pˇredevˇs´ım turisty, kteˇr´ı svoji dovolenou financuj´ı z vlastn´ıch prostˇredk˚ u. Dalˇs´ı moˇznost´ı je v´ ymˇena dom˚ u popˇr´ıpadˇe byt˚ u, která v posledn´ı dobˇe po celém svˇetˇe zaznamenává boom. K tomuto u ´ˇcelu je v souˇcasnosti nejpouˇz´ıvanˇejˇs´ı s´ıt homeexchange.com. Kromˇe pronájm˚ u lze vyuˇz´ıt moˇznosti pˇrespán´ı ve volném pokoji popˇr´ıpadˇe na sedaˇcce v ob´ yvac´ım pokoji u soukromé osoby. Tento zp˚ usob je preferován pˇreváˇznˇe mlad´ ymi turisty, kteˇr´ı maj´ı n´ızk´ y rozpoˇcet (ubytován´ı m˚ uˇze b´ yt nˇekdy poskytnuto i zdarma) a rádi poznávaj´ı m´ıstn´ı obyvatele. Napˇr´ıklad webová stránka couchsurfing.com se zab´ yvá zprostˇredkován´ım tohoto typu ubytován´ı. Ubytovny a koleje pro studenty pˇredstavuj´ı dalˇs´ı alternativu k hotelovému zaˇr´ızen´ı. Hosté plat´ı za ubytován´ı ve sd´ılen´ ych pokoj´ı, d´ıky ˇcemuˇz patˇr´ı k nejlevnˇejˇs´ım variantám. V létˇe, kdy studenti odj´ıˇzdˇej´ı ze studentsk´ ych kolej´ı, mnoho vysok´ ych ˇskol nab´ıdne pokoje turist˚ um k pˇrenocován´ı. Na stránkách universityrooms.com je evidence studentsk´ ych kolej´ı, jenˇz poskytuj´ı tuto moˇznost. Na základˇe tˇechto poznatk˚ u m˚ uˇzeme ˇr´ıci, ˇze existuje ˇrada alternativn´ıch forem ubytován´ı. Hotelové sluˇzby jsou vˇsak velmi specifické a z tohoto d˚ uvodu se domn´ıvám, ˇze pˇredevˇs´ım ve velk´ ych mˇestech hotelnictv´ı nen´ı ohroˇzeno substituty. Shrnut´ı anal´ yzy vnˇ ejˇ s´ıho prostˇ red´ı V anal´ yze vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı byly hodnoceny vlivy makroprostˇred´ı i mikroprostˇred´ı, jenˇz svoj´ı povahou mohou ovlivnit hotel Daisy. Tyto vlivy budou nyn´ı sumarizovány a rozdˇeleny do dvou kategori´ı a to pˇr´ıleˇzitost´ı a hrozeb.

4.4

55

Dopady ekonomické krize na hotelnictv´ı

Tabulka 5: Pˇr´ıleˇzitosti a hrozby

Pˇ r´ıleˇ zitosti

Hrozby

Podpora ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı z fond˚ u Politicko-ekonomická nestabilita EU. ve státech, jejichˇz obyvatelé rádi navˇstˇevuj´ı Prahu. Stárnouc´ı populace s vyˇsˇs´ımi sklony Rozvoj a budován´ı nov´ ych ubytovac´ıch k cestován´ı. zaˇr´ızen´ı. Rozvoj mezinárodn´ıho cestovn´ıho Rostouc´ı nároky turist˚ u na kvalitu ruchu vlivem globalizace a sniˇzován´ı poskytovan´ ych sluˇzeb. bariér cestován´ı. Zvyˇsuj´ıc´ı se poˇcet pracuj´ıc´ıch ˇzen. Plánované zv´ yˇsen´ı sn´ıˇzené sazby DPH. ˇ Zvyˇsuj´ıc´ı se vˇek partner˚ u k zakládán´ı Intervence Ceské Národn´ı Banky na derodin. vizovém trhu. Zdroj: Vlastn´ı zpracov´ an´ı

4.4

Dopady ekonomick´ e krize na hotelnictv´ı

V této podkapitole budou prezentovány dopady svˇetové ekonomická krize na sektor hotelnictv´ı na základˇe povedeného sekundárn´ıho ˇsetˇren´ı. Vzhledem k tomu, ˇze analyzovan´ y hotel se nacház´ı v Praze, budou zkoumány dopady ekonomické krize pouze na sektor hotelnictv´ı v Praze. Za posledn´ıch 7 let, tj. sledované obdob´ı 2007-2013, v´ yraznˇe stoupl poˇcet hotel˚ u vyˇsˇs´ı kategorie, pˇredevˇs´ım ˇctyˇrhvˇezdiˇckov´ ych hotel˚ u, jejichˇz poˇcet stoupl o témˇeˇr 62 %. V samotném d˚ usledku je kladen vˇetˇs´ı d˚ uraz na kvalitu poskytovan´ ych sluˇzeb a to pˇredevˇs´ım d´ıky globalizaci. Zahraniˇcn´ı hosté, zvyˇsuj´ı nároky na kvalitu ubyˇ tován´ı v CR. Samotná ekonomická krize tak témˇeˇr nepoznamenala hotely***** a hotely****, nebot’ zájem návˇstˇevn´ık˚ u o tento typ ubytován´ı kaˇzdoroˇcnˇe roste, naopak krize se nejv´ıce podepsala na ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı niˇzˇs´ı kategorie.

56

4

´ VLASTN´ı PRACE

Tabulka 6: V´ yvoj ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ıch

Rok Hotely***** Hotely**** Hotely*** Hotely** Hotely* Hotely garni Penziony

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

31 127 180 15 2 51 141

33 142 193 13 2 41 126

37 163 193 12 2 38 110

37 168 184 10 2 35 95

39 174 186 9 2 37 79

42 195 215 20 5 35 131

41 205 219 19 5 38 131

ˇ y statistick´ Zdroj: Cesk´ yu ´ˇrad (2014), https://www.czso.cz/csu/xa/dalsi casove rady cesto vni ruch

Z grafu 4 je zˇrejmé v roce 2013 oproti roku 2007 doˇslo k nejv´ yznamnˇejˇs´ı zmˇenˇe v poˇctu pokoj˚ u u ˇctyˇrhvˇezdiˇckov´ ych hotel˚ u. Po celou dobu je zaznamenán r˚ ust, ’ nebot hotely této kategorie kaˇzdoroˇcnˇe rostou. Nejmenˇs´ı poˇcet pokoj˚ u maj´ı hotely niˇzˇs´ı kategorie a penziony, jednak je to dáno jejich poˇctem na trhu, ale také, ˇze penziony mohou m´ıt dle kategorizace maximálnˇe 20 pokoj˚ u.

Graf 4: Poˇcet pokoj˚ u ˇ y statistick´ Zdroj: Cesk´ yu ´ˇrad (2014), https://www.czso.cz/csu/xa/dalsi casove rady cesto vni ruch

4.4


57

Pod´ıváme-li se na návˇstˇevnost, je nutné rozliˇsit pˇr´ıjezdy host˚ u do Prahy na rezidenty a nerezidenty. Z následuj´ıc´ıho grafu 5 je patrné, ˇze klientelu praˇzsk´ ych ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı tvoˇr´ı témˇeˇr v´ yluˇcnˇe nerezidenti. Ekonomická krize mˇela dopad na návˇstˇevnost, nebot’ následoval pokles zájmu nejen ˇcesk´ ych domácnost´ı, ale i zahraniˇcn´ıch návˇstˇevn´ık˚ u. V roce 2009 poˇcet host˚ u (rezident˚ u i nerezident˚ u) zaznamenal sn´ıˇzen´ı celkem o 240 644 oproti pˇredchoz´ımu roku. K oˇziven´ı zájmu turist˚ u doˇslo jiˇz v následuj´ıc´ım roce a postupnˇe se kaˇzdoroˇcnˇe zaˇcal zvyˇsovat poˇcet návˇstˇevn´ıku Prahy. Celkovˇe se poˇcet návˇstˇevn´ık˚ u od roku 2009 zv´ yˇsil o 26,59 procent.

Graf 5: Celkov´ y poˇcet host˚ u ˇ y statistick´ Zdroj: Cesk´ yu ´ˇrad (2014), https://www.czso.cz/csu/xa/dalsi casove rady cesto vni ruch

Pro vˇsechny ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı je d˚ uleˇzité vyuˇzit´ı jejich disponibiln´ıch pokoj˚ u. Pokud se pod´ıváme na vyuˇzit´ı pokoj˚ u v procentuáln´ım vyjádˇren´ı zjist´ıme, ˇze nejvyˇsˇs´ıho vyuˇzit´ı dosahuj´ı pˇreváˇznˇe vyˇsˇs´ı kategorie ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı, které sv´ ym zákazn´ık˚ um poskytuj´ı ˇsirokou nab´ıdku a vyˇsˇs´ı kvalitu sluˇzeb, tedy pˇetihvˇezdiˇckové a ˇctyˇrhvˇezdiˇckové hotely. Rok 2008 a 2009, neboli obdob´ı naz´ yvané reces´ı, zaznamenal vysok´ y pokles ve vyuˇzit´ı pokoj˚ u u vˇsech evidovan´ ych ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ıch. Napˇr´ıklad u tˇr´ıhvˇezdiˇckov´ ych hotel˚ u byl nejvˇetˇs´ı meziroˇcn´ı pokles vyuˇzit´ı pokoj˚ u (témˇeˇr 11 %) v roce 2009. Je tedy zˇrejmé, ˇze globálnn´ı krize zapˇr´ıˇcinila sn´ıˇzenou obsazenost v tomto obdob´ı. Rok 2010 uˇz pro ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı znamenal pozitivn´ı v´ yvoj, jak je patrné z hodnot eviduj´ıc´ıch vyuˇzit´ı pokoj˚ u v tabulce 7.

58

4

´ VLASTN´ı PRACE

Tabulka 7: Vyuˇzit´ı pokoj˚ uv%

Rok

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Hotely***** Hotely**** Hotely*** Ostatn´ı

63,0 62,4 58,3 48,8

55,9 57,0 57,0 42,7

48,0 54,4 50,8 38,6

53,7 56,4 54,3 42,4

59,6 60,1 58,3 45,8

65,0 61,9 58,5 49,2

64,5 61,8 57,7 50,0


S vyuˇzit´ım pokoj˚ u souvis´ı i ˇcisté vyuˇzit´ı l˚ uˇzek (opˇet v procentuáln´ım vyjádˇren´ı), coˇz vypov´ıdá o vztahu mezi nab´ıdkou a poptávkou ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı. V ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ıch je témˇeˇr vˇzdy v´ıce dvoul˚ uˇzkov´ ych pokoj˚ u neˇz pokoj˚ u jednol˚ uˇzkov´ ych. Pokud jsou obsazeny vˇsechny jednol˚ uˇzkové pokoje a je dalˇs´ı zájem o jednol˚ uˇzkov´ y pokoj, je zde moˇznost rezervovat pro klienta dvoul˚ uˇzkov´ y pokoj, ˇc´ımˇz je v pokoji ˇ e vyuˇzit´ı l˚ vyuˇzito pouze jedno l˚ uˇzko. Cist´ uˇzek tak mus´ı m´ıt niˇzˇs´ı hodnoty neˇz vyuˇzit´ı pokoj˚ u. V´ yvoj tˇechto hodnot v závˇeru mus´ı v´ıceménˇe spoleˇcnˇe korespondovat. Nen´ı tomu jinak i v tomto pˇr´ıpadˇe, opˇet v roce 2008 a 2009 je znateln´ y pokles ˇcistého vyuˇzit´ı l˚ uˇzek. ˇ e vyuˇzit´ı l˚ Tabulka 8: Cist´ uˇzek v %

Rok

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Hotely***** Hotely**** Hotely*** Ostatn´ı

52,5 55,7 51,4 43,0

47,6 51,5 49,8 39,7

42,3 50,1 43,3 34,8

47,4 52,8 47,6 38,2

53,0 56,4 50,6 41,5

56,1 56,8 52,3 44,7

57,5 56,7 51,4 44,8


Stejnˇe jako pˇredchoz´ı faktory i poˇcet stráven´ ych noc´ı v ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı byl poznamenán globáln´ı kriz´ı. Rovnˇeˇz nejvˇetˇs´ı dopad je zaregistrován v roce 2009, kdy krize ˇ Jen v tomto roce se poˇcet pˇrenocován´ı v ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı plnˇe propukla v CR. sn´ıˇzil o 956 391 noc´ı. Následnˇe od roku 2010 se kaˇzdoroˇcnˇe zvyˇsuje. Pod´ıváme-li se na v´ yvoj poˇctu pˇrenocován´ı pouze u tˇr´ıhvˇezdiˇckov´ ych hotel˚ u je zˇrejmé, ˇze rok 2009 byl rokem nejhorˇs´ım. I v tomto pˇr´ıpadˇe je po roce 2009 zaznamenán r˚ ust poˇctu stráven´ ych noc´ı v hotelech, ale nár˚ ust nen´ı nikterak v´ yznamn´ y. V této dobˇe se zaˇc´ınal projevovat boom v oblasti nárok˚ u hotelov´ ych host˚ u na kvalitu poskytovan´ ych sluˇzeb a d´ıky tomu hosté preferovali kvalitnˇejˇs´ı ubytován´ı, coˇz potvrzuje i vyˇsˇs´ı obsazenost v hotelech vyˇsˇs´ıch kategori´ı oproti tˇr´ıhvˇezdiˇckov´ ym hotel˚ um.

4.4


59

Graf 6: Poˇcet pˇrenocov´ an´ı ˇ y statistick´ Zdroj: Cesk´ yu ´ˇrad (2014), https://www.czso.cz/csu/xa/dalsi casove rady cesto vni ruch

Portál Hotels.com se zab´ yvá v´ yvojem cen za ubytován´ı prostˇrednictv´ım Ho” tel Price Index“. V obrázku 7 jsou zobrazeny meziroˇcn´ı zmˇeny (srovnán´ı roku 2009 s pˇredeˇsl´ ym rokem) pr˚ umˇern´ ych cen za ubytován´ı v ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ıch hotelového typu v evropsk´ ych zem´ıch. V pˇreváˇzné vˇetˇsinˇe evropsk´ ych zem´ı doˇslo ˇ k meziroˇcn´ımu poklesu cen za ubytován´ı, ale napˇr´ıklad v hlavn´ıch mˇestech Recka, Portulgalska a Belgie doˇslo naopak k jejich nár˚ ustu. Meziroˇcn´ı pokles ceny zaznamenala i Praha. V roce 2009 ˇcinila pr˚ umˇerná cena za ubytován´ı v Praze 65 liber, coˇz oproti roku 2008 pˇredstavuje sn´ıˇzen´ı o 8 %.

60

4

´ VLASTN´ı PRACE

Obrázek 8: Pr˚ umˇerné ceny v ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ıch hotelového typu

Zdroj: Hotels.com (10.9.2010), http://press.hotels.com/en-gb/hpi/review-of-hotel-pricesin-2009/

D˚ uleˇzité je zm´ınit, ˇze vˇsechny dopady jsou provázané. Kupˇr´ıkladu pokles poˇctu host˚ u (rezident˚ u i nerezident˚ u) zapˇr´ıˇcin´ı pokles obsazenosti ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı, coˇz negativnˇe ovlivn´ı v´ yˇsi trˇzeb a náklad˚ u (fixn´ı náklady). Trˇzby v souvislosti s fixn´ımi náklady v samotném d˚ usledku p˚ usob´ı nejen na v´ yˇsi mzdy v tomto sektoru, ale také na poˇcet zamˇestnanc˚ u. V závˇeru lze ˇr´ıci, ˇze dopady tolik diskutované krize na sektor hotelnictv´ı byly v´ yznamné nejv´ıce v letech 2008 aˇz 2009 a v následuj´ıc´ıch letech jiˇz docházelo k oˇzivován´ı této ˇca´sti ekonomiky. Dopady krize postihly vˇsechny ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı vˇcetnˇe analyzovaného hotelu. Nejv´ıce byly kriz´ı postihnuty malé a stˇredn´ı podniky (penziony, hotely garni), které nemˇely pˇrimˇeˇrené rezervy pro pˇr´ıpad krize. Menˇs´ı rodinné penziony nav´ıc mohly reagovat unáhlenˇe a razantnˇe sn´ıˇzit cenu, t´ım

4.4


61

se dostat do finanˇcn´ıch problém˚ u. Právˇe menˇs´ı ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı byly nuceni svoji ˇcinnost ukonˇcit a t´ım opustit trh, nebo byly nuceni jej prodat vˇetˇs´ım ˇretˇezc˚ um s dostateˇcn´ ymi finanˇcn´ımi prostˇredky. Tyto poklesy nemusej´ı b´ yt ale zp˚ usobeny pouze ekonomickou kriz´ı. Sv˚ uj pod´ıl na poklesu v´ ykonnosti cestovn´ıho ruchu maj´ı i zmˇeny v mˇenov´ ych kurzech ˇci mˇen´ıc´ı se preference host˚ u ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı. Jak dokládá anal´ yza, tak souˇcasn´ ym trendem jsou hotely vyˇsˇs´ı kategorie, nebot’ zákazn´ıci jsou nároˇcnˇejˇs´ı na kvalitu sluˇzeb a stejnˇe tak i v´ yrobk˚ u.

4.4.1

Realizovan´ a opatˇren´ı hotelu

Jelikoˇz cel´ y trh v oblasti hotelnictv´ı byl po roce 2007 postiˇzen hospodáˇrskou kriz´ı, negativn´ı dopady se nevyhnuly ani analyzovanému hotelu Daisy. Dle zjiˇstˇen´ ych informac´ı od tehdejˇs´ı manaˇzerky zaˇr´ızen´ı byl rok 2009 oznaˇcen jako nejhorˇs´ı krizové obdob´ı. V tomto roce hotel zaznamenal pokles pˇrij´ıˇzdˇej´ıc´ıch turist˚ u. Pracovn´ı cesty se v tomto obdob´ı velmi omezily, podnikatelé a obchodn´ıci témˇeˇr pˇrestali hotel vyuˇz´ıvat. Vysvˇetlen´ı této situace spatˇruji v tom, ˇze jako kaˇzd´ y jin´ y podnik v krizi, byly i tyto podniky nuceni ˇsetˇrit a pro pracovn´ı cesty sv´ ych zamˇestnanc˚ u volily levnˇejˇs´ı alternativy ubytován´ı, tedy bud’ hotely niˇzˇs´ı kategorie nebo penziony a krátkodobé apartmány. Dalˇs´ım negativn´ım faktorem, kter´ y hotel Daisy ovlivnil, ’ byla velmi silná koruna. Nebot nejen analyzovan´ y hotel, ale i vˇetˇsina hotel˚ u v Praze inkasovala (stále inkasuje) platby za ubytovac´ı sluˇzby pˇreváˇznˇe v zahraniˇcn´ı mˇenˇe (EUR, USD). V této ˇcásti práce proto budou popsána protikrizová opatˇren´ı realizovaná hotelem Daisy a následnˇe zhodnocena jejich u ´ˇcinnost. Vzhledem k tomu, ˇze vˇsechny hotely provozované spoleˇcnost´ı Leonard jsou vedeny pod jedn´ım právnick´ ym subjektem a spoleˇcnost zveˇrejˇ nuje svá u ´ˇcetn´ı data pouze jako celek, vycház´ım v rámci hodnocen´ı u ´ˇcinnosti opatˇren´ı hotelu Daisy z intern´ıch materiál˚ u poskytnut´ ych zamˇestnanci a podp˚ urnˇe z finanˇcn´ıch v´ ykaz˚ u hotelové s´ıtˇe Leonard. Mzdov´ e n´ aklady a poˇ cet zamˇ estnanc˚ u Jedn´ım z nejˇcastˇeji pouˇz´ıvan´ ych nástroj˚ u vedouc´ıch ke zm´ırnˇen´ı dopad˚ u krize bylo pˇrirozenˇe sn´ıˇzen´ı náklad˚ u na moˇzné minimum. Fixn´ı náklady se v krátkodobém ˇcasovém horizontu sniˇzuj´ı velmi obt´ıˇznˇe a jejich ovlivnˇen´ı m˚ uˇze b´ yt ˇcasovˇe nároˇcné. Podnikatelé tak musej´ı nezbytnˇe hledat u ´spory v nákladech variabiln´ıch, které lze optimalizovat flexibilnˇe. Sn´ıˇzen´ı mezd zamˇestnanc˚ u lze realizovat témˇeˇr okamˇzitˇe a má v podstatˇe nejrychlejˇs´ı u ´ˇcinky na v´ yˇsi náklad˚ u podniku, proto b´ yvá zpravidla t´ım prvn´ım krokem pˇri krizovém ˇr´ızen´ı podniku. V souvislosti se sn´ıˇzen´ım mzdov´ ych náklad˚ u se sn´ıˇzuj´ı i odvody záloh na d˚ uchodové a zdravotn´ı pojiˇstˇen´ı za zamˇestnance hrazené zamˇestnavatelem. Dalˇs´ım krizov´ ym opatˇren´ım m˚ uˇze b´ yt redukce poˇctu stávaj´ıc´ıch zamˇestnanc˚ u pracuj´ıc´ıch na hlavn´ı pracovn´ı pomˇer. Nˇekteré podnikatelské subjekty

62

4

´ VLASTN´ı PRACE

se proto mohou uch´ ylit k propouˇstˇen´ı zamˇestnanc˚ u nebo se snaˇz´ı upravit pracovn´ı pomˇer z HPP na dohodu ˇci jin´ y vztah, na coˇz ale nemus´ı zamˇestanec pˇristoupit. Stejnˇe jako ostatn´ı hotely i hotel Daisy musel podniknout jisté kroky v nastavené zamˇestnanecké politice z d˚ uvodu pˇrekonán´ı problém˚ u zp˚ usoben´ ych kriz´ı. Sn´ıˇzen´ı mzdov´ ych náklad˚ u tak pˇredstavovalo pˇrijatelné opatˇren´ı v dobˇe ekonomické krize. V roce 2007 pr˚ umˇerná mzda na jednoho zamˇestnance ˇcinila 11 980 Kˇc. V roce 2008 hotel Daisy ploˇsnˇe sn´ıˇzil mzdu sv´ ym zamˇestnanc˚ um a pr˚ umˇerná mzda ˇcinila 11 060 Kˇc (tedy sn´ıˇzen´ı o 920 Kˇc), coˇz pˇredstavovalo celkové sn´ıˇzen´ı mzdov´ ych náklad˚ u o 99 360 Kˇc za analyzovan´ y rok. Budeme-li uvaˇzovat u ´sporu mzdov´ ych náklad˚ u za celou s´ıt’ Leonard, pod kterou spadá hotel Daisy, bylo bˇehem roku 2008 uspoˇreno nezanedbateln´ ych 442 000 Kˇc. V roce 2009 veden´ı hotelu Daisy pˇristoupilo ke zv´ yˇsen´ı mezd na ˇca´stku 11 700 Kˇc. Veden´ı hotelu t´ımto krokem chtˇelo zbylé zamˇestnance motivovat k vyˇsˇs´ımu v´ ykonu a zároveˇ n udrˇzet jejich loajalitu v takto tˇeˇzké dobˇe, kdy existovala reálná obava z toho, ˇze stávaj´ıc´ı zamˇestnanci mohou aktivnˇe hledat moˇzné pracovn´ı alternativy a hotel dobrovolnˇe opustit. Tento krok podnikla i s´ıt’ Leonard pˇri souˇcasném propuˇstˇen´ı pˇeti sv´ ych zamˇestnanc˚ u. V´ıce zamˇestnanc˚ u b´ yt propuˇstˇeno nemohlo a dále se o sniˇzován´ı poˇctu zamˇestnanc˚ u ani neuvaˇzovalo, protoˇze se snaˇz´ı udrˇzovat zamˇestnance na optimáln´ı u ´rovni. Samotná optimalizace poˇctu pracovn´ık˚ u mˇela za následek sn´ıˇzen´ı mzdov´ ych náklad˚ u o 489 000 Kˇc za rok 2009. V roce 2010, kdy se cestovn´ı ruch jako takov´ y zaˇcal znovu oˇzivovat, zaznamenal i hotel Daisy a s´ıt’ Leonard pozitivn´ı v´ yvoj. V tomto roce do jejich t´ ymu pˇribylo 10 nov´ ych zamˇestnanc˚ u a mzdové náklady se zv´ yˇsily o 1 364 000 Kˇc. V následuj´ıc´ıch letech, kdy ekonomická krize sv´ ym zp˚ usobem opadla, zaˇcala hotelová s´ıt’ Leonard doplˇ novat nazpˇet stavy zamˇestnanc˚ u a dále se rozr˚ ustala. V tomto obdob´ı se tedy pˇrirozenˇe i v´ yˇse celkov´ ych mzdov´ ych náklad˚ u zv´ yˇsila. Hotel Daisy pouˇzil sn´ıˇzen´ı mzdov´ ych náklad˚ u i v nedávné dobˇe, konkrétnˇe v mˇes´ıc´ıch lednu a u ńoru roku 2015, kdy se pot´ ykal s n´ızkou obsazenost´ı. Obsazenost v tˇechto mˇes´ıc´ıch byla na velmi n´ızké u ´rovni, bylo obsazeno v pr˚ umˇeru pouze 30 % pokoj˚ u z celkové ubytovac´ı kapacity. Proto stejnˇe jako v dobˇe ekonomické krize i v této dobˇe byla realizována okamˇzitá opatˇren´ı v podobˇe sn´ıˇzen´ı mzdov´ ych náklad˚ u. Vˇsem zamˇestnanc˚ um hotelu byla pon´ıˇzena pohyblivá sloˇzka mzdy (sp´ıˇse naz´ yvána prémie) o 1 500 Kˇc. V tomto roce pracovalo v hotelu devˇet zamˇestnanc˚ u, celková u ´spora na mzdov´ ych nákladech tedy ˇcinila 27 000 Kˇc za dva mˇes´ıce. Ostatn´ı n´ akladov´ e poloˇ zky Vˇsechny podniky, nejen ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı hotelového typu, které v dobˇe krize markantnˇe poc´ıtily pokles sv´ ych trˇzeb za v´ yrobky ˇci sluˇzby hledaly u ´sporná ˇreˇsen´ı zejména formou sniˇzován´ı vlastn´ıch náklad˚ u. Stejnˇe jako u mzdov´ ych náklad˚ u jsou hledána taková opatˇren´ı, která povedou k co nejrychlejˇs´ımu efektu. Hotel Daisy v obdob´ı krize pˇristoupil mimo jiné na sn´ıˇzen´ı odeb´ıraného objemu sortimentu potravinov´ ych a nápojov´ ych produkt˚ u podávan´ ych zákazn´ık˚ um ke kontinentáln´ım

4.4


63

sn´ıdan´ım zahrnut´ ym v cenˇe ubytován´ı. To spoˇc´ıvalo napˇr´ıklad v nahrazen´ı draˇzˇs´ıho ovoce levnˇejˇs´ım. Drah´ y dováˇzen´ y ananas byl nahrazen lokálnˇe pˇestovan´ ymi jablky, balené zapékané musli bylo substituováno pˇripravenou ovesnou kaˇs´ı a podobnˇe. Hotel nab´ızel v´ yraznˇe menˇs´ı v´ ybˇer zakupovaného sladkého peˇciva a pˇri tvorbˇe objednávek u spoleˇcnosti Bidvest, dodavatele potravin pro sn´ıdaˇ nov´ y bufet, byly hledány takové potravinové a nápojové produkty, na které se vztahovala zv´ yhodnˇená cena nebo bylo v silách hotelu dojednat niˇzˇs´ı ceny za odeb´ırané mnoˇzstv´ı produkt˚ u. V souvislosti s u ´sporou náklad˚ u na podávan´ ych sn´ıdan´ıch hotel mimo v´ yˇse uvedené pˇr´ıklady pˇristoupil i k netradiˇcn´ım zp˚ usob˚ um redukce náklad˚ u. Hotel totiˇz neváhal nahradit stávaj´ıc´ı sady nádob´ı za nové, ale pˇredevˇs´ım rozmˇerovˇe menˇs´ı nádob´ı (tal´ıˇre, hrn´ıˇcky, skleniˇcky atd.) urˇcené k serv´ırován´ı j´ıdel. Opatˇren´ı mˇelo za c´ıl p˚ usobit na psychologické vjemy hotelov´ ych host˚ u. Veden´ı hotelu pˇritom vycházelo z dostupn´ ych pr˚ uzkum˚ u zab´ yvaj´ıc´ıch se m´ırou spotˇreby konzumovaného j´ıdla z r˚ uzn´ ych ploch a objem˚ u nádob´ı, které jasnˇe prokázaly, ˇze pr˚ umˇer tal´ıˇre ˇci objem sklenice pˇr´ımo ovlivˇ nuj´ı v´ yslednou spotˇrebu j´ıdla a nápoj˚ u prostˇrednictv´ım jejich psychologick´ ych vjem˚ u, kdy d´ıky velmi jednoduchému principu zaplnˇenosti menˇs´ıho tal´ıˇre nab´ yvá strávn´ık daleko rychleji pocitu nasycen´ı. Souˇcasnˇe je strávn´ıku nepˇr´ımo zp˚ usoben jist´ y diskomfort pˇri potˇrebˇe pˇr´ıdavk˚ u j´ıdla a pit´ı, jelikoˇz stejn´ y objem stravy by musel na menˇs´ı nádob´ı nanést nepomˇernˇe v´ıcekrát. To je jednak namáhavˇejˇs´ı co do fyzické námahy (ano, i lenost m˚ uˇze uˇsetˇrit náklady) ale pro ˇradu zákazn´ık˚ u m˚ uˇze b´ yt i m´ırnˇe trapné neustále se v pˇr´ıpadˇe hotelového bufetu vracet pro dalˇs´ı porce. Aˇckoliv zmˇena sn´ıdaˇ nového servisu opravdu m´ırnˇe zredukovala celkové náklady, management hotelu musel hledat optimalizace i u dalˇs´ıch hotelov´ ych dodavatel˚ u. Souˇcasnˇe také hledal u ´spory v dalˇs´ıch oblastech a procesech fungován´ı hotelu. V dobˇe prvn´ıch dopad˚ u krize tak byly prozkoumány veˇskeré nákladové poloˇzky a pravidelnˇe se zaˇcala sledovat daleko detailnˇeji jejich spotˇreba a v´ yvoj v ˇcase. K sniˇzován´ı nákladov´ ych poloˇzek v u ´ˇcetnictv´ı nedocházelo jen prostˇrednictv´ım realizovan´ ych opatˇren´ı. Rovnˇeˇz docházelo k sniˇzován´ı náklad˚ u pˇrirozen´ ym logick´ ym zp˚ usobem automaticky“ v d˚ usledku sn´ıˇzené obsazenosti ubytovac´ıch kapacit a to ” pˇredevˇs´ım roce 2009. V pˇr´ıpadˇe menˇs´ıho poˇctu hotelov´ ych host˚ u docházelo ke sn´ıˇzen´ı náklad˚ u za energie ˇci vodné a stoˇcné, coˇz sice nepˇrineslo okamˇzité sn´ıˇzen´ı náklad˚ u d´ıky pevnˇe nastaven´ ym mˇes´ıˇcn´ım zálohám vypoˇcten´ ych z minul´ ych obdob´ı, ale do hotelové pokladny se pen´ıze ve formˇe pˇreplatk˚ u vrátily na konci obdob´ı, ihned po vy´ uˇctován´ı reáln´ ych odbˇer˚ u. Vzhledem k niˇzˇs´ı obsazenosti hotelu byl smluvn´ı prádelnˇe zas´ılán menˇs´ı objem ruˇcn´ık˚ u, povleˇcen´ı a prostˇeradel. Taktéˇz se sn´ıˇzila spotˇreba pom˚ ucek a sanitárn´ıch prostˇredk˚ u pro u ´klid hotelov´ ych zaˇr´ızen´ı. Poklesla celková spotˇreba hotelové kosmetiky (ˇsampon, m´ ydlo, sprchov´ y gel), na které se flexibilnˇe uˇsetˇrilo prostˇrednictv´ım menˇs´ıho objemu dalˇs´ıch objednávek dodavateli. Tato opatˇren´ı se projevila na niˇzˇs´ıch celkov´ ych nákladech hotelu, ale bohuˇzel m´ırnˇe také na uˇzivatelsk´ ych hodnocen´ıch hotelov´ ych host˚ u na cestovatelsk´ ych serverech. Vˇsechny tyto poloˇzky ovlivnily sn´ıˇzen´ı v´ ykonové spotˇreby a zároveˇ n sn´ıˇzen´ı

64

4

´ VLASTN´ı PRACE

provozn´ıch náklad˚ u. V roce 2008 byla evidována v´ ykonová spotˇreba v hodnotˇe 34 557 000 Kˇc a v následuj´ıc´ım roce se sn´ıˇzila na hodnotu 13 479 000 Kˇc, jde tedy o roˇcn´ı sn´ıˇzen´ı ve v´ yˇsi 21 078 000 Kˇc. Provozn´ı náklady v roce 2009 taktéˇz poklesly oproti pˇredeˇslému roku (o 840 000 Kˇc). Realizovaná opatˇren´ı mˇela tedy v závˇeru opravdu viditelné dopady. V následuj´ıc´ıch letech obsazenost hotelu zaˇcala opˇet r˚ ust a aˇckoliv r˚ ust nebyl nikterak strm´ y, nebylo jiˇz potˇreba dále se tˇechto u ´sporn´ ych ˇreˇsen´ıch nadále drˇzet a postupnˇe se od nich zaˇcalo upouˇstˇet. Zaj´ımavé na sledovaném hotelu je fakt, ˇze pouze v jediné oblasti hotel Daisy a stejnˇe tak i celá hotelová s´ıt’ Leonard nehledala u ´sporná ˇreˇsen´ı. Touto oblast´ı byl a stále je marketing a propagace vˇsech provozovan´ ych ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı hotelového typu. Právˇe marketing totiˇz povaˇzuj´ı primárnˇe za investici, nikoli za náklady. V´ıkendov´ e bal´ıˇ cky Veden´ı hotelu si samozˇrejmˇe uvˇedomovalo, ˇze vedle jasn´ ych ˇskrt˚ u a u ´sporn´ ych opatˇren´ı v nákladov´ ych poloˇzkách mus´ı hledat i nˇejaká proaktivn´ı ˇreˇsen´ı a postupy, které by mohly naopak pˇr´ımo ovlivnit v´ yslednou ziskovost zaˇr´ızen´ı. I proto management zvolil jako dalˇs´ı, tentokrát jiˇz aktivn´ı, nástroj rozˇsiˇrován´ı nab´ıdky sluˇzeb hotelového zaˇr´ızen´ı. Konkrétnˇe se jednalo o tvorbu zv´ yhodnˇen´ ych pobytov´ ych bal´ıˇcku pro klienty na v´ıkendové ubytován´ı. Toto opatˇren´ı se tedy neorientovalo na sn´ıˇzen´ı náklad˚ u, ale zejména se soustˇredilo na zv´ yˇsen´ı obsazenosti hotelu, která v této dobˇe nebyla pˇr´ıliˇs pˇr´ıznivá. Na základˇe informac´ı od zamˇestnanc˚ u hotelu Daisy bylo zjiˇstˇeno, ˇze zahraniˇcn´ı turisté hotel Daisy navˇstˇevuj´ı nejˇcastˇeji o v´ıkendu, proto jim na dobu jejich návˇstˇevy bylo nab´ıdnuto ubytován´ı na cel´ y v´ıkend za zv´ yhodnˇenou cenu. Bal´ıˇcky byly nab´ızeny vˇsem zahraniˇcn´ım turist˚ um kromˇe rusk´ ych turist˚ u, nebot’ oni mˇeli a poˇrád maj´ı stálé v´ yhodnˇejˇs´ı ceny (liˇs´ı se jen v sezónˇe) za ubytován´ı neˇz maj´ı ostatn´ı hosté z jin´ ych zem´ı. Tyto v´ıkendové bal´ıˇcky zaˇcaly b´ yt nab´ızeny a propagovány v roce 2008. ´ cinnost tohoto opatˇren´ı lze hodnotit kupˇr´ıkladu z hlediska objemu trˇzeb a jeUˇ jich v´ yvoje. V roce 2008 byl viditeln´ y nár˚ ust trˇzeb o 3 869 000 Kˇc oproti roku 2007. Rok 2009, kter´ y byl z analyzovan´ ych let nejv´ıce poznamenán kriz´ı zaznamenal i pˇres moˇznosti vyuˇzit´ı v´ıkendov´ ych bal´ıˇck˚ u pokles trˇzeb za ubytován´ı o ˇca´stku 2 351 000 Kˇc. Dalˇs´ı roky z hlediska v´ yvoje trˇzeb byly jiˇz u ´spˇeˇsnˇejˇs´ı (napˇr´ıklad v roce 2009 a 2010 byl meziroˇcn´ı nár˚ ust trˇzeb ve v´ yˇsi 12 967 000 Kˇc). Nen´ı vˇsak moˇzné urˇcit s jistotou v´ yvoje trˇzeb pouze na základˇe faktu, zda právˇe tyto novˇe nab´ızené v´ıkendové bal´ıˇcky mˇely pˇr´ım´ y vliv na obsazenost. Efektivnˇejˇs´ı hodnocen´ı u ´ˇcinnosti tohoto opatˇren´ı by mohlo b´ yt na základˇe pˇr´ım´ ych informac´ı od zamˇestnanc˚ u staraj´ıc´ı se o rezervace ubytován´ı. Na otázky ohlednˇe efektu rozˇs´ıˇreného portfolia nab´ızen´ ych sluˇzeb na v´ yvoj trˇzeb mi bylo sdˇeleno, ˇze v´ıkendové bal´ıˇcky mˇely ve své podstatˇe opravdu u ´ˇcinnost na zv´ yˇsen´ı obsazenosti, aˇckoliv akceptovatelnˇejˇs´ı tvrzen´ı v souvislosti s opˇetovn´ ym rozvojem cestovn´ıho ruchu v roce 2010

4.4


65

by mohlo b´ yt, ˇze právˇe toto byla hlavn´ı pˇr´ıˇcina postupného zvyˇsován´ı obsazenosti na jejich pˇredkrizovou u ´roveˇ n a následn´ y m´ırn´ y r˚ ust v dalˇs´ıch obdob´ıch. V souˇcasné dobˇe jsou stále vyuˇz´ıvány podobné pobytové bal´ıˇcky, které ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı nab´ızej´ı. Hotel Daisy svoji nab´ıdku pobytov´ ych bal´ıˇck˚ u jeˇstˇe dále rozˇs´ıˇril a nyn´ı nab´ız´ı pro své zákazn´ıky v´ıce moˇznost´ı. Jsou nab´ızeny pobytové bal´ıˇcky pˇr´ımo dle poˇzadavk˚ u zákazn´ık˚ u, popˇr´ıpadˇe uprav´ı stávaj´ıc´ı bal´ıˇcek na m´ıru zákazn´ıkovi. V rámci rozˇs´ıˇren´ ych bal´ıˇck˚ u je napˇr´ıklad zahrnut i transfer z letiˇstˇe nebo nádraˇz´ı, veˇceˇre ve vybran´ ych restaurac´ıch, plavby lod´ı kolem praˇzsk´ ych památek a mnohé dalˇs´ı, nˇekteré i ve spolupráci s lokáln´ımi cestovn´ımi kanceláˇremi. Aˇckoliv zákazn´ıci se stále uˇc´ı vyuˇz´ıvat i tyto pobytové bal´ıˇcky, stále pˇrevaˇzuj´ı samostatné rezervace ubytován´ı a to bud’ pˇr´ımo provedenou rezervac´ı zákazn´ıkem nebo pomoc´ı prostˇredn´ık˚ u (ubytovac´ı rezervaˇcn´ı servery, cestovn´ı kanceláˇre). Cenov´ a politika Hotelnictv´ı v Praze patˇrilo mezi vysoce konkurenˇcn´ı jiˇz od prvopoˇca´tk˚ u formován´ı soukromého trhu v porevoluˇcn´ım obodb´ı a lze s jistotou konstatovat, ˇze v pr˚ ubˇehu dalˇs´ıch let se na této skuteˇcnosti nic nezmˇenilo, naopak, konkurenˇcn´ı boj se sp´ıˇse zintenzivˇ noval s pˇr´ıchody dalˇs´ıch subjekt˚ u a hráˇc˚ u na trh. Ekonomická krize z roku 2007 bohuˇzel zp˚ usobila v´ yrazné zostˇren´ı boje uvnitˇr trhu, protoˇze rapidn´ı u ´tlum poptávky po ubytován´ı ze strany turist˚ u totiˇz nˇekteré, zejménˇe kapitálovˇe zajiˇstˇené a silné hotely vyˇsˇs´ı kategorie (témˇeˇr v´ yluˇcnˇe pˇetihvˇezdiˇckové hotely) vˇetˇsinou s v´ yrazn´ ym zahraniˇcn´ım zázem´ım a podporou, zaˇcaly velmi razantnˇe sniˇzovat cenu za ubytován´ı a mnohdy na u ´roveˇ n dumpingov´ ych cen, které nemohly zajistit hotelu ziskovost a subjekt musel chod hotelu v´ yzaznˇe dotovat bud’ ze zisk˚ u jin´ ych zahraniˇcn´ıch provozoven, vˇetv´ı nebo vlastnick´ ych struktur. V následuj´ıc´ım obrázku 9 je zobrazen v´ yvoj pr˚ umˇern´ ych cen v hotelech kategorie ˇctyˇri a pˇet hvˇezd, kter´ y potvrzuje v´ yrazn´ y pokles cen v roce 2008 a 2009.

66

4

´ VLASTN´ı PRACE

Obrázek 9: V´ yvoj cen a obsazenosti v pˇetihvˇezdiˇckov´ ych a ˇctyˇrhvˇezdiˇckov´ ych hotelech v Praze Zdroj: Johánek, T. (9.9.2014), http://www.buildingnews.cz/investicni-trh/trh-hotelovychnemovitosti-v-ceske-republice-opet-oziva.html

V samotném d˚ usledku musely tedy pˇrej´ıt ke sn´ıˇzen´ı cen i vˇsechny ostatn´ı ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı, které si to v danou sitaci mohly dovolit. Ceny sice mohly ponechat na stejné u ´rovni, ale t´ım by jim zcela jistˇe hrozil dalˇs´ı a moˇzná i fatáln´ı pokles obsazenosti. Zákazn´ıci pˇri v´ ybˇeru ubytován´ı (napˇr´ıklad mezi tˇr´ıhvˇezdiˇckov´ ym a ˇctyˇrhvˇezdiˇckov´ ym hotelem) by totiˇz pˇrirozenˇe preferovali kvalitnˇejˇs´ı ubytován´ı za stejnou popˇr´ıpadˇe o nemnoho vyˇsˇs´ı cenu. I hotel Daisy musel na tento krok pˇristoupit bez ohledu na jeho tehdejˇs´ı krizov´ y plán a strategii, nebot’ tak uˇcinila veˇskerá konkurence v rámci boje o kaˇzdého jednotlivého zákazn´ıka. Tento trend n´ızk´ ych konkurenˇcn´ıch cen za ubytován´ı vˇsak pˇretrval i v budouc´ıch pˇr´ıznivˇejˇs´ıch obdob´ı pravdˇepodobnˇe z obav o následn´ y odliv host˚ u ke konkurenci, která by ceny nezv´ yˇsila. Pr˚ umˇerná cena za rok 2007 v hotelu Daisy byla cca 2 000 Kˇc. Cena se odv´ıj´ı od cen nastaven´ ych konkurenc´ı, sezóny a také dle aktuáln´ı v´ yˇse obsazenosti. V letech 2008 a 2009 vzhledem ke konkurenci musel hotel pˇristoupit na sn´ıˇzen´ı ceny za ubytován´ı. Pr˚ umˇerné sn´ıˇzen´ı ceny v hotelu Daisy bylo kalkulováno v pˇribliˇzné hodnotˇe 450 Kˇc za pokoj. Niˇzˇs´ı cena se drˇz´ı i v souˇcasn´ ych letech, jelikoˇz ˇctyˇrhvˇezdiˇckové a pˇetihvˇezdiˇckové hotely stále tlaˇc´ı ceny dol˚ u, oproti cenám pˇred rokem 2008. Pˇresto byl za posledn´ı tˇri roky zaznamenáván r˚ ust ceny za ubytován´ı. V závˇeru lze ˇr´ıci, ˇze opatˇren´ı t´ ykaj´ıc´ı se sniˇzován´ı náklad˚ u mˇelo prokazateln´ y efekt. V´ıkendové bal´ıˇcky sice nˇekteˇr´ı hotelov´ı hosté vyuˇzili pro svou návˇstˇevu v hotelu Daisy, ale nejednalo se o takové opatˇren´ı, které by zp˚ usobilo vysoké zv´ yˇsen´ı obsazenosti.

4.5

Analýza vnitˇrn´ıho prostˇred´ı

67

Aˇckoliv ˇrada hotel˚ u, penzion˚ u a hotelov´ ych ˇretˇezc˚ u trh po kritickém obdob´ı ekonomické krize opustila nebo redukovala své p˚ usoben´ı, hotel Daisy se mohl zaˇradit i bez podpory zahraniˇcn´ıho kapitálu mezi ty subjekty, které boj s kriz´ı zvládly operativnˇe ˇreˇsit, situaci se pˇrizp˚ usobit a nastavit fungován´ı, procesy a veden´ı zaˇr´ızen´ı takov´ ym smˇerem, kter´ y i po ekonomické krizi povede k lepˇs´ıch finanˇcn´ım a hospodáˇrsk´ ym v´ ysledk˚ um. Hotel Daisy dále p˚ usob´ı v hotelnictv´ı v Praze aˇz doposud a jeho ˇretˇezec nemusel ˇzádnou ze sv´ ych provozoven uzavˇr´ıt.

4.5

Anal´ yza vnitˇrn´ıho prostˇred´ı

Pˇredchoz´ı ˇcást práce se vˇenovala anal´ yze vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı hotelu Daisy a dopady globáln´ı ekonomické krize na ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı v Praze. Dále v souvislosti s kriz´ı byly ˇreˇseny dopady na samotn´ y hotel a opatˇren´ı, která byla pouˇzita ke zm´ırnˇen´ı krize. Nyn´ı práce bude zamˇeˇrena na anal´ yzu vnitˇrn´ıho prostˇred´ı, která bude v´ ychodiskem k identifikaci slab´ ych a siln´ ych stránek.

4.5.1

Hmotn´ e zdroje

Analyzovan´ y hotel má velkou v´ yhodu v tom, ˇze s´ıt’ Leonard vlastn´ı hotelov´ y objekt. Pozemek i budova, ve které je hotel provozován, je nejv´ yznamnˇejˇs´ım hmotn´ ym zdrojem. Budova hotelu Daisy má celkem pˇet podlaˇz´ı, na kter´ ych se rozkládaj´ı hotelové pokoje, recepce, kuchyˇ n a hotelová restaurace. Jednotlivá patra jsou propojena schodiˇstˇem a v´ ytahem. Veˇskeré pokoje jsou komfortnˇe vybavené tak, aby splˇ novaly poˇzadavky host˚ u na tˇr´ıhvˇezdiˇckov´ y hotel. V pokoj´ıch je um´ıstˇena televize, telefon, trezor, ˇsatn´ı skˇr´ın a koupelna se sprchov´ ym koutem popˇr´ıpadˇe vanou. Samozˇrejmost´ı jsou postele, pˇriˇcemˇz se m˚ uˇze jednat o manˇzelskou postel ˇci jednol˚ uˇzkovou postel. Nˇekteré pokoje jsou vybaveny pracovn´ım koutem (pracovn´ı st˚ ul a ˇzidle), které jsou primárnˇe urˇceny hotelov´ ym host˚ um na pracovn´ı cestˇe. Nˇejvˇetˇs´ı pokoj, kter´ y je urˇcen pro rodinu, ˇ nab´ız´ı sv´ ym host˚ um pˇreds´ın a obyvac´ı pokoj. Zádn´ y z pokoj˚ u v analyzovaném hotelu nedisponuje klimatizac´ı a rovnˇeˇz nen´ı jejich souˇca´st´ı balkón nebo terasa. Restaurace je vybavena j´ıdeln´ımi stoly se ˇzidlemi a prostorn´ ym pultem pro podáván´ı kontinentáln´ı sn´ıdanˇe pro hotelové hosty. Vzhledem k pˇr´ıpravˇe sn´ıdan´ı má kuchaˇr k dispozici plnohodnotnou profesionáln´ı kuchyˇ n dle hygienck´ ych norem a standard˚ u. Do hmotn´ ych zdroj˚ u lze dále zaˇradit i vybaven´ı recepce a zázem´ı pouze pro zamˇestnance. Recepce je vybavena základn´ım technick´ ym zázen´ım (PC, terminál pro platebn´ı karty, kop´ırka atd.) pro práci se zákazn´ıky. Hotel v rámci své nab´ıdky sluˇzeb nab´ız´ı moˇznosti hotelové taxi sluˇzby a hotelov´ y mikrobus. Dalˇs´ım hmotn´ ym zdrojem jsou tedy dopravn´ı prostˇredky (automobily a mikrobus).

68 4.5.2

4

´ VLASTN´ı PRACE

Lidsk´ e zdroje

Lidské zdroje v rámci podniku lze chápat jako poˇcet zamˇestnanc˚ u a jejich organizaˇcn´ı strukturu, jejich kvalifikaci, motivaci a dalˇs´ı faktory. Na obrázku 10 lze vidˇet souˇcasnou ˇr´ıd´ıc´ı strukturu hotelu Daisy.

ˇ ıd´ıc´ı struktura Obrázek 10: R´ Zdroj: Vlastn´ı zpracov´ an´ı

Hotel zamˇestnává na hlavn´ı pracovn´ı pomˇer jednu hlavn´ı recepˇcn´ı, která odpov´ıdá za plynul´ y chod recepce. Dále na recepci se stˇr´ıdaj´ı po smˇenách (recepce funguje nonstop) ˇctyˇri recepˇcn´ı, jenˇz zajiˇst’uj´ı check-in a check-out host˚ u, poskytuj´ı informace o ubytován´ı a moˇznostech turistick´ ych v´ ylet˚ u. Pracuj´ı na dohodu o proveden´ı ´ práce a témˇeˇr ve vˇetˇsinˇe pˇr´ıpad˚ u se jedná o studenty vysok´ ych ˇskol. Uklid pokoj˚ u ’ a celkového zázem´ı hotelu zajiˇst uj´ı dvˇe pokojské. V rámci stravovac´ıho u ´seku pracuje kuchaˇr a serv´ırka, která zajiˇst’uje chod restaurace bˇehem podáván´ı sn´ıdan´ı. ˇ Dˇr´ıve byl uplatˇ nován demokratick´ y styl veden´ı. Reditel byl k zamˇestnanc˚ um pˇrátelsk´ y a poskytoval jim dostateˇcn´ y prostor k plnˇen´ı jejich u ´kol˚ u. Po zmˇenˇe ˇreditele hotelu se zmˇenil i styl veden´ı zamˇestnanc˚ u. Od demokratického stylu veden´ı se pˇreˇslo k veden´ı direktivn´ımu, ˇreditel zaˇcal zasahovat do vˇsech ˇcinnost´ı sv´ ych podˇr´ızen´ ych, coˇz mˇelo za následek nespokojenost zamˇestnanc˚ u. Nespokojenost zamˇestnanc˚ u je znatelná pˇredevˇs´ım na stranˇe recepˇcn´ıch, nebot’ bezmála kaˇzdoroˇcnˇe odcház´ı vˇsichni ˇctyˇri recepˇcn´ı a pˇricházej´ı nov´ı. Nejen styl veden´ı mˇel vliv na nespokojenost a následn´ y odchod zamˇestnanc˚ u, ale také jejich finanˇcn´ı ohodnocen´ı. Finanˇcn´ı ohodnocen´ı zamˇestnanc˚ u recepce, i pˇrestoˇze se nejedná o vrcholové pozice, je hodnoceno podpr˚ umˇernˇe oproti konkurenˇcn´ım hotel˚ um a d´ıky tomu nemotivuje zamˇestnance k loajalitˇe. Finanˇcn´ı ohodnocen´ı zamˇestnanc˚ u spoleˇcnˇe se stylem veden´ı zp˚ usobuje vysokou m´ıru fluktuace zamˇestnanc˚ u. Taková fluktuace m˚ uˇze do budoucnosti pˇrinést dalˇs´ı problém spoˇc´ıvaj´ıc´ı v náboru ménˇe zkuˇsen´ ych pracovn´ık˚ u s niˇzˇs´ı kvalifikac´ı oproti konkurenci. Nyn´ı jsou vˇsak hotelov´ı hosté s personálem v hotelu spokojen´ı, jak vypl´ıvá z jejich recenc´ı. Hosté nejˇcastˇeji uvádˇej´ı, ˇze personál je ochotn´ y a velmi pˇr´ıjem´ y. Zbytek organizaˇcn´ı struktury spadá ˇcistˇe pod spoleˇcnost Leonard. Spoleˇcnost Leonard má v´ıce u ´sek˚ u a kaˇzd´ y z nich se zab´ yvá specifickou ˇcinnost´ı. Má per-

4.5

Analýza vnitˇrn´ıho prostˇred´ı

69

sonáln´ı u ´sek, ekonomick´ y u ´sek, u ´sek propagace a marketingu a u ´sek slev a rezervac´ı. Vˇsechny provozované hotely, nejen hotel Daisy, jsou tedy ˇr´ızeny centrálnˇe a do strategi´ı ˇretˇezce mohou zasahovat jen omezenˇe.

4.5.3

Finanˇ cn´ı zdroje

Pokud chceme hovoˇrit o finanˇcn´ıch zdroj´ıch hotelu Daisy mus´ıme hodnotit finanˇcn´ı zdroje celého hotelového ˇretˇezce Leonard, pod kter´ y hotel spadá. Na základˇe intern´ıch materiál˚ u hotelové s´ıtˇe bylo zjistˇeno, ˇze ve sledovaném obdob´ı, neˇcerpá ˇzádn´ y hypoteˇcn´ı u ´vˇer. Budovy hotelov´ ych objekt˚ u jsou bud’ ve vlastnictv´ı spoleˇcnosti Leonard, nebo jsou pronaj´ımány od soukrom´ ych osob, kter´ ym je hrazeno mˇes´ıˇcn´ı nájemné. Spoleˇcnost splác´ı leasing v konstan´ı v´ yˇsi v celém analyzovaném obdob´ı za dopravn´ı prostˇredky urˇcené pro vrcholové zamˇestnance a hotelovou taxi sluˇzbu urˇcenou pro hotelové hosty. Dále nebyly zjiˇstˇeny ˇza´dné krátkodobé u ´vˇery. Naopak veden´ı hotelové s´ıtˇe vyuˇzilo pob´ıdek ke vzdˇeláván´ı sv´ ych zamˇestnanc˚ u prostˇrednictv´ım evropského sociáln´ıho fondu pro malé a stˇredn´ı podniky. Prostˇredky z evropského sociáln´ı fondu vyuˇzil: • manaˇzerská ˇskolen´ı pro veden´ı hotel˚ u, • IT ˇskolen´ı pro recepˇcn´ı a obsluhy rezervaˇcn´ıch systém˚ u, • roˇcn´ı spolupráci s jazykovou ˇskolou pro vˇsechny pracovn´ıky, kteˇr´ı jsou ve styku se zahraniˇcn´ımi zákazn´ıky, • nákup literatury, slovn´ıky, turistické materiály (literatura, videa a dalˇs´ı média) primárnˇe urˇcená ke vzdˇeláván´ı zamˇestnanc˚ u a pozdˇeji nab´ıdnuta zákazn´ık˚ um. Vzhledem k tomu, ˇze spoleˇcnost Leonard nesplác´ı ˇza´dn´ y zásadn´ı dlouhodob´ yu ´vˇer, m˚ uˇzeme konstatovat, ˇze je v rámci sledovaného obdob´ı v dobré finanˇcn´ı kondici a disponuje dostateˇcnˇe velk´ ymi zásobami vysoce likvidn´ıch finanˇcn´ıch prostˇredk˚ u ve formˇe pˇenˇeˇzn´ıch prostˇred˚ u na bˇeˇzn´ ych bankovn´ıch u ´ˇctech. Veden´ı hotelového ˇretˇezce si je tohoto faktu vˇedomo a proto postupnˇe investuje do budován´ı ˇci rekonstrukce nov´ ych hotelov´ ych objekt˚ u a dále vytváˇr´ı rezervy pro pˇr´ıˇst´ı obdob´ı kromˇe zákonn´ ych rezerv.

4.5.4

Nehmotn´ e zdroje

Aˇckoliv nehmotn´ ymi zdroji zpravidla rozum´ıme oblast technologie, jako jsou patenty, licence a know-how, v pˇr´ıpadˇe analyzovaného hotelu lze uvaˇzovat za nehmotné zdroje sp´ıˇse dobrou povˇest hotelu a hotelového ˇretˇezce. V pˇr´ıpadˇe hotelu Daisy je povˇest (tedy nehmotn´ y zdroj) vskutku na dobré u ´rovni. To potvrzuj´ı i komentáˇre, diskuze a hodnocen´ı na veˇrejnˇe dostupn´ ych serverech zab´ yvaj´ıc´ı se problematikou ubytován´ı (hotels.com, tripadvisor.com,

70

4

´ VLASTN´ı PRACE

trivago.com, booking.com). Na serveru tripadvisor.com se hotel Daisy um´ıst’uje v top 250 z celkov´ ych 662 hodnocen´ ych hotel˚ u v Praze. I pˇrestoˇze má analyzovan´ y hotel celkovˇe docela dobré hodnocen´ı, stále zde existuje dostateˇcn´ y prostor ke zlepˇsen´ı. Dle z´ıskan´ ych informac´ı od zamˇestnanc˚ u hotelu nen´ı v souˇcasnosti vˇenována velká pozornost motivaci zákazn´ık˚ u k opˇetovnému návratu (vytvoˇrené speciáln´ı vˇernost´ı programy). Jak jiˇz bylo uvedeno, napˇr´ıklad stál´ ym zákazn´ık˚ um byl poskytnut ovocn´ y koˇs´ık na pokoj, ale nejednalo se o pravidelnou záleˇzitost. V tomto smˇeru lze spatˇrit, ˇze hotel je orientován sp´ıˇse na náklady a nechce vynakládat dalˇs´ı finanˇcn´ı prostˇredky na zv´ yˇsen´ı pˇridané hodnoty pro zákazn´ıky, které by toto dobré jméno mohlo zlepˇsit. Mezi nehmotné zdroje lze také zaˇradit softwarové vybaven´ı a potˇrebné licence k: • hotelovému a rezervaˇcn´ımu systému, • informaˇcn´ımu systému pro cel´ y hotelov´ y ˇretˇezec, • CMR nadstavbˇe, • redakˇcn´ımu systému pro webové stránky. Hotelov´ y a rezervaˇcn´ı systém i informaˇcn´ı systém jsou duˇsevn´ım vlastnictv´ım extern´ı firmy. Jedná se o velmi spolehlivé produkty a hotel Daisy neuvaˇzuje o zmˇenách. Správou webovou prezentace se zab´ yvá IT manaˇzer hotelového ˇretˇezce Leonard ve spolupráci s reklamn´ı agenturou. Aktuáln´ı stav webové prezentace je zamˇestnanci hotelu Daisy vn´ımán jako zastaral´ y. Nejen hotel Daisy, ale i ˇretˇezec Leonard by mˇel uvaˇzovat o kompletn´ım redesignu vˇcetnˇe pˇr´ıpravy nov´ ych funkc´ı pro návˇstˇevn´ıky, stejnˇe jako pˇr´ıpravy plnˇe responzivn´ıho layoutu pro bˇeˇzná mobiln´ı zaˇr´ızen´ı. Shrnut´ı anal´ yzy vnitˇ rn´ıho prostˇ red´ı Na základˇe zpracované anal´ yzy hmotn´ ych, nehmotn´ ych, finanˇcn´ıch a lidsk´ ych zdroj˚ u byly identifikovány silné a slabé stránky, které lze shrnout v následuj´ıc´ı tabulce.

4.6

71

Shrnut´ı analýzy vnˇejˇs´ıho a vnitˇrn´ıho prostˇred´ı

Tabulka 9: Silné a slabé str´ anky

Siln´ e str´ anky

Slab´ e str´ anky

Dostateˇcná ubytovac´ı kapacita.

N´ızké finanˇcn´ı ohodnocen´ı zamˇestnanc˚ u. Absence vˇernostn´ıho systému pro stále zákazn´ıky. Absence klimatizace, wellness a fitness.

Poloha hotelu v historické ˇca´sti Prahy. Dostupnost MHD v bl´ızkosti hotelu Daisy. Moˇznost parkován´ı. ˇ Sirok´ a nab´ıdka poskytovan´ ych sluˇzeb. Dobré recence zákazn´ık˚ u. Pˇr´ıjemn´ y personál.

Vysoká fluktuace zamˇestnanc˚ u. Nedostateˇcná orientace na poskytován´ı kvalitn´ıch sluˇzeb. Nevyuˇzitá restaurace k serv´ırován´ı veˇceˇr´ı i obˇed˚ u. Nedostatky v oblasti hotelové webové prezentace a online rezervac´ı.

Zdroj: Vlastn´ı zpracov´ an´ı

4.6

Shrnut´ı anal´ yzy vnˇ ejˇs´ıho a vnitˇrn´ıho prostˇred´ı

K anal´ yze vnˇejˇs´ıho a vnitˇrn´ıho prostˇred´ı byly na závˇer identifikovány pˇr´ıleˇzitosti a hrozby a silné a slabé stránky. Nyn´ı tyto poznatky budou sumarizovány z hlediska jejich v´ yznamnosti prostˇrednictv´ım SWOT matice a následnˇe popsány. Pˇr´ıleˇzitosti: • podpora ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı z fond˚ u EU (napˇr´ıklad na zkvalitnˇen´ı poskytovan´ ych sluˇzeb), • rozvoj mezinárodn´ıho cestovn´ıho ruchu vlivem globalizace a sniˇzován´ı bariér cestován´ı, • stárnouc´ı populace, která má vyˇsˇs´ı sklony k cestován´ı, • zvyˇsuj´ıc´ı se poˇcet pracuj´ıc´ıch ˇzen a zároveˇ n zvyˇsuj´ıc´ı se vˇek partner˚ u k zakládán´ı rodin inklinuje k nár˚ ustu pˇr´ıjm˚ u domácnost´ı a t´ım k r˚ ustu turistick´ ych cest. Hrozby: • politicko-ekonomická nestabilita ve státech, jejichˇz obyvatelé rádi navˇstˇevuj´ı Prahu,

72

4

´ VLASTN´ı PRACE

• rozvoj a budován´ı nov´ ych ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı pˇreváˇznˇe hotel˚ u vyˇsˇs´ıch kategori´ı, • plánované zv´ yˇsen´ı sn´ıˇzené sazby DPH, • rostouc´ı nároky turist˚ u na kvalitu poskytovan´ ych sluˇzeb, ˇ e Národn´ı Banky na devizovém trhu. • intervence Cesk´ Silné stránky: • v´ yborná poloha hotelu v historické ˇca´sti Prahy, • dobré recence zákazn´ık˚ u na serverech typu booking.com, • dostupnost mˇestské hromadné dopravy u hotelu, • hotelov´ı hosté maj´ı moˇznost parkován´ı v bl´ızkosti hotely Daisy, • pˇr´ıjemn´ y personál, • hotel poskytuje dostateˇcnou ubytovac´ı kapacitu pro své hosty, • pˇrimˇeˇrenˇe ˇsiroká nab´ıdka poskytovan´ ych sluˇzeb odpov´ıdaj´ıc´ı tˇr´ıhvˇezdiˇckové kategorii hotelu. Slabé stránky: • vysoká fluktuace zamˇestnanc˚ u (konkrétnˇe recepˇcn´ıch), • nedostateˇcná orientace na poskytován´ı kvalitn´ıch sluˇzeb s vysokou pˇridanou hodnotou, • absence vˇernostn´ıho systému pro stále zákazn´ıky, • na pokoj´ıch nen´ı instalována klimatizace, • nepˇr´ıtomnost wellness a fitness sluˇzeb, • n´ızké finanˇcn´ı ohodnocen´ı zamˇestnanc˚ u, • hotelová restaurace je vyuˇz´ıvána pouze k podáván´ım sn´ıdan´ı, • problémy s online rezervaˇcn´ım systémem na mobiln´ıch zaˇr´ızen´ıch, • zastaralá prezentace na webov´ ych stránkách nekoresponduj´ıc´ı s aktuáln´ımi trendy a standardy v oblasti user experience (UX). Prvn´ı pˇr´ıleˇzitost´ı pro hotel Daisy mohou b´ yt dotace plynouc´ı z fond˚ u Evropské unie. Tyto podpory jsou poskytovány pˇredvˇs´ım na zkvalitˇ nován´ı sluˇzeb ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ıch. Hotel Daisy by mohl vyuˇz´ıt nˇekterého z ˇsiroké ˇskály pˇripravovan´ ych

4.6

Shrnut´ı analýzy vnˇejˇs´ıho a vnitˇrn´ıho prostˇred´ı

73

pob´ıdek a program˚ u pro rozvoj a inovace mal´ ych a stˇrednˇe velk´ ych podnikatel˚ u. Lze si reálnˇe pˇredstavit, ˇze u ´spˇeˇsn´ ym projektem pro ˇcerpán´ı dotac´ı by se mohl stát napˇr´ıklad plán u ´pravy okol´ı hotelu s veˇrejnˇe pˇr´ıstupnou parkovou u ´pravou, jakousi zónou odpoˇcinku ˇci relaxace. Nebo lze uvaˇzovat projekty z oblasti inovace zaˇr´ızen´ı a technologi´ı, coˇz v pˇr´ıpadˇe hotelového komplexu m˚ uˇze znamenat nejr˚ uznˇejˇs´ı zmˇeny v technologii a ˇr´ızen´ı osvˇetlen´ı, vzduchotechniky, rekuperace energie ˇci jiná u ´spornˇe a eklogicko efektivn´ı ˇreˇsen´ı provozu hotelu. Dalˇs´ı pˇr´ıleˇzitost´ı vedle penˇez plynouc´ıch z EU, kterou m˚ uˇze hotel chápat jako zaj´ımavou k dalˇs´ımu sledován´ı a vyuˇzit´ı, plyne ze souˇcasné anal´ yzy demografick´ ych faktor˚ u, ze kter´ ych je patrné, ˇze populace v rozvinut´ ych zem´ıch ploˇsnˇe stárne. Stále v´ıce obyvatel ˇzije aktivnˇejˇs´ı ˇzivot v d˚ uchodovém vˇeku, podobnˇe jako je to obvyklé v asijsk´ ych zem´ıch. Stárnouc´ı populace má vyˇsˇs´ı sklony k cestován´ı a t´ım pro ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı pˇredstavuje velk´ y potenciál. Tuto skuteˇcnost m˚ uˇze hotel Daisy vyuˇz´ıt k moˇzné orientaci na tento segment zákazn´ık˚ u a vytvoˇrit podm´ınky, které by jej pˇrilákaly formou nejr˚ uznˇejˇs´ıch pobytov´ ych bal´ıˇck˚ u. Z této anal´ yzy rovnˇeˇz bylo zjiˇstˇeno, ˇze se prodluˇzuje doba zakládán´ı rodin a zvyˇsuje se poˇcet pracuj´ıch ˇzen. Tyto skuteˇcnosti pozitvnˇe ovlivˇ nuj´ı pˇr´ıjmy domácnost´ı, které mohou inklinovat k rostouc´ımu cestovn´ımu ruchu nebo k tomu, ˇze budou zákazn´ıci ochotni uvolnit pˇri sv´ ych dovolen´ ych vˇetˇs´ı finanˇcn´ı prostˇredky. Stál´ y rozmach mezinárodn´ıho cestrovn´ıho ruchu a dalˇs´ı sniˇzován´ı existuj´ıc´ıch bariér cestován´ı se rozhodnˇe nab´ız´ı jako dalˇs´ı z ˇrady pˇr´ıleˇzitost´ı nejen pro hotel Daisy ale i ostatn´ı ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı. Názorn´ ym pˇr´ıkladem m˚ uˇze b´ yt stále se sniˇzuj´ıc´ı ceny letecké pˇrepravy. Tyto skuteˇcnosti a zmˇeny tedy ve v´ ysledku umoˇzn ˇuj´ı stále snaˇzˇs´ı a levnˇejˇs´ı cestován´ı i na velmi dlouhé trasy. Staˇc´ı porovnat náklady na cesty z USA, Asie, ale i Anglie oproti náklad˚ um na shodné cesty pˇred deseti lety. Na rozd´ıl od pˇr´ıleˇzitost´ı vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı m˚ uˇze politicko-ekonomická nestabilita v r˚ uzn´ ych státech naopak negativnˇe ovlivˇ nit cestovn´ı ruch a mus´ı b´ yt chápana jako moˇzná hrozba. Pˇr´ıkladem z posledn´ıch let m˚ uˇze b´ yt problematická situace v balkánsk´ ych zem´ıch, Rusku, Ukrajinˇe, Bl´ızkém v´ ychodˇe a podobnˇe, pˇrirozenˇe vˇzdy podle m´ıry plynouc´ıho turismu z dané destinace. Je jasné, ˇze ekonomické problémy ˇ nicménˇe problémy a sankce v˚ uˇci Rusku v´ yznamnˇe ovlivn´ı pˇr´ıjmy z turismu v CR, v Egyptˇe, Tunisu nebo S´ yrii sp´ıˇse ubl´ıˇz´ı cestovn´ım kanceláˇr´ım neˇz trhu hotelnictv´ı ˇ v CR. ˇ m˚ Mezi dalˇs´ı v´ yznamné hrozby na trhu hotelnictv´ı v CR uˇzeme zaˇradit zmˇeny v´ yˇse DPH a obecnˇe legislativn´ı faktory prostˇred´ı. Hozbu mohou hotely spatˇrovat ˇ i v aktuáln´ıch intervenc´ıch CNB na devizov´ ych trz´ıch a v neposledn´ı ˇradˇe jako obecnou a stálou hrozbu mohou sledovat ve zvyˇsován´ı poˇctu subjekt˚ u na trhu, zhuˇst’ován´ı trhu a t´ım zvyˇsován´ı tlaku na konkurenceschopnost subjekt˚ u. Nejv´ yznamnˇejˇs´ı silnou stránkou je bezpochyby poloha hotelu Daisy. Hotel se nacház´ı v historické ˇca´sti Prahy v bezprostˇredn´ı bl´ızkosti v´ yznamn´ ych praˇzsk´ ych památek. Turisté navˇstˇevujic´ı Prahu za u ´ˇcelem poznán´ı historie a památek, budou preferovat takové ubytován´ı, které jim umoˇzn´ı nenároˇcnou pˇrepravu v centru Prahy a jeho bl´ızkého okol´ı. Poloha hotelu je v´ yborná nejen z hlediska bl´ızkosti památek, ale také

74

4

´ VLASTN´ı PRACE

i z hlediska dostupnosti mˇestské hromadné dopravy a veˇrejnému parkován´ı pro hotelové hosty. Hotel Daisy sv´ ym host˚ um poskytuje dostateˇcnou ubytovac´ı kapacitu, coˇz ocen´ı pˇredevˇs´ım turisté jezd´ıc´ı ve skupinách. Zároveˇ n hotelov´ ym host˚ um poskytuje ˇsirokou ˇskálu sluˇzeb, které jiˇz byly popsány. Recenze zákazn´ıky jsou rovˇ nˇeˇz povaˇzovány za silnou stránku. Potenciáln´ı zákazn´ıci vyhledávaj´ıc´ı ubytován´ı napˇr´ıklad na serveru booking.com nebo tripadvisor.com se mohou pˇresvˇedˇcit, ˇze hotel spadá dle hodnocen´ı do kategorie velmi dobré ubytován´ı. Na základˇe recenc´ı jsou hosté spokojen´ı pˇredevˇs´ım s polohou hotelu Daisy, jeho personálem, ˇcistotou atd. Oblast lidsk´ ych zdroj˚ u lze povaˇzovat za slabinu, nebot’ hotel Daisy se pot´ yká se zv´ yˇsenou fluktuac´ı zamˇestnanc˚ u. Hlavn´ı pˇr´ıˇcinu spatˇruji v n´ızkém finanˇcn´ım ohodnocen´ı zamˇestnanc˚ u, ostatn´ı potenciáln´ı pˇr´ıˇciny fluktuace zamˇestnanc˚ u byly popsány v anal´ yze lidsk´ ych zdroj˚ u. Co sledávám jako pˇrekáˇzku je nemoˇznost online rezervace zákazn´ık˚ u pˇres mobiln´ı zaˇr´ızen´ı. Dále webové stránky nejsou optimalizovány pro mobiln´ı zaˇr´ızen´ı a souˇcasnˇe nejsou dostateˇcnˇe kvalitativnˇe zpracované vzhledem k trend˚ um v oblasti modern´ıch webov´ ych prezetac´ıch. V dneˇsn´ı dobˇe chytr´ ych telefon˚ u a tablet˚ u m˚ uˇzeme shrnout vˇsechny zm´ınˇené problémy souvisej´ıc´ı s webovou prezentac´ı jako aktuáln´ı slabinu. Stál´ı zákazn´ıci mohou rovnˇeˇz negativnˇe hodnotit absenci bonus˚ u plynouc´ıch z vˇernostn´ıho programu, kter´ ych by mohli vyuˇz´ıvat a které by je mohli motivovat k návratu do hotelu Daisy.

4.7

Doporuˇ cen´ı pro krizov´ y management

Pro vˇsechny podnikatelské subjekty existuje celá ˇrada potenciáln´ıch krizov´ ych situac´ı a nˇekteré z nich je moˇzné ˇcásteˇcnˇe pˇredv´ıdat (plánovaná zmˇena v legislativˇe, v sazbˇe DPH apod.). K tomuto u ´ˇcelu lze vyuˇz´ıt anal´ yzu vnˇejˇs´ıho a vnitˇrn´ıho prostˇred´ı. Tyto anal´ yzy umoˇzn ˇuj´ı identifikovat slabé stránky a hrozby, které mohou v budoucnosti zapˇr´ıˇcinit krizovou situaci. K takto vymezen´ ym krizov´ ym situac´ım mohou podnikatelské subjekty následnˇe vytvoˇrit doporuˇcen´ı, jenˇz by mˇely za následek jejich eliminaci. T´ımto krokem podniky zvyˇsuj´ı svoji krizovou pˇripravenost. Z tohoto d˚ uvodu budou v této ˇcásti práce formulována doporuˇcen´ı pro krizov´ y management hotelu Daisy. Uvaˇzovány budou takové potenciáln´ı krizové situace, které byly po konzultaci s management hotelu hodnoceny jako nejv´ yznamnˇejˇs´ı. Jedná se o následuj´ıc´ı: • abnormálnˇe n´ızká obsazenost, • pokles spokojenosti zákazn´ık˚ u, • problémy s lidsk´ ymi zdroji.

4.7

Doporuˇcen´ı pro krizový management

75

Doporuˇcen´ı nebudou formulována pro takové situace, u kter´ ych je odpovˇednost za ˇskody a následky delegována na tˇret´ı strany a subjekty. Jednoduch´ ym pˇr´ıkladem m˚ uˇze b´ yt problém z oblasti informaˇcn´ıch technologi´ı, kde hardware i software je dodáván extern´ımi poskytovateli, kteˇr´ı nesou plnou odpovˇednost za krizové situace a v pˇr´ıpadˇe selhán´ı m˚ uˇze hotel poˇzadovat kompenzace. Stejnˇe tak nebudou uvaˇzovány krizové situace spoˇc´ıvaj´ıc´ı v ˇziveln´ ych pohromách vˇcetnˇe jin´ ych katastrof. Takové krizové situace nelze nikterak ovlivnit a mnohdy ani predikovat a jedinou moˇznost´ı, jak se pˇred nimi m˚ uˇze hotel chránit, je prostˇrednictv´ım kvalitn´ıho pojiˇstˇen´ım. Kaˇzdá v´ yˇse zm´ınˇená potenciáln´ı krizová situace bude následnˇe podrobnˇe specifikována. Dále k vymezen´ ym krizov´ ym situac´ım budou urˇceny potenciáln´ı pˇr´ıˇciny jejich vzniku, odpovˇedné osoby za operativn´ı ˇreˇsen´ı dané situace a v neposledn´ı ˇradˇe navrhovaná eventuáln´ı ˇreˇsen´ı.

4.7.1

N´ızk´ a obsazenost

Prvn´ı krizovou situac´ı a patrnˇe nejˇcastˇeji ˇreˇsen´ ym problémem, kter´ ym se budu zab´ yvat, je abnormálnˇe n´ızká obsazenost liˇs´ıc´ı se v´ yrazn´ ym zp˚ usobem od sezón´ıch v´ ykyv˚ u a bˇeˇzné oscilace v daném odvˇetv´ım. Pr˚ umˇerná obsazenost v hotelu Daisy se pohybuje v intervalu 60 - 70 %. V obdob´ı Velikonoc, vánoˇcn´ıch trh˚ u, Nového roku a dalˇs´ıch v´ yznamn´ ych svátk˚ u a událost´ı, které lákaj´ı sv´ ymi tradicemi a atrakcemi zahraniˇcn´ı i tuzemské turisty, b´ yvá zpravidla stoprocentn´ı obsazenost, stejnˇe jako v ostatn´ıch praˇzsk´ ych ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ıch. Hotel Daisy se kaˇzdoroˇcnˇe mus´ı pot´ ykat s nejniˇzˇs´ı obsazenost´ı nejˇcastˇeji v obdob´ı trvaj´ıc´ı od ledna témˇeˇr aˇz do poloviny bˇrezna, v pr˚ ubˇehu kterého klesá obsazenost hotelu v pr˚ umˇeru aˇz o ˇctyˇricet procent pod obvyklou m´ıru. Budeme-li tedy uvaˇzovat n´ızkou obsazenost, která by mohla ohrozit nejen krátkodobou rentabilitu, ale sp´ıˇse ˇzivotaschopnost provozu hotelu Daisy, pak se bude jednat o takovou obsazenost, pˇri které nedosáhne obsazenost hotelu v´ıce neˇz 30ti procent v pr˚ ubˇehu ˇsesti po sobˇe jdouc´ıch mˇes´ıc˚ u. Pˇri sledován´ı celkové obsazenosti hotelu, lze vyuˇz´ıt poznatky o systému vˇcasného varován´ı, coˇz v tom smyslu znamená, ˇze pokud se bude kompetentn´ı osoba vˇenovat sledován´ı pr˚ umˇerné obsazenosti, bude schopna rozpoznat dlouhodobˇejˇs´ı klesaj´ıc´ı trend v obsazenosti. Kompetentn´ımi osobami by mˇeli b´ yt v tomto pˇr´ıpadˇe zamˇestnanci zodpovˇedn´ı za pˇr´ımou správu rezervac´ı a manaˇzer hotelu odpovˇedn´ y za ekonomické v´ ysledky provozovny. S vysokou pravdˇepodobnost´ı se v bˇeˇzné praxi o klesaj´ıc´ım trendu obsazenosti dozv´ıdá témˇeˇr v reálném ˇcase veden´ı hotelu d´ıky sledovan´ ym manaˇzersk´ ym report˚ um a export˚ um dat z rezervaˇcn´ıch a intern´ıch informaˇcn´ıch systém˚ u, ale v pˇr´ıpadˇe jak´ ychkoliv nenadál´ ych okolnost´ı, které by tento postup znemoˇznily mus´ı situaci neodkladnˇe reportovat druhá odpovˇedná osoba a uvˇedomit ˇreditele hotelu. V pˇr´ıpadˇe takového zjiˇstˇen´ı mus´ı b´ yt pˇredána informace

76

4

´ VLASTN´ı PRACE

o abnormáln´ım poklesu, kterou bude veden´ı s´ıtˇe Leonard dále monitorovat a operativnˇe rozhodovat o postupu a opatˇren´ıch, které by mohly fatáln´ı stav zvrátit. Prvn´ım krokem k u ´ˇcinnému ˇreˇsen´ı je správná identifikace pˇr´ıˇciny této situace, aˇckoliv bohuˇzel existuj´ı i krizové situace, které mohou m´ıt nejednu pˇriˇcinu a dokonce i v nepˇr´ıliˇs logické kontinuitˇe. Obecnˇe známé potenciáln´ı pˇr´ıˇciny vˇsak mohou b´ yt: • nespokojenost zákazn´ık˚ u a jejich odliv ke konkurenci vlivem: – zaj´ımavˇejˇs´ı vˇernostn´ı systému konkurenˇcn´ıho subjektu – preference kvalitnˇejˇs´ıho a luxusnˇejˇs´ıho ubytován´ı – preference levnˇejˇs´ıho ubytován´ı ˇci jiného typu ubytován´ı – obecné u ´jmy na dobrém jménu a povˇesti hotelu ˇci ˇretˇezce ˇ • ekonomická krize s pˇr´ım´ ym d˚ usledkem ovlivnˇen´ı turismu v CR Jako dalˇs´ı eventuáln´ı pˇr´ıˇcinu ovlivˇ nuj´ıc´ı obsazenost hotelu m˚ uˇze b´ yt spatˇrena v kvalitˇe a technickém stavu vˇsech kanál˚ u zajiˇst’uj´ıc´ıch rezervace ubytován´ı. Hotel jiˇz v tuto chv´ıli identifikoval zásadn´ı problém v online rezervaˇcn´ım systému na stávaj´ıc´ıch webov´ ych stránkách v pˇr´ıpadˇe mobiln´ıch zaˇr´ızen´ı, na nichˇz nelze fakticky odeslat rezervaˇcn´ı formuláˇr. Tato skuteˇcnost je v dneˇsn´ı dobˇe, kdy je stále ˇcastˇejˇs´ı práce s mobiln´ımi platformami, tristn´ı a je nutné ji bezodkladnˇe ˇreˇsit. Nyn´ı pˇrejdeme k samotn´ ym navrhovan´ ym ˇreˇsen´ım pro n´ızkou obsazenost. Doporuˇcen´ı pro pˇr´ıpad, kdy by se v´ yrazn´ ym zp˚ usobem zmˇenil stav ekonomické ˇ a ve svˇetˇe, budou obsahovat velmi podobné procesy a opatˇren´ı, která situace v CR hotel Daisy vyuˇzil v dobˇe ekonomické krize z roku 2007. To z toho d˚ uvod˚ u, ˇze se tyto opatˇren´ı ukázala jako u ´ˇcinná. Hlavn´ım c´ılem v takové situaci bude udrˇzet obsazenost na u ńosné u ´rovni a dˇelat vˇse proto, aby hotel z˚ ustal zaj´ımav´ y pro nejˇsirˇs´ı spektrum zákazn´ık˚ u i za cenu sn´ıˇzen´ı cen za ubytován´ı, nebo vyˇsˇs´ıch investic do propagace a marketingu. Prvn´ım krokem veden´ı hotelu by mˇela b´ yt anal´ yza okamˇzit´ ych dopad˚ u ekoˇ nomické krize na trh hotelnictv´ı a turismu v CR a dále by se veden´ı mˇelo pokusit se o krátkodobou predikci v´ yvoje trhu. V´ ysledky této anal´ yzy by poslouˇzily jako hlavn´ı materiál pro dalˇs´ı taktické rozhodován´ı o procesn´ıch zmˇenách nebo pˇrenastaven´ı nákladové a obchodn´ı politiky ˇretˇezce potaˇzmo hotelu. Potenciáln´ı okamˇzitá ˇreˇsen´ı: • ploˇsné sn´ıˇzen´ı cen za ubytován´ı odv´ıjej´ıc´ı se od konkurence, • u ´prava zamˇestnaneck´ ych mezd a odmˇen. Zmˇeny vyˇzaduj´ıc´ı delˇs´ı ˇcasové obdob´ı: • zv´ yˇsená orientace na marketing a propagaci,

4.7


77

• aktivn´ı hledán´ı nov´ ych zákazn´ık˚ u (spolupráce s cestovn´ımi kanceláˇremi, nab´ıdky skupinám zv´ yhodnˇeného ubytován´ı apod.) a z´ıskán´ı zákazn´ık˚ u od konkurence, • hledán´ı u ´spor v nákladov´ ych poloˇzkách mimo mezd zamˇestnanc˚ u. Sn´ıˇ zen´ı cen Krizov´ y manaˇzer by mˇel správnˇe odhadnout pomˇer sn´ıˇzen´ı cen za ubytován´ı, protoˇze nadmˇerné sn´ıˇzen´ı by mohlo hotelu ubl´ıˇzit. Hotel Daisy se se sv´ ymi zisky pak m˚ uˇze dostat na nulu nebo dokonce strádat. Hledáme tedy optimáln´ı variantu mezi sn´ıˇzen´ım ceny a udrˇzen´ım dosahován´ı pˇrimˇeˇreného zisku. Ke správnému sn´ıˇzen´ı ceny, tedy nalezen´ı optimáln´ı varianty, lze pouˇz´ıt nˇekolik pˇr´ıstup˚ u. Jedn´ım z nich je bˇehem nˇekolika dn˚ u shromáˇzdit názory odborn´ık˚ u ohlednˇe této tématiky. Pokud je sn´ıˇzen´ı ceny nezbytné, mˇelo by b´ yt realizováno tak, aby se minimálnˇe poˇskodil hotel a jeho dobré jméno a zároveˇ n, aby byly maximálnˇe pozitivn´ı dopady na zisk. Je tedy nutné, aby si tohoto sn´ıˇzen´ı ceny vˇsiml i zákazn´ık – tedy aby se sn´ıˇzen´ı prom´ıtlo v marketingové komunikaci. Zmˇena cenové politiky, konkrétnˇe sn´ıˇzen´ı cen za ubytován´ı, by mˇelo b´ yt realizováno i s ohledem na cenovou politiku konkurenˇcn´ı ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ıch. V pˇr´ıpadˇe, ˇze se vˇsechna ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı budou pot´ ykat s abnormálnˇe n´ızkou obsazenost´ı, tak ceny za ubytovan´ı budou sn´ıˇzeny ploˇsnˇe. Sn´ıˇzen´ı cen za ubytován´ı by mˇelo korespondovat se sn´ıˇzen´ım cen zejména konkurenˇcn´ıch tˇr´ıhvˇezdiˇckov´ ych hotel˚ u, aby nebyl zp˚ usoben dalˇs´ı pokles v obsazenosti v d˚ usledku nesprávnˇe zvolené cenové politiky. Dalˇs´ım moˇzn´ ym ˇreˇsen´ım je zpracován´ı cenov´ ych bal´ıˇck˚ u. U nelineárn´ıch cen nen´ı cena za jednotku konstantn´ı, ale klesá s kaˇzd´ ym dalˇs´ım kusem. Nejjednoduˇsˇs´ım nastaven´ım jsou pak skupinové (hromadné) slevy. Zásadn´ı rozd´ıl mezi hromadnou a klasickou slevou je ten, ˇze v tomto pˇr´ıpadˇe zákazn´ık dostane slevu jen v pˇr´ıpadˇe vˇetˇs´ıho nákupu. V tomto pˇr´ıpadˇe by hotel Daisy mohl nab´ıdnou slevu na ubytován´ı pˇri vˇetˇs´ım poˇctu rezervac´ı, ale nemˇel by zapom´ınat na zajiˇstˇen´ı ziskovosti tohoto pˇr´ıstupu nebo akceptovat krátkodobou neziskovost s c´ılem udrˇzet nebo zv´ yˇsit obsazenost. Moˇzn´ y postup k z´ıskán´ı nov´ ych zákazn´ık˚ u je nab´ıdnut´ı urˇcitého bonusu pˇri pˇrejit´ı od konkurence. Bonusy a vˇernostn´ı programy budou bl´ıˇze specifikovány následnˇe. V pˇr´ıpadˇe, ˇze se hotel bude pot´ ykat se sn´ıˇzenou obsazenost´ı, lze rovnˇeˇz vyuˇz´ıt opatˇren´ı, která hotel Daisy i hotelov´ y ˇretˇezec jiˇz vyuˇzil v dobˇe ekonomické krize. Jedná se napˇr´ıklad o opatˇren´ı t´ ykaj´ıc´ı se sn´ıˇzen´ı mzdov´ ych náklad˚ u. Dalé lze rovnˇeˇz vyuˇz´ıt hledán´ı u ´spor v nákladech prostˇrednictv´ım hledán´ı nov´ ym dodavatel˚ u, které poskytuj´ı totoˇzné ˇci velmi podobné sluˇzby a produkty, ale za niˇzˇs´ı cenu. N´ızká obsazenost m˚ uˇze spoˇc´ıvat i v nespokojenosti zákazn´ık˚ u, jak jiˇz bylo uvedeno. Nespokojenost zákazn´ık˚ u m˚ uˇze b´ yt nejen moˇzná pˇr´ıˇcina poklesu obsazenosti, ale m˚ uˇze b´ yt také chápána jako krizová situace. Krizová situace z pohledu poklesu spokojenosti hotelov´ ych host˚ u, proto bude specifikována v následuj´ıc´ı ˇcásti práce.

78 4.7.2

4

´ VLASTN´ı PRACE

Pokles spokojenosti hotelov´ ych host˚ u

Pro provozovatele vˇsech ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı je spojenost hotelov´ ych host˚ u kl´ıˇcov´ ym ’ faktorem k u ´spˇechu. Pokud by zákazn´ıci nebyli spokojeni (at jiˇz kvalitou ubytován´ı, personálem, nebo jin´ ymi poskytovan´ ymi sluˇzbami) neprovádˇeli by opˇetovné rezervace do takového ubytovac´ıho zaˇr´ızen´ı. Tento fakt je nav´ıc umocnˇen stále rostouc´ım v´ yznamem sociáln´ıch médi´ı, nebot’ existuje nepˇreberné mnoˇzstv´ı specifick´ ych vyhledávaˇc˚ u, porovnávac´ıch portál˚ u a portál˚ u s recenzemi uˇzivatel˚ u, kde mohou po’ tenciáln´ı zákazn´ıci zjiˇst ovat potˇrebné informace ohlednˇe zvaˇzovaného zaˇr´ızen´ı. Recence pro hosty pˇredstavuj´ı zpravidla posledn´ı zdroj informac´ı, neˇz si vyberou urˇcit´ y hotel. V totmo bodˇe je nutné se pˇri zkoumán´ı nespokojenosti hotelov´ ych host˚ u vrátit k jiˇz zm´ınˇené n´ızké obsazenosti, nebot’ tyto dvˇe krizové situace jsou vzájemnˇe propojené. Budeme-li zkoumat pokles spokojenosti zákazn´ık˚ u, tak prvn´ım pˇr´ım´ ym dopadem na hotel bude zhorˇsen´ı dobrého jména, coˇz v samotném d˚ usledku bude znamenat pokles obsazenosti. Napˇr´ıklad budou-li na serveru booking.com a tripadvisor.com za urˇcité ˇcasové obdob´ı pouze recence negativn´ıho typu, povede to k niˇzˇs´ı obsazenosti, nebot’ zákazn´ıci si vyberou jiné ubytován´ı, které má pro nˇe pˇrijatelnˇejˇs´ı recence. Souˇcasnˇe s mnoˇz´ıc´ımi se kritick´ ymi komentáˇri a hodnocen´ımi se pˇr´ımo u ´mˇernˇe sniˇzuje v´ ysledná hodnot´ıc´ı známka uˇzivatel˚ u a t´ım docház´ı k posunu hotelu na v´ ysledném ˇzebˇr´ıˇcku negativn´ım smˇerem, coˇz má pˇr´ım´ y vliv na v´ ysledky vyhledáván´ı na tˇechto portálech, které na prvn´ıch m´ıstech nejˇcastˇeji preferuj´ı hotely s nejvyˇsˇs´ım hodnocen´ım. Na veˇrejnˇe dostupn´ ych portálech zab´ yvaj´ıc´ıch se ubytován´ım a dalˇs´ıch r˚ uzn´ ych sociáln´ıch médi´ıch jsou umist’ovány recence uˇzivatel˚ u a z tohoto d˚ uvodu je pˇr´ıhodné, aby hotel Daisy pravidelnˇe sledoval pˇr´ıspˇevky uˇzivatel˚ u a reagoval na nˇe. Odpovˇednou osobou by mˇel b´ yt opˇet manaˇzer hotelu Daisy spoleˇcnˇe s oddˇelen´ım marketingu a propagace. Recenze hodnot´ıc´ı hotel by si mˇel manaˇzer nechat zas´ılat napˇr´ıklad formou notifikac´ı, které bˇeˇznˇe vˇetˇsina znám´ ych server˚ u a webov´ ych portál˚ u z oblasti hotelnictv´ı umoˇzn ˇuj´ı. Tato customizace nastaven´ı hotelového profilu na protálech a volba zp˚ usobu z´ıskáván´ı informac´ı o nov´ ych recenc´ıch a zkuˇsenostech host˚ u jak v pozitivn´ım tak negativn´ım smˇeru jsou kl´ıˇcové k ˇreˇsen´ı zm´ırnˇen´ı pˇr´ıpadné nespokojenosti, logick´ ym vysvˇetlen´ım situace a problému a navázán´ı dalˇs´ı komunikace se zákazn´ıkem. Pouze tento proces m˚ uˇze hotelu zajistit redukci nespokojen´ ych zákazn´ık˚ u na minimum nebo pˇrinejmenˇs´ım neutralizovat vyloˇzenˇe kritické komentáˇre, které mohou ovlivnit rozhodován´ı potenciáln´ıch zákazn´ık˚ u. Aˇckoliv jiˇz vˇetˇsina hotel˚ u a hotelov´ ych ˇretˇezc˚ u vyuˇz´ıvá nejr˚ uznˇejˇs´ıch vˇernostn´ıch systém˚ u, v pˇr´ıpadˇe hotelu Daisy tomu tak nen´ı a zakázn´ıci tuto skuteˇcnost mohou chápat jako nedostatek. Absence hotelové restaurace m˚ uˇze host˚ um zp˚ usobit diskomfort v pˇr´ıpadˇe, kdy musej´ı hotel opustit a hledat alternativn´ı stravovac´ı zaˇr´ızen´ı nebo mnoho host˚ u (pˇreváˇznˇe korporátn´ı klientela) pˇrij´ıˇzdˇej´ıc´ıch unaven´ ych v pozdn´ıch veˇcern´ıch hodinách nemohou vyuˇz´ıt stravován´ı pˇr´ımo v hotelovém objektu popˇr´ıpadˇe sluˇzby donáˇsky na pokoj apod. V centru

4.7


79

pozornosti nespokojenosti zákazn´ık˚ u m˚ uˇze b´ yt i neprofesionáln´ı personál, pˇriˇcemˇz problematice lidsk´ ych zdroj˚ u bude vˇenována pozornost pozdˇeji. Vˇ ernostn´ı program V pˇr´ıpadˇe problém˚ u odchodu stál´ ych zákazn´ık˚ u ke konkureci lze pˇredej´ıt vypracován´ım vˇernostn´ıho programu. Pˇri rozhodován´ı o volbˇe vhodného vˇernostn´ıho systému pro hotel Daisy nen´ı d˚ uvod vym´ yˇslet novátorská ˇreˇsen´ı nebo experimentáln´ı ˇreˇsen´ı, ale u ´plnˇe postaˇc´ı, kdyˇz se veden´ı hotelu bude inspirovat z existuj´ıc´ıch a dobˇre funguj´ıch systém˚ u vˇetˇs´ıch a zaveden´ ych spoleˇcnost´ı. Názorn´ ym pˇr´ıkladem m˚ uˇze b´ yt SkyWard program spoleˇcnosti Emirates Airlines, kter´ y sv´ ym klient˚ um mimo jiné poskytuje bezplatn´ y pˇresun z turistické tˇr´ıdy do business tˇr´ıdy po nalétán´ı urˇcitého poˇctu mil. Pˇresnˇe tento postup by mohl aplikovat i hotel Daisy v rámci svého vˇernostn´ıho systému, ve kterém by zákazn´ıkovi poskytnul po ˇsesti stráven´ ych noc´ı bezplatn´ y pˇresun do kvalitativnˇe lepˇs´ıho pokoje, neˇz kter´ y má rezervovan´ y. Pro takov´ yto vˇernost´ı systém je nutné typizovat jednotlivé pokoje do pˇrinejmenˇs´ım dvou kategori´ı, doporuˇcuji vˇsak tˇri kategorie a to standard, business a deluxe. T´ımto krokem by hotel Daisy mohl z´ıskat i klientelu, která je orientována na kvalitnˇejˇs´ı ubytován´ı a preferuje hotely vyˇsˇs´ı kategorie. Tato kategorizace pokoj˚ u by tak mohla pomoct i v oblasti uspokojen´ı i nároˇcnˇejˇs´ı klienteli, stejnˇe tak jako turist˚ u nebo skupin turist˚ u vyhledávaj´ıc´ı cenovˇe nejv´ yhodnˇeˇs´ı typ ubytován´ı. V pˇr´ıpadˇe realizace totoho programu bych doporuˇcila zavést tˇri pokoje typu business a jeden pokoje deluxe, které by se nacházely v nejatraktivnˇejˇs´ı ˇcásti hotelu s nejhezˇc´ım v´ yhledem na mˇesto. Hotel nyn´ı disponuje rodinn´ ym apartmánem, kter´ y by mohl b´ yt transformován do kategorie deluxe, nebot’ poskytuje nejkomfortnˇejˇs´ı ubytován´ı, velikost i v´ yhled. Ostatn´ı pokoje by spadaly do kategorie standard. Na tyto pokoje kategorie business a deluxe by byly um´ıstˇeny známé skladné kávovary Nespresso Pixie v hodnotˇe cca 2 500 Kˇc s minimaln´ı nutnost´ı u ´drˇzby. Na pokoje by byly um´ıstˇeny vybrané kapsle r˚ uzn´ ych druh˚ u káv, které v´ yrobce Nespresso nab´ız´ı a jejichˇz cena se pohybuje od 8 do 12 Kˇc za jednu kapsli. Poˇcet kapsl´ı na den by byl omezen. Pro dalˇs´ı zatrativnˇen´ı pokoj˚ u kategorie business a deluxe navrhuj´ı instalaci nov´ ych minibar˚ u, jejichˇz poˇrizovac´ı náklady v pr˚ umˇeru ˇcin´ı kolem 3 000 Kˇc. V rámci kategorie business by byly naplnˇeny vybran´ ymi alkoholick´ ymi a nealkoholick´ ymi nápoji vˇcetnˇe drobného obˇcerstven´ı a to za poplatek dle hotelového cen´ıku. Obsah minibaru v pokoji kategorii deluxe by byl nab´ıdnut zcela zdarma jako pozornost hotelu. Náklady na minibar na jednu noc v tomto pokoji by nepˇrev´ yˇsily 100 Kˇc. Jednorázové náklady na zaveden´ı kávovar˚ u a minibar˚ u lze odhadnout cca na 25 000 Kˇc. V rámci dalˇs´ıho rozliˇsen´ı kategori´ı pokoj˚ u navrhuji ke zváˇzen´ı moˇznost v´ ymˇeny stávaj´ıc´ıch l˚ uˇzek za kvalitnˇejˇs´ı a stejnˇe tak i v´ ymˇenu stávaj´ıc´ıch televizor˚ u za modernˇejˇs´ı LED TV. Pˇredpoklám, ˇze veˇskeré zmˇeny doplˇ nk˚ u a vybaven´ı pokoj˚ u by byly pˇredem konzultovány s interiérov´ ym architektem a designerem. Moˇznost´ı dalˇs´ıch

80

4

´ VLASTN´ı PRACE

u ´prav je pˇrirozenˇe nespoˇcet, je opˇet na zváˇzen´ı hotelu do jaké m´ıry by byli ochotni investovat. Souˇcást´ı vˇernostn´ıho programu by mohlo b´ yt i sb´ırán´ı bod˚ u za kaˇzdou strávenou noc v hotelu Daisy. V pˇr´ıpadˇe, ˇze by hotelov´ y host z´ıskal 10 bod˚ u (1 bod = 1 noc) automaticky by obdrˇzel 11. noc zdarma. Takov´ y systém je vhodn´ y pˇredevˇs´ım pro korporátn´ı klienty, kteˇr´ı pravidelnˇe navˇstˇevuj´ı Prahu. V rámci vˇernostn´ıho programu ˇ lze vyuˇz´ıt faktu, ˇze hotelová s´ıt’ Leonard provozuje v´ıce hotel˚ u v CR. Hosté by tak mohli sb´ırat body nejen v hotelu Daisy, ale i v ostatn´ıch hotelech se stejn´ ym provozovatelem. Nutnost´ı je zvyˇsovat spokojenost i u ostatn´ıch host˚ u, nebot’ vytváˇrej´ı pˇreváˇznou vˇetˇsinu recenz´ı na r˚ uzn´ ych portálech. Vzhledem k tomu, ˇze je Praha vyhláˇsen´ ym m´ıstem pro milovn´ıky kvalitn´ıho piva, m˚ uˇze hotel Daisy mile potˇeˇsit celou ˇradu zákazn´ık˚ u drobnost´ı v podobˇe plzeˇ nské piva pˇripraveného na pokoji. Pokud by se hotelu Daisy povedlo zv´ yˇsit spokojenost host˚ u, mohl by rovnˇeˇz zauvaˇzovat o zv´ yˇsen´ı cen za ubytovan´ı. Bylo totiˇz zjiˇstˇeno, ˇze zv´ yˇsen´ı hodnocen´ı v recenz´ıch hotelu na internetu m˚ uˇze pozitivnˇe ovlivˇ nuje vztah mezi nár˚ ustem cen a poptávkou. Tato studie uvád´ı, ˇze ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı mohou nav´ yˇsit ceny za ubytován´ı o témˇeˇr 11,2 % pˇri zachován´ı stejné m´ıry obsazenosti a to v pˇr´ıpadˇe, ˇze by dokázala zv´ yˇsit své hodnocen´ı od zákazn´ık˚ u o jeden bod (na pˇetibodové ˇskále), jak dokládá studie vypracovaná v´ yzkumn´ ym centrem Cornell Center for Hospitality Research (tripadvisor.com, 31.7.2013). Rozˇ s´ıˇ ren´ı stravovac´ıch sluˇ zeb V souˇcasné dobˇe hotel Daisy podává pouze sn´ıdanˇe, aˇckoli má plnˇe vybavenou kuchyˇ n. Navrhuji v rámci zkvalitnˇen´ı sluˇzeb zaveden´ı podáván´ı veˇceˇr´ı ovˇsem ve zjednoduˇseném konceptu, kter´ y zajist´ı minimáln´ı náklady na prvotn´ı provoz a zjiˇstˇen´ı jakou reakci a zájem tato sluˇzba vyvolá u hotelov´ ych host˚ u. Tato koncepce by znamenala, ˇze hotel najme kuchaˇre na ˇcásteˇcn´ y u ´vazek kaˇzdodennˇe od 17:00 do 21:00, pˇriˇcemˇz by kuchaˇr vyuˇzil zaˇr´ızené zázem´ı kuchynˇe. Pro kaˇzd´ y den by kuchaˇr pˇripravoval meny s omezen´ ym v´ ybˇerem nˇekolika hlavn´ıch chod˚ u a jedné polévky. Mnoˇzstv´ı nab´ızen´ ych pokrm˚ u by mˇelo b´ yt pˇr´ımo u ´mˇerné tomu, aby vˇse kuchaˇr zvládl pˇripravit minutkov´ ym zp˚ usobem. Hotelov´ y host by si mohl dennˇe objednávat veˇceˇri na recepci hotelu a pˇr´ıpravené pokrmy by mu byly serv´ırovány pˇr´ımo na pokoj zamˇestnancem recepce. Tento koncept provozu restaurace pracuje i s variantami, ve kter´ ych by hosté projevily v´ yrazn´ y zájem o sluˇzbu stejnˇe tak jako s variantou, pˇri které by naopak nezájem host˚ u uˇcinil provoz nerentabiln´ım. Pˇredpokládané náklady na zkuˇsebn´ı provoz na podáván´ı veˇceˇr´ı odhaduji mˇes´ıˇcnˇe na cca 50 000 Kˇc, coˇz lze ale pˇr´ımo ovlivnit volbou podávan´ ych j´ıdel po dohodˇe s kuchaˇrem. To takov´ ym zp˚ usobem, aby byly suroviny trvanlivé a nebylo nutné dennˇe investovat do zásob podléhaj´ıc´ıch rychlé zkáze. V pˇr´ıpadˇe, ˇze by se jiˇz v prvopoˇca´tc´ıch provozu projevila sluˇzba jako velmi ˇza´daná, veden´ı hotelu by neodkladnˇe zajistilo serv´ırován´ı veˇceˇr´ı v prostorách

4.7


81

vymezen´ ych pro podáván´ı sn´ıdan´ı a doplnilo stavy personálu o ˇc´ıˇsn´ıka, nav´ yˇsilo u ´vazek kuchaˇre a po konzulaci s kuchaˇrem rozˇs´ıˇrilo realizaˇcn´ı t´ ym. V pˇr´ıpadˇe pozitivn´ıch reakc´ı by bylo totiˇz jasné, ˇze se hotel nemus´ı bát transformovat tento prvotn´ı zkuˇsebn´ı provoz do standardn´ı restaurace (rozˇs´ıˇren´ı provozn´ı doby, rozˇs´ıˇren´ı personálu, stolován´ı, servis, zaˇr´ızen´ı). Naopak pokud hotel zjist´ı, ˇze nen´ı dostateˇcn´ y zájem o veˇceˇre, m˚ uˇze ukonˇcit zkuˇsebn´ı provoz a pˇrej´ıt v rámci podáván´ı vˇeˇceˇr´ı k pouhém zprostˇredkován´ı objednávky hotov´ y j´ıdel s pˇredem dohodnutou bl´ızkou restaurac´ı.

4.7.3

Probl´ emy s lidsk´ ymi zdroji

Nejeden u ´spˇeˇsn´ y podnik povaˇzuje lidské zdroje za nejcenˇejˇs´ı aktivum v podniku. V´ yznam lidsk´ ych zdroj˚ u se v´ yraznˇe zvyˇsuje u podnik˚ u poskytuj´ıc´ıch sluˇzby, nebot’ zamˇestnanci takov´ ych podnik˚ u jsou v pˇr´ımém kontaktu se zákazn´ıky a jejich vystupován´ı a prodejn´ı techniky jsou kl´ıˇcové elementy u ´spˇechu podniku na trhu. Totéˇz plat´ı i pro vˇsechna ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı, kde personál v samotném d˚ usledku pˇr´ımo ovlivˇ nuje spokojenost sv´ ych host˚ u a pod´ıl´ı se u ´mˇernˇe na celkovém dojmu u ´rovnˇe a kvality zaˇr´ızen´ı (mimo jin´ ych faktor˚ u). Problémy hotelu Daisy mohou nastat v r˚ uzn´ ych aspektech ˇr´ızen´ı lidsk´ ych zdroj˚ u. Hotel Daisy se pot´ yká se zv´ yˇsenou fluktuac´ı, jak bylo zjiˇstˇeno z anal´ yzy vnitˇrn´ıho prostˇred´ı. Zamˇestnanci recepce pracuj´ı na dohodu o proveden´ı práce, coˇz jim umoˇzn ˇuje dát v´ ypovˇed bez udán´ı d˚ uvodu pˇri dodrˇzen´ı zákonem stanovené v´ ypovˇedn´ı lh˚ uty v délce 15ti dn´ı. I pˇres tuto skuteˇcnost nen´ı jednoduché naj´ıt a souˇcasnˇe zaˇskolit ˇctyˇri zamˇestnance bˇehem tak krátké doby a nejen proto je na m´ıstˇe, aby mˇel hotel vypracovan´ y krizov´ y plán pro náhl´ y odchod vˇsech zamˇestnac˚ u recepce, at’ uˇz z jakéhokoliv d˚ uvodu nebo pˇr´ıˇciny. ˇ sen´ı takové krizové situace by mˇelo smˇeˇrovat k tomu, aby se hotel dokázal Reˇ operativnˇe vypoˇrádat s náhlou krátkodobou nedostupnost´ı vˇsech kvalifikovan´ ych pracovn´ık˚ u a mˇel by zamezit stavu, kdy by se v rámci nedostatku ˇcasu zamˇestnával plnˇe nekvalifikovan´ y nebo h˚ uˇre nezp˚ usobil´ y personál, kter´ y by v d˚ usledku negativnˇe ovlivnil spokojenost host˚ u. Hotelov´ y ˇretˇezec Leonard disponuje specializovan´ ym oddˇelen´ım na personáln´ı problematiku, které peˇcuje o vˇsechny ˇcinnosti v souvislosti s lidsk´ ymi zdroji (napˇr. nábor, plánován´ı, organizace, odmˇen ˇován´ı, vzdˇeláván´ı atd.), ale závˇereˇcná rozhodnut´ı jako v´ yˇse odmˇen, samotn´ y v´ ybˇer nového zamˇestnance apod. ˇcin´ı vˇzdy manaˇzer hotelu. Z tohoto d˚ uvodu by mˇeli b´ yt odpovˇedn´ ymi osobami zamˇestnanci personáln´ıho oddˇelen´ı a manaˇzer hotelu. Mezi potenciáln´ı pˇr´ıˇciny náhlého odchodu zamˇestnanc˚ u m˚ uˇzeme zaˇradit: • n´ızké finanˇcn´ı ohodnocen´ı, nátlakové akce, • styl veden´ı zamˇestnanc˚ u hotelu,

82

4

´ VLASTN´ı PRACE

• absence motivaˇcn´ıch program˚ u pro zamˇestnance, • nemoc, epidemie. Aˇckoliv se v´ yˇse uvedené potenciáln´ı hrozby liˇs´ı pˇr´ıˇcinou a d˚ uvodem takového jednán´ı zamˇestnanc˚ u stejnˇe jako m´ırou pravdˇepodobnosti v´ yskytu v rozumném obdob´ı, jejich d˚ usledky budou vˇzdy stejné a to velmi kritické pro samotn´ y hotel a jeho provoz. Právˇe rychlost ˇreˇsen´ı situace bude hlavn´ım faktorem u ´spˇechu pˇri udrˇzen´ı nepˇreruˇseného chodu provozu. Agenturn´ı pracovn´ıci Podobné situace s kritick´ ym u ´bytkem nezbytn´ ych pracovn´ık˚ u stejné pracovn´ı pozice m˚ uˇze ˇcásteˇcnˇe hotel ˇreˇsit zapojen´ım stávaj´ıc´ıch pracovn´ık˚ u z jin´ ych provozoven ˇ v CR, ale protoˇze je toto ˇreˇsen´ı provozuschopné maximálnˇe v ˇra´dech dn˚ u, nebudu je dále uvaˇzovat a pˇristoup´ım k obecnˇe lépe zajistitelnému a univerzálnˇejˇs´ımu ˇreˇsen´ı, kter´ y bych rozdˇelila do dvou fáz´ı: pˇr´ıpravné a operativn´ı. V rámci pˇr´ıpravné fáze by pracovn´ıci personáln´ıho oddˇelen´ı jiˇz s dostateˇcn´ ym pˇredstihem v dobˇe, kdy ˇza´dné aktuáln´ı hrozby nejsou patrné, zajistili v´ ybˇer a navázán´ı spolupráce s nˇekterou ze stávaj´ıc´ıch personáln´ıch agentur, které by pˇredali potˇrebné atributy pro v´ ybˇer vhodného kandidáta na jednotlivé pracovn´ı pozice a zjistili moˇznosti agentury pˇri dodán´ı poˇzadovan´ ych pracovn´ık˚ u na krátkodobou v´ ypomoc. Tato fáze m˚ uˇze b´ yt ukonˇcena v momentˇe sjednán´ı urˇcité dohody mezi ˇretˇezcem a agenturou, ze které by bylo jasnˇe patrné v jakém ˇcasovém horizontu je agentura schopna doplnit chybˇej´ıc´ı stavy zamˇestnanc˚ u a za jakou odmˇenu. Jako volitelné doporuˇcen´ı do pˇr´ıpravné fáze navrhuji snadné otestován´ı spolehlivosti vybrané personáln´ı agentury objednán´ım brigádn´ıka v nekritické situaci, na základˇe ˇcehoˇz bude m´ıt personáln´ı oddˇelen´ı hotelu jasnou pˇredstavu o kvalitˇe agentury a m´ıry spolehlivosti. Operativn´ı fáze pak nastane jiˇz v kritickém bodˇe v´ yskytu v´ yˇse vymezené situace a tedy nutnosti kontaktovat personáln´ı agenturu. V této fázi by v´ yznamnˇe záleˇzelo na tom, kdy a s jak´ ym pˇredstihem se personáln´ı oddˇelen´ı dozv´ı o této skuteˇcnosti, coˇz závis´ı na d˚ uvodu vzniku krizové situace. V kaˇzdém pˇr´ıpadˇe by poté personáln´ı oddˇelen´ı bezodkladnˇe po konzultaci s manaˇzerem hotelu a ˇca´steˇcné predikci situace informovalo vybranou personáln´ı agenturu a vyˇzádalo si agenturn´ı zamˇestnance po dobu nezbytnˇe nutnou k náboru kompetentn´ıch zamˇestnanc˚ u nebo do návratu stávaj´ıc´ıch zamˇestnanc˚ u v indispozici. V´ yhodou tohoto ˇreˇsen´ı nedostatku lidsk´ ych zdroj˚ u je skuteˇcnost, ˇze za pˇrechodné pracovn´ıky a jejich kvalifikaci plnˇe zodpov´ıdá personáln´ı agentura. D´ıky tomu hotel nemus´ı nikterak ˇreˇsit dostupnou zásobu potenciáln´ıch pracovn´ık˚ u, které by mohli pozice obsadit, jelikoˇz agentura disponuje stále aktualizovanou databáz´ı potenciáln´ıch pracovn´ık˚ u s nepomˇernˇe v´ ykonˇejˇs´ı reakˇcn´ı dobou nástupu, neˇz-li by mohl zajistit hotel svépomoc´ı.

4.7


83

Manu´ al pracovn´ıka Dalˇs´ım doporuˇcen´ım je zpracován´ı podprobného manuálu pro nové zamˇestnance. Toto doporuˇcen´ı samotnou krizovou situaci nevyˇreˇs´ı, ale umoˇzn´ı rychlejˇs´ı zapracován´ı nov´ ych zamˇestnanc˚ u a zároveˇ n zefektivn´ı jejich práci. Obsahem manuálu by mˇel b´ yt mimo jiné chronologicky sestaven´ y popis vˇsech pracovn´ıch u ´kol˚ u spoleˇcnˇe s postupem jejich plnˇen´ı (ideálnˇe v jednotliv´ ych kroc´ıch), popis obsluhy informaˇcn´ıch zaˇr´ızen´ıch a pˇr´ıstupy k emailov´ ym sluˇzbám. Dále detailn´ı popis postup˚ u pˇri ˇreˇsen´ı problém˚ u, se kter´ ymi se nov´ y zamˇestnanec m˚ uˇze setkat. Manuál by mˇel zároveˇ n obsahovat i FAQ, tedy nˇeco jako rychlé odpovˇedi na ˇcasto kladené otázky zákazn´ık˚ u. V neposledn´ı ˇradˇe by mˇela b´ yt souˇcást´ı manuálu jasná infromace o tom, na jakou konkrétn´ı osobu se m˚ uˇze zamˇestnanec obrátit v pˇr´ıpadˇe takov´ ych situac´ı, které nebudou popsány v totmo manuálu.

84

5

5

DISKUZE

Diskuze

Za u ´ˇcelem naplnˇen´ı hlavn´ıho i d´ılˇc´ıch c´ıl˚ u této diplomové práce bylo ˇcerpáno z primárn´ıch a sekundárn´ıch zdroj˚ u. Z´ıskán´ı relevantn´ıch dat ze sekundárn´ıch zdroj˚ u vztahuj´ıc´ıch se k trhu hotelnictv´ı nebylo aˇz takov´ y problém, vzhledem k tomu, ˇze jsou k dispozici veˇrejnˇe dostupné statistiky, studie a jiné materiály t´ ykaj´ıc´ı se at’ uˇz obecnˇe cestovn´ıho ruchu nebo ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı pro oblast Prahy. Jako hlavn´ı zdroje sekundárn´ıch informac´ı byly statistiky z databáze Eurostat a databáze ˇ eho statistického u Cesk´ ´ˇradu, které byly vyuˇzity pro zkoumán´ı vliv˚ u vycházej´ıc´ıch z vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı. Dalˇs´ımi sekundárn´ımi zdroji mimo veˇrejnˇe dostupné statistiky byly vyuˇzity informace poskytované zahraniˇcn´ımi portály tripadvisor.com, booking.com a dalˇs´ı, zab´ yvaj´ıc´ı se obecnˇe problematikou ubytován´ı a jejich rezervacemi. Studium sekundárn´ıch zdroj˚ u slouˇzilo rovnˇeˇz ke zhodnocen´ı dopad˚ u globáln´ı ekonomické krize na hotelnictv´ı. Pˇri realizaci této diplomové práce autorka u ´zce komunikovala a spolupracovala s veden´ım hotelu Daisy a dalˇs´ımi zamˇestnanci, d´ıky ˇcemuˇz byla schopna z´ıskat relevantn´ı informace o konkrétn´ım subjektu na trhu, coˇz ve v´ ysledku poslouˇzilo jako primárn´ı zdroj. D´ıky tˇemto podklad˚ um bylo moˇzné daleko lépe vystihnout a popsat stav vnitˇrn´ıho prostˇred´ı hotelu Daisy ve sledovaném obdob´ı a poukázat na silné stránky, kde nejv´ yznamnˇejˇs´ı z nich byla poloha analyzovaného hotelu, a slabé stránky hotelu spoˇc´ıvaj´ıc´ı napˇr´ıklad v lidsk´ ych zdroj´ıch a n´ızké orientace na kvalitu poskytovan´ ych sluˇzeb vˇcetnˇe absence motivátor˚ u pro stálé zákazn´ıky. V této práci byl hotel Daisy sledován v ˇsiˇrˇs´ım spektru ˇcasov´ ych obdob´ıch poˇc´ınaje rokem 2007 aˇz po souˇcasnost. Bylo analyzováno jak´ ym zp˚ usobem hotel reaguje na jednotlivá obdob´ı pˇredevˇs´ım v souvislosti s celosvˇetovou hospodáˇrskou kriz´ı. D˚ uraz byl kladen na poznán´ı, jak veden´ı hotelu reaguje na zmˇenˇené podm´ınky trhu a jak se situace a zmˇeny odraˇzej´ı na provozu hotelu a finanˇcn´ıch v´ ysledc´ıch v jednotliv´ ych letech. Bylo zjiˇstˇeno, ˇze kritick´ ym rokem provozu hotelu ze vˇsech sledovan´ ych obdob´ıch byl jednoznaˇcnˇe rok 2009, kdy ekonomická krize sv´ ymi dopady naplno ovlivnila sekˇ tor hotelnictv´ı v CR. V tomto roce razantnˇe zájem o ubytován´ı ze strany korporátn´ı klienteli, byl patrn´ y i v´ yznamn´ yu ´bytek zahraniˇcn´ıch turist˚ u stejnˇe jako tuzemsk´ ych turist˚ u. Veden´ı hotelu v totmo obdob´ı okamˇzitˇe zaˇcalo pruˇznˇe sniˇzovat náklady na provoz hotelu a pˇristoupilo k u ´sporn´ ym opatˇren´ım. Realizovaná opatˇren´ı byla smˇeˇrována na sniˇzován´ı poˇctu zamˇestnanc˚ u, sniˇzován´ı mezdov´ ych náklad˚ u a ostatn´ıch nákladov´ ych poloˇzek. Hotel se snaˇzil pˇrilákat nové zákazn´ıky pˇr´ıpravou nov´ ych v´ yhodn´ ych pobytov´ ych bal´ıˇck˚ u. Nej´ uˇcinˇejˇs´ım opatˇren´ım se ukázalo, dle oˇcekáván´ı, sn´ıˇzen´ı provozn´ıch náklad˚ u. V neposledn´ı ˇradˇe musel hotel Daisy pˇristoupit na sn´ıˇzen´ı cen za ubytován´ı vzhledem ke konkurenci, která ploˇsnˇe cenu sniˇzovala také. Tento efekt ˇcásteˇcnˇe pˇretrvává i v následuj´ıc´ıch obdob´ıch, kdy existuje obava ze ztráty zákazn´ık˚ u pˇri zv´ yˇsen´ı cen za ubytován´ı na p˚ uvodn´ı u ´rovnˇe.

5

DISKUZE

85

V dalˇs´ıch sledovan´ ych obdob´ıch hotel Daisy dále zefektivnil sv˚ uj provoz a pˇrizp˚ usobil se trˇzn´ım zmˇenám. Od roku 2010 hotelov´ y ˇretˇezec zaˇcal dále exˇ ’ pandovat na u ´zem´ı CR, rozˇs´ıˇril svoji s´ıt a zaˇcal navyˇsovat poˇcty zamˇestnanc˚ u, coˇz m˚ uˇze b´ yt d˚ ukazem o stabilizaci pozice hotelového ˇretˇezce i samotného hotelu. Pˇrestoˇze hotel Daisy pˇrekonal ekonomickou krizi bez vˇetˇs´ıch ztrát je moˇzné, ˇze v budoucnu bude nutné ˇcelit dalˇs´ım krizov´ ym situac´ım, a proto byla v této diplomové práci popsána r˚ uzná doporuˇcen´ı d´ıky kter´ ym by mohl tyto nastalé situace ˇreˇsit. Moˇznost lze spatˇrovat i v aplikaci tˇechto návrh˚ u v souˇcasné dobˇe s c´ılem zkvalitnˇen´ı poskytovan´ ych sluˇzeb. Vymezeny byly potenciáln´ı krizové situace spoˇc´ıvaj´ıc´ı v razantnˇe sn´ıˇzené obsazenosti po delˇs´ı ˇcasov´ yu ´sek, poklesu spokojenosti zákazn´ık˚ u se sluˇzbami hotelu nebo obecnˇe se znaˇckou ˇci hotelov´ ym ˇretˇezcem a v neposledn´ı ˇradˇe také problémy s lidsk´ ymi zdroji pˇri nenadálém odlivu vˇetˇs´ıho poˇctu zamˇestnanc˚ u. Pro pokles obsazenosti bylo doporuˇceno zamˇeˇrit se na cenovou politiku, kontrétnˇe na sn´ıˇzen´ı cen za ubytován´ı a zpracován´ı cenov´ ych bal´ıˇck˚ u, jenˇz by zv´ yhodˇ novaly zákazn´ıky, kteˇr´ı provedou rezervaci v´ıce pokoj˚ u. V tomto smˇeru lze rovnˇeˇz vyuˇz´ıt jiˇz realizovaná opatˇren´ı zamˇeˇrená na nákladové poloˇzky. Naopak pro zv´ yˇsen´ı spokojenosti zákazn´ık˚ u bylo navrˇzeno vytvoˇren´ı vˇernost´ıch program˚ u pro stále zákazn´ıky spoleˇcnˇe s vytvoˇren´ım tˇr´ı kategori´ı pokoj˚ u typu standard, business a deluxe s c´ılem uspokojit ˇsirˇs´ı ˇskálu zákazn´ık˚ u. K ˇreˇsen´ı problému s lidsk´ ymi zdroji spoˇc´ıvaj´ıc´ı v jejich nedostatku byla navrˇzena spolupráce s personáln´ı agenturou, která by doˇcasnˇe zajistila potˇrebn´ y poˇcet zamˇestnanc˚ u v relativnˇe krátkém ˇcasovém u ´seku. Popsaná doporuˇcen´ı ke zmˇenám a optimalizaci provozu hotelu Daisy by mohla b´ yt pˇri drobném zobecnˇen´ım pouˇzita pro hotelová zaˇr´ızen´ı podobného charakteru a rozsahu. Mezi takové návrhy je moˇzné zaˇradit napˇr´ıklad kategorizaci hotelov´ ych pokoj˚ u dle r˚ uzného standardu vybaven´ı a cenové hladiny, pˇriˇcemˇz mus´ı b´ yt splˇ nován poˇzadavek na dostateˇcnou ubytovac´ıch kapacitu, která je nezbytná k realizaci tohoto doporuˇcen´ı. Rozˇs´ıˇren´ım portfolia nab´ızen´ ych druh˚ u ubytován´ı dle m´ıry komfortu a tomu odpov´ıdaj´ıc´ı cenˇe m˚ uˇze hotel oslovit vˇetˇs´ı mnoˇzstv´ı zákazn´ık˚ u s r˚ uzn´ ymi preferencemi a zároveˇ n tato kategorizace m˚ uˇze poslouˇzit jako nástroj vˇernostn´ıho programu, v nˇemˇz by mohl vracej´ıc´ı se zákazn´ık z´ıskat po urˇcitém poˇctu stráven´ ych noc´ı pˇrechod do vyˇsˇs´ı kategorie zdarma. Obecnˇe lze ˇr´ıci, ˇze zaveden´ı nejr˚ uznˇejˇs´ıch vˇernostn´ıch systém˚ u a program˚ u m˚ uˇze znamenat v´ yrazné zkvalitnˇen´ı vztahu se zákazn´ıkem a zajiˇstˇen´ı dostateˇcné motivace zákazn´ıka k návratu do hotelu. Stejnˇe d˚ uleˇzité jako vˇernostn´ı systém lze chápat i d˚ uraz na detaily napˇr´ıklad v podobˇe alespoˇ n malé pozornosti pˇri prvn´ıch návˇstˇevách. Lze ploˇsnˇe doporuˇcit vˇsem subjekt˚ um, aby inspirace k zavádˇen´ı vˇernostn´ıch program˚ u ˇcerpaly vˇzdy u zaveden´ ych a u ´spˇeˇsn´ ych projekt˚ u. Dalˇs´ım zobecniteln´ ym doporuˇcen´ım, které m˚ uˇze vyuˇz´ıt ˇsirˇs´ı spektrum hotel˚ u se nacház´ı v oblasti manaˇzerského rozhodován´ı na u ´rovni organizace zamˇestnanc˚ u, kdy byl v práci popsán návrh na ˇreˇsen´ı kritického u ´bytku vˇetˇs´ıho poˇctu zamˇestnanc˚ u at’ uˇz z jakéhokoliv d˚ uvodu. Toto doporuˇcen´ı spoˇc´ıvá v nutnosti navázán´ı spolupráce s vybranou zavedenou personáln´ı agenturou, které hotel pˇredá kritéria pro nutnost

86

5

DISKUZE

pˇr´ıpadné operativn´ı objednávky agenturn´ıch pracovn´ık˚ u na dobu nezbytnˇe nutnou pro zajiˇstˇen´ı trval´ ych zamˇestnanc˚ u stejnˇe jako si obˇe strany upˇresn´ı podm´ınky spolupráce, reakˇcn´ı dobu a dalˇs´ı detaily. Tento postup vˇsak pˇredpokládá jistou pˇr´ıpravnou fázi v dobˇe, kdy je situace stabiln´ı, nikoliv aˇz v momentˇe kritické situace.

6

6

´ ER ˇ ZAV

87

Z´ avˇ er

Hlavn´ım c´ılem této diplomové práce bylo formulovat doporuˇcen´ı pro oblast krizového managementu pro vybrané hotelové zaˇr´ızen´ı. K naplnˇen´ı tohoto c´ıle bylo nejprve nutné zmapovat faktory vycházej´ıc´ı z vnˇejˇs´ıho a vnitˇrn´ıho prostˇred´ı sledovaného hotelu. V rámci vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı bylo nejdˇr´ıve zkoumáno makroprostˇred´ı prostˇrednictv´ım anal´ yzy PEST, ze které vyplynul vliv ˇcast´ ych zmˇen v daˇ nové politice státu v˚ uˇci podnikatel˚ um a pˇr´ıpadnˇe vliv zahraniˇcn´ı mˇenové politiky státu a na základˇe toho v´ ykyvy ve smˇenném kurzu domác´ı mˇeny v˚ uˇci zahraniˇcn´ım mˇenám. Následnˇe byl aplikován Porter˚ uv model pˇeti sil za u ´ˇcelem poznán´ı oborového prostˇred´ı. Z tohoto rozboru bylo zjiˇstˇeno, ˇze hotel Daisy je v´ yznamnˇe ovlivˇ nován zhuˇst’ován´ım odvˇetv´ı hotelnictv´ı, jinak ˇreˇceno stále rostouc´ım poˇctem nov´ ych subjekt˚ u na trhu. Dále s t´ım u ´zce souvis´ı i neustál´ y tlak na n´ızké ceny za ubytován´ı, které jiˇz z˚ ustatly na n´ızké u ´rovni po ekonomické krizi. Byla provedena anal´ yza dopad˚ u ekonomické krize spolu s posouzen´ım opatˇren´ıch realizovan´ ych hotelem, coˇz byl jeden z dalˇs´ı d´ılˇc´ıch c´ıl˚ u práce. S ohledem na polohu sledovaného ubytovac´ıho zaˇr´ızen´ı byla uvaˇzována oblast hlavn´ıho mˇesta Prahy. Nicménˇe celá ˇrada pozorovan´ ych vliv˚ u na dané prostˇred´ı lze pouˇz´ıt ˇ ’ i v jin´ ych regionech na u ´zem´ı CR, nebot ekonomická krize zasáhla vˇsechny regiony vˇetˇs´ı ˇci menˇs´ı m´ırou. D´ılˇc´ım c´ılem diplomové práce bylo taktéˇz zhodnocen´ı vnitˇrn´ıho prostˇred´ı zkoumaného hotelu jej´ıˇz v´ ysledky mohou pomoci pˇri eliminaci slab´ ych stránek a naopak vyuˇzit´ı vˇsech siln´ ych stránek k maximalizaci efektivity provozu a zv´ yˇsen´ı konkurenceschopnosti. Pˇreze vˇsechny slabé stránky hotel tˇeˇz´ı z jedné velké v´ yhody, kterou je velmi dobrá finanˇcn´ı situace hotelu potaˇzmo hotelového ˇretˇezce. Tato skuteˇcnost je základem k jakékoliv moˇznosti rozˇsiˇrován´ı podnikán´ı, zkvalitˇ nován´ı sluˇzeb, ale i snaˇzˇs´ımu pˇrechodu negativn´ıch obdob´ıch, kter´ y potenciálnˇe mohou hotel potkat v budoucnosti. V´ ysledkem praktické ˇca´sti práce byla formulace konkrétn´ıch doporuˇcen´ıch a návrh˚ u pro vybrané hotelové zaˇr´ızen´ı. Tato doporuˇcen´ı byla vztaˇzena k jednotliv´ ym krizov´ ym situac´ım a dot´ ykala se ˇrady oblast´ı z ˇr´ızen´ı a veden´ı provozu hotelu jako je oblast marketingu a prodeje, organizace a ˇr´ızen´ı zamˇestnanc˚ u a finanˇcn´ı oblasti. Popsané návrhy mohou zajistit okamˇzité ˇreˇsen´ı krizové situace nebo mohou pomoci hotelu k lepˇs´ım hospodáˇrsk´ ym v´ ysledk˚ um v budouc´ıch obdob´ıch. Vybrané návrhy byly zobecnˇeny s c´ılem vhodné aplikace na jak´ ykoliv podobn´ y subjekt podnikaj´ıc´ı na trhu hotelnictv´ı. Vˇsechny c´ıle diplomové práce byly naplnˇeny.

88

7

7

LITERATURA

Literatura 7.1

Kniˇ zn´ı literatura

ˇ a ´ k, E. Krizová pˇripravenost firmy. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Cesk´ Antuˇ sa republika, 2013, 182 s. ISBN 9788073579838. ´ ´ k, E., Kopecky ´ , Z. Uvod Antuˇ sa do teorie krizového managementu. Vyd. 1. Praha: Vysoká ˇskola ekonomická, 2002, 95 s. ISBN 8024503409. ˇ ˇlohla ´ vek, F., Koˇ ˇ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: RuBe st’an, P., Sule r bico, 2001, 642 s. ISBN 8085839458. Carroll, A. B., Buchholtz, A. K. Business & society: ethics and stakeholder management. 7th ed. Mason, OH: South-Western Cengage Learning, c2009, XXII, 970 p. ISBN 0324569394. ˇdina, J., Odcha ´ zel, J. Management a modern´ı organizován´ı firmy. 1. vyd. De Praha: Grada, 2007, 324 s. Expert (Grada). ISBN 9788024721491. ˇ ˇ ´ -Katzerova ´ , V., Ce ´ -Luka ´ˇ ´ , D. Grafologie pro personFischerova skova sova alisty a manaˇzery. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 152 s. Veden´ı lid´ı v praxi. ISBN 9788024715520. Fotr, J., et. al. Tvorba strategie a strategické plánován´ı: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4. Goel, S. Crisis management: master the skills to prevent disasters. New Delhi: Global India Publications, 2009. ISBN 9380228082. ´ lek, V. Krizový management: aplikace pˇri ˇr´ızen´ı podniku. 1. vyd. Hradec Ha Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 8070412488. ˇ´ıˇ Kr zek, F., Neufus, J. Modern´ı hotelový management. 2., aktualizované a rozˇs´ıˇrené vydán´ı, Grada Publishing, a.s., Praha 2014, ISBN 978-80-247-48351. Porter, M., E. On competition. Updated and expanded edition. 2008. ISBN 9781422155622. Rais, R. Specifika krizového managementu. Vyd. 1. Ostrava: Key Publishing, 2007, 92 s. Ekonomie (Key Publishing). ISBN 978-80-87071-11-3. ´ Rais, R. Uvod do ˇr´ızen´ı podniku v krizi. 1. vyd. Brno: Raˇs´ınova vysoká ˇskola, 2010, 103 s. ISBN 978-80-87001-20-2. ´ , K., Burian, M., Vajc ˇnerova ´ , I. Cestovn´ı ruch - podnikatelské prinRyglova cipy a pˇr´ıleˇzitosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 213 s. ISBN 9788024740393.

7.2

Elektronické zdroje

89

ć ˇkova ´ , H. Strategická analýza. 2. pˇreprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, Sedla 2006, xi, 121 s. ISBN 80-7179-367-1. Shukla, M. Understanding organisations: organisational theory and practice in India. New Delhi: Prentice-Hall of India, 1996. ISBN 9788120311220. Simon, H. Beat the crisis: 33 quick solutions for your company. 1. Aufl. New York: Springer Verlag, 2010. ISBN 1441908226. ˇ ızen´ı rizik ve firmách a jiných organizac´ıch. 3., rozˇs. a akSmejkal, V., Rais, K. R´ tualiz. vyd. Praha: Grada, 2010, 354 s. Expert (Grada). ISBN 9788024730516. ˇ ´ , J., Reho ˇ, V. Základy podnikán´ı: teoretické poznatky, pˇr´ıklady Srpova r a zkuˇsenosti ˇceských podnikatel˚ u. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3339-5. Synek, M., et. al. Manaˇzerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 471 s. Expert (Grada). ISBN 9788024734941. ˇ Subrt, J., et. al. Soudobá sociologie. Vyd. 1. Praha: Karolinum, 2013, 443 s. Uˇcebn´ı texty Univerzity Karlovy v Praze, 17. ISBN 9788024622194.. ´ , M., Pfeifer, L. Prevence a ˇr´ızen´ı podnikatelské krize v aktuáln´ım Umlaufova ˇceském hospodáˇrském prostˇred´ı. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995, 101 s. ISBN 8085865521. Veber, J. Management: základy, modern´ı manaˇzerské pˇr´ıstupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 9788072612000. ´ J., et. al. Podnikán´ı malé a stˇredn´ı firmy. 3. aktualiz. a dopl. Veber, J., Srpova vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. Expert. ISBN 9788024745206. ˇ et. al. Krizový management podniku pro 21. stolet´ı. 1. vyd. ´ , S., Zapletalova Praha: Ekopress, 2012, 166 s. ISBN 978-80-86929-85-9. ´ k, R. Krizové ˇr´ızen´ı podniku: (dokud jeˇstˇe nen´ı v krizi). 1. vyd. Praha: ProZuza fessional Publishing, 2004, 179 s. ISBN 80-86419-74-6. ´ k, R. Strategické ˇr´ızen´ı podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 172 s. Expert Zuza (Grada). ISBN 9788024740089. ´ k, R., Ko ¨ nigova ´ , M. Krizové ˇr´ızen´ı podniku. 2. aktualiz. a rozˇs. vyd. Praha: Zuza Grada, 2009, 253 s. Expert. ISBN 9788024731568.

7.2

Elektronick´ e zdroje

Analýza systém˚ u ˇr´ızen´ı kvality sluˇzeb v oblasti hotelnictv´ı. Ministerˇ stvo pro m´ıstn´ı rozvoj CR [online]. 2010 [cit. 2015-04-18]. Dostupné

90

7

LITERATURA

z WWW: http://www.mmr.cz/getmedia/e1d3bc16-bf0a-4b0d-b4b6d55a22490f22/Analyza-systemu-rizeni-kvality-sluzeb-v-oblasti-ho. Annual net earnings. Eurostat [online]. 23.3.2015. http://ec.europa.eu/eurostat/data/database.

Dostupné

z

WWW:

ˇ [online]. 2014 [cit. 2015-04Cestovn´ı ruch. Ministerstvo pro m´ıstn´ı rozvoj CR 17]. Dostupné z WWW: http://www.mmr.cz/cs/Podpora-regionu-a-cestovniruch/Cestovni-ruch. c Co je Schengen. Euroskop [online]. 2005-15 [cit. 2015-04-19]. Dostupné z WWW: https://www.euroskop.cz/300/sekce/co-je-schengen/. ˇ a republika má novou Koncepci státn´ı politiky cestovn´ıho ruchu. C.O.T. Cesk´ media, s.r.o. [online]. 2013 [cit. 2015-04-17]. Dostupné z WWW: http://www.icot.cz/ceska-republika-ma-novou-koncepci-statni-politikycestovniho-ruchu/. ˇ y statistick´ Delˇs´ı ˇcasové ˇrady. Cesk´ yu ´ˇrad [online]. 2015 [cit. 2015-04-17]. Dostupné z WWW: https://www.czso.cz/csu/xa/dalsi casove rady cestovni ruch. Do

ˇ e Cesk´ republiky pˇrijelo historicky nejv´ıce turist˚ u. Czech Tourism. [online]. 9.2.2015 [cit. 2015-04-17]. Dostupné z WWW: http://www.czechtourism.cz/pro-media/tiskove-zpravy/do-ceske-republikyprijelo-historicky-nejvice-turi/.

´ lek, V. Krizový management, teorie a praxe. [online]. 2008. ISBN 978-80-89364Ha 33-6. Dostupné z WWW: http://halek.info/www/knihy/download/3. ˇ y statistick´ Hlavn´ı makroekonomické ukazatele. Cesk´ yu ´ˇrad [online]. 2014 [cit. 201504-20]. Dostupné z WWW: https://www.czso.cz/csu/czso/hmu cr. Houˇ ska, P. et. al. Klasifikace ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ı jako zp˚ usob podc pory kvality sluˇzeb v cestovn´ım ruchu. [online]. 2007 [cit. 2015-04-17]. Dostupné z WWW: http://www.mmr.cz/getmedia/44196a05-1f8a-4b20-bcfcb32b42649dab/GetFile44. Jak vydˇelat za evropské pen´ıze? Z´ıskat grant, postavit hotel, prodat. Lidové noviny [online]. 2013 [cit. 2015-04-18]. Dostupné z WWW: http://byznys.lidovky.cz/jak-vydelat-za-evropske-penize-ziskat-grant-postavithotel-ten-pak-prodat-15m-/statni-pokladna.aspx?c=A130830 124843 statnipokladna mev. ˇ e republice opˇet oˇz´ıvá. ´ nek, T. Trh hotelových nemovitost´ı v Cesk´ Joha Building News [online]. 9.9.2014 [cit. 2015-05-07]. Dostupné z WWW: http://www.buildingnews.cz/investicni-trh/trh-hotelovych-nemovitosti-vceske-republice-opet-oziva.html.

7.2

Elektronické zdroje

91

¨ nigova ´, Ko M. Krize podniku a krizové scénáˇre. [online]. Praha. 2007. Disertaˇcn´ı práce. Dostupné z WWW: http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved= 0CCUQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.pef.czu.cz%2Fcsy%2F%3Fdl%3D1% 26f%3D13011&ei=6xU9VbLcFIruaPGegJgD&usg=AFQjCNGSnYVNbD81llW yDS2iJB4Dqna3cw&bvm=bv.91665533,d.d2s. Management rizik / Risk Management. management-rizik.cz [online]. c

2012 [cit. 2015-04-06]. Dostupné z WWW: http://www.managementrizik.cz/management rizik.html. Návratnost investic do sociáln´ıch s´ıt´ı a recenz´ı podle studie vypracované Cornellovou univerzitou. Tripadvisor.com [online]. 31.7.2013 [cit. 2015-05-10]. Dostupné z WWW: http://www.tripadvisor.cz/TripAdvisorInsights/n724/navratnostinvestic-do-socialnich-siti-recenzi-podle-studie-vypracovane-cornellovouuniverzitou#sthash.dK95amN9.dpuf. Pˇet technologických trend˚ u hotel˚ u. Travel Trade Gazette [online]. 4.1.2014 [cit. 201504-18]. Dostupné z WWW: http://www.ttg.cz/pet-technologickych-trenduhotelu/. Population by age group % of total population. Eurostat [online]. 2.3.2015. Dostupné z WWW: http://ec.europa.eu/eurostat/data/database. c Portál veˇrejné správy [online]. 2015 [cit. 2015-04-17]. Dostupné z WWW: http://portal.gov.cz/app/zakony/dulezite.jsp#local-content. Review of hotel prices in 2009. Hotels.com [online]. 10.9.2010 [cit. 2015-05-07]. Dostupné z WWW: http://press.hotels.com/en-gb/hpi/review-of-hotel-pricesin-2009/. ˇ ızen´ı rizik projektu. VBC CZECH s.r.o. [online]. 2015 [cit. 2015-04-06]. Dostupné R´ z WWW: http://www.vbcczech.cz/rizeni-rizik-projektu.htm. The Risk Management Process. Southern Cross University [online]. 2012 [cit. 201504-06]. Dostupné z WWW: http://scu.edu.au/risk management/index.php/8. Unemployment rate by sex and age groups - annual average, %. Eurostat [online]. 30.4.2015 [cit. 2015-05-01]. Dostupné z WWW: http://ec.europa.eu/eurostat/data/database. ´ , Z. Zmˇeny v DPH matou podnikatele, za posledn´ıch 20 let Vesecky uˇz ˇsestkrát. [online]. 2013 [cit. 2015-04-17]. Dostupné z WWW: http://www.podnikatel.cz/clanky/zmeny-v-dph-matou-podnikatele-zaposlednich-20-let-uz-sestkrat/. c 25 nejlepˇs´ıch destinac´ı. Tripadvisor.com [online]. 2015 [cit. 2015-04-17]. Dostupné z WWW: http://www.tripadvisor.cz/TravelersChoice-Destinations-cTop-g1.

92

8

8

´ U, ˚ TABULEK A GRAFU ˚ SEZNAM OBRAZK

Seznam obr´ azk˚ u, tabulek a graf˚ u

Obrázek 1: Systém podnikového managementu rizik Obrázek 2: Rozd´ılné pˇr´ıstupy ke krizovému ˇr´ızen´ı Obrázek 3: Struktura podnikového systému vˇcasného varován´ı Obrázek 4: Fáze podnikatelské krize Obrázek 5: Model r˚ ustu podniku Obrázek 6: Vˇeková struktura populace v EU Obrázek 7: Ubytovac´ı zaˇr´ızen´ı v Praze 1 Obrázek 8: Pr˚ umˇerné ceny v ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ıch hotelového typu Obrázek 9: V´ yvoj cen a obsazenosti v pˇetihvˇezdiˇckov´ ych a ˇctyˇrhvˇezdiˇckov´ ych hotelech v Praze ˇ ıd´ıc´ı struktura Obrázek 10: R´

15 18 23 28 33 46 50 60 66

Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka

36 - 37 43 45 51 55 56 58 58 71

Graf Graf Graf Graf Graf Graf

1: 2: 3: 4: 5: 6:

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:

Okamˇzitá opatˇren´ı V´ yvoj sn´ıˇzené sazby DPH V´ yvoj smˇenného kurzu Komparace s konkurenc´ı Pˇr´ıleˇzitosti a hrozby V´ yvoj ubytovac´ıch zaˇr´ızen´ıch Vyuˇzit´ı pokoj˚ uv% ˇ Cisté vyuˇzit´ı l˚ uˇzek v % Silné a slabé stránky

V´ yvoj HDP V´ yvoj nezamˇestnanosti V´ yvoj pr˚ umˇern´ ych roˇcn´ıch pˇr´ıjm˚ u Poˇcet pokoj˚ u Celkov´ y poˇcet host˚ u Poˇcet pˇrenocován´ı

68

42 43 44 56 57 59

Krizový management v hotelnictví

Recommend Documents