Strategic plan

   

Strategic  plan  2012-­‐‑2015    

ȁ›˜Ÿ’—ȱ‘Šȱ‘ŽȱŽ—ȱ˜ȱ‘ž—Ž›ȱ’œȱ™˜œœ’‹•ŽȂ     (or:  on  being  lean  and  meaningful)                

Mission:  

   

    The  Hunger  Project  collaborates  with  grassroots  people,     organizations  and  networks  to  influence  governments  to  implement     effective,  integrated,  bottom-­‐‑up,  genderfocused  programs  which         empower  people  to  end  their  own  hunger  and  poverty        

Ending  Hunger     The  Hunger  Project  believes  that  the  end  of  chronic  hunger  is  entirely  possible.  We  also   know  that  we  have  developed  truly  meaningful,  sustainable  and  tailor-­‐‑made  strategies  to   end  hunger.1  However,  we  cannot  end  hunger  on  our  own.  In  order  to  contribute  to  the  end   of  hunger  as  effectively  as  possible,  in  the  years  2012-­‐‑2015  The  Hunger  Project  aims  to  1)  do   the  things  we  do  even  better;  2)  to  prove  the  relevance  of  what  we  do;  and  thus  to  3)   convince  others,  preferably  national  governments,  to  replicate  our  strategies.  2   What  do  we  mean  by  this?   1) a)  Strengthen  the  implementation  of  our  grassroots  empowerment,  gender-­‐‑focused  programs   so  that  each  is  an  outstanding  example  of  effectiveness  and  sustainability  for  large-­‐‑scale   replication;   b)  Incorporate  action  in  all  our  strategies  to  effectively  reduce  child  malnutrition  in  the  first   1.000  days  (from  conception  to  age  2);   2) ˜Œž–Ž—ȱŠ—ȱ–Š”Žȱ‘Žȱ’–™ŠŒȱ˜ȱ Ȃœȱœ›ŠŽ’Žœȱ ’Ž•¢ȱ”—˜ —ȱŠ—ȱ›ŽŒ˜—’£ŽDz   3) Forge  partnerships  with  multiple  governments  or  other  relevant  actors  to  integrate  the   essential  elements  of  THP  strategies  into  national  plans     What  have  we  achieved  so  far?     To  date,  the  Hunger  Project  as  a  worldwide  organisation  has  developed  meaningful   strategies  and  strategic  programs,  in  twelve  programme  countries,  in  order  to  prove  that  the   end  of  hunger  is  possible.  This  work  is  supported  by  fundraising  and  awareness  building   activities  in  ten  partner  countries.3  THP  estimates  that  in  35  years,  it  has  impacted  the  lives   of  35  million  women  and  men,  by  empowering  them  to  end  their  own  hunger.4     The  Hunger  Project  in  the  Netherlands  (THP  NL)  was  founded  in  1980.  It  remained  largely  a   volunteer  movement  aiming  at  creating  awareness  of  the  possibility  to  end  hunger,  until  the   Ž—ȱ˜ȱ‘ŽȱŗşşŖȂœǯȱ˜œœȱ Ž›Žȱ–Š’—•¢ȱŒ˜ŸŽ›Žȱ‹¢ȱ’—’Ÿ’žŠ•ȱ’—ŸŽœ˜›œǯȱž—raising  became   increasingly  important  when  THP  started  implementing  its  own  strategic  interventions,  to   prove  that  the  end  of  hunger  is  possible.  An  inspired  Dutch  entrepreneur  enabled  THP  NL   to  attract  one  paid  staff  member  in  2005,  sparking  off  a  successful  fundraising  strategy   aimed  at  attracting  corporate  investors  and  entrepreneurial  foundations.  THP  NL  has  grown   Š—ȱ•˜ž›’œ‘Žȱœ’—ŒŽǯȱ Ž¢ȱȁŠœœŽœȂȱŠ›Žȱ‘ŽȱŠ——žŠ•ȱ ȱŽœ’ŸŠ•ȱ’—ȱ •œȱŠ—ȱ‘ŽȱȱŠ™’Š•ȱ Run  (both  entirely  volunteer-­‐‑organised  and  growing),  as  well  as  the  Katakle  investment   group  for  ending  hunger  in  Benin.  Between  2007  and  2010,  the  income  from  fundraising   stabilised  at  around  1.5  million  Euros,  then  grew  to  2.3  million  Euros  in  2011.  In  2010,  THP   NL  was  awarded  a  CBF  license  in  recognition  of  its  increased  professionalisation,  and   ›ŽŠŒ‘ŽȱŠȱ•ŽŠœȱřǯŚȱ–’••’˜—ȱ™Ž˜™•Žȱ‘›˜ž‘ȱ‘Žȱ–Ž’Šǰȱ˜••˜ ’—ȱŠȱȱ–Š“˜›ȱ‹˜˜œȱ’—ȱ ȱȂœȱ awareness  raising  activities.  End  2011,  THP  employs  4.4  FTE  professional  staff,  who  work   closely  with  a  very  committed  group  of  skilled  volunteers  and  pro  bono  service  providers.                                                                                                                           1

 ˜›ŽȱŽŠ’•œȱ˜—ȱ Ȃœȱœ›ŠŽ’ŽœȱŠ—ȱ‘Ž˜›¢ȱ˜ȱŒ‘Š—ŽȱŠ›Žȱ’—Œ•žŽȱ’—ȱ‘Ž  annex.  

2

 These  choices  were  jointly  defined  by  the  Hunger  Project  as  a  global  organisation.  Input  to  these  choices  was   provided  through  a  series  of  intense  stakeholder  discussions  and  a  thorough  analysis  by  teams  across  the  world,   including  in  the  Netherlands,  of  THPs  current  strengths  and  weaknesses,  opportunities  and  threats,  theory  of   change,  the  trends  in  our  national  and  international  working  and  policy  environments,  and  so  on.  The  relevant   background  documentation  for  THP  NL  is  included  in  the  annex  to  this  strategic  plan.     3  A  list  of  the  THP  programme  and  partner  countries  is  included  in  the  annex.     4  A  more  detailed  account  of  the  achievements  to  date  are  to  be  found  in  the  annual  reports  of  THP  global  and   THP  Netherlands,  or  through  our  websites  www.thp.org  and  www.thehungerproject.nl    

What  is  missing?     The  Hunger  Project  recognises  that  to  date,  we  have  not  been  able  to  deliver  the  best   possible  results  through  our  strategies.  Because  we  did  not  sufficiently  fund  them,  and   because  we  do  not  yet  have  the  optimal  planning,  control  and  learning  systems  that  we  need   in  place.  There  is  also  a  need  to  introduce  some  new  elements,  building  on  our  experiences.   We  aim  to  address  these  needs  in  the  years  ahead.  Furthermore,  The  Hunger  Project  needs   to  build  or  expand  our  partnerships  with  universities  or  other  knowledge  institutes  and   national  governments  (or  those  agencies  that  work  with  them).    And  finally,  the  strategies  of   The  Hunger  Project  still  seem  to  be  a  well-­‐‑kept  secret.  The  Hunger  Project  will  therefore   actively  seek  and  promote  recognition  of  our  approaches  from  relevant  audiences.  In  order   to  contribute  to  achieving  these  strategic  goals,  we  estimate  that  we  need  to  roughly  double   our  global  income  (as  compared  to  2010).     What  will  THP  Netherlands  contribute?   ‘Žȱ ž—Ž›ȱ›˜“ŽŒȱ’—ȱ‘ŽȱŽ‘Ž›•Š—œȱŠ’–œȱ˜ȱ›Š’œŽȱŠȱ•ŽŠœȱǧȱśȱ–’••’˜—ȱ’—ȱŘŖŗśȱǻž™ȱ›˜–ȱǧȱ 1.4  million  in  2010).  Furthermore,  in  support  of  these  strategic  aims,  THP  Netherlands  will   seek  to  mobilise  relevant  expertise  from  the  Netherlands  to  strengthen  program   implementation,  to  prove  impact  and  to  reach  out  to  national  governments  or  other  relevant   actors;  and  raise  awareness  amongst  relevant  audiences  in  the  Netherlands  about  the   possibility  of  the  end  of  hunger,  and  the  role  that  the  strategies  of  THP  can  play  to  reach  that   goal.     How  will  THP  Netherlands  do  this?   —ȱ˜›Ž›ȱ˜ȱŠŒ‘’ŽŸŽȱ˜ž›ȱœ›ŠŽ’ŒȱŠ›Žœǰȱ ȱŽ‘Ž›•Š—œȱ Š—œȱ˜ȱ‹Žȱ‹˜‘ȱȁ•ŽŠ—ȱŠ—ȱ –ŽŠ—’—ž•Ȃǯȱ‘Žȱœ’—’’ŒŠ—ȱŒ˜—›’‹ž’˜—œȱ‘Šȱ ŽȱŠ’–ȱ˜ȱŽ•’ŸŽ›ȱ›Žšž’›ŽȱŸŽ›¢ȱœ™ŽŒ’’Œȱœ”’••œǰȱ which  are  not  easily  mobilised  from  a  volunteer  movement.  In  order  to  do  all  of  the  above,   THP  NL  therefore  needs  to  attract  -­‐‑  and  retain  -­‐‑  a  core  body  of  dedicated  professional   development  staff  and  board  members.  In  2011,  we  have  already  begun  to  take  steps  in  this   direction.  THP  NL  is  willing  to  invest  what  it  takes  to  take  the  strategic  steps  outlined  above.     This  means  that  THP  NL  is  moving  beyond  its  previous  identity  as  a  primarily  volunteer   and  low  cost  movement  to  a  cost-­‐‑effective  and  efficient  Ȯ  ȁleanȂȱ-­‐‑  professional  development   organisation.  Core  tasks  are  carried  out  by  a  sufficient  number  of  paid,  qualified   professionals,  who  work  closely  with  a  group  of  dedicated,  flexible  and  skilled  professionals   ǻȁŸ˜•ž—ŽŽ›œȂǰȱ‹˜Š›ȱ–Ž–‹Ž›œȱŠ—ȱ‹˜Š›ȱ˜ȱŠŸ’œ˜›œǼȱǰȱ ‘˜ȱŒ˜––’ȱ‘Ž’›ȱ’–ŽȱŠ—ȱŽ¡™Ž›’œŽȱ free  of  charge.  That  way,  we  can  continue  to  send  the  maximum  amount  possible  to   programs.  We  aim  to  maximize  the  income-­‐‑cost  ratio  for  THP  NL  expenses  at  15%,   preferably  lower  (10%  in  2010,  15%  in  2011).      

Target  revenue  of  THP  NL  per  investor  type      ȱȱȱǧ        Institutional        Corporate        Individual  

(2010)   (1.8  5)            

(2011)   (2.5)          1          1.23        0.27  

2012   3        1.3      1.4      0.3  

2013   3.5        1.55        1.6        0.35  

2014   4        1.8          1.8        0.4  

                                                                                                                        5

 ĐƚƵĂůƌĞƐƵůƚƐϮϬϭϬ͗Φϭ͘ϰŵŝůůŝŽŶƵƌŽƐ͖ĞƐƚŝŵĂƚĞĚƌĞƐƵůƚƐϮϬϭϭΦϮ͘ϯŵŝůůŝŽŶƵƌŽƐ  

2015   5        2.5        2        0.5  

Furthermore,  THP  NL  will  focus  its  investments  on  a  limited  number  of  programme   countries  to  maximise  impact  and  minimise  tracking,  tracing  and  reporting  needs  (2011:   Benin,  Malawi  and  India,  possibly  expanded  when  globally  agreed  upon  targets  per  country   are  met,  or  sufficiently  significant  opportunities  arise).  And  THP  NL  aims  to  maintain  its   current  healthy,  balanced  mix  of  different  investor  types,  preferably  through  long-­‐‑term,   multi-­‐‑annual  relationships.  We  aim  to  increase  the  number  of  individual  investing  partners   through  events  and  actions;  to  increase  the  number  of  corporate  partners  by  building  on  the   Œž››Ž—ȱ—Ž ˜›”ǰȱŠœȱ Ž••ȱŠœȱŽ’—’—ȱŠ—ȱŠ›Ž’—ȱ—Ž ȱŒ˜›™˜›ŠŽȱ’—ŸŽœ˜›ȱȁ›’‹ŽœȂǯȱ—ȱ ȱ ȱ ’••ȱžœŽȱ‘ŽœŽȱ’—ŸŽœ–Ž—œȱŠœȱȁ•ŽŸŽ›ŠŽȂȱ˜ȱœŽŽ”ȱ–˜›ŽȱŠ—ȱ•Š›Ž›ȱ’—œ’ž’˜—Š•ȱ–ŠŒ‘’ng   partners,  or  multi-­‐‑annual  grants  from  entrepreneurial  foundations  and  governments.       Building  on  our  key  strengths  as  well  as  aiming  to  overcome  our  weaknesses  (detailed  in  the   annex),  THP  NL  will  need  to  address:  fundraising,  awareness  and  partnerships.  Each  is   specified  here  below.6  Reaching  these  targets  will  make  the  contribution  of  THP  NL  to  the   Ž—ȱ˜ȱ‘ž—Ž›ȱŽŸŽ—ȱ–˜›ŽȱȁmeaningfulȂȱ‘Š—ȱ’ȱ‘Šœȱ‹ŽŽ—ȱ˜ȱŠŽǯȱ—ȱ‘ŽȱŠ——Ž¡ȱ˜ȱ‘’œȱ™•Š—ǰȱ Žȱ enclose  a  more  detailed  list,  including  the  activities  and  outputs  per  year.         Objective  1:  Increase  income  from  fundraising  to  5  million  Euros  per  year  by  2015                       1.1     Functional  corporate  fundraising  strategy  achieves  growth  to  at  least  2  million  Euros   per  year  by  2015   1.2     Functional  institutional  fundraising  strategy  achieves  growth  to  at  least  2.5  million   Euros  per  year  by  2015   1.3     Functional  individual  fundraising  strategy  achieves  growth  to  at  least  500.000  Euros   per  year  by  2015   1.4     Functional  communication  strategy  to  support  fundraising  targets   1.5    

Maintain  a  balanced  mix  of  investor  sources    

  Obj  2:   Bž’•ȱ˜›ȱŽ¡™Š—ȱ™Š›—Ž›œ‘’™œȱ’—ȱ˜›Ž›ȱ˜ȱ™›˜ŸŽȱŠ—ȱ’–™›˜ŸŽȱ Ȃœȱ’–™ŠŒ     Mobilise  relevant  expertise  from  the  Netherlands  to  strengthen  program  implementation,   ’–™›˜ŸŽȱŠ—ȱ™›˜ŸŽȱ Ȃœȱ’–™ŠŒ       Objective  3:   Š’œŽȱŠ Š›Ž—Žœœȱ˜—ȱ Ȃœȱ‘Ž–ŽœǰȱŠ™™›˜ŠŒ‘ȱŠ—ȱ›Žœž•œ     Functional  communication  strategy  for  each  relevant  target  group  in  order  to  be  recognised  as   an  expert  and  thought  leader  on  hunger  and  poverty,  with  proven  approaches    

                                                                                                                        6  The  necessary  improvements  to  our  internal  organisation  which  we  identified  in  the  course  of  the  strategic   planning  process  leading  up  to  this  document  will  be  addressed  in  our  annual  working  plans.      

ANNEXES  /  BIJLAGEN     1. 2. 3. 4. 5. 6.    

Objectives,  targets,  activities  and  outputs  THP  NL  2012-­‐‑2015   Proces  formulering  Strategie  THP  NL  2012-­‐‑2015   THP  NL  SWOT     Kernvragen  en  antwoorden  consultatieproces    Ȃœȱ›ŠŽ’ŽœȱŠ—ȱŠ™™›˜ŠŒ‘Žœȱ    Ȃœȱ‘Ž˜›¢ȱ˜ȱ‘Š—Žȱ    

1. Objectives,  targets,  activities  and  outputs  THP  NL  2012-­‐‑2015     Objective  1  

Increase  income  from  fundraising  to  5  million  Euros  per  year  by  2015    

Target     Activities  and  output   1.1  Functional   a. Build  on  success  of  current  investor  relationships  by  mapping  needs   corporate   and  expectations,  tighten  connection,  and  investigate  possible  new   fundraising   leads  and  entry  points  from  within  existing  investor  network   strategy   b. Write  coherent,  concise  corporate  fundraising  strategy  including  a   achieves   map  of  potential  new  investor  tribes,  and  apply     growth  to  at   c. Develop,  implement  and  finetune  ways  to  stimulate  involvement  of   least  2  million   (personnel  of)  investors     Euros  per   d.  Strategy  evaluated,  lessons  learnt  and  strategy  adapted  if  need  be     year  by  2015   e.  Corporate  fundraising  grows  to  ǧȱ2  million  per  year  in  2015:     ǧȱ1.4  million  Euros  in  2012;  ǧȱ1.6  in  2013;  ǧȱ1.8  in  2014    

Year  

1.2  Functional   institutional   fundraising   strategy   achieves   growth  to  at   least    2.5   million  Euros   per  year  by   2015  

a.

Build  on  strategic  advantage  that  the  key  messages,  approach  and   current  corporate  partnerships  of  THP  NL  are  aligned  with  the   current  Dutch  development  discourse  to  attract  larger  scale   institutional  funding  (such  as  government  grants)   b. Write  coherent,  concise  institutional  fundraising  strategy  and  apply   c. Strategy  evaluated,  lessons  learnt  and  strategy  adapted  if  need  be     d.  ȁ–Š••Ȃȱ’—œ’ž’˜—Š•ȱž—’—ȱǻǀŗŖŖǰŖŖŖȱž›˜Ǽȱ›˜ œȱ˜ȱǧȱŚśŖǯŖŖŖȱ™Ž›ȱ ¢ŽŠ›DZȱǧȱřŖŖǯŖŖŖȱž›˜ȱ’—ȱŘŖŗŘDzȱȱǧȱřśŖǯŖŖŖȱ’—ȱŘŖŗřDzȱȱǧȱŚŖŖǯŖŖŖȱ’—ȱŘŖŗŚȱŠ—ȱǧȱ 450.000  in  2015,  and   e.  ȁŠ›ŽȂȱ’—œ’ž’˜—Š•ȱž—’—ȱǻǁŗŖŖǰŖŖŖȱž›˜Ǽȱ›˜ œȱ˜ȱǧȱŘǯŗȱ–’••’˜—ȱ ™Ž›ȱ¢ŽŠ›DZȱǧȱŗȱ–’••’˜—ȱ’—ȱŘŖŗŘDzȱǧȱŗǯŘȱ’—ȱŘŖŗřDzȱǧȱŗǯŚȱ’—ȱŘŖŗŚDzȱǧȱŘǯŗȱ–’••’˜—ȱ’—ȱ 2015  (or  earlier,  if  we  become  a  post  code  lottery  beneficiary)  

  2012-­‐‑15           2012     2013-­‐‑15     2012-­‐‑15       2012-­‐‑15  

1.3  Functional   individual   fundraising   strategy   achieves   growth  to  at   least  500.000   Euros  per   year  by  2015  

a.      Seek  and  develop  partnerships  with  entrepreneurs,  clubs  and  societies   ’—ȱȱ‘Šȱȁ–’››˜›Ȃȱ ȇœȱŸ’œ’˜—ǰȱ’—™žœǰȱŠŒ’˜—œȱŠ—ȱŽ˜›œȱ’—ȱ‘Žȱ programme  countries  (e.g.  twinning  alliances  such  as  organisations  of   Š›–Ž›œȱ˜›ȱŠ›–Ž›Ȃœ  wives;  rural  city  councils;  elected  women  leaders   and  so  on)   b.        Initiate  a  yearly  public  THP  fundraising  campaign  and  evaluate   relevant  recent  actions  and  events  to  draw  lessons           c.        Write  coherent,  concise  individual  fundraising  strategy  and  apply     d.        Strategy  evaluated,  lessons  learnt  and  strategy  adapted  if  need  be      Žǯȱȱȱȱ—’Ÿ’žŠ•ȱž—’—ȱ›˜ œȱ˜ȱǧȱśŖŖǯŖŖŖȱ™Ž›ȱ¢ŽŠ›DZȱǧȱřŖŖǯŖŖŖȱž›˜ȱ’—ȱ ŘŖŗŘDzȱȱǧȱřśŖǯŖŖŖȱ’—ȱŘŖŗřDzȱȱǧȱŚŖŖǯŖŖŖȱ’—ȱŘŖŗŚȱŠ—ȱǧȱśŖŖǯŖŖŖȱ’—ȱŘŖŗś  

  2012             2012     2013   2014-­‐‑15     2012-­‐‑15  

1.4  Functional   communica-­‐‑ tion  strategy   to  support   fundraising   targets  

a.        Build  on  strategic  advantage  that  the  key  messages,  approach  and   current  corporate  partnerships  of  THP  NL  are  aligned  with  the  current   Dutch  development  discourse  to  attract  media  attention  and  increase   visibility  and  brand  recognition     b.        Develop  coherent,  concise  communication  strategy  targeting  different   (potential)  investor  audiences,  including    a  branding  strategy  and  key   messages,  in  line  with  the  global  communications  and  branding   strategy,  and  apply    c.        Strategy  evaluated,  lessons  learnt  and  strategy  adapted  if  need  be    

2012-­‐‑15               2012           2013-­‐‑15  

2012           2012       2013-­‐‑15     2012-­‐‑15     2012-­‐‑15  

1.5  Maintain  a   balanced  mix   of  investor   sources  

a.          Each  investor  type  Ȯ  corporate,  institutional,  individual  -­‐‑  does  not   become  larger  than  65%  of  the  total  revenue,  nor  less  than  10%  in   order  to  reduce  dependency  risk    

2012-­‐‑15  

    Objective  2  

Bž’•ȱ˜›ȱŽ¡™Š—ȱ™Š›—Ž›œ‘’™œȱ’—ȱ˜›Ž›ȱ˜ȱ™›˜ŸŽȱŠ—ȱ’–™›˜ŸŽȱ Ȃœȱ’–™ŠŒȱ  

Target     Mobilise  relevant   expertise  from  the   Netherlands  to   strengthen  program   implementation,   improve  and  prove    Ȃœȱ’–™ŠŒȱ  

Activities  and  output   a.        Write  coherent,  concise  partnership  strategy  and  apply   b.        Evaluate  (and  terminate,  continue  or  intensify)  current  formal   and  less  formal  partnerships  (Eén  campagne,  Agriprofocus,   ’“–ŽŽ—ȱž—’ŸŽ›œ’¢ǰȱŽŒǯǼȱŠŠ’—œȱŒ˜—›’‹ž’˜—ȱ˜ȱ ȱȂœȱ strategic  targets  and  partnership  strategy   c.        Mobilise  additional  expertise  as  per  gap  analysis   d.      Focus  THP  NL  intervention  on  specific  programme  countries  to   maximize  impact  (2011:  Benin,  Malawi,  India,  to  be  expanded  if   globally  agreed  upon  targets  per  country  are  met)     d.      Strategy  evaluated,  lessons  learnt  and  strategy  adapted    

Year   2012     2012-­‐‑13         2012-­‐‑15   2012-­‐‑15       2013-­‐‑15  

    Objective  3  

Š’œŽȱŠ Š›Ž—Žœœȱ˜—ȱ Ȃœȱ‘Ž–ŽœǰȱŠ™™›˜ŠŒ‘ȱŠ—ȱ›Žœž•œȱ  

Target     Functional   communication   strategy  for  each   relevant  target   group  in  order  to  be   recognised  as  an   expert  and  thought   leader  on  hunger   and  poverty,  with   proven  approaches  

Activities  and  output   a.        Define  relevant  target  audiences;  write  coherent,  concise   communication  Ȯ  PR  strategy  for  each  group  and  apply   (including  developing  appropriate  new  materials  and   information  tools)   b.        Initiate  pilot  campaign  to  communicate  about  results  and   achievements,  possibly  around  leadership  theme     Œǯȱȱȱȱ›ŽŠŽȱ Š¢œȱ˜ȱŽ—•Š›ŽȱŸ’œ’‹’•’¢ȱ˜ȱ Ȃœȱ ˜›”ȱŠ—ȱ’–™ŠŒȱ’—ȱ program  countries       d.        Pilot  and  strategy  evaluated,  lessons  learnt  and  strategy   adapted  if  need  be     e.        Plan,  implement  and  evaluate  yearly  awareness  campaign    

 

 

 

Year   2012           2012     2012-­‐‑15     2013-­‐‑15     2012-­‐‑15  

2.  Proces  totstandkoming  strategie  2012-­‐‑2015:   -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑

 

  ›˜ŒŽœ˜ŸŽ›•ŽȱŽŠ–ȱŽ—ȱ‹Žœžž›ȱǻŽŒȱȁŗŖǼ   Š›—˜’’Žȱ˜˜›ȱŽŠ–ȱǻŽŒȱȁŗŖǼ   Consultatieavonden  stakeholders  intern  en  extern,  team  en  bestuursleden  (jan-­‐‑feb)   Terugkoppeling  kernkeuzes  aan  bestuur  (mrt)   Terugkoppeling  kernkeuzes  aan  RvA  (mrt)   Input  kernkeuzes  aan  GO  en  Global  Board  (april)   Discussie  draft  strategische  keuzes  GO  met  THP  Europa,  team  en  bestuursleden  (mei)   Discussie  draft  strategische  keuzes  GO  met  programmalanden  (zomer)   Input  THP  NL  team  aan  GO  uitwerking  strategie  (aug-­‐‑sept)   Vaststellen  en  discussie  uitwerking  strategie  THP  wereldwijd  en  PCAC  (oktober)     Definitieve  strategische  keuzes  uitwerken  met  nieuwe  THP  NL  team  (november)   Strategisch  plan  THP  NL  vaststellen  met  bestuur  (22  dec)   Uitwerken  gedetailleerde  onderdeelplannen:  o.a.  fondsenwerving,  communicatie  (begin   2012)  

 

3.  SWOT-­‐‑analyse  THP  NL     Kracht   -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑

Klein,  flexibel  en  hoogwaardig     Niet  afhankelijk  van  dwingende  subsidiestramienen  (zoals  MFS);  eigen  prioriteiten  leidend   Positief,  optimistisch  en  mediageniek  verhaal     Meerjarige  support  van  betrokken  bedrijven  (ook  als  ambassadeur)  en  zeer  diverse  groep   enthousiaste  en  betrokken  individuen  (o.a.  rondom  MNF)     Sterke  professionele  ondersteuning  belangeloos  geleverd  door  professionele  partners   (vormgevers,  webbeheer,  PR,  notaris,  administratie,,  sociale  media,  etc)  houdt  de  kosten  laag   THP  is  efficiënt,  je  krijgt  veel  rendement  per  geïnvesteerde  Euro  

  Zwakte   -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑

Relatief  kleine  en  onbekende  speler   Onderfinanciering  •Ž’ȱ˜ȱ‹Ž™Ž›”Žȱ’–™ŠŒȱŸŠ—ȱ™›˜›Š––ŠȂœ   Onvoldoende  externe  focus  en  profilering   Onvoldoende  focus  in  en  ondersteuning  van  activiteiten  van  vrijwilligers    

Kansen   -­‐‑

-­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑

Ž›—‘Ž–ŠȂœȱǻǰȱŽ—Ž›ǰȱ”•Ž’—œŒ‘Š•’Žȱ•Š—‹˜ž ǰȱŽ–™˜ Ž›–Ž—ǰȱŽ—Ž›ǰȱ‹˜˜–-­‐‑up   processen,  ŽŒŽ—›Š•’œŠ’Žǰȱ£Ž•›Ž£ŠŠ–‘Ž’ǼȱœŠŠ—ȱ‘˜˜ȱ˜™ȱŠ••ŽȱŠŽ—ŠȂœȱŽ—ȱ™Šœȱ˜Žȱ‹’“ȱ ™ž‹•’Ž”Žȱ˜™’—’ŽȱǻŽŽ—ȱ£’—ȱ–ŽŽ›ȱ’—ȱȁ™˜ŸŽ›¢ȱ™˜›—ȂǼȱ   Opkomst  nieuwe  vormen  van  filantropie  Æ  impact  investment   Goede  ervaring  met  financiering  via  private  sector  (niet  overheid)   Mogelijkheden  van  inzet  van  sociale  media  voor  bewustwording  en  fondsenwerving    ȁ•Ž’Ž›œŒ‘Š™Ȃȱ•’“”ȱŽŽ—ȱ˜Žȱ‘Ž–Šȱ˜–ȱŽȱŽ‹›ž’”Ž—ȱŸ˜˜›ȱ˜—œŽ— Ž›Ÿ’—ȱŽ—ȱ‹’—’—    

Bedreigingen   -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑ -­‐‑

   

™”˜–œȱŸŠ—ȱœŒ‘’“—‹ŠŠ›ȱȁŸŽ›Ž•’“”‹Š›ŽȂœ™Ž•Ž›œȱǻŽǯǯȱ’••Ž——’ž–ȱ’••ŠŽœǼ   Perceptie  dat  THP  geen  serieuze  partner  is   ŽŠ’Žȱ’–Š˜ȱȱ˜—Ž›ȱ‹›ŽŽȱ™ž‹•’Ž”ȱǻȁ‘ž•™ȱ‘Ž•™ȱ—’ŽȂǼ   Economische  crisis   Meer  concurrentie  om  investeerders,  met  name  in  de  zakelijke  markt,  van  andere  OS  sector   NGOs  door  teruglopende  subsidies,  vaak  met  stevige  budgetten  voor  naamsbekendheid  en   campagnes  

 

4.  Vijf  kernvragen  uit  stakeholder-­‐‑consultaties  THP  NL  (en  de  antwoorden)   1.

2.

3.

4.

5.

 

  Ieder  voor  zich  of  samenwerkingspartner?   ˜•˜ŽȱŽȱ‹ŽœŠŠ—Žȱ–Š—’Ž›ȱŸŠ—ȱǻœŠ–Ž—Ǽ Ž›”Ž—ȱ—˜ȱǻȁ˜Žȱ’ŽŽǰȱ£Ž•ȱ˜Ž—ȂǼǵȱ Ž£Š–Ž—•’“”ȱ concluderen  we  van  niet.  The  Hunger  Project  gaat  zich  meer  inzetten  voor  samenwerking  op  alle   terreinen.  Samen  met  vrijwilligers,  samen  met  het  bestuur  en  de  Raad  van  Advies  en  samen  met   relevante  partijen  in  het  veld.  Er  zit  meer  kracht  in  meer  verbinding.  Om  uit  te  werken:  hoe   kunnen  we  op  een  nieuwe,  interactieve  manier  verbinding  maken  met  voor  ons  relevante  partijen   Ž—ȱ˜— ’””Ž•’—Ž—ȱǻȁ˜Žȱ’ŽŽǰȱœŠ–Ž—ȱ˜Ž—ȂǼǵȱŠȱŸraagt  ook  om  een  duidelijker  afbakening  van   wat  een  goed  idee  is.  Tegelijkertijd  willen  we  klein  en  wendbaar,  ondernemend  blijven.     Identiteit   The  Hunger  Project  is  ontstaan  als  vrijwilligersbeweging,  volstaat  deze  vorm  nog?  We   Œ˜—Œ•žŽ›Ž—ȱ˜–ȱŽŽ—ȱȁ’—Œ•žœ’ŽŸŽȂȱ˜›Š—’œŠ’ŽȱŽȱ ’••Ž—ȱ£’“—ǰȱ’Žȱ£’Œ‘ȱŸŽ›Ž›ȱ˜— ’””Ž•ȱ˜ȱŽŽ—ȱ professionele  NGO.  Om  echt  impact  te  hebben  in  programmalanden  is  dat  nodig  in  deze  tijd.   Zelf  opschalen  of  inzetten  op  reproductie  THP-­‐‑methode  door  andere  partijen?   Om  impact  te  hebben  op  het  leven  van  meer  mensen,  zullen  we  moeten  opschalen.  Kernvraag   was    of  we  dat  zélf  moeten  doen  of  ons  juist  volledig  zouden  moeten  inzetten  op  reproductie  en   integratie  van  onze  werkwijze  en  methode  door  andere  partijen  in  het  veld.  Conclusie:  we  zullen   eerst  onze  aanpak  beter  moeten  documenteren,  en  bewijzen  wat  onze  impact  is,  voordat  die  kan   worden  overgenomen  door  anderen.  Per  programmaland  werken  we  dit  uit  in  een  stappenplan.   Groei  in  fondsenwerving:  ja  of  nee?   In  de  bijeenkomsten  hoorden  we  vaak  terug  of  het  wel  nodig  was  om  te  groeien  naar  de  in  de   œŠ›—˜’’ŽȱŸ˜˜›ŽœŽ•ŽȱŞȱ–’•“˜Ž—ǯȱ—ȱŸ˜˜›Š•ȱ ŠŠ›˜–ȱǻȁ›˜Ž’ȱ’œȱŽŽ—ȱ˜Ž•ȂǼǯȱŽȱ˜—Ž›•’Ž—Žȱ vraag  is  of  we  voor  meer  mensen  impact  willen  hebben.  Nu  hebben  we  diepe  impact  op  het  leven   van  een  relatief  kleine  groep  mensen.  Indien  we  dezelfde  impact  willen  hebben  op  een  grotere   ›˜Ž™ȱ–Ž—œŽ—ǰȱ’œȱŸŽ›’Ž™’—ȱŽ—ȱŸŽ›‹›Ž’—ȱŸŠ—ȱŽȱ‹ŽœŠŠ—Žȱ™›˜›Š––ŠȂœȱŽ—ȱ’—ȱœ˜––’Žȱ gevallen  ook  opschaling  nodig.  Daarvoor  hebben  we  meer  financiële  middelen  nodig.       Nieuwe  rollen  voor  The  Hunger  Project   ’•ȱ ȱŽȱ”˜–Ž—Žȱ“Š›Ž—ȱ˜˜”ȱŽŽ—ȱ’—Ž›–Ž’Š’›Žȱ›˜•ȱŠŠ—ȱœ™Ž•Ž—ȱ˜–ȱŽȱȁŠŠ—™Š”ȂȱŒ˜–™•ŽŽ›ȱŽȱ maken?  Of  blijven  wij  ons  vooral  concentreren  op  de  basis  van  de  gemeenschap:  de  kracht  van   mensen  zelf?  Stevig  en  voor  ons  bindend  advies  was:  doe  vooral  dat  waar  je  goed  in  bent,  nog   ‹ŽŽ›ǯȱȁ’Ž—”Š–™Ž›œȱ ˜›Ž—ȱ—˜˜’ȱ Ž›Ž•”Š–™’˜Ž—ǯȂȱŠŒ’•’ŽŽ›ȱŽŸŽ—žŽŽ•ȱ Ž•ȱœŠ–Ž— Ž›”’—ȱ–Žȱ andere  relevante  organisaties.  Maar  maak  daar  niet  je  hoofdtaak  van.  Bewijs  je  aanpak  en  laat  dat   zien.  

 

5.        Werkwijze  van  The  Hunger  Project      ȱ Ž›”ȱ–Žȱȁ–™˜ Ž›–Ž—ȂȱŠ•œȱž—Š–Ž—ŽŽ•ȱž’Š—œ™ž—ǯȱ˜—œŠ—ȱŽ—ȱ˜™ȱ’ŽŽ›ȱ—’ŸŽŠžȱ ˜›ȱ ˜—Ž›£˜Œ‘ȱ ŠȱŽ›ȱȁ˜—‹›ŽŽ”ȂȱŸ˜˜›ȱ‘Žȱ˜˜›ȱŽȱ‹ŽŸ˜•”’—ȱ£·•ȱœžŒŒŽœŸ˜•ȱ‹Žœ›’“Ž—ȱŸŠ—ȱ‘˜—Ž›ȱŽ—ȱ armoede,  en  daar  wordt  vervolgens  aan  gewerkt.  Hierdoor  is  in  de  loop  der  jaren  per  regio,  land  en   per  locatie  een  gedifferentieerde  aanpak  ontstaan,  die  aansluit  bij  de  cultuur  en  behoefte  van  de   bevolking.  De  aanpak  onderscheidt  zich  door  de  kracht  van  lokale  gemeenschappen  te  benutten.   Door  een  verandering  van  denken  bij  mensen  met  chronische  honger  kunnen  zij  problemen  en   obstakels  zelf  aanpakken,  en  maken  zij  zelf  een  begin  met  het  beëindigen  van  hun  honger.  Mensen   veranderen  van  slachtoffer-­‐‑denken  en  afhankelijkheid,  naar  het  nemen  van  onafhankelijk   eigenaarschap  over  hun  eigen  ontwikkeling  en  het  inzetten  van  hun  eigen  creativiteit  daarbij.  Op  de   ene  plek  betekent  dit  het  trainen  en  coachen  van  vrouwen  die  een  rol  spelen  in  de  lokale  politiek.  Op   een  andere  plek  trainen  en  verenigen  we  kleine  boeren  om  markten  te  ontsluiten.       De  twaalf  programmalanden  waar  THP  werkt  zijn  (in  Azië:)  Bangladesh  en  India,  (in   LatijnsAmerika:)  Bolivia  en  Mexico,  en  (in  Afrika:)  Benin,  Burkina  Faso,  Ethiopië,  Ghana,  Malawi,   Mozambique,  Oeganda  en  Senegal.       Onder  de  gedifferentieerde  aanpak  in  deze  landen  ligt  een  methodiek  met  drie  elementen:   ƒ

Mobiliseren  van  mensen  om  zelf  in  actie  te  komen;  

ƒ

Empowerment  van  vrouwen;  

ƒ

Samenwerking  met  lokale  overheden.  

  Voorbeelden  van  activiteiten  in  de  programmalanden,  en  de  omvang  van  de  organisatie:   ƒ

Epicentrumstrategie  in  Afrikaanse  landen:  122  epicentra  met  een  bereik  van  ruim  2  miljoen   kleinschalige  boerenproducenten    (2011);  

ƒ

’Œ›˜”›Ž’Ž™›˜›Š––ŠȂœ  in  Afrikaanse  landen:  ruim  22.000  mensen  ontvingen  in  2010  een  lening;   sinds  de  start  al  ruim  110.000  mensen;  20  door  de  overheid  erkende,  zelfbestuurde  rurale  banken   opgezet  vanuit  de  epicentra;  

ƒ

Vrouwen  en  leiderschap  in  de  Panchayats  (gekozen  dorpsraden)  in  India:  80.000  vrouwen  getraind   en  gedurende  5  jaar  gecoacht;  

ƒ

Aantal  mensen  in  programmalanden  die  vanaf  de  oprichting  van  The  Hunger  Project  met   ™›˜›Š––ŠȂœȱbereikt  zijn:  35  miljoen;  

ƒ

Aantal  getrainde  vrijwilligers:  375.000;  

ƒ

Aantal  medewerkers:  300  in  programmalanden  (uitsluitend  lokale  medewerkers,  geen  inzet  van   expatriates);  47  in  fondsenwervende  landen;  6  in  Nederland  (4.4  FTE).  

  De  fondsenwervende  •Š—Ž—ȱǻȁ™Š›—Ž›•Š—Ž—ȂǼȱŸŠ—ȱ ȱ£’“—ȱǻ’—ȱŸ˜•˜›ŽȱŸŠ—ȱ˜™‹›Ž—œ›˜˜Žȱ’—ȱ 2011):  Verenigde  Staten,  Nederland,  Australië,  Zweden,  Duitsland,  Zwitserland,  Verenigd  Koninkrijk,   Nieuw  Zeeland,  Canada  en  Japan.  Daarnaast  wordt  er  in  toenemende  mate  ook  in  de   programmalanden  zelf  fondsen  geworven.    

 

6.

Theory  of  change  of  The  Hunger  Project