Stratégiai tervezés és marketing A Szent István Egyetem (volt Gödöllői Agrártudományi Egyetem) az egyetemi integrációt megelőzően újrafogalmazta szervezeti filozófiáját az alábbiak szerint: Az Egyetem alapvető feladata, hogy a vidék egyetemeként az Egyetemen folyó kutató, fejlesztő munkára, és magasan képzett, a szakterülete iránt maximálisan elkötelezett oktatói gárdájára építve magas színvonalú szolgáltatásokat, elsődlegesen oktatást és tanácsadást nyújtson környezetének. Az Egyetem a legfontosabbnak az embert tartja, aki nélkül az Egyetem csak üres váz lenne. Azon fáradoznunk, hogy kiaknázzuk és továbbfejlesszük a rendelkezésünkre álló oktatói szakértelmet és hozzáértést, valamint megvalósítsuk a hallgatók komplex, a mai kor követelményeinek minden tekintetben megfelelő képzését, az ismeretek átadását és elsajátítását. Feladatunknak tekintjük továbbá az iparral, a mezőgazdasággal és a szolgáltató szektorral való szoros együttműködést, a közösen végzett kutatásokat, ezek megismertetését az érintettekkel. Nem fogadjuk el a jelen helyzetet állandósultnak, azon munkálkodunk, hogy a tudomány folyamatos fejlődését szem előtt tartva, de a piaci igényekre reagálva változtassunk, amennyiben ez meggyőződésünk szerint a társadalomban, vagy csoportjaiban pozitív fejlődést idéz elő. Egyetemünket, és az Egyetemünkön folyó munkát hasznosnak ítéljük meg, hisszük, hogy külső és belső környezetünk elvárásainak az etikus elvek betartásával minden tekintetben maximálisan meg tudunk felelni most és a jövőben bármikor. Feladat Az egyetem azzal bízza meg az Ön által képviselt üzletviteli (marketing) tanácsadással is foglalkozó gazdaságkommunikációs ügynökséget, hogy a filozófiára építve tegyen ajánlást az új szervezeti/marketingstratégia kialakítására, és nevezze meg azokat a főbb területeket ahol a szükséges stratégiai döntéseket meg kell hozni. Háttérinformáció (1.) A Szent István Egyetem az integrációt megelőzően „A vidék egyeteme”, azt követően pedig a „Tudománnyal a vidék felemelkedéséért!” mottót választotta. Az eredeti karok (Gépészmérnöki, Gazdaság- és társadalomtudományi, Mezőgazdasági és környezettudományi) kibővültek (Állatorvostudományi, Élelmiszertudományi, Jászberényi
Főiskolai, Kertészettudományi, Gazdálkodási és Mezőgazdasági Főiskolai, Tájépítészeti, védelmi és –fejlesztési, Ybl Miklós Műszaki Főiskolai, Környezetgazdálkodási Intézet). – szervezeti átalakulás (2.) A képzési helyek/karok megtalálhatók Budapesten, Gödöllőn, Jászberényben, Gyöngyösön. A kidolgozást segítő kérdések 1.
A szervezeti átalakulás milyen belső feszültségeket hozott magával, ezeket hogyan lehet orvosolni?
2.
Milyen lehetőségeket és veszélyeket rejt magában az integráció?
3.
Hogyan használhatók ki a lehetőségek?
4.
Hogyan kommunikálható az egyesítés?
5.
Mennyire érdemes az egyes karoknak saját, és mennyire egyetemi szintű stratégiai tervet kidolgozni?
6.
Az integráció mennyiben változtatta meg a szervezet piaci lehetőségeit? Megjelenhetnek-e újabb fogyasztói csoportok? Ha igen, akkor hogyan lehet őket elérni?
7.
Melyek az egyetem fontosabb versenytársai? Melyek ezek erős és gyenge pontjai?
8.
Az integrációt követően milyen új szolgáltatásokkal érdemes bővíteni a szolgáltatási palettát?
Felhasznált és ajánlott irodalom: Bősze Zsuzsa: A marketingtervezés gyakorlati útmutatója, Geomédia Kiadó 2001. Csath Magdolna: Stratégiai vezetés – vállalkozás, KJK 1990. Dr. Józsa László: Marketing stratégia, Műszaki Könyvkiadó 2000. Kollár Csaba: Arculattervezés [jegyzet]., Protokollár Bt. 2003. Malcolm H. B. McDonald – Peter Morris: Mi fán terem a marketingterv?, Park Kiadó 1993. Olach Zoltán: A marketing szemlélete és gyakorlata, LSI Oktatóközpont 1997. Philip Kotler: Marketing menedzsment, Műszaki Könyvkiadó 1999.
Külső környezet elemzés Az utóbbi időben a média (pl.: Nők Lapja, RTL Klub, TV2), a film- és könyvipar (pl.: Bridget Jones naplója, Teréz Anyu), valamint számos szociológus és pszichológus kedvenc beszéd- és vita, vagy éppen feldolgozott témája a társadalom elmagányosodása, és az ennek következtében kialakuló új fogyasztói és társadalmi csoportok/osztályok. Az Ön vállalkozásának tevékenységi palettáján megtalálható többek között a házasság- és partnerközvetítés, a szabadidős programok és rendezvények szervezése, a grafológia és az online tartalomfejlesztés (web-lap tervezés). A szervezet munkatársai jól képzett, kreatív szakemberek (közgazdászok, szociológusok, pszichológusok, művelődésszervezők, webdesignerek), akik nyitottak a változásokra, és nem riadnak vissza attól, hogy új területeken is kipróbálják magukat. A szervezet tulajdonosa is örömmel fogadja a változásokat, feltéve, ha olyan koncepcióval állnak elő, amelyik a kreativitás mellett nem nélkülözi a piaci környezet objektív elemzését sem. Feladat A hallgatók a mellékelt háttérinformáció és saját tapasztalataik alapján −
Fogalmazzák meg a szervezet piaci lehetőségeit (versenytársak, fogyasztók, alvállalkozók, stb. figyelembe vételével), majd
−
Brainstorming segítségével a piaci lehetőségek ismeretében dolgozzák ki a vállalkozás új tevékenységi köreit. (a sok ötletből az ötletroham végeztével csak a megítélése szerint reálisan megvalósíthatókkal foglalkozzon!)
Háttérinformáció A szingli nők sosem adják fel - 600 ezer nőnek esélye sincs a párkapcsolatra A regényekben és a filmekben általában minden olyan könnyű. A csinos, jómódú, ám magányos hajadonok valahogy mindig rátalálnak a szerelemre, a Nagy Ő pedig rájuk. A valóság azonban egy kicsit más. A szingli lét ugyanis nem éppen az az életforma, melyet feltétlen önként, és szívesen választ az ember. A szociológus szerint elsősorban az válik szinglivé, aki az átlagosnál magasabb iskolai végzettségű, túl van az átlagos házasságkötési korhatáron és egy kicsit jobb anyagi helyzetben van, mint többi hölgy társai. A statisztikai
adatok szerint Magyarországon 3 és fél millió ember él úgynevezett jogi függetlenségben, ami annyit jelenthet, hogy 3 és fél millió ember potenciális társkereső. Ebből 2 millió nő és 1, 4 a férfi. Az adatok tehát azt mutatják, hogy 600 ezer nőnek esélye sincs arra, hogy párt találjon magának. Mindez pedig azt eredményezi, hogy - főleg a nagyvárosokban - egyre több olyan kapcsolattal rendelkeznek az emberek, melyek igencsak felszínesek. A felfokozott életritmus pedig szinte lehetetlenné teszi, hogy mély, érzelmekre épülő kapcsolatok alakuljanak ki. Bus István, újságíró, a Nők Lapja Szingli Szalonjának egyik vezetője szerint a szinglikkel az a nagy probléma, hogy esetükben felborulnak a hagyományos szerepek. Azaz legtöbbször jóval többet keresnek, mint a férfiak, akik ezt nem tudják könnyen elfogadni. A szinglik tehát egyáltalán nincsenek könnyű helyzetben. Úgy tűnik, hogy számukra - legalábbis nagy részüknek - így nem jut más, mint a romantikus lányregények a mozikban és a televízióban egyaránt. Forrás: http://www.tv2.hu/cikk.php?cikk=100000070398 A kidolgozást segítő kérdések 9.
Milyenek a szingli nők társadalmi és gazdasági értelemben?
10. Milyenek az elvárásaik? 11. Hogyan, milyen módon (kommunikációs csatorna/platform) és milyen szolgáltatásokkal lehet őket elérni? 12. Mi az, ami az Ön által képviselt vállalkozást jobbá, érdekesebbé teszi, mint a konkurenseket (pl.: Hepi Klub, Elite társkereső, Pesti Színfolt, Agykontroll Klub)? Felhasznált és ajánlott irodalom: Csath Magdolna: Stratégiai vezetés – vállalkozás, KJK 1990. Dr. Józsa László: Marketing stratégia, Műszaki Könyvkiadó 2000. Olach Zoltán: A marketing szemlélete és gyakorlata, LSI Oktatóközpont 1997. Philip Kotler: Marketing menedzsment, Műszaki Könyvkiadó 1999.
Versenyhelyzet elemzés
Olasz ételbár Sopronban Szituáció felvázolása Két, vendéglátásban gyakorlati tapasztalatokkal rendelkező helyi vállalkozó rést vélt felfedezni Sopron vendéglátó kínálatában. Céljuk egy olyan ételbár létrehozása a belvárosban, ahol az olasz jelleg egyeduralkodó mind az üzlet hangulatában, mind étel- és italválasztékában. Fő hangsúlyt, s ezt tartják különlegességüknek, a tésztaételek széles választéka jelentené ételkínálatukban. E mellett természetesen levesféléket, édességeket, gyümölcs- és fagylaltkelyheket is kínálnának, de kizárólag olasz alapanyagok és eredeti receptek felhasználásával. Italkínálatuk különlegességét a kávéfélék széles választéka képezné. A látványkonyha jelleggel működő ételbárba – terveik szerint – a vendégek könnyű ebéd/ vacsora elfogyasztása, délutáni sziesztázás, kellemes hangulatban eltöltött beszélgetés céljából térnének be.
Feladat A két vállalkozó csupán felületesen ismeri a soproni vendéglátó kínálatot, valamint a helyiek és az időlegesen Sopronban tartózkodók „házon kívüli” étkezési, illetve vendéglátóhelyekhez kapcsolódó szabadidő-eltöltési szokásait. Elsődlegesen a konkurenciát szeretnék megismerni, hogy ez alapján el tudják dönteni, érdemes e befektetniük egy ilyen jellegű ételbárba. A döntéshez az Ön megalapozott tanácsát kérik.
Kisegítő információk a, Sopron lakossága közel 52 ezer fő az alábbi kor, illetve kereset szerinti megoszlásban: Kor szerinti megoszlás - 19 év 21 %
20 – 34 év 26 %
35 – 54 év 25 %
55 - év 28 %
Kereset szerinti megoszlás (Ft) - 50 e 11 %
50 – 75 e 28 %
75 - 90 e 14 %
90 - 110 e 20 %
110 – 150 e 14 %
150 – 200 e 8%
200 e 5%
b, A városban számos oktatási intézmény működik, mely lefedi az oktatás valamennyi szintjét. A tanulók és hallgatók, valamint az ehhez kapcsolódó kollégisták és albérletben élő diákok száma meghaladja az országos átlagot. c, A helyi vendéglátóegységek forgalmának jelentős részét (58%, 2002) a „bevásárló turizmus” keretében, illetve egyéb okokból Sopronba érkező osztrák állampolgárok adják. (Ez az érték 1998-ban 70% körüli volt.) d, A kínálati oldalon megjelenhetnek a városban található ****, illetve *** szállodák, az éttermek és vendéglők, ugyanakkor a kiskocsmák és borozók is. S ezzel még csak a legközvetlenebb versenytársakat említettem. Sopron vendéglátó egységei Szállodák éttermei 8
e,
A
Színvonalas éttermek 7
konkurencia
Egyedi hangulatú éttermek 5
elemzésénél
Egyéb éttermek 15
számolnunk
kell
Kisvendéglők 10
a
jövőben
Egyéb lehetőség 36
megvalósuló
beruházásokkal, így a „Mediterrano” nevű létesítménnyel is. A komplexum mediterrán hangulatú parkban létesül, s különböző módon pozícionált „olaszos” éttermek és kávézók, valamint színvonalas üzletek (pl.: Herendi Porcelán) és tárgyalótermek alkotják. f, Az ételbár megvalósítása 55 millió Ft ingatlan és tárgyi eszköz beruházást, valamint 5 millió Ft értékben forgóeszköz-vásárlást igényel.
Kérdések 1. Kik, mely csoportok alkotják a potenciális vendégkört? 2. E vendégkör figyelembe vételével mi tekinthető általános piacnak, termékpiacnak? 3. Ki tekinthető a vállalkozás potenciális versenytársának? 4. Ezen vállalkozásokat milyen csoportokba sorolná, jellemezze ezen csoportokat (kínálat/választék, minőség/színvonal, árfekvés stb. alapján), nevezzen meg egy konkrét képviselőjét is a csoportoknak! 5. Mik e csoportokba sorolható vállalkozások erősségei és gyengeségei?
6. Életképes lehet-e ez az ételbár (érdemes-e a befektetést megvalósítani) a fent említetteket figyelembe véve? Válaszát indokolja!
Belső környezet elemzés Esettanulmány A helyzet A „Maxban” Rt. a fővárosi önkormányzat tulajdonában álló cég. Két fő tevékenységi köre: − ingatlankezelés, üzemeltetés, hasznosítás − építőipari tervezés, kivitelezés, szakértés és műemléki területen kiemelt fővállalkozói tevékenység. A cég az 1990-es évekig a főváros részéről jelentkező igények elsődleges megvalósítójaként működött a fent említett tevékenységi körökben. Ekkor azonban elveszítette korábbi „kvázi” monopolhelyzetét és a közbeszerzési tevékenység által előírt pályázati rendszernek köszönhetően a tulajdonosi háttérből fakadó elsőbbségét is. A megváltozott helyzethez alkalmazkodni kell –ezt a cég vezetői is felismerték. A struktúrát és a létszámot racionalizálták, ennek következtében az Rt. pénzügyi helyzete stabil, mutatói gazdaságos működést jeleznek. A nagy építőipari verseny azonban a 2. üzletág számára komoly veszélyt jelent, ezért a cégvezetés külső szakértővel elvégeztette az Rt. átvilágítását. A jelentésben megkapott SWOT-analízisből leginkább a belső környezetre vonatkozó megállapítások lepték meg: eszerint ugyanis a munkatársak szemlélete csak kis részben alkalmazkodott a megváltozott piaci körülményekhez. Motiváltságuk többletmunka vállalására sem elég erős. Mindemellett sem a megrendelői, sem a kínálati oldal (versenytársak) változásait nem követték nyomon – így korábbi kapcsolatrendszerük felbomlott, s nem tudják, hogyan lehetne újat építeni. (Nem is vesznek részt a kapcsolatteremtő, üzletszerző munkában.) Ugyanakkor magas szintű, egyes vonatkozásokban – pl. műemlék – felújítás – speciális tudásuk vitathatatlan. A cégvezetés ezért a nagy tapasztalatokkal is rendelkező üzletág megerősítését határozta el. Feladat: Milyen stratégiával tudatosítaná a bővülő versenypiacon a magas szakmai minőséget és teremtené meg az ehhez szükséges minőséget és teremtené meg az ehhez szükséges belső feltételeket? Milyen motivációs rendszert látna a kollégák számára kidolgozandónak, s ezt milyen belső kommunikációs stratégiával látja megvalósíthatónak? Kidolgozást segítő kérdések: 1. A SWOT – analízis [elemzés] alapján mit tart a legfontosabb teendőknek? 2. Milyen lépéseket javasol ezek érdekében? 3. Milyen kommunikációs eszközöket, hol s hogyan használna? 4. Milyen – kommunikáción kívüli – stratégiai elemek alkalmazását látja indokoltnak a cél elérése érdekében?
Háttérinformációk A cég erősségei
gyengeségei
tulajdonosa a Fővárosi Önkormányzat a meglevő kapcsolatok szilárdak maradtak jó szakemberek a cégnél a meglevő megrendelők elégedettek a Rt. likvidítása jó ISO – minősítéssel rendelkezik
− a munkahelyéhez kötődő negatív imázs − a tulajdonosi viszonyból magas ált. veszélyek fakadnak − a régi kapcsolatok részben elvesztek − a cég kommunikációja alacsony szintű − nincs korszerű vállalati kultúra − a munkatársak egy része nem alkalmazkodott a bekövetkezett változásokhoz
(külső) lehetőségek
(külső) veszélyek
− az ingatlanpiac keresleti oldala bővül (új irodaházak épülnek, számos régit átalakítana, felújítanak) − új, tőkeerős befektetők jelennek meg a piacon − a műemlékvédelem egyre hangsúlyosabb szerephez jut − növekszik a kereslet a társasházak felújítása iránt − a speciális szakértelem felértékelődik
− növekszik a versenytársak száma − változnak a tulajdonosok és az érdekviszonyok – megrendelői oldalon is − újfajta, agresszívebb stílus uralkodik el a piacon − megjelenik a külföldi tőke és konkurencia is − a verseny egyre erőteljesebb és kíméletlenebb
− − − − − −
Fogyasztói igény elemzés Piacszegmentáció, célpiac, pozícionálás
A Trófea Panzió vendégköre Szituáció felvázolása
Hegyhátszentjakab községben – a Vadása-tó közelében – található a Trófea Panzió. Az Őrség legszínvonalasabb szálláshelye üdülési lehetőségek széles választékát nyújtja vendégei részére, ahol egy helyen és időben lehetőség van a pihenni vágyók (szoba), a családosok (apartman), a kempingezők (boksz), sőt akár a nászutasok (lakosztály) igényeinek megfelelő szállás biztosítására is. Vendégei részére nemcsak szálláshelyet biztosít, hanem számos olyan szolgáltatásra is van lehetőség az egységben, melyek kihasználásával változatossá és emlékezetessé tehetik az itt eltöltött időt (uszoda, szauna, konferenciaterem, grillezési lehetőség, kerékpár-kölcsönzés, biliárd).
Feladat A tulajdonosok eddig esetleges, és szakmailag nem megalapozott marketing-akciókat folytattak, így jelenleg kidobott pénznek tartják e költségeket. Hosszabb távon azonban szeretnének célzott akciókba kezdeni. Ehhez első lépésként a potenciális vendégeiket szeretnék megismerni: milyen ismérvek alapján tegyenek különbséget vendégeik egyes csoportjai között, kiket válasszanak célcsoportoknak, e csoportokat milyen magatartás jellemzi, illetve az egység mely adottságait emeljék ki a piaci pozícionálás során?
Kisegítő információk a, Az Őrség jellemzői A térség földrajzi elhelyezkedése kiváló: három ország határán fekszik. Ez különböző kultúrájú népek közös érdeklődési pontját jelentheti. A turisztikai attrakció több, egymáshoz nem feltétlenül kapcsolódó adottságból áll. Az Őrségben megfigyelhető a négyes tagozódása: természeti adottságok, ember alkotta műemlékek, hagyományokból fakadó kulturális adottságok, valamint a szervezett programok. A természet alakította adottságok kiválóak. Napjainkban tapasztalható, hogy a nagyvárosi élet és a túlzott impulzusok elől, aki csak teheti, igyekszik hosszabb-rövidebb időre a természetbe menekülni. Az Őrség képes fogadni a nagy nyüzsgés elől menekülőket a maga nyugalmával, csendjével. Az itt található speciális flóra és fauna önmagában nagy értéket képvisel, melyet tovább fokoz a térség elhagyatottságából fakadó viszonylagos érintetlensége.
A tájkép és a megmaradt hagyományos településszerkezet szemet gyönyörködtető. A települések szerkezete emberi kéz alkotása, mely kapcsolódik az itt élők természettel harmóniában végzett hagyományos tevékenységéhez és életformájához. Ezek életben tartása, valamint felelevenítése, és a nagyközönségnek történő bemutatása kuriózumként szolgál. A szervezett kulturális és egyéb programok tekintetében azonban komoly hiányosságok mutatkoznak. Az említett meglévő adottságokra nem épül megfelelő programszervezés, hiányzik az ilyen jellegű kínálat. Az Őrségben túlnyomó többségben magán szálláskiadók szobái, illetve panziók képezik a szálláshely-kínálatot. A nívósabb egységek száma elenyésző, a két, három csillagos szállodáknál magasabb színvonal pedig teljesen hiányzik.
b, A helyi idegenforgalom A vendégek jelentős részét – több, mint 90 %-át – a belföldi vendégek teszik ki. Az átlagos tartózkodási idő 2,5 nap körül mozog, mely adat esetében szintén a magyar turisták javítják az eredményt. A vendégek érkezésénél igazán tendenciát nem figyelhetünk meg. Elmondható, hogy évente átlagosan 17 ezren érkeznek, de az egyes évek ettől mind negatív, mind pozitív irányban jelentősen eltérhetnek nagyrészt az adott év időjárási viszonyainak függvényében. A regisztrált vendégek számának visszaesésére jelentős okot szolgáltat az a tény, hogy a 18 faluban számos ingatlan már a külföldiek – egykori turisták –kezén van. A nyári 3 hónap adja az éves vendégforgalom közel 60 %-át, míg ez az adat a vendégéjszakák számának esetében még ennél is magasabb. A nyári hónapok külön-külön akkora forgalmat produkálnak, mint az azt megelőző több hónapos időszak. Az átlagosan 2,6-2,7 napos tartózkodási idő nemcsak évről évre változik, de a már említett szezonális hatásokra is. Az elő- és utószezon a vendégek számában, és az átlagos tartózkodási idő hosszában is eltér. Érdekes megfigyelni, hogy a főszezonban a magyarok tartózkodási ideje jóval meghaladja mind a holtszezonbeli tartózkodásuk hosszát, mind pedig a külföldiek azonos időszakbeli adatait. Ezzel szemben a külföldiek főként az év első és utolsó hónapjaiban töltenek hosszabb időt az Őrségben. A külföldi vendégek közül a német, osztrák és olasz turisták jelentősen kiemelkednek a többiek közül. Rajtuk kívül még a Benelux államok jelentősek. Valószínűsíthető, hogy az osztrák vendégek számára főként a rokonlátogatás, illetve a bevásárlás vagy szolgáltatások igénybevétele jelenti az utazási motivációt, s nem az idegenforgalom elsődleges célszemélyei. Az olasz és német csoportoknál különbséget kell tenni a holtszezonban főként vadászat miatt érkezők csoportjai és a nyaralók között. E tekintetben a németek – az országos adatokhoz
hasonlóan – élen járnak. A Benelux államokbeli vendégeknél szintén felfedezhető ez a kettősség, de számarányuk elmarad az előbb említettekétől.
c, Az egység vendégforgalma A vendégforgalomra jellemző, hogy nagyon rövid a főszezon (június közepe – augusztus vége). Ekkor főként egyénileg szervezett utazók keresik fel az egységet. Az elő- és utószezonban (tavaszi és őszi hónapok) a hétvégi csoportok érkezése a jellemző. A vendégeknek csupán 10%-át jelentik a külföldiek, de tartózkodási idejük magasabb, mint a magyaroké. Az átlagos tartózkodási idő a panzió egész éves teljesítményét figyelembe véve 4 nap, mely jellemzően a nyaralások hossza miatt ilyen kedvező. A visszatérő vendégek aránya közel 15%. A vevőszolgálattal, illetve a visszatérőkkel történő kapcsolattartás kudarcba fulladt a házastárs tudta nélküli „kiruccanások” viszonylag magas száma miatt. Azóta adatbázist nem is alkalmaznak.
Kérdések 1. Miért tartja szükségesnek a piacszegmentáció elvégzését a panzió szempontjából? 2. Milyen ismérvek szerint szegmentálná a piacot? 3. Mely csoportokat választaná a panzió elérhető célpiacának? 4. Mi jellemzi ezen csoportok keresletét? (ár, tartózkodás feltételei, programok, szolgáltatások stb.) 5. Hogy pozícionálná a panziót az Őrség szálláshelyei között?
Vállalati szintű stratégia Esettanulmány
A szituáció: A „Booking & Consulting” Kft. sikeresen működő könyvelő, tanácsadó cég Győrben. Ügyfélköre kisebb és közepes vállalkozásokból áll, a részükre nyújtott szolgáltatás jellemzően komplex könyvelés, néhány esetben bérszámfejtéssel, valamint adóbevallások készítése.
Állandó ügyfeleik száma kb. 50 cég, akik megbízásaikkal nem túl magas, de stabil jövedelmet biztosítanak a „Booking & Consulting”nak. A cégvezető tisztában van vele, hogy a tevékenységi körükben is erősödő verseny előrelépést sürget, s hogy a jelenlegi stabilitás az elkényelmesedés veszélyével fenyeget, márpedig aki nem halad, az lemarad. Ezért marketing tanácsadóhoz fordult, aki azt javasolta, először is mérje fel meglevő ügyfelei elégedettségét, majd az így nyert információk birtokában alakítsa ki stratégiáját az elkövetkező 3 évre! A felmérés elkészült és azt mutatta, hogy a megbízók alapvetően elégedettek a „Booking & Consulting” Kft. Szolgáltatásaival és a kialakult személyes kapcsolatokkal egyaránt. Ugyanakkor a vizsgálat alapján néhány kibontakozási lehetőség is mutatkozik, főleg a tanácsadás – fejlesztésben és az elektronikus kommunikációban. Feladat: javasoljon stratégiát a cég számára az elkövetkező 3 évre! Ehhez: − határozza meg az elérendő célokat, − jelölje ki a célcsoportokat, − állapítsa meg az elvégzendő feladatokat és ezek sorrendjét, − tegyen javaslatot az alkalmazandó eszközrendszerre! Háttér – információk A „Booking & Consulting” nem túlságosan ismert. A cég viszonylag kis saját dolgozói létszámmal működik (5 fő), informatikai felszereltsége azonban további fejlesztéseket is lehetővé tesz. A cégvezető szeretné, ha a 3 éves stratégia nem kerülne ellentmondásba a rövid távú üzleti érdekkel, tehát átmenetileg sem tud veszteséges gazdálkodást elképzelni. A munkatársak lojálisak a céghez. Kidolgozást segítő kérdések 1) Hogyan biztosítható, hogy átmenetileg se legyen veszteséges a „Booking & Consulting”? 2) Milyen utak jöhetnek számításba a bevétel növelésére? 3) Ezek közül melyek tűnnek legjárhatóbbnak a cég adottságainak ismeretében? 4) Kik tekinthetők célcsoportnak és miért? 5) Milyen módon nyerhetők meg ezek a célcsoportok? 6) Milyen változtatásokat igényel a javasolt stratégia a „Booking & Consulting”nál?
Termékpolitika BELFÖLDI SZERVEZETT TURIZMUS TÚRASZERVEZÉS Az esettanulmány a belföldi túraszervezésnek egy nagyon tipikus példáját mutatja be, nevezetesen azt, amikor egy konkrét felkérésre szervez az utazási iroda túrát. Ilyen esetekben minden egyes alkalommal új, egyedi termék keletkezik, melynek termékjellemzői különbözőek, mint ahogy a termékhez kapcsolódó ár kialakítása is az egyedi kategóriába tartozik. A soproni Már Megint Eladtam Valamit Kft. (a továbbiakban MMEV Kft.) dolgozói évek óta rendszeresen vesznek részt szervezett autóbuszos kirándulásokon. Ezúttal a cég menedzsmentje úgy döntött, hogy ismét megjutalmazzák munkatársaikat egy kellemes hétvégi programmal. Felmerült olyan ötlet is, hogy egy szabadidő eltöltésére alkalmas, szórakozási, sportolási lehetőségekkel jól felszerelt, all inclusive rendszerű, távolabbi üdülőhelyen foglalnak le helyet és ott töltenek el egy vidám, hosszú hétvégét. . A cég egyik humánpolitikai munkatársa felkereste a közeli, közismert Mi Hazahozunk Utazási Irodát, ahol már korábban is sikeres kiránduló programokat szerveztek meg részükre. Előzetes egyeztetések során végül megállapodtak abban, hogy az iroda 2 napon belül faxon megküldi az ajánlatot, mely tartalmazza mind a programot, mind az árat. Az ajánlat keretében 2 napos autóbuszos túrára, egy kora őszi őrségi barangolásra invitálta az iroda a résztvevőket. Rövidesen megküldte a választ a cég, miszerint az ajánlatot elfogadják és 38 fő részére megrendelték a programot. Az iroda referense a lebonyolítás keretében elkészítette a szükséges megrendeléseket, kalkulációkat, megtörtént az országjárás-vezető kiválasztása, felkészítése és mindaz, ami egy túra lebonyolításához hozzá tartozik. A túra végeztével a beérkezett számlák alapján a referens elvégezte az utókalkulációt, amely alapján megállapította az árbevételt, a ráfordítást és az árrést. Az egyeztetett és likvidált számlákat, valamint az utókalkulációt átadta a Minden Forint Számít Pénzügyi Osztálynak, ahol gondoskodtak a banki átutalásról. Az esettanulmányban a termék létrejöttéhez szükséges és jellemző munkafázisokat prezentáló elemeket is meg kell szerkeszteni. 1./ A Megrendelő és az Iroda között előzetesen egyeztetett programterv 2./ A túra előkalkulációja 3./ Visszaigazolás 4./ Őrségi barangolás - Utasprogram 5./ Forgatókönyv 6./ Idegenvezetői jelentés 7./ Készpénzelszámolás 8./ Megrendelés -
9./ Utókalkuláció A Megrendelő elképzelése alapján előzetesen egyeztetett programterv Időpont: 2004. szeptember 19-20. 1. nap Sopron- Körmend - Őriszentpéter (ebéd) - Hegyhátszentjakab (séta – (fürdés) a Vadása - tó körül)- Őriszentpéter: falunapi részvétel, szabadprogram, vacsora 2.nap Őriszentpéter (reggeli) - Pankasz (faharangláb) - Őriszentpéter (Árpád-kori templom) Velemér (templom) –Farkasfa (ebéd helyi specialitásokkal) - Szalafő (Pityerszer) -Sopron. A megrendelő előadta kérését, miszerint a szállást Őriszentpéteren, lehetőség szerint jó minőségű szálláshelyen 2 ágyas elhelyezéssel kérte; és az első nap ebédet és vacsorát, második napon reggelit, ebédet rendelt. A részvételi díjként előzetes egyeztetéssel maximum 18.500.- Ft-ban állapodtak meg. Külön kérés volt még az országjárás-vezető személye, aki évek óta vezeti a cég túráit, és akit már jól ismernek. Megállapodtak még a fizetés módjában, miszerint az Iroda a visszaigazolással egyidejűleg elkészíti a számlát, és a MMEV Kft. 8 banki napon belül átutalással egyenlíti ki az összeget. Előkalkuláció A referens az előkalkuláció keretében- mely esetünkben a termék megalkotásával egyenértékű- megállapítja az egy főre vonatkozó részvételi díjat. Az előkalkulációhoz szükséges adatok: a túra megtételéhez szükséges kilométer, amit térkép segítségével az útvonal ismeretében lehet megállapítani (+ ki- és beállás, biztonsági tartalék) autóbuszra visszaigazolt díjtétel szállásra, étkezésekre visszaigazolt árak az országjárás vezetőre visszaigazolt napidíj biztosítási tarifák belépők árai létszám általános forgalmi adó elvárt árrésszintnek megfelelően felszámított szervezési díj (12 %)
Az Őrségi barangolás előkalkulációjához ismert adatok Kalkulált km: 280 km (Ki- és beállással, biztonsági tartalékkal) Km díjtétel: 320.-Ft + ÁFA (12 %)= 270.- Ft Országjárás vezető napi díja: 12 000.- /nap Hotel a Kecskesajthoz 1/2 ágyas zuhanyozó szoba reggelivel: 9.500.- Ft. (ÁFA-val) 1/1 zuhanyos szoba reggelivel: 7500.- Ft. (ÁFA-val) Főétkezések: 1500.- /alkalom Belépők: 1 500.- Ft. Biztosítások: baleset- és poggyász 60.-/fő/nap lemondási biztosítás: 2 % (vetítési alap: ráfordítások + áfa nélküli árrés) Létszám: 38 fő Megjegyzés: a. tekintettel arra, hogy egy főre készül a kalkuláció, a kétágyas szoba árát el kell osztani kettővel b. azokat a ráfordítási tételeket, melyek az egész csoportra adottak - közlekedés, gépjárművezető, országjárás vezető stb.- el kell osztani a létszámmal, jelen esetben 38-cal. Hasznos tanácsok Kötbérezési feltételek: Szállás: az igénybevételt megelőző 7.napon belül 1 napi, lemondás elmaradása esetén 3 napi kötbérfizetési kötelezettség (ha 3 napnál rövidebb időre szól, a teljes összeg) terheli az irodát. Étkezés: az igénybevételt megelőző 24. óráig kötbérmenetesen lemondható, az igénybevételt megelőzően 12 órával a megrendelt ételek árának 50 %- át kell megtéríteni kötbér címén. 12 órán belül vagy a lemondás elmaradása esetén az ételek teljes összegét ki kell fizetni. (a kötbér az áfa és jutalék nélküli árat jelenti) Buszköltségek: kiszámítása alternatív díjszabással történik: az adott fuvart kiszámítjuk km-re és órára is, amelyik összeg a nagyobb, azzal dolgozunk. Egy fuvar ára azonban nem lehet alacsonyabb a minimális díjtételnél. Ki- és beállásra 15 - 15 km-t vagy fél - félórát számolunk. Vidéki fuvar esetén a napi kötelező mennyiség min. 220 v. 250 km, akkor is, ha a ténylegesen megtett km. nem éri el ennek értékét. Többnapos úton a napi átlagnak kell kijönnie erre a minimumra, természetesen, ha a tényleges km-igény több, akkor azt kell számolnunk.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Milyen utazási kategóriába sorolja az esettanulmányok termékeit? Fogalmazza meg a Visszaigazoló levelet! Fogalmazza meg az utazási iroda által elküldött Visszaigazoló levelét! Állítsa össze ennek a terméknek a részletes forgatókönyvét! (program, kalkuláció stb.) Készítse el a csomag csoportra számított utókalkulációját! Készítse el a mintanyomtatványokat!
Árpolitika SZERVEZETT AKTÍV TURIZMUS
A Soproni Ünnepi Hetek évről évre nagyobb népszerűségnek örvend nemcsak itthon, de külföldön is. Mintapéldánkat ezért erre az eseménysorozatra építjük: Egy angol utazásszervező ajánlatot kér egy 5 napos, 4 éjszakás soproni tartózkodásra a SÜH idején (júliusban) 20 fős csoportjának. A csoport repülővel érkezik a schwechati repülőtérre. Az elutazás viszont Budapestről történne. 4 csillagos szállodát és félpanziót kér, továbbá a következő program körvonalazódott a kinti szervezőben: városnézés Budapesten, egy teljes napos programként egy Sopron környéki gyógy- és termálvíz megkeresése, két alkalommal belépő a fesztivál zenei rendezvényeire, városnézés Budapesten További programjavaslatokat kérnek a teljes időszak kitöltésére. Idegenvezetőre igényt tartanak a teljes tartózkodásra. A Mi Hazahozunk Utazási Iroda elkészítette az új termékcsomagnak az összes kalkulációját. Külön figyelmet fordítottak az ajánlat időpontjában kalkulálható HUF-EUR árfolyam alakulására. Az utazási iroda megfelelő dolgozója elkészítette a kalkulációt, melyet kétféleképpen alakított ki: A./ Egy főre kalkulálta azokat az árakat, amelyeket nem csoportárként kapunk a szolgáltatóktól (példánk esetében a szállás, étkezés és a programok díja) és ezekből egy csomagárat képezünk. Azokat az árakat pedig, amelyeket mi is csoportárként kapunk, külön-külön csoportra kalkulálva ajánljuk ki. (példánk esetében ilyen az autóbusz és az idegenvezető díja) B./ Minden árat egy főre kiszámítva komplett csomagárat képezünk Az ajánlatot a gyakorlatnak megfelelően idegen valutában kell kiadni, tehát a kalkulációt EUR-ban készítjük. Hasznos tudnivalók: Buszköltségek: kiszámítása alternatív díjszabással történik: az adott fuvart kiszámítjuk km-re és órára is, amelyik összeg a nagyobb, azzal dolgozunk. Egy fuvar ára azonban nem lehet alacsonyabb a minimális díjtételnél. Ki- és beállásra 15 - 15 km-t vagy fél - félórát számolunk. Vidéki fuvar esetén a napi kötelező mennyiség min. 220 v. 250 km, akkor is, ha a ténylegesen megtett km. nem éri el ennek értékét. Többnapos úton a napi átlagnak kell kijönnie erre a minimumra, természetesen, ha a tényleges km-igény több, akkor azt kell számolnunk. Megjegyzés: Az opció érvényességi idejét és a fizetési határidőt minden ajánlatnál az adott ügyre szólóan állapítjuk meg. Ha az ajánlattétel időpontja és a tervezett érkezés között lényegesen rövidebb idő áll rendelkezésre mint a fenti példában, az opció érvényességét ennek megfelelően, akár 1-2 napban is meghatározhatjuk. Fizetési határidőt pedig úgy szabjunk meg, hogy a kikötött összeg addigra birtokunkban legyen, mire nekünk az adott
ügyletből bármilyen fizetési kötelezettségünk esedékes lehet (pl. előleget kell fizetnünk egy szolgáltatónak vagy kötbérrel terhelhetnek meg, ha külföldi partnerünk a lemondási határidő lejárta után törli foglalását, stb.) Feladat 1. Készítse el az angol csoportnak a Soproni Ünnepi Hetek programcsomagját! (Vegye figyelembe az előző esettanulmánynál alkalmazott módszereket, és az alapján készítse el a forgatókönyvet is!) 2. Készítse el a csomag árkalkulációját! 3. Milyen árstratégiát alkalmazna abban az esetben ha a kinti utazásszervező visszatérő megrendelő lenne?
4. Ön szerint esetünkben milyen a jó termék? Milyen egyedi tulajdonságokkal kell rendelkeznie ahhoz, hogy eladható legyen a külföldi, jól fizető piacon? 5. Tudná-e ugyanezt a terméket a belföldi piacon is értékesíteni? Ha igen, miért? Ha nem, miért?
Értékesítéspolitika A céget 1926-ban alapították Franciaországban, amely 1947-ben kapta a Bonduelle nevet. A vállalat 1984-ben aktív terjeszkedési politikába kezdett, melynek elsődleges célja az európai zöldségkonzerv piac jelentős részének megszerzése volt. A nyugat meghódítása
után,
1992-ben
Kelet-Európában
kezdett el terjeszkedni, elsősorban Csehországban, Magyarországon, Lengyelországban, Szlovákiában és Oroszországban. Közel 10 év alatt szinte az összes kelet-európai országban az első helyet szerezte meg az eladások és az ismertség tekintetében a Bonduelle. 1994-től a dél-amerikai piacot célozta meg, amellyel megkezdte az európai kontinensen kívüli terjeszkedését. Jelenleg 4700 dolgozót és 800 vezetőt foglalkoztat a vállalat, a 24 üzemből 15 üzem Franciaországban, 9 üzem pedig külföldön működik.
Az értékesítési stratégia A Bonduelle értékesítési stratégiáját a forgalmazott termékfajták és célpiacok alapján két területre lehet bontani:
A termékfajta alapján: konzerv, fagyasztott zöldség.
Célpiac alapján: a lakossági fogyasztók, a gasztro (étterem, vendéglátás) területen működő egységek .
A lakossági konzervek piacán a Bonduelle 28 fajta terméket kínál, ami 17 fajta terméktípust jelent, több fajta kiszerelésben (150g-os kiszereléstől a 800g-os kiszerelésig) és csomagolásban. Minden évben a változatos termékkínálat kialakítása érdekében 2-3 új terméket vezet be a piacra, valamint 1-2 terméket ugyanilyen időközönként ki is von. A lakossági fagyasztott zöldségeknél a választék szűkebb, mint az előző esetben, hiszen „csak” 20 fajta terméket forgalmaz a cég. Ez a szűkebb termékválaszték annak köszönhető, hogy a Bonduelle csak néhány éve van jelen a piacon a fagyasztott zöldségekkel. Azonban éves szinten 5-6 új termék bevezetését tervezi. A gasztro konzervek piacán 13 fajta terméket kínál, amely 13 terméktípust jelent – egy termékből egy kiszerelés (800 grammtól 4000 grammig) kapható. Évente 1-2 új termék bevezetést irányozta elő a cég. A gasztro fagyasztott zöldségek piacán 20 fajta termékből választhatnak az éttermek, vendéglátósok vezetői. Ebben az esetben is minden terméktípusból egy fajta kiszerelés – egységesen 2,5 kg - kerül forgalomba. Évente 6-7 új termékkel jelenik meg a cég a piacon. A Magyarországon megvásárolható Bonduelle termékek egy része Franciaországból érkezik (pl. bébirépa, szójacsíra), a másik része pedig Magyarországon kerül előállításra (pl. kukorica, borsó), azaz ezeket a termékeket itthon termelik, hazai gyártósoron készítik és dobozolják. Magyarországon Nagykőrösön és Békéscsabán üzemel Bonduelle konzervgyár, valamint a termőföldek is a környező területeken helyezkednek el, amelynek következtében csökkenthetők a szállítási és egyéb költségek. A két gyárban összesen 150 ezer tonna zöldséget állítanak elő és dolgoznak fel évente – Nagykőrös 100 ezer tonnát, Békéscsaba 50 ezer tonnát -.
A Bonduelle által éves szinten megtermelt 150 ezer tonna zöldségből összesen kb. 9ezer tonna marad hazánkban, a többi exportálásra kerül. Kérdések: 1. Milyen értékesítési utakat alkalmazhat a cég a lakossági konzervek és fagyasztott zöldségek piacán és miért? 2. Milyen tényezőket kell figyelembe venni a Bonduelle Magyarország Kft.-nek az értékesítési csatorna kiválasztásánál a lakossági piac esetében? 3. Milyen értékesítési utakat alkalmazhat a cég a gasztro konzervek és fagyasztott zöldségek piacán és miért? 4. Milyen tényezőket kell figyelembe venni a Bonduelle Magyarország Kft.-nek az értékesítési csatorna kiválasztásánál a gasztro piac esetében? Felhasznált irodalom: 1. Konzervújság: A tartósítóipar és a MÉTE Konzervipari szakosztálya lapja, LI. évf. 2003. különszáma 2. www.gravital.hu 3. www.agrarkapu.hu 4. www.napi.hu 5. http://hiros.index/hu/baja/globonduelle/?print
Értékesítéspolitika A gazdaság egyik leglátványosabban fejlődő területe a kereskedelem. A kereskedelem tulajdonosi és szervezeti rendszerében a kilencvenes évek elején megkezdődött változások napjainkban is folytatódnak. A szektor tulajdonosváltása lényegében lezajlott, ott a magántulajdon dominál. A privatizáció, a nagyszámú vállalkozásindítás, a külföldi tőkebefektetések nyomán a korábbiakhoz képest alaposan megváltozott a kereskedelem szervezeti rendszere. A külföldi működőtőke megjelenésével és gyors ütemű terjeszkedésével változás következett be. A kereskedelmi hálózat dinamikus fejlődése a bevásárlóközpontok, hipermarketek, illetve szakáruházak területén szembetűnő. A külföldi befektetések elsősorban a szolgáltató szektorba irányultak ezért a külföldi érdekeltségű vállalkozások száma a kereskedelem területén a legnagyobb. A hipermarketek előretörése évről évre látványosabb jelenség. Magyarországon a Tesco, a Cora, az Auchan és az Interspar hipermarketek üzletei vannak döntő többségben jelen a piacon. A Tesco hazánkban, 1994-ben jelent meg, amikor egy győri élelmiszer – kiskereskedelmi vállalatot vásárolt fel, amelyet S-Market néven üzemeltetett. Legelső hipermarketjét a Tesco Budapesten nyitotta meg 1996-ban a Pólus Centerben, majd ezt követte 1997-ben a fogarasi úti hipermarket. A két budapesti hipermarket megnyitása után a Tesco elsőként döntött úgy, hogy meghódítja a kiaknázatlan vidéki piacot. Ennek következményeként 1998-ban Szegeden, Kaposvárott és
Székesfehérváron nyitotta meg üzletét. 1999-ben Miskolcon, Nyíregyházán, Debrecenben és Pécsett telepedett le a Tesco. 2000-ben ismét nyitott egy hipermarketet a fővárosban Budaörsön, ezen kívül még ugyanebben az évben Egerben, Kecskeméten, Veszprémben és Szombathelyen is megnyitotta kapuit. Az új évezred első hipermarketje a soproni áruház volt, melyet a nagykanizsai, győri, békéscsabai, szekszárdi és a tatabányai üzletnyitás követett. Ezeken a hipermarketeken kívül még a Pesti úton, Váci úton, Baján, Zalaegerszegen, Esztergomban és Hódmezővásárhelyen várja a vásárlókat a Tesco hipermarket. A Tesco nem elsősorban főváros centrikus terjeszkedése nagyon is tudatos. Ugyanis az említett hipermarketek láncok (Cora, Auchan, Interspar) közül nem a Tesco a legolcsóbb. Ami azt jelenti, hogy a fővárosban, ahol természetesen mindegyik hipermarketek megtalálható, a fogyasztónak van lehetősége a választásra, és természetesen az olcsóbbat fogja választani. Azonban a vidéki városokban, ahol csak hagyományos élelmiszer üzlethálózatok voltak jelen, a Tesco olcsónak számított és számít most is, vagyis biztos piacvezető. Kérdések: (4-5 fős csoportok) 1. Melyik városban nyitna még Tesco hipermarketet, és miért? 2. Milyen fontos tényezőket venne figyelembe az adott városban a hipermarket megnyitásakor? Felhasznált irodalom: 1. Roman B.: Terjeszkedő hipermarketek láncok, Kreatív X./8. szám 2. Gazdasági Versenyhivatal versenypolitikai álláspontja a nagyméretű kiskereskedelmi láncokkal kapcsolatban, Gazdaság Versenyhivatal, 2000. 3. Magyar Bevásárlóközpontok Szövetsége: Bevásárlóközpontok és hipermarketek, 2002. 4. www.tesco.hu
Piacbefolyásolás Feladat I. (2*45 perc) 1.)
Alkossanak létszámtól függően 3-4 fős csoportokat!
2.)
A feladat első részében minden 3-4 fős csoport – megbízói szempontból – készítse el az általa szabadon választott termékről (esetleg szolgáltatásról) a mellékelt háttér információ – briefingútmutató – alapján a briefinget (45 perc alatt)!
3.)
Ha a csoport elkészült ezzel, akkor ezt a briefinget adja egy másik csoportnak, illetve valamelyik csoporttól kérjen egy briefinget!
4.)
Ezt az új briefinget kezdje el kidolgozni, ha van kérdése – maximum 5 db. – akkor azt felteheti annak a csoportnak, amelyiktől a briefinget kapta!
5.)
A gyakorlati foglalkozás végére a briefinget fő vonalaiban készítse el!
Feladat II. (2*45 perc)
6.)
Az előző órán elkészített briefinget maximum 10 percben egyeztesse a megbízóval!
7.)
A megbízó segítsen a briefingben megfogalmazottak pontosításában, egyben kérje meg a csoportot, hogy a hagyományos reklámeszközökön túl integrált marketingkommunikációs kampányt készítsen az elméleti összefoglalóban felsorolt eszközök alkalmazásával!
8.)
A gyakorlati foglalkozás végére a csoport írásban alkossa meg a marketingkommunikációs kampányt, kitérve annak kreatív koncepciójára (kampány üzenete, vezérgondolata, szlogenje, a kampányban szereplő személyek, a kommunikáció stílusa, stb…) is!
Háttérinformáció
BRIEFINGÚTMUTATÓ Magyarországi Reklámügynökségek Szövetsége Bevezető A reklámügynökségekkel történő sikeres munka és hosszú távú együttműködés alapfeltétele többek között a pontos megbízás, a briefing. A briefing az a dokumentum, amelyben a megbízó tájékoztatja az ügynökséget az általa megrendelendő kampány, vagy önálló hirdetés, esemény, DM kampány stb. paramétereiről, a munkához szükséges információkról. S amely az elvégzett munka kiértékelésekor, elfogadásakor az értékelés viszonyítási alapjaként működik. A fentiek, valamint a megbízók és a reklámügynökségek érdekeinek figyelembe vételével a Magyarországi Reklámügynökségek Szövetsége kidolgozta briefingútmutatóját. Az útmutató célja, hogy segítse a megrendelőket a pontos és szükséges információkat tartalmazó megbízások összeállításában. Természetesen a megbízás tartalmától függően az alábbiakban leírtak változhatnak, de vannak olyan elemek, melyek minden briefing szerves részét kell, hogy képezzék. Reméljük, hogy útmutatónk alkalmazása megkönnyíti a magyar reklámélet szereplőinek munkáját, hozzájárulhat a pontos és eredményes megrendelésekhez. Mi a briefing? Igen szűken, ügymeneti szempontokból értelmezve: eligazítás. Azonban a briefing ennél jóval összetettebb és fontosabb karakterisztikákkal rendelkezik. Egyik fő feladata, hogy a célközönség figyelembevételével informálja és stimulálja az ügynökséget a megfelelő kampány kidolgozása érdekében. A másik, hogy a megbízói döntés segédleteként működjék a kész munka értékelésekor. A harmadik, hogy kész munkával kapcsolatosan a megbízómegbízott között felmerülő esetleges szakmai nézetkülönbségek rendezésének objektív dokumentuma legyen.
Mi múlhat a briefingen? A siker. Mindenek előtt idő, pénz és minőség. A pontatlan, hibás megbízás hibás munkához vezet. Ennek következménye lehet az ismétlődő prezentációk, újabb és újabb kreatív tervek igénye, a kampány csúszása stb. Természetesen ez mindkét fél számára komoly veszteséggel járhat. Egyrészről a megbízó nem tudja kampányát időben elindítani, marketingtervei felborulnak, s ez súlyos anyagi következményekkel járhat. Másrészről az ügynökségnek komoly - és szükségtelen - plusz anyagi terhei adódnak a “korrekciós” anyagok elkészítéséből. A legrosszabb esetben a megbízói - ügynökségi viszony olyannyira megromolhat, hogy az szakításhoz vezet. Ez pedig - főként kampányidőszak közepén - mind két félre nézve hátrányos. A briefing fő fajtái Versenyprezentációs megbízás Tenderek alkalmával a legtöbb esetben a meghívott ügynökségeket éves szintű, illetve más, igen fontos marketingkommunikációs projektek tervezésével bízzák meg. Ebben az esetben az előzetes együttműködés hiányában - a lehető legpontosabb és legtöbb információt nyújtó briefing elengedhetetlen. Mivel egy ügynökség ugyanazon piacról több ügyféllel nem rendelkezik, a megbízásnak nemcsak a szorosan vett marketingkommunikációs szempontokat kell tartalmaznia, hanem minden olyan piaci-, márka- és céginformációt, amely az ügynökség munkáját segítheti. Kampánymegbízás Ebben az esetben a korábbi együttműködés már feltételezhető, tehát a Briefingnek csak az adott kampány megtervezésére szolgáló információkat kell tartalmaznia. Eseti megbízás Az adott kampányba illeszkedő, illetve az azt kiegészítő megbízások esetében a briefingnek csak a legszükségesebb információkat kell tartalmaznia, hiszen a stratégia, a koncepcionális kérdések már a kampány tervezésekor tisztázásra kerültek. A briefing aranyszabályai Van néhány olyan alapkritérium, melyeket minden briefing esetében figyelembe kell venni: Írásban történő megbízás Jól ismert közmondás, hogy “A szó elszáll, az írás megmarad”. Mivel az ügynökségek struktúrájából fakadóan a témafelelős (account executive) tartja a kapcsolatot az ügyféllel és a belső részlegekkel, nagyon fontos, hogy írásos anyagok alapján tudja a munkát az érdekeltek felé továbbítani. A briefinget az ügyfél és az ügynökség képviselőinek szignói érvényesítik. Előzetes konzultáció Célszerű az ügynökséggel előzetesen szóban egyeztetni a megbízás tartalmát, követelményeit. Esetlegesen olyan speciális információkra is igény merülhet fel, amely előzetes konzultáció hiányában a briefingből kimaradna. A visszajelzés lehetősége - rebriefing
A megbízást az ügynökség belső részlegei áttanulmányozzák. Ilyenkor merülhet fel a legtöbb kérdés, illetve kérés, melyek a pontos munka érdekében tisztázandók. A témafelelős ezek alapján elkészíti az úgynevezett rebrifinget, melyet a megbízó felé továbbít. Itt látható, hogy az ügynökség megfelelően értelmezte a megbízást, esetlegesen finomításokra van szükség. Folyamatos kommunikáció A megbízás elkészítésének időszakában küszöbölhető ki a legtöbb félreértés. A megfelelő eredmény érdekében fontos, hogy ezen időszakban folyamatos kommunikáció alakuljon ki a megbízó és az ügynökség között a lehető legpontosabb megbízás összeállításának érdekében. Prezentációs ismertetés Elengedhetetlen, hogy a briefinget a marketingigazgató, vagy -team (a későbbi döntésben involvátak) személyesen prezentálja az ügynökségnek. A jó Briefing tulajdonságai 1) Tömör, két oldalnál nem hosszabb, a részletes információkat (kutatási eredmények, értékesítési adatok, marketing stratégia részletei stb.) a mellékletekben közli. 2) Érthető, egyértelmű, világosan értelmezhető, szakmai zsargontól mentes. 3) Pozitív felfogású. 4) Fogyasztócentrikus. Sokkal fontosabb, hogy a célközönség mit gondol az üzenetről, mint maga az üzenet küldője. Objektív tényeken, információkon, kutatásokon alapul. 5) Mindig tartalmazza a fő igéretet, a megkülönböztető, csak az adott termékre, márkára jellemző alapgondolatot, mely köré az adott kommunikációnak épülnie kell. 6) Teljes körű A briefing elemei A következőkben bemutatjuk az általános briefingstruktúrát. Mint ahogy azt a korábbiakban már említettük, megbízástól függően ezek változhatnak. A pontosítás érdekében azon elemeket, melyeket minden megbízásnak tartalmaznia kell, kiemelten szedtük. A többi pont hosszú távú és tisztázott megbízó-megbízott kapcsolatban csak akkor részletezendő, amennyiben ezekben változás állt be. Az ügyfél neve, tevékenységének ismertetése Itt kell meghatározni azt a piacot, szolgáltatási kört, ahol a megbízó tevékenységét kifejti. Szintén fontos megemlíteni a cég rövid történetét, hátterét, üzletmenetét, főbb vetélytársait, piaci pozícióját, általános üzleti stratégiáját, stratégiai terveit. A megbízás indoka Pl.: új marketing lehetőségek kiaknázása, változtatások eszközlése a konkurencia tevékenysége miatt, az előző kampányok sikertelensége stb. A megbízás célja A marketingmunka valamely részterületének továbbfejlesztése, új marketingcélok elérésének segítése stb. A célmeghatározás mindig konkrét, számokban, időintervallumokban kifejezett. A termék, vagy szolgáltatás megjelölése, leírása
Elengedhetetlen, hogy a reklámügynökség megfelelő információkkal, paraméterekkel rendelkezzen a hirdetni kívánt terméket illetően. Sok esetben célszerű, sokszor elengedhetetlen ezt a folyamatot minta adással megkönnyíteni. A kreatív tervezés igen sokrétű feladat és sok emocionális elemet is tartalmaz. Fontos, hogy a reklám készítői a termékhez kapcsolódó, kommunikálandó érzésekkel, hangulati elemekkel tisztában legyenek. Természetesen ugyanennyire nem elhanyagolhatóak az objektív, technikai paraméterek sem. A márka, termék, szolgáltatás előnyei Ezek azok a jellemzők, melyek a márkát, a terméket eladhatóvá teszik, elkülönítik a piac egyéb szereplőitől. A sikeres reklám alaptétele a termék egyedi jellegének, másságának kommunikálása. Nagyon fontos tehát, hogy ezekkel a jellemzőkkel az ügynökség tisztában legyen. A márka, termék, szolgáltatás piaci helyzete, megítélése, imázsa, versenytársak Más-más piaci helyzettel rendelkező termék más és más marketing- és marketingkommunikációs stratégiát, kivitelezést igényel. Szintén fontos ismerni a versenytársak stratégiáit, kommunikációját. Sok esetben konkurens termékek ugyanolyan előnyökkel rendelkeznek, de ezek közül valamelyiket még senki sem kommunikálta. Egy ilyen lehetőség felismerésével hatalmas marketingkommunikációs előnyökre lehet szert tenni. A reklámügynökség akkor végezheti a lehető legjobban munkáját, ha minél több részletet ismer ezen témakörben. A márka, termék, vagy szolgáltatás jelenlegi megítélése, a kép, amely a vásárlókban, illetve a célközönségben él nagymértékben befolyásolja a stratégiát. Az ezzel kapcsolatban rendelkezésre álló anyagok tehát ugyanolyan fontosak a megfelelő munka elvégzéséhez, mint a termék jellemzői. Unique Selling Proposition - USP A USP nem más, mint annak meghatározása, hogy a vásárlók miért fogják éppen a mi márkánkat, termékünket, szolgáltatásunkat választani. Ennek pontos meghatározása kulcsfontosságú feladat, melyre nem csak az egész marketingstratégia épül, hanem az szoros összefüggésben áll a termék objektív és szubjektív előnyeivel, valamint annak megítélésével. A márka, termék, szolgáltatás hitelességét alátámasztó érvek Nagyon fontos, hogy a márka, termék és az ahhoz kapcsolódó kommunikáció hiteles legyen a célzott közönség számára. (pl.: tradicionális, régóta bevált, használt termék, vagy nemzetközi háttér stb.). Az ezzel kapcsolatban rendelkezésre álló konkrét adatokat, számokat az ügynökséggel közölni kell. A célcsoport, célcsoportszegmensek meghatározása Minden briefing szerves része a kommunikációval megcélzandó közönség pontos leírása. A főbb ismérvek a célcsoport demográfiai (kor, nem, családi életciklus, munka típusa), geodemográfiai (geográfiai elhelyezkedés, környezet stb.) és pszchiográfiai (életstílus, attitűdök, kultúra stb.) jellemzői. Nagyon fontos, hogy a reklámoztató jól ismerje a célközönségét, és ezen ismereteit a reklámügynökséggel megossza (pl.: vásárlási döntéshozók - Decision Making Unit, DMU stb.). A szubjektív attitűdök megfelelő átadása érdekében célszerű egy “tipikus” vásárlót bemutatni. Fontos a konkurencia célcsoportszegmenseinek leírása is. Pozicionálás A pozicionálás kulcsfontosságú stratégiai elem, amely meghatározza a márka, termék, vagy szolgáltatás elengedhetetlen és megváltoztathatatlan attitűdjeit, előnyeit különösen
megkülönböztető formában kifejezve. A márkáról, termékről a cég által megalkotott “vízió”, pozíció ismerete a reklámügynökség számára alapvető a megfelelő, stratégiailag helyes marketingkommunikációs tervezéshez. A kampányidőszak meghatározása Az objektív okoktól függetlenül fontos, hogy az ügynökség tisztában legyen a kampányidőszak kijelölése mögött rejlő stratégiával (pl.: szezonalitás). Esetleg olyan információkhoz juthat, melyek elősegíthetik a még sikeresebb kampány kivitelezését. A kampány marketingcéljai Mi az általános marketing stratégia (termék, árképzés, disztribúció, marketing kommunikáció) Hogyan illeszkedik a kampány a cég marketing céljaiba? Mit szeretne elérni? Ezek mind olyan kérdések, melyek szintén elengedhetetlenek az ügynökség munkájához. A kampány marketingkommunikációs céljai Ennek számszerű, adott időintervallumra vonatkozó meghatározása (pl.: a márka, termék ismertségének 5%-ról 10%-ra történő emelése, vagy a piaci részesedés 5%-os növelése az év végéig stb.) nemcsak az ügynökség munkájának alapfeltétele, de ennek alapján az ügyfél is jobban mérheti le a kampány hatékonyságát. Szintén fontos megemlíteni a kampány szubjektív céljait, mit kívánunk a fogyasztó gondolkodásában, érzéseiben kialakítani, megváltoztatni. A kommunikáció hangvétele, stílusa A márka, termék, szolgáltatás imázsától, pozícionálásától függően itt kell meghatározni a reklámban használandó hangvételt (pl.: komoly, könnyed, meghökkentő stb.) A kommunikáció tartalma Amit a reklámnak el kell mondania, a főüzenet és a melléküzenetek. Kötelezően felhasználandó elemek A tájékoztatáson kívül ebben az esetben - félreértések elkerülés végett - nyomdai eredetiket is az ügynökség rendelkezésére kell bocsátani (pl.: logo, arculati elemek, korábbi kommunikációs elemek stb.). Használandó médiumok Némely esetben a megbízó előre meghatározza a használandó médiumokat (pl.: csak sajtó, közterület, vagy televízió stb.) A megfelelő médiaterv összeállítása érdekében erről az ügynökséget már a briefingben értesíteni kell. Használandó formátumok Néhány megbízó adott formátumokhoz ragaszkodik (pl.: sajtóban 1/1, vagy televízióban 30 másodperces spot). Amennyiben ilyen van, az ügynökséggel feltétlenül közölni kell. Előírt médiamutatók Amennyiben a megbízó csak bizonyos hatékonysági mutatókkal* rendelkező médiumokat kíván felhasználni, úgy azt a briefingnek tartalmaznia kell. Szintén fontos a médiamutatókkal *
CPT - Cost Per Thousand, ezer ember elérésének költsége a célcsoportból. Frequency - egy adott hirdetés közzétételének a száma. Rating - megmutatja, hogy egy közzététel a célcsoport hány százalékát éri el. GRP - Gross Rating Point, megmutatja, hogy többszöri közzététel esetén a célcsoport hány százalékát érhetjük el.
kapcsolatos általános elvárások közlése (pl.: minimális értékek, a kampány végére elérendő GRP stb.). Időzítés Egyes eszközök bevetési ütemterve, esetleges intenzitásuk stb. Eddigi kommunikáció Új ügynökség megbízásánál nagyon fontos, hogy az eddigi kommunikáció stratégiai kérdéseivel, illetve aktuális kampányaival, valamint a Briefing ezekkel összefüggő viszonyával tisztában legyen. Büdzsé A kampány céljaira rendelkezésre álló összeget az egyes médiumokra (ha ezek előre meghatározhatók), aktivitásokra lebontva kell feltüntetni. A kampányterv elkészítésére rendelkezésre álló idő Elengedhetetlen, hogy az ügynökség megfelelő idővel rendelkezzék az esetleges további egyeztetések, információk beszerzése és tervezés tekintetében (lásd: MaRS Versenytárgyalási Útmutató). A fentieken kívül - mint már erről korábban is volt szó - minden olyan információt (pl.: kutatások stb.) célszerű az ügynökség rendelkezésére bocsátani, melyek a hatékonyabb marketingkommunikációs tervezést elősegítik. A briefing olyan kérdéseket is tartalmazhat melyekre a megbízó esetleg nem rendelkezik válasszal (pl.: termék megítélése, imázsa stb.). Ebben az esetben a felkérendő reklámügynökség természetesen a megbízó rendelkezésére áll a megfelelő kutatócég kiválasztása, illetve minikutatások kivitelezése tekintetében. Szintén az ügynökség segítségére számíthat megbízója a marketing stratégiai döntések előkészítésében.
Felhasznált és ajánlott irodalom: Dr. Józsa László: Marketing stratégia, Műszaki Könyvkiadó 2000. Olach Zoltán: A marketing szemlélete és gyakorlata, LSI Oktatóközpont 1997. Philip Kotler: Marketing menedzsment, Műszaki Könyvkiadó 1999. www.maksz.com
Stratégiai menedzsment Esettanulmány A szituáció: A „Leonardo” Alapítványi Iskola egy közepes méretű (50-60.000-es lélekszámú) magyar város magánintézménye. Tanárai kezdetben a város középiskolai tanáraiból és
vállalkozóiból kerültek ki, az intézmény fő profilja az üzleti ismeretek oktatása volt, vállalkozók számára tréningek formájában (a helyi Kamarával együttműködve), illetve tanfolyamok középiskolát végzettek számára (OKJ-s képzés). A probléma: Az iskola kezdetben gyakorlatilag konkurens nélkül működött. A ’90-es években azonban a városban megjelentek a közeli egyetemek kihelyezett hasonló tanfolyamai, s a „jól csengő” nevek sok potenciális tanítványt elcsábítottak a Leonardo-tól. Válaszlépések: Az iskola igazgatónője marketing tevékenységük megerősítésében látta a pozíció – visszaszerzés lehetőségét, s ennek érdekében a következő lépéseket tették:
Cégbemutató anyag készült, s ezeket postán megküldték a város középiskoláinak, illetve vállalkozóinak, Megszerezték az ISO – minősítést, Projektfelelősi rendszert alakítottak ki.
Az igazgatónő azonban érezte, hogy mindez nem elégséges feltétele a tartós sikernek – ahhoz ugyanis stratégiára, – s ami legalább olyan fontos – stratégiai menedzselésre van szükségük. Feladat: 1. Készítsen marketing stratégiát a „Leonardo” Alapítványi Iskola számára! 2. Dolgozza ki a megvalósítás monitoring (figyelemmel kísérési) tervét, beleértve a beavatkozás módját is indokolt esetben! 3. Tegyen javaslatot a stratégiai cél(ok) elérését leginkább elősegítő belső motivációs rendszerre! A kidolgozást segítő kérdések: Milyen szegmensekre bontható ez a piac? Kik lehetnek a Leonardo célcsoportjai? Milyen alternatívák állathatók fel termék és árpolitikájukra? Hogyan választanák ki a legkecsegtetőbbet? Milyen módszerekkel biztosítható a munkatársak lojalitása és érdekeltsége? (Homogén-e ebből a szempontból az alkalmazotti gárda?) Milyen disztribúciós és kommunikációs politikát javasolnának és miért? (Hogyan választanák ki az ellenőrzési pontokat? Milyen típusú beavatkozást mikor látnának célszerűnek?) Milyen menedzsment módszerekkel tervezhető – szervezhető – ellenőrizhető a megvalósítás folyamata? Hogyan biztosítható, hogy az igazgatónő folyamatosan átlássa a történéseket és a cég időben tudjon reagálni a környezetben esetleg bekövetkező változásokra? Ajánlott irodalom: Hoffmann Istvánné: Stratégiai marketing (Aula, 2000) Porter, Michael: Versenystratégia (Akadémia, 1993)
