Stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés

Stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés

Összeállította: IFUA Horváth & Partners Vezetési és Informatikai Tanácsadó Kft.

Készült az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet megbízásából, a „Minőségfejlesztés a felsőoktatásban” TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 azonosító számú projekt támogatásával.

Budapest 2011

Tartalom 1.

VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ

2.

BEVEZETÉS 2.1.

4 11

A tanulmány célja

11

2.2. Elemzési módszertan 2.2.1. Az elemzésbe bevont országok és felsőoktatási intézmények köre 2.2.2. Elemzési módszertan 2.3.

A tanulmány felépítése

12 12 13 14

3. ÉLENJÁRÓ, STRATÉGIAI MENEDZSMENTRE VONATKOZÓ NEMZETI SZABÁLYOZÁSI PÉLDÁK BEMUTATÁSA

15

3.1. Anglia (Egyesült Királyság) 15 A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 15 3.1.1. 3.1.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 17 3.1.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 18 3.1.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 22 Értékelés 26 3.1.5. 3.2. Új-Zéland 27 A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 27 3.2.1. 3.2.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 28 3.2.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 30 3.2.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és 38 támogató intézmény- és keretrendszer 3.2.5. Értékelés 39 3.3. Finnország 40 A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 40 3.3.1. 3.3.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 41 3.3.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 46 3.3.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 49 Értékelés 49 3.3.5. 3.4. Németország 50 A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 50 3.4.1. 3.4.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 53 A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 56 3.4.3. 3.4.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 62 3.4.5. Értékelés 66 Hongkong 67 3.5. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 67 3.5.1. 3.5.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 69 3.5.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 72 A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és 3.5.4. 74 támogató intézmény- és keretrendszer 3.5.5. Értékelés 74 Élenjáró, stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példák 3.6. összehasonlító elemzése A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 3.6.1. 3.6.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere

2

75 75 77

3.6.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 78 A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és 3.6.4. támogató intézmény- és keretrendszer 81

4. ÉLENJÁRÓ STRATÉGIAI MENEDZSMENT TEVÉKENYSÉGGEL RENDELKEZŐ FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNYI PÉLDÁK BEMUTATÁSA 4.1. The 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5. 4.1.6.

88

University of Manchester (Egyesült Királyság) 89 Főbb adatok 89 A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek94 A stratégiai tervezés folyamata 95 A stratégiai menedzsment folyamata 96 Stratégiai dokumentumok 99 Értékelés 101

Auckland University of Technology (Új-Zéland) 103 4.2. Főbb adatok 103 4.2.1. 4.2.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek105 4.2.3. A stratégiai tervezés folyamata 105 4.2.4. A stratégiai menedzsment folyamata 106 4.2.5. Stratégiai dokumentumok 107 4.2.6. Értékelés 111 University of Helsinki (Finnország) 112 4.3. Főbb adatok 112 4.3.1. 4.3.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek117 4.3.3. A stratégiai tervezés folyamata 118 4.3.4. A stratégiai menedzsment folyamata 120 Stratégiai dokumentumok 122 4.3.5. 4.3.6. Értékelés 124 4.4. Leibniz Universität Hannover (Németország) 126 4.4.1. Főbb adatok 126 A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek130 4.4.2. 4.4.3. A stratégiai tervezés folyamata 131 4.4.4. A stratégiai menedzsment folyamata 132 4.4.5. Stratégiai dokumentumok 133 4.4.6. Értékelés 137 City 4.5. 4.5.1. 4.5.2. 4.5.3. 4.5.4. 4.5.5. 4.5.6.

University of Hongkong (Hongkong) 138 Főbb adatok 138 A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek140 A stratégiai tervezés folyamata 141 A stratégiai menedzsment folyamata 145 Stratégiai dokumentumok 146 Értékelés 146

4.6. Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák összehasonlítása Összefoglaló táblázat 4.6.1. 4.6.2. Stratégiai menedzsment tevékenységért felelős / érintett szervezeti egységek 4.6.3. Alkalmazott stratégiai tervezési módszertanok 4.6.4. Alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanok 4.6.5. Rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusai, tartalma: 4.6.6. Élenjáró szervezetek felsőoktatási pozíciója:

5.

MELLÉKLETEK 5.1.

148 149 153 153 154 155 156

157

Forrásjegyzék

157

3

1.

Vezetői összefoglaló

A szakasz célja, hogy átfogó bemutatásra kerüljenek a stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró nemzetközi példák. Az élenjáró példák köre kiterjed egyrészt az intézmények stratégiai menedzsment tevékenységét előremutató módon támogató ágazatirányítási és szabályozási nemzeti példákra, másrészt a kiemelkedő stratégia menedzsmenttel rendelkező felsőoktatási intézményekre. A jó gyakorlatok bemutatása során célunk a hazai gyakorlatra vonatkozó tanulságok, üzenetek azonosítása. Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz: az országelemzések és az intézményi jó példák bemutatása iránymutatással szolgáljon a Stratégiaalkotás a felsőoktatásban című módszertani kézikönyv elkészítéséhez, illetve az IFT-k és az intézményi stratégiai tervezés új szabályozási környezetére vonatkozó javaslatok megfogalmazásához. Elemzési módszertan A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok és intézmények kiválasztása során a következő főbb alapelveket követtük: •

Tekintettel a magyar felsőoktatási intézmények működési környezetére és az egységes európai felsőoktatási térség kialakítását célzó bolognai folyamatra, elsősorban európai nemzetek, illetve intézmények legjobb gyakorlatainak bemutatására fókuszáltunk.

•

A stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró gyakorlattal rendelkező, a New Public Management terén zászlóshajó országoknak tekinthető, jellemzően angolszász példák is feldolgozásra kerültek.

•

Az európai és a New Public Managementben élenjáró országok mellett felsőoktatási ágazatát tekintve élenjáró távol-keleti ország is bekerült a benchmarkba.

•

A nemzeti szintű szabályozási példák és az intézményi példák közötti összhangra törekedtünk. Így a benchmark országokból kerültek ki a benchmark intézmények.

A fenti alapelvek alapján a következő országokat és intézményeket vontuk be a nemzetközi benchmark elemzésbe. Nemzetközi benchmark felsőoktatási intézmények

Nemzetközi benchmark országok Anglia (Egyesült Királyság)

University of Manchester

Finnország

University of Helsinki

Hongkong

City University of Hongkong

Németország

Leibniz Universität Hannover

Új-Zéland

Auckland University of Technology

A tanulmány főbb megállapításai Az egyes országok a stratégiaalkotást jellemzően nem írják elő közvetlenül az intézmények számára a legmagasabb szintű jogszabályokban (törvényekben),

4

legfeljebb az alacsonyabb szintű rendeletekben vagy a finanszírozási hatóságok eljárási szabályaiban jelenik meg rejtett vagy direkt elvárásként. Ugyanakkor az explicit vagy implicit elvárások lététől függetlenül az egyes országok közvetett kényszereket is teremthetnek azáltal, ha növelik az intézményi működési környezetének komplexitását és szabályozzák a környezet dinamizmusát, kiszámíthatóságát. (Stratégiát leginkább komplex, de nem szélsőségesen dinamikus vagy statikus rendszerben érdemes alkotni.) Minderre leginkább az intézmények közötti verseny erősítésével, az intézmények cselekvési szabadságának, autonómiájának növelésével, a szabályozási környezet kiszámíthatóságnak és transzparenciájának biztosításával van mód. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői hatással vannak az intézmények közötti verseny intenzitására fokára, ami befolyással van az intézményi stratégiaalkotás ösztönzöttségére. Különösen az alábbi tényezők tekinthetők lényegesnek: o

az intézményrendszer egységes vagy tagolt kezelése, ami egyben az intézményi profilok meghatározási szabadságát is jelenti. A legtöbb vizsgált ország többféle intézménytípust különböztet meg, amely hatással van a felsőoktatásra. A típusok közötti átjárás lehet adminisztratív módon nehezített vagy éppen csak technikai kérdés.

o

az ország mérete. A több felsőoktatási intézménnyel rendelkező országokban egy-egy területet több felsőoktatási intézmény is művelhet, ami növeli a versenyt közöttük. A kisebb méretű országokban (különösen Finnország és Hongkong) az oktatáspolitika a versenyt a nemzetköziesedés hangsúlyozásával erősíti, ami intézményi szinten a viszonyítási pontok megváltozását eredményezi. Többé már nem az országon belüli intézmények versengése számít kizárólag (vagy elsősorban), hanem a nemzetközi versenyben elfoglalt pozíció.

A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere hatással van az intézmények önállóságára, valamint az intézmények beszámoltatási és ellenőrzési rendszerére, továbbá az intézményi környezet kiszámíthatóságára, dinamikájára. Ebből a szempontból a lényeges befolyásoló tényezők a következők: o

Ágazati stratégia és operatív kontroll: Új-Zélandon, Angliában és Hongkongban a minisztérium elsősorban célmegfogalmazó és a kormányzaton belüli érdekérvényesítő szerepet tölt be. A stratégia kivitelezése, az állami támogatások elosztása és az intézmények felügyelete általában valamilyen köztes (puffer) szervezet kezébe kerül, amely szoros kontrollt gyakorol az intézmények fölött. Németországban és Finnországban e két szerep (ágazatai stratégiaalkotás, illetve ágazati stratégia kivitelezése) nem különül el szervezetileg, hanem a minisztérium kezében összpontosul.

o

Az ágazati irányítás kiszámíthatósága: az ágazati irányítás az állami oktatáspolitika/finanszírozási politika tervezhető ciklikussága és az állami vállalások következetes teljesítése révén tud kiszámítható, tervezhető környezetet teremtetni az intézmények számára. A vizsgált országok nagyobb részében (Anglia, Új-Zéland, Hongkong) a szabályozási környezet alapelemeiben nagyfokú stabilitás van, még akkor is, ha a részletek időről időre változnak.

5

o

Intézményi autonómia foka: az intézményirányítást illetően az öt esettanulmány alapján egyértelműen kijelenthető, hogy a trend az intézmények gazdálkodási autonómiájának növelése. Az intézmények jellemzően szabad kezet kapnak az állami források felhasználásban (Hongkong némileg kivétel), a HR tevékenységükben (a munkavállalók, oktatók többé nem közalkalmazottak), a beruházási döntéseikben, a tevékenységi körük formálását illetően (itt az akkreditációs testületek, illetve a kormányzat korlátozhat), továbbá a belső működési szabályaikat illetően is.

o

Intézmények működési struktúrája: a belső irányítási rendszert illetően az intézményen belül elkülönül a gazdálkodási-működési-stratégiai irányító testület (amelynek tagjait részben a kormányzat vagy külső érintettek nevezik ki), amely kinevezi a végrehajtásért felelős személyt. Mindez azt eredményezi, hogy strukturálisan lehetővé válik az intézményi stratégiáért felelős személyek és szervezeti egységek létrejötte, akik ezért nem csak nevesített felelősséggel tartoznak, de megfelelő hatáskörrel is rendelkeznek ezek kivitelezéshez.

Fontos leszögezni, hogy az intézményi autonómia növekedése a vizsgált országokban (különösen ahol már bejáratódott a rendszer) egyáltalán nem járt az állami befolyás csökkenésével, legfeljebb átalakulásával. Ma már nem az intézmények napi-operatív tevékenységébe szól bele az állam, hanem közvetett módon felügyeli-befolyásolja (az új terminológiával: steering) működésüket – gyakran már az intézmények és az oktatók-kutatók kritikáját is kiváltva. Érdemes azt is figyelembe venni, hogy ez különösen ott szembetűnő, ahol a felügyeletet a finanszírozó puffer-szervezet végzi (Anglia, Új-Zéland, Hongkong). Az állam minden országban a felsőoktatási intézmények legnagyobb súlyú egyedi finanszírozási partnere. Az állam által fenntartott felsőoktatási finanszírozási rendszer így minden országban lényeges magatartásbefolyásoló eszköz, amely az intézményi szintű tervezést és stratégiaalkotást elsősorban akkor képes ösztönözni, ha átlátható és kiszámítható. Ennek eszközei a következők: o

A képlet szerinti finanszírozás terjedése: e finanszírozási mód akkor képes hozzájárulni a kiszámíthatósághoz, ha viszonylag jól előrejelezhető, tervezhető (az intézmények által befolyásolható) paraméterekre épül, továbbá ha a képlet elemei középtávon rögzítettek, és nem változnak folyamatosan.

o

A teljesítmény-megállapodások (más néven teljesítményszerződések) rendszere: a képlet szerinti finanszírozás rugalmatlanságát ellensúlyozó rendszer, ami mind az intézmény, mind a finanszírozó számára nagyobb kiszámíthatóságot biztosít. Legfontosabb jellemzői közé tartozik, hogy 1) ezek nem azonosak az intézményi stratégiával, hanem a finanszírozó hatóság által adott szempontok és mérőszámok mentén kell összeállítani, 2) nem éves, hanem jellemzően háromévente kell elkészíteni három évre előre, 3) részében pontos, számszerűsített vállalásokat kell tenni, részben az intézmény általánosabb célkitűzéseit kell bemutatni, 4) a szempontok és a számszerűsítendő területek erőteljesen kapcsolódnak az általános ágazati stratégiai célkitűzésekhez, 5) a megállapodások többnyire direkt módon kapcsolódnak a finanszírozáshoz, ezért jól kalkulálható következményeik vannak, 6) következetes beszámoltatási rendszer kapcsolódik hozzájuk, 7) a tervek iteratív egyeztetési folyamat során állnak elő és

6

nyernek támogatást, 8) az egyeztetési folyamat eredménye (maga a megállapodás) nyilvános és transzparens. o

Egyre szélesebb körben teszik lehetővé az állami támogatások szabad felhasználását, azaz az intézményeknek folyósított támogatások felhasználásáról az intézmények egyre inkább szabadon dönthetnek (ún. block grant vagy lump sum támogatás), növekszik a mozgásterük a saját stratégiájuk megvalósítására.

o

Noha az oktatási célú állami támogatások továbbra is főként input-alapú finanszírozásra épülnek, néhány országban a kis részben output alapon történő finanszírozásra is található példa (pl. Új-Zélandon, Finnországban).

o

A kutatási támogatások két formáját a főként infrastruktúra és a kutatási kapacitás fenntartását szolgáló általános kutatási támogatás, illetve versenyeztetés keretében megszerezhető, konkrét projektekre vonatkozó támogatások biztosítják. A legtöbb országban az általános kutatási támogatásokat a korábbi kutatási teljesítményekhez kötődve (output-alapon) osztják szét, kikényszerítve ezzel a stratégiai szemléletmód intézményi érvényesülését. A teljesítmények mérésének módja lehet peer review alapú (UK, Hongkong, részben Új-Zéland), illetve egyéb teljesítményindikátorok, pl. kutatási diplomát szerző hallgatók vagy külső forrásból származó kutatási támogatások nagysága (Új-Zéland, Finnország). Szintén általános trendként figyelhető meg az angol, újzélandi és hongkongi példában az általános célú kutatási források intézményi koncentrációja, az allokációs eljárás szelektivitásának növelése (azaz a minőségibb kutatások nagyobb arányú támogatása).

o

A nem-állami bevételeknek az egyik legfontosabb forrását a tandíjak jelentik. Szabályozási szempontból a tandíjak kérdése vizsgálható. A vizsgált országok tandíjpolitikája nagyon eltérő volt. A tandíjak csak akkor járnak az intézmények közötti verseny erősödésével, ha lehetőség nyílik a differenciálásra, ami feltételezi, hogy a tandíjat a kormányzat nem maximálja, vagy a maximumot nagyon magasan állapítja meg. Erre csak ÚjZélandon találtunk példát, ahol a tandíj éves növelésének korlátozásával korlátozták a hallgatói terhek kiszámíthatatlan növekedését.

A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer jelentőségét az adja, hogy az intézményi stratégiaalkotáshoz nem csak a lehetőség (autonómia), a kellő ösztönzöttség (hazai és nemzetközi verseny erősödése, finanszírozási hatóság elvárásai) szükséges, hanem a vezetői képesség és az ezt támogató infrastruktúra is. Ennek kiépítettsége Angliában a legszembetűnőbb, de más országokban is találhatunk egy-egy jó példát. Az esetek alapján a képességfejlesztés és támogató infrastruktúra legfontosabb elemei a következők: o

kiváló minőségű, megbízható és pontos benchmark adatok rendelkezésre állása;

o

nagyszámú tényadaton alapuló elemzés, előrejelzés;

o

szakmai hálózatok;

o

felsőoktatási vezetőképző programok.

7

A stratégiai menedzsment tevékenységért felelős / érintett szervezeti egységekkel kapcsolatosan az intézmények elemzésekor és összehasonlításakor megállapítható, hogy mind az öt vizsgált felsőoktatási intézménynél beazonosítható olyan szervezeti egység, szervezeti csoport, legyen annak működése állandó jellegű vagy projektszerű, amely a stratégiai menedzsmentért, vagy annak egy részéért (pl. tervezés, visszamérés, beszámolás) felelős. A szervezeti egységek formája eltérő lehet (pl. bizottság, osztály, egység, projektszerűen felállított csoport), de közös tulajdonságuk, hogy mind központi szerepet tölt be a stratégiai folyamatokban, és mind képes arra, hogy koordináljon és bevonjon más szervezeti egységeket. Ennek fő oka, hogy maga a stratégiai menedzsmenthez kötődő feladatok sokrétűek és az egész egyetemet átfogják. A stratégiáért való személyes felelősségvállalás kapcsán értékelésünk szerint azok a stratégiai tervek a leghitelesebbek, és az intézményhez testközelinek érezhetők, ahol az intézmény vezetéséért felelős elsőszámú vezető arca megjelenik a stratégia mögött. Ennek formája különböző lehet, a honlapon történő stratégiai ismertetőtől kezdve (Manchester-i Egyetem) a stratégiai terv előszavában és bevezetőjében történő felvezetésig (Hongkongi Városi Egyetem). A lényeg, hogy a stratégia minden esetben személyhez is kötődött. Azoknál a példáknál, ahol nem jelent meg az elsőszámú vezető arca a stratégia mögött, ott a stratégia – külső szemlélő számára – egy magas szinten megragadott, általános célkijelölésnek hatott, tényleges felelősségvállalás nélkül. Alkalmazott stratégiai tervezési módszertanokkal kapcsolatosan megállapítható, hogy az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező intézmények nem tartják fontosnak, hogy a stratégiai dokumentumukban ismertessék az alkalmazott módszertanokat. Ez nem jelenti azt, hogy nem alkalmaztak módszereket és metódusokat az intézmények a stratégia megalkotásánál (mert valószínűleg alkalmaztak), hanem azt mutatja, hogy az intézmények nem tartják olyan kulcskérdésnek a módszertanok ismertetését, hogy az növelje a stratégiai tervek legitimációját. Bár a tervezési módszertanok ismertetésére nem fektetnek hangsúlyt az intézetek, kiemeljük a Hongkongi Városi Egyetem példáját, ahol nagyon részletesen ismertetik a stratégiai tervezés folyamatát, ami viszont növeli a stratégiai terv legitimációját. A stratégiai tervezés időhorizontja a legtöbb vizsgált intézmény esetében 5 év, ami megfelelő hosszúságú. A Helsinki Egyetem példájánál jól kimutatkozik (saját intézményi értékelésük alapján), hogy a 3 éves tervezés túl rövidnek bizonyul, mert a megvalósítás kezdeti időszaka után máris el kell kezdeni a következő időszak tervezési folyamatát, és nincs megfelelő idő a tapasztalatok és eredmények beépítésére. Az 5 éves stratégiai tervezési időhorizont a legmegfelelőbb a felsőoktatási intézményeknek. Természetesen emellett meg kell jegyezni, hogy évente felül kell vizsgálni a stratégiai tervet - ahogyan azt a vizsgált egyetemek meg is teszik, - hogy időben módosítani tudja az intézmény a stratégiai célokat, ha a környezeti változások ezt megkövetelik. Az alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanokat tekintve számos jól definiált folyamatot azonosítottunk az intézményeknél, melyek a stratégia megvalósítását támogatják. Erre külön kiemelendő példa a Manchester-i Egyetem Tervezési és Beszámolási Ciklusa, vagy a Helsinki Egyetem Működésmenedzsment folyamata. Mindkét esetben a legmagasabb szintű stratégiából a legalacsonyabb szintű szervezeti egységekig történik meg a stratégia

8

lebontása, és folyamatos visszamérést biztosítva rendszeres értékelési folyamatokat működtet a két intézmény. Mind az öt vizsgált intézménynél meghatározásra kerülnek stratégiai mutatószámok célértékekkel együtt (bár volt, ahol ezek nem voltak tetten érhetőek, csupán utalások voltak rá), melyeket rendszeresen visszamérnek. A visszamérés eredményeit két esetben is (Auckland, Leibniz) az Éves Jelentésben teszi közzé az intézmény. Mivel az éves jelentés évente előáll, kiváló formája annak, hogy egy stratégiai fejezettel kiegészülve bemutassa a stratégiai célok teljesülését. Rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusai, tartalmával kapcsolatosan megállapítható, hogy az élenjáró stratégiai tevékenységgel rendelkező intézmények rendszeres stratégiai tervet készítenek. Az összes vizsgált stratégiai terv tartalmazta az intézmény által kitűzött küldetés vagy jövőkép megfogalmazást, a fő stratégiai területeket, a hozzájuk tartozó stratégiai célokat és főbb alcélokat. Bár élenjáró gyakorlattal rendelkeztek a vizsgált intézmények, így is azonosítottunk olyan tartalmi elemeket, amelyek nem minden intézménynél jelent meg: helyzetelemzés, benchmarkok, indikátorok, mutatók, részterületi stratégiák. Ezek nagyon fontos részei egy stratégiai dokumentumnak, mégis volt, hogy elmaradtak. A vizsgált stratégiai dokumentumokban azonosítottunk olyan elemeket is, amelyek a stratégia érthetőségét támogatják, ezáltal követendő példaként jelöljük ezeket meg: •

Előszó: a stratégiai tervek közül azokat lehetett külső szemlélő számára is igazán testközelinek érezni, amelyek rendelkeztek előszóval, amiben az intézmény vezetője köszönti a stratégiai tervet olvasót, kifejezi elkötelezettségét az intézményi célok irányába, és a végén aláírásával látja el a dokumentumot.

•

Vezetői összefoglaló: talán trivialitásnak hangzik, mégis érdemes megjegyezni, hogy sokkal érthetőbb és átláthatóbb egy olyan stratégiai terv, amelynek az elején egy rövid összefoglalóban leírásra kerülnek a stratégiával kapcsolatos legfontosabb megállapítások. Egy felsőoktatási intézmény stratégiai dokumentuma sok esetben szolgál kifelé történő kommunikációra is, és ilyenkor a vezetői összefoglaló egy külső szereplő számára a gyorsabb megértést és a teljesebb kép megismerését teszi lehetővé.

•

Stratégia egyoldalas összefoglalója: több stratégiai dokumentumban találkoztunk olyan egyoldalas vizualizált stratégiai összefoglalóval (pl. háromszögben megjelenített főbb elemek, vagy szövegdobozok felsorolással és nyilakkal ellátva stb.), amely a legfontosabb elemeit foglalja össze az intézmény stratégiájának és segíti a teljes kép megértését.

•

Kapcsolattartó személy: több intézmény a stratégiai dokumentum végén, illetve a honlapon, megjelenítette azt a személyt, aki a stratégiáért operatív szinten felel, egyfajta kapcsolattartó személyként, akihez lehet fordulni különböző stratégiához kapcsolódó kérdésekkel. Az emberi kapcsolattartás lehetőségével elő lehet segíteni, hogy élővé váljon a dokumentum (kötni tudja személyhez).

Élenjáró szervezetek felsőoktatási pozíciójával kapcsolatosan megállapítható, hogy az eltérő háttértől függetlenül a vizsgált egyetemek stratégiai me-

9

nedzsment érettsége hasonló szinten állt. Mind az öt intézményre jellemző volt a stratégiai gondolkozás és stratégiai tudatosság, csak eltérő színtereken. Míg a kis intézmények céljai között a megerősödés és előrébb jutás áll, addig a nagy egyetemek világviszonylatban kívánnak jobb pozíciót betölteni, de mindegyikükre igaz, hogy célokat tűztek ki, és ezek irányába tudatosan haladnak. Megállapítható tehát, hogy az intézménymérettől, az intézmény korától és eddig elért eredményektől függetlenül képes egy felsőoktatási intézmény erős stratégiai szemléletet kialakítani, és élni a modern stratégiai menedzsmentet eszközökkel a kitűzött célok elérése érdekében. Értékelésünk szerint nincs egyértelmű összefüggés aközött, hogy egy intézmény milyen hosszú múltra tekint vissza és milyen magas szintű stratégiai érettséggel rendelkezik. Ennek oka, többek között, az intézményi vezetők stratégiai érettségével és szemléletmódjával lehet összefüggésben. Amennyiben egy felsőoktatási intézmény felsővezetésében olyan tagok vesznek részt, akik rendelkeznek stratégiai tapasztalatokkal (akár vállalati, akár egyéb területekről), és képesek ezeket érvényesíteni az intézmény működtetésekor, akkor maga az intézmény lesz erősen stratégiai szemléletű az intézmény korától függetlenül. Megfelelő tudással és képességgel rendelkező vezetők (munkatársakkal együtt) képesek akár gyorsan is megteremteni egy intézményen belül azokat a folyamatokat és struktúrákat, amelyek erős stratégiai menedzsmenthez vezetnek, ezáltal egy fiatal intézmény is képes erős stratégiai szemléletet kialakítani évek alatt. Nem feltétlenül szükséges tehát a stratégiai érettséghez az, hogy az intézmény rendelkezzen meghatározó múlttal, elégséges lehet, ha a meghatározó vezetők képesek ezt behozni a szervezetbe.

10

2.

Bevezetés

2.1.

A tanulmány célja

A szakasz célja, hogy átfogóan bemutassuk a stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró nemzetközi példákat. Az élenjáró példák köre kiterjed egyrészt az intézmények stratégiai menedzsment tevékenységét előremutató módon támogató ágazatirányítási és szabályozási nemzeti példákra, másrészt a kiemelkedő stratégia menedzsmenttel rendelkező felsőoktatási intézményekre. A jó gyakorlatok bemutatása során célunk a hazai gyakorlatra vonatkozó tanulságok, üzenetek azonosítása. Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz: az országelemzések és az intézményi jó példák bemutatása iránymutatással szolgáljon a Stratégiaalkotás a felsőoktatásban című módszertani kézikönyv elkészítéséhez, illetve az IFT-k és az intézményi stratégiai tervezés új szabályozási környezetére vonatkozó javaslatok megfogalmazásához. A stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés az „Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozása” projekt keretében, annak második szakaszzáró dokumentumaként készült. A projekt további szakaszaiban végrehajtjuk az Intézményfejlesztési tervek összehasonlító vizsgálatát, elkészül az intézmények stratégiai tervezési gyakorlatát segítő módszertani kézikönyv, illetve szabályozási javaslatot dolgozunk ki a felsőoktatási intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatban. A nemzetközi benchmark elemzés az IFT-elemzéssel párhuzamosan zajlott. 1. ábra: Az „Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozása” projekt teljes terjedelme Nemzetközi benchmark elemzés végrehajtása

Módszertani kézikönyv összeállítása

Javaslat kidolgozása az IFT-k új szabályozási környezetére és tartalmára vonatkozóan

Az IFT-k összehasonlításra és értékelésre kerülnek egy meghatározott szempontrendszer alapján a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a f elsőoktatási intézmények irányításához.

Olyan nemzetközi élenjáró példák összegyűjtése és elemzése, amelyek a módszertani kézikönyv és a jogi szabályozási koncepció kidolgozásához f elhasználhatóak.

Segítségnyújtás a f elsőoktatási intézményeknek az ismert és a f elsőoktatási intézmények számára releváns stratégiai menedzsment módszertanok megf elelő alkalmazásában.

Olyan tartalmi és szabályozási koncepció összeállítása, amely a jelenleginél jobb esélyt teremthet a f elsőoktatási intézmények stratégiai menedzsmentjének működéséhez.



Elemzési szempontrendszer véglegesítése IFT-k összehasonlító elemzése és értékelése IFT-k összehasonlító elemzése eredményeinek jóváhagyása



IFT értékelő tanulmány (Word) IFT értékelő tanulmány f őbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint)



1.

2. IFT-k összehasonlító vizsgálata

Célkitűzés

Feladatok

 

 

3.

Elemzési szempontrendszer véglegesítése Nemzetközi benchmark elemzés végrehajtása Nemzetközi benchmark elemzés eredményeinek jóváhagyása

 





4.

Módszertani lista véglegesítése Módszertanok f elsőoktatás specif ikus relevanciájának szűrése Stratégiai menedzsment módszertanok bemutatása, kézikönyv elkészítése Módszertani kézikönyv jóváhagyása





  

Eredmények

Határidő

2011. május 13.



Nemzetközi benchmark elemzés (Word) Nemzetközi benchmark elemzés f őbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint)

2011. május 13.



Stratégiaalkotás a f elsőoktatásban c. módszertani kézikönyv (Word)

2011. június 30.

11



IFT tartalomjegyzék és szabályozási koncepció kialakítása IFT tartalomjegyzék és szabályozási koncepció jóváhagyása

Intézmények stratégiai tervezési f eladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció (Word) Intézmények stratégiai tervezési f eladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció f őbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint)

2011. június 30.

2.2.

Elemzési módszertan

2.2.1. köre

Az elemzésbe bevont országok és felsőoktatási intézmények

A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok és intézmények kiválasztása során a következő alapelveket követtük: •

Tekintettel a magyar felsőoktatási intézmények működési környezetére és az egységes európai felsőoktatási térség kialakítását célzó bolognai folyamatra, elsősorban európai nemzetek, illetve intézmények legjobb gyakorlatainak bemutatására fókuszáltunk.

•

A stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró gyakorlattal rendelkező, a New Public Management terén zászlóshajó országoknak tekinthető, jellemzően angolszász példák is feldolgozásra kerültek.

•

Az európai és a New Public Managementben élenjáró országok mellett felsőoktatási ágazatát tekintve élenjáró távol-keleti ország is bekerült a benchmarkba.

•

A feldolgozott nemzeti gyakorlatok között szerepeljen olyan ország, amelyben létezik jogszabályban rögzített stratégiai tervezési kötelezettsége az intézményeknek, és amelyekben az elkészített stratégia tervek az ágazati irányítás eszközeként is hasznosulnak (pl. finanszírozás, forráselosztás).

•

A nemzeti szintű szabályozási példák és az intézményi példák közötti összhangra törekedtünk. Így a benchmark országokból kerültek ki a benchmark intézmények.

•

Törekedtünk olyan intézmények bevonására, amelyek a stratégiai menedzsment eszközök közül egyszerre többet is alkalmaznak (pl. stratégia, stratégiai controlling, IT támogatás, teljesítményértékelés), illetve amelyek a stratégiaalkotási és megvalósítási folyamatot egyaránt részletesen dokumentálják.

•

A rendelkezésre álló időre való tekintettel összesen 3-5 nemzeti szintű szabályozási környezet és 3-5 intézményi jó gyakorlat kerül bemutatásra jelen tanulmányban.

A fenti alapelvek alapján a következő országokat és intézményeket vontuk be a nemzetközi benchmark elemzésbe. 1. táblázat: A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok és felsőoktatási intézmények köre Nemzetközi benchmark felsőoktatási intézmények

Nemzetközi benchmark országok Anglia (Egyesült Királyság)

University of Manchester

Finnország

University of Helsinki

Hongkong

City University of Hongkong

Németország

Leibniz Universität Hannover

Új-Zéland

Auckland University of Technology

12

2.2.2.

Elemzési módszertan

A nemzetközi benchmarkok adatok összegyűjtését és feldolgozását dokumentumalapú, összehasonlító elemzés keretében végezzük el. A benchmark elemzés során elsősorban arra keressük a választ, hogy azonosíthatóak-e olyan intézményi és nemzeti szintű jó gyakorlatok, amelyek a hazai intézményi és ágazatirányítási szereplők számára előremutató példákat, követendő eszközöket kínálnak. A nemzetközi benchmarkok feldolgozását úgy végezzük el, hogy az a stratégiai módszertani kézikönyv kidolgozásához, valamint az intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos jogi szabályozási koncepció kialakításához is megfelelő információkkal szolgáljon. Ennek érdekében nemcsak élenjáró felsőoktatási intézményi példákat, hanem nemzeti szabályozási keretrendszerre vonatkozó információkat is gyűjtünk és elemzünk. Az élenjáró nemzeti szabályozási példákat, valamint intézményi gyakorlatokat egyenként, egységes struktúrában, azonos témakörök mentén mutatjuk be. Az élenjáró stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példákat a következő, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be: •

A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői: A felsőoktatási intézmények száma és típusai; A felsőoktatási szektor főbb működési adatai (pl. intézmények száma, hallgatószám, oktatószám).

•

A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere: A felsőoktatási ágazat irányításában résztvevő szervezetek köre, feladat-és hatáskörmegosztás.

•

A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere: A felsőoktatási intézmények finanszírozási rendszerének főbb jellemzői.

•

A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer: A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó jogszabályi környezet bemutatása; A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét támogató intézmény- és szabályrendszer bemutatása.

•

Értékelés: Általános értékelés; Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan.

Az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példákat a következő, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be: •

Főbb adatok: Az intézmény rövid története; Oktatási és egyéb tevékenységek; Hallgatói létszám; Szervezeti struktúra; A bevételek összege és összetétele; Az intézmény pozíciója az ország felsőoktatási intézményrendszerében.

•

A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek: A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek neve, elhelyezkedése a szervezeti struktúrában; A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős szervezeti egységek által ellátott feladatok.

•

A stratégiai tervezés folyamata: A stratégiai tervezés időtávja, rendszeressége; A stratégiai tervezés során elvégzett feladatok; A stratégiai

13

tervezésben résztvevő szervezeti egységek, érintettek; Alkalmazott stratégiaalkotási módszertanok; A stratégiai tervezés informatikai támogatottsága. •

A stratégiai menedzsment folyamata: A stratégia nyomon követésének rendszeressége; A stratégiai menedzsment keretében elvégzett feladatok; A stratégiai menedzsmentben résztvevő szervezeti egységek, érintettek; A stratégiai menedzsment informatikai támogatottsága.

•

Stratégiai dokumentumok: A stratégiai dokumentumok típusai; A stratégiai dokumentumok tartalma, főbb elemei.

•

Értékelés: Általános értékelés; Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan.

2.3.

A tanulmány felépítése

A tanulmány felépítése – összhangban az elemzési módszertannal – a következő struktúrát követi: •

Élenjáró, stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példák bemutatása: Az élenjáró nemzeti szabályozási példákat külön-külön, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be.

•

Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák bemutatása: Az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményeket külön-külön, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be.

14

3.

Élenjáró, stratégiai menedzsmentre nemzeti szabályozási példák bemutatása

vonatkozó

Az alábbiakban röviden bemutatjuk öt ország szabályozási környezetének, működési gyakorlatának azon elemeit, amelyeket lényegesnek találtunk az intézményi stratégiaalkotás szempontjából. A szabályozási gyakorlat vizsgálatakor érdemes előrebocsátani azt a tényt, hogy az egyes országok a stratégiaalkotást jellemzően nem írják elő közvetlenül az intézmények számára a legmagasabb szintű jogszabályokban (törvényekben), legfeljebb az alacsonyabb szintű rendeletekben vagy a finanszírozási hatóságok eljárási szabályaiban jelenik meg rejtett vagy direkt elvárásként. Másrészt azonban az explicit vagy implicit elvárásoktól függetlenül az egyes országok közvetett kényszereket is teremthetnek például olyan működési környezet kialakításával, amelyben az intézményi szintű stratégiai gondolkodás elengedhetetlen. E két megjegyzést figyelembe véve az egyes esettanulmányok az alábbi szerkezetet követik: •

Az első részben bemutatjuk az ország felsőoktatási (vagy felsőfokú oktatással foglalkozó) intézményeinek rendszerét, az intézmények típusait.

•

A második részben az ágazat irányítási kérdéseit vizsgáljuk, különös tekintettel a kormányzat és az intézmények közötti kapcsolat természetére és az azt meghatározó szereplőkre. Itt tehát olyan kérdéseket vizsgálunk, hogy milyen mechanizmusok közvetítik a kormányzati szándékot, milyen szereplők vesznek e folyamatban részt, mekkora és mire vonatkozik az intézmények autonómiája, és milyen belső működési struktúrát írnak elő az intézmények számára.

•

A harmadik rész fókuszában a forrásallokáció áll két szempontból: egyrészt, hogy milyen az intézmények kiadási és bevételi struktúrája, azaz milyen bevételi forrásokra kell az intézményeknek hagyatkozniuk, másrészt arra, hogy az állami finanszírozás milyen módon jut el az intézményekhez. Itt lényeges kérdés, hogy milyen feltételekhez kötik az állami támogatást, és milyen módon történik a beszámoltatás, elszámoltatás.

•

A negyedik részben térünk rá azokra a jellemzőkre, amelyek a stratégiaalkotás szempontjából még az adott országban jelentős szerepet tölt be. Részben a szabályozás eddig nem tárgyalt specialitásai, részben pedig a stratégiaalkotást támogató infrastruktúra elemei és fejlettsége áll a bemutatás középpontjában.

•

Az utolsó fejezetben rövid értékelésre kerül sor, amelyben kiemeljük az adott ország gyakorlatának stratégiaalkotás szempontjából lényeges elemeit, jellemzőit.

3.1. 3.1.1.

Anglia (Egyesült Királyság) A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői

Az oktatásügy az Egyesült Királyságban a négy alkotó nemzet parlamentjének hatáskörében van, ennek megfelelően a hasonlóságok mellett kisebb-nagyobb különbségek is találhatóak különösen például a skót és az angol felsőoktatási rendszer között. Az alábbiakban alapvetően az angol felsőoktatási rendszer azon

15

sajátosságait mutatjuk be, amelyek lényegesek az intézményi stratégiaalkotás szempontjából, de ahol lehet, ott az Egyesült Királyságra vonatkozó tágabb képet is ismertetjük. Érdemes megjegyezni, hogy az Egyesült Királyság felsőoktatási rendszerében az angol felsőoktatásnak meghatározó súlya van minden paramétert tekintve (intézmények száma, hallgatók és oktatók száma stb.). A felsőoktatási szektor az Egyesült Királyságban 1992 óta egységes. Ebben az évben szüntették meg a gyakorlati irányultságú politechnikumok (kb. főiskolák), illetve az egyetemek közötti megkülönböztetést mind a finanszírozás, mind az ágazatirányítás terén. Ma az Egyesült Királyságban jogilag alapvetően két intézménytípus létezik: •

Az egyetemek (university): olyan intézmények, amelyek vagy kutatáson alapuló diplomát (ún. research degree) adhatnak, vagy pedig olyan intézmények, amelyeknek legalább 4000 teljesidős egyenértékes hallgatójuk van, és oktatáson alapuló diplomát (ún. taught degree) adhatnak ki.

•

A university college-ek: olyan intézmények, amelyek kiadhatnak oktatáson alapuló diplomát, de teljesidős egyenértékes hallgatói létszámuk nem éri el a 4000 főt.

Annak ellenére, hogy mindössze e két típus létezik, az intézményrendszer rendkívül sokszínű múlt, méret, képzési specializáció és kutatási orientáció tekintetében. 2. táblázat: (2009/2010) 1

Az

Egyesült

Királyság

Intézmények száma 2

Nemzetek

Felsőoktatási intézmény

Anglia

felsőoktatási

Hallgatói létszám

Ebből: Egyetem

Ebből: University college

Posztgradulási hallgatók összesen

131

89

34

485 335

Wales

11

10

1

28 315

Skócia

19

14

0

4

2

2

ÉszakÍrország

alapképzésben résztvevő hallgatók öszszesen 1 608 300

rendszere

számokban

Oktatói és munkatársi létszám Teljes és részidős oktatók és kutatók öszszesen

Nem Atipikus oktatók munkaerő száma létszáma összeösszesen sen

152 520

167 115

156 270

99 570

8 860

11 285

5 270

53 925

166 985

16 855

23 235

16 685

11 135

39 855

3 360

4 200

4 935

1

Forrás: Higher Education Statistic Agency, http://www.hesa.ac.uk/, illetve UUK(2010): Higher education in facts and figures - Summer 2010. http://www.universitiesuk.ac.uk/Publications/Pages/HighereducationinfactsandfiguresSu mmer2010.aspx (2011. április 15.) 2

A lista nem tartalmazza a magán- és a külföldi intézményeket. Nem tartalmazza a lista a (magyar terminológiában posztszekunderként jellemzett) felsőfokú szakképzési programokat nyújtó, de jelentős felsőfokú képzést is kínáló ún. further education institutionokat sem.

16

Egyesült Királyság

3.1.2.

165

115

37

578 705

1 914 710

181 595

205 835

183 155

A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere

Az Egyesült Királyságban a felsőoktatás ügye egyszerre központi és nemzeti hatáskörű, az utóbbi szélesebb felelősségével. Angliában a felsőoktatás irányítását az Üzleti, Innovációs és Képességek Minisztériuma (Department for Business, Innovation and Skills) végzi, amelynek az angol felsőoktatás mellett az Egyesült Királyság egészének tudománypolitikája és a versenykörnyezet szabályozása is a felelősségei közé tartozik. A minisztérium elnevezése, feladatai, valamint az a tény, hogy a közoktatás egy másik minisztériumhoz tartozik, azt tükrözi, hogy a kormányzat a felsőoktatást már nem az oktatásügy általános részeként kezeli. 3 A minisztérium alapvetően stratégiai felügyeletet végez, az operatív feladatokat, valamint az ágazat felügyeletét ügynökségeken keresztül látja el (lásd később). A felsőoktatási intézmények jogilag önálló, önirányító (self-governing) szervezetek, amelyek működésük módját maguk határozzák meg. Az intézmények teljes szabadságok élveznek a forrásaik felhasználása és allokációja felett, beleértve ebbe a pénzügyi erőforrásaikat, az emberi erőforrásokat, az ingatlanállományt és a befektetéseket is. Az intézmények vezető testülete a Tanács (Council vagy a Board of Governors), amely az intézmény működésének minden eleméért felelős. Az e testületek elnökeit összefogó szervezet, az egyetemi elnökök bizottsága (Committee of University Chairs; CuC) általánosan elfogadott ajánlása szerint a testület hatáskörébe tartozik többek között a stratégiai tervezés, a pénzügyi menedzsment, a hatékonyság és eredményesség felügyelete (teljesítményindikátorok révén), a külső és belső auditok felügyelete, az ingatlanállomány menedzsmentje és az emberierőforrás-menedzsment policy. 4 A stratégia megvalósításáért, az intézmény működésének napi megszervezéséért és az adminisztráció tevékenységének felügyeletéért a vezető testület által kinevezett személy, többnyire az alkancellár (Vice-Chancellor) felelős. Az általánosan érvényesülő függetlenség ellenére az intézmények döntő többsége kisebb-nagyobb mértékben függ az állami forrásoktól. Az állami források döntő részét a négy (angol, skót, ír, walesi) felsőoktatási finanszírozási tanács osztja el, és ők végzik a forrásfelhasználás felügyeletét is. A testületek a felsőoktatás felügyeletét ellátó minisztérium szakértőiként is szolgálnak. E feladatok ellátáshoz a tanácsok jelentős apparátussal rendelkeznek. Az Angol Felsőoktatási Finanszírozási Tanácsnak (HEFCE; Higher Education Founding Council for England) például 277 munkatársa van. A kutatásra szánt közösségi források elosztását a kutatási tanácsok (Research Councils) végzik.

3

Ez a folyamat 2007-ben, Gordon Brown miniszterelnökségével kezdődött, amikor a minisztériumi hatáskörök átrendezésével létrejött az Innovációs, Egyetemi és Készségek Minisztériuma (Department for Innovation, Universities and Skills). 4

CuC (2004): Guide for Members of Higher Education Governing Bodies in the UK. Governance Code of Practice and General Principles. Elérhető: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2009/09_14/ (2011. április 15.)

17

A kutatási és finanszírozási bizottságok mellett a felsőoktatási intézmények működését többek között a Minőségbiztosítási Ügynökség (QAA; Quality Assurance Agency), illetve az Egyenlő Hozzáférés Ügynökség (OFFA; Office for Fair Access) monitorozza és javítja, illetve minősítési célzattal értékeli. 3.1.3.

A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere

A felsőoktatási intézmények jogilag független, önálló, önkormányzó testületek, amelyek szabadon dönthetnek arról, hogy működésüket milyen módon finanszírozzák. A bevételek döntő többsége állami forrásokból származik. Az alapműködést (bérek, infrastruktúra) a finanszírozási tanácsok által szétosztott források jelentik, amelyek a felsőoktatási intézmények bevételeinek átlagosan 40%-át adják. Szintén közösségi forrásból származó bevételnek tekinthetőek a kutatási tanácsoktól versenyeztetés során elnyert, konkrét kutatásokat finanszírozó kutatási támogatások. A bevételek fennmaradó részét a tandíjak 5 és egyéb bevételek teszik ki. 3. táblázat: A bevételi és kiadási struktúra az Egyesült Királyságban (2008/2009) 6 Bevételi és kiadási struktúra Bevételek összesen Finanszírozási tanácstól Tandíj és oktatási szerződés Kutatási támogatás és szerződés Egyéb bevétel Alapítványi és befektetési bevétel Kiadások összesen Bérek Egyéb működési kiadások Értékcsökkenés Kamatok és más pénzügyi költségek

Ezer GBP 25 373 267 8 819 359 7 282 639 4 144 582 4 769 744 356 942 2 494 4436 1 416 4715 9 097 354 1 299 748 382 619

Arány

34,8% 28,7% 16,3% 18,8% 1,4%

56,8% 36,5% 5,2% 1,5%

Az alábbiakban az angol finanszírozási ügynökség, a HEFCE tevékenységét tekintjük át. A közösségi források allokálása, illetve azok felhasználásának ellenőrzése mellett a HEFCE fontos feladata: a felsőoktatási szféra pénzügyi stabilitásának megőrzése, ezért rendszeresen végez intézményi kockázatelemzéseket az intézményi stratégiák és pénzügyi tervek elemzése, illetve az intézményekkel folytatott tárgyalások alapján. A HEFCE a rendelkezésére álló források nagyobbik részét ún. rendszeres támogatások (recurring funds) keretében folyósítja, amelyekben minden intézmény meghatározott mechanizmus (képlet) alapján részesülhet. E források szabadon felhasználható források (block grant), tehát az intézmények maguk dön-

5

Az undergraduate, azaz az alapképzésben a tandíjak szabályozottak, nem emelhetőek egy meghatározott mérték fölé. A posztgraduális képzésekben a tandíjak jelenleg nem kontrolláltak, hanem intézményi hatáskörben állapíthatóak meg.

6

Forrás: HESA 2010, http://www.hesa.ac.uk/index.php?option=com_datatables&Itemid=121&task=show_cate gory&catdex=1 (2011. április 15.)

18

tenek azok felhasználásáról, belső allokációjáról. A források másik része (nem rendszeres támogatások) adott cél megvalósítását támogatja.

19

4. táblázat: A HEFCE által biztosított támogatások (2011) 7 Támogatás típusa

Rendszeres támogatás

HEFCE keretet (millió GBP) 8

Keret aránya a teljes költségvetésen belül

Oktatás

4339

66,7%

Kutatás

1558

23,9%

150

2,3%

30

0,5%

207

3,2%

223

3,4%

6507

100,0%

Elosztási csatorna

Tudáscsere (Felsőoktatási Innovációs Alap) Kiegyenlítő támogatás

Speciális Nem rendsze- alap res támogatás Előirányzott gatás

támogatási tőketámo-

Összesen

A HEFCE forráselosztás csatornái az alábbiak:

9

•

Oktatási támogatás;

•

Kutatási támogatás;

•

Tudáscsere (Felsőoktatási Innovációs Alap) támogatás;

•

Kiegyenlítő támogatás;

•

Speciális támogatási alap és Előirányzott tőketámogatás.

Oktatási támogatás. Egy intézmény oktatási bevétele részben tandíjból, részben a HEFCE oktatási támogatásából áll össze. A HEFCE oktatási támogatásának meghatározása négy lépésben történik.

7

•

Először az intézmény megadja az előzetesen tervezett hallgatói létszámot és azok megoszlását a képzések, képzési szintek stb. között.

•

Másodszor kiszámolják, hogy mennyi az adott intézmény standard erőforrásigénye (standard resources). Ennek során figyelembe veszik az intézmény által előzetesen leadott tervezett hallgatói létszámot, a hallgatók sajátosságait (például alapképzésben részt vevő vagy posztgraduális hallgatók), az intézmény sajátosságait (például Londonban van-e, vagy nem – a londoni árak és bérek magasabbak) és az intézmény képzési programjainak szerkezetét (bizonyos programok erőforrás-igényesebbek).

Forrás: http://www.hefce.ac.uk/finance/recurrent/2011/ alapján (2011. április 15.)

8

Ezekből a forrásokból nem csak a felsőoktatási intézményeket, hanem a further education institution-ok felsőoktatásként elismert tevékenységét is finanszírozzák. A further education college-ok finanszírozását azonban általánosságban nem a HEFCE, hanem két ügynökség, a Skills Funding Agency és a Young People's Learning Agency.végzi.

9

Részletesen lásd: HEFCE (2010): Guide to funding how HEFCE allocates its funds. Elérhető: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2010/10_24/ (2011. április 15.)

20

•

Harmadszor kiszámolják az intézmény tényleges erőforrását (actual resources), ami az előző évi HEFCE támogatás inflációval és más tényezőkkel korrigált értékéből, illetve a várható tandíjbevételből áll össze (a tandíjbevételt a hallgatói profilból és az adott képzési csoportra érvényes átlagos tandíjból számolják ki). Ha a standard erőforrásigény és a tényleges erőforrások eltérése meghaladja az 5%-ot, akkor vagy a HEFCE változtatja a támogatás nagyságát, vagy a tervezett hallgatói létszámokon/összetételen kell változtatni.

•

A számítási eljárás végeztével a HEFCE és az intézmény finanszírozási megállapodást köt egymással, amely rögzíti az intézmény által vállalt undergraduate és postgraduate hallgatók létszámát és a súlyozott oktatási mennyiséget. Ezeken belül azonban az intézmények szabadon változtathatják a toborzási és beiskolázási politikájukat.

Maga a tervezési folyamat jóval a tanév kezdete előtt lezajlik, pl. a 2011/2012es tanév tervezési folyamata 2010 novemberében indult. Az intézmények tehát már tisztában vannak a nekik megítélt forrásokkal, mire a tanév elkezdődik. Minthogy a számítások csak tervezett létszámok és hallgatói összetétel alapján történnek, ezért a tényleges hallgatói létszám vagy összetétel eltérhet ettől. Amennyiben ez az 5%-os tűrési határon belül van, úgy nem változik a támogatás. A tűrési határ túllépése esetén a támogatási összeg is változik, ami vagy már az adott tanévben érvényesül, vagy a következő évi támogatásba épül be. A tervezett keretek túllépése büntetéssel, forráscsökkentéssel jár. A kormányzat minden évben adott hallgatói létszámnövekményt tesz finanszírozhatóvá a HEFCE számára (2011-ben például 9000 helyet). E plusz helyek elosztása versenyeztetési eljárás keretében történik. Kutatási támogatás. Egy intézménynek kutatási bevétele lehet kutatási szerződésekből, a kutatási tanácsok (Research Council) által meghirdetett pályázatok elnyeréséből, illetve a HEFCE támogatásából. A HEFCE kutatási támogatása elsősorban az infrastruktúra- és kapacitás-fenntartást, illetve az alapkutatások támogatását szolgálja. A HEFCE kutatási támogatás elosztásának alapjául a négy-ötévente ismétlődő értékelő eljárás, az ún. Research Assessment Excersise 10 eredményei szolgálnak (az első ilyen eljárás az 1980-as években volt, a felmérésre legutóbb 2007/2008ban került sor). Ennek során minden intézmény megjelöli, hogy mely kutatási területen hány kutatásban aktív kutatója és egyéb támogató személyzete van (ezek összesített eredményei alapján döntenek az egyes kutatási területekre szánt források nagyságáról), és megküldi a személyenként legfontosabb négy publikációt egy a területen jártas kutatókból álló (országos) értékelő panelnek. Az értékelő panel egy ötfokozatú skálán értékeli az intézmény minden kutatóját az adott területen elért kutatási teljesítménye alapján. A kutatási támogatások allokációja két lépésben történik. Az első lépésben a rendelkező forrásokat felosztják a 68 kutatási terület (research subject) között a terület forrásigénye, az egyes területeken magasan teljesítő kutatói állomány nagysága, illetve egyéb stratégiai megfontolások alapján. A második lépésben az

10

http://www.rae.ac.uk/ (2011. április 15.)

21

egyes területekre allokált forrásokat elosztják az intézmények között a RAE-n elért eredményeik alapján. A forráselosztás igen szelektív, mert a legmagasabbra értékelt (4*), azaz világszinten vezető kutatási eredmény után háromszor akkora támogatást kap az intézmény, mint az őt követő nemzetközileg kiváló (3*), és kilencszer akkorát, mint a nemzetközileg elismert (2*) kutatási output után. (A két legalacsonyabb kategóriába került kutatási eredmény után az intézmény nem kap támogatást.) A bevételek másik forrását a kutatási tanácsok által verseny keretében elosztott források jelentik (ennek nagysága körülbelül 3 mrd GBP). Tudáscsere (Felsőoktatási Innovációs Alap) támogatás Célja, hogy ösztönözze a felsőoktatási intézményeket olyan tevékenységek végzésére, amely az üzleti és a közszolgálati szféra, így a társadalom egészének hasznára van. E forrásokra azok az intézmények tarthatnak igényt, amelyek stratégiáját a HEFCE ebből a szempontból elfogadja. A források elosztása az oktatói létszám, illetve számos teljesítményindikátorban elért eredmény alapján történik. Ilyen indikátor például a tanácsadásból és a szerződéses kutatásból származó bevétel, az eszközök és épületek bérbeadásából származó bevétel, a szerzői jogból származó bevétel, a szakmai továbbképző rövidprogramokból származó bevétel. Kiegyenlítő támogatás. Célja, hogy enyhítse az intézményi támogatás nagymértékű, átmeneti csökkenéséből eredő negatív hatásokat. Speciális támogatási alap és Előirányzott tőketámogatás. Elsősorban az intézmények ingatlanállományának fejlesztésére szolgáló alapok. 3.1.4.

A felsőoktatási intézmények menedzsmentjét szabályozó és keretrendszer

stratégiai támogató

tervezését intézmény-

és és

Az angol felsőoktatás hihetetlenül gazdag a különböző célból létrehozott ügynökségekben és meghatározott csoportok (adminisztrátorok, HR igazgatók, pénzügyi vezetők, stb.) számára létrehozott egyesületekben és támogató szervezetekben. A következőkben néhány olyan szervezetet mutatunk be részletesen, amelyek a maguk eszközeivel megítélésünk szerint sokat tesznek a felsőoktatási intézményi stratégiák létrejöttéért vagy azok színvonalának emeléséért. A felsőoktatási tanácsok, illetve a kutatási tanácsok nemcsak közvetve, a forrásallokálási mechanizmus, illetve az ellenőrzési folyamat révén formálják az intézményi vezetők szemléletmódját, hanem közvetlenül is sokat tesznek azért, hogy az intézményi vezetők képesek legyenek élni az intézményi autonómia adta lehetőséggel. A HEFCE például menedzsment-fejlesztési projekteket is finanszíroz, illetve számos útmutatót, ajánlást (good practice guide) tesz közzé.

22

2. ábra: A HEFCE stratégiaalkotási útmutató fő üzenetei

A HEFCE útmutatója a stratégiaalkotásról például az alábbi kulcsüzeneteket bontja ki részletesen módszertani útmutatójában:1 •

A felsőoktatási intézményekben a stratégiai tervezés ciklikus folyamat, amelyet szisztematikus módon kell végezni. A megfelelő kommunikáció és megbeszélések révén a munkatársakat is be kell vonni. Ezek nélkül a stratégiai tervezésnek csak korlátozott hatása lesz.

•

A stratégiai terv az intézmény kívánatos működésmódját tartalmazza, amely révén elérheti céljait. Ezért a tervnek részét képezik a közvetlen gyakorlati lépések, akciók megfogalmazása is. Enélkül a terv csak egy újabb dokumentum, amely nem szolgál a közös cselekvés alapjául.

A stratégiai terv megvalósításának monitorozása a tervezési folyamat elengedhetetlen része, amely révén biztosítható a stratégiai terv folyamatos aktualitása. A Felsőoktatási Statisztikai Ügynökség (HESA; Higher Education Statistics Agency) 11 Az egyetemek által alapított és fenntartott nonprofit szervezet, melynek feladata felsőoktatási statisztikák előállítása olyan területeken, mint például hallgatói létszámok, kibocsátott diplomák, oktatói létszámok és fluktuációs adatok, átlagos fizetések, kifelé és befelé áramló mobilitás, intézményfinanszírozás, költségstruktúrák. Emellett az ügynökség felméréseket, speciális adatgyűjtéseket végez felsőoktatási, kormányzati és más szereplők adatigényeinek kielégítésére, valamint speciális képzéseket is nyújt az intézményi adatgyűjtésekkel és feldolgozásokkal kapcsolatban. A felsőoktatási intézmények stratégiaalkotásához az ügynökség az egységes módszertan alapján gyűjtött, részletes, az intézményi működés benchmarkjára is alkalmas adatok biztosításával járul hozzá. A Leadership Alapítvány (LFHE; The Leadership Foundation) 12 az egyetemek szövetségei által alapított non-profit szervezet, amelynek célja a jelenlegi és jövőbeli felsőoktatási vezetők menedzsment és leadership készségeinek fejlesztése formális képzéseken, személyes coachingon, fejlesztő hálózatok fenntartásán, konferenciák szervezésén és kiadványok publikálásán keresztül. Az LFHE szervezett képzést nyújt különböző vezetői csoportoknak (felsővezetés, tanszékvezetők, főtitkárok, leendő felsővezetők és egyetemi vezetők) olyan témákban, mint oktatói csoportok vezetése, kutatói csoportok vezetése, szervezetfejlesztés, változásvezetés, utódlásmenedzsment, készségfejlesztés, hatékony kormányzás. Természetesen lehetőség van szakértői segítség igénybevételére intézményi stratégiaalkotási folyamathoz is. A kormányzat számára a szervezet többek között az elkészült stratégiák véleményezéséhez nyújt szolgáltatást. Az amúgy kislétszámú (18 főt foglalkoztató) szervezet forrásainak négyötöde a képzésekből származik, a maradék 20%-ot pedig az államalkotó nemzetek felsőoktatási finanszírozási szervezetei (mint pl. a HEFCE) adják össze.

11

http://www.hesa.ac.uk/ (2011. április 15.)

12

http://www.lfhe.ac.uk/ (2011. április 15.)

23

A stratégiát támogató környezetben lényeges szerepet játszanak a felsőoktatási intézmények önszerveződése nyomán létrejövő érdekképviseleti szervek. Ezek közé tartozik például a GuildHE 13 és az Egyesült Királyság Egyetemei (UUK; Universities UK) 14. Az utóbbit mutatjuk be részletesen. Az UUK-nak 133 egyetem a tagja. A testületet egy egyetemek képviselőiből választott Board irányítja, míg az operatív teendőket (például a tényalapú elemzések elkészítését és a szakpolitikai javaslatok előkészítését) a 100 fős iroda végzi. Az UUK policy networköket is működtet, amelynek többnyire a Vice-chancellorok és az adott területek szakértői a tagjai. Hét területen működik ilyen hálózat, amelyek mindegyike lényeges szerepet játszik a tagok stratégiai szemléletmódjának formálódásában. A hét hálózat a következő: hallgatók, minőség és részvétel; kutatás; finanszírozás; nemzetköziség; alkalmazhatóság, üzlet és ipar; egészségnevelés (health education) és oktatás; valamint hosszú távú stratégia. Az UUK rendkívül nagyszámú policy elemzést, statisztikai összehasonlítást, kutatási jelentést és speciális intézményi problémák kezelésére vonatkozó menedzsment útmutatót készít, és tesz elérhetővé nemcsak a tagjai, hanem bárki számára. Mindezzel alapvetően hozzájárul ahhoz, hogy a felsőoktatás szektor szereplői a lehető legtájékozottabbak legyenek a döntések előtt. Az alábbiakban bemutatjuk néhány tanulmány címét és rövid ismertetését az elmúlt időszakból. Ezek a példák is tükrözik azon témák sokszínűségét, amelyekről rendszerezett, tényalapú információk érhetők el akár a stratégiát készítők vezetők számára is: 15 o

Munkaerő toborzása és megtartása a felsőoktatásban (Recruitment and retention of staff in HE 2008): az egyetemi munkaadókat tömörítő szövetség (UCEA) által készített felmérés, amelyben a felsőoktatás vonzerejét befolyásoló fluktuációs, toborzási és megtartási indikátorokat vizsgálnak.

o

Mintázatok az Egyesült Királyság felsőoktatási intézményeiben – nyolcadik jelentés (Patterns of higher education institutions in the UK - eighth report): A GuildHE által készített jelentés, amely adatokra építve segít megérteni a felsőoktatási intézmények világát.

o

Számítson! Hogyan használják fel az egyetemek a változó tandíjból származó bevételeket (Make it counts!): a tanulmány bemutatja, hogy a változó nagyságú tandíj 2006-os bevezetését követően az angol egyetemek hogyan használták fel az ebből származó 1,3 mrd fontnyi bevételt.

o

Felsőoktatási bér- és árindex (Higher Education Pay and Prices Index 1 July 2009): azt mutatja be a jelentés, hogy a felsőoktatási intézmények mekkora áremelkedésekkel szembesültek 2009-ben.

o

A külső értékelési gyakorlatok értékelése (Review of external examining arrangements in universities and colleges in the UK: Final report and recommendations): a jelentésben az intézmények tevékenységének külső értékelési gyakorlatát vizsgálják, és ezzel kapcsolatban fogalmaznak meg fejlesztési javaslatokat.

13

http://www.guildhe.ac.uk/ (2011. április 15.)

14

http://www.universitiesuk.ac.uk/Pages/Default.aspx (2011. április 15.)

15

Az összes tanulmány elérhető az alábbi címen: http://www.universitiesuk.ac.uk/publications/Pages/Default.aspx (2011. május 13.)

24

o

A globális kép (The global picture): a jelentés bemutatja, hogy a főbb versenytárs országokban a kormányzati beavatkozások hogyan érintették a felsőoktatási intézményeket.

o

Alkalmazkodó üzleti modellek egy változó környezetben (Adapting business models in a changing environment): a tanulmány bemutatja, hogy a bevételi csatornák diverzifikálódása hogyan befolyásolta az egyetemi tevékenységeket a fennálló gazdasági és pénzügyi helyzetben. Változások a hallgatói választásokban és a diplomás foglalkoztatásban (Changes in student choices and graduate employment): a tanulmány a recesszió (és a recesszió utáni időszak) hatását vizsgálja a hallgatói intézményválasztásra és a jelenbeli, illetve jövőbeli diplomás foglalkoztatottságra. A részidős felsőoktatás kínálata az Egyesült Királyságban (Research report: The supply of part-time higher education in the UK): a részidős képzések piacának jövőbeli lehetőségeit, trendjeit vizsgálja a tanulmány. Gazdasági hatást gyakorolni: a felsőoktatás és az angol régiók (Making an economic impact: higher education and the English regions): a tanulmány azt vizsgálja, hogy hogyan hat a felsőoktatási szektor a 9 vizsgált angol régióra.

o

o

o

o

A kutatás teljesköltség elszámolásának hatékonysága és fenntarthatósága az Egyesült Királyság felsőoktatási intézményeiben (Financial sustainability and efficiency in full economic costing of research in UK higher education institutions): a tanulmány a kutatásfinanszírozás aktuális helyzetét vizsgálja, továbbá hogy az intézmények a kutatásra érkező állami forrásokat hatékony és fenntartható módon használják-e fel.

o

A változó akadémiai professzió (The Changing Academic Profession): egy, az egyetemi oktatók és kutatók helyzetét befolyásoló trendeket, valamint ezek hatásait felmérő nemzetközi kutatás Egyesült Királyságra vonatkozó vizsgálatainak összefoglalása.

o

Jövőbeli egyetemi struktúrák kialakítása: új finanszírozási modellek és jogi státuszok (Developing future university structures: new funding and legal models): a tanulmány az egyetemi együttműködések és üzleti modellek fejlődési trendjeit mutatja be rövid, közép és hosszú távon.

Hasonlóan fontos szerepet játszanak a különböző pozícióban lévő érintetteket összefogó egyesületek. Ilyen például a felsőoktatási intézmények vezető testületeinek elnökeit tömörítő szervezet: az Egyetemi Elnökök Bizottsága (CUC; Committee of University Chairs) 16, amely alapvető feladatának tekinti, hogy elősegítse: tagjai képesek legyenek az intézményi stratégiák megfogalmazására és követésére (amely a vezető testület egyik feladata). Ennek megfelelően szemináriumokat, konferenciákat, képzési programokat szerveznek, és olyan publikációkat tesznek közzé, mint például az intézményi teljesítmény nyomonkövetésére alkalmas teljesítménymutatók és azok alkalmazásának tapasztalatai. 17 Számos más egyesület is működik az Egyesült Királyságban hasonló képzési és fejlesztési céllal. 18 16

http://www2.bcu.ac.uk/cuc (2011. április 15.)

17

CuC (2006): The Monitoring of Institutional Performance and the Use of Key Performance Indicators’ Elérhető: http://www2.bcu.ac.uk/docs/cuc/pubs/KPI_Booklet.pdf

25

3.1.5.

Értékelés

Az alapvető kereteket illetően a brit felsőoktatást jelentős stabilitás és kiszámíthatóság jellemzi. Ez az igen hosszú kormányzási periódusoknak is köszönhető (1997-ig a konzervatívok, 1997-től a munkáspárt volt kormányon). A főbb szerkezeti elemeket illetően (intézmények autonómiája, finanszírozás, RAE, ügynökségi rendszer stb.) a kormányváltások sem hoztak változást. Jellemző például, hogy egy, az elmúlt évtized főbb kormányzási és finanszírozási reformjait öszszegző írás mindössze két nagyhatású reformot tudott megemlíteni: a felsőoktatási szektor egységesítését és a tandíj bevezetését. 19 A keretek stabilitásában az 1980-as évektől fennálló azon kormányzati törekvés állandósága is szerepet játszik, amelynek célja a felsőoktatási intézmények szabályozott versenykörnyezetének megteremtése. Ez egyszerre ad teret az intézmények közötti versenynek és nyújt védelmet a gyengébb, hátrányosabb helyzetből induló intézményeknek is. E törekvés elengedhetetlen feltétele az intézményi autonómia, amely kiterjed az intézményi célok megválasztására, a tevékenységportfolió alakítására és az intézményi erőforrások szabad belső felhasználására. A kormányzat e törekvéseket elsősorban közvetett eszközökkel igyekszik befolyásolni. Érdemes azonban arra is rámutatni, hogy az intézményi stratégiákat viszonylag ritkán kell „bemutatni” vagy jóváhagyatni a kormányzati ügynökségekkel. Így például a rendszeres állami finanszírozáshoz az intézmények csak a tervezett hallgatói létszámaikat nyújtják be, és nem komplex stratégiáikat. A finanszírozási ügynökség más formában azért figyelemmel kíséri az intézményi stratégia alakulását, pl. az ágazat és az intézmények pénzügyi fenntarthatóságának vizsgálatához megköveteli, hogy a nagyobb stratégiai változásokról folyamatosan informálják. Kétségtelen azonban az is, hogy más ügynökségek meglehetősen intenzív beszámoltatási gyakorlatot folytatnak, amelynek során az intézményeknek számot kell adniuk tevékenységük bizonyos vetületeiről. Az ezeken való tartós megfelelés pedig szinte elképzelhetetlen, ha az intézményi működés háttérben nem húzódik meg legalább valamilyen látens, implicit stratégiai elképzelés. E környezetben tehát megkerülhetetlen az intézményi stratégiaalkotás, mert hosszú távon nem lehet sikeres az az intézmény, amely nem képes fókuszálni a tevékenységét, és e célok megválasztása mentén optimalizálni az erőforrásfelhasználást. Másrészt azonban a komplexitás ellenére adott a környezet egy

(2011. április 15.) vagy CUC(2008): CUC Report on the implementation of Key Performance Indicators: case study experience. Elérhető: http://www2.bcu.ac.uk/docs/cuc/pubs/CUC_Report.pdf (2011. április 15.) 18

Néhány példa ezekre: Academic Registrars' Council, Association of Heads of University Administration, Association of Research Managers and Administrators, Association of University Administrators, Association of University Directors of Estates, Association of University Procurement Officers, Association for University Research and Industry Links, British Universities Finance Directors Group, British Universities' International Liaison Association, Universities Human Resources stb. 19

Lásd: National system analysis: United Kingdom. In: Progress in higher education reform across Europe. Governance and Funding Reform in the European Higher Education Area. Vol. 2. p.665. Elérhető: http://ec.europa.eu/education/highereducation/doc/governance/vol2_en.pdf (2011. május 14.)

26

jelentős szereplőjének kiszámíthatósága, amely lehetővé teszi a tervezést, előre gondolkodást is. Az intézményrendszer fontos eleme azonban az is, hogy az intézményeket nem csak ösztönzik és felhatalmazzák önálló stratégia alkotására, hanem jelentős kormányzati és önfinanszírozó támogató infrastruktúrát is biztosítanak ehhez: a megalapozott döntéshozást lehetővé tévő adatok, elemzések széles tárháza és a képzési lehetőségek bősége biztosítja, hogy a szükséges információk és készségek minden intézmény számára elérhetőek legyenek.

3.2. 3.2.1.

Új-Zéland A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői

Az új-zélandi oktatáspolitikában nem annyira felsőoktatásról (higher education) szoktak beszélni, hanem egy nagyon tágan értelmezett harmadfokú oktatásról (tertiary education), amelybe minden középfokú oktatás utáni (magyarul leginkább posztszekundernek nevezett) képzési forma és az azt nyújtó intézmény beletartozik. Ebből adódóan az oktatáspolitika szabályozással, finanszírozással foglalkozó intézményrendszere együttesen kezeli a diplomát nyújtó képzéseket biztosító intézményeket és a tovább- és átképzéseket, élethosszig tartó tanulást biztosító szakképző és továbbképző intézményeket. Az intézménytípusokat és a velük szemben támasztott elvárásokat törvény definiálja. 20 A továbbiakban az elemzést elsősorban a szektor felsőoktatási intézményeire koncentráljuk, amelyek közé az alábbi intézménytípusok tartoznak: •

Egyetemek: kutatással, kutatóképzéssel foglalkozó intézmények, amelyek kutatásra épülő diplomákat és továbbképzéseket nyújtanak.

•

Tanárképző főiskolák (college of education): elsősorban tanárképzéssel foglalkozó, diplomát adó intézmények. Csak azok az intézmények használhatják ezt a címet, amelyeket az oktatásról szóló törvény ilyen típusúként nevesít. Ugyanakkor az elmúlt években a legtöbb tanárképző főiskola az egyetemekbe olvadt bele, ezért a statisztikákban az egyetemek rovatban szokták szerepeltetni őket.

•

Főiskolák és Műszaki intézmények (politechnics, institutes of technology; ITP): szakképzéssel és a munkaerő-piaci igényekhez igazodó diplomás képzésekkel foglalkozó intézmények, amelyek alkalmazott kutatást is folytatnak.

•

Wanangák: a maori őslakosok felsőfokú képzési intézményei, amelyek fontos feladata a maori nyelv, kultúra és tradíciók ápolása, áthagyományozása. A wanangák az egyszerű képzési programoktól a posztgraduális képzésekig bezárólag széles képzési kínálattal rendelkeznek.

Ezeket az intézményeket a továbbiakban felsőoktatási intézményeknek nevezzük (az új-zélandi terminológiában tertiary education institutions; TEI), amelyeket megkülönböztetünk a harmadfokú képzési intézményektől (tertiary education organisations; TEO), amelyekbe a fentieken túl beletartozik a kb 900 magán képző intézmény (private training establishments; PTE), a 16 egyéb har20

Education Act (1989) 162 (4), illetve http://www.tec.govt.nz/Tertiary-Sector/Types-ofTEOs/ (2011. április 25.)

27

madfokú szolgáltató intézmény (other tertiary education providers; OTEP) és a 41 vállalti képző szervezet (industry training organisation; ITO). A felsőoktatási intézmények egyben állami intézmények is. 5. táblázat: Új-Zéland felsőoktatási rendszere számokban 21 Egyetemek és tanárképző főiskolák

Főiskolák

Wanangák

Összesen

8+2

20

3

31

Hallgatói létszám

177157

192333

42566

401459

Hallgatói létszám (teljes munkaidőre átszámítva)

133957

78284

25133

237374

Oktatói-kutatói létszám (teljes munkaidősre átszámítva)

7896

4194

572

12635

Egyéb alkalmazottak száma (teljes munkaidősre átszámítva)

11046

3907

806

15759

Intézmények száma

3.2.2.

A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere

A harmadfokú képzés területéért az Oktatási Minisztérium 22 felel, amely rendszeresen közzéteszi az e területre vonatkozó kormányzati stratégiát (Tertiary Education Strategy; TES) 23. E dokumentum – melynek elkészítését az oktatásról szóló 1989-es törvény is kötelezővé teszi – kulcsfontosságú az ágazat irányítása szempontjából, mert a finanszírozás és a monitorozás során az e dokumentumban megfogalmazott prioritásokhoz viszonyítják az egyes szolgáltatók tevékenységét, és e prioritásokból vezetik le azokat a kulcs teljesítményindikátorokat (Key Performance Indicators; KPI), amelyeket a szervezetek tevékenységének monitorozásához használnak fel. Magának a stratégiának a kivitelezésében számos ügynökség vesz részt. Ezek közül kiemelkedik •

a Harmadfokú Oktatási Bizottság (Tertiary Education Commission; TEC), amely az oktatási minisztérium felügyelete alatt működő, 270 főt foglalkoztató szervezet. Amellett, hogy finanszírozási és monitorozási hatóságként működik (tehát ez a szervezet osztja el az e célra szánt állami forrásokat), oktatáspolitikai javaslatokat is meg fogalmaz a minisztérium és a szektor többi szereplője számára.

21

Forrás: http://www.educationcounts.govt.nz/statistics/tertiary_education vonatkozó táblázatai (2011. április 25.) 22 http://www.minedu.govt.nz/ (2011. április 25.) 23

A 2010-2015 közötti stratégiát és prioritásokat tartalmazó dokumentum elérhető itt: http://www.tec.govt.nz/Tertiary-Sector/Tertiary-Education-Strategy/ (2011. április 25.)

28

•

az Új-Zélandi Minősítési Hatóság (New-Zealand Qualifications Authority; NZQA), amelynek főként a minőségbiztosítás területén, továbbá a képzettségi keretrendszer karbantartásában, valamint a magánszolgáltató intézmények nyilvántartásba vételében van szerepe

Az új-zélandi harmadfokú képzési politika formálásába számos egyéb szereplő is bekapcsolódik, így például a Kutatási, Tudományügyi és Technológiapolitika Minisztérium (Ministry of Research, Science and Technology), az egyetemek érdekképviseletét és minőségbiztosítását ellátó Új-Zélandi Alkancellárok Bizottsága (New Zealand Vice-Chancellors Committee; NZVCC) vagy az Új-Zélandi Tanárok Tanácsa (New Zealand Teachers’ Council). A felsőoktatási intézmények jogilag önálló intézmények, amelyek élén a Tanács (Council) áll. A tanácsok felelősek az intézmény hosszú távú stratégiájáért, elszámoltathatóságáért. Ennek megvalósítására és az intézmény operatív működtetésére Alkancellárt (vice chancellor) vagy Főigazgatót (chief executive) neveznek ki. Az egyetemek és wanangák tanácsa 12-20 tagból áll, melyekből 4 főt az Oktatási Minisztérium nevez ki, a többiek pedig a külső és belső érdekcsoportok képviselői (hallgatók, oktatók stb.). A főiskolák tanácsának 8 tagja van, ezek felét a minisztérium nevezi ki, a többi tag választásáról az intézmény alapszabálya rendelkezik. 24 A harmadfokú képzést biztosító intézmények a HR politikájuk alakításában teljes önállóságot élveznek, így csak az általános munkavállalási szabályok kötik őket. Az oktatók és egyéb munkavállalók, valamint az intézmény vezetése között ma már jellemzően intézményi szintű kollektív megállapodások, illetve a szektorban elfogadott normák szabályozzák a legfontosabb kérdéseket. Nincs jogi akadálya annak, hogy az intézmény az oktatóval egyéni megállapodásokat kössön (hosszú ideig ez volt a gyakorlat), sem annak, hogy például a többi intézménytől eltérő besorolási vagy előmeneteli rendszert alkalmazzon. 25 Az intézmények önállóan gazdálkodnak eszközeikkel, ingatlanjaikkal, de ezeket a tevékenységeiket adott értékhatár fölött jóvá kell hagyatniuk az Oktatási Minisztériummal (kivéve ha a saját ingatlanjaikról van szó). A hosszú-távú hitelfelvétel szintén jóváhagyás-köteles. 26 A felsőoktatási intézmények szabadon dönthetnek beruházásról és alapíthatnak más szervezeteket. 27 A képzések minőségirányításában két szervezet játszik kiemelkedő szerepet: az Új-Zélandi Alkancellárok Bizottsága (New Zealand Vice-Chancellors Committee; NZVCC), amely az egyetemek minőségbiztosítását végzi, és az ÚjZélandi Minősítési Hatóság (New-Zealand Qualifications Authority; NZQA), amely minden más harmadfokú képzést biztosító intézmény (így a főiskolák és a wanangák) külső auditjáért is felel. (Mindez azt is jelenti, hogy az egyetemek lényegében egymást minőségét ellenőrzik.) 24

http://www.tec.govt.nz/Tertiary-Sector/Crown-Interest/Governance/ 25.)

25

(2011. április

Forrás: OECD (2008): Tertiary Education Review. New Zealand. OECD: Paris.

26

http://www.tec.govt.nz/Tertiary-Sector/Crown-Interest/Asset-management/ április 25.)

27

(2011.

http://www.tec.govt.nz/Tertiary-Sector/Crown-Interest/Borrowing-Investments-andBusiness-Case-Guidance/Investments/ (2011. április 25.)

29

A tényleges auditokat azonban három minősítő testület végzi: egy a főiskolákét és technológiai intézetekét, egy az egyetemekét és egy pedig a többi intézményét (beleértve a wanangákat is) 28. Az NZVCC és az NZQA az auditok kereteit, irányelveit rögzítik, illetve ellenőrzik e minősítő ügynökségek tevékenységét. Az intézmények számára kötelezően működtetni kell belső minőségellenőrzési folyamatokat, illetve ezt felügyelő szervezeti egységeket és testületeket. A programok minőségellenőrzése során az emberi-erőforrások rendelkezésre állását, az infrastruktúra meglétét, a hallgatók tájékoztatását stb. ellenőrzik és értékelik. 3.2.3.

A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere

Az új-zélandi felsőoktatási intézmények bevételeinek valamivel több, mint 50%-a származik állami támogatásból, a többi bevétel tandíj, kutatási vagy egyéb bevétel. Az egyetemeken az állami támogatás aránya alacsonyabb ennél, míg a wanangák esetében az állami támogatás teszi ki a bevételek kb. 90%-át. Bevételek és kiadások az új-zélandi felsőoktatási intézményekben 2009-ben (ezer új-zélandi dollárban) 6. táblázat: Bevételek és kiadások az új-zélandi felsőoktatási intézményekben 2009-ben (ezer új-zélandi dollárban) 29 Bevételek és kiadások fő kategóriák szerint

Bevétel

EFTS - Vote Education EFTS - Vote Health PBRF kutaÁllami tátási támogamogatás tás ITO Egyéb Összesen Hazai Nemzetközi Tandíj Összesen Bejelentett kutatási bevétel Egyéb bevétel

Egyetemek és tanárképző főiskolák

Főiskolák

994 708

525 866

Wanangá Összesen k 119 443

1 952

1 640 017 1 952

231 522

5 212

0 65 727 1 293 909 523 703 256 673 780 376

21 473 95 538 648 089 210 759 74 003 284 762

479 824 406 628

472

237 206

11 931

21 473 210 183 2 110 831 746 393 330 676 1 077 069

1 070

552

481 446

87 420

14 054

508 102

48 918 168 833 11 931

28

A konkrét testületek: a főiskolákat az Institutes of Technology and Polytechnics Quality (NZQA), az egyetemekét a The Committee on University Academic Programmes (NZVCC), a többi intézményt pedig az Approvals, Accreditation and Audit Group (NZQA) ellenőrzi. 29

Forrás: http://www.educationcounts.govt.nz/statistics/tertiary_education/financial_performance (2011. április 25.)

30

Kiadás

Többlet/ hiány

Összes működési bevétel

2 960 737

Személyi kiadások Egyéb kiadások Értékcsökkenés

1 677 841 883 456 301 474

1 021 341 541 296 329 773 79 672

Összes működési kiadás

2 862 771

950 741

181 158

97 966

70 600

14 212

182 778

-1 914

5 910

605

4 601

99 880

64 690

13 607

178 177

Többlet (rendkívüli tételek figyelembevételén kívül) Rendkívüli tételek Többlet a rendkívüli tételekkel együtt

195 370 94 995 75 243 10 920

4 177 448 2 314 132 1 288 472 392 066 3 994 670

A nem állami bevételeknek két fontos formája van. o

Tandíj

o

Tandíjat bármely képzési programban való részvétel esetén fizetni kell. Az aktuális általános szabályok szerint a tandíjaknak nincs felső határa, csak az éves növekedésük nagysága van rögzítve (maximum 4%-ban). Az általános szabály alól természetesen számos kivétel van. 30 A tandíj megállapítása tehát csak részben van intézményi hatáskörben.

o

Bejelentett kutatási támogatás.

o

A bejelentett kutatási bevételek lényegében a pályázat vagy verseny/pályázat keretében elnyert állami vagy nem állami támogatásokat takarja.

Az állami támogatások ún. alapokra (funds) tagolódnak, amelyek mindegyikének valamilyen célja van. Minden alap esetén meghatározzák, hogy mely intézménytípusok igényelhetnek onnan támogatást, és milyen további feltételek teljesítése szükséges a támogatás elnyeréséhez. 31 A legfontosabb, a felsőoktatási intézményeket is érintő alapok a következők: •

Hallgatói előrehaladási Component; SAC)

•

E csatorna révén járul az állam hozzá a direkt oktatási költségekhez. A támogatás nagysága a hallgatói létszámtól és az általuk hallgatott képzési programok szintjétől, tudományterületi jellemzőjétől függ, amelyet az ún. beruházási tervben (Investment Plan, lásd később) kell elfogadtatni. A tervben jóváhagyott létszámoktól való 3%-os eltérés engedélyezett, a túlteljesítés után nincs többletjuttatás.

komponens

(Student

Achievement

2011-től e támogatás egy részét az oktatási teljesítményhez kötik, amelyet négy indikátorban elért eredménnyel jellemeznek: végzettséget szerzők aránya, tárgyak teljesítésének aránya, hallgatók megtartási képessége (újrabeiratkozás és/vagy végzés) és előrehaladás (magasabb szintű ta-

30

http://www.tec.govt.nz/Funding/Policies-and-processes/FCCM/ (2011. április 25.)

31

Részletes leírás mindegyik alapról itt található: http://www.tec.govt.nz/Funding/Fundfinder/ illetve itt http://www.tec.govt.nz/Resource-Centre/Ministerial-determinations (2011. április 26.)

31

nulmányokat folytatása). 32 A nem megfelelő teljesítmény esetén a támogatás mértéke 5%-kal csökkenthető. •

Teljesítményalapú Kutatási Alap (Performance Based Research Fund; PBRF):

Az állami kutatási támogatások elosztásának egyik meghatározó csatornája, amely révén az állam az intézmények kutatási költségeihez általánosságban járul hozzá. Ezt az elemet szintén a beruházási tervben kell elfogadtatni. E mechanizmusban három tényező mérlegelése alapján allokálják az e csatornában rendelkezésre álló állami támogatásokat. Az első tényező a kutatási outputok peer review alapú értékelése (60%-os súly), amelyben egy szakértőkből álló értékelő panel minősíti a benyújtott kutatási teljesítményeket. A 2004-es próbaértékelést követően az első teljes értékelésre 2006-ban került sor, és 2012-ben várható a következő forduló. A második értékelt tényező az önálló kutatáson alapuló diplomát (research degree) sikeresen lezárók száma az elmúlt három évben (25%). A harmadik komponens a külső kutatási bevételek nagysága az elmúlt két évben (15%). Minthogy az e tételben elért eredményben a kormányzati szerződéses kutatási projektekben való részvétel jelentős szerepet játszik, ezért a finanszírozási mechanizmus a kutatás minőségén túl a kormányzati stratégiához valló hozzájárulást is jutalmazza. •

Kutatási Kiválóság Központok (Centres of Reserach Excellence; CoRE):

A kutatásfinanszírozás egy másik csatornája, mellyel az állam a kiemelkedő kutatói hálózatok – ebben egyetemek, wanangák, külső partnerek is részt vesznek - célirányos finanszírozását biztosítja pályázat alapján (tehát a beruházási terven kívüli forrásról van szó). •

Harmadfokú képzési intézmények komponens (Tertiary Education Organisation Component):

•

Ez a komponens számos speciális tevékenységet foglal magában (pl. migránsok és menekültek támogatására szolgáló alap, a kisebbségi vagy hátrányos helyzetűek hozzáférését támogató Egyenlőség Alap, az üzleti szektort és a felsőoktatás közötti kapcsolatot javító innovációs alap stb.). Ezek mindegyikét a beruházási tervben kell megfogalmazni és elfogadtatni.

Az alapok nagyságát az alábbi táblázatban mutatjuk be. 7. táblázat: Kormányzati kiadások a 2009/2010-es tanévben (új-zélandi dollárban) 33 Képzési hozzájárulás,

Hallgatói előrehaladási komponens (SAC)

1 614 950

32

http://www.tec.govt.nz/Funding/Policies-and-processes/Performance-linked-funding/. Az indikátorokról részletesebben lásd: http://www.tec.govt.nz/LearnersOrganisations/Learners/performance-in-tertiary-education/what-the-indicators-mean/ és http://www.tec.govt.nz/Funding/Policies-and-processes/Performance-linkedfunding/Details-for-TEOs/ (2011. április 26.) 33

Forrás: http://www.educationcounts.govt.nz/statistics/tertiary_education/resources (2011. április 25.)

32

kapacitás, kutatás

Teljesítményalapú Kutatási Alap (PBRF) Harmadfokú képzési intézmények komponens (kivéve a PBRF-et) Kutatási Kiválóság Központok (CoRE) Kutatási kapacitások építése a társadalomtudományokban Harmadfokú képzési ösztöndíjak és egyéb alapok Egyéb Összesen Vállalati képzés (Industry training)

Modern tanoncképzés (Modern Apprenticeships) Képzési lehetőségek (Training Opportunities) Fiatalok képzése (Youth Training) Egyéb harmadfokú képzés (beleértve a célzott Képességek javítása (Skill Enhancement) tréningeket, a vállalati Kapu program (Gateway) továbbképzéseket és a Ngä Kaiarataki úttörők közösségi oktatást is) Olvasás és számolás a munkahelyen (Literacy and numeracy in the workplace) Angol nyelv a bevándorlók számára (English for Migrants) Közösségi oktatás (Community education) Összesen Tudományos és technológiai kutatási alap (Foundation for Research Science and Technology) Kutatási szerződések Marsden alap (Royal Society) Egészségügyi Kutatási Tanács (Health Research Council)

244 294 418 103 33 893 666 13 445 168 2 325 519 163 238 43 516 78 362 59 193 1 853 17 413 593

834 79 431 444 433 81 504 40 350 64 362

2008-tól az alapok többségénél a támogatás feltétele, hogy a felsőoktatási intézmény háromévente ún. beruházási tervet (Investment Plan) nyújtson be, amelyet a finanszírozó hatóság (TEC) elfogad. „A terv olyan elszámoltatási dokumentum, amely meghatározza a szolgáltató tervezett tevékenységét, a tevékenységek magyarázatát, és azt, hogy e tevékenységek sikere hogyan mérhető. A terv ugyanakkor azt is megfogalmazza, hogy a szolgáltató mit fog nyújtani azért a forrásért cserébe, amit a kormány az intézménybe beruház.” 34 A terv a nagyobb szervezetek esetében nem azonos az egyetemi stratégiával, hanem egy nagyobb tervezési folyamat azon része, amely az állami számára finanszírozási szempontból releváns. A nagyobb intézmények tehát a beruházási terven kívül önálló stratégiával is rendelkeznek.

34

Érdemes kihangsúlyozni az angol változat kulcsszavait a terv szemléletmódjának rmegragadásához: „A Plan is an accountability document that sets out the proposed activities of a tertiary provider or ITO, the rationale for these activities, and how the success of the activities will be measured. At the same time, Plans set out what a tertiary provider or ITO will deliver in return for the money invested by Government” Forhttp://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/What-is-an-Investment-Plan/ rás: (2011. május 16.)

33

3. ábra: A beruházási terv beépülése a kormányzati stratégiába 35

A terv elkészítése és jóváhagyási folyamata egyben szabályozott párbeszédet is eredményez a felsőoktatási intézmény és a finanszírozási testületet képviselő, az intézményhez rendelt ún. beruházási menedzser (investment manager) között. Ez a folyamat időben jól szabályozott, körülbelül májustól novemberig tartó folyamat. 36 A terv megtárgyalása során a beruházási menedzser felhívhatja a terv következetlenségeire a figyelmet, kérheti azok kijavítását, jelezheti igényét újabb adatokra vonatkozólag stb. A korábbi évek sikeres pályázatai nem garantálják a későbbi finanszírozást, tehát minden időszakban új pályázat benyújtása szükséges. A terv nem egyszerűen a finanszírozási hatóság kívánalma, hanem annak elkészítését, benyújtását és főbb tartalmi elemeit az oktatásról szóló törvény egyik cikkelye definiálja 37. A törvény arról is rendelkezik, hogy a tervnek illeszkednie kell a kormányzati közép és hosszú távú prioritásokhoz, továbbá be kell mutatni a szervezet által elérni kívánt végeredményeket (outcome), és végül tartalmaznia kell olyan teljesítményindikátorokat is, amelyek alapján mérhető, hogy a tervezett hatásokat a szervezet elérte-e. A beruházási terv összeállításához a finanszírozó hatóság – a fenti törvényi rendelkezések alapján – részletes leírást tesz közzé. 38 Hasonló módon az is szabá35

Forrás: Investment Guidance 2008-2010, p.24.Elérhető: www.tec.govt.nz/ResourceCentre/Publications/Investment-Guidance-2008---2010, (2011. április 25.) 36

Az ütemezést részletesen lásd: http://www.tec.govt.nz/Funding/investmentplans/Timeline-for-Plan-development/ (2011. április 25.) 37

Lásd: Education Act (1989) 159P cikkelyei

38

A legfrissebb leírás elérhető az alábbi oldalról kiindulva: http://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/Developing-and-monitoring-aPlan/Gazette-notice-for-plans/ A 2008-2010-es időszakra vonatkozó leírás az alábbi linken érhető el: www.tec.govt.nz/Resource-Centre/Publications/Investment-Guidance2008–2010 (2011. április 25.)

34

lyozott, hogy a terv összefoglalójában (amelyet az intézményeknek kötelező nyilvánosságra hozniuk) minek kell szerepelnie. A beruházási terv tartalmi elemei a következők: •

A terv kontextusa

E részben a pályázónak azon környezeti tényezőket, kihívásokat kell meghatároznia, amelyre a szervezet válaszolni kíván. Ezek közé tartoznak a kormányzati célkitűzések, a szervezet önmaga számára megfogalmazott küldetése, szerepe és célkitűzései, az érintettek elvárásai és igényei. E helyen kell kitérni arra is, hogy a beazonosított kihívások alapján milyen célokat kíván elérni, és hogyan kívánja oktatási teljesítményét növelni. Szintén e részben kap helyet a múltbéli tevékenységek és a működési környezet részletezése. •

A tevékenységek összefoglalása, amely tartalmazza a tervezett hallgatói létszámokat képzési szint, képzési forma, tudományterület, nemzetiség stb. szerinti bontásban, továbbá a képzési programok összefoglalását, valamint a támogatási igényt összegszerűen. Ki kell térni az egyéb, nem finanszírozott tevékenységekre és azok eredményeinek rövid bemutatására (pl. a nemzetközi hallgatói piacon folytatott toborzási stratégiát és annak eredményeinek bemutatását).

•

Vállalt teljesítmények (performance commitments). E részben a következő három évre vonatkozó konkrét, számszerű output-szintű teljesítmény-előrejelzést (ún. statement of forecast service performance) kell adni, amellyel a későbbi tényleges éves teljesítmények összevethetőek (a tényleges eredményeket az éves jelentésekben közzé kell tenni).

Mindezek mellett a tervet ki kell egészíteni többek között a számviteli szabályoknak megfelelő pénzügyi előrejelzéssel és a pénzügyi előrejelzések mögötti feltevések explicit bemutatásával. Elvárás a tervvel szemben, hogy tényadatokon alapuljon (evidence-based). A számszerű értékeket nem szükséges magában a tervben feltüntetni, de hivatkozni kell rájuk, illetve szükség esetén elérhetővé kell tenni. A tervben megfogalmazott céloknak, indikátoroknak rendszerbe kell illeszkedniük egymással, illetve a kormányzati célokkal. Ezt a rendszer-szemléletet tükrözi az alábbi két ábra is, amelyek az egyetemekre, illetve a főiskolákra vonatkozóan a tervezési folyamat kulcselemeinek összefüggését, az egyes szereplők felelősségeinek kapcsolódását és a tervezés folyamatok egymással való összefüggését mutatják be.

35

4. ábra: Az egyetemek tervezési és elszámoltatási folyamatainak keretrendszere 39

39

Forrás: http://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/Developing-and-monitoringa-Plan/managing-for-outcomes/ (2011. április 25.)

36

5. ábra: A főiskolák tervezési és elszámoltatási folyamatainak keretrendszere 40

A kormányzati célok és a szervezeti tevékenységek oksági kapcsolatát nem csak szövegesen, hanem konkrét akciók és mutatók szintjén is le kell tudni képezni (outcome framework, lásd az alábbi ábrát). 6. ábra: A szervezeti tevékenységeinek kapcsolata a kormányzati célokkal mutatók szintjén 41

40

Forrás: http://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/Developing-and-monitoringa-Plan/managing-for-outcomes/, (2011. április 25.) 41

http://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/Developing-and-monitoring-aPlan/managing-for-outcomes/, (2011. április 25.)

37

A terv alapján a finanszírozó dönt a támogatásról és annak nagyságáról. A döntés elveit, kritériumait szintén tartalmazza a törvény. Ezek közé tartoznak többek között az alábbiak: •

mennyire veszi figyelembe a terv a kormányzati stratégia prioritásait;

•

mennyire reflektál a terv a hallgatók, a maori és más kisebbségi hallgatók, a munkaadók igényeire;

•

hogyan teljesít a szervezet a finanszírozó hatóság által definiált input, output és eredmény (outcome)-indikátorok szerint;

•

a szervezet belső működése és pénzügyi tevékenysége, különösen a terv megvalósíthatósága és fenntarthatósága szempontjából;

•

menedzsment bizonyított képessége az előrejelzésre, a tervezésre és a megvalósítására;

•

a tervben megfogalmazott tevékenységek, hallgatói létszámok, képzési programok kivitelezésének megvalósíthatósága.

A mutatószámokat és így a tervek teljesülését az intézményeknek évente kell jelenteniük 42. Az elvárásokat meghaladó teljesítményt pozitív következményekkel honorálják (a finanszírozáshoz kevesebb feltétel kapcsolódik, előre utalják az esedékes részleteket, ritkább ellenőrzési eljárás, a jövőbeli finanszírozásnál figyelembe veszik). Az alulteljesítés következménye: a gyakoribb ellenőrzés, a terv egyes elemeinek kötelező megváltoztatása, a jövőbeli finanszírozáshoz szigorúbb feltételek szabása, a finanszírozás felfüggesztése vagy visszafizettetése. Az intézmények működésének ellenőrzése egy másik csatornán keresztül is megvalósul. Ez a pénzügyi teljesítmény monitorozása, amelynek célja a harmadfokú oktatási szektor pénzügyi stabilitásának nyomonkövetése és biztosítása, a tervek megvalósíthatóságát szavatoló pénzügyi háttér ellenőrzése és az állami finanszírozási/beruházási döntések kockázatainak csökkentése. További lényeges, explicit módon megfogalmazott cél az intézmények összehasonlíthatóságának biztosítása. Pénzügyi információkat alap esetben évente kétszer kell adnia az intézményeknek, ami ritkulhat vagy sűrűsödhet az intézmények pénzügyi kockázati besorolása alapján. 43 3.2.4.

A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer

Az új-zélandi felsőoktatási intézmények erősen szabályozott és kontrollált versenykörnyezetben működnek, amelyet a minisztérium mellett a finanszírozó és minőségellenőrző ügynökségek hoznak létre és tartanak fent részben a szabályozáson, részben a finanszírozási és beszámoltatási rendszeren keresztül. Az intézményi stratégiák kialakításában és megvalósításában is ezek az intézmények nyújtanak elsősorban segítséget (például a tájékoztatási és tanácsadási rendsze-

42

A következményekről részletesebben: http://www.tec.govt.nz/Funding/Monitoringand-reporting/Performance-Consequences-Framework/ (2011. április 25.)

43

Részletes leírás a pénzügyi monitoring rendszerről: http://www.tec.govt.nz/TertiarySector/Crown-Interest/Financial-monitoring/ (2011. április 25.)

38

reik révén). Ezen túlmenően azonban érdemes még két olyan szervezetet megemlíteni, amelyek hozzájárulnak a stratégiai szemléletmód térnyeréséhez. Az egyik ilyen szervezet az Oktatási Minisztérium által fenntartott „Education Counts” („az oktatás számít”) nevű oldal 44, amely az oktatási terület szempontjából releváns statisztikai adatokat, indikátorokat és publikációkat tesz közzé hozzájárulva ezzel az adatokon alapuló döntéshozáshoz és elemzéskészítéshez. A másik említésre méltó szervezet az egyetemek érdekvédelmi szervezete, az Új-Zélandi Alkancellárok Bizottsága (New Zealand Vice-Chancellors Committee; NZVCC). 45 A bizottság a nyolc egyetem működését hangolja össze egyeztető bizottságok és szakértői csoportok működtetésével. Ezek közül kiemelendő a tervezési bizottság, amely az egyetemek tervezéssel, monitorozással és jelentések előállításával foglalkozó vezetőit fogja össze, és teszi lehetővé a véleménycserét és a közös álláspont kialakítását. A többi bizottság (például az IT bizottság, a nemzetköziesedési bizottság, a kutatási bizottság stb.) az adott terület trendjeit és az alkalmazható egyetemi stratégiák megfogalmazását segítik elő. Noha nem találtam nyomát annak, hogy Új-Zélandon felsőoktatási vezetői programok működnének, az NZVCC kínál speciálisan női felsőoktatási vezetőknek szóló programot. 46 3.2.5.

Értékelés

Új-Zélandon a felsőoktatási expanzió az 1980-as és 1990-es években ment végbe nagyrészt az akkor fennálló intézményrendszer keretei között. Azaz – például Angliával ellentétben – nem történt meg az egyetemi szektor egybemosása a többi intézménytípussal (lehetővé téve ezáltal, hogy a felsőoktatásba áramló tömegeket a nem-egyetemek is felszívják), hanem fennmaradt az intézményi kategóriák különbsége, és ezen belül próbálták meg a részvételi arányokat növelni. Az új-zélandi felsőoktatási rendszer meghatározó sajátossága az a törekvés, hogy szisztematikus módon kísérlik meg a kormányzati politikához kapcsolni az intézmények működését olyan módon, hogy közben az intézményeknek mozgásterük marad saját egyéniségük, identitásuk, profiljuk kibontásához. Ennek eszköze a vizsgált országok között egyedülálló „beruházási”logika, amely – további figyelemre méltó elemként – jelentős mennyiségű mutatószámot, valamint annak mérését igényli. Mindez az adatszolgáltatás széleskörűségével és transzparenciájával párosul. A finanszírozási rendszerből érdemes még kiemelni, hogy a jelentős mértékben építenek outputindikátorokra mind az oktatási, mind a kutatási támogatások elosztása során. A hároméves beruházási terv, illetve a vállalat hallgatói létszámokhoz és teljesítmény-mutatókhoz kötődő képlet szerinti finanszírozás egyszerre biztosít jelentős mértékű kiszámíthatóságot és tervezési kényszert. Ezt jól támogatja a nagyfokú intézményi autonómia (ezt lényegében csak az korlátozza, hogy az intézmények profiljukat korlátozott mértékben változtathatják, mert más típusú intézménnyé válni csak megfelelő állami jóváhagyást követően lehet).

44

http://www.educationcounts.govt.nz/home (2011. április 25.)

45

http://www.universitiesnz.ac.nz/ (2011. április 25.)

46

http://www.universitiesnz.ac.nz/aboutus/sc/hr/women-in-leadership (2011. április 25.)

39

Meglepő ugyanakkor a vezetőképző és elemzéseket tartalmazó támogató infrastruktúra hiánya.

3.3. 3.3.1.

Finnország A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői

A finn felsőoktatás bináris felépítésű, és két intézménytípust különböztetnek meg benne: •

Az egyetemek (yliopisto) elméletibb irányultságú, kutatással és oktatással egyaránt foglalkozó intézményeket jelentenek.

•

A főiskolák (politechnikumok; ammattikorkeakoulu) elsősorban gyakorlati képzési helyként működnek. Érdemes megemlíteni, hogy a főiskolák viszonylag későn, csak az 1990-es években jelentek meg a finn felsőoktatásban, amikor a felsőoktatási szektor bővítése érdekében posztszekunder képzéssel foglalkozó szakképző intézményeket vontak össze és alakítottak át szakmai orientációjú felsőoktatási intézményekké.

Az egyetemek és a főiskolák jogállását, működését külön törvények szabályozzák. 47 Az egyetemekre vonatkozó 1998-as törvényt, 2009-ben új, számos reformot tartalmazó törvény váltotta fel. A főiskolákra vonatkozó 2003-as törvényben rögzített szabályok radikális reformja jelenleg nincs napirenden. Finnországban jelenleg az Oktatási Minisztérium felügyelete alatt 16 egyetem és 25 főiskola működik. Egy további egyetem, a Nemzetvédelmi Egyetem a Hadügyminisztériumhoz tartozik, és működik még két másik főiskola is: a Rendőrségi Főiskola a Belügyminisztériumhoz, míg az Alandi Alkalmazott Tudományok Egyeteme az Alandi önigazgató tartományhoz tartozik. A finn statisztikai hivatal szerint 2010-ben az egyetemre járók száma 169 400 fő volt, míg a főiskolákat 138 900 hallgató látogatta. 48

47

Az Egyetemekről szóló törvény (2009) elérhető itt: www.finlex.fi/fi/laki/kaannokset/2009/en20090558.pdf (2011. április 25.) A főiskolákról szóló törvény (2003) elérhető itt: http://www.finlex.fi/en/laki/kaannokset/2003/en20030351.pdf (2011. április 25.) 48

Az adatok forrása: Official Statistics of Finland (OSF): Polytechnic education [epublication]. ISSN=1799-4012. Polytechnic education degrees 2010. Helsinki: Statistics Finland. Elérhető: http://www.stat.fi/til/akop/2010/01/akop_2010_01_2010-1112_tie_001_en.html, illetve Official Statistics of Finland (OSF): University education [epublication]. University degrees 2010. Helsinki: Statistics Finland Elérhető: http://www.stat.fi/til/yop/2010/01/yop_2010_01_2011-04-20_tie_001_en.html. (2011. április 25.)

40

8. táblázat: Finnország felsőoktatási rendszere számokban 49 Egyetemek

Főiskolák

Intézmények száma (2010)

16 (+ 1)

25 (+ 2)

Hallgatók száma (2010)

169400

138900

Oktatók száma (2009)

7654

5962

Kutatók száma (2009)

6454

-

Egyéb dolgozók száma (2008)

14470

4822

Az intézményszerkezet jövőbeli alakulását két lényeges kormányzati törekvés befolyásolja: •

A 2009-es reformok keretében már több intézményt is összevontak, de a kormányzat mind az egyetemek, mind a főiskolák számát tovább szeretné csökkenteni a jövőben. A megcélzott számok: legfeljebb 15 egyetem és legfeljebb 18 főiskola.

•

A másik törekvés a felsőoktatási intézmények közötti stratégiai szövetségek kialakítását célozza, amellyel a felsőoktatás egyenlőtlen regionális eloszlását kívánják ellensúlyozni.

3.3.2.

A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere

A felsőoktatás és a tudománypolitika irányítása az Oktatási Minisztérium feladata 50. Oktatási kérdésekben általános tanácsadói szerepet tölt be a Finn Nemzeti Oktatási Kerekasztal (Finnish National Board of Education; FNBE). 51 A felsőoktatás-politika formálásába számos érdekvédelmi szervezet is bekapcsolódik, így az egyetemeket tömörítő Finn Egyetemek Egyesülete (Finnish Association of Universities; UNIFI) 52 és a főiskolák érdekképviseleti szerve, a Főiskolai Rektorok Konferenciája (The Rectors' Conference of Finnish Universities of Applied Sciences). 53 A kutatással és tudománnyal kapcsolatos ügyek szintén az Oktatási Minisztérium felügyelete alá tartoznak. E téren a miniszterelnök által vezetett Tudományos és Innovációs Tanács 54 segíti a minisztériumot a finn innovációs rendszer fejlesztésével kapcsolatos policy-koordinációban. A kutatásfinanszírozásban és az egyetemek kutatási tevékenységének értékelésében a Finn Tudományos Aka-

49

Forrás: Finn Oktatási Minisztérium honlapja; Finn statisztikai hivatal honlapja; Finnish science and technology information service honlapja 50 Elérhető: http://www.minedu.fi (2011. április 25.) 51

Elérhető: http://www.oph.fi/english (2011. április 25.)

52

Elérhető: http://www.rectors-council.helsinki.fi/index.html (2011. április 25.)

53

Elérhető: http://www.arene.fi/index.asp (2011. április 25.)

54

Elérhető: http://www.minedu.fi/OPM/Tiede/tutkimus_ja_innovaationeuvosto/?lang=en (2011. április 25.)

41

démia, 55 illetve a Finn Technológiai és Innovációs Finanszírozási Ügynökség (Finnish Funding Agency for Technology and Innovation; TEKES) 56 játszik kiemelkedő szerepet. Minthogy a finn felsőoktatási rendszer bináris jellegű, ezért némileg eltérő az egyetemi és a főiskolai szektor ágazati irányítási rendszere. Az egyetemi szektor ágazati irányítását jelentős mértékben átalakította a 2009-ben elfogadott új egyetemi törvény. A reform céljai közé tartozott az egyetemek autonómiájának és függetlenségének megerősítése pénzügyi és jogi értelemben egyaránt annak érdekében, hogy az intézmények jobban tudjanak igazodni a társadalmi elvárásokhoz és a saját érdekeikhez. Ennek megfelelően az intézmények jogi státusát újraszabályozták, és 2009-től az egyetemek alapítványi formában működhetnek a magánjog szerint vagy állami vállalatként (public corporataion) a közjog szerint. Az előbbi esetben az egyetemek működését az Egyetemekről szóló 2009-es törvény szabályozza, az utóbbi esetben pedig az alapítványokra vonatkozó törvény. Mindkét megoldás révén biztosítható, hogy az egyetemek független jogi személlyé váljanak, és egyúttal felhatalmazást kapjanak önálló pénzügyi döntések meghozására és önálló emberi erőforrás politika folytatására. (Jelenleg 14 egyetem működik állami vállalatként, 2 egyetem pedig alapítványként.) A kormányzat egyértelműen a tőkevonzó képesség és a nemzetközi versenyképesség növekedését várja el a függetlenség erősítésétől. A reformokat megelőzően az egyetem oktatóiból, hallgatóiból és dolgozóiból álló Tanács volt a legfőbb döntéshozó testület, amely a Rektort maga választotta. A reformot követően az intézmények belső kormányzási rendszere is átalakult. Az állami vállalatként működő egyetemek irányító szervei közé tartozik az Irányító Testület (Board), a Kollegiális Testület (Collegiate body) és a Rektor. Az Irányító Testület tagjainak fele külsős, a másik felüket a hallgatók, az egyetemi professzorok, valamint a többi oktató és kutatói személyzet választják maguk közül. Az irányító testület elnöke a külsősök közül kerül ki. A Rektort az Irányító Testület választja és nevezi ki. A legfeljebb 50 fős Kollegiális Testület határozza meg az Irányító Testület létszámát és választja meg tagjai közül a belsős irányító testületi tagokat, illetve választja ki a külsős tagokat. E testület menti fel az Irányító Testület tagjait, továbbá jóváhagyást gyakorol a gazdasági döntésekben és nevezi ki a könyvvizsgálókat. Az Irányító Testület döntési kompetenciája kiterjed többek között a következőkre 57

55

•

meghatározza az egyetem céljait, működésének és gazdálkodásának, stratégiájának és irányításának alapelveit;

•

döntést hoz az intézmény gazdálkodási tervéről és költségvetéséről;

Elérhető: http://www.aka.fi/fi/A/ (2011. április 25.)

56

Elérhető: http://www.tekes.fi/fi/community/Etusivu/307/Etusivu/381 (2011. április 25.) 57

Az Egyetemekről szóló törvény (2009) 22.§; elérhető: www.finlex.fi/fi/laki/kaannokset/2009/en20090558.pdf (2011. április 25.)

42

•

ingatlankérdésekben dönt (kivéve, ha a rektorhoz delegálja e jogosítványt);

•

felügyeli a számviteli és ingatlangazdálkodási tevékenységet;

•

megállapodik az Oktatási Minisztériummal a célmegállapodásokról;

•

dönt a felvehető hallgatók számáról.

Az alapítványi formában működő egyetem szabályozása sokban hasonlít az állami vállalatként működő egyetemhez. Az alapítványi egyetem legfontosabb irányító szervei közé tartozik az Irányító Testület, amely felelős az intézmény stratégiájáért, működtetéséért és pénzügyi helyzetéért. Az akadémiai ügyekben egy többtagú Vezetői Testület (multi-member administrative body) az illetékes, amelynek tagjait az egyetemi közösségből kell megválasztani. Ez a testület választja ki – bizonyos szabályok figyelembe vételével – az Irányító Testület tagjait is. A Rektort az Irányító Testület választja meg és nevezi ki. Az egyetemi dolgozók státusza és az intézmény HR lehetőségei már a 2009-es reform előtt is sokat változott. A professzorok kinevezése már 1998-ban átkerült az államfőtől az egyetemi vezetéshez, és 2006-ban új bérezési és teljesítményértékelési rendszert is bevezettek, amelyben a szenioritás helyett nagyobb tér jutott a teljesítménynek is. A 2009-es törvény az egyetem dolgozói jogi státuszának megváltoztatásával tovább növelte az intézmények hatáskörét e területen. Az egyetemi alkalmazottak a korábban érvényes közalkalmazotti státusz helyett munkavállalói jogviszony keretében dolgozhatnak az intézményben. A dolgozóknak kollektív szerződés vagy egyéni alkuk alapján kell megállapodniuk az egyetemmel a szerződésük feltételeiről. Az alkufolyamatba a szakszervezetek is bekapcsolódnak, ezért a tényleges bérezési és munkakörülmények várhatóan csak fokozatosan alakulnak át. Az egyetemek autonómiája az ingatlangazdálkodás területén is nőtt. Az egyetemek által használt ingatlanok a korábbi 100%-os állami tulajdon helyett olyan szervezetek tulajdonába kerülnek, amelyek többségi tulajdonosai az egyetemek, kisebbségi tulajdonosa pedig az állam. 58 Ezáltal főként a nagyobb intézmények cselekvési tere nő meg. Nagyobb a vállalkozási szabadság is: 2006 óta lehetséges az egyetemek számára saját vállalkozás alapítása. A főiskolák működése ugyan minisztériumi engedélyhez kötött, de fenntartójuk bárki lehet. Ennek megfelelően a főiskolai fenntartók köre igen sokszínű, jelenleg 4 főiskolát helyi önkormányzat, 7 főiskolát önkormányzati konzorciumok, 14 főiskolát pedig magánszervezetek működtetnek. A főiskolák működésének felügyeletét (és finanszírozását) a Minisztérium és a fenntartó együttesen látja el. A fenntartónak fontos szerepe van a főiskola működésében, mert ő határozza meg a főiskola stratégiai fejlesztésének irányait, hoz döntést – a főiskola Irányító

58

Három ilyen közösen tulajdonolt szervezet jön létre: egy a Helsinki és környékének egyetemi ingatlanainak kezelésre, egy a regionális egyetemi ingatlanok kezelésére, egy pedig az összevonásokkal létrehozott Aalto egyetem ingatlanainak kezelésére. Forrás: Aarrevaara, Timo – Dobson, Ian R. – Elander, Camilla (2009): Brave New World: Higher Education Reform in Finland. Higher Education Management and Policy. Volume 21 No. 2 pp. 1-18.

43

Testületének javaslata alapján – a gazdasági tervéről, költségvetéséről, a főiskola oktatási profiljáról. A Rektort és Rektorhelyetteseket szintén a fenntartó nevezi ki. A főiskola legfontosabb testülete: az Irányító Testület (board), amely legfeljebb egyharmad arányban külső (vállalatokat, munkaerőpiacot képviselő), a fennmaradó arányban pedig belső (oktatókat, hallgatókat képviselő) tagokból áll. Az Irányító Testület létszámát és tagjait a fenntartó szervezet határozza meg. Az Irányító Testület feladata, hogy javaslatot tesz a gazdasági tervre, költségvetésre és oktatási profilra a fenntartónak, meghatározza a belső elosztás alapelveit és a belső szabályozási és működési rendszert. A főiskolák alkalmazottainak státusza, bérezési rendszere függ a fenntartó típusától. Az önkormányzati fenntartású főiskolák dolgozóinak státuszát az önkormányzati alkalmazottakra vonatkozó törvény szabályozza, míg a nem önkormányzati fenntartású intézmények esetében a dolgozókra az (általános) munkavállalói szerződésre vonatkozó rendelkezések a mérvadóak. Az új törvénnyel megváltoznak az állam felügyeleti lehetőségei is. A továbbiakban az intézmények fölötti felügyeletet az állam nem elsősorban szabályozással, hanem a finanszírozási rendszeren és az ahhoz kapcsolódó információs rendszeren keresztül látja el. Ennek alapvető mechanizmusa a teljesítménymegállapodás (és a hozzá kötődő finanszírozás – lásd később), amelynek rendszerét már 1994-ben bevezették. 2009-ig évente történt a megállapodások megkötése. Jelenleg a 2010-2012 időszakra vannak ilyen megállapodások. 59 A hoszszabb távú cél a 4-5 éves megállapodások kötése. A 2010-es teljesítménymegállapodások megkötése során a minisztérium nemcsak az előző évi teljesítménycélokat értékelte, hanem bekérte az intézmény aktuális stratégiáját, akciótervét és a korábbi stratégia nyomonkövetésének eredményeit. 60 Példaként bemutatjuk a teljesítmény-megállapodás általános szerkezetét, 61 amit helyenként a Helsinki Egyetem aktuális teljesítmény-megállapodásának példáján keresztül világítunk meg. A dokumentum a következő főbb részeket tartalmazza:

59

Az egyetemekkel kapcsolatos aktuális teljesítményszerződések, a minisztérium értékelései és az intézmények tervezési és monitorozási dokumentumai elérhetőek itt: http://www.minedu.fi/OPM/Koulutus/yliopistokoulutus/hallinto_ohjaus_ja_rahoitus/yliopi stojen_tulossopimukset/?lang=fi (2011. április 25.) 60

Lásd: http://www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Koulutus/yliopistokoulutus/hallinto_ohja us_ja_rahoitus/yliopistojen_tulossopimukset/Sopimukset_2010__2012/ohjeet_/YO_ohjekirje_2010_sv.pdf (2011. április 25.) 61

Lásd: http://www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Koulutus/yliopistokoulutus/hallinto_ohja us_ja_rahoitus/yliopistojen_tulossopimukset/Sopimukset_2010__2012/ohjeet_/RV_14102009_OPMa_muistio.pdf (2011. április 25.)

44

7. ábra: Az egyetemek és a Minisztérium között kötendő teljesítménymegállapodások általános szerkezete – a Helsinki Egyetem példáján

•

Az egyetem céljának és profiljának definiálása

•

A képzés mennyiségére (hallgatók számára és a diplomázók számára) vonatkozó célszámok meghatározása képzési területenként és szintenként (a 3 év átlagában)

•

Az oktatás és kutatás minőségét, hatékonyságát és eredményességét tükröző mutatószámokra megfogalmazott célok (pl.: nem állami támogatásból származó bevételek aránya, verseny keretében elnyert kutatási pályázatokból szerzett bevételek aránya a teljes költségvetésben, nemzetközi kutatási bevételek aránya a teljes költségvetésben, tudományos publikációk aránya az oktatók és kutatók arányához viszonyítva, hallgató-oktató arány, a legalább kéthetes nemzetközi mobilitás aránya az oktatók és kutatók körében)

•

Főbb fejlesztési területek kijelölése (pl.: a szintén helsinki székhelyű Aalto Egyetemmel való kapcsolat erősítése, a kutatói karrierpályát támogató modell kifejlesztése stb.)

•

Az egyetemnek juttatott állami támogatás nagyságának rögzítése, illetve a profiljából, tevékenységi köréből eredő speciális támogatások rögzítése (pl. a könyvtár támogatása, nemzeti szempontból lényeges kutatóhelyek finanszírozása).

•

Stratégiai fejlesztések alapján juttatott támogatás, illetve a stratégiai célok megfogalmazása (A Helsinki Egyetem 19,5 millió eurót kap évente az egyetemi stratégiai célok megvalósítására, így például a kutatási infrastruktúra erősítésére, vagy a minőségértékelési eszközök fejlesztésére.)

•

Az eredmények monitorozásával kapcsolatos tudnivalók, az egyetem adatszolgáltatási kötelezettsége

A teljesítések részben a Minisztérium statisztikai adatbázisába (KOTA 62, illetve AKOTA) feltöltött adatok alapján, részben pedig a Minisztérium által bekért dokumentumok révén követhetőek nyomon. Ezek alapján a Minisztérium 2010-től írásos értékelést készít az egyetemről. A következő ábra a Helsinki Egyetem 2010-es minisztériumi értékelésében szerepel és a 2009-es eredményeket mutatja a nemzeti átlaghoz (kék), az egyetem 2012-es célértékeihez (rózsaszín) és a korábbi három év átlagához (barna) viszonyítva. 63

62

Az adatbázis nyilvános része elérhető: https://kotaplus.csc.fi/online/Etusivu.do (2011. április 25.) Emellett van egy zárt, csak jelszóval elérhető adatbázis része is az adatbázisnak. 63

Lásd: http://www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Koulutus/yliopistokoulutus /hallinto_ohjaus_ja_rahoitus/yliopistojen_tulossopimukset/Palautteet_2010/Hy.pdf (2011. április 25.)

45

8. ábra: A Helsinki Egyetem minisztériumi teljesítményértékelése (2010)

Az állami ellenőrzés másik fontos eleme: a külső auditok alkalmazásának kényszere. Az egyetemekre és főiskolákra vonatkozó törvények kötelezővé teszik az intézmények számára, hogy önmagukat és képzési programjaikat rendszeres külső értékelésnek vessék alá, és az eredményeket nyilvánosságra hozzák. Az értékelést egy független szakértői testület, a Felsőoktatási Értékelési Bizottság (Higher Education Evaluation Council; FINHEEC) 64 végzi, amely tanácsadási és minőségfejlesztési feladatot is ellát. A Bizottság tesz javaslatot az Oktatási Minisztériumnak a felsőoktatási kiválósági központokra is (a kutatási kiválósági központok kapcsán a Finn Tudományos Akadémia lát el hasonló feladatot). 3.3.3.

A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere

A finn felsőoktatási intézményeket hosszú időn keresztül szinte kizárólag közösségi forrásokból finanszírozták. 2002-ben például a kiadásoknak mindössze 3,7%-a származott nem-állami forrásokból. (Ennél csak Görögország és Dánia finanszírozása volt egyoldalúbb.) 65 Mindez indokolja azt a törekvést, hogy a tömegesedő felsőoktatásban a kormányzat igyekszik lehetővé tenni más források bevonását. Az egyetemek reformja is részben ezt a célt szolgálja. Ennek eleme, hogy az egyetemek költségvetése többé nem része az állami költségvetésnek, hanem maguk gazdálkodnak vele. Az állami támogatás szabad felhasználású (lump sum) 64

Elérhető: http://www.finheec.fi/index.phtml?l=en&s=5 (2011. április 25.)

65

Forrás: Davies, John – Weko, Thomas – Kim, Lillemor – Thulstrup, Erik (2009): OECD Reviews of Tertiary Education: Finland. OECD: Paris. 80.o.

46

forrás, ezek belső allokálásáról az intézmények maguk döntenek. A közvetlen állami támogatások a kiadásoknak csak egy részét (átlagosan 65%-át) fedezi, a különbözet megteremtése egyre inkább az intézmény vezetésének a feladata. 9. táblázat: Az egyetemek kiadásai forrás szerinti bontásban (2008) 66 Forrás

Összeg (millió EUR)

%

Költségvetési támogatás (Oktatási Minisztérium direkt támogatása)

1432

65,8%

154

7,1%

93

4,3%

Hazai vállalatok

108

5,0%

Egyéb belföldi szervezet

292

13,4%

EU forrás

69

3,2%

Külföldi forrás

26

1,2%

2175

100%

Finn Tudományos Akadémia TEKES

Összesen

Az intézménynek juttatott közvetlen állami támogatások az alábbi csatornákon folyósíthatóak: •

Az alaptámogatások nagyságát az oktatásban és kutatásban végzett tevékenységek mennyisége alapján számolják, amelyeket a teljesítménymegállapodásokban is rögzítenek. Ezek közé tartozik például a kalkulált hallgatói létszám, a megállapodásban rögzített alap-, mester- és doktorképzési létszámok, továbbá az alap-, mester- és doktorképzésben kibocsátott diplomák száma. 67

•

Az oktatási és kutatási támogatás másik része teljesítmény-alapú, ahol az adott tevékenység minősége vagy eredményessége szerint lehet finanszírozáshoz jutni. Ezeket szintén indikátorokkal vizsgálják, és célértékeket állapítanak meg, melyek helyet kapnak a teljesítménymegállapodásokban is. Az oktatás területén ezek közé az indikátorok közé tartozik például a sikeresen akkreditált programok, az adott tanévben meghatározott kreditet elérő hallgatók száma, vagy a nemzetköziséget jellemző külföldi hallgatói létszám, a hallgatói mobilitásban résztvevők szá-

66

Forrás: KOTA, idézi az Oktatási Minisztérium feljegyzése 9.o. Elérhető: http://www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Koulutus/yliopistokoulutus/hallinto_ohja us_ja_rahoitus/yliopistojen_tulossopimukset/Sopimukset_2010__2012/ohjeet_/RV_14102009_OPMa_muistio.pdf (2011. április 24.) 67

A finanszírozáshoz kapcsolódó mutatókat, azok súlyarányát az egyetemek finanszírozásáról szóló kormányrendelet is definiálja. Lásd: http://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2009/20090771 (2011. április 24.)

47

ma. A kutatásban a pályázható kutatási forrásokból megszerzett bevétel nagysága, a külföldi referált lapokban megjelent tudományos publikációk száma, oktatók és kutatók nemzetközi mobilitása, illetve a pályázatok keretében szerzett külföldi források nagysága. •

A képzési és tudományterületi struktúra a profilok különbözőségét hivatott kiegyenlíteni, illetve az ország egésze számára lényeges infrastruktúra-elemek finanszírozására szolgál (például a graduate schoolok, könyvtárak).

•

A fenti csatornákon folyósított támogatások a közvetlen állami támogatások 94%-át teszi ki, és e források nagyrészt kalkulálhatók a finanszírozás automatizmusai miatt. A fennmaradó rész azonban a Minisztérium mérlegelése alapján fordítható konkrét intézményi stratégiák megvalósításának támogatására. Ez szintén része a teljesítménymegállapodásoknak. 10. táblázat: A közvetlen állami támogatások felosztása 68 Oktatás 41,5%

Tevékenység mennyisége 85%

Minőség és hatékonyság 15%

Kutatás és kutatóképzés 33,75% Tevékenység mennyisége 85%

Minőség és hatékonyság 15%

Egyéb oktatási és tudományos célok 25% Képzési és tudományterületi struktúra 75%

Stratégiai fejlesztés 25%

A közvetlen állami támogatás mellett az egyetemeknek más bevételszerzési lehetőségek is rendelkezésre állnak: •

Az állami kutatási források nagy része felett a Finn Tudományos Akadémia, valamint a Technológiai és Innovációs Ügynökség (TEKES) rendelkezik, amely pályázatok, versenyeztetés keretében osztja el a támogatásokat az egyetemek és a főiskolák között.

•

Az új törvény lehetővé teszi, hogy az egyetemek adományokat fogadhassanak (az összevonásokkal létrehozott, alapítványi formában működő Aalto egyetemnek például a kormányzat félmilliárd eurós támogatást ígért, amennyiben sikerült 200 millió euró adományt gyűjtenie külső partnerektől).

•

Az új törvény értelmében az egyetemek megtakarításaikból kamatot realizálhatnak és üzleti tevékenységet is folytathatnak (szerződéses oktatás és kutatás, vállalkozási tevékenység stb.), amelyből saját működésüket finanszírozhatják.

•

Finnországban nincsen tandíj, ám 2010-ben kísérletképpen lehetővé vált az egyetemek számára, hogy bizonyos mesterprogramok esetében a nemEU tagországokból érkezőktől tandíjat szedjenek. Ennek azonban különböző feltételei is vannak, például megfelelő ösztöndíjprogramok működtetése.

68

Forrás: az Oktatási Minisztérium feljegyzése 9.o. Elérhető: http://www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Koulutus/yliopistokoulutus/hallinto_ohja us_ja_rahoitus/yliopistojen_tulossopimukset/Sopimukset_2010__2012/ohjeet_/RV_14102009_OPMa_muistio.pdf (2011. április 24.)

48

Miként a kormányzás területén, úgy a finanszírozásban is vannak különbségek az egyetemek és a főiskolák között, bár a főiskolák finanszírozási rendszere legtöbb elemében hasonlít az egyetemek finanszírozási rendszerére. Itt is mutatószámokkal jellemzett teljesítmény-megállapodásokat 69 használnak az állami támogatások elosztásához. Jelentős különbség azonban, hogy a főiskolák alaptámogatását a kormányzat és a fenntartók megosztják egymás között. A teljesítmény-elemeket és a projektfinanszírozást jellemzően az állam (és nem a fenntartó) fedezi, ezek indikátorait szintén előre definiálják. Érdemes megemlíteni, hogy a főiskolák finanszírozási rendszerének reformja az utóbbi években került napirendre, és főként a teljesítmény-arányos elemek erősítését kívánják elérni. 3.3.4.

A felsőoktatási intézmények menedzsmentjét szabályozó és keretrendszer

stratégiai támogató

tervezését intézmény-

és és

Nem találtunk további említésre méltó eszközt vagy intézményt. 3.3.5.

Értékelés

A finn felsőoktatás átállása a humboldti rendszerű felsőoktatás-irányításról az angol-amerikai felsőoktatás-irányítási rendszerre jelenleg zajlik, ezért az átalakulás eredményei még nehezen ítélhetők meg. Jól látszanak azonban az átalakítás okai (nemzetköziesedés, hatékonyságnövelés, állami terhek csökkentése) és irányai (intézményi autonómia jelentős növelése pénzügyi és irányítási értelemben is). Finanszírozási szempontból érdemes kiemelni a képlet szerint juttatott, jól kalkulálható és tervezhető forrásallokálási mechanizmust, ami az intézmények számára lehetővé teszi a bevételi oldal tervezését. A finanszírozó nézőpontjából a tervezhetőséget – egyben az állam új felügyeleti szerepének jó alapját – a régóta működő, transzparens és nyilvánosan elérhető teljesítménymegállapodások rendszere jelenti, amelyet épp a stratégiai szemléletmód érvényesíthetősége érdekében nyújtottak meg egyévesről háromévesre (és terveznek tovább bővíteni). Arra vonatkozóan ugyanakkor nem találtunk információt, hogy a teljesítmény-megállapodásokban foglaltak nem teljesítése vagy túlteljesítése milyen következményekkel jár. A teljesítmény-megállapodásokhoz szükséges dokumentumok (például az intézményi stratégiai) bekérésén túl nem találtuk nyomát a stratégia erőteljesebb számonkérésének sem, és annak sem, hogy az egyetemek és főiskolák vezetői kapnak-e intézményesített módon segítséget, támogatást kaptak volna a stratégiaalkotáshoz vagy a vezetői szerepük átfogalmazásához. Ez azért meglepő, mert bár a reform lehetővé tette az intézmények számára a nagyobb szabadságot, kérdés, hogy azok vezetői milyen mértékben képesek megfelelni az új elvárásoknak. Éppen ezért jogosnak tekinthető az az értékelés, amit a finn felsőoktatási reform kapcsán fogalmaztak meg kutatók: „bár a megreformált szektorhoz a kulcsot a diverzifikált finanszírozás és a vállalkozói kultúra jelenti, nem magától értetődő, hogy az új vállalkozói működési módot azonnal széles körben fogadják el a finn 69

A főiskolákkal meglévő aktuális célmegállapodások elérhetőek itt: http://www.minedu.fi/OPM/Koulutus/ammattikorkeakoulutus/hallinto_ohjaus_ja_rahoitus /tavoitesopimukset/?lang=fi (2011. április 25.)

49

egyetemek. Probléma lehet a bürokratikus és a vállalkozói attitűd közötti ellentmondás észleléséből. A finn egyetemek sok éven keresztül szoros szabályozási kontroll alatt álltak, amely a felsőoktatási intézmények »tradicionális struktúráinak« kialakulásához vezetett. A tradicionális, bürokratikus vezetési kultúrának megvannak a maga szószólói a finn egyetemeken, de az újonnan létrehozott felsőoktatási munkaerőpiac szintén erős érveket sorakoztat fel a vállalkozói mód szerinti működés mellett. Az egyetemek változást megvalósító képessége akkor lesz próbára téve, amikor az elkövetkező években a különböző irányítási kultúrák szemtől szembe kerülnek egymással.” 70

3.4. 3.4.1.

Németország A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői

A Német Szövetségi Köztársaság közigazgatásilag 16 tartományból áll. 2006-ig a felsőoktatás területét a szövetségi és a tartományi kormányzatok együttesen szabályozták. A tartományi szabályozások keretét a szövetségi szintű felsőoktatási kerettörvény rögzítette. A 2006-os reformok során azonban a szövetségi szint – a felvételi eljárás, illetve a diplomák kérdésének kivételével – kivonult a felsőoktatásból, így az szinte teljes egészében a tartományi szabályozás hatáskörébe került. Ennek megfelelően az egyes tartományok felsőoktatási rendszerei kisebb-nagyobb mértékben divergálni kezdtek. A szövetségi szint szerepe ugyanakkor lényeges maradt a kutatási infrastruktúra fejlesztésében és fenntartásában, illetve az ország egészére kiterjedő felsőoktatási programok indításában (ez utóbbiakról később részletesebben is szó lesz). A közös múlt miatt az eltérések mellett az egyes tartományok felsőoktatási rendszerei sok közös vonást is mutatnak, ezért az alábbiakban Németország felsőoktatását általánosságban mutatjuk be, ám ahol az különösen érdekes, ott kiemeljük az egyik legnagyobb felsőoktatással bíró, és egyben a – korábbi rendszerhez képest – legradikálisabb reformokat kezdeményező Észak-Rajna–Vesztfália tartományi gyakorlatát 71. A német felsőoktatási rendszerben három nagyobb intézménytípus különböztethető meg: •

Egyetemek és azzal egyenértékű intézmények (pl. műszaki főiskolák és egyetemek (Technische Hochschulen/Technische Universitäten), tanárképző főiskolák (Pädagogische Hochschulen), teológiai főiskolák (Theologische Hochschulen): ezen intézmények doktori fokozatot (Doktorgrad) adhatnak.

•

Főiskolák/alkalmazott tudományok egyetemei (Fachhochschulen) és közigazgatási főiskolák (Verwaltungsfachhochschulen): e gyakorlati irá-

70

Forrás: Aarrevaara, Timo – Dobson, Ian R. – Elander, Camilla (2009): Brave New World: Higher Education Reform in Finland. Higher Education Management and Policy. Volume 21 No. 2 p. 15.

71

Észak-Rajna-Vesztfália felsőoktatási törvénye (Gesetz über die Hochschulen des Landes Nordrhein-Westfalen (Hochschulgesetz – HG)) elérhető: http://studiwiki.tudortmund.de/gesetze/hg/fassung31102006 (2011. április 22.) Az Innovációs, kutatási és tudományos minisztérium honlapja elérhető: www.wissenschaft.nrw.de (2011. április 22.)

50

nyultságú főiskolákat az 1970-es évektől alapítottak az NSZK-ban. Jellemzőjük, hogy képzési programjaik szerves részét jelentik a gyakorlati félévek, az oktatásban pedig a gyakorlatban is tevékenykedő szakemberek vesznek részt. A közigazgatási főiskolák sajátossága, hogy diákjaik közalkalmazotti státuszban vannak. Az intézmények több mint felét nem a tartományok tartják fent, ám ezek is ugyanazon szabályozás hatálya alá esnek, mint a tartományi fenntartású intézmények. •

Zene- és művészképző intézmények (Kunst-hochschulen)

51

11. táblázat: Felsőoktatási intézmények, hallgatók és oktatók száma (2009/2010) 72 Intézmények száma intézménytípusonként

Németország öszszesen BadenWürttemberg Bajorország Berlin Brandenburg Bréma Hamburg Hessen Mecklenburg-ElőPomeránia Alsó-Szászország Észak-Rajna– Vesztfália Rajna-vidék–Pfalz Saar-vidék Szászország Szász-Anhalt SchleswigHolstein Türingia

PedagóTeológiai főisgiai kola főiskola

HallgaKözigazga- tói léttási főiskola szám

Oktatók létszáma

Adminisztratív és támogató személyzet létszáma

Művészeti főiskola

Főiskola

16

51

203

29

2 119 485

274 769

262 566

6

–

8

36

4

277 372

43 815

40 019

12 10 3 2 5 7

– – – – – –

3 – – – – 5

8 4 1 1 2 3

25 20 8 3 9 13

1 – 2 1 2 3

272 666 139 534 49 572 30 880 75 457 184 482

43 854 21 119 4 827 3 864 9 360 20 495

39 774 16 790 2 477 1 812 7 945 19 692

8

2

–

–

1

4

1

38 843

4 983

6 953

26

11

–

–

2

11

2

144 608

21 123

21 490

67

16

–

5

8

34

4

508 501

51 241

49 453

19 6 26 11

6 1 7 2

– – – –

2 – – 1

– 2 6 2

8 2 11 5

3 1 2 1

110 079 23 071 109 213 52 606

10 915 3 962 14 645 6 772

10 309 5 658 14 906 8 955

13

3

–

–

2

7

1

50 079

6 332

9 529

13

4

–

–

1

7

1

52 522

7 462

6 804

Összesen

Egyetem

410

105

6

68

14

49 34 14 7 18 31

72

Forrás: Statistische Jahrbuch 2010 für die Bundesrepublik Deutschland, 6.6.1-es és 6.6.9-es tábla, elérhető: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Publikationen/Querschnittsveroeffentlichungen/Jahr buchDownlads.psml;jsessionid=92BC0715CB37027BAEB2AD02B6BA3EFC.internet (2011. április 22.)

52

Az intézmények döntő többsége állami fenntartású intézmény. Az államilag elismert, de magánfenntartású intézmények aránya 18%, de ezekbe a hallgatóknak kevesebb mint 2%-a jár. 73 Az államilag elismert intézményekre is a tartományi szabályozások érvényesek. 3.4.2.

A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere

A szövetségi és tartományi szint kapcsolata A szövetségi kormányzat a felsőoktatás finanszírozásában és szabályozásában 2006 óta alárendelt szerepet játszik. A tudományos és felsőoktatási tevékenységek összehangolásának keretét több testület és bizottság biztosítja. Ezek közé tartoznak az alábbiak: •

Az Egyesített Tudományos Konferencia (Gemeinsame Wissenschaftskonferenz; GWK) 74, amely a tartományok és a szövetségi kormányzat között egyeztető testület elsősorban tudománypolitikai ügyekben.

•

A Tartományi Oktatásügyi Miniszterek Bizottsága (Kultusministerkonferenz; KMK), 75 amelynek önálló Felsőoktatási Bizottságai vannak.

•

Az ún. Tudományos Tanács (Wissenschaftsrat), 76 amely általános tudománypolitikai és felsőoktatási tanácsadó testületként működik, javaslatokat téve mind a kormányzatnak, mind pedig a tartományoknak.

Ágazati szinten további lényeges testületek közé tartoznak a következők: •

A Német Kutatási Alap (Deutsche Forschungsgemeinschaft: DFG) 77 a németországi kutatásfinanszírozás meghatározó szereplője. A mintegy 2 milliárd euróból gazdálkodó ügynökség forrásainak kétharmadát a szövetségi kormányzattól, harmadát pedig a tartományoktól kapja. A Statisztikai Hivatal adatai szerint az Alap a német egyetemek külső bevételeinek 33%át biztosította 2008-ban.

•

A Német Rektori Konferencia (Hochschulrektorenkonferenz: HRK) 78 a német felsőoktatási intézmények közös érdekképviseleti szerve. Az érdekegyeztetés és állásfoglalások készítése mellett fejlesztési projekteket is kezdeményez (pl. minőségmenedzsment, nemzetköziesedés, marketing témakörökben), illetve az utóbbi időben főként felsőoktatás-politikai vonatkozású kiadványokat ad ki (azaz a kiadványok nem kifejezetten intéz-

73

Forrás: Germany. Country Report. In: Progress in higher education reform across Europe. Governance and Funding Reform. Volume 2: Methodology, performance data, literature survey, national system analyses and case studies. Elérhető: http://ec.europa.eu/education/news/news2259_en.htm (2011. április 22.) 74

http://www.gwk-bonn.de/index.php?id=22; 2008 előtt „Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung” 75

http://www.kmk.org/ (2011. április 22.)

76

http://www.wissenschaftsrat.de/ (2011. április 22.)

77

http://www.dfg.de/index.jsp (2011. április 22.)

78

http://www.hrk.de/de/home/home.php (2011. április 22.)

53

mény-fókuszúak, sokszor általános trendeket, a nemzetközi kontextus bemutatását és hazai hatását tartalmazzák, de előfordulnak bennük intézményi menedzsmentre vonatkozó részek is). A Rektori Konferencia rendszeres statisztikai adatokat biztosít főként az alap- és mesterképzés kapcsán 79. A szövetségi kormányzat – a tartományokkal együttműködve – két jelentős felsőoktatási fejlesztési programot kezdeményezett: a belépők létszámának növekedését célzó Felsőoktatási Paktum (Hochschulpakt) 80 és nemzetközi kutatási kiválóságot erősíteni kívánó Kiválósági Program (Excellence Initiative – lásd később részletesen). Tartományi szint és az egyetemek státusza Az állami felsőoktatási intézmények számára az alkotmány garantálja a tanítás és kutatás szabadságát, illetve egységét. Az intézményeket ugyanakkor sokáig az államigazgatási struktúra részeiként kezelték, így a tartományi szinten döntöttek a professzorok kinevezéséről, a státuszok elosztásáról, a tanszékek alapításáról vagy megszüntetéséről (de legalábbis az intézményi javaslatokat ott kellett jóváhagyatni). A felsőoktatási dolgozók és oktatók közalkalmazottak voltak, az intézmények költségvetése pedig a tartományi költségvetés részét képezte. Az intézmény belső struktúráját a tartományi szabályozás rögzítette. Az intézmény vezetője a Rektor, a legfontosabb döntéshozói testület pedig az oktatókból, hallgatókból, egyetemi alkalmazottakból álló Szenátus volt. 1998-tól általános trendként figyelhető meg az egyetemi kormányzás átalakítása és az intézmény autonómia szélesítése. A kormányzás területén a legtöbb tartomány létrehozta a felsőoktatási intézményeiben az ún. Felsőoktatási Tanácsot (Hochschulrat) vagy Kuratóriumot (Kuratorium). E testület részben külső szakértőkből, részben más intézmények oktatóiból áll, és az esetek többségében véleményezési jogosítvánnyal rendelkeznek, ám néhány tartományban döntési vagy vétójogot is kapnak alapvető költségvetési és intézményfejlesztési kérdésekben. 81 Észak-Rajna–Vesztfáliában számos területen kapott jelentős döntési kompetenciát e testület, és emellett az intézményvezetők is erősebb felhatalmazással bírnak. Érdekesség, hogy az intézmények maguk választhatták meg, hogy az intézményvezető Rek79

További szereplők is vannak, például a Német Egyetemi Oktatók Egyesülete (Deutscher Hochschulverband: DHV).

80

A Felsőoktatási Paktum célja a felsőoktatásba belépők számának emelése. A 20072010 közötti szakaszban 91 ezer fővel növekedett a felsőoktatásba belépők száma (2005-höz képest), amelyet 2011 és 2015 között további 275 ezer fővel kívánnak növelni. Ennek költségeit szövetségi forrásokból biztosítják (a második szakaszra például 5 milliárd eurót irányoztak elő). A felsőoktatási paktum másik eleme a kutatástámogatás. Az első szakaszban a DFG támogatásának 20%-át kapták meg egyösszegű kifizetésként az intézmények (szövetségi forrásból). A második szakaszban annyi különbség várható, hogy a forrásokat megosztják a szövetségi és a tartományi szint között. (forrás: http://www.bmbf.de/en/6142.php, 2011. április 22.)

81

Euridyce (2010): Organisation of the education system in Germany 2009/2010. Elérhető: http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/eurybase/eurybase_full_report s/DE_EN.pdf (2011. április 22.)

54

tort/Elnököt vagy egy Felsővezetői Testületet (Präsidium) hatalmaznak-e fel a megújult hatáskörrel. 82 Az intézményi autonómia bővítése több tartományban az intézmények jogi helyzetének újraszabályozásával valósult meg. Például Alsó-Szászországban közalapítványi formában kezdtek intézményeket működtetni, Hessenben pedig kísérletképpen az egyik egyetemnek teljes autonómiát adtak. 83 Észak-Rajna–Vesztfáliában 2007-ben radikális reformokat hajtottak végre: az intézmények döntési szabadságot kaptak pénzügyi és szervezeti ügyeikben is (az ingatlannal kapcsolatos döntések intézményekhez telepítése 2007-ben kezdődött meg). Változtak a finanszírozás szabályai is (teljesítménymegállapodások, szabad felhasználású támogatások; lásd később). Fontos hangsúlyozni, hogy a személyzeti politika keretfeltételeit nem csak ÉszakRajna–Vesztfáliában változtatták meg, hanem a szövetség több tartományában is. Az oktatók státuszának, bérezési rendszerének reformja már a 2000-es évek elején elkezdődött. A fő problémák közé tartozott például a gyenge ösztönzési rendszert eredményező túlságosan kötött alkalmazási és bérezési keretrendszer, ami a felsőoktatási személyzet általánosan érvényes közalkalmazotti státuszából fakadt, valamint a kinevezési feltételek miatt a túlságosan későre nyúló professzori kinevezés, ami nehezítette az oktatók és kutatók függetlenné válását. A reformok közé tartozott: az ún. junior professzori státusz bevezetése, a habilitáció eltörlése, az oktatók nem közalkalmazottként való foglalkoztatásának lehetősége, illetve a szenioritáson alapuló bérezési rendszer átalakítása részben a teljesítménytől függő bérezési rendszerré. Ez utóbbi elem lényege az volt, hogy az oktatók alacsonyabb alapbért kaptak, amit teljesítményfüggő részek teljesítése révén növelhettek. 84 E reformokat a szövetségi kormányzat kezdeményezte, amely ellen azonban több tartomány is az Alkotmánybírósághoz fordult. 2004-ben az Alkotmánybíróság megerősítette a tartományok szabad döntési jogosítványait e területeken, amely teljessé vált 2006-ban, amikor a szövetségi szint kivonult a felsőoktatás szabályozásából. Mindezek ellenére számos tartományban bevezették e reformok egy részét, sőt több tartományban – így Észak-Rajna–Vesztfáliában is – a foglalkoztatási státusz megválasztását, a kinevezést és bérezési rendszert is döntően az intézmény hatáskörbe utalták. 85

82

Forrás: Germany. Country Report (2010). In: Progress in higher education reform across Europe. Governance and Funding Reform. Volume 2: Methodology, performance data, literature survey, national system analyses and case studies. Elérhető: http://ec.europa.eu/education/news/news2259_en.htm (2011. április 22.)

83

Forrás: Kaulisch, Marc – Huisman, Jeroen (2007): Higher education in Germnany. Country report. CHEPS. Elérhető: http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications (2011. április 22.) 84

Forrás: Forrás: Kaulisch, Marc – Huisman, Jeroen (2007): Higher education in Germnany. Country report. CHEPS. Elérhető: http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications (2011. április 22.) 85

Forrás: Kaulisch, Marc – Huisman, Jeroen (2007): Higher education in Germnany. Country report. CHEPS. Elérhető: http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications (2011. április 22.)

55

Fontos változás volt az is, hogy 2007-től lehetővé vált, hogy a professzorok és junior professzorok kivételével tartósan, de határozott idejű szerződéssel foglalkoztassanak oktatókat, ha azokat harmadik fél által fenntartott projektből lehet finanszírozni. 86 A megnövekedett autonómiával rendelkező intézmények működését továbbra is jellemzően a tartományi minisztériumok látják el. Kivételt a képzési és kutatási tevékenységek akkreditációja jelent, amely 2002-től kezdődően vált kötelezővé a német felsőoktatási intézmények számára (addig ez nem volt elvárás). Ezt Németországban az Akkreditációs Tanács (Akkreditierungsrat) 87 által hitelesített hét Akkreditációs Ügynökség egyike végezheti el. Az ügynökségek a programakkreditáció mellett elsősorban intézményi (minőség)fejlesztési tevékenységekben vesznek részt, ezzel korlátozottan a stratégiafejlesztés bizonyos részeihez is hozzájárulhatnak. 3.4.3.

A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere

2005-ben a felsőoktatási intézmények bevételi szerkezete a következő volt: 80% alaptámogatás (Grundmittel), 16% kutatási támogatás (Drittmittel), és 4% szerződéses kutatás és oktatás (Verwaltungseinnahmen). 88 A bevételi arányok jól tükrözik, hogy a német felsőoktatás döntően állami finanszírozásból működik. 12. táblázat: A németországi felsőoktatási intézmények néhány bevételi mutatója (2008, millió euró) 89 Alaptámogatás * Külső bevétel Per Per Per Per Per tudományos tudományos professzor professzor hallgató* személyzet személyzet *** *** ** ** Németország összesen Németország összesen (orvosi tevékenységek nélkül) BadenTartományok Württemberg szerint Bajorország (orvosi tevékenység Berlin nélkül) Brandenburg

7 300

110 800

400 200

133 000

36 800

6 100

118 600

340 100

108 200

37 700

6 400

102 000

291 700

119 400

41 800

6 000 5 800 5 200

100 000 112 800 111 100

318 300 317 600 310 100

109 800 111 500 91 600

34 500 39 600 32 800

86

Euridyce (2010): Organisation of the education system in Germany 2009/2010. Elérhető: http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/eurybase/eurybase_full_report s/DE_EN.pdf (2011. április 22.) 87

Elérhető: http://www.akkreditierungsrat.de/index.php?id=44&L=1. (2011. április 22.)

88

Forrás: Statistisches Bundesamt 2007, 2.1.1 tábla. Idézi: Kaulisch, Marc – Huisman, Jeroen (2007): Higher education in Germnany. Country report. CHEPS. Elérhető: http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications (2011. április 22.)

89

Forrás: Statistische Jahrbuch 2010 für die Bundesrepublik Deutschland, 6.14-es tábla. Elérhető: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Publik ationen/Querschnittsveroeffentlichungen/JahrbuchDownlads.psml;jsessionid=92BC0715C B37027BAEB2AD02B6BA3EFC.internet (2011. április 22.)

56

Bréma Hamburg Hessen MecklenburgElőPomeránia AlsóSzászország Észak-Rajna– Vesztfália Rajna-vidék– Pfalz Saar-vidék

7 200 5 800 6 400

154 600 117 700 133 000

362 600 317 000 369 200

152 600 92 800 89 600

65 100 34 500 32 300

7 000

135 600

351 600

86 200

33 300

7 800

133 000

369 500

106 300

38 300

5 700

134 900

400 900

122 100

41 100

5 200

125 200

339 400

68 800

25 400

4 700

75 300

250 300

96 500

29 000

Szászország

6 000

113 900

314 000

133 200

48 300

Szász-Anhalt

6 500

120 200

352 200

75 700

25 800

SchleswigHolstein

5 000

114 800

277 600

84 300

34 800

Türingia

6 600

115 200

317 500

89 700

32 600

Alaptámogatás * Külső bevétel Per Per Per Per Per tudományos tudományos professzor professzor hallgató* személyzet személyzet *** *** ** ** Egyetemek orvosi tevékenység nélkül (pedagógiai főiskolákkal és teológiai főiskolákkal Intézménytípus együtt) szerint egyetemek orvosi tevékenysége

8 700

127 700

490 600

191 200

49 800

31 800

90 000

1 151 900

442 600

34 600

Művészeti Főiskolák

13 500

98 700

213 600

10 700

4 900

Főiskolák

3 700

95 600

158 900

20 500

12 300

* Külső finanszírozás források, tandíjak, egyéb adminisztrációs díjak nélkül ** A nem finanszírozott személyzet kivételével *** A kívülről finanszírozott professzorok kivételével

57

13. táblázat: A németországi felsőoktatási intézmények kiadási szerkezete (2008, millió euró) 90

36 342 5 274 5 392 2 470 394 393 1 273 3 139

Személyi kiadások 20 049 2 968 2 922 1 454 248 236 637 1 621

823

432

323

68

2 896 7 393 1 347 534 1 955 1 023 1 182 855 32 017

1 689 3 953 769 325 1 046 591 641 517 17 336

1 002 2 895 453 157 537 353 455 241 11 491

205 544 125 52 372 79 86 97 3 189

14 996

8 924

4 390

1 683

17 020

8 413

7 101

1 507

113 35 549 3 370 259

83 20 348 2 095 167

23 10 132 895 75

7 5 69 380 17

Összesen Németország összesen Baden-Württemberg Bajorország Berlin Brandenburg Bréma Hamburg Hessen Mecklenburg-ElőTartományok Pomeránia szerint Alsó-Szászország Észak-Rajna–Vesztfália Rajna-vidék–Pfalz Saar-vidék Szászország Szász-Anhalt Schleswig-Holstein Türingia Egyetemek összesen egyetemek orvosi tevékenység nélkül egyetemek orvosi tevékenysége Intézménytípus Pedagógiai főiskolák szerint Teológiai Főiskolák Művészeti Főiskolák Főiskolák Közigazgatási főiskolák

Egyéb Beruházások kiadások 12 626 3 666 1 801 505 1 840 630 872 144 80 66 124 32 518 119 976 542

A felsőoktatási intézmények alaptámogatását a tartományi költségvetésekből biztosítják. Noha az elosztási metódus az elmúlt években folyamatosan alakult, a legelterjedtebb módszernek továbbra is a hagyományos elosztás tekinthető, melynek során minden intézmény költségvetését a tartományi költségvetés részeként tervezték meg. A tervezés során az intézmények költségvetését költségnemenként (bér, dologi, stb.) rögzítették, a kiindulási pontot a megelőző időszak finanszírozása jelentette, amelyet az intézmény által tervezett változásokkal, illetve az inflációval módosítottak. Az egyes költségnemekre tervezett összegek nem voltak átcsoportosíthatóak, és a megtakarításokat sem lehetett átvinni a következő évre. Lényegében tehát a kiadások történetiségét vették alapul, azaz bázisfinanszírozásról beszélhetünk. E mögött az az alapfeltevés húzó-

90

Forrás: Statistische Jahrbuch 2010 für die Bundesrepublik Deutschland, 6.13-as tábla. Elérhető: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Publik ationen/Querschnittsveroeffentlichungen/JahrbuchDownlads.psml;jsessionid=92BC0715C B37027BAEB2AD02B6BA3EFC.internet (2011. április 22.)

58

dott meg, hogy a felsőoktatási kiadások költségstruktúrája nagyjából változatlannak tekinthető, a szektorban pedig stabil status quo uralkodik. 91 A finanszírozásban a legtöbb tartomány kisebb-nagyobb változtatásokat vezetett be. Ezek közé tartoznak az alábbiak: Tandíj bevezetése . A tandíj bevezetéséről és annak nagyságáról a tartományok maguk dönthetnek. Néhány tartományban az intézmények hatáskörébe tartozik a tandíj megállapításának kérdése. Jelenleg hat tartományban van tandíj, amely sehol sem haladhatja meg a szemeszterenkénti 500 eurót. (Egy további tartományban, Hessen-ben is bevezették, de ott később visszavonták.) A tandíjat többnyire kötelező a képzés és oktatás fejlesztésére fordítani. •

Előre tervezett, a kiadások szerkezetét megkötő támogatás helyett szabadon felhasználható támogatás (globalhaushalt/lump sum) bevezetése, amely rugalmasabb belső forrásallokációt tesz lehetővé.

•

Képlet szerinti finanszírozás arányának, jelentőségének növekedése (2004-ben például 11 tartományban használták ezt az eszközt a források egy kis részének allokálására). Számos tartományban ez input-alapú képleteket jelent (pl. hallgatói létszám). Néhány tartományban azonban megjelentek az output-alapú indikátorok is. Észak-Rajna–Vesztfáliában például a következő tényezőket veszik figyelembe: a végzett hallgatók száma (bónusz jár, ha a hallgató az előírt időn belül végez, illetve természettudományos területeken kiegyenlített nemi arányokért), a külső finanszírozás nagysága, a doktori fokozatot szerzettek száma. 92 E tartományban a teljesítmény-alapon kiosztott állami támogatás a teljes támogatás 20%-át tette ki 2006-ban.

14. táblázat: A képlet alapján allokált állami források aránya a német tartományokban (2006-ban) 93 Tartomány neve Baden-Württemberg Bajorország Berlin Brandenburg

% 20 1,5 20 95

Bréma

10

91

Forrás: Jongbloed, Ben (2009): Higher Education Funding Systems: An overview covering five European jurisdictions and the Canadian province of Ontario. Report prepared for the Hong Kong University Grants Committee. Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/doc/ugc/publication/other/2010/HEFS-overview.pdf (2011. május 16.) 92

A részletes leírás megtalálható itt: http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/hochschulrecht/leistungsor ientierte_mittelverteilung/index.php (2011. április 22.) 93

Forrás: Jongbloed, Ben (2009): Higher Education Funding Systems: An overview covering five European jurisdictions and the Canadian province of Ontario. Report prepared for the Hong Kong University Grants Committee. 10.o. Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/doc/ugc/publication/other/2010/HEFS-overview.pdf (2011. május 16.)

59

Hamburg Hessen Mecklenburg-ElőPomeránia Alsó-Szászország Észak-Rajna–Vesztfália Rajna-vidék–Pfalz Saar-vidék Szászország Szász-Anhalt Schleswig-Holstein Türingia

•

85 felülvizsgálat alatt 4 3 20 95 nincs infó 1 nincs infó 5 15

Néhány tartományban (például Bajorországban vagy Észak-Rajna– Vesztfáliában) a tartományi minisztériummal közösen megtárgyalt célmegállapodások és teljesítmény-megállapodások (Zielund Leistungsvereinbarungen) rögzítik az intézmény vállalásait. Ezek a megállapodások – tartalmuktól, részletezettségüktől és betartatásuktól függően – erőteljes ösztönzőként hathatnak az intézmények stratégiai gondolkodására is. Példaként az alábbiakban bemutatjuk az Észak-Rajna–Vesztfália és az Aacheni Műszaki Egyetem (Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen) közötti hároméves megállapodást, amely 21 oldalon részletezi a témaköröket. 94 Érdemes azonban azt is megemlíteni, hogy Észak-Rajna–Vesztfáliában e teljesítmény-megállapodások jelentős kritikát is kaptak, amely arra vonatkozott, hogy a megállapodásokhoz nem kapcsolódik pénzügyi ösztönzés, a megfogalmazott célok bizonytalanok és nem számszerűsítettek, továbbá a megállapodás egészének kommunikációját is problémásnak látták. 95 A kritikákat minden bizonnyal a rendszer újszerűsége és kísérleti jellege is kiválthatta.

94

Az Észak-Rajna-Vesztfáliában az egyes intézményekkel, köztük az Aacheni egyetemmel megkötött megállapodások elérhetőek itt: http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/hochschulrecht/Ziel_und_Leistungsvereinbarungen/index.php (2011. április 22.) 95

A kritikákat idézi: Forrás: Jongbloed, Ben (2009): Higher Education Funding Systems: An overview covering five European jurisdictions and the Canadian province of Ontario. Report prepared for the Hong Kong University Grants Committee. 13.o. Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/doc/ugc/publication/other/2010/HEFS-overview.pdf (2011. május 16.)

60

9. ábra: Észak-Rajna–Vesztfália és az Aacheni Műszaki Egyetem közötti hároméves megállapodás témakörei

•

Általános célkitűzések

•

Oktatás és minőségbiztosítása: konkrét fejlesztési akciók meghatározása (hallgatói támogató szolgáltatások fejlesztése, hallgatói véleményezési rendszer, kurzus-akkreditációk ismétlése, pályakövetés, távoktatási rendszer fejlesztése), jóváhagyott egyetemi kapacitások tudományterületenként, a Felsőoktatási Paktummal kapcsolatos elemek, az előírt időn belül végző hallgatók számára vonatkozó vállalások

•

Tanárképzésre vonatkozó vállalások

•

Aktuális kutatási profil és fejlesztési fókuszok kijelölése (a kutatási profil bővítési irányai), részvétel a kiválósági kezdeményezésben, alapítandó kutatóintézetek és kooperációk

•

Tudás- és technológiatranszfer-tevékenységek, start-up cégek alapítása

•

Konkrét célok és intézkedések a nemi arányok kiegyenlítésére meghatározott területeken pl. mentorprogramokkal

•

Nemzetköziesedés területén folytatandó akciók (pl.: nyelvi központ felállítása, szolgáltatóközpont felállítása a külföldi hallgatóknak)

•

Az egyetem infrastruktúrájának közösségi célú rendelkezésre állása

•

Az orvosi karra vonatkozó külön rendelkezések a fenti területeken

•

Beruházások

•

A teljesítményalapú állami támogatás céljai és feltételei

•

Innovációs támogatás feltételei

•

Implementációs elemek és jelentési kötelezettség tartalmi elemei

Észak-Rajna–Vesztfáliában további intézkedéseket is életbe léptettek. Így például az intézmények számára lehetővé vált leányvállalatok alapítása és hitelfelvétel (a pénzügyminisztérium engedélyezte határig), továbbá az intézmények a megtakarításaikat megtarthatták, és átvihették a következő évre. A reformokkal párhuzamosan a minisztérium megerősítette a kontrolling és jelentési rendszerét. A kutatási támogatás legnagyobb önálló finanszírozója a DFG, amely az ilyen jellegű források 33%-át biztosítja. Az elosztás peer review alapú versenyeztetés révén történik a pályázó csoportok, intézmények között. Jellemzően ezt a mechanizmust használja a többi finanszírozó is.

61

10. ábra: A német felsőoktatási intézmények külső bevételeinek nagysága és forrása 2008-ban 96 340 22 (7%) (0%)

1 637 (34%)

1 203 (25%)

235 (5%) 453 (9%)

964 (20%)

Felsőoktatási finanszírozási ügynökség

Egyéb közszektorban működő szervezet

DFG

Vállalat

Szövetségi források

Alapítványok

EU;egyéb nemzetközi szervezet

3.4.4.

A felsőoktatási intézmények menedzsmentjét szabályozó és keretrendszer

stratégiai támogató

tervezését intézmény-

és és

Az intézményi stratégia fejlesztését előíró vagy közvetlenül támogató eszközöknek viszonylag kevés nyomát lehet találni az országos szinten. A kivételeket a Németország egészére kiterjedő fejlesztési programok, különösen a Kiválósági Kezdeményezés (Excellence Initiative) jelenti, amelynek egyik eleme nemcsak szükségessé teszi az intézményi stratégia kialakítását, hanem az extra forrásokhoz való jutás a fejlesztési stratégiák értékelésén alapszik. A program ezen eleme tehát előírja a stratégiaalkotást az intézmények számára, valamint a stratégiával szembeni elvárások rögzítésén keresztül egyben strukturálja is az intézményi törekvéseket. Tekintsük át röviden a Kiválósági Kezdeményezés elemeit, és a stratégiával kapcsolatban megfogalmazott elvárásokat, javaslatokat! A Kiválóági Kezdeményezés a DFG és a Tudományos Tanács közös pályázati projektje, amely elsősorban a kutatási tevékenység előmozdítását irányozza elő intézmények versenyeztetése révén. A 2006 és 2012 közötti első szakasz három elemből állt: 97

96

Forrás: Statistisches Bundesamt adatait idézi: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/169069/umfrage/drittmittel-einnahmenhochschulen-1998-und-2008/ (2011. április 22.) 97

Összefoglaló bemutatását lásd: http://www.bmbf.de/en/1321.php (2011. április 22.)

62

•

Fiatal kutatók képzését és előmenetelét támogató graduate schoolok fejlesztési programja. (39 graduate school kapott átlagosan 5,7 millió eurót az adott periódusra.)

•

Kiválósági klaszterek létrehozása a nemzetközi láthatóság növelése érdekében, amelyben intézményeknek nem felsőoktatási kutatóhelyekkel, főiskolákkal és magánszektorbeli szervezetekkel kellett együttműködést kialakítaniuk. (37 klaszter mindegyike átlagosan 31,8 millió eurót kapott.)

•

„Stratégia a világszínvonalú egyetemi kutatások kialakítására” elem, amelyben a támogatott kiválósági klaszterrel és graduate schoollal rendelkező egyetemek indulhattak. A nemzetközi tagokat is tartalmazó bizottság által kiválasztott kilenc egyetem összesen 210 millió euró támogatásban részesült a kidolgozott stratégia megvalósítására. (A magyar sajtóban kutatóegyetemekként vagy elitegyetemként ezt a kilenc intézményt említették.) E pályázat megírásához részletes kérdéslistát és útmutatót is mellékeltek.

A Kiválósági Kezdeményezés második, 2013-2017 közötti szakasza ugyanezen elemeket tartalmazza, de a szétosztható összegeket mintegy 30%-kal növelték. A pályázatok benyújtása és az intézmények kiválasztása már megkezdődött. A következőkben bemutatjuk az utolsó elem második fordulóban érvényes kidolgozási és értékelési szempontrendszerét. 98

98

Key questions for the Institutional Strategies. Elérhető: http://www.wissenschaftsrat.de/1/fields-of-activity/excellence-initiative/additionaldocuments/. A fenti oldalon lásd még az alábbi dokumentumot is: Criteria for the Institutional Strategies. Elérhető a benyújtandó pályázat mintadokumentuma is (Notes on preparing a draft proposal for an Institutional Strategy), amely tartalmazza a benyújtandó statisztikai adatok felsorolását és szerkezetét is, továbbá az elkészítendő anyag fejezetenkénti bontásáét az előírt terjedelmi korlátokkal együtt.

63

11. ábra: Kiválósági Kezdeményezés: „Stratégia a világszínvonalú egyetemi kutatások kialakítására” elem kidolgozási és értékelési szempontrendszere (20132017) A fennálló helyzet bemutatása 1. Kutatási eredmények • Milyen a kutatás minősége az egyetem profiljába eső tevékenységi területen? • Milyen a kutatás minősége az egyetem profilján kívül eső tevékenységi területen? 2. Az intézményi környezet vonzereje a kiváló kutatók számára a karrierszintek mindegyikén • Mennyire támogató az egyetem kutatási szervezetének struktúrája és folyamatai a kiemelkedő kutatók számára, és milyen reformokat kezdeményeztek ez elmúlt időszakban? • Milyen mértékben támogatja az infrastruktúra a kiváló kutatást? • Hogyan értékelik a fiatal kutatók előmenetelét az egyetemen? • Hogyan értékelik az egyetem által működtetett toborzási eljárásokat? • Hogyan értékelik az egyetem nemzetköziesedésének minőségét és az egyetem nemzetközi láthatóságát? • Mi a helyzet jelenleg az egyetemen a nemek közötti egyenlőség tekintetében? • Mi a szerepe a külső kooperációs partnereknek és partner szervezeteknek? 3. Kutatás-orientált oktatás (amennyiben benyújtottak kutatás-orientált oktatási koncepciót) • Hogyan értékelné az egyetem kutatás-orientált oktatási tevékenységét? 4. Cselekvési képességek • Hogyan értékeli az egyetem önértékelési képességét? Ebben a megközelítésben mennyire helyénvaló a SWOT elemzés? • Hogyan értékeli az egyetem stratégiaalkotó és tevékenységi profilalakító képességét? Hogyan értékeli az eredményeket? • Hogyan értékeli a fennálló intézményi kormányzást (beleértve az erőforrás-allokációt és a minőségmenedzsmentet)? • Belső kommunikációs folyamatok: hogyan kommunikálják a fontos információkat és döntéseket az intézményben? Hogyan nyeri meg a kormányzó testület az egyetem tagjainak jóváhagyását, és hogyan aknázza kik pozitív módon az ötleteiket és javaslataikat? Intézményi stratégia 5. Az intézményi stratégia plauzibilitása (valószínűsíthetősége) • Mennyire meggyőzőek az intézményi stratégiában megfogalmazott célkitűzések? • Mennyire áll összhangban az intézményi stratégia a finanszírozási program céljaival, a szervezet struktúrájával és a SWOT elemzéssel? • Hogyan kezeli az intézményi stratégia az implicit következményeket, különösen azokon a területeken, ahol a stratégia nem eredményez kiemelkedő kutatási eredményeket, de amelyek lényegesek a stratégia egészének megvalósításáért? 6. Az intézményi stratégia koherenciája: a stratégiai megközelítés, a célok és intézkedések megfelelően illeszkednek egymáshoz? 7. Az intézkedések innovációs potenciálja: melyek azok az innovatív intézkedések, amelyek az intézményi stratégiát jellemzik a kiváló kutatók előmenetelében? 8. Milyen hatások és milyen fejlődés érhető el a javasolt intézkedések révén? • A célcsoportokat, célszemélyeket illetően: fiatal kutatók, senior kutatók? • Struktúrákat illetően: együttműködés, interdiszciplinaritás, nemi egyenlőség? 9. Oktatásra gyakorolt hatás • A kiváló kutatók előmenetelére vonatkozó intézkedési javaslatoknak milyen pozitív hatása lesz az oktatásra? Hogyan fogja az egyetem kezelni a nem szándékolt mellékhatásokat? • Mennyire meggyőző a kutatásorientált oktatás koncepciója (ha benyújtott ilyet az intézmény)? 10. Projektszervezet és –menedzsment • Hogyan értékeli a projektszervezetet és a projektmenedzsmentet, beleértve a forrásallokációt és a minőségmenedzsmentet (mind vezetői, mind operatív szinten)? 11. Mennyire megfelelő a javasolt költségvetés az intézményi célok eléréséhez? 12. Mennyire meggyőző a javasolt strukturális változtatások fenntarthatósága? Az egyetem potenciálja a magas szintű kutatás fenntartható bővítésére (összegző értékelés) 13. Hogyan illeszkedik az intézményi stratégia a meglévő fejlesztésekbe és az egyetem hosszú távú terveibe (figyelembe véve a graduate schoolokkal és a kutató klaszterekre benyújtott javaslatokat is)? 14. Milyen hatás érhető el az intézményi stratégia révén az egyetemen (beleértve az oktatást is) a magas szintű kutatás fenntartható bővítésével kapcsolatban? Ezen kívül az intézményi stratégia milyen módon támogatja a felsőoktatási és kutatási rendszer további fejlődését? 15. Mekkora a valószínűsége, hogy az intézményi stratégia javítani fogja az egyetem nemzetközi láthatóságát és versenyképességét?

64

Tartományi szinten természetesen további stratégiát támogató fejlesztési eszközök is rendelkezésre állhatnak. Az Észak-Rajna–Vesztfália tartományban érdemes kiemelni azt az elemzési eszközt, amely lehetővé teszi az összehasonlítást az intézmények között tudomány- és képzési területenként különböző mutatók szerint (ilyen mutató például a rendelkezésre álló képzési helyek kihasználtsága vagy a kutatási eredményesség és kiválóság). Emellett az eszköz az intézményen belüli területek összehasonlítását is segíti. 99 12. ábra: Az Aacheni Műszaki Egyetem kutatási kiválóságát bemutató ábra 100

TH Aachen

Relativer Forschungserfolg 2007+2008

DFG-Exzellenz je Wissenschaftsstelle im NRW-Fächervergleich in %

zurück Hochschulen Gesamterfolg Historie Tabelle

Drittmittel je Wissenschaftsstelle im NRW-Fächervergleich in %

Def. Blasengröße Beenden

99

A felhasznált mutatók részletes leírása és a powerpoint file-okat tartalmazó eszköz elérhető: http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/service_fuer_hochschulen/ Analyseraster/index.php (2011. április 22.) 100

Forrás: http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/service_fuer_hochschulen/ Analyseraster/index.php (2011. április 22.)

65

13. ábra: A rendelkezésre álló képzési helyek kihasználtsága intézményenként Észak-Rajna–Vesztfáliában 101

Wirtschaftswissenschaften (U) Auslastung und Studienkapazität

Auslastung in % WS 2008/2009

LFBe in NRW Lehrerfolg Historie Grafik Historie Tabelle

Vollstudienplätze WS 2008/2009

Beenden

3.4.5.

Értékelés

Németországot jellemzően azok közé az országok közé sorolják, amelyek a felsőoktatási modernizációs hullám kései szakaszába kapcsolódtak be. 102 Ennek ellenére Németország felsőoktatására azért érdemes figyelni, mert a magyar felsőoktatás számos elemében (struktúrájában, filozófiájában, szabályozási gyakorlatában) mutat hasonlóságot vele. A tartományi szint megerősödése révén azonban Németország most olyan laboratóriummá vált, ahol sokféle kísérlet folyik a felsőoktatás újraszabályozására, és ezek eredményei a magyar gyakorlat számára is tanulságul szolgálhatnak. Noha e fejezetben nem került sor minden tartomány szisztematikus elemzésére, a nemzetközi szakirodalom alapján, és a leginkább innovatívnak tekintett tartomány gyakorlata alapján úgy tűnik, hogy a napirenden egyelőre nem elsősorban a felsőoktatási intézmények stratégiaalkotási készségének támogatása áll, hanem az ezt lehetővé tevő és ösztönző szabályozási és finanszírozási környezet 101

Forrás: http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/service_fuer_hochschulen/ Analyseraster/index.php (2011. április 22.) 102

Lásd például: Schimank, Uwe – Lange, Stefan (2009): Germany: A Latecomer to New Public Management. In: Paradeise, Catherine – Reale, Emanuela – Bleiklie, Ivar – Ferlie, Ewan (szerk): University Governance. Western European Comparative Perspectives. Springer. 51-76.o.

66

kialakítása. Ennek irányát az intézményi autonómia növelése (például a támogatások felhasználása, emberierőforrás-politika szabadságának növelése stb.), az intézmény felelősségének növelés (például a külső bevételek növelésének ösztönzése), a verseny fokozása az átláthatóság és kiszámíthatóság növelése (például a normatív finanszírozás súlyának növelése, illetve a benchmarkok felállítása) révén, valamint mindezzel párhuzamosan az állam/tartomány ellenőrzős szerepének újragondolása (például teljesítményszerződések, beszámoltatás) jelentik.

3.5. 3.5.1.

Hongkong A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői

Hongkong 1997-ig az Egyesült Királyság fennhatósága alatt állt, azt követően pedig a Kínai Népköztársaság Különleges Igazgatású Területévé vált, megőrizve nagyfokú autonómiáját. A múltbéli örökség következtében Hongkong igazgatása és iskolarendszere alapvetően a brit hagyományokat követi, amit olyan felsőoktatási megoldások is tükröznek, mint például a University Grants Committee elnevezés (a 80-as évek Nagy-Britanniájában így hívták a felsőoktatási finanszírozó testületet) vagy az itt is a 90-es évektől alkalmazott Kutatási Értékelési Eljárás (Research Assessment Exercise; RAE). Hongkongban a felsőoktatás tömegesedése a 90-es években kezdődött meg, amely egybeesett az akkor kezdődő nemzetköziesedési törekvésekkel is. Ennek célja, hogy Hongkong olyan oktatási csomóponttá („educational hub”) váljon DélKelet-Ázsiában, mint amilyen például London Európában. Ennek szellemében nem csak a hongkongi diákok részvételét ösztönözték, hogy tanuljanak a felsőoktatásban, hanem egyre nagyobb számban fogadtak külföldi, főként a szárazföldi Kínából érkező hallgatókat is. Az intézményrendszer is bővült. A 90-es évek közepén több egyetem jött létre (például kisebb posztszekunder továbbképző intézmények összevonásával) és kapott állami elismerést, amelyek ausztrál, amerikai és brit egyetemekkel indítottak közös programokat. A külföldi intézmények tehát – szemben például Szingapúrral – nem települtek be Hongkongba, a felsőoktatási intézményrendszer alapvetően továbbra is helyi intézményekből áll, melyek döntő része államilag támogatott intézmény, kisebb részük pedig magánintézmény. A felsőoktatási piac mellett jelentősen bővült a felsőfokú (posztszekunder) képzés piaca is. Az egyetemek e területen is megjelentek saját leányintézményeikkel, ám a diverzifikálódás itt jóval nagyobb mértékű volt, és jóval több magánintézmény is jelen van a piacon. 103

103

A hongkongi felsőoktatás fejlődéséről részletesen lásd: •

Chan, David – Ng, Pak Tee (2008): Similar Agendas, Diverse Strategies: The Quest for a Regional Hub of Higher Education in Hong Kong and Singapore. Higher Education Policy, 2008, 21, (487–503)

•

Lo, William Yat-Wai (2010): Entrepreneurialism in Higher Education: A Comparison of University Governance Changes in Hong Kong and Singapore. In: Mok, Ka-Ho (2010): The search for new governance of higher education in Asia. Palgrave–Macmillan. 103-124

67

A felsőoktatási intézményrendszer tehát a következőképpen tagolható: •

Állami egyetemek (Statutory Universities):

Alap, mester és posztgraduális diplomát nyújtó intézmények, amelyeket mind a Főigazgató, mind a Végrehajtó Bizottság jóváhagyott, és a Törvényhozó Tanács törvénybe iktatott 104. Az állami egyetemek programjait nem szükséges előzetesen akkreditálni. •

Állami intézmények (Statutory Insititutes)

Az egyetemekhez hasonló módon elismert, de hivatalosan nem egyetemként számon tartott specializáltabb intézmények. (Egyikük egyetemmé nyilvánítása régóta napirenden van.) •

Államilag elismert posztszekunder Secondary Colleges)

colleg-ok

(Approved

Post

Az ezen intézmények által kibocsátott diplomák közül többnyire az alapképzéshez kapcsolódó diplomák kapnak állami elismerést, ám ennél magasabb fokú diplomát is kiadhatnak. Jóváhagyást követően ezek az intézmények is használhatják a nevükben az „egyetem” jelzőt. A gyakorlatban a státusznál lényegesebb megkülönböztető tényező a rendszeres állami finanszírozásban való részesülés. Állami támogatásban a két állami intézmény, valamint hét állami egyetem részesül. A nyolcadik egyetem – csakúgy, mint az államilag elismert posztszekunder intézmények – csak magánfinanszírozásban működik. Érdemi statisztikai adatot a hongkongi hatóságok kizárólag az államilag támogatott intézményekre vonatkozóan gyűjtenek, ezért a továbbiakban az állami támogatásban részesülő állami egyetemekről és intézményekről fogunk szólni.

•

Lee, Michael H. (2010): Internationalizing Universities: Comparing China’s Hong Kong and Singapore (1996–2006). In: Chapman, David W. – Cummings, William K. – Postiglione, Gerard A.: Crossing Borders in East Asian Higher Education. p. 283-318.

104

A főigazgató (Chief Executive) megfelel a „miniszterelnök” szerepének (az angol kormányzó távozásával, annak helyettesítésére hozták létre a pozíciót). A Végrehajtó Bizottság (Executive Council) a „kormány”, míg a Törvényhozó Tanács (Legislative Council) a „parlament”.

68

15. táblázat: Az államilag támogatott intézményekre vonatkozó legfontosabb adatok 105 Állami finanszírozásban részesülő 7 2

Állami finanszírozásban nem részesülő 1 0

Állami egyetemek Állami intézmények Államilag elismert posztszekunder college0 ok Hallgatók száma FTE (2009/2010)* 69 340 Oktatók és munkatársak száma (FTE) 18 909 (2009/2010) összesen Ebből: UGC által finanszírozott 12 307 Ebből: részben az UGC által 2 292 finanszírozott Ebből: intézmények által finanszíro4 310 zott * csak az UGC által finanszírozott programokra vonatkozó hallgatói létszám

3.5.2.

4 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a.

A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere

A hongkongi adminisztráció oktatással foglalkozó szervezeti egysége (minisztériuma) az Oktatási Hivatal (Education Bureau) 106, amely felelős az oktatáspolitikai koncepciók kidolgozásáért és a kivitelezés ellenőrzéséért. A koncepciók megvalósítását a hongkongi kormányzati is köztes szervezeteken, ügynökségeken keresztül valósítja meg. A felsőoktatási területen ezek közül kettő érdemel figyelmet: •

Az Egyetemi Támogatások Bizottsága (University Grants Committee, UGC) 107 1965 óta működő, nagyhatalmú testület, amely egyrészt szakértői anyagok és javaslatok előállításával, rendszeres jelentések készítésével működik közre az oktatáspolitika formálásában, másrészt finanszírozási hatóságként is működik, amely felelős az állami támogatások allokációjáért. Az UGC további feladata a támogatások felhasználásának ellenőrzése is. Az UGC vezetőjét a Főigazgató nevezi ki, tagjai a helyi egyetemek képviselői, illetve jelentős számban brit és kínai egyetemről, valamint magáncégektől érkező tagok.

•

Az Akadémiai Képzettségek és Szakképzettségek Hongkongi Akkreditációs Bizottsága (Hong Kong Council for Accreditation of Academic and Vocational Qualifications; HKCAAVQ) akkreditálja és nyilvántartja a Hongkongban nyújtott, elismert képzéseket. Ez alól az állami egyetemek és egyes állami intézmények jelentenek kivételt, amelyek ún. önakkreditá-

105

Forrás: UGC Statistics, Staff (full time equivalent), Staff number by source of salary funding táblázata alapján (elérhető az http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/index.htm oldalról kiindulva)

106

http://www.edb.gov.hk/index.aspx?nodeID=2&langno=1 (2011. április 28.)

107

http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/index.htm (2011. április 28.)

69

ló intézmények. 108 A magánintézményeknek nem kötelező akkreditálniuk a képzési programjaikat, de ha megteszik, azzal láthatóvá (és kereshetővé) válnak a nyilvántartásokban, illetve csak az elismert képzésekben részt vevő hallgatók folyamodhatnak például az állami diákhitelért vagy állami ösztöndíjért. Az állami felsőoktatási intézmények mindegyikének helyzetét önálló (!) rendelet (ordinance) definiálja, amely rögzíti a működésük alapvető struktúráját, illetve döntési autonómiájukat. A City University of Hong Kong rendelete 109 például rögzíti, hogy az egyetemnek többek között jogában áll • tulajdonával olyan tulajdonosként bánni, mintha természetes személy lenne, • diplomát kibocsátani, • ingatlant építeni, lebontani, átalakítani, • munkatársainak bérét és munkavállalási feltételeit meghatározni, • beruházni, • kölcsönt, hitelt felvenni, • tandíjat szedni, illetve visszatéríteni belátása szerint, • vállalkozásokkal szerződni, vagy velük társulni, • for profit tanácsadói, kutatási vagy egyéb tevékenységeket végezni. Más egyetemek hasonló jogosítványokat kapnak. Az UGC kézikönyve az autonómiáról a következőket rögzíti: „Az intézményi autonómia összetett fogalom, és az autonómia foka változhat, de a lényeges pont az az, hogy az intézmények jogosultak arra, hogy a saját ügyeiket a hongkongi törvények keretein belül maguk intézzék. Az autonómia nem valamilyen speciális kiváltságon alapuló feltételezésen nyugszik, hanem azon a régi tapasztalaton alapuló megfontoláson, hogy az intézmények csak akkor tudnak megfelelni az őket támogató közösség elvárásainak, ha választási és cselekvési szabadságuk van. Ez nem jelenti sem azt, hogy kivételt élveznének a közérdek vagy a kritika alól, sem pedig azt, hogy az általuk követett gyakorlatot ne kellene időnként saját maguknak vagy másoknak felülvizsgálniuk.” 110 A jogi szabályozás és az UGC felfogása szerint tehát az egyetemek jelentős autonómiát élveznek a munkatársaik és hallgatóik kiválasztásánál, a képzési programjaik tartalmában és színvonalában, a kutatási programjaik meghatározásában és a belső működésükben, erőforrás-allokációjukban. Szintén 108

Az önakkreditáló intézmények azért mentesülnek az külső akkreditáció alól, mert elfogadott saját, belső akkreditációs és minőségbiztosítási rendszereket működtetnek. A bachelor szint alatti képzések esetében azonban ők is működtetnek egy saját akkreditációs bizottságot, ez a Joint Quality Review Committee (lásd: http://www.hkqf.gov.hk/guie/QA_JQRC.asp) (2011. április 28.) 109

lásd: City University Of Hong Kong Ordinance (Chapter 1132), 7. rész. Elérhető: http://www.hklii.hk/hk/legis/en/ord/1132/index.html#s3. Ugyanez a The Hong Kong Polytechnic University esetében (Chapter 1075, section 6): http://www.hklii.hk/hk/legis/en/ord/1075/s6.html. (2011. április 28.) 110

Lásd UGC (2010): Notes On Procedures. 1.35-1.36-os pontok. http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/publication/note/nop.htm (2011. április 28.)

70

Elérhető:

maguk határozzák meg oktatóik javadalmazását, mert 2003-ban megszűnt az oktatók közalkalmazotti bérezési rendszerhez kötése, az ugyanis korlátozta az intézményeket a nemzetközi hírű oktatók toborzásától, ami akadályozta a nemzetköziesedési törekvéseket. 111 Az intézmények a profiljukat, tevékenységi körüket is szabadon módosíthatják, ám ebbe az UGC igyekszik erőteljes hatást gyakorolni rájuk. A 2004-ben megjelent „Hong Kong Higher Education: To Make a Difference, To Move with the Times” 112 jelentésben az UGC azt fejtegeti, hogy a nemzetköziesedéshez szükséges, hogy a magán és állami források néhány intézményre koncentrálódjanak, ennek pedig feltétele a megfelelő munkamegosztás az intézmények között. Az UGC ezért – az egyetemekkel egyeztetve – minden állami intézményre vonatkozóan megfogalmazta azok egyedi szerepét és küldetését, kijelölve például, hogy mely egyetemek legyenek kutatóegyetemek, és melyek fókuszáljanak inkább az oktatási kiválóságra. Az UGC tehát autonóm, de egymással együttműködő, egymást kiegészítő intézményekként tekint az (állami) felsőoktatásra. Noha mindem állami intézményre önálló rendelet vonatkozik, amelyek más-más belső működési struktúrát definiálnak, összességében mégis kijelenthető, hogy a hongkongi állami intézmények belső felépítése a brit egyetemek felépítését követi. Az intézmény élén – a tulajdonosi/társadalmi érdekeket képviselve – formálisan a kancellár (chancelor) áll, aki Hongkong főigazgatója. A kancellár minden évben jelentést kap az intézménytől. A kancellár helyenként a legfőbb tanácsadó testület (pl. Court) élén állva tölthet be szerepet, az ezzel járó teendőket átadhatja a helyettesének (pro-chancellor). A tényleges irányítás egy irányító testület (jellemzően: Council) kezében van, amelynek tagjait pedig részben a főigazgató nevezi ki, részben pedig az intézmény oktatóiból, vezetőiből és hallgatóiból kerülnek ki. A Council felelős az intézmény stratégiai irányításáért, belső működésének meghatározásáért (például gyakorolja a korábban felsorolt jogokat). Az irányító testület nevezi ki, és menti fel az egyetem elnökét (President) és alelnökét (deputy president), akik a stratégia tényleges végrehajtásáért és az adminisztráció működtetéséért felelnek. A Szenátus az egyetem akadémiai jellegű tevékenységeiért felelős, így a képzési programok tartalmáért, az oktatás és kutatás minőségéért, a vizsgáztatásért. Tagjait az irányító testület által definiált szabályok szerint kell kijelölni vagy megválasztani. Az egyes egyetemre vonatkozó szabályozás további testületeket is definiálhat, pl. convocation, karok és kari testületek stb. Ezek összetételét is az irányító testület által definiált szabályok határozzák meg. 111

Lásd: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/faq/q805.htm (2011. április 28.)

112

Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/doc/ugc/publication/report/policy_document_e.pdf Ez a felfogás egyébként már a 2002-es ún. Sutherland-riportban is megjelent, lásd: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/publication/report/her/her.htm Megerősíti ezt a szemléletet az UGC alapfolyamatinak leírását tartalmazó útmutató is: UGC (2010): Notes On Procedures. 1B melléklet. Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/publication/note/nop.htm (2011. április 28.)

71

3.5.3.

A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere

A nem-állami hongkongi felsőoktatási intézményeknek csak magán-bevételeik vannak. Az UGC által támogatott állami intézmények részben állami, részben magán bevételekkel rendelkeznek. Az állami bevételek aránya a teljes költségvetésen belül körülbelül 55-60%-ra becsülhető az alábbi táblázat alapján (a nem-állami bevételek pontos nagyságáról és összetételéről nem áll rendelkezésre adat). 16. táblázat: Az UGC által támogatott intézményeknek juttatott támogatás nagysága és az intézmények kiadásai (millió honkongi dollár) 113 2007/200 2008/200 2009/201 8 9 0 Bevételek állami támogatásból Rendszeres támogatás (Recurrent Grants) Célzott lakhatási támogatás (Earmarked Grants for Home Financing Scheme and Other Housingrelated Benefits) Céltámogatás hallgatói csereprogramra és a szárazföldi Kínából érkező diákok ösztöndíjprogramjára (Earmarked Grants for Student Exchange Programmes and Mainland Students' Scholarship Scheme Adományozást kiegészítő támogatás (Matching Grants) Egyszeri különleges eszközök támogatás ( Oneoff Special Equipment Grant - ) Tőketámogatás (Capital Grants)

10 279

10 683

11 086

1 274

920

469

5

-

-

799

114

-

-

200

-

566

665

1 489

Összesen A jóváhagyott támogatások a teljes kormányzati kiadás %-ában Kiadások

12 923

12 582

13 045

5.5

4

5

Összes kiadás

21 250

23 032

22 874

6 057

6 650

6 835

Kutatásra fordított kiadások

Az állami támogatás jelentős része ún. rendszeres állami támogatás (Recurrent Grant) formájában érkezik az intézményekhez. A rendszeres állami támogatás nagyságát tervezési ciklus során határozzák meg három évre előre. A ciklus során az UGC a kormányzati kereteket követve útmutatót és felhívást küld ki az intézmények számára, amelyek ez alapján benyújtják az egyetemfejlesztési javaslataikat (Academic Development Proposals; ADP), amely tartalmazza a közelmúlt intézményi fejlesztéseinek áttekintését és a jövőbeli szándékok rögzítését. Az ADP alapozza meg a következő három év támogatásának költségbecslését. Az ADP közös megvitatását követően az UGC észrevételeket fűz a tervhez (advisory letter), majd a kormánynak javaslatot tesz a rendelkezésre álló források felosztásáról. A rendszeres állami támogatásokat az alábbi három csatornában osztják fel: 113

Forrás: UGC Statistics, General Information, General Statistics on Higher Education in Hong Kong táblázata, illetve a Grants/Finance, Expenditure of UGC-funded institutions táblázata alapján (elérhető az http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/index.htm oldalról kiindulva) (2011. április 28.)

72

• oktatási komponens (Teaching element). A teljes keret 73%-át teszi ki, felosztása elsősorban képzési szint, tudományterület és program szerint súlyozott hallgatói létszámok alapján történik. • kutatási komponens (Research element) A teljes keret kb 23%-át teszi ki, felosztása az aktív kutatók száma alapján, illetve az intézmény Kutatási Teljesítményértékelési Eljárás (Research Assessment Exercice; RAE) során szerzett minősítése alapján történik. (A RAE a brit példa alapján történik, tehát peer review alapú értékelés, amelyet 1991 óta öt alkalommal bonyolítottak le. Az utolsóra 2006-ban került sor, a következő ciklus pedig várhatóan 2014-ben kezdődik). • szakmai tevékenység komponens (Professional Activity element) A nem-kutatási tevékenységek támogatására szolgál, és az oktatói-kutatói létszám alapján allokálják. Noha a korábbi években volt kísérlet arra, hogy az UGC által elfogadtatott intézmény-profilok szerint differenciálják az egyetemek teljesítményét és finanszírozását, a legutóbbi finanszírozási ciklusban az intézményi profilok már csak közvetve számítanak, nem épülnek be közvetlen módon a finanszírozásba. A fejlesztési terv alapján megállapított állami támogatás egyben szerződéses kapcsolatot is definiál, így például a tervben vállalt hallgatói létszámok teljesítését a finanszírozó hatóság elvárja. Természetesen korlátok között van lehetőség a számok módosítására is, de ha a beiskolázási arány 4%-nál többel marad el a tervezettől, akkor az forráscsökkentéssel jár. A támogatás alapértelmezésben szabad felhasználású (tehát az intézmény dönti el, hogy mire fordítja) azzal a megkötéssel, a rendszeres támogatások csak UGC-finanszírozta tevékenységre fordíthatóak. Így például az állami támogatásból nem lehet államilag nem támogatott programokat keresztfinanszírozni. Érdekes szabályozás vonatkozik a megtakarításokra. Az UGC azzal támogatja a hosszú távú tervezést, hogy a rendszeres támogatásból származó többletet (vagy hiányt) az intézményi fejlesztési alapba kell elhelyezni, amelynek felhasználási szabályai ugyan kötöttek (csak UGC-finanszírozta tevékenységre fordíthatóak), ám a finanszírozási periódusok között továbbvihetőek. Ha azonban a megtakarítás 20%-nál több, akkor a 20% fölötti részt elvonják. Az intézményeknek a rendszeres állami támogatáson túl több egyéb forrásból is lehet bevétele. Az egyik bevételi forrás a tandíj. A kormány 1997-ben tette kötelezővé az UGCfinanszírozta intézményeknek, hogy kötelezően vezessenek be akkora tandíjat, amellyel a költségeik 18%-át fedezni tudják. A rendszeres támogatás nagyságának megítélése során az UGC figyelembe veszi az intézmény tandíjból (és egyéb tevékenységből, például bérbeadásból) származó bevételeit is. A másik fontos bevételi csatorna a kutatási bevételek, amelynek egyik legnagyobb finanszírozója az állam. Az állami kutatási támogatások elosztását az UGC egyik albizottsága, a Kutatási Támogatások Bizottsága (Research Grant Commitee; RGC) végzi. A támogatások nagy része célzott, konkrét feladatra szóló támogatás, amelynek pénzügyi fedezetét a kormány által 18 milliárd dollárból létrehozott kutatási alapítvány (és a befektetésekből származó kamatok) szolgáltatják. A kutatások pénzügyi támogatását peer review alapú versenyeztetés so-

73

rán osztják el több különböző program vagy csatorna keretében (általános pénzügyi alap, együttműködési pénzügyi alap, a fiatal kutatók direkt támogatási alapja, a szárazföldi Kínával való együttműködést támogató alap stb.). A céltámogatások mellett létezik még egy ún. téma-alapú kutatásfinanszírozási eljárás is, amely lehetőséget teremt olyan hosszabb távú kutatások finanszírozására, amely Hongkong számára stratégiai fontosságú. 114 Az állami támogatás egy további csatornája: a tőketámogatás (Capital Grant), amellyel az intézmények ingatlan- és infrastruktúra-beruházási programjaihoz járul hozzá az állam. Ennek felügyelője szintén az UGC. Végül érdemes szót ejteni a magánadományok jelentőségéről is, amelyet 2003-tól a kormányzat jelentős támogatással igyekezett ösztönözni (Matching Grant Scheme). Az erre a célra létrehozott alapból az intézmények támogatások megszerzése révén részesülhettek oly módon, hogy 45 millió dollárig minden megszerzett dollár után egy újabb dollárt kaptak az alapból, 45 millió dollár fölött pedig két dolláronként kaptak egyet. A támogató alapból legfeljebb 250 millió dollárhoz lehetett hozzájutni érkezési sorrendben. 2009-re a nyolc UGC-ből finanszírozott egyetem 6,7 milliárd dollárt gyűjtött össze, amellyel 4 milliárd dollár kormányzati támogatáshoz jutottak. 115 Az intézmények tevékenységének ellenőrzése két csatornán történik. Egyrészt az intézményeknek rendszeres statisztikai adatszolgáltatási kötelezettségük van, másrészt minden évben éves beszámolót kell benyújtaniuk az UGC-nek. Az éves beszámoló szerkezete kötött. Az első részben a rendszeres támogatások felhasználásáról kell számot adni, a második részben a cél- és tőketámogatásokról, végül a harmadik részben az Adományozást kiegészítő támogatásról (Matching Grants). A benyújtott beszámolókat külső szereplőkkel is auditáltatni kell. 3.5.4.

A felsőoktatási intézmények menedzsmentjét szabályozó és keretrendszer

stratégiai támogató

tervezését intézmény-

és és

Hongkongban a fentieken túl nem találtunk az intézményi stratégiaalkotást speciálisan előíró vagy támogató további megoldásokat, intézményrendszert vagy eszközöket. 3.5.5.

Értékelés

Hongkongban – legalábbis a magyarországi gyakorlathoz viszonyítva – igen sajátos egyvelege valósul meg az autonómiának és kontrollnak, csakúgy mint az angol vagy új-zélandi rendszerben. Az intézmények jogilag és formálisan nagy önállósággal rendelkeznek, ám a finanszírozási és beszámoltatási eszközökön (például hároméves egyetemfejlesztési terv, monitoring) keresztül a kormányzat (és az UGC) jelentős mértékben formálja működésük irányát és módját.

114

Lásd UGC (2010): Notes On Procedures. 1.17-1.19-es pontok. Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/publication/note/nop.htm (2011. április 28.) 115

Lásd részletesen: Lo, William Yat-Wai (2010): Entrepreneurialism in Higher Education: A Comparison of University Governance Changes in Hong Kong and Singapore. In: Mok, Ka-Ho (2010): The search for new governance of higher education in Asia. Palgrave– Macmillan. 109.o.

74

A többi tanulmányozott országgal ellentétben a verseny is célirányosabban kontrollált a hongkongi felsőoktatás nemzetköziesedése érdekében, ami miatt igyekeznek az intézmények közötti munkamegosztás és a szerepdifferenciációt erősíteni, s ezáltal az intézmények közötti a versenyt is befolyásolni. Ezt szolgálja az a törekvés is, hogy a kormányzati támogatás felhasználása erősen kötött – kizárólag a kormányzat által támogatott programokra és célokra fordítható, ami szintén a verseny mérséklődésével járhat. E politikai törekvést, illetve az intézmények közötti versenyt is befolyásolja a területi koncentráció, amely csökkenti a területi adottságok különbözőségének jelentőségét (ami nagyobb országokban jelentős tényező, gondoljunk az egyetemek regionális szerepeire). Az intézmények közötti verseny lényegében csak az UGC által nem finanszírozott képzésekre koncentrálódik, a többi területen a verseny – a munkamegosztásnak köszönhetően – mérsékeltebb. Említésre méltó sajátosság, hogy a hongkongi oktatáspolitika – például az újzélandival összevetve – a felsőoktatási szektort nem egységesen kezeli. A finanszírozás és a szabályozás középpontjában az a 8-10 intézmény áll, amely állami elismerést és finanszírozást kap. Ezektől az intézményektől várják a nemzetköziesedés megvalósítását. A többi intézmény és a posztszekunder területek alulértékeltnek és az érdeklődésen kívülállónak tűnnek (lényegében az akkreditáció az egyetlen – nem kötelező – szabályozás). Természetesen más megközelítésben ez értékelhető úgy is, hogy itt érvényesül igazán a piaci logika. Mindenesetre az állami intézmények szempontjából e területeknek elsősorban a bevételszerzésben van szerepük, amely szintén hozzájárulhat a nemzetközi versenyképességhez.

3.6. Élenjáró, stratégiai menedzsmentre vonatkozó szabályozási példák összehasonlító elemzése

nemzeti

Az alábbiakban röviden összefoglaljuk a vizsgált felsőoktatási rendszerekben jelentkező általános trendeket, és – minthogy nagyon kevés nyoma van az intézményi stratégiák elkészítését előíró magas szintű jogi szabályozásoknak – ezért kimeljük azokat a közvetett eszközöket, amelyek ösztönzőleg hatnak az intézményi stratégiaalkotási folyamatra. Az elemzés során elsősorban azt vizsgáljuk, hogy az egyes felsőoktatási rendszerekben a szabályozási környezet hogyan hat az intézmények közötti versenyre, és hogyan befolyásolja az intézmények környezetének dinamikáját és komplexitását. 3.6.1.

A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői

Az öt vizsgált ország intézményrendszere a felsőoktatás történeti fejlődése, az ország természeti adottságai, illetve a közigazgatási gyakorlat miatt jelentősen különbözik. Németország és az Egyesült Királyság föderatív berendezkedésű, és tartományi szinten kezelik a felsőoktatást. E tekintetben az Egyesült Királyság a centralizáltabb részben Anglia túlsúlya miatt, részben pedig amiatt, mert az angol felsőoktatási finanszírozási tanács (HEFCE) az ország egészére kiterjedő feladatokat is ellát (RAE koordinációja például). Ez a felépítés a történeti fejlődés következménye is. A stratégiaalkotás szempontjából lényeges tényező: az intézményrendszer egységes vagy tagolt kezelése, ami egyben az intézményi profilok meg-

75

határozási szabadságát is jelenti. Noha a legtöbb ország megkülönböztet többféle intézménytípust, a típusok közötti átjárás (azaz a profliok módosítása) lehet adminisztratív módon nehezített vagy éppen csak technikai kérdés. Anglia a felsőoktatási expanzió során lényegében egységes felsőoktatási térséget hozott létre, ahol az intézmények szabadon módosíthatják profiljukat, és az egyetemek és nem egyetemek szabadon versenyezhetnek egymással. Finnország, Németország, Hongkong és Új-Zéland ezzel ellentétben fenntartotta az expanziót megelőző időszakra jellemző intézményrendszer struktúráját, és az expanziót ezen belül próbálta meg biztosítani. Az egyes intézménytípusok közötti átjárás tehát továbbra is valamilyen hatóság (jellemzően a parlament) jóváhagyásához kötött. Ezekben az országokban természetesen az intézmények közötti verseny is korlátozottabb, hiszen az intézményi profilok nem módosíthatóak szabadon szemben az Egyesült Királyságban alkalmazott megoldással. Lényeges szerepe van az ország méretének – ahol több intézmény működik, ott óhatatlanul is nagyobb a verseny, mert egy-egy képzési- vagy tudományterületre több intézmény is benyomulhat. A kisebb országok felsőoktatásában azonban nagyobb a lehetőség a specializálódásra, amely csökkenti a közvetlen versengést. Ezekben az országokban a verseny kiszélesítésnek egy igen sajátos módját alkalmazzák: a finnországi és a hongkongi oktatáspolitika is a nemzetköziesedésre helyezi a hangsúlyt, ami intézményi szinten a viszonyítási pontok megváltozását eredményezi. Többé már nem az országon belüli intézmények versengése számít kizárólag (vagy elsősorban), hanem a nemzetközi versenyben elfoglalt pozíció. A kormányzat mindkét országban sajátos együttműködési politikát ösztönzött, amikor intézmények közötti stratégiai szövetségek és együttműködési hálózatok kialakítását helyezte a középpontba (Finnország), illetve amikor az intézménye közötti munkamegosztást kezdeményezte (Hongkong). Ehhez hasonló célokat tartalmaz a németországi Kiválósági Kezdeményezés klaszteresedést támogató komponense is. 116 17. táblázat: Összefoglaló adatok a vizsgált országok intézményrendszeréről

Ország

Anglia Új-Zéland Finnország Németország Hongkong*

Népesség 51 446 000 4 393 500 5 374 781 81 757 600 7 055 071

FelsőoktaHallgatási intók tézménye száma k száma

Oktatók száma

2 093 635

152 520

131

33 237 374 12 635 44 308 300 2 119 485 410 9

116

20 070

274 769

69 340 18 909

Egy intézményre eső lakooktahallgasok tók tók szászászáma ma ma 392 718 15 982 1 164 133 136 7 193 383 122 154 7 007 456 199 409 5 169 670 783 8 97 7 704 2 101

Némileg hasonló logika mentén néhány német tartomány nem a tartományon belüli kisebb számú intézményt tekinti vonatkoztatásiközegnek például finanszírozási döntések során, hanem a német felsőoktatás egészét. Pl. Schleswig-Holstein tartományban a hallgatók fele egyetlen egyetemen diplomázik, így annak teljesítményét – a versengés erősítése érdekében – a német felsőoktatás egészére vonatkozó mutatókhoz mérik.

76

Magyarország Magyarország (csak állami)

9 979 000 9 979 000

69 370 331 21 934 29 320 919 17 956

144 623 344 103

5 367

318

11 066

619

* Az intézmények száma csak az állami finanszírozásban részesülő intézmények számát mutatja. A hongkongi oktatói és hallgatói létszámokra vonatkozó adatok teljes munkaidős egyenértékesben (FTE) vannak megadva, és csak az állami finanszírozású intézményben oktatók/tanulók létszámát foglalja magában. 3.6.2.

A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere

Új-Zélandon, Angliában és Hongkongban a minisztérium elsősorban célmegfogalmazó és a kormányzaton belüli érdekérvényesítő szerepet tölt be. A stratégia kivitelezése, az állami támogatások elosztása és az intézmények felügyelete általában valamilyen köztes (puffer) szervezet kezébe kerül, amely szoros kontrollt gyakorol az intézmények fölött. Németországban és Finnországban – a kontinentális felsőoktatási hagyományoknak megfelelően – e két szerep (ágazatai stratégiaalkotás, illetve ágazati stratégia kivitelezése) jelenleg nem különül el szervezetileg, hanem a minisztérium kezében összpontosul. A külső minőség-ellenőrzés és akkreditáció azonban minden országban külön testületben kap helyet. Az intézményirányítást illetően az öt esettanulmány alapján egyértelműen kijelenthető, hogy a trend: az intézmények gazdálkodási autonómiájának növelése. Az intézmények jellemzően szabad kezet kapnak az állami források felhasználásban (Hongkong némileg kivétel), a HR tevékenységükben (a munkavállalók, oktatók többé nem közalkalmazottak), a beruházási döntéseikben, a tevékenységi körük formálását illetően (itt az akkreditációs testületek, illetve az előző pontban ismertetett, az intézményrendszer struktúrájára vonatkozó kormányzati törekvések állíthatnak korlátokat), továbbá a belső működési szabályaikat illetően is. Az intézmények pénzügy technikailag teljesen függetlenné válnak az állami költségvetéstől, önálló, a vállalati könyvelési szabályoknak megfelelő mérleget, beszámolót készítenek. A belső irányítási rendszert illetően az intézményen belül elkülönül a gazdálkodási-működési-stratégiai irányító testület (amelynek tagjait részben a kormányzat vagy külső érintettek jelölik ki), amely kinevezi a végrehajtásért felelős személyt. Az egyetemi oktatókból és hallgatókból álló testület oly módon képes hatást gyakorolni az intézmény működésére, hogy egyrészt tagokat delegál az irányító testületbe (ahol kisebbségben vagy többségben is lehet), másrészt pedig az akadémiai ügyekben (oktatás, kutatás) gyakorol illetékességet. Mindez azt eredményezi, hogy strukturálisan lehetővé válik az intézményi stratégiáért felelős személyek és szervezeti egységek létrejötte, akik ezért nem csak nevesített felelősséggel tartoznak, de önálló cselekvési hatáskörrel is rendelkeznek ezek kivitelezéshez. A vizsgált országokban tehát egyértelműen növekedett az intézményi autonómia, ami azt jelenti, hogy az intézményi vezetés egyre több tényező felett gyakorol befolyást, ami növeli a komplexitást. E komplexitás kezelésének fontos eszköze, hogy az intézmény vezetői stratégiát készítenek, számba veszik a lényeges tényezőket és hatásokat, majd eldöntik, hogy melyikkel mit kívánnak kezdeni. Ezt a finanszírozási rendszeren keresztül többnyire az állam is elvárja, de nem öncélúan, mert a stratégiában megfogalmazott álláspontnak a finanszírozás tekintetében következménye van. 77

Fontos ugyanakkor a komplexitás kezelhető mértéke, ami elsősorban a tervezhetőségben, kiszámíthatóságban nyilvánul meg. Ezt az állami oktatáspolitika elsősorban a finanszírozási ciklusok és az állami vállalások következetes teljesítése révén tudja biztosítani. Lényeges szerepet játszik továbbá az is, hogy a szabályozási környezet alapelemeiben nagyfokú stabilitás van, még ha a részletek időről időre változnak (pl. Hongkongban és Angliában az 1990-es évektől működik a kutatásértékelési eljárás, Új-Zélandon 1989 óta van érvényben az oktatási törvény stb.). Németországban és Finnországban most történtek a reformok, ezért ott természetesen még idő kell ahhoz, hogy ez a kiszámíthatóság biztosítható legyen. Mindez azt mutatja, hogy az intézményi autonómia növekedése a vizsgált országokban (különösen ahol már bejáratódott a rendszer) egyáltalán nem járt az állami befolyás csökkenésével, legfeljebb annak átalakulásával. Ma már nem az intézmények napi-operatív tevékenységébe szól bele az állam, hanem közvetett módon felügyeli-befolyásolja (az új terminológiával: steering) működésüket – gyakran már az intézmények és az oktatók-kutatók kritikáját is kiváltva. Érdemes azt is figyelembe venni, hogy ez különösen ott szembetűnő, ahol a felügyeletet a finanszírozó puffer-szervezet végzi (Anglia, ÚjZéland, Hongkong). 3.6.3.

A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere

A vizsgált országokban a felsőoktatási intézmények eltérő mértékben függenek az állami finanszírozótól. Németországban például átlagosan a bevételek 80%-a származik a rendszeres állami támogatásból, míg az új-zélandi egyetemeken ez az arány 40%. Mindezek ellenére azonban kijelenthető, hogy az állam minden országban a felsőoktatási intézmények legnagyobb súlyú egyedi finanszírozási partnere. Az állam által fenntartott finanszírozási rendszer így minden országban lényeges magatartásbefolyásoló eszköz, amely az intézményi szintű tervezést és stratégiaalkotást elsősorban akkor képes ösztönözni, ha átlátható és kiszámítható. Ennek biztosítására a vizsgált országokban két bevett gyakorlat látszik kibontakozni: egyrészt a képlet szerinti finanszírozás erősítése, másrészt az egyes intézmények és a finanszírozó által kötött, középtávú teljesítmény megállapodások rendszere. A képlet szerinti finanszírozás akkor képes hozzájárulni a kiszámíthatósághoz, ha viszonylag jól előrejelezhető, tervezhető (az intézmények által befolyásolható) paraméterekre épül, továbbá ha a képlet elemei középtávon rögzítettek, és nem változnak folyamatosan. A képlet szerinti finanszírozás hátulütője a szabályozó szempontjából, hogy kevésbé rugalmas (például a célok változása esetén), illetve hogy a felsőoktatásra fordított kiadások – különösen expanzív felsőoktatás, valamint az intézmények relatív pozícióját figyelmen kívül hagyó elosztási mechanizmus 117 esetén – nehezen tarthatóak kordában.

117

A képlet szólhat úgy, hogy minden teljesített egység (például egy további hallgató felvétele) adott erőforrásjuttatást eredményez. Ez csak korlátozottan ösztönzi az intézményeket versenyre, és a kiadások nagysága nehezen korlátozható. Ugyanakkor készíthetők olyan képletek is, amelyek figyelembe veszik az intézmények adott mutatóban elért relatív – azaz más intézményekhez mért – pozícióját is, például amikor a juttatást az átlagos publikációs rátához kötik, és az átlagnál jobban teljesítő intézmények több, az alulteljesítők viszont kevesebb támogatásban részesülnek. Az ilyen képletek során a fel-

78

Ennek ellensúlyozására alkalmazzák a teljesítmény megállapodásokat (más néven teljesítményszerződéseket), ami mind az intézmény, mind a finanszírozó számára nagyobb kiszámíthatóságot biztosít. Ez a gyakorlat leginkább ÚjZélandon érhető tetten, de Finnországban, Németországban és Hongkongban is megfigyelhető (Angliában is van az intézmény és a finanszírozási hatóság közötti megállapodás, de azt évente tárgyalják újra, és lényegében csak a vállalt hallgatói létszámokra vonatkozik). A teljesítmény megállapodások legfontosabb jellemzői az alábbiak: o

A teljesítmény megállapodások nem azonosak az intézményi stratégiával, hanem a finanszírozó hatóság által adott szempontok mentén összeállított, jellemzően középtávú tervek. A tervek egy részében általában pontos, számszerűsített vállalásokat kell tenni, más részükben az intézmény általánosabb célkitűzéseit kell bemutatni. A tervek szerkezetét, szempontjait és a számszerűsítendő célértékeket a finanszírozó jelentős mértékben meghatározza, az intézményi sajátosságok, egyéni törekvések megfogalmazására általában csak ezeken belül van lehetőség. A vizsgált országok nagy részében a szempontok és a számszerűsítendő területek erőteljesen kapcsolódnak az általános ágazati stratégiai célkitűzésekhez (lásd például az új-zélandi beruházási tervet, de Finnországban és ÉszakRajna–Vesztfáliában is megfigyelhető ez a kapcsolat). A teljesítmény megállapodások tartós és következetes alkalmazása ösztönzi az intézményen belül a tervezési folyamatokat, és szükségessé teszi valamilyen általánosabb intézményi stratégiai irányvonal kimunkálását.

o

A tervezési szükségletet erősíti az a tény is, hogy a megállapodások többnyire direkt módon kapcsolódnak a finanszírozáshoz, ezért jól kalkulálható következményeik vannak. Ennek alapját a következetes beszámoltatási rendszer jelenti, amelynek keretében az intézményeknek időről időre ellenőrizhető módon kell számot adniuk a tervben vállaltak teljesítéséről. Ennek mintapéldája az angol rendszer, ahol a felsőoktatási statisztikai ügynökség (HESA) képzésekkel, protokollok előírásával igyekszik standardizálni az intézményi szintű statisztikai adatgyűjtési eljárásokat. Ahol a teljesítmény megállapodásnak nincs következménye, vagy nem kapcsolódik a finanszírozáshoz – például Észak-Rajna–Vesztfália esetében fogalmazódnak meg ilyen kritikák – ott e megoldás kevésbé is tűnik működőképesnek.

o

Maguk a tervek iteratív egyeztetési folyamat során állnak elő és nyernek támogatást, amelynek eredménye (maga a megállapodás) nyilvános és transzparens. A teljesítmény megállapodásokat alapvetően a nyilvánosság és a transzparencia különbözteti meg attól a finanszírozási rendszertől, amelyben a finanszírozó az intézményekkel folytatott kétoldalú tárgyalások során dönt a költségvetés nagyságáról, ám utólag sem a teljesítményelvárások, sem pedig a konkrét támogatások mögött meghúzódó logikák nem vizsgálhatóak.

A képlet szerinti finanszírozás és a teljesítmény megállapodások mellett motivációs szempontból fontos kiemelni, hogy egyre szélesebb körben teszik lehetővé

sőoktatási kiadások összességében jól kezelhetőek. Ennek ellenére jellemzően az első megoldás a jellemző a felsőoktatásban.

79

az állami támogatások szabad felhasználását, azaz az intézmény számára rendelkezésére álló források szabad belső allokációját. Azáltal, hogy az intézményeknek folyósított támogatások felhasználásáról az intézmények egyre inkább szabadon dönthetnek (ún. block grant vagy lump sum támogatás), növekszik a mozgásterük a saját stratégiájuk megvalósítására. A következőkben röviden bemutatjuk azokat a trendeket, amelyek az oktatás és kutatás állami támogatásának kalkulációja, illetve a nem-állami bevételek szabályozása terén érvényesülnek a vizsgált országokban. Kiindulásképpen érdemes leszögezni, hogy az állami támogatásokban egyértelműen elkülönül az oktatási és a kutatási tevékenység finanszírozása. Az oktatási támogatások allokálása nagyobbrészt input alapon (képzési szint és/vagy tudományterület alapján súlyozott hallgatói létszámok szerint) történik, csak néhány országban található példa az output alapú finanszírozásra. Ahol mégis jelen van (pl. Új-Zélandon, Finnországban), ott a súlya nem túl nagy, mert a nagyobb súly kedvezőtlen hatással lehet az oktatás minőségére, hiszen az intézmények érdekeltté válhatnak például a hallgatók előrejutásának megkönnyítésében. Az output-finanszírozás létének jelentősége mégis nagy abból a szempontból, hogy az intézmény még nagyobb felelőssége kap a belső allokációs döntések (és így a stratégia) meghozásában, hiszen felelősséget az outputért és nem az inputért kell vállalnia. Fontos azt is kiemelni, hogy a legtöbb országban külön támogatási csatornaként vagy az oktatási támogatás részeként igyekeznek a hátrányosabb helyzetű csoportok bevonását ösztönözni. Néhány német tartományban például a nemi arányok kiegyenlítését, Új-Zélandon az őslakosok bevonását, Angliában pedig a hátrányos szociális helyzetűek bevonását támogatják ilyen módon. A kutatási támogatások két formában jelennek meg: általános kutatási támogatás, amely főként az infrastruktúra és a kutatási kapacitás fenntartásának finanszírozását szolgálja, illetve versenyeztetés keretében megszerezhető, konkrét projektekre vonatkozó támogatások. A legtöbb országban az általános kutatási támogatásokat a korábbi kutatási teljesítményekhez kötődve (output-alapon) osztják szét kikényszerítve ezzel a stratégiai szemléletmód intézményi érvényesülését. A teljesítmények mérésének módja lehet peer review alapú (UK, Hongkong, részben Új-Zéland), illetve egyéb teljesítményindikátorok, pl. kutatási diplomát szerző hallgatók vagy külső forrásból származó kutatási támogatások nagysága (Új-Zéland, Finnország). Szintén általános trendként figyelhető meg az angol, új-zélandi és hongkongi példában az általános célú kutatási források intézményi koncentrációja, az allokációs eljárás szelektivitásának növelése. A minőségibb kutatások után járó támogatás – a súlyozási rendszerek alapján – sokkal nagyobb, ami az intézményeket kutatási tevékenységük fókuszálására, azaz stratégiai prioritások kijelölésére készteti. A nem-állami bevételeknek a két legfontosabb forrását: a tandíjak és a tanácsadási, illetve szerződéses kutatások jelentik. Szabályozási szempontból a tandíjak kérdése vizsgálható. A vizsgált országok tandíjpolitikája eltérő volt. Finnországban és jó néhány német tartományban nincs tandíj. Más német tartományokban, valamint Angliában az alapképzések esetében maximált tandíj van, de ezen belül az intézmények jellemzően szabadon dönthetnek a tandíj tényleges mértékéről. Mivel ezeket a korlátokat viszonylag alacsonyan állapítják meg, ezért

80

a jellemző gyakorlat az, hogy minden intézmény a maximális tandíjat veti ki, ami nem teszi lehetővé az intézmények közötti differenciálást és így a verseny növekedését sem. Az ilyen tandíjak kivetésének célja leginkább az, hogy csökkentse az államra nehezedő, a felsőoktatás tömegesedéséből eredő nyomást. A verseny intenzitását és az intézmények közötti differenciálást a tandíj felső határának eltörlésével vagy a felső határ nagymértékű bővítésével lehet biztosítani – ezt a gyakorlatot követte az utóbbi években Új-Zéland és bizonyos képzések esetében Anglia. Ennek hátránya azonban a hallgatói eladósodottság kiszámíthatatlan növekedése, amit például a tandíj éves növelésének korlátozásával ellensúlyoztak Új-Zélandon. Végül a finanszírozási rendszerek kapcsán érdemes megemlíteni, hogy számos országban (Anglia, Új-Zéland, Hongkong) az éves intézményi beszámolók rendszeres pénzügyi monitoringgal egészülnek ki, amelyben a pénzügyi kockázatelemzésnek jelentős szerepe van. Ezek az eredményei szintén nyilvánosak. Mindez a fenntartható egyetemi gazdálkodásra ösztönzi az intézményeket. 3.6.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer Az intézményi stratégiaalkotáshoz nem csak a lehetőség (autonómia), a kellő ösztönzöttség (hazai és nemzetközi verseny erősödése, finanszírozási hatóság elvárásai) szükséges, hanem a vezetői képesség és az ezt támogató infrastruktúra is. Ennek kiépítettsége Angliában a legszembetűnőbb, de más országokban is találhatunk egy-egy jó példát. Az esetek alapján a képességfejlesztés és támogató infrastruktúra legfontosabb elemei a következők: •

Kiváló minőségű, megbízható és pontos benchmark adatok rendelkezésre állása: E tekintetben leginkább Anglia és Új-Zéland jár élen. Sokat segít e tekintetben az intézményi transzparencia erősítése. Németországban és Finnországban a minisztériumok készítenek összehasonlítás céljára szolgáló teljesítménytáblákat.

•

Nagyszámú tényadaton alapuló elemzés, előrejelzés:

Ez részben összefügg a statisztikai adatok rendelkezésre állásával. Jelenlétük megkönnyíti a trendek, a jó gyakorlatok beazonosítását. Noha ilyenek több országban is találhatóak, Anglia kiemelkedik közülük egyrészt számossága miatt, másrészt azért, mert az egyetemek érdekvédelmi szervezete (UUK), illetve a vezetőképzéssel foglalkozó szervezete maga állít elő ilyen elemzéseket. Más országokban a felsőoktatási intézmények tevékenysége jellemzően kizárólag az érdekvédelemre korlátozódik, és kevés intézményfókuszú elemzés, jelentés készül a közreműködésükkel (vagy más szereplők révén). (Az elérhetővé tett elemzésekre számos példát mutattunk be az Angliával foglalkozó fejezetben.) •

Professzionális networkok:

Olyan hálózatok szerveződése, amely megkönnyíti a hasonló pozícióban lévő vezetők, dolgozók tapasztalatcseréjét. Angliában igen specifikus csoportok is létrejöttek (pl. HR vezetők), más országokban általában csak általános vezetői fórumok vannak. Anglia e téren abból a szempontból is különleges, hogy ott az egyes csoportok többnyire erőteljesen reflektálnak is feladataikra,

81

tevékenységeikre (ilyen például az egyetemi elnök szerepére vonatkozó elemzés), aminek kulcsszerepe van abban, hogy például az új vezetők gyorsabban beletanuljanak a helyzetükbe. •

Felsőoktatási vezetőképző programok:

Erre kizárólag Angliában (és kis mértékben Új-Zélandon) találtunk példát. Elképzelhető, hogy kevésbé specializált vezetőképző programok (például általános MBA programok) a többi országban is népszerűek az egyetemi vezetők körében.

82

18. táblázat: A vizsgált felsőoktatási rendszerek összefoglaló jellemzői Összehasonlítási szempontok

Anglia (Egyesült Királyság)

Új-Zéland

Finnország

Németország

Hongkong

Tartományi szint a meghatározó

Az államilag finanszírozott intézmények körének kijelölése

Felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői

Felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői

Egységes rendszer (nincs érdemi jogi különbség az intézménytípusok között) Rendkívül sokszínű intézményrendszer múlt, méret, profil stb szerint

Rögzített intézménytípusok (profilok), a közöttük lévő váltás kormányzati jóváhagyást igényel

Rögzített intézménytípusok (profilok), a közöttük lévő váltás kormányzati jóváhagyást igényel Egyetemek és főiskolák önálló törvényekkel szabályozva, szabályozásuk helyenként eltérő

83

Rögzített intézménytípusok (profilok), a közöttük lévő váltás kormányzati jóváhagyást igényel

Államilag finanszírozott intézmények profiljainak rögzítése tárgyalásokat követően

Összehasonlítási szempontok

Anglia (Egyesült Királyság)

Új-Zéland

Finnország

Németország

Hongkong

A minisztérium stratégiai irányítást végez, az operatív felügyeletet és a finanszírozást ügynökségen keresztül látja el (TEC)

A minisztérium stratégiai irányítást, operatív felügyeletet és finanszírozást is végez

A minisztérium stratégiai irányítást, operatív felügyeletet és finanszírozást is végez

A minisztérium stratégiai irányítást végez, az operatív felügyeletet és a finanszírozást ügynökségen keresztül látja el (UGC)

Az intézmények jogilag önálló személyek, jelentős autonómiával

Az intézmények jogilag önálló személyek, jelentős autonómiával (egyetemek pl. alapítványi vagy állami vállalti formában működnek)

Felsőoktatási ágazat irányítási rendszere

Ágazatirányítás szereplői és feladatai

Intézményi struktúra és autonómia

A minisztérium stratégiai irányítást végez, az operatív felügyeletet és a finanszírozást ügynökségen (HEFCE), illetve további ügynökségeken keresztül látja el

Az intézmények jogilag önálló személyek, jelentős autonómiával Gazdasági-stratégiai irányítást végző testület (Council/ Board) és akadémiai irányítás elválik

Gazdaságistratégiai irányítást végző testület (Council) és akadémiai irányítás elválik

Gazdaságistratégiai irányítást végző testület (Board) és akadémiai irányítás elválik

84

Tartományonként eltérő az intézmények státusza és önállósága (költségvetési intézmény vs. jogi/pénzügyi önállóság). Gazdaságistratégiai irányítást végző testület (Hochschulrat/ Kuratorium) létrejötte tanácsadási, helyenként döntési jogkörrel.

Az intézmények jogilag önálló személyek, jelentős autonómiával Gazdasági-stratégiai irányítást végző tes(Council) és tület akadémiai irányítás elválik

Összehasonlítási szempontok

Anglia (Egyesült Királyság)

Új-Zéland

Finnország

Németország

Hongkong

Háromévente, teljesítménymegállapodás (sokáig éves periodicitással)

Jellemzően nincs, néhány tartományban teljesítménymegállapodás (változó periodicitás)

Háromévente, Intézményfejlesztési terv

Felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere Tervezési dokumentum (teljesítménymegállpodás) és tervezési periódus

Éves hallgatói létszám tervezési folyamat

Hallgatói létszámok és az előző évi támogatás alapján (input-finanszírozás) a tandíjbevételek figyelembevételével. Oktatás állami finanszírozása

A tényleges létvaló számokban 5%-os eltérés esetén támogatáscsökkentés. Az előző évihez képest többlet államilag finanszírozott helyek elosztása versenyeztetéssel

Háromévente, Beruházási Terv

Tartományonként eltérő gyakorlat. Részben tervezett hallgatói létszám (input), részben elért eredmények (output) alapján Ha a tényleges hallgatói létszám 3%-kal kevesebb a ténylegesnél, csökkentett támogatás.

Részben tervezett hallgatói létszám (input), részben elért eredmények (output) alapján

Jellemzően bázisfinanszírozás (előző évi finanszírozás alapján) Normatív finanszírozás és teljesítménymegállapodások jelentőségének növekedése

Tervezett hallgatói létszám (input) alapján a tandíjbevételek figyelembevételével Ha a tényleges hallgatói létszám 4%-kal kevesebb a ténylegesnél, csökkentett támogatás.

Belső forrásallokáció szabadsága nő

Tandíj (hazai állampolgároknak)

Alapképzésben maximált, posztgraduális képzésekben nincs korlát

Nincs korlát, a tandíj évente maximum 4%-kal növelhető

Nincs

Tartományonként változó

Van

Kutatás állami finanszírozása

Általános kutatási infrastruktúra finan-

Általános kutatási infrastruktúra

Általános kutatási infrastruktúra fi-

Tartományonként változó gyakorlat

az aktív kutatók száma, illetve az intéz-

85

Összehasonlítási szempontok

Anglia (Egyesült Királyság) szírozása: RAE eredmények alapján képlet szerint (output finanszírozás) Konkrét projektek versenyeztetéssel (kutatási tanácsok)

Új-Zéland

Finnország

Németország

Hongkong

finanszírozása (PBRF): képlet szerint, outputindikátorok és peer review alapján. Beruházási tervben célszámokat kell vállalni.

nanszírozása: képlet szerint, outputindikátorok alapján. Teljesítménymegállapodásokban célszámokat kell vállalni.

Az általános kutatási infrastruktúra finanszírozás az oktatást is magában foglaló alaptámogatás része

mény Kutatási Teljesítményértékelési Eljárás (Research Assessment Exercice; RAE) során szerzett minősítése alapján képlet szerint

Konkrét kutatóhelyek finanszírozása pályázat alapján (CoRE)

Konkrét projektek versenyeztetéssel (kutatási tanácsok)

Konkrét projektek versenyeztetéssel (DFG), nagy állami programok révén (pl. Kutatási Kiválóság program)

Konkrét projektek versenyeztetéssel Egyéb említésre méltó finanszírozási megoldás Önálló pénzügyi monitoring eljárás

Magánadományok (eseti ösztönzése megállapodás) van

van

Nincs infó

86

Magánadományok ösztönzése (matching grant) Nincs infó

Van

Összehasonlítási szempontok

Anglia (Egyesült Királyság)

Új-Zéland

Finnország

Németország

Hongkong

A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer Felsőoktatási statisztikai adatok köre (benchmark)

Nagyon széles önálló ügynökség gyűjti (HESA)

Széles, a finanszírozó hatóság (TEC) gyűjti

Széles (ún KOTA, AKOTA adatbázisok) A minisztérium gyűjti

A statisztikai hivatal adatgyűjtésén kívül nincs nyoma önálló adatgyűjtésnek

Mérsékelt (csak az államilag finanszírozott intézményekre vonatkozó adatok) Az UGC gyűjti

Koncentráltan rendelkezésre álló, tényalapú felsőoktatási elemzések száma

Jelentős (UUK)

Mérsékelt (TEC)

alig

Alig

Alig (UGC, elsősorban policy-szintű elemzések és összehasonlítások)

Vezetőképzés

Jelentős (LFHE)

alig

Nincs nyoma

Nincs nyoma

Nincs nyoma

Professional netwörkök

Nagyszámú

Csak érdekképviselet

Csak érdekképviselet

Csak selet

Csak érdekképviselet

87

érdekképvi-

4.

Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák bemutatása

A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok meghatározása után az adott országon belül élenjáró stratégiai menedzsmenttel rendelkező állami intézményi példákat kutattunk fel. A megvizsgált intézményeknél minden esetben a publikusan elérhető dokumentumokra és adatokra támaszkodtunk. Az intézmények közötti választás legfőbb szempontja az volt, hogy az adott egyetemről / főiskoláról elérhető dokumentumok a lehető legteljesebb módon nyújtsanak információt az alábbi elemzési területekhez: • • • •

a stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek, a stratégiai tervezés folyamata, a stratégiai menedzsment folyamata, a felsőoktatási intézmény főbb adatai.

A benchmark elemzésbe bevont öt országon belül 19 intézményt vizsgáltunk meg, melyek közül öt került kiválasztásra. A megvizsgált és a kiválasztott intézmények listáját mutatja be a következő táblázat. 19. táblázat: Vizsgált és kiválasztott nemzetközi benchmark intézmények

Egyesült Királyság

Finnország Hongkong Németország

Új-Zéland

Cranfield University London Business School The University of Bristol The University of Edinbourgh The University of Leicester The University of Manchester The University of Sheffield The University of Warwirck The University of York University of Essex University of Helsinki University of Hong Kong City University of Hong Kong Humboldt-Universität Leibniz Universität Hannover Philipps-Universität Auckland University of Technology University of Otago Victoria University of Wellington

A kiválasztott egyetemek a Manchesteri Egyetem, a Helsinki Egyetem, a Hongkongi Városi Egyetem, a Hannoveri Leibniz Egyetem és az Auckland-i Műszaki Egyetem. Az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példákat a következő, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be: •

Főbb adatok:

88

Az intézmény rövid története; Oktatási és egyéb tevékenységek; Hallgatói létszám; Szervezeti struktúra; A bevételek összege és összetétele; Az intézmény pozíciója az ország felsőoktatási intézményrendszerében. •

A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek:

A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek neve, elhelyezkedése a szervezeti struktúrában; A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős szervezeti egységek által ellátott feladatok. •

A stratégiai tervezés folyamata:

A stratégiai tervezés időtávja, rendszeressége; A stratégiai tervezés során elvégzett feladatok; A stratégiai tervezésben résztvevő szervezeti egységek, érintettek; Alkalmazott stratégiaalkotási módszertanok; A stratégiai tervezés informatikai támogatottsága. •

A stratégiai menedzsment folyamata:

A stratégia nyomon követésének rendszeressége; A stratégiai menedzsment keretében elvégzett feladatok; A stratégiai menedzsmentben résztvevő szervezeti egységek, érintettek; A stratégiai menedzsment informatikai támogatottsága. •

Stratégiai dokumentumok:

A stratégiai dokumentumok típusai; A stratégiai dokumentumok tartalma, főbb elemei. •

Értékelés: Általános értékelés; Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan.

4.1.

The University of Manchester (Egyesült Királyság)

4.1.1. 4.1.1.1.

Főbb adatok Az intézmény rövid története

A Manchesteri Egyetem két neves brit egyetem összeolvadásából jött létre 2004 októberében. Az egyik integrálódó intézmény a University of Manchester Institute of Science and Technology (UMIST) volt, amelynek gyökerei egészen 1824-ig nyúlnak vissza, amikor a Manchester Mechanics' Institute alapításával létrehozták az iskolát. A másik integrálódó intézmény a The Victoria University of Manchester volt, amit 1851-ben Owens College-ként alapítottak. Az integráció célja egy erőteljes, új irányvonalú intézmény létrehozása volt a brit felsőoktatás színterén. A két korábbi intézmény megalakulása szorosan összefüggött Manchester – mint a világ első jelentős ipari városa – felemelkedésével. Manchesteri üzletemberek és nagyiparosok alapították a Mechanics' Institute-ot, hogy biztosítsák munkásaik számára az alaptudományok elsajátításának lehetőségét. Hasonlóan, John Owens, egy manchesteri textilkereskedő alapította meg az Owens College-ot, mely később 1880-ban Anglia első városi egyetemévé alakult The Victoria University of Manchester néven. A két intézmény szoros együttműködésének köszönhetően a térség meghatározó oktatási bázisává alakultak.

89

4.1.1.2.

Oktatási és egyéb tevékenységek

A Manchesteri Egyetem több tudományterületen folytat képzést, négy karra épülve 118: Fizikai Tudományok és Mérnöki Kar (Faculty of Engineering and Physical Sciences); Bölcsészettudományi Kar (Faculty of Humanities); Orvos- és Humántudományok (Faculty of Medical and Human Sciences); Élettudomány Kar (Faculty of Life Sciences). A képzési szintek tekintetében – az angol képzési rendszernek megfelelően – undergraduate (alapképzést) és postgraduate (posztgraduális) képzést is nyújt az egyetem. Több mint 5600 oktató és kutató vesz részt az oktatásban, közel 400 szakot kínálva a hallgatóknak. Az oktatás mellett az intézmény jelentős kutatás-fejlesztési tevékenységet is végez. Több, az egyetemen belül működő kutatóintézet végez interdiszciplináris kutatásokat, ennek köszönhető az egyetem erős kutatási fókusza több száz szakértői kutatócsoport működésével. Az oktatási és kutatási tevékenységek mellett az egyetem erőteljesen részt vesz az üzleti életben is. Külön üzleti szolgáltatásokat nyújt piaci szereplőknek, amelyet erre a célra létrehozott belső Business Relations Team (Üzleti Kapcsolatok Csoport) koordinál, amelynek élén az Üzleti Kapcsolatok Igazgató áll. Az erős üzleti fókusz jelenlétét bizonyítja az is, hogy az egyetem saját üzleti tanácsadói szolgáltatással is rendelkezik (MBS Consulting 119). A magasan képzett oktatók mellett kiemelkedő képességű diákokból és a tanácsadásban tapasztalt szakemberekből álló csoport nyújt tanácsadást különböző megrendelőknek. 4.1.1.3.

Hallgatói létszám

A The University of Manchesteren 2009/10-ben a regisztrált hallgatók létszáma 39 438 fő volt. A hallgatók több mint 70%-a undergraduate képzésben (alapképzés) vett részt, míg az összes hallgató 20%-a tengerentúlról érkező nemzetközi diák volt. 20. táblázat Hallgatók létszáma 2009/2010-ben, The University of Manchester 120 Egyesült Királyság / Európai Unió

Tengerentúl

Összesen

Arány

Alapképzésbeli hallgató

24 676

3 637

28 313

72%

Posztgraduális hallgató

4 359

3 193

7 552

19%

Posztgraduális kutató

2 362

1 211

3 573

9%

31 397

8 041

39 438

100%

Összesen

118 119

Forrás: A Manchesteri Egyetem Tények és Adatok 2011-es dokumentuma

Forrás: research/ 120

http://www.mbs.ac.uk/for-business/services-for-business/consultancy-

Forrás: A Manchesteri Egyetem Tények és Adatok 2011-es dokumentuma

90

A jelentkezések számát tekintve a The University of Manchester az alapképzések terén az Egyesült Királyságbeli egyetemek között a legjobb pozíciót tölti be, évente több mint 55 ezer darab a jelentkezéssel az élen. A végzett hallgatók elhelyezkedési statisztikái azt mutatják, hogy a végzést követő hat hónapon belül a végzettek 90%-a munkát vállal és elhelyezkedik, vagy folytatja tanulmányait és továbbtanul. 4.1.1.4.

Szervezeti struktúra

Az egyetem vezető testülete – az angol felsőoktatási ágazat irányítási rendszerének megfelelően – az Irányítótestület (Board of Governors), amely az intézmény működésének minden eleméért felelős. Az Irányítótestület élén a ProChancellor and Chairman of Board of Governors (magyar megfelelője, fordítása nem beazonosítható) áll. Az egyetem vezetésének élén, az Irányítótestület felügyelete alatt, a President és Vice-Chancellor áll. A President és Vice-Chancellor közvetlen munkáját segíti a Deputy President és Vice-Chancellor, illetve a Chancellor. A vezetésben részt vesz továbbá a Főtitkár (Registrar and Secretary and Head of Administration), illetve két Vice-President: a Kutatásért és Innovációért felelős Vice-President (Vice-President for Research and Innovation), illetve az Oktatásért és Hallgatói Ügyekért felelős Vice-President (Vice-President for Teaching, Learning and Students). A oktatás a négy elkülönített tudományterület szerint 4 karra tagozódik, amelyek élén négy Vice-President and Dean (Vice-President és dékán) áll. A négy kar alatt összesen 22 intézet (Academic Departments/Schools) helyezkedik el. A karok és tanszékek mellett 13 kutatóintézet (research institutes) működik az egyetemen, amelyek magas színvonalú interdiszciplináris kutatásokat végeznek a már működő szakértői kutató központokkal és csoportokkal együtt. Az oktatási és kutatási tevékenységeket támogató szolgáltatások segítik. A Titkárság alatt működő adminisztráció központi igazgatóságokra és divíziókra oszlik (együttesen Szakmai Támogató Szolgáltatató Központ - Professional Support Services), melyek a Főtitkárnak tartoznak beszámolási kötelezettséggel. A Főtitkár a President és Vice-Chancellor-nak felel. A központi igazgatóságok az alábbiak:     

Ingatlanok (Estates) Gazdálkodás (Finance) Emberi Erőforrások (Human Resources) Tanulmányi Szolgáltatások és Tervezés (Planning and Academic Services) Sport, Kereskedelmi és Kollégiumi Szolgáltatások (Sport, Trading and Residential Services – STARS)

Az egyetemi divíziók az alábbiak: 

Kommunikáció, Média és PR (Communications, Media and Public Relations)

91

  

 

Fejlesztés és Alumni Kapcsolatok (Development and Alumni Relations) IT Szolgáltatások (IT Services) Manchesteri Vezetőképző Program, Karrier és Elhelyezkedési Központ (Manchester Leadership Programme, Careers and Employability) Hallgató Toborzás, Jelentkezés és Nemzetközi Fejlesztés (Student Recruitment, Admissions and International Development) Emberi Erőforrások (Human Resources)

A központi igazgatóságok és divíziók mellett működnek egyéb támogató szolgáltatások, mint Karrier Szolgáltatás, Nyelvi Központ, Könyvtár, IT szolgáltatások. 4.1.1.5.

A bevételek összege és összetétele

A Manchesteri Egyetem jelentős bevételi források felett diszponál. Az Egyesült Királyságon belül a harmadik legtöbb bevételi forrásokkal rendelkezett 2008/09-ben 121, az egyetemet egyedül a The University of Cambridge és a The University of Oxford előzte meg. Az egyetem bevételi struktúrája nagymértékben hasonlít az UK átlaghoz, bár vannak jelentős eltérések is. A legnagyobb eltérést a Kutatási támogatásból és szerződésekből származó forrás aránya mutatja, mely a Manchesteri Egyetem esetében 24,7%, míg az Egyesült Királyság átlaga csupán 16,3%. Ennek a pozitív eltérésnek a fő oka az egyetem erős kutatási fókusza, amely az intézmény múltját is meghatározta, és a jövőbeli pozícióját is definiálja (erről részletesebben későbbi alfejezetben írunk). A másik egyesült királysági átlaghoz képesti eltérést a Finanszírozási tanácstól származó bevételek alacsonyabb arányt mutatnak, ennek mértéke megegyezik a kutatási forrás többlettel. 21. táblázat: A bevételi struktúra a The University of Manchesteren 122 Bevételi struktúra

Millió GBP 2009/10

Egyetemi arány

UK arány*

209

26,5%

34,8%

228

28,9%

28,7%

195

24,7%

16,3%

145

18,4%

18,8%

Finanszírozási tanácstól Funding council grants Tandíj és oktatási szerződés Tuition fees and educational contracts Kutatási támogatás és szerződés Research grants and contracts Egyéb bevétel Other operating income

121

Forrás: HESA, http://www.hesa.ac.uk/index.php?option=com_datatables&Itemid=121&task=show_cate gory&catdex=1 (2011-04-15) 122

Forrás: The University of Manchester – facts_and_figures_2011.pdf HESA 2010, http://www.hesa.ac.uk/index.php?option=com_datatables&Itemid=121&task=show_cate gory&catdex=1 (2011-04-15)

92

Alapítványi és befektetési bevétel Endowments and investments Bevételek összesen

11

1,4%

1,4%

788

100%

100%

*: A UK arányszámok a HESA 2008/09-es adatok alapján.

4.1.1.6.

Az intézmény pozíciója az ország felsőoktatási intézményrendszerében

A The University of Manchester egyik legnagyobb büszkesége – és intézményi stratégiájának egyik fő eleme – az egyetem kutatási eredményei és potenciálja. Ennek egyik legjobb mérőszáma a Nobel-díjas oktatók és végzett hallgatók száma. Az egyetem fennállása óta összesen 25 Nobel-díjas személlyel büszkélkedhet, aki vagy hallgatója, vagy oktatója (jelenlegi vagy korábbi) volt az intézménynek. Az Egyesült Királyságon belül jelenleg a The University of Manchester rendelkezik a legtöbb Nobel-díjas oktatóval és kutatóval. Az egyetem kutatási erejét a 2008-as Kutatás Értékelő Felmérés 123 (Research Assessment Exercise) is visszaigazolta, amely szerint az Egyesült Királyságban Oxford és Cambridge után a harmadik legjelentősebb kutatóegyetem, több mint 1.194 teljes-munkaidős egyenértékes (FTE) kutatóval. A kutatói kapacitásokat megfelelő forrásokkal is támogatják, 2009/2010-ben például több mint 277 millió font külső kutatási bevételt szerzett az egyetem. Az egyre nagyobb kutatási hangsúlyt az is alátámasztja, hogy az intézmény 2004/2005 és 2008/2009 között 31%-kal tudta növelni kutatási kiadásait, éves szinten 405 millió fontot költve kutatás-fejlesztésre. A kutatás-fejlesztés mellett a modernizáció is meghatározza az intézmény fejlődését. Az egyesült királyságbeli felsőoktatás legnagyobb beruházását mondhatja magáénak az intézmény, eddig több mint 400 millió font invesztícióval, elsősorban korszerű épületek és berendezések építésével és beszerzésével. 2015-ig további 250 millió fontnyi beruházást terveznek megvalósítani, amivel összességében 650 millió fontra fog rúgni az az összeg, amit az infrastruktúra és az oktatás színvonalának fejlesztésére fordít az egyetem. A Manchesteri Egyetem pozícióját nemzetközi viszonylatban – többek között – a nemzetközi egyetemi rangsorok mutatják. A Shanghai Jiao Tong Egyetem felmérése alapján 124 2010-ben világviszonylatban a 44. helyet szerezte meg az intézmény, míg Európán belül a 9. legjobb egyetemnek minősítették. A rangsorban betöltött helyet, mint a minőség visszamérésének fő mutatóját ragadta meg az egyetem vezetése, amikor a jövőképüket úgy fogalmazták meg, hogy „2015-re a Manchesteri Egyetem a világ 25 legjobb egyetemének egyikévé válik”. Ez a jövőkép határozza meg az egyetem fő stratégiáját is, amiről későbbi alfejezetben írunk.

123

Forrás: A Manchesteri Egyetem Tények és Adatok 2011-es dokumentuma

124

2010 Shanghai Jiao Tong University Academic Ranking of World Universities (Forrás: A Manchesteri Egyetem Tények és Adatok 2011-es dokumentuma)

93

4.1.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 4.1.2.1. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős szervezeti egységek neve, elhelyezkedése a szervezeti struktúrában

/

érintett

A Manchesteri Egyetem szervezeti struktúrájában stratégiai menedzsmentért felelős dedikált szervezeti egység nincs. Általánosságban – ahogyan az angol felsőoktatási ágazat irányítási rendszer leírásánál jeleztük – a stratégiai tervezés az Irányítótestület hatáskörébe tartozik, más egyéb feladatok mellett (pénzügyi menedzsment, hatékonyság és eredményesség felügyelete teljesítményindikátorok révén, külső és belső auditok felügyelete, ingatlanállomány menedzsment, emberierőforrás-menedzsment policy alakítása). Az Irányítótestület munkáját bizottságok támogatják (Audit Bizottság, Pénzügyi Bizottság, Kockázatkezelési Bizottság, Díjazási Bizottság, Kinevezési Bizottság), melyek közvetlenül az Irányítótestületnek jelentenek. A stratégiai tervezés szempontjából a legfontosabb szerepet a President és Vice-Chancelor által vezetett Tervezési és Erőforrás Bizottság (Planning and Resources Commitee) látja el. A bizottság tagjai között szerepel a Kutatásért és Innovációért felelős alelnök, az Oktatásért, Hallgatói Ügyekért felelős alelnök, a négy kar élén álló dékán-alelnökök, a Főtitkár, a Gazdasági Igazgató és az Emberi Erőforrás Igazgató. Összefoglalva tehát elmondható, hogy igaz stratégiai menedzsmentért felelős dedikált szervezeti egység nincs a Manchesteri Egyetemen, azonban az Irányítótestületnek létezik a stratégiai menedzsment feladatokért felelős bizottsága. A stratégia megvalósításáért a Vice-Chancellor felel. Személyes felelősségvállalását az is alátámasztja, hogy az egyetemi honlapon a jövőre vonatkozó víziót és a stratégiai célok rövid ismertetését is ő mutatja be. Teszi ezt úgy, hogy saját elérhetőségeit is megadja (név, email cím, telefonszám), ezzel egyértelművé téve személyes felelősségvállalását. A Vice-Chancellor felelőssége a stratégia mellett az intézmény működésének megszervezésére és az adminisztrációs tevékenységek felügyeletére is kiterjed. Az Irányítótestület és a Vice-Chancellor közötti feladat és felelősség megosztásra vonatkozóan az egyetem 2015-ös Manchesteri Stratégiai Tervének (Advancing the Manchester 2015 Agenda) előszavában is találunk utalást, ahol az Irányítótestület elnöke az alábbiakat írja: „A stratégia megvalósulásáért – a President és Vice-Chancellor vezetésével – az egyetem munkatársai felelősek, amihez az Irányítótestület teljes támogatottságát élvezik. Az Irányítótestület azonban nem feledkezik meg abbeli felelősségéről, hogy figyelemmel kísérje az egyetem által kitűzött célok teljesülését, és megkövetelje a Vezetés megvalósításhoz kapcsolódó felelősségét.” 4.1.2.2. A stratégiai menedzsment egységek által ellátott feladatok

tevékenységekért

felelős

szervezeti

A stratégiai tervezés feladata az Irányítótestület hatáskörébe van rendelve, azonban operatív feladatokat nem végez. Az Irányítótestület elsődleges felelőssége, hogy figyelemmel kísérje az általános irányokat, az egyetem fejlődését, a menedzsmentet, és ellenőrizze az egyetem működését, beleértve a stratégiai célok és tervek teljesülését.

94

A stratégiai tervezés szempontjából operatív feladatokat a Tervezési és Erőforrás Bizottság lát el, egyfajta központi menedzsment bizottsági szerepet betöltve. Elsődleges feladata, hogy tanácsadó testületként támogassa az Irányítótestület munkáját stratégiai tervezési ügyekben és erőforrásfejlesztési, elosztási témákban, illetve beszámoljon a kitűzött pénzügyi, oktatási és kutatási célok és tervek teljesüléséről. A Bizottság feladata továbbá – más érintett bizottsággal egyeztetve és az Irányítótestület végső jóváhagyásával – megvalósítani az éves tervezési, kerettervezési, teljesítményértékelési és beszámolási ciklust, elvégezni az egyetem stratégiai tervének éves felülvizsgálatát, illetve elkészíteni az egyetem éves keretterveit. A munka könnyítése és elősegítése érdekében a Tervezési és Erőforrás Bizottság albizottságokat hozott létre (Pénzügy, Emberi Erőforrások, Tőketervezés, Tandíjak), amely riportokkal segíti a munkáját. Szintén különféle beszámolók szolgáltatásával támogatja a bizottság munkáját a Kockázati és Vészhelyzet Menedzsment Csoport (Risk and Emergency Management Group). 4.1.3. 4.1.3.1.

A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai tervezés időtávja, rendszeressége

A The University of Manchester stratégiai tervezési időtávjára vonatkozóan nincs pontos információnk, az azonban bizonyos, hogy a 2015-re megfogalmazott jövőképükből vezetik le a stratégiát. Mivel 2010-ben történt a stratégia felülvizsgálata, és kapott új nevet a stratégiai terv (2015-ös Manchesteri Stratégiai Terv Advancing the Manchester 2015 Agenda), a jövőképet az egyetem öt évre fogalmazta meg. 4.1.3.2.

A stratégiai tervezés során elvégzett feladatok

A stratégiai terv kialakítása előtt az intézmény kétféle elemzést végzett el. Egyfelől mélyrehatóan elemezték az előző évek teljesítményét, az egyetem korábbi céljait és azok megvalósulását, másfelől széles körben megvizsgálták a külső környezetben történt változásokat, melyek az egyetem jövőjét a leginkább befolyásolhatják. 4.1.3.3.

A stratégiai tervezésben résztvevő szervezeti egységek, érintettek

Kevés információnk van arról, hogy pontosan kik és hogyan vettek rész a The University of Manchester stratégiai tervének elkészítésében. A stratégiai terv jóváhagyását a folyamat legutolsó lépéseként mindenképpen az Irányítótestület végzi. A President és Vice-Chancelor által vezetett Tervezési és Erőforrás Bizottság feladatai között szerepel a stratégiai tervezés kapcsán felmerülő kérdésekben az Irányítótestület támogatása, ajánlások és javaslatok megfogalmazása, így valószínűsíthető, hogy a Tervezés és Erőforrások Bizottság készíti elő a stratégiai tervet is, bár erről pontos információt nem találtunk a leírásokban. Minthogy a Tervezési és Erőforrás Bizottság készíti elő a stratégiát, a résztvevők köre kiterjed az egyetem átfogó működéséért felelős President és ViceChancelor-ra, a Kutatásért és Innovációért felelős Vice-President-re és az Oktatásért, Hallgatói Ügyekért felelős Vice-President-re, a négy tudományterületen folyó kari képzést vezető Vice-President és dékánokra, a teljes adminisztrációt összefogó Főtitkárra, a gazdálkodásért felelős Gazdasági Igazgatóra, illetve az oktatás-kutatás szempontjából legfontosabb erőforrásért felelős vezetőre, az Emberi Erőforrás Igazgatóra.

95

Az érintettek valószínűsíthető belső köre lefedi azokat a területeket, amelyek az egyetem jövője szempontjából meghatározó fontosságúak. A külső érintettek stratégiai tervezés folyamatába történő bevonásáról nincs információnk. 4.1.3.4.

Alkalmazott stratégiaalkotási módszertanok

A stratégiaalkotási módszertanról külön információt nem közöl az egyetem, de az beazonosítható, hogy helyzetértékelésen alapuló jövőkép megfogalmazásával határozta meg az intézmény a kiindulási pontot. A jövőképből határozta meg az intézmény a főbb stratégiai célokat, majd a célok visszamérését biztosító kulcsmutatókat (KPI-ok). A stratégiai célok megvalósulását támogató intézkedéseket és akciókat az alacsonyabb szintű stratégiai dokumentumok tartalmazzák. Az elemzés során így a „mit csinált az egyetem” típusú kérdésre kapunk választ, azonban a „hogyan csinálta” típusú kérdésre nem. Nem volt elérhető információ a stratégiaalkotás során alkalmazott technikákról és módszerekről (pl. milyen technikával határozták meg a célokat, hogyan választották ki a KPIokat stb.). 4.1.3.5.

A stratégiai tervezés informatikai támogatottsága

A stratégiai tervezés informatikai támogatottságáról nincs információnk. 4.1.4. 4.1.4.1.

A stratégiai menedzsment folyamata A stratégia nyomon követésének rendszeressége

A stratégia felülvizsgálatára évente egyszer kerül sor. Ennek részleteit a következő alpontokban fejtjük ki. 4.1.4.2.

A stratégiai menedzsment keretében elvégzett feladatok

Az Irányítótestület az egyetem teljes működéséért felelős szerv. Feladatainak ellátásában a testületet formális struktúrák támogatják: bizottságok (audit bizottság, gazdasági bizottság, kockázatkezelési bizottság, munkatársi díjazási bizottság, tervezési és erőforrások bizottság), és folyamatok. A továbbiakban az Irányítótestület stratégiai tervezéssel és beszámolással kapcsolatos feladatait támogató struktúrákról és folyamatokról írunk. A támogató struktúrák közül a legfontosabb az Irányítótestület elsőszámú tanácsadói menedzsment bizottsága, a Tervezési és Erőforrások Bizottság, melyet az President és Vice-Chancellor vezet. A bizottság tagjai között szerepelnek a Vice-President-ek, a Főtitkár, a Humán Erőforrás Igazgató és a Gazdasági Igazgató. A bizottság fő feladata, hogy olyan témákban alakítson ki javaslatokat, mint az egyetem erőforrásainak fejlesztése és elosztása, stratégiai tervezés, illetve beszámoljon a pénzügyi, oktatási és kutatási teljesítmények az elfogadott célokhoz képesti alakulásáról. A javaslat előkészítő funkciója mellett a bizottság további három területen lát el fontos feladatot. Egyrészről, bevonva a munkába más bizottságokat, szervezi és levezeti az éves tervezésikerettervezési-teljesítményértékelési-beszámolási körfolyamatot, másrészről elkészíti az éves stratégiai terv felülvizsgálatát, harmadrészről pedig elkészíti az egyetem éves költségvetési tervét. A stratégiai tervezés és beszámolás kulcsfolyamata – a rendszeres irányítótestületi és bizottsági ülések mellett – az éves ciklusú, háromelemű tervezési– teljesítményértékelési–beszámolási körfolyamat. A rendszerszinten működő Ter-

96

vezési és Beszámolási Ciklus (The Planning and Accountability Cycle) lépéseit a következő ábra mutatja be. 14. ábra: Tervezési és Beszámolási Ciklus 125 TERVEZÉS

Stratégiai tervezés

& Újratervezés

Működési tervezés Költségvetés

JELENTÉS Belső & Külső

Eredmények

FELÜLVIZSGÁLAT

Megfelelőség

Az éves felülvizsgálati cikluson keresztül

Értékelés

Kockázat elemzés

Teljesítmény értékelés

Kockázat értékelés Felmérés

A Tervezési és Beszámolási Ciklus az egyetem három szintjén valósul meg: az intézményi szinten, a kari szinten és támogató szolgáltatások szintjén (támogató egységek). Minden szinten a folyamat az újratervezés lépéssel zárul és kezdődik. Ez a folyamati lépés szolgál arra, hogy megszilárdítsa a folyamat során felmerült minőségi javításokat, finomhangolja és módosítsa a kitűzött célokat és teljesítménymutatókat úgy, hogy figyelembe veszi az addigi eredményeket, vagy azok elmaradását, és a külső működési környezetben bekövetkezett változásokat. Éves Tervezési Ciklus: Az éves tervezési ciklus onnan indul, hogy előáll az intézet stratégiai terve, mint az intézmény teljes működését átfogó stratégiai dokumentum. A tervezés alapját ezek után az intézményi stratégiából származtatott kari stratégiák (4 db) és a Szakmai Támogató Szolgáltató Központ stratégiája adja. A stratégiai területért felelős Vice-Presidentek minden év júliusában - szem előtt tartva a Stratégiai Tervben foglaltakat - felülvizsgálják és aktualizálják a hozzájuk tartozó részterületi stratégiákat. A módosításokat egy keretdokumentumban rögzítik. A stratégiai tervekben foglalt célok lebontásához, és azok megvalósításához éves Működési Prioritásokat (Operational Priorities) határoznak meg a területek, amelyet minden év márciusában megtesznek. Ezek a működési prioritások alapjában véve időbeli prioritások, amelyek segítséget nyújtanak az ötéves pénzügyi előrejelzés és az éves költségvetés elkészítéséhez.

125

Forrás: Advancing The Manchester 2015 Agenda című dokumentum

97

A tervezési ciklus lényege ezáltal az, hogy mind kari szinten, mind a támogató szolgáltatások szintjén az egyetem évente felülvizsgálja a stratégiai terveit és éves tervezett prioritásokat határozzon meg. Éves Beszámolási Ciklus: Az előbbiekben bemutatott éves tervezési ciklus össze van kapcsolva az éves beszámolási ciklussal, amelynek keretében két típusú beszámolás történik az intézményen belül. Egyfelől riportálják a stratégiai kulcsmutatók (KPI-ok) teljesüléseit, másfelől értékelik a 2015-ös Manchesteri Stratégiai Tervben (Advancing the Manchester 2015 Agenda) foglalt átfogó célok teljesülését és a célok irányába tett lépések hatását. A stratégiai beszámolási folyamat össze van hangolva az egyetem teljesítményértékelési folyamatával is. Az összehangolásnak köszönhetően a munkatársak egyéni céljaira és teljesítményére fókuszáló Teljesítményértékelési rendszer stratégiai kontextusba helyezi az éves értékelő beszélgetéseket. Lehetőség nyílik arra, hogy a legalsó szinteken is megvitatassák az intézmény céljait, és az egyéni szinten kitűzött célok és feladatok stratégiai megvilágítást kapjanak. A tervezési és beszámolási ciklusok úgy lettek kialakítva, hogy azok ütemezése összhangban legyen az egyetem kifelé történő, kötelező beszámolási feladataival. Ezáltal elkerülhetővé válnak a felesleges duplikációk mind az adatok előállításában, mind a riportok elkészítésében (hatékony működés). Stratégiai Terv felülvizsgálata: A stratégiai terv évenkénti felülvizsgálatára az Irányítótestület Tervezési és Beszámolási Konferenciáján kerül sor. A stratégiai terv lényegi változtatására akkor kerül sor, ha az egyetem fő irányait érintően változások történnek, vagy ha a külső környezetben új kihívások jelennek meg. Az oktatási, kutatási és támogató területek (egységek szintjén is) részterületi stratégiák elkészítésekor a legfontosabb vezetői elvárás, hogy azok a fő stratégiai tervből kerüljenek levezetésre. Tükrözniük kell a fő irányvonalakat, és az intézményi elveket sokkal konkrétabb kari és intézeti szintre kell lefordítani. Ezekben az alsóbb szintű tervekben jól érthető és általánosan elfogadott működési célokat, célállapotokat, prioritásokat és teljesítménymutatókat kell meghatározni. A Működési Prioritások ezek összefoglalója, amik alapul szolgálnak az éves teljesítményértékelésekhez is (az értékelésekkor a Működési Prioritásokban rögzített mutatók éves teljesülését vizsgálják). Kari, szakmai támogató szolgáltató központi, felsővezetői és irányítótestületi szinten is sor kerül az éves teljesítményértékelésre. A különböző szintek működési teljesítményértékeléséről a stratégiai tervükben részletesen írnak. A működési teljesítményértékelések, illetve a különböző felmérések eredményeit két külön erre a célra szánt napon, konferencia keretében vitatja meg az egyetem. Az alábbi táblázat a konferenciák résztvevőit és felelőseit mutatja be.

98

22. táblázat: A Tervezési és Beszámolási Ciklus konferenciáinak leírása 126 Tervezési és Elszámolási Ciklus - Konferenciák Időpont

Február

Március

4.1.4.3.

Konferencia

Résztvevők

Felelős tisztviselők

Karok és Intézetek Konferenciája Feladatok: • Stratégiai és működési teljesítmény vizsgálata • Tervezés • Szakmai fejlesztés

• Az intézetek vezetői • Kari dékánok • A kari adminisztrációs vezetők • Tervezési és Erőforrás Bizottság • Felsővezetői csapat

• Elnök-Alkancellár • Főtitkár

Tervezési és Elszámolási Konferencia Feladatok: • Az előző évi működési prioritásokhoz viszonyított teljesítmény értékelése • Az egyetem stratégiai tervének felülvizsgálata és frissítése • Működési prioritások meghatározása a következő évre

• Irányítótestület • Tervezési és Erőforrás Bizottság • Felsővezetői csapat

• Elnök-Alkancellár • Főtitkár

Stratégiai menedzsmentben résztvevő szervezeti egységek, érintettek

A stratégiai menedzsment eszközeként tekinthetünk a teljesítményértékelési rendszerre abban az esetben, ha az egyéni szinten megjelenő célkitűzések valamilyen logika mentén, de kapcsolódnak az intézmény stratégiájához. Mivel a Manchesteri Egyetemen a korábban ismertetett módon kerül összehangolásra a stratégiai tervezés, a költségvetési tervezés és a teljesítményértékelés, ezért állítható, hogy közvetetten minden munkatárs részt vesz a stratégiai menedzsmentben. 4.1.4.4.

Stratégiai menedzsment informatikai támogatottsága

A stratégiai menedzsment informatikai támogatottságáról nincs információnk. 4.1.5. 4.1.5.1.

Stratégiai dokumentumok A stratégiai dokumentumok típusai

Az 2015-ös Manchesteri Stratégiai Terv (Advancing The Manchester 2015 Agenda – Strategic Plan of The University of Manchester) dokumentum az egyetem legaktuálisabb intézményi stratégiai dokumentuma, amely elérhető az intézmény honlapján is. Tartalmát tekintve megtalálható benne egy stratégiai dokumentumtól elvárható legfontosabb elemek legtöbbje. A dokumentum elején az egyetem által vallott értékek és normák kerülnek bemutatásra, illetve az ebből származtatott küldetés és jövőkép megfogalmazás. A 2015-re kitűzött jövőképből vezeti le az egyetem 9 stratégiai célját, amelyek közül 3 fő célnak tekinthető, míg további 6 támogató célnak. Ezzel az intézmény a célok közötti hierarchiát is bemutatja, illetve azt is, hogy ezek között összefüggés van. Minden célt részletes definícióval lát el a dokumentum, illetve további alcélokat fogalmaz meg hozzájuk. A célok mellett célállapotokat (Target) és kulcsmutatókat (KPI) is rögzít az intézmény, ami számszerűsíthetővé és visszamérhetővé teszi a célokat. A megfogal126

Forrás: Advancing The Manchester 2015 Agenda című dokumentum

99

mazott célok tartalma a konkrét célállapotok és a kulcsmutatókon keresztül transzparenssé is válik egyben, hiszen egy külső szemlélő számára is világosan visszatükröződnek a fejlesztendő területek, amiket mérni is fognak. Az alábbi ábra egy részletet mutat be a 2015-ös Manchesteri Stratégiai Tervből, ahol a minőségi munkatársak támogató célhoz kapcsolódó stratégiák, célállapotok és kulcsmutatók láthatók. 15. ábra: A stratégiai célok alábontása (részlet a 2015-ös Manchesteri Stratégiai Tervbő 127l)

127

Forrás: Advancing The Manchester 2015 Agenda című dokumentum

100

A dokumentumnak ugyan nem része a helyzetértékelés, azonban a korábban leírt stratégai tervezési és beszámolási folyamatokból valószínűsíthető, hogy az intézmény elvégezte a helyzetelemzést, és azok alapján fogalmazta meg céljait. A stratégiai dokumentumnak nem képezik részét stratégiai akciók, intézkedések. A dokumentum megmarad a célok kitűzésénél, az oda vezető utat nem részletezi. A stratégiai dokumentumnak közel az egynegyedét teszi ki a stratégiai tervezési és beszámolási funkciók és folyamatok ismertetése (korábban bemutatásra került). Ez azt mutatja, hogy az egyetem nem csupán a célok és célállapotok megfogalmazásában teljesít jól, hanem a stratégia megvalósítása és visszamérése érdekében bevezetett rendszerek és folyamatok működtetésében is kimagasló teljesítményt nyújt. 4.1.5.2.

A stratégiai dokumentumok tartalma, főbb elemei

Az intézményi stratégia mellett egyéb részterületi stratégiai dokumentumok is megtalálhatók az egyetem honlapján, igaz nem közvetlenül, hanem a dokumentumkereső funkció segítségével. A stratégiai dokumentumok mindegyike letölthető a honlapról, ahol jelzik a dokumentum frissítésének dátumát, a dokumentumért felelős szervezeti egységet, és a kontakt személy elérhetőségeit (email cím). A kutatás során a kereső által megtalált szakterületi stratégiák többek között:az Ingatlan Stratégia, az Emberi Erőforrás Stratégia, a Könyvtár Stratégia, a Kommunikációs Stratégia. Ezek a dokumentumok mind bizonyítják, hogy a stratégai menedzsment folyamatban leírtaknak megfelelően a szakterületek elkészítik stratégiai dokumentumukat, amit rendszeresen felül is vizsgálnak. 4.1.6. 4.1.6.1.

Értékelés Általános értékelés

A Manchesteri Egyetem stratégiai szemlélete a megvizsgált folyamatok, struktúrák és dokumentumok alapján roppant erősnek mondható. Az intézmény vezetése szakszerű és modern hozzáállással közelíti az egyetem előtt álló lehetőségeket és kihívásokat, és tudatosan tervezi a közeljövőt. A stratégiai célok és irányok megfogalmazása világos, külső szemlélő számára is jól érthető. Ez abból a szempontból releváns, hogy a stratégiai dokumentumot külső érintettek is olvassák, akik nem vettek részt a stratégia kialakításában, így a dokumentumon keresztül kell tudnia az intézménynek kifejezni szándékait, terveit. A stratégia kidolgozottsága és minőségi tartalma mellett az egyetem meghatározó szerepet szán a stratégiai irányításnak és menedzsmentnek is. Jól végiggondolt, összehangolt tervezési, beszámolási és teljesítményértékelési folyamatokat működtet az intézmény, amelyek kiindulópontja maga a stratégiai terv. Képes volt a Manchesteri Egyetem a stratégiai tervezési folyamatot összeilleszteni az operatív költségtervezéssel, ami az egyik legnagyobb kihívás a szervezeteknél. Ennek formája elsősorban a költségtervezéskor használt allokációs mechanizmusok. Ahogy a stratégiai tervben utalnak rá, a központi költségterv (central University Budget) összeállításakor az intézmény a költségkeretek allokálásán keresztül érvényesíti a stratégiában kitű-

101

zött irányokat, illetve az egy szinttel részletesebb Működési Prioritásokat. A stratégiát alapul vevő, top-down (felülről lefelé) vezérelt felosztási mechanizmus képes arra, hogy a stratégia szempontjából kiemelt fontosságú területek kapjanak nagyobb hangsúlyt (pl. több forrást). Hasonló elveket alkalmazva történik a stratégiai prioritások megjelenítése a karok költségtervének meghatározásakor. A karok alatt lévő intézetek, tanszékek közötti allokációkor szintén azonos módon eljárva határozza meg az intézmény, hogy mely részeken szándékozik plusz energiákat mozgósítani, hol van szükség kiemelt stratégiai figyelemre. Ahogy a Tervezési és Beszámolási folyamat halad előre (márciusban vizsgálják felül a stratégiákat és fogadják el a jövő évi működési prioritásokat), a költségtervek jóváhagyási folyamata mindinkább stratégiaivá válik, magába foglalva a működés tervezési folyamatokat, és irányítva az egyetemi tevékenységeket. A leírásokban az intézmény nem közöl arra vonatkozóan információt, hogy a stratégiai tervezés operatív költségtervezéssel történő összehangolásakor az operatív költségtervek milyen mértékben tükrözik vissza a stratégiai kulcs teljesítménymutatók stratégiában meghatározott célértékeit. Fontos szempont ugyanis - különösen a top-down típusú tervezéskor, - hogy a stratégiában rögzített célértékek és a tervezés eredményeként kialakult tervszámok megfeleljenek egymásnak. Hasonló módon segíti a stratégiai és az operatív tervezés összehangolását, ha megfelelő IT eszközök támogatják a folyamatot, illetve ha a stratégiai tervezés és az operatív tervezési folyamat időben össze van hangolva. Ez utóbbi a Manchesteri Egyetem esetében összehangoltnak tekinthető, mivel márciusban megtörténik a stratégiai irányok kijelölése és előállnak a működési prioritások, majd ezt követően nyár elejéig elkészülnek a költségtervek, így a következő év már az összehangolt tervekkel tud elkezdődni. 4.1.6.2.

Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan

A Manchesteri Egyetem stratégiai környezetét megismerve azonosítottunk olyan területek, amik fejlesztésével a hazai felsőoktatási stratégiai menedzsment érettsége növelhető, legyen szó akár technikai, akár tartalmi elemekről: 

Stratégiai menedzsment tervezési-beszámolási körfolyamat:

A Manchesteri Egyetem tervezési és beszámolás folyamatainak alapos megismerése, és elemeinek implementálása nagyban segítheti egy intézményt stratégiájának megvalósításában. Kiemelten kezelve a stratégiai tervezési és operatív költségtervezési folyamatok összehangolását. 

Stratégiai felülvizsgálatra dedikált rendezvény:

Követendő példaként emeljük ki, hogy külön dedikált konferencia keretében az egyetem Irányítótestülete és felsővezetése összegyűl a stratégia felülvizsgálata céljából. Ezen a konferencián tekintik át az előző évben elért eredményeket, felülvizsgálják a stratégiai tervet, és meghatározzák a következő évre vonatkozó működési prioritásokat. 

A stratégia elérhetősége:

Jó gyakorlatnak találjuk, hogy az egyetemi honlapon a bemutatkozó felületen (pl. Rólunk felület) külön részt tegyen ki a stratégia. A Manchesteri Egyetem honlapján a stratégia fül alatt található meg az intézmény küldetése, jövőképe, stratégiai céljainak rövid összefoglalója és a letölthető dokumentumok is.

102



Kereshetőség a honlapon és dokumentumtár:

Hasznosnak találtuk, hogy az egyetemi honlapon a kereső mezőbe a „stratégia” szó beírása után kilistázásra kerületek a releváns dokumentumok, amik az intézmény dokumentumtárából letölthetők voltak (megjelenítve kontakt személyt, frissítés utolsó dátuma). Főképp részterületi stratégiákra és a felülvizsgálati dokumentumokra találtunk így meg. 

Vizualitás:

Követendő példának tartjuk, hogy az intézmény által elkészített, tartalmilag jó minőségű stratégiai tervet vizuális, a megértést és befogadást nagyban segítető elemekkel (pl. ábrákkal, diagramokkal, táblázatokkal, képekkel) egészítse ki, ezáltal kellemes érzetet keltve az olvasóban. 

Személyes felelősségvállalás:

A stratégiáért való felelősségvállalás megjelenítése (pl. stratégiai terv szignálása, vagy a honlapon lévő ismertető mellé személy rendelése) hitelesebbé teszi a tartalmat.

4.2.

Auckland University of Technology (Új-Zéland)

4.2.1. 4.2.1.1.

Főbb adatok Az intézmény rövid története

Az Auckland-i Műszaki Egyetem Új-Zéland 8 egyeteme közül a legfiatalabb, az intézményt 2000-ben alapították. Az 1960-as évek óta ez az első egyetem, amit alapítottak, és hasonlóan a többihez, állami intézmény. Jogelődjein keresztül az iskola több mint 110 éves oktatási múltra tekint vissza, mivel első jogelődjét az Auckland-i Műszaki Iskolát 1895-ben alapították, ami később kétszer is átalakult, majd 2000-ben egyetemi rangra emelkedett. 4.2.1.2.

Oktatási és egyéb tevékenységek

Az egyetem oktatási tevékenysége 5 karon keresztül (Alkalmazott Humán Tárgyak, Üzlet és Jog, Design és Kreatív technológiák, Egészség- és Környezettudományok, Maori Fejlesztés) az alábbi területekre terjed ki: művészetek, üzleti képzés, kommunikáció, informatika és matematika, kreatív technológiák, oktatás, mérnöki képzés, egészség tudományok, vendéglátás és turizmus, nyelv és társadalomtudományok, jog, illetve sport és rekreáció. Képzési szintek tekintetében alapképzés, mesterképzés, doktori képzés és posztgraduális képzés érhető el az egyetemen. Az egyetem másik fő tevékenysége: a kutatás. A kutatások közvetett céljait is megfogalmazta az intézmény, miszerint törekedni kell új innovációk és termékek kifejlesztésére, a kutatásoknak javítaniuk kell az emberek életszínvonalát, illetve az eredményei által másképp, jobban kell működnie a társadalomnak. Kutatások folynak egyfelől az egyetem kutatási intézeteiben, amiből jelenleg 18 van, illetve a karokon, tanszékeken klasszikus kutatói-oktatói szerepben.

103

4.2.1.3.

Hallgatói létszám

Az egyetemnek közel 26 000 hallgatója van, s évente körülbelül 8 ezren szereznek különféle képesítést. A különböző szinteken összesen 207 féle meghirdetett szakon nyújt képzést az intézmény. 23. táblázat: Képzési szintenként elérhető szakok száma (db) 128 Szakok Arány BSc/Ba diploma és képesítés Bachelors, graduate diplomas and graduate certificates Elismerések, posztgraduális diploma Honours, and postgraduate diplomas and certificates Mester diploma Masters Doktori Doctorates Diploma és képesítés Diplomas and certificate Összesen

4.2.1.4.

60

29%

41

20%

30

14%

4

2%

72

35%

207

100%

Szervezeti struktúra

Az egyetem irányító testülete a Tanács (Council). A Tanács élén elnöki pozícióban a Chancellor áll, akinek felelősségébe tartozik, hogy szervezze és irányítsa a Tanács iránytó munkáját, illetve értékelje a Tanács, a bizottságok és a tagok munkáját. A tagok között szerepel a Vice-Chancellor, 4 személy az Oktatási Minisztérium kinevezéséből, és egy személy, akit a tanulmányi vezető testület (academic board) javasol. A tanulmányi vezető testület a Tanács tanulmányi ügyekért felelős tanácsadó szerve. Az egyetem vezetését a Vice-Chancellor látja el a felsővezetői csoport (senior management team) irányításával. A felsővezetők közé tartoznak a kari Dékánok, Pro Vice-Chancellor-ok, általános menedzserek és a Vice-Chancellor osztályának munkatársai (audit, jog, stratégia). A Vice-Chancellor felelősségébe tartozik az egyetem megfelelő irányítása, az oktatási színvonal fenntartása, az egyetem érintettjeinek (diákok, munkatársak, Oktatási Minisztérium, Maorik, munkáltatók, helyi közösségek) érdekképviselete és a stratégiai irányok kijelölése. A karok élén a Dékánok (Deans) állnak, akik közül néhányan Pro ViceChancellor-i szerepet is betöltenek. A vezetést 3 Menedzser (general manager) támogatja az alábbi területeken: hallgatói szolgáltatások és egyetemi kapcsolatok, gazdálkodás és ingatlanok, illetve szolgáltatások és működés. 4.2.1.5.

A bevételek összege és összetétele

Az egyetem bevételeiről, és annak összetételéről nem álltak rendelkezésre információk.

128

Forrás: Aucklandi Műszaki Egyetem honlapja; http://www.aut.ac.nz/about-aut ; (2011-04-20)

104

4.2.1.6.

Az intézmény pozíciója az ország felsőoktatási intézményrendszerében

Az egyetem Új-Zéland legfiatalabb egyetemeként a 8 intézmény közül a hátsó részbe tartozik, hallgatói létszáma elmarad a legnagyobb egyetemekétől, bár fokozatosan nő. 4.2.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 4.2.2.1. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős szervezeti egységek neve, elhelyezkedése a szervezeti struktúrában

/

érintett

Az egyetem honlapján elérhető szervezeti struktúra ismertetőben – ahogy korábban utaltunk rá – a Vice-Chancellort jelöli meg az intézmény a stratégiai irányok meghatározásáért felelős vezetőnek. A Vice-Chancellor munkáját a három főből álló Vice-Chancellor Osztály (Vice-Chancellor’s department) segíti auditálási, jogi és stratégiai kérdésekben. A dokumentumelemzéskor vizsgált 2007-2011-es stratégiai dokumentum végén megjelenik a Tervezési Igazgató (Director of Planning), mint kapcsolattartó személy, de kutatásunkkor nem találtuk ezt a szervezeti egységet, így arra következtetünk, hogy a Tervezési Igazgató egy korábbi szervezeti felépítésben létezett posztként. Mindenesetre az jól látható, hogy korábban és most is van a stratégiáért felelős szervezeti egység. 4.2.2.2. A stratégiai menedzsment egységek által ellátott feladatok

tevékenységekért

felelős

szervezeti

Az Vice-Chancellor Osztály által ellátott feladatokról nem állt rendelkezésre elérhető információ. 4.2.3. 4.2.3.1.

A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai tervezés időtávja, rendszeressége

A stratégiai tervezés módja az új-zélandi egyetemek és főiskolák esetében erősen szabályozott. Ahogyan az Új-Zéland felsőoktatási szabályozási és finanszírozás rendszerét bemutató fejezetben írtuk, az egyetemek központi finanszírozási tervezési dokumentuma a beruházási terv. Az Auckland-i Műszaki Egyetem a rá vonatkozó jogszabályi feltételeknek megfelelően 2008-ban elkészítette a 2008-2010-es időszakra vonatkozó hároméves beruházási tervét. A tervezés időhorizontja nem önkéntes választáson alapult, az a szabályozó szerv írta elő. Ettől függetlenül kijelenthetjük, hogy 2008 óta ÚjZélandon a felsőoktatási intézményeknek 3 évente kell végiggondolniuk főbb célkitűzéseiket. Bár a beruházási terv 3 éves időtartamú, az egyetemek ettől hosszabb időtávú stratégiai tervet is készíthetnek. Az Auckland-i Műszaki Egyetem esetében egy 5 évre készített stratégiai terv van érvényben jelenleg is, amit még 2007-ben készített az intézmény. A 2007-2011-es stratégiai terv és a 20082010-es beruházási terv egymás mellett, és egymást kiegészítve fedik le az intézmény stratégiai tervezési időhorizontját. Igaz jelenleg az egyetem érvényes stratégiai terve 5 éves időtartamú, azonban elképzelhető olyan helyzet is, hogy az intézmény alkalmazkodik a beruházási

105

terv ciklusához és a jövőben átáll vagy 3 éves, vagy 6 éves tervezésre a tervek összehangolása céljából. 4.2.3.2.

A stratégiai tervezés során elvégzett feladatok

A stratégiai tervezés során elvégzett feladatokról nincs elérhető információ. 4.2.3.3.

A stratégiai tervezésben résztvevő szervezeti egységek, érintettek

A stratégia tervezésében a Vice-Chancellor irányította Vice-Chancellor osztály munkatársainak részvételén kívül egészen bizonyos, hogy más szervezeti egységek is részt vesznek a munkában, de ezzel kapcsolatos információk nem érthetők el. 4.2.3.4.

Alkalmazott stratégiaalkotási módszertanok

Az Auckland-i Műszaki Egyetemen – a többi vizsgált intézményhez hasonlóan – nincs leírás arra vonatkozóan, hogy hogyan, milyen módszereket és technikákat alkalmazva állítják elő a stratégiai dokumentumaikat. 4.2.3.5.

A stratégiai tervezés informatikai támogatottsága

Nincs elérhető információ. 4.2.4. 4.2.4.1.

A stratégiai menedzsment folyamata A stratégia nyomon követésének rendszeressége

A Stratégiai Tervben leírtak szerint, illetve a beruházási tervben vállalt jelentési kötelezettség miatt a stratégiai célokhoz rendelt mutatók teljesülését évente ellenőrzi az intézmény, illetve a mutatókat felülvizsgálják és frissítik, ha annak szükségét látja az intézmény. A mutatók tényértékeit az Éves Jelentésben rögzítik 129. 4.2.4.2.

A stratégiai menedzsment keretében elvégzett feladatok

A Stratégiai Tervben csupán utalás található arra, illetve elvárásként való megfogalmazás a vezetőség részéről, hogy az egyetemi döntéshozatalban érintettek (az intézmény egészét tekintve) tartsák mindenkor szem előtt, hogyan tudnak hozzájárulni a kitűzött célok, sikertényezők teljesüléséhez. Ezáltal fókuszt ad a folyamatos napi feladatok elvégzéséhez. 4.2.4.3.

Stratégiai menedzsmentben résztvevő szervezeti egységek, érintettek

Nincs elérhető információ. 4.2.4.4.

Stratégiai menedzsment informatikai támogatottsága

Nincs elérhető információ.

129

Az éves jelentés nem publikus, így a tényértékek meglété nem tudtuk ellenőrizni

106

4.2.5. 4.2.5.1.

Stratégiai dokumentumok A stratégiai dokumentumok típusai

Az egyetem fő stratégiai dokumentuma a 2007-2011-es Stratégiai Terv, amiben az intézmény fő célkitűzései szerepelnek. Részterületi stratégiákat kutatásunk során nem találtunk. Az intézmény másik, legalább hasonló fontosságú stratégiai dokumentuma a beruházási terv. A beruházási terv és a Stratégiai terv között nagyon szoros a kapcsolat, miután a beruházási tervben megfogalmazott célok a korábban elkészült stratégiai tervre épülnek. Az Auckland-i Műszaki Egyetem beruházási terve teljes mértékben megfelel a szabályozó által előírt struktúrának és tartalomnak, így eltekintünk attól, hogy újra bemutassuk a beruházási terv tartalmi elemeit (lásd részletesen az Új-Zéland felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszerének leírásánál). 4.2.5.2.

A stratégiai dokumentumok tartalma, főbb elemei

A 2007-2011-es Stratégiai Terv első elme az egyetem 5 éves fő irányának bemutatása (direction). Ezt egy mondat megfogalmazásával teszi az intézmény: „Az elkövetkező 5 évben az Aucklandi Műszaki Egyetem tovább folytatja ismertségének növelését és erősítését, mint egy dinamikus és modern egyetem.” A Stratégiai Terv következő eleme az egyetem küldetésének bemutatása. A küldetését az intézmény egy mondatban fogalmazza meg, aminek tartalmát és értelmezését részleteiben is kifejti. A Stratégiai Terv szerkezeti felépítése a továbbiakban az ismertségre (reputation), mint kitűzött, részletesen megfogalmazott célállapotokra épül. Öt olyan állítást fogalmaz meg az egyetem, amiről ismeretes szeretne lenni az intézmény (pl. „Az Aucklandi Műszaki Egyetem arról lesz ismert, hogy ez a legjobb választás, ha Új-Zélandon akar valaki tanulni, és olyan hallgatók végeznek itt, akikre nagy a kereslet” 130). Az ismertség öt eleméhez szorosan kapcsolódva öt stratégiai területet (strategic themes) jelöl ki az intézmény, ami a jövőbeli fejlesztések irányát adja meg (pl. „Az Aucklandi Műszaki Egyetem kiváló színvonalú képzést fog nyújtani, ami a hallgatókat teljes kibontakozásra motiválja”). Ezek a megfogalmazások a stratégiai területek célállapotait írják le. A stratégai területekhez minden esetben elvárt eredményeket (outcomes) társít az egyetem. Ezek az elvárt eredmények a korábban megfogalmazott célok részletesebb tartalmi kifejtéseként értelmezhető. Az elvárt eredmények eléréséhez operatív célokra (objectives) van szükség, amiket tovább bont a Stratégiai Terv prioritásokra (priorites). Az első stratégiai területhez öt operatív célt tűz ki az egyetem, és mindegyik célhoz egyenként 4-5 prioritás tartozik. A prioritások a legkonkrétabb megfogalmazásai a céloknak, bár tényleges operatív szintig nem viszi le a feladatokat.

130

Az Auckland-i Műszaki Egyetem 2007-2011-es Stratégiai Terv dokumentuma, 5. oldal

107

A stratégiai területeken megfogalmazott szándékok megvalósításához kulcs sikertényezőket (critical success factors) definiál az egyetem, összesen 10-et. Ezen sikertényezőket kell teljesíteni ahhoz az egyetemnek, hogy a stratégiai szándékok és célok teljesüljenek. Míg korábban a stratégiai területek, elvárt eredmények, célok és prioritások között egyértelmű volt a megfeleltethetőség, addig a sikertényezők összefoglalóan emelik ki a legfontosabb tényezőket, nincsenek külön stratégiai területhez rendelve. A sikertényezők teljesülésének nyomon követésére az intézmény indikátorokat és mutatókat definiál. Technikailag minden sikertényezőhöz tartozik legalább egy mutató, az esetek egyharmadánál konkrét célértékekkel ellátva. 16. ábra: Sikertényezők leírása (részlet a 2007-2011-es Stratégiai Tervből)

Az alábbi ábra a Stratégiai Terv összefoglalóját mutatja be, amely a stratégiai dokumentum végén foglalja össze a fő irányokat.

108

17. ábra: A 2007-2011-es Stratégiai Terv összefoglaló ábrája

Az ábrán balról jobbra haladva az intézmény stratégiai területei, majd a hozzájuk kapcsolódó célok, az elvárt eredmények és az ismertség különböző kritériumai közötti összefüggés szerepel. Az összefoglaló ábra legtetején az intézmény küldetése szerepel, ezzel is kifejezve, hogy a legmagasabb szintű célt kell minden alábbi célnak és elvárt eredménynek támogatnia. Bár a Stratégiai Tervben az intézmény csupán néhány indikátort definiál, azok részletesen bemutatását a 2008-2010-es beruházási tervben teszik meg. Az előírt kötött struktúrát követve az egyetem részletesen bemutatja, hogy a különböző stratégiai témákhoz milyen elvárt eredmények kapcsolódnak, és ezeket milyen mutatókkal kíván mérni. A kulcs teljesítménymutatók mindegyike esetében 2006-os tényértéket, és 2010-ig évekre lebontott célértéket határoz meg a terv. Az alábbi részlet a 2008-2010-es beruházási tervből került kiemelésre. Jól látható rajta a hierarchikus elrendezése a témáknak és a céloknak, illetve a kulcsmutatók időtáv végi célértékének részletes lebontásának.

109

18. ábra: 2008-2010-es beruházási terv részlet: Stratégiai célok és mutatók közötti összefüggések 131

131

Forrás: Auckland University of Technology, Investment Plan 2008-2010.pdf (2011-0421)

110

4.2.6. 4.2.6.1.

Értékelés Általános értékelés

Az egyetem stratégiai tervezését nagyban meghatározza a szabályozó hatóság által előírt beruházási terv. Igaz tartalmában sok olyan elemet követel meg a beruházási terv előírás, ami egy alap stratégiai dokumentumtól elvárt, mégis a kötelező szerkezet korlátok között tartja az intézmény tervezési képességeit. Az Auckland-i Műszaki Egyetemről összességében elmondható, hogy fiatal intézmény ellenére megfelelő stratégiai szemlélettel képes az intézmény működését befolyásolni és irányítani. A Hongkongi Városi Egyetem példáját is előrevetítve, az Auckland-i Egyetem példáját is alapul véve megjegyezzük, hogy értékelésünk szerint nincs egyértelmű összefüggés aközött, hogy egy intézmény milyen hosszú múltra tekint vissza, és milyen magas szintű stratégiai érettséggel rendelkezik. Egy intézmény stratégiai gondolkozásának érettségét az intézmény koránál sokkal nagyobb mértékben befolyásolja értékelésünk alapján az intézmény vezetését ellátó szenior vezetők stratégiai menedzsment jártassága. Igaz erre vonatkozóan nem áll rendelkezésünkre információ sem az aucklandi, sem a hongkongi példa esetében, azonban az megállapítható, hogy megfelelő tapasztalattal rendelkező vezetők képesek egy fiatal intézmény esetében is kialakítani azokat a stratégiai mechanizmusokat, amelyek a stratégia tervezésétől kezdve a megvalósításon át erős fókuszt hoznak a szervezetbe, ezáltal erős stratégiai szemlélet tud érvényesülni. További általános megállapításunk, hogy a stratégiai tervben egyes mutatóknál 2015-re vonatkozóan is szerepelnek célértékek, amely az intézmény hosszú távú gondolkozást mutatja. Az azonban nem derül ki, hogy milyen célállapotot határozott meg az intézmény 2015-re, így az év önmagában üresnek tűnik, nincs feltöltve tartalommal. 4.2.6.2.

Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan

Igaz nem állt rendelkezésre sok információ az intézmény belső stratégiai menedzsment folyamataival kapcsolatban, az mindenképpen kiemelendő, hogy a stratégiai terv egy lapos összefoglalója roppant jó módon összefoglalja, strukturálja és vizualizálja az intézmény fő célkitűzéseit. Követendő példaként emeljük ki az ilyen típusú egyoldalas összefoglaló ábrák alkalmazását a stratégiai dokumentumokban. Követendő példaként jegyezzük meg a stratégiai kulcs teljesítménymutatók részletes megtervezését. Ahogyan a beruházási tervnél láttuk, az intézmény a stratégiai időtáv végéig minden mutatónál pontos célértéket határoz meg. A célértékek mellett a jelenlegi tényértékek is bemutatásra kerülnek, ezáltal a jelenlegi állapot és a jövőbeli célállapot közötti rés ténylegesen megmutatja, milyen mértékű és irányú fejlődéseken kell keresztül mennie az intézménynek. A meghatározott célértékeket az intézmény évekre is lebontja. Ez azért jó gyakorlat, mert a több éves stratégiai időtáv során időközben is tudnia kell az intézménynek mérnie saját teljesítményét, és ez akkor lehetséges, ha minden évre meghatároz rész-célértékeket az intézmény. Pozitívumként fogalmazzuk meg, hogy az intézmény az előírt hároméves időtávú beruházási tervhez képest, saját mérlegelése alapján, eltérő (hosz-

111

szabb) időtávon is megfogalmaz fejlesztési, stratégiai célokat. Ennek abban van jelentősége, hogy az intézmény bátran képes saját környezetének megfelelő, belső logikának megfelelő időtávon céljait kijelölni, nem feltétlenül kell kötődni a szabályozási környezet által megkövetelt időszakhoz a belső stratégiai dokumentumoknál.

4.3.

University of Helsinki (Finnország)

4.3.1. 4.3.1.1.

Főbb adatok Az intézmény rövid története

A Helsinki Egyetemet 1640-ben alapították Turkuban, Finnország legrégibb és egyik legjelentősebb történelmi városában. A svéd uralom alatt 1808-ig az egyetem Turkui Királyi Akadémia (Royal Academy of Turku) néven működött svéd egyetemként. 1809-ben I. Sándor orosz cár elfoglalta Finnországot, amely az Orosz Birodalmon belüli autonóm nagyhercegség volt egészen 1917 végéig. Ekkor az egyetem új nevet kapott és Turkui Cári Akadémia (Imperial Academy of Turku) néven folytatta működését. 1828-ban az egyetemet Turkuból Helsinkibe telepítették, és Sándor Cár Finnországi Egyetem (Imperial Alexander University in Finland) néven működött tovább. 1917-ben, Finnország függetlenségének kikiáltásának évében az egyetemet újra átnevezték és megkapta a ma is érvényes Helsinki Egyetem (University of Helsinki) nevet 132. 370 éves történelmi múltjával a Helsinki Egyetem Európa egyik legrégebbi felsőoktatási intézménye. Az egyetem meghatározó múltja ma is érezteti hatásait, többek között a finn és svéd hivatalos kétnyelvűségen keresztül, illetve a nemzetközi nyitottság hangsúlyozásán át. 4.3.1.2.

Oktatási és egyéb tevékenységek

A Helsinki Egyetem a fővárosban elhelyezkedő négy campus mellett országszerte 17 helyen végez oktatást, 11 kart lefedő tudományterületeken: Mezőgazdasági és Erdészeti Kar, Művészettudományi Kar, Viselkedéstudományi Kar, Biológiai és Környezettudományi Kar, Jogi Kar, Orvosi Kar, Gyógyszerészeti Kar, Természettudományi Kar, Társadalomtudomány Kar, Teológiai Kar, Állatorvosi Kar. A képzési szintek tekintetében alapképzést, graduális képzést 133, mesterképzést és posztgraduális képzést nyújt az egyetem. Kiemelt fókusszal jelenik meg az egyetemen belül a tudományos kutatás (scholarly research) és a posztgraduális képzés. Közel 4 ezer oktató és kutató vesz részt az oktatásban, több mint 300 szakot kínálva a hallgatóknak. Az oktatás meghatározó pillére a Nyílt Egyetem (Open University) formában zajló távoktatási rendszer, illetve a felnőttképzési rendszer, amellyel évente közel 30 ezer embert képeznek. Az angolszász területen igen elterjedt oktatási forma a Helsinki Egyetemen is jelentős szerepet kap. Az oktatás mellett az intézmény jelentős kutatás-fejlesztési tevékenységet is végez, és egyik fő stratégiai céljuk, hogy a világ egyik legjobb kutató egye132

Forrás: http://www.helsinki.fi/yliopistonhistoria/english/index.htm# (2011-04-20)

133

A különböző képzési szintek megnevezésének magyar megfeleltethetősége nem mindig lehetséges.

112

temmé váljanak. Az egyetem kutatási költségvetése 2009-ben 243 millió euró volt. Az intézmény tagja az Európai Kutatóegyetemek Szövetségének (League of European Research Universities - LERU), tagja 26 Nemzeti- és 7 Északi Kiválósági Központnak (National Centres of Excellence, Nordic Centres of Excellence), továbbá 30 nemzeti posztgraduális iskolával is rendelkezik. Az oktatás, kutatás mellett az egyetem harmadik fő tevékenysége – saját megfogalmazásuk alapján – a társadalmi párbeszéd (societal interaction). Mind nemzeti, mind nemzetközi színtéren fontos feladatának érzi az egyetem, hogy társadalmi felelősséget vállaljon. A fokozott társadalmi párbeszéden keresztül az intézmény erősíteni kívánja nemcsak saját intézményi működésének előfeltételeit, hanem a környező társadalmi, üzleti és partneri szféra működési előfeltételeit is. Ezen túl nemzetközi szinten is részt vállal az egyetem a társadalmi felelősségvállalásból a globális, világ szintű problémákon dolgozó kutatatók munkáján, illetve fejlődő országok képzési rendszerének fejlesztésén keresztül. 4.3.1.3.

Hallgatói létszám

Az egyetemen több mint 35 000 hallgató tanul, és évente körülbelül 5000 diákot vesznek fel,és nagyságrendileg ugyanennyi diplomát osztanak ki, melyből 400-500 doktori elismerés. A munkatársak száma meghaladja a 8 000 főt. A jelentkezések száma évente megközelíti a 30 000-et. 24. táblázat: Hallgatói létszám képzési szintenként a Helsinki Egyetemen (2009, fő) 134 Összesen

Arány

Lower degree

21 933

62%

Higher degree

7 634

22%

Posztgraduate degree

4 826

14%

865

2%

35 258

100%

Specialist’s degrees (Orvos, fogorvos, állatorvos) Összesen

Az Open University távoktatási rendszer keretében, illetve továbbképző képzéseken évente 30 000 hallgató vesz részt. 4.3.1.4.

Szervezeti struktúra

A Helsinki Egyetem szervezeti struktúrája háromszintű. Az első szinten található az Egyetemi Kollegiális Testület (University Collegium), a Tanács (Board), a Rektor (Rector), a Chancellor és a Központi Adminisztráció (Central Administration). A második szinten a karok és a önálló intézetek találhatók, míg a harmadik szint a karok és intézetek alatt lévő tanszékekből (departments) és egységekből (units) áll. Ezen kívül számos campus egység és hálózat működik az egyetemen.

134

Forrás: Helsinki Egyetem honlapja; http://www.helsinki.fi/inbrief/2009/students.html

113

Az alábbi ábra a Helsinki Egyetem szervezeti ábráját mutatja be. Jól látható rajta a hármas tagozódás, illetve a négy campuson elhelyezkedő karok és tanszékek struktúrája, legalul pedig az önálló intézetek találhatók. 19. ábra: A Helsinki Egyetem szervezeti ábrája 135

135

Forrás: Egyetem honlapja: http://www.helsinki.fi/university/; (2011-04-15)

114

Az Egyetemi Kollegiális Testületnek 50 tagja van az alábbi megoszlásban: 20 professzor, 15 oktató, kutató és egyéb munkatárs, illetve 15 diák. Az Egyetemi Kollegiális Testület feladata többek között a Tanács létszámának meghatározása, a Tanács tagjainak kinevezése, szükség esetén visszahívása, a pénzügyi jelentés jóváhagyása, a Chancellor kinevezése, illetve megvitatni az egyetem egészével kapcsolatos legfontosabb ügyeket évente legalább két alkalommal. A Tanács az egyetem legfelső szintű döntéshozó szerve. Feladatai közé tartozik többek között dönteni az egyetem működési és pénzügyi céljaival, a stratégiával és az irányítási elvekkel kapcsolatban, kinevezni (és szükség esetén viszszahívni) a Rektort, elkészíteni a pénzügyi jelentést, felügyelni az egyetem pénzügyi tevékenységét, eszköz gazdálkodását, kapcsolatot tartani a legfontosabb ügyekben az Oktatási Minisztériummal, illetve meghatározni a hallgatói keretszámokat. A Helsinki Egyetem Tanácsa által tárgyalt témák előkészítése, bemutatása és megvalósítása a Rektor felelőssége. A Helsinki Egyetem Chancellor-ja felel a tudományok és az egyetemi társadalmi párbeszéd elősegítéséért, a professzorok és dékánok kinevezéséért, a belső auditok és vizsgálatok levezetéséért, továbbá felügyeli az egyetem tevékenységeit és érdekeit. A Rektor elsőszámú feladata az egyetem működésének vezetése, és olyan ügyekben dönteni, amelyek nem tartoznak más testületek hatáskörébe. A Rektor felel az egyetem kötelezettségeinek hatékony, jövedelmező és költséghatékony megvalósításáért, a Tanács elé kerülő ügyek előkészítéséért és bemutatásáért, a Tanács döntéseiből származó feladatok megvalósításáért, illetve a munkáltatói jogok gyakorlásáért. A Rektor munkáját különböző területeken Rektorhelyettesek (Vice-Rectors) támogatják, számuk jelenleg 4 fő. A Főtitkár vezette Központi Adminisztráció két részre tagozódik, a Rektori Hivatalra és az Egyetemi Szolgáltatások Központjára. Közös céljuk, hogy együttműködve a karokkal, tanszékekkel, intézetekkel és egyéb egységekkel az egyetem alapfeladatainak ellátásához a lehető legjobb előfeltételeket teremtsék elő. A Központi Adminisztráció által ellátott tevékenységek hat részterületre különülnek el, úgymint stratégiai tervezés és minőségbiztosítás, kommunikáció és közösségi kapcsolatok, gazdálkodás, adminisztratív szolgáltatások, jogi és humán erőforrással kapcsolatos ügyek, illetve kutatás és oktatás. A Rektori Hivatal látja el a hat részterület stratégiai feladatait, illetve a részterületek felügyeletét. Támogatja a Rektort és a Rektorhelyetteseket különféle feladatokban, a Tanács elé kerülő döntéshozó anyagok előkészítésében és a döntések megvalósításában. Az Egyetemi Szolgáltatások Központjának célja, hogy magas színvonalú szolgáltatásokat nyújtson az oktatók, kutatók és hallgatók számára. A központ magába foglalja az alábbi egységeket: Oktatási Szolgáltatások, Kutatás és Innovációs Szolgáltatások, Személyzeti Szolgáltatások, Projekt Szolgáltatások, IT Szolgáltatások, Épület és Ingatlan Szolgáltatások, Egyetemi Sport Szolgáltatások, Egyetemi Múzeum. A szervezeti struktúra második szintjén található a 11 kar, és a főképp kutatás fókuszú önálló intézetek, melyek közül néhány más egyetemekkel közösen üzemeltetett intézet. Az önálló intézetek feladata, hogy magas minőségű kutatásokat végezzenek, és ezáltal emelni tudják a karokon folyó képzések és oktatások színvonalát.

115

A harmadik szinten a karok alatt található tanszékek, illetve az egyetem különböző területeit támogató egységek állnak. A stratégiai tervezést is egy ilyen önálló egység, a Rektori Hivatal alatt elhelyezkedő a Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok (Planning and Societal Relations) egység támogatja. 4.3.1.5.

A bevételek összege és összetétele

Az egyetem éves költségvetése hozzávetőleg 600 millió euró. A bevételek döntő része (65%) állami támogatásból jön. A kiadásokon belül az oktatás mellett jelentős részt képvisel a kutatási tevékenység 243 millió euróval (42%). Az oktatás és kutatás mellett a kiadások 10%-át civil tevékenységekre és közszolgáltatásokra fordította az egyetem. 25. táblázat: A bevételi és kiadási struktúra a Helsinki Egyetemen (2009) 136 Bevételi és kiadási struktúra Bevételek összesen Oktatási Minisztérium költségvetési támogatása Kiegészítő támogatás Senate properties Kiadások összesen Alapképzés Felnőttképzés Posztgraduális képzés Kutatás Közszolgáltatás (Publis services)

4.3.1.6.

Millió euró 624 403 207 14 582 114 24 148 243 53

Arány

65% 33% 2% 20% 4% 25% 42% 9%

Az intézmény pozíciója az ország felsőoktatási intézményrendszerében

A Helsinki Egyetem saját pozíciójának vizsgálatakor európai és világ szinten értékel, nemzeti szinten kevésbé. Az egyetemek közötti versenyben elérendő célállapot, illetve az intézmény által betölteni kívánt szerep meghatározásakor a finn nemzeti prioritásokat és stratégiát veszi alapul. Finnország számára a kijelölt út a magas minőségű kutatásban, oktatásban, a tudásalapú képességekben és az innovatív tevékenységekben rejlik, így az egyetem is erre építi jövőjét 137. A jogszabályi változásoknak köszönhetően, illetve a bolognai folyamatok eredményeként az egyetemek egyre nagyobb mértékben lépnek nemzetközi színtérre, így a kutatási forrásokért, kutatókért, oktatókért és hallgatókért való verseny elhagyva a nemzeti szintet globális szintre emelkedik. A Helsinki Egyetemnek így folyamatosan a magas színvonalú kutatásra, a kutatási infrastrukturális feltételek megteremtésére, a kiváló színvonalú oktatásra és kapcsolatok kiépítésére kell törekedni, hogy megállja a helyét az egyetemek közösségében.

136 137

Forrás: Helsinki Egyetem honlapja; http://www.helsinki.fi/inbrief/2009/finances.html Forrás: Helsinki Egyetem 2010-2012-es Stratégiai Terve című dokumentum (pdf)

116

4.3.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 4.3.2.1. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős szervezeti egységek neve, elhelyezkedése a szervezeti struktúrában

/

érintett

Stratégiához kapcsolódó operatív feladatok és tevékenységek a Központi Adminisztráció alatt elhelyezkedő Rektori Hivatal hatáskörében jelennek meg. A Rektori Hivatalon belül a stratégiai tervezés és minőségbiztosítás részterülethez kapcsolódó feladatokat a Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egység végzi a Főtitkár vezetése alatt. Az egység funkciói között szerepel a stratégiai tervezés és működésmenedzsment, a minőségmenedzsment, a társadalmi kapcsolatok, illetve az egyetemi konzorciumok kezelése. Az intézmény honlapján is az egyetem küldetését, jövőképét és stratégiai céljait bemutató felületen a Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egység vezetője jelenik meg kapcsolattartó személyként (projektmenedzserként), megadva elérhetőségeit (nevét és email címét). A szervezeti struktúrában megjelenő felsővezetői posztok, illetve személyek egyikénél sem jelent meg a stratégiai feladatok leírása, azokért való felelősségvállalás,.Az megállapítható, hogy a szervezeten belül a feladatok a Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egység feladatkörében jelennek meg. 4.3.2.2. A stratégiai menedzsment egységek által ellátott feladatok

tevékenységekért

felelős

szervezeti

A stratégiai menedzsment tevékenységeket a hét fővel működő Rektori Hivatal Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egysége látja. Funkciói közé tartozik a stratégiai tervezés és működésmenedzsment, a minőségmenedzsment, a társadalmi kapcsolatok, illetve az egyetemi konzorciumok kezelése. A stratégiai tervezés és működésmenedzsment funkció négy folyamatot foglal magába az egyetem leírása alapján:    

stratégiaalkotás; stratégia összehangolása; stratégia megvalósítása; nyomon követés és értékelés.

A működésmenedzsment, illetve a minőségmenedzsment együtt alkotja az egyetemen a Menedzsment Rendszert (Management System), amiért a Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egységen belül a Tervezési csoport felel, illetve koordinálja, fejleszti azt. A Menedzsment Rendszer leírását az egyetem, a karok és az intézetek működési szabályzatai (operations manuals) tartalmazzák. Az egyetemi szintű működési szabályzat az intézmény minőségbiztosítási rendszerének alapdokumentuma, ami általános érvényű leírásokból, kiegészítő dokumentumokból és folyamatleírásokból áll. Ez alapján készítik el a karok és az intézetek saját működési szabályzatukat. Az alábbi ábra azt mutatja be, hogyan támogatja a minőségpolitika és a minőségbiztosítás a stratégiai célok megvalósulását.

117

20. ábra: A minőségbiztosítás és a stratégia kapcsolat a Helsinki Egyetemen 138

A háromszög csúcsán a stratégiai cél áll, melyet az egyetemi közösség minden tagja, illetve a minőségbiztosítási rendszer támogat a magas minőségű eredmények és a támogató tevékenységeken keresztül. A minőségbiztosítási rendszer – más egyetemekhez hasonlóan – a minőségbiztosítás alapelvein és gyakorlatain keresztül biztosítja a Helsinki Egyetem minőségközpontú oktatását, kutatását, és ezek szisztematikus visszamérését. 4.3.3. 4.3.3.1.

A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai tervezés időtávja, rendszeressége

A Helsinki Egyetem stratégiai tervezési időtávja 3-4 év. Az intézmény jelenlegi stratégiai terve 2010-2012-re szól, míg a következő a 2013-2016-os időtávot fogja lefedni. Maga a stratégiai tervezés folyamata viszonylag hosszabb ideig tart a Helsinki Egyetemnél, közel két év. A 2013-2016-os stratégiai terv előkészítését 2011 januárjában kezdték meg, és három szakaszban valósítják meg. 139 4.3.3.2.

A stratégiai tervezés során elvégzett feladatok

Az első szakaszban, 2011 januárjában a helyzetértékeléssel foglalkozott az intézmény. Ennek több fórumát is megteremtették, egyfelől campus rendezvény keretében szólították meg az érdeklődőket, másfelől egy online helyzetértékelő kérdőív kitöltésére buzdították az érintetteket. A kérdőívet hallgatók, oktatók, kutatók, és különféle érintett csoportok töltötték ki, több mint 2 ezren. A kérdőív a jelenlegi helyzet értékeléséről és a kívánt jövőbeli állapotról, erősségekről, gyengeségekről szólt. Az online kérdőívek mellett az egyetemen különböző bizottságok értékelték az erősségeket, gyengeségeket, továbbá a Rektorral és a Rektorhelyettesekkel történő interjúk eredményei is feldolgozásra kerültek. A 138

Forrás: A Helsinki Egyetem honlapja: http://www.helsinki.fi/evaluation/; (2011-0410-) 139

Forrás: http://blogs.helsinki.fi/huipullejayhteiskuntaan/schedule/

118

kutatás eredményét egy összefoglaló anyag keretében az interneten is elérhetővé tette az intézmény. A második szakaszban, 2011 áprilisa és 2012 áprilisa között az intézmény pontosítani kívánja stratégiai jövőképét, illetve meg kívánja határozni stratégiai céljait és megtervezni intézkedési programjait. Ennek a szakasznak is több fóruma van. Az első szakaszhoz hasonlóan itt is megszólítják az érintetteteket 2011 májusában, amikor is kifejthetik véleményüket, elképzelésüket a célokkal kapcsolatban. Emellett az egyetem – roppant modern szemléletet tükrözve – blog és Facebook oldalon hívja párbeszédre a hallgatókat, oktatókat és bárkit, akinek véleménye van. Kialakított külön portálon strukturálva érhetők el a témák, szabadon lehet véleményt nyilvánítani és minden eszköz adott, hogy az érdeklődők kifejtsék véleményüket. A második szakasz végén, 2012 februárjában a Tanács hagyja jóvá az új stratégiát és akcióprogramokat. A stratégia kialakításának harmadik szakaszában, 2012 őszéig, az egyetemi szintű céltervek és az intézményi egységek céltervei kerülnek meghatározásra. 4.3.3.3.

A stratégiai tervezésben résztvevő szervezeti egységek, érintettek

A stratégiai tervezésben az előbbi pontban kifejtettek alapján részt veszek a diákok, oktatók, kutatók, egyéb érintett érdekhordozók, a Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egység, mint koordinátor, bizottságok (pontosan nem tudni, hogy milyen bizottságok), a Rektorhelyettesek, a Rektor és végül a Tanács. Elmondható, hogy a társadalmi párbeszédet és civil kapcsolatokat kiemelt fontossággal kezelő Helsinki Egyetem kiválóan valósítja meg, hogy megszólítson minden olyan érintett csoportot, akiknek érdekeit és elvárásait szem előtt kell tartani a stratégia kialakítása során. A stratégiaalkotás során különös figyelmet fordítanak a hallgatókra és az oktatókra, akik gyakran igen távol szoktak maradni az intézmények stratégiaalkotási folyamatától. 4.3.3.4.

Alkalmazott stratégiaalkotási módszertanok

Az alkalmazott stratégiaalkotási módszertanról nem sikerült információt szerezni, az viszont jól látszik, hogy az intézményi stratégia alsó szintekre történő lebontása, illetve az akció és programtervezés meghatározó szerepet tölt be. 4.3.3.5.

A stratégiai tervezés informatikai támogatottsága

A stratégiai tervezés informatikai támogatottsága kimagasló a Helsinki Egyetemen. A vélemények becsatornázására fejlesztett online kérdőívek rendszere, a blog témákat bemutató és összefogó külön portál, a Facebook oldalon elkészített és karbantartott profil mind arról tesz tanúbizonyságot, hogy az egyetem képes és hajlandó is használni a modern technikai eszközöket. Ezen eszközök mind hozzásegítik az intézmény vezetését ahhoz, hogy egy szélesebb spektrumú képet kapjanak, lássák és megismerjék a környezetüket, az elvárásokat és a legfontosabb kihívásokat. A stratégiai tervezés szempontjából példamutató az informatikai támogatottság.

119

4.3.4.

A stratégiai menedzsment folyamata

4.3.4.1.

A stratégia nyomon követésének rendszeressége

A stratégiai akciók és indikátorok nyomon követése évente megtörténik az egyetemen, minden egység saját magának ütemezett beszámolása alapján. A részletes folyamati lépéseket a következő alpontban ismertetjük. 4.3.4.2.

A stratégiai menedzsment keretében elvégzett feladatok

A stratégai menedzsment feladatokat az egyetem működésmenedzsment folyamata (operations management process) foglalja magába. Az alábbi ábra a Helsinki Egyetem a saját működésmenedzsment folyamatát ábrázolja. 21. ábra: A Helsinki Egyetem működésmenedzsment folyamata 140

A folyamat első lépése a stratégiaalkotás, illetve a stratégiai terv, és az ehhez kapcsolódó programtervek elkészítése. A stratégiai terv három évre készül, és az intézmény alapvető értékeire és a megfogalmazott küldetésre építve határozza meg az intézet legfontosabb teendőit, céljait, illetve megjelöli a fejlesztési területeket. Az intézmény a stratégia megvalósítását a programterveken keresztül éri el (Kutatási Program; Oktatásfejlesztési Program, Társadalmi Párbeszéd Program, Emberi Erőforrás Program, Menedzsment és Támogató Szolgáltatások Programja), amelyek konkrét intézkedéseket, célokat, felelősségeket és felhasználandó erőforrás szükségleteket fogalmaz meg. A programtervek elkészítése csapatmunka, beleértve az egyetemi közösség minden meghatározó szereplőjét (diákok, oktatók, adminisztratív munkatársak). A munkamódszer egyik legfontosabb eleme a folyamat elején lévő egynapos szeminárium (workshop), ahol különböző területről érkező szakértők vesznek részt, akik kijelölik a prioritásokat és a fókusz területeket. A szeminárium után a programterv első munkaterv verzióját megküldik az érintetteknek véleményezés céljából, majd legvégül az Tanulmányi Ügyekért 140

Forrás: A Helsinki Egyetem Leadership and Management of Education című dokumentuma (pdf)

120

felelős Bizottság (Academic Affairs Committee) hagyja jóvá. Az elfogadott programterv alapján határozzák meg a hároméves projektfinanszírozás allokációját is. A folyamat második lépése a stratégia lebontása. Az intézmény stratégiai terve és a programtervek alapján a karok, önálló intézetek és az Adminisztációs Iroda (Administration Office) elkészítik saját célprogramjaikat (target programmes). Míg a célprogramok struktúrája minden kar esetében azonos, addig az Adminisztrációs Iroda és az önálló intézetek egy fokkal szabadabban alkalmazhatják a programtervekhez való illeszkedés strukturális kérdéseit. A célprogramokban konkrét célokat fogalmaznak, és azok megvalósításának rövid tervét. A célprogramok tartalmaznak az egyetem egészét érintő konkrét célkitűzéseket, melyeket a Rektor és a dékánok, igazgatók és intézetvezetők között lezajlott teljesítmény megállapodások során rögzítettek. A harmadik lépés a stratégia megvalósítása. A folyamat során megszületnek az éves célmegállapodások, rögzítésre kerülnek a finanszírozási allokációs mechanizmusok és megállapodások, illetve elkészülnek a hároméves szolgáltatói megállapodások (service agreements). Az akciótervek elkészítésekor a célprogramban kitűzött célok és feladatok priorizálásra kerülnek, meghatároznak konkrét megvalósítási intézkedéseket és felelősségeket. A karok által megfogalmazott akciótervekből tanszék szintű stratégiai intézkedési tervek születnek. A folyamat negyedik eleme a stratégia megvalósításának értékelése. Az értékelés kiterjed az intézmény összes programtervére és célprogramjára. Az értékelés alapját a karok és intézetek által évente elkészített beszámolók és elemzések adják, melyek a stratégai célprogramokban vállaltak teljesüléséről és értékeléséről szól. Ezeket a beszámolókat a Rektor véleményezi és visszajelez írásban. A visszajelzés mellett a dékánok számára cél és teljesítmény szemináriumokat szerveznek (target and performance seminars), ahol értékelik az előző év teljesítményét a riportok és a kvalitatív és kvantitatív kulcsmutatók alapján, és megfogalmazzák a jövő évben várható teljesítmények várható hatását. Az éves működésmenedzsment folyamaton kívül az intézmény átfogó értékeléseket is tart a minőségirányítási rendszer keretében különböző területeken, eltérő gyakorisággal 141. Az értékelések során megvizsgálják a mutatószámokat, illetve a Stratégiai Tervben és a Programtervekben kitűzött célok teljesülését. Az értékelések a Mendedzsment Rendszer, azaz a stratégiai tervezést és működésmenedzsment részét képezik. 142 Az oktatás és kutatás területén (az egyetem minőségbiztosítás és stratégia fejlesztés keretében) az egyetem rendszeresen hajt végre értékelést. Az értékelés elvégzésének gyakorisága 5-6 év, az utolsó elérhető értékelés 2007-2008ban készült. Míg a 2001-2002-es értékelés az oktatási programokra fókuszált, addig a 2007-2008-as az oktatás irányításra és vezetésre koncentrált.

141

Forrás: A Helsinki Egyetem Leadership and Management of Education című dokumentuma (pdf) 142

Forrás: http://www.helsinki.fi/evaluation/quality_of_learning.html

121

Az értékelés eredményeként előálló riport javaslatokat fogalmaz meg a stratégiai tervezéshez. A 2007-2008-as értékelés megállapításait a riport leírása szerint fel kívánják használni a 2011-2012-es stratégiai terv elkészítésekor, illetve az Oktatásfejlesztési Program kidolgozásakor. Az értékelés egyfelől belső önértékelésből, másfelől az értékelő csoport (evaluation panel) által elvégzett külső értékelésből állt 2007-2008-ban. A külső értékelés 5 napon keresztül lefolytatott látogatásokra – melyeket a Tanulmányi Ügyekért felelős egység (Academic Affairs unit) szervezett –, interjúkra, háttéranyagokra és saját megállapításokra építkezett. Az értékelő csoport tagjai között szerepeltek különböző területről érkező oktatók, kutatók, más egyetemi oktatók, illetve hallgatók képviseletében egy hallgató. 4.3.4.3.

Stratégiai menedzsmentben résztvevő szervezeti egységek, érintettek

Ahogy a folyamati lépéseknél utaltunk rá, nagyon széles körben történik a stratégia lebontása és értékelése. Egyfelől részt vesznek benne különálló szervezeti egységek (pl. Tanulmányi Ügyekért felelős egység, Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egység), dékánok, igazgatók, hallgatók, oktatók, külső érintettek, a rektor és számos szakértő. 4.3.4.4.

Stratégiai menedzsment informatikai támogatottsága

A stratégiai menedzsment informatikai támogatottságáról nincs információnk. 4.3.5. 4.3.5.1.

Stratégiai dokumentumok A stratégiai dokumentumok típusai

Az egyetem stratégiai dokumentumai háromszintűek. A legfelső szinten van az intézményi szintű stratégia, amely a legfontosabb fejlődési területeket és célokat jelöli ki. Ez – ahogy az intézmény fogalmaz – egyfajta ernyőként fogja át az egyetem főbb területeit, s rögzíti a legfontosabb alapelveket. A második szinten találhatók a fejlesztések kulcsterületeinek számító részterületek programtervei: kutatás-fejlesztés, oktatás, társadalmi párbeszéd, munkatársak, menedzsment és támogató szolgáltatások. Ezekre a területekre programokat definiál az intézmény, amelyekben részletesen kifejtik a megvalósítandó célokat. A harmadik szinten találhatók a célprogramok (target programmes), amik a programtervek részletes kifejtései. 4.3.5.2.

A stratégiai dokumentumok tartalma, főbb elemei

Az intézményi szintű stratégia egy rövid bevezető után az egyetem működési környezetét mutatja be. Globális, európai és nemzeti trendeket bemutatva, egyfajta helyzetértékelés formájában fogalmazza meg azokat a makroszintű célokat, amelyeket az intézménynek követnie kell. Ezután az egyetem vallott értékei kerülnek kifejtésre, amit szemléletes ábrával is bemutatnak. 22. ábra: A Helsinki Egyetem értékei 143

143

Forrás: A Helsinki Egyetem stratégiai terv dokumentuma

122

Az értékek után az intézmény küldetése, illetve 2020-ra megfogalmazott jövőképe kerül bemutatásra. Az intézmény egy hosszú távra megfogalmazott jövőképpel jelöli ki az irányt, amit a 3 évente megújított stratégiai tervvel készülnek megvalósítani. A jövőkép eléréséhez a főbb stratégiai célok és fejlesztési területek kerülnek bemutatásra, számszerűen 5 témában. A fejlesztési területek részletes kifejtését a részterületi programok mutatják be, amire az intézményi szintű stratégiai dokumentum is utal. A dokumentum hossza 15 oldal, ami valóban egy lényegi összefoglalónak tekinthető. A vizualizáció és az átláthatóság érdekében attraktív formában egy összefoglaló ábrában is szummázásra kerülnek a legfontosabb elemek: küldetés, jövőkép, értékek, stratégiai célok, fejlesztési területek. Ezt az alábbi ábra mutatja be.

123

23. ábra: A stratégiai terv összefoglaló ábrája

A második szintű dokumentumok a részterületek akcióprogramjai. Ezek a tervek az intézményi szintű stratégiában megfogalmazott célok részletesebb kifejtéseit tartalmazzák. Ezekben már a felelősségek, az akciók bevezetésének ütemezése is megtalálható. 4.3.6. 4.3.6.1.

Értékelés Általános értékelés

Az intézmény szokatlan hosszú átfutással készíti a stratégiát, ami a részstratégiák megalkotásával együtt több, mint egy évet vesz igénybe. Az intézmény saját értékelésében is kitér rá 144, hogy problémái vannak a hároméves stratégiai időtáv és a hosszú tervezési folyamat összeegyeztetésével.

144

Forrás: A Helsinki Egyetem Leadership and Management of Education című dokumentuma (pdf), 37. oldal

124

Akkor kezdi el az intézmény tervezni a következő időszaki stratégiáját, amikor az előzőnél a megvalósítás szakaszába léptek. Nincs lehetőség arra, hogy az előző stratégiából leszűrt tapasztalatokra építve készüljön el az új stratégiai terv. Ezek alapján az értékelés három évnél hosszabb távú, akár 5-10 éves tervezési időszakot javasol. Szintén kitér arra az értékelés, hogy a három év meghatározottsága az Oktatási Minisztérium felé közlendő jelentések miatt szükséges, de ettől függetlenül az intézmény szabadon eltérhetne és megállapíthatná saját, hosszabb távú (5-10 év) irányvonalait, céljait. Az új-zélandi példához hasonlóan a finn felsőoktatási intézményeknél is megvan a lehetősége, hogy a szabályozó felé közölt kötelező dokumentumok és a saját, belső használatra szánt stratégiai tervek időhorizontja eltérjen egymástól. Ez a különbség igaz jelenthet kisebb kihívásokat a két terv összehangolásakor, de mindenképpen feloldja a rövid időtáv miatt jelentkező problémákat. A Helsinki Egyetemen a stratégiai célok kijelölése és azok konkrét intézkedésekké történő lebontására egy jól definiált és részleteiben kidolgozott folyamatot, a működésmenedzsment folyamatot működtet. A működésmenedzsment biztosítja, hogy az egyetem a stratégiai tervben foglaltakkal összhangban működjön, és ezt minden tevékenységére vonatkozóan alkalmazza. Negatívumnak értékeljük, hogy felsővezetői szinten nem jelenik személyes felelősségvállalás a stratégiai tervért, nincs olyan pozíció, akinél a stratégiai feladatok fel lennének tűntetve (csupán a Rektori Hivatal feladatainál írnak róla sok egyéb más dolog mellett). Pozitívnak értékeljük az érintettek proaktív megszólítását a stratégiaalkotási folyamatban. Megszólítja az egyetem az érintettjeit, hogy mondják el véleményüket. 4.3.6.2.

Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan

A hazai gyakorlatra vonatkozóan két elemet emelünk ki, amelyek megfontolásra érdemesek. Egyfelől más nemzetközi intézményhez hasonlóan (pl. Manchesteri Egyetem), az intézmény pontosan definiált stratégiai menedzsment folyamatokon keresztül működik. Éves rendszerességgel ellátott, ismétlődő feladatokat látnak el a folyamat résztvevői, ezáltal egyre jobbá válik a stratégia tartalma (erre az intézmény egyik értékelésében is kitérnek 145). és egyre professzionálisabban készítik el stratégiájukat. Másfelől kiemeljük a roppant modern és kreatív informatika támogatottságát a stratégiai menedzsmentnek. Az intézmény használja az elérhető, modern technikákat (pl. blog, Facebook), hogy megszólítsa érintettjeit és kommunikáljon velük.

145

Forrás: A Helsinki Egyetem Leadership and Management of Education című dokumentuma (pdf), 37. oldal

125

4.4.

Leibniz Universität Hannover (Németország)

4.4.1. 4.4.1.1.

Főbb adatok Az intézmény rövid története

A Hannoveri Leibniz Egyetem (Leibniz Universität Hannover) 2006-ban ünnepelte fennállásának 175. évfordulóját, ekkor vette fel – a korábban Hannoveri Egyetemként-ként (Universität Hannover) ismert intézmény – a német felvilágosodást képviselő polihisztor nevét, így utalva az egyetem sokrétű oktatási tevékenységre. 1831-ben Karl Karmarsch alapításával és igazgatásával jött létre a Hannoveri Kereskedelmi Iskola (Höhere Gewerbeschule zu Hannover), mely 1879-ben királyi címet kapott, majd 1899-ben az egyetemi státusszal egyenértékű rangra emelkedett. A kezdetben hangsúlyos műszaki tudományok mellett az 1950-es évektől fokozatosan megjelentek más szakterületek is, az oktatási profil folyamatos bővülésével a jelenlegi kari struktúrát 2005-re érte el. 4.4.1.2.

Oktatási és egyéb tevékenységek

A Hannoveri Leibniz Egyetem oktatási tevékenységére jellemző, hogy sok tudományterületen folytat képzéseket, így kínálatában szerepelnek természet- és műszaki tudományok, bölcsész- és társadalomtudományok, jogi és közgazdasági tudományok is. A képzések között található, többek között, építészet, biokémia, teológia, környezetvédelem, nanotechnológia, robotika, energetika, kert és tájépítészet, magasépítés, vízgazdálkodás, színművészet, filozófia, termelés és logisztika, valamit politika is. 9 karon több, mint 160 teljes- és részidős képzést nyújt az egyetem. 1110 akadémiai alkalmazott, köztük 315 professzor vesz részt az oktatási és a kutatási munkákban. Az egyetem – profiljából adódóan – jelentős kutatás-fejlesztési tevékenységet végez, bekapcsolódva, mind a nemzeti, mind a nemzetközi kutatási életbe. Együttműködnek több egyetemmel, kutatási központtal és iparági vállalatokkal. Az egyetem kutatás-fejlesztési tevékenységéhez kapcsolódóan együttműködik többek között a Hannoveri Orvosi Egyetemmel (Medizinische Hochschule Hannover), a Hannoveri Állatorvosi Egyetemmel (Tierärztliche Hochschule Hannover), a REBIRTH (Regenerative Biology and Reconstructive Therapies) kutatási klaszterrel, az Albert Einstein Intézet, Max Planck Gravitációs Fizika Intézetével (MaxPlanck-Institut für Gravitationsphysik (Albert-Einstein-Institut)). 2008 óta több nagyvállalattal is kooperációs szerződést kötött az egyetem, például a Volkswagen autógyártó vállalattal és az MTU Aero Engines repülőgép hajtómű-gyártóval. Az utóbbi évek legnagyobb eredménye két új kutatási központ létrejötte, amelyek a Hannoveri Termelési Technológia Központ (Produktionstechnischen Zentrums Hannover (PZH)) és a Hannoveri Lézer Centrum (Laser Zentrums Hannover (LZH)). Az előbbi a termeléstechnológia és a logisztika, míg az utóbbi a lézertechnológiák alkalmazott kutatása területén működik. Az egyetemnek fontos területe a felnőttképzés, ezekhez kapcsolódóan tréningeket, tudományos konferenciákat és szemináriumokat tartanak az üzleti és tudományos élet szereplőinek. Az egyetem – az oktatási és kutatási kapcsolaton túl – üzleti tanácsadás szolgáltatást is nyújt vállalatoknak. Például folyamat-

126

menedzsment, vállalati egészségügy menedzsment, személyi tanácsadás és tréning, valamint tudás- és változásmenedzsment területeken kínálnak szolgáltatásokat. 4.4.1.3.

Hallgatói létszám 146

Az intézménynek 2010/2011 téli szemeszterében összesen 20 758 hallgatója volt. Az összes hallgató között 3468-an frissen kezdték az egyetemi tanulmányaikat, amely az előző évhez képest 8%-kal növekedett. A hallgatók 11%-a (2282 fő) nemzetközi diák volt, 115 országból. Az egyetem élethosszig tartó tanulás programjain közel 3000-en vettek részt. 26. táblázat: A hallgatók finanszírozási státusz szerinti megoszlása (2010/2011 téli szemeszter Hallgatói kategóriák

Összesen

Arány

Alapképzéses hallgató Mesterképzéses hallgató Diplomázó Államvizsgázó Doktori hallgató Egyéb Összesen

9 607

46%

2 192

11%

3 719 1 344 2 340 1 556 20 758

18% 6% 11% 7% 100%

4.4.1.4. 27. táblázat: A hallgatók egyes karonkénti megoszlása (2010/2011 téli szemeszter) Karok Összesen Természettudományi Kar 2 909 Matematikai és Fizikai Kar 1 620 Villamosmérnöki és Informatikai 1 631 Kar Gépészmérnöki Kar 2 913 Építőmérnöki és Geodéziai Kar 1 333 Filozófiai Kar 4 451 Építészmérnöki és Tájépítészeti 1 211 Kar Jogtudományi Kar 1 637 Gazdaságtudományi Kar 3 024 Zenei és Színművészeti Főiskola 29 Összesen 20 758

4.4.1.5.

Arány 14,0% 7,8% 7,9% 14,0% 6,4% 21,4% 5,8% 7,9% 14,6% 0,1% 100%

Szervezeti struktúra

Az egyetemi felsővezetés élén az Elnök (Präsident) áll, őt követi az Oktatási Elnökhelyettes (Vizepräsidentin für Lehre, Studium und Weiterbildung), a Kutatási Elnökhelyettes (Vizepräsident für Forschung) és az Általános Elnökhe146

Forrás: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/strat_controlling/statistiken/semesterdaten/semesterd aten_ws_2010-11_studierende.pdf (2011-04-22)

127

lyettes (Hauptamtlicher Vizepräsident). Az elnökség munkáját az Elnöki Kabinet (Präsidialstab), az Elnöki Hivatal (Präsidialamt) és több bizottság támogatja. Az Egyetemi Tanács (Hochschulrat) felállítását az alsó-szászországi felsőoktatási törvény írja elő. A 7 tagú testület tagjai az üzleti, akadémiai és politikai szférából érkeznek, közülük 1 fő a minisztérium, 1 fő az egyetem képviselője; a tagokat 3 évre választják. Az Egyetemi Tanács a fejlesztési és gazdasági tervezésben segíti az Elnökség és a Szenátus (Senat) munkáját. Ennek keretében értékelik az egyetem fejlesztési és menedzsment terveit, állást foglalnak vállalkozások létrehozásával vagy vállalati részesedések megszerzésével kapcsolatban, véleményezik a tervmegállapodások tervezeteit és a szenátusi előterjesztéseket (az Elnökség felkérése alapján). A Szenátus az egyetem központi szervezete, az egyetemmel kapcsolatos központi tevékenységek irányítását végzi. A Szenátus felelős a központi szintű szabályzatok megalkotásáért, a karokon átívelő kurzusok és vizsgák szabályozásért, a fejlesztési terv és az esélyegyenlőségi terv jóváhagyásáért, valamint az Elnökség munkájának ellenőrzéséért. Az elnökség munkáját a 7 fős Elnöki Kabinet segíti. Az Elnöki Kabinet tagjai a következő területeket irányítják egy-egy különálló Iroda élén: oktatás, kutatás, alumni, tervezés és kontrolling, kommunikáció és marketing, panaszkezelés. Az Elnöki Hivatalban tevékenykedik a Tervezési és Kontrolling Referens (Referent für Hochschulplanung und Controlling). Az Elnöki Hivatal az Elnök és az Alelnökök feladatainak adminisztratív és titkári részét végzi. Az Elnök közvetlen irányítása alá tartozó, állandó testületek között szerepel a Költségvetési Bizottság (Haushaltskommission), az Oktatási Bizottság (Lehrkommission), a Kutatási Bizottság (Forschungskommission), az Esélyegyenlőségi Bizottság (Kommission für Gleichstellung), a Munkavédelmi és Egészségügyi Bizottság (Ausschuss für Arbeitsschutz und Gesundheit), az Informatikai Tanácsadó Testület (Beirat für Informationstechnik ) és a Könyvtári Tanácsadó Testület (Bibliotheksbeirat). Az egyetem 9 karból áll, az egyetem által felölelt tudományterületek köre igen széles: •

Építészmérnöki és Tájépítészeti Kar (Fakultät für Architektur und Landschaft)

•

Építőmérnöki és Geodéziai Kar (Fakultät für Bauingenieurwesen und Geodäsie)

•

Villamosmérnöki és Informatikai Kar (Fakultät für Elektrotechnik und Informatik)

•

Jogtudományi Kar (Juristische Fakultät)

•

Gépészmérnöki Kar (Fakultät für Maschinenbau)

•

Matematikai és Fizikai Kar (Fakultät für Mathematik und Physik)

•

Természettudományi Kar (Naturwissenschaftliche Fakultät)

•

Filozófiai Kar (Philosophische Fakultät)

•

Gazdaságtudományi Kar (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät)

128

A karoktól függetlenül a versenyképesség fenntartása érdekében jól körülhatárolt struktúrában interdiszciplináris kutatócsoportok, kutatási központok és a speciális Leibniz Kutató Iskola (QUEST (Centre for Quantum Engineering and Space-TimeResearch) Leibniz Forschungsschule) biztosítja a keretet a magas szintű kutatómunkához. A szakmai és adminisztratív támogató tevékenységeket (pénzügy, HR, jog, informatika, ingatlanüzemeltetés, oktatási és hallgatói ügyek, kutatás, stb.) 6 divízió és további 5 önálló szervezeti egység látja el. 4.4.1.6.

A bevételek összege és összetétele

A Hannoveri Leibniz Egyetem összes bevétele 2009-ben 374,1 millió euró volt. 24. ábra: A Hannoveri Leibniz Egyetem bevétel struktúrája (millió euró, 2009) 147

Az állami hozzájárulások után a kutatási alapítványok a második fő finanszírozási forrása az egyetemnek, a támogatók között a legfontosabbak a Német Kutatási Alapítvány (Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG)), Alsó-Szászország és az Európai Unió támogatása és a kutatási megbízásokból származó jövedelmek. 4.4.1.7.

Az intézmény pozíciója az ország felsőoktatási intézményrendszerében

Az egyetem jelenleg Alsó-Szászország második legnagyobb oktatási intézménye a Göttingeni Egyetem (Georg-August-Universität Göttingen) után és tagja a 9 legrangosabb német műszaki egyetemet tömörítő TU9 szervezetnek (Technischen Universitäten 9). A Német Kutatási Alapítvány felmérésében 20052007 között a 24. helyen 148 végzett az elnyert támogatások alapján. A Humboldt Alapítvány (Humboldt Stiftung) 2009-es ranglistájában azt vizsgálta, hogy milyen

147

Forrás: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen/jahresbericht/ jahresber_09.pdf (2011-04-22)

148

Forrás: http://www.dfg.de/download/pdf/dfg_im_profil/evaluation_statistik/ranking/ranking_200 9/kapitel_3_forschungsschwerpunkte_en.pdf (2011-04-28)

129

vonzóak a német egyetemek a külföldi kutatók szemszögéből. Ezen a listán a műszaki tudományok között a 8. helyen végzett az egyetem. 149 Az egyetem nemzetközi színtéren a Shanghai Jiao Tong Egyetem által készített felmérésben 2010-ben 150 a 401-500. helyet szerezte meg, a német intézmények között pedig a 34.-39. helyezést érte el (a német egyetemek közül a legrangosabb helyezést a Müncheni Egyetem szerezte meg, ez az 52. pozíció volt). 4.4.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 4.4.2.1. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős szervezeti egységek neve, elhelyezkedése a szervezeti struktúrában

/

érintett

A stratégiai tervezésben, menedzsmentben az egyetemi hierarchia több szintje is részt vesz. A felsővezetésből az Elnökség, mint legfőbb irányító testület és a Szenátus, mint az Elnökség fölé rendelt legfőbb ellenőrző szerv működik közre. Az Egyetemi Tanács politikai, akadémiai és gazdasági szakértőkből álló testület, amely szintén részt vesz a stratégiai tervezésben. A Tanács javaslataival és szakértői tanácsadással a stratégiai tervezésben és az éves költségvetési dokumentumok megalkotásában működik közre. A központi testületek mellett a kari Dékáni Hivatalok (Dekanat) az egyes karok stratégiai menedzsmentjének főszereplői. A kari stratégiákat a kutatás keretében külön nem találtuk meg, viszont az intézményi stratégiai terv tartalmazza az egyes kari stratégiák pár oldalas vázlatos leírását. A stratégiai menedzsment tevékenységeket napi, intézményi szinten a szervezetben közvetlenül az Elnök alatt elhelyezkedő Elnöki Kabinet egyik tagja végzi, aki a Tervezési és Kontrolling Referens, valamint az ő vezetésével működő Tervezési és Kontrolling Iroda (Stabsstelle für Hochschulplanung und Controlling). 4.4.2.2. A stratégiai menedzsment egységek által ellátott feladatok

tevékenységekért

felelős

szervezeti

Az egyetemi felsővezetés, azaz az Elnökség, a Szenátus és Elnöki Tanács a stratégiaalkotásában vesz részt, valamint a stratégia intézményi szintű megvalósításában. A Szenátus feladata, hogy a kialakított intézményi stratégia az alsószászországi tartományi törvényekkel és felsőoktatási irányvonalakkal összhangban legyen. A Tervezési és Kontrolling Iroda végzi az irányításhoz és a folyamatokhoz kapcsolódó releváns információk és mutatószámok gyűjtését és elemzését. Minden szemeszterben közzétesznek egy összesítő táblázatot a hallgatószámról, éves rendszerességgel készítenek jelentést az egyetem működését összefoglaló statisztikákról (hallgatók és egyetemi dolgozók létszáma, összetétele, támogatások megoszlása karonként, pénzügyi kimutatások). Ezek mellett az Iroda felelős az Éves jelentés (Jahresbericht) publikálásáért is. Az Éves Jelentés és a különböző statisztikai kiadványok egyszerre szolgálják a felsővezetés stratégiai menedzsmenttel kapcsolatos tájékoztatását és az egyetem működésének nyilvános149

Forrás: http://www.humboldt-foundation.de/web/1085097.html (2011-04-28)

150

Forrás: http://www.arwu.org/ARWU2010.jsp (2011-04-22)

130

ságát is. A stratégiai kontrolling tevékenység valószínűsíthetően kisebb hangsúllyal szerepel az Iroda feladatkörében, és főként az adatszolgáltatással foglalkoznak. A Tervezési és Kontrolling Referens – és közvetetten az általa felügyelt Tervezési és Kontrolling Iroda – tevékenységei: •

Stratégiai tervezés;

•

Kontrolling és stratégiai kontrolling, vezetői számvitel;

•

Célkitűzések meghatározása;

•

Az erőforrások allokációjának formulákkal való támogatása;

•

Költség- és kapacitásszámítás;

•

Statisztikák és éves jelentések készítése. A stratégiai tervezés folyamata 151

4.4.3. 4.4.3.1.

A stratégiai tervezés időtávja, rendszeressége

Az egyetem stratégiai dokumentuma a Fejlesztési Terv - 2013 (Entwicklungsplanung - 2013) dokumentumában jelent meg. A Fejlesztési Terv annak a folyamatnak az eredménye, amely az egyetem névváltozatásával kezdődött és hosszú távú stratégiai célkitűzések megfogalmazásával folytatódott 2007 elején. A dokumentumot 2008-ban hagyta jóvá a Szenátus, így a stratégiai tervezés időtávja, ebből az egy példából kiindulva 5 év. 2007 előtt nem volt példa hasonlóan átfogó stratégiai dokumentumra. 4.4.3.2.

A stratégiai tervezés során elvégzett feladatok

A tervezési folyamat részeként meghatározásra kerültek azok a területek, melyek a stratégiai célok megvalósításában szerepet játszanak. A Fejlesztési Tervben az egyetem fő tevékenységeihez kapcsolódó stratégiák mellett megjelennek az egyes kari részstratégiák, amelyek kidolgozása az Elnökség és a karok kétkörös egyeztetése során valósult meg. A kari fejlesztési tervek megalkotása során alakultak ki az egyetem egészére vonatkozó fő irányvonalak és célkitűzések is. A karok elsőként létrehozták a saját fejlesztési tervüket 2007 nyári szemeszter végére, majd ezekből kiindulva, az Elnökség és a kari Dékáni Hivatalok egyeztetése után születtek meg 2007 decemberében a fejlesztési tervek második verziói. Ezek a dokumentumok már tartalmazták a következő elemeket: •

az egyes területeken (kutatás, oktatás, tehetséggondozás, nemzetköziesedés, esélyegyenlőség) elérendő stratégiai célokat;

•

a jövőbeli tervezés programját és perspektíváit;

•

a kutatási tevékenység sarkalatos pontjait;

•

a kar jelenlegi és jövőbeli professzorainak bemutatását.

151

Forrás: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen/ziele/entwickl ungsplanung.pdf (2011-03-16)

131

Ezt követően – a kommunikáció második lépcsőfokaként – újratárgyalták ezeket a terveket, különös hangsúllyal azokra a területekre, melyek a teljes egyetemi stratégiával kapcsolatosak. A stratégiai tervezés során megalkotásra került az egyetem missziója, víziója és a vallott értékei, melyek az intézményi szintű Fejlesztési Terv kiinduló értékei voltak. 4.4.3.3.

A stratégiai tervezésben résztvevő szervezeti egységek, érintettek

Az alsó-szászországi tartományi felsőoktatási törvény meghatározza, hogy az intézményi fejlesztési terveknek összhangban kell lenniük a tartomány felsőoktatási fejlesztési célkitűzéseivel. A törvény kimondja, hogy a fejlesztési terv megalkotása az Elnökség és a Szenátus közös munkája, és az Egyetemi Tanácsnak is hozzá kell tennie a szakmai álláspontját. A Hannoveri Leibniz Egyetemen – a jogszabály által előírt szereplőkön túl – a stratégiai tervezésben részt vettek a karok Dékáni Hivatalai is. 4.4.3.4.

Alkalmazott stratégiaalkotási módszertanok

A stratégiai tervezés kezdetekor kialakították az elérni kívánt jövőképet, és a karokkal folytatott konzultáció során felmérték, hogy egyetemi szinten milyen fejlesztési célokat fogalmazzanak meg. Így az egyetem alapvető tevékenységei mellett, az operatív és támogató funkciókat központi szinten fejlesztő intézkedéseket is kijelölték. 4.4.3.5.

A stratégiai tervezés informatikai támogatottsága

A stratégiai tervezés informatikai támogatottságáról – a publikusan elérhető adatforrásokban – nem állnak rendelkezésre információk. A Fejlesztési Stratégia Szenátus által jóváhagyott példánya elérhető az egyetem honlapján, csakúgy, mint a későbbiekben tárgyalt más stratégiai dokumentumok. 4.4.4. 4.4.4.1.

A stratégiai menedzsment folyamata A stratégia nyomon követésének rendszeressége

A stratégia nyomon követésére a Fejlesztési Tervben nincs külön információ, viszont az Egyetem által publikált Éves jelentésben megjelennek a stratégiai menedzsment elemei. Így éves rendszerességgel történik visszacsatolás a stratégiai célkitűzésekkel kapcsolatban. 4.4.4.2.

A stratégiai menedzsment keretében elvégzett feladatok

Az Éves jelentésben megtörténik a kijelölt stratégiai célok, változások aktuális helyzetének bemutatása, valamint vizsgálata. A Fejlesztési Tervben meghatározott különböző területekre vonatkozó irányvonalakat részletesen tárgyalja a 2009. évi Éves jelentés 152. Így az oktatási és a kutatási tevékenység, a tudástranszfer, a strukturális átalakítások, az esélyegyenlőség és a személyi fejleszté152

Forrás: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen/jahresbericht/ jahresber_09.pdf (2011-04-22)

132

sek területein elért eredményekről, illetve néhány további teendőről is írnak az éves jelentésben. 4.4.4.3.

Stratégiai menedzsmentben résztvevő szervezeti egységek, érintettek

A stratégiai menedzsmentben - intézményi szinten - részt vesz az Elnökség és a Szenátus, valamint a Tervezési és Kontrolling Iroda. Az egyetemi struktúra alacsonyabb szintjeiről az egyes területek és karok képviselői a saját felelősségi szintjükkel kapcsolatban közreműködnek. 4.4.4.4.

Stratégiai menedzsment informatikai támogatottsága

A stratégia menedzsment informatikai támogatását a BW2007 Projekt szolgáltatja. A projekt keretében megvalósult az egész egyetemet átfogó Adattárház kialakítása. Az Adattárház célja, hogy a különböző területeken megjelenő heterogén adatokat egy központi adatbázisba gyűjtse, rendszerezze, konszolidálja, integrálja és előkészítse az elemzésre. Az elemzések eredményei nagyban támogatják a stratégiai menedzsmenttel kapcsolatos tevékenységeket, valamint az operatív tervezést és az éves költségvetések megalkotását is. A projekt vezetője a Tervezési és Kontrolling Iroda egyik alkalmazottja. 4.4.5. 4.4.5.1.

Stratégiai dokumentumok A stratégiai dokumentumok típusai

Az egyetem mindkét fő stratégiai dokumentuma megtalálható a honlapon: a Fejlesztési Terv (ez tekinthető a legfontosabbnak) és a Misszió, vízió, értékek. A Fejlesztési Tervben kaptak helyet az egyes karokra vonatkozó fejlesztési tervek. Ezeket kiegészítve jelennek meg a részstratégiák: Nemzetköziesedés, Felnőttképzés és Minőség-ellenőrzés. 4.4.5.2.

A stratégiai dokumentumok tartalma, főbb elemei

Fejlesztési Terv

133

A Fejlesztési Terv – 2013 tartalomjegyzéke I II 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Tartalomjegyzék Összefoglaló Bevezetés Intézményi fejlesztési folyamatok Kutatás Oktatás, továbbképzés Esélyegyenlőség Építészmérnöki és Tájépítészeti Kar Építőmérnöki és Geodéziai Kar Villamosmérnöki és Informatikai Kar Jogtudományi Kar Gépészmérnöki Kar Matematikai és Fizikai Kar Természettudományi Kar Filozófiai Kar Gazdaságtudományi Kar Központi intézmények Intézményi adminisztráció Szójegyzék

3 4 12 14 26 34 40 43 47 51 55 58 61 68 72 81 84 91 95

A Fejlesztési Terv felépítését mutatja a tartalomjegyzék. A Terv egyik fontos eleme, hogy található benne egy hosszabb lélegzetvételű összefoglalás. Ez tekinthető vezetői összefoglalónak, amely nagyban hozzájárul a stratégiai célok megértéséhez. Az összefoglaló után a dokumentum két nagy részre bontható, az első részben az intézményi szinten megvalósítandó fejlesztési tervek kerültek részletezésre. Ide tartoznak az 1-5. fejezetek, míg a későbbi fejezetek a stratégia alacsonyabb intézményi szintekre való lebontását tartalmazzák. A későbbi részekben konzekvensen megjelennek, az egyes karokra értelmezhető kutatási, oktatási, tehetséggondozási és esélyegyenlőségi stratégiai célok. A Fejlesztési Terv egy stratégiai dokumentumtól elvárt tartalmi elemeket csak részben tartalmazza, így találhatóak benne a fő területekre megfogalmazott helyzetértékelések és célkitűzések, valamint az akciók részletezései. Ezekről összességében elmondható, hogy nem minden esetben strukturáltak, és helyenként elég általánosak. Emellett nagyon kevés utalás van a stratégia megvalósítását mérő mutatószámokra, visszacsatolásokra, kontrolling folyamatokra. A stratégiai tervezés fontos eleme a küldetés, jövőkép megfogalmazása. Ezt az egyetem külön dokumentumban 153 tette közzé, de a Fejlesztési Tervet hangsúlyozottan összekapcsolta a megfogalmazott jövőképpel. A jövőkép három elemből tevődik össze, amelyek a Fejlesztési Terv egészében jelen vannak. Az egyetem víziója a következő: • Az egyetem erőssége a diverzitás, így ez továbbra is erősítendő. • Az akadémiai oktatás és a gyakorlati élet közti összhang megteremtése. 153

Forrás: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/ziele/leitbild_luh09.pdf (2011-04-28)

134

• Kiválóság a kutatás és az oktatás területén. Az egyetem küldetésének legfontosabb elemei a hallgató- és kutatásközpontúság, és a csapatként működés. Részstratégiák Nemzetköziesedés Az egyetemen 2006-ban készült stratégia 154 a nemzetköziesedéssel kapcsolatban, viszont csak 5 oldal terjedelemben. Ebben a dokumentumban meghatározták az irányelveket, és a fejlesztendő területeket. A Fejlesztési Terv utal erre a stratégiára és ennek a bővítésének tekinthető. Felnőttképzés A Felnőttképzési stratégia 155 2003-ban készült, a Fejlesztési Tervben röviden utalnak rá, hogy már korábban rendelkeztek ilyen stratégiával. A felnőttképzési részstratégia egy központi, állami elképzelésre alapoz, melynek következtében 1992 óta valósít meg az egyetem felnőttképzést. Cél, hogy a tapasztalatokra alapozva ezt fenntarthatóan valósítsa meg. A részstratégia ezt a célt támogatja. 10 fő kritériumot és jellemzőt határoz meg, melyek a megvalósításhoz szükségesek. A részstratégiák fő elemei és céljai,:amelyeket részletesen kifejt: miért tekintendő az egyetemi képzés egyik kulcselemének; hogyan járul az egyetemi profilhoz; kik a célcsoportjai; milyen szervezetekkel és hogyan lehet együttműködni; hogyan lehet rugalmasan hozzáigazítani a kapcsolódó szervezeti egységet; hogyan lehet kialakítani a moduláris rendszert és a kredit pontokat; milyen minőségbiztosítást kell végezni; hogyan lehet finanszírozni a képzést; miként lehet hatékony az infrastruktúrája. Minőségbiztosítás A részstratégia 156 főleg az oktatási tevékenységre vonatkozik. Konkretizálja a célokat és tartalmazza a megvalósítandó intézkedéseket. 2008-2009 közötti két éves ciklusra szól. Definiálja, hogy a rendszerben milyen újításokat kell végrehajtani, hogy a folyamatosság és a fenntarthatóság megvalósuljon. Mindezeket általánosan és karokra lebontva is tartalmazza. A minőségbiztosítást önértékelési alapra helyezi, ennek menetét a részstratégiában részletezi.

154

Forrás: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/internationales/internationalisierungsstra tegie_engl.pdf (2011-04-28)

155

Forrás: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/weiterbildung/wb_strategie_uni_2003.pd f (2011-04-28)

156

Forrás: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen/qbericht_lehre _studium_08_09.pdf (2011-04-21)

135

A minőségbiztosítás célrendszerét a következő ábra szemlélteti. Ezen láthatóak a stratégiai minőségcélok, ezek operatív céltartalma, a megvalósulás kívánt szintje és határideje, valamint a kapcsolódó mutatószámok. 25. ábra: A minőségbiztosítási stratégia kialakított célrendszere 157

157

Forrás: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen/qbericht_lehre _studium_08_09.pdf (2011-04-21)

136

4.4.6. 4.4.6.1.

Értékelés Általános értékelés

Az egyetemről összességében elmondható, hogy egy komoly hagyományokkal rendelkező felsőoktatási intézmény, amely nagyon tisztán és világosan látja erősségeit, gyengeségeit és a jelenleg elfoglalt pozícióját a felsőoktatási és kutató intézetek között. A stratégiai szemléletmód éppen ezért jellemzi az egyetemet, és a 2006ban megkezdett fejlesztési és megújítási politika nagyon jól tükröződik az általunk vizsgált anyagokban és az internetes felületeken. Az egyetem stratégiai dokumentumaiból kivehető, hogy az intézmény egésze (a legfontosabb szervezeti egységek képviseletén keresztül) részt vesz a stratégia tervezésében és menedzsmentjében. Így az Elnökség, a Szenátus, az Egyetemi Tanács, a kari Dékáni Hivatalok, valamint a Tervezési és Kontrolling Iroda (mint legfontosabb operatív szereplő). Pozitívum, hogy az egész intézményre kiterjedő stratégia mellett az egyes karokra lebontott kari stratégiák is megalkotásra kerülnek, melynek során kétkörös egyeztetés folyik a karok és az Elnökség között. Pozitívum, hogy az intézményben informatikailag is támogatják a stratégiai menedzsmentet, így kialakítottak egy, az egész egyetemet átfogó Adattárházat, mely elemzéseivel segíti a stratégiai menedzsmenttel kapcsolatos tevékenységeket. Szintén pozitívum, hogy a Fejlesztési Terv szoros és egyértelmű kapcsolatban áll az intézmény által megfogalmazott jövőképpel, így abban nyomon követhető a jövőkép három legfontosabb eleme. Az intézményre és a karokra kiterjedő stratégiai dokumentumok mellett a legfontosabb részstratégiáknak is önálló dokumentumot szentel az egyetem. Ezek az adott periódusban kiemelt területként kezelt célok és tervek kifejtését tartalmazzák. Így 2003-ban a nemzetköziesedés, 2006-ban a felnőttképzés, 2008-2009-ben pedig a minőségirányítás voltak ilyen kiemelt területek. A stratégiai dokumentumok hiányossága, hogy nem jelölik ki a felülvizsgálat módszereit és időközeit, és hiányoznak belőle a konkrét célszámok, illetve az elérni kívánt szintek. Inkább megmaradnak az általánosabb célkitűzéseknél, viszont az Éves Jelentésből jól látszik, hogy valóban nagy hangsúlyt fektetnek a megjelölt célok elérése érdekében. A fejlődés jól látszik a vizsgált dokumentumokban is, a korábban készített stratégiák sokkal kevesebb lényegi információt tartalmaznak, míg például a minőségbiztosítási stratégia már konkrétabb, ezzel együtt színesebb, könnyebben értelmezhetőbb, és jól használható ábrák is vannak benne. 4.4.6.2.

Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan

Fejlesztési Terv esetén hasznosnak találtuk, hogy a kari fejlesztési tervek egységes, jól érthető struktúrában, minden karra vonatkozóan, célkitűzéseket is megjelölve, jelentek meg az intézmény fő stratégiájában. A megszokottól eltérően, az egyetem központi szintjén értelmezendő stratégia, a felsővezetés és a kari Dékáni Hivatalok többlépcsős kommunikációja útján, a kari fejlesztési tervekre alapozva került kijelölésre. Fontos tehát,

137

hogy az intézmény egészére kiterjedjen, és közös munka eredménye legyen a kialakított stratégiai terv. A hazai gyakorlatban is alkalmazandónak találjuk, hogy az egyetem Fejlesztési Tervében található legyen egy hosszabb lélegzetvételű összefoglalás, amely vezetői összefoglalónak tekinthető, és nagyban hozzájárul a stratégiai célok megértéséhez. Követendő mintának tartjuk, hogy, a küldetést és a jövőképet tartalmazó dokumentum, nagyon jól érthetően, angol és német nyelven egyaránt bemutatja, hogy az egyetem milyen jövőképet, hogyan és milyen értékek közvetítésével szeretne elérni. Szintén alkalmazandónak találjuk azt a gyakorlatot, mely során a jövőképben megfogalmazott célokat beépítik és egyértelműen nyomon követhetővé teszik a stratégiai dokumentumban. Követendő, ahogyan a Leibnizi egyetem esetében is láthattuk, hogy megoldott legyen a stratégiai menedzsment (de akár már a tervezés folyamata is) informatikai támogatottsága. Követendő példaként emeljük ki, hogy a stratégia nyomon követésének eredményeit (az új-zélandi Auckland University of Technology-hez hasonlóan) a minden évben elkészülő éves jelentésben teszi közzé az intézmény. Ezáltal biztosított, hogy a külső érintettek számára is, amennyiben publikálja az intézmény, elérhetőek legyenek a célok teljesülésének bemutatása.

4.5.

City University of Hongkong (Hongkong)

4.5.1. 4.5.1.1.

Főbb adatok Az intézmény rövid története

A Hongkongi Városi Egyetem (City University of Hongkong) története 1984-ig nyúlik vissza. Ekkor alapították ugyanis a Hongkongi Városi Politechnikát, amely 10 évnyi működés után egyetemi státuszra lett jogosult, és 1994-ben Hongkongi Városi Egyetemmé nevezték át. Az egyetem 27 éves múlttal a háta mögött egy nagyon fiatal, ámbár nagyon ambiciózus és dinamikusan fejlődő intézménynek mondható, amely egyre komolyabb célokat tűz ki magának az ázsiai felsőoktatás terepén. 4.5.1.2.

Oktatási és egyéb tevékenységek

Az egyetemen az oktatás 7 intézet (school, college) működésén keresztül valósul meg: Üzleti; Liberális művészetek és Társadalomtudományok; Tudomány és Mérnök, Kreatív Média, Energia és Környezet; Jog; Graduális tanulmányok. A 7 intézet további 22 tanszékre tagozódik. 4 szinten folytat képzést az intézmény: alapképzés, oktatási fókuszú posztgraduális képzés, doktori képzés, kutatási fókuszú posztgraduális képzés. A kutatói tevékenységre az intézmény különböző intézeteket tart fent: 1 egyetemi kutatási intézet, 3 kutatási központ, 2 állami kutató labor, 10 főiskolai kutató központ, 4 alkalmazott stratégiaalkotási központ.

138

4.5.1.3.

Hallgatói létszám

Az egyetemnek összesen 18 042 hallgatója volt a 2010/2011-es évben. A legnagyobb arányt, 62%-ot az alapképzésben részt vevő hallgatók tették ki, akik közül a legtöbben (84%) nappali képzésben tanultak. A második legnépszerűbb képzési forma a levelező képzésben oktatott posztgraduális oktatás volt. 28. táblázat: A Hongkongi Városi Egyetem hallgatói létszám, 2010/2011 158 Hallgatók száma Nappali Levelező Összesen képzés képzés

Férfi hallgatók aránya

Női hallgatók aránya

Alapképzésbeli hallgató

9 441

1 792

11 233

52%

48%

Posztgraduális hallgató

1 216

3 675

4 891

51%

49%

Posztgraduális kutató

743

177

920

59%

41%

Doktorandusz hallgató

28

159

187

81%

19%

811

0

811

65%

35%

12 239

5 803

18 042

53%

47%

Associate Degree Összesen

4.5.1.4.

Szervezeti struktúra

A Hongkongi Városi Egyetem legfontosabb irányító szerve az Egyetemi Tanács (The Council) 159, amely az intézmény irányításának legfőbb feladatait látja el. Az Egyetemi Bizottság (The Court) 160 a legfőbb tanácsadó testület, melynek elsődleges feladatai közé tartozik a President-től kapott éves jelentés elfogadása, az egyetem működését meghatározó alapelvekben történő esetleges változások megvitatása, az anyagi erőforrások megszerzésének támogatása, valamint az intézmény érdekeinek érvényesítése. Fontos testülete az intézménynek továbbá a Szenátus (The Senate) 161, ami az oktatási és kutatási tevékenységek szabályozásáért felel. Az egyetem élén a Chancellor áll, akit helyettese, a Pro-Chancellor támogat a munkában. Az Egyetemi Tanács irányításának feladatát a Tanács elnöke látja el helyettese segítségével. Fontos tisztségviselő továbbá a Gazdasági Igazgató, valamint a President. 4.5.1.5.

A bevételek összege és összetétele

Az egyetem két fő bevételi forrása az állami támogatások, valamint a tan-és egyéb díjak. A két bevételi forrás az összes bevétel 83%-át tette ki 2010-ben. A legkevesebb bevétel mindkét évben az adományokból folyt be az egyetem kaszszájába.

158

Forrás: http://www.cityu.edu.hk/fnf/student.htm. letöltés ideje: 2011-04-28

159

Forrás: https://www.cityu.edu.hk/cuc/ (2011-04-28)

160

Forrás: http://www.cityu.edu.hk/court/(2011-04-28)

161

Forrás: http://www.cityu.edu.hk/arro/senate/ (2011-04-28)

139

2010-ben a bevételek közel másfélszeresére nőttek a 2009-es adatokhoz képest. A növekedéshez a legtöbb forrás hasonló mértékben járult hozzá, az adományokból származó bevételek azonban kiugróan, 74%-kal növekedtek 2010-re. A legfontosabb bevételi forrásokat a következő táblázatban összegeztük. 29. táblázat: A Hongkongi Városi Egyetem legfőbb bevételeinek megoszlása, 2009-2010 162 Bevételi struktúra Állami támogatás Government Subventions Tan- és egyéb díjak Tuition and other fees Kamatok és befektetések megtérülése Interest and Net Investment Return Adományok Donations and Benefactions Kiegészítő szolgáltatásokból szérmazó bevétel Auxiliary Services Egyéb bevételek Other Income Bevételek összesen

4.5.1.6.

Ezer HKD 2009

Ezer HKD 2010

Arány (2010/200 9)

1 372 993

1 591 415

116%

1 416 474

1 554 784%

110%

374 076

410 361

110%

36 358

62 390

172%

97 666

101 521

104%

79 531

72 304

91%

2 628 946

3 792 775

144%

Az intézmény pozíciója az ország felsőoktatási intézményrendszerében

Az egyetem 2010-ben a QS éves világ rangsorában a 129. helyen végzett az öszszes felsőoktatási intézmény között. Szűkebb körben vizsgálva, az ázsiai intézmények közül a Hongkongi Városi Egyetem a rangos 15. helyen végzett 163. 4.5.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 4.5.2.1. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős szervezeti egységek neve, elhelyezkedése a szervezeti struktúrában

/

érintett

A stratégiai tervezésért felelős egység a Stratégia Tervezési Csoport (Strategic Planning Core Group), amelynek az élén elnökként a Provost áll. Az elnökön kívül 7 tag és egy titkár alkotta a csoportot. A Stratégia Tervezési Csoport alatt hat Alcsoport került kialakításra. Minden alcsoport élén egy elnök állt, alatta egy elnök helyettes, illetve hat tag és egy titkár. 162

Forrás: Annual Report , 2009-2010: http://www6.cityu.edu.hk/puo/newscentre/publication/annual_report/CityU_AR2010_80. html (2011-04-28) 163

Forrás: http://www.cityu.edu.hk/fnf/index.html, (2011-04-28)

140

Mind a Stratgéia Tervezési Csoportnál, mind az Alcsoportoknál elmondható, hogy a csoport tagjai különböző szervezeti egységektől érkeztek, így biztosítva a széleskörű látásmódot a stratégia kialakításakor. A Stratégia Tervezési Csoport és az Alcsoportok helye a szervezeti struktúrában nem egyértelmű, erre utalást nem találtunk. Sokkal inkább valószínű, hogy a csoportok projektszerűen alakultak meg a stratégia tervezési feladatok ellátására és koordinálására, és azután, hogy a 2010-2015-ös stratégiai terv elkészült, befejezték működésüket és feloszlottak. A stratégiai menedzsment egészéért, így a stratégia folyamatos nyomon követésért nem tudtunk beazonosítani szervezeti egységet. 4.5.2.2. A stratégiai menedzsment egységek által ellátott feladatok

tevékenységekért

felelős

szervezeti

A Stratégia Tervezési Csoport és Alcsoportok által elvégzett feladatokról részletsebben a stratégiai tervezés folyamat résznél térünk ki. Ezek a feladatok a stratégiai időtáv elején felmerülő feladatok, nem évente ismétlődő tevékenységek. További stratégiai menedzsment tevékenységekről nem állt rendelkezésre információ. 4.5.3. 4.5.3.1.

A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai tervezés időtávja, rendszeressége

A stratégiai tervezés időtávja 5 év. A Kiváló Kutatás és Professzionális Képzés (Excellence in Research and Professional Education) névvel ellátott stratégiai terv a 2010-2015 közötti időszakra jelöli ki az intézmény útját. 4.5.3.2.

A stratégiai tervezés során elvégzett feladatok

A 2010-2015-ös stratégiai terv elkészítése saját bevallásuk szerint az egyetem eddigi legintenzívebb és legkomolyabb stratégiai munkája volt. A munka a Stratégia Tervezési Csoport (Strategic Planning Core Group) megalakulásával kezdődött 2008. áprilisban. A tervezési munka stratégiai alapelvek rögzítésével kezdődött, amelyek a teljes stratégiai gondolkodást átfogta. A 2010-2015-ös stratégiai tervben öt alapelv került megfogalmazásra: sikeres tanulmányi eredmények és karrierfejlődés, kiválóság oktatásban, kutatásban, technológiai innovációban és tudástranszferben, hozzájárulás Hongkong szociális és gazdasági jólétéhez, a közpénzek felhasználásának elszámoltathatósága, globális működés és nemzetközi verseny. A stratégiai alapelvek lerögzítése után elemzések elvégzésével folytatódott a munka. Az elemzések eredményeként hat stratégiai terület került meghatározásra, melyek a stratégiai terv alapját adják: oktatás és karrierfejlesztés; kutatás és technológia transzfer; oktatók és munkatársak toborzása, elismerése és megőrzése; campus tervezés-fejlesztés; globalizáció; branding, imidzs és kultúra). A főbb stratégiai témák meghatározása mellett az elemzések eredményeként azonosításra kerültek nemzetközi benchmark intézmények is. Olyan nemzetközi intézményeket választott az egyetem, melyek példaértékűek lehetnek számukra.

141

A hat stratégiai területhez Stratégia Tervezési Alcsoportokat hoztak létre, melyek munkacsoportok keretében 2008. szeptember és 2009. augusztus között folyamatos egyeztetéseket tartottak. Az egyeztetések célja a stratégiai terv tervezetének áttekintése volt, illetve a megvalósításhoz szükséges elvek, célok és feladatok kialakításában való közös gondolkozás és támogatás. 2009. márciusban az összes oktató meghívásra került különféle egyeztető munkacsoportokra, és közel 300 oktató részt is vett legalább egy ilyen egyeztető munkacsoport ülésen. Hasonló egyeztető megbeszéléseket tartottak alumni tagokkal, gyűlés tagokkal, munkáltatókkal, diákokkal és diákszövetségek képviselőivel. A 2009. szeptemberben elkészült stratégiai terv tervezetet ezután az egyetemi közösség számára tették elektronikusan elérhetővé azzal a céllal, hogy fogalmazzák meg észrevételeiket, hozzáfűznivalójukat. A stratégiai tervet számos vezetői grémium is megvitatta (az Academic Policy Bizottság, a Szenátus, a Vezető testület), illetve bemutatásra került a Tanács Stratégiaalkotási Bizottságának, és a Tanács Vezetői Bizottságnak. A stratégiai terv végleges, Egyetemi Tanács általi jóváhagyására 2009. november 26-án került sor. A stratégiaalkotás következő szakaszában hasonló tervezési lépések megtételéről rendelkezik a Stratégiai Terv. Az egyetemi egységek szintjén, az összes egységgel (intézmények, intézetek, tanszékek, központok) szoros együttműködésben meghatározásra kerülnek a fő stratégiai célokból adott egységre lebontott, fókuszált, rövidebb ütemezésű alstratégiák, melyek pontos részleteket, benchmarkokat, használandó indikátorokat, akciókat és a javasolt ütemterveket tartalmazza. Az alábbi táblázat a tervezési folyamat lépéseit és részletes ütemezését tartalmazza olyan formában, ahogy az egyetem is közli Stratégiai Tervében. 30. táblázat: A stratégiai tervezés feladatai és ütemezésük 164 Egyeztetési időpontok

Alaptevékenységek 1.

Stratégia Tervezési Csoport – Megalakulás 2008. áprilisban megalakult a Stratégia Tervezési Csoport. A csoport tagjai: Igazgató, Igazgató helyettes, Alelnökök, Dékánok, Chief-of-Staff és Chief Information Officer. A Csoport hat nemzetközi benchmark intézményt azonosított a világ top 100 egyeteme közül: − − − − − −

University of New South Wales, Australia; University of Texas at Austin, USA; University of Warwick, UK; University of California, San Diego, USA; University of Sheffield, UK; Nanyang Technological University, Singapore

• 2008. • 2008. • 2008. • 2008.

április 29. június 23. július 22. augusztus 28.

A csoport Dékánokkal és a Tanszékvezetőkkel egyez-

164

Forrás: Az egyetem honlapja: http://www.cityu.edu.hk/provost/strategic_plan/milestones.htm; (2011-04-22)

142

Egyeztetési időpontok

Alaptevékenységek tetve SWOT analízist készített átfogó külső és belső környezeti elemzések segítségével: − − 2.

Stratégiai tervezés megbeszélés Dékánokkal és Tanszékvezetőkkel Stratégiai tervezés megbeszélés Tanszékvezetőkkel

• 2008. szeptember 5.

Stratégia Tervezési Alcsoportok – Kialakítás Stratégia Tervezési Alcsoportok jöttek létre különböző területekről és szintekről érkező munkatársakból, ezáltal biztosítva a célok kijelöléséhez és stratégiai akciók megfogalmazásához a széleskörű inputokat, minden stratégiai területen: −

Kutatás és technológia transzfer alcsoport

−

Oktatás és karrierfejlesztési alcsoport

−

Globalizáció alcsoport

−

− 3.

• 2008. szeptember 1.

• 2008. szeptember 18. • 2008. szeptember 2. • 2008. szeptember 8. • 2008. szeptember 19. • 2008. szeptember 19.

Campus tervezési, fejlesztési alcsoport

Oktatók, munkatársak toborzásáért, elismerése és megőrzése alcsoport

• 2008. szeptember 22. • 2008. szeptember 29. • 2008. szeptember 19. • 2008. szeptember 24. • 2008. szeptember 30.

Stratégiai munkacsoport egyeztetések – Egyeztetés A stratégiai terv elkészítésénél a legszélesebb körben zajlottak egyeztetések: oktatókkal, munkáltatókkal, diákszövetségekkel, alumnival, gyűlésekkel (convocation) és egyéb érintettekkel. Számos munkacsoport találkozó került megszervezésre az egyeztetési folyamat során: −

−

• 2009. március Stratégiai oktatói munkacsoport megbeszélések • 2009. március (több mint 300 oktató vett részt a megbeszélé(egész napos) seken) • 2009. március • 2009. március Stratégiai tervezés egyeztető megbeszélések munkáltatókkal, diákszövetségek képviselőivel, alumni tagjaival és gyűlések tagjaival.

Interneten keresztül elérhetővé tették a stratégiai tervet az egyetemi közösség számára egyeztetés céljából. 4.

16. 18. 19. 24.

• 2009. augusztus 7.

• 2009. márciustól szeptemberig

Egyetemi bizottságok – Jóváhagyás A stratégiai tervet számos testület vitatta meg és hagyta jóvá:

143

• 2009. augusztus 20.

Alaptevékenységek − − − − − − −

Stratégia Tervezési Csoport megbeszélés Tanulmányi Policy Bizottsági megbeszélés Különleges Szenátusi megbeszélés Felsővezetés (Management Board) Tanács Stratégiaalkotási Bizottsága Tanács Vezetői Bizottsága Egyetemi Tanács megbeszélés

Egyeztetési időpontok • 2009. október. 8. • 2009. október 13. • 2009. október 15. • 2009. október 30. • 2009. november 19. • 2009. november 26.

31. táblázat: A stratégiai tervezés folyamatábrája 165

4.5.3.3.

A stratégiai tervezésben résztvevő szervezeti egységek, érintettek

A 2010-2015-ös stratégiai terv elkészítése az egyetem eddigi legintenzívebb és legkomolyabb munkája saját bevallásuk szerint. A Strategic Planning Core Group megalakulásuk után közvetlenül, 2008. áprilisban kezdte meg munkáját. 165

Forrás: Az egyetem honlapja: http://www.cityu.edu.hk/provost/strategic_plan/appendix.htm ; (2011-04-22)

144

A csoport munkája során szoros egyeztetéseket folytatott az intézmény munkatársaival, illetve a különböző szinteken lévő érintettekkel. 4.5.3.4.

Alkalmazott stratégiaalkotási módszertanok

Az intézményi vezetők a stratégiai tervezési munka megkezdése előtt alapelveket rögzítettek, melyek a teljes stratégiai gondolkodást átfogta. A 2010-2015ös stratégiai tervben öt alapelv került megfogalmazásra: hallgatói sikerek tanulmányi eredmények és karrier fejlődés terén, kiválóság oktatásban, kutatásban, technológiai innovációban és tudástranszferben, hozzájárulás Hongkong szociális és gazdasági jólétéhez, a közpénzek felhasználásának elszámoltathatósága, globális működés és nemzetközi verseny. A részletesen bemutatott tervezési folyamaton kívül a Stratégiai Terv folyamatos nyomon követésre csak utalást tesz a dokumentum. 4.5.3.5.

A stratégiai tervezés informatikai támogatottsága

A stratégiai tervezés informatikai támogatottságának egyik formája, hogy elektronikus módon, online elérhetővé tették a stratégiai tervezetet az egyetemi közösség tagjai számára véleményezés céljából. Nem közvetlenül a stratégiai tervezéssel összefüggő informatikai kérdés, de szorosan ide illő téma, hogy a Stratégiai Terv dokumentum honlapon elérhető formátuma egy nagyon modern és dinamikus felületen érhető el. Ez alatt azt értjük, hogy a Stratégiai Terv megfelelő fejezetei között külön lehet navigálni, aktív gombok teszik lehetővé például a stratégiai célok közötti váltást, és ehhez hasonló felhasználóbarát megoldások teszik a dokumentum olvasását élményszerűvé 166. A dinamikus felület mellett a honlapon elérhető pdf fájlformátumban is a Stratégiai Terv. 4.5.4. 4.5.4.1.

A stratégiai menedzsment folyamata A stratégia nyomon követésének rendszeressége

A stratégiában vállaltak folyamatos nyomon követésre csak utalások találhatók a Stratégiai Tervben. Ezek alapján a megvalósítást a Provost felügyeli konzultálva az Alelnökökkel és a Szenátussal. A Stratégiai Terv megvalósulását a felsővezetés (senior management) és a Szenátus rendszeresen fogja értékelni. Amennyiben szükségét látják, a Stratégiai Terv módosítására is sor kerülhet a megfelelő szervezeti egységek bevonásával. Az értékelés mikéntjéről nem ír a dokumentum. 4.5.4.2.

A stratégiai menedzsment keretében elvégzett feladatok

Az egyik feladat, amire a Stratégiai Terv utal: a kommunikáció. A Stratégiai Tervben leírtak szerint a stratégia megvalósulásáról az egyetemi közösséget is folyamatosan tájékoztatni fogják. A megvalósításról, az eredményekről és az elért hatásokról rendszeresen tájékoztatni fogja az intézmény a közösség tagjait, hogy a lehető legnagyobb sikert érje el a teljes közösség.

166

Forrás: http://www.cityu.edu.hk/provost/strategic_plan/index.htm

145

4.5.4.3.

Stratégiai menedzsmentben résztvevő szervezeti egységek, érintettek

A Stratégiai Terv a stratégia megvalósulásáról szóló tájékoztatás célközönségének az egyetemi közösséget jelöli meg, de arról nincs információ, hogy a kommunikációt melyik egyetemi egység koordinálná. 4.5.4.4.

Stratégiai menedzsment informatikai támogatottsága

A stratégiai tervezésen kívüli informatikai támogatottságról nem állt rendelkezésre információ. 4.5.5. 4.5.5.1.

Stratégiai dokumentumok A stratégiai dokumentumok típusai

A fő stratégiai dokumentum az egyetem 2010-2015-ös Stratégiai Terve. 4.5.5.2.

A stratégiai dokumentumok tartalma, főbb elemei

Az előszóban a stratégiáért felelős Elnök és Tanács elnök (Chairman of the Council and President) globális és nemzeti szinten helyezi kontextusba az intézmény működését. Kifejtésre kerül, milyen trendek alakítják az egyetem jelenét és jövőjét, milyen lehetőségek és kihívások állnak az egyetem előtt az elkövetkező 5 évben. A vezetői összefoglalóban megfogalmazásra kerül, hogy a stratégiai terv térképként szolgál a vezetőség számára, hogy egyértelmű legyen a követendő út az elkövetkező 5 évben. A vezetői összefoglaló mutatja be röviden azt is, hogy milyen lépéseken keresztül jutott el az intézmény a Stratégiai Terv végső formájához. A főbb mérföldkövek a stratégiai tervezés részletes ütemezését mutatja be dátumokkal, résztvevőkkel. A küldetés és jövőkép megfogalmazásával folytatódik a Stratégiai Terv, majd ezután a részletek bemutatása következik. Az előre rögzített hat stratégiai területhez célok (objectives) kerülnek meghatározásra, stratégiai területenként 3-4, melyek magas szinten határozzák meg az elérendő célállapotot. Minden célhoz további alstratégiák kerülnek kifejtésre, célonként 4-5. A stratégiai célok részletes bemutatás után a megvalósításról lehet olvasni a Stratégiai Tervben. Megfogalmazásra kerül, hogy a Stratégiai Tervben kitűzött célok magas szinten határozzák meg a kívánt célállapotokat, de részleteket nem tartalmaz a megvalósításról. A részletek kidolgozására a megvalósítás fázisában, a Stratégiai Terv elkészülte utáni egy évben fog sor kerülni. 4.5.6. 4.5.6.1.

Értékelés Általános értékelés

Pozitívumként emeljük ki, hogy az intézmény nagyon részletesen bemutatja stratégiatervezési folyamatát. Jól definiált folyamaton keresztül, nagyon sok és széleskörű egyeztetés útján állítják elő a stratégiai tervet.

146

Negatívum viszont, hogy a megvalósításról és a nyomon követésről sokkal kevesebb szó esik. Utal rá ugyan a dokumentum, de a rendszeresen üzemeltetett folyamatokról nincs információ. Az intézmény nagyon dinamikus és ambiciózus képet festett le magáról. Ezt azért érdemes kiemelni, mert csupán az elérhető dokumentumok és folyamatleírásokból tájékozódva, azokat elemezve tetten érhető a stratégiai irányokba történő, tényleges, dinamikus és aktív tenni akarás az intézmény részéről. A stratégia megfelelő kommunikálása és bemutatása a célokhoz vezető út igen fontos része. A dinamikus és erős stratégiai szemlélet értékelésekor érdemes kiemelni, hogy az intézmény csupán 27 éves múlttal rendelkezik (fiatal egyetem), és ennek ellenére stratégiai gondolkodó intézménynek tekinthető. Az Auckland-i Műszaki Egyetemhez hasonlóan itt is megjegyezzük, hogy értékelésünk szerint nincs egyértelmű összefüggés aközött, hogy egy intézmény milyen hosszú múltra tekint vissza és milyen magas szintű stratégiai érettséggel rendelkezik. Ennek oka, többek között, az intézményi vezetők stratégiai érettségével és szemléletmódjával lehet összefüggésben. Amennyiben egy felsőoktatási intézmény felsővezetésében olyan tagok vesznek részt, akik rendelkeznek stratégiai tapasztalatokkal (akár vállalati, akár egyéb területekről), és képesek ezeket érvényesíteni az intézmény működtetésekor, akkor maga az intézmény lesz erősen stratégiai szemléletű az intézmény korától függetlenül. Megfelelő tudással és képességgel rendelkező vezetők (munkatársakkal együtt) képesek akár gyorsan is megteremteni egy intézményen belül azokat a folyamatokat és struktúrákat, amelyek erős stratégiai menedzsmenthez vezetnek, ezáltal egy fiatal intézmény is képes erős stratégiai szemléletet kialakítani évek alatt. Nem feltétlenül szükséges tehát a stratégiai érettséghez az, hogy az intézmény rendelkezzen meghatározó múlttal, elégséges lehet, ha a meghatározó vezetők képesek ezt behozni a szervezetbe. Ugyan a vizsgált öt egyetem közül egynél sem volt megállapítható, de világviszonylatban több olyan, nagy múltra visszatekintő felsőoktatási intézmény is létezik (konkrét példák említése nélkül), melyekről elmondható, hogy stratégiai menedzsment érettségük alacsony szinten áll. Külön kiemelést érdemel a stratégiai menedzsment IT támogatottsága. Az egyetem stratégiai terve nagyon modern formában, dinamikus felületen keresztül is elérhető a honlapon 167 (lehet navigálni a stratégián belül), nem csupán a pdf formátumú dokumentum tölthető le. A részletes és dinamikus anyag sokkal könnyebbé teszi a külső olvasó számára a tartalom befogadását. 4.5.6.2.

Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan

A Honkongi Városi Egyetem példaértékű lehet modernitásában is a magyar intézmények számára, de sokkal inkább fontosnak tartjuk kiemelni nyitott stratégiai szemléletmódját. Ez alatt azt értjük, hogy az intézmény nem csak saját magát és a környezetét értékelve állapítja meg megfogalmazásait, hanem ehhez kívülről is hoz példákat. Benchmark intézmények megnevezésével számukra modell értékű egyetemeket jelölnek ki az elemzések során, és bátran vállalják, hogy hasonlóan jó és professzionális módon kívánnak fejlődni, mint a benchmark intézmények. Az összehasonlításban rejlő erőt kihasználja az intézmény, és kamatoztatja annak minden hozadékát. 167

Link: http://www.cityu.edu.hk/provost/strategic_plan/index.htm (2011-04-24)

147

4.6. Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák összehasonlítása A szervezeti példák összehasonlítása során általánosságban azt keressük, hogy az élenjáró szervezetek stratégiai tervezési és stratégiai menedzsment gyakorlatában vannak-e jelentős eltérések. A szervezeti példák összehasonlítása során a következő elemzési kérdésekre keressük a választ: •

Stratégiai menedzsment tevékenységért felelős / érintett szervezeti egységek:

Vannak-e eltérések, sajátosságok a benchmark intézmények között a stratégiai menedzsment tevékenységért felelős szervezeti egységek szervezeti hierarchiában betöltött pozíciójában, ellátott feladataiban? Vannak-e eltérések a benchmark intézmények között a stratégiai menedzsment tevékenységben érintett szervezeti egységek körében? •

Alkalmazott stratégiai tervezési módszertanok:

Vannak-e eltérések, sajátosságok a benchmark intézmények között az alkalmazott stratégiai tervezési módszertanok tartalmában, alkalmazási módjában? •

Alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanok:

Vannak-e eltérések, sajátosságok a benchmark intézmények között az alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanok tartalmában, alkalmazási módjában? •

Rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusai, tartalma:

Vannak-e eltérések, sajátosságok a benchmark intézmények között a rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusában, tartalmában, főbb jellemzőiben? •

Élenjáró szervezetek felsőoktatási pozíciója:

A benchmark elemzésbe bevont intézmények vezető szerepet töltenek-e be az adott ország felsőoktatási ágazatában? Vannak-e olyan vezető szerepet betöltő intézmények, amelyek nem alkalmaznak stratégiai tervezési és menedzsment eszközöket?

148

4.6.1.

Összefoglaló táblázat

Az alábbi táblázat a megvizsgált felsőoktatási intézményeket hasonlítja össze a főbb stratégiai menedzsment elemzési szempontok szerint. 32. táblázat: Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák összehasonlítása Összehasonlítási szempontok

Stratégiai menedzsment tevékenységért felelős / érintett szervezeti egységek

The University of Manchester (Egyesült Királyság)

Auckland University of Technology (Új-Zéland)

A stratégiai tervezés a szervezeti hierarchiában legmagasabb szinten lévő testültet, az Irányítótestület hatáskörébe tartozik. Az operatív munkát az Irányítótestület Tervezési és Erőforrás Bizottsága látja el, melynek élén a President és ViceChancellor áll.

A stratégiai irányok kijelölése az egyetem irányításáért felelős elsőszámú vezető, a ViceChancellor hatáskörébe tartozik. Szervezeti hierarchiában felette a Tanács helyezkedik el.

A bizottság feladata támogatni a testület munkáját stratégiai tervezési, erőforrás allokálási témákban, működtetni a tervezési és beszámolási ciklust, évente felülvizsgálni az

A Vice-Chancellor munkáját egy három főből álló operatív osztály, a Vice-Chancellor Osztály támogatja auditálási, jogi és stratégiai kérdésekben.

University of Helsinki (Finnország) A stratégiával kapcsolatos döntéseket a Tanács hozza meg, felette hierarchiában az Egyetemi Kollegiális Testület áll. Az operatív stratégiai tervezési és minőségbiztosítási feladatok ellátása a Főtitkár által vezetett Rektori Hivatal hatáskörébe tartozik. A hivatalon belül a Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egység látja el a stratégiai tervezés és működésmenedzsment feladatokat (stratégiaalkotás, stratégia összehangolása, stratégia megvalósítása, nyomon követés és értékelés).

149

Leibniz Universität Hannover (Németország) A stratégiai tervezésben legfelső szinten az Elnökség vesz részt. Támogató testületként a szakértőkből álló Egyetemi Tanács is részt vesz a stratégia tervezésében. A stratégiai menedzsment tevékenységeket napi, intézményi szinten a szervezetben közvetlenül az Elnök alatt elhelyezkedő Elnöki Kabinet egyik tagja, a Tervezési és Kontrolling Referens, valamint az ő vezetésével működő Tervezési és Kontrolling Iroda

City University of Hong Kong (Hongkong) A stratégiai tervezésért felelős szervezeti egység a Stratégia Tervezési Csoport, melynek élén elnökként a Provost áll.

Összehasonlítási szempontok

The University of Manchester (Egyesült Királyság)

Auckland University of Technology (Új-Zéland)

University of Helsinki (Finnország)

intézmény stratégiáját és beszámolni a kitűzött célok teljesüléséről. A stratégiai tervezés időtávja 5 év.

Alkalmazott stratégiai tervezési módszertanok

Alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanok

A stratégiai menedzsmenten belül a stratégia visszamérésére és nyomon követésére az egyetem a Tervezési és Beszámolási Ciklus évente ismétlődő körfolyamatot alkalmazza, három szinten: intézmény, karok, támogató egysé-

Leibniz Universität Hannover (Németország)

City University of Hong Kong (Hongkong)

végzi.

A stratégiai tervezés időtávja a kötelezően elkészítendő beruházási terv esetében 3 év, míg az intézmény belső használatra szánt stratégiai terv esetében 5 év.

A stratégiai tervezés időtávja 4 év.

A stratégia visszamérését az intézmény a célokhoz történő mutatószámok rendelésén, célértékek meghatározásán és mérésén keresztül valósítja meg.

A stratégiai menedzsmenten belül a stratégia visszamérése és nyomon követése az intézmény saját maga által definiált Működésmenedzsment folyamat keretein belül valósul meg.

A stratégiai célokhoz rendelt mutatók teljesülését évente ellenőrzi az

A stratégiai tervezés időtávja 5 év.

A stratégiai tervezés időtávja 5 év. A stratégiai tervezési folyamat stratégiai témákhoz rendelt csoportok és alcsoportok által vezetett megbeszéléseken és munkacsoport egyeztetéseken keresztül valósult meg, bevonva az érintettek széles körét.

Az éves működésmenedzsment folyamaton kívül átfogó értékeléseket is tartanak a minőségirányítási rendszer

150

A stratégiai menedzsmenten belül a stratégia nyomon követését kvalitatív, értékelő elemzések útján teszi meg az intézmény az Éves jelentésében. A minőségbiztosítási célrendszerben célokhoz rendelt mutatók, határidők,

A stratégia megvalósulásának nyomon követését rendszeres felülvizsgálatok formájában végzi az intézmény. A fő stratégiából levezetendő részstratégiák kialakításakor mutatók, célértékek és ütemezések kerülnek meghatá-

Összehasonlítási szempontok

The University of Manchester (Egyesült Királyság)

Auckland University of Technology (Új-Zéland)

gek.

intézmény. Szükség esetén módosítják a mutatókat. A tényértékeket az éves jelentésben közzéteszik.

keretében különböző területeken, eltérő gyakorisággal.

és minőségi szinteket határoz meg az intézmény, amit rendszeresen viszszamér.

rozásra a stratégai terv leírása szerint, ami a visszamérés alapját adja.

A stratégiai terv főbb elemei: stratégiai főirány, küldetés, ismertségi faktorok, stratégiai területek, elvárt eredmények, operatív célok, prioritások, kulcs sikertényezők, indikátorok, mutatók.

A stratégiai terv főbb elemei: bevezető, működési környezet, vallott értékek, küldetés, jövőkép, stratégiai célok, a célokhoz kapcsolódó fejlesztési területek, megvalósítás módjának leírása.

A fő stratégiai dokumentumnak tekinthető fejlesztési terv főbb elemei: vezetői összefoglaló, bevezetés, intézményi szintű fejlesztési tervek (azon belül helyzetértékelés, célok, akciók), kari szintű fejlesztési tervek.

A stratégiai terv főbb elemei: előszó, vezetői összefoglaló, stratégiai tervezés főbb mérföldkövei, küldetés, jövőkép, stratégiai célok, alstratégiák, megvalósítás módjának leírása.

A stratégia visszamérését az intézmény a célokhoz rendelt mutatókon, célértékek meghatározásán és mérésén keresztül valósítja meg.

Rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusai, tartalma

Élenjáró szervezetek felsőokta-

A stratégiai terv főbb elemei: vallott értékek, küldetés, jövőkép, stratégiai célok, célállapotok, kulcsmutatók, stratégiai tervezési és beszámolási folyamat leírása. A részstratégiai dokumentumok a fő stratégiai tervhez illeszkednek, tartalmilag célokat és akciókat fogalmaznak meg, bár eltérő struktúrákban.

Az egyetem vezető szerepet tölt be az

Az egyetem ÚjZéland 8 intézmé-

University of Helsinki (Finnország)

A részterületi stratégiák (programtervek) főbb elemei: a fejlesztési területenként akciók, ütemezés, felelősök, elvárt eredmények.

A Helsinki Egyetem vezető szerepet tölt be Finn-

151

Leibniz Universität Hannover (Németország)

A részstratégiák struktúrái egymástól eltérő logikát követnek, bár mindegyikben megtalálhatók a főbb célok és siker kritériumok. Az egyetem jelenleg Alsó-

City University of Hong Kong (Hongkong)

A részterületi stratégiák főbb elemei (a stratégiai tervben történő utalások alapján): akciótervek, ütemezések, mutatók, célértékek.

Az egyetem hongkongi viszonylatban

Összehasonlítási szempontok tási pozíciója

The University of Manchester (Egyesült Királyság)

Auckland University of Technology (Új-Zéland)

Egyesült Királyság felsőoktatási ágazatában, kutatási erejét tekintve a harmadik legnagyobb egyetem a Cambridge és az Oxford után.

nye közül a legfiatalabb.

University of Helsinki (Finnország) ország felsőoktatási ágazatában.

152

Leibniz Universität Hannover (Németország) Szászország második legnagyobb oktatási intézménye, és tagja a 9 legrangosabb német műszaki egyetemet tömörítő TU9 szervezetnek.

City University of Hong Kong (Hongkong) is egy fiatal intézmény, szerepe egyelőre nem tekinthető vezetőnek.

4.6.2. Stratégiai menedzsment szervezeti egységek

tevékenységért

felelős

/

érintett

Mind az öt vizsgált felsőoktatási intézményben beazonosítható olyan szervezeti egység vagy szervezeti csoport (állandó vagy projektszerű működésben), amely a stratégiai menedzsmentért, vagy annak egy részéért (pl. tervezés, visszamérés, beszámolás) felelős, illetve azt erősen támogatja. A stratégiai menedzsmentért felelős szervezeti egységek formáját tekintve különböző gyakorlatokkal ismerkedhettünk meg. A Manchesteri Egyetemnél a legfelső grémium, az Irányítótestület egy bizottsága (Tervezési és Erőforrás Bizottság) látta el a stratégiai tervezés, de sokkal inkább a visszamérés és beszámolás feladatát. A bizottság elnöke az egyetem vezetéséért felelős ViceChancellor, aki a legnagyobb ráhatással bír a megvalósításra. Az Auckland-i Műszaki Egyetemnél az egyetem vezetéséért felelős Vice-Chancellor alatt lévő közvetlen osztály (Vice-Chancellor’s Department) látta el a stratégiai feladatokat, bár tevékenységük jogi és auditálási ügyekre is kiterjedt, nem csupán stratégiára. A Helsinki Egyetemen a Rektori Hivatalon belüli független egység (Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egység) látta el a stratégiaalkotási, stratégia összehangolási, stratégia megvalósítási, illetve nyomon követési és értékelési feladatokat a Főtitkár vezetése alatt. A Hannoveri Leibniz Egyetemen az Elnöki Kabinet tagjaként egy különálló iroda (Tervezés és Kontrolling Iroda) látta el a stratégiai kontrolling feladatokat. A Hongkongi Városi Egyetem esetében pedig egy projektszerűen felállt csoport (Stratégia Tervezési Csoport) felelt a stratégiai tervezési folyamatért, amelynek működése véget ért a stratégiai terv elkészültével. Mind az öt példa azt mutatja, hogy a szervezeti struktúrában az intézmény irányításáért felelős vezető alatt, vagy hozzá nagyon közel helyezkednek el a stratégiai menedzsmentért felelős egységek, és mindegyikben meghatározó szerepe van az elsőszámú vezetőnek. Közös tulajdonságuk ezeknek az egységeknek továbbá az, hogy mindegyik központi szerepet tölt be a stratégiai folyamatokban, és mind képes arra, hogy koordináljon és bevonjon más szervezeti egységeket. Ennek fő oka, hogy maga a stratégiai menedzsmenthez kötődő feladatok sokrétűek, és az egész intézmény működését átfogják. A stratégiáért való személyes felelősségvállalás kapcsán is eltérő gyakorlatokat tapasztaltunk. Értékelésünk szerint azok a stratégiai tervek voltak a leghitelesebbek, és az egyetemhez testközelinek érezhetők, ahol az intézmény vezetéséért felelős elsőszámú vezető arca megjelent a stratégia mögött. Ennek formája különböző volt, a honlapon történő stratégiai ismertetőtől kezdve (Manchesteri Egyetem) a stratégiai terv előszavában és bevezetőjében történő felvezetésig (Hongkongi Városi Egyetem). A lényeg, hogy a stratégia minden esetben személyhez is kötődött. Azoknál a példáknál, ahol nem jelent meg az elsőszámú vezető arca a stratégia mögött, ott a stratégia – külső szemlélő számára – egy magas szinten megragadott, általános célkijelölésnek hatott, tényleges felelősségvállalás nélkül. 4.6.3.

Alkalmazott stratégiai tervezési módszertanok

Az alkalmazott stratégiai tervezési módszertanok kutatásakor arra kerestük a választ, hogy a vizsgált intézmények hogyan jutottak el a végső stratégiai dokumentumokig, azok tartalma ténylegesen hogyan állt össze. Elsősorban itt

153

az alkalmazott technikák, módszereket kerestük, hiszen az eredmények láthatóak voltak. Példának okáért arra kerestük a választ, hogy a leírt célokat (a célmeghatározási munka eredménye) milyen módszerekkel azonosította és alkotta meg egy intézmény, milyen technikákat alkalmazott a felsővezetés. Az ilyen típusú módszertani kérdésekre nem sikerül választ kapnunk az elemzés során. Egyik intézmény esetében sem tudtunk visszafelé következtetni arra, hogy milyen módszertant alkalmaztak, erre vonatkozóan nem voltak elérhetőek leírások, nem tartalmaztak a dokumentumok utalásokat, megállapításokat. A folyamatok és a téma részletesebb megismeréséhez csak személyes interjúk segítségével lenne megoldható, azonban ez az elemzési módszertan nem képezi részét az elfogadott és megállapodott kutatási módszertannak. Következtetésként az vonható ebből le, hogy a bemutatott, élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező intézmények nem tartják fontosnak, hogy a stratégiai dokumentumukban ismertessék az alkalmazott módszertanokat. Ez nem jelenti azt, hogy nem alkalmaztak módszereket és metódusokat az intézmények a stratégia megalkotásánál (mert valószínűleg alkalmaztak), hanem azt mutatja, hogy az intézmények nem tartják olyan kulcskérdésnek a módszertanok ismertetését, hogy az növelje a stratégiai tervek legitimációját. Bár a tervezési módszertanok ismertetésére nem fektetnek hangsúlyt az intézetek, kiemeljük a Hongkongi Városi Egyetem példáját, ahol nagyon részletesen ismertetik a stratégiai tervezés folyamatát, ami viszont növeli a stratégiai terv legitimációját. A stratégiai tervezés időhorizontja a legtöbb vizsgált intézmény esetében 5 év. A Helsinki Egyetem példájánál jól kimutatkozik (saját értékelésük alapján), hogy a 3 éves tervezés túl rövidnek bizonyul, mert a megvalósítás kezdeti időszaka után máris el kell kezdeni a következő időszak tervezési folyamatát, és nincs megfelelő idő a tapasztalatok és eredmények beépítésére. Értékelésünk alapján az 5 éves stratégiai tervezési időhorizont a legmegfelelőbb a felsőoktatási intézményeknek. Természetesen emellett meg kell jegyezni, hogy évente felül kell vizsgálni a stratégiai tervet - ahogyan azt a vizsgált egyetemek meg is teszik, - hogy időben módosítani tudja az intézmény a stratégiai célokat, ha a környezeti változások ezt megkövetelik. 4.6.4.

Alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanok

A stratégiai menedzsment módszertanokat tekintve számos jól definiált folyamatot azonosítottunk az intézményeknél, amelyek a stratégia megvalósítását támogatják. Erre külön kiemelendő példa a Manchesteri Egyetem Tervezési és Beszámolási Ciklusa, vagy a Helsinki Egyetem Működésmenedzsment folyamata. Mindkét esetben a legmagasabb szintű stratégiából a legalacsonyabb szintű szervezeti egységekig történik meg a stratégia lebontása, és folyamatos visszamérést biztosítva rendszeres értékelési folyamatokat működtet a két intézmény. A leírások alapján a többi intézménynél igaz nem működnek ilyen jól definiált stratégiai menedzsment folyamatok, ugyanakkor mind az öt vizsgált intézménynél meghatározásra kerülnek stratégiai mutatószámok célértékekkel együtt (bár volt, ahol ezek nem voltak tetten érhetőek, csupán utalások voltak rá), melyeket rendszeresen visszamérnek.

154

A visszamérés eredményeit két esetben is (Auckland, Leibniz) az Éves Jelentésben teszi közzé az intézmény. Mivel az éves jelentés évente előáll, kiváló formája annak, hogy egy stratégiai fejezettel kiegészülve bemutassa a stratégiai célok teljesülését. 4.6.5. Rendszeresen tartalma:

elkészített

stratégiai

dokumentumok

típusai,

A rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok összehasonlítása kapcsán megállapítható, hogy mind az öt intézmény rendszeresen készít stratégiai tervet. Az összes vizsgált stratégiai terv tartalmazta az intézmény által kitűzött küldetés vagy jövőkép megfogalmazást, a fő stratégiai területeket, a hozzájuk tartozó stratégiai célokat és főbb alcélokat. A közös elemek mellett a stratégiai dokumentumokban voltak olyan elemek, amik nem minden intézmény esetében jelent meg: •

Helyzetelemzés: Nem minden stratégiai terv tért ki arra, hogy értékelje működési környezetét és bemutassa az intézmény működését befolyásoló főbb trendeket, lehetőségeket és kihívásokat;

•

Benchmarkok: Inkább pozitív példaként lehetne kiemelni, hogy voltak olyan intézmények, ahol benchmark egyetemek kerültek megjelölésre, mint követendő, példaértékű intézmények;

•

Indikátorok, mutatók: Volt olyan stratégiai terv, amiben a megvalósulását visszamérő stratégiai kulcsmutatókra csak utalás történt, a fő dokumentum ezeket nem tartalmazta;

•

Részterületi stratégiák: Az összes intézmény utalt arra a fő stratégiai dokumentumában, hogy a célokat a különböző részterületeknek tovább kell bontani és részterületi stratégiákat kell kialakítani, ezzel szemben csak egy intézmény mutatta be ezeket a részstratégiákat részletesen.

A stratégiai dokumentumokban olyan technikai elemeket is azonosítottunk, melyek a stratégia érthetőségét támogatják, ezáltal követendő példaként jelöljük ezeket meg: •

Előszó: A stratégiai tervek közül azokat lehetett külső szemlélő számára is igazán testközelinek érezni, amelyek rendelkeztek előszóval, amiben az intézmény vezetője köszönti a stratégiai tervet olvasót, kifejezi elkötelezettségét az intézményi célok irányába, és a végén aláírásával látja el a dokumentumot.

•

Vezetői összefoglaló: Talán trivialitásnak hangzik, mégis érdemes megjegyezni, hogy sokkal érthetőbb és átláthatóbb egy olyan stratégiai terv, melynek az elején egy rövid összefoglalóban leírásra kerülnek a stratégiával kapcsolatos legfontosabb megállapítások. Egy felsőoktatási intézmény stratégiai dokumentuma sok esetben szolgál kifelé történő kommunikációra is, és ilyenkor a vezetői összefoglaló egy külső szereplő számára a gyorsabb megértést és a teljesebb kép megismerését teszi lehetővé.

•

Stratégia egyoldalas összefoglalója: Több stratégiai dokumentumban találkoztunk olyan egyoldalas vizualizált stratégiai összefoglalóval (pl. háromszögben megjelenített főbb elemek, vagy szövegdobozok felsorolással és nyi-

155

lakkal ellátva stb.), amely a legfontosabb elemeit foglalja össze az intézmény stratégiájának és segíti a teljes kép megértését. •

Kapcsolattartó személy: Több intézmény a stratégiai dokumentum végén, illetve a honlapon, megjelenítette azt a személyt, aki a stratégiáért operatív szinten felel, egyfajta kapcsolattartó személyként, akihez lehet fordulni különböző stratégiához kapcsolódó kérdésekkel. Az emberi kapcsolattartás lehetőségével elő lehet segíteni, hogy élővé váljon a dokumentum (kötni tudja személyhez).

4.6.6.

Élenjáró szervezetek felsőoktatási pozíciója:

A vizsgált egyetemek adott országbeli felsőoktatásban betöltött pozíciójuk eltérő. A vizsgált intézmények között megjelentek a patinás múlttal rendelkező, tradicionális nagy egyetemek (pl. Manchesteri Egyetem, Helsinki Egyetem), melyek országuk felsőoktatási listáinak élén szerepelnek, és sok hallgatóval folytatnak képzést. Emellett képviseltették magukat viszonylag fiatal, dinamikusan fejlődő kisegyetemek is (pl. Hongkongi Városi Egyetem, Auckland-i Műszaki Egyetem), melyek saját országukban és nemzetközi színtéren is kis méretűnek számítanak, viszonylag kevesebb hallgatóval. Az eltérő háttértől függetlenül, a vizsgált egyetemek stratégiai menedzsment érettsége hasonló szinten áll. Mind az öt intézményre jellemző volt a stratégiai gondolkozás és stratégiai tudatosság, csak eltérő színtereken. Míg a kis intézmények céljai között a megerősödés és előrébb jutás áll, addig a nagy egyetemek világviszonylatban kívánnak jobb pozíciót betölteni, de mindegyikükre igaz, hogy célokat tűztek ki, és ezek irányába tudatosan haladnak. Megállapítható tehát, hogy az intézménymérettől, az intézmény korától és eddig elért eredményektől függetlenül képes egy felsőoktatási intézmény erős stratégiai szemléletet kialakítani, és élni a modern stratégiai menedzsmentet eszközökkel a kitűzött célok elérése érdekében.

156

5.

Mellékletek

5.1.

Forrásjegyzék

Anglia •

CUC (Committee of University Chairs): http://www2.bcu.ac.uk/cuc, letöltés ideje: 2011-04-15

•

CUC (2004): Guide for Members of Higher Education Governing Bodies in the UK. Governance Code of Practice and General Principles: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2009/09_14/, letöltés ideje: 2011-0415

•

CUC (2006): The Monitoring of Institutional Performance and the Use of Key Performance Indicators’: http://www2.bcu.ac.uk/docs/cuc/pubs/KPI_Booklet.pdf, letöltés ideje: 2011-04-15

•

CUC(2008): CUC Report on the implementation of Key Performance Indicators: case study experience. Elérhető: http://www2.bcu.ac.uk/docs/cuc/pubs/CUC_Report.pdf, letöltés ideje: 2011-04-15

•

GuildHE honlapja: http://www.guildhe.ac.uk/, letöltés ideje: 2011-04-15

•

HEFCE (2002): Strategic planning in higher education. A guide for heads of institutions, senior managers, and members of governing bodies. Elérhető: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2000/00_24.htm, 2011-04-15

•

HEFCE (2009): Supporting higher education in further education colleges. Elérhető: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2009/09_05/supp.htm, 2011-04-15

•

HEFCE: http://www.hefce.ac.uk/finance/recurrent/2011/, letöltés ideje: 2011-04-15

•

HEFCE (2010): Guide to funding how HEFCE allocates its funds: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2010/10_24/, letöltés ideje: 2011-0415

•

HESA (Higher Education Statistics Agency) http://www.hesa.ac.uk/, letöltés ideje: 2011-04-15

•

HESA 2010: http://www.hesa.ac.uk/index.php?option=com_datatables&Itemid=121&t ask=show_category&catdex=1, letöltés ideje: 2011-04-15

•

HESA honlapja: http://www.hesa.ac.uk/, letöltés ideje: 2011-04-15

•

LFHE (The Leadership Foundation) honlapja: http://www.lfhe.ac.uk/, letöltés ideje: 2011-04-15

•

Research Assessment Exercise honlapja: http://www.rae.ac.uk/, letöltés ideje: 2011-04-15

157

honlapja:

•

UUK (Universities UK): http://www.universitiesuk.ac.uk/Pages/Default.aspx, letöltés ideje: 201104-15

•

UUK(2010): Higher education in facts and figures - Summer 2010.: http://www.universitiesuk.ac.uk/Publications/Pages/Highereducationinfact sandfiguresSummer2010.aspx, letöltés ideje: 2011-04-15

158

Új-Zéland •

Education Act (1989) 159P cikkelyei

•

Education Act (1989) 162 (4)

•

Investment Guidance 2008-2010, p.24.: www.tec.govt.nz/ResourceCentre/Publications/Investment-Guidance-2008-2010, letöltés ideje: 2011-04-15

•

Oktatási Minisztérium honlapja: http://www.minedu.govt.nz/, letöltés ideje: 2011-04-25 Types of tertiary education organisations: http://www.tec.govt.nz, 201104-25 OECD (2008): Tertiary Education Review. New Zealand. OECD: Paris.

• • •

Új-Zélandi Alkancellárok Bizottsága: http://www.universitiesnz.ac.nz/, letöltés ideje: 2011-04-15

•

Új-Zéland felsőoktatási rendszere: http://www.educationcounts.govt.nz/statistics/tertiary_education, letöltés ideje: 2011-04-25 Finnország •

Aarrevaara, Timo – Dobson, Ian R. – Elander, Camilla (2009): Brave New World: Higher Education Reform in Finland. Higher Education Management and Policy. Volume 21 No. 2 p. 15.

•

Davies, John – Weko, Thomas – Kim, Lillemor – Thulstrup, Erik (2009): OECD Reviews of Tertiary Education: Finland. OECD: Paris. 80.o.

•

Egyetemekről szóló törvény www.finlex.fi/fi/laki/kaannokset/2009/en20090558.pdf, 2011-04-24

•

Felsőoktatási Értékelési Bizottság: http://www.finheec.fi/index.phtml?l=en&s=5, letöltés ideje:2011-04-24

•

Finanszírozásról szóló kormányrendelet: http://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2009/20090771, letöltés ideje:2011-0424

•

Finn Nemzeti Oktatási Kerekasztal: http://www.oph.fi/english, letöltés ideje:2011-04-24

•

Finn Egyetemek Egyesülete: http://www.rectorscouncil.helsinki.fi/index.html, letöltés ideje:2011-04-24

•

Finn Tudományos Akadémia: http://www.aka.fi/fi/A/, letöltés ideje:201104-24

•

Finn Technológiai és Innovációs Finanszírozási Ügynökség: http://www.tekes.fi/fi/community/Etusivu/307/Etusivu/381, letöltés ideje:2011-04-24

•

Főiskolai Rektorok Konferenciája: http://www.arene.fi/index.asp, letöltés ideje:2011-04-24

159

letöltés

(2009): ideje:

•

Főiskolákról szóló törvény http://www.finlex.fi/en/laki/kaannokset/2003/en20030351.pdf, ideje: 2011-04-24

•

Official Statistics of Finland (OSF): Polytechnic education [e-publication]. ISSN=1799-4012. Polytechnic education degrees 2010. Helsinki: Statistics Finland. Elérhető: http://www.stat.fi/til/akop/2010/01/akop_2010_01_2010-1112_tie_001_en.html,

•

Official Statistics of Finland (OSF): University education [e-publication]. University degrees 2010. Helsinki: Statistics Finland Elérhető: http://www.stat.fi/til/yop/2010/01/yop_2010_01_2011-0420_tie_001_en.html.

•

Oktatási Minisztérium honlapja: http://www.minedu.fi, letöltés ideje:201104-24

•

Oktatási Minisztérium https://kotaplus.csc.fi/online/Etusivu.do

•

Tudományos és Innovációs http://www.minedu.fi/OPM/Tiede/tutkimus_ja_innovaationeuvosto/?lang=en, letöltés ideje:2011-04-24

statisztikai

(2003): letöltés

adatbázis: Tanács:

Németország •

Aacheni egyetemmel megkötött megállapodások: http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/hochschulre cht/Ziel-_und_Leistungsvereinbarungen/index.php, letöltés ideje: 201104-22

•

Akkreditációs http://www.akkreditierungsrat.de/index.php?id=44&L=1

•

Gemeinsame Wissenschaftskonferenz: http://www.gwkbonn.de/index.php?id=22; 2008 előtt „Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung”

•

Germany. Country Report. In: Progress in higher education reform across Europe. Governance and Funding Reform. Volume 2: Methodology, performance data, literature survey, national system analyses and case studies: http://ec.europa.eu/education/news/news2259_en.htm, letöltés ideje: 2011-04-22

•

Észak-Rajna-Vesztfália felsőoktatási törvénye (Gesetz über die Hochschulen des Landes Nordrhein-Westfalen (Hochschulgesetz – HG)): http://studiwiki.tu-dortmund.de/gesetze/hg/fassung31102006, letöltés ideje: 2011-04-22

•

Euridyce (2010): Organisation of the education system in Germany 2009/2010. Elérhető: http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/eurybase/euryb ase_full_reports/DE_EN.pdf, letöltés ideje: 2011-04-22

•

Germany. Country Report. In: Progress in higher education reform across Europe. Governance and Funding Reform. Volume 2: Methodology, performance data, literature survey, national system analyses and case

160

Tanács:

studies. Elérhető: http://ec.europa.eu/education/news/news2259_en.htm, letöltés ideje: 2011-04-22 • •

Higher Education Pact: http://www.bmbf.de/en/6142.php) Innovációs, kutatási és tudományos minisztérium honlapja elérhető: www.wissenschaft.nrw.de, letöltés ideje: 2011-04-22

•

Kaulisch, Marc – Huisman, Jeroen (2007): Higher education in Germnany. Country report. CHEPS. Elérhető: http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications, letöltés ideje: 2011-04-22

•

Key questions for the Institutional Strategies. http://www.wissenschaftsrat.de/1/fields-of-activity/excellenceinitiative/additional-documents/

• •

Német Kutatási Alap: http://www.dfg.de/index.jsp Német Rektori Konferencia: http://www.hrk.de/de/home/home.php

•

Schimank, Uwe – Lange, Stefan (2009): Germany: A Latecomer to New Public Management. In: Paradeise, Catherine – Reale, Emanuela – Bleiklie, Ivar – Ferlie, Ewan (szerk): University Governance. Western European Comparative Perspectives. Springer. 51-76.o.

•

Statistische Jahrbuch 2010 für die Bundesrepublik Deutschland: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Na vigation/Publikationen/Querschnittsveroeffentlichungen/JahrbuchDownlads .psml;jsessionid=92BC0715CB37027BAEB2AD02B6BA3EFC.internet, letöltés ideje: 2011-04-22

•

Statistisches Bundesamt 2007, 2.1.1 tábla. Idézi: Kaulisch, Marc – Huisman, Jeroen (2007): Higher education in Germnany. Country report. CHEPS. Elérhető: http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications. letöltés ideje: 2011-04-22

•

Tartományi Oktatásügyi Miniszterek Bizottsága: http://www.kmk.org/, 2011-04-22 Tudományos Tanács: http://www.wissenschaftsrat.de/, 2011-04-22

• •

Elérhető:

http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/hochschulre cht/leistungsorientierte_mittelverteilung/index.php, letöltés ideje: 201104-22

Hong Kong •

Chan, David – Ng, Pak Tee (2008): Similar Agendas, Diverse Strategies: The Quest for a Regional Hub of Higher Education in Hong Kong and Singapore. Higher Education Policy, 2008, 21, (487–503)

•

City University Of Hong Kong Ordinance (Chapter 1132), 7. rész.: http://www.hklii.hk/hk/legis/en/ord/1132/index.html#s3., letöltés ideje: 2011-04-28

•

Egyetemi Támogatások Bizottsága: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/index.htm, letöltés ideje: 2011-04-28

•

Oktatási http://www.edb.gov.hk/index.aspx?nodeID=2&langno=1, 2011-04-28

161

letöltés

Hivatal: ideje:

•

Joint Quality Review Committee (lásd: http://www.hkqf.gov.hk/guie/QA_JQRC.asp, letöltés ideje: 2011-04-28

•

Lee, Michael H. (2010): Internationalizing Universities: Comparing China’s Hong Kong and Singapore (1996–2006). In: Chapman, David W. – Cummings, William K. – Postiglione, Gerard A.: Crossing Borders in East Asian Higher Education. p. 283-318.

•

Lo, William Yat-Wai (2010): Entrepreneurialism in Higher Education: A Comparison of University Governance Changes in Hong Kong and Singapore. In: Mok, Ka-Ho (2010): The search for new governance of higher education in Asia. Palgrave–Macmillan. 103-124

•

The Hong Kong Polytechnic University (Chapter 1075, section 6): http://www.hklii.hk/hk/legis/en/ord/1075/s6.html, letöltés ideje: 201104-28

•

UGC (2010): Notes On Procedures. 1.35-1.36-os pontok. Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/publication/note/nop.htm, letöltés ideje: 2011-04-28

•

UGC Statistics, Staff (full time equivalent), Staff number by source of salary funding: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/index.htm. letöltés ideje: 2011-04-28

162

The University of Manchester (Egyesült Királyság) •

2010 Shanghai Jiao Tong University Academic Ranking of World Universities, http://www.arwu.org/ARWU2010.jsp, letöltés ideje: 2011-0422

•

HESA (Higher Education Statistics Agency) honlapja: http://www.hesa.ac.uk/index.php?option=com_datatables&Itemid=121&t ask=show_category&catdex=1, letöltés ideje: 2011-04-15

•

The University of Manchester, Facts and Figures http://documents.manchester.ac.uk/display.aspx?DocID=6178, ideje: 2011-03-18

•

The University of Manchester, Strategic Plan 2015: http://www.manchester.ac.uk/medialibrary/2015/2015strategy.pdf letöltés ideje: 2011-03-18

2011: letöltés

Auckland University of Technology (Új-Zéland) •

Aucklandi Műszaki Egyetem honlapja; http://www.aut.ac.nz/about-aut, letöltés ideje: 2011-04-20

•

Auckland University of Technology, Investment Plan 2008-2010, http://www.aut.ac.nz/resources/staff/vice_chancellor/investment_plan_2008__2010_-_vc_website.pdf, letöltés ideje: 2011-04-21

•

Auckland-i Műszaki Egyetem 2007-2011-es Stratégiai Terv dokumentuma, http://www.aut.ac.nz/resources/staff/vice_chancellor/strategic_plan_8.pdf, letöltés ideje: 2011-04-21

University of Helsinki (Finnország) •

Helsinki Egyetem honlapja: http://www.helsinki.fi/yliopistonhistoria/english/index.htm#, letöltés ideje: 2011-04-20

•

Helsinki Egyetem honlapja: http://www.helsinki.fi/inbrief/2009/students.html, letöltés ideje: 2011-0420

•

Helsinki Egyetem stratégiai terv dokumentuma: http://www.helsinki.fi/evaluation/material/strategic_plan_20072009.pdf#page=6, letöltés ideje: 2011-03-16

•

http://blogs.helsinki.fi/huipullejayhteiskuntaan/schedule/

163

Leibniz Universität Hannover (Németország) •

Studierende an der Leibniz Universität Hannover im WS 2010/11: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/strat_controlling/statistiken/semesterdat en/semesterdaten_ws_2010-11_studierende.pdf, letöltés ideje: 2011-0422

•

Jahresbericht 2009: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen /jahresbericht/jahresber_09.pdf, letöltés ideje: 2011-04-22

•

DFG honlapja: http://www.dfg.de/download/pdf/dfg_im_profil/evaluation_statistik/rankin g/ranking_2009/kapitel_3_forschungsschwerpunkte_en.pdf, letöltés ideje: 2011-04-28

•

Humboldt Alapítvány honlapja: http://www.humboldtfoundation.de/web/1085097.html, letöltés ideje: 2011-04-28

•

Academic Ranking of World Universities http://www.arwu.org/ARWU2010.jsp, letöltés ideje: 2011-04-22

•

Entwicklungsplanung 2013: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen /ziele/entwicklungsplanung.pdf, letöltés ideje: 2011-03-16

•

Mission Statement: : http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/ziele/leitbild_l uh09.pdf, letöltés ideje: 2011-04-28

•

Internationalization Strategy: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/internationales/internation alisierungsstrategie_engl.pdf, letöltés ideje: 2011-04-28

•

Weiterbildungsstrategie: : http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/weiterbildung/wb_strategi e_uni_2003.pdf, letöltés ideje: 2011-04-28

•

Qualitätsverbessernde Maßnahmen: http://www.unihannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen /qbericht_lehre_studium_08_09.pdf, letöltés ideje: 2011-04-21

2010:

City University of Hong Kong (Hong Kong) •

Stratégiai terv http://www.cityu.edu.hk/provost/strategic_plan/index.htm

•

Egyetemi Tanács: https://www.cityu.edu.hk/cuc/, letöltés ideje: 2011-0428

•

Egyetemi Bizottság: http://www.cityu.edu.hk/court/, letöltés ideje: 201104-28

•

Szenátus: http://www.cityu.edu.hk/arro/senate/, letöltés ideje: 2011-0428

164

honlapja:

•

Annual Report 2009-2010: http://www6.cityu.edu.hk/puo/newscentre/publication/annual_report/City U_AR2010_80.html, letöltés ideje: 2011-04-28

165