STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI RELATIONSHIP OFFICER PADA PT. BANK HIMPUNAN SAUDARA 1906 KANTOR CABANG BOGOR. Oleh DIAR GUSTIARA H

STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI RELATIONSHIP OFFICER PADA PT. BANK HIMPUNAN SAUDARA 1906 KANTOR CABANG BOGOR

Oleh DIAR GUSTIARA H24096013

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014

STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI RELATIONSHIP OFFICER PADA PT. BANK HIMPUNAN SAUDARA 1906 KANTOR CABANG BOGOR

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh

DIAR GUSTARA H24096013

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014

Judul Skripsi : Nama NIM

: :

Strategi Rekrutmen dan Seleksi Relationship Officer pada PT. Bank Himpunan Saudara 1906 Kantor cabang Bogor Diar Gustiara H24096013

Menyetujui Dosen Pembimbing,

Dr.Ir. Anggraini Sukmawati,MM NIP. 196710201994032001

Mengetahui Ketua Departemen,

Dr. Mukhamad Najib, S.TP, MM NIP. 197606232006041001

Tanggal Lulus:

RINGKASAN DIAR GUSTIARA H24096013. Strategi Rekrutmen dan Seleksi Relationship Officer pada PT. Bank Himpunan Saudara 1906 Kantor Cabang Bogor. Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI

PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang perbankan menyadari pentingnya memiliki Sumber daya manusia yang berkompeten. Oleh sebab itu dibutuhkan suatu strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi yag tepat demi diperolehnya SDM yang mampu berkinerja sangat baik. Penerimaan pegawai oleh PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk dalam menunjang aktivitas kerja perusahaan untuk kedepannya merupakan suatu momen yang cukup penting. Seleksi yang baik dan akurat dari penerimaan pegawai baru akan menghasilkan sumber daya kerja manusia terbaik bagi perusahaan. Menurut standarisasi kompetensi bank saudara, kompetensi merupakan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperlukan seseorang agar dapat menyelesaikan tugas dan menghasilkan pekerjaan yang memenuhi tau melebihi standar kerja dan mencapai kinerja optimal dalam menjalankan pekerjaan, peran atau situasi. Pengolahan data penelitian menggunankan metode proses hierarki analitik. Proses Hierarki Analitik (PHA) atau Analytical Hierarchy Process (AHP). Dari penelitian ini dapat disimpulkan bahwa Sistem rekrutmen dan seleksi yang dijalankan di bank saudara adalah penentuan sumber SDM yang diutamakan berasal dari internal perusahaan. Pimpinan Cabang merupakan aktor yang paling dominan. Pengetahuan yang dimilikinya mengenai spesifikasi dan kebutuhan divisi bisnis maupun operasional sangat dibutuhkan dalam penyusunan dasar model rekrutmen dan seleksi staf Relationship Officer. Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi karyawan PT Bank Himpunan Saudara Tbk didasarkan atas perencanaan terhadap perkiraan kebutuhan karyawan. Proses ini dimulai dari proses perencanaan kebutuhan karyawan tersebut sampai dengan proses penempatannya. Alternatif yang dapat dipilih pada perumusan model rekrutmen dan seleksi karyawan staf relationship officer adalah penentuan sumber SDM (0,412) pada sumber internal (0,772), penentuan metode seleksi (0,309) pada tes kemampuan akademik (0,276), serta penentuan metode rekrutmen (0,279) diprioritaskan pada Job posting program (0,186)

RIWAYAT HIDUP

Diar Gustiara dilahirkan di Palembang pada tanggal 1 Agustus 1987. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Alm. Irham Buana dan Ibu Linda Sari Fortuna. Penulis menempuh pendidikan Sekolah Dasar pada tahun 1993 dan lulus pada tahun 1999 di SD Bina Insani Bogor. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 2 Bogor dan lulus pada tahun 2002. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan ke SMU Negeri 3 Bogor dan lulus pada tahun 2005. Pada tahun 2005 penulis diterima di Universitas Indonesia melalui Test Seleksi Diploma dan terdaftar sebagai mahasiswa D3 pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Jurusan pariwisata yang berada dibawah Departemen Antropologi. Pada tahun 2009 penulis melanjutkan Studi di Institut Pertanian Bogor dan terdaftar sebagai Mahasiswa jurusan Manajemen pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen.

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT karena atas rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Rekrutmen dan Seleksi Relationship Officer pada PT. Bank Himpunan Saudara 1906

Kantor cabang Bogor” sebagai salah satu syarat untuk

mendapatkan gelar Sarjana pada Departemen Manajemen, Program sarjana alih jenis Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun untuk perbaikan dan penyempurnaan laporan ini. Penulis sangat berharap laporan ini dapat bermanfaat bagi ilmu pengetahuan dan pihak-pihak yang memerlukannya. Terutama bagi PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk.

Bogor,Februari 2014

Penulis

UCAPAN TERIMAKASIH

Dalam penyusunan skripsi ini penulis banyak mendapat dukungan dan dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ungkapan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada : 1. Ibu. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. selaku dosen pembimbing atas bantuan, dukungan, bimbingan dan pengarahan yang telah diberikan kepada penulis selama ini. 2. Para pejabat di PT Bank Himpunan Saudara,Tbk Cabang Bogor . 3. Seluruh dosen dan staf IPB, khususnya Departeman Manajemen yang telah membantu penulis selama studi di ekstensi IPB. 4. Para dosen dan staf PSAM IPB atas segala bantuan yang telah diberikan dalam penyelesaian skripsi ini. 5. Orang tua tercinta, adikku Mohammad Adri Febriohadi, dan adikku Khuzaify Al Ilhamy terima kasih atas segala kasih sayang, perhatian dan pengorbanan kalian kepada penulis, doaku semoga kalian selalu mendapatkan kebahagiaan. 6. Jaka Arvianto, SST yang tiada henti memberikan dorongan, semangat dan perhatian You are my best motivator. 7. Seluruh rekan-rekan di IPB, terima kasih atas bantuannya. 8. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu, terima kasih atas bantuannya, semoga Allah SWT membalas kebaikan yang telah kalian berikan.

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP .................................................................................

iii

KATA PENGANTAR .............................................................................

iv

UCAPAN TERIMAKASIH .....................................................................

v

DAFTAR ISI ...........................................................................................

vi

DAFTAR TABEL ...................................................................................

ix

DAFTAR GAMBAR ...............................................................................

x

DAFTAR LAMPIRAN ...........................................................................

xi

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1.2. Perumusan Masalah ........................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................... 1.4. Ruang Lingkup penelitian .................................................................. 1.5. Manfaat Penelitian .............................................................................

1 4 5 5 6

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Rekrutmen .......................................................................................... 2.1.1. Sikap dalam Rekrutmen ............................................................. 2.1.2.Tujuan Rekrutmen ...................................................................... 2.1.3. Proses Rekrutmen ...................................................................... 2.1.4. Metode Rekrutmen .................................................................... 2.2. Seleksi Sumber Daya Manusia ............................................................ 2.2.1. Tujuan Seleksi Sumber Daya Manusia ....................................... 2.2.2. Kualifiasi yang menjadi dasar seleksi ........................................ 2.3. Proses Hierarki Analitik ..................................................................... 2.4. Penelitian Terdahulu ...........................................................................

7 8 8 9 9 10 11 11 13 15

METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran ........................................................................... 3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual................................................ 3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional...............................................

16 16 17

Halaman

3.2. Metode Penelitian .............................................................................. 19 3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................... 3.2.2. Data dan Sumber Data ............................................................... 3.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................... 3.3.1. Prinsip Kerja AHP ..................................................................... 3.3.2. Teknis Perhitungan AHP ...........................................................

19 19 19 21 22

HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1.Gambaran Umum Perusahaan .............................................................

30

4.1.1. Sejarah Perusahaan ................................................................... 4.1.2. Keadaan Umum Perusahaan ..................................................... 4.1.3. Sumber Daya Manusia .............................................................. 4.1.4. Visi, Misi dan Logo Perusahaan ............................................... 4.1.5. Struktur Organisasi ................................................................... 4.2. Kebijakan Umum Rekrutmen dan Seleksi Karyawan .......................... 4.3. Tugas Pokok Jabatan Reletionship Officer .......................................... 4.4. Hierarki Utama Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM ........................ 4.4.1. Faktor-faktor yang berpengaruh pada strategi Rekrutmen dan seleksi SDM ...................................................... 4.4.2. Aktor-aktor penyusunan model rekrutmen dan Seleksi karyawan staf Relationship Officer ................................ 4.4.3. Tujuan Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM pada Jabatan Relationship Officer .............................................. 4.4.4. Alternatif Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM pada Jabatan Relationship Officer .............................................. 4.5. Hierarki tingkat dua Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM .................. 4.5.1 Hierarki Tingkat Dua Penentuan Sumber SDM ......................... 4.5.2. Hierarki Tingkat dua Penentuan Metode Rekrutmen SDM jabatan Relationship Officer ............................................ 4.5.3. Hierarki Tingkat dua Penentuan Metode Rekrutmen SDM jabatan Relationship Officer ............................................. 4.6. Hasil Analisis Pengolahan Hierarki Utama ..........................................

30 31 31 32 33 33 35 36

4.6.1. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Sumber SDM ....

51

4.6.2. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen ................................................................................

54

37 38 39 39 40 40 42 45 48

Halaman

4.6.3. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Seleksi 4.7. Implikasi Manajerial ..........................................................................

56 58

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ......................................................................................... 2. Saran ...................................................................................................

62 63

DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................

64

LAMPIRAN .............................................................................................

66

DAFTAR TABEL No

Halaman 1. Keunggulan dan kelemahan rekrutmen karyawan internal dan eksternal................................................................... 2. Nilai skala banding berpasangan ................................................. 3. Matriks pendapat individu ........................................................... 4. Matriks pendapat gabungan ......................................................... 5. Indeks acak ................................................................................. 6. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki utama ........................... 7. Hasil pengolahan elemen aktor hierarki utama ............................ 8. Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki utama ........................... 9. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki utama ...................... 10. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki penentuan sumber SDM .............................................................. 11. Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki penentuan sumber SDM .............................................................. 12. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki penentuan sumber SDM .............................................................. 13. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki penentuan metode rekrutmen....................................................... 14. Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki penentuan metode rekrutmen....................................................... 15. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki penentuan metode Rekrutmen ..................................................... 16. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki penentuan metode seleksi ............................................................ 17. Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki penentuan metode seleksi ............................................................ 18. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki penentuan metode seleksi ............................................................

10 25 26 27 29 48 49 50 51 52 53 54 54 55 56 57 57 58

DAFTAR GAMBAR No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Halaman

Kerangka Pemikiran Konseptual .......................................................... Kerangka pemikiran operasional .......................................................... Diagram alir proses hierarki analitik (PHA) .......................................... Struktur hierarki AHP .......................................................................... Struktur hierarki utama AHP ................................................................ Logo Bank Saudara .............................................................................. Hierarki Utama strategi rekrutmen dan seleksi Berbasis kompetensi ............................................................................ 8. Hierarki tingkat dua penentuan sumber SDM ....................................... 9. Hierarki tingkat dua penentuan metode rekrutmen ................................ 10. Hierarki tingkat dua penentuan metode seleksi .....................................

17 18 20 23 24 32 36 40 43 48

DAFTAR LAMPIRAN No

Halaman

1. Bobot AHP Hierarki utama strategi rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi ............................................................................

67

2. Bobot AHP Hierarki tingkat dua penentuan Sumber SDM ......................................................................................

71

3. Bobot AHP Hierarki tingkat dua penentuan metode rekrutmen ............

72

4. Bobot AHP Hierarki tingkat dua penentuan Metode seleksi .....................................................................................

73

5. Matriks gabungan hierarki utama strategi rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi .............................................................................

74

6. Matriks gabungan hierarki tingkat dua penentuan sumber SDM ..........

75

7. Matriks gabungan hierarki tingkat dua penentuan Metode rekrutmen ...............................................................................

76

8. Matriks gabungan hierarki tingkat dua penentuan Metode seleksi ....................................................................................

77

I.PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Persaingan dunia usaha pada saat sekarang semakin lama semakin ketat sehingga mau tidak mau setiap perusahaan harus bisa mengantisipasi segala kemungkinan perubahan yang mungkin terjadi. Hal penting yang harus dimiliki oleh perusahaan agar dapat bersaing adalah Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal. SDM tersebut tentunya dapat memberikan kontribusi yang baik bagi perusahaan. SDM yang cerdas dan kreatif harus dapat dikelola dengan baik karena jika tidak, sumber daya manusia akan menjadi percuma. Untuk mendapatkan SDM yang handal dan bermutu, diperlukan beberapa metode tertentu. Setiap perusahaan atau organisasi dibentuk untuk suatu tujuan. Peran Human Resource Development (HRD) di dalam perusahaan sangat penting karena merekalah yang bertanggung-jawab untuk mencari, mendapatkan talenta-talenta yang diperlukan, mempertahankan dan memotivasi Sumber Daya Manusia (SDM) yang diperlukan sehingga perusahaan dan berbagai fungsi dan departemen didalamnya dapat mencapai tujuannya. Alasan lain, karena sekitar 30 sampai 70 persen biaya operasional digunakan untuk biaya investasi SDM. Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit dan sangat terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat. Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan hanya karena proses rekrutmen dan seleksi itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu jabatan akan berdampak pada efisiensi, produktivitas dan dapat merusak moral kerja pegawai yang bersangkutan dan orang-orang disekitarnya.

Setiap organisasi perusahaan perlu membangun SDM yang profesional dan berkompetensi tinggi yang dapat menjadi sumber keunggulan perusahaan sekaligus sebagai pendukung daya saing perusahaan dalam memasuki era globalisasi. Sesuai dengan perubahan pasar global, setiap pegawai organisasi perusahaan unggul perlu memiliki kompetensi yang tinggi sesuai dengan yang dipersyaratkan dalam pekerjaannya. Bank Saudara yang berdiri tahun 1906 dan pada tahun 1975 Menjadi Badan Hukum dengan nama PT. Bank Tabungan Himpunan Saudara 1906. Sebagai bank yang saat ini sudah menjadi bank devisa, selain sebagai bank penyimpan dana pihak ketigan berupa tabungan, deposito, giro dll, Bank saudara memfokuskan pada pendanaan kredit bagi pensiunan, pegawai maupun koperasi dan perusahaan dengan Pola Executing, dan Channeling. Pola Executing adalah pemberian kredit dari Bank Saudara kepada UKM atau organisasi. Pola Channeling adalah bentuk kerjasama antara Bank Saudara dengan organisasi dalam pemberian KUK dan Kredit konsumtif kepada Debitur, dimana seluruh pembiayaan berasal dari Bank Saudara dan organisasi hanya sebagai penyalur (channeling agent). Untuk mencapai target pencapaian asset 10 triliun di tahun 2013, portofolio kredit untuk pensiun (KUPEN) yang merupakan produk bank saudara yang memberi kontribusi pendapatan terbesar untutk beberapa tahun kebelakang. Tahun 2011 yang mencapai 45,71 persen Rp 1,527 triliun dibandingkan total kredit Rp 3.341 triliun yang disalurkan oleh bank Saudara. Target posisi KUPEN akhir 2012 sebesar Rp 2.645 triliun, namun masih terbatasnya SDM di bank Saudara di bidang KUPEN dikarenakan tingkat turn over karyawan di bagian marketing kredit yang cukup tinggi antara tahun 2011 sampai 2012, dan sulitnya standarisasi perekrutan bank Saudara yang memiliki kompetensi yang sesuai. Relationship Officer adalah salah satu jabatan yang berperan penting untuk menjalin hubugan baik antara pihak bank dan nasabah, sehingga diperlukan sumber daya manusia yang berkualitas untuk menduduki posisi ini. Bank saudara cabang bogor merasa perlu untuk mengevaluasi rekrutmen pada bagian strategik ini dikarenakan kurangnya marketing bagian kredit Demi mencapai target di tahun 2012 yang mencapai 2,645 triliun. Pada saat ini bank Saudara cabang Bogor

membawahi 2 cabang pembantu (Rumah Saudara) dan 2 kantor kas yang tiap kantor kas dan cabang pembantu memiliki target masing- masing. Jumlah Relationship officer yg dimiliki bank saudara cabang bogor berjumlah 5 orang yang berbagi untuk target KUPEN (kredit untuk Pensiunan) dan KUPEG (kredit untuk Pegawai). Semakin tinggi perputaran tenaga kerja akan sering terjadi pergantian (keluar/masuk) tenaga kerja yang berarti pula akan merugikan perusahaan. Adanya keterbatasan sumber daya manusia ini menyebabkan PT. Bank Himpunan Saudara 1906 membutuhkan suatu model rekrutmen dan seleksi staf Relationship Officer yang sesuai agar perusahaan dapat memiliki karyawan yang berkinerja baik dan berdampak pada peningkatan daya saing perusahaan. PT Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk atau yang lebih dikenal dengan Bank Saudara sebagai salah satu perusahaan yang bergerak di bidang perbankan di Indonesia, harus senantiasa meningkatkan kualitasnya agar dapat unggul dalam bersaing dengan bank-bank devisa lainnya. Adapun visi Bank Saudara antara lain: “Pelopor institusi keuangan yang menjadi bank berkinerja baik dan sehat.” Dalam rangka mencapai visi tersebut perusahaan berusaha untuk meningkatkan kualitas produknya maupun pelayanannya, hal tersebut hanya dapat diperoleh dari sumber daya yang memiliki kualitas yang tinggi. Seperti halnya perusahaan lainnya, PT Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk berupaya untuk meningkatkan kompetensi karyawan sehingga dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimilikinya. Untuk memastikan kesesuaian Kompetensi Jabatan dengan perkembangan organisasi, dilakukan evaluasi terhadap standar Kompetensi secara berkala minimal 1 (satu) tahun sekali yang dilakukan bersamaan dengan aktivitas Penilaian Kinerja Karyawan. Penanggung jawab pelaksanaan evaluasi kesesuaian Kompetensi Jabatan dilakukan oleh Supervisor Unit Kerja. Pelaksanaan evaluasi kesesuaian Kompetensi Jabatan wajib didokumentasikan secara lengkap dan jelas dalam Form Penilaian Kinerja Karyawan disertai dengan program-program pengembangan yang perlu dilakukan sesuai dengan Kebijakan Matriks Program Pembelajaran serta mempertimbangkan Kebijakan Peta Pergerakan Karir Karyawan apabila terdapat usulan promosi atau mutasi. Penyampaian hasil

evaluasi kesesuaian kompetensi jabatan disampaikan kepada Divisi Human Capital dengan tembusan kepada Direksi. Penerimaan pegawai oleh PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk dalam menunjang aktivitas kerja perusahaan untuk kedepannya merupakan suatu momen yang cukup penting. Seleksi yang baik dan akurat dari penerimaan pegawai baru akan menghasilkan sumber daya kerja manusia terbaik bagi perusahaan. Faktor faktor yang sudah menjadi suatu standar di perusahaan dalam seleksi penerimaan pegawai baru diantaranya wawancara, test tulis akademis atau psikotes dan tes kesehatan. Setiap faktor memiliki nilai bobot tersendiri. Nilai bobot dari tiap faktor inilah yang pada akhirnya akan dipakai sebagai perbandingan antara setiap pelamar sehingga diperoleh calon- calon pegawai yang sesuai dengan kriteria perusahaan. Sistem perekrutan dan seleksi di dalam PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk tidak hanya menghasilkan pegawai yang statusnya sebagai pegawai tetap, namun untuk meningkatkan efektifitas perusahaan maka PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk juga menggunakan tenaga kerja yang berasal dari outsourcing. Menurut standarisasi kompetensi bank saudara, kompetensi merupakan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperlukan seseorang agar dapat menyelesaikan tugas dan menghasilkan pekerjaan yang memenuhi atau melebihi standar kerja dan mencapai kinerja optimal dalam menjalankan pekerjaan, peran atau situasi. Kegagalan dalam melakukan sistem perekrutan tenaga kerja akan berdampak pada proses pencapaian tujuan perusahaan. Kinerja dari Bank Saudara, Tbk tidak hanya melayani penjualan produk- produk perbankan namun juga mampu menjaga kesinambungan dan memberikan pelayanan yang baik bagi nasabah. Mengingat sangat pentingnya proses rekrutmen dan seleksi bagi perusahaan. Diharapkan dengan adanya proses rekrutmen dan seleksi yang baik dan efektif akan berdampak pada perkembangan perusahaan kedepannya untuk memperoleh sumber daya yang berkualitas di PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk. Kantor cabang Bogor.

1.2. Perumusan Masalah Dalam proses rekrutmen Relationship Officer, Bank Himpunan Saudara terdapat beberapa standarisasi dalam rekrutmen diantaranya, wawancara, test tulis akademis atau psikotes dan tes kesehatan. Setiap faktor memiliki nilai bobot tersendiri. Nilai bobot dari tiap faktor inilah yang pada akhirnya akan dipakai sebagai perbandingan antara setiap pelamar sehingga diperoleh calon-calon pegawai yang sesuai dengan kriteria perusahaan. Hal ini harus dapat direncanakan oleh perusahaan dengan metode yang tepat agar proses rekrutmen dan seleksi menjadi efektif. Baik bagi perusahaan agar cepat mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kriteria dan bagi pelamar agar cepat mendapatkan pekerjaan untuk mengisi posisi yang ditawarkan. Namun bank Saudara memiliki kendala sulitnya memperoleh calon-calon karyawan yang sesuai dengan standarisasi kompetesi bank Saudara. Dari penelitian ini diidentifikasi beberapa permasalahan yang berkaitan dengan strategi rekrutmen SDM berbasis kompetensi pada jabatan relationship Officer yaitu: 1. Bagaimana strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang saat ini digunakan oleh perusahaan 2. Faktor, aktor, tujuan dan alternatif apa yang mempengaruhi dan harus dipertimbangkan dalam penyusunan strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi jabatan relationship Officer. 3. Bagaimana alternatif model pelaksanaan rekrutmen dan seleksi SDM yang dapat diterapkan perusaahan. Masalah-masalah yang telah diidentifikasi di atas akan dibahas dan diproses melalui pendekatan Proses Hierarki analitik (PHA) untuk menentukan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi i yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 1.3. Tujuan Penelitian Penelitian ini memiliki tujuan sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang digunakan oleh perusahaan.

2. Menganalisis faktor, aktor, tujuan dan alternatif yang berpengaruh dalam penyusunan strategi rekrutmen dan seleksi SDM pada jabatan relationship Officer. 3. Merumuskan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan untuk jabatan relationship Officer. 1.4. Ruang Lingkup Penelitian Untuk membatasi lingkup penelitian sehingga pembahasan masalah mengarah pada tujuan yang ingin dicapai, maka digunakan pembatasan masalah yang difokuskan pada kajian tentang aspek rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi pada jabatan Relationship Officer di kantor cabang Bogor. Melalui metode penyusunan hierarki alternatif strategi akan dikaji faktorfaktor yang berpengaruh serta tujuan dari tiap strategi sehingga akan diperoleh alternatif strategi yang dinilai tepat untuk dijalankan. Hasil akhir dari penelitian ini adalah diperolehnya suatu rumusan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang diharapkan dapat menjadi masukan bagi perusahaan dalam penarikan tenaga Relationship Officer di bank Saudara cabang Bogor. 1.5.Manfaat penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak- pihak yang terkait, diantaranya : 1. Perusahaan Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan saran dan

menjadi

bahan

pertimbangan

dalam

melaksanakan

proses

rekrutmen SDM berbasis kompetensi pada jabatan relationship Officer. 2. Masyarakat ilmiah Bagi masyarakat, penelitian ini diharapkan dapat menjadi sarana, memberikan manfaat untuk kepentingan keilmuan dan menjadi sumber informasi bagi pihak- pihak yang membutuhkan.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Rekrutmen Pelaksanaan program rekrutmen merupakan tugas yang sangat penting, krusial dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas SDM yang akan digunakan perusahaan sangat tergantung pada bagaimana proses rekrutmen dijalankan. Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia. Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi (Papu, 2001) Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko, 2001). Menurut Simamora (2006) rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepagawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong membuat lamaran untuk lowongan kerja yang tersedia diperusahaan atau organisasi. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan baru. Proses rekrutmen dimulai pada waktu diambil langkah mencari pelamar dan berakhir ketika para pelamar mengajukan lamarannya. Artinya, secara konseptual dapat dikatakan bahwa langkah yang segera mengikuti proses rekrutmen, yaitu seleksi, bukan lagi merupakan bagian dari rekrutmen. Jika proses rekrutmen ditempuh dengan tepat dan baik, hasilnya ialah adanya sekelompok pelamar yangkemudian diseleksi guna menjamin bahwa hanya yang paling

memenuhi semua persyaratanlah yang diterima sebagai pekerja dalam organisasi yang memerlukannya (Siagian, 2006). 2.1.1 Sikap Dalam Rekrutmen Nawawi (2008) mengemukakan terdapat 4 (empat) sikap yang berbeda di lingkungan organisasi/ perusahaan dalam melakukan rekrutmen. Keempat sikap tersebut adalah : 1. Sikap pasif tanpa diskriminasi, sikap ini merupakan sikap para eksekutif di lingkungan organisasi/perusahaan untuk meniadakan perbedaan dan memberlakukan

secara

sama

dalam

mengangkat,

menggaji

dan

memberikan promosi bagi para calon dan para pekerja. 2. Rekrutmen berdasarkan perbedaan, rekrutmen ini dilakukan secara aktif untuk mengelompokkan para pelamar, dengan hanya menerima kelompok tertentu. 3. Rekrutmen berdasarkan prioritas, rekrutmen ini dilakukan dengan mendahulukan atau memprioritaskan kelompok tertentu. 4. Rekrutmen dengan penjatahan,

rekrutmen

ini

dilakukan

dengan

menetapkan jatah untuk kelompok tertentu. Berdasarkan keempat sikap tersebut, maka keputusan dalam rekrutmen dan pengaturan staf sebaiknya dilakukan berdasarkan kasus masing- masing. Dengan demikian ras dan jenis kelamin yang seringkali menjadi masalah, dapat dijadikan salah satu faktor saja dalam pengambilan keputusan untuk menerima atau menolak calon pelamar. Keputusan harus berdasarkan pada kombinasi semua faktor yang ada, dengan harus mengutamakan hasil skor (nilai) tes sebagai usaha dalam memprediksi kemampuan calon sebelum diterima. 2.1.2 Tujuan Rekrutmen Menurut Simamora (1997) proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara lain: 1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasiakan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukanpemilihan terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.

2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawankaryawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik danakan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal. 3. Upaya-upaya

perekrutan

hendaknya

mempunyai

efek

luberan

(spillovereffects) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan. 2.1.3 Proses Rekrutmen Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora (1997): 1.

Penyusunan strategi untuk merekrut Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi- kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana, dan kapan.

2.

Pencarian pelamar-pelamar kerja Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan eksternal seperti sekolah, universitas.

3.

Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan Setelah lamaran- lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi- kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.

4.

Pembuatan kumpulan pelamar Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

2.1.4 Metode Rekrutmen Menurut Rivai (2006), metode rekrutmen dapat dibedakan menjadi dua yaitu, rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal. Sumber internal berasal dari tenaga kerja yang saat ini ada di perusahaan, sedangkan sumber eksternal berasal dari orang-orang yang pada saat ini tidak dipekerjakan oleh perusahaan. Metode rekrutmen dari dalam meliputi Job Posting Program dan Departing Employee. Metode rekrutmen dari luar melalui Walks-in and Write-ins, rekomendasi karyawan, pengiklanan, lembaga pendidikan, Departemen Tenaga Kerja dan Open House. Keunggulan serta kelemahan rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal (Mangkuprawira, 2004) dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Keunggulan dan kelemahan rekrutmen karyawan internal dan eksternal Rekrutmen Internal Rekrutmen Ekternal Keunggulan: Keunggulan: 1. Karyawan telah familiar dengan 1. Memiliki gagasan dan pendekatan perusahaan. baru. 2. Biaya rekrutmen dan pelatihan 2. Bekerja mulai dengan lembaran bersih lebih rendah. dan memperhatikan spesifikasi 3. Meningkatkan moral dan pengalaman. motivasi karyawan. 3. Tingkat pengetahuan dan keahlian 4. Peluang berhasil, karena tidak tersedia dalam perusahaan yang penilaian kemampuan dan sekarang. keahlian lebih tepat. Kelemahan: 1. Konflik politik promosi posisi. 2. Tidak berkembang. 3. Masalah moral tidak dipromosikan.

Kelemahan: 1. Keterbatasan keteraturan antara karyawan dan perusahaan. 2. Moral dan komitmen karyawan rendah. 3. Periode penyusunan yang lama.

2.2. Seleksi Sumber Daya Manusia Munandar (2001) menjelaskan bahwa sasaran seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan untuk men penerima atau menolak seseorang calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinankemungkinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil pada pekerjaannya. Tugas seleksi adalah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seorang atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah orang yang diperlukan) yang paling memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan

sebelumnya. Ini berarti, dalam proses seleksi perusahaan atau organisasi akan memilih calon karyawan yang diperkirakan atau diramalkan akan berhasil menjalankan pekerjaannya dengan baik. Dengan kata lain, akan memilih calon karyawan yang paling tepat untuk pekerjaan tertentu. Menurut Siagian (2006), proses seleksi terdiri dari berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan mana pelamar yang akan ditolak. Proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut. 2.2.1 Tujuan Seleksi Sumber Daya Manusia Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan diterima (Rivai,2006). Tujuan proses seleksi adalah untuk mencocokan orang dengan pekerjaanya secara benar. Jikalau individu overqualified, underqualified, atau karena beberapa sebab tidak “sesuai” dengan pekerjaan maupun organisasi, dia kemungkinan akan angkat kaki dari perusahaan. 2.2.2 Kualifikasi yang Menjadi Dasar Seleksi Beberapa kualifikasi berikut ini menjadi dasar dalam proses seleksi (Samsudin, 2006) antara lain: 1. Keahlian Keahlian merupakan salah satu kulaifikasi utama yang menjadi dasar dalam proses seleksi, kecuali bagi jabatan yang tidak memerlukan keahlian. Penggolongan keahlian dapat dikemukakan sebagai berikut : a. Technical skill, yaitu keahlian tekhnik yang harus dimiliki para pegawai pelaksana. b. Human skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yangakan memimpin beberapa bawahan. c. Conceptual skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang akan memangku

jabatan

pucuk

pimpinan

sebagai

figure

yang

mampu

mengkoordinasi berbagai aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.

2. Pengalaman Dalam proses pelamaran suatu pekerjaan, pengalaman pelamar cukup penting artinya dalam suatu proses seleksi. Suatu organisasi/perusahaan cenderung akan memilih pelamar

yang

berpengalaman dari pada

yang tidak

berpengalaman karena dipandang lebih mampu melaksanakan tugasnya. Selain itu, kemampuan intelegensi juga menjadi dasar pertimbangan selanjutnya sebab orang yang memiliki intelegensi yang baik biasanya orang yang memiliki kecerdasan yang cukup baik. Faktor pengalaman saja tidak cukup untuk menentukan kamampuan seseorang pelamar dalam menyelesaikan tugasnya dengan baik. 3. Usia Perhatian dalam proses seleksi juga ditunjukan pada masalah usia para pelamar. Usia muda dan usia lanjut tidak menjamin diterima tidaknya seseorang pelamar. Mereka memiliki usia lanjut tenaga fiisknya relatif terbatas meskipun banyak pengalaman. Mereka yang berusia muda mungkin saja memiliki vitalitas yang cukup baik. Tetapi rasa tanggung jawabnya relatif kurang dibandingkan dengan usia dewasa. Oleh karena itu, yang terbaik pelamar yang berusia sedang atau sekira usia 30 tahun. 4. Jenis Kelamin Jenis kelamin memang sering pula diperhatikan, terlebih-lebih untuk jabatan tertentu. Jabatan-jabatan memang dikhususkan untuk pria, ada juga yang khusus untuk wanita. Tetapi banyak juga yang terbuka untuk kedua jenis kelamin tersebut. 5. Pendidikan Kualifikasi pelamar merupakan cermin dari hasil pendiidkan dan pelatihan sebelumnya, yang akan menentukan hasil seleksi selanjutnya dan kemungkinan penempatanya dalam organisasi bila pelamar yang bersangkutan diterima. Tanpa adanya latar belakang pendidikan tersebut maka proses pemilihan atau seleksi akan menjadi sulit.

6. Kondisi fisik Kondisi fisik seseorang pelamar kerja turut memegang peranan penting dalam proses seleksi. Bagaimana pun juga suatu organisasi secara optimal akan senantiasa ingin memperoleh tenaga kerja yang sehat jasmani dan rohani kemudian memiliki postur tubuh yang cukup baik terutama untuk jabatanjabatan tertentu. 7. tampang

dalam jabatan-jabatan tertentu, tampang juga merupakan salah satu kualifikasi yang menentukan berhasil atau tidaknya seseorang dalam melaksanakan tugasnya 2.3. Proses Hierarki Analitik Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut. AHP memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot relatif dari suatu kriteria majemuk (atau alternatif majemuk terhadap suatu kriteria) secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (Pairwise comparisons), kemudian menentukan cara yang konsisten untuk mengubah perbandingan berpasangan atau pairwise menjadi suatu himpunan bilangan yang mempresentasikan prioritas relatif dari setiap kriteria dan alternatif. Proses Hierarki Analitk (PHA) adalah suatu metode yang sering digunakan untuk menilai tindakan yang dikaitkan dengan perbandingan bobot kepentingan antara faktor serta perbandingan beberapa alternatif pilihan. PHA merupakan pendekatan dasar dalam pengambilan atau membuat keputusan. Tujuan dari PHA ini adalah menyelesaikan masalah yang kompleks atau tidak

berkerangka dimana data dan informasi statistik dari masalah yang dihadapi sangat sedikit, mengatasi antara nasionalitas dan intuisi, memilih yang terbaik dari sejumlah alternatif yang telah dievaluasi dengan memperhatikan beberapa kriteria. Proses hierarki adalah suatu model yang memberikan kesempatan bagi perorangan

atau

kelompok

untuk

membangun

gagasan-

gagasan

dan

mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing-masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan darinya. Ada dua alasan utama untuk menyatakan suatu tindakan akan lebih baik dibanding tindakan lain. Alasan yang pertama adalah pengaruh-pengaruh tindakan tersebut kadang- kadang tidak dapat dibandingkan karena satu ukuran atau bidang yang berbeda dan kedua, menyatakan bahwa pengaruh tindakan tersebut kadang-kadang saling bentrok, artinya perbaikan pengaruh tindakan tersebut yang satu dapat dicapai dengan pemburukan lainnya. Kedua alasan tersebut akan menyulitkan dalam membuat ekuivalensi antar pengaruh sehingga diperlukan suatu skala luwes yang disebut prioritas. Prioritas merupakan suatu ukuran abstrak yang berlaku untuk semua skala. Penentuan prioritas ini dilakukan menggunakan proses analisis hierarki. Kelebihan AHP dibandingkan dengan yang lain adalah: 1.

Struktur yang berhierarki sebagai konskwensi dari kriteria yang dipilih sampai pada sub-sub kriteria yang paling dalam.

2.

Memperhitungkan validitas sampai batas toleransi inkonsentrasi sebagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para pengambil keputusan.

3.

Memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan. Metode “pairwise comparison” AHP mempunyai kemampuan untuk

memecahkan masalah yang diteliti multi obyek dan multi kriteria yang berdasar pada perbandingan preferensi dari tiap elemen dalam hierarki. Jadi model ini merupakan model yang komperehensif. Pembuat keputusan menetukan pilihan atas pasangan perbandingan yang sederhana, membangun semua prioritas untuk urutan alternatif. “Pairwaise comparison” AHP menggunakan data yang ada bersifat kualitatif berdasarkan pada persepsi, pengalaman, intuisi sehigga

dirasakan dan diamati, namun kelengkapan data numerik tidak menunjang untuk memodelkan secara kuantitatif. AHP digunakan dalam pengambilan keputusan dengan pendekatan sistem, dimana pengambil keputusan berusaha memahami suatu kondisi sistem dan membantu melakukan prediksi dalam mengambil keputusan. Menurut Ma’arif (2003) dalam menyelesaikan persoalan dengan AHP ada beberapa prinsip dasar yang harus dipahami antara lain : 1.

Decomposition.

Setelah

mendefinisikan

permasalahan,

maka

perlu

dilakukan dekomposisi, yaitu : memecah persoalan utuh menjadi unsurunsurnya, sampai yang sekecil- kecilnya. 2.

Comparative Judgement. Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkatan diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena akan berpengaruh terhadap prioritas elemen- elemen.

3.

Synthesis of Priority. Dari setiap matriks pairwise comparison vector eigen –nya mendapatkan prioritas lokal, karena pairwise comparison terdapat pada setiap tingkat, maka untuk melakukan global harus dilakukan sintesis diantara prioritas lokal. Prosedur melakukan sintesis berbeda menurut bentuk hierarki.

4.

Logical Consistency. Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah bahwa objek- objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai keragaman dan relevansinya. Kedua adalah tingkat hubungan antara objek- objek yang didasarkan pada kriteria tertentu.

2.4. Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang menjadi referensi dalam penelitian ini adalah penelitian yang dilakukan oleh Susilo (2012) dengan judul pengaruh rekrutmen dan seleksi

terhadap

produktifitas

karyawan

marketing.

Penelitian

ini

menyimpulkan proses rekrutmen karyawan marketing pada PT. AIA Finansial Bogor meliputi prospecting atau mencari kandidat, menyeleksi dan memikat hingga tahap tedapat presensi karir dan orientasi

karyawan hingga dapat

terarahkan pada tahap seleksi yang tentunya harus sesuai dengan kategori karakteristik kualifikasi yang berlaku. Pengaruh rekrutmen dan seleksi tidak

memiliki nilai positif dan signifikan terhadap produktifitas produktifitas karyawan marketing pada PT. AIA Finansial Bogor baik secara parsial maupun bersamasama, sehingga hipotesis yang menyatakan adanya pengaruh rekrutmen dan seleksi terhadap produktifitas karyawan marketing ditolak. Penelitian lainnya yang menjadi referensi dalam penelitian ini adalah penelitian yang dilakukan oleh Warni (2008) dengan judul Proses Penerimaan dan Seleksi Personalia di PT. Bank BNI Tbk dalam Pengembangan Kredit Mikro dan Kecil. Penelitian ini menyimpulkan Terdapat ketidaksesuaian sistem perkiraan kebutuhan

pegawai

antara

yang

dilakukan

oleh

Divisi

SDM

yang

memproyeksikan berdasarkan lowongan jabatan menurut pegawai yang pensiun atau berhenti akibat satu dan lain hal dengan manajemen puncak yang memproyeksikan kebutuhan pegawai berdasarkan pada perkembangan potensi bisnis yang ada di kantor- kantor cabang ataupun kota-kota lain yang potensi ekonominya prospektif. Sehingga perlu diadakan penyempurnaan sistem perkiraan kebutuhan pegawai di masa datang, dimana kebutuhan pegawai tidak hanya didasarkan pada penyusutan pegawai, baik karena pensiun maupun berhenti tetapi didasarkan pula pada proyeksi bisnis perusahaan secara keseluruhan.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Sumber daya manusia adalah motor penggerak bagi perusahaan dalam mencapai tujuannya. Untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan dibutuhkan SDM yang Tangguh dan berkompetensi sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Oleh sebab itu dibutuhkan suatu strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi yag tepat demi diperolehnya SDM yang mampu berkinerja sangat baik. Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu dan merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan. Didalamnya biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Hal ini mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing pekerjaan bisnis dalam mengelola organisasi dan mencegah pengaruh luar yang negatif pada kegiatan (Mangkuprawira, 2004). 3.1.1 Kerangka Pemikiran Konseptual Strategi SDM meliputi berbagai kegiatan yang menjadi tugas dari manajemen SDM, seperti rekrutmen dan seleksi, perencanaan, pengembangan dan pelatihan, penilaian kinerja serta kompensasi dan motivasi. Strategi rekrutmen dan seleksi merupakan tahap awal bagi perusahaan untuk mendapatkan SDM yang berkompeten. Kinerja perusahaan di masa depan sangat ditentukan oleh penerapan strategi rekrutmen dan seleksi. Kerangka pemikiran diatas dapat dilihat pada Gambar 2.

Visi dan misi PT. Bank Saudara, Tbk

Strategi Perusahaan

Strategi keuagan

Strategi SDM

Strategi Pemasaran

Stratergi Operasi/ Produksi

Strategi Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen Internal

Rekrutmen Eksternal

Analisis kemampuan calon pelamar

Pengambilan keputusan

Pelamar layak direkrut Pelamar tidak Layak Kinerja karyawan Kinerja Perusahaan Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual 3.1.2 Kerangka Pemikiran Operasional Strategi rekrutmen dan seleksi SDM merupakan gerbang pertama bagi masuknya SDM yang berkualitas dan berkompeten ke dalam perusahaan.

Berdasarkan hal tersebut sudah selayaknya bagi perusahaan merancang dan menerapkan stretegi rekrutmen dan seleksi SDM sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan tuntutan persaingan industri. Proses penentuan strategi rekrutmen diperlukan suatu pendekatan yang komprehensif dan sistematis. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan adalah proses hierarki analitik (PHA). Pengolahan dengan menggnakan metode ini diharapkan dapat menjadi alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM. Alur pemikiran operasional ini secara ringkas dapat dilihat pada Gambar 3. Strategi SDM PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk

Perencanaan SDM

Rencana Rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi

Strategi rekrutmen dan seleksi saat ini

Identifikasi faktor, aktor, tujuan dan skenario

Analisis penilaian alternatif skenario strategi yang tepat melalui metode AHP (Pemberian bobot dan prioritas)

Alternatif strategi rekrutmen dan seleksi yang sesuai dengan kebutuhan Gambar 3. Kerangka pemikiran operasional

3.2. Metode Penelitian 3.2.1 Lokasi dan waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan pada PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk kantor cabang Bogor yang merupakan salah satu bank swasta yang berlokasi di Jl. Pangkalan Raya No 8 Warung

Jambu, Bogor. Pemilihan lokasi penelitian

dilakukan secara sengaja (purposive) mengingat perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang yang bergerak dalam industri yang sedang berkembang pesat. Kegiatan penelitian ini dimulai dari bulan Maret hingga Juni 2013. 3.2.2 Data dan Sumber Data Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua macam yaitu data primer dan data sekunder. 1. Data Primer Data primer adalah data yang diperoleh penulis melalui observasi atau pengamatan langsung dari perusahaan, baik itu melalui observasi, kuesioner dan wawancara secara langsung dengan pimpinan dan staf perusahaan sesuai dengan kebutuhan dalam penelitian ini. 2. Data Sekunder Data sekunder merupakan data yang diperoleh tidak langsung, yaitu data tersebut diperoleh penulis dari dokumen–dokumen perusahaan dan buku– buku literatur yang memberikan informasi tentang proses rekrutmen dan seleksi serta kinerja karyawan. 3.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan data penelitian menggunankan metode proses hierarki analitik (PHA), dan dalam melakukan anaisis data digunakan perhitungan manual yang dibantu dengan program komputer ‘expert choice’. Diagram alir proses PHA dapat dilihat pada Gambar 4.

mulai Identifikasi sistem Penyusunan hierarki

Penilaian perbandingan setiap elemen

Pengolahan horizontal

Revisi pendapat

Tidak memenuhi

CR:CI memenuhi memenuhi

CR:CI memenuhi Penyusunan matrik pendapat gabungan CR:CI Pengolahan vertikal Perhitungan vektor prioritas selesai Gambar 4. Diagram alir proses hierarki analitik (PHA) (Fewidarto,1996) Proses Hierarki Analitik (PHA) atau Analytical Hierarchy Process (AHP) dikembangkan oleh Saaty (1993) merupakan analisis yang dipergunakan untuk menyelesaikan permasalahan yang kompleks atau tidak berkerangka dimana data dan informasi statistik dari masalah yang dihadapi sangat sedikit. Secara umum hirarki dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu: a. Hirarki struktural, yaitu masalah yang kompleks diuraikan menjadi bagianbagiannya

atau elemen- elemennya menurut ciri atau besaran tertentu.

Hirarki ini erat kaitannya dengan menganalisa masalah yang kompleks

melalui pembagian obyek yang diamati menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil. b. Hirarki fungsional, menguraikan masalah yang kompleks menjadi bagianbagiannya sesuai hubungan esensialnya. Hirarki ini membantu mengatasi masalah atau mempengaruhi sistem yang kompleks untuk mencapai tujuan yang diinginkannya seperti penentuan prioritas tindakan, alokasi sumber daya. Proses Hierarki Analitik (PHA) digunakan dalam pengambilan keputusan dengan pendekatan sistem, dimana pengambil keputusan berusaha memahami suatu kondisi sistem danmembantu melakukan prediksi dalam mengambil keputusan. Dalam menyelesaikan persoalan dengan Analytical Hierarchy Process ada beberapa prinsip dasar yang harus dipahami antara lain: 1. Dekomposisi Setelah mendefinisikan permasalahan, maka perlu dilakukan dekomposisi, yaitu: memecah persoalan utuh menjadi unsur - unsurnya, sampai yang sekecil- kecilnya. 2. Comparative Judgement Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang kepentingan

relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam

kaitannya dengan tingkatan diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena akan berpengaruh terhadap prioritas elemen- elemen. 3. Synthesis of Priority Dari setiap matriks pairwise comparison vector eigen–nya mendapatkan prioritas lokal, karena pairwise comparison terdapat pada setiap tingkat, maka untuk melakukan global harus dilakukan sintesis diantara prioritas lokal. Prosedur melakukan sintesis berbeda menurut bentuk hierarki 4. Logical Consistency Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah bahwa objek- objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai keragaman dan relevansinya. Kedua

adalah tingkat hubungan antara objek- objek

yang didasarkan pada kriteria tertentu. 3.3.1 Prinsip Kerja AHP Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian- bagiannya, serta menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai

numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut (Marimin, 2004). 3.3.2 Teknis Perhitungan AHP Saaty (1991) menjelaskan beberapa langkah dalam penggunaan metode AHP sebagai suatu alat untuk memecahkan masalah. Langkah-langkah tersebut adalah : 1. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan yang diinginkan. Hal pertama yang harus dilakukan yaitu mengidentifikasikan persoalan dengan melakukan analisis atau pemahaman yang mendalam terhadap persoalan yang dihadapi dan ingin dipecahkan. Proses selanjutnya adalah pengidentifikasian dan pemilihan elemen- elemen yang akan masuk komponen sistem seperti focus, forces, actors, objective, dan scenario dalam struktur AHP nantinya. Dalam AHP sendiri tidak terdapat prosedur yang pasti untuk mengidentifikasi komponen-

komponen

sistem.

Komponen-komponen

sistem

dapat

diidentifikasi berdasarkan kemampuan pada analisa untuk menemukan unsurunsur yang dapat dilibatkan dalam suatu sistem. 2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajerial secara menyeluruh. Hirarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan. Struktur Hirarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat puncak sampai ke tingkat akhir yang memungkinkan untuk memecahkan persoalan tersebut. Hirarki yang dapat terbentuk dalam metode AHP sendiri dapat berupa hirarki lengkap dan hirarki tak lengkap. Dalam struktur hirarki yang lengkap seperti pada Gambar 5, semua elemen pada satu tingkat memiliki hubungan dengan semua elemen yang ada.

FOKUS/SASARAN

FAKTOR 1

FAKTOR 2

AKTOR 1

TUJUAN 1

ALTERNATIF STRATEGI 1

AKTOR 2

TUJUAN 2

FAKTOR n

FAKTOR 3

AKTOR 3

TUJUAN 3

ALTERNATIF STRATEGI 2

TUJUAN n

ALTERNATIF STRATEGI n

Gambar 5. Struktur hierarki AHP (Fewidarto,1996) Keterangan : Tingkat 1 : Goal/Fokus (F) Goal atau Fokus adalah apa yang menjadi inti fokus permasalahan yang ingin dipecahkan AHP Tingkat 2 : Faktor (F1, F2, F3, Fn) Hal-hal yang menjadi faktor dari goal. Pada gambar diatas terdapat n faktor Tingkat 3 : Aktor (A1, A2, A3, A4, An) Orang-orang yang terlibat dalam hirarki untuk mencapai fokus perusahaan Tingkat 4 : Tujuan (T1, T2, T3, T4, Tn) Hal-hal yang menjadi tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam mencapai tujuan yang tertera dalam Gambar 5 di atas. Tingkat 5 : Alternatif (Alt1, Alt 2, Alt 3, Alt4, Altn) Alternatif-alternatif strategi yang dapat dilakukan untuk mencapai fokus perusahaan. Proses pembentukan hierarki didapatkan berdasarkan wawancara kepada SDM dan pimpinan cabang bank Saudara juga sistem dan prosedur tertulis

mengnai rekrutmen yang ada di bank Saudara. Hierarki utama merupakan susunan strategi rekrutmen dan seleksi SDM untuk jabatan Relationship officer di PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk. Terdiri dari komponen yang saling terkait dan penting untuk dievaluasi, yaitu faktor yang berpengaruh, aktor yag berperan, dan terkait dalam penyusunan strategi, tujuan rekrutmen dan strategi, dan strategi rekrutmen yang tepat. Susunan hierarki ini dapat dilihat pada gambar 6. Strategi rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi

Sumber daya perusahaan

Persyaratan jabatan

Visi, Misi dan Tujuan perusahaan

Kabid Umum dan SDM

Pimpinan Cabang

Menarik pelamar potensial

SDM yang berkompeten

Penentuan Sumber SDM

Kondisi ekonomi

Wakil pimpinan bag marketing

kebijakan perusahaan n

Wakil pimpinan bag operasional

Menciptakan suasana kerja kondusif

Penentuan metode rekrutmen

Persaingan Industri

Pakar SDM

Meningkatkan daya saing perusahaan

Penentuan metode seleksi

Gambar 6. Struktur hierarki utama AHP 3. Menyusun matriks banding berpasangan. Matriks banding berpasangan ini berfungsi untuk mengetahui kontribusi dan pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berperngaruh yang berada setingkat diatasnya. Matriks ini dimulai dari puncak hirarki, yang merupakan dasar untuk melakukan perbandingan berpasangan antar elemen yang terkait yang ada dibawahnya. Pada matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan berkenaan suatu kriteria di tingkat yang lebih tinggi. Dalam membandingkan dua elemen, biasanya memberi suatu pertimbangan yang

menunjukkan dominasi sebagai bilangan bulat. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukkan bilangan itu dan satu tempat lain untuk memasukkan nilai resiprokalnya. 4.

Mendapatkan

semua

pertimbangan

yang

diperlukan

untuk

mengembangkan perangkat matriks dilangkah tiga. Setelah matriks banding berpasangan antar elemen dibuat, dilakukan penilaian antar setiap elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen pada baris ke-j. Penilaian antar elemen tersebut dilakukan dengan pertanyaan seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi, dipenuhi, diuntungkan oleh fokus di puncak hirarki, dibandingkan dengan kolom ke-j?.Untuk mengisi matriks banding berpasangan, digunakan skala banding yang tertera pada Tabel 4. Angkaangka yang tertera menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen dibandingkan dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat kriteria tertentu. Pengisian matriks hanya dilakukan untuk bagian di atas garis diagonal dari kiri ke kanan bawah. Tabel 4. Nilai skala banding berpasangan (Saaty, 1991) Intensitas pentingnya 1 3

5

7

9

2,4,6,8

Kebalikan

Definisi Kedua elemen sama pentingnya Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen yang lainnya Elemen yang satu sangat penting daripada elemen yang lainnya Satu elemen jelas lebih penting daripada elemen yang lainnya Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen yang lainnya

Penjelasan Dua elemen menyambung sama besar pada sifat itu. Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen lainnya Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan

Nilai-nilai diantara dua Kompromi diperhatikan diantara dua pertimbangan yang pertimbangan berdekatan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i

5. Memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama. Angka 1 sampai 9 digunakan apabila Fi lebih mendominasi atau mempergaruhi sifat fokus puncak hirarki (x) dibandingkan dengan Fj, namun bila Fi kurang mendominasi atau kurang mempengaruhi sifat X dibandingkan Fj, maka digunakan angka kebalikannya. Contoh bila elemen F24 memiliki nilai 7, maka elemen F42 adalah 1/7. 6. Melaksanakan langkah 3,4 dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan dalam hirarki tersebut. Perbandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap tingkat keputusan yang terdapat pada hirarki, berkenaan dengan kriteria elemen di atasnya. Matriks perbandingan dalam AHP dibedakan menjadi dua: 1. Matriks Pendapat Individu (MPI) MPI adalah matriks hasil perbandingan yang dilakukan individu. MPI memiliki elemen yang disimbolkan dengan aij, yaitu elemen matriks padabaris kolom ke-i dan kolom ke-j. MPI dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Matriks pendapat individu X

A1

A2

A3

....

An

A1

a11

a12

a13

....

a1n

A2

a21

a22

a23

....

a2n

A3

a31

a32

a33

....

a3n

....

....

....

....

....

....

An

an1

an2

an3

....

Ann

2. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) MPG adalah susunan matriks baru yang elemen (gij) berasal dari rata-rata geometrik pendapat- pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 10% dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari MPI yang satu dengan MPI yang lain tidak terjadi konflik (Tabel 6).

Tabel 6. Matriks pendapat gabungan X G1 G2

G3

....

Gn

G1

g11

g12

g13

....

g1n

G2

g21

g22

g23

....

g2n

G3

g31

g32

g33

....

g3n

....

....

....

....

....

....

Gn

gn1

gn2

gn3

....

Gnn

MPG merupakan matriks baru yang elemennya berasal dari rata-rata geometrik pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0,1 atau 10%. Rumus rataan geometrik adalah sebagai berikut: gij=

...............................................................................(1)

keterangan : gij

= elemen MPG baris ke-i kolom ke j

n

= jumlah responden (pakar) / MPI yang memenuhi persyaratan

aij(k) = sel penilaian setiap pakar 7. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektorvektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Vektor prioritas dapat dihitung dengan rumus : VP (Vektor Prioritas) =

…………………...................……..........(2)

Dimana : VE (Vektor Eigen)= Dengan :

………………………....................……..(3)

αij = elemen MPB pada baris ke-i dan kolom ke-j N = jumlah elemen yang diperbandingkan

8. Mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki. Langkah yang dilakukan yaitu dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks inkonsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama

setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hirarki harus sebanding atau kurang dari 10 %. Hal ini bertujuan untuk mempertahankan mutu informasi yang diperoleh. Fewidarto (1996) menjelaskan bahwa jika tingkat inkonsistensi sebesar 10 % ke bawah tidak tercapai maka digunakan batas yang lebih besar atau bahkan rataan CR penilaian pakar. Maka dapat disimpulkan bahwa diterima atau ditolaknya konsistensi suatu matriks sebenamya tidak ada yang baku. Rumus untuk perhitungan uji konsistensi adalah sebagai berikut : CI (Indeks konsistensi) CI=

………………………………………..................……............(4)

dengan : CI = Indeks Konsistensi λmax = eigen value maksimum N = jumlah elemen yang diperbandingkan dimana :

……………………………...............………………….........(5) VB (Nilai Eigen)= ……………...................…….………………......................(6) VA (Vektor Antara) =

x VP……................…………………….....................(7)

Lebih lanjut ingin diketahui apakah CI dengan besaran cukup baik atau tidak, maka perlu diketahui rasio konsistensinya dengan rumus yaitu : CR (Rasio Konsistensi) CR= ………………………………………………..............................(8) Struktur hirarki seperti faktor, aktor dan tujuan strategi rekrutmen serta penentuan alternatif strategi rekrutmen yang telah disusun dijadikan sebagai dasar dalam pembuatan kuesioner AHP yang disebarkan kepada responden. Kuesioner disebarkan untuk mengetahui pembobotan setiap elemen pada seluruh tingkat hirarki. Validitas kuesioner untuk pemilihan strategi rekrutmen dilihat melalui konsistensi setiap matriks baik itu matriks individu maupun gabungan serta konfirmasi yang dilakukan dengan pakar. Pengolahan data primer diawali dengan pemeriksaan terlebih dahulu terhadap tingkat kekonsitenan pembobotan yang diberikan responden. Pengolahan

ini dilakukan dengan menggunakan Microsoft Office Excel 2007. Setelah itu bobot per individu digabungkan dalam suatu matriks gabungan. Kemudian matriks gabungan ini akan diukur kembali pembobotannya melalui perhitungan sehingga dihasilkan pengolahan data horizontal dan pengolahan data vertikal. Hasil pengolahan data horizontal memperlihatkan keterkaitan dan tingkat pengaruh antara satu faktor dengan elemen lain dalam satu tingkat hirarki dengan elemen lain tingkat hirarki dibawahnya, sedangkan hasil pengolahan vertikal menjadi dasar pemilihan strategi pemasaran. Rasio yang dianggap baik yaitu apabila CR≤0,1. Tabel RI tersebut seperti pada Tabel 7.

Tabel 7. Indeks acak N

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

RI

0,00

0,00

0,58

0,90

1,12

1,24

1,32

1,41

1,45

1,49

1,51

1,48

1,56

1,57

Sumber : Fewidarto, 1996

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan Bermula dari sebuah perusahaan kontraktor swasta yang bergerak di bidang jasa pengeboran minyak dan gas bumi di daratan (onshore drilling), Medco yang didirikan Arifin Panigoro pada 13 Desember 1980, kini telah melesat menjadi salah satu perusahaan migas nasional yang tangguh. Di sektor keuangan, Medco mengambil alih saham mayoritas PT Bank Himpunan Saudara 1906 pada tahun 1992. Diversifikasi usaha ini dilakukan untuk mengantisipasi ketergantungan yang berlebihan terhadap unit usaha di sektor energi. Adalah krisis moneter 1997-1998 yang menjadi bukti tangguhnya kinerja dan reputasi bank Saudara dibawah Medco di mata para stakeholders dan masyarakat perminyakan dunia. Ketika banyak perusahaan nasional terpuruk karena kondisi finansial yang tidak menguntungkan, grup Medco dengan sistem yang sudah sangat terjaga dari awal mampu melepaskan diri dari jerat krisis dan bahkan kini menjadi grup usaha yang sukses. Terbukti dengan tetap bertahannya Medco group di Indonesia. 4.1.1 Sejarah Perusahaan Sejak didirikan pada 1906 himpunan saudara telah melakukan kegiatan layaknya sebuah koperasi. Selanjutnya setelah indonesia merdeka, yakni pada 1955, pemerintah mengeluarkan peraturan pemerintah tertanggal 15 Januari 1955 tentang pengawasan terhadap urusan kredit. Pada pokoknya, peraturan itu menetapkan bahwa setiap perusahaan tanpa perlu berbadan hukum bisa melakukan kegiatan menerima uang dalam bentuk deposito atau rekening koran. Berdasarkan peraturan itu, dengan keputusan menteri keuangan 11 november 1955 nomor 249.542/U.M II, himpunan saudara diberi izin melakukan kegiatan usaha sebagai bank tabungan tanpa keharusan mengubah statusnya. Namun, itu hanya izin sementara, yakni hingga berlaku surut pada thun

berikutnya. Untuk mendapatkan izin tetap selanjutnya, agar himpunan saudara bisa melakukan kegiatannya sebagai bank tabungan, badan hukum itu harus berbentuk perseroan terbatas. Pada 15 Juni 1974, sewaktu Himpunan Saudara dalam bentuk hukumnya yang lama (perkumpulan himpunan saudara) secara formal dibubarkan dengan didirikannya Himpunan Saudara dalam bentuk hukumnya yang baru (PT. Bank Tabungan HS 1906). Tahun 2006 identitas korporat berubah dari Bank HS 1906 menjadi Bank Saudara sekaligus menjadi Perusahaan publik/ terbuka dan pada tahun 2011. Dalam rangka mengembangkan pasar kredit di Indonesia, Bank Saudara menerbitkan Obligasi Bank Saudara I Tahun 2011 senilai Rp 250 miliar yang listing di Bursa Efek Indonesia tanggal 2 Desember 2011. 4.1.2 Keadaan Umum Perusahaan Bank Saudara atau PT Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk adalah sebuah perusahaan perbankan swasta nasional, anak dari perusahaan MEDCO Group. Bank Himpunan Saudara sahamnya dimiliki oleh Arifin panigoro, masyarakat umum dan Medco group. Tahun ini Bank Saudara mencatatkan kenaikan aset 56,68 persen dari posisi Rp 3,24 triliun menjadi Rp 5,08 triliun pada 2011, selain itu Bank Saudara juga berencana untuk menerbitkan obligasi subordinasi sebesar Rp 300miliar pada semester 2. PT Bank Himpunan Saudara berencana memperbesar porsi tabungan dan giro yaitu masing- masing 15 persen dan porsi deposito berkurang menjadi hanya 70 persen. Bank Saudara telah menyiapkan dana senilai Rp7,25 miliar untuk pembayaran kupon obligasi. Dana tersebut nantinya akan dikirimkan ke PT. Kustodian Sentral Efek Indonesia (PT KSEI) selaku agen pembayaran dari Bank Saudara. 4.1.3 Sumber Daya Manusia Sumber Daya Manusia (SDM) di PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk adalah mereka yang telah diangkat dan diberi tugas oleh pihak manajemen dan digaji berdasarkan peraturan yang berlaku di PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk Hingga saat ini Bank Saudara kantor cabang Bogor mempekerjakan 44 orang pegawai, Satu orang pimpinan cabang, dan 2 orang wakil pimpinan.

4.1.4 Visi, Misi dan Logo perusahaan PT. Bank Himpunan Saudara Tbk mempunyai visi sebagai Pelopor institusi keuangan yang menjadi bank berkinerja baik dan sehat. Dan mempunyai Misi : Memenuhi harapan stakeholder dalam usaha perbankan melalui 5 pilar : 

Menjaga kepercayaan masyarakat



Memberikan pelayanan secara personal



Peningkatan kualitas manajemen dan operasional perbankan



Melestarikan

usaha

perbankan

dengan

nilai-nilai

tata

kelola

perusahaan (good corporate governance) yang baik 

Pelopor jasa keuangan yang berkembang inovatif

Gambar 7. Logo Bank Saudara Makna Logo Bank Saudara Warna Logo adalah burgundy (merah tua) yaitu darah (persaudaraan) - Api (alam semesta) - Bumi (sumber kehidupan). Warna Tulisan adalah platinum (abuabu) yang menyuarakan persaudaraan menyiratkan keunggulan dan kompetensi yang rendah hati. Korporat Identitas (Logo) Bank Saudara berupa himpunan S yang bersambung melambangkan persaudaraan yang sudah terjalin dengan harmonis dan langgeng. Himpunan S tersebut membentuk bintang agar supaya Bank Saudara tetap eksis dan tetap menjadi navigator bagi nasabahnya.

Pengertian kata Bank Saudara secara internal mengarah kepada orientasi pelayanan (service oriented). Sedangkan makna yang lebih luas adalah bank ini diharapkan mampu menjadi milik seluruh masyarakat. Logo Bank Saudara tersusun dari rangkaian huruf S sebagai perwakilan dari kata Saudara yang saling terikat membentuk sebuah bintang. Rangkaian huruf S yang saling melekat ini sebagai tanda kuatnya nilai persaudaraan di bank ini. Simbol itu menunjukkan harapan Bank Saudara menjadi another star di masa depan. Visualisasi logo itu juga menunjukkan perspektif bahwa bank Saudara bagai sebuah bintang yang hidup di horizon. Pendiri Medco Group, Arifin Panigoro, menilai pemilihan nama Bank Saudara dan logo barunya yang tampil modern itu sudah sangat baik. Sebagai bank yang tengah berkembang, Bank Saudara membutuhkan logo baru. Tujuannya tidak lain adalah untuk memberikan image yang berbeda tentang Bank Saudara. Dengan ciri logo yang modern ini Bank Saudara juga diharapkan mampu tampil modern yang mampu bersaing dengan bank- bank lain. 4.1.5 struktur organisasi Struktur organisasi suatu perusahaan adalah tatanan kerjasama semua aktivitas perusahaan dan merupakan pedoman pengaturan posisi kerja, serta fungsi setiap karyawan. PT Bank Himpunan Saudara Tbk merupakan perusahaan berbadan hukum yang berbentuk perseroan terbatas. Gambar 7 (lampiran) menunjukkan struktur organisasi PT Bank Saudara Tbk cabang Bogor dengan pembagian departemen yang ada sesuai dengan tugasnya. 4.2. Kebijakan Umum Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Rekrutmen dan seleksi adalah suatu rangkaian kegiatan yang dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan karyawan PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk yang dimulai dari proses perencanaan kebutuhan tersebut sampai dengan penempatannya. Proses rekrutmen dan seleksi diawali adanya permintaan karyawan dari bagian yang membutuhkan, di mana kepala bagian akan mengajukan ke divisi SDM dan Umum. Proses tersebut kemudian dilanjutkan kepada kepala bagian SDM dan umum diteruskan ke Pimpinan cabang untuk melakukan persetujuan. Bagian SDM akan melakukan proses pemeriksaan

kualifikasi yang diminta melalui pencocokan kualifikasi calon, untuk memutuskan melakukan rekrutmen internal atau eksternal. PT Bank Himpunan Saudara Tbk melakukan seleksi lamaran berdasarkan pencarian yang dilakukan melalui rekrutmen kampus dan job fair, ataupun melalui data base yang telah dimiliki perusahaan berdasarkan surat lamaran mandiri yang masuk setiap harinya. Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi karyawan baru merupakan tanggung jawab Bidang SDM dan Umum. Bidang SDM dan Umum berperan dalam setiap tahap proses rekrutmen dan seleksi. Setiap pelamar yang mengajukan permohonan untuk diterima sebagai pegawai PT. Bank Himpunan Saudara Tbk harus melalui proses beberapa tahapan rekrutmen dan seleksi sebagai berikut : 1. Persyaratan calon pegawai Persyaratan calon pegawai dilakukan dengan memeriksa dan menyeleksi suratsurat lamaran dan data-d ta pelamar yang diterima. Persyaratan yang harus dimiliki calon pegawai PT. Bank Himpunan Saudara yaitu : 1.Pendidikan disesuaikan dengan jenis pekerjaan (minimal D3). 2.Usia minimun 21 tahun 3.Belum menikah 4.Tidak buta warna dan sehat jasmani serta rohani.

2. Tahapan seleksi a. Seleksi tertulis dan psikotes Seleksi tertulis bertujuan menguji kemampuan teoritis tentang disiplin ilmu yang dibutuhkan oleh perusahaan. Psikotes adalah seleksi untuk melihat potensi dan kemampuan calon pegawai dalam hal intelektual, sistematika kerja dan kepribadian serta kesesuaian dengan posisi jabatan yang akan ditempati. b. wawancara Seleksi wawancara pengujian terhadap kemampuan dan wawasan tentang pekerjaan yang akan dilaksanakan. Tahap pertama wawancara oleh supervisor/ kepala bagian unit kerja yang membutuhkan dengan tujuan menggali latar belakang pelamar dari kareakter, kepribadian, motivasi serta pengetahuan calon pegawai tentang bidang pekerjaan tersebut.

c. Pemeriksaan kesehatan Untuk mengetahui kesehatan calon pegawai, Pemeriksaan kesehatan dilakukan laboratorim yang ditunjuk perusahaan. Pemeriksaan kesehatan meliputi cek darah, urin, jantung dan kesehatan umum. PT Bank Himpunan Saudara,Tbk akan memanggil calon karyawan (pelamar yang terpilih) untuk mengikuti serangkaian tes. Perusahaan dalam hal ini SDM, mempunyai kewenangan dalam menentukan persyaratan dan proses seleksi yang dilakukan. Tes tertulis dilakukan oleh bagian SDM, tes wawancara dilakukan oleh Pimpinan Cabang, Wakil pimpinan bagian Marketing dan Operasional dan tes kesehatan yang dilakukan oleh klinik rekanan. Pelamar yang lulus tes kemudian ditempatkan di bagian yang membutuhkan dan akan mengikuti masa orientasi calon karyawan, sebelum mendapatkan surat keputusan pengangkatan karyawan, serta surat penetapan. Faktor- faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam menentukan lolos tidaknya seseorang dalam wawancara harus memperhatikan hal-hal berikut: 1.Hasil tes tertulis, terutama Pengetahuan umum dan bahasa Inggris 2.Motivasi/kesungguhan dan kesanggupan kerja 3.Sejarah kesehatan 4.Kondisi fisik 5.Latar belakang keluarga 4.3. Tugas Pokok Jabatan Account Officer Seorang relationship officer pada PT. Bank Himpunan Saudara memiliki tugas pokok yang harus dijalankan sebagai berikut : 1. melaksanakan rencana kerja dan strategi pemasaran produk kredit konsumer yang efektif dan sesuai segmentasi dalam rangka pencapaian target kantor cabang. 2. Membuat daftar check list calon nasabah, menawarkan produk via telepon, dan aktif melakukan kunjungan dengan calon nasabah/ debitur. 3. Mempersiapkan, memproses dan mengalisis usulan permohonan kredit. 4. Melakukan pengawasan perkmbangan kredit dan usaha debitur.

5. Memastikan seluruh debitur telah memenuhi kewajibannya terhadap bank setiap bulannya. 6. Melayani kebutuhan dan keluhan nasabah dalam perkembangan usaha nasabah yang terkait dengan bank. 7. Membuat laporan kegiatan (call report) mingguan 8. Melakukan pengawasan terhadap kredit bermasalah. 9. Memberikan usukan perbaikan terhadap program marketing/ promosi yang sedang dilakukan di kantor cabang. 10. Melaksanakan kegiatan tindak lanjut setiap temuan auditor/ pemeriksa BI. 11. Melaksanakan prinsip- prinsip KYC dan anti pencucian uangyang telah dijalankan dengan baik dalam setiap upaya pencapaian target perolehan dana. 4.4. Hierarki Utama Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM Berbasis Kompetensi Hierarki utama merupakan susunan hierarki strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi pada jabatan RO (Relationship Officer) PT. Bank Himpunan Saudara terdiri dari tiga komponen yang saling terkait dan penting untuk dievaluasi, yaitu faktor yang berpengaruh, aktor yang berperan dan terkait dalam penyusunan strategi rekrutmen, tujuan rekrutmen dan seleksi, dan strategi rekrutmen dan seleksi yang tepat. Hierarki ini disusun untuk menentukan bobot dan prioritas komponen strategi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Susunan hirarki utama dapat dilihat di Gambar 8. 4.4.1 Faktor-faktor yang Berpengaruh Pada strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM Faktor- faktor yang perlu dipertimbangkan dalam penyusunan model rekrutmen dan seleksi karyawan staf Relationship Officer PT. Bank Himpunan Saudara Tbk, yaitu:

a. Sumber Daya Perusahaan Sumber daya yang dimiliki dan dapat digunakan oleh perusahaan untuk kegiatan rekrutmen dan seleksi jabatan Relationship Officer. Sumber daya ini dapat berupa SDM, finansial, sarana dan aset lainnya. b. Persyaratan Jabatan Persyaratan jabatan merupakan dasar pertama yang seringkali dilihat dalam pengadaan SDM. Biasanya berisi tentang syarat mutlak, pokok, penting, dan pelengkap suatu jabatan. c. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan merupakan cita-cita yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan. Faktor ini menjadi pedoman bagi perusahaan untuk menentukan berbagai strategi, termasuk strategi rekrutmen dan seleksi SDM pada jabatan Relationship Officer. d. Kondisi Ekonomi Kondisi ekonomi yang tengah berlangsung baik dari sisi mikro maupun makro yang berpengaruh dalam penentuan strategi rekrutmen dan seleksi SDM pada jabatan Relationship Officer. Kondisi ini dapat berupa tingkat inflasi yang mempengaruhi standar upah, iklim investasi yang mempengaruhi penyerapan tenaga kerja, dsb. e. Kebijakan Perusahaan Kebijakan yang merupakan aturan umum dan kerangka acuan dalam membuat keputusan. Kebijakan ini menjadi batasan ruang gerak dalam program pengadaan tenaga kerja. Kebijakan ini dapat berupa promosi dari dalam, imbalan, status kepegawaian, dan rencana SDM. f. Persaingan Industri Industri perbankan nasional yang tengah mengalami peningkatan baik dari segi pertumbuhan maupun persaingan, secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi kebijakan rekrutmen dan seleksi SDM perusahaan. Persaingan dengan perusahaan sejenis berakibat padapersaingan pasar tenaga kerja untuk mendapatkan tenaga kerja yang kompeten demi kemajuan perusahaan.

4.4.2 Aktor-Aktor Penyusunan Model Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Staf Relationship Officer. a. Pimpinan Cabang Seorang impinan cabang bertanggung jawab terhadap jalannya perusahaan. Tanggung jawab tersebut direalisasikan pada bentuk perencanaan dan evaluasi program rekrutmen dan seleksi Sumber Daya Manusia. b. Kabid Umum dan SDM Pihak yang mempunyai peranan vital dalam memberikan rekomendasi terhadap calon dan pihak pemakai menyangkut kegiatan rekrutmen dan seleksi, selain itu berfungsi penting dalam mengatur proses pengambilan keputusan dan memberikan fasilitas pelayanan yang dibutuhkan oleh masing-masing bagian. c. Wakil Pimpinan bagian Mareketing Pihak yang bertanggung jawab terhadap kebutuhan karyawan dalam aktivitas pemasaran. Pihak ini mempunyai kepentingan dalam pengadaan karyawan staf relationship officerdikarenakan pihak ini merupakan pimpinan langsung dari jabatan tersebut. d. Wakil pimpinan bagian operasional Pihak yang bertanggung jawab terhadap kebutuhan karyawan dalam bidang operasional, namun tetap menjadi pengambil keputusan dalam proses rekrutmen dan seleksi karena aktifitas dalam perusahaan saling berkaitan. Pihak ini mempunyai kepentingan dalam pengadaan karyawan staf relationship officer. e. Pakar SDM Orang/lembaga di luar perusahaan yang memahami tentang proses rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta dapat memberikan pertimbangan khusus bagi perusahaan. Pihak ini juga dapat berperan dan bertanggung jawab sekaligus pelaksana proses rekrutmen dan seleksi bila perusahaan belum mempunyai kemampuan yang cukup.

4.4.3 Tujuan Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM pada Jabatan Relationship Officer Tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam proses perumusan model rekrutmen merupakan hal penting untuk diperhatikan. Tujuan yang jelas akan memberikan arah dalam perumusan model rekrutmen dan seleksi karyawan yang efektif dan efisien. Tujuan-tujuan tersebut yaitu: a. Menarik pelamar potensial Semakin baik kualitas para pelamar, maka semakin tinggi peluang perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja yang tepat. Kegiatan rekrutmen yang dijalankan diharapkan mampu menarik minat para pelamar potensial untuk mendaftar dan mengisi lowongan. b. Mendapatkan SDM yang berkompeten Program rekrutmen dan seleksi yang dijalankan perusahaan diharapkan dapat memberikan hasil berupa didapatnya tenaga kerja yang berkompeten, sehingga mampu memberikan kinerja yang superior bagi perusahaan. c. Menciptakan suasana kerja yang kondusif Hasil dari program rekrutmen dan seleksi yang tepat adalah tenaga kerja yang mampu memberikan pengaruh bagi suasana yang kerja yang kondusif. d. Meningkatkan daya saing perusahaan Tujuan dari perekrutan dan seleksi karyawan baru diharapkan akan meningkatkan daya saing perusahaan secara signifikan, hal ini ditujukkan dengan peningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh. 4.4.4 Alternatif Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM pada jabatan relationship Officer Alternatif Strategi merupakan tingkat terakhir dalam susunan hierarki utama model rekrutmen dan seleksi karyawan staf marketing. Alternatif tersebut terdiri dari tiga bagian, yaitu: a. Penentuan Metode Sumber SDM b. Penentuan Metode rekrutmen c. Penentuan Model Seleksi

4.5 Hierarki tingkat dua Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM Hierarki tingkat dua model rekrutmen dan seleksi karyawan Staf Relationship Officer merupakan turunan dari komponen model pada hierarki utama. Hierarki tingkat dua digunakan untuk menentukan bobot dan prioritas subkomponen model Batasan operasional dalam penelitian ini yang berkaitan dengan elemen- elemen yang terkait pada tiap hierarki tingkat dua adalah sebagai berikut: 4.5.1 Hierarki tingkat dua penentuan sumber SDM Susunan hierarki tingkat dua penentuan sumber karyawan staf relationship officer secara lengkap dapat dilihat pada Gambar 9. 1. Faktor- faktor yang Dipertimbangkan terhadap Penentuan Sumber Karyawan Penentuan sumber karyawan yang akan direkrut untuk posisi staf Relationship Officer dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: a. Rencana Pengembangan Karyawan Garis- garis besar yang menggambarkan rencana pengembangan suatu posisi, terutama kebijakan promosi dari dalam suatu posisi dan rencana rekrutmen dari luar perusahaan untuk mengisi jabatan tertentu. b. Ketersediaan Calon yang Berkualitas Ketersediaan sumber tenaga kerja untuk posisi staf relationship officer baik yang berasal dari internal maupun eksternal di mana perusahaan dapat memperoleh individu-individu yang memenuhi kualifikasi posisi staf relationship officer. c. Biaya Relatif Antar Saluran Perbedaan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan jika perusahaan memutuskan

untuk menarik tenaga kerja dari internal ataupun eksternal

perusahaan. d. Kondisi Lingkungan Kerja Kondisi perusahaan terkait dengan iklim kerja berupa motivasi, persaingan ataupun adaptasi yang dibutuhkan oleh tenaga kerja baru.

e. Kondisi Pasar Tenaga Kerja Kondisi umum pasar tenaga kerja untuk posisi staf relationship officer sebagai bahan pertimbangan apakah perusahaan masuk dalam pasar tenaga kerja atau menarik tenaga kerja dari dalam perusahaan. 2.Tujuan Penentuan Sumber Karyawan Tujuan yang ingin dicapai perusahaan dengan menentukan sumber karyawan yang tepat adalah sebagai berikut: a. Memelihara Lingkungan Kerja Kondusif Masuknya karyawan baru diharapkan

dapat menciptakan suasana kerja kondusif dikarenakan

adanya pembagian kerja (spesialisasi) dalam suatu bagian. b. Meningkatkan Efisiensi Perusahaan Efisiensi yang dimaksud berupa efisiensi dalam hal biaya maupun waktu yang

dibutuhkan oleh tenaga kerja baru dalam mencapai

kinerja yang superior. c. Meningkatkan Motivasi Kerja Kebijakan pengangkatan (promosi) atau masuknya karyawan baru diharapkan mampu memotivasi karyawan lama agar lebih produktif. d. Menambah Pengetahuan Baru Kebutuhan perusahaan tentang pengetahuan dan info terbaru yang berasal dari karyawan yang direkrut dapat menjadi pertimbangan perusahaan untuk menentukan sumber karyawan. 3. Alternatif Penentuan Sumber Karyawan Sumber karyawan yang dapat dipilih oleh perusahaan untuk memenuhi kebutuhan posisi staf Relationship Officer terbagi menjadi dua bagian, yaitu : a. Sumber Internal Perusahaan merekrut tenaga kerja yang sudah ada untuk mengisi posisi staf Relationship Officer.

b. Sumber Eksternal Perusahaan merekrut para pelamar di luar perusahaan untuk mengisi posisi staf Relationship Officer. 4.5.2 Hierarki tingkat dua penentuan Metode Rekrutmen SDM jabatan Relationship officer Susunan hierarki tingkat dua penentuan metode rekrutmen dapat dilihat pada gambar 10. 1. Faktor-faktor yang dipertimbangkan terhadap Penentuan Metode Rekrutmen Metode rekrutmen yang tepat untuk dijalankan perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut: a. Sumber Daya Perusahaan Sumber daya perusahaan yang dialokasikan untuk menjalankan metode rekrutmen, baik dalam bentuk SDM maupun finansial. b. Anggaran Rekrutmen Total biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan terkait metode rekrutmen yang dipilih. c. Batas Waktu Perekrutan Faktor yang berkaitan dengan waktu dan tingkat kebutuhan terhadap staf Relationship Officer dengan kemudahan melakukan perekrutan hingga pengankatan seorang calon. d. Daya Tarik Metode Kemampuan suatu metode perekrutan untuk memikat, mengundang dan menarik para pelamar potensial. e. Kemudahan Penyaringan Pelamar Kemudahan yang akan didapatkan perusahaan dalam menyeleksi calon yang telah melamar bekerja. 2.Tujuan Penentuan Metode Rekrutmen Karyawan Tujuan yang ingin dicapai dari penentuan metode rekrutmen yang tepat, yaitu: a. Mengoptimalkan Sumber Daya Perusahaan Metode rekrutmen yang dijalankan diharapkan dapat mengoptimalkan sumber daya

perusahaan yang selama ini belum digunakan dalam proses rekrutmen

tenaga kerja.

b. Efisiensi Anggaran Perekrutan Metode rekrutmen yang dipilih oleh perusahaan diharapkan merupakan metode yang memberikan efisiensi tertinggi dalam pembiayaannya, dengan keterbatasan anggaran yang dimiliki perusahaan. c.

Mampu Beradaptasi dan Fleksibel terhadap Perubahan

Metode rekrutmen yang dipilih harus dapat menyesuaikan dan fleksibel menghadapi perubahan lingkungan eksternal dan internal perusahaan. 3. Alternatif Metode Rekrutmen Karyawan Perusahaan dapat menentukan metode mana yang akan digunakan dengan memilih diantara anternatif berikut: a. Rekomendasi Karyawan Metode rekrutmen yang didasarkan pada rekomendasi dari karyawan yang sudah mengenal dan mempunyai hubungan baik dengan calon karyawan. b. Job Posting Program Metode rekrutmen internal di mana perusahaan mengumumkan secara terbuka kepada seluruh karyawan tentang adanya lowongan melalui penngunaan buletin, publikasi perusahaan, atau surat edaran lainnya. c. Departing Employee Metode rekrutmen ini dilakukan dengan cara perbantuan pekerja untuk suatu jabatan kosong dari unit kerja lain (karyawan yang sudah ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya, apabila pekerja yang diperbantukan tersebut merupakan calon yang tepat, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut d. Walk-ins and Write-ins Metode rekrutmen ini dilakukan dengan cara pelamar yang datang dan menulis lamaran sendiri. Walk-ins yaitu pelamar datang ke perusahaan untuk mengetahui lowongan yang ada, sedangkan Write-ins yaitu pelamar menulis blanko pertanyaan yang disediakan perusahaan. e. Rekrutmen Kampus Metode rekrutmen yang dilakukan dengan cara open house, serta mengajukan kesempatan bekerja sama kepada pihak institusi yang telah diketahui kualitasnya.

f. Bursa Tenaga kerja Metode rekrutmen dengan mengikuti pameran ketenagakerjaan baik yang dilakukan sendiri maupun oleh badan penyelenggaraan tertentu. g. Biro Jasa Tenaga Kerja Metode rekrutmen dengan menggunakan jasa penyalur tenaga kerja untuk mencari calon karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. h. Pengiklanan Suatu metode rekrutmen dengan mengumumkan lowongan yang tersedia melalui surat kabar, majalah, media elektronik, internet dan media lainnya. Melalui metode ini rekrutmen dapat dilakukan secara luas dan terbuka. i.

Departemen Tenaga Kerja

Metode perekrutan melalui pencarian tenaga kerja yang terdaftar di Departemen Tenaga Kerja. 4.5.3 Hierarki tingkat dua penentuan metode seleksi SDM jabatan Relationship officer Metode seleksi merupakan alat

terakhir

bagi perusahaan untuk

menentukan kepantasan seorang pelamar terhadap sebuah jabatan. Metode seleksi digunakan untuk membandingkan antara kemampuan yang dimiliki seorang calon dengan persyaratan suatu jabatan. Susunan hierarki tingkat dua Penentuan Metode Seleksi Karyawan secara lengkap dapat dilihat pada Gambar 11. 1. Faktor-faktor yang Dipertimbangkan terhadap Penentuan Metode Seleksi Penentuan metode dan teknik seleksi yang tepat dipengaruhi oleh beberapa faktor: a. Biaya Relatif Pelaksanaan Perbandingan biaya antara satu alternatif metode seleksi dengan metode seleksi yang lain. b. Ketersediaan Sumber Daya Pendukung Pilihan

perusahaan

terhadap

suatu

alternatif

metode

seleksi

akan

mempengaruhi kebutuhan sumber daya pendukung alternatif tersebut. Sumber daya ini termasuk SDM, finansial, asset perusahaan, termasuk pihak luar yang terlibat dalam proses seleksi. c. Efektifitas Metode Seleksi

Ketepatan suatu metode seleksi dalam mencari informasi mengenai kemampuan dan potensi seorang pelamar. Metode tersebut mampu menyaring dari sekian banyak jumlah pelamar yang masuk para calon karyawan yang mempunyai kemampuan atau layak untuk bekerja di dalam perusahaan. 2. Tujuan Penentuan Metode Seleksi Karyawan Tujuan yang ingin dicapai dari penentuan metode seleksi karyawan yaitu: a. Mengetahui Kemampuan dan Potensi Pelamar Metode seleksi yang dipilih dapat memberikan gambaran tentang kemampuan dan potensi yang dimiliki seorang pelamar. b. Efisiensi Sumber Daya Penentuan metode seleksi bertujuan untuk mencari metode

yang dapat

memberikan efisiensi yang maksimal dalam penggunaan sumber daya perusahaan. c. Meminimalkan Kesalahan Penilaian Metode rekrutmen yang dipilih diharapkan merupakan suatu metode yang memiliki

tingkat kesalahan penilaian cukup rendah sehingga dapat

memberikan nilai sebenarnya terhadap seorang pelamar. 3. Alternatif Metode Seleksi Karyawan Alternatif metode seleksi merupakan bagian dari tahapan proses seleksi untuk mendapatkan tenaga kerja yang sesuai. Pembobotan dilakukan untuk menentukan metode seleksi mana yang perlu menjadi pertimbangan terpenting oleh perusahaan. Alternatif metode seleksi karyawan staf Relationship Officer. terdiri lima bagian, yaitu: a. Seleksi Surat Lamaran Seleksi awal yang ditujukan untuk mencari calon yang memenuhi persyaratan berdasarkan job description dan job spesification. b. Tes Kemampuan dan Potensi Akademik Alat-alat yang menilai kesesuaian antara para pelamar dengan syarat-syarat pekerjaan. Beraneka macam tes mengukur sejauh mana kemampuan pelamar mulai dari kemampuan verbal dan keterampilan kualitatif sampai pada kecepatan persepsi. c. Wawancara

Alat seleksi yang merupakan pembicaraan formal antara perekrut dengan pelamar. Wawancara dilakukan untuk mengetahui kemampuan dan wawasan pelamar terhadap pekerjaan. d. Tes Psikologi Tes psikologi merupakan alat seleksi untuk mengukur kepribadian atau tempramen, kemampuan logika dan pertimbangan, pendapat, kreativitas, serta komponen-komponen kepribadian lainnya. e. Tes Kesehatan Tes kesehatan ditujukan untuk mengetahui kondisi fisik (kesehatan) pelamar. Tes kesehatan minimal meliputi pemeriksaan darah, urine dan paru-paru. 4.6 Hasil Analisis Pengolahan Hierarki Utama Berdasarkan hasil pengolahan level kedua diperoleh bobot dan prioritas faktor-faktor yang berpengaruh terhadap strategi rekrutmen dan seleksi staf Relationship Officer yang memiliki terhadap perumusan strategi. Tabel 8. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki utama Faktor

Bobot

Prioritas

Kebijakan Perusahaan

0.290

1

Persaingan Industri

0.216

2

Visi, Misi dan Tujuan

0.168

3

Sumber Daya Perusahaan

0.152

4

Kondisi Ekonomi

0.105

5

Persyaratan Jabatan

0.070

6

Tabel 8 menjelaskan bahwa faktor kebijakan perusaahaan (0.290) menjadi faktor utama yang perlu diprioritaskan. Hal ini menunjukkan bahwa kebijakan perusahaan sangat dipertimbangkan dalam proses rekrutmen dan seleksi di bank saudara. Faktor kedua yang perlu dipertimbangkan perusahaan adalah persaingan industri (0.216). faktor ini perlu diperhatikan karena banyaknya industri perbankan yang sedang berkembang di wilayah Bogor baik yang berskala kecil maupun nasional.

Visi, Misi dan tujuan perusahaan menjadi prioritas ketiga dalam proses rekrutmen dan seleksi Relationship Officer di bank Saudara. Dalam menjalankan aktivitas perbankan perusahaan tidak akan lepas dari Visi, misi dan tujuan yang harus dicapainya. Visi bank saudara adalah pelopor institusi keuangan yang menjadi bank berkinerja baik dan sehat. Untuk mencapai visi tersebut dibutuhkan SDM yang mampu merealisasikan visi tersebut. Prioritas keempat yang berkaitan dengan rekrutmen dan seleksi Relationship Officer adalah Sumber daya perusahaan (0.152). dalam hal ini Sumber daya perusahaan berupa dana, sumber daya fisik, SDM, alat serta sarana dan prasarana lainnya. Sebagai perusahaan yang sedang berkembang, pihak manajemen dituntut untuk dapat mengalokasikan sumber daya yang dimiliki secara lebih efisien dan efektif sesuai arah dan prioritas perusahaan. Faktor berikutnya yang berpengaruh terhadap strategi rekrutmen dan seleksi SDM secara berurutan yaitu Kondisi Ekonomi (0.105) dan Persyaratan Jabatan (0.070). Hasil pengolahan data pada level ketiga Hiererki utama menghasilkan bobot dan prioritas tiap aktor yang berperan dalam perumusan strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi pada jabatan relationship officer dapat dilihat pada tabel 9. Tabel 9. Hasil Pengolahan Elemen Aktor Hierarki Utama Aktor

Bobot

Prioritas

Pimpinan Cabang

0.343

1

Kabid Umum dan SDM

0.211

2

Wakil Pimpinan Marketing

0.203

3

Wakil Pimpinan Operasional

0.157

4

Pakar SDM

0.088

5

Berdasarkan hasil pengolahan pada level ketiga diperoleh Pimpinan Cabang (0.343) sebagai aktor yang paling berperan dan berkepentingan langsung dengan model rekrutmen dan seleksi karyawan staf relationship Officer yang akan direkrut. Hal ini dikarenakan Pimpinan Cabang adalah pihak yang bertanggung jawab penuh terhadap pencapaian target cabang dan kelancaran kinerja karyawan di bank saudara.

Kabid Umum dan SDM (0,211) menjadi aktor kedua yang berperan karena kebutuhan karyawan dari bagian relationship officer akan dilaporkan kepada Kabid Umum dan SDM dan bagian SDM akan membuka lowongan karyawan baru. Prioritas aktor yang berikutya adalah Wakil pimpinan marketing (0.203) adalah wakil pimpinan yang membawahi divisi bisnis dan berhubungan langsung dengan staf relationship officer. Wakil pimpinan operasional (0.157) menjadi prioritas keempat dan dilanjutkan oleh pakar SDM (0.088). Posisi Pakar SDM yang berada di luar perusahaan dan berperan hanya sebagai pendukung, menyebabkan aktor ini memiliki tingkat kepentingan yang tidak terlalu besar. Level keempat dari hierarki utama terdiri dari elemen tujuan yang ingin dicapai dari strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi jabatan relationship officer. Pengolahan pada level ini menghasilkan bobot dan prioritas tiap tujuan. Nilai bobot dan prioritas tujuan model perekrutan dan seleksi karyawan staf Relationship officer yang diperoleh dari hasil pengolahan level keempat dapat dilihat dari pada Tabel 9. Tabel 10 menunjukkan bahwa Mendapatkan SDM yang berkompeten (0.352) adalah tujuan utama, pelamar yang berpotensi diharapkan mampu memberikan kirerja yang baik untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Tabel 10. Hasil Pengolahan elemen tujuan Hierarki utama Tujuan

Bobot

Prioritas

Mendapatkan SDM Berkompeten

0.352

1

Menciptakan Suasana Kerja kondusif

0.306

2

Meninkatkan Daya Saing Perusahaan

0.202

3

Menarik Pelamar Potensial

0.142

4

Menciptakan suasana kerja yang kondusif (0.306) merupakan prioritas kedua, diharapken dengan adany karyawan staf relationship officer baru mampu mengembangkan suasana kerja kondusif bagi karyawan lain. Meningkatkan daya saing perusahaan (0.202) merupakan prioritas ke tiga dalam proses rekrutmen dan seleksi di bank saudara. melalui masuknya karyawan staf Relationship officer baru diharapkan secara langsung akan meningkatkan kinerja perusahaan yang

ditunjukkan dengan peningkatkan pencapaian target kredit di bank saudara dan menarik pelamar yang potensial (0.142) menjadi prioritas ke empat. Berdasarkan hasil pada tabel 11, dapat dilihat bahwa model penentuan sumber SDM (0,412) menjadi prioritas utama. Pemilihan sumber karyawan dapat mempermudah perusahaan memilih metode rekrutmen dan seleksi yang tepat. Hal ini juga membantu perusahaan menyiapkan kebijakan terkait masalah biaya dan waktu yang dibutuhkan. Model penentuan metode seleksi (0,309) merupakan komponen model berikutnya yang dapat mendukung komponen model sebelumnya. Seleksi memiliki fungsi yang penting karena keahlian - keahlian pelamar dapat diketahui dari proses seleksi. Model penentuan metode rekrutmen (0,279) merupakan komponen model yang ketiga. Rekrutmen merupakan fungsi penting karena dapat menjaring pelamar - pelamar potensial bagi perusahaan. Nilai bobot dan prioritas untuk komponen alternatif model rekrutmen dan seleksi karyawan staf relationship officer yang diperoleh dari pengolahan level terakhir disajikan pada Tabel 11. Tabel 11. Hasil Pengolahan elemen Alternatif Hierarki utama Alternatif

Bobot

Prioritas

Penentuan Sumber SDM

0.412

1

Penentuan Metode Seleksi

0.309

2

Penentuan Metode Rekrutmen

0.279

3

4.7 Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Sumber SDM Pada hierarki turunan atau hierarki tingkat dua terdapat tiga hierarki yang penyusunannya didasarkan pada komponen model rekrutmen dan seleksi karyawan staf marketing, yaitu penentuan sumber karyawan, penentuan metode rekrutmen karyawan dan penentuan metode seleksi karyawan. Pada hierarki tingkat dua tidak terdapat komponen aktor yang dibobotkan. Hal ini dikarenakan aktor sudah diasumsikan sama atau diwakili pada hierarki tingkat satu. Pengolahan pada level kedua hierarki penentuan sumber SDM menghasilkan bobot dan prioritas elemen faktor-faktor yang berpengaruh. Tabel 12 menunjukkan bahwa faktor utama yang mempengaruhi perusahaan dalam

menentukan sumber SDM tenaga Relationship Officer adalah ketersediaan calon berkualitas (0,359) sebagai faktor yang paling diprioritaskan. Perusahaan dapat mengusahakan calon yang berkualitas dari berbagai sumber, baik internal maupun eksternal. Rencana Pengembangan Karyawan (0.275) menjadi faktor kedua yang juga berpengaruh pada penentuan sumber karyawan. Tabel 12. Hasil Pengolahan Elemen Faktor Hierarki Penentuan Sumber SDM Faktor

Bobot

Prioritas

Ketersediaan Calon Berkualitas

0.359

1

Rencana Pengembangan Karyawan

0.275

2

Biaya Relatif antar Saluran

0.158

3

Kondisi Pasar Tenaga Kerja

0.108

4

Kondisi Lingkungan Kerja

0.101

5

Prioritas ketiga adalah Biaya relatif antar saluran (0,158) menjadi faktor kedua. Kondisi perusahaan yang tergolong sedang berkembang, memiliki kendala tersendiri dari sisi biaya. Oleh karena itu, perusahaan perlu mempertimbangkan dengan cermat agar keputusan sumber karyawan yang dipilih merupakan keputusan yang efisien dari segi biaya. Kondisi pasar tenaga kerja (0,108) menjadi prioritas ke empat. Perusahaan perlu mempertimbangkan pasar tenaga kerja apakah perlu menarik tenaga kerja dari dalam atau dari luar perusahaan. Kondisi lingkungan kerja (0,101) menjadi faktor yang juga berpengaruh pada penentuan sumber karyawan. Level ketiga hierarki penentuan sumber SDM terdiri dari elemen tujuan yang ingin dicapai. Meningkatkan efisiensi perusahaan (0,391) menjadi tujuan utama yang ingin dicapai. Perusahaan diharapkan mampu mendapatkan efisiensi yang maksimal dari penentuan sumber SDM. Tujuan kedua adalah memelihara lingkungan kerja kondusif (0,269). Perusahaan meinginkan pengambilan keputusan tentang sumber rekrutmen karyawan staf relationship oficer diusahakan tidak mengganggu suasana kerja yang sudah ada. Adanya karyawan baru baik dari sumber internal maupun eksternal yang akan mengisi posisi staf marketing, diusahakan mampu menjadi motivasi kerja

karyawan yang sudah ada. Oleh karena itu, meningkatkan motivasi kerja karyawan (0.208) menjadi tujuan ketiga yang ingin dicapai. Menambah pengetahuan baru (0,133) menjadi tujuan ke empat, di mana dengan penentuan sumber karyawan yang dipilih diharapkan perusahaan dapat memperoleh pengetahuan dan wawasan yang baru, sehingga dapat mendukung kegiatan perusahaan. Secara lengkap bobot dan prioritas elemen tujuan hasil pengolahan level ketiga disajikan pada Tabel 13. Tabel 13. Hasil Pengolahan Elemen Tujuan Hierarki Penentuan Sumber SDM Tujuan

Bobot

Prioritas

Meningkatkan Efisiensi Perusahaan

0.391

1

Memelihara Lingkungan Kerja Kondusif

0.269

2

Meningkatkan Motivasi Kerja

0.208

3

Menambah Pengetahuan Baru

0.133

4

Hasil akhir dari pengolahan hierarki penentuan sumber karyawan adalah adanya bobot dan prioritas dua sumber karyawan, yaitu sumber internal perusahaan dan eksternal perusahaan. Tabel 14 menunjukkan hasil pengolahan bahwa sumber internal (0.772) memiliki bobot tertinggi terkait sumber SDM staf relationship officer yang dikehendaki perusahaan. Melakukan promosi dari karyawan- karyawan yang ada di dalam perusahaan tidak hanya memiliki dampak positif yaitu moral dan reputasi karyawan, namun juga memungkinkan mengambil manfaat dari individuindividu potensial yang saat ini ada diantara karyawan perusahaan. Selain itu, kelebihan dari perekrutan dengan sumber internal antara lain, lowongan cepat terisi,

Penyesuaian

diri

cepat,Meningkatkan

semangat

kerja

pegawai,

Menumbuhkan komitmen, Menekan biaya proses rekrutmen, dan mengurangi biaya orientasi dan pelatihan. Hasil pengolahan bahwa sumber eksternal (0,228) memiliki bobot kedua terkait sumber karyawan staf marketing yang dikehendaki. Hal ini karena sumber eksternal memiliki beberapa kelebihan yang sesuai dengan posisi staf Relationship Officer, yaitu dapat menambah wawasan dan gagasan baru dalam pemasaran hasil produksi PT Bank Himpunan Saudara, TBk. Pelamar dari luar

diharapkan membawa ide, teknik kerja, metode produksi atau pelatihan yang baru ke dalam organisasi yang nantinya akan menghasilkan wawasan baru ke dalam profitabilitas. Tabel 14. Hasil Pengolahan Elemen Alternatif Hierarki Penentuan Sumber SDM Alternatif

Bobot

Prioritas

Sumber Internal

0.772

1

Sumber Eksternal

0.228

2

4.4. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen Pengolahan pada hierarki penentuan metode rekrutmen menghasilkan bobot dan prioritas yang berpengaruh. Hasil pengolahan menyatakan bahwa Sumber Daya Perusahaan (0.373) dalam bentuk tenaga pelaksana, sumber daya finansial, sarana fisik, alat dan sarana penunjang yang dapat digunakan untuk kegiatan perekrutan menjadi faktor utama yang perlu dipertimbangkan. Faktor kedua yaitu anggaran rekrutmen (0.202) Hal ini disebabkan penentuan metode rekrutmen yang digunakan harus disesuaikan dengan kondisi keuangan perusahaan saat akan melakukan rekrutmen, sehingga perusahaan dapat memilih metode rekrutmen yang cocok, serta sesuai dengan anggaran rekrutmen yang disediakan perusahaan. Faktor ke tiga yang berpengaruh yaitu batas waktu perekrutan (0,214). Hal ini penting agar tidak terjadi kekosongan posisi pada waktu yang cukup lama. Metode rekrutmen yang digunakan sesuai dengan waktu dan tingkat kebutuhan dengan kemudahan melakukan perekrutan hingga pengangkatan staf RO. Faktor berikutnya yang berpengaruh yaitu Daya Tarik Metode (0,125) dan Kemudahan Penyaringan Pelamar (0,086) Penyajian secara lengkap hasil pengolahan elemen faktor penentuan metode rekrutmen dapat dilihat pada Tabel 15.

Tabel 15. Hasil Pengolahan Elemen Faktor Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen Faktor

Bobot

Prioritas

Sumber Daya Perusahaan

0.373

1

Anggaran Rekrutmen

0.202

3

Batas Waktu Perekrutan

0.214

2

Daya Tarik Metode

0.125

4

Kemudahan Penyaringan Pelamar

0.086

5

Tujuan yang ingin dicapai dalam penentuan metode rekrutmen yaitu, mengoptimalkan sumber daya perusahaan, efisiensi anggaran perekrutan dan mampu beradaptasi dan fleksibel terhadap perubahan. Tabel 16 menyajikan hasil pengolahan level ketiga menunjukkan mengoptimalkan sumber daya (0,580) menjadi tujuan utama, sehingga metode rekrutmen yang dijalankan dapat menggunakan sumber daya perusahaan yang selama ini belum dimanfaatkan dalam pelaksanaan rekrutmen. Optimalisasi ini dilakukan perusahaan untuk menjamin diperolehnya calon karyawan staf relationship officer yang berkualitas. Tujuan kedua yaitu Efisiensi anggaran perekrutan (0.271) Keterbatasan anggaran yang dimiliki perusahaan diharapkan menghasilkan metode rekrutmen yang paling efisien dan efektif bagi perusahaan. mampu beradaptasi dan fleksibel terhadap perubahan (0,149) menjadi tujuan ketiga. Suasana kerja yang sibuk dan dituntut untuk dapat bekerja di bawah tekanan menyebabkan dibutuhkannya karyawan yang mampu beradaptasi dan fleksibel terhadap perubahan. Metode rekrutmen yang dipilih harus dapat menyesuaikan menghadapai perubahan baik yang datang dari internal perusahaan maupun eksternal perusahaan.

Tabel 16. Hasil Pengolahan Elemen Tujuan Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen Tujuan

Bobot

Prioritas

Mengoptimalkan Sumber Daya Perusahaan

0.580

1

Efisiensi Anggaran Perekrutan

0.271

2

Mampu Berdaptasi dan fleksibel terhadap perubahan

0.149

3

Pengolahan pada level keempat hierarki penentuan metode rekrutmen menghasilkan alternatif metode yang perlu diprioritaskan. Job Posting Program (0,186) mempunyai nilai bobot tertinngi yang diprioritaskan. Rekomendasi karyawan (0,151) merupakan alternatif metode dengan prioritas kedua. Melalui metode ini perusahaan menerima calon berdasarkan pada rekomendasi pihak yang sudah mengenal dan mempunyai hubungan baik dengan perusahaan dan calon karyawan baik yang berasal dari dalam perusahaan, sebagai contoh karyawan dan pimpinan perusahaan atau dari luar perusahaan, misalnya lembaga konsultan, pelanggan

atau

bahkan

perusahaan

pesaing.

Rekomendasi

karyawan

memungkinkan perusahaan mendapatkan karyawan sukses dari perusahaan lain. Karyawan yang baru direkrut dari perusahaan lain sering menambahkan wawasan baru ataupun klien baru ke dalam perusahaan. Metode rekrutmen berikutnya sesuai dengan prioritas yaitu, Departing Employee (0.120), Bursa Tenaga Kerja (0,111), Walks-in and Write-ins (0.110), Rekrutmen Kampus (0,096), Biro Tenaga Kerja (0,086), Iklan (0,073), Depnaker (0,68). Penyajian hasil secara lengkap hasil pengolahan level keempat dapat dilihat pada Tabel 17.

Tabel 17. Hasil Pengolahan Elemen Alternatif Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen Alternatif

Bobot

Prioritas

Job Posting Program

0.186

1

Rekomendasi Karyawan

0.151

2

Departing Employee

0.120

3

Bursa Tenaga Kerja

0.111

4

Walks-in and Write-ins

0,110

5

Rekrutmen Kampus

0.096

6

Biro Tenaga Kerja

0.085

7

Iklan

0.073

8

Depnaker

0.068

9

4.5. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Seleksi Hasil pengolahan hierarki penentuan metode seleksi menghasilkan Tersedianya Sumber Daya Pendukung (0,486) sebagai faktor yang paling berpengaruh agar metode yang digunakan dapat memberikan informasi yang akurat mengenai pelamar kepada perusahaan. Efektifitas Metode Seleksi (0,277) menjadi faktor prioritas kedua yang berpengaruh. Biaya Relatif Pelaksanaan (0,237) menjadi faktor ketiga. Penyajian hasil pengolahan hierarki penentuan metode seleksi dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 18. Hasil Pengolahan Elemen Faktor Hierarki Penentuan Metode Seleksi Faktor

Bobot

Prioritas

Tersedianya Sumber Daya Pendukung

0.486

1

Efektifitas Metode Seleksi

0.277

2

Biaya Relatif Pelaksanaan

0.237

3

Tabel 19 menyajikan hasil pengolahan level ketiga hierarki yang menghasilkan tujuan Efisiensi Sumber daya (0.377) sebagai tujuan utama. di mana perusahaan dapat mengalokasi kan sumber daya sehingga metode seleksi dapat berjalan secara efektif dan efisien. Mengetahui kemampuan dan potensi pelamar (0.345) menjadi prioritas kedua tujuan penentuan metode seleksi Hal ini disebabkan pemilihan metode seleksi yang tepat membuat perusahaan dapat dengan mudah dan segera mengetahui kemampuan dan potensi pelamar. Berikutnya tujuan ketiga metode seleksi adalah meminimalkan kesalahan penilaian (0,279), sehingga pelamar yang akan mengisi posisi staf relationship officer benar - benar sesuai dengan kualifikasi yang diinginkan perusahaan. Tabel 19. Hasil Pengolahan Elemen Tujuan Hierarki Penentuan Metode Seleksi Tujuan

Bobot

Prioritas

Eefisiensi Sumber Daya

0.377

1

Mengetahui Kemampuan dan Potensi

0.345

2

Meminimalkan Kesalahan Penilaian

0.279

3

Alternatif metode seleksi yang dapat digunakan perusahaan adalah tes kemampuan dan potensi akademik (0,276) metode seleksi tes kemampuan dan potensi akademik (0,320) menjadi metode yang paling diutamakan. Tes kemampuan mengukur tingkat kecerdasan, kecekatan, kepribadian, minat, bakat dan prestasi. Salah satu tes potensial kademik adalah cognitive ability testang mengukur kemampuan potensi pelamar pada area tertentu, yaitu matematika dan tes bahasa inggris. Wawancara (0,271) menjadi prioritas kedua karena dengan melakukan wawacara perusahaan dapat langsung berkomunikasi dan menilai calon karyawan. Wawancara dapat menggali motivasi/kesungguhan dan kesanggupan kerja calon karyawan. Tes psikologi (0,176), tes kesehatan (0,140) dan seleksi surat lamaran (0,137). dapat dipilih menjadi prioritas selanjutnya. Nilai bobot dan prioritas untuk komponen alternatif model rekrutmen dan seleksi karyawan staf relationship officer yang diperoleh dari pengolahan level keempat yang dapat dilihat pada Tabel 20.

Tabel 20. Hasil Pengolahan Elemen Alternatif Hierarki Penentuan Metode Seleksi Alternatif

Bobot

Prioritas

Tes Kemampuan Potensi Akademik

0.276

1

Wawancara

0.271

2

Tes Psikologi

0.176

3

Tes Kesehatan

0.140

4

Seleksi Surat Lamaran

0.137

5

4.8 Implikasi Manajerial Rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi MSDM yang berperan dalam mempersiapkan dan menyediakan karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan, khususnya deskripsi dan spesifikasi pekerjaan. Perumusan suatu model rekrutmen dan seleksi karyawan tentunya dapat menghasilkan karyawan dengan kompetensi yang sesuai, sehingga mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Proses perumusan model rekrutmen dan seleksi karyawan staf Relationship Officer harus mendapat dukungan semua pihak yang terkait. Rumusan alternatif yang telah disusun dan akan diterapkan memiliki implikasi secara manajerial. Implikasi manajerial perlu menjadi perhatian perusahaan agar kebijakan yang diputuskan dalam model rekrutmen dan seleksi dapat berjalan dengan efektif dan efisien. Hal ini tentunya membantu usaha perusahaan untuk mendapatkan karyawan staf Relationship officer yang berkompeten. Perusahaan dapat memperhatikan dengan cermat kebijakan perusahaan. Faktor kebijakan perusaahaan menjadi faktor utama yang perlu diprioritaskan. Hal ini menunjukkan bahwa kebijakan perusahaan sangat dipertimbangkan dalam proses rekrutmen dan seleksi di bank saudara. Perusahaan dapat melakukan perencanaan kebutuhan pekerjaan, yang diawali dengan analisis pekerjaan, perencanaan SDM, proses rekrutmen dan diakhiri dengan proses seleksi.

Selain kebijakan perusahaan, persaingan industri perlu dipertimbangkan. Faktor ini perlu diperhatikan karena banyaknya industri perbankan yang sedang berkembang di wilayah Bogor baik yang berskala kecil maupun nasional. ketersediaan sumber daya perusahaan merupakan kunci pelaksanaan rekrutmen dan seleksi.

Pimpinan Cabang merupakan aktor yang paling dominan.

Pengetahuan yang dimilikinya mengenai spesifikasi dan kebutuhan divisi bisnis maupun operasional sangat dibutuhkan dalam penyusunan dasar model rekrutmen dan seleksi staf Relationship Officer. Kabid Umum dan SDM juga perlu dilibatkan dalam proses rekrutmen dan seleksi yang dijalankan agar karyawan yang terpilih benar- benar sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh bagian Relationship Officer. Pada manajemen sumber daya manusia dewasa ini, semakin dirasakan pentingnya keterlibatan para pimpinan yang akan menjadi atasan langsung pelamar dalam proses seleksi. Bahkan dalam banyak organisasi kecenderungan kuat dewasa ini adalah memberikan wewenang dan kata terakhir kepada para pimpinan cabang masing- masing untuk memutuskan siapa diantara para pelamar yang diterima dan siapa yang ditolak. Berbagai pertimbangan atau alasan mengapa kecenderungan ini timbul pesat antara lain ialah: 1. Pimpinan Cabang adalah orang yang lebih memahami seluk-beluk dan tuntutan teknikal pekerjaan yang akan dipercayakan kepada pelamar. 2. Pimpinan Cabang dianggap lebih kompeten menjelaskan berbagai segi pekerjaan tertentu apabila ditanyakan oleh pelamar. 3. Pimpinan Cabang dianggap lebih tepat untuk melakukan penilaian mengenai kemampuan dan potensi pelamar karena dikaitkan langsung dengan tugas yang akan dilakukan pelamar. 4. Pimpinan Cabang adalah orang yang dibebani tanggung jawab untuk mengarahkan, memberikan dorongan, membina dan mengembangkan pelamar setelah dia menjadi pekerja dalam organisasi yang bersangkutan. 5. Jika ternyata di kemudian hari pegawai baru itu tidak atau kurang mampu menyelenggarakan fungsinya, manajer turut bertanggung jawab atas ketidaktepatan dalam proses seleksi.

Ada tiga langkah yang dapat diambil oleh perusahaan dalam merumuskan alternatif model rekrutmen dan seleksi karyawan Relationship officer. Langkah pertama adalah penentuan sumber karyawan. Penentuan sumber karyawan sangat penting karena akan berhubungan dengan metode rekrutmen dan seleksi karyawan yang nantinya akan dipilih. Sumber internal memiliki bobot tertinggi terkait sumber SDM staf relationship officer yang dikehendaki perusahaan. Melakukan promosi dari karyawan- karyawan yang ada di dalam perusahaan memungkinkan mengambil manfaat dari individu - individu potensial yang saat ini ada diantara karyawan perusahaan menyebabkan keputusan penarikan calon karyawan berasal dari sumber internal. Kelebihan dari perekrutan internal adalah efisiensi biaya perekrutan dan efisiensi waktu perekrutan. Namun, Pada situasi tingkat perputaran karyawan yang tinggi, di mana prestasi kerja memburuk dan perlu adanya perubahan strategi, maka orang- orang dari luar perusahaan merupakan pilihan yang baik. Orang- orang dari luar mempunyai pengalaman untuk menerapkan strategi baru dan tidak bertahan (defensif) terhadap kelemahan-keleman yang ada sebelumnya. Pemilihan sumber eksternal juga dilakukan karena kalangan karyawan kemungkinan besar akan lebih antusias jika ada orang luar yang ditarik masuk. Langkah selanjutnya adalah penentuan metode rekrutmen karyawan yang tepat agar pelamar yang masuk merupakan calon-calon potensial sesuai kualifikasi yang dibutuhkan. Metode rekrutmen yang dapat dipilih adalah Job Posting Program. Metode rekrutmen internal di mana perusahaan mengumumkan secara terbuka kepada seluruh karyawan tentang adanya lowongan melalui penngunaan buletin, publikasi perusahaan, atau surat edaran lainnya. Kelebihan dari job posting program ini antara lain: 1. Memberi peluang bagi karyawan yang potensial untuk tumbuh dan berkembang 2. Menyediakan peluang yang sama untuk berkembang bagi semua karyawan 3. Menciptakan suasana keterbukaan dan membuat semua peluang terbuka bagi semua karyawan

4. Meningkatkan kepedulian karyawan terhadap tingkatan gaji, deskripsi jabatan, prosedur umum transfer dan promosi 5. Memotivasi kinerja karyawan. Langkah terakhir, model penentuan metode rekrutmen karyawan sangat mendukung metode seleksi karyawan yang tepat untuk menyaring karyawan yang akan masuk ke dalam perusahaan. Seleksi bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi syarat dan memiliki kualifikasi yang sesuai dengan deskripsi pekerjaan yang ada atau sesuai dengan kebutuhan organisasi atau perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan dapat memfokuskan metode seleksi karyawan pada tes kemampuan dan potensi kademik agar kemampuan dari calon karyawan dapat dilihat. Staf relationship officer membutuhkan kemampuan pelamar memengerti dan menggunakan bahasa lisan maupun tulisan, tak terkecuali bahasa Inggris. Tes kemampuan kuantitatif untuk melihat kecepatan dan ketepatan seseorang memecahkan masalah aritmatika. PT Bank Himpunan Saudara Tbk dapat mulai memanfaatkan jasa konsultan (pihak luar) dalam melakukan tes, sehingga perusahaan akan memperoleh masukan mengenai proses rekrutmen dan seleksi karyawan yang lebih baik. Konsultan juga dapat merancang tes yang dapat menggali kompetensi dari pelamar dan mengukur kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan. Selain itu, wawancara menjadi metode yang juga penting, di mana perusahaan dapat langsung berinteraksi dan dapat menggali informasi sebanyak- banyaknya mengenai calon karyawan. Teknik wawancaranya pun dapat lebih dikembangkan dengan mengumpulkan lima atau enam kandidat sekaligus dalam satu ruangan dan mewawancarai mereka bersama- sama untuk melihat siapa yang terbaik untuk mengisi posisi yang ditawarkan.

V. KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan Hasil identifikasi sistem menggunakan Proses Hierarki Analitik (PHA) diharapkan diperoleh gambaran strategi model rekrutmen dan seleksi karyawan pada posisi staf Relationship Officer yang sesuai dengan kebutuhan dan mempunyai skala prioritas dari mulai level faktor, aktor yang terlibat, tujuan dan alternatif model, serta alternatif

kebijakan. Berdasarkan hasil analisis

menggunakan bantuan program Expert Choice diperoleh beberapa poin yang mempengaruhi alternatif model rekrutmen dan seleksi karyawan pada posisi staf Relationship Officer yaitu: Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi karyawan PT Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk didasarkan atas perencanaan terhadap perkiraan kebutuhan karyawan. Proses ini dimulai dari proses perencanaan kebutuhan karyawan tersebut sampai dengan proses penempatannya. Proses seleksi dan penerimaan karyawan baru dapat dilaksanakan pada saat adanya permintaan dan setelah mendapat persetujuan dari manajemen. Faktor utama yang terdiri dari terdiri dari enam faktor yaitu, kebijakan perusahaan (0,290), persaingan industri (0,216), visi, misi dan tujuan perusahaan (0,168), sumber daya perusahaan (0,152), serta persyaratan jabatan (0,070), dan kondisi ekonomi (0,105). Aktor utama yang mempengaruhi pihak manajemen dalam merumuskan model rekrutmen dan seleksi karyawan pada posisi staf Relationship Officer dikelompokkan menjadi dua bagian yaitu faktor internal adalah Pimpinan Cabang (0,343), Kabid Umum dan SDM (0,211), Wakil Pimpinan Marketing (0,203), Wakil Pimpinan Operasional (0,157) sedangkan faktor eksternal adalah pakar SDM (0,088). Tujuan utama perusahaan merancang model rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan SDM yang berkompeten (0,352), menciptakan suasana kerja yang konusif (0,306), dan meningkatkan daya saing perusahaan (0,202) serta menarik pelamar yang potensial (0,142).

Alternatif yang dapat dipilih pada perumusan model rekrutmen dan seleksi karyawan staf relationship officer adalah penentuan sumber SDM (0,412) pada sumber internal (0,772), penentuan metode seleksi (0,309) pada tes kemampuan akademik (0,276), serta penentuan metode rekrutmen (0,279) diprioritaskan pada Job posting program (0,186). 2. Saran Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, kepada perusahaan direkomendasikan untuk mengambil beberapa langkah strategis berkaitan dengan model rekrutmen dan seleksi karyawan pada posisi staf relationship officer, antara lain: a. Perusahaan dapat merancang model baru yang dijadikan acuan dalam melaksanakan program penarikan karyawan pada posisi staf relationship officer. b. Perusahaan dapat

memilih karyawan dari sumber

internal agar

mendapatkan karyawan yang mempunyai ide dan pandangan baru yang berguna bagi perusahaan. c. Perusahaan dapat memilih metode rekrutmen yaitu Job posting program. Metode ini memiliki keuntungan antara lain,waktu dan biaya yang dibutuhkan tidak terlalu tinggi, mengingat faktor anggaran perekrutan menjadi faktor yang diprioritaskan oleh perusahaan. d. Perusahaan diharapkan melakukan seleksi berdasarkan kompetensi, sehingga karyawan yang diterima benar-benar sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan. e. Perusahaan disarankan untuk membuat rumusan sistem evaluasi secara periodik yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan model di atas.

DAFTAR PUSTAKA

Fewidarto PD. 1996. Proses Hierarki Analitik (PHA). Paper Jurusan Teknologi Pertanian. Fakultas Teknologi PertanianBogor (ID): IPB. Handoko H. 2001, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta (ID): BPFE. Maarif S. 2003. Strategi Peningkatan Kompetensi Aparatur Guna Mengantisipasi Kebutuhan Sektor Publik. Bandung (ID): STIA LAN Mangkuprawira S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Bogor (ID): Ghalia Indonesia. Marimin. 2004. Tehnik dan Aplikasi pengambilan keputusan kriteria majemuk. Jakarta (ID): Gramedia Pustaka Utama. Munandar AS. 2001. Psikologi industri dan organisasi. Universitas Indonesia Jakarta (ID): UI-Press. Nawawi H. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif. Yogyakarta (ID): Gadjah Mada University Press. Papu J.2001. merekrut karyawan. Bogor (ID). Tersedia pada: http://www.epsikologi.com/artikel/organisasi-industri/merekrut-karyawan Rivai V. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: dari Teori ke Praktek. Jakarta (ID): PT. Raja Grafindo Persada, Saaty LT. 1993. Decision Making for Leaders, the analytical Hierarchy Process for decision in a complex world. Pittsburg (US): University of pittsburg Samsudin S. 2006. Manajemen Sumber Daya manusia, Bandung (ID): CV. Pustaka Setia. Siagian S. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta(ID): PT. Bumi Aksara Susilo F. 2011. Pengaruh Rekrutmen dan Seleksi Terhadap Produktivitas Karyawan Marketing PT. AIA Financial cabang Bogor. Skripsi pada Jurusan Manajemen. Fakultas Ekonomi Manajemen IPB. Bogor (ID): IPB

Simamora H. 2006, Manajemen Sumberdaya Manusia, Ed ke-3. Yogyakarta (ID): STIE YKPN. Spencer, L. M and Spencer, S. M. 1993. Competence at Work: Models for Superior Performance, England (UK): John Wiley and Sons Ltd. Warni. 2008. Proses Penerimaan dan Seleksi Personalia di PT. Bank BNI Tbk dalam Pengembangan Kredit Mikro dan Kecil. Bogorc(ID): Journal.ipb.ac.id

LAMPIRAN

Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen dan seleksi Tingkat 2 SDP

PJ

VMT

Bobot 0.152

0.070

0.168

Tingkat 3 PC

Bobot 0.328

KUM

0.233

WPM

0.227

WPO

0.135

PSDM

0.077

PC

0.304

KUM

0.224

WPM

0.204

WPO

0.171

PSDM

0.097

PC

0.301

KUM

0.186

Tingkat 4 MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK

Bobot 0.130 0.370 0.230 0.270 0.142 0.307 0.331 0.220 0.141 0.374 0.338 0.147 0.149 0.344 0.370 0.137 0.175 0.349 0.346 0.130 0.130 0.370 0.230 0.270 0.142 0.307 0.331 0.220 0.141 0.374 0.338 0.147 0.149 0.344 0.370 0.137 0.175 0.349 0.346 0.130 0.130 0.370 0.230 0.270 0.142 0.307

Lanjutan Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen dan seleksi Tingkat 2

KE

KP

Bobot

0.105

0.290

Tingkat 3

Bobot

WPM

0.224

WPO

0.191

PSDM

0.099

PC

0.404

KUM

0.220

WPM

0.152

WPO

0.132

PSDM

0.093

PC

0.352

KUM

0.227

WPM

0.165

Tingkat 4 MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK

Bobot 0.331 0.220 0.141 0.374 0.338 0.147 0.149 0.344 0.370 0.137 0.175 0.349 0.346 0.130 0.130 0.370 0.230 0.270 0.142 0.307 0.331 0.220 0.141 0.374 0.338 0.147 0.149 0.344 0.370 0.137 0.175 0.349 0.346 0.130 0.130 0.370 0.230 0.270 0.142 0.307 0.331 0.220 0.141 0.374

Lanjutan Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen dan seleksi Tingkat 2

PI

Bobot

0.216

Tingkat 3

Bobot

WPO

0.160

PSDM

0.097

PC

0.354

KUM

0.183

WPM

0.244

WPO

0.151

PSDM

0.068

Tingkat 2 (Faktor) SDP PJ VMT KE KP PI

Bobot 0.152 0.070 0.168 0.105 0.290 0.216

Prioritas 4 6 3 5 1 2

Tingkat 3 (Aktor) PC KUM WPM WPO PSDM

Bobot 0.343 0.211 0.203 0.157 0.088

Prioritas 1 2 3 4 5

Tingkat 4 MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP MPP MBK MSK MDP

Bobot 0.338 0.147 0.149 0.344 0.370 0.137 0.175 0.349 0.346 0.130 0.130 0.370 0.230 0.270 0.142 0.307 0.331 0.220 0.141 0.374 0.338 0.147 0.149 0.344 0.370 0.137 0.175 0.349 0.346 0.130

Lanjutan Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen dan seleksi Tingkat 4 (Tujuan) MPP MBK MSK MDP

Tingkat 5 (Alternatif) PMR PMS PSS

Bobot 0.142 0.352 0.306 0.202

Prioritas 4 1 2 3

Bobot

Prioritas

0.279 0.309 0.412

3 2 1

Lampiran 2. Bobot hierarki tingkat dua penentuan SDM Tingkat 2 RPK

Bobot 0.275

KCB

0.359

BRS

0.158

KLK

0.101

KPT

0.108

Tingkat 2 (Faktor) RPK KCB BRS KLK KPT

Bobot 0.275 0.359 0.158 0.101 0.108

Prioritas 2 1 3 5 4

Tingkat 3 (Tujuan) MLK MEP MMK MPB

Bobot 0.269 0.391 0.208 0.133

Prioritas 2 1 3 4

Tingkat 4 (Alternatif)

Bobot

Prioritas

0.772 0.228

1 2

SI SE

Tingkat 3 MLK MEP MMK MPB MLK MEP MMK MPB MLK MEP MMK MPB MLK MEP MMK MPB MLK MEP MMK MPB

Bobot 0.173 0.353 0.342 0.132 0.321 0.411 0.133 0.135 0.253 0.397 0.210 0.139 0.371 0.364 0.135 0.130 0.264 0.438 0.176 0.122

Lampiran 3. Bobot Hierarki tingkat dua penentuan metode rekruitmen Tingkat 2 SDP

Bobot 0.373

AR

0.202

BWP

0.214

DTM

0.125

KPL

0.086

Tingkat 2 (Faktor) SDP AR BWP DTM KPL

Bobot 0.373 0.202 0.214 0.125 0.086

Prioritas 1 3 2 4 5

Tingkat 3 (Tujuan) MSP EAP MBP

Bobot 0.580 0.271 0.149

Prioritas 1 2 3

Tingkat 4 (Alternatif)

Bobot

Prioritas

0.151 0.186 0.120 0.110 0.096 0.111 0.085 0.073 0.068

2 1 3 5 6 4 7 8 9

RK JPP DE WW ReK BuTK BTK IK DK

Tingkat 3 MSP EAP MBP MSP EAP MBP MSP EAP MBP MSP EAP MBP MSP EAP MBP

Bobot 0.612 0.222 0.166 0.631 0.254 0.115 0.560 0.268 0.172 0.458 0.398 0.145 0.546 0.350 0.104

Lampiran 4. Bobot hierarki tingkat dua penentuan metode seleksi Tingkat 2 BRP

Bobot 0.237

TSP

0.486

EMS

0.277

Tingkat 2 (Faktor) BRP TSP EMS

Bobot 0.237 0.486 0.277

Prioritas 3 1 2

Tingkat 3 (Tujuan) MKP ESD MSP

Bobot 0.279 0.377 0.345

Prioritas 3 1 2

Tingkat 4 (Alternatif)

Bobot

Prioritas

0.137 0.276 0.271 0.176 0.140

5 1 2 3 4

SSL TKPA WCR TPG TKS

Tingkat 3 MSP EAP MBP MSP EAP MBP MSP EAP MBP

Bobot 0.373 0.295 0.332 0.226 0.430 0.344 0.290 0.353 0.357