Startnota rechtmatigheid en risicomanagement Gemeente Venray

Startnota rechtmatigheid en risicomanagement Gemeente Venray

Inleiding a) Betrouwbare partner In de Agenda 2015 hebben we afgesproken planmatig organisatiebrede acties te ondernemen gericht op de verbetering van de bedrijfsvoering. De door de rijksoverheid aangescherpte eisen inzake rechtmatig handelen passen prima in de Agenda 2015 We zien dit als een kans om de eigen visie uit te dragen. Niet omdat het is opgelegd maar omdat we willen realiseren wat we eerder hebben afgesproken pakken we zaken aan zoals deze in de nota wordt beschreven. Dit betekent dat het “smalle” begrip rechtmatigheid in deze nota is “vertaald” naar betrouwbaarheid. Deze “vertaling” is gebaseerd op een aantal organisatiebrede nota's zoals de Perspectiefnota 2002-2006 en de nota Samenwerken aan partnerschap en de daar vastgestelde kernrollen. In hoofdstuk 2 van de Perspectiefnota wordt bij Missie/visie het volgende vermeld: “De gemeente Venray wil een betrouwbare partner zijn. Teneinde haar rollen en doelen waar te kunnen maken samen met andere partijen is vertrouwen onmisbaar en is een integere, eerlijke en open handelswijze en communicatie vanzelfsprekend. Venray streeft naar consistent beleid vanuit haar maatschappelijke verantwoordelijkheid en naar gemeenschappelijke oplossingen.” Daarom zal deze nota ingaan op instrumentele zaken en tevens zullen cultuuraspecten in beeld gebracht worden. b) Rechtmatigheid Alle gemeenten in Nederland worden vanaf 2004 geconfronteerd met genoemde aangescherpte eisen ( in de gemeentewet) inzake het rechtmatig handelen. In de literatuur wordt het begrip rechtmatigheid beschreven als: handelen in overeenstemming met de begroting, de geldende wettelijke regelingen en de gemeentelijke verordeningen. Uiteindelijk zal de accountant naar aanleiding van de controle van de gemeentelijke jaarrekening toetsen of de Gemeente Venray rechtmatig heeft gehandeld en dus een goedkeurende accountantsverklaring krijgt. In deze nota wordt op hoofdlijnen beschreven welke stappen we als organisatie moeten zetten om deze accountantsverklaring te verkrijgen. c) Risicomanagement Als gemeente Venray lopen we risico’s. Middels verzekeringen, contracten, geldelijke reserves etc. proberen we deze te voorkomen. Onderdeel van rechtmatig handelen is een gestructureerd risicomanagement. Risicomanagement is een proces waarbij de risico’s die de Gemeente Venray loopt bloot worden gelegd en vervolgens in een vervolgtraject worden geminimaliseerd tot een beheersbaar niveau. Voor u ligt de kaderstellende nota rechtmatigheid en risicomanagement. In een nader stadium volgt een implementatie notitie waarin alles gedetailleerd wordt uitgewerkt. In deze uitwerking zal een relatie worden gelegd met de Agenda 2015. De bijlagen zijn ter info en moeten als richtlijn worden gezien. Het uiteindelijke doel is dat de Gemeente Venray: Rechtmatig handelt Weet welke risico’s er worden gelopen en hoe deze worden gemanaged Voor zowel externe als interne partners het bovenstaande laat zien in gedrag en communicatie Ook door de accountant de 3 bovengenoemde doelen bevestigd ziet

Hoofdstuk 1: Betrouwbare partner In 2005 heeft de visie ontwikkeling van Venray prominente aandacht gekregen. Zie Strategische visie Venray 2015 Dorp en stad. Bij visieontwikkeling mag het echter niet ophouden. Een visie ontwikkelingstraject, zoals in brede betrokkenheid tot stand is gekomen, wekt een verwachtingspatroon op dat in de praktijk waar gemaakt dient te worden. Het is dan ook logisch dat de gemeente naast “partner met visie”, zich wil positioneren als betrouwbare partner, zoals in de inleiding reeds is vermeld. De diverse rollen kunnen niet zichtbaar worden gemaakt door te zeggen dat je het bent. Je realiseert dit door het in doen en laten zichtbaar te maken. De aantoonbaarheid achteraf kan het beeld bevestigen en bevorderen, de meeste winst is echter te behalen als de partners in de omgang met de gemeente dit partnerschap zelf ervaren. Ook in het kader van risicomanagement is het van belang dat voor de burger zichtbaar wordt dat we serieus met dit onderwerp omgaan.

Startnota rechtmatigheid en risicomanagement

1

Rechtmatigheid en risicomanagement zullen onder de noemer Venray, de betrouwbare partner gestalte krijgen. Het bevorderen kan zowel op het niveau van instrumenten als op het niveau van cultuur. Op beide gebieden zullen voorstellen worden gedaan in afzonderlijke hoofdstukken.

Hoofdstuk 2: Gedachtevorming rechtmatigheid en risicomanagement 2.1 Rechtmatigheid Bekend is dat de cijfers in onze begroting en jaarrekening juist en volledig weergegeven moeten worden. De accountant geeft hiervoor een getrouwheidsoordeel af. Naast het getrouwheidsoordeel geeft de accountant, in de accountantsverklaring, vanaf 2004, ook een oordeel over rechtmatigheid. Indien blijkt dat dit laatste niet of onvoldoende gebeurt kan dit er uiteindelijk toe leiden dat er geen goedkeurend oordeel gegeven wordt in de accountantsverklaring. Uiteraard willen we dit voorkomen. Dit mag echter niet de drijfveer zijn om te komen tot daadwerkelijk rechtmatig handelen. We willen zichtbaar maken dat we volgens onze eigen uitgangspunten neergelegd in de genoemde missie en visie handelen. 2.1.1 Rechtmatigheid ingevuld als betrouwbaarheid Als partner die zijn rollen serieus neemt en dit zichtbaar wil maken doen we het volgende: 1) Eerst brengen we onze eigen regelgeving op orde (Dit biedt ons ook de kans tot deregulering). 2) Daarna zijn we in staat om de aan onszelf opgelegde regels strikt na te leven, zodat onze partners weten wat ze van ons en wat wij van hen kunnen verwachten. 2.2 Risicomanagement Risicomanagement is een proces dat als volgt verloopt: Risico’s worden opgespoord door (gestructureerd) vragen te laten beantwoorden door de verantwoordelijken op de diverse beleidsterreinen. Dus welke risico’s worden waar gelopen. Aan de antwoorden wordt een wegingsfactor toegekend. Vervolgens wordt een besluit genomen om deze risico’s te voorkomen óf te minimaliseren. Het resultaat is dat de organisatie bij het realiseren van haar doelstellingen niet door risico’s en gevolgen daarvan wordt gestoord. Hierdoor wordt continuïteit van de organisatiedoelstellingen gewaarborgd. 2.2.1 Risicomanagement in de praktijk Om risicomanagement concreet te maken moeten we denken aan onder andere het naleven van wetgeving en de daarbij mogelijk optredende risico’s over bijvoorbeeld privacy, milieu, arbeidsomstandigheden, ruimtelijke ordening, open-einde-regelingen en plaatselijke verordeningen. We kunnen deze risico’s inzichtelijk maken met de hierna te bespreken NARIS-applicatie. Deze applicatie kan op basis van de antwoorden de risico’s kwantificeren in euro’s. Vervolgens dient te worden bepaald welke middelen moeten worden gereserveerd om een risico dat zich daadwerkelijk manifesteert te kunnen bekostigen. Door de vragen periodiek naast de eerder gegeven antwoorden te leggen kan regelmatig worden bepaald of alle risico’s nog actueel zijn en of de daarvoor gereserveerde geldmiddelen nog voldoende zijn. 2.3 Relatie betrouwbaarheid en risicomanagement Een zichzelf respecterende gemeente heeft zijn zaken op orde. Hiermee worden niet alleen zaken bedoeld die een rechtstreeks financieel belang hebben, maar eveneens zaken die tot een financieel belang kunnen leiden. Voor wat betreft risicomanagement wordt, op het moment dat een risico zich manifesteert, zichtbaar hoe goed de gemeente zijn zaken op orde heeft. Als op zo’n moment de normale bedrijfsvoering niet in gevaar komt, betekent dit dat de gemeente op dit onderdeel zijn zaken op orde heeft.

Hoofdstuk 3: Cultuur De verscherpte aandacht voor het begrip rechtmatigheid zou tot de gedachte kunnen leiden dat de gemeente met iets nieuws begint. Dat is echter een verkeerd gedachtepatroon. Het is een reeds in gang gezet proces dat langs verschillende kanten aandacht heeft gekregen. Vanuit de externe kant


2

heeft de accountant extra aandacht gevraagd voor rechtmatig handelen. En vanuit de interne organisatie hebben de diverse rollen als partner prominente aandacht gekregen. Wellicht spreken de medewerkerbijeenkomsten over competentiemanagement het meest tot de verbeelding. De betrouwbare partner heeft zijn vertaalslag gekregen in de kerncompetentie “integer”. In ieder competentieprofiel wordt ingegaan op deze kerncompetentie. Hierbij mag het echter niet blijven. In het dagelijkse handelen dient invulling gegeven te worden aan deze competentie. In gesprekken tussen externen en medewerkers, leidinggevende en medewerker, tussen medewerkers onderling, in formele en informele werkoverleggen. Kortom onze kernrollen dienen zichtbaar te zijn in alles wat we doen. Binnen de plannen van aanpak die hierna in het traject zullen volgen zal hieraan aandacht worden besteed met concrete acties. Deze activiteiten dienen te voldoen aan criteria die ons partnerschap (vanuit de culturele component) bevorderen. De navolgende criteria zijn hierbij relevant: 1. Handelen volgens afspraken wordt versterkt indien eigenaarschap (verwantschap met de inhoud) wordt vergroot. Dus de medewerker wordt actief bij de materie betrokken. 2. Dit handelen wordt verbeterd door duidelijke en eenvoudige regels, dus deregulering. 3. Heldere kaders en doelen stellen middels organisatiebrede nota’s/uitgangspunten. 4. Grondhouding voor afleggen van verantwoording en elkaar er eerlijk op aanspreken. 5. Het optreden naar buiten als één organisatie. 6. Benader het vanuit het perspectief van de klant.

Hoofdstuk 4: Inbedding rechtmatigheid in de organisatie 4.1 Inleiding Daar waar in hoofdstuk 2 onderscheid gemaakt wordt tussen rechtmatigheid en risicomanagement hebben we er voor gekozen om deze elementen in samenhang uit te werken. Beide zijn namelijk in de uitvoering nauw met elkaar verweven, immers de inventarisatie in het kader van rechtmatigheid levert een waardevolle input voor de risicoanalyse in het kader van risicomanagement. Het plan van aanpak ziet er op hoofdlijnen als volgt uit: Er worden gemeentebrede nota’s opgesteld Er worden instructiebijeenkomsten gehouden 4.2 Criteria E.e.a. dient te voldoen aan een aantal criteria: De genoemde nota’s dienen vanuit een integrale gedachte te worden opgesteld, zodat deze organisatiebreed toepasbaar zijn. Door deregulering maken we het voor onze partners en onszelf makkelijker om te voldoen aan de gestelde eisen. De cultuur binnen de organisatie zal moeten wijzigen van opgelegd krijgen (moeten) naar iets graag realiseren (willen). De externe controle steunt op de zelfcontrole 4.3 Stappenplan Om rechtmatigheid in de organisatie in te voeren, zullen op basis van onze uitgangspunten een aantal stappen ondernomen moeten worden. Deze stappen worden in de eerder aangekondigde implementatienota nader ingevuld. Uitgangspunten: We weten dat we spreken over de invulling van onze eigen partnerrollen Het is niet nieuw. Het gaat uit van een taakvolwassen attitude. We doen het vooral zelf (want het is van onszelf). Het voldoet aan de behoefte van de externe en interne klant. Stappenplan: Streefdatum is dat dit op het eind van 2005 gereed is. 1) Kaders stellen (nota’s) door Afdeling Bestuurszaken en Afdeling Middelen De volgende nota’s worden (of zijn inmiddels) opgesteld: • Bestuurszaken: mandaatregeling, volmachtregeling, procesregeling,(het vertegenwoordigen bij een gerechtelijk proces), algemene subsidieverordening • Middelen: budgetbewakersregeling, steunverleningprotocol, nota bezittingen, nota M&O-beleid, nota oninbare vorderingen, treasurystatuut, nota lokale heffingen.


3

2) Implementatie -

-

-

-

-

Screenen verordeningen Door afdeling Middelen wordt een handreiking verstrekt en een voorbeeld uitgewerkt hoe de vakafdelingen de diverse verordeningen moeten screenen. De screening moet er toe leiden dat • overbodige regelgeving verdwijnt • daar waar het verstandig is een hardheidsclausule wordt ingebouwd om ook in uitzonderingssituaties met toepassing van deze hardheidsclausule nog steeds rechtmatig te handelen. • De accountant weet op grond van welke artikelen van de bewuste verordening hij moet toetsen. Instructiebijeenkomsten organiseren Uitleg geven aan leidinggevenden, beleidsmedewerkers, coördinatoren en budgethouders over de volgende thema’s: inleiding rechtmatigheid, voorwaardencriterium, begrotingscriterium, mandaatregeling, inkoopbeleid, M&O-beleid en risicomanagement. Vragenlijsten opstellen en laten beantwoorden Deze beleidsvragenlijsten die deels worden opgesteld door Deloitte (Self Assessment Rechtmatigheid Gemeenten (SARG), zie bijlage 1) en deels door afdeling Middelen moeten door de afdelingen beantwoord worden. De antwoorden zullen aangeven of men in zijn algemeenheid rechtmatig handelt. Daarnaast worden er door de medewerkers zelf checklists opgesteld voor de dagelijkse praktijk. Hierdoor wordt zichtbaar of er rechtmatig gehandeld wordt op de werkvloer. Opzetten systeem van risicoanalyse De resultaten van eerder genoemde vragenlijsten vormen de basis voor de vragen die op grond van dit systeem van risicoanalyse beantwoord moeten worden. Ook hierbij zal Middelen faciliteren om dit proces voor de vakafdelingen goed te laten lopen en de resultaten te borgen. Verbeteracties De afdelingen zullen naar aanleiding van de uitkomsten van de screening en de beantwoording van de vragen met verbeteracties komen. Er kan geconstateerd worden dat er op een bepaald terrein nog geen regelgeving is of dat deze verouderd is. Dan zal deze regelgeving alsnog opgesteld dan wel aangepast worden. Het zou kunnen ontbreken aan werkprocessen die nog niet beschreven zijn. Deze moeten dan alsnog beschreven worden. Het kan ontbreken aan afspraken inzake controle dus bijvoorbeeld collegiale toetsing, interne controle en de manier hoe men dit vastlegt etc. Hierover moeten dan alsnog afspraken gemaakt worden. Deze verbeteracties moeten worden vastgelegd zodat zichtbaar wordt welke vorderingen de afdeling op de diverse onderdelen heeft gemaakt.


4

Hoofdstuk 5: Vervolgtraject 5.1 Goede start garandeert resultaat Om genoemde activiteiten maximaal te faciliteren is investering in rechtmatigheid en risicomanagement gewenst. Een goede start is essentieel. Daarom willen we vooral ook gebruikmaken van hulpmiddelen en elders bewezen technieken. Met betrekking tot dit laatste aspect willen we twee voorstellen doen. Namelijk het voorstel tot aanschaf van een vragenlijst van Deloitte en daarnaast een applicatie t.b.v. risicomanagement. 5.2 SARG De vragenlijst betreft de SARG-methode die een bijzonder hulpmiddel is voor de start, inventarisatie en classificatie van rechtmatigheid. Dit instrument dat ontwikkeld is door Deloitte Management Support vormt een gerichte impuls om met een summiere (externe) ondersteuning de rechtmatigheid (ook financieel maar met name niet financieel) in beeld te brengen (in 2005). In de bijlage is in het plan van aanpak de SARG-methode verwerkt. Vervolgens kan met een gericht actieplan worden gestuurd op een groeiproces. Dit moet er uiteindelijk toe leiden dat de Gemeente Venray, wat betreft het (in hoofdzaak) niet-financiële gedeelte, correct handelt. 5.3 Risico’s De niet-financiële rechtmatigheid vormt een prima basis/ vertrekpunt voor risicoanalyse. De inventarisatie stelt de organisatie voor een deel in staat om een beeld te vormen van de organisatie gebonden risico’s. We willen het hierbij echter niet laten en een systeem van risicomanagement opzetten waarin permanente aandacht is voor risico’s. Op dat moment weten we welk bedrag nodig is om mogelijke risico’s op te vangen (= weerstandvermogen). Meer dan met de SARG-methode willen we dit (geheel) in eigen beheer doen. Alleen door zelf risico’s te onderzoeken, te classificeren te wegen en te beoordelen in de maatregelensfeer zullen we ons echt verantwoordelijk voelen en zelf kunnen sturen. Een hulpmiddel dat dit structureel mogelijk maakt vormt de NARIS-methode (Nederlands Adviesbureau voor Risicomanagement). Deze methode biedt een hulpmiddel om in geheel eigen beheer risico’s te inventariseren, analyseren, maatregelen af te wegen en te bewaken. Door de kwantificeerbaarheid in geld kan een directe relatie gelegd worden met het weerstandsvermogen. De mate waarin risico’s worden afgedekt (bijv. middels reserveringen), is een politieke afweging. De twee hulpmiddelen (SARG in 2005 en NARIS in 2005 en volgende jaren) vormen een goede aanvulling en een bijzonder goede start van optimalisatie van rechtmatigheid en risicomanagement in Venray. Beide hulpmiddelen zullen in 2005 toegepast worden. Vanaf 2006 zal risicomanagement (en bewaking van rechtmatigheid) permanent worden toegepast. De extra investering bij de start (SARG in combinatie met NARIS) biedt de mogelijkheid om een compleet beeld te verkrijgen en vervolgens bij te sturen om veranderingen/ nieuwe ontwikkelingen en mutaties en periodieke scans door te voeren (middels de monitor binnen NARIS).


5

Schematisch kunnen de hulpmiddelen als volgt in de tijd gepositioneerd worden: SARG (opstart rechtmatigheid) NARIS (opstart risicomanagement)

NARIS (gecombineerde bewaking en bijstelling van rechtmatigheid en risicomanagement) 2006

Voor de tijdsbelasting en de toepassing van beide hulpmiddelen wordt verwezen naar de bijlage. 5.2 Onder de pet houden Na de instructiebijeenkomsten zullen de medewerkers aan de slag moeten. Vervolgens zal er via de P&C-cyclus gerapporteerd dienen te worden over de voortgang. De instructiebijeenkomst van de P&C-cyclus kan worden gebruikt om deze onderwerpen bij de medewerkers warm te houden. Immers een permanent proces in een lerende organisatie vereist ook permanente aandacht en bijscholing.

Hoofdstuk 6: Waar hulpmiddelen en cultuur elkaar ontmoeten Het resultaat van de afspraken hoe we willen zijn moet zichtbaar zijn. Een organisatie die duidelijker is in het resultaat dat nagestreefd wordt, voorkomt een veelvoud aan vragen van klanten, omgeving en een verkeerd verwachtingspatroon. Een organisatie waarvan de medewerkers zich verantwoordelijk en uitgedaagd voelen om beloftes waar te maken verwerft krediet in de omgang van de klanten en realiseert meer plezier in het werk. Een organisatie die de waarden en normen van betrouwbaar handelen borgt in haar dagelijks werk voorkomt veel reparaties of onnodige inefficiënte handelingen. Een organisatie met medewerkers die zich betrokken en uitgedaagd voelen om beloftes waar te maken, maken overdreven controleprotocollen overbodig (of slechts tijdelijk noodzakelijk) en wordt uiteindelijk echt partner midden in de lokale samenleving. Juist dat willen we toch zijn. Dit kan alleen als hulpmiddelen en cultuur bij rechtmatigheid en risicomanagement elkaar echt ontmoeten.


6

Hoofdstuk 7: Financiële paragraaf In de benodigde middelen wordt onderscheid gemaakt in: Eigen inzet: zie hoofdstuk 9 Externe hulp: zie hierna Externe hulp Aanschaf SARG vragenlijsten plus ondersteuning Aanschaf NARIS 10 licenties Configuratie NARIS Opleidingsprogramma risicomanagement Instructiedagen 2 dagen a 1300 = Totaal eenmalig voor 2005

6.000 euro 6.500 euro 1.300 euro 5.200 euro 2.600 euro 21.600 euro

Deze eenmalige kosten komen ten laste van het OOT-budget. Het OOT-budget is o.a. bestemd om kosten te dekken die noodzakelijk zijn voor de uitvoering van de Agenda 2015. Daarnaast dient jaarlijks rekening gehouden te worden met een bedrag van € 6500 exclusief BTW voor de 10 licenties van NARIS. Met ingang van 2006 wordt dit opgenomen in de begroting. Daarnaast dient jaarlijks nog rekening te worden gehouden met een bedrag van € 6500,- exclusief BTW voor 10 licenties.

Hoofdstuk 8: Rol bestuur Formele rol bestuur Rechtmatigheid. De raad verstrekt de opdracht aan de accountant voor controle van de jaarrekening. Via deze nota ondersteunt het college de raad inzake de opdracht aan de accountant door te vermelden welke regelgeving relevant is voor controle door de accountant. Omdat uitvoering van regelgeving een verantwoordelijkheid is van het college ligt de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor rechtmatig handelen dus bij het college. Door de informatie die uit de dagelijkse praktijk naar boven komt te rapporteren heeft het college de mogelijkheid hier te sturen. Risicomanagement. Bij de uitvoering van taken en de daarbij mogelijk optredende risico’s ligt de uiteindelijke verantwoordelijkheid bij het bestuur. Daarom is het van belang dat het bestuur inzicht heeft in de risico’s maar met name hoe deze gemanaged worden. Op die manier heeft het college de mogelijkheid hierop te sturen. Materiele rol bestuur Betrouwbaarheid. Door actief in de praktijk de rol van betrouwbare partner in te vullen wordt zichtbaar dat door het bestuur theorie wordt toegepast in de praktijk.

Hoofdstuk 9: Personele consequenties Eigen inzet Conform de trend maken we ruimte vrij om de noodzakelijke activiteiten uit te voeren voor de verdere verbetering van de bedrijfsvoering. (Agenda 2015) Daarom wordt de inzet als regulier gezien. In een toegevoegde bijlage zijn de activiteiten nader uitgewerkt. Risicomanagementcoördinator Risicomanagement is een permanent proces. Door het cluster P&C kan dit ingebed worden in de werkzaamheden behorend bij begroting, marap en jaarrekening. Daarom wordt voorgesteld de coordinatie van risicomanagement bij het P&C cluster onder te brengen. Borging administratieve organisatie Tijdens de besprekingen n.a.v. het concept van deze nota is afgesproken om de borging van de administratieve organisatie onderdeel te laten zijn van een afzonderlijke nota.


7


8

Startnota rechtmatigheid en risicomanagement Gemeente Venray

Recommend Documents