Gemeente Venray. Ontwerpplan KCC

Gemeente Venray Ontwerpplan KCC

1 1 2 3

4 5

6 7

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ............................................................................................................. 2 Management samenvatting ..................................................................................... 3 Projectdefinitie .............................................................................................................. 7 3.1 Achtergrond ........................................................................................................... 7 3.2 Visie........................................................................................................................... 9 3.3 Aanpak en fasering ........................................................................................... 10 3.3.1 Antwoord© fasering................................................................................... 10 3.3.2 Doel van het project................................................................................. 12 3.3.3 Mijlpalen project............................................................................................. 13 3.4 Resultaten............................................................................................................. 13 3.5 Activiteiten en reikwijdte van het project................................................ 14 3.5.1 Te leveren prestaties, mede in relatie tot de regio...................... 14 3.5.2 Producten en diensten ............................................................................. 23 3.5.3 Kanalen.......................................................................................................... 26 3.5.4 Processen en besturing ........................................................................... 33 3.5.5 Systemen en informatie.......................................................................... 36 3.5.6 Leiderschap en medewerkers ............................................................... 39 3.5.7 Relaties met andere klussen, projecten en werkgroepen ......... 42 Projectorganisatie...................................................................................................... 43 Projectplanning........................................................................................................... 44 5.1 Invloed van andere projecten op de planning ....................................... 44 5.2 Procesmodel......................................................................................................... 44 5.3 Beheersing projectplanning ........................................................................... 45 5.4 Tijd- en kostenrapportages ........................................................................... 45 Projectrisico’s .............................................................................................................. 46 Gebruikte bronnen .................................................................................................... 47

2 Definitief ontwerpplan, augustus 2011

2

Management samenvatting

Gemeente Venray werkt hard aan het verbeteren van haar dienstverlening. In lijn met landelijke ontwikkelingen Nationale Uitvoeringsprogramma (NUP), de visie van de commissie Jorritsma en het kabinetsbesluit wordt ook gemeente Venray in 2015 de ingang van de overheid voor burgers, bedrijven en instellingen (hierna als burgers samengevat). Voor nagenoeg alle vragen en transacties kunnen burgers dan terecht aan onze balie, op onze website of door te bellen met ons klantcontactcentrum (KCC) op het telefoonnummer 14 0478 (14+aansluiting) of via 0478-523333. De burger krijgt bij welk kanaal hij ook kiest hetzelfde antwoord en ook de manier van behandelen is gelijk. Hij zal in 80% van de contacten in één keer goed worden geholpen en in 20% weet hij waar hij aan toe is. De gemeente handelt in dat geval zijn vraag met regie en binnen de geldende servicenormen af. Voor u ligt een plan van aanpak voor het realiseren van deze ambities en in het bijzonder voor het opzetten van het KCC. Bij dit plan nemen we ook alle “Venrayse” bestaande beleidskaders goed in acht. Zo nemen we uiteraard als uitgangspunt “SWAP” en de visie op dienstverlening “Venray heeft antwoord”. Tegelijkertijd passen we het huidige directieplan “Ramen en deuren open” toe in dit plan. Daarnaast is er een sterke relatie met het “Overheidsontwikkelmodel” waarlangs we organisatieontwikkeling zien als een permanent proces, gericht op het vermogen om te kunnen veranderen en verbeteren. Ook dit project, evenals alle andere projecten, stellen zich ten doel om te “verbinden”. Door goed samen te werken zullen de projecten elkaar tijdens de uitvoering versterken en zullen we met de uitkomsten onze strategische doelen (zoals genoemd in SWAP, collegeakkoord en visie op dienstverlening) realiseren. In het ontwerp staan dus ook zaken genoemd die door andere teams en werkgroepen verder uitgewerkt worden, maar wel binnen de gestelde uitgangspunten. Verder is er alle vrijheid voor een nadere invulling elders in de organisatie. Zo blijft er wel grip op de beleidskaders en het te bereiken einddoel, gecombineerd met een goede samenhang tijdens de realisatie. In dit plan geven we dus de kaders aan, waar de regie komt te liggen en hoe we gaan samenwerken naar het gewenste eindresultaat. De doorontwikkeling van de gemeentelijke dienstverlening naar een niveau waarbij de gemeente voor de burger hét portaal is voor de overheid is de doelstelling van Antwoord©. De invoering is te onderscheiden in ontwikkelfases. Antwoord© onderkent vijf fases:

fase 1 – Dienst heeft Antwoord©

fase 2 - Kanaal heeft Antwoord©

fase 3 - Frontoffice heeft Antwoord©

fase 4 - Gemeente heeft Antwoord©

fase 5 - Overheid heeft Antwoord©

Gemeente Venray zit volgens de Antwoord©- positiebepaling in fase 2 - Kanaal heeft Antwoord©. Voor een beperkt deel zit gemeente Venray in fase 3 - Frontoffice heeft Antwoord©.


We stellen ons ten doel om, via dit plan van aanpak, de dienstverlening volledig door te ontwikkelen naar fase 3, gelijk aan fase 2 binnen het lopende OOM traject. Hiermee bereiken we dus nog niet het einddoel: fase 5. Het is onmogelijk om fase 5 (het einddoel) al te bereiken in 2015, omdat in deze fase de ketenintegratie (ook met andere uitvoeringsorganisaties) dan al gerealiseerd is. Zo ver zijn we nog niet. We moeten hiervoor nog veel ontwikkelen, voordat we de vruchten van het gewenste eindresultaat kunnen plukken. Een gemeentelijk KCC is vooralsnog ons eerste doel. We willen graag werken in een organisatie, en hierin is dus ook een rol weggelegd voor het KCC, die in staat is om vragen te voorkómen, dusdanig proactief is ingesteld dat de inwoners van Venray merken dat we in staat zijn om te verbinden, faciliteren en de juiste keuzes maken (steeds vaker mét inzet van diezelfde burger). Het doel van dit plan van aanpak is om fase 3 van Antwoord te realiseren en deze doelstelling wordt uitgewerkt in het volgende hoofdstuk. We hebben de basis al gelegd. We hebben eigenlijk al een beginnend KCC. We gaan nu gefaseerd verder ontwerpen en realiseren zo een Klantencontactcenter dat steeds blijft passen bij gemeente Venray. In de kern kantelen we de organisatie eerst van een vakinhoudelijk naar een proces- en klantgeoriënteerde organisatie. Dit ondersteunen we door (onder andere) een Klantencontactcenter (KCC) te realiseren. De burger komt in fase 3 aan de hand van zijn specifieke situatie of vraag op een logische plek bij de gemeente binnen, de frontoffice. Vanuit de gemeentelijke visie op dienstverlening is voor de afhandeling van het contact met de burger een KCC opgezet. In het KCC komen alle distributiekanalen samen onder één set gegevens. Het maakt voor de burger niet uit welk kanaal hij kiest: de vraag hoeft maar één keer te worden gesteld en het antwoord is juist en volledig, onafhankelijk van het gekozen kanaal. Kenmerkend voor deze fase is dat de kanalen in samenhang worden gemanaged en bestuurd. Het frontoffice is de informatiemakelaar in het contact met de burger en houdt zicht op de afhandeling. De verantwoordelijkheid voor de content waarover het KCC beschikt blijft bij de specialist, maar de relatie met de vakafdelingen wordt met behulp van accountmanagement onderhouden. Het KCC signaleert en initieert. De specialisten leveren een constructieve samenwerking met het KCC om de content en processen te verbeteren, waarbij de klant als uitgangspunt wordt genomen. Het KCC voorziet als eerste prioriteit in de informatiebehoefte ten aanzien van alle producten en diensten die de gemeente levert. In samenspraak met de afdelingen doet het KCC meer dan dat, bijvoorbeeld ook de intake of zelfs de behandeling. Maar het KCC is niet verantwoordelijk voor de processen. De regie daarover blijft liggen bij de vakspecialisten, die wel open staan voor verbetervoorstellen en actief zijn in het beoordelen of het proces aansluit bij de verwachtingen van de klant. De klantinformatie wordt met steekproeven opgehaald. Zoveel als mogelijk digitaal en direct na de levering van het product. Dit plan van aanpak sluit op inhoud en uitvoering aan op de belangrijke ontwikkelingen binnen onze gemeente. 1. Alle overige projecten die opgenomen zijn in het IBP, met name de verbinding met de Midoffice ontwikkelingen en de projecten voor de basisregistraties en de digitale werkomgeving. 2. De nieuwe kantoorvisie en renovatie van het nieuwe gemeentehuis.


3. De werkgroep anders werken en de daaraan gekoppelde planning. 4. De werkgroep e-dienstverlening en de daaraan gekoppelde doorontwikkelingen en planningen, met name het ondernemersloket. 5. De kanteling van de WMO en de nieuwe werkwijze rondom de Omgevingsvergunningen. 6. De regionale samenwerking op gebied van KCC en het mogelijk opzetten van een gezamenlijk shared service center in de toekomst. Om onze ambities te realiseren gaan wij de volgende activiteiten uitvoeren:

vaststellen KCC-werkwijze in een globaal ontwerp

uitlijnen processen op de beoogde KCC-werkwijze

inrichten besturing, inclusief vaststellen van prestatieindicatoren, genereren van managementinformatie, planning en roostering en het beleggen in de lijn

vormen en inrichten organisatie KCC

opzetten kennisbank

één-schermoplossing voor de KCC-medewerkers

opstellen functieprofielen, selecteren medewerkers, opleiden en coaching

vaststellen servicenormen en instellen kwaliteitshandvest

contacten met de gemeenten Horst aan de Maas, Bergen en Boxmeer voor het in gebruik nemen van 140478 (aansluiting op 14+ netnummer)

in gebruik nemen van 14 0478 regionaal overleg voeren met gemeenten over de KCC ontwikkeling. De deelnemers zijn: Horst aan de Maas, Weert, Peel en Maas, Leudal, Roermond, Venlo en Venray

Voor de uitvoering van deze activiteiten start het KCC project. Opdrachtgever voor het KCC project is de Stuurgroep ICT. Daarmee is de koppeling aan de lopende projecten en de lijnorganisatie geborgd. Voor het KCC project is € 150.000,- opgenomen in het informatiebeleidsplan (IBP). Het KCC project zal binnen de organisatie de beoogd KCC-medewerkers informeren, de medewerkers van de vakafdelingen betrekken en de besluitvormingslijnen op de hoogte houden en betrekken. Buiten de gemeente starten we met een campagne zodra we live gaan met de 14+ aansluiting. De belangrijkste risico’s voor het slagen van deze opgave zijn •

vertragingen in het project digitale werkomgeving, waardoor we de planning niet gaan halen en de aansluiting op het Midoffice uitgesteld moet worden

•

vertraging in het project CMG, waardoor we de planning niet gaan halen en de aansluiting op het Midoffice uitgesteld moet worden

•

niet tijdige aanschaf van een nieuw CMS en website toepassingen die passen bij de uitgangspunten van het KCC traject

•

onvoldoende acceptatie en draagvlak voor organisatorische aanpassingen en daarbij behorende personele gevolgen

•

onvoldoende draagvlak bij en beschikbaarheid van medewerkers: in het KCC maar ook vanuit de vakafdelingen

Door de volgende risicomaatregelen wordt het risico gereduceerd •

regelmatige terugkoppeling aan de stuurgroep over de voortgang


•

onderling met overige projectleiders een regulier twee wekelijks overleg over de voortgang

•

voorstellen voor oplossingen van opgetreden knelpunten gaan altijd via de stuurgroep en de projectleiders stemmen een en ander weer met elkaar af

•

draagvlak blijven verwerven bij coördinatoren en specialisten op alle vakafdelingen.

•

inzetten van de adviseurs concerncontrol inzake de organisatorische aanpassingen

•

eventuele personele gevolgen zorgvuldig voorbereiden en besluitvorming voorbereiden

•

openheid geven aan de OR gedurende het hele traject

•

aandacht schenken aan de interne communicatie en projectoverleg

•

extra energie stoppen in de communicatie en het betrekken van medewerkers bij dit traject

•

de samenhang en de doelstelling voor iedereen zo helder mogelijk maken zodat medewerkers hun rol hierin graag oppakken

Wij vragen te besluiten: Akkoord te gaan met dit plan van aanpak en de daarbij behorende activiteiten en globale planning, de projectorganisatie, de budgetten, de risicobeheersing en de voorbereiding van voorstellen. Deze nog uit te werken voorstellen zullen later vragen om een definitief besluit, op basis van specifieke argumentatie en onderbouwing van de financiële en organisatorische gevolgen. Te denken valt hierbij aan uit te werken voorstellen die bijvoorbeeld te maken hebben met wijzigingen in de dienstverlening, onderzoek doen bij klanten en procesverbetering, benodigde opleidingen voor medewerkers, eventuele toekomstige aanpassing van functieprofielen en eventueel verplaatsing van formatie.


3

Projectdefinitie

Dit is het plan van aanpak voor het inrichten van een het klantcontactcentrum (KCC) van de gemeente Venray. Voor de realisatie van het KCC is het KCC project gestart. Het doel van dit plan van aanpak is om binnen het KCC project heldere en gedeelde kaders te hebben van de opgave, de aanpak en ieders verantwoordelijkheden. Buiten het KCC geeft dit plan van aanpak, direct- of indirect betrokkenen, op toegankelijke wijze inzicht in de doelen, ambities en reikwijdte van het KCC en de realisatie van dit project. Het realiseren van een KCC bestaat uit tal van activiteiten van verschillende orde. Antwoord© geeft het bouwstenenmodel wat deze activiteiten logisch ordent. De samenhang tussen de bouwstenen is essentieel. De processen bepalen bijvoorbeeld hoe de organisatie eruit ziet en omgekeerd bepaalt de organisatie deels hoe de processen worden ingericht. De bouwstenen bevatten in hun samenhang ook een volgordelijkheid. Voor het ontwerp van de KCC organisatie hebben wij een helder beeld nodig van de gewenste prestaties, de te leveren producten en diensten, de in te zetten kanalen en de processen waarmee de prestaties worden geleverd. Pas dan kunnen gewenste uitspraken worden gedaan over de organisatie, het leiderschap, de cultuur en de medewerkers. In dit plan van aanpak wordt het bouwstenenmodel gebuikt om de projectactiviteiten te ordenen.

De aanleiding, het doel en de te verwachten resultaten staan in dit hoofdstuk. De projectorganisatie, de planning en de risico’s staan in de volgende hoofdstukken.

3.1

Achtergrond

Vanaf 2015 zijn gemeenten de ingang van de overheid voor burgers, bedrijven en instellingen. Voor nagenoeg alle vragen en transacties kunnen burgers in de toekomst terecht aan de balie in


een gemeentehuis, op Internet of door te bellen met het KCC in hun gemeente. De invoering van het Antwoord© concept is een belangrijke stap in het creëren van één uniforme transparante overheid die de burger centraal stelt. Burgers en bedrijven kunnen naar de website van de gemeente surfen, via een 14+netnummer met hun gemeente bellen, of langs gaan bij de fysieke balie in het gemeentehuis. Welk kanaal iemand ook kiest, de informatie die hij krijgt is altijd hetzelfde. Deze visie van de commissie Gemeentelijke Dienstverlening (commissie Jorritsma) is door het kabinet omarmd. De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) kreeg in 2006 van de stuurgroep gemeentelijke dienstverlening de opdracht deze visie uit te werken in een praktisch handvat. De publicatie Gemeente heeft Antwoord© is daarvan het resultaat en inmiddels is de visie verder uitgewerkt in Antwoord© 2. Het Antwoord©-concept is leidend voor de visie op dienstverlening van onze gemeente. Deze visie is in lijn met het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en E-Overheid (NUP) en sluit bovendien en vooral aan bij de behoefte van onze burgers, instellingen en bedrijven (hierna burgers genoemd). De volgende figuur vat de ontwikkeling samen die burgers en gemeenten de komende jaren gaan doormaken.

Bovenstaande figuur geeft weer dat burgers nu verschillende overheidsorganisaties en gemeentelijke organisatieonderdelen moeten benaderen om antwoord te krijgen op hun overheidsvraag (het eerste plaatje van links). Op de middellange termijn organiseren gemeenten één ingang voor alle gemeentelijke producten en diensten. Dit is het gemeentelijke KCC. Op de langere termijn – in 2015 – kunnen burgers via het gemeentelijke loket, het 14+netnummer en de verbeterde gemeentelijke website nagenoeg alle vragen aan de overheid stellen. We spreken van nagenoeg omdat uitvoeringsorganisaties als het UWV en de belastingdienst ook rechtstreeks benaderbaar blijven. In de praktijk zal het een taak van het KCC personeel zijn om kennis te hebben van de sociale kaart om zo een correcte doorverwijzing naar andere uitvoeringsorganisaties te verzorgen. Op langere termijn gevolgd door een daadwerkelijke doorverbinding naar de betreffende uitvoeringsinstantie.


3.2

Visie

De gemeente Venray heeft concrete ambities met betrekking tot het verbeteren van de dienstverlening. Deze staan uitgewerkt/vermeld in onze visie “Venray voorkomt vragen” De visie op dienstverlening bevat 7 uitgangspunten die richtinggevend zijn voor de uitwerking van de wijze waarop processen, procedures, systemen, de organisatie en aansturing klantgericht worden ingericht.

Venray voorkomt vragen Het contact met de klant vindt op klantgerichte, adequate wijze plaats. Binnen onze organisatie kennen we zowel interne als externe klanten. In de contacten met de klant zijn we proactief en geven we gevraagd en ongevraagd advies op basis van de behoefte van de klant. De klant heeft een keuzevrijheid in kanaal en mate van persoonlijke benadering. We beschouwen de klant als een volwaardige partner en participant met eigen verantwoordelijkheden. Om kwalitatieve hoogwaardige dienstverlening te kunnen bieden streven we naar samenwerking met partners om producten en diensten collectief te kunnen aanbieden. Medewerkers zijn in staat de vraag achter de vraag te achterhalen en beantwoorden die op een adequaat niveau. Dit gebeurt digitaal waar het kan en persoonlijk waar dat nodig is.

Daarnaast heeft de organisatie in 2010 het overheidsontwikkelmodel in gebruik genomen om organisatieontwikkeling op de lange termijn vorm te geven. Dit kwaliteitsmodel is gericht op organisatieontwikkeling binnen de overheid en houdt rekening met ontwikkelingen zoals de implementatie van KCC en basisregistraties. Het model biedt een goed kader om de samenhang van verschillende organisatieontwikkelinitiatieven in beeld te brengen en te verbinden. Het model gebruikt een fasering in organisatieontwikkeling die globaal overeen komt met de fasering van het antwoordconcept (zie paragraaf 3.3) Binnen de gemeente Venray spelen verschillende projecten/activiteiten die elkaar raken en tevens van belang zijn bij de realisatie van het KCC. De dienstverleningsambities zijn voor al deze ontwikkelingen en projecten de kapstok. Van belang is momenteel de herhuisvesting van de gemeente en het daaraan gekoppelde nieuwe kantoorconcept. De visie op digitale communicatie, welke naadloos aansluit op de visie op dienstverlening en de actuele projecten. Het nieuwe werken voeren we in per oktober 2012 en dit heeft ook een relatie met het te ontwikkelen Klantcontactcenter. In 2012 willen we tenslotte onze dienstverlening merkbaar verbeteren. Alle projecten en ontwikkelingen die nu plaatsvinden zijn daarop gericht en dragen bij aan een zo optimaal resultaat voor burgers en bedrijven. Er is dan ook inzichtelijk gemaakt wat er volgordelijk in tijd projectmatig gerealiseerd moet worden. Het KCC traject vergt organisatorische aanpassingen en heeft voor alle medewerkers gevolgen. Het is daarom noodzakelijk om het traject nu al te starten zodat we het KCC in 2012 kunnen aansluiten op het Midoffice. Daarmee realiseren we de daadwerkelijke KCC implementatie (start met gemeentebreed klantencontactcenter) in het najaar van 2012.


3.3

Aanpak en fasering

Onderstaande figuur toont de vijf fasen onderweg naar de invoering van Antwoord©.

3.3.1 Antwoord© fasering Antwoord© onderkent vijf fases:

fase 1 - Dienst heeft Antwoord©

fase 2 - Kanaal heeft Antwoord©

fase 3 - Frontoffice heeft Antwoord©

fase 4 - Gemeente heeft Antwoord©

fase 5 - Overheid heeft Antwoord©

In Venray wordt voor de positionering van de organisatieontwikkeling het overheidsontwikkelmodel gebruikt. Wanneer we de fasering van Antwoord naast de fasering van het overheidsontwikkelmodel leggen zien we dat gemeente Venray zich in fase 2 van het antwoordconcept bevindt.


Ontwikkelfasen

Antwoord© fasering

Overheidsontwikkelmodel fase 1+2 – Dienst/kanaal I Activiteit georiënteerd

heeft Antwoord© fase 3 - Frontoffice heeft

II Proces georiënteerd

Antwoord© fase 4 - Gemeente heeft

III Systeem georiënteerd

Antwoord©

fase 5 - Overheid heeft IV Keten georiënteerd

Antwoord©

De gemeente heeft per kanaal één duidelijke, centrale ingang; dus één telefoonnummer, één postadres, één website, en één balie voor burgers en bedrijven. De dienstverlening per kanaal bestaat uit steeds meer producten en diensten en gaat per product steeds verder. De burger kan telefonisch informatie opvragen en tegelijkertijd een aanvraag indienen. In deze fase zijn de dossiers en zaakgegevens echter nog versnipperd door de organisatie aanwezig. Kenmerkend voor deze fase is dat de kanalen nog niet in samenhang worden gemanaged en bestuurd. Op de website is veel productgerichte informatie te vinden, zijn formulieren te downloaden en is een aanvraag via een webformulier in te dienen. De gemeente gebuikt een centrale registratie van post en stuurt op de afhandeling van het contact met de burger. De kanalen zijn weliswaar afdelingsoverstijgend opgezet, maar de burger merkt dat het serviceniveau tussen de kanalen verschilt. De gemeente stuurt de kanalen nog niet vanuit één plek aan. Dit uit zich bijvoorbeeld in verschillende gegevensbronnen per kanaal en het feit dat gemaakte fouten blijven terugkeren. Er is soms nog sprake van een reactieve houding ten opzichte van de burger. Pas als er een klacht is ingediend wordt er ingezet op procesverbetering. Vakafdelingen sturen nog (los van elkaar) brieven naar burgers, zonder kennis en bestanden te delen. Voorbeeld: een klant krijgt een brief inzake de gemeentelijke belastingen van afdeling Middelen én is klant van afdeling Maatschappelijke Dienstverlening en zit in een schuldhulpverleningstraject. Er ontstaat behoefte aan een bouwer die de noodzaak van eenduidige kanalen binnen de organisatie uitdraagt en mensen van verschillende vakdisciplines bij elkaar brengt. Door beter zicht op de contacten met burgers en de geleverde prestaties ontstaat er een lerende organisatie die verbeteringen doorvoert.


3.3.2 Doel van het project

Doel van dit project is het doorontwikkelen van het KCC naar fase 3 volgens de indeling van Antwoord© , wat gelijk te stellen is aan fase 2 van het Overheidsontwikkelmodel (OOM). Bij de frontoffice van het KCC komen de vragen van bedrijven en de burger binnen. De gemeente kantelt in fase 3 van een vakinhoudelijke organisatie naar een proces- en klantgeoriënteerde organisatie. Bij de frontoffice is informatie beschikbaar die nodig is voor de afhandeling van 80% van het klantcontact. Deze informatie komt uit één gegevensbron. De frontoffice medewerker kan zien of de burger al eerder contact heeft gehad met de gemeente. Het maakt voor de burger niet uit welk kanaal hij kiest; de vraag hoeft maar één keer te worden gesteld en het antwoord is juist en volledig. Gegevens worden enkelvoudig opgeslagen en meervoudig gebruikt. Kenmerkend voor deze fase is dat de frontoffice de positie van informatiemakelaar heeft in het klantcontact met de burger en zicht heeft op de daadwerkelijke afhandeling, ook als het gaat om complexe vragen die doorgezet worden naar de backoffice. Er is sprake van een lerende organisatie, waarbij zicht ontstaat op de geleverde prestaties en er verbeteringen plaatsvinden in het klantproces. De diverse vakdisciplines (inclusief KCC) werken samen aan één klantproces en nemen daarbij de visie “Venray voorkomt vragen” mee als uitgangspunt in alle werkzaamheden. Het KCC vormt daarbij de ogen en oren van de organisatie. Hier komt een signaal binnen en wordt het knelpunt, of het missen van de benodigde informatie, doorgegeven aan een vakspecialist. De specialist zorgt vervolgens voor het aanvullen van de content en het beoordelen en mogelijk oplossen van het knelpunt. De verantwoordelijkheden worden helder gemaakt en hierdoor draagt iedereen, vanuit de eigen discipline, bij aan een goed klantproces. Het KCC draagt bij aan de interne houding “ramen en deuren open”. Voorbeeld: doordat intern iedereen snel en eenvoudig kan opzoeken wie wat doet en signalen direct (digitaal) doorgegeven worden, zal de organisatie snel en vooral integraal reageren op signalen en wensen die buiten leven. Waarbij misschien wel de conclusie getrokken wordt dat iets niet kan door het beleid dat er ligt, maar we wel vinden dat het moet kunnen en dus het beleid dan aangepast wordt. Niet meer nee, want maar voortaan ja, mits…. Een ambassadeur geeft leiding aan het frontoffice en is een stevige gesprekspartner voor de rest van de organisatie. Subdoelen: •

De burger hoeft voor de aanvragen/ophalen van zijn product of dienst minder vaak naar de balie, maar kán dat wel;

•

Werken op afspraak wordt meer toegepast. De reguliere openstellingtijden zijn geen onneembare drempel meer;

•

De gemeente Venray stimuleert het gebruik van het digitale kanaal voor burgers en bedrijven;

•

Het telefonische kanaal wordt naast het digitale kanaal op korte termijn doorontwikkeld;

•

KCC medewerker heeft ook zicht op de relevante gespreksinformatie, ook van een specialist met een burger (dus loggen van relevante gegevens);


•

Door de focus vóóraf op het klantproces te leggen wordt in het voor de KCC medewerker duidelijk wanneer een huisbezoek of persoonlijk contact met een specialist noodzakelijk is (voorbeeld: meervoudige problematiek);

•

De signaalfunctie van het KCC draagt bij aan verbeteringen in het klantproces;

•

Uitgangspunt is dat bij voorstellen van takenverschuivingen van back naar front of andersom er vooraf en achteraf een goede afweging plaats vindt en de resultaten van besluiten altijd en worden getoetst. De wijze van toetsing moet dus vooraf meegenomen worden in het besluitvormingsproces.

3.3.3

Mijlpalen project

Het is prettig om het projectdoel, wat toch een organisch karakter heeft, te concretiseren in mijlpalen: wat levert het project nu op? Daarom zijn hier de mijlpalen van het project opgenomen. De mijlpalen van het KCC project zijn:

Dit plan van aanpak;

Globaal ontwerp van de KCC processen, werkwijze en organisatie voor een multichannel frontoffice voor de hele organisatie; Uitgangspunten met betrekking tot de inrichting van de uniforme processen en een

organisatie die herkenbaar is als in fase 3 van het Antwoord© concept; Uitgangspunten met betrekking tot het besturingsmodel inclusief Kern Prestatie Indicatoren

(KPI’s), de Venrayse servicenormen, managementinformatie en de stuurfunctie; Beschikbare ondersteunende ICT middelen zoals onder andere een organisatie brede

kennisbank, een zakensysteem, een KCC systeem en de aansluiting op het Midoffice; Bezetting van het KCC welke is toegerust in kennis, houding en gedrag en die in aantal

aansluit bij het te verwachten aantal klantcontacten. Dit zijn de belangrijkste tussentijdse resultaten van het KCC project.

3.4

Resultaten

Naast de concrete producten (output) is het wenselijk om het beoogde effect (outcome) te benoemen. Dit past bij het echt van buiten naar binnen denken: wat merkt de klant ervan? Daarom zijn de resultaten opgenomen in dienstverleningstermen en/ of het perspectief van de burger. Naast de concrete producten merkt de burger ook dat wij de dienstverlening verbeteren, zowel in reactie- en processnelheid als in kwaliteit. De burger merkt dat:

de gemeente een steeds hoger percentage van de gestelde vragen in één keer beantwoordt (meer service);

er voor de gemeente in één keer het goede antwoord wordt gegeven en er anders goed wordt doorverwezen (kwaliteit);

hij voor vaak gestelde vragen en vaak aangevraagde producten voor die dienst steeds vaker direct wordt geholpen (producten/diensten);


hij voor het bereiken van de gemeente uit verschillende kanalen kan kiezen en dat de keuze voor het kanaal niet uitmaakt voor het antwoord (inzet kanalen);

er per kanaal één duidelijke ingang is;

er concrete servicenormen zijn benoemd en gecommuniceerd, waarlangs de burger de gemeente kan beoordelen op de geleverde prestatie;

de gemeente stuurt op een betere afhandeling van elk contact, de service (o.a. tijdens het aanvraagproces) is elke keer beter;

3.5

de gemeente steeds beter in staat is om vragen te voorkomen.

Activiteiten en reikwijdte van het project

De realisatie van bovenstaande ambities vertalen we naar tal van acties. Daarbij wordt tevens de reikwijdte van het project expliciet gemaakt. We gaan in op de acties die zullen leiden tot de, eerder genoemde, mijlpalen en de effecten die we daarmee willen bereiken voor de burger. Eerst gemeentebreed (3.5.1), vervolgens gericht op de producten en diensten (3.5.2), de inrichting van de dienstverleningskanalen (3.5.3), processen en sturing (3.5.4), systemen en informatie (3.5.5) en vervolgens leiderschap en medewerkers (3.5.6). Per onderdeel wordt beschreven wat we willen bereiken, wat we daarvoor gaan doen en wat we daarvoor nog nodig hebben. Per paragraaf worden de (in totaal) 18 ontwerpvoorstellen toegelicht die ontstaan zijn op basis van de KCC werkconferentie in februari 2011.

3.5.1 Te leveren prestaties, mede in relatie tot de regio

Wat willen we bereiken? 1. Een gemeentebreed gedragen beeld over de invulling van de KCC ontwikkeling. En ook de rol van gemeente Venray toetsen in relatie tot de regio gemeenten. Mogelijk ook komen tot een samenwerking met de regiogemeenten die eveneens met de KCC ontwikkeling gestart zijn of nog gaan starten. Uitgangspunt daarbij is vooral eerst kennis en ervaringen delen. Daarna, op de langere termijn, kan er meer samenwerking ontstaan. Op korte termijn zijn er mogelijke overeenkomsten tussen gemeenten, die vervolgens samenwerkingsacties teweeg brengen. Bijvoorbeeld de aanschaf van eenzelfde klantcontact systeem. 2. Bepalen van de werkwijze en organisatie voor een multichannel frontoffice voor gemeente Venray en de locatie van het KCC in de organisatie. 3. Invoeren 14+ aansluiting. De gemeente Venray is, zoals álle gemeenten, verplicht om voor 2015 deze aansluiting te implementeren. 4. Verbindingen en integraliteit opzoeken. Het is belangrijk om de lopende projecten in samenhang met elkaar te blijven zien.


Daarom is een koppeling van het KCC project aan het OOM traject belangrijk. Tijdens de KCC conferentie werd vastgesteld dat het ontwikkelen van een klantencontactcenter geen ICT project is maar meer een organisatieontwikkeling. Daarbij geldt onze strategische visie, SWAP, als uitgangspunt en is het Organisatie Ontwikkel Model (OOM) het voertuig waarmee we die visie gaan realiseren. Door het KCC traject te koppelen aan het OOM traject wordt het te doorlopen traject helder en transparant. Er zijn heel veel raakvlakken met elkaar en zal elkaar dan versterken. We hebben een methode nodig die een rechtstreekse relatie legt tussen het gewenste resultaat van de organisatie en het gedrag en vaardigheden die nodig zijn om dat resultaat ook daadwerkelijk te kunnen behalen. 5. Kwaliteitsmonitoring structureel toepassen en opnemen in het klantproces. Tijdens de KCC conferentie werd duidelijk dat we het klantproces nog onvoldoende in beeld hebben. Het is er wel maar er is weinig sturing en verbetering op basis van geleverde prestaties. Hier ligt een van de ontwerpkeuzes voor. Door wél een gesloten leercirkel te realiseren en toe te passen in de dagelijkse praktijk en de verantwoordelijkheden in het proces te benoemen komt de lerende organisatie tot bloei. 6. We willen ons zelf kunnen meten met andere gemeenten. Het is wenselijk om een beeld te krijgen van de geleverde prestaties ten opzichte van andere gemeenten van gelijke omvang. Daarmee wordt duidelijk waar onze sterke en minder sterke punten zich bevinden en kan er eventueel een heroriëntatie op de doelstellingen plaatsvinden. Dit is mogelijk door in ieder geval deel te nemen aan een landelijke benchmark. 7. Kwaliteitshandvest ontwikkelen en operationeel maken. Voor de burger is de te leveren prestatie door de gemeente nu niet duidelijk. Het is noodzakelijk dat we een set van multichannel servicenormen uitdragen en de dienstverleningsprestaties worden afgezet tegen de geldende servicenormen.

Wat gaan we daarvoor doen? •

Er is inmiddels al een regio overleg opgestart over de KCC ontwikkeling. Deelnemende gemeenten zijn: Horst aan de Maas, Leudal, Weert, Peel en Maas, Roermond, Venlo en Venray.

•

We gaan nog een overleg opstarten met de andere 14 0478 gemeenten. Binnen gemeente Boxmeer, Horst aan de Maas en Bergen liggen kerkdorpen met hetzelfde kengetal, waardoor overleg noodzakelijk is over de in voering. We bespreken de aansluiting, waarbij de beller met het inspreken van de naam van de gemeente uit komt bij de juiste callcentermedewerker. We bekijken in hoeverre we samen kunnen optrekken met de start van het “live” gaan.

•

Middels de KCC werkconferentie in februari 2011 is er een gemeentebreed beeld ontstaan over de inrichting van het Venrayse Klantencontactcenter. De input is gebruikt voor dit plan


van aanpak en de bespreekpunten worden op basis hiervan en opgedane kennis en ervaring voorzien van een adviesvoorstel. •

De bedrijfsvoeringadviseurs ondersteunen het projectteam daar waar het gaat om de besluitvorming inzake de invulling van de werkwijze en organisatie voor een multichannel frontoffice voor gemeente Venray en de locatie van het KCC in de organisatie. Het gaat hierbij om cruciale ontwerpkeuzes waarvoor bij B&W en management draagvlak noodzakelijk is.

•

Tegelijkertijd borgen we de koppeling aan het OOM traject door bij afdelingsplannen en bij de onderzoeken die plaatsvinden het KCC traject mee te nemen. Aan het directieplan is opgenomen dat er een gemeentebrede kwaliteitsmonitor komt en bij de invulling van de onderzoekskeuzes vanuit de afdelingen is het handig om die keuzes ook te plaatsen met de wetenschap van de KCC ontwikkeling en dit plan van aanpak.

•

Er komt een intern en extern communicatieplan tot stand omdat de KCC ontwikkeling voor iedereen gevolgen heeft in het dagelijkse werk. Uit de werkconferentie bleek dat medewerkers vaak niet weten welke activiteiten er allemaal al lopen en waar we naartoe bewegen. Als ze dit wél weten zal er veel positieve energie los komen omdat medewerkers enthousiast reageren op de ontwikkeling die is ingezet. Ze willen graag een bijdrage leveren aan de KCC ontwikkeling. Over het algemeen was de reactie dat Publiekdiensten nu al verlichtend werkt, maar dat het nog beter kan. Hieronder een korte weergave van de reacties van medewerkers:

Visitekaartje van de gemeente Goede stappen gezet, alleen zijn we er nog niet… Neem ons mee in nieuwe ontwikkelingen,transparantie OCS…. ook wel handig

Publieksdiensten werkt al verlichtend, maar kan nog meer!


Samenhang processen niet in control ICT middelen niet voldoende benut Meer digitalisering (digid)

Veiligheid medewerkers PD Weinig sturing op afhandeling

Betere informatievoorziening

Samenwerking voorkant en vakafdeling kan beter Doorpakken ontbreekt soms

Taakvolwassenheid

Leren van fouten in verleden Verbetering website Weg met zuilen en eilanden

Verkorten lange wachttijden

Externe klantverwachting wordt niet goed gemanaged

Voorbereiden, implementeren, opleiden en borgen! Gedegen intake, analyse, doorvragen

Niet denken maar weten!

Dienstverlening ook op vrijdagmiddag

Faciliteren klant

Alle klanten zijn gelijk (intern en extern) 1 loket voor klanten Afspraken nakomen

Klant centraal, service-verlenend

Antwoorden vastleggen Nee, is ook een antwoord! Uniformiteit en samenhang Concernbrede dienstverlening In 1x goed

Niet te veel schijven

Keep it simple!!

Inzicht in kwaliteit dienstverlening door rapportages


Ontwerpvoorstellen op basis van de KCC conferentie Ontwerpvoorstel 1: We kiezen voor een duidelijke ingang waar klanten met al hun vragen over de overheid terecht kunnen (14 0478). De klant kan kiezen voor kanaal (telefoon, balie, web, email, post, e.a.). De klant krijgt in elk kanaal hetzelfde antwoord. Er zijn acceptabele wachttijden, we borgen de privacy en er wordt juiste informatie verstrekt. De dienstverlening voldoet in toenemende mate aan onderstaande klantvriendelijke eisen: •

Toegankelijke gemeentelijke diensten

•

Vindbare overheidsproducten (niet van het kastje naar de muur)

•

Begrijpelijke voorzieningen (rechten en plichten zijn inzichtelijk)

•

Minimale inspanning voor de klant (nog maar één keer gegevens aanleveren)

•

Niet te duur en efficiënt (kostenbeheersing, samenwerking)

•

Accountmanagement (burgers, bedrijven en dorpen en wijken)

Ontwerpvoorstel 2: Het klantcontact gaan we als proces inrichten. In een cultuur van continu verbeteren, leren en ontwikkelen gaan we onze doelen realiseren. We passen in onze werkwijze een leercirkel toe (ontwerpkeuze) en deze ondersteunen we met techniek (eis aan KCC oplossing). We proberen het aantal zoekfuncties te beperken (en de resterende lerend te maken). We ondersteunen de dialoog zonder in zware “scripting” te vervallen.

Tip 1: Richt klantcontact in als een proces

Burger/ bedrijf legt contact

Vraag stellen

Zoeken van oplossing

Antwoord op informatievraag

Einddialoog: Afhandeling, aanleiding, etc

Nog een vraag?

Einde contact

Transactie (nieuwe of lopende zaak) Geen oplossing beschikbaar

Ja Feedback op content

Ontwerpvoorstel 3: We passen met regelmaat Kwaliteitsmonitoring toe op geleverde diensten en producten. Onder andere door direct na aflevering van het product of dienst direct naar de beleving van de klant te vragen. Zo krijgen we direct een beeld van de geleverde prestatie en komen verbeteringen in het proces vaker en sneller tot stand.


Ontwerpvoorstel 4: We doen daarnaast mee aan landelijke benchmarking en toetsen zo onze prestaties ten opzichte van andere gemeenten van ongeveer gelijke omvang. We sluiten daarvoor minimaal aan bij de benchmark “waar staat je gemeente.nl” gekoppeld aan “de benchmark Publiekszaken” en de benchmark “ondernemersklimaat”. Deze vervangen dan de huidige structurele kwaliteitsmonitor en klanttevredenheidsonderzoeken die beiden alleen op gemeentelijk niveau plaatsvonden. Ontwerpvoorstel 5: We stellen een set van servicenormen vast en communiceren hierover naar burgers en bedrijven. De servicenormen zijn uiteraard ook zichtbaar op de website van gemeente Venray. We stellen de servicenormen gedoseerd op.

49.Dienstverleningsformule is zichtbaar voor de klant op de website

Ontwerpvoorstel 6: Het KCC heeft als topprioriteit om te fungeren als informatiemakelaar voor de klant. In ieder geval voor de burger en als tweede doelgroep bedrijven en in mindere mate voor instellingen. Het KCC draagt bij aan het bereiken van organisatiedoelen en heeft daarin een signaalfunctie. De kennis en expertise over het proces blijft bij de vakafdeling en haar specialisten. De vakafdeling blijft verantwoordelijk voor gewenste kanaalkeuze, knip, onderhoud van kennisbank en te regelen capaciteit voor BackOffice processen. De staf van het KCC analyseert onder andere de vragen, vraagpatronen, verkeerd gegeven antwoorden en meest voorkomende doorverbindingen. Afwijkingen en trends worden met de vakafdeling besproken. De staf van het KCC zorgt dat KCC een groter percentage vragen direct kan afhandelen. De vakafdelingen kennen de kwaliteitseisen, deze zijn vastgelegd en er vinden regelmatig steekproeven plaats. Doel van de samenwerking is het volgens servicenormen helpen van de klant: de samenwerking is dan ook constructief (samen en niet blijven wijzen op verantwoordelijkheden). Afspraken worden daarom vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst (DVO) en de relatie met de vakafdeling wordt met accountmanagementschap onderhouden, waarbij het KCC de initiatiefnemer is.


Vakafdeling en KCC spreken elkaar aan op: a) eigenaarschap en kwaliteit van de content en het bijbehorende beheersproces ligt bij de vakafdeling; b) het voldoen aan leveringstermijnen door de vakafdeling c)

het mogen aanspreken van de vakafdeling op leveringen en kwaliteit door het KCC

d) eigenaarschap van de afhandeling van het klantcontact ligt bij het KCC e) het halen van de servicenormen door de organisatie f)

het geven van de inhoudelijk juiste antwoorden door het KCC, waarbij de beschikbare content leidend is

g) het mogen aanspreken van het KCC op het doorgeven van de juiste inhoud h) vakafdeling springt op verzoek van staf KCC bij in geval van onverwachte piekbelasting i)

vakafdeling zorgt voor telefonische bereikbaarheid en klantgerichte cultuur; het KCC volgt dit en is hierover met de vakafdeling in gesprek

j)

vanaf de start van het KCC wordt er een vooraf afgesproken set aan managementinformatie opgeleverd

Ontwerpvoorstel 7: locatie KCC in organisatie Momenteel is er een afdeling Publieksdiensten waar de toekomstige KCC medewerkers werken. De afdeling zal als zodanig dus op gaan in het KCC. Als gevolg van de eerder geformuleerde doelstelling roept dat wel de vraag op uit welke onderdelen het KCC zou moeten bestaan. Om te voorkomen dat er te veel energie naar de organisatievorm gaat, stellen wij voor om uit te gaan van de huidige plek in de organisatie en aan de afdeling Publieksdiensten als zodanig in eerste instantie niets te veranderen. Voor de langere termijn stellen wij een andere organisatorische inrichting voor. Hier hoeft op dit moment geen besluit over genomen te worden maar we brengen daarvoor op termijn een of meerdere voorstellen in roulatie zodat het intern wel alvast besproken wordt. In een later stadium, in 2012/2013, kan hierover besluitvorming plaatsvinden. Ontwerpvoorstel 8: basisadministratie personen uit KCC halen na 2012 Momenteel zijn er specialisten voor de basisadministratie personen werkzaam binnen Publieksdiensten (KCC) als frontoffice medewerker. Dit is gezien de taken van het toekomstig KCC geen logische indeling. Er zijn steeds meer basisadministraties die zeer belangrijk zijn voor een juiste informatievoorziening. Het is beter om dit specialistisch werk, net als voor andere basisadministraties, niet te vermengen met KCC taken. Dat komt de kwaliteit uiteindelijk ten goede en schept duidelijkheid voor wat betreft taken van medewerkers. Met andere woorden: beter in één keer goed, dan drie onderdelen half uitvoeren.

Ontwerpvoorstel 9: alle basisadministraties mogelijk elders situeren


Voorstel 8 geeft ook weer direct discussie over de locatie van álle basisadministraties. Het is mogelijk een optie om ze bij elkaar te situeren. Voor plaatsing bij de bronhouder (dus de vakafdeling) is ook veel te zeggen. Voorstel 7,8 en 9 wordt verder uitgewerkt in een apart voorstel en komt voor besluitvorming terug in het traject zodra er intern draagvlak is ontstaan voor de wijzigingen. Ontwerpvoorstel 10: KCC taken m.b.t. klantcontact

Processen •

KCC specifieke taken binnen klantcontact D. Sturen op Prestaties

C. Sturen op afhandeling en het goede antwoord

burger/ klant

B. Gebruik Kanalen

A. Afhandelen klantcontact

E. Ondersteunende Processen

Deze kerntaken zullen een ontschotting binnen Publieksdiensten teweeg gaan brengen. De clusters GBA, Wonen en Zorg vormen nu een soort fysieke Midoffice, die straks minder noodzakelijk zal zijn door een verbeterde informatievoorziening. Dit fysieke Midoffice werkt nu prima en is noodzakelijk voor een goede dienstverlening. Het is belangrijk om medewerkers in de komende ontwikkeling mee te nemen en te beoordelen hoe de ondersteuning van de KCC medewerkers er dan voortaan uit komt te zien. In ieder geval zal de huidige situatie tijdelijk blijven bestaan, maar pas op de langere tijd zullen eventuele wijzigingen en/of verschuiving in taken en functies (gemeentebreed) duidelijk worden. Wat hebben we nog nodig voor de te leveren prestaties gemeentebreed? •

Actualisatie van het in 2009 opgestelde concept kwaliteitshandvest.

•

Structurele jaarlijkse planning en budget in relatie tot deelname aan landelijke benchmarking.

•

Samenwerking met AO-IC om leercirkel te ondersteunen.

•

Tijd voor contact tussen KCC en vakafdeling (voor een deel kan dit via de kwaliteitsmedewerkers opgelost worden).

•

Een besluit aangaande de basisadministraties en locatie KCC.

•

Beschikbaarheid van een kennisbank meenemen in CMS aanschaftraject om het goede antwoord te kunnen geven, veel aandacht schenken aan een goede zoekfunctie.


•

Aandacht voor dialoogondersteuning bij inrichting website.

•

Georganiseerde gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het klantcontact van KCC en vakafdeling.

•

Ontwikkelen naar vraag/antwoord gestuurde dialogen; –

alle bronnen dezelfde ‘look & feel’

–

met automatische vastlegging van klikpad

–

waar passend vragen overslaan.


3.5.2 Producten en diensten

Wat willen we bereiken? 1. Inrichten primaire proces (TOP producten) We hebben inmiddels al een prima methodiek gevonden om 70% van onze klanten direct aan de balie te helpen door frontoffice medewerkers. Dit lukt doordat we een lijst hebben vastgesteld van TOP producten waar heel veel klanten voor komen. Alle frontoffice medewerkers kunnen deze producten en diensten afhandelen, waardoor de dienstverlening een goed kwaliteitsniveau bereikt. Voor de overige producten werken we in meer gespecialiseerde clusters: Wonen, Zorg en GBA. De klant merkt het niet, maar wordt voor deze moeilijkere en minder vaak voorkomende producten naar een frontoffice medewerker geleid die daarover meer kennis heeft. We gebruiken hiervoor een ingericht Klantgeleidingsysteem. Dat stelt ons ook in staat om een beginnende medewerker op een beperkt aantal producten en diensten in te zetten. Op deze werkwijze kunnen we trots zijn en deze moeten we vooral vasthouden en kijken waar we dit eventueel, tegen aanvaardbare (organisatie)kosten, kunnen uitbreiden met een hoger aantal Topproducten.

2. Vaststellen knip in producten en diensten We hebben inmiddels al voor alle producten en diensten bepaald welk gedeelte van het leveringsproces door het KCC uitgevoerd wordt en welk deel door de vakafdeling. De wijzigingen zijn echter sinds 2001 niet meer bijgehouden en op papier gezet. Er is ook geen monitoring op de resultaten van het verleggen van zo’n knip. We willen de knip in alle processen daarom actualiseren en veranderingen voortaan vastleggen. Ook monitoren we voortaan of de gewenste resultaten bereikt worden en zo nee, dan ontstaat er overleg tussen KCC en vakafdeling.

3. Leercirkel, loggen We willen vaststellen wat de meest gestelde vragen zijn, wat de vraagpatronen zijn en wat er met de klant/bedrijf is afgesproken. Dit moet ook zichtbaar zijn. Kortom: we willen grip krijgen op het klantproces. Daarvoor is het noodzakelijk om de gemaakte afspraken met de klant te loggen. Alleen zo kunnen we daadwerkelijk het klantproces (op een digitale wijze) verbeteren. Het loggen is maximaal geautomatiseerd zodat het minimaal tijd kost. 4. CRM We willen ook zicht krijgen op relatiebeheergegevens. Bijvoorbeeld: wat is het voor een bedrijf. Hebben ze uitbreidingsplannen? Wie is aanspreekpunt? Wanneer hebben er bedrijfsbezoeken plaatsgevonden. Wat zijn de lopende issues?


Met behulp van het KCS systeem dat aangeschaft wordt is het mogelijk om dergelijke relatiegegevens vast te leggen. Dit ondersteunt ambtenaren in hun contacten met een klant/bedrijf. We voorkomen hiermee ook verschillende signalen naar een klant/bedrijf. De gegevens zijn voor alle ambtenaren zichtbaar, óók in het KCC. 5. Inzicht in agenda’s / afspraken maken Duidelijk moet zijn in KCC waarvoor een afspraak noodzakelijk is, zodat dit ook in één keer goed gaat. Zeker het belverkeer gaat vaak over het maken, verzetten en annuleren van een afspraak. Dit is een vaste taak voor het KCC. Daarvoor is het noodzakelijk dat het KCC weet waarvoor en op welke data en tijd er een afspraak gepland mag worden. Het KCC kan straks een zaak opstarten via de telefonische ingang. Deze zaak komt dan rechtstreeks terecht in de werkvoorraad van de behandelend specialist. Zo komt er zicht op terugbelacties en afhandeling. De zaak mag NIET meer terug naar KCC als het eenmaal doorgezet is. Met andere woorden: als de KCC medeweker de oplossing biedt die er NU voor gereed staat is dat altijd goed. De zaak kan pas terug naar het KCC als éérst het klantproces verbeterd wordt door de verantwoordelijk specialist. Het KCC geeft in signalerende zin een extra impuls aan het op orde houden van de content. Klanten kunnen voor sommige producten/diensten ook via de website afspraken maken. Specialisten maken zelf afspraken met klanten die zichtbaar zijn voor de KCC medewerker. 6. Inzicht in wie wat doet Het is mogelijk om inzicht te krijgen in wie de kennis bezit over het gevraagde product of dienst of over het onderwerp waar een vraag over wordt gesteld. Het is momenteel niet duidelijk voor medewerkers binnen, laat staan buiten de eigen afdeling, wie wat doet. Vakspecialisten hebben vaak meerdere taken die niet vervat zijn in de functienaam. Daardoor is het vaak onduidelijk bij wie je moet zijn voor de juiste expertise of wie nu eigenlijk de dossiereigenaar is. Op trefwoord kunnen we straks zoeken wie er bijvoorbeeld bezig is met een lopend project of wie momenteel bijvoorbeeld “de marktmeester” is.


We kijken of de TOP productenlijst uitgebreid kan worden. Hierdoor, en door een aantal andere maatregelen, kan dit op langere termijn mogelijkheden bieden voor een ontschotting binnen Publieksdiensten. Er wordt nu in drie clusters gewerkt omdat het KCC niet álle vragen kan beantwoorden. Als de informatievoorziening verbeterd is zal dit in toenemende mate wel gaan lukken. De focus van de rol van medewerkers in het backoffice zal waarschijnlijk steeds meer op de zwaardere problematiek komen te liggen.

•

Herbeoordeling van de knip in de processen, allereerst de TOP producten, daarna voor de meest geleverde producten en diensten en tenslotte de rest.

•

De knippen in de processen worden vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst (DVO) en de relatie met de vakafdeling wordt met accountmanagementschap onderhouden, waarbij KCC initiatiefnemer is maar de vakafdeling eindverantwoordelijk voor een goed klantproces


•

In traject aanschaf CMS de mogelijkheid voor afspraak maken meenemen

•

Werken vanuit één zoekingang

•

Aan te schaffen KCS moet een verbetering bevatten van ons huidige “smoelenboek”, waardoor we op trefwoord kunnen vinden wie wat doet.

•

Wij gaan zaakgericht werken waarbij zaken als uitgangspunt dienen.

•

Archivering gebeurt tijdens de behandeling van de zaak.

Ontwerpvoorstellen op basis van de KCC conferentie Ontwerpvoorstel 11: We handhaven de methodiek van TOP producten en gaan voort op de ingeslagen weg. We herijken vanaf 2011 wel de knippen in de processen en leggen deze per product/dienst opnieuw vast in een gezamenlijke dienstverleningsovereenkomst met de vakafdeling. We starten met de TOP producten en daarna de meest gevraagde producten en diensten en vervolgens de rest. Ontwerpvoorstel 12: Als er vervolgens een overeenkomst gewijzigd moet worden, ligt het initiatief bij de afdeling die een wijziging wenst en wordt er overleg opgestart. Pas als de overeenkomst gewijzigd is wordt het klantproces aangepast. Bij wijziging in de knip van een proces wordt dit vooraf goed voorbereid door de vakafdeling en na de start monitoren we op een vooraf vastgestelde wijze of het gewenste resultaat wordt bereikt. Het KCC voert dit uit en koppelt terug. Ontwerpvoorstel 13: We hanteren een kwaliteitsnorm van maximaal 2% foutmarge (in lijn met Antwoord©)

Wat hebben we nog nodig in relatie tot de producten en diensten? •

Een set van basisdocumenten om de al ontwikkelde werkwijze te ondersteunen. Zodat er een werkwijze ontstaat voor KCC en vakafdeling.

•

Toezicht op de doorontwikkeling van de TOP productenlijst en herijken van de knippen in het proces per product/dienst in eerste instantie via een samenwerking tussen AO/IC, KCC en kwaliteitsmedewerker betreffende vakafdeling.

•

Structurering (alle medewerkers registreren op eenzelfde manier).

•

Centralisering (de klant heeft ten alle tijde, alle informatie betreffende zijn zaak).

•

Managers die sturen op proces, klantcontact en klanttevredenheid.


3.5.3

Kanalen

Wat willen we bereiken? 1. We gaan de inrichting van de kanalen bepalen om de eerder genoemde doelstellingen te bereiken (multichannel). 2. Het KCC geeft informatie en advies over alle producten en diensten van gemeente Venray en voert zoveel als mogelijk is ook de daadwerkelijke intakes uit. 3. Waar mogelijk streven we naar direct leveren. Het transactieniveau is echter afhankelijk van het product. Complexe producten worden in het backoffice afgehandeld. 4. Het KCC voert waar mogelijk en toenemend voortoetsen uit bij aanvragen (van bijvoorbeeld een bouwvergunning) zodat de kans dat een klant succesvol een product afneemt toeneemt. 5. We gaan onze dienstverlening meer afstemmen op de wensen van de klant. De klant bepaalt welk kanaal hij/zij kiest. 6. Kanaal van uitgang volgt de logica van de burger. Kanaal in = in principe ook kanaal uit. 7. We proberen de keuze van de klant wel enigszins te sturen. We promoten het digitale kanaal en zetten in op digitale communicatie. 8. We streven naar een korte opleidingsduur voor KCC medewerkers met de taak telefoon: ongeveer 2 weken. 9. Een uitwerking van het werkplekconcept: op basis van gebruik en mobiliteit van medewerkers beschikbaar stellen van de daarbij passende middelen.


Uitlijnen van de kanalen in de KCC werkwijze en organisatie. Het betreft de balie, telefonie, post, mail en internet. Mogelijk ook chat, sms en sociale media.

•

We gaan daar waar mogelijk webformulieren inzetten op alle kanalen, dus ook aan de balie.

•

Beoordelen of we webformulieren ook kunnen inzetten voor vraagtrechtering.

•

Direct klaar producten worden ook gelogd voor de volledigheid van het klantbeeld en de administratie van de klantcontacten. Dit mag nauwelijks moeite kosten (maximaal automatiseren).

•

We realiseren en implementeren een visie op digitale communicatie omdat de burger al snel om uitbreiding van de huidige toegangskanalen zal vragen.

•

We verbeteren het digitale kanaal en realiseren daarin een specifiek ondernemersloket.

•

Plannen realiseren m.b.t. het gewenste werkplekconcept en deze inbedden in het renovatietraject en KCC traject.

•

Herontwerp ontvangst bezoekers in Publiekshal omdat de vergaderruimtes in het souterrain openbaar gebied wordt. Bezoekers moet je daardoor faciliteren en laten zien waar de bijeenkomst gehouden wordt.


Ontwerpvoorstellen op basis van de KCC conferentie Ontwerpvoorstel 14: inrichting kanaal persoonlijke dienstverlening

8. Routering bezoekers op hoofdlijnen

receptie

snelbalie

Burger / klant

burgerCollega’s

Top 20

Balie/loket bedrijf bezoekersgeleiding afspraak

vakafdelingen

Er was veel aarzeling om de receptiebalie op te laten gaan in de “snelbalie”. Dat zou een andere “route” teweeg brengen voor de klant waardoor de bavakzuil overbodig wordt. Er is uiteindelijk toch een voorkeur om de huidge receptiebalie te behouden en daar geen producten en diensten toe te voegen. Het blijft vooralsnog een “gastvrouw-functie” die er vooral op gericht is de bezoekers te ontvangen en verder te helpen. De bavakzuil blijft gehandhaafd vanuit het principe dat de burger zelfredzaam moet zijn. De inrichting van de zuil moet wel simpeler. Producten en diensten zijn nu veel te moeilijk vindbaar. In de nieuwe huisvesting is het publieke domein groter. Daardoor is het wenselijk dat bezoekers (nabij de ingang) via een scherm kunnen zien waar de geplande bijeenkomst zal plaatsvinden. Zo kunnen met name grote groepen direct doorlopen als ze de weg weten. Bezoekers die de weg (nog) niet kennen of voor de allereerste keer een bezoek brengen aan het gemeentehuis kunnen een beroep (blijven) doen op de gastheer of gastvrouw. De persoonlijke benadering vinden we erg belangrijk. Het is wel mogelijk om de persoonlijke dienstverlening te verbeteren door de Top 20 uit te breiden en dus meer te doen aan de voorkant. Niet héél veel gaan opleiden. Er moet een goede balans zijn tussen opleiden en naar de voorkant brengen. Ook meer (per product) kijken of werken op afspraak meer service biedt aan de bezoeker (geen wachttijd) en het werkt efficiënter (inzet personeel). De bezoeker wil namelijk niet méér gaan betalen voor dienstverlening.


Openstellingtijden daarom niet ruimer maken (te hoge kosten), maar wel ook werken op afspraak mogelijk maken (pieken voorkomen). Verwachtingenmanagement is van belang voor een goede persoonlijke dienstverlening. De specialist moet daar waar dat nog nodig is beschikbaar zijn om het klantproces te ondersteunen. Werk, ook aan de balie, meer vanuit de website en zorg er voor dat de medewerkers daar meer informatie te zien krijgen (welke vragen moet ik stellen?) en welke specialist beschikbaar is (groen/rood) om eventueel ruggespraak mee te hebben. Detacheringen zullen niet fysiek meer nodig zijn door een betere informatievoorziening. Er is meer mogelijk op afstand! Korter klantcontact is niet altijd beter. Niet te verwarren met “afraffelen”. Als het korter kan is het prima, maar soms is een huisbezoek inplannen uiteindelijk efficiënter. Het KCC heeft een signaalfunctie. Knelpunten worden direct doorgegeven en opgepakt door specialisten. Hoe? Door er via het KCC een zaak van te maken voor kwaliteitsmedewerkers die dit in samenhang gaan oplossen met betreffende vakafdeling. Op termijn zal de onaangekondigde bezoekersstroom aan de balie afnemen. Klanten zullen in toenemende mate digitaal zaken gaan doen met de gemeente en/of een afspraak maken van tevoren. Het klantproces zal er heel anders uit gaan zien op langere termijn. Voor medewerkers zal dat de nodige veranderingen met zich mee brengen. Ook taken en functies zullen hierdoor gaan wijzigen.


Ontwerpvoorstel 15: inrichting kanaal telefonie

Regioorganisaties

Telefonie 14 0478

W arm! burger

dienstverleningsgesprekken

“Welkom bij

Wachtplaatsen

KCC

….” Soms inspelen op actualiteit,

bedrijf

bij piek specialisten

Bijv. OZB

vakafdelingen

mededelingen

overheid

kantoor gesprekken

Doorgeschakeld of terugval op Telefoniste

De telefonische ingang voor klanten en ondernemers en zakelijke relaties wordt uitsluitend 0478523333. We communiceren op papier alleen het algemene toegangsnummer. Aan zakelijke relaties mag het doorkiesnummer en het 06-nummer verstrekt worden door de specialist zelf. Bij niet doorgeschakeld en niet opnemen: terugval naar telefoniste (nu 777) die een terugbelnotitie maakt. KCC moet kunnen zien of specialist de zakelijke relatie wel doorgezet wil hebben of deze moet “afvangen”. Er wordt alleen warm doorverbonden en alles wordt gelogd (soms alleen op onderwerp, maar vaak verbonden aan de bellende klant). Bij het niet vinden van een antwoord volgt er een actie om de content te verbeteren en aan te vullen. Bij issues waar veel mensen voor bellen kan het handig zijn een spoedmededeling te laten horen tijdens het wachten. Daardoor wordt de wachtrij weer korter. De kennis in het KCC op één lijn brengen en ook metingen van de prestatie individueel. Werk ook aan de telefoon meer vanuit de website en zorg er voor dat de medewerkers daar meer informatie te zien krijgen (welke vragen moet ik stellen?) en welke specialist beschikbaar is (groen/rood) om eventueel ruggespraak mee te hebben. Voor minder specialistische vragen ruggespraak, voor specialistische vragen is een specialist bereikbaar om zoveel mogelijk vragen af te handelen in 1e lijn. Dus: zoveel mogelijk in één keer goed. Duidelijk moet zijn in KCC waarvoor een afspraak noodzakelijk is, zodat dit ook in één keer goed gaat. Veel belverkeer gaat over het maken, verzetten en annuleren van een afspraak=taak KCC. KCC kan een zaak opstarten via de telefonische ingang. Deze zaak komt dan rechtstreeks terecht in de werkvoorraad van de behandelend specialist. Zo komt er zicht op terugbelacties en afhandeling.


KCC medewerkers vragen door om de vraag achter de vraag te herleiden. Op het klantprofiel zijn daarvoor alle producten en diensten zichtbaar voor de KCC medewerker. Veel organisaties vragen zich af hoe zij moeten omgaan met het toenemende aantal mobiele telefoons dat door de medewerkers wordt gebruikt. We hebben vanaf 1-1-2008 een vernieuwde telefooncentrale die vanaf 2012 minder ingezet wordt voor vaste telefonie, door de toenemende rol van mobiele telefonie. Voor sommige medewerkers zal alleen een mobiele telefoon voldoende zijn, vaak is er echter ook behoefte aan aanvullende functies die niet met een mobiele telefoon kunnen worden ingevuld. Soms kan Private GSM een oplossing zijn om extra functionaliteiten op mobiele telefoons beschikbaar te maken. Ook dual-mode GSM toestellen (die ook op het eigen telefoniesysteem kunnen worden aangemeld) of inzet van aanvullende functies uit het openbare net bieden eventueel een oplossing. Iedere variant heeft zijn eigen kenmerken, ook voor wat betreft de kosten, en het is zaak goed vooraf na te denken over de te maken keuzes. Uit recent onderzoek blijkt dat 40% aangeeft toch ook een vaste telefoon te willen hebben heeft ook vaak te maken met de betere geluidskwaliteit, een hoger gebruiksgemak en minder kans op gezondheidsissue’s. Over een paar jaar kan dit beeld echter weer gewijzigd zijn omdat ook de mobiele telefonie doorontwikkeld en steeds gebruiksvriendelijker wordt. Momenteel heeft mobiele telefonie dan wel de meerderheid van de stemmen, de vaste telefoon is dus nog niet afgeschreven! Advies: faseer de vaste telefonie langzaam uit in overleg met de gebruikers, behalve bij specifieke functies zoals callcenter en secretaresses. De te maken kosten voor telefonie zijn erg afhankelijk van het belpatroon, de apparatuur, de verbindingen en de contracten. Voor Venray is het van belang om te letten op de technische inrichting en ontvangst als we overstappen op een hoog percentage mobiele telefonie. Daarnaast moeten de te gebruiken toestellen kunnen terugvallen op een telefoniste als ze niet opgenomen worden. We maken zo min mogelijk gebruik van voice berichten. Dit omdat we dan de bereikbaarheid niet kunnen garanderen en het uitgangspunt is dat de beller altijd iemand te spreken krijgt. Zo kan er dan een terugbelafspraak gemaakt worden (hoog percentage geslaagd klantcontact). Het terugvalverkeer mag niet in het KCC uit komen, omdat dit de dienstverlening voor inkomende gesprekken belemmerd. Voor het terugvalverkeer is het eenvoudiger om personeel op te leiden, zodat deze werkplekken, aangevuld met licht administratieve taken, geschikt zijn voor werkervaringsplaatsen. Op deze manier kan gemeente Venray waardevolle arbeidsplaatsen leveren en een bijdrage blijven leveren aan maatschappelijk verantwoordt ondernemerschap. De medewerkers met een werkervaringsplaats krijgen met een andere invulling een beter perspectief op een betaalde baan, krijgen vanuit de gemeente een goede begeleiding, mogen passende opleidingen volgen en doen werkervaring op. Door dit alles raken deze medewerkers voorbereid op een terugkeer op de arbeidsmarkt. Het “warm” doorverbinden van gesprekken houden we vast, want dit zorgt voor een hogere klanttevredenheid en hogere succesfactor om het in één keer goed te doen. We willen per de datum van verhuizing dus stoppen met de ingang 0478-523777 en het telefonie kanaal ingericht hebben zoals hierboven omschreven.


Ontwerpvoorstel 16: inrichting kanaal post en e-mail

10. Routering poststroom is als volgt voorzien Verwachting is dat de komende 2 jaar er een in post gespecialiseerd team blijft bestaan. Nog geen overgang naar het KCC.

1. zaken

burger

post

sorteren/ registreren

3. klantvragen

scannen afhandelen

bedrijf

VAKAFDELING 2. niet zaken

4. zakelijke post

E-mail beschouwen als post en willen we uitfaseren! Door meer met web-formulieren te gaan werken. Voorbeeld: melding openbare ruimte komt nu divers binnen en per mail dan vaak met ontbrekende gegevens. Dat wordt makkelijker en sneller te behandelen als de burger dat met een vooraf bedacht webformulier in gaat sturen. Post en e-mail en balie en telefoon zijn twee verschillende disciplines met daarbij behorende specifieke competenties en basisvaardigheden. Daarom kán het organiek uit elkaar liggen. Uiteindelijk hoort het kanaal post wel in het KCC thuis. Dit komt doordat straks alles digitaal binnen gaat komen (bijvoorbeeld per webformulier of PDF bestand) en in het KCC ook zaken aangemaakt gaan worden. De komende jaren zal dat echter nog niet voor de hand liggen. We moeten eerst de informatievoorziening beter organiseren en doorontwikkelen. In 2012 zijn we er wellicht ook uit of er taakroulatie (op onderdelen) mogelijk is. De medewerker Post sorteert de brieven en maakt de zaak aan. Bij informatiebeheer ligt de specifieke kennis op gebied van de digitale archivering en de controle achteraf. Ook bij de balie en aan de telefoon kan echter een zaak gestart worden in de toekomst (digitaal werkconcept). Een schriftelijk verzoek kan over meerdere zaken gaan. Een meervoudige vraag is niets anders dan een verzameling enkelvoudige vragen (en dus ook de afhandeling). Een meervoudige vraag komt zo weinig voor dat we deze niet verder hoeven uit te werken. We splitsen dat dan en er kan dus een gescheiden afhandeling plaatsvinden. Wel uitleggen en integraliteit in de gaten blijven houden. Dus in het zakensysteem moeten we een koppeling zichtbaar houden.


Wat hebben we nog nodig ten aanzien van de kanalen die de klant gebruikt? •

Visie op digitale communicatie (inmiddels gereed).

•

Uitwerking werkplekconcept (lopende en bijna gereed).

•

Uitwerking ontvangstvoorzieningen in nieuwe publiekshal (gereed).

•

Afstemming m.b.t. nieuw aan te schaffen CMS en koppeling aan KCS (lopende).

•

Meer werken op afspraak en dit faciliteren voor KCC.

•

Zoekingangen kennisbank beperken maar wel álles doorzoeken.

•

Binnen project Digitale Werkomgeving aandacht voor klantgerichte inrichting.

•

Bij meervoudige vragen in zakensysteem een koppeling zichtbaar houden.

•

Meer zicht op meest geschikt kanaal voor product/dienst en daarop sturen richting de klant.

•

Binnen ICT planning aandacht voor gevolgen herinrichting kanaal telefonie (investering in mobiele telefonie, integratie mobiele en vaste telefonie, terugval mobiele toestellen op centralist bij niet opnemen, niet kiezen voor voiceberichten, koppeling met OCS, vaste telefonie handhaven daar waar nodig).

•

Binnen ICT planning aandacht voor de relatie tussen Office 2010 en OCS voor gebruikers (Outlook en e-mail).

•

Proces(her)ontwerp post en e-mail in 2012 omdat Post (op termijn) in het KCC thuis hoort.

•

Openstelling kanaal telefonie op maandagavond en vrijdagmiddag?


3.5.4 Processen en besturing

Wat willen we bereiken? 1. Sturen op volledige en tijdige afhandeling We zijn in staat om te zien waar de knelpunten zich bevinden en bij te sturen daar waar nodig. Medewerkers worden actief geholpen om de vastgestelde kwaliteitsnormen te halen doordat ze zelf direct kunnen vaststellen waar prioriteit aan gegeven moet worden via maximale digitalisering van de werkvoorraad. Knelpunten worden inzichtelijk en de vakafdeling zorgt voor een zo optimaal mogelijke capaciteitsplanning. 2. Analyseren van trends Als we meer grip willen krijgen is het noodzakelijk om op een snelle en eenvoudige manier inzicht te krijgen in de geleverde prestaties en het klantgedrag. Op basis van dit inzicht kunnen we pas echt conform de wens van de klant het proces inrichten. Waar belt de klant over? Hoe vaak moet ik dezelfde vraag doorverbinden? Waar krijg ik veel vragen over? Door dit soort informatie helder te krijgen kunnen we bepalen wat de ontbrekende schakels zijn om de klant in één keer goed te helpen. 3. Openstellingtijden die passen bij de behoefte van de klant Op basis van analyses van trends is het mogelijk noodzakelijk om de openstellingtijden aan te passen, juist om het in één keer goed te doen en aan te sluiten bij verwachtingen. 4. Beheren van de content en PDCA Het KCC moet kunnen vertrouwen op juiste informatie, onder andere de content waaruit geput wordt voor de vraagbeantwoording zoals de Producten en Diensten Catalogus (PDCA). Bij twijfel of het niet vinden van het (juiste) antwoord zal de KCC medewerker een signaal uitzetten naar de specialist. Zo wordt de content steeds actueel gehouden. Aangepaste content wordt dagelijks onder de aandacht gebracht bij de KCC medewerker. 5. KCC en specialist samen verantwoordelijk Vooraf is helder voor iedereen waar de verantwoordelijkheden liggen en wie wat doet. Een goede samenwerking is alleen mogelijk als er duidelijk afspraken gemaakt zijn vooraf. Dit vergt dus afstemming vooraf en verslaglegging op hoofdlijnen. Daarnaast gaan we de uitgangspunten met betrekking tot het besturingsmodel vaststellen, inclusief de prestatie indicatoren (KPI’s), de Venrayse servicenormen, de bijbehorende managementinformatie en de stuurfunctie. Klanten weten daardoor beter wat ze van de gemeente Venray mogen verwachten. Met het toepassen van “verwachtingenmanagement” en “mediation” zal de klant de dienstverlening als positief beoordelen, ook als niet alles mogelijk is. 6. Operationeel leiding geven en besturing In het klantencontactcenter wordt operationeel leiding gegeven en frequent bijgestuurd


(bijvoorbeeld ten aanzien van klantprocessen). Het KCC signaleert aan de afdelingen en MT t.b.v. hun besturingstaak. Het MT wordt in het begin op maandelijkse basis en later minimaal een keer per kwartaal geïnformeerd over de geleverde prestaties. Bij de start zal er nog veel te melden zijn maar naarmate het KCC langer operationeel is zal er minder aanleiding zijn tot rapportages en sturing door het MT. Wat de frequentie op langere termijn wordt zal nader bezien worden. Wat gaan we daarvoor doen? •

Uitlijnen processen

Helder en gedeeld beeld krijgen van de processen en werking van het KCC. Dit ontwerp is de basis voor de verder invulling van de genoemde onderdelen. Dat wordt door diverse werkgroepen opgepakt en verder uitgewerkt. •

Inrichten besturing

Vaststellen op welke KPI’s de gemeente de afhandeling van klantcontacten gaat sturen en hoe de besturing wordt vormgegeven en ingebed. Resultaat is een set van KPI’s (maar niet te veel in één keer, gedoseerde invoering) voor de afhandeling van klantcontacten en inbedding van besturing in de dagelijkse en tactische bedrijfsvoering. •

Meer dienstverlening op afspraak

Soms is een afspraak maken efficiënter dan het innemen van een aanvraag. Voor de bedrijfsvoering leidt dienstverlening op afspraak ook tot een vlakke productieplanning (met minder en kleinere pieken tot gevolg). We beoordelen samen waar werken op afspraak toegevoegde waarde heeft en leggen zichtbaar vast voor de KCC medewerker wanneer een afspraak van toepassing is. De KCC medewerker is dan ook in staat om direct een afspraak te plannen voor de klant. •

Aanpassen openingstijden

Voor de aansluiting op 140478 eist de overheid van gemeenten dat zij ook op vrijdagmiddag telefonisch bereikbaar zijn. Het is ook vanuit klantperspectief belangrijk om verder invulling te geven aan geschikte openingstijden, die aansluiten bij de behoefte van de burger. Uitgangspunt hiervoor zijn de resultaten van eerdere Venrayse klanten onderzoeken in 2000, 2004, 2005 en 2007. •

Organiseren kwaliteit

Verder uitdenken en invullen hoe het KCC er voor gaat zorgen dat de antwoorden goed zijn en de klantcontacten volgens de kwaliteitsnormen worden afgehandeld. Kwaliteitsmonitoring is ingebed in de dagelijkse operatie. Het aan te schaffen KCS-systeem zal dit maximaal digitaal ondersteunen. •

Opstellen forecasting en planning

Afhandelen van klantcontact binnen de servicenormen vraagt om roosters die de te verwachten productie volgen. Hiermee wordt de mismatch tussen productie en bezetting ondervangen. De planning en roostering zijn momenteel al structureel als taak in het KCC belegd. Resultaten zijn een multichannel rooster en het voorspellen van de productie en dus benodigde personeel.


•

Inrichten kanaalsturing

Verder uitdenken en invullen van de wijze waarop de kanaalsturing wordt ingezet. We streven naar digitaal waar het kan. Resultaten zijn bijbehorende processen en werkinstructies en de inbedding van kanaalsturing in de tactische operatie. •

Uitlijnen vakafdelingen en KCC

Uitwerken wat elk van de groepen aan producten en diensten betekent voor het KCC, en organiseren dat de betreffende vakafdeling ook daadwerkelijk volgens de KCC-werkwijze werkt. Daarbij beginnen we bij de veelgestelde vragen en de TOP-producten. Daarna volgt de rest. We bepalen het tempo samen met de afdelingen. Resultaat is dat elk van de afdelingen uiteindelijk is uitgelijnd op de KCC-werkwijze. •

Verzorgen en afstemmen huisvestingeisen

Er is sprake van een verhuizing per oktober 2012. De plannen zijn al in een vergevorderd stadium en zijn nog niet afgestemd met deze ontwerpeisen en de uitwerking daarvan. Het is dus noodzakelijk om in te schatten tegen welke problemen we aan gaan lopen m.b.t. de fysieke inrichting. Ontwerpvoorstel 17: uitlijnen Processen volgens onderstaande methodiek

Input op content van:

Vakafdeling

Proces analyse

Content

Feedback klant

Feedback KCC mdw

Calamiteit

In behandeling door KCC

Schrijven door KCC management

Content schrijven

Afgekeurde content

Content goedkeuren Met spoed

Content voorlopig in productie

Content in productie

Periodieke analyse


Ontwerpvoorstel 18: aanpassen openstellingtijden telefonische ingang Voor de aansluiting op 140478 eist de overheid van gemeenten dat ze op vrijdagmiddag ook hun telefonische bereikbaarheid geregeld hebben. Daarnaast is in Venray al vaak de “vrijdagmiddag” problematiek besproken. Er zijn momenteel op vrijdagmiddag weinig specialisten bereikbaar, maar bij een goed werken KCC vormt dat straks geen belemmering meer. Zeker als we de fase bereiken dat we 80% van de vragen aan de voorkant kunnen beantwoorden. Rekening houdende met de resultaten uit eerder onderzoek onder klanten, de huidige openstellingtijden, de huidige klantenstroom en een optimale bereikbaarheid, gecombineerd met een goed werkend KCC en nachtschakeling voor ondersteunende diensten, is het logisch om te streven naar een openstelling van de telefooncentrale op maandagavond en vrijdagmiddag. Op maandagavond zijn de balies open, maar de telefooncentrale gesloten. Dat is verwarrend voor klanten. Het openstellen van de telefooncentrale op maandagavond en/of vrijdagmiddag zou eventueel ook regionaal geregeld kunnen worden of met inzet van een externe ondersteuningsdienst. Invoering is niet per sé afhankelijk van de datum van aansluiting op 140478. Dit ontwerpvoorstel heeft financiële gevolgen waardoor een apart besluit nodig is voordat overgegaan kan worden tot ruimere openstellingtijden voor het kanaal telefonie. 3.5.5 Systemen en informatie

Wat willen we bereiken? 1. Goede interne afstemming over de ontwerp eisen KCC. We stellen de voorgaande 18 ontwerpvoorstellen vast die voor de te gebruiken systemen en het informatieniveau een uitgangspunt vormen. Bij elke aanschaf en klus wordt er in de organisatie rekening gehouden met de ontwerp eisen KCC. 2. Goed informatiebeheer. Via één zoekopdracht wordt alle content ontsloten en wordt het antwoord zichtbaar met de vindlocatie. Hiervoor zijn uiteraard ondersteunende ICT middelen noodzakelijk. 3. Aanwezige ondersteunende voorzieningen optimaal inzetten en hergebruiken waar mogelijk. We hebben al veel geïnvesteerd in ICT middelen en veel hiervan is herinzetbaar. Voorbeeld: OCS inzetten en koppelen aan het nieuwe KCS systeem, waardoor de beschikbaarheid van medewerkers aan de zoekvraag wordt toegevoegd. 4. Verstrekken van managementinformatie. Vanaf de start van het KCC wordt de afgesproken informatie opgeleverd.



Dit plan van aanpak KCC goed integreren in de huidige ICT organisatie

Het is van belang dat alle ICT medewerkers dit plan kennen en meenemen als mede bepalend voor hun activiteiten en een relatie leggen naar hun planning. Het is van belang dat er in de uitvoering (net als in de rest van de organisatie) bekendheid is met de doelstelling van dit project. Alleen zo draagt iedereen zijn deel bij aan het eindresultaat. De extra aandacht voor ICT is noodzakelijk omdat er momenteel erg veel activiteiten plaatsvinden. Door de hoge werkdruk in combinatie met een slechte communicatie gaat er anders veel mis. Dit moeten we voorkomen. •

Koppeling KCC aan telefooncentrale

Resultaat: telefoontechnische ondersteuning van het KCC. Voorbeeld: bellen vanuit KCC (gebruik makend van OCS) met een klik op een naam van een specialist en tonen van het klantbeeld zodra veelbellende klant in belt (nummerherkenning). •

Vervanging bezoekersgeleidingssysteem en kassasysteem

Het huidige bezoekersgeleidingssysteem (bonnetjes voor bezoekers) en kassasysteem (contante geldstroom) is toe aan vervanging. De vernieuwde systemen ondersteunen de KCC-processen waaronder dienstverlening op afspraak en het opleveren van management informatie. •

Werkend krijgen midoffice producten

Aangesloten wordt op de inrichting van een midoffice-suite. •

Werkend krijgen frontoffice producten

Aansluiten van een passende frontoffice-suite op het Midoffice. Zo kunnen we aan de voorkant de aanwezige informatie ontsluiten. •

Verzamelen stuurinformatie

Verkrijgen van multichannel stuurinformatie. Resultaten zijn een werkinstructie voor het verzamelen van stuurinformatie en de inbedding van de activiteit verzamelen stuurinformatie in de operatie. •

Opschonen content

De huidige bronnen die voor het beantwoorden van klantvragen worden gebruikt zijn niet volledig accuraat (tijdig, volledig). Het KCC geeft multichannel het juiste antwoord. •

Inrichten contentbeheer-proces

Inrichten van een proces zodat ook bij mutaties en aanvullingen op bestaande content het KCC het juiste antwoord blijft geven. Resultaten zijn een nieuw redactiestatuut en inbedding van het contentbeheer binnen en buiten het KCC (waaronder bij alle vakafdelingen). •

Inrichten digitale werkomgeving en inzet systemen

We hebben een digitale werkomgeving nodig voor het afhandelen van klantcontacten en deze te kunnen regisseren en volgen. Het is wenselijk dat we de aangeschafte systemen voor de externe


én interne klant gebruiken. Allebei zijn ze belangrijk als “klant” en gebruik je dus ook dezelfde systemen voor beide doelgroepen als dat kan. Bijvoorbeeld: KCC portal wordt veel gebruikt door KCC medewerker maar ook door bijvoorbeeld een intern adviseur als er iets opgezocht moet worden. Of het zakensysteem dat niet alleen het klantproces ondersteunt maar ook je interne processen, zoals het maken van een nota of de meldingen aan ICT. Resultaat is gecontroleerde afhandeling van alle klantcontacten, ook buiten het KCC. We hebben straks een Midoffice ter beschikking waardoor de applicaties als het ware “met elkaar gaan praten”. Daardoor komt het niet meer voor dat de ene afdeling een brief stuurt over een heffing van belasting, terwijl de andere afdeling weet dat het een klant betreft die in een schuldhulpverlening traject zit. Dit is dan aan de voorkant al bekende informatie. Databestanden worden langs elkaar gelegd, omdat we voor dezélfde klant werken! Medewerkers in de buitendienst moeten de interne gegevens makkelijk kunnen raadplegen. •

Beschikbaarheid van systemen

Klanten moeten altijd bij de gemeentelijke producten kunnen komen. Dit heeft impact op de beschikbaarheid van mensen van de gemeente. Snelheid van systemen en het serviceniveau worden bij digitaliseren steeds belangrijker. De roep om een hoog serviceniveau zal toenemen omdat het ontsluiten van informatie steeds belangrijker wordt. Ergens bereik je de grens van je kunnen. Daardoor is samenwerking op ICT gebied noodzakelijk op termijn. De bestaande ICT regiosamenwerking moet een concreet plan opleveren waarlangs we in de toekomst kunnen komen tot een servicedatacenter. •

Beheer van systemen

Vooralsnog zal het beheer binnen de gemeente liggen en dus goed geregeld moeten worden. Goed beheer is uitermate belangrijk (actueel, signalerend en tijdig). Bepaald moet worden welke applicaties zo belangrijk zijn dat ze niet of slechts zeer beperkt uit mogen vallen en (als dat gebeurt) toch snel weer up en running zijn. Beschikbaarheid van mensen en betrouwbare systeem geven een lage frequentie van fouten. Beschikbaarheid van de helpdesk is van belang. Bepaald moet worden waarvoor de helpdesk 24 u p/d beschikbaar moet zijn. Prioriteiten stellen is hard nodig en ook communiceren hierover. Projecten waarbij ICT aspecten om de hoek komen kijken duren nu “te lang” omdat in de praktijk blijkt dat er geen prioriteiten gesteld worden en er verschil is tussen medewerkers mét en zónder projectervaring. Contentbeveiliging (publiek/niet publiek en mate van vertrouwelijkheid) moet uitgewerkt zijn in het informatiebeleidsplan. De toekomstige Portal functionaliteiten moeten voor iedereen beschikbaar komen. Hierdoor krijg je straks meer stuurinformatie beschikbaar. Vakspecialisten werken samen aan het informatiebeleidsplan en stellen zich ten doel om de randvoorwaarden in te vullen die bijdragen aan optimalisatie en goed beheer van de content. De ICT voorzieningen moeten dus op orde zijn en dit moet uiteraard ook gelden voor de kwaliteit van de data. Kortom: ICT ondersteunt het klantproces.


3.5.6

Leiderschap en medewerkers

Wat willen we bereiken? Bereidheid en vermogen van medewerkers om de missie en visie van de gemeente zichtbaar te maken in de dienstverlening; 1. Beschikbaarheid van geschikte medewerkers; 2. Het KCC dient eind 2012 gemeentebreed operationeel te zijn (klein beginnen, gestaag uitbouwen); 3. De ontwikkeling van het KCC vraagt van zowel het bestuur als het management leiderschap. De weg naar deze dienstverlening is een lange weg (in de tijd, twee tot drie jaar) en vraagt een grote extra inspanning, zowel in capaciteit als geld; 4. Betrokkenheid vanuit politiek en het ambtelijke (gemeentebestuur en de burgermeester); 5. Bezetting van het KCC welke is toegerust in kennis, houding en gedrag en die in aantal aansluit bij het te verwachten aantal klantcontacten; 6. Onze ambities nog scherper formuleren omdat het directieplan nog niet in de volle breedte goed afgestemd is met de afdelingsplannen (ramen en deuren open- in relatie tot Venray voorkomt vragen en hoe dat binnen de afdelingen te vertalen? Beantwoorden van concrete vragen hoe ver en voor wie dit gaat gelden -> iedereen! Wat gaan we daarvoor doen? •

opleiden medewerkers

Huidige, aankomende en nieuwe medewerkers voorbereiden op hun rol en de werkwijze van het KCC. Hiervoor zijn bijeenkomsten en structurele opleidingen en/of trainingen noodzakelijk. Eventueel gekoppeld aan een coachingsprogramma, waardoor medewerkers voorbereid zijn op hun rol in het KCC. •

opstellen functieprofielen

Vertalen van de beoogde doelen en werkwijze van het KCC naar de ontworpen KCC organisatievorm die ondersteunend is aan de organisatie doelen. Vervolgens afleiden van de verantwoordelijkheden, benodigde kennis, vaardigheden en gedragskenmerken van de functies binnen het KCC. Dit vergt dan ook het opstellen van bijbehorende functieprofielen. •

werven en selecteren van medewerkers

Werven van medewerkers die voldoen aan de functieprofielen en in aantal passen bij de te leveren productie van het KCC. Resultaat is een bezetting die aansluit bij de doelen van het KCC en haar werkwijze. Uitgangspunt hierbij is “mens volgt werk”. •

Verantwoordelijkheden uitdragen

Het KCC is dé partij binnen de gemeente voor klantcontact en dient die rol in te nemen en te krijgen. Het project moet bewust en succesvol omgaan met de veranderopgave van de huidige naar de gewenste KCC-werkwijze. Een goed communicatietraject is cruciaal.


•

Communicatie gericht op doelgroep

We moeten de communicatie richten op vier doelgroepen: Extern (klanten en politiek) en intern (management en medewerkers). Er wordt een communicatieplan KCC ontwikkeld en tijdens de werkconferentie werden onderstaande uitgangspunten daarvoor genoemd. Doelgroep (extern/intern)

Welke communicatiedoelstellingen

Welke (communicatie)

zien we?

middelen vinden we hierbij passen?

•

Klanten (E)

•

Eenduidig/begrijpelijk/juist

•

Via de website,

(voor het communiceren

communiceren. Hebben over de

nieuwsbrief,

gaat een uniform

service(normen) die Venray biedt en

gemeentegids

uitgangspunt in

over de nieuwe mogelijkheden in

dienstverlening vooraf)

dienstverlening. Klantverwachting

•

managen. •

Wijzen op voordelen voor klant

•

Klant al sturen naar een

De Peel en Maas inzetten, kabelkrant

•

Persbericht,

•

Ludieke wijze (film/strip) met

voorkeurskanaal

bekende Venraayers •

Site/wijk & dorpsraden overleg.

Politiek (E)

•

Waar staan we nu? Wat is nodig om

•

Beleidsoverleg,

visie te realiseren?

management overleg,

•

Geef ze een duidelijke rol in project.

nota’s, vergaderingen,

•

Politiek zicht op resultaten geven.

ook actief in gesprek

Maak duidelijk wat de gevolgen zijn van de voorgelegde keuzes, zo wordt stellen prio’s mogelijk.

Doelgroep (extern/intern) Welke communicatiedoelstellingen zien we? Medewerkers (I)

•

Doel; Achtergronden en het

Welke (communicatie) middelen vinden we hierbij passen? •

waarom /waarvoor (belang) en het hoe •

•

Vanuit project een wekelijkse update op intranet

•

Daarnaast ook

Doel; achtergronden en waarom en impact (op

verwachtingen vanuit

kennis/houding & gedrag) in

organisatie naar mw’s

een kickoff/workshops

duidelijk maken (houding &

toelichten/bespreken

gedrag)

(interactief)

Communiceren over status project is belangrijk

•

ludieke wijze (film/strip)

•

rollenspel voor medewerkers

(draagvlak)

vanuit klantperspectief •

mystery shopping en cabaret


Management (I)

•

Voortgang project (waar-

•

naartoe), faciliteren, keuzes voorleggen aan management

•

en ze ook maken,

schaalgrootte / niveau) •

info (zelfde verhaal/juiste wijze). •

Benchmark bezoek andere gemeente (zelfde

voorbeeldfunctie, commitment, integraliteit van

MT besluiten overleg, thema overleg en evt. workshops

Projectgroep in gesprek met management

•

Projectgroep bijdrage

Werkafstemming (inzet mw’s

leveren aan input

etc), sturing (op afspraken).

afdelingsplan om gemeentebreed zelfde missie/doel na te streven (integraliteit)

Er is inmiddels een communicatieplan ontwikkeld dat niet opgenomen wordt in dit plan omdat het steeds in ontwikkeling blijft en dus nog vaak aangepast en aangevuld zal worden gedurende het hele traject.


3.5.7

Relaties met andere klussen, projecten en werkgroepen

Het KCC project raakt diverse andere ontwikkelingen binnen de gemeente. Niet alle ontwerpeisen vallen onder de scope van dit project en op onderdelen zetten we bestaande en nieuwe werkgroepen in. Projecten die behoren tot de invulling van het Midoffice Voor de registratie van burgergegevens en het activeren van transacties is een Midoffice oplossing noodzakelijk. De inrichting van een Midoffice zorgt voor een realisatie van de koppelingen tussen de frontoffice- en backoffice systemen en de basisregistraties. Er is wel intensief overleg nodig, met name met de projectleider Digitale Werkomgeving om een goede afstemming te kunnen garanderen. Projecten die behoren tot de realisatie van de herhuisvesting en inrichting frontoffice De regie op de herhuisvesting, werkplekconcept, vervanging van belangrijke frontoffice systemen zoals het Klantgeleidingsysteem, GBA en kassasysteem ligt elders. Er zal wel overleg met de diverse trekkers nodig zijn om tot een inhoudelijke afstemming te komen. Het KCC projectteam signaleert maar de trekkers zijn en blijven verantwoordelijk. Samenhang met het digitaal loket Het aanschaftraject van het nieuwe CMS en de inrichting van de website, evenals het (her)gebruiken van e-formulieren wordt voortdurend en van dichtbij gevolgd door het projectteam KCC. De communicatie is geborgd doordat deze projectleider ook in het projectteam KCC is opgenomen. Het OOM traject Het projectteam KCC kan rekenen op een trekkersrol van de bedrijfsvoeringadviseurs, met name daar waar de KCC ontwerpeisen en het OOM traject elkaar raken. Zo ontstaat er een gedragen beeld over de bedrijfsvoering en wordt de inzet van medewerkers (o.a. AO/IC en kwaliteitsmedewerkers) goed belegd binnen de organisatie. Ook voor het besluitvormingsproces en de eerste aanzet tot een nadere uitwerking is hun trekkersrol belangrijk. Regionale samenwerking op ICT gebied Voor het KCC traject is het belangrijk om de ontwikkelingen te kennen en in te passen. De trekker van dit traject zit in het KCC projectteam waardoor de communicatie hierover goed geborgd is. Projecten met een hoge impact op medewerkers De uitrol van de Digitale Werkomgeving en Office 2010 gaan veel impact hebben op medewerkers. Het is dus van belang om deze projecten in samenhang goed te coördineren in relatie tot het KCC project dat eveneens een grote impact zal hebben. Informatie, opleidingen/instructies aan medewerkers worden daardoor vroeg gepland, zodat niet alles tegelijk op medewerkers af komt. Andere raakvlakken zijn er met Invoering van de WABO, CMG, modernisering GBA, BAG, wijzigingen GBI/CAD, Office 2010 en kanteling WMO. Dit zijn klussen en projecten die prima parallel kunnen lopen met dit project.


4

Projectorganisatie

Het KCC project is verankerd in de gemeentelijke organisatie. De figuur geeft de verankering schematisch weer.

Projectorganisatie KCC Stuurgroep - Directeur - Wethouder - Concern controller - Sr. Mw. Bedrijfsvoering - Projectmanager ICT - Project coördinator ICT - Projectmanager KCC

Projectteam KCC - Trudy Tönnissen, Projectleider - Tamara Paulussen , vv. projectleider/bedrijfsvoering - Ger Vervoort / Loes Kersten, CMS en website functionaliteiten - Henk Winnen, Informatievoorziening/aansluiting naar ICT) - Nicole Peeters/Henk Mijnster, Processen


5

Projectplanning

Om van de huidige situatie in de gewenste situatie te komen moeten diverse activiteiten worden uitgevoerd. Dit wordt uitgewerkt in een globale planning. Hierbij geven we per activiteit aan wat de subactiviteiten zijn, wat de startdatum en einddatum is en wie de activiteit gaat uitvoeren. Het is vanwege de omvang vaak ook handig om een ordening aan te brengen (prioriteiten stellen) in wat moet, wat mag en wat ook best wel later kan. We beginnen bij de processen want deze bepalen immers veel andere factoren zoals informatie, competenties, opleidingen, communicatie.

5.1

Invloed van andere projecten op de planning

De relaties en afhankelijkheden met andere projecten en ontwikkelingen in de organisatie zijn expliciet gemaakt. In de planning worden de afhankelijkheden in de tijd zichtbaar. Deze zitten vooral op het gebied van communicatie, opleiden en het inrichten van processen. Telkens als er ICT-producten (zoals de Midoffice, de kennisbank en de basisadministraties) opgeleverd worden moet er naar de procesinrichting gekeken worden.

5.2

Procesmodel

De invoering van een KCC heeft grote invloed op de processen Op het hoogste niveau zien we de volgende soorten klantcontact:

Informatievraag;

Afspraak maken;

Status opvraag;

Bestelling;

Beoordeling/beslissing van de overheid

Medewerkers gaan bij het juist volgen van processen ondersteund worden door de volgende middelen:

Draagvlakverwerving voor dienstverleningsfilosofie

KCS systeem met bijbehorende toepassingsmogelijkheden

Goede informatievoorziening zoals website en webformulieren

Goede systemen en goed beheer

Goede samenwerking met alle uitvoeringspartners in- en extern

Opleidingen


5.3

Beheersing projectplanning

De projectplanning wordt voortdurend bijgehouden door het KCC projectteam. Via oplevering van hoofdpuntenrapportages (reguliere voortgangsrapportage, kwalitatief en kwantitatief) geeft zij de stuurgroep met regelmaat een samenvatting van de status van de huidige fase van het project en de opgeleverde producten. Ook over de projectbegroting wordt in de hoofdpuntenrapportage aan de stuurgroep gerapporteerd. Er volgt een afwijkingsrapport indien de tolerantiegrenzen van het project of de fase in tijd en/of geld dreigen te worden overschreden en een fase eindrapport als er een terugblik op afgelopen fase en vooruitblik op eerstkomende fase gegeven kan worden. De stuurgroep gebruikt de rapportages om de voortgang van de fase en van het project te bewaken. De projectleider gebruikt het rapport om de stuurgroep te attenderen op mogelijke problemen en op onderdelen, waar de stuurgroep de projectleider zou kunnen ondersteunen. De onderdelen beheersmechanismen, tolerantie, voortgangsrapportages, tijd- en kostenrapportages, kwaliteitsrapportages en escalaties zijn overgenomen uit een Project Initiatie Document (PID) volgens de projectmanagementmethode Prince2.

5.4

Tijd- en kostenrapportages

Om de Projectmanager KCC te voorzien van stuurinformatie en deze in staat te stellen voortgangsrapportages op te stellen is het noodzakelijk dat projectmedewerkers regelmatig de bestede tijd, de nog te besteden tijd en de verwachte opleverdatum van de diverse producten aan de projectleider rapporteren. Daarnaast dienen degenen die verantwoordelijk zijn voor extern in te kopen (deel-) producten, voorziene afwijkingen van geplande kosten en definitieve kosten dit direct te melden. Hiervoor is er een tweewekelijks projectenoverleg, waarbij de onderlinge afstemming mondeling kan plaatsvinden. Indien nodig volgen daaruit weer acties, mogelijk ook richting de stuurgroep.


6

Projectrisico’s

Dit project bevat risico’s zoals in elk project waarin een organisatie-onderdeel wordt ingericht. De samenstelling van het projectteam maakt de kans op deze risico’s kleiner. Wel zijn er risico’s die om extra beheersoplossingen vragen. Het betreffen risico’s die volgen uit de huidige situatie in de gemeente Venray en uit de geleerde lessen uit Antwoord©-implementaties in het land. Met dit plan van aanpak trachten we onderstaande risico’s te beheersen:

goedkeuring van de ambtelijke organisatie binnen de gemeente Venray

beschikbaarheid van geschikte medewerkers, niet alleen in het KCC, maar ook vanuit de vakafdelingen (opleiding, opbouw kennisbank, procesafspraken, lerende organisatie) en bij de staffuncties

draagvlak bij medewerkers

samenhang en afhankelijkheid met andere projecten vraagt extra inspanningen of leidt tot indirecte vertraging

tijdsbesteding aan het project van de leden van het KCC- projectteam gegeven de lopende werkzaamheden en andere ontwikkelingen binnen de gemeente

regiogemeenten die de gemeente Venray geen akkoord geven op het gebruik van 14-0478

belangrijkste opgave van dit project is de veranderopgave: een te instrumentele benadering leidt tot processen en ICT oplossingen en fysieke verhuizingen, plaatsingen en opleidingen maar nog niet tot de gewenste cultuurverandering zelf


7

Gebruikte bronnen

Dit plan van aanpak voor de ontwikkeling van de dienstverlening van onze gemeente is op een aantal uitgangspunten gebaseerd. In de eerste plaats is dat onze strategische beleidsvisie “SWAP” , onze gemeentelijke visie op dienstverlening “Venray voorkomt vragen” , het collegeprogramma, directieplan en afdelingsplannen. Daarnaast ons dienstverleningsmodel “STEP” gekoppeld aan lopende ontwikkelingen zoals met name OOM. Daarnaast is Antwoord© omarmd als leidraad voor onze visie op dienstverlening. De producten en best practices uit de Antwoord©-publicaties en van het programma Overheid heeft Antwoord© geven veel praktische richting aan implementatie vraagstukken. De structuur van dit plan van aanpak is opgezet conform de richtlijnen uit Prince2. Dit sluit aan bij onze projectmanagementaanpak.

Alle rechten voorbehouden. Dit hulpmiddel is in opdracht van het ICTU programma ‘Overheid heeft Antwoord©’ ontwikkeld door de BRW Groep, in samenwerking met M&I/Partners. Zie www.antwoord.nl voor de contactgegevens van Overheid heeft Antwoord©.


Gemeente Venray. Ontwerpplan KCC

Recommend Documents