Organisatieplan gemeente Venray

Organisatieplan gemeente Venray

Aanleiding Waarom dit organisatieplan?

Deel I Bedrijfsconcept 1. De omgeving Ambitie, ontwikkelingen en knelpunten: waarom veranderen? 2. Onze werkwijze Efficiënt en resultaatgericht werken op basis van (klant)vragen 3. Vraaggerichte hoofdstructuur Naar een efficiënte en vraaggerichte inrichting 4. Wat verwachten we van het management? Resultaatgericht sturen op basis van heldere opdrachten 5. Wat verwachten we van medewerkers? Klantgericht en taakvolwassen 6. Scherpere programmering en control Heldere opdrachten, efficiënter werken Deel II Vervolgproces 7. Vervolgopdrachten Organisatieontwikkeling deel twee

Bijlagen a. Uitwerking rollen model b. Samenvatting koers Venray

Karel Joosten Algemeen Directeur/gemeentesecretaris 3 februari 2015

1

Aanleiding Waarom dit organisatieplan?

De gemeente Venray is ambitieus in haar ontwikkeling als ‘Stad in de Peel’ (2025). Het bestuur zet in op een kwalitatieve ontwikkeling, een faciliterende overheid en verantwoordelijkheid nemen als tweede stedelijke kern in Noord-Limburg (gidsrol). Venray speelt daarbij in op grote veranderingen in de rol van de gemeentelijke overheid, met name de toenemende zelfsturing/ netwerksturing en de omvangrijke nieuwe taken. De overheid stelt niet meer zichzelf centraal, maar de klant, burger of bedrijf. Er wordt van ons verwacht dat we veel beter inspelen op de concrete klantvraag. Daarom is het nodig dat we onze werkwijze en werkprocessen nóg beter inrichten op de logica van de vraag zoals die op ons afkomt. De ‘klantvraag’ varieert echter sterk en is afhankelijk van de rollen waarin overheid en burgers/bedrijven elkaar ontmoeten. Als kiezer, onderdaan…. Wij zullen dus niet alleen vraaggericht, maar ook flexibel moeten zijn. Behalve de veranderende rol van de overheid komen er nog andere grote ontwikkelingen op ons af. Wij zullen tegelijkertijd de nieuwe taken en ambities moeten bedienen, vanuit een nieuwe rolopvatting, met minder mensen en steeds vaker in samenwerking met anderen. Dit stelt de organisatie voor grote opgaven, ook in het opnieuw uitvinden van de eigen positie en werkwijzen. Het vraagt om aanpassingen in de organisatie. We zien een enthousiaste en vernieuwingsgerichte organisatie, die door een aantal knelpunten niet in staat is voldoende resultaten te leveren en de ontwikkeling door te maken die gevraagd wordt. Het risico is groot dat we overbelast raken en vastlopen tussen enerzijds de goede intenties en anderzijds de knelpunten in de praktijk van iedere dag. Daarom is het van belang ook goed te bekijken waar we dagelijks tegenaan lopen en om te kunnen bepalen welke knelpunten we met de voorstellen voor organisatieontwikkeling kunnen oplossen. Daarmee is verdere organisatieontwikkeling geen luxe, maar noodzaak. Dit organisatieplan geeft de richting aan. Samen vormen we de organisatie. En alleen door samen echt invulling te geven aan dit plan, maken we het verschil voor Venray!

2

Deel I Bedrijfsconcept

3

1. De omgeving Ambitie, ontwikkelingen en knelpunten: waarom veranderen?

Werken voor de overheid, betekent werken in een sterk veranderende omgeving. Het succes van een organisatie wordt sterk bepaald door de mate waarin een organisatie in staat is flexibel in te spelen op die omgeving. Natuurlijk heeft Venray een eigen ambitie en koers, maar de organisatie heeft tevens te maken met ontwikkelingen in de omgeving. Deze geven niet alleen richting aan onze inhoudelijke doelen, maar bepalen ook de doorontwikkeling van onze interne bedrijfsvoering. Daarnaast heeft de organisatie ook een eigen dynamiek en lopen we tegen knelpunten aan die ons kunnen belemmeren bij het behalen van onze doelen. Deze paragraaf schetst op hoofdlijnen onze koers (zowel extern als intern), ontwikkelingen en knelpunten. Samen vormen ze de bouwstenen voor ons bedrijfsconcept.

1.1 Ambitie en koers Venray Organisatieontwikkeling is geen doel op zich, maar ondersteunt de organisatie om doelen te kunnen bereiken. Het gemeentebestuur heeft duidelijk ambities voor Venray. Het wil een Venray:  met een hoge kwaliteit van leven,  dat de tweede, economisch en cultureel krachtige stedelijke kern van Noord-Limburg is,  met zelfbewuste, initiatiefvolle inwoners die medeverantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van hun gemeente  en met een enthousiasmerende en verbindende lokale overheid die uitgaat van de kracht van de samenleving en maximaal gebruik maakt van de kennis en kunde die in de Venrayse samenleving aanwezig is. Ook in onze strategische visie 2025 hebben we uitspraken gedaan over ons gedroomd toekomstbeeld voor Venray. We zetten in op kwalitatieve ontwikkeling, een faciliterende overheid en de verantwoordelijkheid nemen als tweede stedelijke kern in Noord Limburg. Dit willen we doen aan de hand van drie belangrijke leidende principes: kwaliteit van leven, zelfsturing en samenwerking. Deze principes zijn vertaald in het collegeprogramma 2014-2018 ‘samen aan de slag, samen verantwoordelijk’. Dit gaat uit van een bestuursstijl die verbindend is en de kracht van de samenleving als uitgangspunt neemt. ‘Niet alleen de overheid maar wij samen, zorgen voor kwaliteit van leven’. Dit betekent ook samenwerking op allerlei niveaus en met diverse partijen. Venray is door haar regionale positie een partij die op meerdere niveaus actief wil zijn in de samenwerking: op strategisch niveau als het gaat om regionale doelen, op tactisch niveau wordt aansluiting gezocht bij partijen op basis van gezamenlijke beleidsdoelen of uitvoeringsprincipes en op operationeel niveau om te zorgen voor het verminderen van kwetsbaarheid, het borgen van kennis en het reduceren van kosten. Hierbij domineert de bedrijfsvoering. De Venrayse ambitie en koers is op verzoek van (en mede door) medewerkers samengevat in één document en zoveel mogelijk naar operationeel niveau en het dagelijks werk van medewerkers vertaald. Dit document dient vooral als gespreksstof om de verandering in gesprek met elkaar verder handen en voeten te geven in ieders werk (zie bijlage a).

1.2 Ontwikkelingen Als gemeentelijke organisatie hebben we ook te maken met externe ontwikkelingen waar we weinig invloed op hebben, maar waar we wel op moeten inspelen. Dit heeft gevolgen voor onze interne bedrijfsvoering.

4

Vanuit de Rijksoverheid worden taken verder gedecentraliseerd naar gemeenten. Denk daarbij aan de drie decentralisaties en diverse taken die voorheen door bijvoorbeeld de politie werden uitgevoerd. Wellicht een open deur, maar het blijft van belang dat we ons realiseren dat we in een politieke omgeving ons werk doen. De gemeentelijke organisatie is er om doelstellingen van wetgever, gemeenteraad en college te ondersteunen en uit te voeren. Dat vraagt iets van onze politiekbestuurlijke sensitiviteit. Daarnaast is op nagenoeg alle gemeentelijke beleidsterreinen sprake van wet- en regelgeving. Belangrijke veranderingen op dit terrein, denk bijvoorbeeld aan de nieuwe Omgevingswet, kunnen behoorlijke impact hebben op onze producten en diensten. We constateren ook dat de verhouding tussen overheid/gemeente en samenleving verandert. We zijn als gemeente gewend zelf te bedenken wat goed is voor de maatschappij, daar zelf oplossingen voor te bedenken en die vervolgens ook zelf uit te voeren. We kiezen ervoor om uit te gaan van ‘de kracht van Venray’. We gebruiken hiervoor de term ‘zelfsturing’. Dit betekent: • Gebruik maken van de kracht van de gemeenschap • Mensen zelf laten doen wat ze zelf kunnen • Ruimte laten voor initiatief en eigen verantwoordelijkheid bij burgers • Aansluiten op de behoeftes, wensen en dromen van burgers, zowel individueel als collectief • Loslaten wat kan en vastpakken en begeleiden wat en waar nodig We zoeken nog naar een manier en kaders om hier binnen de organisatie handen en voeten aan te geven. Het vraagt iets van onze houding en ons gedrag. Het aangaan van de dialoog met partners, innovatief en creatief meedenken met initiatiefnemers en vooral geen zaken onnodig overnemen maar juist het eigenaarschap ‘buiten’ laten liggen. Dit betekent niet dat we alles loslaten. Als burgers en gemeenten leveren we over en weer bijdragen aan elkaars activiteiten. Voor een aantal zaken en wettelijke taken blijven we als gemeente verantwoordelijk. Denk hierbij aan het uitvoeren van wet- en regelgeving en de handhaving die daarbij hoort. Het effect van meer ‘zelfsturing’ door burgers leidt soms zelfs tot meer verzoeken tot handhaving door de gemeente. Anno 2014 groeien de bomen niet meer tot in de hemel. De recessie dwingt ons al enkele jaren tot bezuinigingen. Samen met de uitbreiding van taken, betekent dit dus meer doen met minder mensen. Tot nu toe is de organisatie is er in geslaagd om enkele miljoenen te bezuinigen, maar er ligt nog een forse aanvullende taakstelling van circa twee miljoen tot 2018. Om deze de komende jaren te kunnen realiseren wordt naast de huidige sturing op de bezuinigingen extra ingezet op strakke programmering, efficiënte werkprocessen in combinatie met strategische personeelsplanning.

1.3 Doorontwikkeling bedrijfsvoering en dienstverlening In de ‘verklaring van Wellerlooi’ (2012) schetsen College en management een toekomstbeeld voor de organisatie en de bedrijfsvoering met behulp van verschillende verhoudingen tussen overheid en organisatie waarbij de gemeente vooral in het publiek domein aan zet is en ruimte wil bieden aan initiatieven vanuit het openbaar domein.

5

We streven naar een compactere organisatie waarbinnen een beweging op gang moet worden gebracht naar efficiënter beheer op basis van minder onnodige regelgeving en onnodig beleid én minder onnodige overhead. Voor voorstellen m.b.t. nieuwe regels geldt ‘nee, tenzij….’ Dat betekent zowel intern als extern ‘ontschotten’. Intern is niet de structuur, maar vooral de vraag/uitdaging leidend bij het samen oplossingen bedenken. Extern betekent ‘ontschotten’ samenwerken met partners die op basis van kwaliteit iets toevoegen. Hierdoor ontstaat meer ruimte voor het faciliteren van ontwikkeling en initiatieven vanuit de gemeenschap. Daarvoor geldt in principe ‘ja, mits…’. Waar mogelijk werken we daarbij ook samen met andere partijen wanneer dat meerwaarde oplevert. We zullen per beleidsveld moeten kiezen hoe ver we hierin willen gaan. Dat vraagt van ons als organisatie dat we weten op welke vraagstukken/beleidsvelden we wat willen inzetten en waarom. Een omgevingsgerichte en integralere blik ook naar binnen.

Wanneer we vraaggericht willen werken betekent dat ook iets voor de dienstverlening aan onze ‘klanten’, zowel extern als intern. Een klant is voor ons een inwoner, een maatschappelijke organisatie, een bedrijf of collega.  De kracht van de gemeenschap is de basis voor ons handelen, maar we zijn zorgzaam voor mensen die dat nodig hebben.  Om kwalitatieve hoogwaardige dienstverlening te kunnen bieden streven we naar samenwerking. We werken samen met partners om producten en diensten collectief te kunnen aanbieden.  De gemeente blijft verantwoordelijk voor het verlenen van gemeentelijke diensten. We organiseren de dienstverlening daarvoor dicht bij onze burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties, redenerend vanuit hun logica.  Het contact met de klant vindt op klantgerichte, efficiënte en adequate wijze plaats. Daar waar het waarde toevoegt organiseren we de menselijke maat.  In de contacten met de klant zijn we proactief en geven we gevraagd en ongevraagd advies.  We beschouwen de klant als een volwaardige partner en participant met eigen verantwoordelijkheden.

6

Sinds 2010 gebruiken we het OverheidsOntwikkel-model (OO-model) als referentiekader voor organisatieontwikkeling en de doorontwikkeling van onze bedrijfsvoering. Dit cyclisch kwaliteitsmodel biedt op systematische wijze inzicht in de fase van ontwikkeling van de organisatie, brengt de bedrijfsvoeringsgebieden in samenhang en geeft adviezen voor verdere ontwikkeling. Eind 2013 zijn alle afdelingen doorgelicht en constateren we dat we een activiteitengerichte organisatie zijn die de nodige stappen heeft gezet richting een meer procesgerichte organisatie. Onze centrale opgave is het faciliteren van een organisatieontwikkeling, gericht op de beweging van een activiteitgerichte en beheersmatige organisatie, naar een procesgerichte organisatie, gericht op ontwikkeling, sámen met interne en externe partners die waarde toevoegen aan de gemeenschap. De groei naar een meer procesgerichte organisatie gaat ons helpen klant- en vraaggerichter te werken en ook de samenwerking met partners soepeler te laten verlopen. Het geeft richting aan de wijze waarop we onze interne bedrijfsvoering moeten inrichten.

1.3 Knelpunten Zowel bestuur als organisatie zijn ambitieus en willen veel zaken tegelijkertijd oppakken. Daarnaast willen we ook meegaan in nieuwe ontwikkelingen en zijn we bezig met het verbeteren van onze werkwijze. We maken ons ook schuldig aan ‘hobbyisme’ vanuit de betrokkenheid bij ons werk. Dit zorgt voor een hoge werkdruk. We hebben op meerdere terreinen visie ontwikkeld, maar we zijn niet altijd in staat deze goed te vertalen naar een tactisch en operationeel niveau. Ook daardoor is het maken van keuzes en stellen van prioriteiten lastig. Daarnaast hebben we te maken met (deels nieuwe) grote opgaven en tegelijkertijd met bezuinigingen. Hierdoor komen de capaciteit en kwaliteit in de organisatie onder druk staan. Zowel bestuur als organisatie hebben moeite met het maken van keuzes en stellen van prioriteiten. We ervaren onvoldoende sturing vanuit het management. De ‘span of control’ is te groot. Dat betekent dat er onvoldoende aandacht kan zijn voor medewerkers. Er wordt te weinig gestuurd op resultaten en in andere gevallen op houding, gedrag. Opdrachten die worden uitgezet worden nauwelijks gevolgd, laat staan geëvalueerd. We maken de PlanDoCheckAct cirkel dan ook niet rond en zijn niet ‘in control’. We werken in een vergader- en afstemmingscultuur, gericht op ‘polderen’ en het bereiken van consensus. Dit kost veel tijd en kan resultaatgerichter. Binnen de organisatie zit veel denkkracht en veel doe-kracht. We hebben moeite met de verbinding daartussen: het vertalen van beleid naar uitvoering en het daadwerkelijk implementeren van zaken en ingezette trajecten ook echt afmaken. Medewerkers ervaren veel vrijheid die zowel positieve (eigen verantwoordelijkheid, ontwikkeling) als negatieve (gebrek aan sturing, geen discipline, gebrek aan eigen verantwoordelijkheid) kanten kent. De rolverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemers is vaak niet duidelijk. Waar sta je voor aan de lat? Wie bepaalt waar je aan werkt? Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn niet helder. In een poldercultuur leidt dit tot onvoldoende afbakening van bemoeienis. Sommige medewerkers nemen te veel verantwoordelijkheid, anderen juist te weinig en schuiven zaken makkelijk van zich af. Het polderen heeft soms ook te maken met het gebrek aan vertrouwen in de kwaliteiten van collega’s. We blijven dan van stap tot stap ‘meesturen’ en vinden het moeilijk om iemand ruimte en mandaat te geven. Integraal werken is niet hetzelfde als ‘polderen’. We hebben last van onze eigen opgetuigde interne bureaucratie en regels. Deze lijken soms een doel op zich en worden niet meer ervaren als hulp voor het primaire proces. Ook de wens om integraal te werken werkt dit in de hand. Er gaat veel tijd zitten in verantwoording en controle (Tim, verlof, P&C). Dit lijkt voort te komen uit een gebrek aan vertrouwen. We maken onvoldoende gebruik van de kwaliteiten van medewerkers. De ruimte voor ontwikkeling lijkt ook kleiner te worden. Dit komt deels door de werkdruk, deels door een te grote span of control en daardoor te weinig zichtbaarheid bij het management. Voor opdrachten wordt steeds 7

weer gekeken naar eenzelfde groep. Kwaliteiten van anderen lijken onvoldoende zichtbaar en worden daarom onvoldoende benut. De denkers zijn over het algemeen meer in beeld dan de doeners. Er is sprake van schotten tussen de afdelingen, de samenwerking verloopt daardoor soms moeizaam. Ook het management werkt onvoldoende integraal. Bij te hoge werkdruk kiezen medewerkers snel voor hun ‘eigen’ afdelingsgerichte werkterrein. We zijn goed in activiteitengericht werken, maar niet in procesgericht werken. De interne organisatie sluit niet aan bij de praktijk en de ontwikkelingen buiten. De structuur knelt op onderdelen. Samengevat signaleren we grofweg drie soorten knelpunten: op het gebied van personeel, koers en sturing. Deze blijken nauw met elkaar samen te hangen. Denk bijvoorbeeld aan de prioritering die nodig is om capaciteit en kwaliteit vrij te maken voor de nieuwe ontwikkelingen. Die prioritering kan alleen ontstaan vanuit een heldere koers en een scherpe sturing. En vice versa. Een goede oplossing is alleen mogelijk door een samenhangende doorontwikkeling van alle punten in deze driehoek.

8

2. Onze werkwijze Efficiënt en resultaatgericht werken op basis van (klant)vragen

2.1 De vraag centraal De wereld om ons heen verandert, de maatschappij van burgers en bedrijven verandert en daarmee ook de rol van de gemeente. De burger is mondiger, de bedrijven mondialer, de zorgstaat onbetaalbaar. Na jarenlang alles willen regelen, ontstaat er een afkeer van regelzucht. ‘Meer ruimte geven’ is de tendens en ‘loslaten’ het adagium. Dit is een proces dat we wel aanduiden met het begrip ‘zelfsturing’. In ons werk zijn de standaard-producten die we kunnen leveren en de bijhorende standaardprocessen steeds minder bepalend. Met het geven van ruimte ontstaat er steeds meer ruimte voor maatwerk. Het gaat niet om het (standaard)product wat we kunnen leveren, het gaat om de vraag die de burger of bedrijf aan ons stelt. Om beter aan te sluiten bij onze omgeving gaan we de vraag van de klant centraal stellen. Dat vraagt om een aanpassing van onze werkwijze. Een meer flexibele en herkenbare werkwijze voor iedereen waarbij afdeling en functie niet leidend zijn, maar de vraag of opdracht van interne of externe klanten. Hierdoor kunnen we vanuit meerdere rollen en in meerdere teams werken. Een werkwijze, die we al langer beoefenen bij projectmatig werken. Binnen de organisatie hanteren we een werkwijze op basis van het hieronder toegelichte ‘rollenmodel’ . Hiermee kunnen we flexibeler inspelen op concrete vragen; beter maatwerk leveren en doelgerichter en dus efficiënter werken. Met het rollenmodel kunnen we in ons dagelijks werk doelgerichter koers houden. Het draagt dus bij aan onze doelstellingen op het gebied van externe oriëntatie en ‘zelfsturing’. Door de aandacht voor programmeren en opdrachtformuleringen is het rollenmodel een belangrijke verbetering op de knelpunten Koers en Sturing. Deze werkwijze helpt ook bij de ontwikkeling van medewerkers. Mensen krijgen kansen om gematcht te worden op uiteenlopende opdrachten die bij hen passen. Ze krijgen kans om verantwoordelijkheid te dragen en te leren van ervaringen. Daarom zien we deze werkwijze als ‘hart’ van onze organisatie ontwikkeling.

2.2 Rollen model

Eerste tafel=CMT

tweede tafel =AMT 9

Uitgangspunt van het rollenmodel is dat iedere klus zou moeten beginnen met een heldere opdracht. Bij een grote en/of politiek gevoelige opdracht wordt de opdracht expliciet en zorgvuldig besproken. Bij een kleinere opdracht of dagelijkse werkzaamheden hoeft dat minder expliciete aandacht, maar de principes zijn eigenlijk in al ons werk van toepassing. De opdrachtnemer (behandelend ambtenaar) krijgt als taakvolwassen medewerker de ruimte en verantwoordelijkheid om die opdracht uit te werken in een passend resultaat of passend antwoord op de vraag. De opdrachtnemer plant zijn werkproces; zet vragen uit bij collega’s en/of extern betrokkenen; wint bijdragen in; en weegt af hoe die te verwerken in het op te leveren resultaat. Experts binnen de organisatie leveren als toeleveraar hun kennis en inhoudelijke bijdragen op geplande momenten. Dat kan tijdens werksessies of in interviewvorm. We schakelen toeleveraars in met concrete vragen. We doorbreken daarmee het tijdrovende automatisme om alle betrokken disciplines bij elkaar te zetten in een werkgroep, die zich vervolgens collectief met het gehele proces gaat bezig houden. Tot op dit moment is er nogal eens een overmaat in de onderlinge afstemming. Vanuit de goede zorgen over kwaliteit zijn we nadrukkelijk betrokken bij elkaars werk. Deze kwaliteit wordt vaak uitgelegd als: ‘we moeten niets vergeten’ (integraal!). We stemmen voortdurend af (polderen) en vergeten daarbij soms wie er eigenlijk verantwoordelijk is. Het gevolg is dat we veel tijd besteden aan het zoeken naar consensus, want we gaan -door onze betrokkenheid- er vanuit dat we pas verder mogen gaan als iedereen akkoord is met het eindresultaat. Door het ‘toeleveren’ als een aparte activiteit te zien wordt de rolverdeling duidelijker. De rol van toeleveraar en de rol van behandelend ambtenaar zijn allebei van groot belang, maar ze hebben ieder een eigen karakter, met eigen rechten, plichten en bevoegdheden. Toeleveringen komen vaak van collega’s (intern of extern), maar kunnen ook komen vanuit de politiek, bijvoorbeeld als wethouders informatie geven over politieke wensen. Het model biedt ook ruimte voor interactie met maatschappelijke partners of belanghebbenden; niet voortdurend tijdens het hele proces, maar op maat en tijd. De behandelend ambtenaar zet vragen uit bij betrokkenen en wint hun bijdragen in. (Als er sprake is van initiatieven van maatschappelijke partijen dan leveren wij als gemeente juist bijdragen in hun proces.)

2.3 Andere kijk op werk Door te werken op basis van bovenstaand rollenmodel verandert onze kijk op werk. We denken niet vanuit standaard producten (aanbod), maar vanuit de vraag/opdrachten van klanten. Dit vraagt om een flexibele werkwijze. Niet de structuur is bepalend voor onze werkprocessen en werkvoorraad, maar de vraag of opdracht van onze interne en/of externe klanten of opdrachtgevers. We wachten niet tot werk naar de ‘lijn’ komt, om het in onze ‘lijn’ en op onze manier af te handelen. We komen uit onze afdelingen en zoeken het werk op in de concrete setting en omstandigheden waar de vraag uit voort komt. We organiseren wat we nodig hebben en betrekken daarbij wie we nodig hebben, op een zo slank mogelijk manier. We stappen daarmee af van het zogenaamde ‘lijndenken’. Niet de afdeling, het team of de functie is leidend, maar de opdracht en de manier waarop we samenwerken. Bij vaste reguliere werkzaamheden kunnen lijnafdelingen nog de vaste omgeving zijn waarin het werk wordt gedaan. Bij flexibele klussen zijn teams uit de lijn vooral belangrijk als de ‘thuisbasis’ voor medewerkers. De basis van waaruit ze hun persoonlijke ontwikkeling kunnen vormgeven en informatie, kennis en ervaringen kunnen uitwisselen met vakgenoten. Het team is de plek waar we onze professionaliteit ontwikkelen, om die in te zetten overal waar dat nodig is.

10

2.4 Bijdrage aan resultaatgericht sturen Werken op basis van opdrachten zorgt voor heldere rolverdeling die past bij onze wens om meer resultaatgericht te gaan sturen. Van belang is te benadrukken dat ook regulier werk bestaat uit meerdere grote en kleinere opdrachten. Deze werkwijze is dus toepasbaar door iedereen. Bij grote projecten zal er een formele projectopdracht zijn, waarover besloten wordt door college en/of de raad. Maar ook in kleine klussen is het goed om stil te staan bij wat eigenlijk de vraag is, voor welke activiteiten jij verantwoordelijkheid draagt en wie je daarbij om hulp kunt vragen (zonder dat je daarmee je verantwoordelijkheid afschuift). Een opdrachtnemer die als behandelend ambtenaar vragen uitzet bij collega’s, die ‘stuurt’ daarmee op basis van de opdracht. Dit is dus géén sturing vanuit hiërarchie. De behandelend ambtenaar wordt niet de ‘chef’ van de toeleveraars. Er is wel sprake van operationele sturing (‘ik moet je reactie volgende week hebben’) en functionele sturing (‘ik wil dat je toetst aan die regelgeving’ of ‘kun je voor mij uitzoeken of we hiervan afgelopen drie jaar voorbeelden hebben gehad?’). In veel gevallen zal met name de afdelingsmanager en/of de teammanager fungeren als ambtelijk opdrachtgever. Bij grotere en meer complexe opdrachten bepalen de afdelingsmanagers gezamenlijk aan de zogenaamde ‘eerste tafel’ of een opdracht moet worden opgepakt, wanneer die aan beurt is, al of niet gecombineerd met andere opdracht. Ook wordt daar met behulp van een opdrachtformulier de ‘scope’ van grotere opdrachten bepaald: Hoe breed of smal en binnen welke randvoorwaarden. De teammanager is primair verantwoordelijk voor het ‘matchen’ van medewerkers uit het team met opdrachten en voor coaching/ ondersteuning van medewerkers in hun werk. In de uitwerking van het rollenmodel (zie bijlage b.) is per rol helder aangegeven wat over en weer verwacht mag worden van een succesvolle opdrachtgever / opdrachtnemer / toeleveraar. Eenieder die zo’n rol heeft, kan zich aan die formuleringen spiegelen. We gaan elkaar daar ook aanspreken. De beschrijvingen geven helderheid in wat je van elkaar mag vragen en hoe je je tegenover elkaar hoort te gedragen. Iedere collega wordt daarop zelf ook aangesproken, tijdens de verantwoording die het sluitstuk is van iedere grotere opdracht. En natuurlijk in het kader van het personele ontwikkelingstraject, (plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken). Door elkaar scherp te houden en te helpen in het goede gedrag ontwikkelen we onze rolvaardigheden steeds beter. Het belangrijkste is dat we durven te vertrouwen op die ontwikkeling, in plaats van ons ‘voor de zekerheid’ continu zelf met alles te willen meesturen.

2.3 Randvoorwaarden: programmering en vertrouwen Het goed doorlopen van het werkproces vraagt om een heldere programmering vooraf. Het gaat dan om een goede inbedding van de opdrachten binnen de totale werkvoorraad, met een haalbare planning. Programmeren vraagt een integrale blik over het pakket aan onderhanden opdrachten. Het vraagt interactie tussen bestuur en management. Zowel de bestuurlijke als de maatschappelijke omgeving sturen en beïnvloeden de programmering. Er worden onderwerpen aangedragen die niet altijd direct passend zijn binnen de programmering. Management en bestuur bezien in onderling overleg of iets ingepast kan worden en of eventueel andere zaken naar achteren moeten schuiven. Bijzondere aandacht vraagt de situatie waarin derden hun eigen ‘rollenmodel’ hanteren: Dat is het geval als het werkproces bij externen start, bijvoorbeeld in het geval van zelfsturingsprojecten. Dan ligt de sturing van het werkproces primair buiten de organisatie en dus buiten de eerste tafel. Wij kunnen (moeten) dan alleen onze eigen bijdragen programmeren. Een taakvolwassen medewerker kan alleen optimaal functioneren op basis van vertrouwen. Het geven van vertrouwen door het management én het nemen van actieve verantwoordelijkheid door de medewerker. Wie oproept tot het dragen van meer eigen verantwoordelijkheid moet het voorbeeld geven door te laten zien hoe hij verantwoordelijkheid neemt. 11

Zeker zo belangrijk is het vertrouwen van collega’s onderling in het oordelend vermogen van de taakvolwassen medewerker. Vertrouwen is elkaars professionaliteit respecteren en soms dus ook loslaten. Als toeleveraar draag je (pro)actief je kennis bij en adviseert zo goed mogelijk. Maar je respecteert ook dat de behandelend ambtenaar jouw bijdrage in het kader van zijn opdracht beargumenteerd afweegt en daarover zelf verantwoording aflegt. Wanneer het ons lukt om consequent op basis van het rollenmodel te werken, is de verwachting dat dit leidt tot efficiënter werken (minder ‘polderen’) en dus minder werkdruk; tot meer professionele voldoening in het werk; tot meer resultaten en last but not least: beter maatwerk in de dienstverlening en dus meer tevreden klanten. Zowel intern als extern.

12

3. Vraaggerichte hoofdstructuur Naar een efficiënte en vraaggerichte inrichting

3.1 Efficiënter en overzichtelijker Een werkwijze op basis van het hiervoor beschreven ‘rollenmodel’ helpt ons efficiënter te werken op basis van heldere opdrachten. Maar voor het reguliere, routinematige proces is het niet efficiënt om voortdurend opdrachten uit te schrijven en projectteam samen te stellen. Het merendeel van ons werk bestaat uit meer routinematige processen. Voor die processen werkt het beter als de die logisch bij elkaar brengen op basis van klantvragen. Op dit moment is onze organisatiestructuur nog ingericht vanuit bedrijfsinterne afwegingen: op basis van vakdisciplines en onze beleidsterreinen. Dit betekent dat we voor concrete klantvragen steeds weer over afdelingsgrenzen heen moeten samenwerken. Samenwerken over afdelingsgrenzen heen is voor ons steeds meer vanzelfsprekend. Daarom is de structuur van onze organisatie niet meer zo belangrijk als vroeger. Toch is het steeds een extra schakel, extra afstemmingsmoment met extra betrokkenen. Wanneer we zo efficiënt mogelijk willen werken – en dat is gezien de taakstellingen absoluut noodzakelijk – dan is het verstandig om die schakels er uit te halen. Dat kan door de afdelingsstructuur te richten volgens de belangrijkste klantvragen, zodat de bulk van het werk steeds binnen een afdeling kan worden afgehandeld. Naast efficiency is er een tweede reden om opnieuw naar de structuur te kijken. De afgelopen jaren is gebleken dat de aansturing van afdelingen met een grote span of control tot knelpunten leiden. Medewerkers ervaren onvoldoende sturing en ondersteuning bij hun ontwikkeling. De vorming van kleinere eenheden (teams) met directere aansturing biedt de mogelijkheid meer aandacht te besteden aan de gewenste ontwikkeling van medewerkers, zowel vakinhoudelijk als op het gebied van houding en gedrag (zie ook paragraaf 4). De aard van het werk, de klantvragen en het type medewerkers dat zich hiermee bezighoudt, vragen om een passende aansturing. Structuur en cultuur hebben dus nadrukkelijk met elkaar te maken. Organisatiestructuur is geen hoofdzaak meer is, maar een bijzaak. De manier waarop we het werkproces inrichten is het belangrijkste. Onze teams en afdelingen functioneren vooral als een thuisbasis, waar we reguliere taken afhandelen en onze deskundigheid op peil houden door begeleiding op de inhoud en het werken volgens het rollen-model. Bij het vormgeven van de nieuwe structuur laten we bestaande teams met logisch samenhangende werkprocessen natuurlijk zoveel mogelijk in tact.

3.2 Hoofdprocessen Vraaggericht werken en klantprocessen centraal, dat is het uitgangspunt. In onder andere het Overheidsontwikkelmodel (OOM)- dat we in de gemeente Venray hanteren- worden drie soorten processen gedefinieerd:  Primaire processen: deze zijn extern gericht, op burgers, bedrijven en instellingen; De primaire processen zijn het bestaansrecht van de gemeente. Het is voor de organisatie van wezenlijk belang dat deze zodanig worden ingericht, dat sprake is van vraaggerichtheid en slagvaardigheid.  Besturingsprocessen: geven de strategie en control van de gemeente weer, nodig om de gemeentelijke organisatie te (be)sturen;  Ondersteunende processen: deze zijn intern gericht en faciliteren de primaire en besturingsprocessen. Deze drie hoofdprocessen leiden tot de basisordeningscriteria van de vraaggerichte hoofdindeling.

13

Klantrollen De procesbenadering voor de inrichting van onze organisatie, is gericht op dienstverlening. Burgers, bedrijven en instellingen moeten er beter van worden. Zo’n proactieve klantbenadering vraagt dat de gemeente de verschillende rollen van onze burgers en externe partners erkent. Een proactieve klantbenadering vraagt, dat we per rol anders omgaan met onze burgers en externe partners. Afhankelijk van diens rol vraagt de burger immers andere prestaties en competenties. De tevredenheid van de burger hangt af van de prestaties die de gemeente in elk van die rollen levert. Bovendien verschilt de bestuurlijke en ambtelijke dynamiek per rol. De burgerrollen die we onderscheiden, zijn afkomstig van De staat van de gemeente (Zie ook www.waarstaatjegemeente.nl): de burger als kiezer, klant/afnemer, onderdaan, partner, wijkbewoner en belastingbetaler. De wensen van de klant hebben een directe relatie met het erkennen van de verschillende rollen die een burger kan hebben ten opzichte van de gemeente. Dit is het vertrekpunt van onze primaire processen. Deze primaire processen vormen het hart van onze organisatie. Deze processen zijn te onderscheiden in individuele klantvragen en collectieve klantvragen (de twee groene pijlen in figuur 1 geven dit weer). De individuele klantvraag betreft die activiteiten die leiden tot een product (dienst/ beslissing) die aan een individuele klant wordt toegedeeld. De collectieve klantvraag betreft activiteiten die door de gemeente worden gerealiseerd en waarvan grote groepen mensen gebruik kunnen maken. De primaire processen moeten leiden tot resultaten en tevreden klanten. De processen en aansturing van individuele versus collectieve klantvragen zijn wezenlijk verschillend. Dit rechtvaardigt een verdeling over twee afdelingen: individueel gericht en collectief gericht. Naast de primaire processen, zijn besturingsprocessen noodzakelijk voor het richten (beleid en strategie), inrichten (structuur, processen) en planning en control. Beleid en strategie zijn zowel extern gericht als gericht op de bedrijfsvoering/doorontwikkeling van de organisatie. Onder control wordt de brede control verstaan (dus niet alleen financieel). De besturingsprocessen worden samengebracht bij een stafafdeling gericht op het concern.

14

De derde categorie processen zijn de ondersteunende processen (ook wel bedrijfsvoering genoemd). Deze beslaan het adviseren, faciliteren, administreren en rapporteren. Met andere woorden: het toeleveren aan de primaire en besturingsprocessen en het ondersteunen van de organisatie in z’n geheel. Deze processen zijn intern gericht, net als de besturingsprocessen, maar ze hebben een ander motief en daarom ook een andere aard. Deze ondersteunende processen komen samen in de afdeling die intern is gericht. Tot slot zorgt het rondmaken van de PlanDoCheckAct-cirkel in alle processen voor een continu proces van leren en verbeteren en wisselwerking tussen verschillende processen. Dit is voor elke afdeling een eigen verantwoordelijkheid, maar kan tevens worden gemonitord en gestimuleerd vanuit Concern.

3.3 Afdelingen en teams De organisatie kent drie afdelingen met een onderverdeling in logisch geclusterde teams en een stafafdeling.  Afdeling Wonen, Werken en Leven: gericht op het primaire proces en de behandeling van individuele klantvragen die leiden tot een product (dienst/ beslissing) die aan een individuele klant wordt toegedeeld (bijv. een paspoort, vergunning of handhavingsbeslissing). De klant is een individuele burger, bedrijf, instelling of vereniging. Vaak is er ook een individuele vraag of melding aan vooraf gegaan.  Afdeling Stad, Dorpen en Wijken: gericht op het primaire proces en de behandeling van collectieve klantvragen die activiteiten vragen die door de gemeente worden gerealiseerd en waarvan grote groepen mensen gebruik kunnen maken (bijv. een sportveld, wijkcentrum of openbare weg). Het kan zijn dat een concrete vraag aanleiding is geweest voor de activiteit. Het kan ook zijn dat de activiteit voortkomt uit een eigen (onderhouds)programma van de gemeente.  Afdeling Bedrijfsvoering: gericht op ondersteunende processen en producten voor de organisatie als geheel die het primaire en besturingsproces ondersteunen. De dienstverlening aan ‘klanten’ is intern gericht.  Stafafdeling Concern: gericht op besturingsprocessen die noodzakelijk zijn voor het richten (beleid en strategie), inrichten (structuur, processen) en planning en control. Beleid en strategie zijn zowel extern gericht als gericht op de bedrijfsvoering/doorontwikkeling van de organisatie. Onder control wordt de brede control verstaan (dus niet alleen financieel). Uitgangspunt is een klein, flexibel team dat met de voeten in de praktijk staat en in wisselwerking met de praktijk op basis van heldere opdrachten adviseert en de strategische lijnen uitzet en bewaakt, niet alleen extern gericht, maar ook intern. Teams De afdelingen gericht op individuele, collectieve en interne klantvragen zijn onderverdeeld in teams met elk een logisch samenhangend takenpakket. Hierbij is uitgegaan van de huidige teamindeling. Voor een beperkt aantal functies geldt dat zij zijn ondergebracht bij een nieuw team. Dit is gedaan op basis van bovenstaande criteria. Voor een goede aansturing door een teammanager zijn teams geclusterd. Hierbij is niet alleen gekeken naar omvang, maar ook naar werkwijze, type medewerkers, mate van ontwikkeling van teams en inhoudelijke opgaven. Gezien de geringe omvang en de werkwijze op basis van opdrachten worden medewerkers binnen de stafafdeling ‘concern’ rechtstreeks aangestuurd door de betreffende afdelingsmanager die tevens de taken van de adjunct secretaris vervult.

15

4. Wat verwachten we van het management? Resultaatgericht sturen op basis van heldere opdrachten

De gemeente Venray heeft in 2004 bij de zogenaamde kanteling, managementlagen weggesneden vanuit de gedachte dat medewerkers ‘taakvolwassen’ (zelfstandig en inhoudsdeskundig) zijn en ‘slechts’ coaching nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Vanuit die gedachte spreken we ook over ‘span of support’ in plaats van ‘span of control’. Bij taakvolwassen medewerkers zou een grotere ‘span of support’ mogelijk zijn. In de praktijk bleek dat de groei naar taakvolwassen medewerkers niet vanzelf van de grond komt. Niet omdat ambtenaren geen verantwoordelijkheid aankonden of wilden dragen. Maar eerder omdat er onvoldoende energie werd gestoken in het ontwikkelen van de nodige vaardigheden, persoonlijke effectiviteit en samenwerken. Door het grote aantal mensen aan wie één manager leiding moest geven, werden medewerkers voor hun gevoel aan hun lot overgelaten. Eén keer per jaar een IWP gesprek, met daarbij het gevoel dat de leidinggevende misschien niet eens weet wat de medewerker precies doet, laat staan hoe deze dat doet. Te weinig persoonlijke aandacht en sturing. De gedachte dat taakvolwassen medewerkers minder directe inhoudelijke sturing nodig hebben was goed. Maar we hebben onderschat welke energie we met elkaar moesten besteden om naar die situatie toe te groeien. Voor de komende periode blijft terughoudendheid in de klassieke lijnsturing het uitgangspunt. Maar we hebben structureel meer capaciteit nodig om aandacht te besteden aan coaching en begeleiding van de personele ontwikkeling van medewerkers naar meer taakvolwassenheid. Daarvoor is een realistische ‘span of support’ nodig. Dus kleinere eenheden om aandacht te kunnen besteden aan de benodigde ontwikkeling.

4.2 Managementlagen en functieprofielen In de nieuwe organisatie gaan we uit van drie managementlagen: directeur, afdelingsmanager en teammanager. Directeur en afdelingsmanagers vormen samen het Concern Management Team (CMT) en opereren vanuit de concern verantwoordelijkheid. Onder leiding van de directeur buigen de afdelingsmanagers zich in het CMT zich over strategische sturing, kadervorming en programmering. CMT (directeur en afdelingsmanagers)  Boegbeeld van de organisatie.  Brede concernsturing en heldere programmering. Het (in goede samenwerking met college en raad) stellen van prioriteiten, het komen tot concrete plannen, het gericht inzetten van geld en medewerkers en het komen tot heldere afspraken binnen de afgesproken koers en kaders.  Ondersteuning van bestuur bij ontwikkeling en onderhoud van inhoudelijke koers en gemeente.  Organisatie van strategische opgaven, zonder inhoudelijke bemoeienis met concrete dossiers.  Koersbepaling bij de organisatie ontwikkeling.  Externe en regionale positionering van de organisatie.  Sparringpartner college, raad en (strategische) externe partners c.q. relaties. Binnen de functie van afdelingsmanager ligt de nadruk op het lidmaatschap van het CMT en de sturing vanuit concernperspectief. De verantwoordelijkheid voor de eigen afdeling komt daarbij en wordt ondersteund door de teammanagers. Deze vormen samen het Afdelings Management Team (AMT). Het opdrachtpakket van iedere afdelingsmanager kan in de tijd variëren en hetzelfde geldt voor de verdeling van afdelingen over de afdelingsmanagers (al blijft affiniteit wezenlijk en is rouleren geen doel op zich). Afdelingsmanager  Lid van het CMT. Verantwoordelijk voor concernsturing. Helder programmeren en integrale organisatie van de strategische en tactische opgaven.

16

    

Draagt zorg voor inhoudelijk opdrachtgeverschap voor een in de tijd variërend opdrachtenpakket, met de verantwoordelijkheid voor goed resultaat en verantwoording. Sparringpartner voor college, raad en (strategische) externe partners c.q. relaties. Integraal verantwoordelijk voor een toegewezen organisatorische eenheid. De eenheden zijn compact (circa 100 medewerkers). Voorzitter van het AMT. Hiërarchische verantwoordelijkheid t.a.v. de teammanagers.

De taken van een algemeen directeur/secretaris van een gemeentelijke organisatie van de omvang van Venray heeft naast de aansturing van de organisatie en de ondersteuning en advisering van het College, tevens in toenemende mate taken op het gebied van de regio en de aansturing van regionale programma’s zoals de RUD, oranje kolom, decentralisaties, samenwerking etc. Dit betekent een forse extra werkdruk. Daarom is een ‘overloop’ in de rol van een ‘adjunct secretaris/directeur’ noodzakelijk. Om snel en goed taken te kunnen overnemen zal de adjunct op de hoogte moeten blijven van ontwikkelingen en zware dossiers. Dit om het College te kunnen ondersteunen, maar ook om de organisatie mee aan te kunnen sturen. Adjunct taken nemen daarmee structureel tijd in beslag en komen niet alleen naar voren bij afwezigheid van de directeur. De rol van ‘adjunct secretaris/directeur’ wordt op basis van een opdracht van de algemeen directeur ingevuld en wordt geen aparte functie. Deze wordt gecombineerd met de rol van stafafdelingsmanager concern, omdat daarin de concernsturing al centraal staat en er een logische verbinding is met het bestuur. Het accent binnen de functie teammanager ligt primair bij de ontwikkeling van de medewerkers binnen het team en het goed matchen van opdrachten en medewerkers. Zowel voor regulier werk als voor opdrachten die via het CMT naar afdelingen komen. Ook de taken op het gebied van bedrijfsvoering die voorheen door coördinatoren werden uitgevoerd, behoren tot de functie van teammanager. De teammanager dient tijdens het verloop van opdrachten als klankbord en coach voor medewerkers. Hij ondersteunt hun ontwikkeling, zowel qua vaardigheden en omgevingsbewustzijn als qua vakinhoudelijke ontwikkeling. Op dit laatste vlak kan de teammanager in sommige gevallen zelf bijdragen leveren en anders regelt de teammanager input van andere professionals. In alle gevallen gaat het om een coachende rol en niet om het overnemen van inhoudelijk werk. Bij vaste reguliere taken of opdrachten kan de teammanager ook optreden als ambtelijk opdrachtgever. Teammanagers  Is verantwoordelijk voor tenminste één of meerdere teams binnen de afdeling. Draagt zorg voor de bedrijfsvoering binnen het team (werkplanning, processen en middelen) Het ‘matchen’ van medewerkers met de juiste passende opdrachten is hierin een belangrijk aspect.  Is vaardig in het invullen van de hiërarchische/ personele leidinggevende taak (de Pverantwoordelijkheid voor medewerkers).  De teammanager stuurt regulier werk en toegewezen opdrachten op basis van heldere resultaatafspraken en vanuit een duidelijke opdrachtgever-opdrachtnemer rol.  De teammanager ziet toe op het vooraf afspreken van resultaten (inhoudelijke resultaten), de goede inzet en ontwikkeling van mensen, én de aansluiting op de concernstrategie.  Essentieel is de rol van het de teammanager als verandermanager. Op een inspirerende en mobiliserende wijze en als daadwerkelijk rolmodel sturing geven aan belangrijke principes van de organisatie en aan de opgaven waar de organisatorische eenheid en teams voor staan. De optimale ‘span of support’ van een teammanager is maatwerk. Deze heeft te maken met de mate van dynamiek/complexiteit van de inhoud en de taakvolwassenheid van teams (willen en kunnen). Belangrijk is dat iedereen zich in het werk goed ondersteund en thuis voelt. Ook hier geldt dat de zwaarte van het werkpakket niet alleen bepaald wordt door het aantal medewerkers (lijnbenadering), maar mede door het pakket aan opdrachten dat bij de functie hoort (structureel of variërend).

17

4.3 Managementstijl Voor de organisatie ontwikkeling anno 2014 kiezen we de werkwijze op basis van een duidelijk ‘rollenmodel’ als uitgangspunt. De vraag is wat deze manier van werken betekent voor de manier waarop we aansturen en de management rollen die we binnen de organisatie hanteren? Uitgangspunt blijft dat het management ruimte en verantwoordelijkheid aan medewerkers moeten laten en het werk zelf niet moet overnemen. De gedachte dat een manager niet inhoudelijk bezig hoeft te zijn, is echter een misvatting. Duidelijk moet zijn dat de taak van een manager primair inhoudelijk is. Niet omdat ze het werk zelf doen, maar omdat zij vanuit inhoudelijke overwegingen bezig zijn met het programmeren en sturen van het inhoudelijk werk. Zij zijn daarin ook de eerste gesprekspartner, voor portefeuillehouders en de organisatie, terwijl ze professionele afstand houden ten opzichte de uitwerking binnen de opdrachten zelf. Afdelingsmanagers wegen met elkaar inhoudelijk af welke klussen prioriteit hebben en welke inhoudelijke richtingen en randvoorwaarden daarvoor worden meegegeven. Vanuit die afweging treden ze binnen het rollenmodel op als ambtelijk opdrachtgever. Iedere opdracht kent één ambtelijk opdrachtgever. Voor grotere opdrachten, die behandeld zijn aan de ‘eerste tafel’, zal dat meestal één van de afdelingsmanagers zijn. Het kan de manager van de meest betrokken afdeling zijn, maar binnen het MT kan ook voor een andere toedeling worden gekozen. De aangewezen afdelingsmanager is namens het verzamelde management verantwoordelijk en bevoegd als ambtelijk opdrachtgever, zo nodig dwars door de organisatie heen. De ambtelijk opdrachtgevers zijn daarop ook aanspreekbaar voor portefeuillehouders. Het zal de kunst zijn om inhoudelijk te sturen door programmering en opdrachtgeverschap, zonder het werk over te nemen van taakvolwassen medewerkers. Enige inhoudelijk kennis dan wel affiniteit met het werkgebied is daarbij van belang. Dat stelt grenzen aan het rouleren over diverse opdrachten of afdelingen. Maar tot op zekere hoogte mag van alle afdelingsmanagers een brede inzetbaarheid worden verwacht. De flexibiliteit van de organisatie en het management is een groot goed dat we zeker willen behouden. Roulatie en interne mobiliteit is echter geen doel op zich, maar staat in dienst van het organisatiebelang. Sturen op (eigen) verantwoordelijkheid vraagt een bepaalde manier van leidinggeven. Coachend leidinggeven. Ruimte geven aan medewerkers, durven delegeren en loslaten. Maar ook: duidelijk zijn over de resultaten die bereikt moeten worden, het stellen van kaders en het monitoren van output. Taakvolwassenheid is hierbij geen statisch gegeven. Voor een optimale aansturing van organisaties is het (voor het management) van belang zicht te hebben en te houden op wie zich waar bevindt op deze schaal van taakvolwassenheid en daarop invloed uit te oefenen. Dit zowel op individueel niveau als ook collectief. Het uitgangspunt van situationeel management blijft van belang. Sturen op taakvolwassenheid betekent dat medewerkers waar mogelijk veel eigen verantwoordelijkheden krijgen. Ondanks alle vrijheid is er geen sprake van vrijblijvendheid. Medewerkers worden daadwerkelijk verantwoordelijk gehouden voor de resultaten die zij behalen. De sturing is daarmee vooral gericht op output (het resultaat) in plaats van op de werkprocessen zelf. De sturing bestaat ook uit ondersteuning bij het realiseren van de grotere verantwoordelijkheid. Opleiding, coaching en andere faciliteiten moeten beschikbaar zijn om de problemen die, zeker in de eerste fase ontstaan, de baas te worden.

4.4 Opdracht sturing Binnen opdrachten kan functioneel en operationeel leiding worden gegeven door de betreffende opdrachtnemer (zoals een projectleider dat doet in relatie tot projectmedewerkers). In principe geldt dit voor elke opdrachtnemer. In de praktijk zullen hiervoor vaak de zogenaamde seniormedewerkers worden ingezet. Functionele en operationele aansturing gebeurt alleen op basis van een duidelijke opdracht (door de teammanager) en niet op basis van hiërarchische positie.

18

5. Wat verwachten we van medewerkers? Klantgericht en taakvolwassen

5.1 Taakvolwassen medewerker We hebben geconstateerd dat Venray toe is aan een doorontwikkeling van het begrip ‘taakvolwassen’ medewerker. Bij de introductie van het begrip in 2004 ging het primair over verantwoordelijkheid nemen binnen de organisatie. In feite is het werken volgens het rollenmodel een voortzetting van de filosofie van de taakvolwassen medewerker. Van medewerkers wordt gevraagd ook gevraagd om in externe contacten verantwoordelijkheid te nemen en om maatwerk in interactie te leveren. Er zijn in toenemende mate vaardigheden nodig in communicatie, netwerken, afwegen en verantwoordelijkheid dragen. We hebben ook geleerd dat we elkaar moeten helpen naar taakvolwassenheid toe te groeien. Het gaan niet vanzelf, dat is de afgelopen tien jaar wel gebleken. In de uitwerking van het rollenmodel (bijlage b) is per rol aangegeven wat over en weer verwacht mag worden van een succesvolle opdrachtgever / opdrachtnemer / toeleveraar. Eenieder die zo’n rol heeft, kan zich aan die formuleringen spiegelen. De beschrijvingen geven helderheid in wat je van elkaar mag vragen en hoe je je tegenover elkaar hoort te gedragen. We gaan elkaar daar ook op aanspreken. Niet alleen tijdens de verantwoording aan het einde van een opdracht, maar ook in het kader van regulier werk in het kader van persoonlijke ontwikkeling (plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken). Door elkaar scherp te houden en te helpen in het goede gedrag ontwikkelen we onze rolvaardigheden steeds beter. Het belangrijkste is dat we durven te vertrouwen op die ontwikkeling, in plaats van ons ‘voor de zekerheid’ continu zelf met alles te willen meesturen.

5.3 (Door)ontwikkeling vaardigheden Werken volgens het rollenmodel vraagt om ontwikkelingen van vaardigheden binnen álle rollen en van álle betrokken: niet alleen van medewerkers, maar ook van leidinggevenden, opdrachtgevers en collegeleden. Een kwalitatief goede medewerker in Venray beschikt over o.m. de volgende competenties:  Verantwoordelijkheid krijgen én nemen en achteraf verantwoording geven  Resultaatgerichtheid (kunnen plannen en verantwoorden)  Klantgerichtheid: vraag van de klant/opdrachtgever staat centraal  Flexibiliteit en samenwerken  Omgevingsbewustzijn  Feedback kunnen geven én ontvangen (positief/negatief) Vanuit zijn/haar functie is het primair de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om het (door)ontwikkelen van deze vaardigheden te faciliteren. Deze rol zal met name de verantwoordelijkheid zijn van de teammanager. De ontwikkeling van deze vaardigheden staat centraal in ons ontwikkelbeleid en wordt waar nodig gefaciliteerd. Ook bij het op te stellen Strategisch Personeels Plan zijn de genoemde vaardigheden belangrijke input bij het formuleren van de gewenste kwalitatieve ontwikkeling van ons personeel.

2.3 Randvoorwaarden: programmering en vertrouwen Een breed gedragen opvatting onder medewerkers blijkt dat bij het goed doorlopen van het werkproces een heldere programmering vooraf essentieel is. Het gaat dan om een goede inbedding van de opdrachten binnen de totale werkvoorraad, met een haalbare planning (zie ook paragraaf 6).

19

Een tweede randvoorwaarde voor medewerkers is vertrouwen. Een taakvolwassen medewerker kan alleen optimaal functioneren op basis van vertrouwen. Het geven van vertrouwen door het management én het nemen van actieve verantwoordelijkheid door de medewerker. Wie oproept tot het dragen van meer eigen verantwoordelijkheid moet het voorbeeld geven door te laten zien hoe hij verantwoordelijkheid neemt. Zeker zo belangrijk is het vertrouwen van collega’s onderling in het oordelend vermogen van de taakvolwassen medewerker. Vertrouwen is elkaars professionaliteit respecteren en soms dus ook loslaten. Als toeleveraar draag je (pro)actief je kennis bij en adviseert zo goed mogelijk. Maar je respecteert ook dat de behandelend ambtenaar jouw bijdrage in het kader van zijn opdracht beargumenteerd afweegt en daarover zelf verantwoording aflegt.

20

6. Scherpere programmering en control Heldere opdrachten en duidelijke prioriteiten We hebben onze strategische visies en de P&C cyclus waarin een jaarlijks werkprogramma wordt vastgelegd. Maar de vertaling naar dagelijkse prioriteiten is onvoldoende uitgewerkt. We voeren veel activiteiten uit zonder te weten of al deze activiteiten prioriteit dienen te hebben. Voor veel activiteiten is van tevoren geen heldere richting of kader bepaald, waardoor binnen de opdracht veel zoekwerk nodig is en sommige opties onnodig worden uitgewerkt. Medewerkers ervaren veel werkdruk, maar te weinig houvast in het omgaan met die werkdruk.

6.1 Programmeren binnen het rollenmodel Om deze knelpunten op te lossen is expliciet aandacht nodig voor het ‘programmeren’. In het rollen-model is dit een essentieel onderdeel. Door medewerkers wordt dit zelfs gezien als een van de belangrijkste opgaves voor de organisatie ontwikkeling. Het gaat om een goede inbedding van de opdrachten binnen de totale werkvoorraad, met een haalbare planning. Programmeren vraagt een integrale blik op de totale werkvoorraad en opgaven. Het vraagt interactie tussen bestuur en management. Zowel de bestuurlijke als de maatschappelijke omgeving sturen en beïnvloeden de programmering. Er worden onderwerpen aangedragen die niet altijd direct passend zijn binnen de programmering. Management en bestuur bezien in onderling overleg of iets ingepast kan worden en of eventueel andere zaken naar achteren moeten schuiven. Bijzondere aandacht vraagt de situatie waarin derden initiatieven nemen. Dat is het geval als het werkproces bij externen start, bijvoorbeeld in het geval van zelfsturingsprojecten. Dan ligt de sturing van het werkproces primair buiten de organisatie en dus buiten de eerste tafel. De organisatie zal dan alleen de eigen bijdragen kunnen programmeren.

6.2 Rolverdeling Het Concern Management Team (CMT) verzorgt de integrale programmering van strategischtactische opdrachten. Focus ligt daarbij op de gehele organisatie. Het Afdelings Management Team (AMT) behandeld tactisch-operationele opdrachten. De focus ligt daarbij op de afdeling en de match tussen opdrachten en opdrachtnemers vanuit de afdeling. Het CMT is het hoogste orgaan binnen de ambtelijke organisatie, waarin over alle beleidsvelden heen een integrale ambtelijke afweging/besluitvorming plaats vindt. Zij laat zich waar nodig adviseren. Potentiële opdrachten worden (veelal door afdelingsmanagers) aan het CMT voorgelegd. Het CMT geeft richting, maakt zo nodig combinaties tussen opdrachten en bepaalt de prioritering of fasering. De individuele afdelingsmanagers werken dit in hun rol als ambtelijk opdrachtgever nader uit in overleg met de (beoogde) opdrachtnemers. De afdelingsmanagers stemmen opdrachten (inclusief het oordeel/advies van het CMT) vervolgens af met de portefeuillehouder via het portefeuillehouders overleg (PO). Zo nodig vindt agendering plaats in college of overleg college/ CMT. Portefeuillehouders kunnen zelf bestuurlijk richting geven aan opdrachten die enkel hun portefeuille betreffen, binnen de vastgestelde budgettaire en capacitaire kaders, zoals vastgelegd in de Begroting. Indien opdrachten collegiale betrokkenheid vragen dan wordt de opdrachtformulering in B&W ingebracht. Hierover vindt dan besluitvorming plaats o.b.v. integrale afweging. De Algemeen Directeur/ gemeentesecretaris vormt de verbindende schakel tussen het CMT en het College van B&W daar waar het de (wekelijkse) besluitvorming over opdrachten betreft. Hij licht zo nodig het ambtelijke standpunt toe en ziet erop toe dat de afspraken rondom programmeren en prioriteren worden nageleefd.

21

Regelmatig is er een afstemming tussen het College en het CMT. Regelmatig wordt de programmering van bestuurlijke speerpunten en werkwijze tussen organisatie en bestuur besproken en geactualiseerd op basis van een voorstel van het CMT. De vaste deelnemers aan het CMT zijn: algemeen directeur, de afdelingsmanagers, de concerncontroller, ondersteund door een secretaresse. Rol Algemeen Directeur: de schakel tussen en vertegenwoordiger van het CMT in het College; de voorzitter van het CMT; hiërarchisch verantwoordelijk en neemt het uiteindelijke besluit; ambtelijk opdrachtgever en/of opdrachtnemer voor bepaalde opdrachten. Rol Afdelingsmanager: de vertegenwoordiger van en de schakel tussen CMT en het portefeuillehouders overleg; opdrachten inbrengen bij het CMT; brengt daarmee bestuurlijke wensen in bij de programmering en dient omgekeerd als inhoudelijk klankbord en sparringpartner van een portefeuillehouder op een inhoudelijk beleidsveld of bedrijfsvoeringaspect; de schakel tussen het CMT en het AMT (voor programmering kleinere opdrachten en uitvoering opdrachten); als ambtelijk opdrachtgever aanwijzen van een opdrachtnemer en begeleiden proces van formulering van de opdracht; tijdens uitvoeren van opdrachten het proces en de voortgang bewaken en zo nodig schakelen met bestuurlijk opdrachtgever en/of het CMT; in sommige gevallen zelf optreden als opdrachtnemer. Rol Concerncontroller (gevraagd én ongevraagd): de kwaliteit van opdrachten en de opdrachtenportefeuille beoordelen; een onafhankelijk en objectief ambtelijk én bestuurlijk adviseur en klankbord; in voorkomende gevallen ambtelijk opdrachtgever dan wel opdrachtnemer.

Vervolg Het proces van programmeren/prioriteren in afstemming tussen het CMT en bestuurlijke opdrachtgevers/college wordt nog nader uitgewerkt. Het gaat daarbij om geschikte momenten, werkmethoden en mogelijke criteria voor: Het samenstellen van een collectief aan opdrachten in:  Voorjaarsnota-Begroting voortvloeiend uit het Collegeprogramma  Directieplan voortvloeiend uit het Directieprogramma -

-

Het feitelijk indienen van individuele opdrachten: 

uit het Collegeprogramma en Directieplan (gepland);



tussentijdse nieuwe opdrachten (niet gepland).

Afweging bij lopende opdrachten die niet op schema lopen (herprogrammeren/prioriteren).

22

Deel II Vervolgproces

23

7. Vervolgopdrachten Organisatie ontwikkeling deel twee

In deze fase van de organisatieontwikkeling ligt het accent op het realiseren van een nieuwe vraaggerichte hoofdstructuur en aansturing met ingang van 1 juli 2015. Dit betekent op onderdelen een krappe planning, maar op basis van de signalen van zowel medewerkers, managers als medezeggenschap is het van belang deze fase zo spoedig mogelijk af te ronden. Helderheid over structuur en aansturing van kleinere teams is namelijk een belangrijke randvoorwaarde voor het slagen van andere essentiële onderdelen van de organisatieontwikkeling (zoals efficiënt leren werken op basis van het rollenmodel, werken aan een klant- en resultaatgerichte gedrag en houding, aandacht voor ontwikkeling van medewerkers door gerichte aansturing en een heldere programmering). Het zal duidelijk zijn dat deze zaken een langer lopend proces vergen en continue aandacht vragen. Met de inzichten van dit moment betekent dat onderstaande vervolgacties. Geheel conform de werkwijze kunnen de meer complexe vervolgacties worden geformuleerd als een concrete opdracht waar medewerkers en/of managers mee aan de slag kunnen. Op die manier doen steeds meer medewerkers al werkend ervaring op met het werken op basis van het rollen-model en leren we via een efficiënter proces sneller tot resultaten te komen. De vervolgacties zijn als volgt geclusterd: I Activiteiten die nodig zijn om de veranderingen rond aansturing en structuur per 1 juli 2015 te kunnen realiseren (uitwerking, voorbereiding, besluitvorming en werving en selectie). II Vervolgopdrachten in het kader van de verdere organisatieontwikkeling. Dit zijn voor een groot deel activiteiten die betrekking hebben op de verdere implementatie van de nieuwe werkwijze, vooral gericht op houding, gedrag en vaardigheden. Het zal duidelijk zijn dat deze trajecten een langere doorlooptijd vergen. Een aantal zaken kan echter dit jaar al worden gestart.

I Activiteiten aansturing en structuur  Voorbereiden formele besluitvorming rond organisatiebesluit (inclusief inrichtingsplan en organisatieplan).  Uitwerken gevolgen voor bedrijfsvoering a.g.v. wijziging van organisatie structuur (budgetten, advisering, bevoegdheden, herziening mandaatregister, processen, systemen etc.)  Werving & selectie afdelingsmanagers nieuwe stijl en teammanagers  Voorstel voor de toekomstige secretariële ondersteuning van het bestuur en het nieuwe management  Formuleren opgaven per afdeling, (clusters van) teams en opnemen in concernplan en afdelingsplannen 2015  Voorstel voor huisvesting binnen het flexconcept (relatie met nieuwe structuur)  Voorstel voor het meetbaar maken van de effecten van de voorstellen ihkv de organisatie ontwikkeling (indicatoren en meetinstrumenten)  Opstellen centraal ontwikkelplan (vaardigheidstrainingen, leren van elkaar)

II Vervolgopdrachten en activiteiten OO  Bijeenkomst met college over de rol van het bestuur a.g.v. het werken op basis van het rollenmodel (‘bewustwordingssessies’)  Herijking bedrijfsvoering filosofie op basis van het organisatiebesluit (SWAP IV)  Implementatie werken volgens rollenmodel (trainingen, workshops, leren van elkaar)  Opstellen Strategische Personeels planning (gewenste kwaliteit, kwantiteit personeel op langere termijn)  Werkmethoden uitwerken voor programmering en prioritering

24

BIJLAGEN

25

Bijlage a. Samenvatting koers Venray

Naar een vernieuwde gemeente Venray ambities - rollen - nieuwe manier van werken Ambities Verbindend gemeentebestuur Het gemeentebestuur heeft duidelijk ambities voor Venray. Het wil een Venray:  met een hoge kwaliteit van leven,  dat de tweede, economisch en cultureel krachtige stedelijke kern van Noord-Limburg is,  met zelfbewuste, initiatiefvolle inwoners die medeverantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van hun gemeente  en met een enthousiasmerende en verbindende lokale overheid die uitgaat van de kracht van de samenleving en maximaal gebruik maakt van de kennis en kunde die in de Venrayse samenleving aanwezig is. Zelfstandige, zelfbewuste inwoners De inwoners van Venray zijn niet meer dezelfde als dertig, veertig of vijftig jaar geleden. Ze zijn gemiddeld beter opgeleid, mondiger, rijker, zelfbewuster en zelfstandiger, en hebben via internet een ongekende toegang tot héél veel informatie. Hierdoor kunnen en willen ze méér zelf doen, alleen of samen met anderen, zoals vrienden, familieleden, buren, dorpsgenoten, verenigingen, bedrijven en vrijwilligersorganisaties. Doordat gemotiveerde inwoners zich in korte tijd bijna alle voor hen relevante informatie kunnen eigen maken, beschikken wij als gemeente ook zelden meer over een blijvende voorsprong in kennis. Hierdoor is de tijd voorbij dat we konden denken het beste te weten wat goed is voor de samenleving. Daarom kiezen we waar mogelijk voor zelfsturing. Burgers krijgen of houden dan zelf de verantwoordelijkheid en zeggenschap, onder meer op het gebied van leefbaarheid. Waar zelfsturing te ver gaat, kiezen we voor actieve burgerbetrokkenheid met een grotere rol van de gemeente. Uitdagende decentralisaties We moeten voor ons nieuwe taken gaan invullen die het rijk naar ons heeft doorgeschoven, op het gebied van de AWBZ, jeugdzorg en werkvoorziening. Dat is een grote uitdaging, mede doordat we er (veel) minder geld voor krijgen dan de rijksoverheid ervoor nodig had. Een groter beroep op de zelfredzaamheid van inwoners en (groepen) inwoners is hierdoor onvermijdelijk. Ons uitgangspunt is dat we adequate zorg realiseren binnen de middelen die we voor de decentralisaties van het rijk ontvangen. Gemeente in control De gemeente moet operationeel, bestuurlijk en financieel in control zijn en blijven. Daarvoor bepalen we vooraf duidelijk wat onze doelstellingen zijn en welke resultaten we willen bereiken. De middelen die we gaan inzetten moeten voor iedereen helder zijn. De risico’s brengen we duidelijk in beeld en we kiezen maatregelen om die te beheersen. Hierdoor sluiten we financiële verrassingen uit. Ook kunnen we hierdoor, wanneer dat nodig is, op basis van actuele financiële informatie keuzes maken of gemaakte keuzes heroverwegen. 26

Eigen doelen of initiatieven uit samenleving? We moeten open op initiatieven uit de samenleving reageren, maar tegelijkertijd willen we onze eigen doelen formuleren en die doelgericht en doelmatig nastreven. Om te voorkómen dat deze twee ambities botsen:  Betrekken we belanghebbenden zoveel mogelijk bij het ontwikkelen van beleid en plannen. Zeker als die goed georganiseerd zijn, bijvoorbeeld als dorp, buurt of wijk biedt dat vaak verrassende mogelijkheden.  Beperken we ons waar dat kan tot het formuleren van brede kaders, die we mede met initiatieven uit de samenleving gaan invullen. We maken dus geen gedetailleerde plannen meer wanneer dat (nog) niet nodig is.  Geven we in nieuw beleid ook duidelijk aan op welke punten maatwerk mogelijk is.  Vragen we ons altijd af of we ons beleid moeten aanpassen wanneer ideeën van burgers erop botsen.  Zorgen we er altijd voor goed te weten wat de reden is van onze regels. Die regels zijn er immers niet voor de regels zelf, maar voor hogere doelen. We moeten ons die doelen goed realiseren.  Kennen we als individuele medewerker onze rol binnen het grotere geheel van gemeente en Venrayse samenleving.  Hebben we het lef niet alles te willen beheersen en controleren. Wij zijn als gemeente maar één van de spelers in de Venrayse samenleving. Ook anderen hebben hun verantwoordelijkheden. De verwachtingen van de samenleving Deze ambities stellen hoge eisen aan zowel onze organisatie als het gemeentebestuur: 1. Wij zullen ons als gemeente elke keer af moeten vragen hoe noodzakelijk onze bemoeienis met een onderwerp is. Kunnen inwoners het niet zelf oplossen? En is het wel zo'n groot probleem? 2. We mogen ons niet verdergaand met een probleem bemoeien dan nodig is. Het probleem vanzelfsprekend meteen helemaal naar ons toetrekken, kan niet meer. We gaan altijd partners zoeken. Sámen gaan we de problemen te lijf. Soms initiëren we alleen maar een maatschappelijke discussie. Een andere keer subsidiëren we. Weer een andere keer stellen we regels. En soms voeren we een plan zelf uit, al of niet met anderen. 3. De gedachte de waarheid in pacht te hebben, is verleden tijd. Ook daarom raadplegen we vanaf het begin de (andere) betrokkenen. 'Is dit het probleem?' 'Wat zijn de oorzaken?' 'Wat zijn mogelijke oplossingen?' 'Wat zijn de voor- en nadelen?' 4. Ideeën, wensen en initiatieven van inwoners (en verenigingen, organisaties en bedrijven) treden we met een positieve houding tegemoet. Het is geen 'u vraagt, wij draaien', maar zeker ook geen 'ho ho ho, dat gaat zo maar niet' of op voorhand 'dat past niet in ons beleid' of 'zo doen we dat hier nu eenmaal niet'. We zullen vaker creatief meedenken. 'We gaan kijken wat we voor u kunnen doen' wordt het motto. Uiteraard wil dit niet zeggen dat we iedereen altijd zijn zin kunnen geven. Belangen kunnen immers botsen. Daarom zijn we vaak gedwongen keuzes te maken. Dat doen we echter open, overtuigend beargumenteerd en transparant. 5. Om de vorige punten te realiseren, streven we minder naar beheersing en controle en focussen we ons meer op vormgeving van denk- en besluitvormingsprocessen. We gaan mensen en groepen bij elkaar brengen, discussies organiseren en gezamenlijke visies en oplossingen bevorderen. De meeste beleidsnotaschrijvers worden procesmanager.

27

6. De afspraken die we met partners maken zijn eenduidig en duidelijk. De verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden delen we vooraf met elkaar. 7. We proberen zichtbare resultaten te boeken en verantwoorden ons helder voor onze prestaties. Wat zijn onze doelen? En in hoeverre bereiken we die? 8. Ook met andere overheden delen we doelen en verantwoordelijkheden. Regionaal willen we een intensievere samenwerking tussen de gemeenteraden. Een bescheidener rol van ons als gemeente wordt ook door de financiën afgedwongen. De samenleving is niet meer bereid om méér voor de overheid te betalen dan per se nodig is. Dat heeft uiteraard ook gevolgen voor de manier waarop we werken. Die moet naast effectief ook doelmatig zijn. Uitvoering Onze nieuwe rol in de samenleving heeft niet alleen gevolgen voor de ontwikkeling van beleid, maar ook voor de uitvoering. Die moet uiteraard in overeenstemming zijn met de vastgestelde plannen, maar moet tegelijkertijd burgergericht zijn. Op de volgende manier kunnen we voorkómen dat dit (onnodig) botst:  De mensen van de uitvoering krijgen meer ruimte om een plan naar eigen inzicht uit te voeren en daarbij rekening te houden met wensen van de inwoners.  Waar dat kan, worden hiervoor de uitvoeringsregels minder gedetailleerd.  De uitvoerders kennen de doelen van de plannen en het beleid goed, om hun extra keuzevrijheid goed in te kunnen vullen.  Bij de invulling van hun nieuwe vrijheid mogen ze fouten maken en moeten ze die ook durven te maken.  We communiceren helder in welke mate we bij de uitvoering van plannen en beleid rekening kunnen houden met wensen van inwoners.  Wanneer we bij de voorlichting van inwoners iets niet weten, zeggen we dat meteen en zorgen we ervoor dat de vragenstellers de informatie toch zo snel mogelijk krijgen. Organisatieontwikkeling Hoe we ons precies tegenover inwoners opstellen, hangt mede af van de rol die ze hebben. Willen ze individueel een product, zoals een paspoort of een bouwvergunning? Spreken ze namens wijkbewoners over bijvoorbeeld de herinrichting van hun wijk? Moeten we ze benaderen om regels te handhaven, zoals een bouwvergunning? Willen ze als geïnteresseerde kiezer/staatsburger informatie? Of zijn het partners van ons met wie we samen een project tot stand willen te brengen? We gaan ook bij ontwikkeling van de ambtelijke organisatie met deze verschillen rekening houden. Vandaar een organisatorische onderverdeling in individuele dienstverlening en collectieve (voor stad, dorp of wijk). Het is overigens niet de bedoeling om de hele organisatiestructuur overhoop te halen. Dat kost veel geld, tijd en energie en levert zelden op wat men zich ervan had voorgesteld. Een pragmatische, natuurlijke, organische ontwikkeling van de organisatiestructuur past veel beter bij onze ambities. We passen hem aan waar en wanneer dat duidelijk gewenst is. Nuchter en pragmatisch. De organisatieontwikkeling uit zich in de eerste plaats in een andere manier van werken, en die heeft veel meer met de ambities, houding en kwaliteiten van mensen te maken dan met structuren. Prima dienstverlening Wanneer dat effectief en doelmatig is, organiseren we de dienstverlening aan onze inwoners, organisaties en bedrijven samen met andere gemeenten. Daarbij moet voor de klant altijd duidelijk zijn waar hij moet zijn. Hij moet ook kunnen volgen hoe het met zijn (aan)vraag staat 28

(statusinformatie). En wanneer hij dat wil, moet hij persoonlijk contact kunnen krijgen, ook al gaat onze voorkeur uit naar doelmatigere, digitale dienstverlening. We ontwikkelen duidelijke kwaliteitsnormen voor onze dienstverlening en monitoren onze naleving ervan. Management en bestuur Iedereen is medeverantwoordelijk voor de ontwikkeling van onze organisatie, maar sommigen zijn net iets méér verantwoordelijk dan anderen: het management en het bestuur. De bestuurders stellen zich open naar de samenleving op en maken duidelijke keuzes, waarop het management en de medewerkers kunnen varen. De gemeenteraad neemt het initiatief om zijn kaderstellende en controlerende rol te versterken, de manier van vergaderen te verbeteren en de relatie tussen raad en samenleving te versterken. Ook de leidinggevenden (afdelingsmanagers en teammanagers) spelen een sleutelrol in de vernieuwde organisatie. Ze: 1. maken de overall-visie duidelijk; 2. geven duidelijke, realistische opdrachten (en voorkómen dubbel werk); 3. stellen daarin prioriteiten; 4. geven de medewerkers de middelen (financiën, ict, tijd e.d.) die ze nodig hebben om hun werk succesvol te kunnen doen; 5. bewaken de voortgang van de uitvoering van de opdrachten; 6. coachen de medewerkers en geven hun de aandacht die ze nodig hebben; 7. geven hun een inspirerende 'thuisbasis'. Een leidinggevende kan deze taken alleen goed uitvoeren wanneer zijn span of control niet te groot is (het aantal medewerkers dat hij aanstuurt). Doordat de leidinggevenden in het verleden over te veel medewerkers gingen, is er te weinig gestuurd op resultaten en hebben de medewerkers te weinig aandacht gekregen. Dat gaan we nu anders doen. Doelmatig en flexibel Om voldoende open, flexibel en doelmatig te kunnen zijn:  Formuleren we ons beleid zo kort en bondig mogelijk en schrappen we beleid dat onnodig is, net als overbodige regels.  Schrappen we overleg dat niet noodzakelijk is om onze doelen te bereiken.  Overleggen we op zo'n doelmatig mogelijke manier. We hoeven bijvoorbeeld niet per se de geplande vergadertijd te gebruiken.  Schrappen we niet-noodzakelijk intern toezicht en controle. We focussen ons op het halen van de doelen, en geven medewerkers vertrouwen.  Maken we onze werkprocessen strakker, soberder en doelmatiger.  Creëren we een optimale digitale dienstverlening, waardoor de klanten zo snel en gemakkelijk mogelijk worden geholpen en er tegelijkertijd geen onnodige contacturen ontstaan.

Moet ikzelf anders gaan werken? Mooie woorden, waarmee de meeste collega's het eens zijn, maar wat betekenen ze nou direct voor mij zelf? Moet ik bijvoorbeeld anders gaan werken? Waarschijnlijk wel. Enkele voorbeelden.

29

Verbreding doel functies We moeten onze hoofdtaak en het doel van onze functie breder gaan zien. Een bredere 'view' krijgen. We zijn er bijvoorbeeld niet om bezwaarschriften zo gauw mogelijk van een schriftelijke concept-reactie te voorzien, maar om te helpen het in een bezwaarschrift uiteengezet probleem zoveel mogelijk tot ieders tevredenheid op te lossen. Daarvoor kan het bijvoobeeld effectief zijn om een bezwaarmaker eerst telefonisch om toelichting te vragen. Misschien bijkt dan dat het probleem zonder ingewikkelde procedure uit de wereld geholpen kan worden. Op een vergelijkbare manier is het doel van een goede secretaresse niet (alleen) om de opdrachten van haar baas uit te voeren, maar om hem secretarieel te helpen zijn werk zo goed mogelijk te doen. Bijvoorbeeld door de planning van zijn vergaderingen af te stemmen met de secretaresses van belangrijke gesprekspartners. Wanneer we ons voor méér mede-verantwoordelijk gaan voelen dan alleen onze smalle 'kerntaken', wordt het gemakkelijker om ons werk met dat van collega's af te stemmen. We worden ook gemakkelijker aanspreekbaar voor anderen. Dit alles stelt eisen aan onze houding, maar ook aan onze kwaliteiten. En uiteraard is het nodig om de breder invulling van onze taak met onze baas te bespreken, maar vaak ook met naaste collega's. Bewustere keuze tussen standaard en maatwerk Doelmatigheid is in de regel gebaat bij standaardisatie. Veel voorkomende vragen van burgers met een schriftelijke standaardtekst afdoen, is bijvoorbeeld snel en efficiënt. In sommige gevallen is dit echter niet de beste oplossing en soms zelfs een slechte, wanneer de situatie van de klant wezenlijk afwijkt van wat de schrijvers van de standaardbrief voor ogen hadden. Wat doe je dan? De oude manier van werken zegt dan: standaardtekst toesturen, want regel is regel. Vanaf nu zeggen we echter: je verstand gebruiken! Wanneer (eerst) een telefoontje of een persoonlijk gesprek beter is, kies je daarvoor. Om deze afweging te maken moet je verder kunnen kijken dan de regeltjes. Waar is die regeling voor? Waarom is die standaardtekst zo op gemaakt? Een brede view en brede belangstelling zijn voor de meeste collega's dan ook absolute vereisten. In veel gevallen kunnen nadere afspraken of zelfs een protocol helpen, maar het blijft een keuze van geval tot geval om voor de standaardaanpak of persoonlijk maatwerk te kiezen. Het is een taak van de nieuwe teammanagers om daarin te coachen. Feedback Het wordt voor iedereen zoeken naar zijn nieuwe rol. Daar is lef voor nodig. Het is gedeeltelijk ook een zaak van vallen en opstaan. Hulp van anderen is daarbij natuurlijk meer dan welkom, zeker wanneer je je er niet van bewust bent iets niet goed te hebben gedaan. Dan is het wel heel plezierig wanneer je collega's je niet steeds weer dezelfde fouten laten maken, maar je de kans geven in je functie te groeien. Omgekeerd willen jouw collega's natuurlijk graag wanneer jij ook hen met feedback helpt, ook al lijkt die soms misschien pijnlijk. Luisteren met een open mind We willen beter, en met een opener mind, met burgers praten, maar ook met onze collega's. Houd daarom niet je mond wanneer je je ergens over verbaast of aan ergert. "Hé Piet, wat je gisteren in die vergadering zei, dat snap ik eigenlijk niet zo goed...." Storm -van de andere kant- ook niet meteen op hoge poten op die collega af.

30

De klant vragen Meer klantgerichtheid betekent niet alleen je meer in de klant verplaatsen, maar ook hem gewoon vragen naar wat hij wil. Dan blijkt soms bijvoorbeeld dat ook hij helemaal niet op lange procedures zit te wachten. Blijf ook niet onnodig achter je bureau zitten, maar ga op de ander af. Dit zeker als het gaat om interne klanten, binnen onze organisatie. Soms zitten die helemaal niet te wachten op extra dienstverlening die gewenst lijkt, maar dat in hun beleving toch niet is. Menselijk èn zakelijk We hebben in Venray een sterk mensgerichte cultuur. Dat kan botsen met de zakelijkheid die ook van ons verwacht wordt. In de praktijk valt dat echter mee, want het helpt dat de ander bijvoorbeeld niet wanneer we om de zakelijke zaak heen draaien om niet onaardig te willen worden gevonden. Duidelijkheid en helderheid zijn in ieders belang. Omgekeerd voorkomt een menselijke benadering vaak ook onnodig geruzie en gepraat. Dit geldt ook voor overleg. We moeten de onderwerpen waar we over gaan goed doorpraten, maar dat moet wel tot heldere keuzes leiden. We kunnen niet blijven overleggen. Dit zou onnodig tijd en dus geld kosten, maar ook betekenen dat we onze gesprekspartners en onszelf niet voldoende serieus nemen, en dat doen we natuurlijk juist wèl. Interne dienstverlening Het zal duidelijk zijn dat de vernieuwing van onze organisatie niet alleen gevolgen heeft voor de collega's die veel externe contacten hebben. Ze kunnen bijvoorbeeld ook om een andere, actievere ondersteuning door de personeelsadviseurs vragen. En meer doelmatigheid maakt vereenvoudiging van administratieve procedures gewenst. Een uitdaging Het is bepaald niet gemakkelijk om de hierboven genoemde algemene principes, doelen en uitgangspunten uit te werken en in de praktijk te brengen. Er is veel overleg, doorzettingsvermogen en inventiviteit voor nodig. Soms moeten we ook afscheid nemen van gedrag dat misschien al decennia vanzelfsprekend voor ons is. Ook moeten we soms met minder zekerheid en controle genoegen nemen. De nieuwe aanpak werkt alleen wanneer ze tot in ieders haarvaten komt. Denk en doe mee! Je hebt tot nu toe vaak het woord 'moeten' gelezen, en niet zonder reden. Plat gezegd: de samenleving en het gemeentebestuur huren ons in om hun doelen te halen, resultaten te boeken en prestaties te leveren. Daarvoor worden we betaald en daarom moeten we alles op alles zetten om die doelen te behalen. De manier waarop we dat doen is echter voor een groot deel open. Die moeten we samen invullen. Daarbij is er alle ruimte voor creatieve ideeën, wijze woorden, kritiek, nieuwe vondsten, scherpe observaties, waarschuwingen van door de wol geverfde realisten en briljante invallen. Daarom roepen we alle medewerkers op om mee te doen en mee te denken. De veranderingen raken namelijk ook jou, ook wanneer jij een ondersteunende of uitvoerende functie hebt! Er zijn nog veel vragen open. We vragen iedereen om in ieder geval over de volgende mee te denken. Ze zullen ook in jouw werkoverleg aan de orde komen.

31

Opener naar de inwoners 1. Hoe kunnen we opener worden tegenover initiatieven uit de samenleving? 2. Hoe kunnen we onze dienstverlening aan inwoners, organisaties en bedrijven verbeteren? Sneller en eenvoudiger 3. Kunnen ons toezicht op sommige gebieden sneller of slimmer? 4. Welke beleidsnota's kunnen veel korter of zijn misschien wel overbodig? 5. Welke regels (intern en naar buiten) kunnen we schrappen? Doelmatiger 6. Hoe kunnen we sneller en doelmatiger werken? 7. Welke van onze werkzaamheden zijn niet meer nodig of misschien wel ongewenst? 8. Hoe kunnen we overleg waaraan jij mee doet doelmatiger maken? 9. Zijn er vergaderingen overbodig? Jijzelf 10. Wat moet jij zelf anders gaan doen om onze ambities waar te maken? 11. Heb je andere middelen nodig (ict, budget, uren, werkrooster enz) om onze ambities waar te maken? 12. Moeten de leidinggevenden anders gaan leiding geven? 13. Welke andere vragen zijn volgens jou belangrijk om de ambities van Raad en College waar te maken?

32

Bijlage b. Uitwerking rollen model Het model ´de Pijl´ staat symbool voor de werkwijze binnen het gemeentehuis en bestaat uit de volgende onderdelen, die hierna achtereenvolgens worden beschreven. 1. Het werkproces (de pijl) 2. De opdracht (verantwoordelijkheden) 3. De omgeving Het is een algemene werkwijze waarbinnen ruimte is voor het nemen van verantwoordelijkheid en het toepassen van maatwerk. Het werkt niet als alles aan de voorkant is dichtgetimmerd vanuit een behoefte aan controle. Het gaat niet om verlies van controle, het gaat wel over samenwerken en het respecteren van elkaars professionaliteit. Het model als werkwijze is geen doel op zich, het is een middel om overeenstemming te hebben over onze werkwijze. In het model staat de vraag centraal die afkomstig is van een ‘interne’ of ‘externe’ klant. Het werkproces De opdracht vormt het leidend principe voor de inrichting van het werkproces. Afhankelijk van de complexiteit van de opdracht wordt de beschrijving van de opdracht en daarmee het werkproces gedetailleerder. Doordat we complexe opdrachten als project benaderen zie je hier een gedetailleerde uitwerking ontstaan. Hoe eenvoudig of complex, een werkproces begint altijd met een vraag. Deze komt meestal voor uit een politieke of bestuurlijke omgeving (gemeenteraad, portefeuillehouder) of maatschappelijke omgeving (groep burgers, vereniging, bedrijf). Bij het binnenkomen van de vraag is van belang dat, voorafgaand aan het aanvaarden van de opdracht, er een eerste toets wordt uitgevoerd. Referentiekaders hierbij zijn het coalitieakkoord, vertaald in het collegeprogramma (beleidsdoelen) en de begroting (planning). Leidend hierbij is de eerste tafel. Dit kan ook de tweede tafel zijn indien de vraag klein, meer regulier of minder politiekgevoelig is. Bij het formuleren van de opdracht volgt een verfijning op het snijvlak van inhoud (vraag) en het proces (capaciteit, planning).

Het uitvoeren van de opdracht is een proces van inwinnen van informatie en advies, het maken van afwegingen en de uiteindelijke keuzes. Tot slot is sprake van het opleveren van de opdracht inclusief het verantwoorden.

33

De opdracht De opdracht begint met een vraag. Deze vraag wordt bij de eerste tafel van de benodigde kaders voorzien (inhoud en planning) waarna een opdrachtgever en een (beoogde) opdrachtnemer wordt aangewezen. De opdracht is een resultaat van de onderhandeling tussen opdrachtgever en -nemer. De kracht ligt bij het gegeven dat de opdrachtgever een (globaal) doel voor ogen heeft en met de opdrachtnemer dit nader verkent. Daarmee is de opdracht vooraf niet vastomlijnd en kan de opdrachtnemer op basis van zijn ervaring vooraf inbreng leveren. De afbakening van de opdracht is een essentieel onderdeel om uitwaaieren te voorkomen. Uiteindelijk wordt de opdracht gedragen door beide partijen. De opdracht wordt op papier vastgelegd en door beide partijen geaccordeerd.

Bestuur

Eerste tafel

Verantwoordelijk voor

verantwoordelijk voor kaders

Opdracht

Opdrachtgever Eindverantwoordelijk

politieke besluitvorming

Uitvoering

Oplevering

Behandelend ambtenaar Verantwoordelijk voor proces en resultaat

Naarmate de opdracht complexer is, worden de onderdelen van de opdracht verder uitgewerkt. Bij complexe opdrachten zal de opdrachtnemer vooraf informatie inwinnen bij toekomstige betrokkenen en zal de opdrachtgever afstemmen met de eerste tafel over de programmering (proces) de opdracht omvat: en het beoogd resultaat (vraag). Wanneer sprake is  doel: waarvoor doen we het? van kleinere, minder complexe opdrachten kan deze  eindresultaat: wat willen we bereiken?  activiteiten: wat gaan we er voor doen? afstemming via de tweede tafel verlopen.  middelen: wat hebben we er voor Als de opdracht helder (of niet complex) is, kan de nodig? afstemming tussen opdrachtgever en -nemer in de  planning: wanneer gaan we wat doen? uitvoeringsfase beperkt blijven tot afstemming op  organisatie: hoe willen we het gaan het tussen- en eindresultaat. Bij meer complexe (of doen? gevoelige) opdrachten is een regelmatige  risico´s: welke zijn het en wat doen we ermee? tussentijdse afstemming tussen opdrachtgever en  communicatie: nemer essentieel, waarbij de opdrachtnemer bij de opdrachtgever toetst ofhoe de communiceren tussentijdse we?  besluitvorming: welke besluiten zijn resultaten beantwoorden aan het beoogde doel. nodig voor de realisatie? Uitgangspunt is om kleine vragen zo laag in te steken in de organisatie. Dit betekent dat als de vraag passend is binnen de werkzaamheden en werkplanning van een medewerker de afstemming beperkt blijft tot het teamniveau. De teammanager toetst of het passend is binnen het collegeprogramma, afdelingsplanning en begroting. In geval van twijfel wordt hoger ingestoken. Als de vraag niet meer past binnen het team vanwege de aard (politiek gevoelig, niet passend binnen collegeprogramma, etc) dan is behandeling op de eerste of tweede tafel noodzakelijk om vast te stellen of de vraag ook tot een opdracht kan leiden. Als er tussentijdse veranderingen optreden, die gevolgen hebben voor de opdracht, dan zorgt de opdrachtnemer voor afstemming met de opdrachtgever en deze – zo nodig - met de eerste tafel. Doel is om de opdracht te herformuleren en opnieuw te accorderen. Zijn de tussentijdse wijzigingen van invloed op het beoogde resultaat (o.a. wijziging inhoud en/of planning) dan vraagt dit ook om afstemming met het bestuur.

34

De omgeving Bij het aanreiken van een opdracht is het belangrijk om duidelijk aan te geven wat de intenties zijn (waarom doen we dit, wat willen we bereiken). De intenties zijn leidend gedurende de tocht die de opdrachtnemer (behandelend ambtenaar) maakt in een omgeving die complex en onvoorspelbaar is. Ongeacht de wijzigingen binnen de planning en/of organisatie, deze intenties blijven overeind. Dat betekent dat betrokkenen moeten weten waarvoor ze het doen. Het is de taak van de opdrachtnemer om deze intenties met zijn omgeving te delen om zo de betrokkenen te binden. Bij het formuleren van de opdracht worden risico’s in beeld gebracht. Deze risico’s zitten bovenal in de omgeving. Bij het formuleren van de opdracht schatten de opdrachtgever en –nemer de risico’s in en spreken af hoe hier verder mee om te gaan. De pijl kan ook van buiten naar binnen gaan, oftewel een opdracht die bij derden ontstaat levert “een Pijl van derden” op. Ook deze hoort bij de eerste of tweede tafel terecht te komen voor de programmering en het aanwijzen van de opdrachtgever en –nemer. Bij deze afstemming is het belangrijk om elkaar goed te (laten) informeren en verwachtingen te managen. Bij de programmering gaat het om het tempo van “buiten” en “binnen” zo goed als mogelijk op elkaar af te stemmen. Een opdracht van buiten vraagt om een koppeling met onze werkmethode. De opdrachtnemer wordt aanspreekpunt/casemanager. Hij zorgt voor de interne afstemming en betrekt collega’s (experts) bij de uitwerking. Hiermee ontstaat een tweede, meer intern gerichte pijl. De opdrachtgever De opdracht is afkomstig van de eerste (concern-managementteam) of de tweede tafel (afdelingmanagementteam). De tafel zet de opdracht uit bij een opdrachtgever, bewaakt op afstand de voortgang en stuurt – bij afwijking van de kaders - zo nodig bij. De tafel stemt daarbij voor het programma af met de andere tafel en het bestuur. De tafel zoekt en werft een opdrachtnemer. De opdrachtgever draagt bij het verlenen van de opdracht ook een deel van de verantwoordelijkheid over. Dit is alleen mogelijk als er sprake is van wederzijds vertrouwen. Als dat er onvoldoende is, blijft de opdrachtgever zich verantwoordelijk voelen en ondergraaft daarmee de positie van de opdrachtnemer. Het gevolg is dat de opdrachtgever zich te veel met de uitvoering gaat bezighouden, waardoor zelfstandigheid en creativiteit bij de opdrachtnemer verloren gaat.

Ben jij die succesvolle opdrachtgever? Dan ben jij verantwoordelijk voor een heldere opdracht, die in samenspraak met de beoogde opdrachtnemer geformuleerd is en waarbij in elk geval afstemming gezocht is over het beoogde (haalbare) resultaat, de randvoorwaarden, een realistische planning en de afbakening van de opdracht. Ook heb je gecontroleerd of de beoogde opdrachtnemer de opdracht begrijpt en of verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder zijn. Dit nog voordat de beoogde opdrachtnemer de opdracht accepteert! Dan ben jij ook verantwoordelijk om lopende de uitvoering met enige regelmaat te toetsen of jij en de opdrachtnemer nog hetzelfde beeld hebben over het op te leveren resultaat. Je geeft de opdrachtnemer alle (creatieve) ruimte en het vertrouwen om aan de opdracht te werken. Als gewenst, fungeer je als klankbord voor de opdrachtnemer. Bij grote afwijkingen, zowel voor wat betreft de gestelde kaders als het te verwachten resultaat, kun je besluiten tot aanpassing van de opdracht. Dit doe je in samenspraak met de eerste tafel. In de fase waarin de opdrachtnemer het eindresultaat oplevert, agendeer jij de evaluatie en de verantwoording. Je geeft feedback over de prestaties met respect voor de opdrachtnemer. Sta zelf ook open voor de feedback over jouw bijdrage aan het eindresultaat!

35

De opdrachtnemer (behandelend ambtenaar) De opdrachtnemer heeft een belangrijke rol bij het formuleren van de opdracht. Na het aanvaarden van de opdracht is hij behandelend ambtenaar. Afhankelijk van de opdracht kennen we deze rol onder verschillende namen. Aanspreekpunt (doorgeefluik, afstemming, incidentele vraag), casemanager (klus, vaak herkenbare vorm, sturen op proces en samen de inhoud vergaren), projectleider (project, uniek, omvangrijk, werken met projectopdracht en projectgroep). De behandelend ambtenaar is verantwoordelijk voor een zorgvuldig proces waarbij eenieder ruimte krijgt om zijn ideeën in te brengen en te beargumenteren. Eigen verantwoordelijkheid nemen betekent juist ook goed luisteren naar anderen. Sta open voor kritische geluiden en geef het een plek. Accepteer dwarsliggers, ze versterken de spoorlijn. Zorg voor ruimte en verbinding met de expert door te vragen: ‘kun je leven met het voorgestelde besluit?’ en zo nee “wat is dan je overwegende en beargumenteerde bezwaar?’ en als vervolgvraag: ‘heb je een voorstel dat beter is dan het huidige voorgestelde besluit?’. Als behandelend ambtenaar ben jezelf ook verantwoordelijk voor de uitvoering van de opdracht. Je bent in eerste instantie op jezelf aangewezen voor het maken van keuzes en afwegingen. Ook voor het bepalen wie je daarbij betrekt. Je kunt anderen (bijv. een expert) laten delen in jouw verantwoordelijkheid, door hen te vragen om vanuit hun expertise een inbreng te leveren waarvoor zijzelf verantwoordelijk zijn (wat betreft inhoud en planning). Daarmee sta je jouw verantwoordelijkheid niet af. Dat kun je niet aan een ander overlaten, je blijft zelf altijd verantwoordelijk voor het werkproces en het op te leveren resultaat. De behandelend ambtenaar heeft affiniteit met het werkveld (inhoud en netwerk) wil hij een volwaardige gesprekspartner kunnen zijn en om keuzes te kunnen maken over strategie en inhoud. Hij hoeft echter niet de kennis van de expert te hebben. Een combinatie van behandeld ambtenaar en expert is mogelijk. Echter naarmate de opdracht complexer is, is het raadzaam om een generalist als behandelend ambtenaar in te zetten.

Ben jij die succesvolle opdrachtnemer? Dan lever je input bij het formuleren van de opdracht, zodat deze helder en realistisch is. Je toetst of de randvoorwaarden goed zijn vastgelegd, of opdrachtgeverschap bij één persoon is belegd en of de politieke/bestuurlijke context vooraf met de verantwoordelijk bestuurder is afgestemd, voordat je de opdracht accepteert. Dan ben jij verantwoordelijk voor het werkproces en het op te leveren resultaat. Je draagt zorg voor de uitvoering van activiteiten en consulteert op de juiste momenten de experts en/of (externe) belanghebbenden. Hierbij geef je helder weer welke inbreng je van de experts en/of (externe) belanghebbenden verwacht. Je bewaakt de planning en stuurt bij als dat nodig is. Je rapporteert op gezette tijden en informeert je opdrachtgever in geval van relevante afwijkingen of risico’s ten opzichte van het beoogde resultaat. Als nodig, klank je met je opdrachtgever. Uiteindelijk weeg je af en hak je op inhoud knopen door. Hierbij kan, weliswaar goed beargumenteerd, van adviezen van experts en/of (extern) belanghebbenden worden afgeweken. Je levert binnen de afgesproken planning en randvoorwaarden het beoogde resultaat op. Na de oplevering neem je het initiatief tot een evaluatie en legt vervolgens verantwoording af aan de opdrachtgever over het werkproces en het eindresultaat. Je staat open voor feedback en geeft feedback over de prestaties van betrokkenen in het proces, met respect voor elkaars positie, taken en verantwoordelijkheden. De rollen in de omgeving Voor het uitvoeren van de opdracht is de omgeving van grote invloed. Er zijn diverse rollen binnen en buiten het gemeentehuis te onderscheiden. In de omgeving zijn in- en externe experts (bijv. collega’s, bestuurder of externe adviseurs), belanghebbenden of betrokkenen te onderscheiden alsook coaches.

36

De expert Van deze drie rollen levert de expert als toeleveraar een inhoudelijke bijdrage aan de opdracht. De expert is ook (deel)verantwoordelijke voor de opdracht. De opdrachtnemer heeft de keuze op welke wijze hij de inbreng van de experts organiseert. Bij meer reguliere opdrachten is het mogelijk dat de toelevering meer structureel wordt georganiseerd. Denk daarbij aan het Breed Overleg waar principeverzoeken worden behandeld. De uiteindelijke aanpak is afhankelijk van het gekozen proces en de inschatting of een interactie tussen experts een toegevoegde waarde heeft. In alle gevallen dient een expert over grenzen heen te kunnen kijken.

Ben jij die succesvolle expert als toeleveraar? Dan lever je op verzoek van de beoogde opdrachtnemer de gevraagde deskundigheid bij het formuleren van de opdracht. Dan voel je je medeverantwoordelijk voor het beoogde resultaat door de opdrachtnemer (mede) in de juiste positie te brengen, zoals je dat ook andersom van de opdrachtnemer mag verwachten. Je toetst of helder is welke specifieke bijdrage de opdrachtnemer van jou verwacht. Vervolgens lever je een inhoudelijke bijdrage, in de vorm van een advies, aan het beoogde resultaat door inbreng van vakkennis en ervaring. Je toetst deze inbreng op kwaliteit en benoemt risico’s bij afwijking van het advies. Je respecteert de uitkomst van de weging door de opdrachtnemer, waarbij je van de opdrachtnemer mag verwachten dat slechts goed beargumenteerd van het advies kan worden afgeweken. Dan lever je input voor de evaluatie. Je staat open voor feedback en geeft feedback over de prestatie van opdrachtnemer. Belanghebbende of betrokkene We onderscheiden interne en externe belanghebbenden of betrokkenen. Denk bijvoorbeeld aan de gremia in de bestuurlijke en politieke omgeving (gemeenteraad, college, portefeuillehouder) of aan partners zoals bewoners, bedrijven, wijken of dorpen. Afhankelijk van de opdracht en de context waarbinnen deze uitgevoerd gaat worden, heb je als belanghebbende of betrokkene een rol te vervullen. Om verwachtingen goed te kunnen managen is het noodzakelijk dat aan de voorkant helder wordt aangegeven wat de belanghebbende of betrokkene van de opdracht(nemer) mag verwachten en uiteraard ook andersom.

Ben jij die succesvolle belanghebbende of betrokkene? Dan ben jij een representatieve vertegenwoordiger, die het mandaat en het draagvlak heeft om al dan niet namens een achterban, op te treden. Verder mag je verwachten dat de beoogd opdrachtnemer jou als (extern) belanghebbende of betrokkene tijdig betrekt als dat voor de formulering van de opdracht noodzakelijk is. Ben je vanuit bestuurlijk perspectief belanghebbende, dan toets je of de politiek/bestuurlijke context, waarbinnen de opdracht uitgezet wordt, voldoende helder is bij de opdrachtgever voordat de opdracht definitief wordt. Dan mag je in de fase van de uitvoering verwachten dat je tijdig betrokken en gehoord wordt, waarbij helder wordt aangegeven welke specifieke bijdrage de opdrachtnemer van jou verwacht. Je mag van de opdrachtnemer verwachten dat deze op de juiste momenten bij jou toetst of er draagvlak is voor de uitwerking zoals die er op dat moment ligt. Ga echter niet achterover leunen tot je gevraagd wordt, maar denk proactief mee. Benoem ook risico’s die je signaleert. Je mag van de opdrachtnemer verwachten dat hij jou inbreng mee weegt en terugkoppelt wat het resultaat van deze weging is. Dan zorg jij voor het tussentijds informeren respectievelijk de terugkoppeling van het eindresultaat naar jou achterban.

37

Coach Coaching is binnen het rollenmodel van de Pijl niet op voorhand een rol die voorbehouden is aan een functioneel leidinggevende. Coaching kan namelijk op vaardigheden zijn, maar ook op vakinhoud. Binnen elke opdracht wordt als het om coaching gaat maatwerk geleverd.

Ben jij die succesvolle coach? Dan begeleid jij een collega, ongeacht de rol, met als doel ‘leren en tot betere prestaties komen’. Je bent ondersteunend aan het zelfstandig functioneren van deze collega in een specifieke rol. Je bent ook niet automatisch een (functioneel) leidinggevende en je hebt geen last van hiërarchische verhoudingen in je rol als coach. Afhankelijk van de behoefte coach je op vaardigheden of op vakinhoud. Dan geef je vertrouwen, echter stuurt ook bij als dat nodig is. Je doet dit zonder de verantwoordelijkheden over nemen van jouw collega in die specifieke rol. Je inspireert, waardeert en reflecteert op gezette tijden. Je fungeert als klankbord als daar behoefte aan is. Dan lever je input voor de evaluatie. Je staat open voor feedback en geeft feedback over de prestatie van jouw collega. Dit doe je in alle open- en eerlijkheid en met respect, zoals je dat ook van die ander mag verwachten.

38