Starten in de pra k t i j k E r varingen van twaalf starters

Starten in de praktijk Ervaringen van twaalf starters

drs. J.N. Meijer drs. F.W. van Uxem

Zoetermeer, augustus 1998

ISBN: 90-371-0686-2 Prijs: ƒ 25,Bestelnummer: A9805

EIM is een onderzoeksbureau met 150 professionals. EIM verschaft beleidsgerichte en praktijkgerichte informatie van sociaal-economische aard voor en over alle sectoren van het bedrijfsleven en voor beleidsinstanties. EIM is gevestigd in Zoetermeer. Behalve op Nederland richt EIM zich ook op de Europese economie en op andere continenten. Voor meer informatie over EIM en wat EIM voor u kan betekenen, kunt u contact met ons opnemen. Adres: Postadres: telefoon: telefax: Website:

Italiëlaan 33 Postbus 7001 2701 AA Zoetermeer 079 341 36 34 079 341 50 24 www.eim.nl

Dit onderzoek is gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldiging en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or texts as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

Inhoud 1

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2

Kenmerken van startende bedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

3

Baan voortgezet als eigen bedrijf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

4

Ondernemen door netwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

5

Moeilijke overname beloond met succes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

6

Leren ondernemen in eigen beroep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

7

Goede naam verkoopt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

8

Nieuwkomers in gevestigde branche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

9

Opgegroeid met ondernemerschap als doel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

10

Ondernemen met verzekerd risico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

11

Bouwen rond regelgeving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

12

Van studentbedrijf naar professionele onderneming . . . . . . . . . . . . . . . . .51

13

Ondernemerschap uit nood: een onverwachte kans . . . . . . . . . . . . . . . . .55

14

Ondernemerschap volgens langetermijnplanning . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

15

Epiloog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

Starten in de praktijk

1

Inleiding

Startende bedrijven staan volop in de belangstelling. Dit allereerst omdat zij zorgen voor versterking van de economische structuur. Nieuwe bedrijven zorgen voor dynamiek, grijpen de mogelijkheden die technologische vernieuwingen bieden en bedienen nieuwe niches in de markt. Ten tweede omdat zij bijdragen aan het verminderen van de nog steeds grote werkloosheid in Nederland. Uit recent onderzoek van EIM blijkt dat nieuwe bedrijven voor een belangrijk deel van de werkgelegenheidscreatie zorgen. Startende bedrijven zorgden in 1996 voor 55.000 nieuwe arbeidsplaatsen, bij nieuwe dochters van bestaande bedrijven kwamen er 37.500 bij, terwijl er 67.500 verdwenen door opheffing van bedrijven1. Verder benutten mensen in toenemende mate de kans om via zelfstandig ondernemerschap hun eigen toekomst vorm te geven. De belangstelling voor een eigen bedrijf onder jongeren is groot, en vele werknemers met stagnerende carrières zien in zelfstandig ondernemerschap nieuwe mogelijkheden. Beleidsmakers, potentiële ondernemers, banken, brancheorganisaties en adviesinstanties zijn dan ook in toenemende mate geïnteresseerd in de kenmerken van startende bedrijven, de motieven van mensen om een eigen bedrijf te beginnen en de succesfactoren achter de ontwikkeling van de bedrijven. EIM voldoet aan deze informatiebehoefte over startende bedrijven door vele onderzoekingen2. In hoofdstuk 2 worden de belangrijkste inzichten uit enkele recente EIM-studies samengevat. Naast behoefte aan kennis over de kenmerken en de succesfactoren van startende bedrijven, is er ook behoefte aan praktijkverhalen over ervaringen van individuele starters met de start van hun bedrijf, over de knelpunten en belemmeringen die zij daarbij tegenkomen en over de ontwikkeling van hun bedrijven in de eerste tijd na de start. Daarom heeft EIM gesprekken gevoerd met twaalf niet zo lang geleden gestarte ondernemers, waarbij ingegaan is op: • de kenmerken en achtergronden van de ondernemers • de aard en ontwikkeling van de bedrijven • de ervaringen van de ondernemers rond de start 1 2

Zie: J. Bais, K.L. Bangma en W.H.J. Verhoeven, Het belang van bedrijfstypen voor de werkgelegenheidsontwikkeling, EIM, november 1997. Zo verscheen recent onder meer: Oplevend ondernemerschap in Nederland; trends, achtergronden, ervaringen (EIM, december 1997), waarin verslag wordt gedaan van onderzoek waarbij een groep starters is gevolgd vanaf de start in 1994 tot 1996. Gezamenlijk met het Ministerie van EZ werd gepubliceerd: Entrepreneurship in the Netherlands; New firms: the key to competitiveness and growth (EIM/EZ, januari 1998).

5

Inleiding

• hun visie op hun ondernemerschap • hun visie op hun bedrijf in de toekomst. De resultaten van deze gesprekken zijn weergegeven in deze publicatie, in de vorm van twaalf interviewverslagen1, die zijn opgenomen in de hoofdstukken 3 tot en met 14. Deze ‘verhalen’ bieden zicht op een zeer divers samengestelde groep starters met zeer uiteenlopende ervaringen in zeer verschillende bedrijfstakken2. In hoofdstuk 15 worden enkele lijnen getrokken uit deze twaalf ‘geschiedenissen’.

1 2

6

De ondernemers zijn hierbij ‘geanonimiseerd’. Dat wil zeggen dat hun namen en die van hun bedrijven fictief zijn, maar hun ervaringen zijn wel zo authentiek mogelijk weergegeven. Het belang van ‘levensechte’ praktijkverhalen als leerervaring voor (potentiële) ondernemers wordt toegelicht in: Chris Steyaert and René Bouwen, ‘Telling Stories of Entrepreneurship, Towards a Narrative-Contextual Epistemology for Entrepreneurial Studies’, in: Rik Donckels and Asko Miettinen (eds,), Entrepreneurship and SME Research: On its Way to the Next Millenium, Aldershot, 1997, pag. 47-62.


2

Kenmerken van startende bedrijven

Zelfstandig ondernemerschap in de lift Zelfstandig ondernemerschap ‘leeft’ voor steeds meer mensen als aantrekkelijk beroepsperspectief. Dat blijkt uit de forse groei van het aantal nieuwe bedrijfsvestigingen in de afgelopen jaren. Het aantal starters met een nieuw bedrijf groeide van 25.000 in 1987 tot bijna 40.000 in 19961. Voorlopig lijkt er nog geen einde te komen aan de hoge aanwas van starters, hoewel deze aanwas in 1996 voor het eerst iets achterbleef bij de groei in het voorgaande jaar. Ondanks deze groei is het Nederlandse ondernemerschap – in procenten van de beroepsbevolking – nog niet op hetzelfde niveau als in bijvoorbeeld de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk2. Nieuw soort starters Een belangrijk kenmerk van starters in de jaren negentig is dat er meer dan vroeger parttime wordt begonnen, waarbij de starter ook nog een baan in loondienst heeft of een opleiding volgt. De tertiairisering van de economie, waarbij dienstverlenende sectoren aan belang winnen, leent zich meer voor het opzetten van bedrijven waarin parttime gewerkt kan worden. De starter in de jaren negentig ‘ruikt’ vaker vrijblijvend aan het ondernemerschap en stort zich daar pas fulltime op bij gebleken succes. Het ontstaan van de ‘kenniseconomie’ heeft daarnaast tot gevolg dat het belang van hoogopgeleide, c.q. kennisintensieve starters toeneemt. Grote diversiteit in achtergronden De starter in de jaren negentig kent geen uniforme achtergrond. Qua opleiding, motivatie en ambities bestaan er grote verschillen tussen hen. In het verleden vormden vooral middelbare beroepsopleidingen het instroomkanaal voor zelfstandig ondernemerschap. Nu is sprake van een groeiend aandeel starters met een hogere opleiding. Ook lijken meer starters niet per se te willen groeien, en een bewuste keuze te maken om klein te blijven. Sommige starters beginnen al tijdens hun opleiding met experimenten in bijvoorbeeld het verlenen van 1 2

Het aantal opgerichte dochterondernemingen groeide in dezelfde periode van bijna 6.000 tot ruim 21.500. Zie: Oplevend ondernemerschap in Nederland. Dat blijkt uit de gezamenlijke EIM/EZ-publicatie Entrepreneurship in the Netherlands, die medio januari 1998 verscheen.

7


diensten aan derden. Anderen komen pas na een lange carrière in loondienst tot zelfstandige beroepsuitoefening. Voor een deel gaat het bij deze laatsten om vervulling van een lang gekoesterde wens. Voor een ander deel gaat het om mensen die op dat moment nog weinig perspectieven zien in hun baan in loondienst of er weinig uitdaging in ervaren. Soms is ook (dreigend) baanverlies de impuls om voor zichzelf te beginnen. Het besluit een onderneming te starten: afweging van (on)zekerheden Bij het besluit een onderneming te starten spelen vele factoren een rol. Voor iemand die voorafgaand aan de start werknemer of uitkeringsgerechtigde is, zal de aantrekkelijkheid van een positie als zelfstandige – behalve door ‘intrinsieke’ motieven als vrijheid, zelfstandigheid en eigen baas zijn – vooral beïnvloed worden door de afweging van het inkomensrisico en -perspectief in de oude en nieuwe situatie. Diverse vormen van weten regelgeving hebben invloed op het inkomen van de ondernemer. Zo zal een potentiële starter die als werknemer werkzaam is en die de overstap naar zelfstandige beroepsuitoefening overweegt, bij de overstap ook verschillen moeten afwegen in de inkomensperspectieven en -risico’s die het gevolg zijn van verschillen in de fiscale posities van zelfstandigen en werknemers en in die voor de sociale zekerheid. Starters met een zogenoemde eenmanszaak kunnen profiteren van fiscale faciliteiten voor ondernemers, zoals de zelfstandigenafterk, investeringsaftrek, willekeurige (ver-vroegde) afschrijving, fiscale oudedagsreserve e.d. Anderzijds heeft men als zelfstandige niet meer recht op loondoorbetaling of een uitkering bij onvoorziene ziekte, arbeidsongeschiktheid en werkloosheid (via de werkgever of op grond van werknemersverzekeringen). Per 1-1-1998 vormt de WAZ (Wet Arbeidsongeschiktheidsverzekering Zelfstandigen) een verplichte verzekering voor zelfstandigen en meewerkende partners om hen te voorzien van een uitkering bij langdurige arbeidsongeschiktheid en bij zwangerschap. De uitkering bedraagt maximaal 70% van het minimumloon. De starter kan overwegen zich tegen deze en andere risico’s particulier (bij) te verzekeren. Starters vanuit een uitkeringssituatie kunnen daarnaast te maken krijgen met de toepassing van aparte regelgeving door instanties. Afhankelijk van de soort uitkering betreft dit bijvoorbeeld de Gemeentelijke Sociale Dienst of een Uitvoeringsinstelling (Uvi), de vroegere Bedrijfsverenigingen.

8


Zelf je inkomen scheppen De inschatting van het inkomensperspectief in de nieuwe positie van zelfstandige ondernemer wordt vooral beïnvloed door verwachtingen van de marktmogelijkheden bij de starter zelf en door de middelen die hij of zij in kan zetten om de onderneming vorm te geven. Dit laatste betreft het fysieke startkapitaal en het zogeheten ‘human capital’. De inkomensperspectieven in de nieuwe positie worden positief beïnvloed door de inzet van eigen vermogen, mogelijk geleend geld, vakkennis en ervaring in de branche, kennis van afzetmogelijkheden of potentiële opdrachtgevers e.d. De mate waarin men het eigen inkomen denkt te kunnen beïnvloeden hangt samen met de motieven en intenties die men heeft om tot ondernemerschap te komen en om ondernemer te blijven. Veel starters kiezen voor het ondernemerschap vanwege de vrijheid het eigen werk vorm te geven en de zelfstandigheid bij beslissingen. Een hiermee verband houdende groep factoren heeft betrekking op de doelstellingen die men met het ondernemen nastreeft. Enerzijds zijn er ondernemers die streven naar een zo groot mogelijke winst of naar zo veel mogelijk groei en uitbouw van het bedrijf. Anderzijds zullen er ondernemers zijn die ondernemen uit liefhebberij, als ‘hobby’ of als ‘leuke bezigheid’, naast loondienst. Het inkomensmotief staat bij hun start niet voorop. Belemmerende en bevorderende factoren bij de overgang naar het ondernemerschap Behalve de starter zelf dragen ook diverse partijen in de omgeving van de starter bij aan het ontstaan en de ontwikkeling van bedrijven. Zo kan bijvoorbeeld weten regelgeving bevorderend of belemmerend werken op het starten en op de groei van bedrijven. Via fiscale maatregelen, gerichte subsidies, kredietregelingen, vergunningen e.d. kunnen het ontstaan en de ontwikkeling van bedrijven in meer of mindere mate bevorderd of belemmerd worden. Hiernaast kunnen formele en informele netwerken de starter ondersteunen. Een eventuele partner, vrienden of familie kunnen niet alleen belangrijke morele ondersteuning bieden. Zeker in de beginfase kunnen zij ook daadwerkelijke hulp bieden door bijvoorbeeld de financiering te vergemakkelijken of door mee te werken in het bedrijf. Allerlei dienstverleners als opleiders, adviseurs en financiers oefenen eveneens invloed uit. Dit kan positief uitwerken, via bijvoorbeeld het verstrekken van financiering of een positief advies, maar ook als belemmering fungeren, via het onthouden van een lening of het uitbrengen van een negatief advies.

9


In veel gevallen een geleidelijke overgang Uit EIM-onderzoek, waarbij een grote groep starters uit 1994 wordt gevolgd, is bekend1 dat de helft van de starters bij de start het bedrijf uitoefent naast andere activiteiten. Dit betreft in twee op de drie gevallen werk in loondienst. In de overige gevallen betreft dit het leiden van een ander bedrijf, het freelance werk doen, het gezin verzorgen of een opleiding volgen. Uit voornoemd onderzoek blijkt dus dat een groot deel van de starters met de overstap naar het ondernemerschap niet alle zekerheden van de positie van werknemer opgeeft: eenderde van de starters is bij de start (deels) nog in loondienst. Pas na verloop van tijd, als de onderneming goed blijkt te draaien, worden de zekerheden die men als werknemer had geheel opgegeven. Zo is twee tot tweeënhalf jaar na de start nog één op de vijf starters uit 1994 in loondienst2. Situatie na de start Veel starters besluiten vrij snel na de start hun activiteiten als ondernemer te staken. Dit vooral omdat zij er niet in slagen zich te ‘settelen’ op de markt. Het stoppen hangt er echter ook mee samen dat veel starters nog deels hun loondienstfunctie aanhouden. Een groot deel van deze ‘parttime’ starters investeert niet al te veel tijd en geld in het bedrijf. Bij enige tegenwind op de markt zullen zij besluiten de bedrijfsactiviteiten te staken en hun andere bezigheden voort te zetten. Anderzijds zal men soms bij de afweging om te stoppen met het ondernemen ook een positievere keuze maken. Als men parttime onderneemt en de toekomst ongewis is, dan zal men graag de kans op een baan in loondienst aangrijpen. Zeker als deze inhoudelijk en financieel aantrekkelijk is. Veel fulltimers starten toch ook kleinschalig Ook al start men wel fulltime, dan gebeurt dit toch vaak met een kleinschalig bedrijf3. Zo start 85% van de starters zonder personeel. Ook onder de fulltime starters begint een groot deel het bedrijf aan huis en beginnen er nog vrij veel met een gering startkapitaal4.

1 2 3 4

10

F.W. van Uxem en J. Bais, Het starten van een bedrijf, EIM, 1996. Oplevend ondernemerschap in Nederland, EIM, 1997. Er zijn echter ook ondernemers die met een al wat groter bedrijf beginnen. In veel gevallen gaat het dan om een overname van een bestaand bedrijf. Dit kan een opvolging betreffen (van vader op zoon) of een management buy-in c.q. buy-out e.d. Van alle starters begint 44% met een aanvangsinvestering van nog geen ƒ 10.000. Bij degenen met andere activiteiten naast het bedrijf bij de start is dit 56% en bij degenen zonder andere activiteiten is dit 33%.


Knelpunten in de bedrijfsvoering Het veroveren van een positie op de markt, die ook voldoende bedrijfswinst met zich brengt, is in de eerste periode na de start voor veel starters een groot probleem. Veel starters kampen gedurende de eerste jaren langdurig met het ontwikkelen van de afzet(gebieden) in een markt waar zij sterke concurrentie ondervinden. Niet tijdig betalende klanten en problemen om een juiste prijsstelling te vinden, versterken de moeilijkheden om het rendement en de liquiditeitspositie op peil te brengen. Hiernaast kunnen ook andere omstandigheden, zoals ziekte van zichzelf of de partner of het wegvallen van een grote opdrachtgever, het voortbestaan van het bedrijf bedreigen. Werkgelegenheidseffecten van bedrijvendynamiek In vrijwel alle lidstaten van de EU ligt het gemiddelde jaarlijkse geboortecijfer van ondernemingen voor de periode 1990-1994 hoger dan het sterftecijfer. Van alle lidstaten is het verschil tussen het gemiddelde geboorte- en sterftecijfer, en daarmee de aanwas, in Nederland het grootst. Per saldo leidt de bedrijvendynamiek – de geboorte van nieuw gestarte bedrijven en de oprichting van filialen of dochters, verminderd met de sterfte – in de periode 1987-1996 in Nederland in elk jaar tot een toename van de werkgelegenheid. Met name aan het begin van de jaren negentig is de werkgelegenheidsgroei beperkt, maar vanaf 1993 vertoont vooral het verlies aan arbeidsplaatsen door opheffing een dalende tendens. Dit betekent dat het saldo van nog geen 1.500 in 1993 groeit naar 25.000 in 1996. Dit laatste is de resultante van 55.000 nieuwe arbeidsplaatsen bij nieuwe vestigingen van starters vermeerderd met bijna 40.000 nieuwe arbeidsplaatsen bij nieuwe vestigingen van bestaande bedrijven en verminderd met bijna 70.000 arbeidsplaatsen bij opgeheven vestigingen1. Snelgroeiende starters belangrijk voor banencreatie Onderzoek wijst uit dat daarnaast vooral snelgroeiende bedrijven banen creëren2. In de periode 1990-1994 werd de helft van de nieuwe werkgelegenheid binnen bestaande bedrijven gecreëerd door snelle groeiers. Slechts 8 procent van de bestaande bedrijven kan gekwalificeerd worden als snelgroeiend. Onder recent gestarte bedrijven, die twee tot tweeënhalf jaar bestaan, behoort 16 procent tot de

1 2

J. Bais, K.L. Bangma en W.H.J. Verhoeven, Het belang van bedrijfstypen voor de werkgelegenheidsgroei, EIM, 1997. Eveneens: J. Bais e.a., Het belang van bedrijfstypen voor de werkgelegenheidsgroei, EIM, 1997.

11


snelle groeiers1. Snelgroeiende jonge bedrijven hebben bij de start direct al een grotere bedrijfsomvang. De ondernemers met snelgroeiende bedrijven beschikken bij de start vaak al over managementervaring op het terrein van personeel en financiën. De activiteiten in hun bedrijf hebben duidelijke raakvlakken met activiteiten die zij vóór de start uitvoerden, waardoor zij minder voorbereidingstijd nodig hebben om te starten. Doorstarten Slaagt de ondernemer erin de eerste twee à drie jaren door te komen, dan heeft het bedrijf zich min of meer gesetteld en het komt dan veelal in, zoals dat wel genoemd wordt, de doorstartfase terecht. Dit is de fase waarin de organisatie complexer wordt en de ondernemer steeds minder vaak uitvoerend werk zelf doet. Het bedrijf wordt echt winstgevend. In deze fase verhuist men veelal naar een groter, representatiever bedrijfspand, doet men extra investeringen en vindt uitbreiding van het personeelsbestand plaats. Tijdens de doorstartfase streven veel ondernemers naar het vergroten van het marktaandeel en het behouden van een gezonde financiële positie. Ook het werven van goede medewerkers is van groot belang voor de ontwikkeling op termijn. De interne organisatie vormt eveneens een aandachtspunt. Op deze fase kan later verdere expansie volgen. Ervaringen van recente starters Zoals uit het hiervoorgaande blijkt, is uit onderzoek al veel bekend over startende ondernemers. Dit beeld is echter vooral statistisch ingekleurd, het gaat over kenmerken en eigenschappen van alle starters en/of hun bedrijven of over groepen starters. Teneinde ook een levensecht beeld te bieden van de verschillen in kenmerken en achtergronden van individuele starters, hun ervaringen rond de start en de periode daarna, laat EIM in dit boekje een twaalftal ondernemers uit verschillende sectoren aan het woord2. Het betreft ondernemers die maximaal vijf jaar geleden hun bedrijf begonnen. Het beeld dat hieruit oprijst is niet helemaal representatief voor ‘de starter’ in Nederland, met name omdat ondernemers die vrij kort na de start besluiten hun bedrijfsvoering te beëindigen niet aan het woord komen. Wel geeft het een bont palet weer van de diversiteit aan achtergronden van de huidige starter, van het tijdstip waarop zij in hun 1 2

12

Oplevend ondernemerschap in Nederland, EIM, 1997. Een korte versie van deze interviews is al gepubliceerd in: Oplevend ondernemerschap in Nederland, EIM, 1997.


beroepsloopbaan deze stap nemen en van de diverse wegen die zij afleggen bij hun overgang naar het ondernemerschap. Voorts geeft het inzicht in de verschillende motieven van mensen om te starten en in de doelstellingen die zij met hun bedrijf nastreven. De start zelf blijkt door verschillende ‘netwerken’ van de ondernemer te kunnen worden vergemakkelijkt. Andere partijen in de omgeving kunnen zowel drempels opwerpen als faciliteiten verstrekken. Tot slot zal blijken dat de bedrijven zich op zeer uiteenlopende wijzen ontwikkelen, dit ten gevolge van verschillen in markten en onder invloed van de ondernemers zelf.

13


3

Baan voortgezet als eigen bedrijf ‘Reorganisatie bood de kans waarop wij hadden gewacht’

Het bedrijf Industrial Oil Supplies BV is gevestigd aan de rand van een aardoliewinningsgebied. In het oude deel van het dorp, tussen de bomen iets verscholen van de weg. De huisvesting oogt eenvoudig en vormt deel van een groter bedrijfspand. Het kantoor is professioneel en uitnodigend ingericht, het ademt een ongedwongen sfeer. Industrial Oil Supplies BV is leverancier van materialen die worden gebruikt in de olie- en gasindustrie, een veelzijdige groothandel. De onderneming is gestart als een v.o.f. en begin dit jaar omgezet in een BV. De ondernemers De onderneming wordt gedreven door twee vroegere collega’s, nu zakelijke partners. Een man en een vrouw, begin dertig en allebei zonder gezinsverplichtingen. Olga komt uit een ondernemersgezin, Fred niet, maar hij is ‘altijd al een vrijbuiter geweest’. Twee harde werkers, die hun zaken op een plezierige wijze goed in de hand hebben. Olga van Bergen en Fred Heinen hebben al vele jaren ervaring in hun branche. Zij werkten beide in dezelfde kleine vestiging van een grote onderneming, Olga in de boekhouding, Fred in de technische afdeling. Zij benadrukken hun ervaringskennis: ‘deze branche moet je zelf leren, er bestaat geen echte opleiding voor’. Beiden zijn in het bezit van een middenstandsdiploma. De start in 1994 De feitelijke aanleiding voor hun gezamenlijke start is een reorganisatie bij het bedrijf waar zij in dienst waren. De vestiging ging dicht, Olga werd ontslagen en Fred zou overgeplaatst worden naar een ander deel van het land. De reorganisatie verliep nogal willekeurig: ‘een heel vervelende periode, het was constant hommeles en wij werden heel kort gehouden. In het verleden hadden wij al eens gedacht, waarom beginnen wij niet voor onszelf, we runnen hier in feite met ons tweeën de hele zaak. Eerlijk gezegd waren wij blij met de reorganisatie, dat was echt de kans om voor onszelf te gaan werken’.

15

Baan voortgezet als eigen bedrijf

Fred heeft eerst zijn contacten op het Amerikaanse continent en in Azië benaderd over samenwerkingsmogelijkheden om een internationaal netwerk op te zetten. Het resultaat was positief, het bleek dat enkele relaties zelf ook bezig waren met een eigen bedrijf. Even makkelijk als het besluit viel, is de start verlopen. Alles is meegevallen. De vader van Olga kon huisvesting en financiering verschaffen. Via kennissen konden zij meubilair huren dat zij later, op een moment dat hen paste, zouden kunnen kopen. Een leverancier die in vertrouwen van de startplannen had gehoord, stelde voor dat Olga en Fred voorraad in consignatie zouden meenemen. Andere leveranciers volgden uit zichzelf. ‘We zijn eigenlijk gewoon doorgegaan, alleen onder een andere naam. Er was geen concurrentiebeding, dus we konden zo beginnen. Dankzij hulp bij de start van familie en kennissen waren wij binnen drie maanden schuldenvrij’. Ondernemen met plezier Het ondernemerschap betekent wat het werk betreft nauwelijks een verandering voor Olga en Fred. Evenals vroeger, werken zij met z’n tweeën, met dezelfde taakverdeling. Leveranciers en klanten hebben onverwacht prettig gereageerd: ‘we kregen soms extra grote orders. In onze branche zijn persoonlijke contacten heel belangrijk, wij geven puur persoonlijke service en zorgen voor snelle afhandeling. Wij hebben eigenlijk geen concurrentie. En de markt zat mee, Oost-Duitsland had veel nodig’. De omzet vertoont een stijgende lijn, deze is sinds de start met tien tot twintig procent per jaar toegenomen. Bij de start hebben Olga en Fred het advies gekregen direct een reservepotje te maken voor de belastingen, ‘want die weten je gauw te vinden. Daarom zijn we nu een BV, dan kunnen we het geld beter gebruiken voor investeringen’. Olga en Fred hebben elk een redelijk inkomen uit het bedrijf: ‘we doen normaal, geen persoonlijke uitspattingen. Je kunt in een grote auto gaan rijden, maar daar schiet je niets mee op. Wij laten ons geld liever in het bedrijf’. Olga en Fred zijn nu bezig om financiële regelingen voor de toekomst te treffen.

16

Baan voortgezet als eigen bedrijf

Visie op ondernemerschap Olga en Fred geven hun oordeel over het eigen ondernemerschap kort en bondig weer. Olga ‘wil nooit meer voor een baas werken’, en Fred zegt ‘we gaan door zolang wij er zin en plezier in hebben’. Zij ervaren hun ondernemerschap zelf ook als een succesverhaal, waarbij Olga wel eens heeft gezegd: ‘we komen van geluk nog een keer onder de trein’. Toekomstvisie De zaken gaan goed, en het bedrijf groeit uit zijn jasje. Op dit moment bouwen Olga en Fred een nieuw bedrijfspand, in een andere gemeente, dichter bij hun klanten. Deze investering bekostigen zij voor een deel uit bespaarde belastinggelden door de overgang naar een BV, de rest wordt gefinancierd via een hypotheek. In de nieuwe vestiging kunnen zij een enorme uitbreiding van het assortiment realiseren, zonder dat zij personeel hoeven aan te trekken. Zij willen voorlopig een tweepersoonsbedrijf blijven. Verdere groeiplannen zijn voor een deel afhankelijk van wat de markt vraagt. Op dit moment is er een zekere verzadiging.

17


4

Ondernemen door netwerken ‘Acquisitie is een groot probleem, de juiste aanpak vinden is moeilijk’

Het bedrijf Sport Project Service is gevestigd in een middelgrote stad. Kantoor aan huis, in een rustige, groene woonwijk uit de jaren dertig. De werkruimte is boven, de woonkamer dient als ontvangstruimte. Sport Project Service is een nieuw type dienstverlening. Bert van der Hoek bemiddelt in sponsoring voor sportevenementen en -projecten. Parttime ondernemer Bert noemt zichzelf ‘een manusje van alles in dienstverlening op sportgebied’. Het bedrijf is letterlijk en figuurlijk een eenmanszaak. De ondernemer Bert is een rustige, sportieve man, die vroeger actief is geweest als topsporter. Hij is begin veertig en heeft een gezin met opgroeiende kinderen. Van der Hoek baant zich voorzichtig een weg in ondernemersland. Bert heeft de academie voor lichamelijke opvoeding doorlopen en deze later aangevuld met een opleiding sportmanagement. In die tijd ontdekte hij zijn affiniteit met marketing. Hij werkt al jaren in het middelbaar onderwijs als sportleraar: ‘leuk om te doen, maar ik ben te ambitieus’. Naast zijn baan als leraar bedrijft hij diverse activiteiten voor organisaties in de sportwereld. De laatste tijd begon de starheid in het werk, de gebondenheid aan regels hem te benauwen. Tegen zijn veertigste begon hij zich af te vragen: ‘is dit het nu, moet ik dit werk mijn hele leven blijven doen?’. Hij voelde zich belemmerd in zijn creativiteit, wilde meer vrijheid hebben. De start in 1994 Bert zocht naar wegen om naast zijn baan ‘met andere activiteiten nog wat te verdienen. Ik liep al een tijdje rond met het idee voor mezelf te beginnen. Mijn vader was een ondernemer met een klein bedrijf, misschien heeft hij wel een voorbeeldfunctie vervuld’. Van der Hoek wilde iets doen met marketing en sport en heeft zich eind 1994 ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. Hij is beschei-

19

Ondernemen door netwerken

den begonnen: er is enige ruimte thuis ingericht en een geringe startinvestering verricht in de vorm van de aanschaf van een nieuwe computer. Bert is gestart als parttime ondernemer, in combinatie met een halve baan in het onderwijs. Samen met de baan van zijn vrouw zorgt dit voor financiële zekerheid in het gezin. De periode na de start was eigenlijk een periode van zoeken en proberen. Aanvankelijk was Bert erg bezig met de relatie tussen sport en voeding. Hij is in 1995 gestart met de distributie van voedingsmiddelen voor de sport, in samenwerking met een Amerikaans bedrijf. Het marketingconcept trok hem aan, voeding op zich wat minder. Hij heeft deze bezigheid na enige tijd opgegeven, mede omdat hij meer mogelijkheden zag in andere activiteiten. Via nieuwe contacten kwam Bert op het idee zich te richten op de sportbeoefening zelf en alles wat daar bij komt kijken. Dat heeft zich verder ontwikkeld tot bemiddeling in sponsoring van sportevenementen en -projecten. Begin 1997 is hij met deze activiteit gestart. Het concept voor het bedrijf is geleidelijk gegroeid: ‘ik ben nu serieus bezig een ondernemingsplan vast te leggen’. Ondernemen via netwerken Bert noemt zichzelf nog steeds parttime ondernemer, maar hij besteedt inmiddels toch veertig uur per week aan de zaak. Inkomsten ontstaan op provisiebasis met sponsors. Tot dusver zijn de resultaten bescheiden, maar ze bewegen zich wel in stijgende lijn. Dit jaar is voor het eerst winst geboekt. Dat geld steekt hij weer in de zaak, hij wil voorlopig geen geld lenen voor de nodige investeringen. Bert kampt met het probleem van de eenmanszaak in de dienstverlening: bereikbaarheid. Een antwoordapparaat ziet hij als een noodoplossing, want het komt niet echt professioneel over. Hij zoekt naar de juiste weg om zich professioneel te profileren. Bert is zich heel bewust van het belang van een goede presentatie. Bert ervaart acquisitie als een groot probleem: ‘ik kan nog niet de juiste weg vinden om acquisitie te plegen. Contacten leggen op de zakelijke markt, daar heb ik geen ervaring mee, ik begin het nu te leren. Ik hou niet van agressieve reclamecampagnes en heb m’n twij-

20

Ondernemen door netwerken

fels over direct mailing en direct bellen, je moet iets vinden dat bij je past’. Bert wil bovendien de kosten beperkt houden. Om zich verder te bekwamen heeft Van der Hoek diverse bijeenkomsten van de Kamer van Koophandel en het Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf over marketing bezocht. Hij is nu aan het ‘prospecteren’ via adressenbestanden uit verschillende kanalen. Bert vindt contacten leggen lastig, maar verwacht desondanks veel van netwerken. Dit als steun bij het uitzetten van de koers voor zijn bedrijf en als acquisitiemethode. Hij is actief lid van de ‘Jonge Ondernemers Sociëteit’, een netwerk van beginnende ondernemers dat de regionale Kamer van Koophandel onlangs heeft gestart. Visie op ondernemerschap Het gevoel ondernemer te zijn begint te komen. Bert praat er enthousiast over: ‘onder-nemerschap heeft voor mij alles te maken met persoonlijke ambities, vrijheid, uitdaging. Het plezier in ondernemen heeft me misschien een midlife crisis bespaard, het is in ieder geval heel anders dan onderwijs, dat is zo gestructureerd. Vooral de vrijheid spreekt mij aan. Ik kan mijn creativiteit uitleven in het ondernemerschap, ik ben voortdurend op zoek naar synergie-effecten, naar combinaties die anderen niet zien. Ik vind het heerlijk als een project slaagt. Het geeft mij een goed gevoel als een sponsor tevreden is en dat je er dan nog een leuk bedrag aan overhoudt, is helemaal fijn’. Toekomstvisie Bert zit in de comfortabele situatie dat hij het ondernemerschap ‘erbij’ kan doen, al hoopt hij over enige tijd zijn baan in het onderwijs vaarwel te kunnen zeggen. Zijn ideaal is om over een jaar of drie, vier fulltime ondernemer te zijn, in een professioneel kantoor met een aantal mensen in dienst. Tegen die tijd heeft hij zijn ondernemerschap wel bewezen en zal hij voor het realiseren van zijn plannen makkelijker bij een bank terecht kunnen. Bert voelt ervoor eventueel door te groeien naar een groot bedrijf, over een jaar of acht, maar hij heeft nog geen concrete plannen in die richting.

21


5

Moeilijke overname beloond met succes ‘De start, dat waren wel even een paar moeilijke dagen’

Het bedrijf Metalparts is gevestigd op een industrieterrein bij een middelgrote plaats, in de buurt van een snelweg. Het bedrijf is gehuisvest in een laag, vrijstaand pand uit de jaren zeventig: strak en robuust opgezet. De kantoorruimte is in dezelfde stijl ingericht en komt professioneel en representatief over. Metalparts produceert kleine onderdelen voor de metaalindustrie. Het bedrijf is gespecialiseerd in maatwerk, veelal grote en soms kleine series. De ondernemer Kees Riemsdijk is midden dertig. Een druk bezet man, met doorzettingsvermogen en vertrouwen in eigen kunnen. Hij heeft een gezin met opgroeiende kinderen. Kees is technicus in hart en nieren en vooral geïnteresseerd in mechanische apparatuur. Na de lagere technische school kwam hij op zijn zestiende jaar in dienst bij het huidige bedrijf. Hij heeft dus een langdurige ervaring in de praktijk, welke is aangevuld met vaktechnische en managementcursussen in de avonduren: ‘opleiding heb je nodig om vooruit te komen’. In de loop van de jaren heeft hij alle vereiste papieren voor het ondernemerschap behaald. Kees heeft vele functies in het bedrijf doorlopen, van vloerveger tot manager in loondienst en ten slotte directeur van zijn eigen onderneming. Zijn ondernemerschap heeft alles te maken met de geschiedenis van het bedrijf. Oorspronkelijk is het een kleine handelsonderneming in de metaalbranche. Begin jaren zeventig wilde de toenmalige eigenaar het bedrijf uitbreiden met subsidie voor regionale ontwikkeling, maar het bedrijf voldeed niet aan de voorwaarde van industriële productie. Door een fusie met een metaaldraaierij konden de gewenste subsidiegelden wel worden verkregen. De eerste jaren na de fusie is de eigenaar van de metaalfabriek voor de helft van de tijd aangebleven om leiding te geven aan het productieproces. Kees nam uit zichzelf de rest voor zijn rekening: ‘dat regelen en plannen beviel me wel’.

23

Moeilijke overname beloond met succes

Na het plotselinge overlijden van de fabriekseigenaar stond Kees er alleen voor in het productiebedrijf, de eigenaar van de handelsonderneming had zich namelijk nooit bekommerd om de industriële tak van het bedrijf. De metaaldraaierij was in korte tijd sterk gegroeid. Een verdubbeling van het personeelsbestand naar twintig man en een vergroting van de productiecapaciteit hadden een nieuwe aanpak gevraagd, met alle organisatorische problemen van dien. Kees heeft dit goed aangekund. Zijn baas verloor echter de greep op het bedrijfsgebeuren en ging zijn tijd en geld besteden aan andere interesses, ten koste van de onderneming. Kees hield de zaak draaiend en kon slechts gissen naar de financiële situatie, hij kreeg geen inzage in de cijfers. De start in 1994 Financiële nood bracht zijn baas ertoe om met Kees over deelname in het bedrijf te spreken. Daartoe is een externe accountant ingeschakeld: ‘we kenden elkaar al zoveel jaren, dan wordt het moeilijk om persoonlijk te onderhandelen’. De accountant vond het bedrijf als geheel te ongezond om er geld in te steken, maar zag wel perspectief voor overname van de metaaldraaierij. Aanvankelijk wilde de eigenaar geen splitsing, maar later ging hij noodgedwongen akkoord. ‘De bank wilde de overname steunen en had informeel goedkeuring gegeven voor de financiering die ik nodig had. De accountant vond de overdracht te complex om het alleen te regelen en heeft voor advies een expert ingeschakeld. Toen bleek dat de eigenaar had verzwegen dat de belasting al enkele jaren beslag had op alle machines wegens schulden. Dan kun je niet zomaar verkopen’. De enige uitweg was een faillissementsaanvraag. Het bedrijf zou goedkoper worden als het uit faillissement gekocht kon worden. Maar stilstand mocht er niet komen want het bedrijf moest leveren aan grote volledig gemechaniseerde bedrijven. ‘Ik heb toen met mijn eigen geld de productie draaiend gehouden. In twee weken was ik een kapitaal armer zonder dat iets was overgenomen’. Drie dagen vóór het faillissement zag de bank na nader onderzoek alsnog af van financiering. ‘Daar was ik behoorlijk boos over, probeer maar eens om dan nog zo’n som op tafel te krijgen’. Het is hem toch in twee dagen gelukt om bij een andere bank financiering te regelen. Met achtergestelde leningen van een Ontwikkelings Maatschappij en een belangendeelname van een Participatie Maatschappij kwam zijn eigen vermogen voldoende op peil voor verdere financiering door de bank.

24


Toen volgden moeizame onderhandelingen met de curator. ‘Ik heb een financieel voorstel gedaan voor de draaierij met al het personeel en gezegd dat hij vijf minuten bedenktijd kreeg, anders zouden wij met zijn allen opstappen. Dat was natuurlijk een beetje blufpoker, maar het heeft gewerkt’. De opheffing van het faillissement is niet zonder problemen verlopen. De bank maakte problemen over de verkoopprijs. Grote klanten moesten worden overtuigd dat Metalparts normaal bleef doordraaien. Leveranciers wilden niet zonder meer leveren, na eerdere betalingsachterstanden. Uiteindelijk zijn vrijwel alle leveranciers gezwicht voor contante betaling en het dreigement: nu niet mee, dan nooit meer mee! ‘Er zijn een paar harde spelletjes gespeeld, maar dat was nodig’. Ondernemen door vernieuwen De wederopbouw van Metalparts betekende hard werken, maar met resultaat. De omzet was in het eerste jaar veel hoger dan de prognose, in het tweede en derde jaar verdubbelden de omzet en nettowinst. Kees schrijft dit succes toe aan goede persoonlijke relaties met afnemers en aan flexibiliteit. Hij houdt zich bovendien strikt aan de strategie om het afnemersrisico te spreiden: ‘ik wil geen opdrachtgever die meer dan een klein percentage van de omzet uitmaakt’. Afhankelijkheid van een grote afnemer maakt wederzijds kwetsbaar, en er is de laatste jaren een aantal faillissementen geweest in de metaalsector. Kees heeft zijn afzetgebied uitgebreid naar andere sectoren in de metaalindustrie en daarbuiten om stille perioden te vermijden en het productieproces het hele jaar door op eenzelfde niveau te brengen. Metalparts werkt nu met de modernste machines. Klanten zien Kees als adviseur en betrekken hem soms bij hun productontwikkeling. De uitbreiding van de productie heeft een keerzijde. Technischmechanisch opgeleide vakmensen zijn moeilijk te krijgen, de opleidingen zijn tegenwoordig sterk computergericht. Daarnaast groeit het bedrijf uit zijn jasje, de ruimte schiet tekort. Kees vat zijn ervaringen na de moeilijke start kort samen: ‘We zitten ontzettend in de lift, we investeren veel en alles financieren we zelf. Want ik heb wel geleerd om niet eerder te kopen dan dat er geld voor is. Misschien niet verstandig, je kunt goedkoper lenen, maar het bevalt me goed’.

25


Visie op ondernemerschap Kees vindt het ondernemerschap makkelijker dan hij eerst had gedacht. Hij heeft veel contact met zijn medewerkers en vindt dit leuk. Hij heeft wel moeite met het delegeren van eigen vakkennis. Financieel-administratieve zaken wil hij beslist in eigen hand houden, samen met zijn vrouw. Hij heeft voorts enige moeite met het hele gedoe van regels rond personeelszaken en milieubeleid. Toekomstvisie De problemen van nu beschouwt Kees als luxe problemen. Hij wil binnenkort het belangenaandeel van de participatiemaatschappij terugkopen, dat is inmiddels tot een behoorlijk bedrag gestegen. De huisvesting is te klein en voldoet niet meer aan de eisen van het productieproces. Nieuwe investeringen in machines zijn nodig, maar er is geen ruimte. Hij heeft de oplossing nog niet gevonden. Kees wil verder groeien met zijn bedrijf, maar niet te snel. Hij ziet goede en grotere afzetmogelijkheden, nationaal en internationaal. Hij verwacht weinig nieuwe bedrijven in zijn sector, mede vanwege de hoge investeringen in machines bij de start.

26


6

Leren ondernemen in eigen beroep ‘Het ontbrak me aan een stuk lef, de durf om te beginnen’

Het bedrijf Techno Doc is gevestigd in het oosten van het land, vlak tegen de Duitse grens, op een afgelegen, maar mooie plek. De onderneming is gevestigd aan huis, in een vriendelijke woonboerderij in een bosrijke omgeving. Techno Doc is een eenmanszaak, ondernemer Ger Schepers verzorgt de technische archivering en documentatie voor productiebedrijven. De ondernemer Ger Schepers maakt een rustige indruk. Hij verdeelt zijn tijd tussen de onderneming en het huishouden. Ger is midden veertig en heeft een gezin met opgroeiende kinderen. Na zijn hogere beroepsopleiding tot technisch documentalist, heeft Schepers bijna twintig jaar in loondienst gewerkt bij een groot aantal bedrijven. Technisch informatiebeheer is een zeer specialistisch beroep, gericht op de bewaking van productie en kwaliteit. Een dienstverband loopt vaak na enkele jaren af: ‘je bent beperkt inzetbaar en je hebt maar een korte arbeidservaring per bedrijf’. In december 1993 kreeg Ger ‘als Sinterklaascadeautje’ van zijn toenmalige werkgever te horen dat hij samen met veertig anderen overbodig was. Hij moest eruit, volgens het principe last in, first out. Vervolgens werd hij in een outplacement-traject geplaatst. ‘Je gaat een behoorlijke dip in. Het belangrijkste was om te zorgen dat je niet gedeprimeerd raakte. Ik heb outplacement gevoeld als een stukje stervensbegeleiding, achteraf heeft het me goed geholpen. Het opent ook nieuwe mogelijkheden’. Ger is halverwege 1995 officieel ontslagen, maar was toen al driekwart jaar thuis. De start in 1995 De outplacement-begeleiding begon met een soort zelfanalyse, een overzicht van eigen wensen en van sterke en zwakke punten, om van daaruit toekomstplannen te ontwikkelen. Ger kwam tot het vol-

27

Leren ondernemen in eigen beroep

gende plaatje. Gezien zijn leeftijd zou overstap naar een ander beroep moeilijk zijn. Opties waren dus een baan zoeken in zijn vak of voor zichzelf beginnen. Vacatures voor banen in loondienst waren er op dat moment niet. Ondernemerschap bleef dus over, maar de durf daarvoor was er nog niet. Ger heeft toen eerst een cursus ondernemerschap bij de Kamer van Koophandel gevolgd en daarna een starterscursus bij het outplacement-bureau. Tijdens beide cursussen heeft hij een ondernemersplan gemaakt. Begeleiders adviseerden hem om niet voor zichzelf te beginnen, medecursisten vonden dat hij dit wel moest doen. ‘Dat tekent een beetje de situatie, het sloot heel goed aan bij mijn eigen gevoelens. Aan de ene kant wel de wil, aan de andere kant het ontbreken van lef om het te gaan doen. Het is toch een hele stap’. Halverwege 1994 heeft Ger uit de ontslagonderhandelingen met zijn werkgever de eerste opdracht binnengehaald. Hij was toen officieel nog in loondienst en in die periode hoorde hij via de bedrijfsvereniging dat hij door een start als zelfstandig ondernemer mogelijk het recht op een werkloosheidsuitkering zou verspelen. Ger heeft toen overwogen om maar te stoppen met de voorbereiding op zijn ondernemerschap: ‘ik had toch wel even tijd nodig om iets op te bouwen en dat kan niet zonder inkomen’. Ondernemen met geduld Na de eerste opdracht bleef het bijna een jaar stil, ondanks acquisitieactiviteiten. Een sombere tijd: ‘ik deed goed mijn best, maar er kwam helemaal niks. Begin 1995 heb ik besloten ermee te kappen’. Maar in maart kreeg Ger plotseling vier opdrachten tegelijk. Een onverwacht keuzeprobleem. Daarbij kwam dat zijn vrouw inmiddels fulltime werkte en Ger haar taak in huis had overgenomen. Hij moest nu opdracht(en) en huishouden met elkaar zien te combineren. Schepers heeft uiteindelijk twee opdrachten kunnen aannemen dankzij spreiding in de tijd en de mogelijkheid van thuiswerk. De uitvoering van de eerste opdrachten gaf verder geen problemen, werkruimte was aanwezig en de aanschaf van een nieuwe computer vergde een bescheiden investering. Geleidelijk zijn er meer opdrachten gekomen, met enkele vaste klanten. ‘het begint te komen. De omzet vertoont een stijgende lijn, de groei zit erin, maar het inkomen uit het bedrijf is nog niet voldoende om van te leven’.

28

Leren ondernemen in eigen beroep

Schepers kampt met twee problemen, acquisitie en bereikbaarheid. Wat het laatste betreft blijkt een antwoordapparaat niet voldoende, daarom overweegt hij een telefoondienst in te schakelen. Ger vindt acquisitie moeilijk, een kwestie van lange adem: ‘het probleem is, hoe spoor je bedrijven op die jouw diensten nodig zouden kunnen hebben. Bedrijven lopen niet te koop met problemen op documentatiegebied, ze willen niet de indruk wekken dat ze er een rommeltje van maken’. Schepers richtte zich in eerste instantie op het MKB, hij verwachtte daar een behoefte aan tijdelijk aanvullende expertise. Dat pakte anders uit, tot zijn verbazing komen opdrachten alleen van grote bedrijven. Ger doet veel aan netwerken om zichzelf te presenteren, via de Jonge Ondernemers Sociëteit van de regionale Kamer van Koophandel en via bijeenkomsten van beroepsorganisaties en kwaliteitskringen e.d. Schepers heeft tijdens de outplacement-begeleiding geleerd netwerken te hanteren als acquisitiemethode. Werving via adverteren en free publicity wordt hem te duur. Hij wil zijn investeringen zo laag mogelijk houden en is voorzichtig met geld. In principe wil hij niet lenen, hoogstens een soort overbruggingskrediet gebruiken. Visie op ondernemerschap Ger vindt het ondernemerschap achteraf: ‘geweldig! De vrijheid in doen en laten, de aard van de contacten met mensen. Ik heb nu een adviesfunctie, het gevoel iets voor mensen te kunnen betekenen. Als ingehuurd adviseur ben je een autoriteit’. Hij voelt zich prima bij de combinatie van ondernemen en huishouden: ‘ik wil zo veel mogelijk genieten van mijn leven, werken is niet alleenzaligmakend. Een leuk bedrijfje met een goede boterham, plezier hebben in wat je doet’. Toekomstvisie Techno Doc verkeert in een overgangsfase, de verdere ontwikkeling is nog moeilijk te voorspellen. Op dit moment zou Ger het liefst een baan hebben voor twee dagen in de week, dat geeft sociale zekerheid. Daarnaast wil hij dan freelance ondernemer zijn. Op de langere termijn wil hij volledig ondernemer zijn. Hij wenst eigenlijk geen personeel en zou, indien nodig, liever diensten inhuren. Hij is van plan om aan huis te blijven werken, hij heeft voldoende ruimte om bij te bouwen.

29


7

Goede naam verkoopt ‘Start was een sprong in het diepe’

Het bedrijf Makelaardij An Groothuis is gevestigd in een welvarend forensendorp. Het riante kantoorpand ligt op een goed punt, aan een belangrijke toegangsweg naar de naburige grote stad. Het kantoor heeft een zeer representatieve uitstraling, typerend voor het soort onroerend goed waarin Groothuis bemiddelt: woonhuizen in het duurdere segment. De makelaardij is een ‘tweevrouws’bedrijf, een vennootschap onder firma. An is het gezicht van de makelaardij, zij treedt als beëdigd makelaar naar buiten. De ondernemer An Groothuis is een gedreven vrouw van midden veertig, met vertrouwen in eigen kunnen. Zij omschrijft zichzelf als impulsief en perfectionistisch. An heeft een opleiding gevolgd aan de Sociale Academie, maar omdat zij toch meer affiniteit voelde met beeldend werk, heeft zij ook daarvoor een hogere beroepsopleiding gevolgd. Via een baan op een architectenbureau maakte An kennis met de makelaardij. Het vak interesseerde haar, maar het is moeilijk om de branche binnen te komen, zeker voor een vrouw. An heeft vervolgens een cursus makelaardij via de NVM gevolgd en is daarna van onder af aan begonnen op een groot makelaarskantoor. Daar heeft zij in zeven jaar door hard te werken, zelf initiatieven te nemen en kansen te grijpen het vak goed onder de knie gekregen en een eigen naam opgebouwd. De start in 1995 Het idee om zelfstandig te worden ontstond min of meer toevallig. An was voor een collega, Joke, en haar man op zoek naar een geschikt huis. Het huis dat zij vond viel in de smaak, maar was erg groot. Het echtpaar besloot het pand toch te kopen en een deel van het huis een andere bestemming te geven. An was toe aan een nieuwe uitdaging en opeens zag zij haar kans om voor zichzelf te beginnen. Zij heeft haar idee voorgelegd aan Joke. De beslissing kwam snel: samen een bedrijf starten in het grote

31

Goede naam verkoopt

huis van Joke. Er is een ondernemingsplan opgesteld en een inschatting van de markt gemaakt, die achteraf vrijwel bleek te kloppen. De financiering voor de vereiste investeringen in verbouwing, inventaris, meubilair en auto’s was snel rond. An’s verhaal over de start getuigt van een goed georganiseerde aanpak, zonder noemenswaardige problemen. Binnen drie maanden was de start een feit. Zij kreeg via ballotage goedkeuring om zich als NVM-makelaar te vestigen. Toch heeft An de start op het moment zelf wel ervaren als ‘een sprong in het diepe, want toen moest blijken wat mijn eigen naam waard was. Wat had vroeger bij cliënten de doorslag gegeven, mijn eigen goede naam of die van het makelaarskantoor?’ Ondernemen met voortvarende start De verkoop liep al gauw goed, de eerste opdracht kwam binnen terwijl de verbouwing van het eigen kantoor nog in volle gang was. Die eerste opdracht was meteen een grote, die veel aandacht heeft getrokken. Dit leidde voor Makelaardij Groothuis tot goede mond-totmondreclame, en heeft hen een aantal nieuwe opdrachtgevers bezorgd. De start is daarnaast in bredere kring bekendgemaakt via advertenties en een gerichte mailing. An heeft zich bewust gedistantieerd van klanten van de vroegere werkgever: ‘al is dat in een kleine gemeenschap wel eens moeilijk als je elkaar in de supermarkt tegenkomt’. Voor de acquisitie maken An en Joke veel gebruik van het NVM-computerinformatie-systeem. Zij vinden dit een uitstekend instrument voor slagvaardig optreden: ‘Dankzij het kantoor aan huis zijn wij ‘s ochtends vroeg al op de hoogte van nieuwe objecten en veranderingen in ons bestand’. An heeft zeker profijt gehad van haar reputatie: ‘makelaardij is sterk persoonsgebonden in kennis en ervaring’. De opdrachtenportefeuille groeide snel en daarmee het werk. Na enkele maanden hebben An en haar partner een bureaumedewerkster aangetrokken, via een uitzendbureau. Naast deze ‘duizendpoot’ is er sinds kort een assistent-makelaar in dienst, voor ondersteuning in de verkoop. De zaken gaan boven verwachting goed, An is ‘beduusd van het eigen succes, eigenlijk zijn er alleen luxeproblemen geweest’.

32

Goede naam verkoopt

Visie op ondernemerschap An heeft vanaf de start heel goed geweten wat zij wilde in de makelaardij. Zij kent de branche en voelt zich goed thuis bij haar doelgroep: ‘het contact met mensen is leuk en het werk op zich is veelzijdig’. An en Joke stellen hoge eisen aan een professionele presentatie en willen daarin ook investeren. De consequentie hiervan is vooralsnog een bescheiden inkomen. Een sterk punt vindt An dat zij veel tijd besteedt aan haar cliënten en beschikbaar wil zijn op een tijdstip dat de cliënt past. Dit tijdsbeslag heeft wel vervelende consequenties voor haar privé-leven: ‘de tijd die overblijft voor thuis valt steeds meer tegen. Maar als startende ondernemer is het noodzakelijk dat je hard wilt werken en lef hebt om risico’s te durven nemen’. Toekomstvisie De toekomst ziet er goed uit: ‘we hebben natuurlijk het geluk dat de markt in onroerend goed de laatste jaren zo stijgt’. An en Joke willen binnenkort een derde makelaar aantrekken, want nu moeten opdrachten soms worden doorverwezen naar collega’s. Op dit moment staan An en haar zakelijke partner voor de vraag om wel of niet verder uit te breiden. Uitbreiding is financieel haalbaar, ook wat de bank betreft. Dat betekent echter dat zij moeten verhuizen naar een andere locatie. Geen van beiden voelt momenteel voor verhuizen, zij zijn erg tevreden met de huidige formule: ‘een klein persoonsgebonden kantoor, dat adequaat en alert reageert op de klant en de markt’.

33


8

Nieuwkomers in gevestigde branche ‘Eruit springen door goede organisatie en hoge automatiseringsgraad, dat is uniek in onze branche’

Het bedrijf Sinds een jaar is Exoport BV gevestigd in twee bedrijfspanden, op verschillende locaties. Het oorspronkelijke bedrijf ligt in het centrum van een van de grote steden in de Randstad. De nieuwe vestiging ligt op een industrieterrein, bij een andere grote stad, met een diversiteit aan bedrijven en nog veel panden in aanbouw. Dit terrein is gelegen bij een kruispunt van belangrijke snelwegen en dichtbij een luchthaven. Het nieuwe bedrijfspand is groot. De entree geeft direct toegang tot de werkvloer, de dagelijkse bedrijvigheid is duidelijk te horen en te zien. De rust in de representatieve directiekamer boven is een onverwacht contrast. Exoport is een groothandel in tropische groenten en fruit. De uitgestalde waar ademt de exotische geur en sfeer van een tropische markt. De ondernemers Exoport wordt geleid door twee directeuren, Irma Jongejans en Dick van Vliet. Zij is net dertig, hij is achter in de veertig. Zij werken elk op een eigen locatie, Dick in de stad en Irma op het industrieterrein. Hun gezamenlijk ondernemerschap is een toevallige samenloop van omstandigheden. Ze kwamen elkaar tegen op zoek naar werk. Hij heeft een jarenlange ervaring als piloot, zij was net afgestudeerd aan een Small Business-opleiding. Irma vertelt het verhaal van hun start. De start in 1992 Dick had via kennissen gehoord over een bedrijfje van allochtone ondernemers die handelden in tropische groenten en fruit. De zaken gingen slecht en op een gegeven moment waren de eigenaars met de Noorderzon vertrokken, het pand stond leeg. Het zakelijke avontuur lokte: ‘we hadden allebei niets te verliezen’. Zij zijn toen op de bonnefooi begonnen als nieuwkomers in de branche, onbekend met het product en de heersende cultuur. Bovendien in een branche waar vreemd tegen vrouwelijke ondernemers wordt aangekeken.

35

Nieuwkomers in gevestigde branche

Irma en Dick zagen een groeimarkt. Marktonderzoek is in deze branche echter moeilijk te doen: ‘je weet alleen dat de diversiteit aan nationaliteiten van allochtonen per dag groeit en Hollandse huisvrouwen buitenlandse recepten aanleren’. Dick en Irma wilden het zakelijk goed aanpakken en met een schone lei beginnen. ‘Wij zijn er eigenlijk ingesprongen, want er zat wel potentie in dat bedrijf. Maar we zijn wel een halfjaar, driekwart jaar hard bezig geweest met puinruimen en structuur aanbrengen’. Als investering voor de start hebben zij uit eigen zak de schulden van de vroegere eigenaars afgelost: ‘we wilden bepaalde relaties aanhouden, op fundamenten voortbouwen’. Een groter probleem was de rechtsvorm, om twee redenen. Zij zaten enerzijds met de erfenis van hun voorgangers die uit fiscale overwegingen met buitenlandse rechtsvormen hadden gewerkt. Dit bleek bij leveranciers achterdocht te hebben opgewekt. Daarnaast wilden zij beide, als zakelijke partners, het bedrijf en privé gescheiden houden: ‘het is ons na veel gedoe toch gelukt er een net, gevestigd bedrijf van te maken’. Ondernemen met vaart De leveranciers zagen al snel dat Dick en Irma serieus bezig waren. Bovendien hebben Irma en Dick goed ingespeeld op de behoeften van het grootwinkelbedrijf. Momenteel levert hun bedrijf ongeveer vijftien procent van de omzet aan grootwinkelbedrijven, verder levert het specialiteiten aan collega-groothandelaren, gevestigde en ambulante detaillisten en restaurants. ‘Onze aanpak getuigt van stabiliteit en betrouwbaarheid. Wij zijn het meest geautomatiseerde en georganiseerde bedrijf in onze branche, waar nog veel met de hand wordt gewerkt. Wij kunnen zo besparen op arbeidskrachten’. Exoport groeide op de startlocatie al snel uit zijn jasje. Ter plekke was geen mogelijkheid tot uitbreiding, daarom is gezocht naar een tweede locatie, eveneens in een omgeving met een grote populatie allochtonen. Irma en Dick wilden naar de bank gaan voor de financiering, maar ze hebben via hun accountant een financiële partner getroffen die de benodigde gelden kon verschaffen. Deze nieuwe aandeelhouder: ‘houdt zich alleen bezig met de cijfers. Hij kan ons goed adviseren, hij bemoeit zich absoluut niet met de dagelijkse beslommeringen, omdat hij weet dat wij dat heel goed kunnen. Het werkt perfect’.

36

Nieuwkomers in gevestigde branche

Na de slechte ervaringen met een buitenlandse rechtsvorm, betekende de overgang naar een BV vorig jaar: ‘eindelijk een net bedrijf zijn en normaal zaken kunnen doen. Daar zijn we heel trots op’. Exoport draait goed, de omzet is nu negen keer zo hoog als bij de start. Onlangs zijn Irma en Dick voor het eerst naar de bank gegaan voor een krediet: ‘we wilden pas lenen als je weet dat er iets binnenkomt, ‘Ik vind dat banken erg makkelijk krediet verlenen. Nu moesten we wel naar de bank, we groeien zo hard’. De snelle groei vereiste personeel. Het bedrijf heeft in totaal twaalf medewerkers in dienst: ‘wij hebben nu goede krachten in dienst, sinds kort is hier ook een bedrijfsleider. Het werken met personeel viel in het begin tegen, er vonden veel wisselingen plaats. Ik vond het eerst moeilijk om ‘baas’ te zijn, ik moet soms vechten tegen cultuurverschillen betreffende allochtonen, die soms echt een rol spelen. En ik heb geleerd salarisbeleid te voeren. We zijn begonnen met te veel te betalen, de mensen zaten te snel aan hun plafond’. Visie op ondernemerschap Irma vindt het ondernemerschap met Dick een goede combinatie: ‘we zijn gewoon een goed team. Ik kan goed verkopen, dat heb ik nooit geweten. Dick zit boven op de cijfers, wat een heleboel ondernemers niet doen. We hebben kennis, op de Small Business School krijg je een bepaalde manier van denken mee. Verder hebben we geluk gehad en we geven ons voor de volle honderd procent. Het gaat financieel goed en we leven er allebei goed van, dat is dan compensatie voor weinig vrije tijd. Ik kan de zaken thuis goed van mij afzetten. Het is een heel mooi leven zo’. Toekomstvisie Oorspronkelijk wilden Dick en Irma uitgroeien tot een echt groot bedrijf. Ze hebben echter gemerkt dat groei ook zorgen met zich meebrengt. Zij willen nu eerst het huidige bedrijf meer stroomlijnen, misschien zelf meer gaan doen aan afhandeling van cargo en eventueel uitbreiden naar een andere branche. Voorlopig hebben zij hun handen vol aan het bedrijf zoals het is en nog steeds groeit.

37


9

Opgegroeid met ondernemerschap als doel ‘Ik heb er vijftien jaar voor uitgetrokken om mijn ideaal te bereiken’

Het bedrijf Hoveniersbedrijf Oosterhuis is een onderneming op wielen. De bedrijfsactiviteiten worden verricht vanuit een goed geoutilleerde werkbus. Arjan Oosterhuis verzorgt de aanleg, het onderhoud en de bestratingen van tuinen. Zijn werkgebied ligt in een verstedelijkte plattelandsregio in noordoost Nederland. Het hoveniersbedrijf heeft geen bedrijfspand, alleen een loods voor opslag van materiaal. De onderneming is een eenmanszaak. Arjan is altijd telefonisch bereikbaar op een contactadres of anders persoonlijk ergens onderweg. De ondernemer Arjan is een jonge ondernemer, achter in de twintig, en hij heeft geen gezinsverplichtingen. Hij is een harde werker, een man van weinig woorden. Arjan zegt zelf dat hij het van zijn handen moet hebben, hij is beslist geen kantoormens. Oosterhuis is opgegroeid in een ambachtelijk ondernemersmilieu: ‘bij ons in de familie hebben ze bijna allemaal een eigen bedrijf’. Arjan wist al vroeg dat hij zelf ook ondernemer wilde worden, hij had vage ideeën over ‘iets in de landbouw’. Hij heeft bewust voor een zeer praktijkgerichte opleiding gekozen. Hij doorliep eerst de lagere tuinbouwschool, daarna de vakopleiding hovenier. Hij wilde beslist geen theoretische opleiding, maar praktische scholing voor een vak waarin je redelijk goed kunt verdienen. Na zijn schoolopleiding heeft hij gewerkt bij een groot hoveniersbedrijf. Zijn werkgever wist dat hij ‘bijkluste’ en uiteindelijk voor zichzelf wilde beginnen. De start in 1994 De start van Arjan had een lange aanloop. Op jeugdige leeftijd wist hij al dat hij later ondernemer wenste te worden. Hij weet dit nog goed: ‘ik kon niet op tegen mijn vriendjes, die waren sterk overheersend. Toen zei mijn vader dat ik nooit een ondernemer zou kunnen worden, ik was niet autoritair genoeg. Dat was een stimulans om te

39

Opgegroeid met ondernemerschap als doel

bewijzen dat ik het wel kan’. Arjan heeft zijn voornemen uitgevoerd volgens plan. Zodra hij verdiende is hij gaan sparen voor een eigen bedrijf. Hij wilde op zijn vijfentwintigste voor zichzelf beginnen. Dat is gelukt, mede door de situatie op dat moment. Toen zijn vijfentwintigste verjaardag naderde, ging zijn werkgever reorganiseren. Arjan was het helemaal niet eens met de aanpak en kon zich niet vinden in de nieuwe situatie. Hij besloot toen het bijklussen om te zetten in een eigen bedrijf. Arjan heeft eerst overwogen om een bestaand tuincentrum in een andere regio over te nemen. Maar de concurrentie was daar te groot en de overnameprijs te hoog. Hij heeft toen rondgekeken in zijn huidige regio. Hier zag hij een goede kans. Arjan is gestart in samenwerking met een tuincentrum waarvoor hij wel eens klussen had uitgevoerd. Door de combinatie van het bestaande tuincentrum met zijn nieuwe hoveniersbedrijf konden Arjan en zijn partner goed tegenwicht bieden aan een nieuw tuincentrum annex hoveniersbedrijf dat op dat moment eveneens net werd geopend. Zo is Arjan gestart met het tuincentrum als zakenadres: ‘daar had ik mijn gezicht ondergebracht’. Arjan kon zijn start zelf financieren, dankzij jarenlang sparen. Ondernemen met aanloop Arjan werkte aanvankelijk twee dagen in dienst bij het tuincentrum vanwege de sociale zekerheid. De overige tijd werkte hij voor eigen rekening en risico. Het eerste jaar is de hoeveelheid werk erg meegevallen. Klantenwerving ging: ‘in het begin vrijwel automatisch, via het tuincentrum, zij speelden het door. Verder ging het via advertenties en mond-tot-mondreclame’. Direct na de start heeft hij wel een zware tegenvaller gehad. De aanleg van een nieuwe tuin werd niet betaald en tot overmaat van ramp is de klant spoorloos verdwenen met de complete tuininrichting. Arjan heeft geprobeerd zijn recht te halen via de politie en justitie, maar de zaak is niet opgelost. Hij bleef zitten met een enorme schadepost. In het tweede en derde jaar stagneerde de groei. Maar dit vierde jaar beschouwt hij als zijn doorstartjaar. Arjan kan zijn toekomstplannen nu gaan realiseren. Tot nu toe is alles zelf gefinancierd: ‘eerst sparen, dan pas materieel kopen is mijn principe’. De zelffinanciering vertraagde echter wel de groei van zijn bedrijf.

40

Opgegroeid met ondernemerschap als doel

Arjan vindt dat het bedrijf meer ‘gezicht’ nodig heeft. Hij heeft dringend behoefte aan een bedrijfspand, voor herkenning en presentatie: ‘het kost me klanten dat ik geen pand heb, mensen kunnen niet zeggen ‘dat is Oosterhuis’. Ze zien alleen het busje, verder weten ze niets van mij’. Arjan is op dit moment actief op zoek naar nieuwe bedrijfsruimte, maar hij heeft net bij een geschikt pand achter het net moeten vissen. Voor de aankoop van een pand wil hij overigens wel een hypotheek afsluiten. Arjan heeft dit jaar voor het eerst met personeel gewerkt. In eerste instantie via een uitzendbureau. Uit deze ervaring met personeel heeft hij zijn lessen geleerd: ‘ik moet oppassen dat ik niet te veel vrijheid geef, ik heb een tolerant karakter en ben misschien te vriendschappelijk. Medewerkers gaan dat uitproberen. M’n vader had achteraf toch wel wat gelijk op dit punt’. Binnenkort treedt de eerste vaste medewerker in dienst. Het plan is dat de nieuwe kracht het onderhoud gaat doen, Arjan wil de aanleg zelf blijven doen. Visie op ondernemerschap Het ondernemerschap bevalt Arjan goed: ‘het leuke is de vrijheid die je hebt, je bent nooit echt vrij, maar je hebt de vrijheid van indelen. Vooral de contacten met mensen zijn leuk, veel prettiger dan wanneer je in loondienst bent. De administratie is nog steeds geen hobby van me’. Arjan denkt achteraf dat hij te voorzichtig is begonnen. Hij had het misschien iets grootser moeten opzetten en iets meer risico moeten nemen. Maar hij wilde voorzichtig beginnen omdat hij wilde uittesten of hij geschikt is voor het ondernemerschap. Toekomstvisie De ontwikkeling van het bedrijf gaat in grote lijnen volgens plan, al ligt het door de stagnatie vorig jaar nu een jaar achter op het schema. Het derde jaar was bedoeld als doorbraak. Arjan heeft een planning voor de langere termijn: ‘niet op papier, maar in mijn hoofd. Ik heb geen hoge eisen. Mijn ideaal is twee busjes langs de weg, met drie of vier medewerkers. Daar heb ik vijftien jaar voor uitgetrokken, een redelijke termijn’.

41


10 Ondernemen met verzekerd risico ‘Ondernemen en een beroep uitoefenen zijn twee verschillende vakken’ Het bedrijf De thuisbasis van Vrieswijck Assurantiën is een kantoorkamer in een eengezinswoning. Aan een straat in een nieuwe, groene wijk van een snelgroeiende gemeente in de randstad. Potentiële klandizie alom voor een tussenpersoon in verzekeringen. Vrieswijck Assurantiën bemiddelt in verzekeringen en is gespecialiseerd in spaar- en pensioenadvisering. De ondernemer Jim Vrieswijck is een snelle prater met een gedegen kennis van zijn vak. Hij straalt zelfvertrouwen en plezier in zijn werk uit. Jim is begin dertig en heeft een gezin met jonge kinderen. Het bedrijf vergt ongeveer 50 uur per week. Na zijn middelbare schoolopleiding werd Jim administratief medewerker bij een bank. In die functie heeft hij de assurantiediploma’s B en A gehaald. Jim maakte snel carrière bij de bank en werd op zijn vijfentwintigste hoofd van de assurantieafdeling. Hij ontwikkelde daar interesse voor pensioenvoorzieningen. In die tijd had een verzekeraar al eens gepolst of hij voor zichzelf wilde beginnen. Jim had op dat moment nog geen ambities om zelfstandig te worden, hij vond verzekeringen en ondernemerschap twee aparte vakken. Zijn idee over ondernemerschap veranderde bij de volgende werkgever. Daar werd werk in de buitendienst gezien als zelfstandig ondernemerschap, het was ‘vechten voor je eigen zaak en zo heb ik ondernemersgedrag ontwikkeld’. Langzamerhand begon Jim aan zelfstandig ondernemerschap te denken. De start in 1996 Jim heeft de stap naar het ondernemerschap ongeveer een jaar in gedachten voorbereid. Hij wilde het specifieke probleem van een eenmanskantoor in de verzekeringsbranche voorkomen. Dat wil zeggen dat je moet zorgen dat je voor je klanten altijd bereikbaar bent en zeker bij calamiteiten snel kunt handelen. Vervolgens heeft hij zijn eigen sterke en zwakke punten op een rij gezet. Een uitgebreide

43

Ondernemen met verzekerd risico

kennis van verzekeringen, gespecialiseerd in pensioenadvisering, een sterk commercieel gevoel, maar een hekel aan administratieve zaken. Een belangrijk uitgangspunt was ook dat Jim niet van de grond af wou beginnen, dat zou te veel financiële onzekerheid voor het gezin betekenen. Jim zag de oplossing in een samenwerkingsverband met een gerenommeerd assurantiekantoor. Dit bood gelegenheid de naam van het kantoor te gebruiken als visitekaartje, acquisitie te doen voor eigen rekening en risico, maar de administratieve afhandeling terug te spelen naar de assuradeur en een onderlinge verrekening te maken volgens een verdeelsleutel voor de provisie. Met dit plan in zijn hoofd is Jim op zoek gegaan naar een goede kans. Hij was overtuigd dat zijn plan goed in elkaar zat en had geen behoefte om nader advies te vragen. Bij toeval vernam hij dat de bank waar hij eerder had gewerkt, zocht naar iemand die de verzekeringspoot nieuw leven in kon blazen. Jim heeft zijn eigen ambities uitgelegd en gezegd dat hij de uitdaging wilde aannemen, maar niet in regulier dienstverband. De bank bood een contract op declaratiebasis aan voor enkele jaren. In deze periode moet Jim de assurantieafdeling commercieel op poten zetten: ‘voor mij makkelijk te doen wat tijd betreft en de basisbeloning is al voldoende om van te leven. Ik had genoeg ruimte om voor mezelf te beginnen’. Vrieswijck is halverwege 1996 actief op zoek gegaan naar een geschikte partner. Via relaties in de verzekeringswereld is hij geattendeerd op de huidige samenwerkingspartner. Jim’s plan sprak meteen aan en na enkele gesprekken was de samenwerking financieel en organisatorisch rond: ‘het is ongelooflijk snel gegaan, zonder problemen en helemaal volgens plan. Ik heb een beperkte boekhouding en ik hoefde geen indrukwekkende kosten te maken, alleen wat investeringen in de inventaris voor mijn kantoortje thuis’. Eind 1996 was de start een feit. Ondernemen op ervaren koers Jim heeft geen problemen gehad bij zijn stap naar het ondernemerschap: ‘in mijn werk is eigenlijk niets veranderd en vroeger had ik ook al een kantoor thuis, het voelt niet echt anders’. De resultaten van zijn bedrijf zijn ‘boven alle verwachtingen, achteraf is het contract met de bank niet nodig geweest’.

44

Ondernemen met verzekerd risico

Tot nu toe zijn er geen zakelijke tegenvallers, alleen maar meevallers. De verzekeringsmarkt groeit sterk. Door het nieuwe overheidsbeleid voor sociale zekerheid neemt de vraag naar spaarregelingen en pensioenvoorzieningen toe. Daarin heeft Jim door zijn specialisatie een belangrijke voorsprong op de concurrentie. Jim heeft de klanten die hij bij de laatste werkgever had bewust niet ingelicht over zijn start als zelfstandige. Hij wilde ‘niet onder andermans duiven schieten. Maar ik ben nu toch verrast dat vroegere klanten mij toch opzoeken. Ik had dat niet verwacht’. Tot nu toe heeft Jim alles zelf gefinancierd, hij zou een bank alleen willen gebruiken als aanvullende financieringsbron: ‘zeker niet voor honderd procent’. Visie op ondernemerschap Het ondernemerschap bevalt Jim goed: ‘het leukst vind ik de contacten met klanten, ik ben blij dat ik de verzekeringsadministratie kan overdragen aan mijn samenwerkingspartner’. Vrieswijck schrijft zijn succes toe aan ‘consequent je werk doen, alles direct afhandelen’. Jim heeft plezier in het verzekeringsvak en hoopt maximaal rendement te halen uit het ondernemerschap. Toekomstvisie Jim wil voorlopig doorgaan op dezelfde weg. Hij verwacht dat in zijn branche schaalvergroting in de toekomst belangrijker wordt, terwijl daarnaast ruimte zal blijven voor zeer gespecialiseerde kleine kantoren. Vrieswijck ziet voor zichzelf alleen bestaansrecht in een samenwerkingsverband. Meer concreet heeft hij plannen om zijn eenmanszaak over een jaar of twee om te zetten in een BV, hij heeft de benodigde berekeningen al gemaakt. Jim denkt over anderhalf jaar voldoende continuïteit in zijn klantenbestand te hebben om van te kunnen leven. Daarnaast streeft hij naar groei door aankoop van bestaande assurantieportefeuilles. Jim wil dit uit eigen middelen doen en is daar financieel nu ook toe in staat.

45


11 Bouwen rond regelgeving ‘Opstelling van de overheid tegenover kleine starters valt mij erg tegen’ Het bedrijf Het architectenbureau Bouwdesign ligt even buiten de kom van het dorp. Een vrijstaande, verbouwde paardestal zorgt voor een aparte huisvesting. Een hoge rechthoekige kantoor- en werkruimte, eenvoudig en functioneel ingericht. Architect Eli Ozgur ontwerpt voornamelijk voor bedrijven en projecten in de sociale woningbouw. Het ontwerpen van particuliere woningen doet hij erbij ‘als hobby’. Het architectenbureau is onderdeel van een BV die twee ondernemingen omvat. De ondernemer Eli Ozgur maakt een rustige indruk. Hij is achter in de veertig en heeft een gezin met een opgroeiend kind. Eli is van Turkse afkomst en heeft daar de middelbare school doorlopen. Na zijn eindexamen kreeg hij de kans om met een beurs in Engeland architectuur te gaan studeren. Hij had interesse voor vormgeving, de beurs voor architectuur heeft zijn definitieve keuze voor dit vak bepaald. Na de voltooiing van zijn studie heeft Eli een jaar of vijf het Londense kantoor van een groot architectenbureau geleid. De recessie, aan het eind van de jaren zeventig, raakte Engeland heel sterk en het architectenbureau waar Eli werkte kwam in moeilijkheden. Eli, inmiddels getrouwd met een Nederlandse vrouw, hoorde van kennissen dat het met de Nederlandse economie goed ging. Zij besloten naar Nederland te gaan. Daar had Eli al snel een baan bij een multinationaal bedrijf dat turnkey-projecten voor de landbouw in het Midden-Oosten uitvoerde. Op zich een interessante, nieuwe ervaring. Het enige bezwaar was de lange reistijd die het woon-werkverkeer vergde. Na een klein jaar bij de multinational stapte hij over naar een projectontwikkelaar dichter bij huis. Hij heeft daar gewerkt tot in Nederland de recessie toesloeg en het bureau failliet ging: ‘iedereen was bedroefd, maar ik zag er ook goede kanten aan. Dat hoort erbij, je moet rekening houden met zulke tegenslagen’. Na enkele maanden kreeg hij weer een baan bij de woningbouwdivisie van een sterk opkomend concern. Dit was zijn laatste baan in loondienst.

47

Bouwen rond regelgeving

De start in 1993 Na ongeveer tien jaar in loondienst in Nederland begon Eli over zijn toekomst te denken: ‘het gaat niet alleen meer om salaris en vakantie’. Hij wilde geen radertje in een groot bedrijf blijven, maar zag als man van de praktijk weinig kansen voor doorstroming naar het hogere management. Hij heeft zeker twee jaar lopen broeden over wel of niet voor zichzelf beginnen. Eli had het volste vertrouwen in zijn bouwkundige en artistieke kwaliteiten, hij kende de branche, maar hij maakte zich zorgen over de financiële kant en de kwetsbaarheid van het alleen werken. Eli wilde pas starten als hij deze twee problemen op basis van eigen kennis en ervaring kon oplossen: ‘adviseurs hebben alleen theoretische kennis’. De architectuur heeft te maken met een onregelmatige betalingsstructuur door projectwerk en termijnbetalingen. Maar Eli wilde in ieder geval een geregeld inkomen voor zijn gezin, hij zocht daarom naar spreiding van het financiële risico. Hij heeft dit inventief opgelost: een besloten vennootschap met twee ondernemingen starten. Als buffer voor het architectenbureau moet een distributiebedrijf van technische software zorgen voor regelmaat in het inkomen. Eli wilde graag starten in een samenwerkingsverband met een collega, waarbij ieder werkt voor eigen rekening en risico: ‘met twee collega’s ben je minder kwetsbaar, je steunt elkaar door overleg en continuïteit in het werk’. Maar in de architectenwereld is het moeilijk zo’n partner te vinden. Hij is toen in contact gekomen met een aannemer en zij besloten samen te werken. Daarmee was het plan voor de start klaar. De investeringen voor de start van Bouwdesign waren bescheiden. Computerapparatuur en kantoorinventaris zijn uit eigen middelen gefinancierd. Eli en de aannemer konden het huidige pand huren van de gemeente, elk kon er zijn eigen bedrijf in onderbrengen, met een gezamenlijke entree. In 1993 was de start een feit, in het begin gecombineerd met een deeltijdbaan in loondienst. Ondernemen rond regelgeving Eli heeft een verrassend goede start gehad met zijn architectenbureau, hij haalde samen met zijn partner drie grote projecten na elkaar binnen. Beide ondernemers hadden al ervaring in acquisitie en marketing.

48


Als het minder druk is met bouwopdrachten, besteedt Eli tijd aan de uitbouw van het software-distributiebedrijf. Dit is gevestigd aan huis, en zijn vrouw neemt de bedrijfsvoering van dit deel van de BV voor haar rekening. De combinatie van de twee bedrijven geeft de gewenste financiële flexibiliteit. Eli voelt zich vaak belemmerd door officiële regelgeving. Zo gaf de huisvesting van Bouwdesign problemen toen na de start bleek dat uitoefening van een bedrijf op die plaats in strijd was met het bestemmingsplan. Eli heeft een advocaat in de arm moeten nemen om op de huidige plek te kunnen blijven: ‘een nare ervaring als je iets positiefs probeert te doen in de maatschappij en je krijgt zoveel tegenwerking van de gemeente’. De huisvesting blijft een probleem omdat hij als huurder niets mag veranderen en koop uitgesloten is. Een ander probleem is het aantrekken van personeel. Eli heeft een medewerker nodig, maar hij hoedt zich voor een vast dienstverband: ‘vanwege de moeilijke regelgeving en het onduidelijke overheidsbeleid, dit verandert steeds. Je hebt een jurist nodig om het te regelen. Als het resultaat van bescherming van werknemers is dat zij geen kans meer krijgen, dan is de potentiële werknemer de grote verliezer. Uitzendbureaus maken niet voor niets recordwinsten’. Hij heeft personeel via een uitzendbureau geprobeerd, maar kan er niet goed mee uit de voeten, hij heeft gespecialiseerde vakkennis nodig. Niet alleen voor zichzelf, maar ook voor zijn opdrachtgevers stuit hij op problemen met regelgeving voor kleine bedrijven. De wet is strikt wat het soort activiteiten betreft dat een bedrijf verricht. Als een ondernemer na de start besluit op dezelfde vestigingsplek andere activiteiten toe te voegen of geheel op andere activiteiten over te gaan, komt hij al gauw in aanvaring met het bestemmingsplan. Grote bedrijven kunnen dit met een vestiging elders beter omzeilen. Pas de laatste jaren komen er ‘business parks’, maar daar wordt vastgehouden aan de wettelijke termijn van huurcontracten voor vijf jaar: ‘ik vraag mij af wat de zin is van deze lange termijnen, het werkt verstikkend voor startende ondernemers’. Visie op ondernemerschap Eli ervaart dat zijn keuze voor het ondernemerschap juist is. Temeer omdat hij van tevoren alles goed heeft gepland: ‘je moet niet gaan en maar zien hoe het komt’. Zelf noemt Eli zijn acquisitie-inspanningen wat zwak, hij heeft er op dit moment niet voldoende tijd voor wegens lopende opdrachten.

49


Het startplan heeft zijn waarde bewezen. Eli wil zijn visie graag aan andere starters doorgeven: ‘zoek een oplossing voor continuïteit van financiële middelen, voor levensonderhoud nooit lenen. Weet precies wat je wilt en hoe je bedrijfstak werkt. Bij de start heb je steun nodig, zoek daarom een zakelijke partner. Samen starten is beter dan alleen, je bent minder kwetsbaar’. Toekomstvisie Eli heeft vertrouwen in de toekomst, hij gaat voorlopig op dezelfde wijze door. Eli blijft zich richten op projectbouw, particuliere bouw zet niet genoeg zoden aan de dijk, zeker niet in deze regio: ‘deze regio is zwak, er is geld voor bouwen, maar niet voor architectuur’. Hij wil zijn architectenbureau verplaatsen naar het westen van het land: ‘daar is het economisch beter. Maar de start was hier makkelijker, hij vereiste minder investeringen dan in het westen’.

50


12 Van studentbedrijf naar professionele onderneming ‘Wij hebben geen succesformule, maar volgen een stukje-bijbeetje aanpak’ Het bedrijf Software Wonders, een veelbelovende naam voor een onderneming gespecialiseerd in software-ontwikkeling en -onderhoud voor bedrijven. De onderneming is gevestigd in een representatief Trade Center, goed bereikbaar en met voldoende parkeergelegenheid. Deze locatie is gekozen om de professionele uitstraling en de uitbreidingsmogelijkheden binnen het gebouw. Software Wonders huurt twee kantooreenheden in het Trade Center. De kantoorruimte is functioneel en in een herkenbare huisstijl ingericht. Het bedrijf wordt geleid door drie ondernemers. Ze zijn gestart als vennootschap onder firma. Sinds begin van dit jaar is de rechtsvorm omgezet in een besloten vennootschap. De ondernemers Frank Visser, Jan Uithof en Bas Vrieling voeren het bewind over Software Wonders. Alle drie zijn midden twintig, de studententijd is net achter de rug en ze hebben geen gezinsverplichtingen. De drie partners steken veel energie in de onderneming. Zij hebben van een gemeenschappelijke hobby hun vak en bedrijf gemaakt. De drie kennen elkaar sinds 1988, van de HTS. Zij zijn daar gezamenlijk afgestudeerd in 1994, nadat ze alle drie een universitaire studie informatica hadden gevolgd. In hun studietijd hebben ze een ‘studentbedrijf’ opgericht en hebben ze zich als v.o.f. ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. In die eerste ondernemerstijd hebben zij als stageprojecten prototypen voor software ontwikkeld bij grote telecommunicatiebedrijven. Eenmaal doctorandus, was de vraag: ‘wat nu, een baan zoeken of op meer professionele voet doorgaan met het bedrijf?’. Frank doet het verhaal van de vervolgstart. De start begin 1995 De vraag om wel of niet door te gaan met het bedrijf was snel beantwoord. Voormalige opdrachtgevers hebben Frank, Jan en Bas sterk gestimuleerd de gezamenlijke onderneming voort te zetten. Zij stelden opdrachten in het vooruitzicht en kwamen met adviezen voor

51

Van studentbedrijf naar professionele onderneming

een professionele opzet en aanpak van de onderneming: ‘dit was een enorme uitdaging, het besluit om echt te starten was toen snel genomen. Binnen vier maanden was het bedrijf van de grond. We zijn begonnen met een vermogen van vijfhonderd gulden’. Verdere investeringen waren op dat moment niet nodig. De drie partners werkten eerst elk vanuit hun eigen huis, in een soort freelance samenwerking. Zij zijn wel direct op zoek gegaan naar een geschikte bedrijfslocatie. Halverwege 1996 hebben zij met Software Wonders hun intrek genomen in het Trade Center, met een huurcontract voor minimaal vijf jaar. Ondernemen met financieel inzicht Software Wonders heeft vanaf de start goed gedraaid. De drie voormalige opdrachtgevers waren een grote steun. Zij gaven werk en voelden zich sterk betrokken bij de opbouw van het bedrijf. Frank en zijn partners hebben veel aan hun adviezen gehad. De eerste twee jaar is acquisitie niet nodig geweest, alle opdrachten zijn ‘binnengerold’ via de drie eerdere opdrachtgevers en eigen bestaande persoonlijke contacten. De drie partners overwegen nu om marketingactiviteiten te starten. Daarvoor moeten zij echter eerst meer richting, een specialisatie gaan bepalen. Vervolgens zullen zij een strategie moeten ontwikkelen: ‘wij hebben weinig echte concurrentie, door de kwaliteit en het hoge niveau van ons product. Softwareontwikkeling blijft bij anderen vaak steken op een lager, hobby-achtig niveau’. Sinds een halfjaar is een werknemer in dienst op jaarcontract: ‘een toevalstreffer’. Het bedrijf heeft behoefte aan nog een kracht. De drie ondernemers hebben eerder gewerkt met uitzendkrachten, maar dat is niet goed bevallen. In deze branche zijn goede krachten spaarzaam, mede door het hoge opleidingsniveau: ‘en we hebben geen CAO zoals bij het grootbedrijf. De aantrekkingskracht om bij ons te werken moet onze platte organisatie zijn. Je bent als werknemer geen radertje in een groot geheel, maar werkt op zelfstandige projecten en bent daardoor sterk betrokken bij het eindresultaat’. De drie ondernemers besteden veel aandacht aan goed financieel beheer. Alle investeringen zijn betaald uit opdrachten, ze hebben de bank nog niet nodig gehad. Frank, Jan en Bas laten vrijwel alle geld in het bedrijf: ‘wij hebben een vrij laag inkomen, maar we waren als student ook niet veel gewend’.

52

Van studentbedrijf naar professionele onderneming

De partners zetten geld voor de belastingen direct apart, ze willen niet voor onaangename fiscale verrassingen komen te staan: ‘gelukkig zijn we nu met terugwerkende kracht begin dit jaar een BV geworden, in de periode van de v.o.f. betaalden we wel heel veel belasting’. Frank en zijn partners nemen deel aan het project ‘Jong Ondernemerschap’ van het Instituut Midden- en Kleinbedrijf (IMK). Ze hadden erover gehoord van een relatie uit de bankwereld. Via dit project hebben zij een bedrijfsmentor, een ervaren ondernemer in dezelfde branche. Frank vindt dit heel waardevol: ‘je kunt door zijn adviezen anticiperen op zaken die zich in de toekomst kunnen voordoen. We hebben zo al enkele onaangename ervaringen kunnen voorkomen’. In de toekomst zullen één of meer partners misschien ook cursussen via ‘Jong Ondernemerschap’ volgen, bijvoorbeeld op het gebied van marketing. Visie op ondernemerschap Frank denkt heel positief over zijn ondernemerschap: ‘ik zou niets anders willen, je doet het honderd procent voor jezelf. Je hebt vrijheid en kunt flexibel werken. Ik heb nog nooit geprobeerd een baan in loondienst te vinden, maar ik denk dat het me erg zou tegenvallen. Ik voel me in een bevoorrechte positie, het werk is eigenlijk ook mijn hobby. En tot nu toe is alles voor de wind gegaan. Wij hebben geen succesformule, maar volgen meer een stukje-bij-beetje aanpak’. Toekomstvisie Frank is optimistisch over de toekomst. De drie partners staan sterk door de kwaliteit die zij kunnen leveren. Zij willen nu ook eigen producten gaan ontwikkelen, maar moeten daar voldoende tijd voor vrij kunnen maken. Tot nu toe is dat niet gelukt. Het ideaal van de drie ondernemers is om over ongeveer vijf jaar vijfentwintig tot dertig man op kleine zelfstandige projecten aan het werk te hebben. Naast all-round software-ontwikkelaars gaat het ook om een eigen administratie en twee verkopers. Het streven blijft wel een platte organisatie te houden. Zij hopen dan meer ruimte op de huidige locatie te kunnen huren, iets representatiever ingericht en met een eigen receptie.

53


13 Ondernemerschap uit nood: een onverwachte kans ‘Ik ben niet uit vreugde ondernemer geworden, maar er achteraf wel blij om’ Het bedrijf Het universiteitscomplex is makkelijk te vinden, maar dan is het even zoeken naar het Science Park. Een terrein in aanbouw, straten worden nog aangelegd. Ingenieursbureau Split Process is gevestigd in een bedrijfsverzamelgebouw. Deze locatie is door de ondernemer, Rob Meeuwes, gekozen vanwege de gemeenschappelijke administratieve voorzieningen, de nabijheid van vakkennis en -informatie en van chemicaliën voor het bedrijfsproces. De eigen bedrijfsruimte van Split Process beslaat een eenheid die gesplitst is in een kantoor en een laboratoriumruimte bij de entree. In het laboratorium staan prototypes van apparatuur die wordt ontwikkeld voor een gespecialiseerde methode van afvalzuivering. Via splitsing in vaste en vloeibare stoffen wordt verontreinigd industrieel afval gezuiverd, waarbij de vloeistof geschikt wordt gemaakt voor hergebruik. De ondernemer Rob Meeuwes is begin veertig. Uit zijn houding en gedrag spreekt de passie voor zijn vak. Hij geeft graag uitleg over zijn werk. Hij is meer dan fulltime ondernemer en pakt zijn zaken professioneel aan. Rob werkt internationaal, in Europa en Azië. Door het vele reizen ziet hij zijn gezin met opgroeiende kinderen weinig. Rob heeft een technische universitaire opleiding gevolgd, hij is afgestudeerd als fysisch-chemisch technoloog. Meeuwes heeft jarenlang researchwerk gedaan in de chemische industrie. Hij verloor zijn baan door een reorganisatie, op een moment dat de hele chemische industrie door de recessie werd getroffen en onderzoekscentra werden gesloten. Outplacement-begeleiding kon hem door gebrek aan vacatures niet aan een werkkring elders helpen. Het bood hem wel de gelegenheid zich te oriënteren op het alternatief om voor zichzelf te beginnen.

55

Ondernemerschap uit nood: een onverwachte kans

De start in 1994 Rob zag een eigen bedrijf als enige mogelijkheid om weer beroepsmatig aan de slag te komen. Hij heeft eerst bij het Science Park de cursus ‘Springplank voor ondernemerschap’ gevolgd, die een halfjaar duurde. Daarna heeft hij een ondernemingsplan gemaakt en de grondbeginselen van marketing geleerd. Juist in die periode kwam hij weer in contact met een vroegere zakelijke relatie. Via deze relatie kwam hij weer in contact met een relatie in het buitenland met wie hij eerder contact had gehad. Rob heeft een samenwerkingsdeal met het buitenlandse bedrijf kunnen sluiten: financiële inbreng door het bedrijf tegenover gebruik van hun apparatuur in het uiteindelijke product van Split Process. Zo was de financiering van de benodigde startinvesteringen rond. Hij kon eind 1994 starten, in eerste instantie met behoud van uitkering om in een gezinsinkomen te voorzien. Ondernemen met eigen denkwijze In het begin heeft Rob zich geheel op acquisitie gericht. Hij had het voordeel dat hij de branche al kende, wist waar hij moest zijn, hoe hij zich moest presenteren en wat hij kon verwachten: ‘als beginnend ondernemer is het moeilijk om zaken te doen met grote Nederlandse bedrijven, die hebben een slechte betalingsmoraal. Buitenlanders zijn anders, die zetten minder op papier, regelen meer ad hoc. Het is een andere cultuur van zaken doen, je moet zorgen op één lijn te blijven, persoonlijke contacten zijn belangrijk. Daarom reis ik veel’. Het nieuwe van ondernemerschap was voor Rob: ‘je kunt nergens op terugvallen, je bent zelf verantwoordelijk, moet zelf klankborden vinden’. Hij is via de regionale ontwikkelingsmaatschappij terechtgekomen bij het project ‘Jong Ondernemerschap’ en heeft zo een bedrijfsmentor gevonden. Iemand uit dezelfde branche, die uit eigen praktijkervaring waardevolle adviezen geeft. Aanvankelijk hield Rob zich bezig met de zuivering van baggerspecie. Deze afvalscheiding zou in principe een grote markt kunnen zijn, maar zijn verfijnde procédé bleek te duur: ‘de overheid bederft de markt door goedkope stortplaatsen aan te bieden. Daarom heb ik subsidie voor verdere ontwikkeling afgewezen’. Hij heeft zijn techniek verder kunnen ontwikkelen in een zakelijk samenwerkingsverband.

56


Geleidelijk aan is de koers omgebogen naar de zetmeelindustrie. Het maakt voor hem weinig verschil met welk soort afval hij werkt: ‘ik benader het meer vanuit een denkwijze, heb geen speciale affiniteit met een bepaald product’. De acquisitie-inspanningen zijn lonend geweest, hij moet nu zelfs opdrachten afhouden omdat hij het niet alleen aankan: ‘capaciteit is een probleem, je hebt hoog opgeleide mensen nodig. Ik heb schreeuwend behoefte aan ten minste één, haast wel twee medewerkers’. Zijn vrouw doet op dit moment de administratieve kant van het bedrijf, naast haar eigen parttime baan. Rob heeft een medewerker gehad via een werkgelegenheidsproject, met aansluitend een arbeidscontract: ‘maar dat contract werkte verkeerd uit, hij wilde meteen een behoorlijke stem in het bedrijf hebben’. De uitoefening van het bedrijf vergt grote investeringen. Rob lost dit op door de aanschaf van goede tweedehands materialen: ‘ik wil werken voor mezelf, niet voor de bank. De banken staan hier op de stoep, ze willen allemaal participeren. Maar dan heb je weer een nieuwe baas en daar pas ik voor. Dan maar gewoon langzaam groeien. Het geld dat ik verdien stop ik weer in het bedrijf en zo kan ik stukje bij beetje investeren’. De eerste jaren heeft Rob alleen kennis verkocht en bij gebruikers in de bedrijven geïntroduceerd. Daarnaast verleent hij service bij storingen: ‘chaos is het leukste wat er is, je moet iets oplossen, dan heb je volledige vrijheid van handelen’. Sinds een halfjaar heeft hij zijn diensten uitgebreid tot het leveren van bijbehorende apparatuur. Hij vindt het koopmanschap leuk en op deze manier kan hij geheel op maat werken. Split Process ontwikkelt zich voorspoedig, het bedrijf levert inmiddels voldoende op om van te leven. Grote investeringen zijn geen probleem, die worden uit eigen middelen gefinancierd en Rob heeft zijn voorzieningen voor later goed geregeld. Visie op ondernemerschap Rob is min of meer noodgedwongen ondernemer geworden. Zelf zegt hij: ‘ik ben niet uit vreugde ondernemer geworden, maar er achteraf wel blij om. Je ziet iets voor jezelf groeien en je bent flexibel. Ik zou nu niet meer terugwillen in loondienst. Maar mijn werktempo is te hoog, ook door het vele reizen. Dit kan ik hoogstens nog een jaar of wat volhouden, niet tot mijn vijfenzestigste. Ik ben van plan op mijn

57


vijfenvijftigste of eerder te stoppen en dan mijn werk als hobby aan te houden’. Toekomstvisie Split Process draait goed, heeft groeipotentie. Rob wil wel uitbreiden, maar niet echt groot worden. Hij wil maximaal met een man of vier werken. Na zijn eerste ervaring met personeel, schrikt hij terug voor de financiële risico’s en verplichtingen daaromheen. Verder wil Rob zelf contact met de werkvloer blijven houden: ‘contacten hebben op verschillende niveaus en opvattingen kennen binnen de organisatie van een opdrachtgever zijn zeer instructief bij het ontwikkelen van technische apparatuur op maat’. Rob wil zijn bedrijf verplaatsen naar een andere locatie. De voordelen van het Science Park wegen voor hem niet langer op tegen de verkeerstechnisch slechte ligging.

58


14 Ondernemerschap volgens langetermijnplanning ‘Van jongsaf wilde ik zelfstandig worden, maar we hebben gewacht tot de kinderen groter waren’ Het bedrijf De tocht naar het Nostalgisch Woonatelier lijkt op een toeristisch uitstapje. De meubelzaak is gevestigd in een schilderachtig oud dorpje, ver van welke meubelboulevard dan ook. Een bosrijke en rustige omgeving, ‘s zomers met vakantiegangers, ‘s winters alleen de plaatselijke bevolking van een paar honderd inwoners. Het Nostalgisch Woonatelier heeft een royale toonzaal, met een uitgebreid assortiment meubelen, verlichting en woonaccessoires in landelijke stijl. De ambachtelijk vervaardigde meubelen kunnen naar de persoonlijke wensen van de klant worden aangepast. De onderneming is sinds kort een vennootschap onder firma, in dit geval een ‘man-vrouw firma’ van het echtpaar Van der Burg. De ondernemers Roel en Gerda zijn in de winkel aanwezig, maar houden zich op de achtergrond en laten klanten rustig rondkijken. Zij besteden hun tijd grotendeels aan de zaak, met elk hun eigen taak en verantwoordelijkheden. Zij hebben bewust voor het ondernemerschap gekozen. Hij is achter in de veertig, zij iets jonger. De kinderen zijn al uit huis en studeren nog. Roel heeft de middelbare technische beroepsopleiding stofferen en woninginrichting gevolgd. Hij heeft zijn eerste arbeidservaring opgedaan in de stoffeerderij. Daarna is hij meer de kant van woninginrichting opgegaan en uiteindelijk vertegenwoordiger geworden. Inmiddels heeft hij meer dan twintig jaar ervaring in de woninginrichtingsbranche. Hij heeft het ondernemerschap leren kennen via contacten met klanten die hij als vertegenwoordiger bezocht, voor Gerda was het een onbekend avontuur. Zij waren al een jaar of tien bezig met het idee om een bedrijf over te nemen, maar wilden daarmee wachten tot de kinderen groter waren. Dus hadden ze alle tijd om rustig uit te kijken naar een geschikt bedrijf. Uiteindelijk hoorden zij via een zakelijke relatie dat een zaak in stilte te koop werd aangeboden. Roel vertelt het verhaal.

59

Ondernemerschap volgens langetermijnplanning

De start in 1994 De onderhandelingen over de overname van het bedrijf duurden langer dan verwacht. Vertraging trad op door geschilpunten rond de koop van het pand en de grond. Na twee jaar was het moment van overname eindelijk daar. Het was ook hoog tijd, want de zaak begon te verlopen. Het bedrijf was dringend aan een nieuwe impuls toe. Goodwill zat er niet meer in. De financiering van de bedrijfsovername gaf problemen: ‘de bank deed moeilijk, die wilde de voorraad niet financieren, zij wisten ook dat het bedrijf achteruit was gegaan’. Het geld moest grotendeels uit eigen middelen komen, met slechts een klein bankkrediet. Ter oriëntatie op de marktmogelijkheden hebben Roel en Gerda enige plaatselijk verrichte onderzoeken geraadpleegd, ze hebben geen apart marktonderzoek gedaan. Verder is Roel afgegaan op eigen ervaringen met zijn klantenkring van zelfstandige ondernemers. Roel en Gerda wilden de overgang naar het zelfstandige ondernemerschap geleidelijk laten verlopen. Hij heeft eerst zijn baan aangehouden en zij beheerde de winkel, waar mogelijk geassisteerd door Roel. De bedoeling was dit enige jaren zo te doen, tot zij de opbouwfase achter de rug hadden. Ondernemen op gelijke voet Bij de overname was het Nostalgisch Woonatelier een eenmanszaak: ‘maar de belastingdienst accepteerde Gerda niet als ondernemer, die wilde niet aannemen dat zij de zaak volledig dreef, terwijl duidelijk was dat ik het niet kon doen omdat ik een baan had. En toch was de winkel open van negen tot vijf, wie deed dat dan, wie van ons was de ondernemer?’. De oplossing kwam onverwacht en niet zoals gewenst. Roel verloor zijn baan door een reorganisatie, hij was nu volledig beschikbaar voor de eigen zaak: ‘toen was dat een hele slag, achteraf maar goed, want we hebben er met ons beiden hard aan moeten trekken, het nadelige effect van die twee jaar stilstand was behoorlijk groot’. Een deel van de leveranciers van hun voorganger hebben zij aangehouden, daarnaast zijn er nieuwe gezocht. Het assortiment is iets verschoven: ‘je wordt eigenlijk door de klant gestuurd, je moet de mode volgen’. De omzet viel het eerste jaar lager uit dan de prognose van de vroegere eigenaar, maar beantwoordde aan de bescheidener verwachting van Roel en Gerda. Daarna is de stijging gemiddeld

60


tien tot vijftien procent per jaar geweest. Het laatste jaar was de stijging groter, door uitbreiding met een stoffencollectie. De lage omzet van het eerste jaar wijt Roel mede aan de invoering van bedrijfsspaarregelingen: ‘dat geld staat een paar jaar vast, de consument heeft dan minder te besteden en stelt aanschaf van dingen als meubelen uit. De markt wordt nu beter’. Klantenwerving gaat via advertenties en ‘veel van horen zeggen, daardoor hebben wij er best een aardige klantenkring bij gekregen’. Sinds hun intrek hebben zij het atelier gedeeltelijk verbouwd, alles is gefinancierd met eigen geld. Externe financiering bleef in het begin moeilijk, nu gaat het beter omdat zij resultaten kunnen laten zien. De houding van banken verbaast Roel: ‘als ze denken dat je eigen geld hebt, kan er heel wat gefinancierd worden. Maar wie garandeert hen dat jij dat geld ondertussen niet aan iets anders uitgeeft?’. De afgelegen locatie vormt geen belemmering, de mensen weten het Nostalgisch Woonatelier te vinden: ‘wij onderscheiden ons door gemoedelijkheid en pushen de verkoop niet. We nemen de tijd om te luisteren wat mensen willen en vullen dat dan in. We hebben een hoge servicegraad’. Door de ervaring met de belastingdienst was het Roel en Gerda duidelijk dat zij hun gezamenlijk ondernemerschap officieel moesten vastleggen. De overgang naar een v.o.f. had nog heel wat voeten in de aarde. De fiscus bleef moeilijk doen over het aantal uren dat Gerda in het bedrijf steekt, die ging ervan uit dat het te weinig was voor mede-ondernemerschap. Na veel geharrewar is de vennootschap er toch gekomen. Visie op ondernemerschap Zelfstandig zijn bevalt Roel goed: ‘je hebt geen baas boven je hoofd, maakt je eigen tijdsindeling. Een nadeel is wel dat je veel meer tijd kwijt bent dan we ooit hadden ingeschat. Er komt meer bij kijken dan je denkt, veel contacten met bedrijven, ook voor reclame en zo. Gerda en ik zijn allebei fulltime bezig, bij het opstaan begint het al. Privé speelt het ook door, vooral omdat wij bij de zaak wonen. Wij moeten onze vrije tijd echt plannen’.

61


Toekomstvisie Roel en Gerda hebben de opbouwfase achter de rug. Zij zijn tevreden over wat zij hebben bereikt. Het bedrijf is nu zoals zij het wensen. De zaak draait goed en zij hebben hem naar hun zin verbouwd. Op dit moment hebben zij geen concrete plannen voor de toekomst: ‘maar je hoopt het natuurlijk steeds beter te doen’.

62


15 Epiloog Achtergronden van starters lopen sterk uiteen De starters die hier aan het woord zijn geweest kenmerken zich door zeer verschillende achtergronden, en zij zijn op uiteenlopende wijze tot het ondernemerschap gekomen. Het palet is daarmee, gezien het beperkte aantal dat zijn of haar verhaal vertelt, zeker nog niet volledig ingekleurd. De voorbeelden laten zien dat starters met zeer uiteenlopende opleidingen voor ondernemerschap kiezen, soms in branches waar men dit niet direct zou verwachten. Bij sommigen is de keus voor ondernemerschap het gevolg van een langer bestaande beroepswens. Bij anderen is dit in meer of mindere mate het gevolg van het wegvallen van een baan in loondienst of van het ontbreken van perspectief of uitdaging in de baan. Bij deze laatste groep zijn er ondernemers die hun baan (aanvankelijk) aanhouden. Het ‘bijverdienen’ met ‘een leuke activiteit’ is voor deze groep eerder een doelstelling dan het zo veel mogelijk winst maken. Tegenover deze laatste (beperkt in omvang zijnde) groep zijn er ondernemers die van het begin af aan duidelijk gericht zijn op groei van hun bedrijf, ook op het personele vlak, zoals de ondernemers uit de hoofdstukken 5, 8 en 12. Deels weten deze ondernemers de groei ook vrij snel na de start te realiseren. (Dreigende) werkloosheid hoeft niet met ondernemerschap gepaard te gaan dat zich kenmerkt door een ‘laatste kans’-gevoel. Verschillende starters die in een situatie van (dreigende) werkloosheid geraken, geven aan dat dit hen over een streep hielp ‘omdat ze het eigenlijk altijd al wel wilden’ (zoals de starters in de hoofdstukken 3, 8, 9 en 14). Overstap naar ondernemerschap: vloeiend of schoksgewijs Voor sommigen is er een vloeiende overgang van activiteiten die in loondienst of tijdens de opleiding werden uitgevoerd naar het ondernemerschap. Voor anderen is het een overgang die meer aanpassing vraagt. Dit laatste is vooral het geval bij degenen die het zelfstandige ondernemerschap pas sinds kort als beroepsperspectief voor ogen hebben, omdat zij hier min of meer gedwongen mee werden geconfronteerd door (dreigende) werkloosheid. Veelal is bij deze laatste groep het voorbereidingstraject op het ondernemerschap aan de

63

Epiloog

lange kant, mede omdat zij een aanvullende opleiding volgen (zoals de ondernemers in de hoofdstukken 6 en 13). Het duurt bovendien bij hen soms even voordat het gevoel dat men ondernemer is echt doorbreekt1. Start met partner geeft versterking Naast de eenmans- of eenvrouwsstart komt het starten met een zakelijke partner veelvuldig voor. Soms is dit een min of meer toevallige partner, soms een oud-collega en soms de levenspartner. In sommige gevallen wordt ook een partner gezocht om de risico’s in te perken. Dit kan geschieden door met een ‘lotgenoot’ faciliteiten te delen en elkaars klankbord te zijn of door deels in dienst te treden bij een ‘couveusebedrijf’ dat bereid is via loondienst en faciliteiten en/of opdrachtgevers de start van het bedrijf te vergemakkelijken (zie de ondernemers in de hoofdstukken 9, 10, 11 en 13). Een gezamenlijke start met een partner of ‘lotgenoot’ biedt ook de mogelijkheid om elkaar wederzijds aan te vullen. Bij de meeste gezamenlijke starters is sprake van complementariteit van elkaars sterke punten: een sterke commerciële inslag in combinatie met gevoel voor interne organisatie of een technische oriëntatie met sterke administratieve vaardigheden e.d. (zoals de ondernemers in de hoofdstukken 3, 7, 8 en 14). Netwerken bevorderen de overgang naar ondernemerschap en het succes daarna Netwerken waarin de ondernemer verkeert, blijken op verschillende wijzen van groot belang. Vooral mede-ondernemerschap van de levenspartner kan de start vergemakkelijken, zeker als sprake is van elkaar aanvullende kennis en ervaring (zie de ondernemers in hoofdstuk 5, 11 en 14). Kennissen of familie kunnen aan de financiering bij de start bijdragen. Het netwerk van oude relaties, van leveranciers of opdrachtgevers, kan naast morele ondersteuning vooral zorgen voor de eerste opdrachten2 (zie de ondernemers in de hoofdstukken 3, 8, 12 en 13). Ook andere netwerken van potentiële klanten, begeleiders en adviseurs, kunnen een positieve rol spelen (zie de ondernemers in de hoofdstukken 4, 6, 12 en 13). Uit de voorbeelden blijkt voorts dat ook financiers en opleiders soms een positieve en soms een negatieve rol vervullen.

1 2

64

Wellicht is het ontbreken van de ware ‘ondernemingsgeest’ bij de start mede de oorzaak van problemen met acquisitie die deze ondernemers melden. Opdrachten kunnen ook van een voormalige werkgever worden ‘afgedwongen’, bijvoorbeeld in de vorm van een ‘vertrekpremie’ bij ontslag.

Epiloog

Wet- en regelgeving vaak als knellend ervaren De starters maken diverse keren melding van weten regelgeving die als knellend wordt ervaren. Dit geldt bijvoorbeeld voor ruimtelijke ordeningsregels, milieumaatregelen en arbeidsregelgeving. Anderzijds geeft de milieuregelgeving weer kansen voor ondernemers die technologische toepassingen aanbieden om milieuschade te verminderen. Een aparte rol lijkt weggelegd voor uitvoeringsinstellingen bij de sociale zekerheid en voor de fiscus. Uitvoeringsinstellingen lijken niet altijd even enthousiast in het ondersteunen van initiatieven van uitkeringsgerechtigden om zelfstandig te worden. De fiscus heeft soms een andere opvatting van de rol van een levenspartner in het bedrijf dan de betrokken ondernemer en de partner1. Het opbouwen van een marktpositie in de beginfase een knelpunt Zeker in het begin kost het bij sommige starters enige tijd en inspanning voordat de juiste product-marktcombinatie gevonden is. In een aantal gevallen blijkt dit samen te gaan met een gewenningsproces met acquireren. Deels hangt dit ook samen met het bestaan van een geringe vraag in de markt naar de producten of diensten die men aanbiedt. Soms lost dit probleem zich op, doordat de vraag alsnog aantrekt. In andere gevallen is een min of meer ingrijpende verschuiving in het aanbod van producten en/of diensten nodig om wel een draagvlak in de markt te vinden. Ook andere omstandigheden, buiten het bereik van de ondernemer – zoals een klant die zonder te betalen verdwijnt met de geleverde spullen – blijken het voortbestaan van een startend bedrijf sterk te kunnen bedreigen. Dit vooral omdat in de beginfase nog geen ‘buffers’ zijn opgebouwd om dergelijke calamiteiten op te vangen. Een gerichte opleiding, relevante werkervaring en voldoende startkapitaal bevorderen succes Inzicht in eigen sterke en zwakke punten, aangevuld met aanvullende opleiding en een flinke dosis werkervaring lijken een noodzakelijke basis voor de start van een eigen bedrijf. Ervaring in de branche en ervaring met taken die als ondernemer vervuld moeten worden versterken deze fundamenten. Naast deze algemene persoonlijke factoren van de starter zijn er ook andere kenmerken die belangrijk voor een succesvolle start lijken. Dit betreft met name het kunnen inzetten van eigen vermogen in de vorm van startkapitaal. 1

Op basis van het geringe aantal gesprekken is uiteraard geen oordeel te vellen over de mate waarin dit starters zou belemmeren in hun bedrijfsvoering.

65

Epiloog

Overnames kennen eigen, specifieke problemen De overname van een bedrijf gaat gepaard met eigen problemen. De waardevaststelling en het vinden van (aanvullende) financiering nemen veel tijd in beslag. Gedurende deze onderhandelingsperiode bestaat veel onzekerheid. Als de overname geslaagd is en er een hernieuwde start plaatsvindt, is er vaak een extra inspanning, in geld en tijd, vereist om het nieuwe bedrijf op orde te brengen. De bank of andere financiers spelen bij deze nieuwe start vaak een cruciale rol (zie de hoofdstukken 5, 8 en 14). Dit betreft zowel de interne organisatie als de noodzakelijke marktvernieuwing, in de vorm van nieuwe producten en/of het aanboren van nieuwe markten. Daarna kan, als de vernieuwing slaagt, een periode van groei volgen. Vooral personele groei vergt aanpassing Diverse bedrijven zijn vrij kort na de start al gegroeid. Sommige ondernemers zijn bezig met de eerste stap naar een professionelere aanpak, via het nader vormgeven van een ondernemingsplan of het uitstippelen van een strategie voor de langere termijn. Verschillende ondernemers staan op het punt de eerste werknemer in dienst te nemen of overwegen naar een nieuw bedrijfspand te gaan. Als nadeel hiervan ervaren zij dat de bedrijfsvoering aan flexibiliteit zal verliezen en dat het werken met personeel nieuwe verantwoordelijkheden met zich brengt. Andere bedrijven hebben al een uitbreiding van het personeelsbestand ondergaan, zijn al verhuisd of hebben de vestiging uitgebreid. Vooral het werken met personeel lijkt voor sommigen een grote stap: het vinden van een evenwichtige balans in het personeelsbeleid moet geleerd worden. Groeiers onderscheiden zich vaak al bij de start Zoals in de inleiding vermeld is, wijst ander onderzoek uit dat snelgroeiende bedrijven bij de start al een wat grotere omvang hebben dan het gemiddelde startende bedrijf. Ondernemers met dergelijke bedrijven beschikken wat vaker over managementervaring. Daarnaast hebben hun huidige activiteiten als ondernemer duidelijke raakvlakken met activiteiten die zij vóór de start uitvoeren. Deze uitkomsten worden deels ondersteund door hetgeen de ondernemers met groeiende bedrijven naar voren brachten in de gesprekken die hier zijn weergegeven. De ondernemers in de aangetroffen snelgroeiende bedrijven wijzen deels ook naar gunstige marktomstandigheden die voor deze groei verantwoordelijk zijn. Anderzijds lijken deze ondernemers zich allen te kenmerken door een actieve opstelling naar de markt, c.q. klant. Er is sprake van een uitgekiend

66

Epiloog

assortimentsbeleid, een diversificatie naar opdrachtgevers, een specialisatie op een marktsegment of een spreiding naar afzetkanalen. Het primaire productieproces en de ondersteunende functies zijn technologisch up-to-date. Dit wordt gecombineerd met een duidelijke visie op het doel waar men met het bedrijf naartoe wil.

67

Starten in de pra k t i j k E r varingen van twaalf starters

Recommend Documents