SPINOZA LYCEUM AMSTERDAM SCHOOLPLAN NAAR UITDAGEND EN AMBITIEUS DALTONONDERWIJS

SPINOZA LYCEUM AMSTERDAM SCHOOLPLAN 2013‐2016 NAAR UITDAGEND EN AMBITIEUS DALTONONDERWIJS

Spinoza Lyceum Amsterdam December 2012

Onze onderwijsvisie: opvoeden tot jongvolwassenen zonder vrees De naam van de school is ontleend aan de 17e‐eeuwse filosoof Baruch Spinoza, zonder twijfel de bekendste wijsgeer van Nederlandse bodem. Spinoza werd in zijn tijd door het establishment verketterd vanwege zijn eigenzinnige ideeën over God en de oorsprong van de bijbel. Hij accepteerde uitsluitend verklaringen die gebaseerd zijn op de rede en geldt daarmee als één van de eerste denkers in de traditie van de Verlichting. In ons onderwijsconcept bouwen wij voort op die traditie. In het daltononderwijs – dat is terug te voeren op de opvattingen van de pedagoog Helen Parkhurst (1887‐1973) – staan drie begrippen centraal: zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en samenwerking. Leerlingen op het Spinoza Lyceum worden vanuit vertrouwen benaderd. Zij krijgen stapsgewijs de verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces en leren in samenwerking met anderen hun grenzen te verleggen en de eigen mogelijkheden maximaal te benutten. Bij het leren gaat het niet alleen om kennis vergaren, maar ook om de sociale en emotionele ontwikkeling van het individu. Dat is een creatief proces waarin leerlingen in een veilige omgeving door onze docenten gestimuleerd worden het beste uit zich zelf te halen en zich te ontwikkelen tot sociale, zelfstandige en democratische burgers. Onze missie: de kunst van het leren Het Spinoza Lyceum is een openbare scholengemeenschap voor mavo, havo en vwo. Een overzichtelijke en sociale leergemeenschap voor leerlingen in Amsterdam en omgeving met een diverse (sociaal culturele en etnische) achtergrond en aanleg. Het Spinoza Lyceum onderscheidt zich door het daltonkarakter, het Kunst‐ en Cultuurprofiel en het Bèta‐aanbod. Het Spinoza Lyceum kenmerkt zich enerzijds door goede onderwijs‐ en examenresultaten en een professioneel en bevlogen docentenkorps; anderzijds door het veilige leerklimaat en de ruime mogelijkheden die geboden worden voor brede talentontwikkeling en opwaartse doorstroming.

Spinoza Lyceum / RET / JC / december 2012

1

Inleiding In dit schoolplan worden de strategische beleidsdoelen geformuleerd voor de komende vier jaar. Voorafgaand aan het vaststellen van die beleidsdoelen hebben intensieve besprekingen plaatsgevonden in het MT, het bestuur en met de MR. Deze besprekingen hebben geleid tot een beschrijving van wat onze sterke en zwakke punten zijn en welke kansen en bedreigingen we onderscheiden. Deze zogenaamde SWOT‐analyse is vervolgens vertaald naar een Risicoanalyse. Daarin is een inschatting gemaakt van de mogelijke risico’s die we de komende jaren lopen, welke effecten we daarvan kunnen verwachten en welke maatregelen genomen kunnen worden. De laatste jaren is steeds meer informatie beschikbaar gekomen om de kwaliteit en prestaties van scholen te kunnen meten, zoals Vensters voor Verantwoording, de Prestatiemonitor1 en de Kwaliteitskaart van de Onderwijs Inspectie. Tevens vindt, in het kader van licentieverlenging voor daltononderwijs elke vier jaar een kwaliteitsinspectie plaats d.m.v. een visitatie door de landelijke daltonvereniging op basis van een landelijk vastgestelde set van kwaliteitsindicatoren. Ook voert de school een geborgd kwaliteitsbeleid waarin voorzien wordt in periodieke leerlingevaluaties en tevredenheidsonderzoeken onder leerlingen, personeel en ouders. Al deze bronnen zijn gebruikt bij het opstellen van de SWOT‐ en risicoanalyse en het formuleren van de beleidsdoelen voor 2013‐2016. Hieronder wordt eerst kort weergegeven wat terecht is gekomen van de beleidsdoelen van 2009‐2012. Vervolgens worden de nieuwe beleidsdoelen voor 2013‐2016 per categorie in algemene termen beschreven. Daarna worden deze doelen samengevat en – waar mogelijk – vertaald naar concreet meetbare streefgetallen. Jaarlijks worden op basis hiervan de speerpunten afgeleid en uitgewerkt in concrete uitvoeringsplannen. Aan het einde van ieder jaar worden de resultaten geëvalueerd. Terugblik op de afgelopen vier jaar 1. Behoren tot de top drie van Amsterdamse scholengemeenschappen. Vier jaar geleden hadden wij ons ten doel gesteld om tot de top drie van Amsterdamse brede scholengemeenschappen te behoren op het terrein van examenresultaten, onvertraagde doorstroom, minder af‐ en meer opstroom en een brede ontwikkeling van de persoonlijkheid op sociaal‐emotioneel en kunstzinnig gebied. Het is niet eenduidig vast te stellen of we dit doel op alle fronten gehaald hebben. De examenresultaten zijn al jaren (behalve examenjaar 2011‐ 2012) op of ruim boven het landelijk gemiddelde. Op het gebied van de opstroming kan geen systematische verbetering geconstateerd worden. Wel is vooruitgang geboekt met het terugdringen van studievertraging (zittenblijven) en ongediplomeerde uitstroom. Wel constateren we dat de populariteit van de school de afgelopen jaren is toegenomen. Dat blijkt uit het enorme aantal aanmeldingen. Voorheen vond er alleen voor mavo en havo loting plaats. Nu moet – ondanks het toevoegen van een extra vwo brugklas – ook voor atheneum en gymnasium 1 Met de Prestatiemonitor meten scholen hoe ver ze zijn met het realiseren van de ambities en

streefdoelen uit het Bestuursakkoord VO. In 2011 is hiervoor een nulmeting gedaan.


2

worden geloot. Onmiskenbaar heeft het Spinoza Lyceum een sterke positie verworven in het Amsterdamse. 2. Het Spinoza Lyceum profileert zich met zijn daltonconcept, Kunst‐ en Cultuur en Bètaonderwijs. Een heel belangrijk doel was de verdere ontwikkeling van ons daltonconcept en onze daltonwerkwijze. Hierin zijn door het Managementteam (schoolleiding en afdelingsleiders), daltoncoördinator en daltoncommissie belangrijke stappen gezet. Mede n.a.v. de laatste daltonvisitatie is in de afgelopen vier jaar veel vooruitgang geboekt met het implementeren van de daltonleerlijnen in het onderwijs. De drie pijlers van Dalton – zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en samenwerking – zijn geoperationaliseerd. Voor alle klassen is per leerjaar vastgelegd hoe ver leerlingen in deze vaardigheden gevorderd moeten zijn. Vanaf het schooljaar 2009‐2010 heeft de aanpak van deze leerdoelen een plaats gekregen in het lesprogramma voor de verschillende vakken en vindt er een rapportage van de vorderingen plaats. De implementatie van de leerlijnen en de (zelf)rapportage in het 4e leerjaar is in schooljaar 2012‐2013 gestart. Onze school is sterk betrokken bij de Dalton Vereniging, bij visitaties van andere daltonscholen en actief op het terrein van daltonprofessionalisering. Steeds meer docenten hebben deelgenomen aan speciaal ontwikkelde leergangen en (bij)scholingscursussen voor daltononderwijs. De gezamenlijke studiedagen staan voor een groot deel in het teken van onze daltonontwikkeling. De organisatie van het dagelijkse daltonuur is verbeterd door de verplichte inschrijving. Tijdens de daltonuren is er meer rust in de school en zijn leerlingen beter in staat om te plannen. Het daltonconcept is in alle geledingen van de school springlevend en volop in beweging. Op kunstzinnig gebied neemt de school al jaren een bijzondere plaats in. Voor zowel muziek, beeldende kunst als dans zijn de afgelopen jaren belangrijke verbeteringen aangebracht in de wijze waarop hieraan vorm is gegeven. Meer nadruk is komen te liggen op de kwaliteit en een verbreding van het aanbod voor alle doelgroepen (bijvoorbeeld de Mavo kunstklas). Het Bètaonderwijs heeft een enorme impuls gekregen. Een belangrijke voorwaarde hiervoor was de inrichting van het science lab. Dat heeft de binas‐vakken voor leerlingen aantrekkelijker gemaakt en tegelijkertijd is het voor de betreffende secties een enorme stimulans gebleken. Tegelijkertijd is het Spinoza Lyceum actief gaan participeren in externe platforms als Bèta‐ partners en Bèta‐excellent en is samenwerking met universiteiten aangegaan. 3. Aantrekkelijk personeelsbeleid. Ten aanzien van de invoering van de functiemix en professionalisering van de organisatie zijn belangrijke stappen gezet. Er vinden systematisch functioneringsgesprekken en beoordelingen plaats. Ook de leerlingen laten wij d.m.v. een leerlingenevaluatie van de docent een waardering van de docenten maken. Docenten maken – mede op basis van de resultaten van functionerings‐ en beoordelingsgesprekken, zelfbeoordeling en die van de leerlingen – een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Zo’n vijftig procent van de docenten heeft inmiddels een bekwaamheidsdossier. 4. De managementstructuur en ‐verantwoording is sterk verbeterd door onder meer de Havo‐ en de Vwo‐onderbouw in aparte afdelingen onder te brengen. De verantwoordingslijnen tussen toezichthouder, directie en afdelingsleiding zijn duidelijker, waarmee verantwoordelijkheden en bevoegdheden meer in evenwicht zijn.


3

5. Er is sprake van een geborgd kwaliteitsbeleid. Kwaliteit wordt, waar mogelijk, systematisch en cyclisch gemeten. Regelmatige tevredenheidsonderzoeken onder leerlingen, personeel en ouders houden het management scherp en geven aanleiding tot beleidsaanpassingen. 6. Er is sprake van een financieel evenwichtige situatie. Ondanks de aanzienlijke extra investeringen als gevolg van de nieuwbouw, verbouw en inrichting beschikt de school over een gezonde solvabiliteit‐ en liquiditeitspositie en algemene reserve (2,2 miljoen). 7. Eén van de ambities van de school was het realiseren van een autonome en veilige scholengemeenschap van 1200 leerlingen. Dat leerlingenaantal is ruim gehaald. Er zijn zelfs veel meer aanmeldingen dan wij kunnen plaatsen. Op het gebied van veiligheid scoren wij – in tevredenheidsonderzoeken bij leerlingen en ouders – hoog.(8,6/8,2) 8. Samenwerking met andere scholen op het gebied van ICT, financiën, HRM en facilitair beheer. Er is inmiddels sprake van een structureel samenwerkingsverband van brede en vernieuwingsgerichte scholen (merendeels éénpitters) in Amsterdam. Dit vindt vooralsnog voornamelijk op directieniveau plaats. Wat betreft ICT en HRM is sprake van informatie‐ uitwisseling op uitvoerend niveau. Samengevat kunnen wij constateren dat onze beleidsdoelen in belangrijke mate gehaald zijn. Met tevredenheid kunnen we vaststellen dat door een grote inzet van alle collega’s en een actieve betrokkenheid van leerlingen en ouders onze school zich op veel gebieden verbeterd heeft. Wij zijn hier trots op. Uitdagingen voor de komende vier jaar Onze beleidsdoelen zijn onderverdeeld in een vijftal categorieën: onderwijs, personeel, marktomgeving, organisatie en facilitering. 1. Onderwijs: breed en algemeen vormend, uitdagend en ambitieus. Het Spinoza Lyceum houdt vast aan het concept van een brede scholengemeenschap van mavo t/m gymnasium in één school, op één locatie in één gebouw. Het past in onze democratische traditie dat leerlingen van mavo, havo en vwo ‘gewoon’ met elkaar omgaan en elkaar dagelijks tegenkomen in de gangen, in de kantine, in het daltonuur. Bovendien geeft het betere mogelijkheden om over te stappen naar een ander niveau, zonder van school te hoeven wisselen. Dit brengt overigens tegelijkertijd het risico met zich mee dat hiermee te lichtzinnig wordt omgegaan: door tussentijdse op‐ en afstroom ontstaan in de praktijk vaak problemen. Als we kansen bieden moeten deze reëel zijn en zowel door de school als de leerling waargemaakt worden. Uitgangspunt is dat iedere leerling in de derde klas op de goede plek zit om vandaaruit met succes de schoolcarrière in die stroom af te maken. De afdelingsleiders en hun teams zullen hier nog meer op gaan sturen, onder meer door nauwkeuriger om te gaan met potentieel tests en een beter determinatie. Ondanks de toenemende druk op cognitieve en meetbare leerprestaties blijft onze school haar principes trouw dat goed onderwijs ook betekent dat wij ruimte blijven geven aan de


4

persoonlijke ontwikkeling op sociaal‐emotioneel en kunstzinnig vlak en aan excellentie‐ en talentontwikkeling in brede zin. De ingezette weg van het ontwikkelen van de daltonleerlijnen wordt voorgezet. Ook voor de bovenbouw zullen de begrippen zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en samenwerking vertaald worden naar herkenbare dalton vaardigheden. Daarnaast zal in het daltononderwijs in de komende jaren in toenemende mate aandacht gegeven worden aan het differentiëren in de les, het omgaan met verschillen, zelfreflectie en ‐beoordeling en de invulling van de verantwoordelijkheid van de leerling voor het eigen leerproces. In dit kader zal het specifiek op Dalton gerichte onderzoeksprogramma van de Academische Opleidingsschool Amsterdam (AcOA) van de afgelopen jaren met kracht voortgezet worden. In april 2013 zal wederom de vierjaarlijkse visitatie van de Daltonvereniging plaatsvinden. Niet alleen de visitatie op zich levert een impuls voor kwaliteitsverbetering, maar al in de voorbereiding worden wij gestimuleerd om kritisch naar de eigen organisatie te kijken. In 2012 vielen de examenresultaten tegen. Ten opzichte van voorgaande jaren was hier sprake van een trendbreuk. Deels wordt dit veroorzaakt door hogere exameneisen. Voor een ander deel komt dit waarschijnlijk doordat we het de laatste jaren zo goed deden, waardoor het idee mogelijkontstaan is dat het allemaal wel vanzelf gaat. Voor de komende jaren zullen voorwaarden gecreëerd worden om de slagingspercentages boven het landelijk gemiddelde te brengen en te houden. Inmiddels is hiervoor een stevig actieprogramma “Naar Betere Resultaten” neergezet. Dit plan is door het managementteam opgesteld op basis van gesprekken met de docenten, met de leerlingen uit de examen‐ en voorexamenklassen, met ouders, met de Medezeggenschapsraad, ouderraad en leerlingenraad. Het tegengaan van de zogenaamde “zesjes‐cultuur” zal de komende vier jaar topprioriteit krijgen. Zeker in het licht van de verdere verscherping van de exameneisen en de invoering van de verplichte referentieniveaus rekenen en taal. We zijn met z’n allen te gauw tevreden als leerlingen ‘met de hakken over de sloot’ overgaan. We zouden meer eisend moeten zijn en ons niet laten verleiden tot een ‘onderhandelingscultuur’. Mede hierdoor creëren we onbedoeld te veel zakkers, herexamens, zittenblijvers en afstromers. Dat is jammer voor leerlingen, maar ook voor docenten die er doorgaans heel veel tijd en energie in gestopt hebben. Juist vanuit het daltonperspectief moeten wij in staat zijn om leerlingen het besef bij te brengen dat ‘net voldoende’ niet voldoende is, hen uit te dagen en op hun eergevoel en eigen verantwoordelijk aan te spreken. Mede als gevolg van de bouwactiviteiten van de afgelopen jaren heeft het niveau van de ICT‐voorzieningen op het Spinoza Lyceum een grote impuls gekregen. De volgende stap is om de nieuwe technieken ook daadwerkelijk in het onderwijsproces toe te passen. Dit is een ontwikkeling die al is ingezet en feitelijk onomkeerbaar is. De mate waarin en de wijze waarop docenten hiervan gebruikmaken verschilt nog sterk. In het professionaliseringsplan wordt hieraan intensief aandacht besteed. Digitale onderwijsvormen sluiten naadloos aan bij ons dalton concept, waarbij zelfstandig werken, de verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces en samenwerking met anderen de belangrijkste pijlers zijn. Nieuwe technische toepassingen zullen de docent nog meer in staat stellen te differentiëren naar niveau, tempo en leerstijl en op


5

te treden als coach van leerlingen met verschillende interesses en competenties. In ieder sectie hebben één of twee docenten hierin een voortrekkersrol gekregen. De nieuwe generatie leerlingen lijkt inmiddels vergroeid met apparaten als smartphone, laptop, tablet, spelcomputer et cetera. De muisarm is al weer vervangen door de SMS duim, en we weten niet wat de volgende ontwikkeling zal zijn. In 2013 wordt begonnen met een pilot met tablets in een aantal brugklassen. In korte tijd willen we hiermee ervaring opdoen om dit, eventueel aan het begin van het volgende schooljaar, uit te kunnen breiden naar alle brugklassen. Wij verwachten binnen vier jaar meer dan de helft van alle leermiddelen, materialen en methoden in digitale vorm aan te bieden. Vier jaar geleden zijn vergaande maatregelen genomen om absentie en te‐laat‐komen tegen te gaan. Dat had aanvankelijk succes. Inmiddels is het probleem weer in volle omvang terug maar wel met een andere dimensie. Enerzijds zien we dat bij docenten en afdelingsleiders de aandacht verslapt, anderzijds moeten we constateren dat het sanctioneren te weinig langdurig effect heeft op de leerlingen. We hebben overigens niet alleen last van ongeoorloofd verzuim waaronder veelvuldig te laat komen: ook bestaat de stellige indruk dat ouders te makkelijk hun kinderen ziekmelden, althans vaker dan statistisch verklaarbaar zou zijn. Wat dat betreft is er vaak sprake van het zogenaamde ‘grijze’ verzuim. Recht op onderwijs en leerplicht zijn belangrijke verworvenheden van onze westerse maatschappij. In de praktijk roept school bij jongeren echter vaak negatieve associaties op. Voor veel leerlingen is school vaak synoniem met saai en slaapverwekkend en is de energie vooral gericht op elkaar en pas in tweede of derde instantie op de les en de docent. Juist in een tijd waarin de prestatiedruk alleen maar hoger wordt, is het hoog tijd om met elkaar te bekijken hoe dit negatieve ‘gevoel ‘ kan worden bestreden en we ervoor kunnen zorgen dat er meer sprake is van ‘leerplezier’. Dat is uiteraard iets dat we niet kunnen afdwingen of door middel van sancties kunnen bewerkstelligen. Juist in ons daltononderwijs waar wij de leerlingen aan willen spreken op hun zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid zal nog meer de nadruk moet komen te liggen op positieve stimuli. Dat betekent onder meer leerlingen serieus nemen door hen uit te dagen zich te verbeteren, door meer contextrijk onderwijs, maar ook door hen aan afspraken te houden en verantwoording af te laten leggen. Onze Ouderraad start dit schooljaar met het aanleggen van een database van beroepen en expertise van ouders van onze leerlingen die bereid zijn om een bijdrage te leveren aan de school en/of het onderwijs. Het idee is ontstaan om zo de expertise van ouders in te kunnen zetten in het onderwijs bijvoorbeeld als gastspreker maar ook in de verbinding van schoolvakken in relatie tot hun toepassing in het bedrijfsleven. Enerzijds wordt dan goed gebruik gemaakt van de expertise en wordt schoolstof verlevendigd, anderzijds verhoogd het de betrokkenheid van de ouders met de school. 2. Personeel: professioneel en betrokken. Ons docentenkorps is professioneel en betrokken. Onze leraren zijn goed opgeleid en beginnende docenten worden intensief begeleid. Een gedegen beoordelingssystematiek zorgt ervoor dat docenten door kunnen groeien van LB naar LC/LD en, indien nodig, dat afscheid genomen wordt van docenten die het niet goed doen.


6

Door snel veranderende omstandigheden is ‘levenslang leren’ meer nodig dan ooit. Dat betekent dat iedere docent, binnen de kaders van het voor de school vastgestelde professionaliseringsbeleid, een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opstelt en dit ook jaarlijks bijhoudt. In zijn POP geeft de docent aan welke ambities en wensen hij heeft, en op welk gebied daarvoor eventueel bijscholing nodig is. Op basis van de gekozen speerpunten voor het betreffende schooljaar, het opgestelde activiteitenplan en de individuele POP’s van alle medewerkers wordt jaarlijks een professionaliseringsplan gemaakt. Hierin staat welke gemeenschappelijke scholingsactiviteiten worden ondernomen, welke cursussen individueel worden aangeboden en hoeveel budgettaire ruimte daarvoor is. Voor het schooljaar 2012‐2013 is dit inmiddels opgesteld. De school kenmerkt zich steeds meer als een ‘lerende organisatie’, waarin veel nadruk ligt op het leren van elkaar en het geven en ontvangen van feedback. Zo is de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in coaching en begeleiding van nieuwe en “zittende” docenten. Daarnaast is in schooljaar 2011‐2012 gestart met een intervisie training van 14 docent‐intervisoren. De komende jaren zal deze praktijk van collegiale consultatie en intervisie verder uitgebouwd worden. Van docenten wordt tegenwoordig niet meer alleen verwacht dat zij competent zijn en dit in de praktijk brengen: zij worden in toenemende mate verplicht die competenties ook vast te leggen in bekwaamheidsdossiers. Ongeveer de helft van onze docenten heeft inmiddels zo’n dossier aangelegd. Waar we voor leerlingen streven naar meer ‘leerplezier’, streven we voor het personeel ook naar meer ‘werkplezier’. Het HRM‐beleid voor de komende jaren is er vooral op gericht om de binding met de school te versterken. In dit kader zullen concrete activiteiten ontwikkeld worden om de binding met de school en het personeel te verhogen. Daarnaast zal meer aandacht worden gegeven aan een verbetering van de professionele cultuur en de onderlinge communicatie. Onder andere uit tevredenheidsonderzoeken en signalen uit de Personeelsraad komt naar voren dat de informatievoorziening als onvoldoende ervaren wordt, de communicatie soms te veel als top‐down en de bejegening soms onzorgvuldig overkomt. Gekeken zal worden of vorm, inhoud en omvang van de informatie die de school verstrekt, met elkaar in overeenstemming zijn. Tevens is het van belang om m.b.t. de professionele cultuur heldere afspraken met elkaar te maken over ieders rol en hoe de verschillende verantwoordelijkheden en verwachtingen liggen. Zo bestaat er soms een spanningsveld tussen de vrijheidsgraden die de docent heeft in de klas en de eisen die de schoolleiding aan die docent stelt. Met betrekking tot het ziekteverzuim geldt dat al jaren sprake is van een veelvuldig kortdurend verzuim onder het personeel . Dat wil zeggen dat veel mensen weliswaar nooit lang, maar wel vaak ziek zijn. In het ziekteverzuimbeleid zal nog meer gestuurd worden op het terugdringen van kortdurend ziekteverzuim. 3. Marktomgeving: meer Dalton in Amsterdam. Goede relaties met basisscholen en met het vervolgonderwijs zijn altijd van groot belang geweest. De komende tijd zal de kwaliteit van die samenwerking geëvalueerd worden en waar nodig verbeterd. Tot nu toe vindt het contact met basisscholen voornamelijk plaats door het


7

management. We streven ernaar dat ook de docenten – met name mentoren onderbouw – meer contact gaan onderhouden met bassischolen. We streven er ook naar om samen met de basisscholen aandacht te schenken aan een doorlopende daltonleerlijn, waarbij het voor ieder duidelijk is wat er van leerlingen in het basis‐ en voortgezet onderwijs wordt verwacht aan daltonvaardigheden. Het contact met universiteiten en hoge scholen zal zich meer moeten gaan ontwikkelen tot een vorm van relatiebeheer. Naast afdelingsleiders en decanen verwachten we dat vooral bovenbouw mentoren hierbij betrokken gaan worden. Het Spinoza Lyceum is de enige daltonschool voor voortgezet onderwijs in de regio. De school heeft het maximum van 1200 leerlingen ruim bereikt en moet jaarlijks veel nieuwe aanmeldingen teleurstellen. De bevolking van Amsterdam en omgeving is de afgelopen jaren gegroeid en daarmee ook het aantal jongeren in de leeftijd van 10 t/m 19. De komende jaren zal dit aantal naar verwachting gelijk blijven. Het aantal aanmeldingen voor onze brugklas, de regionale spreiding hiervan en de belangstelling vanuit daltonbasisscholen geeft aanleiding om de behoefte aan een tweede daltonschool voor VO serieus te onderzoeken. In dit kader zijn door het Spinoza Lyceum initiatieven genomen richting DMO en Stadsdeel‐Nieuw‐West en worden de mogelijkheden voor een nieuwe daltonschool in Nieuw‐West thans uitgewerkt. 4. Organisatie: leerling‐ én vakgericht De school kenmerkt zich door een matrixachtige organisatiestructuur. Docenten maken deel uit van een afdeling en van een sectie, terwijl er geen speciaal verband is tussen afdeling en vaksectie. Dat levert met enige regelmaat fricties op. Feitelijk hebben we hier te maken met de aloude discussie: leerlinggericht versus vakgericht. Onderzocht zal worden of deze twee schijnbare tegenstellingen meer met elkaar verbonden kunnen worden door onder andere afdelingsleiders in hun portefeuille meer specifiek verantwoordelijkheid te geven voor één of meer secties. Voor het schooljaar 2012‐2013 is hier inmiddels uitvoering aangegeven. Er zijn goede relaties met andere VO‐scholen, met name in de regio Amsterdam. Met een beperkt aantal vernieuwingsgerichte scholen is sprake van een structureel samenwerkingsverband. Dit samenwerkingsverband is allereerst gericht op de belangenbehartiging en versterking van de positie van éénpitters in het Amsterdamse onderwijs‐ en besturenveld. (OSVO, gemeente Amsterdam, DMO). Daarnaast vindt uitwisseling plaats op het terrein van financiën en personeel. Op het gebied van ICT worden met een beperkt aantal scholen op het terrein van beveiligde back‐up voorzieningen gedeeld. Een eerdere financiële verkenning van de overhead van de samenwerkende partners of één gezamenlijk administratiekantoor heeft nog geen concrete financiële of kwalitatieve meerwaarde opgeleverd. Voor nieuwe initiatieven zullen wij blijven openstaan mits deze ook echt voordelen realiseren. 5. Facilitering: voorbereid op de toekomst. Er staat inmiddels een fantastisch ‘nieuw’ gebouw en de inrichting van de ICT is modern en vooruitstrevend. De technologische ontwikkelingen gaan snel. Wij willen daarmee gelijke tred te houden en – als het even kan – zelfs erop vooruit lopen. Zo zal al in het voorjaar van 2013


8

de capaciteit van het wifi‐netwerk worden uitgebreid, ten einde voorbereid te zijn op het gebruik van mobile devices in de lessen. De financiële positie is op dit moment solide. Maar om dat te behouden zijn wij, net als alle scholen in Nederland, sterk afhankelijk van de politiek. Anticiperen op toekomstige bezuinigen, door bijvoorbeeld extra reserveringen te creëren, is kwetsbaar. De overheid kan immers zo maar besluiten dat die reserves worden afgeroomd. Desondanks is het wel van groot belang om meerjarenplannen te maken voor exploitatie en investeringen. Hiermee kunnen bepaalde verrassingen voorkomen worden en kan systematisch aan onderhoud worden gewerkt. Wat is over vier jaar bereikt? Voor een aantal van de geformuleerde beleidsdoelen kunnen op voorhand streefcijfers genoemd worden, voor een ander deel kan door middel van opinieonderzoek gemeten worden of verbetering is opgetreden. Tot slot resteren een aantal beleidsvoornemens waarvoor het resultaat niet in een cijfer kan worden uitgedrukt. Thema  ongehinderde doorstroom va 3e leerjaar  slaagpercentages verhogen  verschillen CE – SE verkleinen  hogere examencijfers

Huidige situatie Streven na vier jaar voor mavo 79%, voor havo voor alle afdelingen boven 56% en voor vwo 65% de 80% voor mavo 87%, voor havo voor alle afdelingen boven 81% en voor vwo 79% de 90% er zijn vakken met soms wel per vak mag niet meer een verschil van 2 punten. verschil zijn dan 0,5 punt gemiddelden over drie jaar deze gemiddelden moeten zijn voor mavo 6,3 voor havo 0,3 punt hoger zijn 6,3 en voor vwo 6,4  verzuim onder leerlingen leerlingen zijn ca. 7% van de dit moet teruggebracht lestijd afwezig worden onder de 3,5%.  tegengaan te‐laat‐komen onder de 3% gemiddeld per 1% of minder dag  functiemix verhouding is momenteel verhouding v.a. 2014 wordt LB : LC : LD = 29 : 54 : 17 LB : LC : LD = 8 : 67 : 25  aanpak verzuim onder verzuimpercentage is 3,7% verzuimpercentage naar 3% personeel meldingsfrequentie is 2,05 meldingsfrequentie 2%  bekwaamheidsdossiers ca. 50% van het personeel deelname zal na vier jaar en POP's heeft compleet bekwaam‐ 100% zijn heidsdossier  integratie ICT in leer‐ na vier jaar 50‐50 middelenbeleid  borging daltonconcept en Leerlijnen in onderbouw daltonleerlijnen zijn in alle ‐leerlijnen ingevoerd leerlagen staande praktijk  excellentie‐ en minimaal één excellentie‐ en maatwerkprogramma’s één maatwerkprogramma per afdeling.


9

Prestatiemonitor In de Prestatiemonitor wordt daarnaast nog een aantal concrete streefdoelen voor 2015 genoemd, waaraan het VO in Nederland zal moeten voldoen. Onze school moet daaraan een bijdrage leveren. In onderstaande tabellen worden de schoolgegevens van 2011 en de nationale gemiddelde streefcijfers naast elkaar gezet. Op een aantal onderdelen scoren wij nu al hoger dan die streefgetallen, voor een aantal liggen wij daar onder. Per afdeling en per item zullen wij de targets voor de school vaststellen. Tabel 1.

Gemiddelde CE‐cijfer van de school voor de kernvakken in 2011 en het landelijk streefdoel in 2015 Nederlands 2011 2015 6,21 6,77 6,03 6,19 6,04 6,32

mavo havo vwo Tabel 2. mavo havo/vwo

Engels 2011 2015 7,21 6,53 6,61 6,31 6,17 6,55

wiskunde 2011 2015 5,85 6,35 6,13 6,40 6,94 6,54

Percentage leerlingen van de school dat in 2011 kiest voor techniek, resp. N‐profiel en het landelijk streefdoel in 2015 2011 27,1% 32,7%

2015 50,0% 55,0%

Tabel 3.

Aantal vwo‐leerlingen op het Spinoza Lyceum dat gerekend wordt tot best presterende 20% van Nederland, hun gemiddelde CE‐cijfer en het landelijk streefdoel in 2015 aantal perc. gem. CE 2006/2007 6 10,9% 7,39 2007/2008 7 12,1% 7,46 2008/2009 18 23,7% 7,63 2009/2010 15 20,5% 7,72 2010/2011 10 18,2% 7,40 streven 2015 7,84 Tenslotte wordt in de Prestatiemonitor nog de ambitie neergelegd om er voor te zorgen dat meer leerlingen op hoger niveau examen doen dan het oorspronkelijke schooladvies. Voor de Mavo is nog geen streefgetal vastgesteld, voor de Havo ligt het streven op 0,2% in 2015. Op het Spinoza Lyceum lag het werkelijke getal in 2011 al op 1,9%. Opinie‐onderzoeken Met de tevredenheidsonderzoeken die met grote regelmaat worden uitgevoerd onder ouders, leerlingen en personeel kan gemeten worden hoe men denkt over een aantal zaken en dus ook of de tevredenheid daarover toe of afneemt. Dit geldt voor de volgende onderwerpen die in de beleidsdoelen genoemd worden: Spinoza Lyceum / RET / JC / december 2012

10

   

het toepassen en gebruik van de daltonleerlijnen in alle leerlagen; leerplezier leerlingen; verbetering professionele cultuur en communicatie met personeel; meer werkplezier voor het personeel. Beleidsvoornemens

Er worden nieuwe ontwikkelingen in gang gezet, waarvoor geen streefgetallen te noemen zijn. Het gaat om de volgende zaken: samenwerking en contact van docenten met basisscholen; relatiebeheer met vervolgonderwijs; onderzoek naar haalbaarheid tweede dalton VO‐school in Amsterdam Nieuw West; professionaliseringsaanbod en intervisie verder uitbreiden; bevorderen van meerdere bevoegdheden per docent en opscholing van 2e naar 1e graads, vooral bij ‘schaarstevakken’;  versterking en erkenning van het cultuurprofiel en het profiel Havo‐competent;  inzet van ouders met relevante expertise in school en/of onderwijs.

    

Onze aanpak Per jaar worden op basis van de beleidsdoelen speerpunten geformuleerd waarmee we aan de slag gaan. In de afdelingsteams, de secties en in het Managementteam wordt vastgesteld welke zaken in het komend jaar prioriteit krijgen op resp. afdelingsniveau, sectieniveau, schoolniveau en vastgelegd in afzonderlijke uitwerkingsplannen (afdelingsplan, sectieplan, MT‐ plan) voor het betreffende jaar. MT draagt zorg voor onderlinge afstemming, samenhang en voortgangsbewaking zowel gericht op de processen als op de resultaten.


11

SPINOZA LYCEUM AMSTERDAM SCHOOLPLAN NAAR UITDAGEND EN AMBITIEUS DALTONONDERWIJS

Recommend Documents