SCHOOLPLAN. Visser t Hooft Lyceum

SCHOOLPLAN Visser ’t Hooft Lyceum

2011-2015

Voorgenomen besluit: Schriftelijke goedkeuring raad van toezicht: Instemming mr:

05-09-2011 06-09-2011 01-03-2012

Inhoud

1. 2.

Inleiding

2

Missie

3

De basis van waaruit we werken (perspectief: voor altijd)

Visie

Doel op de lange termijn (perspectief: 20 jaar)

3.

Swot-analyse en opzet schoolplan

4.

Strategische positie

4

5.

Organisatie

6

6.

De identiteit van de school

8

7.

Onderwijskundig beleid, pedagogisch en didactisch

8.

Zorg en veiligheid

9.

Personeelsbeleid

10.

11.

4.1 4.2 4.3 4.4

5.1 5.1 5.2

7.1 7.2 7.3

9.1 9.2 9.3 9.4

Terugloop leerlingen Een onderscheidend profiel SKOL Samenwerking met afnemend onderwijs Kantelpunt Managementstructuur Managementcultuur

Eigen keuzes binnen randvoorwaarden Ambitie Visie

10

Menselijk kapitaal Vrouwen in de schoolleiding Professionalisering Uitdagingen

Bedrijfsvoering

12

Kwaliteitszorg

14

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 11.1 11.2

Informatisering Huisvesting Financiën Bestuursbureau Communicatie Kwaliteit in het onderwijs Meetinstrumenten

Bijlagen I SWOT-analyse II Visie op centraal of decentraal III Vrouwen in de schoolleiding IV Overzicht personeelsbeleid: gereed, in uitvoering of in ontwikkeling V Beleid sponsoring VI PDCA-cyclus VII Wensbeeld 1

Inleiding Met enige trots presenteren wij het schoolplan 2011-2015. De schoolplancommissie heeft in het schooljaar 2010-2011 de ontwikkeling van het schoolplan op zich genomen. De commissie bestaat uit Peter Boer, Jos Nijhof, Jeannette Overmars, Roy Scheffer Bakker, Aart Voskuylen, Peter de Water, Cees Wendt en ondergetekende. Een school als het Visser 't Hooft Lyceum is een complexe organisatie, onder andere door de verscheidenheid in locaties. Dit schoolplan biedt een paraplu waaronder de vier locaties hun eigen koers kunnen uitzetten. Tegelijkertijd is de paraplu richtinggevend voor het geheel. De school staat in een snel veranderende maatschappij, waar het de vraag is of leerlingen met alle moderne communicatiemiddelen vooral buiten of binnen de school leren. Wij willen in de omgang met de leerlingen en de programma’s flexibel kunnen inspelen op deze veranderingen. Onze school zal altijd een plek blijven waar leerlingen zich veilig voelen en hun talenten kunnen ontplooien, opdat zij zich ontwikkelen tot burgers die hun plek in de maatschappij innemen op een verantwoordelijke manier. Om deze grote ambities te verwezenlijken, stellen we hoge eisen aan onszelf. Dit schoolplan biedt een kader waarbinnen we onze inspanningen kunnen plaatsen en waarop we onze resultaten kunnen ijken. Namens de schoolplancommissie,

Petra Verhoeckx Leiden, september 2011

2

1.

Missie

‘Kansrijk en uitdagend’ Het Visser ’t Hooft Lyceum is een school waar we in de persoonlijke ontmoeting leren van elkaar. We geven leerlingen kansen en dagen hen uit hun talenten te ontdekken en te ontwikkelen. We hebben een protestants-christelijke identiteit, met als kernwaarden zorg en respect voor elkaar en voor de aarde.

2.

Visie

De school… is een plek waar iedereen in zijn waarde wordt gelaten. is een plek waar iedereen zich erkend en veilig voelt. Onderwijs inhoudelijk De school… biedt kwalitatief goed onderwijs. stimuleert een actieve, zelfstandige en kritische manier van leren. verzorgt een breed scala aan opleidingen en vakken. integreert maatschappelijke ontwikkelingen in het onderwijsaanbod. integreert nadrukkelijk sport en kunst in het onderwijsaanbod. besteedt binnen het lesprogramma aandacht aan levensbeschouwelijke vraagstukken. besteedt binnen het lesprogramma aandacht aan maatschappelijke vraagstukken. stimuleert de ontwikkeling van de leerling tot wereldburger. Onderwijs didactisch De school… verzorgt onderwijs vanuit persoonlijke betrokkenheid bij de leerling. realiseert een optimale leeromgeving. zorgt voor afwisseling in didactische werkvormen. laat de samenhang tussen vakken zien. stemt het onderwijs af op persoonlijke capaciteiten en behoeften. biedt waar gewenst verdieping en verrijking. biedt waar nodig extra begeleiding. zet eigentijdse voorzieningen in. Onderwijs pedagogisch De school… probeert het beste uit leerlingen te halen. komt leerlingen in hun persoonlijke leerdoelen optimaal tegemoet. is te allen tijde aanspreekbaar op het didactisch en pedagogisch handelen. bereidt leerlingen zo goed mogelijk voor op een dynamische samenleving. Organisatie De school… zorgt voor een uitnodigend, aantrekkelijk gebouw. onderhoudt een optimale communicatie met de ouders. erkent verschillen in onderwijsaanbod, didactiek en cultuur van de locaties. buit de voordelen uit van de ligging in een Randstedelijke omgeving. hecht belang aan een duurzame bedrijfsvoering. Medewerkers De school… streeft voortdurend naar goed gekwalificeerde en competente medewerkers. zorgt voor een gestructureerde begeleiding van medewerkers. stimuleert ontwikkeling en groei van medewerkers. Kwaliteit De school… evalueert met regelmaat de kwaliteit van het onderwijs en de organisatie. evalueert met regelmaat het welbevinden van de medewerkers en leerlingen. doet met regelmaat onderzoek naar de tevredenheid van ouders. 3

3.

SWOT-analyse en opzet schoolplan

3.1 SWOT-analyse Om te komen tot een herformulering van de strategische doelen voor de komende vier jaar is in de periode mei-juni 2010 in verschillend samengestelde groepen van betrokkenen bij de school een SWOT-analyse uitgevoerd. De analyse geeft zicht op de sterke kanten van de school (Strength), de zwakke kanten (Weakness), de kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats). Een samenvatting van de SWOT is te vinden in bijlage I. De uitkomsten van deze analyse vormen de basis voor het schoolplan voor de komende vier jaar. We zullen onze sterke kanten goed moeten onderhouden en onze zwakke punten aanpakken, kansen aangrijpen en antwoorden moeten vinden op de bedreigingen. 3.2 Opzet schoolplan Om te komen tot de opzet van dit schoolplan is in augustus 2010 een werkgroep opgericht. De werkgroep bestaat uit kernteammanagers van de verschillende locaties en de medewerker kwaliteitszorg en wordt geleid door het College van Bestuur. In de periode september 2010 tot en met maart 2011 heeft de werkgroep een aantal onderzoeken gedaan onder docenten, leerlingen en ouders. Zo is onderzocht waar we volgens deze groepen goed in zijn en wat we moeten verbeteren. Ook is bij verschillende kernteams onderzocht of het mission statement ‘kansrijk en uitdagend’ nog goed weergeeft waar we als school voor willen staan. Als laatste is aan alle geledingen in de school gevraagd om drie manieren te noemen waaraan je kunt zien of merken dat het Visser een protestants-christelijke identiteit heeft. Dit heeft zoveel verschillende reacties opgeleverd dat we de reacties gaan bundelen en verspreiden. De Medezeggenschapsraad (MR) is vanaf september 2010 geïnformeerd over het proces van totstandkoming van het schoolplan. In december 2010 en april 2011 zijn er voor de locatiedirecties en kernteammanagers – dus de gehele schoolleiding - bijeenkomsten georganiseerd om hun visie te polsen op de verschillende onderdelen en de uitvoerbaarheid van het schoolplan. Ter afronding van het voorbereidende proces wordt het concept voorgelegd aan alle kernteammanagers, de Raad van Toezicht (RvT) en de MR. Begin oktober hopen we de besluitvorming te kunnen afronden.

4.

Strategische positie

4.1 Terugloop leerlingen In de Leidse regio zal het aantal leerlingen de komende tijd teruglopen. Er zal in Leiden dus een (nog groter) overschot ontstaan aan onderwijsaanbod in het voortgezet onderwijs. Daarnaast is er de landelijke tendens dat het aantal vmbo-leerlingen afneemt ten faveure van het aantal havo/vwo-leerlingen (gegevens zijn te vinden op de website van het Centraal Bureau voor de Statistiek). Over 4 jaar is de school nog steeds een brede scholengemeenschap. Ten eerste, omdat wij een school willen zijn voor alle leerlingen van vmbo-basis/kader tot en met gymnasium. Ten tweede, omdat het van belang is voor de financiering. Ook aan de andere kant van het spectrum zijn er problemen. Door de groei van het Stedelijk Gymnasium in Leiden neemt het aantal vwo-leerlingen op onze locaties af. Hierdoor wordt onze gymnasiumafdeling steeds kleiner, ondanks een relatieve toename van het aantal havo/vwo- leerlingen.

4

4.2 Een onderscheidend profiel Bovenstaande ontwikkelingen leiden ertoe dat de scholen in Leiden en omgeving elkaar sterk beconcurreren. In deze concurrentiestrijd is een sterk en onderscheidend profiel van groot belang. Zo heeft het invoeren van het tweetalig onderwijs (TTO) op de Kagerstraat ertoe geleid dat het aantal leerlingen in de onderbouw op deze locatie weer is toegenomen. In het schooljaar 2010-2011 zijn er plannen ontwikkeld om de locatie Zuid-West een duidelijk profiel te geven. Ook hier wordt vanaf schooljaar 2011-2012 tweetalig onderwijs ingevoerd. Daarnaast zullen alle leerlingen van deze locatie met een notebook gaan werken en is het vanaf schooljaar 2011-2012 opnieuw mogelijk om hier een vmbo-t diploma te behalen. De locatie Rijnsburg heeft aanvankelijk met het aanbod van thuiswerkvrij onderwijs extra leerlingen getrokken. Op dit moment stagneert de groei. Het is bijzonder dat het aantal leerlingen uit Rijnsburg zelf dat voor deze locatie kiest, erg klein is. Naast het neerzetten van een duidelijk profiel en het zichtbaar maken van de specifieke kwaliteit van deze kleine locatie moet daarom de komende jaren gewerkt worden aan het hernieuwen van de belangstelling van de lokale bevolking. De locatie Leiderdorp kan zich op een blijvende en toenemende belangstelling verheugen. Het onderwijsconcept slaat goed aan in Leiderdorp en de wijde omgeving. Dit betekent wel dat er een plan moet komen wat te doen nu de fysieke grenzen van het gebouw bereikt zijn. 4.3 SKOL Bovenstaande laat zien dat de ‘strijd’ om de leerling in Leiden en omgeving groot is. De conclusie is dat met andere partijen moet worden samengewerkt om afspraken te kunnen maken over wie welk deel van de markt bedient. Dit heeft op 28 februari 2011 geleid tot de ondertekening van een intentieverklaring om een besturenfusie te onderzoeken met SKOL (het Bonaventura College en de rooms-katholieke scholen voor primair onderwijs in de regio Leiden). We verwachten dat in de toekomst ook het protestants-christelijk primair onderwijs zich bij deze eventuele nieuwe organisatie zal kunnen aansluiten. De komende periode wordt intensief gewerkt aan het uitwerken van de intentieverklaring om een besturenfusie te onderzoeken met SKOL. De samenwerking zal ons opleveren dat we de krachten kunnen bundelen om daarmee de kwaliteit van het onderwijs voor alle leerlingen in Leiden van 4 tot 18 jaar te kunnen waarborgen. Naast het directe belang in verband met de terugloop van het aantal leerlingen in het vmbo denken wij in de nieuwe organisatie zaken die op ons afkomen, beter te kunnen opvangen. Voorbeelden zijn passend onderwijs en het dreigende lerarentekort. Bovendien wordt onze positie ten opzichte van de (lokale) overheid, de scholen in de regio en het lokale bedrijfsleven versterkt. Door de samenwerking zullen ook de contacten met het toeleverend onderwijs worden versterkt. Met name door de hernieuwde aandacht voor goed taal- en rekenonderwijs is dit voor de komende periode van zeer grote waarde. Over vier jaar zal de afstemming tussen het primair onderwijs en onze school zijn versterkt, met name op het gebied van reken- en taalonderwijs. 4.4 Samenwerking met afnemend onderwijs Om de doorlopende leerlijnen te waarborgen, wordt de samenwerking met het afnemend onderwijs - mbo, hbo en universiteit - zoals deze nu is vormgegeven, behouden en waar mogelijk geïntensiveerd. Het is van het grootste belang dat leerlingen goed voorbereid zijn op hun vervolgstudie. Dit heeft niet alleen te maken met het aanleren van de juiste kennis en vaardigheden van onze kant, maar ook met de kwaliteit van het keuzeproces voor de vervolgstudie. Zowel vanuit het Visser als vanuit de vervolgstudies moet goed worden gekeken hoe dit keuzeproces nog verder kan worden verbeterd. Over vier jaar heeft de school voor alle drie de uitstroomniveaus (mbo, hbo en universiteit) intensieve contacten.

5

5.

Organisatie

5.1 Kantelpunt De organisatie staat op dit moment op een kantelpunt. Sinds de fusie in 1994, die de brede schoolgemeenschap heeft opgeleverd, is er gestreefd naar eenheid. De naam Visser ’t Hooft heeft de afgelopen decennia garant gestaan voor kwaliteit. Met name door de wederzijdse afhankelijkheid van de locatie Leiden Kagerstraat en de havo/vwo-onderbouwlocaties Rijnsburg en Leiderdorp heeft de afstemming veel aandacht. Alleen de locatie Zuid-West heeft door zijn andere onderwijsaanbod een meer aparte status gekregen. In de komende periode zal enerzijds de autonomie van de locaties worden vergroot en anderzijds het leren van elkaar worden geïntensiveerd. Onze organisatie zou kunnen worden beschreven langs twee verschillende assen. Die tussen autonomie en commitment en die tussen dienstbaarheid en opdrachtgever. De pendel tussen Autonomie en Commitment De locaties werken zo autonoom mogelijk. Er is zoveel mogelijk zelfstandigheid binnen afgesproken grenzen. Er zal samengewerkt worden waar het moet en verschil kunnen zijn waar dit kan. Als er behoefte is om buiten de afgesproken grenzen te gaan, moet dit worden besproken in het overleg waar de grenzen zijn afgesproken (meestal een laag hoger). Door zo te werken doe je een beroep op ieders eigen verantwoordelijkheid. Het moet dan wel een tweede natuur worden om verantwoording af te leggen over je werk. Daarnaast geldt dat het voordeel van het werken in een grotere organisatie moet worden gevoeld en ook worden uitgebuit. Hiervoor zullen er in de organisatie mogelijkheden moeten worden gecreëerd die inspelen op de volgende professionele uitgangspunten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Je Je Je Je Je Je Je

vertrouwt erop dat iedereen zijn werk goed doet. hebt belangstelling voor elkaars manier van werken, met het doel van elkaar te leren. staat open voor elkaar en kan goede feedback geven en ontvangen. houdt je aan afspraken. bent loyaal aan het geheel. legt verantwoording af over wat je doet. bent bereid te werken aan je eigen professionaliteit.

Bovenstaande uitspraken zijn kenmerken van onze cultuur, het ‘Visser-gevoel’. Naast de dagelijkse contacten zullen er regelmatig momenten zijn om het Visser-gevoel te vergroten en te stimuleren. De pendel Ondersteuning en Opdrachtgever. Iedereen die niet direct bij de leerlingen betrokken is, ondersteunt in zijn werk het onderwijsproces. Dit geldt voor de administraties van de locaties, de systeembeheerders, de onderhoudsmedewerkers, de conciërges en voor de medewerkers van het bestuursbureau. Daarnaast heeft het bestuursbureau een richtinggevende taak. Bij de uitvoering hiervan wil het bestuursbureau servicegericht werken. Serviceverlening, de behoefte daaraan binnen de locaties en de kosten daarvan moeten in evenwicht zijn. De organisatie moet ‘lean en mean’ zijn. 5.2 Managementstructuur Een moderne managementstructuur voldoet aan de volgende eisen:  De structuur legt vast wie aan wie verantwoording aflegt.  De structuur voldoet aan de nieuwe wetgeving ‘goed onderwijsbestuur’.  De structuur moet zo zijn dat er korte lijnen zijn tussen de leidinggevende en zijn medewerkers.  De structuur zorgt voor een aanvaardbare ‘span of control’ voor de leidinggevenden.

6

Gezien de grootte van de organisatie is er een eenhoofdig College van Bestuur dat gecontroleerd wordt door een Raad van Toezicht. Daarnaast is er een Raad van Advies, waarvan de leden verschillende delen van de samenleving vertegenwoordigen, zoals afnemend en toeleverend onderwijs en het bedrijfsleven. Een van de leden bewaakt in het bijzonder de identiteit van de school. De Raad van Advies kan en zal met iets meer afstand de strategie van de organisatie kunnen bekijken en vanuit deze positie adviezen geven aan het college. Een locatie wordt aangestuurd door een directeur die de verantwoordelijkheid heeft over het budget, het pedagogisch/didactisch klimaat en het personeel. De locatiedirecteuren leggen verantwoording af aan het College van Bestuur door middel van het jaarlijks afsluiten van een managementcontract en evaluaties daarvan. Daarnaast staat het bestuursbureau onder leiding van een directeur bedrijfsvoering, die net als de locatiedirecteuren verantwoording aflegt aan het College van Bestuur. Om de professionele cultuur te bevorderen zullen sommige afspraken hernieuwd worden, zodat er ruimte ontstaat om de grotere autonomie van de locaties vorm te geven. De komende periode wordt de grotere autonomie van de locaties verder vormgegeven. De huidige visie op wat centraal c.q. lokaal geregeld kan of moet worden en waar de afstemming van het grootste belang is, is te vinden in bijlage II. Elke locatie wordt geleid door een directeur samen met het middenmanagement. Dit zijn de kernteammanagers en locatiemanagers. Samen vormen zij het locatiemanagementteam (LMT). Elke medewerker van de school is lid van een kernteam en heeft een direct leidinggevende. Voor docenten is dat de kernteammanager, voor ondersteunend personeel is dat de locatiemanager, de locatiedirecteur of de directeur bedrijfsvoering. De kernteams, onder leiding van de kernteammanager, zijn verantwoordelijk voor de gang van zaken wat betreft de leerlingbegeleiding en het onderwijskundig beleid per jaarlaag of combinatie van jaarlagen. De afstemming van het beleid gebeurt per locatie in het LMT en vervolgens schoolbreed in de directievergadering. Daarnaast hebben kernteammanagers van verwante onderwijstypes afstemmingsoverleg. Secties zijn verantwoordelijk voor de doorgaande leerlijnen en worden geadviseerd vanuit het schoolbrede Visser Onderwijs Platform. Hierin zitten LMT-leden van verschillende locaties. In het platform worden schoolbrede onderwijskundige zaken op elkaar afgestemd. Het fungeert met name als communicatiekanaal naar de secties. Over 4 jaar is de positie van de secties opnieuw onderzocht en vormgegeven in relatie tot de autonomie van de locaties. 5.3 Managementcultuur De didactische aanpak of het didactische model kan per locatie verschillen, maar de managementfilosofie is voor de gehele school eenduidig: wij streven een professionele cultuur na die zich, kort gezegd, kenmerkt door de bij paragraaf 5.1 geformuleerde 7 professionele uitgangspunten van onze medewerkers. Een belangrijk kenmerk van een professionele cultuur is de erkende ongelijkheid. Als mens is iedereen gelijkwaardig, maar tussen professionals is er een grote variatie in kwaliteit en kunnen. Van belang is dat het heel gewoon wordt dat mensen worden aangesproken op wat ze kunnen en dat ze openlijk met elkaar bespreken wat ze niet kunnen. Kwaliteit heeft de belangrijkste stem in een professionele cultuur. Kwaliteit doet er toe. Dat betekent dat in de professionele cultuur niet iedereen over alles meepraat, maar mobiliseert op kwaliteit en affiniteit. Over een bepaald onderwerp komen dus die docenten of medewerkers bij elkaar die er verstand van hebben en geïnteresseerd in zijn. En vanuit die gedachte over kwaliteit moeten ook beslissingen genomen worden. 1 1

Bron: ‘Professionele cultuur’ van Alex van Emst.

7

In een professionele cultuur gaat men op zoek naar kwaliteiten die iemand heeft. Dat betekent dus dat kwaliteiten niet bestreden, maar juist benut moeten worden. De individuele professional wil dat hij volgend jaar beter is dan nu en hij stelt voor zichzelf leerdoelen die hij in de komende één à twee jaar wil bereiken. Een professionele cultuur biedt hem de kansen om beter te worden, maar stelt ook eisen. Veranderingsprocessen starten in een professionele cultuur nooit met een document, maar met een ontwerp. Op grond van dat ontwerp waarin men aangeeft hoe de verandering ingericht kan worden, worden acties ondernomen. Verschillen van mening worden niet ‘dood geargumenteerd’, maar er volgen acties: men zet proeftuintjes uit en doet kleine experimenten, zodat er op grond van die ervaringen beslissingen kunnen worden genomen. Pas dan wordt het veranderingsproces vastgelegd in een document. De school moet als een professionele organisatie zich voortvarend en daadkrachtig ontwikkelen op basis van deze visie op verandering. Dat vraagt van schoolleiding en docenten een cultuuromslag van ‘gelijke monniken, gelijke kappen’, van vooral beheersmatig sturen naar onderwijskundig en persoonlijk leiderschap dat stuurt op inhoud en gedrag.

6.

De identiteit van de school

Zoals aangegeven in de missie is de protestants-christelijke identiteit basis van ons handelen in de school. Dit wordt vooral zichtbaar in de manier waarop we met elkaar omgaan. Dagelijks begint de schooldag met een moment van reflectie waarin docenten aan de hand van een bijbeltekst, of een andere, zelf gekozen tekst, maatschappelijke problemen aan de orde stellen. Daarnaast wordt er op alle niveaus godsdienstles gegeven en stimuleert de school leerlingen om deel te nemen aan acties voor goede doelen. De maatschappelijke stages worden zo vormgegeven dat leerlingen in aanraking komen met voor hen nieuwe delen van de maatschappij. Belangrijk is dat door te reflecteren op wat ze hebben gedaan ze hun eigen positie in de maatschappij beter leren zien. Alle leerlingen en medewerkers komen jaarlijks op 7 manieren in aanraking met de identiteit van de school.

7.

Onderwijskundig beleid, pedagogisch en didactisch

7.1 Eigen keuzes binnen randvoorwaarden Vanuit de filosofie dat de vier locaties vanuit hun autonomie zelf keuzes (kunnen) maken om het pedagogisch en didactisch proces in te vullen, zullen er in dit hoofdstuk van het schoolplan algemene uitspraken worden gedaan over het onderwijs op het Visser. De uitspraken zijn richtinggevend. Daarbinnen hebben de verschillende locaties de ruimte om hun eigen weg te vinden, passend bij de locatie. Vanzelfsprekend is er de randvoorwaarde dat de overgang van 3 naar 4 op de AVO-locaties moet zijn gewaarborgd. Welke keuzes er ook gemaakt worden: het is van belang dat een leerling bij deze overstap vanuit de locatie Rijnsburg, Leiderdorp of Leiden een soepele overgang ervaart. Dit heeft gevolgen voor de organisatie van de onderbouw. Zo zal het determinatieproces (het gehele keuzeproces van binnenkomst tot de vierde klas) in elke locatie vergelijkbaar moeten gebeuren. Dit betekent niet dat alles hetzelfde moet zijn. Een locatie heeft de vrijheid om dit proces zelf vorm te geven, maar er moet afstemming zijn met de andere locaties om ervoor te zorgen dat leerlingen met vergelijkbare kennis en vaardigheden in de vierde klas terechtkomen. In het stuk over de organisatie van de school is aangegeven welke vormen van overleg hiervoor worden gebruikt. 8

7.2 Ambitie Uit de uitspraak ‘kansrijk en uitdagend’ volgt een gemeenschappelijk ambitieniveau: wij willen de leerling zoveel mogelijk kansen bieden om zich te ontwikkelen en hem uitdagen uit zichzelf te halen wat hij in zich heeft. Bij de keuzes voor ons onderwijs laten we ons hierdoor leiden. Dat betekent dat bijvoorbeeld een keuze voor tweetalig onderwijs in het vmbo hierop terug te leiden is, maar ook de keuze om Chinees aan te bieden of om deel te nemen aan programma’s als Bèta-excellent of Pre-University College. Deze ambitie vraagt ook van de leerling een bepaalde houding: de wil om zich te ontwikkelen en discipline om te leren. 7.3 Visie Een leerling moet uitgedaagd worden alle mogelijkheden die hij heeft te benutten om zijn persoonlijke ontwikkeling vorm te geven. Deze uitdaging bieden we met onderwijs volgens nieuwe inzichten en met moderne middelen. Essentieel hierbij is de relatie met en de begeleiding door docenten. Het vertrouwen en de intrinsieke motivatie van de leerling zal bij een goede relatie toenemen, waardoor hij zich beter voorbereid voelt op verder onderwijs en een toekomst in onze maatschappij, zowel persoonlijk als professioneel. Interactie Wij denken dat het de hoogste tijd is om de afstand tussen docent en leerling te verkleinen en in feite weer terug te keren naar de situatie die eeuwenlang bekend stond als de meest adequate vorm van onderwijs: die van de relatie tussen leermeester en leerling(en). In wezen draait bij onderwijs alles om het contact met de leerling: het gesprek tussen leerling en leraar. Door middel van het gesprek wordt de afstand klein en voelt de leerling zich gehoord. Gevolg voor de leerling Leerling Leerling Leerling Leerling Leerling

gaat vaker ervaren/voelen dat het om hemzelf gaat gaat vaker ervaren waar hij goed in is gaat ervaren dat hij zelf kan sturen in zijn onderwijs ervaart dat er iemand klaar staat om hem te helpen bij zijn vraag ervaart de docent als medemens

Gevolg voor de docent/begeleider Docent Docent Docent Docent Docent

gaat gedeelde verantwoordelijkheid ervaren staat meer samen met de leerling voor een klus ervaart meer betrokkenheid, meer motivatie, minder ordeproblemen gaat meer ervaren dat de leerling hem nodig heeft als mens en vakman ervaart meer respect van de leerling

Per locatie wordt in een locatieplan aangegeven hoe de locatie het onderwijs en de pedagogiek wil vormgeven aan de hand van de hierboven geformuleerde visie. De leerlingparticipatie zal duidelijk worden vormgegeven, bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat elke locatie een eigen leerlingenraad heeft en dat alle locaties in de MR door leerlingen zijn vertegenwoordigd. Bij sollicitatieprocedures (bijvoorbeeld voor een kernteammanager) zitten leerlingen in de Benoemings Advies Commissie (BAC). In de afgelopen periode zijn er veel nieuwe onderwijsprojecten gestart, zoals het tweetalig onderwijs (TTO), Spaans (voor alle leerlingen in Leiderdorp en Rijnsburg), Chinees en Hoofden Hartlijnen. De komende vier jaar worden gebruikt om de nieuwe onderwijsprojecten goed in de organisatie ingebed te krijgen.

9

We willen in deze tijd een school zijn die zoveel mogelijk gebruik maakt van digitale leermiddelen. Per locatie zal beleid worden ontwikkeld voor het hoe en waarom van de inzet van deze middelen. De school gaat werken met een electronische leeromgeving (ELO). Over 4 jaar beschikken alle leerlingen over een eigen laptop en zijn alle lokalen voorzien van een smartboard.

8.

Zorg en veiligheid

Er is een zorgplan dat jaarlijks wordt geëvalueerd. Dit zorgplan houdt rekening met de veranderingen die op ons afkomen in verband met de Wet passend onderwijs. Er is een veiligheidsplan waarin protocollen zijn opgenomen hoe te handelen bij ernstige incidenten in de school. Daarnaast is daarin geregeld hoe de incidentenregistratie is vormgegeven. In dit plan is ook aandacht voor het omgaan met nieuwe media. Zowel het zorgplan als het veiligheidsplan zijn bijlagen van het schoolplan.

9.

Personeelsbeleid

9.1 Menselijk kapitaal Het personeel en dan met name de docenten zijn de kurk waarop het onderwijs drijft. Hun kwaliteit bepaalt de kwaliteit van de school, hun betrokkenheid bepaalt dat we onze doelstellingen kunnen waarmaken. Om deze reden investeren we in mensen. De mensen die samen het onderwijs maken, zijn immers het menselijk kapitaal van de organisatie. Zij verdienen het om zich blijvend te kunnen ontwikkelen gedurende hun totale onderwijsloopbaan, dus een leven lang te leren. Zonder bekwaam en gemotiveerd personeel is goed onderwijs niet te realiseren. Het werven en in dienst houden van bekwaam en gemotiveerd personeel stelt hoge eisen aan het bestuur en aan de leidinggevenden. De (verdere) ontwikkeling en uitvoering van goed personeelsbeleid is hét middel om goed onderwijs te kunnen geven. 9.2 Vrouwen in de schoolleiding We streven naar een gelijk percentage mannen en vrouwen in de organisatie. Bij de aanname van nieuwe medewerkers op leidinggevende posities kiezen we bij gelijke geschiktheid voor een vrouw. Eens in de vier jaar moet door het bevoegd gezag een document worden vastgesteld, waarin het beleid van een evenredige vertegenwoordiging van vrouwen in de schoolleiding wordt beschreven. Zie hiervoor bijlage III. 9.3 Professionalisering Ons personeelsbeleid staat over het algemeen goed op de rails, maar zal verder geprofessionaliseerd moeten worden en beter ingebed in het strategisch beleid van de school. Het streven is om kaders op te stellen waarbinnen de beleidsstukken op het gebied van personeelsbeleid kunnen worden geplaatst. Daarnaast moet het management het belang van goed personeelsbeleid onderkennen en hier in de praktijk ook uitvoering aan geven. Het zijn van personeelsfunctionaris van het kernteam is een rol die nog (verder) kan worden getraind en uitgebouwd. Dit is een investering die op langere termijn zijn vruchten zal afwerpen en de kwaliteit van het onderwijs zeker ten goede komt. In bijlage IV wordt van de verschillende aandachtsgebieden binnen de portefeuille Personeel & Organisatie aangegeven of beleid gereed is, in uitvoering is of nieuw ontwikkeld moet worden. Onze cyclus van op ontwikkeling gerichte gesprekken levert belangrijke informatie over de wensen en mogelijkheden van de medewerkers. P&E-gesprekken (Planning & Evaluatie) geven medewerkers een goed inzicht in hun talenten en verschaffen handvatten ter verbetering van hun functioneren. Een goed opgezet scholingsbeleid moet collega’s de kans geven zich verder te ontwikkelen in hun huidige functie of door te groeien naar nieuwe functies of taken. De door ons gehanteerde P&E-cyclus zal worden geëvalueerd en vernieuwd. 10

9.4 Uitdagingen De veranderingen in het onderwijs en de veranderende leerlingenpopulatie brengen andere en hogere eisen met zich mee voor de medewerkers, vooral op het gebied van didactiek, de omgang met leerlingen en ICT-vaardigheden. Aan scholing van de medewerkers, vooral in het ontwikkelen en gebruiken van de elektronische leeromgeving, zal de komende jaren veel aandacht worden gegeven. Daarnaast gaat in de komende jaren een aanzienlijk deel van ons personeel met functioneel leeftijdontslag. Dit betekent dat, gezien de beperkte hoeveelheid studenten op lerarenopleidingen, het de komende jaren uiterst lastig zal zijn om voldoende gekwalificeerd personeel te vinden. Dit wordt nog extra bemoeilijkt door het feit dat wij een protestants-christelijke school zijn: wij stellen eisen aan de identiteit van nieuwe docenten en bij voorkeur ook van onderwijsondersteunend personeel. Willen wij ook in de toekomst een protestants-christelijke scholengemeenschap blijven, die identiteitsgebonden onderwijs aanbiedt, dan zullen alle zeilen moeten worden bijgezet om dit daadwerkelijk te kunnen waarmaken. De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn van dien aard, dat mag worden verwacht dat de werving van personeel de komende jaren veel problemen zal opleveren. Dit betreft alle onderwijsvormen, zowel op eerstegraads als op tweedegraads niveau. Het Visser ’t Hooft Lyceum is een van de acht samenwerkende scholengemeenschappen van de Stichting Perspectief, een interne arbeidsmarkt voor prostestants-christelijk voortgezet onderwijs in Zuid-Holland rondom het Groene Hart. De deelnemende scholen werken nauw samen op het gebied van personeelsbeleid, zoals werving en selectie, scholing, mobiliteit, identiteit, functiebeschrijving en -waardering, levensfasebewust personeelsbeleid en dergelijke. Tevens betekent Perspectief voor medewerkers behoud van werkgelegenheid, omdat hen een baan op een Perspectiefschool verzekerd wordt. Zo betekent werken bij Perspectief een garantie op ‘lifetime employment’. Het mobiliteitsbureau van Perspectief matcht vraag en aanbod van de diverse scholen. Uit een meerjarige formatieplanning op Perspectiefniveau blijkt dat binnen nu en vijf jaar de Perspectiefscholen rond de 500 vacatures verwachten. Gezamenlijk aanvullend beleid op dit vlak is noodzakelijk, willen onze scholen op termijn kwalitatief goed onderwijs kunnen blijven bieden. Incentives van de kant van de overheid lijken onontbeerlijk. We kunnen het ons echter niet veroorloven lijdzaam af te wachten tot de overheid met voorstellen over de brug komt. We zullen ook zelf met creatieve oplossingen moeten komen en een aantrekkelijke werkgever moeten zijn voor aspirant-docenten. We denken hierbij, naast het wervingsbeleid dat we reeds praktiseren, aan de volgende maatregelen:       

intensivering van de begeleiding van nieuwe collega’s; een aangepast takenpakket voor startende docenten gedurende het eerste jaar; het bieden van extra scholingsfaciliteiten voor nog niet afgestudeerde collega’s, die positief beoordeeld zijn; het ruimer dan nu vergoeden van de kosten van kinderopvang; het vormen van jaarclubs van nieuwe docenten, waarin zij hun ervaringen als beginnend docent kunnen delen met anderen onder begeleiding van een ervaren collega; het interesseren van eigen bovenbouwleerlingen voor een baan in het onderwijs, waarbij wij hun studie bekostigen en stageplaatsen garanderen; het aangaan van samenwerkingsverbanden met lerarenopleidingen van universiteiten en hogescholen.

Naast extra activiteiten in het kader van de werving van nieuwe docenten, moeten wij de ‘zittende’ collega’s niet vergeten en verdere maatregelen nemen om het beroep van docent hoog in aanzien te houden. Aandacht voor junioren en senioren is belangrijk; de grote middengroep echter niet minder. Erkenning, waardering én ontwikkeling van deze groep is essentieel voor het behoud van de kwaliteit van ons onderwijs. Kortom, levensfasebewust personeelsbeleid moet verder op poten gezet worden en ons scholingsbeleid verdient hernieuwde aandacht.

11

10.

Bedrijfsvoering

Onder bedrijfsvoering vallen alle zaken die ten dienste staan van het primaire proces. Het gaat onder andere om informatisering, huisvesting en financiën. Wat zijn de komende 4 jaar de doelstellingen op deze gebieden? 10.1 Informatisering We hebben in 2010 een start gemaakt met de modernisering van de technische infrastructuur. De komende jaren zal deze verder uitgebouwd moeten worden. We streven ernaar dat leerlingen en personeel in alle gebouwen ‘wireless’ kunnen werken. Dit zien we als een belangrijke randvoorwaarde om in het onderwijsproces een digitale leeromgeving mogelijk te maken waar, in toenemende mate, gebruik kan worden gemaakt van digitale lesmaterialen en digitale lesmethodes. Randvoorwaarde is dat personeel in voldoende mate op de hoogte is en blijft van de mogelijkheden en ontwikkelingen en in staat is adequaat gebruik te maken van de toenemende mogelijkheden op dit terrein. In het ICT-beleidsplan wordt dit onderwerp uitgebreid aan de orde gesteld. Over 4 jaar heeft elke docent ICT-vaardigheden die passen bij de nieuwe eisen van de school. 10.2 Huisvesting Nieuwe onderwijsvormen vragen om andere huisvesting dan de traditionele leslokalen. Er zijn andere ruimtes nodig om de diverse groepsgroottes en activiteiten te ondersteunen. Alles is erop gericht dat leerlingen en medewerkers in een prettige leer- en werkomgeving optimaal kunnen functioneren. In het arbobeleid worden steeds hogere eisen gesteld aan leer- en arbeidsomstandigheden en veiligheid. Om de gewenste situatie te bereiken, zijn we mede afhankelijk van de gemeentelijke overheid die financiën beschikbaar moet stellen voor uitbreiding en nieuwbouw. In de huidige huisvestingsverordeningen is nog geen mogelijkheid opgenomen om ook renovatie mogelijk te maken. Dit lijkt een belangrijke omissie en leidt tot onnodige financiële problemen, omdat nieuwbouw aanzienlijk duurder is dan renovatie en ook niet in alle gevallen strikt noodzakelijk is voor een goede oplossing. Wanneer het niet mogelijk blijkt de huisvestingsverordeningen te kunnen aanpassen, zal het beleid van de school zich moeten richten op doordecentralisatie van de huisvestingsmiddelen, waarbij financiële middelen worden overgeheveld naar het schoolbestuur. Uiteraard wordt het schoolbestuur dan wel verantwoordelijk voor de eigen huisvesting en financiering hiervan. Doelen voor de komende 4 jaar:  er is een meerjaren onderhoudsplan;  vanuit de RI&E scan worden knelpunten aangepakt;  de verbouwing van de locatie Rijnsburg is afgerond;  er is een beslissing over de huisvesting van de locatie Zuid-West;  er is een beslissing over de verbouwing van de Kagerstraat. 10.3 Financiën We willen met ons financieel beleid bereiken dat de school financieel gezond blijft, waardoor de continuïteit is gewaarborgd. De beschikbare middelen worden niet alleen op een effectieve en zo efficiënt mogelijke, maar ook op een creatieve wijze ingezet met als doel onderwijskundige, onderwijsorganisatorische, personele en beheersmatige doelstellingen te realiseren. Verder zullen er vanuit het facilitair beheer vervolgstappen worden gezet om de kansen vanuit de aanwezige schaalgrootte (ook in samenwerkingsvormen zoals Perspectief) optimaal te benutten. Dit moet niet alleen leiden tot kwaliteitsverbetering, maar ook tot een betere kostenbeheersing en -besparing. Een blijvende zorg is de structurele disbalans tussen materiële uitgaven en de vergoeding die hiervoor van rijkswege wordt verstrekt. Over 4 jaar is er een cyclus van planning & control met een meerjarenbegroting.

12

10.4 Bestuursbureau Het bestuursbureau heeft een ondersteunende functie ten behoeve van het primaire proces, de diverse locaties en het College van Bestuur. Daarnaast is het eindverantwoordelijk voor de uitvoering van een aantal van de eerder beschreven bedrijfsprocessen en voor coördinatie van de kwaliteitszorg en de communicatie en pr van de school. Uitgangspunt is dat dit efficiënt en effectief gebeurt. Voor de realisatie van de uitgangspunten is het van belang dat het bestuurbureau kan (blijven) beschikken over gekwalificeerd en gemotiveerd personeel. Over 4 jaar is er een benchmark gedaan naar de overhead. Over 4 jaar is er een plan gemaakt voor duurzame bedrijfsvoering. 10.5

Communicatie

Om de aandacht voor communicatie en pr schoolbreed te verankeren, heeft het Visser ’t Hooft Lyceum sinds oktober 2010 een parttime pr- en communicatiefunctionaris. Deze is gestationeerd op het bestuursbureau en heeft zowel adviserende, coördinerende als uitvoerende taken voor de gehele school. Het Visser ’t Hooft Lyceum heeft globaal te maken met zes doelgroepen. Een doelgroep kan overwegend intern (medewerkers, leerlingen, ouders) of overwegend extern zijn (aspirant leerlingen en hun ouders, media, het zakelijk werkveld, bijvoorbeeld andere onderwijsinstellingen, de locale overheid en het locale bedrijfsleven). In de dagelijkse schoolpraktijk zijn de locaties zelf verantwoordelijk voor de communicatie met hun medewerkers, leerlingen en ouders. De middelen die hiertoe worden ingezet variëren van - in de eerste plaats - persoonlijk contact, intranet en internet tot periodiek kernteam- en sectieoverleg, de schoolgids, nieuwsbrieven, en informatieavonden en nieuwsbulletins voor ouders. Locatie-overstijgende communicatie, bijvoorbeeld over de voorgenomen fusie met SKOL, is een taak van het bestuursbureau. Bij de communicatie met externe doelgroepen heeft het bestuursbureau een coördinerende en adviserende rol. Zo geschiedt de directe communicatie met aspirant leerlingen en hun ouders vanuit de locaties, bijvoorbeeld via schoolbezoeken, open dagen en informatiebijeenkomsten, maar het bestuurbureau geeft publicitaire ondersteuning in de vorm van schoolbrede folders, persberichten, advertenties en een website voor leerlingen uit groep 8. De pr- en communicatiefunctionaris fungeert ook als contactpersoon voor journalisten en andere vertegenwoordigers van de media. Als centraal aanspreekpunt inventariseert zij de vraag, waarna deze – afhankelijk van het onderwerp - wordt beantwoord door een locatiedirecteur of het College van Bestuur. Zij coördineert het proces en zorgt voor terugkoppeling. Hetzelfde geldt voor mediacontacten ten behoeve van film- of tv-opnames. De eindverantwoordelijkheid voor het totale communicatiebeleid ligt - via de pr- en communicatiefunctionaris - bij het College van Bestuur. Be good and tell it Het doel van alle communicatieactiviteiten samen is een positief imago van het Visser ’t Hooft Lyceum bij alle interne en externe doelgroepen. Van een positief imago kan alleen sprake zijn als de basis goed is - dus het onderwijs zelf en de voorzieningen daarvoor. Tevreden leerlingen en ouders zijn het beste visitekaartje voor de school. Communicatie kan nooit tot doel hebben zaken te verdoezelen of recht te praten wat krom is. ‘Be good’ komt op de eerste plaats, ‘tell it’ op de tweede. Accountability De kosten van communicatieactiviteiten moeten in verhouding staan tot de opbrengsten. Omdat de vraag ‘wat kost het en wat levert het ons op?’ (accountability) moeilijk te beantwoorden is, is de school terughoudend met activiteiten waarvan sowieso onduidelijk is of ze effect hebben. Dit betekent onder andere dat de school niet doet aan sponsoring, weinig en alleen doelgericht adverteert en spaarzaam omgaat met de inkoop van full colour drukwerk.

13

Sponsoring De school ontvangt financiële bijdragen van de overheid en de ouders van leerlingen om kwalitatief goed onderwijs te verzorgen. De school sponsort met dit geld geen activiteiten van derden. Ook ontvangt de school van derden geen geldelijke of materiële bijdragen waaruit verplichtingen voor leerlingen voortvloeien, tenzij de MR instemming heeft verleend. Op het moment van dit schrijven is dit niet aan de orde. Het sponsorbeleid is opgenomen in bijlage V.

11.

Kwaliteitszorg

11.1 Kwaliteit in het onderwijs Kwaliteit van het onderwijs is iets waarover betrokkenen in de school (toezicht, bestuur, schoolleiding, personeel, leerlingen en ouders) steeds met elkaar in gesprek blijven en waarover zij het in dialoog eens worden. De kwaliteit van vandaag is niet die van gisteren en die van morgen zal weer anders zijn. Kwaliteitszorg is het geheel van activiteiten dat ondernomen wordt om de kwaliteit van het onderwijs (c.q. de school) te onderzoeken, te borgen of te verbeteren en openbaar te maken. We onderscheiden interne en externe kwaliteitszorg. Door kwaliteitszorg willen we komen tot een jaarlijkse cyclus waarin vragen centraal staan als: ‘doen we de goede dingen?’ en ‘doen we die dingen goed?’ 11.2 Meetinstrumenten De instrumenten die we voor kwaliteitszorg willen gebruiken zijn:  Tevredenheidsonderzoeken onder ouders, leerlingen en medewerkers;  Vensters voor Verantwoording;  Externe audits. Tevredenheidsonderzoeken zijn erg nuttig. De resultaten worden onder andere besproken in de directie, de MR, ouderplatform of -raad en leerlingplatforms als het gaat om tevredenheidsonderzoeken onder leerlingen. Resultaten kunnen aanleiding zijn tot verandering van beleid. Vensters voor Verantwoording Vanaf 2010 werken we op het gebied van kwaliteitsbeleid met Vensters voor Verantwoording en inmiddels staan we volledig op de kaart (www.schoolvo.nl). Externe Audits Als lid van het samenwerkingsverband ‘Perspectief’, een samenwerking tussen 8 protestantschristelijke scholen voor voortgezet onderwijs in de provincie Zuid Holland, zijn we bezig met het opzetten van een systeem van audits over en weer. Extern leggen we verantwoording af aan de Inspectie van het Onderwijs. De verantwoording leidt tot een jaarlijkse analyse van opbrengsten, specifiek gericht op de beoordelingsindicatoren die de inspectie hanteert. Gestimuleerd door de opbrengstenkaart van de inspectie wordt intern gekeken naar het rendement van de onderbouw, waarbij de positie van de leerling in het derde leerjaar vergeleken wordt met het advies van de basisschool, het rendement van de bovenbouw, het gemiddelde van de cijfers per vak van het centraal examen en de discrepantie tussen cijfers van het centraal examen en het schoolexamen. Gebaseerd op resultaten van drie opeenvolgende jaren komt de inspectie tot een oordeel en kan ze nader onderzoek en toezicht instellen. Het is er alle vestigingen van het Visser 't Hooft Lyceum veel aan gelegen van de inspectie het oordeel ‘voldoende’ te verkrijgen. Dit is nog niet bij alle vestigingen het geval. Waar dat niet zo is, wordt hard gewerkt om ‘in het groen’ te komen.

14

Uitgangspunten voor het kwaliteitsbeleid zijn systematische aandacht voor kwaliteit volgens de PDCA-cyclus, zie bijlage VI. PDCA staat voor Plan, Do, Check, Act. De PDCA-cyclus is ontwikkeld, maar moet nog worden ingevoerd in de organisatie. Wij streven ernaar in alle planvorming aan te geven door wie, wanneer, volgens welke maatstaf en op welke wijze beleid wordt uitgevoerd en geëvalueerd. Kern van het systeem is het cyclisch denken en het resultaatverantwoordelijk werken. Over 4 jaar wordt er systematisch gewerkt volgens de PDCA-cyclus.

15

Bijlage I: SWOT-analyse

16

Bijlage II Visie op centraal of decentraal VX Personeelsbeleid

Financieel

ICT Organisatie

CENTRAAL REGELEN contouren van beleid taakbeleid scholingsbeleid functiemix benoemingsbeleid reïntegratie zieken verdeling inkomsten over de locaties begrotingsopzet jaarrekening/exploitatierekening inkoop groot onderhoud gebouwen ouderbijdrage ict formatieplan interne datumlijst

AFSTEMMEN

LOKAAL REGELEN

scholing in grotere groepen

scholing persoonlijk/coaching

arbeidsvoorwaarden

aanname nieuwe docenten/oop begeleiding zieken materiële begroting

klein onderhoud gebouwen ouderbijdrage voorzieningen locatie formatie jaarindeling secties

PR

principe van aansturing met behulp van teams website werving toelatingsbeleid determinatie overgangsvoorwaarden randvoorwaarden # uren per vak

Onderwijs

jaarindeling schooltijden/dag/weekritme/lengte lessen secties teamorganisatie invulling locatienieuws op website werving uitvoering toelating determinatie overgangsnorm lessentabel niveau per leerjaar/stof per leerjaar

aansluiting 3 -> 4 aandachtsgebieden boekenfonds

boeken/werkboeken cito-toetsen

boeken cito-toetsen didactiek (visie)/concept projecten/excursies inrichting (TTO/brugperiode) 17

aanbod/vakken

Leerlingzorg Identiteit

Kwaliteitszorg

zorgstructuur visie/missie

personeelsdagen leren van elkaar opzet cyclus kwaliteitszorg schoolplan

aanbod/vakken hoofd/hartlijnen inhoud buitenschoolse activiteiten

PTA leerlingbegeleiding eigen invulling visie op onderwijs cultuur weg naar het einddoel

uitvoering onderzoeken jaarplannen

18

Bijlage III Vertegenwoordiging van vrouwen in de schoolleiding Document inzake evenredige vertegenwoordiging van vrouwen in de schoolleiding A. Gegevens schoolbestuur Naam schoolbestuur: Stichting Christelijk Voortgezet Onderwijs (SCVO) Adres: Burggravenlaan 11 Postcode en plaats: 2313 HM Leiden Aantal scholen: 4 Naam: Visser 't Hooft Lyceum Leiden, Zuid-West, Leiderdorp en Rijnsburg Soort: Van vmbo basis tot en met gymnasium B. Gegevens personeelsbestand Totaal aantal personen per 1 augustus 2011 in dienst: 318 Totaal aantal vrouwen: 169 Percentage van het totaal: 53% C. Management Bovenschools management Totaal aantal personen: 1 Totaal aantal vrouwen: 1 Percentage van het totaal: 100% Onder bovenschools management verstaan we het College van Bestuur.

Directiebestand schoolleiding Totaal aantal directieleden per 1 augustus 2011: 6 Totaal aantal vrouwen: 1 Percentage van het totaal: 17% Streefpercentage over 4 jaar: 50% Onder directiebestand schoolleiding verstaan we de financieel directeur, de directeur Personeel en Beheer en de locatiedirecteuren.

D. Middenkader Totaal aantal middenkader per 1 augustus 2011: 18 Totaal aantal vrouwen: 6 Percentage van het totaal: 33% Streefpercentage over 4 jaar: 50% Onder het middenkader verstaan we de locatie managementteams.

Aldus opgemaakt en vastgesteld d.d. ……………………… 2011 Ondertekening

………………………… Voorzitter

………………………… Secretaris

……………………….. Voorzitter (G)MR

………………………… Secretaris (G)MR

19

Bijlage IV Overzicht personeelsbeleid gereed, in uitvoering of in ontwikkeling In onderstaand overzicht is van de verschillende aandachtsgebieden binnen de portefeuille Personeel & Organisatie aangegeven of beleid gereed is, in uitvoering is of nieuw ontwikkeld moet worden (in alfabetische volgorde): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Arbeidsomstandigheden Beloningsbeleid/Managementcontracten Benoemingsbeleid Competentiemanagement Formatiebeleid Functiewaardering (FUWA) Integraal personeelsbeleid (IPB) Klachten- en bezwaarprocedures Medezeggenschap Personeelsconflicten Personeels- en salarisadministratie Planning en evaluatie (functioneren/beoordelen) Rechtspositie/arbeidsvoorwaarden Scholing en opleidingsbeleid Sociale zekerheid Taakbeleid Veiligheid Verzuimbeleid en re-integratie Werving & selectie Levensfasebeleid Gedragscode medewerkers Een professioneel statuut

In uitvoering Beoogd in 2012 In uitvoering Gereed Gereed Gereed Gereed Gereed Gereed Gereed Gereed Evaluatie in 2012 Gereed In uitvoering Gereed Gereed Beoogd in 2011/2012 Gereed Gereed In uitvoering Beoogd in 2012 Beoogd in 2012

20

Bijlage V Beleid sponsoring Beleid sponsoring van derden aan het Visser ’t Hooft Lyceum Uitgangspunten:  Elke vorm van sponsoring dient verenigbaar te zijn met de schoolvisie van het VHL;  Sponsoring mag niet de onderwijsinhoud en/of de continuïteit van het onderwijs beïnvloeden;  Het primaire proces mag niet afhankelijk zijn van sponsormiddelen;  Het VHL onthoudt zich van sponsoring die aanzet tot roken of het gebruik van alcohol en andere genotmiddelen; Tegenprestaties: Voor wat de tegenprestaties die de sponsors verwachten zal het VHL zich beperken tot de volgende activiteiten:  Het plaatsen van advertenties in organen als schoolkrant, programmaboekjes en informatiebulletins;  Het plaatsen van naamplaten of reclameborden, dit ter beoordeling van de directie;  Het betrekken van kleding met reclame-uitingen, mits hierbij algemene fatsoensnormen in acht worden genomen; Besluitvorming:  Besluitvorming over sponsoring vindt plaats in de directievergadering  De MR heeft adviesbevoegdheid.  Afspraken met sponsors worden schriftelijk vastgelegd.

Beleid sponsoring van het VHL aan derden In principe onthoudt het VHL zich van sponsoring van derden. Uitgangspunten:  Elke vorm van sponsoring dient verenigbaar te zijn met de schoolvisie van het VHL;  Sponsoring mag niet geschieden met middelen via de normale overheidsgelden verkregen; Besluitvorming:  Besluitvorming over sponsoring vindt plaats in de directievergadering  De MR heeft adviesbevoegdheid.  Afspraken over sponsoring worden schriftelijk vastgelegd. Augustus 2010

21

Bijlage VI PDCA-cyclus

PDCA cyclus

Jaar

P = Schoolplan

2011

D = Jaarplan

2012

C = Bestuursverslag

2013

A = Nieuwe jaarplan

2014 2015

Jan.

Kwartaal 1 Febr. Maart

April

P Plan maken 2011/2015 C 2011/2012 en A = D 2012/2013 C 2012/2013 en A = D 2013/2014 C 2013/2014 en A = D 2014/2015 P Plan maken 2015/2019

Kwartaal 2 Mei Juni

Juli

Kwartaal 3 Augustus

Sept. Okt.

Kwartaal 4 Nov. Dec.

Door

D Uitvoeren 2011/2012

Centraal o.l.v. CvB


Goedkeuring door RvT


Instemming van de MR


Besluit door CvB

D Uitvoeren 2015/2016 C 2014/2015 en A = D 2015/2016

P = Locatieplan

2011

D = Locatie jaarplan

2012

C = Evaluatie schooljaar

2013

A = Locatie jaarplan

2014 2015



Locatie o.l.v. directeur


Goedkeuring door Directie


Besluit door CvB

D Uitvoeren 2014/2015 D Uitvoeren 2015/2016

C 2014/2015 en A = D 2015/2016

P = Meerjaren financieel beleidsplan

2011

D = Jaarlijkse begroting

2012

C = Jaarrekening (4xper jr)

2013

A = Begroting

2014 2015



Centraal o.l.v. HvA




Goedkeuring door RvT


Advies door de MR


Besluit door CvB


Centraal o.l.v. HvA


Goedkeuring door Directie Goedkeuring door RvT

C 2014/2015 en A = D 2015/2016

P = Onderhoudsplan D = Jaarlijks onderhoud C = Jaarrekening

2011 2012 2013

P Plan maken 2011/2015 C 2011/2012 en A = D 2012/2013 C 2012/2013 en A = D

22

A = Opstellen jaarplan

2013/2014 C 2013/2014 en A = D 2014/2015

2014 2015

P Plan maken 2015/2019


Advies door de MR


Besluit door CvB


Locatie o.l.v. KTM


Goedkeuring door L.D.

C 2014/2015 en A = D 2015/2016

P = Teamplan (19x)

2011

P Plan maken 2011/2012 C 2011/2012 en A = P 2012/2013 C 2012/2013 en A = P 2013/2014

2012 2013

P = Sectieplan (23x)

2011


2012 2013

P = VOP

2011


2012 2013

P = Leerlingenraad (4x)

2011 2012 2013

P Plan maken 2011/2012



Locatie o.l.v. sectievoorzitter


Advies door VOP




Centraal o.l.v. CvB




D Uitvoeren 2011/2012 C 2011/2012 en A = P 2012/2013 C 2012/2013 en A = P 2013/2014


Locatie o.l.v. voorzitter in samenwerking met nog aan te wijzen verantwoordelijke medewerker

23

Bijlage VII Wensbeeld over 4 jaar Strategische positie 

De school is nog steeds een brede scholengemeenschap, omdat wij een school willen zijn voor alle leerlingen van vmbo-basis/kader tot en met gymnasium.



De besturenfusie met SKOL is een feit. Ook de protestants-christelijke basisscholen (PCS Leiden) hebben zich aangesloten.



De afstemming tussen het primair onderwijs en onze school is versterkt, met name op het gebied van reken- en taalonderwijs.



De school heeft voor alle drie de uitstroomniveaus (mbo, hbo en universiteit) intensieve contacten.

Organisatie 

Enerzijds is de autonomie van de locaties vergroot, anderzijds is het leren van elkaar geïntensiveerd.



Naast de dagelijkse contacten zijn er regelmatig momenten om het Visser-gevoel te vergroten en te stimuleren.



De organisatie is ‘lean en mean’.



De grotere autonomie van de locaties is verder vormgegeven.



De school is een professionele organisatie die zich voortvarend en daadkrachtig ontwikkelt.

Identiteit Alle leerlingen en medewerkers komen jaarlijks op 7 manieren in aanraking met de identiteit van de school. Onderwijskundig beleid, pedagogisch en didactisch 

Per locatie is in een locatieplan aangegeven hoe de locatie het onderwijs en de pedagogiek vormgeeft.



De leerlingparticipatie is op allerlei gebied duidelijk vormgegeven. Elke locatie heeft een leerlingenraad en alle locaties zijn in de MR door leerlingen vertegenwoordigd. Bij sollicitatieprocedures (bijvoorbeeld voor een kernteammanager) zitten leerlingen in de Benoemings Advies Commissie.



Nieuwe onderwijsprojecten, zoals RTTI, zijn goed in de organisatie ingebed.



De school werkt met een ELO. Hierin staan onder andere studiewijzers. Alle leerlingen beschikken over een eigen laptop en alle lokalen hebben een smartboard.

Personeelsbeleid Na evaluatie is de P&E-cyclus vernieuwd.

24

Bedrijfsvoering          

Elke docent heeft ICT-vaardigheden die passen bij de nieuwe eisen van de school. Er is een meerjaren onderhoudsplan. Vanuit de RI&E scan zijn knelpunten aangepakt. De verbouwing van de locatie Rijnsburg is afgerond. Er is een beslissing over de huisvesting van de locatie Zuid-West. Er is een beslissing over de verbouwing van de Kagerstraat. Er is een cyclus van planning & control met een meerjarenbegroting. Er is een benchmark gedaan naar de overhead. Er is een plan voor duurzame bedrijfsvoering. Er wordt systematisch gewerkt volgens de PDCA-cyclus.

25

SCHOOLPLAN. Visser t Hooft Lyceum

Recommend Documents