32
Slow Management Nr 21 Zomer 2012
21
Interview
De jonge generatie over Nieuw Organiseren
‘Specialist hoort aan het roer te staan, niet de manager’
DOOR PAUL GROOTHENGEL FOTOGRAFIE MIRJAM VAN DER LINDEN
Changing the Game heet de opleiding. De naam zegt het eigenlijk al, jonge professionals maken kennis met Nieuw Organiseren. Ze worden uitgedaagd om concrete initiatieven te bedenken die bijdragen aan de ontwikkeling van hun eigen organisatie. Drie inspirerende vertegenwoordigers van de nieuwe generatie over hun ervaringen bij dit programma, de lessen en hun uitvoering-in-de-praktijk. ‘Ik wilde de prikklok geleidelijk afschaffen. Het management was voor, maar veel collega’s waren mordicus tegen.’
Johan van Leeuwen (28) werkt als mkb-adviseur bij Rabobank Barneveld-Voorthuizen. Tot tevredenheid, want in deze baan krijgt hij meer vrijheid dan bij zijn vorige werkgever, een meer klassiek georiënteerde bank die vooral opereert vanuit harde verkooptargets. ‘Onze directievoorzitter is, net als ik, groot voorstander van de Rijnlandse manier van denken en werken. Het verbaasde me dan ook niet toen hij mij en enkele collega’s vroeg of we mee wilden doen met Changing the Game.’ Van Leeuwen zei direct ja, maar had geen idee wat hem te wachten stond. ‘Tijdens de eerste
Interview
21
Slow Management Nr 21 Zomer 2012
Johan van Leeuwen: ‘Het is nuttig om geregeld anders aan te kijken tegen de traditionele wijze van denken en doen.’
33
34
Slow Management Nr 21 Zomer 2012
bijeenkomst kregen we een aantal lezingen over Nieuw Organiseren. Die vond ik erg theoretisch, maar wel boeiend. Al snel had ik door dat me een spiegel werd voorgehouden. Ik kreeg antwoorden op vragen waar ik al jaren mee rondliep: waarom organiseren wij op de manier zoals wij dit al jaren doen? Hoe is dat zo gekomen? Voel ik mij hier lekker bij?’
Kriskraslunches Inspirerend vond Van Leeuwen de werkbezoeken aan onder andere Finext en Buurtzorg (thuiszorg), die werkelijk vernieuwend bezig zijn. ‘Bij een relatief kleine adviesorganisatie als Finext hebben ze wel meer speelruimte om te experimenteren dan bij een bedrijf als Rabo; denk alleen al aan alle
21
Interview
wet- en regelgeving waar wij aan moeten voldoen.’ Na de theorie en de voorbeelden luidde de opdracht aan de deelnemers om zelf initiatieven te bedenken voor de eigen organisatie, en die ook te implementeren. Van Leeuwen: ‘Mijn collega Thomas Bates en ik zijn samen in ons kantoor gestart met ‘kriskraslunches’, waarbij we onze collega’s in kleine stapjes meenemen in de wereld van Nieuw Organiseren. Daar komen dan telkens zo’n twintig mensen op af, van de in totaal 135 collega’s.’ Hij constateert dat Nieuw Organiseren voor veel mensen een fundamentele verandering is in hun gedachtenwereld. ‘Tijdens die lunches proberen we op een subtiele manier die kanteling van het denkpatroon in gang te zetten. Dat levert leuke en verhitte discussies op.’
Interview
Slow Management Nr 21 Zomer 2012
21
Changing the Game Jongeren vormen het bruggenhoofd om, in cocreatie, de organisatie van de 21e eeuw te bouwen. Dat stellen de adviseurs van Smit Kempink Development. Dit bureau ontwikkelde -samen met collega’s van DeLimes | Nieuw Organiseren – het programma Changing the Game. Verander- en ervaringsdeskundigen op het gebied van Nieuw Organiseren, generatieleren en het faciliteren van leerprocessen dagen tijdens dit programma teams van jonge professionals uit om concrete initiatieven of interventies te bedenken die bijdragen aan de ontwikkeling van hun eigen organisatie. ‘Met als doel beweging te realiseren die relevant en duurzaam is voor de organisatie en aansluit bij de strategische ontwikkeling. Ze worden daarbij geprikkeld een andere bril op te zetten en op onderzoek uit te gaan met gevoel voor de context waarin zij werken.’
Niels Hakstege: ‘We liepen vanzelf tegen de kinderziektes aan.’
Daarnaast heeft Van Leeuwen ‘flexdagen’ geïntroduceerd. ‘Daarbij ga je een dag op een andere afdeling zitten. Het is geen jobrotation, je blijft gewoon je eigen werk doen. Maar het idee is dat je ziet wat er op andere plekken gebeurt, want de meeste collega’s hebben daar echt geen flauw benul van. Gold voor mij ook. Die kennisoverdracht kan vervolgens weer leiden tot nieuwe initiatieven, die niet van hogerhand zijn opgelegd.’ Hoe reageert de directie op de acties van Van Leeuwen? ‘De directie stimuleert het, want die is voorstander van meer initiatief vanuit de medewerkers.’ En staat zelf ook open voor nieuwe manieren van doen, schetst Van Leeuwen. Toen hij de leiding voorhield dat meer transparantie over hun activiteiten goed zijn zou zijn, werd besloten om alle agenda’s
van de directieleden via intranet zichtbaar te maken. ‘Prima toch, nu kan iedereen zien wat ons management de hele dag doet.’
Ingekapseld Wat heeft Van Leeuwen ervan geleerd? ‘Waar ik voorheen ongemerkt meegezogen werd in de dagelijkse realiteit, herken ik nu situaties van ‘oud organiseren’. Dan gaan mijn haren recht overeind staan en krijg ik de natuurlijke drang er iets van te zeggen, wat ik ook doe. Vanuit mijn overtuiging dat ieder mens het beste presteert in een omgeving van vrijheid en vertrouwen.’ Is hij erdoor veranderd? ‘Nee, dat niet. Maar ik ben me meer bewust geworden van de waarde van vakmanschap, van mijn specialisme als mkb-adviseur; dat
35
36
Slow Management Nr 21 Zomer 2012
21
Thomas Klomp: ‘Laat de jongere generatie ook eens aan het roer staan.’
Interview
Interview
Slow Management Nr 21 Zomer 2012
21
aspect staat terecht voorop in het Nieuwe Organiseren. En daarnaast besef ik hoe nuttig het is om geregeld anders aan te kijken tegen de traditionele wijze van denken en doen. En hoe leuk en zinvol het is om dat te delen met collega’s.’ Thomas Klomp (32) is vakspecialist ‘water’ bij de gemeente Hoogeveen. ‘Ik beheer het gemeentelijk waterloket, adviseer burgers over hoe met alle vormen van water om te gaan, heb contacten met waterschappen, et cetera.’ Eerder werkte hij voor een commercieel adviesbureau, waar hij veel vrijheid en verantwoordelijkheid had. ‘Ik kwam hier binnen met de bekende vooroordelen: ambtenaren zijn lui, de organisatie is log en bureaucratisch. Maar dat is helemaal niet zo, dat type ambtenaar sterft uit. Aan de andere kant, je wordt wel één met de organisatie. En daarin verloopt alles nog volgens vaste patronen en over erg veel schijven. Vooral jongere collega’s verbazen zich daarover bij binnenkomst, maar raken er langzaam aan gewend en worden ingekapseld in het systeem.’ En toch, zowel zijn afdelingshoofd als de gemeentesecretaris van Hoogeveen – die leiding geeft aan ongeveer zeshonderd medewerkers – stimuleren om het hardst dat ambtenaren zelf met innovatieve ideeën komen. ‘Zij vonden het dan ook uitstekend dat ik met vier collega’s naar Changing the Game ging. Met als uitgangspunt: laat die jongere generatie ook eens aan het roer staan. Bij dat programma vielen voor mij veel dingen op hun plek. Transparantie, vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid zijn de sleutelwoorden voor organisaties die het industriële tijdperk eindelijk los durven te laten.’
Prikklok Klomp zag die nieuwe kernwaarden geïllustreerd bij een bezoek aan Sudbury school De Kampanje. ‘Deze school is erop gericht dat je leert bij alles wat je doet. Het gevoel van verantwoordelijkheid dat je in je leven nodig hebt, leer je het beste als je ook daadwerkelijk ergens verantwoordelijk voor bent. Niets gaat onder dwang, de kinderen doen in principe wat ze zelf willen doen. De kwaliteiten en competenties die ze nodig hebben leren ze snel. Ze willen verder komen, net als elk kind, en doen dat ook. Voor wie gewend is aan het reguliere systeem gaan de ‘ja maar-alarmbellen’ op alle fronten af. Kinderen kunnen toch niet de hele dag voetballen? Maar verrassend genoeg pakken ze de verantwoordelijkheid voor hun eigen leven wel degelijk, zo leerde dat werkbezoek.’
‘ALS JE MENSEN HET INITIATIEF GEEFT, MOTIVEERT DAT VEEL MEER DAN GELD.’ Voor de concrete opdracht bedacht Klomp iets wat bij collega’s veel voeten in aarde bleek te hebben: ‘Wij werken bij de gemeente Hoogeveen nog met een prikklok. Nee, niet dat je een kartonnen kaart in zo’n apparaat moet steken, maar
‘Bijsturen naar Rijnlands model’ ‘De laatste tijd heb ik me steeds meer afgevraagd waarom ik voor een bank werk en dan specifiek de Rabobank. De Rabobank is een coöperatieve bank. Maar waar uit zich dat dan in, wat is het? Ik zie en voel het niet altijd.’ Paula Snippe-Oud, projectmanager coöperatie & duurzaamheid van Rabobank Nederland, blogde over haar deelname aan Changing the Game. Ze zocht antwoorden op de genoemde vragen en ging binnen de Rabobank in dialoog met collega’s, want ‘dialoog zorgt voor besef, bewustwording en beweging, het begin van verandering’. Ze kwam tot de volgende definitie van coöperatief bankieren: ‘Het verwezenlijken van dromen van klanten. Transparantie, gelijkwaardigheid, verbinding en diversiteit staan daarbij centraal. Hierdoor handel je vanuit vertrouwen, dit geeft vrijheid en vrijheid geeft wederzijdse verantwoordelijkheid.’ Over Changing the Game blogt ze: ‘Dit programma heeft me doen inzien dat veel beginselen uit het Rijnlands organiseren voor mij het antwoord zijn op wat coöperatief bankieren inhoudt. Voor mij is het een heldere conclusie dat de Rabobank in het verleden te veel de Angelsaksische kant op is gegaan, terwijl haar roots duidelijk Rijnlands zijn. Dat leidt tot frictie. Ik geloof er in dat de huidige tijd en de huidige discussies er toe bijdragen dat we ons dit steeds meer realiseren en als we niet oppassen, komen we te ver weg van de klant te staan. Dit wil niemand bij de Rabobank en dus zullen we bijsturen, we moeten wel.’
een digitale variant. Maar verder is dat natuurlijk een schoolvoorbeeld van tayloristisch managementdenken. Ik vind dat je niet moet sturen op aanwezigheid, maar op output. Dus ik wilde die prikklok geleidelijk afschaffen.’ Klomp organiseerde hierover op intranet een chatsessie, en zijn mailbox liep direct vol. ‘Veel collega’s waren mordicus tegen. Want via de prikklok kunnen ze aantonen dat ze overuren hebben gedraaid, en dat levert automatisch een recht op extra vrije uren op. Daar waren ze aan gewend en daar wilden ze niet zomaar van af.’ En de managers? ‘Die zeiden: schaf maar af, want wij kijken allang niet meer naar die prikklok.’ Management voor, medewerkers tegen, zo kan het dus ook lopen als je Nieuw wilt Organiseren.
Zelfinitiatief motiveert meer dan geld Klomp voelt zich door het programma van Changing the Game nog meer gestimuleerd om niet alleen maar te werken
37
38
Slow Management Nr 21 Zomer 2012
volgens de klassieke wijze. ‘Bij Nieuw Organiseren draait het ook om de erkenning en de waardering van vakmanschap. In mijn werk heb ik veel contact met vaklieden die het werk uitvoeren. Zo moest laatst een collega een drainagesysteem aanleggen bij een speeltuin. Hij deed dat volgens de standaard, maar dat werkte niet. De speeltuin bleef drassig. Ik vroeg hem of hij een betere oplossing wist. Ja, die wist hij wel. Maar waarom heb je dát dan niet gedaan, vroeg ik vervolgens. Omdat dat niet volgens de regels is, zei hij. Toen heb ik hem carte blanche gegeven om het op zijn manier te doen. Dat heeft hij gedaan, en de speeltuin bleef droog. Dat verhaal ging als een lopend vuurtje door de afdeling, vooral omdat hij het zelf uitdroeg. “Er werd naar mij geluisterd!” Nou, dat wilden de anderen ook wel. De les? Als je mensen het initiatief geeft, motiveert dat veel meer dan geld.’ Een ander punt dat Klomp zijn collega’s graag voorhoudt: verschuil je niet achter anderen of achter een hoge balie, maar ga naar de burgers toe. Laat je gezicht zien en praat met ze. ‘Ik kreeg laatst een klacht van iemand die water in zijn kelder had staan. Ik belde hem op en zei dat ik de volgende morgen graag een kop koffie kwam drinken. Kom ik daar, staan daar twaalf kopjes op tafel. Vast een verjaardag, dacht ik, dus ik wilde weer weg. Maar nee, die kopjes waren voor alle buren, want die hadden ook klachten over wateroverlast. Ik kreeg dus dertien man over me heen. Dat was even confronterend, maar uiteindelijk kon ik wel mijn verhaal doen en advies geven. Tot ieders tevredenheid. Ook dat vind ik een vorm van Nieuw Organiseren: doe de dingen waarbij jij denkt dat ze goed zijn, en werk niet alleen volgens de regels.’
Zoektocht in jezelf Niels Hakstege (29) is sinds twee jaar adviseur verkoop en service bij Rabobank Graafschap-Noord. Het is zijn eerste baan, na een studie communicatie. Het volgen van Changing the Game viel naadloos samen met de samenvoeging van zijn afdeling verkoop met de afdeling service. En dat samengaan gebeurt al in redelijke mate volgens de uitgangspunten van Nieuw Organiseren, meent Hakstege. ‘De directie gaf
21
Interview
beide afdelingen – van twaalf respectievelijk vijftien man – de boodschap mee: ga die samenvoeging zelf maar doen. Zowel ‘service’ als ‘verkoop’ benoemde een coördinator die spreekuren hield waarbij iedereen ideeën kon spuien. Wat wilden we met de nieuwe afdeling, hoe gingen we de klanten bedienen? We maakten als het ware samen een blauwdruk van de nieuwe afdeling, over planning, beheersing van de werkvoorraad, noem maar op. Die blauwdruk zetten we op intranet, daarover werd dan weer flink geblogd. Uiteindelijk zijn we begonnen, zonder enige inmenging van onze directie. We liepen vanzelf tegen de kinderziektes aan. Zoals ‘niet gezellig met z’n allen tegelijk lunchen’ want dan blijft de telefoon onbemand.’ Wat vonden zijn collega’s van deze werkwijze? ‘Heel inspirerend. Opvallend was dat vooral de ouderen het prachtig vonden. Ik heb collega’s die hier al dertig jaar werken. Zij hebben enorm veel kennis en praktijkervaring en waarderen het zeer als hen gevraagd wordt naar praktische oplossingen. Die ze meestal ook hebben.’ Zijn directie kijkt ondertussen toe met instemming, vervolgt Hakstege. ‘Ze krijgen er zelf ook energie van.’ Zijn ervaring met het Changing the Game programma in een paar zinnen? ‘Het leidt tot een zoektocht in jezelf, je moet soms diep graven. Dat moet je leuk vinden. Wat mij enorm aanspreekt, is dat je bij het Nieuw Organiseren het eigenaarschap van medewerkers centraal stelt. De specialist hoort aan het roer te staan, niet de manager. Eigenlijk is dat ook niet meer dan logisch.’
