Special in samenwerking met Randstad

HR-agenda 2010 Special in samenwerking met Randstad

“Gelukkig niet in raad van bestuur”

Hr-functionarissen moeten veel meer conceptuele en analytische vaardigheden ontwikkelen, vindt Pauline van der Meer Mohr, directeur-generaal human resources bij ABN Amro. Maar: “Ik heb geen behoefte me te mengen in discussies van het bestuur over de kredietcommissie”.

22

inhoud

6

Verantwoordelijk voor eigen loopbaan

Werving, selectie en performance management zijn bij KPN hot topics om de concurrentie de baas te blijven. Directeur hr Hein Knaapen: “Grote Nederlandse bedrijven zijn niet gewend naar de geschiktheid van mensen te kijken.”

30

Ook hr draait om groei

Er zijn weinig branches zo in beweging als de energiemarkt. Wat betekent dat voor de rol van hr? Frans Duynstee, directeur HRM van Nuon: “De hrm’er wordt steeds meer een verandermanagermanager”.

Verder in deze special 5 De HR-agenda 2010 Investeren in mensen 10 Ondernemend mensenmanagement Hr moet nieuwe middelen inzetten 14 Rondetafeldiscussie

Goed doel

20 Uit handen

13 Atze Sybrandy

Hoeveel kun je van hr outsourcen? 26 Schaarste Krappe arbeidsmarkt hoeft geen

A MEETING OF MINDS DEC E M B E R 2 0 0 6 ISSN 1387-5183 Een uitgave van Scope Publishing B.V. Management Scope is aangesloten bij Het Oplage Instituut

ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 87,50 per jaar. Losse nummers € 8,70 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Scope Publishing. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren.

VSO 34 Luke Disney

probleem te zijn

Vergrijzing en verkleuring

MANAGEMENT SCOPE

Oxfam Novib 29 Willy van der Luit

Moving the World

ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: 020-311 37 99 Fax: 020-696 48 74 [email protected] www.managementscope.nl Advertentie-exploitatie: 020-311 37 94 Redactie: 020-311 37 97 [email protected]

HOOFDREDACTEUR drs. Quinty Danko

DIRECTEUR/UitGEVER Walter Vesters

MEDEWERKERS Miloe van Beek, Erik van der Burgt, Aldo Dikker, Lex Draijer, Aad Goudappel, Linda Huijsmans, Michael Klinkhamer, Carien van der Laan, Diederik van der Laan, Sjaak Ramakers, Koen van Sandvoort

ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren (commercieel manager) en Nouchka Jonker

EINDREDACTEUR Marjan Bleeker REDACTIECOÖRDINATOR Marlous van Krieken BLADMANAGER Martijn Lub

RANDSTAD Roland Berendsen, Jan-Paul van den Bosch, Marcel de Brouwer, Gert Jan Meppelink, Jan Vermeulen, Andy Verstelle VORMGEVING thielenpeters advertising Jeroen Peters (art-director), Colette Korteweg, Tim Pootjes ILLUSTRATOR Aad Goudappel

COPYRIGHT 2006 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. COVERILLUSTRATIE Aad Goudappel Deze special is gemaakt door Management Scope en Randstad.

DRUKWERK/DISTRIBUTIE Roto Smeets, Weert OPLAGE 51.609 exemplaren (opgave HOI 2004) DECEMBER 2006

3

Hoe kan mijn organisatie flexibel inspelen op de snel veranderende marktontwikkelingen? • Hoe draagt mijn hr-beleid bij aan een structureel concurrentievoordeel? • Hoe zorg ik dat mijn afdeling bijdraagt aan de groei van de organisatie? • Moeten we alle personeelszaken zelf doen of deels uitbesteden? • Hoe zorg ik voor een optimale in-, door- en uitstroom? • Hoe voorkom ik dat onze loonkosten uit de band springen? • Hoe kom ik aan de juiste mensen? • Moet ik onze mensen nou binden of juist mobiel maken? Managers en directeuren krijgen dagelijks veel hr-vragen op zich afgevuurd. Deze special helpt bij het beantwoorden daarvan. Tekst Jan Vermeu l e n

Human resources-management is in hoge mate bepalend voor het succes van organisaties en moet daarom veel meer in de kern van de organisatie komen te staan. Daarmee wordt hr steeds vaker een zaak van het topmanagement. De eisen die aan hr worden gesteld zijn zwaar. Organisaties willen het liefst minder mensen met méér competenties, meer baten tegen minder lasten. Managers maken zich zorgen dat goede medewerkers uitgerekend nu vertrekken naar andere banen. Maar hoe bind je ze? En ook: hoe vind je goede nieuwe mensen? Waartoe leid je ze op? En wat te doen met medewerkers die andere behoeften hebben: moeders, seniors en allochtonen? Vragen die hr-directeuren proberen te beantwoorden. En dan is er nog de sterke trend van flexibiliseren en uitbesteden.

RANDSTAD EN MANAGEMENT SCOPE Er staan nogal wat dilemma’s op de agenda van de hr-directeur, zoals zelf doen of uitbesteden, binden of loslaten van medewerkers, andersheid of eenheid waarderen. Daarom besloten Randstad en Management Scope om samen een aantal relevante artikelen en interviews te publiceren over de hr-agenda. Randstad voelt zich thuis in deze discussies. Van oudsher speelt het concern in op nieuwe ontwikkelingen en veranderende eisen van de arbeidsmarkt. Dat begon 45 jaar geleden met de eerste uitzendkracht die in Nederland werd aanboden. Randstad is nu een fullservice hr-dienstverlener en is actief in 21 landen.

Blijven organisaties alles zelf doen of gaan ze zich focussen op hun kernprocessen en besteden ze de rest uit? Bij bedrijven die voor het laatste kiezen, betekent dat voor de hr-directeur dus dat een groot deel van het werk van zijn afdeling wordt uitbesteed. Hr zal er in 2010 totaal anders uit zien dan vandaag de dag. In deze special geven topbestuurders van ABN Amro, GTI, KPN, Nuon en Shell hun visie op deze zo belangrijke taak van mensenmanagement. “Hr-functionarissen moeten veel meer conceptuele en analytische vaardigheden ontwikkelen”, meent Pauline van der Meer Mohr, directeur-generaal human resources bij ABN Amro. “Anders dreigt marginalisering.” Randstad onderzocht ook wat u als belangrijkste hr-taken ziet en welke verschuivingen daarin optreden. Hieruit ontstond de hr-agenda voor 2010, met een onderscheid tussen een ‘acute agenda’ met vier aandachtsvelden die geen uitstel dulden en veranderingen die meer fundamentele stappen vergen. De hr-functie in organisaties moet een nieuw instrumentarium krijgen. Daarmee kan en zal hr ook op een hoger organisatorisch niveau worden geborgd en eerder bij de strategische besluitvorming betrokken worden. Daar is alle aanleiding toe, zo blijkt ook uit de interviews in deze special. De hr-rol zal er in 2010 wezenlijk anders uitzien dan nu meestal het geval is. 

Jan Vermeulen is algemeen directeur van Randstad Nederland

DECEMBER 2006

5

INLEIDING

HR-agenda 2010

INTERVIEW

“Gelukkig niet in

raad van bestuur” Hr-functionarissen moeten veel meer conceptuele en analytische vaardigheden ontwikkelen. Anders dreigt marginalisering, vindt Pauline van der Meer Mohr, directeur-generaal human resources bij ABN Amro. Interview Roland B e re n d s e n | Te k s t A l d o D i k k e r | F o t o g r a f i e L e x D r a i j e r

Een baan van negen tot vijf heeft Pauline van der Meer Mohr niet. Sinds ze in juni als directeur-generaal human rescources verantwoordelijk is voor de ongeveer honderdduizend mensen die bij ABN Amro wereldwijd werkzaam zijn, is ze zelden voor tienen thuis. Elke minuut wordt benut. “Mijn auto is een mobiele werkplek. Zonder Blackberry en telefoon ga ik de deur niet uit.” Heel soms laat ze zich rijden door een chauffeur, “als het echt laat wordt omdat ik nog een diner heb”. Uit hoofde van haar functie zou ze zich elke dag kunnen laten rijden, maar dat vindt Van der Meer Mohr geld over de balk smijten. Ze moet niets hebben van dikdoenerij en is wars van status. “Daar geef ik helemaal niets om. Het gaat me om de mensen en de organisatie en om de invloed die ik daarop uit kan oefenen.” Vandaar dat Van der Meer Mohr er geen probleem mee heeft dat ze niet is vertegenwoordigd in de raad van bestuur. “Ik kan zelf bepalen wanneer ik aanwezig ben bij vergaderingen van de raad van bestuur. Ik heb er geen enkele behoefte aan me te mengen in discussies van de kredietcommissie over nieuwe kredietaanvragen. Maar zodra het over integratie van fusies en overnames gaat, schuif ik aan. In de praktijk besteed ik vele uren per week aan overleg met leden van de raad van bestuur. Hun deur staat wagenwijd open en ik word soms vaker dan me lief is naar binnen getrokken. Ik geef gevraagd, maar zeker ook ongevraagd adviezen. Het gaat me erom dat mijn mening wordt gehoord en dat daarmee rekening wordt gehouden. Ik wil achteraf niet worden geconfronteerd met besluiten die mijn vakgebied aangaan. Ik wil in het voortraject zitten, bepalend zijn.” Hoe kunt u uw stempel drukken? “De hr-discipline moet veel meer in de kern van de onderneming staan. Het vakgebied bestaat nu zo’n vijftig jaar. Daarin heeft het een grote ontwikkeling meegemaakt. Aanvankelijk was het een afdeling die vooral administratieve handelingen verrichtte, zoals de salarisadministratie. Vervolgens ging de personeelsfunctie zich richten op arbeidsvoorwaarden en het ontwikkelen van de medewerkers. Daarna werd het een

strategische functie, waarbij hr een business partner werd. Nu zijn we toe aan de volgende stap. Hr moet een business player worden.” Wat wil dat zeggen: een business player zijn? “Als business partner ben je vooral adviseur. Laten we als voorbeeld de beloning nemen. ABN Amro betaalt per jaar zes miljard aan salarissen en bonussen. Bij de beoordeling voor het toekennen van bonussen bestaat de natuurlijke neiging om mensen met wie je lang samenwerkt goed te beoordelen. Maar niet iedereen kan een ster zijn. Je moet eerlijk differentiëren in de prestatiebeoordeling van mensen. Als partner vraagt de hr-medewerker aan de lijnmanager of hij de toegekende beloningen niet nog eens zou heroverwegen. Meer kan hij niet doen, want uiteindelijk beslist de lijnmanager. Als business player is de hr-functionaris medeverantwoordelijk voor het rendement dat wordt behaald op die investering van zes miljard. Er wordt dan ook geen beloningssystematiek goedgekeurd zonder zijn handtekening. Als de hr-functionaris het niet eens is met de lijnmanager, gebeurt het niet. Hij moet handelen alsof het zijn eigen onderneming is.”

“Geen behoefte me te mengen in discussies van het bestuur over de kredietcommissie” Daar zijn de lijnmanagers blij mee? “We merken dat er bij sommige business units best weerstand is, want de lijn levert vrijheid in. Maar uiteindelijk zullen ze toch mee moeten gaan, omdat dat in het belang van de bank is. Voordat ik hier in dienst kwam, heb ik indringende gesprekken met topman Rijkman Groenink gevoerd. De bank zag ook dat hr onvoldoende bijdroeg aan de bedrijfsvoering. Een bedrijf als ABN Amro onderscheidt zich niet echt met kennis. De belangrijkste concurrenten hebben die kennis ook in huis. Het gaat erom hoe je die kennis gebruikt. Dan denk ik bijvoorbeeld aan de kracht om te innoveren. Dat komt uit mensen. Het menselijk kapitaal 

DECEMBER 2006

7

Pauline van der Meer Mohr (46) Directeur-generaal human resources Group ABN Amro Opleiding: rechten, Erasmus Universiteit Rotterdam en Universiteit Florence Loopbaan: sinds juni 2006 directeur human resources, ABN Amro; directeur human resources, TNT (2004-2006); verschillende functies bij Shell, waaronder directeur human resources bij Shell informatie technologie (1989-2004); de Brauw Blackstone Westbroek advocaten (1985-1989) Nevenactiviteiten: bestuur Vluchtelingenwerk Nederland, raad van toezicht Albert Schweitzer Ziekenhuis, advisory board European Professional Women’s Association Hobby’s: klassieke muziek Van der Meer Mohr is getrouwd en heeft vier kinderen

8

MANAGEMENT SCOPE

is het wezen van een bank. Als je dat wilt ontwikkelen, kom je bij de hr-discipline terecht. Maar dan moet die wel veel meer haar op de tanden krijgen. Dat lukt niet als de raad van bestuur er niet achter staat. Nu roept Rijkman Groenink vaak dat hij wil dat hr de rol van business player speelt. Gelukkig maar, want ik ben ervan overtuigd dat hr naar de marge zal verdwijnen als die er niet in slaagt een business player te worden. Dat geldt niet zozeer voor ABN Amro. Het gevaar bestaat dat bij bedrijven waar hr niet tot de kern van de bedrijfsvoering doordringt, er uiteindelijk een situatie is waarbij outsourcing de enige optie is. Dat het administratieve deel van hr uiteindelijk wordt uitbesteed, daar ontkomen we niet aan. Maar of het strategische deel behouden blijft, ligt helemaal aan de hr-functionarissen.” Hoe kunnen hr-medewerkers hun strategische invloed behouden? “We zullen nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen. De gemiddelde hr-medewerker is goed in het klassieke personeelswerk. Dat zijn de administratieve taken zoals de implementatie van arbeidsvoorwaarden, salarisadministratie, verzuimregistratie en overplaatsingen. Ook zijn we er goed in om een klimaat te ontwikkelen waarin mensen zich goed voelen, zich ontwikkelen en tot hun recht komen. Dat zijn de relationele of ‘softe’ kanten van het vak. Maar we moeten nu ook een andere rol spelen. Ik zie het als mijn verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat ABN Amro de doelen bereikt die worden afgesproken. Daartoe moeten we onze conceptuele vaardigheden verbeteren. Op dat punt is de hr-functie in de meeste bedrijven zwak. Hr is gewend voor elk probleem een instrument te ontwikkelen. Als prestaties achterblijven, maken we een competentiemodel en houden we ons bezig met leiderschapsontwikkeling. Terwijl het achterblijven van prestaties vaak met een bedrijfscultuur te maken heeft. Maar je kunt alleen een bedrijfscultuur in kaart brengen als je in staat bent naar de verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering te kijken en die met elkaar in verbinding te brengen. Die vaardigheid is onderontwikkeld binnen de hr-discipline. Daardoor spelen we een te beperkte rol in het verbeteren van de prestaties. Daarnaast blijven we achter op het analytische vlak. Een senior hrmedewerker moet kwantitatieve analyses kunnen maken. Daarvoor moet je kennis hebben van finance, IT-systemen, methoden en technieken van wetenschappelijk onderzoek. Je moet snappen wat kostenmanagement inhoudt en bedrijfseconomische gegevens begrijpen. Als ik zie hoe soms budgetten worden ingediend, dan verbaas ik me in hoge mate aan het gebrek aan de financiële onderbouwing. Binnen hr gaan honderden miljoenen om. Kostenplaatjes worden geregeld slecht onderbouwd. Ik vraag de betreffende medewerker dan of hij dat ook zo makkelijk zou doen als het zijn eigen geld zou zijn. Als we te weinig discipline hebben in de eigen bedrijfsvoering, kunnen we al helemaal niet meepraten over de bedrijfsvoering binnen andere delen van de organisatie. En dat is waar we naartoe moeten.” Wat betekent dat voor de hr-functionaris? “Hr heeft de neiging hard te werken voor de medewerkers in het bedrijf, maar de eigen ontwikkeling te vergeten. Het is mijn taak dat te doorbreken. De 21ste eeuw vereist een nieuwe hr-manager. Ik vraag van mijn medewerkers dat ze analytische en conceptuele vaardigheden ontwikkelen. Daar maak ik harde afspraken over. Ze moeten binnen een bepaalde termijn op niveau kunnen functioneren. Daar investeren we in. We doen dat niet omdat het zo leuk is om wat nieuwe vaardigheden te leren, nee, het is noodzakelijk om effectief te kunnen zijn voor de organisatie.”

U verwacht dus dat hr-medewerkers meer generalisten worden. Aan de andere kant is er de trend om het hr-vak steeds meer in specialismen op te delen. “Daar zit inderdaad een spanningsveld. Vroeger was de rol van de hrmedewerker om de hele keten te begeleiden. Dat ging van werving en loopbaanbegeleiding tot het pensioen. Dat hebben we nu opgedeeld in aparte vakgebieden, die onderling weinig contact met elkaar hebben. Daar zit een gevaar in. Ik begrijp dat organisaties moeten sturen op efficiency, maar je moet ook weten hoe je het beste uit medewerkers haalt. Je moet ervoor oppassen werkprocessen zo te standaardiseren dat je de speelruimte weghaalt. Dat geldt overigens niet alleen voor hr. Als je een werkproces in te kleine specialismen opdeelt, ontneem je de mogelijkheden bij mensen om creativiteit, ondernemerschap en innovatievermogen te ontwikkelen. Dat is dodelijk voor een organisatie, omdat juist daar de groeipotentie zit. Dat zit ‘m niet in het steeds verder specialiseren, zoals soms wordt verondersteld. Je moet dus een balans vinden tussen standaardiseren van de werkprocessen. En zorgen voor uitdagend werk. Als er niet genoeg variatie in het werk zit, put je mensen onnodig uit. Dat moeten we voorkomen als we over vijftig jaar nog willen bestaan.”

“Arbeidsmarkt zo overspannen dat huurlingenmentaliteit heerst” Als je personeel tevreden wilt houden, moet je ze ook genoeg perspectief kunnen bieden. Hoe doet u dat? “We luisteren goed naar wat onze medewerkers zeggen. Het valt op dat veel thema’s die ze aandragen te maken hebben met carrièreontwikkeling. De eerste vijf jaar dat mensen hier werken, worden ze doorgaans goed begeleid. Daarna treedt een periode aan dat ze hun eigen weg moeten vinden en ze op zichzelf zijn aangewezen. Sommigen weten dan niet meer waar ze aan toe zijn en voelen zich aan hun lot overgelaten. Ze willen graag meer duidelijkheid over hoe hun carrière eruit zou kunnen zien. Ze willen weten waar ze hun volgende baan kunnen vinden en bij wie ze dan kunnen aankloppen. Tot tien jaar terug was dat goed geregeld, maar dat zijn we enigszins kwijtgeraakt. Dat heeft alles te maken met de veranderde wereld. Vroeger bepaalde de werkgever wat goed voor je was. Hij stippelde je carrière uit en als hij vond dat het tijd werd voor een baan in het buitenland, dan nam je de familie onder de arm en ging je. Die tijd van het paternalisme is echter voorbij. Maar daar is nog te weinig voor in de plaats gekomen. We zijn nu druk bezig dat in te vullen.” Hoe ziet het toekomstplaatje eruit? “Voorheen lag het zwaartepunt van een carrièrepad bij de hr- en lijnmanager, ik wil dat verschuiven naar de medewerker. Bij ons werken mondige mensen die weten wat ze willen, en ik verwacht dan ook dat ze nadenken over hun eigen carrière. Het is prima dat ze hun ideeën toetsen bij de hr- en lijnmanager, maar ze zijn zelf verantwoordelijk. Ik streef daarom naar een volledig geliberaliseerde interne arbeidsmarkt, zodat je je eigen carrièrepad kunt uitstippelen. Op intranet staan dan de nationale en internationale vacatures met het niveau van de functie aangegeven, zodat je weet waaraan je moet voldoen om daar op te kunnen solliciteren. Op die manier toets je je eigen interne employability. Want als je vijf keer achter elkaar wordt afgewezen, dan zegt dat iets over de competenties die je mist.” Wordt het door de krapte op de arbeidsmarkt niet steeds moei-

lijker de juiste mensen te vinden en te houden? “Dat is inderdaad verdraaid lastig. Bij de werving is het in de eerste plaats heel belangrijk om te analyseren in welke bedrijfsonderdelen je wat voor soort mensen nodig hebt en wat je kunt bieden. Dan kun je heel gericht gaan werven. Het heeft weinig zin met hagel te schieten. Daarna is het de kunst ze ook binnen te houden. Dat wordt steeds moeilijker. Alle instrumenten zijn erop gericht mensen voor een loopbaan aan te nemen. Maar in aantal bedrijfsonderdelen raakt de arbeidsmarkt dermate overspannen, dat er een soort huurlingenmentaliteit heerst. Dat geldt met name bij investment banking en vermogensbeheer, en dan vooral in Azië. Dat is een groeimarkt, maar helaas niet alleen voor ons, maar voor iedereen. Het is daar echt een gevecht. Onze mensen in Hong Kong zijn zeer intensief bezig om de juiste mensen te rekruteren. En als het dan uiteindelijk lukt, leiden we ze op, waarna ze soms naar de concurrent lopen. Met hele teams tegelijk. Als conglomeraat zijn we niet in staat hetzelfde te betalen als bedrijven die zich alleen met vermogensbeheer of investment banking bezig houden.” Zou dat gevolgen kunnen hebben voor het business model van ABN Amro? “Ik denk uiteindelijk wel. Wij vragen onze business units ieder jaar naar de noodzakelijke capaciteiten om hun plannen waar te maken. Dan is het gebrek aan goed gekwalificeerd personeel soms de bottleneck. Echt goede vermogenbeheerders bijvoorbeeld zijn bijna niet te vinden en als je ze hebt, wil je ze niet kwijt. In die wereld moet je met financiële middelen concurreren, want de druk is overal zo groot dat ze toch wel werkweken van tachtig uur maken. Je hoeft daar niet aan te komen met een goede afstemming tussen werk en privé, of het warme ABN Amro-gevoel. Dat kunnen we wel doen binnen andere segmenten van de bank.” Wat houdt dat ABN Amro-gevoel in? “We gaan er vanuit dat mensen niet alleen voor geld werken, maar dat er meer is. Dan kom je op esoterisch terrein. Er is een internationale trend naar zingeving. Wat verbindt mensen emotioneel met de werkgever? Professionals willen graag hard werken, maar willen wel weten waarvoor ze het doen. Dat zijn immateriële zaken, waar banken overigens niet makkelijk over praten. Het gaat niet alleen om een goed werkklimaat en een uitdagende baan, maar ook om een gezamenlijk doel en maatschappelijke verantwoordelijkheid op lange termijn. Steeds meer bedrijven denken na over duurzaamheid om hun personeel te binden. Ik kijk altijd met veel afschuw naar Wal Mart. Daar zijn 300 duizend mensen in dienst, van wie er veel in ontwikkelingslanden tegen hongerloontjes werken. Ik zou daar ook nooit willen werken. Ik heb altijd werkgevers uitgezocht die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Shell is actief met duurzame energie, TNT zet haar logistieke kennis in voor het World Food Programme van de Verenigde Naties om honger en armoede te bestrijden, en ABN Amro maakt serieus werk van microfinanciering, met name in Brazilië. Het doel is om mensen met een zeer laag inkomen toegang te bieden tot financiële dienstverlening. Wij lenen geld aan kleine ondernemingen en bieden advies, zodat de onderneming kan groeien en mee kan gaan draaien in de economie. Dat schept ook banen. Veel mensen binnen de bank waarderen dat.” 

Interviewer Roland Berendsen is directeur human resources van Randstad Nederland

DECEMBER 2006

9

A N A LY S E

Van kostenpost naar kansenpost De arbeidsmarkt kent weer dynamiek en schaarste. Hr-managers moeten dus nieuwe middelen inzetten. Ze moeten zelfs een stap verder gaan. Met een opwaardering en herpositionering van mensenmanagement kun je knopen doorhakken en kansen grijpen. Tekst Jan Vermeu l e n

Het gaat goed in Nederland. Maar de economische groei maakt het bedrijven niet gemakkelijk. Door de grotere bedrijvigheid kost het de managers meer moeite om aan geschikt personeel te komen. Vooral dienstverleners hebben last van onvoldoende sollicitanten. Managers van organisaties in non-profit en industrie vinden vooral dat sollicitanten niet de juiste opleiding of werkervaring hebben. Maar ook wordt geklaagd over een verkeerde instelling bij potentiele werknemers. Ze hebben vaak geen zin in het aangeboden werk of de vereiste werktijden. Voor non-profit organisaties en kleinere bedrijven is dit zelfs de belangrijkste oorzaak voor het gebrek aan goed personeel. De groei leidt niet alleen tot een kwantitatieve krapte, maar ook tot een kwalitatief tekort op de arbeidsmarkt. Bovendien is er hevige concurrentie op prijs en kwaliteit en daardoor worden aan de werknemers steeds hogere eisen gesteld. Zodoende ontstaat een grotere tweedeling op de arbeidsmarkt. Het aantal schaarse doelgroepen op de arbeidsmarkt neemt toe en tegelijkertijd stijgt het aantal mensen dat moeite heeft aansluiting te houden op de arbeidsmarkt. Die tweedeling vergt nieuwe arbeidsmarketing. We zien een acute noodzaak om het aanbod aan arbeidspotentieel groter te maken. Moeders, ouderen, allochtonen zullen meer mogelijkheden moeten krijgen om te participeren. Dat wil zeggen dat ogenschijnlijk fulltime betrekkingen in partjes moeten worden gedeeld, dat anders uitziende mensen toch representatieve functies moeten krijgen en dat ouderen actuele technieken en vaardigheden moeten leren. En we zien dat bedrijven actiever de scholen en opleidingen gaan bewerken om ervoor te zorgen dat de schoolverlaters de juiste vaar-

10

MANAGEMENT SCOPE

digheden aanleren én zich aangetrokken voelen tot een specifieke werkgever.

Snelheid maken De arbeidsmarkt heeft een andere dynamiek gekregen, zo blijkt uit de recente Arbeidsmarktverkenning 2006 van Randstad. De rode draad in het onderzoeksrapport - gebaseerd op een enquête onder een groot aantal managers - is de snelheid waarmee veranderingen plaatsvinden. De toenemende snelheid van de ontwikkelingen vereist een grotere wendbaarheid van bedrijven en organisaties. Dit leidt ook tot een groeiende noodzaak van mobiliteit van mensen. Medewerkers moeten breder inzetbaar zijn in hun organisatie. Maar ook in de arbeidsmarkt in het algemeen. Het uitgangspunt voor mens en bedrijf is daarmee: ‘in beweging blijven’. Voor hr-dienstverleners als Randstad is dit een uitgelezen thema. Wij hebben de afgelopen jaren sterk geïnvesteerd in het onderwerp ‘lenigheid’. Dat is natuurlijk een logisch vervolg op het thema flexibiliteit waar wij vooral ook mee bezig waren toen we alleen nog maar uitzonden. De hr-managers bij de bedrijven en organisaties hebben zich de afgelopen jaren daarentegen vooral bezig gehouden met ‘vaste’ structuren en systemen. Arbeidscontracten, cao’s, loopbaanplannen, beschikbaarheid, persoonlijke ontwikkeling, motivatie en bedrijfscultuur: allemaal zaken om mensen te bínden. Dit is een van de belangrijkste ‘personeelsparadoxen‘ van dit moment. De ontwikkelingen schreeuwen enerzijds om lenigheid, om het ‘loslaten’ van arbeidsrelaties. Anderzijds moeten hr-managers - gezien de krapte in het aanbod - hun mensen ook proberen 

Een ‘lastige’ arbeidsmarkt Randstad deed in 2006 onderzoek naar de Nederlandse arbeidsmarkt. Een representatieve steekproef van lijnmanagers en hr-managers leverde het beeld op van een snel veranderende omgeving. Dit zijn de belangrijkste bevindingen. Krapte op de arbeidsmarkt door aantrekkende economie. Bedrijven draaien beter en daardoor zijn meer mensen nodig. Maar men heeft moeite om aan geschikt personeel te komen. Ondanks de krapte hebben vooral dienstverleners hun personeelsbestand wel zien groeien het afgelopen jaar. Driekwart van de gegroeide organisaties heeft geworven ten behoeve van uitbreiding van de bestaande activiteiten. Veranderend banenaanbod door uitbesteding en automatisering. Bijna de helft van de organisaties heeft het afgelopen jaar activiteiten uitbesteed. Verplaatsing naar het buitenland vindt eigenlijk alleen in de industrie plaats. Daar wordt ook vaker routinematig werk afgestoten. Ook managers van dienstverlenende organisaties geven aan dat routinewerk afgestoten gaat worden, in reactie op de krapte op de arbeidsmarkt. Het gebruik van flexibel personeel is over de gehele linie toegenomen. Het merendeel van de managers wil een flexibilisering van het gehele personeelsbestand.

Concurrentie leidt tot grotere krapte en meer veranderingen. Managers menen dat hun marktpositie is verbeterd, maar ze verwachten wel een verheviging van de concurrentie. Dit zal volgens de meeste managers leiden tot grotere investeringen in werving, selectie en opleiding van personeel. Een merendeel van de managers verwacht de komende jaren aanpassingen in de organisatie. De non-profit-organisaties het meest. De terugtrekkende overheid legt meer verantwoordelijkheid bij werknemers en werkgevers. Van het bedrijfsleven wordt meer initiatief verwacht vanuit offensieve overwegingen (‘goed werkgeverschap’) en defensieve overwegingen (‘de vervuiler betaalt’). De relatie tussen werkgever en werknemer verzakelijkt. Werkgevers zullen meer investeren in werknemers, maar verwachten dan ook dat een werknemer meer investeert in zichzelf. De mismatch tussen onderwijs en arbeidsmarkt is nu echt een knelpunt. Vooral in technisch beroepen, de IT en financieeladministratieve functies is de afstand groot. Ook in het praktijkgericht onderwijs en het vmbo groeit de kloof tussen aanbod en vraag. Bij een aantrekkende economie wordt dit allemaal sterker gevoeld. Bedrijven zijn bereid zelf meer te investeren in mensen. Tegelijkertijd zullen bedrijven ook meer verwachten van werkzoekenden en eigen personeel.

DECEMBER 2006

11

De acute HR-agenda Ruimte geven aan nieuw arbeidspotentieel. De groeiende schaarste op de arbeidsmarkt noodzaakt tot meer arbeidsparticipatie. Het personeelsbestand zal daardoor diverser van samenstelling worden. Dit vraagt ook om een andere managementstijl en om voorzieningen. Kinderopvang, parttime werk en gebedsruimten worden noodzakelijke investeringen. Voorwaarden scheppen voor wendbaarheid. De concurrentie vereist flexibele organisaties. Werkgevers willen daarom een soepeler ontslagrecht en flexibeler arbeidsvoorwaarden. Daar staat tegenover dat bedrijven meer moeten investeren in interne en externe mobiliteit van eigen personeel. Arbeidsrelaties zullen tijdelijker van aard zijn en eerder gebaseerd op een sociaal contract naast een arbeidsovereenkomst. Hierin leggen werkgever en werknemer vast welke verplichtingen werkgever en werknemer tegenover elkaar hebben in termen van investeringen, flexibiliteit en werkgaranties. Meer aandacht voor houding en gedrag. Effectief managen van diversiteit betekent dat bestaande patronen binnen de organisatie moeten worden doorbroken. Hr-managers zullen zich vaker bemoeien met gedrag van personeel en bijbehorende normen en waarden. De ‘zachte’ factoren worden belangrijker in de aansturing van de organisatie. Op andere manieren mensen werven. Voor schaarse beroepen en competenties willen werkgevers potentiële medewerkers eerder aan zich binden. Er zal meer met scholen worden samengewerkt en er zal meer geïnvesteerd worden in het bevorderen van bepaalde opleidingen. Bedrijven zullen bovendien mensen werven en selecteren op leervermogen en attitude in plaats van bestaande kennis en vaardigheden. Mensen die kunnen en willen leren krijgen een voorsprong.

te binden, te committeren zodat ze niet te snel afhaken. Binden versus loslaten zien we ook bij de loopbaantrajecten en bijbehorende opleidingsplannen. Want: moet je je medewerkers laten specialiseren, expertise opbouwen in de diepte? Of maak je ze breed inzetbaar en in staat om combinaties te maken? De paradox binden en loslaten heeft ook gevolgen voor de totale werkcultuur in een bedrijf. Want moet je nou streven naar eigenheid of naar ‘andersheid’, diversiteit, van de mensen in je bedrijf? Met andere woorden: wil je bereiken dat bij je mensen de ‘neuzen dezelfde kant op’ staan, door middel van teamspirit, bedrijfscultuur en commitment? Of moet je je medewerkers aanzetten tot kritiek op de gangbare werkwijzen, vernieuwingsdrang? Maar ís dit wel een paradox? Binden kan volgens mij heel goed samen met loslaten. Diversiteit kan wel degelijk de eigenheid van een bedrijf zijn. Maar om dat te bereiken moet je wel op een andere manier aankijken tegen het mensenmanagement. Mensenmanagement is nu nog vooral reageren, uitvoeren. Er worden op het hoogste niveau in organisaties strategische doelen geformuleerd en de personeelsafdelingen moeten er maar voor zorgen dat er daarvoor meer, of minder, of andere mensen komen. Wat nodig is, is dat organisaties en bedrijven als geheel in staat zijn om met men-

12

MANAGEMENT SCOPE

senmanagement te anticiperen, beleid te máken. Personele plannen mogen niet meer de sluitpost zijn van het management maar moeten er midden in zitten. Natuurlijk willen we ook dat de lopende alledaagse personeelszaken goed geregeld zijn. Mensenmanagement vergt ook altijd werving en selectie, afspraken maken met medewerkers, scholing verzorgen, beloning structureren, betaling organiseren en mensen begeleiden. We zien overigens dat bedrijven deze praktische uitvoeringstaken steeds vaker willen uitbesteden aan externe specialisten. Dit is een belangrijke vorm van nieuwe dienstverlening: de praktische en professionele zorg voor vast personeel. Binnen de bedrijven ontstaat hierdoor meer ruimte voor het echte mensenmanagement. Want wat het bedrijf zelf vooral moet doen, is ondernemen. Ook in en met mensen. Ondernemend mensenmanagement betekent dat je moet zorgen voor aantrekkelijkheid van de werkgever. Het betekent dat je voortdurend kijkt naar mensen als potentiële bron van toegevoegde waarde. Kunnen we er nog wat extra mee verdienen? Mensen beschouwen als kostenpost leidt alleen tot plannen voor besparingen. Mensen zien als kansenpost leidt tot nieuwe business cases. Laten mensenmanagers vaker met investeringsvoorstellen komen en met doorberekeningen van wat die investeringen in menselijk kapitaal de ondernemingen kunnen opleveren. Dat vergt wel een ander instrumentarium voor de personeelsfunctie. Finance, controlling en marketing zijn de nieuwe tools van de mensenmanager. En op het hoogste niveau: human capital accounting: bruikbare waarderings- en toetsingsmaatstaven voor de menselijke factor in het bedrijf. Er is juist op het niveau van raden van bestuur en raden van commissarissen behoefte aan dit soort beoordelingsinstrumenten voor de menselijke factor in het bedrijf. Leidt dit ertoe dat mensen in bedrijven meer en meer als ‘factoren’ worden beschouwd, waarmee je naar believen kunt schuiven en varieren, als het maar winst oplevert? Met andere woorden: is dit een pleidooi voor een - weliswaar doordachte - hire and fire-strategie? Nee. We moeten altijd bedenken: het gaat om mensen. Mensen zijn niet zomaar een investering. Mensenmanagement is bij uitstek duurzaam ondernemen. Dat betekent niet: star en traag. Mensen van nu willen ontwikkeling. Ze willen in en na hun baan ook een loopbaan. Duurzaam mensenmanagement biedt dus loopbaangaranties en naast een arbeidscontract een sociaal contract. Het aspect ‘duurzaamheid’ hoort dus bij mensenmanagement en past daarmee ook helemaal in de trend van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze trends zijn in de komende drie jaar belangrijke discussiepunten in organisaties. De Hr-agenda voor de komende jaren komt daarmee op strategisch niveau. Daar horen deze zaken ook thuis.  Jan Vermeulen is algemeen directeur van Randstad Nederland

GOED DOEL

“Met conflicterende partijen omgaan” Atze Sybrandy is hr advisor international bij Oxfam Novib. Per jaar zendt de organisatie zo’n 25 mensen uit naar ontwikkelingslanden. Tekst Miloe van B e e k | F o t o g r a f i e S j a a k R a m a k e r s

Tsunami “Novib werkte tot 2004 alleen samen met lokale organisaties in ontwikkelingslanden. Pas na de tsunami zijn wij ook deskundigen vanuit Nederland gaan uitzenden. Er was zoveel hulpgeld beschikbaar, lokale organisaties hadden niet voldoende capaciteit om het goed te besteden. Sinds Novib zich heeft aangesloten bij Oxfam International, zijn we een grotere speler geworden op het gebied van ontwikkelingsprojecten. Jaarlijks hebben zij 600 miljoen euro hulpgeld te besteden.”

Naties hebben meer te besteden dan wij. Oxfam-Novib betaalt externe werknemers die als manager aan de slag gaan ongeveer 50 duizend euro per jaar, daarnaast krijgen ze een vergoeding voor huisvesting en scholing. Hun verantwoordelijkheid is groot, meestal sturen ze een team aan en werken ze in moeilijke, soms onveilige situaties. Medewerkers moeten diplomatiek zijn ingesteld, ze hebben vaak te maken met conflicterende partijen.”

Burnout Rampen “Op onze kantoren in het buitenland werken zo’n 25 mensen die we vanuit Nederland hebben gecontracteerd. Zij coördineren hulpprojecten en kunnen direct reageren bij rampen. De helft is extern geworven via internationale websites, bijvoorbeeld projectmanagers met ervaring in het werkveld. De andere helft werkt bij Novib. Meestal worden ze voor minimaal een jaar uitgezonden.”

Salaris “Het is moeilijk om geschikte medewerkers te vinden, de concurrentie tussen de NGO’s is groot. Amerikaanse organisaties en de Verenigde

“Het is lastig om op afstand goed te beoordelen hoe iemand functioneert, de communicatieverbindingen zijn soms slecht. Daarom is er regelmatig face-to-face contact. Nieuwe medewerkers laten we eerst een maand een introductie volgen op ons kantoor in Nederland. Ik heb nog niet meegemaakt dat mensen slecht functioneerden, maar mensen die in onveilige gebieden werken, lopen wel een risico op een burnout. Ze worden geconfronteerd met veel ellende, er is vaak geen enkele vorm van afleiding in de buurt waardoor ze zeven dagen per week werken. We bieden ze daarom eens per twee maanden een rest and recuperation. Dan mogen ze bijkomen en ontspannen in de dichtstbijzijnde stad.” 

DECEMBER 2006

13

R O N D E TA F E L

Vergrijzing en verkleuring Hoe gaan we om met schaarste op de arbeidsmarkt en hoe reageren we op de vergrijzing en verkleuring van de arbeidsmarkt? Interview Jan Ve r m e u l e n | Te k s t L i n d a H u i j s m a n s | F o t o g r a f i e E r i c v a n d e r B u r g t

14

MANAGEMENT SCOPE

Rein Willems en Eric Koenen

Slagen we er ook in de toekomst in mensen aan ons te binden en wat verandert daarin? Is het outsourcen van human relations wenselijk of moeten we daar niet aan denken? Algemeen directeur van Randstad Nederland Jan Vermeulen sprak over deze en andere onderwerpen met Rein Willems, presidentdirecteur van Shell Nederland en Eric Koenen, lid van de directie van technisch dienstverlener GTI. Vermeulen doet zelf ook actief mee als gesprekspartner. Nederland is toe aan de coming out van werk. De gemiddelde Nederlander is eigenlijk heel tevreden over zijn werk, maar we praten erover alsof het niet zo belangrijk is. Daarom ben ik blij dat u hier bent. Beiden werkt u voor technisch georiënteerde

bedrijven, wat speelt bij uw werk een belangrijke rol? Willems: “Om te beginnen hebben we tien jaar geleden een grote reorganisatie in gang gezet en daar heeft de basis van de core business hier bij Shell, de technologie, onder geleden. Daarom zijn we nu bezig met een inhaalslag: de technologie moet weer centraal komen te staan. In Europa is het moeilijk om ingenieurs te vinden. Shell heeft het voordeel dat het wereldwijd opereert. Wij trekken ze aan in India en zelfs China. In Nederland studeren per jaar zo’n 3.500 mensen in de bèta-richtingen af, in India zijn dat er 150 duizend en in China hebben we jaarlijks een potentieel van drie- tot vierhonderdduizend goed opgeleide technici. In Nederland hebben we twee grote researchcentres en die kunnen we nog net voldoende bemensen. 

DECEMBER 2006

15

Het tweede is de crisis waar we twee jaar geleden in terecht zijn gekomen. We hebben flink wat steken laten vallen (In 2004 maakt Shell bekend dat de ‘bewezen’ olie- en gasreserves dertig procent lager waren dan in de boeken stond - red). Dat heeft intern en extern veel problemen opgeleverd, maar het voordeel was, dat de leiding weer eens goed is gaan kijken naar wat is nu eigenlijk onze core business is. Die crisis heeft intern een enorm effect gehad. Mensen zijn daar persoonlijk door geraakt, ook gepensioneerden. De sfeer is inmiddels enorm verbeterd. We hebben zeer gemotiveerde mensen en een extreem laag ziekteverzuim van rond de twee procent.”

“Jonge vrouwen en mannen ervaren een veel hogere druk dan ikzelf destijds” Willems (Shell) Zijn er onderwerpen die u uit de slaap kunnen houden? Zaken waarvan u echt wakker ligt? Koenen: “Het was de laatste twee jaar mijn taak om GTI te reorganiseren. Van bijna elfduizend medewerkers in Nederland zijn we teruggegaan naar 7.800. We hebben onze focus scherper gesteld op gebieden waar we duurzaam kunnen groeien en waar onze expertise ligt, zoals energie-efficiëncy en het creëren van een goed leef- en werkklimaat. Maar de grootste belemmering in onze groeistrategie is het gebrek aan instroom van goede mensen. Het gros van onze medewerkers zijn technische vakmensen op mts-niveau. Een jaar geleden kwamen er in de regio Amsterdam maar tien, vijftien mensen van de opleiding af. Als je er vanuit gaat dat het daarna nog een jaar of tien duurt voor je een echte vakman bent, krijgen wij over vijf tot tien jaar een megaprobleem. Een belangrijke markt voor ons is technisch onderhoud. Daar hebben we creatieve technische mensen nodig en daaraan gaat een enorme schaarste ontstaan. Dat vraagt een flexibele benadering van onze

Rein Willems, Shell Nederland

kant en ik buig me dan ook over de vraag: blijven we proberen om hoe dan ook meer technische mensen binnen te krijgen, of gaan we kijken hoe we met minder mensen hetzelfde kunnen bereiken, bijvoorbeeld door op afstand te werken.” Hebben jullie ideeën over hoe je dat aan moet pakken? Koenen: “We sponsoren de weekendschool hier in Amsterdam. Daarin komen drop-outs uit het reguliere onderwijs vrijwillig naar school. Wij bieden daar het vak techniek aan, maar dan op een andere manier dan ze gewend zijn. De jongens, want het zijn bijna allemaal jongens, zijn bijvoorbeeld bezig met het beveiligen van het klaslokaal. Ze zijn razend enthousiast.” Willems: “Onze mensen zijn voor het grootste deel hoogopgeleid en ons grootste probleem is dat in Nederland veel te weinig mensen bèta-vakken gaan studeren. Die aantallen dalen nu al vijftien jaar. We participeren in het project Jet-Net, net als GTI overigens, het Jongeren en Technologie Netwerk, waarin dertig tot veertig bedrijven contacten onderhouden met middelbare scholen en proberen over te brengen hoe leuk techniek is. Die maak- en creatieve industrie blijft toch een wezenlijk onderdeel van de economie. Vanuit het Innovatieplatform waar ik lid van ben, heb ik heel wat vmbo-scholen bezocht en daar zie ik de neiging om er een soort super-mavo’s van te maken. Dat gaat ten koste van de mensen die liever met hun handen werken én van het techniekonderwijs. Dat moet echt veranderen.” Hoe nu verder? Randstad heeft een stap gezet naar de markt van vast personeel. Wordt er bij jullie nagedacht over het uitbesteden van hr-taken en -processen? Willems: “Heb je het dan over zaken als het uitbesteden van de pay roll? Of ook over staffplanning en recruitment?” Een groot deel van de hr-taken en -processen. Ondernemingen geven bijvoorbeeld ongeveer 1.500 euro per werknemer uit aan hr en het grootste deel gaat op aan systemen en diensten die voor de werknemer onzichtbaar zijn. Die kun je uitbesteden zodat je je zelf kunt concentreren op zaken als persoonlijke ontwikkeling, opleiding en carrièreperspectief van je medewerkers. Willems: “Ik denk niet dat Shell de gehele hr gaat outsourcen. Voor ons is het heel belangrijk dat we excellente, gemotiveerde mensen hebben en houden. Wel hebben we daarvoor people-systemen die wereldwijd gestandaardiseerd zijn. Maar het allerbelangrijkste is een goed, aantrekkelijk recruitmentsysteem en daar hebben we onze eigen mensen voor nodig. Elk van mijn collega’s in de directie van Shell Nederland vormt een Campus Ambassadors Team voor de universiteit waar hij vandaan komt. Samen met een team van jonge medewerkers organiseren we lezingen, workshops. Op die manier houden we contact met de universiteit en zien we als eerste de goede studenten die daar rondlopen. Ik kan me niet voorstellen hoe je zoiets kunt outsourcen. Een ander aspect is dat we een beetje terugkomen van de Amerikaanse benadering, waarbij iedereen zelf zijn loopbaan uitstippelt en invult. Met name voor onze leadership development voor de mensen die we straks in de top nodig hebben, is een zekere carrièreplanning nodig. Wat meer persoonlijke aandacht dus.” Koenen: “In tijden van grote reorganisaties zoals bij ons, zie je dat relaties onder druk komen te staan. De loyaliteit en de binding van mensen met het bedrijf komt in gevaar. Hr heeft een belangrijke rol in het opbouwen en bewaren van een eigen cultuur. Mensen willen toch graag ergens bijhoren.” Willems: “Werkt Randstad eigenlijk met open resourcing?”

Jan Vermeulen, Randstad Nederland

Vermeulen: “Hier bij de holding staat elke functie op het web en iedereen kan solliciteren, maar of dat nou altijd even ‘open’ werkt, betwijfel ik. Eerder ontstaat het klassieke patroon, waarbij mensen eerst naar hun leidinggevende stappen om te overleggen.” Willems: “Het voordeel van zo’n systeem, heb ik gemerkt, is dat je blik breder wordt doordat er aanbod uit onverwachte hoek komt. Nou wordt wel gezegd dat je het best de oorlog kunt winnen met de mensen die je kent, maar voor elk bedrijf geldt ook dat je creatief moet zijn met talent.” Koenen: “Lee Iacocca stelde aan zijn naaste medewerkers vaak de vraag: ‘Stel dat jij en ik samen in het vliegtuig zitten en we storten neer. Wie, vind jij, moet mij dan opvolgen?’ De top moet zich continu bezighouden met opvolgingsvraagstukken en management development. Elke organisatie kent een brede tussenlaag die buiten het blikveld van het topmanagement valt. Voor jonge trainees hebben we GTI-Next opgezet. Met een eigen budget en bestuur doen zij hun eigen dingen, maar af en toe betrekken we een aantal mensen uit die groep bij discussies over onderwerpen die actueel zijn. Op die manier verbreden wij ons blikveld.” Vermeulen: “Wij hebben een hipo-programma van een kleine groep mannen en vrouwen. Die groep heeft het heel goed gedaan, maar als ik het omdraai en me afvraag hoeveel vergelijkbare groepjes van tien ik had kunnen vormen uit die laag van 3.700 anderen, realiseer ik me dat we veel groeipotentieel beter kunnen benutten.”

“De oude piramide-organisatie creëert mummies” Koenen (GTI) Koenen: “Ambitie kan zich op veel manier uiten. Wij hebben veel technici aan het werk wier ambitie niet zit in het hogerop komen in het bedrijf, maar in de inhoud van hun werk. GTI was altijd een vrij traditioneel bedrijf dat strak werd geleid en waar het om geringe marges ging. De druk waaronder moest worden gewerkt, was enorm, want je hoefde maar één fout te maken en het ging helemaal mis. Daar stappen we langzaam vanaf. We geven gemotiveerde technici meer ruimte om zelf oplossingen te bedenken en ik zie hoe

de drive en het enthousiasme bij velen terugkeert als je ze betrekt bij je problemen en ze de kans geeft naar een oplossing te zoeken. De oude piramide-organisatie creëert mummies, wij bouwen een netwerkorganisatie met dwarsverbanden waar verantwoordelijkheden veel lager worden neergelegd. Het atomium als metafoor in plaats van de duizenden jaren oude piramide. Wat me bij de jongere generatie wel opvalt, is dat ze naar een andere balans zoeken tussen werk en vrije tijd. Ze werken hard, maar daar moet wel wat tegenover staan. De vraag hoe goed we die generatie kennen en in staat zijn ze arbeidsvoorwaarden te bieden die aansluit op hun behoeftes houdt me wel bezig.”

“Als ik analytischer zou kijken, zou ik betere kandidaten vinden” Vermeulen (Randstad) Willems: “Interessant. Wij hebben een vrouwennetwerk binnen Shell, want als we ergens behoefte aan hebben, dan is het meer vrouwen. Daar kun je niet omheen als je als bedrijf een goede weerspiegeling wilt zijn van de maatschappij waar je in werkt. De geschiedenis met de Brent Spar bijvoorbeeld, was een typisch mannen-ingenieursprobleem. Voor de technische oplossingen hadden we gezorgd, maar andere componenten werden in het denken niet meegenomen. Een divers bedrijf is een sterk bedrijf. Met die vrouwen praat ik regelmatig over problemen die zij tegenkomen in een groot bedrijf als het onze en dan merk ik, ook bij jonge mannen trouwens, dat zij een veel hogere druk ervaren dan ikzelf destijds. Hoe komt dat? Laten we ze teveel aan hun lot over? Bieden we te weinig zekerheid? Ik weet het niet maar we moeten ons als bedrijfsleven én samenleving druk maken over het feit dat steeds meer mensen steeds jonger overspannen raken en afhaken.” Hebben die discussies er toe geleid dat je binnen het bedrijf zaken anders bent gaan regelen of faciliteren? Willems: “We zijn met een pilot bezig voor levensfasebewust personeelsbeleid: welke typische thema’s spelen in welke levensfase en wat kunnen wij er aan doen om te zorgen dat mensen bij het bedrijf blijven? We investeren in mensen en als die weglopen, is dat ook een 

DECEMBER 2006

17

Koenen: “Een van de fouten die we in de emancipatie hebben gemaakt, is dat vrouwen moesten voldoen aan mannencriteria, terwijl emancipatie voor mij gaat om het erkennen van de verschillen. Ik geloof heel sterk in een gemixt team waarin verschillende krachten vertegenwoordigd zijn.”

Eric Koenen, GTI

economisch verlies. Behalve naar vrouwen, kijken we bijvoorbeeld ook naar operators van achter in de vijftig die het werken in ploegendiensten zwaar begint te vallen: hoe kunnen we hun expertise op een andere manier inzetten? Hetzelfde geldt voor ingenieurs die de zestig zijn gepasseerd; die willen vaak best een paar dagen per week in een consultantsfunctie blijven werken. Zo zijn we met een paar experimenten bezig die hopelijk zullen leiden tot een hogere flexibiliteit, maar ook een betere productiviteit. Dat verliezen we niet uit het oog.” Koenen: “Een speciaal aandachtsgebied voor ons zijn de allochtonen. Zij zijn de new kids on the block. In Amsterdam is vijftig procent van de bevolking inmiddels van niet-Nederlandse afkomst. Dat is niet alleen een enorm arbeidspotentieel, het zijn ook je toekomstige klanten. Als je dat onvoldoende integreert, stichten ze hun eigen bedrijven, vaak met eigen toeleveranciers uit het land van herkomst en niet uit Nederland. Integratie is dus ook economisch van groot belang. Doordat we die weekendschool sponsoren, halen we steeds meer allochtone jongeren binnen en ik moet zeggen, dat zijn vaak buitengewoon goede krachten. Maar het gaat niet vanzelf. Je moet er heel nadrukkelijk aandacht aan besteden. Dat is echt een belangrijke zaak de komende jaren.” Willems: “Wat dat betreft heerst er nog veel koudwatervrees binnen onze organisaties: allochtoon is vreemd, lastig, onbekend, dus schuif ik dat cv maar even opzij. Dat is gewoon een feit. Daarom hebben we ons expliciet ten doel gesteld dat minimaal vijf procent van de nieuwe mensen van allochtone afkomst moet zijn.” Vermeulen: “Het komt neer op de vraag hoe je patronen doorbreekt. Er leven wederzijds veel onuitgesproken veronderstellingen op grond waarvan iets al dan niet gebeurt. ‘Het is kil en hard in de directiekamer’, is daar een van. Dat is niet mijn ervaring, maar hoe doorbreek je dat beeld? Je maakt altijd keuzes en daarin neem je altijd jezelf als referentie. Dus kies je iemad die je vertrouwt en veelal over vertrouwde kenmerken beschikt. Zo werkt dat nu eenmaal. Als je dat kunt veranderen, doorbreek je bestaande patronen.”

18

MANAGEMENT SCOPE

Vermeulen: “Het zit hem in de vaardigheid om te kijken naar wat mensen kunnen. Als ik gevraagd wordt naar kandidaten voor een bepaalde positie, kijk ik altijd naar dezelfde groep. Zou ik wat analytischer kijken naar de hele populatie, dan zou ik wellicht een betere koppeling tot stand brengen. Randstad is een vrouwenbedrijf. Zeventig procent van de intercedenten is vrouw. De managementlaag daarboven bestaat ook nog grotendeels uit vrouwen, daarboven loopt het hard terug naar vijftien procent en op directieniveau in Nederland zijn er nog nul, in de raad van bestuur ook nul. We willen het absoluut, zeker in onze branche kan een vrouw zeker een toegevoegde waarde hebben, en toch gebeurt het nog niet.” Willems: “Het helpt wel om een voorbeeld te stellen. We hebben ook voor seniorfuncties bewust gestreefd naar meer vrouwen. In tien jaar is hun aandeel gegroeid van vier procent naar negen procent. Dat is dus een langzaam proces waarbij ook fouten zijn gemaakt. Er zijn vrouwen aangesteld die het niet gered hebben, maar dat gebeurt bij mannen toch ook? De weerstand van mannen is moeilijk te doorbreken. Flauwe grappen als: ‘Ik moet me laten ombouwen om hier nog carrière te kunnen maken’, moet je heel bewust de kop indrukken. In de top hebben we nu een vrouwelijke ingenieur, Linda Cook, en ook in de lagen daaronder begint het te komen.”

“Allochtoon is vreemd, lastig, onbekend, dus schuiven we dat cv maar even opzij” Willems (Shell) Koenen: “Door technologie te verbinden met maatschappelijke vraagstukken zouden we het imago van de techniek misschien kunnen verbeteren. Duurzame ontwikkeling, efficiency, energie, dat zijn items die voor ons en ook voor Shell buitengewoon cruciaal zijn voor de toekomst. Ook op politiek niveau moet dat veel meer aandacht krijgen. Ik heb het idee dat het in Den Haag nog steeds niet écht is doorgedrongen dat een goede kenniseconomie voldoende investeringen vraagt. Wil je vakmanschap ontwikkelen, de allochtone doelgroepen bereiken en de vmbo-scholen terugbrengen van massafabrieken tot scholen die zich concentreren op technisch vakmanschap, dan kost dat geld.” Willems: “Het Innovatieplatform komt een dezer dagen met de stelling dat er 6 miljard euro extra geïnvesteerd moet worden in kennis en onderwijs. Bovenop de 2 miljard die daar nu voor beschikbaar is.” Misschien kampt de technologische sector in Nederland wel met een imagoprobleem? Willems: “Rond Almere zitten veel, grotendeels kleine bedrijven die computerspelletjes maken. Nederland loopt daarin voorop. Die sterke en hard groeiende sector is een mooi voorbeeld van hoe je technologie en creativiteit kunt combineren in een hip en jong product.” 

A N A LY S E

'Het' heb ik voor de kop gezet i.v.m. de layout, is dat oke?

Uitbesteden of zelf doen Lange tijd durfden ondernemers alleen de loonadministratie en werving en selectie uit te besteden. Langzamerhand laten zij ook meer kritische hr-processen aan anderen over.

Tekst Marcel de B r a u w e r e n A n d y Ve r s t e l l e | I l l u s t r a t i e A a d G o u d a p p e l

Na outsourcing van IT en van finance worden nu ook hr-taken aan anderen overgelaten. Gespecialiseerde partijen kunnen deze taken op grotere schaal en dus efficiënter en goedkoper uitvoeren. Ook de kwaliteit speelt een rol. Ondernemingen kiezen er steeds vaker voor om bijvoorbeeld hun administratie over te laten (te outsourcen) aan een salarisadministrateur, omdat die met specifieke expertise dikwijls betere resultaten bereikt. Het gebruik van werving- en selectiebureaus is al heel gewoon. Die kennis en ervaring wordt van buiten gehaald (geinsourced) wanneer een organisatie deze expertise zelf niet in huis heeft - of wil hebben. Een belangrijk effect van beide vormen van sourcing is dat de organisatie zich kan richten op de core business en meer aandacht kan besteden aan de ontwikkeling van het hr-beleid. Het palet van hr-taken dat zich goed leent voor uitbesteding is de laatste jaren steeds breder geworden. Het begon bij uitbesteding van loonadministratie en werving en selectie, inmiddels laten organisaties bijvoorbeeld ook grootschalige mobiliteits- en reïntegratietrajecten aan gespecialiseerde derden over. Het bedrijfsleven ziet blijkbaar dat specialisten in staat zijn - tegen harde resultaatafspraken - verantwoordelijkheid voor grote delen van het werk van de hr-afdeling over te nemen. Waarbij niet alleen de omvang van de uit te besteden hr-taken groeit, maar ook de complexiteit. Deze trend doet zich voor in een tijdperk waarin de hr-afdeling zich in een spagaat bevindt. Want aan de ene kant leeft het besef in ondernemingen dat hr grote invloed heeft op de lenigheid waarmee de organisatie groeit, krimpt en links- dan wel rechtsaf slaat. Aan de andere kant wordt menig hr-manager zozeer in beslag genomen door de dagelijkse administratieve sores, dat de aandacht voor strategische personeelsontwikkeling erbij in schiet. Relatief eenvoudige administratieve taken - zoals de zorg voor betaling van de salarissen - trekken immers per

20

MANAGEMENT SCOPE

definitie aan het langste eind. Strategische zaken, zoals de ontwikkeling van een managementstructuur die aansluit bij de ondernemingsstrategie, krijgen niet de aandacht die ze verdienen. De waan van de dag regeert dus op menig afdeling personeelszaken. Daarom kan het voor veel organisaties interessant zijn om delen van de hr-functie uit te besteden en zo zelf de regie te pakken over de hr-strategie. Om de organisatie wendbaar te maken, zal er stevig ingegrepen moeten worden in zaken als cultuur, beloning en competentie-ontwikkeling. De sleutel ligt bij medewerkers die bij het nemen van de scherpe bochten in de achtbaan van de concurrentiestrijd niet direct buiten westen raken. Behalve om het vrijmaken van tijd voor het uitstippelen van de strategie, gaat het bij outsourcing van hr-taken om de kwaliteit van de uitvoering en om het terugdringen van de kosten. Waarbij het erop lijkt dat de bedrijfsleiding de kwaliteit van de hr-functie tegenwoordig belangrijker vindt dan de kans om door uitbesteding rechtstreeks kosten te besparen. Wie de hr-functie beter vervult, heeft meer greep op de indirecte kosten die ontstaan door bijvoorbeeld een hoog verloop, zoals kosten voor werving en selectie en opleidingen. Maar misschien belangrijker: De hr-manager krijgt haarfijn zicht op de gemiste opbrengsten doordat een functie tijdelijk niet wordt bezet. Doordat hij daar aandacht aan kan gaan besteden, kan de onderneming indirect kosten besparen en intussen slagvaardiger worden. Ondernemers denken bij hr-outsourcing steeds minder aan rechtstreekse kostenbesparing (vaak twintig tot dertig procent). Ze zijn steeds meer geïnteresseerd in een goede organisatie van de hr-functie, omdat dat bepalend is voor de slagkracht van hun organisatie.

In-, door- en uitstroom uitbesteden Niet alleen voor de administratieve processen, maar op steeds meer

imago oogpunt van groot belang voor de onderneming. De volgende stap in het proces die naar verwachting steeds vaker zal worden uitbesteed, is de employability. Een goede, professioneel begeleide doorstroom van medewerkers maakt de organisatie vitaal en motiveert de betrokkenen. Ook hier kijken bedrijven niet alleen naar de kwaliteit, maar ook naar de indirecte kostenbesparingen die mogelijk zijn bij uitbesteding. Ondernemers die op het punt staan om kritische taken uit te besteden, hebben aanvankelijk te maken met aarzelingen in de organisatie. Zal de besparing door outsourcing wel overeenkomen met de verwachtingen? Raken we de regie kwijt over de eigen hr? Gooien we door de uitbesteding onze opgebouwde hr-expertise weg? En: heeft de outsourcingpartner oog voor onze specifieke bedrijfscultuur? De aarzelingen verdwijnen doorgaans als duidelijk wordt dat het voortzetten van de bestaande hr-structuur op termijn duurder uitpakt. Ook wordt het voordeel erkend dat de eigen hr-functionarissen door uitbesteding van taken meer ruimte krijgen om daadwerkelijk de regie in handen te nemen over de strategie. Het gevoelde bezwaar van de mogelijke cultuurschok blijkt in de praktijk meestal mee te vallen: hradviseurs maken doorgaans veel werk van het kennen van de gebruiken van de organisatie en passen zich hieraan aan.

Waarde toevoegen

processen op het gebied van in-, door- en uitstroom zetten grotere ondernemingen hr-outsourcingspartners in. Bijvoorbeeld om snel te kunnen uitbreiden of inkrimpen. Zo kunnen ze snel en met een minimum aan rompslomp de organisatie veranderen om optimaal in te spelen op nieuwe marktkansen. Daarbij spelen twee wensen een rol: het snel kunnen realiseren van de gewenste verandering (in dit geval het aantrekken of afvloeien van medewerkers) tegen goed voorspelbare kosten. De mogelijkheid om snel te schakelen, met een maximum aan lenigheid en flexibiliteit, wordt steeds belangrijker gevonden. KPN laat een goed voorbeeld van outsourcen zien. Door veranderde marktomstandigheden was de telecom-onderneming genoodzaakt een mobiliteitstraject te organiseren voor in eerste instantie duizend medewerkers. Begeleiding van de medewerkers naar een andere baan buiten het bedrijf was zonder meer noodzakelijk, maar KPN kon niet precies van maand tot maand voorspellen hoeveel medewerkers het zou betreffen. Afhankelijk van de marktontwikkelingen zou een eigen mobiliteitsorganisatie het eerst heel druk kunnen hebben en enkele maanden later heel rustig. KPN besteedde het traject daarom uit, met garanties voor doorlooptijd, procedures, methoden en resultaat. Een overheidsorganisatie had verder zeer wisselende behoefte aan nieuwe medewerkers en besteedde daarom de werving en selectie uit. Er kwamen afspraken over kwaliteit en zekerheid van de werving van medewerkers tegen een vooraf vastgestelde prijs. Zo verkreeg de organisatie de zekerheid van continuïteit in het wervingsproces zonder het risico dat het proces financieel uit de hand zou gaan lopen. Een goed georganiseerd instroomproces van talent is van grote waarde om voor nu én straks de juiste mensen aan boord te hebben. En een goede uitstroom, waarbij medewerkers op een nette manier worden geholpen aan een vervolg van hun loopbaan, is vanuit zowel ethisch als

Als je als onderneming besluit tot uitbesteding van hr-taken, hoe doe je dat dan? Alle traditionele hr-outsourcingsbedrijven, zoals salarisservice of IT-organisaties, raden aan eenvoudig te beginnen en wel aan de administratieve kant. De reden daarvoor is vrij eenvoudig: dat is het enige proces waarop zij zich richten. Het aantal partijen dat zich kan opstellen als outsourcing-partner voor het volledige hr-werkterrein is beperkt. Bij de keuze van de juiste vorm van outsourcing gaat het erom of je alleen kosten wilt besparen of ook aan flexibiliteit wilt winnen en waarde wilt toevoegen aan het proces. Als dat laatste het geval is, dan moet je aan de andere kant beginnen: bijvoorbeeld bij werving en selectie of bij verzuimmanagement. Denk daarbij vooral aan de knelpunten van morgen en niet aan de problemen van vandaag. Wie klaar wil zijn voor de uitdagingen van straks, dient zich de vraag te stellen of de huidige hr-afdeling volledig is toegerust op de taak als strategisch stuurder van de factor arbeid in de organisatie. Hr wordt in steeds meer organisaties verantwoordelijk gemaakt voor de productiviteit van de medewerkers, een taak die zowel een kwantitatieve (hoeveel medewerkers) als een kwalitatieve (wat zijn de competenties van de medewerkers) dimensie heeft. Ook zorgt hr ervoor dat de organisatie klaar is om snel en adequaat in te spelen op marktontwikkelingen. Natuurlijk zijn er do’s en don’ts. Maak duidelijke afspraken over de kwaliteit en over de doelen van de samenwerking. Dat kan door scores af te spreken, bijvoorbeeld op het gebied van het ziekteverzuim of de gegarandeerde invulling van vacatures binnen een bepaalde termijn bij werving- en selectietrajecten. Sommige organisaties geven garanties, met bonus/malus-afspraken. Maar houd ook rekening met de mogelijkheid dat de doelen over twee tot drie jaar verschoven kunnen zijn. Wie met een leverancier afspreekt te communiceren via e-mail, moet zich realiseren dat over vijf jaar msnachtige technieken veel meer worden gebruikt. Het is dus belangrijk om als goed communicerende partners in vertrouwen en op basis van goede afspraken een meerjarige samenwerking aan te gaan.  Marcel de Brauwer is directeur van Randstad HR Solutions en Andy Verstelle is directeur Operations van Randstad Nederland

DECEMBER 2006

21

INTERVIEW

voor

Verantwoordelijk eigen loopbaan Niks ouderenbeleid. Bij KPN is iedereen verantwoordelijk voor de eigen loopbaan. Directeur hr Hein Knaapen: “Grote Nederlandse bedrijven zijn niet gewend naar de geschiktheid van mensen te kijken”. Interview Jan-Pa u l v a n d e n B o s c h | Te k s t C a r i e n va n Di j k | Fo t o g r af i e D i ed er i k va n de r La an

Nog vijf jaar te gaan. Dan behoort Hein Knaapen - bijna vijftig - volgens het CBS officieel zélf tot de groeiende ouderen in Nederland. Volgens het UWV is het zelfs al zover. De uitkeringsinstantie hanteert de leeftijdsgrens van 45 jaar. Knaapen is niet de enige: net als bij veel grote Nederlandse bedrijven ligt de gemiddelde leeftijd bij KPN ruim boven de veertig jaar. Toch kent KPN geen officieel ouderenbeleid. En als het aan Knaapen ligt, komt het er ook niet. Omdat het stigmatiserend werkt en passief maakt. “Oud vanaf je 55ste; van dat idee moeten we af. Mannen worden tegenwoordig gemiddeld tachtig jaar, vrouwen nog ouder. Of je nou 55 of 25 bent, je bent verantwoordelijk voor je eigen loopbaan. Het centrale thema van onze hr-agenda van 2010 is wendbaarheid en flexibiliteit voor mens én organisatie. Dat vraagt inzet van onze kant, maar ook van werknemers.” Knaapen - sinds een jaar directeur human recources van KPN - doelt indirect op een lastig dilemma waar KPN op dit moment mee kampt. De technologische ontwikkelingen in de telecom-industrie volgen elkaar in een razend tempo op. Nu al heeft twintig procent van alle huishoudens in Nederland geen vaste aansluiting meer. Tegelijkertijd worden honderden schakelcentrales opgeheven door het gebruik van de nieuwste technologie waardoor KPN aan het eind van dit decennium krap tienduizend van de zestienduizend mensen nodig heeft om de strijd met de concurrentie te kunnen volhouden. Tot ver in 2009 zullen zesduizend werknemers - veelal monteurs en administratief medewerkers - het bedrijf moeten verlaten. De meesten hebben een dienstverband van tientallen jaren en zijn gespecialiseerd in de vaste telefonie. Werknemers die nu van hun chef te horen krijgen dat ze moeten bewegen, krijgen daarom een jaar de tijd om elders een baan te vinden. Gedurende dat jaar blijven ze in dienst van KPN en worden ze begeleid. Van de bonden kreeg Knaapen onlangs het verwijt dat selectie door de werkgever er automatisch toe leidt dat oudere werknemers

worden weggestuurd en goedkopere, jongere werknemers mogen blijven. “Niet waar,” zegt Knaapen. “De scheiding tussen geschikt en niet-geschikt loopt dwars door alle leeftijdsgroepen heen. We willen mensen selecteren op geschiktheid, maar met de huidige ontslagbescherming is dat bijna onmogelijk. In 2001 waren we bijna failliet. Niemand had toen kunnen denken dat wij nu al mobiel breedband zouden hebben. Je moet als organisatie wel voldoende zijn toegerust om dit soort stappen te kunnen zetten.” Wanneer heeft de gemiddelde vijftig-plusser bij KPN voor het laatst een gesprek gevoerd over zijn plannen voor de komende vijftien jaar? “Dat is een goede vraag. Ik vrees dat ik het antwoord niet weet. Maar wel redelijk lang geleden.”

“We gaan onze lijnmanagers trainen op het voeren van functioneringsgesprekken” Klinkt een beetje als achterstallig onderhoud. Hoe komt dat nou? “Nederland is een heel egalitair land. Vooral grote Nederlandse bedrijven zijn niet gewend om mensen op hun geschiktheid aan te spreken. Sinds we ons van de Spanjaarden bevrijd hebben, staan we elkaar niet toe over kwaliteitsverschillen te praten. We hebben ook geen excellence-cultuur waarbij je je kop boven het maaiveld mag uitsteken. Ik ben blij dat ik in zo’n ontspannen samenleving woon, alleen worden we nu keihard met de nadelen geconfronteerd. Dat is een uitdaging die los staat van alle ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Daarom gaan we onze lijnmanagers de komende jaren heel saai trainen op het voeren van functioneringsgesprekken; hoe geef je feedback, hoe spreek je elkaar aan op de bijdrage die je levert?” 

DECEMBER 2006

23

Hein Knaapen (49) Directeur human recources Opleiding: psychologie van arbeid en organisatie, Universiteit van Tilburg Loopbaan: sinds 2005 directeur hr KPN; hr-directeur Unilever Nederland (2003-2005); hr-directeur IgloMora Groep (1996-2002); Europees manager Lever Europe (1993-1996); manager werving en selectie Unilever Nederland (1991-1993); personeelsmanager Udema Gieten (1986-1990), sectorpersoneelschef Unox (1984-1986) Nevenactiviteiten: commissaris Coca-Cola Nederland, lid raad van toezicht Nuffic, voorzitter raad van Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid, lid dagelijks bestuur AWVN Hobby’s: fitness, lezen, schouwburg en concertbezoek Knaapen is getrouwd en heeft twee kinderen (jongen van 19 en een meisje van 17) uit een eerder huwelijk

Toch hebben we daar jarenlang geen last van gehad als je kijkt naar economische en sociale voorspoed van dit land. Waarom is het nu ineens zo’n fundamenteel probleem? “Ondernemen is er de laatste jaren niet gemakkelijker op geworden. In- en exportbarrières zijn weggevallen met alle concurrentie van dien. Kostenbeheersing is belangrijk, maar dat is niet genoeg om concurrerend te zijn. Wel met wendbaarheid, de vaardigheid om nieuwe kansen in de nieuwe internationale economie sneller op te pakken. Ook als antwoord op de ontgroening en de vergrijzing. Opleiding hoort daar uiteraard ook bij.”

24

MANAGEMENT SCOPE

Met de toenemende vergrijzing zal het personeelsbestand er in de toekomst heel anders uitzien: meer vrouwen, meer allochtonen. Andersheid wordt een thema. Na een huwelijk met een vrouw waar twee kinderen uit zijn voortgekomen, is Knaapen nu getrouwd met een man uit Curacao. Hoe gaat KPN om met diversiteit? “Daar houden we ons eerlijk gezegd nu nog niet mee bezig. De afgelopen jaren hebben we ons vooral geconcentreerd op het indikken van de populatie. Op dit moment is deze vrij homogeen: slechts 23 procent is vrouw, vier procent allochtoon. Als dat zo blijft, gaan we het straks heel zwaar krijgen om voldoende goede mensen te vinden.”

“We hebben afscheid genomen van ingewikkelde vaktaal die niemand begrijpt” U krijgt ook binnenkort te maken met de generatie Einstein. Deze jongeren zijn minder statusgevoelig dan de generatie ervoor. Ze zijn bijvoorbeeld niet bereid om te verhuizen of lang te reizen voor hun baan. De hoekstenen waar de BV Nederland op rust zijn toevallig wel de mensen die elke dag braaf op hun werk verschijnen. Het gevecht om jonge talentvolle medewerkers wordt dus ook voor KPN cruciaal. “Maar toch. Van de tienduizend medewerkers die we straks nodig hebben, zitten er straks vijfduizend op gewone administratieve functies. Daar heb je echt niet alleen kekke jongens en meisjes voor nodig. Op dat punt verandert er voor ons dus niet zoveel. Waar we ons dus wel op voorbereiden, is om in de cao veel meer differentiatie en eigen verantwoordelijkheid aan te brengen. Want ik krijg wel de indruk dat mensen daar steeds meer behoefte aan krijgen.”

U zit hier nu een jaar. Is het personeelszaken, of puur verandermanagement waameer u nu bezig bent? “Van allebei wat. Toen ik kwam, trof ik veel enthousiaste, getalenteerde mensen. Mijn eigen afdeling beschikte over een gedegen employee self service system. Aan de andere kant maakt dit bedrijf de dingen vaak onnodig ingewikkeld als schuilplaats voor de buitenwereld. Dat is volgens mij inherent aan techneuten. Naarmate ze ergens langer werken, vergeten ze waar het werkelijk om draait. Op hr-gebied hebben we afscheid genomen van ingewikkelde vaktaal waardoor niemand begreep wat we bedoelen. De telecom van nu is zeer concurrerend. Om het hoofd boven water te houden, moeten we sneller en effectiever zijn dan anderen, nog eerder begrijpen wat de consument wil. Je hebt mentale beweeglijkheid, opleiding en de ondersteunende arbeidsvoorwaarden nodig om zo’n verandering in gang te zetten. Onze grootste uitdaging is het verbeteren van de kwaliteit van de bezetting. Werving, selectie en performance management zijn de thema’s voor de komende jaren. Hoe komen we aan talent, en hoe zorgen we ervoor dat die talenten tot hun recht komen?” Veel medewerkers - ook in dit bedrijf - leggen de verantwoordelijkheid voor de eigen toekomst op het bord van hun werkgever. Dat is een verouderde deal waar iets voor in de plaats moet komen, vindt u. Je weet alleen niet goed wat. “Klopt. Als je kijkt naar een thema als ontslagrecht, dan zie je hoe ongelooflijk taai die discussie is. De arbeidsverhoudingen in Nederland hebben sterk paternalistische trekken. Daar moeten we echt vanaf.” Als een medewerker 25 jaar voor bedrijf werkt, wordt hij nog steeds gehuldigd. Ook bij KPN. “Prima. Het is niet verboden om ergens 25 jaar te werken. Amerika - toch een land met een hire and fire-cultuur - kent een gemiddeld dienstverband van elf jaar. In Nederland werken we gemiddeld zeven jaar bij één baas. Waar het om gaat, is dat het op een dag afgelopen kan zijn en dan moet je wel voldoende zijn toegerust om verder te kunnen. Wij geven mensen een mooie baan met ontwikkelingsmogelijkheden, zorgen ervoor dat hun talenten goed worden onderhouden. In ruil daarvoor verwachten wij hun inzet. Een van beide partijen moet de arbeidsrelatie kunnen beëindigen zonder dat dit uitdraait op een persoonlijk drama zoals je nu vaak ziet. Dat lijkt me een veel leukere arbeidsrelatie dan de huidige met al die knellende arbeidsgaranties.” Logisch dat u dat vindt als hr-baas. Uw medewerkers zullen daar ongetwijfeld anders over denken. “Mensen tekenen in op het idee, maar vinden het inderdaad lastig als het over zichzelf gaat. De vakbonden zijn de belangenbehartigers van een zeer selectieve groep in samenleving: blanke mannen van 45 jaar en ouder. Niet direct de mensen die een persoonlijk belang hebben om hierop in te tekenen. Ik begrijp best dat het niet van vandaag op morgen lukt, maar ik wil wel graag een begin maken. Met KPN Perspectief willen we mensen verantwoordelijkheid voor de eigen toekomst geven.” U noemt de samenwerking met de vakbonden te knellend. Wat is het alternatief? “Ik wil niet van de vakbonden af. De bonden zijn gedegen gesprekspartners waar we ook in de toekomst mee willen blijven praten. Je kunt geen zestienduizend individuele arbeidsovereenkomsten tekenen. Wel is de samenwerking hier en daar te knellend. Ik wil de cao oprekken om meer ruimte te creëren voor differentiatie van lonen en andere voorwaarden. De systemen die we nu hebben, laten daarvoor te weinig

ruimte. Bij ABN Amro zijn ze al heel ver. Daar krijgen werknemers elk jaar een zak geld, vrij om te besteden aan verschillende doeleinden. Dat is een heel volwassen relatie tussen werkgever en werknemer.” De afgelopen vijf jaar is flink gesneden in de hr-populatie. Jullie hebben nu één hr- professional op de honderd mensen, daarvoor was dat één op tachtig. Zijn de overgebleven hr-managers wel in staat om die klus op te klaren, vooral met oog op de vergrijzing? “Het kan, als je maar bent gefocust op wat je écht wilt bijdragen. Door de jarenlange focus op krimp heeft management development de laatste jaren te lijden gehad. We zijn nu bezig met een professionaliseringsslag, afgestemd op de doelen en verwachtingen van dit moment. We willen een podium creëren waarop mensen zich aangesproken voelen. Hoe laat je mensen schitteren, het beste uit zichzelf halen? Het zal nog wel een paar jaar duren voor we daar echt de vruchten van kunnen plukken en mensen zien doorstromen naar hogere posities. Daarbij hebben we onszelf harde targets opgelegd, zowel wat de instroom als de interne doorstoom naar hogere posities betreft.”

“Als techneuten ergens langer werken, vergeten ze waar het werkelijk om draait” Tot slot: wordt die vergrijzing nou echt zo’n probleem of loopt het allemaal wel los? “Als we zouden beginnen met wat landen als bijvoorbeeld Duitsland nu al hebben gedaan - doorwerken tot 67 jaar - dan ontstaat er nieuwe werkelijkheid. Vergis je niet, mensen wennen daar gewoon aan.” Het gaat niet zozeer om die pensioenleeftijd, maar om hoeveel mensen die de pensioenleeftijd weten te halen. Wie werkt er nog boven de zestig jaar? “Dat heeft vooral te maken met alle uittreedregelingen die we hadden en nog steeds hebben, niet met de mensen zelf.” Maar als we al die regelingen achter de rug hebben, is de gemiddelde leeftijd nog steeds 63. “Waarom zouden we die niet oprekken tot 67 jaar? Fysiek zie ik geen enkele beperking. Als organisatie moeten we intelligenter omgaan met wat mensen nog wel en niet kunnen. Dan hebben we ook meer regelmogelijkheden om medewerkers aan het werk te houden. We vinden het alleen eng om die beslissing nu al te nemen omdat we bang zijn voor de reacties. Met ons poldermodel gaat het in Nederland vreselijk lang duren. Zoals het er nu naar uitziet, moeten we na 2010 drastische maatregelen nemen om het probleem op te lossen.” Dat is al over vier jaar! “Als je vandaag begint, zal het nog minstens zes, zeven jaar duren voor het zover is. Met de Stichting Management Studies hebben we onderzoek verricht naar de arbeidsverhoudingen van de toekomst. Dat is mislukt: bedrijven zijn daar gewoon nog niet zo mee bezig. Vandaag is vandaag, morgen zien we wel weer. Dat verklaart deels onze weerstand tegen de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd. Mensen willen geen afstand nemen van dingen die ze als comfortabel ervaren. Pas wanneer ze de pijn voelen, zijn ze bereid te veranderen.”  Interviewer Jan-Paul van den Bosch is directeur van Randstad HR Solutions

DECEMBER 2006

25

A N A LY S E

Blijf de schaarste voor Zodra het werkloosheidscijfer in Nederland daalt, klinken de eerste verontrustende berichten over schaarste op de arbeidsmarkt. Is deze zorg terecht? Niet als ondernemers hun hr-beleid aanpassen.

Tekst Gert Jan M e p p e l i n k e n R o l a n d B e re n d s e n | l l u s t r a t i e A a d G o u d a p p e l

Bouwondernemers klagen steen en been over hun vruchteloze pogingen om metselaars, timmerlieden en andere vaklieden aan te trekken. Een grote bank zocht honderd hypotheekadviseurs, maar kon die niet vinden en besloot ze te laten opleiden. Wie geen vakmensen op de arbeidsmarkt kan vinden, zal ze moeten maken. Zorgwekkend zijn de geluiden uit de zorg, waar het tekort aan goede verpleegkundigen inmiddels bijna structureel is. Een tekort aan personeel bestaat ook in de industrie. Volgend jaar komen er in de sector vijfduizend nieuwe banen bij, bovenop de verwachte vervangingsvraag van zestienduizend. In de industrie is de vraag het grootst naar ‘licht technisch personeel’, mensen die over enige opleiding beschikken. Met een conjunctuur die een stijgende lijn vertoont, zal de spanning vrijwel zeker toenemen. De economie groeit en het aantal vacatures stijgt navenant. En in bepaalde branches meer dan navenant, zoals bij technische ondernemingen, in commerciële functies en in de callcenterbranche. Het schrikbeeld van de enorme arbeidsmarktschaarste in 1998 dringt zich op. Deze vergelijking gaat echter maar ten dele op. Een belangrijk verschil is dat de huidige spanning geleidelijk is ontstaan. De economie werd tijdens de economische hype van voor de eeuwwisseling ook opgestuwd door grote infrastructurele projecten van de overheid, zoals de Betuweroute, de HSL en het ophogen van de dijken. De groei werd versterkt door het millenniumprobleem in de ICT. Ook de vooruitzichten van een geleidelijk inzettend economisch herstel - drie procent in 2007 - zal de spanning niet direct opjagen. Ondernemers kunnen zich bij deze geleidelijke groei goed voorbereiden op de arbeidsbehoefte van straks, vooral ook omdat Nederland met 5,3 procent werkloosheid en ruim 400 duizend werklozen nog steeds beschikt over een ruime arbeidsreserve. Ook is er nog flink wat nieuwe arbeidsparticipatie mogelijk, bijvoorbeeld door herintredende vrouwen. Toch kan de misfit in sommige branches en beroepsgroepen ondernemingen op den duur wel degelijk in problemen brengen. Als de juiste mensen niet worden gevonden, kan dat de dagelijkse operatie hinderen. Bovendien frustreert het eventuele expansieplannen, waardoor ondernemingen een sterkere concurrentiepositie zien verslechteren.

26

MANAGEMENT SCOPE

Er is een manier om de problemen te voorkomen: besef dat het zoeken naar de ideale kandidaat niet eeuwig door kan gaan. Werkgevers zullen soms genoegen moeten nemen met iemand die minder gekwalificeerd is en die dan verder op de werkplek opgeleid en getraind moet worden. De krappe arbeidsmarkt maakt het voor veel ondernemingen ook noodzakelijk anders naar arbeid te kijken. Ten eerste binnen de eigen organisatie. Ondernemers moeten zich de vragen stellen: welke competenties zijn in mijn organisatie bepalend voor het voortbestaan? Welk potentieel is er en welke knelpunten ontstaan er op korte termijn? Het is in deze tijd zaak om eerder en kritischer naar het personeelsbestand te kijken en een degelijk inzicht op te bouwen in de kwaliteiten van de bestaande medewerkers, de zogenaamde ‘vlootschouw’. Welke talenten en welk groeipotentieel heb je in huis?

Lenigheid inbouwen En als het stuur om moet omdat de marktomstandigheden veranderen (de concurrentie wordt heviger of de onderneming moet omschakelen op een andere strategie), zal de organisatie moeten beschikken over flexibiliteit, dikwijls beter verwoord met agility of lenigheid. Deze kan in de organisatie worden ingebouwd door scherp te zijn op competenties en door secuur bij te sturen. Anders gezegd: wanneer in korte tijd een nieuwe technologie op de markt komt waarmee een onderneming weinig ervaring heeft, dan zal de benodigde kennis en ervaring snel moeten worden gegenereerd. De lenigheid is het sleutelbegrip, die bepaalt hoe verandervaardig een onderneming is. Die vaardigheid wordt beïnvloed door de mate van interne flexibiliteit de doorstroom van medewerkers naar andere functies en competenties. En natuurlijk door de externe flexibiliteit die verder kan worden vergroot door een goed outsourcingsbeleid. Het antwoord op de krappe arbeidsmarkt zal voor een belangrijk deel ook liggen in het opleiden van medewerkers. Dat moet vooral anders, met een betere timing. Helaas sneuvelt de opleidingspot van ondernemingen als eerste als het wat tegenzit. Terwijl bij een dip juist een omschakeling nodig is, gevoed door gerichte opleidingen om er voor te zorgen dat medewerkers een ommezwaai kunnen meemaken. Deze vorm van anti-cyclisch denken kan ervoor zorgen 

dat een onderneming eerder klaar is om vanuit het defensief weer in het offensief te gaan. Waarschijnlijk is deze manier van werken een goedkoper alternatief voor de huidige praktijk, waarin ondernemingen medewerkers bij krimp buiten zetten en bij groei op zoek moeten naar goede krachten. Opleiden kan dus de motor zijn van verandering. Zo zal een financiële instelling er goed aan doen om de hypotheekadviseur van straks breder te scholen dan zijn collega’s van vandaag. Als de hypotheekrente bijvoorbeeld op een laag niveau is en de behoefte bij de consument ontstaat om een nieuwe hypotheek af te sluiten, is er vraag naar hypotheekadviseurs. Maar als de rente stijgt en meer huiseigenaren in financiële problemen komen, neemt de behoefte aan financieel adviseurs toe. Een bank die goed vooruit kijkt en professionele hr toepast, ziet dit op tijd aankomen en richt het hrbeleid hierop in.

Binden is noodzaak Het CWI voorspelt jaarlijks gemiddeld anderhalf miljoen baanwisselingen in de komende drie jaar. Werkenden in Nederland hebben voldoende zelfvertrouwen om de stap te wagen. De arbeidsmobiliteit - het vertrek van medewerkers - is een normaal verschijnsel in het bedrijfsleven, het heeft dan ook weinig zin om het te bestrijden. Bedrijven overschatten zichzelf dikwijls door te denken dat het verloop ze niet zal treffen. En als dan vijf van de tien topperformers vertrekken, is de spijt groot: hadden we maar beter ons best gedaan om tenminste twee van deze vijf voor onze organisatie te behouden. Ondernemers zijn vaak onvoldoende kritisch op de mate waarin zij goede medewerkers weten vast te houden. Laat staan dat er een dui-

delijke strategie is om ze aan boord te houden. Een vlootschouw van de medewerkers kan aan het licht brengen welke medewerkers de (potentiële) toppresteerders zijn en welke tot de minst presterende groep behoren. Aan de hand daarvan kan de onderneming vaststellen waar de verlooprisico’s zitten, identificeren welke talenten met extra inspanningen zo veel mogelijk behouden moeten blijven en welke andere medewerkers wellicht zelfs gestimuleerd - of zelfs ondersteund - moeten worden om daadwerkelijk een andere baan te zoeken. De aantrekkingskracht van een organisatie is tegenwoordig voor een belangrijk deel afhankelijk van zaken die niets met het salaris te maken hebben. De softe aspecten van weleer zijn de harde beslissingsfactoren van nu geworden. Steeds meer afgestudeerden hebben oog voor het feit dat er meer is in het leven dan werken. Zij vragen in het sollicitatiegesprek dan ook steeds vaker naar de mogelijkheid om korter te werken en naar de kansen die de organisatie biedt om te zijner tijd eens op sabbatical te gaan. Dat vraagt ook van de werkgever een andere opstelling naar haar jonge talenten. Die doet er goed aan de jongere medewerker aan te spreken met gerichte opleidingen en trainingen, in plaats van met een aanbod voor een collectief pensioen. Stem het aanbod van secundaire arbeidsvoorwaarden beter af op de levensfase van de jonge medewerker. Het is slimmer om deze met een bedrag te belonen, waaruit hij of zij arbeidsvoorwaarden kan bekostigen die passen bij de levensfase. Human resources zal dus meer oog moeten hebben voor de belangen van verschillende groepen medewerkers. Of de schaarste er daadwerkelijk komt en of die lang zal aanhouden, hangt ook af van de vraag hoe Nederland om weet te gaan met de vergrijzing. Deskundigen zijn daarover optimistischer dan enkele jaren geleden. In 2000 werd voorspeld dat in 2008 de grote uitstroom van de babyboomers zou beginnen. Dat moment is in de navolgende jaren telkens verder opgeschoven tot 2010 en 2011. Ouderen zien, blijkens de analyses, mogelijkheden om langer actief te blijven op de werkvloer. Medewerkers die op 62-jarige leeftijd mogen vertrekken, tekenen vrijwillig nog voor een jaar of langer bij. Lang niet iedereen voelt zich op die leeftijd opgebrand. Ook de overheid kan een belangrijke rol spelen bij de participatie van ouderen op de arbeidsmarkt. Door bijvoorbeeld de maatregelen te versoepelen die er nu nog voor zorgen dat ouderen na hun pensionering slechts in beperkte mate iets kunnen bijverdienen. Tenslotte kan de overheid ook aan de startkant van de arbeidsmarkt iets doen om vraag en aanbod beter op elkaar te laten aansluiten en zo onnodige spanning te voorkomen. En dat is het stimuleren van het behalen van een diploma door jongeren, die zonder papieren op de arbeidsmarkt kansloos zijn.

Blijf de schaarste de baas Ondernemers kunnen zelf dus veel doen om de spanning van nu - en de mogelijke schaarste van straks - de baas te blijven. Het heeft weinig zin om de blik te richten op de overheid, of om te hopen dat de markt niet verandert. Ondernemingen moeten schakelen, sneller dan ooit. Lenigheid is vereist om de oplopende spanning op de arbeidsmarkt de baas te blijven. Maar vooral om levensvatbaar te blijven en ook straks mee te kunnen komen.  Roland Berendsen is directeur human resources van Randstad Nederland en Gert-Jan Meppelink is directeur operations van Randstad Nederland

28

MANAGEMENT SCOPE

GOED DOEL

“Jonge professionals willen iets zinvols doen” Willy van der Luit is hoofd marketing en communicatie van VSO, een internationale ontwikkelingsorganisatie die jaarlijks ruim honderd Nederlanders uitzendt naar 32 landen in met name Afrika en Azië.

Tekst Miloe van B e e k | F o t o g r a f i e S j a a k R a m a k e r s

Assesment

Praktisch idealisme

“VSO werkt met hoogopgeleiden met minimaal twee jaar werkervaring. Ervaring in de ontwikkelingshulp is niet nodig. Het is belangrijk dat iemand vakdeskundig is en dat de persoonlijkheidskenmerken kloppen. Dat testen we met een assesment. Omdat wij ons meer zijn gaan richten op het versterken van de capaciteit van lokale organisaties, is vooral de vraag naar ervaren organisatieadviseurs en managers gestegen.”

“VSO heeft een partnership met Randstad, Accenture en Shell. Randstad helpt ons nu in Indonesië met een project om gehandicapten te integreren op de arbeidsmarkt. Ik verwacht dat de samenwerking met het bedrijfsleven nog verder zal toenemen, praktisch idealisme is een trend. Steeds meer jonge managers willen iets zinvols doen. Mensen van Accenture en Shell worden overigens niet voor een jaar, maar voor een paar maanden uitgezonden.”

Salaris “We werken met twee leeftijdsgroepen, een groep van rond de 35 jaar en één vanaf 55 jaar. Mensen die via ons worden uitgezonden, werken vaak één tot twee jaar aan een project. Zij hebben vaak nog geen kinderen of deze zijn het huis al uit. VSO betaalt een lokaal salaris waar je alleen redelijk van kunt rondkomen. Een partner gaat op eigen kosten mee of wordt ook door VSO uitgezonden. We betalen een lokaal salaris zodat de relatie met collega’s in een ontwikkelingsland gelijkwaardig is.”

Carrière “Ter plekke worden medewerkers begeleid door lokale medewerkers van VSO, eens in de zes maanden wordt de voortgang besproken. Soms kunnen mensen het werk in een ontwikkelingsland toch niet aan of hadden ze zich het anders voorgesteld. Dan komen ze eerder terug. Maar als alles goed gaat, kan dit het begin zijn van een carrière in de ontwikkelingshulp.” 

DECEMBER 2006

29

INTERVIEW

Ook hr draait om Er zijn weinig branches zo in beweging als de energiemarkt. Wat betekent dat voor de rol van hr? Frans Duynstee, directeur hrm van Nuon: “De hrm’er wordt steeds meer een change manager”. Interview Andy Ve r s t e l l e | Te k s t K o e n v a n S a n d v o o r t | F o t o g r a f i e M i c h a e l K l i n k h a m e r

“De Europese energiemarkt schaalt steeds verder op”, zegt Frans Duynstee op het hoofdkantoor van Nuon in Amsterdam. “Als speler in die markt heb je steeds meer massa nodig om een rol van betekenis te spelen.” Daarom, voorziet hij, zullen de komende jaren in het teken staan van fusies, overnames en beursgangen. Daarnaast is in Nederland hevig gediscussieerd over de splitsing van de energiebedrijven in een publiek en een commercieel deel. Hoe zal de hr-agenda van 2010 eruit zien? “In wezen is er geen op zichzelf staande hr-agenda voor 2010. Er is voor Nuon alleen een business agenda en daar is de hr-agenda van afgeleid. De belangrijkste ontwikkeling die ik zie, is dat voor hr een rol is weggelegd als business player. Let wel, niet als business partner, dat vind ik te afstandelijk. Hr maakt deel uit van het spel, staat er middenin. Elke hrm-er moet zich steeds afvragen: wat draag ik bij aan de groei van de onderneming, en wat draag ik bij aan de beheersing van de kosten? Op die manier kun je thema’s definiëren.”

“Nuon heeft vier stakeholders: klanten, aandeelhouders, medewerkers, en maatschappij en milieu”

groei

Welke thema’s spelen bij Nuon op dit moment? “Groei. We hebben jaren van kostenreducties achter de rug, nu is de centrale vraag hoe we de groei vormgeven. Hr moet daarin een heel actieve rol spelen, op een aantal manieren. Ten eerste gaat het bij groei om het aantrekken en behouden van talent. De war on talent komt met stip weer op de hr-agenda. Het is bij ons nooit echt van de agenda weggeweest, we zijn altijd blijven investeren in arbeidsmarktcommunicatie. Maar we merken nu al duidelijk dat er krapte is op de arbeidsmarkt voor technische en IT-functies. We merken het ook aan ons traineeprogramma. We hebben dit jaar zelfs de prijs gewonnen voor het beste traineeship - maar de traineegroep was dit jaar moeilijker vol te krijgen met goede mensen dan vorige jaren.” Waar zetten jullie op in bij de strijd om talent? “We proberen heel dicht op de huid van toekomstige medewerkers te zitten. We stimuleren bijvoorbeeld dat mensen elektrotechniek gaan studeren door lespakketten te ontwikkelen met ROC’s. Die lessen zijn dan weer gekoppeld aan werkervaringsplaatsen, zodat mensen kunnen ervaren hoe leuk het werk is bij Nuon. Zo zijn er tal van maatregelen die we nemen, op allerlei niveaus. Het gaat niet om het pilletje, maar om de hele kuur, zeg ik altijd. Het is ook een kwestie van volhouden.” Welke hr-thema’s gaan de komende jaren nog meer spelen? “Innovatie wordt belangrijker. Wil je als bedrijf groeien, dan zul je meer met innovatie bezig moeten zijn. Hr moet daarin als business player een rol spelen. Denk aan het wegnemen van belemmerende factoren, maar ook aan een vorm van leiderschap die mensen in staat stelt innovatief te zijn. We hebben een duidelijke visie op leiderschap. We hebben een organisatie van zo’n tienduizend mensen, die in totaal verschillende omgevingen werken. Hier op het hoofdkantoor werken bijvoorbeeld tweehonderd traders van zeventien verschillende nationaliteiten. We hebben risicomanagers in dienst en eigen meteorologen. Dat is een heel andere omgeving dan de duizenden mensen van de infra-organisatie die storingen oplossen of de medewerkers van onze callcentra. Enerzijds creëren we ruimte voor verschil in cultuur, anderzijds zorgen we ervoor dat er een sterke Nuon-cultuur is. Dat zit om te beginnen in onze stakeholdersfilosofie. We onderscheiden vier stakeholders: onze 

DECEMBER 2006

31

Frans Duynstee (48) Directeur hrm Nuon Opleiding: mba, MSc, personeelwetenschappen (UvT) Loopbaan: sinds 1999 directeur hrm bij Nuon; hoofd p&o en later directeur hrm ENW NV (1995-1999); diverse hr-managementfuncties bij KPMG (1990-1995); gemeente Winterswijk (1987-1990) Nevenactiviteiten: lid hoofdbestuur Algemene Werkgeversvereniging Nederland; lid raad van advies Instituut voor Arbeidsvraagstukken, Tilburg; bestuurslid WENB (landelijke werkgeversvereniging); bestuurslid O&O Fonds; lid Bedrijfscommissie voor de Dienstverlening; lid adviescommissie Hogeschool van Utrecht; inleider op diverse nationale en internationale congressen Hobby’s: vliegen (eenmotorig), verzamelen van objecten mbt poolreizigers Duynstee woont samen

klanten, onze aandeelhouders, onze medewerkers, en maatschappij en milieu. Dat denken hebben we op allerlei manieren verankerd, ook binnen hr. Denk aan performance management, management development, het Nuon College, de Nuon Foundation. Het zit ook verweven in onze manier van leidinggeven. Daarin staat uitdagen en ondersteunen centraal, of je nou een trader bent of een monteur. Betrokkenheid en ondersteuning van het management vinden we belangrijk. Dat maakt het tot Nuon.” Dit zijn thema’s die al wat langer spelen. Even met het oog op de hr-agenda van 2010. Zie je ook nieuwe thema’s ontstaan? “Zeker. Risk management bijvoorbeeld. Zaken als IFRS en SOX gaan steeds meer doorwerken in Nederlandse organisaties; ook bij hr wordt dat een thema. Je kunt groeiambities hebben, maar wat zijn de hr-risico’s? Dat is nu bijna geen thema binnen hr, wij zijn daar net mee gestart. Samen met de financiële mensen en de riskmanagers discussiëren we daarover. Waar staan we over een paar jaar? Hoe komen we daar? Wat zijn de risico’s op hr-gebied op dat pad? We willen in 2011 een kolenvergassingsfabriek in de Eemshaven hebben draaien. Kunnen we voldoende talent binnenhalen, moeten we offshoren? Die risico’s brengen we in kaart. Ook dat hangt weer samen met de rol naar business player. Een ander thema is diversiteit. We staan in Nederland pas aan het begin van het denken over diversiteit. En dan gaat het niet alleen over meer vrouwen aan de top. Nee, de bedrijfsdoelstellingen vormen het vertrekpunt. Heel eenvoudig: we kunnen snellere en betere oplossingen creëren als we een diverse organisatie hebben. Nuon heeft ruim twee miljoen klanten. Dat is een doorsnede van Nederland, alle groepen die je kunt bedenken, zitten daar tussen. Als je met die groepen wilt communiceren, en als je ze producten wilt aanbieden, dan zul je zelf ook divers moeten zijn. Nogmaals, vanuit een goed

32

MANAGEMENT SCOPE

begrepen businessoverweging. Dat zie ik als een belangrijk thema voor 2010.” Hoe vertaal je het diversiteitsvraagstuk in beleid? “Ook hiervoor geldt: het is niet het pilletje, maar de hele kuur. Het gaat niet alleen om werving van specifieke doelgroepen. Maar ook: waarom gaan bepaalde groepen weg, hoe kunnen we die behouden? We hebben coachingstrajecten voor afzonderlijke groepen als vrouwen en Marokkanen. Met de Radboud Universiteit zijn we bezig om medewerkers bewust te maken van hun denken. Hoe kijken ze tegen andere groepen mensen aan? Je zult heel veel zaken moeten veranderen om die diversiteit binnen je onderneming te realiseren, ook qua mentaliteit. Dat vergt een lange adem.” De thema’s die je hebt genoemd, komen voort uit de groeidoelstelling. Welke thema’s spelen als je kijkt naar kostenbeheersing? “Ook daarin is een belangrijke taak weggelegd voor hr. Ik zie drie bewegingen. Allereerst het verdwijnen van de traditionele transactierol binnen hr. Automatisering maakt dat mogelijk. Er komen steeds meer e-hrm applicaties, bijvoorbeeld voor het afwikkelen van declaraties of het plaatsen van vacatures. Een tweede beweging is dat een deel van het hr-takenpakket zal worden uitgevoerd in servicecentra, die ontwikkeling is volop gaande. Binnen Nuon hebben we een hr servicecentrum, waar alles rondom recruting is samengebracht. Ook hebben we een hrhelpdesk, waar medewerkers met arbeidsrechtelijke vragen terecht kunnen. Door dit soort zaken onder te brengen in een expertcentrum ben je minder kwetsbaar en bied je de organisatie hogere kwaliteit en meer eenduidigheid dan wanneer je dezelfde service op unitniveau aanbiedt. Daar kunnen kostenaspecten bijkomen, maar dat hoeft niet altijd. De derde beweging is dat de rol van hr verschuift naar die van business player. Bij die rol gaat het niet alleen om het vertalen van businessdoelstellingen in een hr-strategie, maar ook om het managen van die

servicepartners en de verantwoordelijkheid dragen voor die transactietaken. Deze drie bewegingen kun je dan ook niet los van elkaar zien.” Wat is je afweging om servicetaken intern of extern te laten uitvoeren? “Primair is dat die services snel, tegen lage kosten, met een hoog serviceniveau én in een taal worden uitgevoerd die past bij onze onderneming. Binnen Nuon werken we op een menselijke manier, volgens de filosofie van uitdagen en ondersteunen. Dat denken moet ook in de servicecentra leven. Dat is de uitdaging voor externe aanbieders. Ze zullen services moeten leveren die écht bij Nuon passen.” Is het denkbaar dat je rol van business player uitbesteedt? “Nee. Een consultant kan wel een businesspartner zijn, maar nooit een business player. Met andere woorden, een consultant kan een adviseur zijn, maar geen eindverantwoordelijke op het gebied van hr.” Wat voor taken zul je uitbesteden? “Vooral taken met een lage toegevoegde waarde en een hoge frequentie besteed je uit, denk aan salarisadministratie. Dat soort taken zul je eerder uitbesteden. Een hr-helpdesk zit er tussenin. Weer op een wat hoger niveau zit gezondheidsmanagement. In onze beleving moeten mensen op drie lijnen fit zijn: ‘physical fit’, ‘family fit’ - denk aan de verhouding werk en privé - en ‘future fit’, zodat ze de eisen van de organisatie en de omgeving ook in de toekomst aankunnen. Daarvoor hebben we bewegingsprogramma’s ontwikkeld, bieden we sportfaciliteiten, hebben we programma’s tegen rsi en stress. Dat is een complex geheel van maatregelen, dat je minder makkelijk door een externe partij zult laten uitvoeren.” In de markt worden juist op het gebied van gezondheid nu proposities ontwikkeld. Wat geeft de doorslag of je die taak uitbesteedt? “Als je besluit om een dienst uit te besteden, is de eerste keuze die je maakt of je dat intern in een service center onderbrengt of dat je het uitbesteedt aan een externe partij. Daarbij kijken we vooral naar de kwaliteit van de geleverde dienst en naar de ‘taal’ waarin die dienst wordt aangeboden. Past het bij onze hr-filosofie? Dat is cruciaal.” Hoe kijk je aan tegen offshoren en nearshoren? “Er zijn twee aspecten. Allereerst het naar Nederland halen van mensen. Het moet nog maar blijken of we straks over voldoende monteurs uit Nederland kunnen beschikken. Misschien zijn er mensen uit Polen of andere landen nodig. Een tweede aspect is het outsourcen van werk naar het buitenland. Een deel van onze softwareontwikkeling gebeurt in India, dat kan in principe ook voor andere services. Ook dan is weer de vraag: hoe volwassen is die markt? In het geval van de softwareontwikkeling speelde een gebrek aan zeer specifieke IT-kennis binnen onze eigen IT-organisatie een belangrijke rol. Eigenlijk was die kennis in heel Nederland niet voorhanden. En dat terwijl we snel een applicatie voor ons callcenter nodig hadden.” Waren de kosten geen overweging? “In dit geval niet, maar het zou zeker een overweging kunnen zijn. We zijn bezig met het opdoen van ervaring rondom offshoring. In het verleden hebben we vaker zaken naar het buitenland gebracht; we hebben succesvolle en minder succesvolle ervaringen. Van doorslaggevend belang is dat je de relatie intensief managet. Want ook al stoot je een taak af, je blijft er wel verantwoordelijk voor.” Door de ontwikkelingen die je schetst zal ook je eigen hr-afdeling een ontwikkeling doormaken, neem ik aan. “Door de rol van business player krijg je steeds meer de rol van verandermanager. Een hrm-er zal veranderingen entameren, vormgeven en faciliteren. En waar je hr-taken afstoot, zal het aantal hr-mensen afne-

men. We zijn druk met de toekomst bezig, ik sprak hier gisteren nog over met een groep hrm-ers van één van onze business units. Voor hen betekent dat onzekerheid. Ben ik in staat mee te groeien? Pak ik een rol in een expertcentrum? Dat soort vragen spelen nu. Maar ook dan geldt weer, vanuit een leidinggevende rol: uitdagen en ondersteunen.”

“Consultant kan wel business partner zijn, maar nooit business player” Je zit niet in de raad van bestuur. Je kunt de rol van business player wel willen oppakken, maar denkt de raad van bestuur daar net zo over? “De raad van bestuur bestaat uit vier personen, geen van hen is een functionele player. Onze directievoorzitter Ludo van Halderen heeft hr in z’n portefeuille. Waar het om gaat is: ben je in staat om invloed uit te oefenen? Kun je mensen overtuigen? Niet alleen de raad van bestuur, maar ook de ondernemingsraad en onze tienduizend medewerkers. We brengen zaken onder de aandacht, zoals diversiteit. We hebben een raad van bestuur die openstaat voor dit soort zaken, ze zoeken zelf de gesprekken op. Niet alleen met mij, maar ook met anderen. Dat entameren we ook. We betrekken de raad van bestuur bij het Nuon College, onze corporate university.” Waarom is de rol van business player door hr eigenlijk niet veel eerder opgepakt? “De techniek is nu veel verder dan vroeger. Ook is het aanbod van externe partijen groter en beter dan voorheen. Een paar jaar geleden waren veel services nog niet uitontwikkeld. Door die ontwikkelingen wordt het afstoten van de transactierol makkelijker. Vergeet ook niet dat we door de directie vroeger vooral werden bevraagd op het uitstekend leveren van de transactierol. Het vak evolueert. Ik merk dat hr-afdelingen bezig zijn de rol van business player op te pakken, dat zie ik om mij heen gebeuren. Al zullen er altijd organisaties blijven die hr vooral zien als de uitvoerder van de traditionele transactierol. Prima, dat is een keuze. Wij maken een andere keuze, omdat het beter, simpeler en goedkoper kan.” Wat gebeurt er als jullie morgen worden overgenomen door een Franse gigant. Wat blijft er dan over van je hr-beleid? “Ik zal er in dat geval alles aan doen om onze visie tussen de oren van die Fransen te krijgen.” Er zijn nog tal van andere scenario’s denkbaar. In het begin sprak je over fusies en overnames. In hoeverre heb je die scenario’s uitgewerkt? “Zonder in detail te treden, we hebben daar goed over nagedacht. De personele consequenties zijn volstrekt verschillend. Bij een fusie kan van boventalligheid sprake zijn, bij een overname zijn er weer andere consequenties. Onze filosofie zullen we zoveel mogelijk proberen mee te nemen: de focus op onze stakeholders, de manier van leidinggeven binnen onze organisatie en de rol van hr als business player. Dat is en blijft de kern van onze hr-strategie.” 

Interviewer Andy Verstelle is directeur operations en directielid van Randstad Nederland

DECEMBER 2006

33

GOED DOEL

“Postbode en salesmanager naar ontwikkelingslanden” Luke Disney is communicatiemanager van Moving the World, een partnership van TNT met het World Food Programme (WFP) van de Verenigde Naties.

Tekst Miloe van B e e k | F o t o g r a f i e S j a a k R a m a k e r s

Wereld verbeteren

Postbode

“Onze CEO, Peter Bakker, las net na 11 september 2001 een artikel over de groeiende kloof tussen arm en rijk. Hij besloot dat TNT haar kennis en mensen moest inzetten om de wereld te verbeteren en kwam terecht bij het World Food Programme, de logistieke tak van de VN. Sinds 2002 helpen wij met het transport van noodhulp en het opleiden van mensen. Ook doen we aan bewustwording rondom het WFP.”

“In het kader van het School feeding program van het WFP waarbij kinderen eten krijgen op school, gaan jaarlijks 36 TNT-medewerkers in teams van twee of drie naar onder andere Malawi, Cambodja en Nicaragua. Ze bouwen daar keukens, helpen de infrastructuur te verbeteren en geven voorlichting over hygiëne. Gemiddeld melden zich hier zo’n 350 mensen voor aan, van postbode tot salesmanager.”

Sleutelpositie

Nazorg

“Jaarlijks zenden we ruim dertig specialisten uit: projectmanagers, deskundigen op het gebied van bagage-afhandeling of IT-specialisten. Vaak hebben deze medewerkers een sleutelpositie binnen TNT. Ze zijn ondernemend en avontuurlijk ingesteld. Er wordt veel van ze gevraagd, resultaten boeken op een plek waar ze niemand kennen, vaak onder zware omstandigheden in onveilige landen als Angola, Sudan en Liberia.”

“Er gaat af en toe wel eens iets mis, iemand blijkt bijvoorbeeld niet goed te kunnen aarden. Soms passen we het takenpakket aan en proberen we iemand in samenwerking met medewerkers van WFP bij te sturen. Als werknemers na een half jaar terugkomen, is er binnen TNT begeleiding en nazorg. Kunnen ze de opgedane ervaringen verwerken, komen ze goed terug in de organisatie, is hun gezondheid in orde? Vaak is het een unieke, verrijkende ervaring geweest.” 

34

MANAGEMENT SCOPE