Overheid - Bedrijf. Wantrouwen voorbij? Special in samenwerking met Deloitte

Overheid - Bedrijf Wantrouwen voorbij?

Special in samenwerking met Deloitte

Advertentie 2 Deloitte

Raymond Steenvoorden

Strukton heeft een speciale werkmaatschappij voor samenwerkingsprojecten met de overheid.

CFO

Steenvoorden: “Het vergt een andere werkwijze dan traditionele projecten”.

12

inhoud

6

Pieter Verboom

Schiphol is in handen van overheidspartijen, maar wordt geleid als een bedrijf. Deze verwevenheid schept verwarring. CFO Verboom: “Privatisering maakt rol Schiphol transparanter”.

18

Evelyn Lindeman

Waarom werken de havens in Amsterdam nog niet samen met Rotterdam? Lindeman, directeur bij de gemeente Amsterdam: “Nederland is zo klein dat niemand zou mogen concurreren”.

Verder in deze special 5 Overheid - bedrijf: Wantrouwen voorbij? 10 Samenwerken met de overheid. Hoe doe je dat? de secretaris-generaal van PPS”.

A MEETING OF MINDS NOV E M B E R 2 0 0 6 ISSN 1387-5183 Een uitgave van Scope Publishing B.V. Management Scope is aangesloten bij Het Oplage Instituut

26 Bedrijven doen het werk van de overheid.

ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 87,50 per jaar. Losse nummers € 8,70 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Scope Publishing. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren.

17 Henk Vink Jong Ondernemen

28 Rondetafeldiscussie: Hoe samen is samenwerking.

22 Geert van Maanen: “Ik voel me

MANAGEMENT SCOPE

Goed doel

32 Kijkje in de keuken bij Tweede Coentunnel.

25 Heleen Terwijn IMC Weekendschool 34 Olivier Vanden Eynde Close the Gap

ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: 020-311 37 99 Fax: 020-696 48 74 [email protected] www.managementscope.nl Advertentie-exploitatie: 020-311 37 94 Redactie: 020-311 37 97 [email protected]

HOOFDREDACTEUR drs. Quinty Danko

DELOITTE Hans van Vliet, Kees Zachariasse

EINDREDACTEUR Marjan Bleeker

VORMGEVING thielenpeters advertising Jeroen Peters (art-director), Colette Korteweg, Tim Pootjes

DIRECTEUR/UitGEVER Walter Vesters

MEDEWERKERS Marco Bakker, Erik van der Burgt, Aldo Dikker, Aad Goudappel, Leo Klaver, Diederik van der Laan, Sjaak Ramakers, Laura Walburg

ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren (commercieel manager) en Nouchka Jonker

REDACTIECOÖRDINATOR Marlous van Krieken BLADMANAGER Martijn Lub

ILLUSTRATOR Aad Goudappel DRUKWERK/DISTRIBUTIE Roto Smeets, Weert OPLAGE 51.609 exemplaren (opgave HOI 2004)

COPYRIGHT 2006 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. COVERILLUSTRATIE Aad Goudappel Deze special is gemaakt door Management Scope en Deloitte.

NOVEMBER 2006

3

Advertentie 4 ?

Wantrouwen voorbij? Samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven bestaat natuurlijk al langer. Vooral bij gebiedsontwikkeling wordt veel samengewerkt in allianties, zoals bij het prestigieuze Zuidas-project in Amsterdam en de ontwikkeling van vele Vinex-lokaties. Sinds kort begint de overheid echter de voordelen in te zien van een geheel andere vorm van samenwerking: het concessiemodel. Daarin nemen bedrijven een aantal taken van de overheid over. De overheid voert de regie. In dit model van publiek-private samenwerking (PPS) ontwerpen, bouwen, financieren, onderhouden en exploiteren consortia van bedrijven zaken als snelwegen, tunnels, bruggen, kantoren, scholen, en schepen. Zij doen dat op basis van langetermijncontracten met de overheid. Een markt waar in Nederland vele miljarden te verdienen zijn. De Hoge Snelheidslijn (HSL) van Amsterdam naar de Belgische grens, de A59, N31, de renovatie van het gebouw van het ministerie van Financiën in Den Haag en het Montaigne Lyceum zijn de eerste gerealiseerde proefprojecten. Het aanbesteden van deze concessies blijkt nogal wennen te zijn voor zowel de overheid als voor bedrijven. De overheid moet niet alleen nadenken over de bouw van een bepaald project maar over de totale kosten, dus inclusief onderhoud en bijvoorbeeld exploitatie. Dit blijkt te resulteren in efficiencybesparingen. Maar de introductie van deze samenwerkingsvorm heeft binnen bepaalde overheidsdiensten ook gezorgd voor een cultuuromslag in het denken en werken omdat op een andere manier naar projecten wordt gekeken. De nieuwe Europese aanbestedingsprocedure met concurrentiegerichte dialoog, biedt bovendien de ruimte voor gedachte-uitwisseling tussen overheid en bedrijfsleven om zo tot de beste uitvoering van een project te komen. Dit is ook wel even wennen voor het bedrijfsleven. Zo spraken tot voor kort bijvoorbeeld architecten, aannemers en facilitaire dienstverleners niet intensief met elkaar over de beste oplossingen voor een bepaald kantoorgebouw. Nu moeten bedrijven in consortia met elkaar samen-

Hans van Vliet is consultancy partner bij Deloitte. Hij adviseert in (financiële) organisatie- en optimalisatie-vraagstukken in de transport en logistiek branche alsmede in de overheidsmarkt

DELOITTE EN MANAGEMENT SCOPE Publiek-private samenwerking is sterk in ontwikkeling en steeds meer bedrijven en overheidsdiensten krijgen er mee te maken. Daarom hebben Deloitte en Management Scope besloten om samen een aantal relevante artikelen en interviews te publiceren over de verschillende manieren van samenwerken met de overheid en de impact die dat heeft op een organisatie. Door jarenlange ervaring met dienstverlening op dit gebied weet Deloitte wat de belangrijkste ontwikkelingen zijn en waar de pijnpunten zitten.

werken om zo de beste bieding neer te kunnen leggen. Dat vraagt creativiteit en aanpassing van bedrijven. De meest succesvolle bedrijven in de PPS-markt hebben aparte afdelingen opgezet die zich uitsluitend met dit soort projecten bezighouden. De multidisciplinaire aanpak bleek niet te passen binnen de bestaande ondernemingsstructuur. Uit de interviews en het rondetafelgesprek in deze special blijkt dat PPS hoog op de agenda staat van de overheid en de betrokken bedrijven. Duidelijk is dat samenwerken nogal wat betekent voor de betrokken organisaties. Naast een andere manier van denken blijkt PPS veel afstemming te vergen tussen overheidsonderdelen. Die gebrekkige afstemming is volgens de betrokkenen ook een van de obstakels voor een verdere ontwikkeling van de PPS-markt in Nederland. De aanpak wordt te weinig gecoördineerd door één centrale afdeling of persoon. Voor bedrijven staat er veel op het spel. Elk project gaat om vele tientallen miljoenen euro’s omzet en de kosten van het maken van een bieding lopen al snel in de miljoenen euro’s. Geen simpele zaak omdat de forse investeringen in biedingskosten wel moeten opwegen tegen de orders die eruit voortvloeien. 

Kees Zachariasse is partner Financial Advisory Services bij Deloitte en houdt zich primair bezig met strategische financiële advisering van overheid en bedrijven bij privatiseringen, PPS-projecten en andere grootschalige financieringen

NOVEMBER 2006

5

INLEIDING

Overheid - Bedrijf

INTERVIEW

Miljoenenstrop of Strukton startte een heel speciale werkmaatschappij om de nieuwe vorm van werken met de overheid in onder te brengen. De gewone werkmaatschappijen kunnen niet het risico lopen miljoenen te verliezen die het kost om een opdracht binnen te halen, aldus directeuren Raymond Steenvoorden en Erik Hermsen.

mega-opdracht I n t e r v i e w K e e s Z a c h a r i a s s e | Te k s t A l d o D i kker Fotografie Diederik van der Laan

Wie het over publiek-private samenwerking heeft, krijgt al snel te maken met het verhaal van de klok en de klepel. “Laatst hoorde ik iemand van een universiteit zeggen dat ze daar vol mee aan de slag zijn. Dan blijkt dat ze het over een lesprogramma hebben dat ze samen met het bedrijfsleven hebben ontwikkeld”, illustreert Erik Hermsen. Hij is directeur van Strukton Integrale Projecten, de aparte werkmaatschappij die de bouwgigant Strukton heeft opgezet voor PPS-concessies. En ook de ambtenarij gebruikt de term met enige regelmaat. “Alles wat ze samen doen met het bedrijfsleven is in hun ogen PPS.” Dat is natuurlijk zo, maar bij PPS-concessies gaat de samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven veel verder, weet Hermsen. Bij de echte, nieuwe PPSconcessies gaat het om het aanbesteden van geïntegreerde contracten door de overheid, waarbij het ontwerp, de bouw, het beheer, het onderhoud en de financiering aan de private sector worden uitbesteed. Met andere woorden, de overheid heeft de regie, maar laat het werk doen door een private partij. “Vooral het uitbesteden van de financiering is in het Verenigd Koninkrijk een grote aanjager geweest”, vertelt Raymond Steenvoorden, CFO bij Strukton. PPS is immers begonnen in het Verenigd Koninkrijk, waar Tony Blair de private partijen vroeg de zorg voor de bouw van de scholen op zich te nemen, inclusief de financiering. “Inmiddels is het daar een miljardenmarkt waarbij de voordelen objectief aantoonbaar zijn gemaakt”, aldus Steenvoorden.

“Als je afvalt voor een project, ben je miljoenen kwijt” Loopt in Nederland de samenwerking al tussen de overheid en het bedrijfsleven? Steenvoorden: “Mondjesmaat. In 1999 is met de Hoge Snelheidslijn het eerste project van start gegaan. Sindsdien zijn er nog zes gevolgd, oftewel gemiddeld één per jaar.” Toch hebben jullie er direct een aparte werkmaatschappij voor opgezet. Waarom? Hermsen: “Hoewel we de HSL niet hebben gekregen - we zijn halverwege de race uitgevallen - onderkenden we wel een verandering bij de overheid. Die concentreert zich op de kerntaken en wil uitvoering en beheerstaken steeds meer overlaten aan de private sector. Regeren is vooruitzien, ook voor ons. Met het oog op de toekomst hebben we daarom besloten een aparte entiteit op te zetten die eigen bevoegdheden heeft en financieel verantwoordelijk is.” Steenvoorden: “Je kunt dergelijke projecten namelijk niet bij bestaande werkmaatschappijen onderbrengen, want het vergt een heel andere wijze om naar projecten te kijken. Je hebt ook met hoge kosten te maken bij een biedingstraject. Je moet een ontwerp maken en dat 

NOVEMBER 2006

7

gehad. Als je PPS serieus neemt, moet het verankerd zijn op hoog niveau. We dragen het ook uit binnen de organisatie, communiceren binnen de Strukton Groep veel over het belang ervan naar de andere werkmaatschappijen. Het moet intern duidelijk zijn wat we doen en waarom. We hebben daardoor een flinke voorsprong op onze concurrenten met het oog op de toekomst. Gekscherend zeggen we wel eens dat we nu marktleider zijn, omdat we bij vier van de zeven projecten betrokken zijn.”

“PPS biedt meer zekerheid. Het is minder cyclisch”

Raymond Steenvoorden (42) CFO, lid twee-hoofdige directie Strukton Groep Opleiding: heao, nivra Werkervaring: sinds 1 mei 2002 in directie van Strukton. Eerder werkzaam voor Ernst & Young accountants en Ballast Nedam. In de laatste twee jaar voor zijn benoeming bij Strukton Groep zelfstandig gevestigd in het Verenigd Koninkrijk en onder andere betrokken bij de tot standkoming van een aantal PFI transacties Nevenactiviteiten: voorzitter Pensioenstichting Strukon, bestuurslid Finem (vereniging voor financieel economisch management) Hobby’s: hockey, golf, klassieke auto’s Steenvoorden is getrouwd en heeft vier kinderen

helemaal uitwerken. Het hele traject kan wel zo’n twee jaar in beslag nemen. Op het moment dat je afvalt, ben je de gemaakte kosten kwijt. En hoe langer je in de race zit, hoe meer kosten je maakt. Als je als laatste afvalt, gaat het al snel om miljoenen euro’s. Een gewone werkmaatschappij met een eigen financiële verantwoordelijkheid zal daarom niet zo snel op dergelijke projecten inzetten. Zeker nu nog niet, omdat er nog niet zo heel veel PPS-projecten bestaan. Het is gewoon niet rendabel genoeg. Als je dan een paar keer een bieding verliest, moet je in de traditionele bouw heel veel stenen stapelen om dat terug te kunnen verdienen.” Hebben jullie een aparte status binnen Strukton? Steenvoorden: “Onze bestuursvoorzitter Gerrit Witzel staat er helemaal achter. Hij is betrokken geweest bij een brug bij Canada die op een DBMO (design, build, operate & maintain) basis was aanbesteed en ik heb jarenlang in Engeland met dergelijke (PFI) contracten te maken

8

MANAGEMENT SCOPE

Als je op een andere manier naar projecten moet kijken, wat betekent dat dan voor de werkwijze van de werkmaatschappij? Hermsen: “Groot verschil met de traditionele bouw is dat er een consortium moet worden opgezet van partners uit verschillende disciplines, omdat de aanbesteding het hele proces betreft, van architectuur tot afwerking en exploitatie. Bij onze werkmaatschappij zitten tien mensen, van wie er drie of vier aan een bieding werken. Per bieding heb je al snel met vijf of zes partners te maken, die ook allemaal een aantal mensen afvaardigen. Alles bij elkaar ben je dan al snel met 25 mensen bezig aan een bieding. En bij de huidige PPS-aanbesteding van de Tweede Coentunnel zijn we wel met vijftig mensen aan de slag. Dat vergt een andere houding en een ander soort manager. Daar besteden we veel aandacht aan. De samenwerking binnen het consortium en het zoeken naar integrale oplossingen maakt het bijzonder.” Steenvoorden: “De traditionele manier is kostprijsgedreven. De aannemer zit achterover en krijgt alle gegevens tot in de puntjes aangeleverd. Hij weet hoeveel beton en staal er nodig is en wat voor dak erop moet en aan welke minimale kwaliteitseisen dient te worden voldaan. Vervolgens gaat hij aan de slag om te kijken waar hij zijn materiaal zo goedkoop mogelijk kan krijgen. Op die manier komt een offerte tot stand en de aannemer die de beste prijs kan maken, heeft een grote kans de opdracht in de wacht te slepen. Deze benadering houdt echter op geen enkele wijze rekening met de kosten gedurende de levenscyclus. Omdat bij PPS-concessies een groot aantal risico’s gedurende de levenscyclus van een gebouw of een stuk infrastructuur bij de private partijen wordt neergelegd, vereist dit een benadering die door kwaliteit is gedreven. De klant vertelt je niet wat je moet doen, maar je moet luisteren naar wat hij wil en daaraan invulling geven. En je wordt geacht zelf te bedenken welke materialen nodig zijn voor de bouw, welke duurzaamheidseisen je hier aan moet stellen en wat het meest efficiënt is tijdens de exploitatiefase.” Wat levert het Strukton op? Steenvoorden: “Omdat het bij PPS gaat om de kwaliteit van het product in plaats van de prijs, geeft het een impuls aan innovatieve technieken. Maar een van de belangrijkste redenen voor ons om in te zetten op PPS is de zekerheid die het biedt. Het is minder cyclisch. We praten over contracten van twintig tot dertig jaar en dus over een langdurige, stabiele inkomensstroom. Dat is voor een bedrijf altijd erg prettig. We willen meer full-servicecontracten aangaan. Aan de railkant hebben we het accent al verlegd van eenmalige projecten naar onderhoud en vernieuwingswerkzaamheden. Dat is al meer dan de helft van de omzet. Dat willen we ook met gebouwen. Daarom hebben we ook WorkSphere van Stork gekocht. Daar werken 1.400 man, die zich voornamelijk bezighouden met service en onderhoud van gebouwen. We

zijn er ontzettend blij mee dat we die kennis nu in huis hebben, omdat we die meteen kunnen inzetten bij PPS-projecten die met gebouwen te maken hebben.” Binnenkort wordt het eerste PPS-project opgeleverd, het Montaigne Lyceum. Hoe is dat gegaan? Hermsen: “De aanbesteding heeft meer tijd in beslag genomen dan nodig. Er waren extra rondes nodig, omdat de overheid zich nog niet realiseerde wat het kostte en welke risico’s het met zich meebracht. Maar het realiseren van het project is veel sneller gegaan dan bij de traditionele aanbesteding. Daar zie je de voordelen van samenwerking. De uitvoerende partij moet samen met de architect de boel aansturen, waarbij we rekening moeten houden met nieuwe wensen van gebruikers. Wij zijn de leider van het team en moeten het initiatief nemen om te zorgen dat de architect de tekening op tijd klaar heeft en dat die voldoet aan de wensen van de klant. Bij de traditionele werkwijze begint de architect en wacht de bouwer tot die klaar is, omdat het ontwerp niet zijn verantwoordelijkheid is. Is de architect niet volgens schema klaar, dan stuurt de bouwer een factuur omdat hij niet op tijd heeft geleverd. Bij PPS is het hele proces onze verantwoordelijkheid. Daar zit ook de besparing voor de opdrachtgever.” Is er veel huiver bij de overheid? Die geeft de regie uit handen, maar als het misgaat, krijgt zij de schuld. Steenvoorden: “Er is inderdaad wel zorg bij de politiek. Het gaat om contracten van twintig tot dertig jaar en er is sprake van wantrouwen naar private partijen. Daarnaast is de bouwsector sowieso de afgelopen jaren niet erg positief in beeld geweest. Het is dus best veel gevraagd om daarmee langdurig in zee te gaan. Daar heb ik alle begrip voor. Zeker omdat de politiek uiteindelijk wel verantwoordelijk is. Daarentegen zit er een hoop kennis bij de private partijen. Ik verwijs dan graag naar Engeland, waar de ervaringen positief zijn. Er is daar net als in de Nederlandse contracten bijvoorbeeld een boetesysteem als partijen de gevraagde kwaliteit niet leveren. Het blijkt in de praktijk dat er sporadisch boetes worden opgelegd. Maar een verwijzing naar de situatie daar is natuurlijk niet voldoende om het wantrouwen van de politiek weg te nemen.” De toekomst ziet er zonnig uit? Hermsen: “PPS is nog geen gemeengoed, daar maak ik me wel zorgen over. Het gaat niet snel genoeg.” Steenvoorden: “Uit onderzoek van de Engelse rekenkamer blijkt dat je geen PPS-projecten moet opstarten onder de dertig miljoen. Dan wegen de kosten niet op tegen de baten. Daarboven moeten we aantonen dat het voordeliger is. We hebben wat dat betreft nog veel missiewerk te doen richting overheid.” Hermsen: “De ministeries en ambtenaren die ermee bezig zijn, zijn wel overtuigd van het nut van PPS. Maar het moet doorsijpelen naar de lagere overheden, zoals provincies en gemeentes. Die kennen het vaak nog niet. We willen ook een netwerk creëren, waar de overheid kennis kan ophalen. En er zullen best weerstanden moeten worden overwonnen. Want vergis je niet, het heeft grote gevolgen voor de overheden. We verwachten wel een groeispurt van PPS. Nu is er één aanbesteding per jaar, we verwachten een groei naar zes of zeven binnen enkele jaren.” Kun je in deze vorm ook samenwerken met het bedrijfsleven? Hermsen: “Het uitbesteden van de catering is volledig geaccepteerd, maar het onderhoud van bedrijfspanden en de technische installatie is nog een stap verder. Toch zie je langzaam een kentering. Bedrijven concentreren zich steeds meer op hun kerntaken. Het begon met de catering en de schoonmaak, nu zijn de IT en hr-afdelingen aan de beurt.

Erik Hermsen (40) Directeur Strukton Integrale Projecten Opleiding: postdoctorale accountancy opleiding, Erasmus Universiteit; internationale controllersopleiding, Universiteit Nijenrode Werkervaring: Strukton Integrale Projecten (sinds 2003. Directeur sinds 2005); concerncontroller Strukton Groep (1999-2003); PricewaterhouseCoopers, sinds1999 werkzaam als manager in de Internationale Business Unit (1985-1999) Nevenactiviteiten: diverse bestuursactiviteiten sportverenigingen Hobby’s: voetbal, tennis, schaatsen, skiën Hermsen is getrouwd en heeft een zoon van zeven

Wij denken dat grote en internationale bedrijven in toenemende mate over zullen gaan tot het integraal uitbesteden van hun facilitaire processen, onder druk van internationale concurrentie en de daaruit volgende noodzaak tot kostenreductie. We willen er uiteindelijk naartoe dat bedrijven het hele management van gebouwen aan ons overlaten. Wij willen de regie voeren over alle activiteiten die nodig zijn voor het ontwikkelen, ontwerpen, faciliteren en in stand houden van werk- en verblijfsomgevingen. Dus van de technische installatie, die wij willen doen, tot aan de catering en de schoonmaak, waar we de regie over willen voeren. Wij zijn ervan overtuigd dat het, mede door onze inkoopkracht, besparingen kan opleveren van wel twintig tot dertig procent.” Steenvoorden: “Het is een enorm grote markt die nu nog in de kinderschoenen staat. Er kan nog een enorme slag worden gemaakt. We denken daar zeker niet lichtvaardig over en bereiden ons goed voor. We verwachten er veel van.” 

NOVEMBER 2006

9

A N A LY S E

Ambtenaren in Hoewel het nog niet altijd even soepel verloopt, is er een aantal voorbeelden van hoe bedrijven taken en risico’s van de overheid kunnen overnemen. Te k s t K e e s Z a c h a r i a s s e | I l l u s t r a t i e A a d G o udappel

Toen de Britse overheid in geldnood zat, maar er wel snel iets moest gebeuren aan het wegennet, de ziekenhuizen en het onderwijs, heeft zij de ‘concessie-contracten’ ontwikkeld. Daarin levert een consortium van private partijen voor meerdere jaren een dienst aan de overheid. Hoewel het Nederlandse Rijk niet in geldnood zit, hebben deze contracten tussen overheid en bedrijfsleven ook hier hun intrede gedaan. En wel omdat het, als de samenwerking goed verloopt, leidt tot efficiëntere en goedkopere projecten. Het meest voorkomende samenwerkingsmodel binnen de concessiecontracten is het DBFM(O)-model. Deze afkorting staat voor design, built, finance, maintain, operate, ofwel het ontwerpen, bouwen, financieren, onderhouden en exploiteren van bijvoorbeeld een weg of een gebouw. Voor de overheid is een groot voordeel van deze vorm van samenwerken dat de (voor)financiering van het project wordt gedaan door het bedrijfsleven. Traditioneel betaalt de overheid een investering uit de lopende begroting. Het gerealiseerde project wordt niet geactiveerd op de balans. Alle onderhouds- en exploitatielasten worden vervolgens betaald wanneer deze zich voordoen. Het aantal investeringen dat per jaar kan worden gedaan, is hierdoor sterk beperkt. Bij een DBFM(O)-project betaalt de overheid voor de levering van een dienst, bijvoorbeeld de beschikbaarheid van een weg die of gebouw dat wordt gefinancierd door het bedrijfsleven. Door deze contractvorm kan de overheid veel meer investeringen realiseren binnen dezelfde begrotingsruimte. Het legt echter wel een hypotheek op de toekomstige begrotingen van de overheid. Afgezien van de financiële ruimte die door DBFM-contracten kan worden gecreëerd voor de overheid, is ook de verwachting dat deze contracten een meerwaarde opleveren voor zowel de overheid als het bedrijfsleven. Doordat de werkzaamheden van ontwerp tot en met

de regie onderhoud en exploitatie worden geïntegreerd, is het aantal overlappende werkzaamheden veel minder dan bij traditionele aanbestedingen. Omdat aan een consortium een dienst wordt gevraagd in plaats van een offerte op een gedetailleerd bestek, is voor het bedrijfsleven meer ruimte aanwezig om met creatieve en innovatieve oplossingen te komen. Bovendien biedt het grote volume van de concessiecontracten en de langjarige looptijd, een interessante basis voor de omzet en bezetting en is de marge in veel gevallen ook bovengemiddeld.

Verschuiven naar bedrijfsleven Door de introductie van concessieprojecten verschuift de uitvoering van bepaalde overheidstaken, zoals het ontwerpen van snelwegen en bruggen, naar het bedrijfsleven. De overheid gaat meer regisseren en toezicht houden in plaats van zelf taken uitvoeren. Dat is nieuw en daarom stevig wennen voor vele departementen. Ook banen en macht verschuiven naar het bedrijfsleven waardoor er aanvankelijk vaak huiver was om samen te werken. Het ontbreken van concrete succesvolle voorbeelden in Nederland leidde tot scepsis en koudwatervrees bij de overheid. Bovendien zorgt deze vorm van publiek-private samenwerking voor een cultuuromslag in het handelen en de activiteiten van de overheid en het bedrijfsleven. En dat kost tijd. Hierdoor zijn in Nederland in de afgelopen zeven jaar slechts zeven projecten aanbesteed en dat zijn nog vooral pilotprojecten. Naast de infrastructurele projecten als de Hoge Snelheidslijn en de rijkswegen A59 en N31, ligt het accent van PPS op overheidsgebouwen. Zo wordt momenteel de hoofdzetel van het ministerie van Financiën (Korte Voorhout 7) gerenoveerd, waarbij overheid en bedrijfsleven samenwerken. Langzaam maar zeker worden nu ook op andere gebieden PPSinitiatieven ontplooid. Zo zijn de bouwwerkzaamheden van de nieuwe afvalwaterzuiveringsinstallatie van het Hoogheemraadschap Delfland in volle gang en is het Montaigne Lyceum eind augustus 2006 opgeleverd. Bij het Montaigne Lyceum levert het consortium de beschikbaarheid van een school voor een periode van circa twintig jaar. Dit betekent dat de leraren zich met onderwijs kunnen bezighouden en dat het consortium behalve het ontwerp, de financiering en de bouw van de school, ook twintig jaar lang zorgen voor het in goede staat houden van het gebouw en voor de levering van facilitaire diensten zoals schoonmaak en catering. Deze pilotprojecten hebben recent geleid tot de beoogde cultuuromslag op een aantal departementen. PPS is omarmd als een inkoopmethode en niet langer een ongewenste trend uit het Verenigd Koninkrijk. PPS lijkt hiermee in een stroomversnelling te zijn geraakt. Het ministerie van Verkeer & Waterstaat heeft een eigen PPS-afdeling met een programma van infrastructuurprojecten voor de komende jaren waaronder bijvoor-

beeld de A4/A15, de ring rond Utrecht. Ook de Rijksgebouwendienst heeft een PPS-directie waar circa veertig mensen werken. Daar komen veel projecten vandaan. Het gaat om kantoorgebouwen voor bijvoorbeeld de Belastingdienst en de Informatie Beheer Groep, maar ook om gevangenissen en laboratoria. Ook het ministerie van Defensie is bezig met de aanbesteding van haar eerste project, een groot kazernecomplex in Utrecht, de Kromhout Kazerne. Het ministerie van Justitie wil meer samenwerken met het bedrijfsleven bij de bouw en het beheer van gerechtshoven en gevangenissen. Met de oplevering van de A59 is de eerste Nederlandse PPS-snelweg een feit en inmiddels is ook het Zuidelijk deel van de bovenbouw van de HSL-Zuid opgeleverd. Alle projecten zijn tot nu toe op tijd opgeleverd en de besparingen zijn groter uitgevallen dan op voorhand ingeschat. Net als in het Verenigd Koninkrijk zijn in Nederland de concessieprojecten gestart in de infrastructuur en bij rijksgebouwen. Nu daar ervaring is opgedaan, is er veel materiaal beschikbaar: standaard contracten en andere aanbestedingsdocumentatie. De drempel om een PPS-aanbesteding te doen, wordt daardoor lager en de kosten dalen. Bij de eerste pilots zijn miljoenen aan aanbestedingskosten uitgegeven. Deze hoge aanbestedingskosten kunnen alleen worden goedgemaakt bij projecten met een behoorlijke omvang, minimaal zo’n vijftig miljoen euro. In Engeland zijn PPS-projecten inmiddels een miljardenmarkt en zijn vele uiteenlopende bedrijven actief in deze markt. De waarde van PPSprojecten in Europa verdubbelde in 2005 naar ruim vijftig miljard euro, waarvan circa 1,1 miljard in Nederland.

Versnippering van belangen Naast de rijksoverheidprojecten gaan steeds meer provincies en gemeenten nu op zoek naar deze vorm van aanbesteding. Provinciale wegen, parkeergarages, lightrail-verbindingen, gemeentehuizen en grote multifunctionele gemeentecomplexen lenen zich vaak prima voor een PPS-aanbesteding. Ook de samenwerking van overheid en bedrijfsleven op de scholenmarkt zal zich verder ontwikkelen, maar in een aanmerkelijk lager tempo. De versnippering van belangen tussen schoolbestuur, gemeente en rijksoverheid maken het een stuk ingewikkelder. Daarna zal PPS in de zorg tot ontwikkeling komen. Eerst bij verzorgingsinstellingen, later in de meer gereguleerde ziekenhuismarkt. Maar er zijn nog heel veel meer mogelijkheden. Defensiematerieel, waaronder tankschepen, zwaar vrachtmaterieel, trainingssimulatoren voor piloten en onderhoud van materieel komt mogelijk in concessieaanbestedingen naar de markt. Hetzelfde geldt voor materieel voor de politie, zoals speciale voertuigen en politiebureaus en voor gemeenten met zaken als parkeermeters en straatverlichting. 

NOVEMBER 2006

11

INTERVIEW 12

MANAGEMENT SCOPE

Aan wiens kant staat Schiphol? Schiphol Group is in handen van de overheid, maar wordt al jaren geleid als private onderneming. PPS-partijen verwachten soms van het overheidsbedrijf een bijdrage die het als privaat bedrijf niet kan leveren. CFO Pieter Verboom wil van deze verwevenheid af.

Interview Hans v a n V l i e t | Te k s t L e o K l a v e r | F o t o g r a f i e M a rc o B a k k e r

De Wet luchtvaart is er duidelijk over: Schiphol Group is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de mainport Schiphol en moet ervoor zorgen dat vliegverkeer ongestoord kan plaatsvinden. Circa zestig procent van haar omzet haalt Schiphol Group uit start- en landingsgelden voor vliegtuigen en vergoedingen die het van de passagiers krijgt voor het gebruik van de terminal en voor alle veiligheidsmaatregelen.

“Het verbeteren van de bereikbaarheid is primair een overheidstaak” De rest van de omzet haalt Schiphol Group uit andere activiteiten dan aviation, namelijk uit retail, vastgoed en activiteiten op andere luchthavens in Nederland en het buitenland. De vastgoedontwikkeling vindt plaats zowel op grond van Schiphol als daarbuiten. Dat alles maakt dat de buitenwereld Schiphol Group ziet als een onderneming met zowel publieke en private kanten. Kan Schiphol Group met deze positie nog wel goed uit de voeten? Pieter Verboom: “Schiphol Group werd in het verleden vaak gezien

als een bedrijf dat een privaat-publieke organisatie is. Daar willen we vanaf, daar moeten we vanaf. Nu is een gedeelte van het bedrijf al honderd procent privaat. In dit gedeelte wordt gewerkt aan de verdere uitbouw van nationale en internationale commerciële activiteiten als retail en vastgoed. Het andere gedeelte, de aviation-activiteiten, bevindt zich als het ware in een overgangssituatie. Maar ook dit gedeelte van Schiphol Group dat zich richt op de uitbouw van alles wat direct met de luchtvaart zelf te maken heeft op de locatie Schiphol, moet zichzelf van de overheid neerzetten als een efficiënt bedrijf dat internationaal moet kunnen concurreren, als ware het een gewoon privaat bedrijf. Toch zijn we juridisch gezien nog deels een publiek bedrijf.” Die positie schept volgens Verboom onduidelijkheid. “Door deze onduidelijkheid verwachten participerende partijen in PPSconstructies en andere samenwerkingsvormen een bijdrage van Schiphol Group die vanuit een bedrijfsmatig oogpunt gezien, niet altijd terecht is of die niet kan worden waargemaakt. Zo wordt, omdat de aandelen in publieke handen zijn, de luchthaven meer dan andere partijen aangesproken op een bijdrage aan de publieke infrastructuur.” De aandelen zijn in handen van het Rijk (75,8 procent), en de gemeenten Amsterdam (21,8 procent) en Rotterdam (2,4 procent). 

NOVEMBER 2006

13

Kijkend naar de drukte op de weg, is het denkbaar dat Schiphol in PPS-achtige constructies een bijdrage gaat leveren aan het verder verbeteren van zijn bereikbaarheid? “Daar zijn niet altijd PPS-constructies voor nodig. Het stationsgebouw van de NS geïntegreerd in de terminal is een voorbeeld van een project dat gerealiseerd is omdat twee partijen, Schiphol Group en NS, het belang van dit spoorwegstation duidelijk inzagen. We vonden elkaar in dit project als zakelijke partijen. De rol van de overheid, en dan met name de provincie hierin, is geweest dat ze deze ontwikkeling hebben gefaciliteerd door te zorgen voor bestemmingsplannen waarin dit project zijn plaats kon krijgen.

“Alle wegen op Schiphol zijn van Schiphol Group” Dan heb je volgens mij een ideale situatie: een overheid die faciliteert, maar ook stimuleert en aan de andere kant de NS en Schiphol Group, die dankzij deze ondersteunende rol van de overheid hun plannen ook kunnen uitvoeren. Nu zie ik het verbeteren van de bereikbaarheid primair als een overheidstaak. Aan het optimaliseren van de bereikbaarheid van de luchthaven, maar ook om de omgeving van Badhoevedorp te ontlasten van milieuoverlast, kunnen PPS-constructies wel een bijdrage leveren. Zo werken we samen met publieke partijen aan de omlegging van de A9 bij Badhoevedorp. Dit is voor Schiphol een belangrijk project vanwege de bereikbaarheid, maar ook vanwege de mogelijkheden voor gebiedsontwikkeling in het gebied ten zuiden van deze omlegging. Deelname van Schiphol Group in dit project in een PPS-constructie ligt daarmee voor de hand. Maar wat betreft de financiële tegemoetkoming van Schiphol Group moeten we wel heel goed uitleggen dat we een bedrijf zijn. De gemeente Haarlemmermeer draagt in de financiering van de omlegging een groot risico en wil de investeringen die zij moet doen terugverdienen door gebiedsontwikkeling. Private ontwikkelaars, waaronder Schiphol Group die in een zone rond de nieuwe weg projecten willen gaan realiseren, zullen een bijdrage moeten leveren aan een infrafonds, waarmee de omlegging wordt bekostigd. Privaat en publiek komt hier dus heel duidelijk bij elkaar.” De opzet van PPS is dat de overheid, in dit geval Rijkswaterstaat, zich opstelt als een opdrachtgever die aan het bedrijfsleven meegeeft waaraan een weg als de omgelegde A9 moet voldoen. Op deze manier kan de overheid beter gebruik maken van de innovatiekracht en ondernemingskracht van het bedrijfsleven. Ziet u dat bij de A9? “Dat moet dan bij de A9 nog een stootje in de goede richting krijgen. Toch is het absoluut wel de aanpak die wijzelf ook voorstaan. In het project A9 heeft Rijkswaterstaat gezegd dat ze alleen geld beschikbaar wil stellen voor uitbreiding van de capaciteit van de weg maar niet voor de omlegging zelf. Gezien ons economisch belang bij het project hebben we al toegezegd hieraan een financiele bijdrage te leveren, zoals we ook bijdragen leveren aan andere projecten die de leefbaarheid rondom de luchthaven voor mensen verbeteren, maar het blijft voor ons een zakelijke afweging. Daarbij komt nog de afdracht aan het infrafonds in geval van een ontwikkeling. Maar het houdt natuurlijk wel ergens op. We investeren in

14

MANAGEMENT SCOPE

de ontwikkeling van de mainport, alle wegen op Schiphol zijn van ons, we willen investeren in het A9-gebied omdat het een mogelijk nieuw terminalgebied is. We willen een bijdrage leveren in de omlegging van de A9, maar nogmaals: er zijn grenzen.” Is het denkbaar dat Schiphol in de toekomst participeert in de aanleg of verbetering van rijkswegen? “Verbindingswegen als de A4 en A2 zijn voor ons essentieel. Het is van het grootste belang dat daarin verder wordt geïnvesteerd. Regionaal verkeer zou je eigenlijk niet op doorgaande rijkswegen moeten hebben. Er is wel eens uitgerekend dat tachtig tot 85 procent van al het verkeer op de Nederlandse snelwegen daar niet langer dan 15 minuten op zit. Het probleem met de rijkswegen in de Randstad is dat het geen doorgaande wegen zijn, maar regionale ontsluitingswegen. Misschien moet je toe naar een systeem waarin mensen die kortstondig van de rijkswegen gebruik maken daarvoor betalen. Maar laten we hier helder zijn, de belangen van Schiphol rond de A9 zijn duidelijk, maar ik betwijfel het of we goed bezig zouden zijn als we in zijn algemeenheid infrastructurele taken van de overheid zouden gaan overnemen. Ook hier geldt: er zijn grenzen en die liggen wat mij betreft bij de A9. Ik kan me nog wel voorstellen dat reizigers die vaak gebruikmaken van de luchthaven van ons een premiumkaart krijgen waarmee ze korting krijgen voor het parkeren, korting op treinkaartjes en misschien in de toekomst ook korting kunnen krijgen voor het gebruik van doorgaande wegen mocht er ooit sprake zijn van road pricing.” Nu zijn er meerdere vormen van het werken in PPS-constructies. Aan de ene kant zijn daar de DBFM-contracten, aan de andere kant kun je samenwerken in meer strategische alliantiemodellen. Is dat laatste voor Schiphol een meer geëigende aanpak, omdat Schiphol toch echt zelf geen wegen gaat aanleggen? “Op het ogenblik zijn er geen plannen om de huidige Schipholinfrastructuur op DBFM-manier te ontwikkelen, hoewel dat op verschillende buitenlandse luchthavens als Athene, Boedapest en Düsseldorf wel wordt gedaan. Zelf heeft Schiphol Group overigens ervaring met een DBFM-achtige aanpak bijvoorbeeld in New York, waar Schiphol USA een belang van veertig procent heeft in het bedrijf dat terminal vier op JFK exploiteert. In eigen land is het bouwen en exploiteren van terminals op de luchthaven de eigen core-business. We willen verantwoordelijk zijn voor de gehele ontwikkelingsketen, van ontwerp, financiering, exploitatie tot beheer. Wat betreft strategische alliantiemodellen, we hanteren zo’n samenwerkingsmodel in SADC, de Schiphol Area Development Company, opgericht door de provincie Noord-Holland, de gemeenten Amsterdam en Haarlemmermeer als publieke partners en de Nationale Investeringsbank en Schiphol Group als private partijen. Het SADC heeft als doel om de luchthavenregio te positioneren als vestigingslocatie voor Japanse en Amerikaanse distributiebedrijven. De ervaring tot nu toe is dat SADC een positieve uitwerking heeft op gebiedsontwikkeling en het aantrekken van internationale bedrijven. Zo’n vijftig tot zestig procent van alle Japanse en Amerikaans distributiebedrijven in Europa zijn in de Schipholregio gevestigd. Dit percentage had mogelijk nog hoger kunnen zijn als er toen SADC op een gegeven moment zonder grond kwam te zitten, sneller additionele gronden hadden kunnen worden aangekocht. De publieke structuur maakte dat echter niet mogelijk. In SADC II is dat anders geregeld. SADC II is voorgezet in een geherstructureerde vorm waarin door de aandeelhouders zelf grond is ingebracht.”

Pieter Verboom (56) Executive vice president en

CFO

Schiphol Group

Opleiding: econometrie Erasmus Universiteit, Rotterdam. In 1981 gepromoveerd (economie) Vrije Universiteit, Amsterdam Loopbaan: vanaf 1997 functies binnen Schiphol Group. Daarvoor: diverse management posities bij Philips. Begonnen als wetenschappelijk hoofdmedewerker bij de vakgroep financiering en belegging, Erasmus Universiteit Nevenacititeiten: lid van raden van commissarissen van dochterondernemingen en bedrijven in Nederland en in het buitenland van de Schiphol Group. Tevens lid van de raad van commissarissen VastNed Group Verboom is getrouwd en heeft drie kinderen

SADC participeert ook in Werkstad A4. “Dat is een samenwerkingsverband van gemeente Haarlemmermeer, provincie en een private eigenaar en ontwikkelaar waarin Schiphol Group participeert. Werkstad A4 wil het logistieke vestigingsklimaat van de regio dusdanig ontwikkelen, waardoor internationale bedrijven Nederland weer weten te vinden als vestigingslocatie voor hun logistieke activiteiten. Daarnaast zijn we op het ogenblik druk doende om Chinese bedrijven te interesseren zich te vestigen in de regio Schiphol om van daaruit de Europese markt te bedienen. Chinese bedrijven willen graag hun producten verkopen in Europa en zoeken een goede uitvalsbasis. De Chinese regering is zich op het ogenblik via hun organisatie Chinamex aan het orienteren wat voor hen de beste locatie in Europa is. De Chinezen willen graag exporteren. Grote bedrijven in China hebben wel hun lijnen naar Europa, maar er zijn heel veel kleinere Chinese bedrijven die dat niet hebben. We hopen dat die bedrijven voor onze regio kiezen.” Worden er door Schiphol ook gesprekken gevoerd met de Amsterdamse havenautoriteiten om de plaats die Schiphol heeft in de logistieke keten verder te verstevigen? “Er worden altijd wel gesprekken gevoerd, maar dat is heel ver weg en heel indirect. We proberen het wel, we trekken wel gezamenlijk op, maar er zijn geen gezamenlijke projecten.” Wat schort er nog aan opdat Schiphol in PPS-constructies goed kan participeren? “Ik wil hier nogmaals benadrukken dat we ons opstellen als bedrijf,

maar onze aandeelhouders zijn publiek. Dat schept onduidelijkheden. Schiphol Group wordt aangestuurd als privaat bedrijf, terwijl onze aandeelhouders publiek zijn. Die rol moet worden verhelderd. Gelukkig is er nu de Wet luchtvaart die Schiphol Group ziet als een private onderneming en daar hoort vervreemding van aandelen bij. Daarbij zal de overheid wel de meerderheid van de aandelen behouden, dus minimaal de helft plus één aandeel. Het is hier beter te zeggen dat de helft procent minus 1 wordt vervreemd.

“Schiphol wordt aangestuurd als privaat bedrijf, onze aandeelhouders zijn publiek” Dat is een aanmerkelijke verbetering, omdat je daardoor in onderhandelingen op een gelijk niveau komt te staan met andere partijen, maar ook op gelijk niveau komt te staan in de perceptie van andere organisaties. Die kunnen ons daardoor gaan zien als normale private partij. Dat is beter voor de transparantie en voor de goverance-structuur van de overheid. Het is daarom beter dat steden, overheden, gemeenten minder in de aandeelhoudersstructuur gaan zitten dan meer. Trek zaken uit elkaar, dat levert betere samenwerkingsverbanden op. Dan kun je in PPS constructies echt herkend worden als zakelijke partij. Dan hoef je geen dubbele petten op te hebben.” 

NOVEMBER 2006

15

Advertentie 16 ?

GOED DOEL

“Scholen zijn huiverig voor commercie” Henk Vink, directeur stichting Jong Ondernemen

Tekst Laura Walb u r g | F o t o g r a f i e S j a a k R a m a k e r s

Jongeren krijgen tijdens hun opleiding de mogelijkheid om hun ondernemerschap te ontwikkelen. Stichting Jong Ondernemen begeleidt leerlingen bij het starten van een eigen bedrijf.

Overheid onmisbaar

Een wereld van verschil

“Jong Ondernemen is opgericht in 1990 toen binnen de overheid het besef groeide dat ondernemerschap gestimuleerd moest worden, het liefst al vanuit het onderwijs. Wij werken samen met een aantal ministeries, OC&W, Economische Zaken en Financiën. Scholen zijn nogal huiverig voor commercie en willen geen initiatieven die alleen vanuit het bedrijfsleven komen. Het is dus maar goed dat we samenwerken met de overheid.”

“Bij een bedrijf moet je proberen zo hoog mogelijk in de organisatie binnen te komen. Je laten introduceren. Vanuit de directeur kom je dan gemakkelijk in contact met de juiste mensen. De ingang is belangrijk. Bij de overheid is dat precies andersom. Bij ambtenaren moet je juist laag beginnen en is het belangrijk dat je de juiste weg volgt.”

Bedrijven met ervaring “Jong Ondernemen biedt studenten die een bedrijf willen beginnen een professionele begeleider en een accountant die ze op allerlei terreinen ondersteunen. Er komt veel kijken bij het starten en uitbouwen van een klein bedrijf. De begeleiders komen uit het bedrijfsleven. Zij bieden als vrijwilliger hun hulp en advies aan de startende ondernemers. Zij brengen dus de praktijkervaring in.”

Leren ondernemen “De overheid moet ambtenaren meer ruimte geven om zelf beslissingen te nemen. Ik vind dat de overheid best wat meer ondernemerschap uit mag stralen. Geef ambtenaren meer bevoegdheid aan de basis. Ik ben een ondernemer, ik loop daar op vast. Het gaat me allemaal niet snel genoeg. Ooit kreeg ik bij het ministerie mijn zin niet. Ik ben toen uit onvrede over de gang van zaken zelf kamerleden gaan benaderen. Ik heb toen mijn zin wel gekregen, maar de relatie met de mensen met wie ik moest werken was verpest.” 

NOVEMBER 2006

17

INTERVIEW

Overheid als kenniscentrum Bedrijven en overheid moeten niet alleen samen aan infrastructuur werken. Op dezelfde manier moeten ze met de werkloosheid aan de slag. En: waarom werken de havens in Amsterdam eigenlijk nog niet samen met Rotterdam? Interview met Evelyn Lindeman, directeur bij de gemeente Amsterdam.

Interview Hans v a n V l i e t | Te k s t L e o K l a v e r | F o t o g r a f i e M a rc o B a k k e r

Al bij de oprichting van de VOC in maart 1602 participeerde de gemeente Amsterdam voor meer dan vijftig procent in het risicodragend kapitaal van deze private onderneming. Ruim vierhonderd jaar later ontwikkelt de gemeente, in een PPS-constructie, samen met vele andere partijen nu de Zuidas. In de gemeente Amsterdam zou Evelyn Lindeman, directeur concern financiën, graag zien dat ook op terreinen als cultuur of werkgelegenheid private en publieke partijen elkaar weten te vinden. Waarom moesten publiek en overheid zo nodig samenwerken bij de Zuidas? “Het doel van het project is de realisatie van ruim negenduizend woningen, ruim één miljoen vierkante meter kantoorruimte, terwijl er 350 duizend vierkante meter aan voorzieningen als parkeerplaatsen, supermarkten, culturele ontmoetingsplaatsen wordt gebouwd. Het is één van de zes projecten die op en rond stations van de

18

MANAGEMENT SCOPE

HSL worden gemaakt. De Zuidas is een goed voorbeeld van hoe je door samen te werken de werkgelegenheid en de infrastructuur op een hoger niveau kunt brengen. Meer werk, betere verbindingen, onder andere met Schiphol. De samenwerking tussen de private en publieke partijen in dit project zal juridisch vorm krijgen in een NV. Aan de oprichting daarvan wordt op het ogenblik hard gewerkt.”

“Glasvezelnet van de tram inzetten voor transport van informatie” Hebben PPS-projecten gevolgen voor hoe de gemeente Amsterdam zich bestuurlijk kan ontwikkelen? “Ja. Amsterdam heeft in het recente verleden veel geprivatiseerd omdat het bedrijfsleven vaak beter toegerust is om bepaalde 

taken uit te voeren. Zo zijn we nu bezig met de verzelfstandiging van het Gemeentelijk Vervoerbedrijf. De uitvoering van veel zaken moet je als gemeente niet meer zelf willen doen. Onderhoud en beheer van ICT kun je goed uitbesteden. Voor de ontwikkeling van de infrastructuur kun je ingenieursbureaus inschakelen. Maar we hebben wel de mensen in huis die deze toeleveranciers aansturen, opdrachten formuleren en die de kwaliteit van het afgeleverde werk beoordelen. Intern houden we ook het belang van projecten in hun samenhang met andere projecten in de gaten. De regiefunctie is voor de gemeente Amsterdam. De gemeente wordt zo door de loop der jaren steeds meer een kenniscentrum waarin specifieke kennis die goed is voor de stad wordt opgeslagen en bijgehouden. Hetzelfde zie je bij Rijkswaterstaat, ook die organisatie wordt steeds meer een kenniscentrum.”

“De beste offerte wint van degene die het beste de opdracht kan doen” Rijkswaterstaat zet het instrument PPS in onder meer omdat ze op die manier gebruik kan maken van de innovatiekracht van het bedrijfsleven. Welke voordelen ziet de gemeente Amsterdam? “Waarom vindt men dat tot nu toe specifieke overheidstaken moeten worden gedeeld met het bedrijfsleven? Omdat dat voordeel brengt voor de stad. Amsterdam is een bedrijf met 22 duizend medewerkers en heeft een omzet van 5,5 miljard euro. De stad heeft internationale aandacht. De moord op Theo van Gogh was ook in Tokyo nieuws, een tentoonstelling als vierhonderd jaar Rembrandt wordt over de gehele wereld aangeprezen. De bedrijfsstad Amsterdam heeft veel potentie die nog beter kan worden gebruikt als het wordt gekoppeld met de potentie van private bedrijven. Dan kan er sprake zijn van meerwaarde, niet alleen economisch gezien, maar ook cultureel en maatschappelijk.”

Evelyn Lindeman (46) Directeur concern financiën gemeente Amsterdam Opleiding: mba, pd, heao be, post-hbo controllersopleiding, postdoctorale leerlang business strategie course, postdoctorale leergang human core business Werkervaring: directeur concern financiën gemeente Amsterdam (vanaf 2005); directeur ICT Aegon Levensverzekering (2003-2005); diverse functies binnen LogicaCMG onder andere adjunct directeur (1990-1998), deurwaarder Belastingdienst (1984-1990); vertegenwoordiger Van Nelle Zoetwaren (1980-1984) Nevenfuncties: commissaris woningcorporatie Woonwaard, Alkmaar Hobby’s: zeilen, gitaar spelen, paarden, hardlopen Lindeman is gehuwd en heeft geen kinderen

20

MANAGEMENT SCOPE

Economisch voordeel is duidelijk. Waar kan PPS bijdragen tot maatschappelijk voordeel? “Je kunt een project als de Zuidas koppelen aan werkgelegenheidsprojecten. Je kunt het bedrijfsleven dat participeert in de Zuidas vragen om bijvoorbeeld jonge Amsterdammers die moeilijk aan het werk komen, een functie in hun bedrijven te geven. Kunnen we niet met elkaar iets bedenken om ook dat probleem op te lossen? Dat is goed voor de stad, het lost een maatschappelijk probleem op en het is ook goed voor bedrijven die een grotere diversiteit in hun personeelsbestand wensen. Waarom kan je niet tegen het bedrijfsleven zeggen dat als er een brug over het Markermeer wordt gebouwd, daar een bepaald aantal arbeidskrachten uit Amsterdam betrokken moet worden? Dat maakt PPS-projecten ook tot mooie werkgelegenheidsprojecten die heel goed passen in het adagium van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het valt me altijd op dat het in PPS-constructies altijd gaat over infrastructurele projecten en heel weinig over andere typen projecten zoals werkgelegenheidsprojecten. Er moet meer aandacht komen voor dat soort mogelijkheden. Infrastructurele projecten zijn het laaghangende fruit dat geplukt kan worden, maar er is meer dan dat. Ik ben ervan overtuigd dat je dat in de toekomst ook gaat zien. Bijvoorbeeld als middel om lager opgeleiden aan het werk te krijgen.”

Hoe legt u maatschappelijke afspraken vast? “Door dat soort zaken in te bedden in inkoopcontracten of raamovereenkomsten die we met bedrijven sluiten. Een bedrijf dat met ons zaken wil doen, vragen we of ze zich ook willen inzetten om arme, maar slimme jongeren een kans te geven. De intentie van de gemeente Amsterdam is om jongeren veel meer en beter te begeleiden, bijvoorbeeld door stageplekken voor ze te zoeken. Je kunt de rol van ouders niet overnemen, maar we kunnen meer doen dan nu om ouders te begeleiden een kind naar school te krijgen en om vervolgens een werkplek voor hem of haar te vinden. We geven per jaar circa vijftig miljoen euro uit om maatschappelijke problemen zoals jeugdwerkloosheid, jeugdcriminaliteit te bestrijden. Maar dat is het blussen van branden en nog puur overheidsbeleid, dus heel eenzijdig. Ook private partijen kunnen en moeten hierin een rol krijgen.” Een stad die maatschappelijk gezien goed functioneert, is in ieders belang. Maar is er geen gevaar dat bedrijven de dienst gaan uitmaken waardoor het maatschappelijk belang weer tekort wordt gedaan? “Je moet het inderdaad wel op een goede manier doen. Een groot ICT-bedrijf heeft een aantal jaren geleden scholen gesponsord met hun ICT-infrastructuur. Mooi project, maar alles op die scholen ademde de sfeer van dat bedrijf. Apparatuur, werkmethoden, deze ICT-leverancier wilde die kinderen ook in hun eigen opleidingsplan opnemen om zo de ideale werknemer te krijgen. Dat ging dus iets te ver, maar ik vond het wel een perfecte vorm van samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven.” Nu zullen commerciële partijen niet zo snel aan andere PPSmogelijkheden denken omdat cultuur of werkgelegenheid vaak geen prioriteit is. Infrastructuur is dat vaak wel. Dat zal toch de inbreng van in dit geval de gemeente Amsterdam moeten zijn? “Daarom denk ik ook dat de gemeente Amsterdam nog wel wat kan leren. Ik kom zelf ook uit het bedrijfsleven en het is waar dat je voor andere mogelijkheden nog meer bewustzijn bij het bedrijfsleven moet krijgen. We moeten als gemeente Amsterdam meer de boer op om het bedrijfsleven te laten zien welke range aan voordelen de PPS-aanpak kan hebben. Tegelijkertijd moet de gemeente Amsterdam zichzelf ook meer bewust worden van PPS-kansen. Ook bij ons is er meer. Zo zit er bijvoorbeeld een glasvezelnet in de bovenleidingen van de tram. Kunnen we hier misschien ook slimmer mee omgaan door dit net in te zetten in het transport van informatie in de stad?” Ziet u ook nadelen van PPS? “In Nederland is veel regelgeving en je moet er als gemeente altijd voor waken dat je alle partijen gelijkelijk behandelt. Je mag niemand bevoordelen, op welke manier dan ook. Als overheid moet je superinteger handelen en je moet voortdurend de vinger aan de pols houden hoe je als gemeente opereert. Die positie is wel eens lastig, bijvoorbeeld in Europese aanbestedingstrajecten. Het systeem van Europese aanbesteding is bedoeld om iedereen gelijke kansen te geven, maar wordt door veel partijen gebruikt om er een slaatje uit te slaan. Een partij die vindt dat hij benadeeld is, kan daarop bewust sturen door een claim bij de overheid neer te leggen, met als enige doel daar extra inkomen door te verwerven. Het bedrijf dat het beste een offerte maakt, wint vaak van degene die het beste de opdracht uitvoert. Dat kun je zien als een nadeel voor

de overheid, we zitten erg vast aan regels.” Zou BV Nederland niet geholpen zijn als er hier en daar een bezem door bestaande wet- en regelgeving zou kunnen gaan? “Enige vereenvoudiging zou inderdaad kunnen. Iets anders is dat we ook het klimaat moeten blijven behouden om met elkaar te kunnen samenwerken. We leven langzamerhand in een maatschappij waarin iedereen voor alles verantwoordelijk wordt gehouden. Dat kan uiteindelijk niet anders dan ten koste gaan van de flexibiliteit. Daar waar het verkeerd gaat, moet niet altijd onmiddellijk de schuldvraag om de hoek komen. Ik herinner me een cartoon in de Volkskrant waarin een opa tegen zijn kleinzoon zegt: ‘Jongen, vroeger hadden we in Nederland ook bergen, maar die hebben we afgebroken toen de eerste bergbeklimmer stierf’. Dit naar aanleiding van het afgelasten van de Nijmeegse Vierdaagse. Dat is Nederland ten voeten uit. Het liefst zouden we de verantwoordelijkheid voor hitte ergens neerleggen. We moeten met zijn allen ook dingen gewoon kunnen laten gebeuren, zonder onmiddellijk aan juridische consequenties te denken.”

“Nederland is zo klein dat niemand zou mogen concurreren” Is het denkbaar dat niet alleen overheid en bedrijven, maar ook gemeenten onderling op deze manier meer met elkaar gaan samenwerken? “Dat doen we al. Er is het zogeheten G4 overleg tussen de gemeenten Utrecht, Amsterdam, Rotterdam en Den Haag. Burgemeesters praten met elkaar, wethouders praten met elkaar, maar ook gemeentesecretarissen, directeuren financiën voeren overleg. Als we nadenken over het verzelfstandigen van het Gemeentelijk Vervoerbedrijf, dan praten we met Rotterdam om te zien hoe dat daar ging. We hebben ook met argusogen gekeken naar het Afvalenergiebedrijf in Rotterdam. We kunnen nog meer. Rotterdam en Amsterdam hebben allebei havens die overigens niet met elkaar zijn te vergelijken. Het is raar dat er op dat terrein nog steeds concurrentie is en geen samenwerking. Nederland is zo klein, eigenlijk zou niemand mogen concurreren. Maar wie weet brengt de Tweede Coentunnel hierin verandering. De tunnel geeft een betere ontsluiting voor de Amsterdamse haven en dat kan interessant zijn voor bijvoorbeeld een land als China dat plekken zoekt in Europa om van daaruit hun goederen de Europese markt op te brengen. Schiphol, de Amsterdamse haven in combinatie met de Rotterdamse haven heeft veel potentie. Durven we tegen elkaar te zeggen dat Amsterdam, Rotterdam en Antwerpen met elkaar moeten samenwerken? Zo ja, dan heb je het echt over Europese samenwerking met alle mogelijkheden voor PPS van dien. Durven we op Europees niveau tegen elkaar te zeggen dat Schiphol de mainport van Europa moet worden omdat het bijvoorbeeld veel beter te beveiligen is dan Frankfurt om daarna met Frankfurt nauw te gaan samenwerken. Zal dat op korte termijn gebeuren? Nee, maar ik voorzie wel dat we over dertig jaar werken in de Randstad en wonen in Friesland of Twente. Uiteraard zijn er dan zeer goede infrastructurele verbindingen tussen deze delen van het land. We staan pas aan het begin van het ontdekken van de mogelijkheden die samenwerken biedt.” 

NOVEMBER 2006

21

INTERVIEW

Secretaris-generaal van samenwerking Ambtenaren moeten een andere rol krijgen in onze maatschappij: die van professioneel en zakelijk opdrachtgever. De markt voert uit. Grootste struikelblok? Secretaris-generaal Geert van Maanen: “Het kunnen aantrekken van goede medewerkers”. Interview Hans v a n V l i e t | Te k s t L e o K l a v e r | F o t o g r a f i e M a rc o B a k k e r

22

MANAGEMENT SCOPE

Publiek-private samenwerking is, zo zegt secretaris-generaal Geert van Maanen van het ministerie van Verkeer en Waterstaat, zeker niet bedoeld om projecten die de kans lopen buiten de boot te vallen omdat er de overheid er geen geld voor beschikbaar kan stellen, toch nog een kans van slagen te geven. Terwijl dat wel vaak werd gedacht. “Het is niet zo dat wij denken, fijn dan worden ze toch nog uitgevoerd. Ook in PPS-constructies blijft de overheid immers betalen.” Van Maanen is voorzitter van de Taskforce PPS die in 2005 van start is gegaan. In deze Taskforce hebben zitting de ministeries Verkeer en Waterstaat, Financiën, Economische Zaken en VROM. De ‘markt’ is vertegenwoordigd door VNO-NCW, banken, ONRI en Bouwend Nederland. Om de potentiële voordelen van PPS beter over het voetlicht te brengen, trekt Van Maanen regelmatig met Eelco Brinkman, voorzitter van Bouwend Nederland, door het land. Er moet een taskforce aan te pas komen om PPS bij de overheid te laten leven? “Klopt. In 2004 was er bij de overheid het gevoel dat het niet goed ging met PPS. De overheid wilde weliswaar, maar er gebeurde te weinig. Dat was ook de teneur van de kritiek van het bedrijfsleven: het was niet duidelijk wat de overheid wilde met PPS. Topoverleg met onder meer de ministers Zalm, Peijs, (voormalig, red.) minister Dekker en de top van het Nederlandse bedrijfsleven georganiseerd in VNO/NCW heeft daarin verandering gebracht. Er werd een Taskforce PPS in het leven geroepen waarvan ik voorzitter werd. De taskforce kreeg de opdracht die dingen te gaan doen waardoor PPS echt van de grond kon komen. Ik herinner me nog dat in het topoverleg Gerrit Zalm naar mij keek, hij wist dat ik net als SG op Verkeer en Waterstaat was begonnen en zei dat hij dat wel een leuk klusje voor mij vond. Zo gaat dat dan.” Waar begint zo’n taskforce? “We hoorden van bedrijven dat het nooit helemaal duidelijk was hoe concreet de PPS-projecten binnen de overheid waren. Soms waren die in voorbereiding en dan ging het toch weer niet door. Bedrijven hadden ondertussen wel kosten gemaakt om goed te kunnen participeren. Ook lieten de bedrijven weten dat er onduidelijkheden zaten in procedures en de wijze van aanpak. De gesprekken maakten ons duidelijk waarom PPS niet van de grond kwam en waarom het bedrijfsleven het geloof had verloren. Om dat terug te krijgen, zijn er twaalf projecten benoemd die op korte termijn kunnen worden aangepakt. Daar zitten joekels bij. De Tweede Coentunnel bijvoorbeeld.” En de procedures? “Om daar helderheid in te krijgen, is er een standaard handboek gekomen voor design, build, finance, maintenance-contracten, de zogenaamde DBFM-contracten. Ook is een aantal procedures gelijkgeschakeld, waardoor de tracéwet gelijktijdig met een aanbestedingsprocedure kan lopen. Dat lijkt simpel en logisch omdat daardoor de doorlooptijd van projecten aanzienlijk korter kan worden, maar dat gelijkschakelen is ingewikkeld. En er wordt nu gewerkt aan het opzetten van een procedure waardoor ondernemingen die een idee of een voorstel hebben voor een PPS-project en dat bij ons indienen, precies weten wat er met dat voorstel gebeurt. Vroeger stuurden ondernemingen ideeën naar het departement en dan hoorden ze vaak nooit meer iets.” Dat moet het bedrijfsleven als muziek in de oren klinken. “Zeker. Maar daarmee is het verhaal nog niet verteld. PPS is niet alleen infrastructuur, het houdt ook een cultuuromslag in voor zowel overheid als bedrijfsleven. Er moet door beide partijen anders worden gewerkt. Ruim tweehonderd jaar heeft Rijkswaterstaat, zwart-wit gezegd, mogen bedenken wat het beste was voor Nederland. Mocht het zelf aan de tekentafel zitten om bruggen, tunnels, wegen, kunstwerken te ontwer-

pen en voerde daarna het werk uit. Anno 2006 zegt Rijkswaterstaat: nee we doen het niet meer zelf, de markt doet het, tenzij er redenen zijn om het zelf te doen. Dat is voor een organisatie als Rijkswaterstaat een enorme omschakeling. Rijkswaterstaat verandert in een professionele opdrachtgever, een kennisinstituut dat tegen ondernemers zegt: daar is een verkeersprobleem dat moet worden opgelost met een brug, tunnel of weg. En er moet worden voldaan aan deze specificaties en functionaliteiten. Kom maar met ideeën hoe dat allemaal het beste kan. In de praktijk betekende deze cultuuromslag binnen ons departement en met name bij Rijkswaterstaat dat we in een paar jaar tijd 2.700 mensen hebben laten uitstromen op een totaal van vijftienduizend.“

“We hebben de afgelopen jaren 2.700 mensen laten uitstromen” Geeft Rijkswaterstaat daarmee niet impliciet aan dat ze het in het verleden toch niet zo goed heeft gedaan? “We leven in een andere tijd, een tijd waarin het tempo omhoog moet en waarin we meer innovatie wensen. Projecten moeten efficiënter en slimmer worden uitgevoerd, de doorlooptijd van projecten moet omhoog waardoor bijvoorbeeld en tunnel eerder in gebruik kan worden genomen. Daar heb je het efficiënt werkend bedrijfsleven voor nodig. Dit departement heeft innovatie, zowel technisch als logistiek, hoog in het vaandel, maar je moet ambtenaren niet zelf laten innoveren. Je innoveert altijd onder druk en bij de overheid lijkt het soms wel of tijd niets kost. Als je in het bedrijfsleven drie maanden iets uitstelt dan gaan alle alarmbellen af, zo niet altijd bij de overheid. Als je innovatie wilt organiseren, dan moet je druk organiseren. Dan komen de voordelen van PPS bovendrijven.” Is het overigens denkbaar dat de overheid ook op andere manieren samenwerkt met ondernemingen dan in PPS-constructies? Bijvoorbeeld in een alliantiemodel waarin veel verschillende disciplines bij elkaar zijn gebracht. In zo’n model kunnen overheid, bedrijfsleven, kennisinstituten met elkaar een visie uitwerken om vervolgens deze visie werkelijkheid te laten worden. Dan kunnen innovaties ontstaan die anders wellicht onbereikbaar blijven. Dan zou sprake kunnen zijn van een paradigma-shift. “Ik heb iemand wel eens horen zeggen dat als het woord visie valt, je vreselijk goed moet opletten omdat het juist dan vaak om dingen gaat die niet kloppen. Je moet met beide benen op de vloer blijven staan, en ervoor waken niet in allerlei concepten terecht te komen waarbij je je laat meeslepen door welke mooie gedachtegang dan ook. Laten we als overheid in projecten die een visionair karakter kunnen hebben, zoals het rekeningrijden, eerst maar eens vaststellen wat we precies willen, om vervolgens te gaan kijken hoe we het zo efficiënt en transparant mogelijk kunnen aanpakken.” Dat is de overheidskant. Wat moet er aan de kant van de markt gebeuren? “Daar zit ook nog een probleem. Grote bedrijven als baggeraars volgen de ontwikkelingen allemaal en weten inmiddels hoe daarmee om te gaan. Maar dat geldt niet of veel minder voor middelgrote bedrijven die in de regio werken. Die werken al veel jaren hetzelfde, maar moeten nu ook net als Rijkswaterstaat anders gaan denken en werken. Om ook deze ondernemingen mee te trekken, maar ook om medewerkers van gemeenten en provinciën kennis over PPS aan te reiken, gaan we als overheid en bedrijfsleven samen het land in om 

NOVEMBER 2006

23

te laten zien welke voordelen PPS heeft.” Is daarmee kennis de bottleneck van PPS? “Ja, absoluut. Er is meer kennis nodig over PPS en hoe dit toe te passen bij het bedrijfsleven, maar ook binnen de overheid, gemeenten en provinciën. Om het kennisprobleem binnen de overheid aan te pakken zijn we een kennispool aan het opzetten. Daarin komen juristen, mensen met een economische achtergrond, mensen met specifieke PPS-ervaring afkomstig uit verschillende departementen. We proberen deze mensen en hun kennis vast te houden, want ze zijn zo weg. Hun expertise wordt veel gevraagd. Van de kennis in de pool kunnen departementen gebruikmaken. Mijn taak is mede dit soort initiatieven op te starten en verder uit te bouwen. Waar het gaat om PPS, ben ik de SG, zeg ik wel eens. Ik bedoel natuurlijk dat PPS niet alleen betrekking heeft op het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Het is van alle departementen waarbij de overheid met zijn regiefunctie als spin in het web zit. We zitten nog midden in deze heel spannende ombouwfase.”

“Je moet ambtenaren niet zelf laten innoveren”

Geert van Maanen (55) Secretaris-generaal ministerie van Verkeer en Waterstaat Opleiding: gymnasium B, in 1976 als econoom cum laude afgestudeerd aan de Universiteit van Amsterdam Loopbaan: secretaris-generaal van Verkeer en Waterstaat (sinds 2003); secretaris-generaal, ministerie van Financiën (19992003); directeur-generaal van de Rijksbegroting (1991-1999); plaatsvervangend directeur-generaal van de Rijksbegroting 1984-1991); directeur Inspectie der Rijksfinanciën (1983-1984); hoofd bureau begrotingsvoorbereiding ministerie van Financiën (1981-1983) Nevenactiviteiten: bestuur stichting Hoge Veluwe, Het Nationaal Toneel, Medisch Centrum Haaglanden, raad van beheer van het Kroondomein, verbonden aan postdoctorale publieke controlleropleiding van Vrije Universiteit Van Maanen is getrouwd en heeft drie kinderen

24

MANAGEMENT SCOPE

Wat doet de overheid om deze fase goed af te ronden? “Om de regiefunctie goed in te kunnen vullen, heb je goede, jonge mensen nodig. We moeten veel doen om kennis te laten instromen. Bovendien moeten we kennis over projecten opbouwen. Dat is een zware klus. We werken samen met Shell om te leren hoe je projectmanagement moet aansturen, we werken samen met de Engelse overheid om te leren hoe je met projecten om moet gaan en we organiseren masterclasses over PPS in samenwerking met universiteiten. Onze ambitie is dat een projectleider waar dan ook werkzaam in ons land zegt: mijn grootste wens is om bij de overheid een groot project te doen.” Wat is als u aan PPS denkt uw grootste zorg? “Dat we in de krappe arbeidsmarkt van nu onvoldoende goed gekwalificeerde mensen aan boord kunnen krijgen om de regiefunctie goed uit te kunnen voeren. Die krapte op de arbeidsmarkt kan de komende jaren dramatisch toenemen, waardoor we wellicht gedwongen worden om, meer dan we zelf willen, kennis extern in te huren. Om een goede regisseur te zijn, moet je bepaalde essentiële managementfuncties invullen met eigen gekwalificeerde mensen. Ik hoop dat we, hoewel we qua salaris nooit kunnen concurreren met het bedrijfsleven, toch jonge mensen kunnen interesseren voor een functie bij de overheid. PPS kan ook een aanjager zijn om die mensen binnen te krijgen.” Aan het einde van een project moet de samenwerking meetbaar zijn. Immers, anders zijn nooit de potentiële voordelen van PPS te duiden. Hoeveel efficiënter is de PPS-aanpak? Is dat meetbaar? “Ja, maar in PPS-projecten gaat het niet alleen om meetbare zaken. Er is ook vertrouwen nodig tussen alle deelnemende partijen in een PPS-constructie. We hebben de bouwfraude achter de rug en het vertrouwen begint voorzichtig terug te komen. Dat vertrouwen is nodig omdat een infrastructureel project al snel vijftien jaar in beslag neemt, jaren waarin van alles kan gebeuren. Wat betreft het meetbaar zijn van werkzaamheden, we weten uit eigen ervaring hoe lang bepaalde werkzaamheden als het aanleggen van een weg in beslag neemt. We kunnen dus het verschil tussen vroeger en nu meten. Het hebben van die kennis maakt het nu mogelijk om als opdrachtgever output gestuurd te opereren. We weten wat het eindresultaat moet en kan zijn. Ook dat is een majeure verandering. We stuurden altijd op input.” 

GOED DOEL

“Politici als gastdocent op zondagsschool” Heleen Terwijn, directeur centrale IMC weekendschool

Tekst Laura Walb u r g | F o t o g r a f i e S t e f a n i e G r ä t z

De weekendschool geeft aanvullend onderwijs voor jongeren tussen tien en veertien jaar uit sociaal economische achterblijvende buurten in Nederland. Zij krijgen drie jaar lang elke zondag les van professionals. Overheid geen rol “IMC Weekendschool heeft geen financiële banden met de overheid, behalve in Amsterdam Noord waar de kosten voor de locatie door het stadsdeel worden vergoed. Regelmatig komen politici als gastdocent naar de weekendschool, en burgemeesters en onderwijswethouders worden betrokken bij openingszondagen en diploma-uitreikingen.”

Daar kwamen ze met een vragenlijst van zestig pagina’s aanzetten. In de beginfase van de Weekendschool hebben we een projectaanvraag ingediend bij het ministerie van Onderwijs en bij de Gemeente Amsterdam. Het duurde meer dan een half jaar voordat we iets hoorden, en vervolgens werd onze aanvraag afgewezen. Zoiets maken we met onze sponsors niet mee.”

Bedrijven steunen “Inmiddels zijn meer dan vijftig bedrijven als financier betrokken. Naast financiële steun dragen de sponsorbedrijven ook bij door de inzet van menskracht. Behalve bedrijven die financieel bijdragen, zijn er nog vele bedrijven en instellingen die materiële steun aan de weekendschool leveren, zoals gratis drukwerk en excursies.”

Wereld van verschil “We hebben eens een bijeenkomst gehad met de onderwijsinspectie.

Overheid laat gaten vallen “Het bedrijfsleven springt meer en meer in gaten die de overheid laat vallen. Volgens ons is het zeer gezond dat bedrijven en particulieren eigen initiatief nemen en niet bij alles op de overheid wachten. Dat neemt niet weg dat de overheid ervoor moet zorgen dat de basisvoorzieningen, zoals goed onderwijs, in orde zijn. De overheid zou veel kunnen leren van de zakelijke aanpak in het bedrijfsleven.” 

NOVEMBER 2006

25

A N A LY S E

Hoe bedrijven het werk doen van de overheid In samenwerkingsprojecten wordt de relatie tussen bedrijfsleven en overheid losser.

Tekst Kees Zacha r i a s s e | I l l u s t r a t i e A a d G o u d ap p e l

Verschillende departementen in Den Haag zijn op het moment actief bezig met het aanknopen van samenwerkingsverbanden met het bedrijfsleven. De eerste publiek-private samenwerkingsprojecten zijn gerealiseerd, diverse projecten worden uitgevoerd en er zit een groot aantal projecten in de pijplijn. Ondernemingen staan te popelen om infrastructuur, overheidsgebouwen, industrieterreinen aan te leggen of te bouwen, te onderhouden en te exploiteren. Toch loopt Nederland nog ver achter bij de rest van Europa. Dat is niet zo verwonderlijk,

26

MANAGEMENT SCOPE

want de kwaliteit van de infrastructuur in Nederland is aanmerkelijk beter dan in andere landen. Daardoor is geen grote inhaalslag nodig, zoals in bijvoorbeeld Portugal en landen in Centraal-Europa. Daarnaast is de Nederlandse Staat relatief rijk waardoor samenwerking met het bedrijfsleven niet als alternatieve bron van financiering wordt gezien, zoals wel het geval is in België en het Verenigd Koninkrijk. Maar als er belastinggeld - waarvan de wegen tenslotte worden betaald - uitgespaard kan worden door beter samen te werken, zou

het toch verstandig zijn om ook in Nederland publiek-private samenwerking verder te ontwikkelen. Het samenwerken in allianties is in Nederland al langer in gebruik, maar het ‘concessiemodel’ staat hier nog in de kinderschoenen. In het alliantiemodel is sprake van echte samenwerking tussen de overheid en het bedrijfsleven, waarbij zij gezamenlijk een bepaald doel realiseren, zoals bij de ontwikkeling van bedrijventerreinen of woonwijken. In het concessiemodel is eigenlijk geen sprake van samenwerking, maar van dienstverlening; de overheid vraagt het bedrijfsleven een overheidstaak uit te voeren. Dit is mogelijk bij het ontwerpen, aanleggen en financieren van wegen, tunnels of gebouwen of het bij onderhouden ervan voor een langere periode. Er ontstaan ook mixvormen, waarbij bijvoorbeeld de aanleg van de wegen in één project wordt gecombineerd met een gebiedsontwikkeling. De Amsterdamse Zuidas is hiervan mogelijk een voorbeeld. Bij het Zuidas Dok, waarbij een deel van de Ringweg Amsterdam wordt overkapt door een ‘dok’ wordt de nieuw aan te leggen infrastructuur mogelijk in een concessiecontract aanbesteed. Bij gebiedsontwikkeling en bij (grond)exploitatie heeft de samenwerking tussen publieke en private partijen meestal de vorm van een alliantie, omdat daar sprake is van een gezamenlijk doel waarbij de risico’s gedeeld worden tussen de partijen. Hierbij wordt meestal een joint venture opgericht waarin zowel publieke als private partijen risicodragend kapitaal inbrengen. Afspraken worden vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst, vaak aangevuld met een businessplan. Deze joint venture realiseert en beheert of exploiteert het project. De overheid en het bedrijfsleven beheren samen het risico ten aanzien van kosten en opbrengsten.

Met elkaar overweg kunnen De meeste voordelen van PPS-allianties zijn afhankelijk van de aard van het project, maar er zijn ook algemene voordelen. Zo kunnen de allianties tot kostenbesparingen voor de overheid leiden, omdat onrendabele projectonderdelen deels met rendabele kunnen worden verrekend. Neem bijvoorbeeld de aanleg van de wegen op een industrieterrein in combinatie met de lucratievere ontwikkeling van het terrein. Voor de ondernemingen is het voordeel dat ze sneller een groot bouwvolume hebben. En de gemeente maakt weer gebruik van de kennis bij het bedrijfsleven. Een voordeel kan verder zijn dat de Rijksoverheid een steentje bijdraagt als het project wat oplevert. Het project kan namelijk deels door de Rijksoverheid worden gesubsidieerd, op voorwaarde dat het Rijk meeprofiteert als de waardestijging van het project boven een vooraf vastgestelde grens komt. Nadelen van het alliantiemodel zijn de ingewikkelde aanbestedingsrechtelijke zaken en de organisatie. Daarnaast valt of staat het succes van samenwerkingsverbanden bij de wijze waarop de deelnemers met elkaar overweg kunnen. Samenwerken is een kunst, die hooguit door de opzet van een goede projectorganisatie gefaciliteerd kan worden.

Overheidstaken overnemen Het samenwerken volgens het concessiemodel wordt tegenwoordig vooral gebruikt bij infrastructurele projecten en bij ver- of nieuwbouw van overheidsgebouwen. Daarbij gaat het eigenlijk meer om een samenwerking tussen private partijen die gezamenlijk een opdracht voor de overheid uitvoeren - een consortium - dan om een samenwerking tussen publiek en privaat. Door invoering van een dialoog

tussen overheid en het consortium in de aanbestedingsprocedure komen wel elementen van samenwerking terug in het concessiemodel. Deze manier van samenwerken bestaat in verschillende vormen, waarbij de ene samenwerking verder gaat dan de andere. Zo heb je turn key-projecten, waarbij alleen het ontwerp en realisatie van bijvoorbeeld een kantoorgebouw of snelweg worden aanbesteed. Bij BOT-projecten zegt de naam al wat de private partijen doen: build, operate en transfer. De meest vergaande vorm van het concessiemodel zit in het DBFM(O)-contact: design, build, finance, maintain en operate. In Nederland komt dit contract steeds vaker voor. Ontwerp, bouw, financiering, onderhoud en in sommige gevallen ook de exploitatie, worden in één contract geïntegreerd. Een private partij, vaak een consortium van verschillende ondernemingen, verzorgt deze verschillende onderdelen. Een belangrijk voordeel van DBFM-contracten is het benutten van synergievoordelen en het minimaliseren van levenscycluskosten. Wanneer ontwerp, bouw en onderhoud aan één opdrachtnemer worden toevertrouwd, zal deze er wel voor zorgen dat de bouw- en onderhoudskosten optimaal op elkaar zijn afgestemd. De keuze voor een duurdere realisatie kan worden gecompenseerd door lagere onderhoudslasten of exploitatielasten gedurende de looptijd van het project, waardoor de totale kosten voor de opdrachtgever lager kunnen uitvallen. Zo kan bijvoorbeeld een aanvankelijk hogere investering in zwevende toiletten goedkoper blijken, als dat resulteert in twintig jaar lang lagere schoonmaakkosten. Het consortium heeft bij DBFM in beginsel een grote vrijheid om de wijze te kiezen waarop aan de eisen van de opdrachtgever wordt voldaan. Het consortium krijgt op deze manier vrijheid, maar ook de verantwoordelijkheid om de creativiteit te gebruiken. De overheid kan hierdoor maximaal profiteren van de kennis en creativiteit van de markt. Daarnaast kunnen de risico’s in belangrijke mate van de publieke naar de private partijen worden overgedragen. De risico’s moeten echter wel worden gedragen door de partij die deze het beste kan beheersen. Het risico van bijvoorbeeld ontwerpfouten bij een gebouw, kan het best beheerst worden door de architect of aannemer en niet door de overheid of de facilitaire dienstverlener. Een ander voordeel voor de overheid is dat zij niet voor een object betaalt, maar bijvoorbeeld voor de beschikbaarheid van het gerealiseerde object gedurende de looptijd van het contract. Traditioneel wordt een snelweg door Rijkswaterstaat ontworpen en aangelegd door een aannemer. Onderhoud wordt gescheiden aanbesteed evenals de schoonmaakwerkzaamheden. In een DBFM-contract betaalt de overheid alleen voor de beschikbaarheid van een snelweg. Indien het consortium onderhouds- of schoonmaakwerkzaamheden uitvoert waardoor de weg geheel of gedeeltelijk onbeschikbaar is, wordt niet voor de snelweg betaald. Door de ‘boete’ voor onbeschikbaarheid te variëren van hoog in de spitsuren tot laag in bijvoorbeeld de nachtelijke uren zal het consortium geprikkeld worden om deze werkzaamheden zoveel mogelijk ’s nachts uit te voeren. Samenwerken volgens het concessie-model vergt aanzienlijke inspanningen van zowel de overheid als de private partijen, omdat het gaat om een relatief nieuwe manier van aanbesteden. Vooral de kennis van aanbestedings- en samenwerkingsprocessen en het respect en begrip voor de andere partijen spelen hierbij een rol. Daarbij verschillen de publieke en private culturen op veel vlakken van elkaar en kunnen tegengestelde maatschappelijke belangen spelbrekers zijn. 

NOVEMBER 2006

27

R O N D E TA F E L

Hoe samen is samenwerking? De samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven heeft als heerlijke bijkomstigheid dat beide transparanter, communicatiever en daarmee ook efficiënter worden. Interviewer Han s v a n V l i e t | Te k s t L e o K l a v e r | F o t o g r a f i e M a rc o B a k k e r

Hoe kan PPS naar een volgend niveau worden getild? Een rondetafelgesprek onder leiding van Hans van Vliet en Kees Zachariasse van Deloitte. Met Jaap Heijboer (projectdirecteur Tweede Coentunnel, Rijkswaterstaat), Evelyn Lindeman (directeur concern financiën gemeente Amsterdam), Pieter Verboom (CFO Schiphol Group) en Erik Hermsen (directeur Strukton Integrale Projecten). Waar zijn jullie tegenaan gelopen in de samenwerkingsprojecten tussen de overheid en het bedrijfsleven? Hermsen: “De aanbestedende overheid was bang dat er misbruik zou worden gemaakt van de onderhandelingsprocedure die toen nog bestond. Daardoor was er weinig contact tussen de biedende consortia en de gebruiker van het eindproduct, een schooldirectie. Er werd

Jaap28Heijboer, M A N A G E MEvelyn E N T S C O PLindeman E

wat te star vastgehouden aan procedures, dat is niet goed, je moet ook met gebruikers praten. Bij de renovatie van het ministerie van Financiën in Den Haag met de Rijksgebouwendienst als opdrachtgever was meer ruimte voor gesprekken met de gebruiker in de aanbestedingsfase om op tijd hun wensen te kunnen meenemen.” Heijboer: “PPS evolueert. In het PPS-project Tweede Coentunnel is er voldoende ruimte voor gezamenlijke dialoog. Dat begint met het formuleren van een gemeenschappelijke visie waar alle deelnemende partijen achter moeten gaan staan. Die visie moet uiteraard aansluiten bij het ambitieniveau van de opdrachtgever, in dit geval de overheid. Marktpartijen moeten weten welke ambitie je wilt realiseren opdat een consortium de juiste partners voor een project bijeen kan zoeken.”

Hans van Vliet

Lindeman: “Er zou meer kunnen worden overlegd over wat de doelstelling is van het gebiedsontwikkelingsproject de Zuidas. Het project is inmiddels acht jaar onderweg en de mensen van nu zijn niet meer dezelfde mensen van toen. Er zijn andere wethouders gekomen, er zijn bij bedrijven andere bestuurders gekomen. Meer overleg kan helpen de ambitie van de samenwerkende partijen blijvend op elkaar af te stemmen.” Verboom: “Is dat realistisch? Waarom zouden bouwers in bijvoorbeeld de Zuidas mee moeten denken over zaken als visie en ambitie? Kun je van een bouwer met een kortetermijnwinst-doelstelling vragen over een project een langetermijnvisie te zetten? Bij een architect kan ik me dat goed voorstellen, op Schiphol is architect Jan Benthem decennialang betrokken geweest bij de ontwikkeling van het gebied. Maar bij een bouwer...” Hermsen: “In PPS-projecten is geen plaats voor traditioneel ingestelde bouwers. Wij hebben daar niet voor niets binnen Strukton een aparte onderneming voor opgericht. In PPS-projecten gaat het altijd om een periode van twintig tot dertig jaar en daar kunnen geen bouwbedrijven in zitten die alleen maar de bouw zo snel mogelijk willen realiseren en dan weer naar het volgende project gaan. In PPS-projecten volgt er na de bouw nog een heel traject van onderhoud en beheer. We zullen ons moeten verdiepen in de wensen van de eindgebruiker en de functie van het gebouw.”

“Waarom zouden bouwers moeten meedenken over zaken als visie en ambitie?” Verboom (Schiphol) Lindeman: “Waarom bouwers moeten meedenken? Omdat ook zij er belang bij hebben dat een gebied de juiste kant op blijft gaan. Een gebouw in een verloederd gebied is nooit een mooi visitekaartje. Maar in de Zuidas hebben ook banken er belang bij dat het gebied ook op langere termijn zich goed ontwikkeld als woon-, werk- en recreatiegebied. De Zuidas staat in de voortuin van banken als ING en ABN Amro die daar nu hun hoofdkantoren hebben. Het is een goede zaak dat de partijen die meedoen in het project hun belangen veiligstellen. Banken

hebben een belang, de gemeente Amstelveen heeft een belang, Schiphol heeft een belang...” Verboom: “Maar Schiphol is vreemd genoeg niet betrokken bij de Zuidas. Schiphol werkt in heel veel projecten als de A4. Schiphol heeft daarop een vijftigjarenvisie, de gemeente Haarlemmermeer heeft dat eveneens, maar niet de vastgoedpartner. Die wil graag een stuk grond in ontwikkeling nemen. Ze vinden het mooi als het er allemaal goed uitziet, maar het is niet meer dan een project dat wordt opgevolgd door weer een volgend project.”

“In PPS-projecten is geen plaats voor traditioneel ingestelde bouwers” Hermsen (Strukton) Lindeman: “We moeten maar eens praten over Schiphol en de Zuidas.” Heijboer: “De markt weet wat de focus van een project is. Daarin moeten voldoende prikkels zitten om partijen te laten nadenken over een langdurige samenwerking. Er moet meer zijn dan alleen het bouwen. Gaan partijen desondanks kortetermijndenken, dan heb je misschien de verkeerde kleur op de markt gezet. In het Coentunnelproject moet door financiële prikkels van de bank een bouwer dertig jaar zijn best doen en dan moet er ook nog iets moois achterblijven. De samenwerking moet de moeite waard zijn voor alle partijen.” PPS omvat een andere manier van werken. Op welke manier? Verboom: “Schiphol Group is een normaal bedrijf dat wordt gerund als een normaal bedrijf. We hoeven niets aan te passen. Als wij ergens instappen dan worden de risico’s afgewogen, kijken we naar de condities waaronder moet worden samengewerkt terwijl de financiering uit het bedrijf zelf moet komen. Op alle fronten acteren wij zoals een beursgenoteerde onderneming dat doet. We hebben allemaal projecten die dertig tot vijftig jaar lopen en waarbinnen risico’s moeten worden beheerst of gemanaged. Schiphol denkt en werkt altijd al in samenwerkingsvormen. Net zoals andere bedrijven als Shell en DSM dat doen.” Hermsen: “Wij hebben een aparte organisatie opgezet om te kunnen doorgroeien van een traditionele bestekaannemer naar een 

Kees Zachariasse en Erik Hermsen

NOVEMBER 2006

29

dienstverlener. Als dienstverlener en dus ook in PPS-projecten werken we, mede omdat contracten steeds groter worden, in de uitvoering daarvan natuurlijk heel veel samen met andere bedrijven die op een bepaald terrein specifieke kennis hebben opgebouwd. Die innovatieve kennis willen we graag in projecten meenemen. Er moet in PPS-projecten worden samengewerkt in een team met partners uit meerdere disciplines.” Heijboer: “Aan de andere kant zie je wel een bepaalde mate van koudwatervrees bij private partijen. Die moeten nu plotseling rekening houden met bestuurders, met overige, aanwezige infrastructuur. Dat is soms even wennen.”

“Je kunt woorden leren, maar daarmee spreek je de taal nog niet” Heijboer (Rijkswaterstaat) Lindeman: “Iets anders is dat soms nog onduidelijk is waar de omgeving voor private partijen stopt. In het project Zuidas discussieert de gemeente Amsterdam stevig waar dit omgevingsmanagement begint en waar dit kan eindigen. Moet de NV Zuidas zich ook bemoeien met het onderhoud van de openbare ruimte? Het is een politiek gevoelige uitspraak, maar zo’n onderhoudsfunctie kan mijns inziens heel goed worden belegd in zo’n NV. De grenzen in samenwerkingsprojecten moeten nog worden opgezocht, waarbij het duidelijk zal zijn dat een gemeente Amsterdam niet alleen economische belangen laat meewegen, maar ook belangen die liggen op het terrein van cultuur, werkloosheid.” Heijboer: “Inderdaad, waar ligt de grens? Je moet wel uitkijken voor het niveau waarop je praat. De deelgemeenten in Amsterdam bijvoorbeeld, willen vaak precies weten wat er staat te gebeuren, terwijl wij op een hoog abstractieniveau zaken willen wegzetten. Dat wringt nog wel eens. Binnen de kortste keren praat je weer op het niveau van de kleuren van een viaduct.” Is er een oplossing aan te geven voor de verschillende niveaus van betrokkenen? Verboom: “Het is het probleem van het besturen van een groot

30

MANAGEMENT SCOPE

bedrijf. Als directie moet je van bovenaf niet te veel zaken in detail willen regelen, omdat je dan onvoldoende vertrouwen geeft aan de managementlagen daaronder. Tegelijkertijd is het vaak moeilijk om zaken uit handen te geven. De kunst van het loslaten. Het is lastig.” Heijboer: “Het loslaten begint bij de overheid. Wil je PPS gaan doen, dan moet je met bestuurlijke partners afspreken in hoeverre je wilt loslaten. Doe je dat later, dan krijg je daar met marktpartijen allerlei discussies over.” Lindeman: “Er komt langzamerhand in Amsterdam een sfeer waarin dit soort zaken beter bespreekbaar wordt. Het college van burgemeester van wethouders wil graag de ontwikkelingen in de gemeente een duw in de rug geven en heeft daarbij de ervaring, deskundigheid en kennis nodig van de omgeving om zo het geheel beter te kunnen overzien. Maar zijn er in de afgelopen kwart eeuw de beste keuzes gemaakt? Is het nog wel efficiënt werken met de bestaande regels? Dat zijn belangrijke vragen.” Verboom: “How to make it happen, dat moet de uitgangsgedachte zijn en niet, nee het kan niet, want... Daarom is een breedgedragen gemeenschappelijke visie belangrijk. Als zo’n visie er is, dan gaat het samenwerken als vanzelf en dan kun je met elkaar goed nadenken over wie te maken krijgt met welke obstakels. Vervolgens moet je die wegnemen.” Lindeman: “In samenwerkingsprojecten moet duidelijk zijn wie waar verantwoordelijk voor is. Wie kan waarvoor worden afgerekend? In een bedrijf zou een CEO ervoor moeten zorgen dat iemand kan worden afgerekend op zijn bijdrage tot samenwerking en niet op zijn individuele bijdrage. In de toekomst zal het toch steeds meer om samenwerken gaan, ook in een gemeente.” Verboom: “Toch is dat heel moeilijk. Als je stuurt op budgetten, dan is er in grote organisaties het probleem dat iedereen probeert individueel zijn budget te halen. Dat heeft negatieve invloeden op het uiteindelijke totale resultaat.” Hermsen: “En dus draait het uiteindelijk in een PPS om goed management.” Heijboer: “Er moeten hoogwaardige professsionals zijn met ervaring. De theorie is overal wel beschikbaar. Je kunt alle woorden uit een woordenboek leren, maar daarmee spreek je de taal nog niet.”

Pieter Verboom

Wat moet er gebeuren opdat de overheid zijn voorwaarden kan scheppen? Heijboer: “De overheid moet zich gaan afvragen waarvoor een bepaalde regelgeving is ontwikkeld. We hebben inmiddels met PPS een nieuwe activiteit die het moet doen met regelgeving die ergens anders voor is gemaakt.” Verboom: “Er is niet meer regelgeving nodig. Er is voldoende flexibiliteit. Elke constructie kun je met de bestaande regelgeving gewoon neerzetten.” Lindeman: “Klopt. Ik ben de eerste vrouwelijke financieel directeur in de gemeente Amsterdam en kom ook nog eens uit het bedrijfsleven. Dan kijk je toch anders tegen zaken aan. Als die trend doorzet, en er komen meer mensen met bedrijfservaring in de gemeente, dan komen er meer kansen om werkprocessen anders in elkaar te steken.” Hermsen: “Het is belangrijk voor marktpartijen dat overheden hun huiswerk doen. We hebben dat gezien bij de renovatie van het ministerie. Wij zijn in een aanbestedingsprocedure door de Rijksgebouwendienst en het ministerie van Financiën op basis van ons ontwerp geselecteerd. In de vervolggesprekken met de gemeente Den Haag werd duidelijk dat het ontwerp onvoldoende in de stedelijke plannen van het Korte Voorhout zou passen. Het had ons geholpen als hierover afstemming had plaatsgevonden tussen de verschillende overheidspartijen voor de aanbesteding. Gelukkig is het redelijk snel goed gekomen.” Verboom: “Een PPS-project, maar willekeurig welk samenwerkingsproject, kan alleen slagen als er sprake is van een geïntegreerde aanpak. Wat Erik net zegt, dat zie je vaak, maar met je interne inflexibiliteit moet je niet je klant vermoeien of confronteren. Wij zijn in de race om 1.500 tot tweeduizend Chinese bedrijven hier naar toe te halen. Zij willen een one-stop-shop om alles te kunnen regelen, van verblijfsvergunning tot werkvergunning, van BTW-nummer tot milieuvergunning. Ze willen complexe zaken kunnen afhandelen door een persoon te kunnen bellen die alles voor ze regelt. Hoe, dat mag hun probleem niet zijn, hoewel deze contactpersoon natuurlijk wel met heel veel interne problemen te maken kan krijgen.” In Rotterdam is een nieuwe dienst Publieke Zaken opgericht waardoor de burger nu bij één loket al zijn burgerzaken kan regelen. Wie verhuist kan daar direct ook zijn parkeervergunning regelen. Zo kan een organisatie virtueel werken en daardoor veel

klantvriendelijker worden. Wat kan er nog meer beter bij PPS? Hermsen: “Er moet een continue stroom aan PPS-projecten komen. Meer PPS-projecten doet mensen, maar ook bedrijfsonderdelen beter met elkaar samenwerken simpelweg omdat dat economisch interessant is. Meer projecten verlaagt ook de kosten voor het bedrijfsleven. Vooral de transactiekosten kunnen nog een stuk omlaag door in het onderhandelingsproces en de contractvorming te standaardiseren. Een ander punt is dat we alleen bij grotere projecten moeten kiezen voor PPS. Ik denk dat 30 miljoen euro wel de ondergrens is. Je ziet dat er in Nederland altijd argumenten worden aangevoerd om een bepaalde dienst als een catering bijvoorbeeld, niet in een PPS-project op te nemen. Doe dat niet. Dat maakt alleen maar de focus kleiner. Laat de overheid de durf hebben om de focus van diensten zo breed mogelijk te maken, waardoor de omvang van de projecten automatisch wordt vergroot. Ook zouden we graag zien dat er door de overheid sneller een keuze wordt gemaakt met welke partner in zee te gaan. Wellicht zou het goed zijn als de overheid criteria gaat opstellen om vroegtijdig tot een keuze te komen. Kan er niet sneller van vijf partijen worden teruggegaan naar twee in plaats van de huidige drie?”

“Niet alleen economische belangen meewegen in PPS. Ook cultuur, werkloosheid” Lindeman (Amsterdam) Heijboer: “Ik begrijp de wens, maar je loopt altijd het risico dat er een partij zich uit de race terugtrekt. Heb je nog maar twee partijen, en valt er een weg, dan zit je een op een en is er in feite geen concurrentie meer in het aanbestedingsproces.” Verboom: “In heb het begin van een project kun je het best hebben als er meerdere partijen in de race zijn, maar als je merkt dat je aan het lijntje wordt gehouden, dan verflauwt de trek tot samenwerking en heb je niet veel zin meer om samen te werken. Het is ook niet fair. Ben je het met elkaar eens over een visie, dan leg je vervolgens al je kennis op tafel en ik vind dat er dan iets tegenover moet staan. Als je in concurrentie blijft met iemand anders, dan komt er een moment, en dat is in de regel vrij snel, dat je geen energie meer stopt in het project.” 

NOVEMBER 2006

31

INTERVIEW

Zelf de kleur verzinnen In 2012 rijden er dagelijks zo’n 180 duizend voertuigen door de Tweede Coentunnel. De bouwer van het megaproject is voor dertig jaar voorzien van werk. Veel werk. Projectdirecteur Jaap Heijboer: “Er is zowel publiek als privaat meer lef nodig”.

Interview Hans v a n V l i e t | Te k s t L e o K l a v e r | F o t o g r a f i e M a rc o B a k k e r

Al vanaf 1966, toen de bestaande Coentunnel door de toenmalige vorstin Koningin Juliana werd geopend, is de tunnel te klein. Het kan zeker in de spits het verkeersaanbod niet aan. Om het vervoersprobleem op te lossen wordt al sinds jaren nagedacht over een tweede tunnel. Inmiddels is de kogel door de kerk, de tunnel komt er en zal worden gebouwd in een publiek-private samenwerkingsconstructie: een bouwer krijgt van Rijkswaterstaat de opdracht de tunnel te bouwen en deze dertig jaar te onderhouden en daarbij voor een maximale beschikbaarheid te zorgen. Het is daarmee een van twaalf door het ministerie van Verkeer en Waterstaat geselecteerde projecten voor publiek-private samenwerking. Jaap Heijboer leidt het. Hij was statutair directeur bij de NV Westerscheldetunnel en heeft in die functie met vele anderen de tunnel letterlijk en figuurlijk zestig meter onder de Schelde uit de grond gestampt. Welke Westerscheldetunnel-kennis gaat u van pas komen? “Dat je niet moet bezuinigen op kennis en het binnenhalen daarvan, dat je slagvaardig moet zijn omdat je snel besluiten moet kunnen nemen, maar vooral dat je heel goed met alle betrokkenen moet communiceren. En je mag jezelf niet toestaan om zaken voor je uit te schuiven. Dan kom je in tijdnood waardoor problemen niet goed meer zijn aan te pakken. Kort gezegd moet je een strakke projectorganisatie hebben.” Waar begint u als u wordt aangenomen voor zo’n megaproject? “Om samen met de stakeholders in het project een bestuursovereenkomst op te stellen. Minister Peijs van Verkeer en Waterstaat heeft deze overeenkomst ondertekend, net als de partners de gemeenten Amsterdam, Zaanstad, Oostzaan, Haarlemmermeer, alsmede de provincie Noord-Holland, Regionaal Orgaan Amsterdam. In zo’n overeenkomst staat wat de focus van het project is, het prijsplafond, maar ook hoe je met elkaar omgaat als er zich onverhoopt onvoorziene zaken voordoen of als er sprake is van afwijkingen. Zo is van tevoren bepaald welke versoberingen er mogelijk zijn als de potentiële bouwers het project niet binnen ons budget kunnen maken. Inmiddels is de aanbesteding van het eerste gedeelte van het project de Westrandweg, onderdeel van de Tweede Coentunnel, fors meegevallen. Het is kennelijk een interessant project voor de bouwers.” Secretaris-generaal Geert van Maanen onderstreepte in een eerder gesprek dat het beschikken over voldoende kennis een van

32

MANAGEMENT SCOPE

zijn grootste zorgen was. Wat heeft u daaraan kunnen doen? “Je moet kunnen beschikken over professionals. Je hebt aan de andere kant van de tafel te maken met internationale bouwconsortia die over professionals beschikken. Je moet op hetzelfde, hoge niveau kunnen discussiëren. Het projectteam Coentunnel omvat tachtig mensen. Ongeveer zeventig procent van deze professionals is afkomstig uit Rijkswaterstaat-gelederen, dertig procent is ingehuurd. Al deze professionals beschikken niet alleen over kennis, de meesten hebben ook ervaring opgedaan met grote bouwprojecten. Om externe deskundigen in te huren, hebben we onder meer een rondje bureaus gedaan. Vanuit mijn eerdere werkervaringen weet ik wie er kennis heeft en ervaring. De kennis is schaars, maar gelukkig wel aanwezig.”

“Het zou mooi zijn als de bouwers meteen de kunstwerken kunnen renoveren” Welke kennis mag absoluut niet missen? “Publieksrecht, contractrecht, aanbestedingsrecht, financiële experts met ervaring op PPS-gebied, maar je hebt ook risico-managers nodig die de projectmanagers helpen op het juiste spoor te blijven en je hebt bijzonder goede kostenramers nodig. Deze laatste discipline is zeker niet de minst belangrijke. Je hebt mensen nodig die weten dat in het begin van een project de kosten vaak te optimistisch worden ingeschat. Planningsoptimisme moet de kop in worden gedrukt. Je hebt dus een planner nodig met ruime ervaring op grote projecten. Wat ook nodig is, zijn mensen die innovatief kunnen denken, weten wat er kan en marktpartijen kunnen stimuleren om met nieuwe concepten te komen. Dat is een redelijk nieuw vakgebied.” Hoever is het project gevorderd? “Potentiële bouwers hebben in een document van zo’n honderd pagina’s uiteengezet hoe zij denken de tunnel te realiseren. Daarvoor hebben ze rekening moeten houden met luchtkwaliteit, de technische kwaliteit van de bestaande Coentunnel, verkeerstechnische installaties, doorstroming van het verkeer gedurende dertig jaar. Op basis daarvan zijn drie consortia geselecteerd die nu hun ingediende concept onderbouwen en uitwerken. Verder hebben we als opdrachtgever een aantal

Artist impression Tweede Coentunnel

wensen ingediend die wij verwezenlijkt willen zien. Zoals een flauwere helling wat aantrekkelijk is voor automobilisten, het verruimen van de bestaande Coentunnel en het renoveren van bestaande kunstwerken. Hoe meer wensen de bouwers kunnen meenemen binnen ons budget des te meer kans ze natuurlijk maken de opdracht te krijgen.” Hoe groot is het gevaar dat bouwers te laag offreren, waardoor ze wel de klus krijgen, maar later in de problemen kunnen komen? “Dat gevaar is niet aanwezig omdat een bouwer voor de financiering afhankelijk is van een bank. De bank financiert uiteraard alleen als de bouwer aannemelijk en inzichtelijk kan maken dat het geleende kan worden terugbetaald inclusief interest. Een bouwer die een te lage offerte uitbrengt, zal het project niet gefinancierd krijgen omdat een bank dan het terugbetalingsrisico ziet oplopen. Dat is het mooie in PPSconstructies, partijen controleren elkaar waardoor er uiteindelijk een optimale situatie kan ontstaan.” In het project is Rijkswaterstaat de opdrachtgever en wordt van de markt onder meer verwacht dat die met innovaties komt en het project sneller kan beginnen en afronden? “Uiteraard moeten marktpartijen net zoals Rijkswaterstaat wennen aan

Jaap Heijboer (52) Projectdirecteur Tweede Coentunnel Opleiding: hts weg- en waterbouwkunde Werkervaring: projectdirecteur Tweede Coentunnel en Westrandweg, Rijkswaterstaat Noord-Holland (vanaf 2004); statutair directeur NV Westerscheldetunnel, technisch directeur (1999-2004); diverse functies bij Rijkswaterstaat, vanaf 1990 op de hoofddirectie van de Waterstaat: project herziening wegenbeheer en beleidsadvisering, waaronder Westerschelde Oeververbinding (1979-1999); Vink van de Kuilen Klein Haffmans, stedenbouw en architectuur (1978-1979) Nevenfuncties: lid kerkenraad Hobby’s: natuur, wandelen, fietsen Heijboer is gehuwd en heeft vijf kinderen

het werken met PPS-constructies in deze vorm. Anders dan vroeger moeten ze zich nu ook bezighouden met zaken als planologie, vergunningen en niet te vergeten kabels en leidingen. En er moet worden gedacht vanuit de klant, niet vanuit het project. Tijdens de aanleg van de Tweede Coentunnel mag het niet zo zijn dat automobilisten gaan klagen omdat ze in nog langere files terechtkomen. Klagende automobilisten zijn ontevreden kiezers en maken bestuurders ontevreden. Zijn bestuurders tevreden dan kun je als bouwer efficiënt werken. Overigens moet deze slag ook worden gemaakt bij de publieke partijen. Je merkt dat ze soms liever hebben dat wij precies voorschrijven hoe de tunnel eruit moet komen te zien, en welke kleur viaducten moeten krijgen. Er is meer lef nodig.” De aanbesteding is voor de bouw van de tunnel en het onderhoud gedurende dertig jaar. Waarom niet tien jaar zoals in andere projecten zoals de Westerscheldetunnel? “We willen dat bouwers meer gaan denken in life-cycle termen. De tunnel moet gedurende de contractperiode van dertig jaar optimaal functioneren en daarna in ordentelijke staat worden overgedragen aan Rijkswaterstaat. Dat geeft de beste garantie op zo weinig mogelijk verstoringen van de verkeersstromen. Want: het gaat ons als opdrachtgever niet om de tunnel zelf, het gaat om de beschikbaarheid van rijstroken, het gaat om het oplossen van een verkeersprobleem. Het bedrijf dat de bouw en het onderhoud gaat verzorgen, krijgt maandelijks een vlak bedrag. Zijn er in een maand files of andere verstoringen die rechtstreeks toe te wijzen zijn aan bijvoorbeeld onderhoudswerkzaamheden, dan krijgt de bouwer een boete. De capaciteit van de tunnel zelf is voldoende om het verkeer de komende dertig jaar ongehinderd te laten doorstromen. Uiteraard wordt er niet gekort als het verkeer minder kan doorstromen ten gevolge van bijvoorbeeld extreme weerssituaties.” Betekent de Tweede Coentunnel dat er na 2012 meer economische bedrijvigheid kan komen in de Zaanstreek? “Dat merk je al aan de belangstelling van de bedrijven.” Wat kan er nog worden verbeterd aan PPS? “Neem de tracéwet-procedure. Die is afgestemd op standaardprojecten: eerst planstudie en dan eens gaan denken aan aanbesteding en uitvoering. Deze wet kadert projecten redelijk in. In PPS-projecten heb je echter te maken met innovatiewensen. Maar er kunnen natuurlijk niet bij iedere wijziging weer onmiddellijk nieuwe onderzoeken worden uitgevoerd.” 

GOED DOEL

“Bij tegenvallende resultaten lig je eruit bijAdvertentie het bedrijfsleven” 34 Olivier Vanden Eynde, Close the Gap

?

Tekst Laura Walb u r g | F o t o g r a f i e S j a a k R a m a k e r s

Bedrijven die hun computers vervangen, kunnen hun gebruikte computers doneren aan Close the Gap. Deze stichting heeft als doel de digitale kloof in de wereld te dichten. De computers worden na onderhoud aan projecten in Afrika ter beschikking gesteld. Daar wordt ook gezorgd voor opleiding en ondersteuning van lokale mensen. Wat begon als studenteninitiatief is uitgegroeid tot een ‘ethisch ondernemen-project’ waar vier mensen fulltime mee bezig zijn. Hokjesgeest bij de overheid

Een wereld van verschil

“Een opstartfinanciering krijgen was nog niet zo gemakkelijk. We hebben vooral te maken met de Belgische overheid en het was lastig om te bepalen waar we moesten zijn. Op federaal of op Vlaams niveau? Ook zijn we moeilijk in te delen, vallen we onder onderwijs, ontwikkelingssamenwerking, maatschappelijk verantwoord ondernemen? Om in aanmerking te komen voor financiering hebben we onze doelstellingen ook iets moeten bijschroeven. Met als gevolg dat we nu ook een tweede organisatie gaan oprichten die zich niet op ontwikkelingslanden richt, maar op België.”

“Het is gemakkelijker binnenkomen bij het bedrijfsleven, maar op het moment dat de resultaten tegenvallen, lig je er ook snel weer uit. Het bedrijf handelt uit winstoogmerk, de overheid heeft dat niet. Daarom is het bij de overheid juist omgekeerd. Geld ontvangen van de overheid kost meer tijd en moeite, maar als het je lukt, kan je er ook op rekenen dat je het krijgt en blijft krijgen. Ook is het bedrijfsleven veel doelgerichter. Bij de overheid heb je vaak een hoop gesprekken en discussies zonder direct tastbaar resultaat.”

Verantwoord ondernemen

“De overheid zou best wat meer vraaggedreven mogen worden. Ze zou net als het bedrijfsleven moeten kijken naar de markt en haar doelen stellen vanuit bewegingen in die markt. En kijken waar zij in kunnen springen. Ze zijn nu nog erg sturend, ik denk dat ze veel meer een aanmoedigende rol moeten gaan spelen. Het bedrijfsleven moet anderzijds leren dat maatschappelijke betrokkenheid niet iets vrijblijvends is, maar een langdurige commitment, dat doet de overheid dan weer beter.” 

“Bedrijven leveren geld, computers of personeelsleden die vrijwilligerswerk gaan doen. Wij kijken meestal samen met het bedrijf welke vorm van doneren het beste bij het bedrijf en hun doelstellingen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen past. Mijn achtergrond ligt in het bedrijfsleven en het was ook een bewuste keuze om Close the Gap te richten op bedrijven.”

34

MANAGEMENT SCOPE

Leren wat commitment is

Advertentie 35 ?

Advertentie 36 ?