Nederlandse industrie maakt het. Special in samenwerking met Boer & Croon

Nederlandse industrie maakt het Special in samenwerking met Boer & Croon BIJ MANAGEMENT SCOPE NR.2 2007

Advertentie 2 ?

Het spruitjesgevoel terug

Een concern dat binnen enkele jaren een omzet van minimaal 500 miljoen moet draaien met conserven, broodbeleg en biscuits van oud-Hollandse makelij. De droom van Carel van Bemmelen.

10

inhoud

6

Wel een maakland

Nederlandse producten staan voor kwaliteit en vernieuwing en worden over de hele wereld afgenomen. Waarom is Nederland dan niet wat trotser op de industrie? Discussie met Hein Verloop (Driessen Aerospace) en Guust Verpaalen (Philip Morris).

16

Jeroen van der Veer wenste ons succes

Toen Shell stopte met zonne-energie, namen oud-werknemers het stokje over. Wat daarna gebeurde, kan zo in een jongensboek. Interview met oprichters Jan-Willem Hendriks en Gosse Boxhoorn.

Verder in deze special

Industriële starters

14 De industrie veert op

13 Merijn Wegdam

Maar let op Noord-Amerika 20 Hoe staat de industrie ervoor Feiten en cijfers

26 Industrie, verkoop jezelf We weten niet wat de industrie doet 30 Rob Fastenau, FEI Company Niet naar Singapore

Sentavi 34 Bauke Bokma de Boer AquaFox

22 Carel Nolet, Ketel 1 Eén sterk merk

MANAGEMENT SCOPE A MEETING OF MINDS FEB R U A R I 2 0 0 7 ISSN 1387-5183 Een uitgave van Scope Publishing B.V. Management Scope is aangesloten bij Het Oplage Instituut

ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 89,50 per jaar. Losse nummers € 8,90 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Scope Publishing. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren.

ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: 020-311 37 99 Fax: 020-696 48 74 [email protected] www.managementscope.nl Advertentie-exploitatie: 020-311 37 94 Redactie: 020-311 37 97 [email protected]

HOOFDREDACTEUR Quinty Danko

DIRECTEUR/UitGEVER Walter Vesters

MEDEWERKERS Miloe van Beek, Erik van der Burgt, Aldo Dikker, Lex Draijer, Aad Goudappel, Rita Jager, Michael Klinkhamer, Diederik van der Laan, Ton Zonneveld, Carien van Dijk, Annemijn de van der Schueren

ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren (commercieel manager) en Nouchka Jonker

EINDREDACTEUR Marjan Bleeker REDACTIECOÖRDINATOR Marlous van Krieken BLADMANAGER Martijn Lub

BOER & CROON Ferdinant Crijns, Eric de Groot, Robert Reijers, Willem van der Schoot, Maarten Vijverberg VORMGEVING thielenpeters advertising Jeroen Peters (art-director), Marinda Ruis, Tim Pootjes ILLUSTRATOR Aad Goudappel

COPYRIGHT 2006 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. COVERILLUSTRATIE Thielenpeters Deze special is gemaakt door Management Scope en Boer & Croon.

DRUKWERK/DISTRIBUTIE Roto Smeets, Weert OPLAGE 51.609 exemplaren (opgave HOI 2004)

FEBRUARI 2007

3

Advertentie 4 ?

INLEIDING

De Nederlandse industrie maakt het Tekst Eric de Gro o t e n R o b e r t R e i j e rs

De Nederlandse industrie is van cruciaal belang voor de Nederlandse economie en is op vele terreinen succesvol. Maar als de industrie in het nieuws komt, dan gaat het vaak om vervuiling of laaggeschoold werk dat ook nog eens massaal wegtrekt naar lage lonen landen. Klopt dat beeld wel met de werkelijkheid? Uit de analyses in deze special blijkt dat de Nederlandse industrie veel belangrijker is dan doorgaans wordt gedacht. En natuurlijk worden er productielocaties gesloten, maar per saldo groeit de sector in Nederland nog steeds. Ook blijkt uit een publieksonderzoek dat in opdracht van Boer & Croon door Trendbox werd uitgevoerd, dat er geen bedrijfstak is waar de Nederlander zo trots op is als op de Nederlandse maakindustrie. Bovendien wordt de industrie als de meest innovatieve sector gezien, die ook nog eens de hoogste kwaliteit levert. Toch heeft ruim veertig procent van het Nederlandse publiek het idee dat de industrie teveel wordt belemmerd door strakke wet- en regelgeving. Daarnaast zou de industrie zich veel beter moeten kunnen verkopen. Kortom, werk aan de winkel voor zowel de bedrijfstak als voor de overheid. Immers, op basis van het belang van de industrie voor de Nederlandse economie, gecombineerd met de trots die Nederlanders zeggen te voelen bij de Nederlandse industrie en haar producten, zou het Nederlandse industriebeleid een meer prominente positie moeten krijgen op de politieke en economische agenda.

Advertentie 5 ?

In deze Management Scope Special is een prominente plaats ingeruimd voor de inspirerende verhalen van enkele succesvolle Nederlandse industriële ondernemingen, waarbij het voor de industrie zo kenmerkende brede pallet van bedrijvigheid tot uiting komt. Van start-up tot gevestigde bedrijven, van het ouderwetse maken van gedistilleerde dranken tot en met de high tech productie van zonnecellen en elektronenmicroscopen. In diverse sectoren van de maakindustrie in Nederland en elk verhaal met een eigen invalshoek. Zo lijkt Solland Solar, een succesvolle high tech start-up op de grens van Nederland en Duitsland, een wel zeer zonnige toekomst tegemoet te gaan. Nolet daarentegen is het oudste Nederlandse familiebedrijf dat zichzelf opnieuw heeft uitgevonden met een sterke focus op een kwalitatief superieur product en een uitgekiende marketingstrategie. Daarmee is de onderneming de enige speler die in de krimpende markt voor gedistilleerde dranken een groeiscenario weet

te realiseren. Kortom, zeer diverse bedrijven, maar met een aantal bindende factoren: prominente spelers in een wereldmarkt(niche), die sterke, winstgevende groei weten te realiseren. Door dit soort successen eens in de spotlights te plaatsen, wil Boer & Croon bijdragen aan een herwaardering van de Nederlandse industrie. Dan blijft Nederland het ook in de toekomst maken! 

BOER & CROON EN MANAGEMENT SCOPE

De industrie is van cruciaal belang voor onze economie. Bovendien worden er mooie en inventieve nieuwe producten op de markt gebracht. Toch lijkt het erop dat deze sector wordt onderschat, en dat is jammer. Daarom besloten Boer & Croon en Management Scope om samen een aantal relevante artikelen en interviews te publiceren over de Nederlandse industrie.

FEBRUARI 2007

5

INTERVIEW

Waar is het spruitjesgevoel? Een concern opzetten dat binnen enkele jaren een omzet van minimaal 500 miljoen moet draaien met conserven, broodbeleg en biscuits van oud-Hollandse makelij. De droom van Carel van Bemmelen. Interview Ferdin a n d C r i j n s e n M a a r t e n V i j v e r b e r g | Te k s t A l d o D i k k e r | F o t o g r a f i e D i e d e r i k v a n d e r L a a n

Carel van Bemmelen is een veelgevraagd man. Journalisten staan in de rij voor de directeur van Neerlands Glorie om hem te vragen naar zijn mening over hedge funds en private equity die al het moois dat Nederland heeft voortgebracht, zouden willen opkopen. “Als ik zou willen, kan ik elke dag op tv komen. Maar ik doe het niet. Ze willen dat ik in ga op politici die het hebben over sprinkhanen. Daar pas ik voor. Laat die journalisten maar zelf op onderzoek uitgaan.” De verontwaardiging over hedge funds en private equity stoort Van Bemmelen in hoge mate. “Ze worden op een hoop gegooid, terwijl er groot onderscheid is tussen hedge funds en private equity. Critici roepen maar wat, zonder zich te baseren op data. Als ze onderzoek doen en op basis van feiten kunnen aantonen dat private equity slecht is voor ondernemingen, dan heb ik daar geen problemen mee. Dan hebben we iets om over te praten. Maar nu is het gewoon stemmingmakerij. Daar deed minister Wijn van Economische Zaken ook aan mee. Hij moet zich er niet mee bemoeien, zeker als hij zich niet baseert op feiten.” Wel vindt Van Bemmelen dat de private equity meer van zich af kan bijten in de discussie. “Ze laten het maar over zich heen komen en doen er veel te weinig aan de voordelen uit te leggen. Er bestaan cijfers die aantonen dat private equite meer werkgelegenheid creëert. Waarom brengen ze die niet naar buiten?” Van Bemmelen neemt het niet voor niets op voor externe financiers. Nadat hij zijn hele carrière voor grote voedingsconcerns heeft gewerkt, waaronder Procter & Gamble en Sara Lee/Douwe Egberts, besloot hij in 2004 voor zichzelf te beginnen. Hij richtte Neerlands Glorie op om oude bekende Nederlandse voedingsmiddelen nieuw leven in te blazen. Voor het geld stapte hij naar NPM Capital, het investeringsbedrijf van SHV. Die hapte toe, en niet veel later werden Hak en Jonker Fris gekocht. Daarmee kon zijn grote droom beginnen: het opzetten van een concern dat binnen enkele jaren een omzet van minimaal 500 miljoen moet draaien met conserven, broodbeleg en biscuits van oud-Hollandse makelij. Van Bemmelen wil het spruitjesgevoel terug. Zij ogen glinsteren als hij het heeft over het koekje bij de thee dat moeder klaarzette na thuiskomst van

school en de geurende sperzieboontjes die op tafel stonden. “Voeding is emotie,” weet hij. “Je moet alleen de juiste snaar weten te raken.” U investeert in emotie. Is dat niet riskant? “Nee, want ik investeer niet op emotionele basis. Ondernemerschap begint met strategie. Het gaat niet om het maken, maar om het denken. Dat wordt vaak onderschat. Ik doe eerst uitgebreid onderzoek voordat ik aan iets begin. Ik zal nooit zomaar een merk kopen, ik wil alles uitzoeken. Zonder de juiste data kun je nooit een goede beslissing nemen.”

“Van snoeien in de kosten kun je nooit rijk worden” Wat weet u dat anderen niet weten? “Mensen eten een merk niet omdat het superieur is. Wasmiddelen kun je met elkaar vergelijken, eten niet. Ze kopen iets omdat ze het lekker vinden of omdat ze ermee zijn opgegroeid. Als je dat eenmaal weet, wordt ondernemen al een stuk makkelijker. De grap is dat een koekje van Verkade identiek is aan een potje Hak. Je kunt er hetzelfde concept op loslaten. Het gaat om het gevoel. Als je dat met een goede marketingstrategie weet op te roepen, kun je dat kunstje telkens herhalen. Toen ik vier jaar geleden het idee kreeg voor Neerlands Glorie, werd ik voor gek versleten. Tal van deskundigen dachten dat het nooit zou kunnen werken, omdat elk merk andere eigenschappen zou hebben. Daar was ik het niet mee eens. Achteraf heb ik gelijk gekregen. Voordat ik Hak en Jonker Fris overnam, hadden er al veel anderen naar gekeken, maar niemand durfde het aan. Beide merken verloren elk jaar veel omzet waardoor de winst erg onder druk stond. Nu gaat het goed. Doordat je er hetzelfde concept op los kunt laten ontstaat er synergie, waardoor je veel kosten kan besparen.” 

FEBRUARI 2007

7

Carel van Bemmelen (54) Directeur Neerlands Glorie Opleiding: bedrijfskunde, Interfaculteit Delft (nu EUR) Loopbaan: sinds 2004 directeur Neerlands Glorie, bestuursvoorzitter Findus (1999-2004); managing director United Biscuits (1996-1999); directeur Kortman Intradal bij Sara Lee (1994-1996); diverse functies in Turkije en Europa bij Procter & Gamble (1979-1994) Nevenactiviteiten: voorzitter raad van commissarissen Optelec, voorzitter raad van commissarissen Bodycare Group, commissaris Auping Hobby’s: golf, voetbal kijken, reizen Thuis: getrouwd en een zoon

U nam Hak en Jonker Fris over van multinationals Heinz en Premier Foods. Waarom lukte het u wel? “Multinationals doen internationale reclamecampagnes zonder rekening te houden met lokale sentimenten. Een sperzieboon is een sperzieboon. Ze kijken naar de gemiddelde consument. Maar je moet een Nederlander anders aanspreken dan een Fransman of een Brit om die sperzieboon te verkopen. De een wil het in een glazen potje, de ander in een verpakking die je zo in de magnetron kan zetten. Ze kunnen hun geld ook maar een keer uitgeven. Dus kijken multinationals waar ze dat het beste kunnen doen. Als Heinz kan kiezen tussen introductie van ketchup in India of een potje groente in Nederland, dan lijkt me dat niet al te moeilijk. Maar als je niets investeert in een merk, gaan het marktaandeel en de omzet naar beneden. Vrijwel alle merken uit de top50 op het gebied van voedingsmiddelen met een lokale en traditionele waarde zijn aan het dalen.” Kunt u niet nog meer kosten besparen door de productie naar het buitenland te verplaatsen? “Boontjes komen uit de polder, en dat moet ook zo blijven. Er is ook geen enkele reden om ergens anders te produceren. Op arbeidskosten valt niets te besparen, want het hele productieproces is geautomatiseerd. Daar komt geen mens meer aan te pas. Wel is het belangrijk het productieproces goed en efficiënt te organiseren. Wij zorgen ervoor dat we minimaal tachtig tot negentig procent van onze productiecapaciteit ook daadwerkelijk benutten. Maar het is niet onze strategie om winst te maken door in de

8

MANAGEMENT SCOPE

kosten te snijden. Van snoeien kun je nooit rijk worden. Ik snap bedrijven niet die dat alleen maar doen. Met kosten besparen, kun je niet overleven. Als je het ene jaar een miljoen snijdt, moet je dat het volgend jaar weer doen, want anders zijn de aandeelhouders ontevreden. Dan kun je net zolang snoeien totdat er niets meer over is. Je moet uiteindelijk de winst vergroten door groei. Daar zijn investeringen voor nodig, zodat je kunt innoveren. Ik vind het onbegrijpelijk dat bedrijven makkelijker 10 miljoen aan een sociaal plan uitgeven dan 2 miljoen aan innovatie. Het is eigenlijk heel eenvoudig om te groeien. Je moet zorgen dat je beter bent dan de concurrent. Toen ik bij Procter & Gamble werkte, deed men niet anders dan de eigen producten te vergelijken met die van de concurrentie. En dan steeds maar innoveren om beter te zijn. Maar dat moet je wel willen en durven. Geloof in het product en heb lef te investeren, meer heb je niet nodig.” Hoe wilt u groeien? “Je kunt allerlei nieuwe soorten voeding op de markt brengen. Binnen organisaties bestaat vaak de neiging het nieuwste ruimtevaartvoedsel te willen ontwikkelen. Ik zie daar niets in. Ik wil bestaande merken uitbouwen. Het is mijn hobby. Ik praat graag over sperziebonen, vind het ook heerlijk om in een supermarkt rond te lopen. De gemiddelde Hak-consument koopt zestien potjes per jaar. Als ik dat weet uit te bouwen naar zeventien, is dat briljant. Dan hoef ik helemaal geen nieuwe doelgroepen aan te boren. Groente gaat over gezondheid, gemak en smaak. Qua voedingswaarde is er geen enkel verschil tussen diepvries, conserven en vers, dus op gezondheid is het lastig concurreren. Maar op het gebied

van gemak en smaak is er nog veel winst te halen. Hak stop je niet in de magnetron, maar daar moeten we wel naartoe. Mensen kopen het omdat het Nederlands is en in een glazen pot zit. Een plastic verpakking die je in de magnetron kunt opwarmen, is op zich een eenvoudige innovatie, maar voor Hak een enorm grote stap. We willen onze huidige doelgroep niet van ons vervreemden. Dat moeten we dus zeer geleidelijk introduceren, waarbij we de kernwaarden Nederlands, vers en gezond vast moeten houden. Als dat is gelukt, kunnen we de volgende stap maken door nieuwe doelgroepen aan te boren, en het eten van groenten smaakvoller maken.” Bij uw doelgroep refereert u aan oud-Hollandse waarden. Hoe bereikt u nieuwe doelgroepen als jongeren en allochtonen? “Het grootste deel van de bevolking is ouder dan 35 jaar. Het aandeel allochtonen daarin is misschien tien procent. Die zullen we niet bereiken. Dat is niet erg, want dan blijven er nog genoeg over. Met kinderen zijn we actief bezig. We hebben bijvoorbeeld Appelmoezzz geïntroduceerd. Daar adverteren we mee op Jetix. Daar bereik je veel kinderen voor weinig geld. Door die kinderen nu al het Hakgevoel mee te geven, hopen we dat ze dat later ook nog hebben.”

“Ik eis dat Hak per jaar met drie nieuwe initiatieven komt” Is het niet lastig steeds iets nieuws op de markt te zetten wat aanslaat? “Ik eis dat Hak per jaar met drie nieuwe initiatieven komt: in januari, juni en september. Het blijkt namelijk dat met elk nieuw product dat je op de markt zet ook de verkoop van de andere producten omhoog schiet. Dan is het dus ook niet zo erg als een nieuw product een keer mislukt. En het werkt ook andersom. Nieuwe producten profiteren mee van bestaande toppers. Sinds de tweede serie reclamespotjes met Martine Bijl stijgt de verkoop van alle andere producten ook. Het is te vergelijken met de wielrennerij. Als je een kopgroep hebt, gaat het peloton ook harder rijden.” De consument wil steeds minder betalen. Gaat dat niet ten koste van de kwaliteit? “Op een gegeven moment keert de wal het schip. Ken je het verhaal van de bokkepootjes? Ik ben idolaat van bokkepootjes. Vroeger werden die klaargemaakt met amandelsnippers en echte chocola. Er zijn drie soorten bokkepootjes, die allemaal bij Albert Heijn in de schappen willen liggen. Dus gaan de aanbieders concurreren op de prijs. Dat gebeurt al twintig jaar zo. Maar ze moeten wel hun geld verdienen, dus vervangen ze amandel door pindaschaafsel en de chocola door fantasiechocola. Proef nu maar eens een bokkepootje, dat smaakt echt helemaal nergens naar. Het is echt smerig. Hetzelfde verhaal kun je houden voor stroopwafels. Die hele industrie heeft zijn eigen waarde uitgehold. Daarom willen wij ook in biscuits stappen. Het gaat om echte Hollandse producten. Als je het bokkepootje weer met amandel en echte chocola maakt, ben ik ervan overtuigd dat je marktaandeel zult veroveren. Dan kun je de prijs ook verhogen. Ik heb de gereedschapskist om daar een succes van te maken en ben dat vast van plan. Hetzelfde kun je ook doen met broodbeleg.” Hoe beslist u of u een merk koopt? “Dat weten we vaak al binnen een minuut. We konden Duyvis kopen,

maar we wisten direct dat we dat niet moesten doen. Duyvis is sterk in pinda’s en nootjes, maar daar ligt de toekomst niet. Die zit in snacks, maar in die markt is Pepsi actief. Dan moet je daar dus de concurrentie mee aangaan. Dat willen we niet, want Pepsi is veel te groot. Dat is ook de reden dat we niet in zuivel stappen. Daar kom je Danone tegen. We willen alleen producten waar nog veel mogelijk is. Neem Sultana, dat heeft een veel gezonder imago dan het werkelijk is. Daar kun je nog enorm veel in investeren. Ik wil ook iets met een merk hebben als ik het koop. Als ik in de winkel Verkade of De Ruijter tegenkom, vind ik dat leuk. Ik heb daar een gevoel bij. En als ik dat heb, hebben consumenten dat hopelijk ook.” U wilt naar een half miljard omzet. Gaat dat lukken? “Het streven is er nog altijd om dat binnen enkele jaren te bereiken. Maar we hebben nog te weinig gekocht. We moeten ons niet laten opjagen, want dan loop je het risico fouten te maken doordat je in een verkeerd merk stapt of veel teveel betaalt. Synergie met andere merken en het rendement op het eigen vermogen binnen acht jaar zijn voor ons de bepalende criteria. Daar willen we niet van afwijken. We hebben een strategie uitgestippeld, en dat houden we zo, zelfs als dat zou betekenen dat we onze doelen iets later halen. Dat is ook het grote voordeel van private equity. NPM is ingestapt op onze strategie en wij moeten laten zien dat we op koers liggen bij de uitvoering. Als er bij een beursgenoteerd bedrijf iets misgaat of een doel niet direct wordt gehaald, zijn de rapen gaar en word je meteen afgeschoten. Private equity geeft dan ook veel meer rust in de bedrijfsvoering.” Is het moeilijk goede mensen te vinden om die strategie uit te voeren? “Er zijn natuurlijk niet zoveel mensen die sperzieboontjes en bokkepootjes leuk vinden. Het is een specifieke bedrijfstak. Je hebt te maken met boeren en met fabrieken. Ik neem nieuwe managers ook altijd mee en zet ze op de fabriek, zodat ze kunnen zien wat er gebeurt. Ik heb alleen interesse in mensen die trots zijn bij ons te werken. Wij laten ook merken dat we ze graag hebben. Bij steeds meer bedrijven moeten mensen hun eigen koffie betalen om maar weer wat te kunnen besparen. Ik moet daar niet aan denken. De koffie is gratis en de lunch kost ook bijna niets.“ Heeft u nog internationale ambities? “Ik heb daar niet echt behoefte aan. Ik heb zo ontzettend veel plezier in mijn werk. Dat is voor mij veel belangrijker dan steeds hogere winsten en omzetten te behalen. Ik geniet ervan om Neerlands Glorie op te zetten, om een strategie te ontwikkelen en die uit te voeren. Dat is wat mij drijft. Daar kan ik nog zeker wel een jaar of drie mee vooruit. Dan hoop ik dat we ons doel hebben bereikt en hebben gekocht wat we willen kopen. Daarna ben ik weg. Dan heb je echte managers nodig, die de zaak kunnen beheren. Daar ben ik niet geschikt voor.” 

Interviewers Ferdinand Crijns en Maarten Vijverberg zijn partner bij Boer & Croon

FEBRUARI 2007

9

R O N D E TA F E L

Wel een maakland Nederlandse producten staan voor kwaliteit en vernieuwing. Ze worden daarom over de hele wereld afgenomen. Waarom is Nederland dan niet wat trotser op de eigen industrie? Interview W illem v a n d e r S c h o o t | Te k s t A n n e m i j n d e v a n d e r S c h u e re n - v a n H e m e l | F o t o g r a f i e L e x D r a i j er

Als de Nederlandse industrie in het nieuws komt, heeft dat vaak een negatieve bijklank. Er is sprake van vervuiling, een staking of gedwongen ontslagen omdat de productie wordt overgeheveld naar een lagelonenland. Onze industrie heeft het moeilijk, als je de media mag geloven. Dat terwijl deze sector een bloeiend bestaan leidt. En nog altijd groeit. Talloze Nederlandse bedrijven leveren excellente en innovatieve producten, zijn bovengemiddeld winstgevend en wereldmarktleider in hun branche. Waarom somberen we dan zo over die industrie? Hoe kijkt het Nederlandse publiek tegen de sector aan? En wat kunnen overheid en indu-

10

MANAGEMENT SCOPE

strie doen om de sector op een positieve manier op de kaart te zetten? Onder leiding van Willem van der Schoot, bestuursvoorzitter van Boer & Croon, discussiëren twee voormannen uit de Nederlandse industrie hierover. Hein Verloop is chief executive officer a.i. bij Driessen Aerospace Group, dat vliegtuiginterieurs ontwerpt en produceert. Guust Verpaalen is werkzaam bij Philip Morris International als managing director Benelux en vice president European Community Affairs. Onze industrie is veel belangrijker dan doorgaans wordt gedacht. Verloop: “Ik denk dat er meer aandacht moet komen voor de kleine bedrijven. Daar gebeurt het namelijk. Juist die kleine bedrijven zijn

Guust Verpaalen (Philip Morris), Hein Verloop (Driessen Aerospace), Willem van der Schoot (Boer & Croon)

voortdurend bezig met innovatie, presteren goed en hebben daardoor ook een belangrijke aanzwengelende rol voor de grote jongens. Bovendien bieden ze veel werkgelegenheid.” Verpaalen: “Grote en kleine bedrijven moet je niet los van elkaar zien. Ze hebben elkaar nodig. Philip Morris heeft hier in Nederland 1.700 man in dienst, maar we hebben uitgerekend dat we drieduizend mensen met ons bedrijf van werk voorzien, bijna het dubbele dus. Omdat we ook veel toeleveranciers hebben. In Bergen op Zoom staat bijvoorbeeld een verpakkingsbedrijf dat alleen voor Philip Morris werkt en elke dag alleen maar voor ons die doosjes voor onze sigaretten produceert.” Heeft de industrie nog toekomst in Nederland? Verloop: “Dé industrie is in mijn ogen een te algemene term. Ik zie een splitsing. Arbeidsextensieve, technisch hoogwaardige productie heeft hier zeker nog toekomst. Maar laagwaardige arbeidsintensieve productie kun je beter uitbesteden aan de lagelonenlanden. Op termijn is dat echt niet rendabel hier. Bij Driessen Aerospace houden we het productdesign, de engineering van nieuwe producten in Nederland. Het gewone productiewerk gaat naar landen als Thailand en Tsjechië. Maar denk nou niet dat die landen alleen die bulkarbeid aankunnen. De mensen daar zijn heel goed opgeleid en buitengewoon gemoti-

veerd. Wij brengen dus ook steeds vaker hoogwaardig werk naar die landen. Certificering bijvoorbeeld, maar ook research en development. Vaak worden we daar ook toe gedwongen omdat we er in Nederland gewoon niet meer de juiste mensen voor kunnen vinden. Technisch hoogwaardig geschoold personeel is hier schaars geworden.” De waardering voor techniek daalt in Nederland. Je zou er cynisch van worden, want techniek is de sleutel voor onze toekomst. Hoe gaan jullie om met dat probleem? Verpaalen: “We proberen het als bedrijf zelf op te lossen. De mensen die bij ons binnenkomen, hebben genoeg basiskennis. We leiden ze verder intern op omdat we een veel hoger niveau van ze verlangen. We moeten het namelijk hebben van efficiency. Philip Morris is een Amerikaans bedrijf met een stevige interne concurrentie. Investeringsbeslissingen worden genomen op basis van kostprijsberekeningen. Kostprijs en kwaliteit bepalen welke fabriek welke hoeveelheden sigaretten gaat produceren. Dat moet je dus ieder jaar weer bewijzen. De kwaliteit is kopieerbaar door collega-fabrieken. We kunnen de kostprijs alleen beïnvloeden met efficiency. In het begin zijn we steeds groter geworden, waardoor we veel schaalvoordelen hadden. Maar op een gegeven moment is daar de rek uit en moet je het ergens anders gaan zoeken. Voor ons was dat technische innovatie, maar ook cultuurverandering. Andere manieren van samenwerking, kortere lijnen en stimuleren van persoonlijke ontwikkeling. De afgelopen jaren hebben we daar een enorme slag in gemaakt. Maar dat kon alleen door veel meer kennis en kunde te vragen van onze medewerkers. We willen ook dat ze vanuit zichzelf technische ontwikkelingen bijhouden. Dat werken aan ontwikkeling stimuleren we enorm.” Ondanks de soms wat sombere berichten, gaat het goed met onze industrie. Er komen ieder jaar nieuwe bedrijven bij. De ontwikkelingen binnen de IT geven een boost aan veel nieuwe ontwikkelingen en kansen. Kan Nederland die ambities waarmaken? Verpaalen: “Oh ja. Het zit ‘m in motivatie, doen mensen de dingen met passie? Als ze ervoor gaan, halen ze het beste uit zichzelf, dan zie je ambities groeien. Investering in hun ontwikkeling is het spreekwoordelijke duwtje in de rug. Ontwikkeling is in ieders belang, als je het maar verantwoord doet, hebben wij gemerkt. Daardoor hebben we de vakbonden ook meegekregen.”

“Jonge mensen durven gelukkig veel meer risico’s te nemen dan vorige generaties” Verloop (Driessen Aerospace Group) Verloop: “Ik ben wat pessimistischer op dit gebied. Volgens mij leggen we het op ambitie af tegen de lagelonenlanden. Driessen Aerospace heeft in Thailand een fabriek staan waaraan een bedrijfsschool is gekoppeld. De werknemers daar willen zo graag verder leren, dat er altijd een wachtlijst van een halfjaar is. En dan te bedenken dat het op eigen kosten en in de eigen tijd is. Ze hebben er alles voor over om hun ambities te verwezenlijken. Dat mis ik hier en dat baart me zorgen. We zitten inmiddels zo hoog op de piramide van Maslow dat het ons niet meer alleen om werk gaat. De ambitie zit nu veel meer in het krijgen van een balans: tussen privé en werk, tussen tijd en geld. Mensen van nu willen de keuzes hebben om die balans te kunnen vinden. En dat zul je als bedrijf moeten faciliteren. Ik put wel hoop uit mijn constatering dat jonge mensen veel meer risico’s durven te nemen dan vorige generaties. Ze zijn veel ondernemender.” 

FEBRUARI 2007

11

De burger heeft een hoge pet op van de vaderlandse industrie. Waarom kiezen dan toch maar weinig jongeren voor een technisch vak in de maakindustrie? Verloop: “Ik ben commissaris bij een bedrijf dat vliegtuigen onderhoudt. We hebben zoveel werk, maar kunnen het niet aannemen omdat we er de mensen niet meer voor kunnen krijgen. Wat meer positieve media-aandacht zou ook zeker helpen. Laat maar zien, zoals vroeger, wanneer er weer een prachtig nieuw product de grens over gaat. Waarom kan dat niet met een zekere trots voor het voetlicht worden gebracht? Dat heeft de sector echt nodig. Nederland kan industrieel excelleren omdat wij als geen ander land in staat zijn om op een creatieve wijze een vraag van de markt te vertalen in een concreet product. Wij hebben een flexibele geest die ons onderscheidt van andere landen. Dat moeten we gewoon uitbuiten.”

“Meer ondernemers in de politiek en meer politici in het bedrijfsleven” Verpaalen (Philip Morris International) Verpaalen: “Je moet als bedrijf en als sector zelf zaken ter hand nemen. En dat vooral ook regionaal houden, dan kun je goed aansluiten bij de behoefte van bedrijven en potentiële werknemers. Laat kinderen in een zo vroeg mogelijk stadium kennismaken met techniek en de industrie. Laat ze de fabriek ingaan en met eigen ogen zien welke prachtige producten je maakt. Uiteraard kunnen jeugdigen bij ons niet de fabriek in, vanwege ons product. Maar er zijn genoeg andere fabrieken waar kinderen en jongeren kunnen rondkijken. En geef techniek een prominente plaats in het onderwijs. Daar heeft de overheid natuurlijk ook een rol in.” Verloop: “Via Boer & Croon Young Executives heb ik theoretisch geschoolde jonge mensen met veel plezier een doe-bedrijf zien binnenstappen voor hun stage. Die zijn daar allemaal gebleven. De industrie is zo mooi omdat mensen die iets maken echt betrokken zijn bij het primaire proces. Iedereen levert zijn bijdrage aan een zichtbaar product. Dat is heel erg bevredigend. Vergeet ook niet dat mensen die iets

12

MANAGEMENT SCOPE

maken, ook iets oplossen. Industriële bedrijven zijn veel minder politiek omdat ze andere prioriteiten hebben. De machine moet draaien, er moet iets af omdat de volgende fase niet kan wachten. Meer doen, minder praten dus. Ik denk ook dat er in de dienstensector op termijn minder plek is voor mensen. De automatisering gaat door, het aantal arbeidsplaatsen neemt onherroepelijk af. Dus de industrie vertegenwoordigt wel een solide stuk arbeidsmarkt.” De industrie is de ‘hardware’ van de Nederlandse economie. Wat verwachten jullie van de overheid als het gaat om aandacht, beeldvorming en beleid in de industriesector? Verpaalen: “Meer actie en meer tempo. Nu zien we de overheid alleen maar als er een lint moet worden doorgeknipt van een nieuwe fabriek óf als er eentje noodgedwongen moet sluiten. Maar in de fase daartussen hebben we de overheid ook hard nodig. Het potentieel is er, nu het ondernemersklimaat nog. Meer ondernemers in de politiek en meer politici in het bedrijfsleven. Die kruisbestuiving hebben we hard nodig. Het kan niet zijn dat alleen ambtenaren bepalen hoe wij moeten ondernemen. Al die andere gremia, zoals Kamers van Koophandel en businessclubs die zich bemoeien met de industrie, werken helaas ook niet echt bevorderend. Er wordt vooral veel gepraat over ondernemers en ondernemen. Maar er wordt weinig gedaan.” Verloop: “Nederland wordt gedomineerd door drie zuilen: onderwijs, politiek en het bedrijfsleven. Ik pleit voor meer doorstroming tussen die zuilen onderling, zoals dat in Frankrijk gebeurt. Daar zie je meer begrip voor elkaars belangen en behoeften. Overheid en politiek kunnen ook meer aandacht vragen voor onze industrie. Loop te koop met succes en doorbraken. Dat is niet alleen iets voor de media. Het verbeteren van onze industriële positie is de maatschappelijke verantwoordelijkheid van iedereen.” 

Interviewer Willem van der Schoot is bestuursvoorzitter van Boer & Croon

I N D U S T R I Ë L E S TA R T E R S

Wie: Merijn Wegdam (30) Bedrijf: Sentavi, dat Wegdam samen met Oscar Meijer (29) oprichtte Product: Sunshower - bruin worden tijdens het douchen Sinds: 2001 Medewerkers: 7 Investering: 1,5 miljoen Omzet: onbekend

Zonnen onder de douche Tekst Miloe van B e e k | F o t o g r a f i e To n Z o n n e v e l d

Vitamine D

Koeienstront

“Een dagelijks zonnebad tijdens het douchen geeft niet alleen een kleurtje, wij zijn van mening dat het ook een winterdip voorkomt en voor een gezonde dosis vitamine D zorgt. We testen dit nu bij Delftse studenten die overigens helemaal blij zijn met de Sunshower omdat ze het ineens erg goed doen bij de dames.”

“In totaal duurde het ruim tweeënhalf jaar voor we een product hadden ontwikkeld dat voldeed aan alle veiligheidseisen, hiervoor hadden we zo’n 500 duizend euro nodig. Het was heel moeilijk om een investeerder te vinden. Terwijl vriendjes lekker geld gingen verdienen bij een multinational, zaten wij te klooien met zonnebanken. Uiteindelijk had een investeerder voldoende vertrouwen in ons omdat we onder andere New Venture hadden gewonnen, een wedstrijd van het ministerie van Economische Zaken. Een bedrijf opstarten in de maakindustrie betekent eerst jaren heel hard werken zonder wat te verdienen. Het voelde soms alsof we door een zwembad met koeienstront heen moesten zwemmen. Nu de Sunshower wordt verkocht in 250 Europese sanitairwinkels, ben ik heel trots.”

Zonnebank “Ik was nog bezig met mijn opleiding industrieel ontwerpen en kende Oscar, die civiele techniek studeerde, uit de kroeg. Hij was meteen enthousiast over mijn idee voor een zonnedouche. Bij een wedstrijd van de TU Delft wonnen we met ons businessplan 1.500 euro. Met dat geld konden we een kantoor huren en een zonnebank aanschaffen.

Sociale werkplaats De technische haalbaarheid bewijzen, was het belangrijkste: water en elektra gaan niet samen, eerdere pogingen waren daarop stuk gelopen. Door een glazen wand voor het zonnepaneel te zetten, ontstond er voldoende afstand tussen de lampen en het water.”

“De Sunshower wordt in Oost-Nederland, in een sociale werkplaats in elkaar gezet. Voor ons een logische keuze omdat daar al zonnebanken werden gemaakt. Onze assemblagekosten zijn te hoog om de productie uit te kunnen besteden naar Oost-Europa of China.” 

FEBRUARI 2007

13

A N A LY S E

Leunen op niches en

De Nederlandse industrie veert op. Toch zijn er gevaren. Die komen niet - zoals nu verwacht uit het Oosten, maar uit Amerika.

Tekst Robert Reij e r s | I l l u s t r a t i e A a d G o u d a p p e l

De Nederlandse industrie heeft een aantal moeizame jaren achter de rug. De sector groeide tussen 2000 en 2004 mondjesmaat, enkele succesverhalen daargelaten. Maar de Nederlandse industrie veert op, zelfs meer dan dat. In praktisch alle branches wordt in 2006 meer omgezet. Een herstel dat in de loop van 2005 werd ingezet. Zowel in binnen- als buitenland gaat het beter. Juist dat buitenland is zo belangrijk voor de Nederlandse industrie; er is namelijk geen andere economische sector die zoveel bijdraagt aan de export. Ook in het binnenland gaat het goed. Het consumentenvertrouwen is versterkt, de consumenten zijn dus weer positiever gestemd en willen kopen. Hetzelfde geldt voor het bedrijfsleven. De investeringsbereidheid is groot, de stemming onder ondernemers positief. Dit blijkt onder andere uit het producentenvertrouwen, dat zich op een historisch hoogtepunt bevindt sinds het CBS met het meten hiervan in 1985 is begonnen. Grote kans dat ook 2007 een goed jaar zal zijn voor de industrie en wellicht 2008 ook. Goed nieuws dus voor een sector die wel een opsteker kan gebruiken. Maar: heeft Nederland in 2015 nog een noemenswaardige industriële sector? En als dat zo is, hoe ziet deze er dan uit? Er zijn twee belangrijke trends die een rol spelen: internationalisatie en specialisatie.

14

MANAGEMENT SCOPE

Als geen andere bedrijfstak heeft de Nederlandse industrie te maken met de gevolgen van internationalisatie. De industrie is goed voor ruim zestig procent van de export van het Nederlandse bedrijfsleven. Waar vroeger de export meer gericht was op nabij gelegen landen, krijgt industriële export tegenwoordig in toenemende mate een wereldwijd karakter. Dit biedt kansen en bedreigingen, zoals toegang tot nieuwe geografische markten, maar ook nieuwe concurrenten op de eigen markten. De concurrentie neemt toe en steeds meer wereldwijde (niche)markten ontstaan. Industriële ondernemingen moeten op zoek naar klanten en leveranciers over de landsgrenzen. De consequentie van verdergaande internationalisatie is dat ondernemers meer dan ooit een heldere strategie en toekomstgerichte visie nodig hebben. De noodzaak tot het aanbrengen van focus is groot. Focus betekent keuzes maken en wellicht het afstoten van bedrijfsactiviteiten waarin een bedrijf geen leidende positie heeft en dat ook op termijn niet haalbaar lijkt. Kiezen is vaak ook iets verliezen. Industriële ondernemers zullen keuzes voor niches maken en binnen deze nichemarkten continue moeten excelleren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Nolet, dat zich is gaan richten op één merk en daarbij een passende heldere, onderscheidende positionering van een kwaliteitspro-

Noord-Amerika duct heeft weten te creëren. Het bedrijf heeft daarmee een sterke en vooral houdbare positie weten te veroveren in een niche van de grote gedestilleerde drankenmarkt. Door keuzes te maken, kun je gerichter investeren. De onderneming richt haar aandacht op een beperkter werkterrein, waardoor meer specifieke kennis en producten kunnen worden ontwikkeld. Daarmee kan de onderneming zich beter onderscheiden van concurrenten en een meer levensvatbare positie op de lange termijn creëren. In niche markten is een klantfocus zeer belangrijk. Managers zullen alle medewerkers klantgerichtheid moeten bijbrengen, moeten innoveren en kwaliteit kunnen leveren tegen een concurrerende prijs. Naast een focus op de productie van goederen verdient ook de after sales service een prominentere plaats in de strategie van de kleine en middelgrote industriële ondernemingen. Immers, deze activiteiten kunnen door langetermijncontracten voor stabiele inkomstenstromen zorgen, die ook in de conjunctureel moeilijke tijden voor de ondernemingen bijdragen. Bovendien leert de ervaring dat aan deze activiteiten vaak nog het meeste geld wordt verdiend.

Keuzes en uitbesteding Om in het internationale speelveld concurrerend te kunnen blijven, zal de focus van de Nederlandse industriële bedrijven op lage kosten in de bedrijfsvoering onverminderd doorklinken. Een maatregel die altijd op veel (ongenuanceerde) aandacht van het publiek kan rekenen, is uitbesteding van productie-activiteiten naar lagelonenlanden. Een maatregel die verregaande impact heeft op de bedrijfsvoering van de onderneming en die meestal vanuit kostenbesparend oogpunt wordt genomen. Overigens moet de invloed van productieverplaatsing wel in perspectief worden gebracht. Het gaat de afgelopen jaren immers om een reductie van het industriële personeelsbestand van enkele duizenden per jaar. Deze wordt in jaren met uitschieters veroorzaakt door enkele grootschalige verplaatsingsprojecten. Het lijkt er overigens wel op dat jaar op jaar het aantal verplaatste arbeidsplaatsen gestaag toeneemt. Uitbesteding van productie naar lagelonenlanden heeft betrekking op arbeidsintensieve industrie: activiteiten waarbij de loonkosten een aanzienlijke component van de productiekostprijs zijn. Activiteiten waarvoor tevens geldt dat over het algemeen de toegevoegde waarde en productiviteit van de industriële activiteiten die worden verplaatst relatief laag is. De uit deze activiteiten voortvloeiende werkzaamheden worden meestal uitgevoerd door ongeschoolde of laaggeschoolde arbeid. Ze kunnen dus zonder echte risico’s ook in Oost-Europa worden uitgevoerd. De impact hiervan op een afzonderlijke onderneming is enorm. Maar wat betekent dit voor de Nederlandse industriële sector als geheel? De productie met een lage toegevoegde waarde vloeit weg, maar de invloed op de werkgelegenheid is kleiner dan verwacht. De activiteiten met een hoge toegevoegde waarde blijven namelijk behouden. Dit betreft hoogwaardige, vaak high tech industrie. Kortom activiteiten die óf heel gespecialiseerd zijn óf met een lage arbeidsintensiteit lijken het meest geschikt om op de lange termijn in Nederland behouden te blijven. Maar ook binnen de traditioneel industriële activiteiten zullen hoogwaardige niches worden gevonden waarbinnen Nederlandse bedrijven nog steeds concurrerend kunnen zijn. Denk bijvoorbeeld aan

de hoogst gespecialiseerde scheepsbouwactiviteiten van IHC voor de bagger en off-shore industrie. Als we deze trends op de langere termijn bekijken, betekent dit ook dat binnen de Nederlandse industrie op een meer beperkte schaal ruimte is voor ongeschoolde en laaggeschoolde arbeid. Per definitie leidt productieverplaatsing dus tot een meer hoogwaardige industriesector: het profiel van de blauwe boorden zal de komende jaren in toenemende mate veranderen in die van een producerende kenniswerker. Dit betekent dat het opleidings- en kennisniveau van werknemers moet worden vergroot en dat de Nederlandse arbeidsmarkt op deze behoefte zal moeten inspelen. Ook opleiding van laaggeschoolde arbeiders zal dus hoger op de agenda van ondernemingen en politiek moeten komen. Immers, dure sociale plannen voor ondernemers en hoge uitkeringen voor de overheid, als gevolg van beperkte inzetbaarheid van dergelijke werknemers, gloren.

Vereende krachten Nu zult u zeggen, geen vuiltje aan de lucht. Gezond ondernemerschap en een beetje hulp van een internationaal georiënteerde overheid zullen ons naar een volgend industrieel welvaartsniveau kunnen brengen. Ja, als de Nederlandse industrie en de BV Nederland geheel op zichzelf zijn aangewezen wel. Maar zoals al eerder geschetst, is onze maakindustrie sterk afhankelijk van buitenlandse afzet. Juist daar zit voor de nabije toekomst en middellange termijn misschien wel de grootste onzekerheidfactor. De stabiliteit van de grootste economie van de wereld, de Verenigde Staten is verre van optimaal te noemen. Het land heeft de laatste jaren het begrotingstekort enorm opgevoerd, pompt miljarden in een oorlog(sindustrie) en leeft qua groei vooral van de consumentenbestedingen. Dit gaat gepaard met een verdere terugval van de dollar ten opzichte van de euro waarmee het er voor onze export niet makkelijker op wordt. Wat gaat daar gebeuren? Niemand weet het, maar een ding is zeker. Een recessie of stringente maatregelen zullen een groot effect hebben op onze industrie en economie. Veelal wordt er naar China gewezen als grootste gevaar. Maar het gevaar Amerika is veel groter. Wat kunt u hiermee? De BV Nederland moet zorgen dat in Nederland en in Europa de ondersteunende infrastructuur voor de industrie zo optimaal mogelijk is geregeld. Infrastructuur op vele terreinen zoals op financieel, fiscaal, juridisch, kennis/onderwijs, sociaal, fysieke en logistieke infrastructuur. Onnodige bureaucratische belemmeringen moeten uit de weg geruimd. Het ontslagrecht moet versoepeld en tegelijk moet er een scholingsplicht aan carrières van blauwe en witte boorden gekoppeld, onnodige vergunningen opgeheven, de VPB verder omlaag aangepast, achterstallig onderhoud en nieuwbouw van fysieke infrastructuur daadkrachtig ter hande genomen. Maar dit alles moet wel sociaal en verantwoord. Dat is immers een van de kernkwaliteiten van West-Europa. En dit moet de industrie samen doen met de overheid. Coöperatief en met vereende krachten. Immers, nu het weer goed gaat, is het tijd voor ondernemers en politiek om het vizier op de lange termijn te richten, de handen ineen te slaan en die noodzakelijke, niet altijd populaire maatregelen in te zetten om de toekomst van de Nederlandse industrie veilig te stellen. Dan blijft die het ook in de toekomst maken. 

FEBRUARI 2007

15

INTERVIEW 16

MANAGEMENT SCOPE

‘Jeroen van der Veer wenste ons succes, maar niet te veel’ Toen Shell stopte met zonne-energie, namen oud-werknemers het stokje over. Wat daarna gebeurde, kan zo in een jongensboek. Interview Robe r t R e i j e r s | Te k s t M i l o e v a n B e e k | F o t o g r a f i e To n Z o n n e v e l d

Hubert Thijs (42) CFO Solland Solar Geboorteplaats: Amstelveen Opleiding: economie, Universiteit van Amsterdam Loopbaan: Business Creation Europe, ABN Amro Participaties, managing director New Mine Venture Capital, sinds 2003 CFO van Solland Solar Hobby’s: golfen, skiën, lezen, reizen, goed eten, wijnen, concertbezoek (klassiek en pop) Thuis: niet getrouwd en geen kinderen

Gosse Boxhoorn (53) CEO Solland Solar Geboorteplaats: Amsterdam Opleiding: studie en promotie in de chemie, Universiteit van Amsterdam Loopbaan: Shell, 2001-2003 managing director OTB Engineering, sinds 2003 CEO van Solland Solar Hobby’s: klassieke auto’s, antiek Thuis: getrouwd en twee kinderen

Jan-Willem Hendriks (57) Director marketing en sales Solland Solar Geboorteplaats: Semarang (Indonesië) Opleiding: hbo, stuurman en bedrijfskunde Loopbaan: Shell Tankers, Smit Internationale, Shell Solar, sinds 2003 Solland Solar

18

MANAGEMENT SCOPE

De rode lijn op de vloerbedekking markeert de Nederlands-Duitse grens. Het pand van zonnecelfabrikant Solland Solar staat precies tussen Heerlen en Aken in: 55 procent op Duits grondgebied, 45 procent in Nederland. Het leverde oprichters Gosse Boxhoorn, Hubert Thijs en Jan-Willem Hendriks subsidie op van zowel het ministerie van Economische Zaken, de provincie Limburg, de gemeente Heerlen en de Duitse deelstaat Noordrijn-Westfalen. Die steun plus investeringen van onder andere industriebank LIOF en particulieren, bracht het startkapitaal van Solland Solar op totaal twintig miljoen euro: daarmee waren ze de grootste Nederlandse start-up van 2004. Met het geld wisten ze binnen zes maanden een bedrijfspand neer te zetten, drie maanden later werd de eerste zonnecel geproduceerd. Sinds mei 2006 is Solland Solar zeven dagen per week, 24 uur per dag in bedrijf en draaien ze een omzet van 45 miljoen euro. De tweede productielijn was eind 2006 klaar. Daarmee hebben de drie pas een vijfde van hun plannen gerealiseerd. Het tweede gebouw met nog eens drie productielijnen en een R&D-centrum is in aanbouw. In 2010 verwacht Solland tien productielijnen, duizend medewerkers en een omzet van één miljard euro te bereiken. Hendriks en Boxhoorn, twee van de drie oprichters van Solland Solar, vertellen hun succesverhaal alsof het een jongensboek is. Alle hobbels die ze onderweg tegen kwamen, lijken met gemak te zijn overwonnen. Bijvoorbeeld de 264 tegenstrijdige wetten en vergunningen waar ze mee te maken kregen doordat ze kozen voor een vestigingsplaats op de grens van twee landen. Of de investeerders die niet over de brug kwamen omdat de bankfinanciering in orde moest zijn terwijl de bank zeker wilde weten dat er voldoende risicokapitaal werd geïnvesteerd. Boxhoorn heeft een simpele verklaring voor het succes. “Wij hebben de afgelopen jaren alledrie bij verschillende bedrijven gewerkt en kennen de klappen van de zweep. Met z’n drieën hebben we zeer complementaire vaardigheden waardoor we het vlot hebben kunnen trekken.” Boxhoorn en Hendriks leerden elkaar kennen bij Shell Solar waar Boxhoorn van 1996 tot 2000 directeur was. De oliegigant startte al in 1984 met het zoeken naar alternatieve energiebronnen. Onder toenmalig minister van Economische Zaken Hans Wijers kreeg de Nederlandse markt halverwege de jaren negentig een flinke impuls. Minister Jorritsma zette het zonne-energie programma nog voort, maar minister Brinkhorst en staatssecretaris Van Geel besloten er geen geld meer in te steken. Boxhoorn, die in 2001 was overgestapt naar high tech machinebouwer OTB Engineering, hoorde eind 2002 dat Shell had besloten haar zonnecellenfabriek in Helmond te sluiten. “Doodzonde. Alle kennis en investeringen van Shell en de BV Nederland werden in een klap weggegooid. Al twintig jaar werkte daar een klein clubje mensen met veel enthousiasme. Zij werden afgedankt. Ik wist hoe groot de markt voor zonnecellen was en dat er ruimte bestond voor een zonnecelfabriek in Nederland,” zegt Boxhoorn. Hij zegde zijn baan op, verzamelde een clubje van totaal zeven mensen waar hij in 2003 Solland Solar mee oprichtte. Behalve de ervaring en de vaardigheden van de drie heren, is hun sterke geloof in de markt voor zonne-energie ongetwijfeld ook bepalend geweest voor het succes. Met een reeks argumenten en cijfers blijft Boxhoorn als een soort mantra herhalen hoe belangrijk zonne-energie gaat worden. “In 2050 zal twintig procent van het energievraagstuk worden ingevuld door zonne-energie, in 2100 tachtig procent. Nu al gaat er twaalf miljard euro per jaar om in de markt voor zonnecellen, het verwachte groeipercentage is 35 tot 45 procent per jaar. Dat betekent dat we binnen twintig jaar uit gaan komen op een markt van ruim

200 miljard euro. Daarmee wordt het een grotere markt dan de consumentenelektronica.” Boxhoorn vindt het onvoorstelbaar dat de Nederlandse overheid en het innovatieplatform deze ontwikkelingen totaal negeren. “In Nederland ontbreekt het aan een visie op de toekomstige energievoorziening. Brinkhorst en Van Geel hebben er niets van gebakken. Achttien van de 25 Europese landen hebben een zonne-energie programma. Duitsland besteedt er bijvoorbeeld 600 miljoen per jaar aan. In Californië heeft Arnold Schwarzenegger een programma van maar liefst drie miljard aangekondigd. Nederland doet niets, ons innovatieplatform vindt de sector zonne-energie niet eens belangrijk genoeg om te benoemen.” Hoe kwamen jullie op het idee om Solland op de grens van Nederland en Duitsland te vestigen? Boxhoorn: “Een oud-collega had meegedraaid in een proefproject in Heerlen. Hij overtuigde ons om eens te gaan kijken. Ik was in het begin heel sceptisch, want ik wilde het niet nog moeilijker maken. We hadden al naar locaties in Noord-Nederland gekeken en dachten er serieus over om Solland helemaal in Duitsland te vestigen. Noord-Nederland viel uiteindelijk af vanwege de kenniswerkers die veelal bij Shell Solar in Helmond of bij OTB Engineering in Eindhoven hadden gewerkt. Zij zagen het niet zitten om aan de andere kant van het land te gaan wonen. Alle verwachte moeilijkheden met vergunningen en het gelijk trekken van Nederlandse en Duitse wetgeving, zijn gek genoeg in recordtempo overwonnen. Binnen drie maanden was alles rond. Waarschijnlijk omdat het voor zowel Aken als Heerlen een nieuwe ervaring was en ze er nogal enthousiast over waren.” Solland Solar is erg succesvol. Maar is de weg daarheen echt zo makkelijk geweest als jullie doen voorkomen? Boxhoorn: “Het was flink doorzetten. Ik dacht toen ik ermee begon de financiering in drie maanden rond te hebben. Daar heb ik me flink in vergist, mijn spaarcenten vlogen de deur uit. Voor high tech bedrijven kent Nederland ongelofelijk veel loketten. Je wordt van de Kamer van Koophandel via de Belastingdienst naar Economische Zaken gestuurd. Toen we subsidie aanvroegen voor innovatieve samenwerking, werd ons verteld dat we als starters kansloos waren en beter een samenwerking aan konden gaan met een multinational als Shell. In Duitsland kregen we met dezelfde aanvraag wel de subsidie. Sowieso zijn onze ervaringen in Duitsland zeer positief. Daar werden we uitgenodigd voor gesprekken waar alle experts meteen bij aanwezig waren: investeerders, banken en vertegenwoordigers van centrale en lokale overheden. Duitsland voert ook een industriepolitiek waar jonge, innovatieve bedrijven van profiteren. In Nederland worden allerlei subsidieregelingen bedacht waar alleen multinationals van kunnen profiteren. Vervolgens verplaatsen deze multinationals hun productie naar Azië terwijl het toch logisch zou zijn als deze subsidies in Nederland werkgelegenheid opleveren. Net als de meeste mkb-bedrijven hebben wij geen plannen om de productie naar China te verplaatsen, onze arbeidskosten bedragen maar zes procent van de totale productiekosten.” Hendriks: “Ondanks onze worsteling met de financiering hebben we in 2004 met de handel in zonnecellen een miljoen euro omzet gedraaid en het jaar winstgevend afgesloten. Er zijn weinig starters die dat kunnen zeggen. In 2005 hadden we een kleine drie miljoen omzet. Nu zitten we op ruim veertig miljoen, volgend jaar gaan we naar honderd miljoen. In 2010 willen we één miljard halen.” Dat klinkt wel erg ambitieus Boxhoorn: “Wij willen wereldwijd een grote speler worden. Bij aanvang in 2003 hebben we onze doelstellingen voor 2010 geformuleerd: een productiecapaciteit van vijfhonderd megawatt, duizend man personeel,

een miljard omzet en een wereldmarktaandeel van minimaal vijf procent. Ik geloof erin dat we dat halen, het is namelijk veel moeilijker om van nul naar honderd te gaan dan van honderd naar een miljard. Solland staat nu op de kaart, dat betekent een makkelijkere entree bij de bank of Economische Zaken. We kunnen onze plannen sneller kwijt. Hendriks: “Onze ambities betekenen dat we de komende jaren zo’n 250 miljoen moeten investeren. Gedeeltelijk kunnen we dat met onze winst financieren, maar we blijven zoeken naar nieuwe financieringsmiddelen. Een beursgang zou een mogelijkheid kunnen zijn, daar worden we wel voor uitgenodigd. Het is voor ons een van de mogelijkheden om onze groei te versnellen. Maar de verkoop van aandelen is ook een mogelijkheid. Op dit moment zijn we zelf voor een kwart aandeelhouder en bezit energieconcern Econcern een aanzienlijk deel.”

“Doodzonde. Alle investeringen van Shell en BV Nederland in een klap weggegooid” Wie zijn de afnemers van Solland? Boxhoorn: “Module- en zonnepaneelmakers. Zij verpakken onze zonnecel met een glasplaat en een kunststof achterkant die voorkomt dat er water naar binnen kan komen. De zonnepanelen worden geplaatst op het dak van een gebouw, in een geluidswal of een boei op zee. Wij maken de zonnecellen van heel dunne plakjes silicium, een halfgeleider die de basis vormt van zonnecellen. Die bewerken we in een aantal fases. Omdat al onze zonnecellen de komende vijf jaar zijn uitverkocht, bouwen we nu zo hard aan nieuwe productielijnen. Vanwege het tekort aan silicium, zijn we aan het onderzoeken of de bouw van een siliciumfabriek hier in de regio haalbaar is.” Met wie concurreert Solland? Boxhoorn: “In Oost-Duitsland zitten een paar grote, beursgenoteerde zonnecellenfabrieken. Wat zij in korte tijd hebben opgebouwd, is ook onze droom. In Japan zit Sharp, een hele grote. Omdat China en Taiwan sterk opkomende markten zijn, hebben wij recent ook een kantoor in Shanghai geopend. Zo kunnen we daar de prijzen en ontwikkelingen in de gaten houden en hopelijk in die markten binnendringen.” Vormt Azië ook jullie voornaamste afzetmarkt? Boxhoorn: “We leveren voornamelijk in Europa, alleen binnen Nederland is de markt heel klein. Sinds kort zit er een zonnepanelenfabriek in Doesburg, opgericht door een ex-collega van ons. Ik denk wel dat er door de verkiezingsuitslag een zonne-energie programma in Nederland gaat komen. Ook al hebben wij daar niet veel aan omdat we voor de komende jaren zijn uitverkocht, ik zou het toch toejuichen.” Hendriks: “Olie komt veelal uit risicogebieden, de technologie achter kernenergie is prachtig, maar als we de verspreiding van kernwapens tegen willen gaan, is het niet zo’n handige energiebron. Met zonneenergie ben je onafhankelijk van externe risico’s.” Wat vindt Shell van de ontwikkelingen in Heerlen? Boxhoorn: “Jeroen van der Veer heeft me een paar jaar geleden gefeliciteerd. Hij wenste me veel succes maar niet te veel.”  Interviewer Robert Reijers is consultant van Boer & Croon Corporate Strategy

FEBRUARI 2007

19

A N A LY S E

De Industrie - Feiten Hoe staat de Nederlandse industrie ervoor? En wat zijn de grootste gevaren? De feiten op een rij. Economische realiteit:

Industrie belangrijker dan gedacht De toegevoegde waarde van de Nederlandse industrie is ruim zestig miljard euro per jaar en vertegenwoordigt daarmee veertien procent van de Nederlandse economie. De industrie is de derde grootste bedrijfstak na de financiële en zakelijke dienstverlening en de handel, horeca en reparatie sectoren. In tegenstelling tot wat velen denken, groeit de sector nog altijd. De werkgelegenheid laat een tegenovergestelde beweging zien. Momenteel zijn circa 850 duizend mensen werkzaam in de Nederlandse industrie, dat is ruim dertien procent van de totale werkgelegenheid. Dit aantal daalt echter de laatste jaren. Bovendien groeien andere economische sectoren sneller. Het directe aandeel van de industrie aan de Nederlandse economie neemt daarmee wel af. Wanneer ook het uitstralingseffect naar andere sectoren wordt meegeteld, is het belang van de industrie enorm. Andere bedrijfstakken zijn namelijk zeer afhankelijk van de industriële activiteit. Hierbij valt te denken aan de levering van energie en water, post en communicatie, bouw, vervoer en de financiële en zakelijke dienstverlening. De bijdrage aan de economie van deze aanverwante diensten is ongeveer dertig tot 35 procent van de totale toegevoegde waarde. Daarmee komt de bijdrage van de industrie op zo’n vijftig procent van de totale economie te liggen. Zo bezien is de industrie de belangrijkste motor van de Nederlandse economie.

Arbeidsproductiviteit:

kopgroep (zoals Frankrijk en de Verenigde Staten) wel in staat gebleken om hun reeds hoge productiviteit verder te verbeteren. Nederlandse arbeid steeds duurder De arbeidskosten zijn tussen 1997 en 2002 in Nederland ruim dertig procent gestegen. In West-Europa kende alleen het Verenigde Koninkrijk een nog grotere stijging van de arbeidskosten. Dit leidt tot problemen in industrieën waar loonkosten een relatief groot aandeel van de totale kosten uitmaken. Overigens is door de laatste jaren van loonmatiging de kostenstijging in grote mate beheerst. Nederlanders werken niet veel In Nederland is het gemiddeld aantal gewerkte uren (jaarlijks circa 1.350 uur per werkzame persoon) laag. Binnen de OESO is Nederland op dit gebied hekkensluiter. Ten opzichte van de Zuid-Koreaan werkt de Nederlandse arbeider ongeveer de helft van het aantal uren. De arbeidsparticipatie in Nederland is hoog en daardoor is het aandeel deeltijdwerkers aanzienlijk. De achterstand van het aantal gewerkte uren van Nederland is de afgelopen dertig jaar alleen maar toegenomen.

Arbeidsproductiviteitsgroei: BBP per gewerkt uur ����������

��� ��� ���

Hoe scoort Nederland?

���

Nederlanders werken niet veel slimmer dan tien jaar geleden De arbeidsproductiviteit is in Nederland relatief hoog: Nederland behoort tot de kopgroep waar het gaat om bruto binnenlands product per gewerkt uur. De uitgangspositie is dus niet slecht, maar de groei van de arbeidsproductiviteit in Nederland is sterk achtergebleven bij het OESO gemiddelde. Hier zou de wet van de remmende voorsprong kunnen gelden. Toch zijn andere landen uit diezelfde

���

20

MANAGEMENT SCOPE

��� ��� �

��

��

���������

�� ���������

��

�� ���������

��

�� ���������

& Cijfers R&D-uitgaven in de wereld

Zonder industrie geen kenniseconomie? In de ogen van de Nederlandse burger is de industrie de meest innovatieve bedrijfstak. Zo blijkt uit onderzoek uitgevoerd door Trendbox in opdracht van Boer & Croon. Het idee van de Nederlandse burger is terecht. De Nederlandse industrie is namelijk zeer innovatief. Zo gaf in een onderzoek van De Nooij en Poort, onderzoekers bij SEO Economisch Onderzoek, veertig procent van de industriële bedrijven in 2005 aan, innovatief bezig te zijn. Dit komt ook tot uitdrukking in de uitgaven aan onderzoek en ontwikkeling. In 2003 werd daar in Nederland volgens het CBS in totaal 4,8 miljard euro aan uitgegeven, waarvan 3,8 miljard door de industrie.

� � ���

�

�

� �

���

���

���

����

���

���

���

���

���

����

����

����

���

���

���

���

�

��� ��� ��� ��� �

��

��

��

��

��

��

��

����

Grootste bedreigingen

�������������������

���

���

����

R&D-uitgaven van Nederlandse bedrijven

�

���������

���

���

���

���

����

����

����

���

���

����

����

���

���

�������������������������������������

����

�����������������������

De belangrijkste uitgavencategorieën zijn eigen en uitbesteed onderzoek, maar ook bijvoorbeeld de inkoop van apparatuur, zoals procesversnellers en microscopen, en licenties. Ruim 45 duizend mensen houden zich bezig met onderzoek en ontwikkelingsactiviteiten. Driekwart daarvan is in dienst van industrieële bedrijven. Zonder industriële sector is het innoverend vermogen van Nederland dus marginaal.

Over de belangrijkste bedreiging voor de Nederlandse industrie zijn managers redelijk eensgezind: lagelonenlanden. Verplaatsing van productie naar deze landen lijkt financieel aantrekkelijk. Dit betekent niet alleen banenverlies, maar de managers vrezen dat daardoor ook ervaring en expertise in bepaalde takken van industrie verdwijnt. Vier op de tien managers geeft een bevestigend antwoord op de vraag of ze het komende jaar een deel van de activiteiten zullen outsourcen. De ervaring leert overigens dat veel bedrijven de stap naar outsourcen of uitbesteden uiteindelijk niet maken. Ook ‘strenge en starre wetgeving’, ‘het niet blijven innoveren’ en de neiging om ‘te denken dat we het goed doen’ worden als mogelijke bedreigingen gezien. Managers wijzen een zestal factoren aan die de groei van hun bedrijf zou kunnen belemmeren. Zo wijzen ze op de wet- en regelgeving, de focus op cijfers en aandeelhouders en op een gebrek aan investeringen. Ook vormen trage productontwikkeling of geen innovatie, een tekort aan goed gekwalificeerde personeel en een tekort aan grondstoffen belemmeringen voor groei. Bovendien is de infrastructuur in Nederland onvoldoende ingericht op verdere groei van de industrie. 

FEBRUARI 2007

21

INTERVIEW

Eén sterk merk Ondanks klinkende exportsuccessen van Ketel One Vodka, breidt Nolet Distillery voorlopig niet het assortiment uit. Carel Nolet: “Je kunt beter één ding heel goed doen dan drie dingen half.” Interview Eric de G ro o t | Te k s t C a r i e n v a n D i j k | F o t o g r a f i e M i c h a e l K l i n k h a m e r

Intensief bouwverkeer op het industrieterrein aan de overkant van jeneverstokerij Ketel 1. Tussen de vele stortbuien door wordt hier in hoog tempo een nieuwe opslagloods uit de grond getrokken, de zoveelste bedrijfsuitbreiding in de geschiedenis van Nolet Distillery in Schiedam. Via een ondergrondse twaalf meter diepe tunnel onder het tussenliggende kanaal, staat de loods direct in verbinding met de distilleerderij en bottelarij aan de Hoofdstraat. De spreekkamer op de derde verdieping biedt uitstekend zicht op de bouwactiviteiten. “Alle ingrediënten voor het stoken van Ketel 1 worden straks aan de overzijde gelost en de eindproducten per container verscheept,” zegt Bob Nolet. Het gesprek met Carel en Bob Nolet vindt plaats in de ontvangstruimte van Nolet Distillery. De zeer luxe cocktailbar zou zich uitstekend kunnen lenen als decor van de nieuwste James Bond film. Een doorzichtige glazen kast met tientallen felgekleurde cocktailglaasjes doet dienst als afscheidingswand. De elf soorten glazen treden symboliseren de elf generaties Nolet die het bedrijf sinds de oprichting in 1691 hebben geleid. De ruimte was aanvankelijk bestemd voor een biljart, maar Bob Nolet had andere plannen. “Zoals je ziet heeft Bob gewonnen,” zegt Carel Nolet tevreden.“Hier ontvangen we zo’n drie keer per week zakenrelaties uit alle hoeken van de wereld. Gisteren had-

22

MANAGEMENT SCOPE

den we nog een delegatie uit Dublin over de vloer. Met zo’n bar kunnen we laten zien dat we ondanks onze hoge leeftijd van 315 jaar een allesbehalve stoffig en krakkemikkig bedrijf zijn. Wat overigens niet wil zeggen dat we het oude niet willen behouden. Daarvoor hebben we beneden een museum ingericht waar mensen op verzoek een rondleiding kunnen krijgen.” Nolet Distillery - opgericht in 1691 door Jan Lucasse Nolet - is het oudste familiebedrijf van Nederland. Het bedrijf dankt het succes aan productinnovatie en een uitgekiende marketingstrategie. Tot eind jaren zeventig telde het assortiment zo’n veertig verschillende jenevers. Toen de jenevermarkt eind jaren zeventig inzakte, stortte Carel Nolet zich op de ontwikkeling van een compleet nieuwe jenever. Het resultaat is Ketel 1, een merk dat in de loop der jaren uitgroeide uit tot één van de best verkochte jenevers van Nederland. Eind jaren tachtig kwam daar een tweede product bij: Ketel One Vodka, eveneens geproduceerd in Schiedam en in eerste instantie bestemd voor de Amerikaanse markt. Inmiddels wordt Ketel One goed verkocht in alle uithoeken van de wereld en speciaal in de VS. Nolet Distillery wordt aangevoerd door de tiende en elfde generatie: Carel sr. en zoon Bob opereren vanuit Nederland, zoon Carel Nolet jr. is directielid van de Amerikaanse vestiging.

Eric de Groot en Carel sr. Nolet

De Nederlandse markt van gedestilleerd zit samen met de maakindustrie al jarenlang in een neergaande spiraal. Nolet Distillery gaat het juist erg goed met een totale omzet van zo’n 200 miljoen euro. Wat is het geheim? Carel Nolet: “We kiezen nadrukkelijk de weg van de internationale expansie. De afzet van Ketel 1 is goed voor vijftien procent van de totale omzet, de overige 85 procent komt voor rekening van Ketel One Vodka. Wereldwijde expansie is overigens niet nieuw voor ons. Mijn grootvader was ook al actief op de wereldmarkt. Op de internationale markt sta je wel dag in dag uit in de boksring met de concurrentie. Van 's morgens vroeg tot 's avonds laat is het Ketel One en niets anders. Gelukkig sta ik daar nu niet meer in m’n eentje zoals twintig jaar geleden nog wel het geval was.” Waarom is het jullie wel gelukt om zo’n enorme groei te realiseren in een neergaande markt en de concurrentie niet? Carel Nolet: “Toen ik in de jaren zestig in het bedrijf kwam werken, telde Schiedam en omstreken nog veertig jeneverstokerijen. Eind jaren zeventig werden we ineens geconfronteerd met een krimpende markt. Veel collega’s werden opgeslokt door de concurrentie of gingen failliet. Mijn vader zei: ‘Jongen, wees er wel goed van doordrongen dat jij de volgende generatie bent. Als jij er niks van bakt,

behoort Nolet binnenkort ook tot het verleden.’ Als je zo’n boodschap krijgt en geen zicht hebt op enige verbetering moet je je koers wel radicaal wijzigen. Ik besloot een compleet nieuwe jenever te ontwikkelen van een kwaliteit waar ik heilig in geloofde. Daar heb ik een jaar voor uitgetrokken. Mijn koerswijziging werd door mijn vader met argwaan gevolgd. Hij was gewend rapporten te krijgen over de afzetcijfers in Tilburg en Amsterdam. Omdat ik al mijn tijd besteedde aan het ontwikkelen van een nieuw product, kreeg hij die plotseling niet meer.” En uw vader maar denken: wat is die jongen nou de hele dag aan het doen? Carel Nolet: “Dat dacht hij inderdaad. Tot hij de kwaliteit van mijn distillaat keurde. Ik moest hem onmiddellijk nog een glaasje inschenken. Ook de naam was nieuw; Ketel 1 is vernoemd naar de distilleerketel waar al onze nieuwe recepturen in worden ontwikkeld. Bezoekers kunnen ‘m tijdens een rondleiding met eigen ogen bewonderen. Ketel 1 klinkt ook een stuk beter dan altijd maar weer Nolet. Ook onze marketingstrategie heb ik radicaal gewijzigd. We stuurden niet langer vertegenwoordigers op pad om slijters van onze producten te overtuigen, want die aanpak werkte in de jaren zestig al niet meer. Ik heb de rollen omgedraaid: bij interesse moesten de slijters contact 

FEBRUARI 2007

23

Bob Nolet (36) Directeur Opleiding: Marketing Loopbaan: confectie, opgeleid in het bedrijf, 1991 Nolet USA, 1992 Nolet Distillery. Vanaf 2000 lid van de directie Hobby’s: tennis, hockey, skiën en golf Thuis: getrouwd en twee zoons

Carel Nolet (65) Algemeen directeur Opleiding: hbs Loopbaan: 1962 - heden Nolet Distillery Hobby’s: tennis en golf Thuis: getrouwd en twee zoons

opnemen met ons. Pas dan kwam Ketel 1 naar ze toe. Slijters die heilig in Ketel 1 geloofden, wierpen zich op als ambassadeur voor ons product. Ze spraken er over tijdens ontmoetingen en netwerkbijeenkomsten. Dat klinkt inderdaad wel gewaagd, maar voor ons was het erop of er onder. Met onze marketingstrategie creëerden we een opduwend effect: tien jaar later verkocht de hele slijterwereld Ketel 1. Deze marketingstrategie is de basis geworden van ons huidige succes.” Wat was anders aan Ketel 1 vergeleken met Nolet en andere producten? Een andere positionering van het merk of het product zelf? Carel Nolet: “Toch vooral de kwaliteit van het product. Ik heb het zelf altijd met genoegen gedronken. Ketel 1 smaakt gewoon beter dan andere jenevers, al zeg ik het zelf.” Jullie zijn groot in Amerika met Ketel One. De VS is een groot land en enorm lastig in de distributie. Hoe doen jullie dat? Bob Nolet: “Eigenlijk op exact dezelfde manier als in Nederland. Je kijkt eerst wat er te koop is aan mixdrankjes en probeert vervolgens de

24

MANAGEMENT SCOPE

concurrentie in kwaliteit te overtreffen. Amerika kent een echte cocktailcultuur, dus daar is de bartender onze ambassadeur. Je laat die bartender Ketel One Vodka proeven en hij is overtuigd. Nog vóór mensen een drankje hebben besteld, raadt hij ze een Ketel One Vodka - cocktail aan. Onze strategie werkt aan twee kanten: de consument ontdekt Ketel One, de bartender maakt meer omzet en vangt meer fooi, want zo’n cocktail is duurder dan een glas wijn.”

“Vader zei: jongen, als jij er niks van bakt, behoort Nolet snel tot het verleden” Carel Nolet: “Daar ging overigens heel wat research aan vooraf. Hoe benader je de Amerikaanse markt, toch een die je helemaal niet kent? Eind jaren tachtig hebben we de Amerikaanse drinkcultuur en handelsroutes in kaart gebracht. We hebben het hele land doorkruist en hebben besloten San Francisco als uitvalsbasis te nemen om Ketel One op de kaart te zetten. San Fancisco is de bakermat van de cocktail. De stad vormt het startpunt van alle distributielijnen naar de overige staten. We zijn onze eigen importeur, met vijftig vergunningen in vijftig verschillende staten. In de VS hebben we honderd man in dienst waarvan de helft niets anders doet dan bartenders bezoeken. Het zijn allemaal Amerikanen, mijn zoon Carel is de enige met een Nederlands paspoort.” U nam revanche uit naam van uw grootvader die eind negentiende eeuw een distilleerderij in Baltimore was opgestart. Die heeft het níet gered. Carel Nolet: “Dat lag niet aan hem. De zaken gingen goed tot de

drooglegging in 1919. Dat is een zwarte bladzijde geweest in onze geschiedenis. Mijn grootvader had ook ondergronds kunnen gaan maar daar heeft hij niet voor gekozen.” Jullie hebben ervoor gekozen een echt mono-product in de markt te zetten, zowel in Nederland als in de VS. Gaan jullie nog uitbreiden of blijft het Ketel 1 en Ketel One Vodka? Carel Nolet: “Twintig jaar geleden hebben we bewust besloten om helemaal voor Ketel 1 te gaan, de rest van de productie hebben we gestopt. Het is niet zo dat we met oogkleppen op lopen. We volgen de ontwikkelingen op de voet, maar je moet wel de afweging maken of het handig is om rum of tequila te gaan verkopen. Daarmee betreed je namelijk ook een terrein waar de concurrentie al ruimschoots vertegenwoordigd is. Tot nu toe hebben we besloten het niet te doen. Je kunt beter één ding heel goed doen dan drie dingen half. Met onze bestaande organisatie van 170 werknemers zijn we niet goed in staat om drie nieuwe producten goed op de kaart te zetten.” Zijn er nog witte vlekken op de kaart waar jullie de komende jaren op gaan focussen? Bob Nolet: “Die zijn er, maar vaak zijn ze niet interessant genoeg. In Nederland draaien we met Ketel One een aardige omzet, maar Noord-Amerika is voor de vodka ons thuisland waar we nog volop expansie verwachten. Amerika heeft de cocktailcultuur die wij nodig hebben en je kunt er een bepaalde prijs vragen. In de VS leeft ook een merkbewustzijn die je buiten Amerika vrijwel niet aantreft. Buiten de VS wordt Ketel One op kleine schaal gedronken in metropolen zoals Parijs, Londen, en Berlijn waar in bepaalde bars dezelfde cocktailcultuur heerst als in de VS. We gaan niet de concurrentie aan met grote lokale merken, dat is een heilloze weg. We onderzoeken nu of China een interessante markt voor ons zou kunnen zijn. Ik verwacht van wel, maar dan vooral internationale wereldsteden als Hongkong en Sjanghai.” Jullie hoofdkantoor is al eeuwenlang gevestigd in de Hoofdstraat in Schiedam terwijl veel productiebedrijven allang naar het buitenland zijn vertrokken. Bevalt Nederland nog steeds als vestigingsplaats? Wordt het jullie hier wel gemakkelijk gemaakt? Carel Nolet: “Toen wij begin jaren tachtig een muur wilden verplaatsen, hebben wij ons serieus afgevraagd: doen we dat hier of verhuizen we ons bedrijf naar de polder? We hebben toch maar besloten hier te blijven: aan de Hoofdstraat liggen onze roots. In de jaren die volgden, hebben we al onze buren uitgekocht. Op een bepaald moment wilden we onze stellingmolen gaan bouwen en het bedrijf nog verder uitbreiden. Toen hebben we het stadsbestuur rechtstreeks gevraagd of ze dwars zouden gaan gingen liggen wanneer wij de bouwvergunningen gingen aanvragen. Zo ja, dan moesten ze dat nu zeggen want dan vertrekken we alsnog. We kregen ruim baan. De gemeente is erg blij met ons omdat we Schiedam op de wereldkaart hebben gezet met al onze buitenlandse bezoekers.” Doet het Rijk ook wat voor jullie? Worden jullie geholpen met subsidies of handel in het buitenland? Carel Nolet: “Helemaal soepel gaat het in Nederland natuurlijk nooit. Aan de andere kant is het gewoon nodig dat een gebouw veilig is en bedrijven zich aan de milieuregels houden. We hebben een medewerker aangetrokken die zich de hele dag met niets anders bezighoudt dan met het naleven van de wet- en regelgeving. We hadden het niet verwacht, maar die man komt gewoon tijd tekort. Verder zijn we geen subsidiejagers. We zijn een trotse ondernemersfamilie, doen alles liever zelf.”

Bob Nolet: “We hebben wel veel last gehad van de accijnsverhogingen. Daar heeft de Nederlandse markt zwaar onder geleden. Na een lobby van de branchevereniging zijn die accijnsverhogingen gelukkig deels ingetrokken. Die accijnsverhogingen zijn een typisch geval van oneerlijke concurrentie. Slijters aan de grens ondervinden er veel last van. Dat beleid moet zo snel mogelijk gelijk worden getrokken met Europa.”

“We onderzoeken nu of China een interessante markt voor ons zou kunnen zijn” Jullie hebben het dus helemaal zelf gedaan, zonder steun van de Nederlandse overheid. Wat is jullie advies aan de nieuwe regering om de maakindustrie weer op weg te helpen? Carel Nolet: “Geef bedrijven de mogelijkheid om hun werk goed te kunnen blijven doen. Het draait niet alleen om grote multinationals die zich om belastingtechnische redenen vaak maar tijdelijk in Nederland komen vestigen. Geef die familieondernemers meer ruimte en aandacht. Zij vormen één van de belangrijkste peilers van de Nederlandse economie. Met het imago van Nederland zit het overigens nog steeds goed merk ik tijdens werkbezoeken in het buitenland. Als ik zeg dat ik uit Nederland kom, reageren de mensen direct enthousiast. We staan bekend als harde werkers en betrouwbare zakenpartners. Maar dat moet wel zo blijven. Als je je imago laat versloffen, heeft dat onherroepelijk consequenties voor de export.” Bob Nolet: “Die klompen en molens mogen er in onze ogen dan wel stompzinnig uitzien, die Amerikanen en Japanners vinden ze prachtig, komen er zelfs speciaal voor naar Nederland. Dat imago moet je benutten. Vandaar dat wij die molen hebben laten bouwen, met echte bakstenen die één voor één op elkaar zijn gestapeld. Amerikanen en Japanners geloven heilig in het Hollandse tulpensprookje. Dat moeten wij als Nederlanders vooral blijven cultiveren.” 

Interviewer Eric de Groot is partner bij Boer & Croon

FEBRUARI 2007

25

ONDERZOEK

INDUSTRIE, Hoewel de burgers de Nederlandse industrie hoog hebben zitten, weten ze absoluut niet wat die industrie inhoudt. Tomtom, groei, groei, groei Tomtom begon in 1991 onder de naam Palmtop, als ontwikkelaar van applicaties voor de eerste generatie handheld computers. Het management kon toen nog niet bevroeden hoe succesvol de onderneming vijftien jaar later zou zijn. Vanaf 2001 richtte het bedrijf zich volledig op de ontwikkeling van het eerste mobiele auto-navigatiesysteem. Onder de nieuwe naam Tomtom kwam in 2002 de eerste navigator op de markt. Inmiddels is het bedrijf in meer dan zestien landen actief. De focus van de organisatie ligt op verkoop, onderzoek en ontwikkeling. De productie en assemblage van de geïntegreerde producten is uitbesteed. Zo min mogelijk voorraden worden in de supply chain neergelegd. 2005 was het jaar van de doorbraak waarin de omzet verviervoudigde, het afzetvolume verzevenvoudigde en de netto winst vervijfvoudigde. Ook in 2006 wist de onderneming de sterke groei te con-

tinueren en breekt door de één miljard euro omzetbarrière. Daarmee is Tomtom met afstand de snelst groeiende beursgenoteerde onderneming van Nederland. Deze groei is bovendien volledig autonoom gerealiseerd en is niet ten koste gegaan van de winstgevendheid. Een en ander heeft ertoe geleid dat Tomtom binnen Europa marktleider is met een marktaandeel van ruim 57 procent en een tweede positie in Noord-Amerika met een marktaandeel van twintig procent inneemt. Voorts heeft Tomtom een innovatief imago. Dat terwijl de onderneming relatief weinig uitgeeft aan onderzoek en ontwikkeling. Om haar afhankelijkheid van de navigatiesystemen te reduceren, kiest de onderneming ervoor selectief nieuwe, gerelateerde markten te benaderen zoals de markt voor verkeersinformatie.

Aalberts, verdubbeling van winst

Aalberts Industries heeft twee hoofdactiviteiten: Industrial Services en Flow Control. Industrial Services ontwikkelt, produceert en verkoopt (high tech) onderdelen die zijn gebaseerd op klantspecificaties. Deze vinden aftrek in een groot aantal markten zoals precisie engineering, medische wereld, automotive, electro-metaal, luchtvaart, defensie, aluminium, telecom en semi-conductor industrieën. Flow Control maakt producten om vloeistoffen en gassen te verbinden, distribueren en reguleren. Deze producten worden wereldwijd geleverd aan groothandels, gasproducenten, energiebedrijven, laboratoria en de bier- en frisdrankindustrieën. Aalberts industries is sinds 1987 beursgenoteerd, had toen een omzet van 22 miljoen en is sindsdien sterk gegroeid. Hoewel

26

MANAGEMENT SCOPE

Aalberts van oorsprong een echt Nederlands bedrijf is, opereert het in toenemende mate internationaal. Aalberts Industries is marktleider in haar beide hoofdactiviteiten en genereert een sterke en stabiele winstgevende groei. De groei wordt deels autonoom gerealiseerd en deels door kleine acquisities. Jaarlijks acquireert en integreert Aalberts vijf tot tien ondernemingen die een aanvulling zijn op het productenportfolio of meer geografische dekking geven. Aandeelhouders waarderen deze strategie. Ook voor de nabije toekomst heeft het bedrijf ambities genoeg. De komende vijf jaar streeft de onderneming naar wederom een verdubbeling van de winst.

verkoop jezelf ���������������������������������������������

���������������������������������������

����������������

�����

����

���

����

���

����

���

���

���

���

���

���

��

���� ��� ��� ��� ��� ��� ��� ���

�

����

�����

����

�����������

����

����

���������������

�

����

��� ��� �

�����������

����

����

����

��������������������

�����������������������������������������������

���������������������

����������������

�����

����

���

����

���

���

��

���

��

���

��

���

��

����

����

�������������������������

���

���

�

���� ������

���� �����������

����

����

����

���

���

� ��

����

����

��������������������

����

����

����

�������������������������

FEBRUARI 2007

27

Zestig procent van de Nederlanders geeft aan ongekend trots te zijn op de maakindustrie. Dit ondanks de vaak verontrustende berichten over bijvoorbeeld reorganisaties en outsourcingstrajecten. Bovendien wordt de industrie als de meest innovatieve sector gezien, die ook nog eens de hoogste kwaliteit levert. Maar ondertussen vindt ook ruim veertig procent dat de industrie teveel wordt belemmerd door strakke wet- en regelgeving. Daarnaast vinden Nederlanders dat de industrie zich beter zou kunnen verkopen. Opvallend is dat, hoe succesvol veel bedrijven ook zijn, die bedrijven door het publiek niet worden gekend. Van alle sectoren waren Nederlanders het meest trots op de Nederlandse industrie. Dit blijkt uit onderzoek uitgevoerd door Trendbox in opdracht van Boer & Croon. Veel reacties van burgers zijn positief (‘werkgelegenheid’, ‘innovatie’, ‘welvaart’, ‘inkomen’, ‘hoog-

waardig’, ‘high tech’). Hoewel er ook erg veel ‘neutrale’ spontane associaties met de Nederlandse industrie zijn (‘fabrieken’, ‘import’ en ‘export’). Jammer genoeg noemen de meeste Nederlanders bij de industrie ook nog steeds vervuiling en verontreiniging.

Meeste mensen denken bij industrie aan high tech Mannen zijn positiever dan vrouwen, ouderen positiever dan jongeren en mensen met een hoog inkomen positiever dan die met een laag loon. De burger kijkt erg kritisch naar de overheid als het gaat om strakke wet- en regelgeving. De boodschap lijkt te zijn: over-

Nedap, productie in Nederland Nedap ontwikkelt, produceert en levert producten als kiesmachines, anti-winkeldiefstal apparatuur en toegangscontrole. De organisatie is ingedeeld in marktgroepen met een eigen verantwoordelijkheid voor omzetgroei, productvernieuwing en winstgroei in een specifiek marktsegment. Nedap is wereldwijd actief, met dochtervestigingen in België, Duitsland, Engeland, Frankrijk en Spanje. In totaal heeft Nedap circa zeshonderd medewerkers. Ook Nedap is zo’n voorbeeld van een onderneming die ernaar streeft haar productie-activiteiten zoveel mogelijk in Nederland te concentreren. Reden hiervoor is het behoud van kennis en werkgelegenheid en de snelheid van werken. Kennis is hierin de belangrijkste overweging. Internettechnologie, software en elektronica vormen de technologische peilers waarop toepassingen worden ontwikkeld voor de diverse marktsegmenten. Dit heeft geresulteerd in leidende posities in haar nichemarkten,

zoals automatische voertuigidentificatie en stemmachines. Nedap streeft naar een bedrijfswinst van tien procent van de omzet en een rendement op het eigen vermogen van vijftien tot twintig procent. Deze normen zijn in de afgelopen vijf jaar ruimschoots gehaald.

ASML, wereldmarktleider in high tech ASML, opgericht in 1984, ontwerpt, assembleert en verkoopt geavanceerde systemen die gebruikt worden door semiconductor fabrikanten voor het maken van chips. Het bedrijf heeft 5.200 medewerkers en is aanwezig in veertien landen wereldwijd. De onderzoeks-, ontwikkelings- en productiefaciliteiten zijn gevestigd in Nederland en de VS. Anders dan haar concurrenten besteedt ASML de productie van de meeste componenten uit. Negentig procent van de inhoud van een chipmachine wordt door andere organisaties geproduceerd. Hierdoor kan ASML de productie sterk versnellen of verminderen in korte tijd. Dit vergroot de flexibiliteit van de onderneming. Voorts kan de organisatie zich op deze manier richten op onderzoek, ontwikkeling en integratie. Het bedrijf investeert dan ook fors (de laatste vijf jaar gemiddeld meer dan vijftien van de omzet) in deze activiteit. De verkoop van chipmachines is zeer conjunctuur-gevoelig. Na een moeilijke tijd, is in de meest recente jaren de weg naar winstgevende groei weer ingezet.

28

MANAGEMENT SCOPE

Ter illustratie: waar in 2005 de markt voor semi-conductorapparatuur met negen procent kromp, steeg de omzet van ASML met drie procent. Mede door de groei is ook de productiviteit sterk gestegen. In aanvulling op deze sterke financiële en operationele prestaties, neemt ASML een sterke marktpositie in. Het bedrijf heeft een wereldwijd marktaandeel van 57 procent, waarbij geldt dat de onderneming in elke belangrijke regio een dominant marktaandeel bezit.

heid, maak meer werk van de industrie. Ook vonden burgers de industrie het meest innovatief van alle sectoren (67 procent), op afstand gevolgd door telecom. En na landbouw is industrie de sector die het meeste aanzien heeft van het buitenland. En hoewel de burgers aan de zakelijke dienstverlening de meeste internationale concurrentiekracht toedichten, volgde industrie meteen op de tweede plaats. Jammer genoeg ziet nog niet de helft (43 procent) een toekomst voor de industrie in Nederland. Van die groep meent 83 procent dat het dan over high tech industrie gaat. Hoewel de industrie dus hoog wordt ingeschat, zijn de verschillende bedrijven bij burgers maar weinig bekend. Bijna tachtig procent kende Aalberts Industries en VDL niet. Tomtom was het meest bekend: slechts tien procent kende het niet. Gek genoeg zegt zes-

������������������������������

tig procent van de Nederlanders wel te vinden dat de industrie zich goed weet te verkopen. Een van de verklaringen lijkt gelegen in het feit dat consumenten met de producten van de business-to-business bedrijven niet direct in aanraking komen. Bovendien opereren zij vaak onder andere merknamen in de markt. Behalve bijvoorbeeld Tomtom. Dat terwijl de industrie wel het meest zichtbaar is in het Nederlandse landschap. Denk maar aan de fabrieken en de schoorstenen. De industrie kan hiermee dus aan de slag. Omdat de burgers de industrie innovatief vinden en high tech, zijn voldoende aanknopingspunten en potentiële successen te melden. 

�������������������������������������������������

����������������

�����

���

���

���

���

��

��

��� ��� ��� ��

��

��

��

��

��

�� ��

�

����

����

�����������

����

����

�

����

�

���������������

����

����

����

��������������������

��������������������������

���������������������

����������������

�����

����

���

����

���

����

���

���

��� �

� ����

����

�����

����

�����

����

�����

���� �����

����

����

���������������

����

����

����

����

�������������������������

���

���

���

���

���� ��

����

����

��������������������

����

����

����

�������������������������

FEBRUARI 2007

29

INTERVIEW

Niet naar Singapore Wat doet een high tech bedrijf op de grens van Duitsland en Nederland als er vanuit Azië aan hem wordt getrokken? Rob Fastenau, vice president FEI Company, legt uit. Interview Eric de G ro o t | Te k s t R i t a J a g e r | F o t o g r a f i e E r i k v a n d e r B u r g t

30

MANAGEMENT SCOPE

dat iedereen het kan leren. De houder klik je vast in het apparaat, de ’deur’ gaat dicht en via het beeldscherm volg je het proces. Eerst brengt de microscoop de samples in kaart, in dit geval een stukje tin, een houtsnipper en een klein schroefje. “Het bouwen van een plaatje in dit type elektronenmicroscoop duurt ongeveer twintig seconden, iets waar een normale high end elektronenmicroscoop enkele minuten over doet,” zegt Fastenau. Als dit proces is voltooid, kun je door het aanraken van het scherm aangeven welk deeltje je nader wilt bekijken. Op het scherm verschijnt dit twintig keer vergroot. Het stukje tin, dat er in deze mate van vergroting uitziet als een grauw deeltje, verandert bij een vergroting van vierhonderd keer al snel in een plaatje met mooie witte balletjes, een soort van golfballetjes, in verschillende maten, die soms op elkaar geplakt zitten. Dit patroon van grote en kleine balletjes krijg je als je metaaltin verwarmt en weer laat stollen. In principe kan de elektronenmicroscoop vergroten tot twintigduizend keer. Dit type elektronenmicroscoop van ongeveer zestigduizend euro is een model dat in een prijsklasse valt tussen de professionele lichtmicroscopen van pakweg twintig- tot honderdduizend euro en de goedkoopste elektronenmicroscoop van 150 duizend euro. Die prijzen zijn overigens allemaal een schijntje vergeleken met de Titan. Fastenau: “De Titan verkopen we vanaf twee miljoen tot vier á vijf miljoen dollar. Welke prijs je betaalt, is afhankelijk van de toeters en bellen, net als bij topklasse auto’s. Met standaard toeters en bellen kom je uit op ongeveer drieëneenhalf miljoen dollar.

“Als we alle licht via LED’s maken, kunnen er twee kerncentrales dicht in Engeland”

FEI Company in Eindhoven maakt elektronenmicroscopen. Het paradepaardje van de onderneming is de grote elektronenmicroscoop Titan, die vorig jaar zomer werd geïntroduceerd en waarmee op nanoschaal, dus op atomair niveau, gekeken kan worden. Maar FEI maakt ook diverse kleinere modellen. “Die moeten jullie echt even zien,” zegt Rob Fastenau, vice president en executive van FEI Europa. Hij neemt ons mee naar een paar kamers verderop. Bij een microscoop denkt iedereen aan een apparaat waaronder je op een glasplaatje iets legt en waarbij je door een oculair heenkijkt, maar de nieuwe generatie microscopen ziet er heel anders uit. Het tafelmodel elektronenmicroscoop dat Fastenau ons laat zien lijkt op een computerwerkstation met een beeldscherm. En als het apparaat opengaat, heeft het iets weg van een koffiemachine met een koffiepadhouder. De overeenkomst is niet eens zo vreemd, want het apparaat is ontworpen door Van Berlo Studio’s dat ook bedrijfskoffiemachines ontwerpt. In de ‘koffiepadhouder’ van de microscoop kun je kleine samples leggen om te bekijken. Het systeem is zo eenvoudig te bedienen,

Aan wie verkopen jullie die dure elektronenmicroscoop? “De voornaamste groep bestaat uit grote researchinstellingen, overal ter wereld. We hebben er al een in Brazilië verkocht, een in Mexico, we zijn in China bezig en we gaan waarschijnlijk binnenkort ook verkopen aan grote researchinstellingen in India. En in Denemarken hebben we er twee tegelijk verkocht, samen met vijf andere microscopen. Dat was meteen de grootste order in de geschiedenis van FEI van 9,2 miljoen euro. En natuurlijk staat er een in Nederland, bij de TU Eindhoven.” Jullie worden getypeerd als een nanotechnologiebedrijf. Dat is hot en sexy momenteel. “Nanotechnologie wordt wat opgeklopt, ook op de beurs. Het is een beetje als de dotcom-bubble in 2000, waarbij fondsen door het plafond schoten, omdat mensen dachten dat het de oplossing was van alle kwalen. Met nanotechnologie kun je veel doen, maar niet alles. Aan de oplossing van problemen als energievoorziening, watervervuiling, ziektes kan nanotechnologie bijdragen. Je kunt bijvoorbeeld betere, efficiëntere zonnecellen of brandstofcellen maken, die je kunt koppelen aan bijvoorbeeld de waterstofeconomie om met waterstof auto’s te laten rijden. Om zo’n nieuw type brandstofcel te maken ben je heel fijnzinnig op de atomaire schaal bezig. Maar met nanotechnologie kan je ook energiezuinige LED’s maken. Iemand heeft eens uitgerekend dat als we alle licht via LED’s maken, er twee kerncentrales dicht kunnen in Engeland. Nou, dat is mooi.” Vanaf wanneer bestaat nanotechnologie en hoe heeft het zich ontwikkeld? “Wij doen al nanotechnologie vanaf de jaren vijftig, maar je ziet de 

FEBRUARI 2007

31

laatste tijd dat er wat veranderingen gaande zijn. De klassieke nanotechnologie omvat alles wat onder andere geleid heeft tot betere materialen en betere chips. Dat zijn processen die op de traditionele manier werken, dus top-down. Je begint groot, dan ga je er een stuk afhakken, en vervolgens houd je iets kleins over, een chip. Er zijn nu ook allerlei manieren aan het ontstaan om bottom-up te werken, om met chips te groeien, zoals cellen groeien in de biologische wereld. Deze manier van benaderen heeft tot gevolg dat in de nanotechnologiewereld de disciplines door elkaar heen gaan lopen. Bij het bottomup proces zijn het altijd multidisciplinaire activiteiten, waarbij biologen, IT-ers, wiskundigen en fysici met elkaar samenwerken om zo te komen tot nieuwe materialen, technieken en devices. Dat geeft veel pit aan het wetenschappelijk onderzoek, die combinatie van de levende wereld en de wereld van de intensive care.” Terug in zijn kamer, vertelt Rob Fastenau over de historie van het bedrijf. Die geschiedenis gaat terug naar 1949, toen het bedrijf nog deel uitmaakte van Philips. In dat jaar begon de Eindhovense onderneming met het ontwikkelen en verkopen van elektronenmicroscopen. Na de fusie in 1997 tussen Philips Electron Optics en het Amerikaanse FEI behield Philips nog lange tijd een meerderheidsaandeel van 55 procent. In 2001 slonk die participatie naar 25 procent en eind 2006 ging het naar nul. “De stap naar een minderheidsaandeel in 2001 was een belangrijk moment,” zegt Fastenau. “Dat was voor de mensen emotioneel, het Philipsgevoel ging er toen een beetje uit.” In Eindhoven werken momenteel 530 mensen, dat zijn er 130 meer dan op het hoofdkantoor in het Amerikaanse Oregon. In Eindhoven worden veel van de producten ontwikkeld en gebouwd en wordt veelal ook de marketing gedaan. Verder heeft FEI nog een vestiging in het Tsjechische Brno, waar 230 mensen werken, met name in de productontwikkeling en productie.

“Wij moeten zo slim zijn dat we iets nieuws verzinnen wat complex is om te maken” Waarom heeft Philips alle aandelen FEI verkocht? “Omdat het geen core business is. Er is toch nog wel een inhoudelijke kloof tussen wat wij doen en wat bijvoorbeeld Philips Medical doet. Wij zitten met ons bedrijf aan de kant van de karakterisatie. Als je dingen wilt maken op nanoschaal dan moet je allereerst ogen hebben om te zien wat je doet. En wat wij doen in het medische domein is meer gericht op de farmaceutische industrie dan op de diagnostische wereld. Het is niet aanpalend met wat Philips Medical doet. Wel werken we allebei in een nieuw opgericht centrum, het Center for Translational Moleculair Medicine, dat in Eindhoven gaat komen. Hierin gaan bedrijven en onderzoeksinstellingen fundamentele medisch-biologische kennis koppelen aan vroegtijdige medische diagnostiek. Met de Philipsspullen wordt bekeken hoe je meer vroegtijdige diagnostiek kan doen door het probleem te labelen, zodat je het eerder kan zien. En met onze spullen kijken we dan naar hoe dat precies werkt in zo’n zieke cel, zodat we ook echt begrijpen wat er gebeurt. Philips wil weten of er een tumor in de hersenen zit en - als er een zit - of je die kan weghalen. Wij willen helpen begrijpen hoe zo’n cel werkt.” Jullie werken niet alleen met Philips samen, maar ook met anderen. In deze regio bevindt zich een heel netwerk van bedrijven. “Dat netwerk noemen wij het High Tech Systems Platform en is een

32

MANAGEMENT SCOPE

netwerk en een lobbyclub. Het is een informele groep, opgericht door bedrijven die zich bezighouden met het fabriceren van grote kapitaalgoederen. Dat zijn Philips Medical, ASML, Vanderlande, Thales, FEI en Stork. Die bedrijven hebben gemeen dat ze op eenzelfde manier opereren. Ze doen allemaal veel aan R&D en relatief weinig aan manufacturing. Het maken van producten besteden ze uit naar dezelfde categorie toeleveranciers en die zitten voor een deel ook in deze regio. En als we met elkaar naar dezelfde toeleverancier gaan, krijg je schaalvoordelen. Maar zover zijn we nog niet, het is nog een informeel model.” Jullie zijn dit netwerk zelf gestart? “Nee, ondernemers zijn op dit front betrekkelijk lui. Het is ontstaan rondom het innovatieplatform. Maar daarnaast waren we ook al bezig om aan de techniek- en R&D-kant wat mensen bij elkaar te brengen en ervaringen uit te wisselen. Specialisten, die samen kijken naar problemen waar iedereen mee zit te tobben en dat samen oplossen. Dat waren we dus al gestart en brengen we nu ook onder de regie van ons platform.” Waarom trekken bepaalde industrieën weg uit Nederland? Jullie blijven hier en groeien zelfs. “Het heeft meestal met de kostprijs te maken, maar soms ook met aanwezig kennis of toegang tot de markt. Ik ben bijvoorbeeld heel positief over Philips, maar ik snap niet waarom Philips een nieuwe fabriek voor Lumileds, het bedrijf waar op een nieuwe manier licht wordt gemaakt via LED’s, gaat bouwen in Singapore terwijl de lampen voornamelijk elders verkocht worden. In Nederland gaan een heleboel bedrijven dicht en waar zetten zij de eerste grote investering neer? In een duur Aziatisch land. Singapore is helemaal niet zo goedkoop, het is vergelijkbaar met de VS. Ik ken de echte argumenten van Philips natuurlijk niet, maar ik denk dat bij de keuze voor Singapore de overheid een grote rol heeft gespeeld. De Economic Development Board heeft bij ons ook al twee keer aan tafel gezeten met de vraag: wil je niet naar Singapore? Ik weet niet precies meer wat hun voorstel was, maar ze hadden goede argumenten. Zoveel jaren tax nul, zoveel procent van de kosten van opleiding voor hun rekening. Met zo’n verhaal komt hier nooit iemand uit Den Haag.” En toch bent u er niet op ingegaan. Waarom niet? “Nee. Nog niet in ieder geval.” Fastenau lacht. “Kijk, als wij naar Azië willen, is Singapore voor ons een gepasseerd station. En al die belastingverlagingen en kostenreducties zijn allemaal lokkers die na een paar jaar verdampen. Dan moet je gewoon aan de bak en zit je in dat land met je kostenstructuur niet echt goed. En ook zit je dan ver weg van waar het gebeuren gaat, ook al is er een interessante kennisinfrastructuur in opbouw.” Dat FEI hier blijft, heeft dat ook te maken met het feit dat in Nederland zoveel kennis zit? “Zeker. Wat heb je nodig om een bedrijf te voeren? Je hebt klanten nodig die niet te ver weg zitten, geld, een goeie plek en kennisinstellingen waar goeie mensen vanaf komen. En daar hebben we niet over te klagen. Hier zitten mensen met de juiste opleiding en ervaring en de juiste motivatie. De loyaliteit van werknemers is een goed punt van Nederland, hier lopen ze niet zomaar weg. In Oregon is het toch een stukje moeilijker om ze vast te houden.” Verwacht u dat het productiedeel van FEI in de toekomst meer in het buitenland zal plaatsvinden? “De angst dat het maken van producten gaat verdwijnen, is al heel oud in dit bedrijf. We hebben daar steeds weer de nodige interessante gesprekken over met de OR. Maar je moet het bedrijf niet aanvallen

Rob Fastenau (53) Vice president FEI Company Opleiding: technische natuurkunde, TU Delft Loopbaan: Philips Research in diverse functies. Sinds 1995 werkzaam bij Electron Optics en later FEI Company Nevenactiviteiten: lid van enkele commissies in ’Brainport’ Hobby’s: “te weinig” Thuis: getrouwd en twee kinderen

als we de productie verplaatsen naar Tsjechië of China, want als de kostprijs zodanig is dat we niet kunnen concurreren, dan moeten we wel. Je mag wel je vinger opsteken als wij onvoldoende slim zijn en niet creatief genoeg om nieuwe dingen te verzinnen. Daar moet je ons op aanvallen. Wij moeten zo slim zijn dat we iets nieuws verzinnen wat complex is om te maken, zodat we het wel hier moeten ontwikkelen en maken. Maar eerlijk gezegd gebeurt het ook wel eens dat we de productie juist in Nederland doen. Dan zijn we op zoek naar iemand in Tsjechië of China om een onderdeel te maken en vinden we in Nederland iemand die het goedkoper doet. Ook in de maakindustrie kun je slim zijn. Een ondernemer kan goedkoop leveren door een hoge graad van automatisering en snellere machines.” Hoe is jullie winstgevendheid? “We maken nog niet zoveel winst. We zijn wel winstgevend aan het worden. Dit jaar gaat het een stukje beter en de lijn is stijgend. De belangrijkste reden dat we nog niet winstgevend zijn, zit in de marges die we maken. Met een flink aantal producten aan de low-end kant zijn we in felle concurrentie met Japanse bedrijven. Met producten die differentiërend zijn, maken we marges die beter zijn dan ons gemiddelde. Verder is onze kostenstructuur relatief hoog omdat we in euro’s bouwen en in dollars verkopen. De dollar-euro verhouding is nu weer door de 1,30 gegaan. De euro was ooit negentig cent en is dus vijftig procent duurder geworden. Probeer daar maar eens met je kostenstructuur tegenop te boksen. Maar we zijn hier ondank de 1,30 nog steeds goedkoper dan in Amerika. Dat kan dankzij de kracht van de toeleverindustrie.” Hebben jullie dat met veel hulp van de BV Nederland gedaan?

“Dat is toch wel een lastige vraag. De BV Nederland is niet slechter dan de BV Verenigde Staten, laten we dat even voorop stellen. Maar de BV Nederland kan ook beter, bijvoorbeeld als het gaat om het beleid op het gebied van kennis. Wij doen individueel zaken met de universiteiten, maar daar zit nog te weinig structuur in, terwijl we zo veel meer zouden kunnen bereiken. Bijvoorbeeld met het launching customer-concept. Het voordeel voor de universiteiten zou zijn dat ze onze topspullen als eerste krijgen, en ons voordeel dat we met onze eerste generatie producten snel aan de slag kunnen en betere feedback krijgen. Waar het gaat om steun aan het R&D programma hebben we niet te klagen. Ongeveer tien procent van onze R&D-uitgaven zit in subsidieprogramma’s. Je moet daarvoor altijd consortia hebben en aan regeltjes voldoen, maar daar zijn we niet ontevreden over. Bij de ontwikkeling van de kleine microscoop die jullie gezien hebben vonden we als FEI het risico te groot en vroegen we de overheid om hulp. We hebben toen relatief snel subsidiegeld gekregen van de lokale overheid. Dat geld hebben we overigens niet naar FEI gesluisd, maar naar de kring van partners, de toeleveranciers, die ook risicodragend zijn gaan deelnemen. Dat is een mooi concept. Er is veel elan hier in Zuidoost-Brabant en dat werkt heel aardig.” 

Interviewer Eric de Groot is parter bij Boer & Croon

FEBRUARI 2007

33

I N D U S T R I Ë L E S TA R T E R S

Wie: Bauke Bokma de Boer (33) Bedrijf: AquaFox Product: waterbesparend glazenspoelsysteem voor horeca Sinds: 2002 Medewerkers: 10 Investering: 1 miljoen Omzet: schatting voor 2007 is vier miljoen

Advertentie 34 ?

Bierglazen wassen Tekst Miloe van B e e k | F o t o g r a f i e To n Z o n n e v e l d

Waterkraantje “Mijn vriendin werkte in een kroeg en haar baas stoorde zich aan het waterkraantje van de spoelbak. Als het aan stond, werden er liters drinkwater verspild, zette hij het uit dan stopte de doorstroming van de spoelbak en werden de glazen niet schoon. Ook stroomde er met het water veel zeep weg. Ik heb een geautomatiseerd glazenspoelsysteem ontwikkeld dat berekent hoeveel glazen er op een avond gespoeld moeten worden. Daarvoor geeft het precies de juiste hoeveelheid water en zeep af. De spoelbak is in de horeca is al vijftig jaar hetzelfde, de AquaFox kan dus een kleine revolutie worden genoemd.”

Vertraging “Ik ben met mijn idee naar zeepfabrikant Johnson Diversey en Heineken gestapt. Beide bedrijven vonden het een goed concept, dankzij die steun vond ik vrij snel een investeerder. De technische ontwikkeling duurde een stuk langer. Ik ben met verschillende partijen in zee gegaan, maar er werden steeds technische fouten gemaakt. Heel vervelend, ik geloofde in het concept maar het bleek moeilijk om goed uitgevoerd te

34

MANAGEMENT SCOPE

krijgen. Alle technische fouten hebben het proces zeker anderhalf jaar vertraagd. Een lange adem is nodig om een onderneming in de maakindustrie succesvol te maken.”

Duurzaam “Duizend kroegen werken nu met mijn spoelsysteem. Volgend jaar zijn dat er vijf keer zoveel. Het ziet er naar uit dat de AquaFox binnenkort ook in Duitse en Belgische cafés gaat worden gebruikt. De AquaFox bespaart maandelijks zo’n dertigduizend liter water per spoelbak, uiteindelijk gaat dit dus miljarden liters water opleveren. Het is me tegengevallen dat er vanuit de overheid amper subsidie, kennis en steun beschikbaar is voor goede technische producten die in mijn geval ook nog eens duurzaam zijn.”

China “De helft van de productie wordt in China uitgevoerd, het is voor mij veel goedkoper om onderdelen die met de hand moeten worden gemaakt daar te laten maken.” 

Advertentie 35 ?

S U N S HOWER Zonnen onder de douche Met dit revolutionaire product brengt Sentavi al het positieve van de zon in uw badkamer. Dit exclusieve systeem laat u bruinen tijdens het douchen. De Sunshower brengt schoonheid en ontspanning en harmonie van lichaam en geest. Regelmatig gebruik van de Sunshower geeft u een gezonde teint, als onderdeel van de dagelijkse verzorging. Design Een tijdloos en verrassend neutraal ontwerp. Passend in elke badkamer ongeacht de stijl. De Sunshower is prachtig verwerkt in de wand van de doucheruimte en is daarmee een designsieraad dat iets bijzonders geeft aan uw badkamer.

ZONNEN & DOUCHEN Dealers De Sunshower wordt verkocht in de betere sanitair speciaal zaken. Hier kunt u de Sunshower bezichtigen en wordt u vakkundig geholpen bij het ontwerpen van uw droom badkamer. Professional Voor de commerciële markt is er de Sunshower Professional. Deze Sunshower is uitgerust met een programmeerbare muntautomaat. Voor meer informatie mail naar [email protected] of bezoek onze website: www.sentavi.com

www.sentavi.com