Geduldig kapitaal. special in samenwerking met NVP Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen

management

Geduldig kapitaal

special in samenwerking met NVP

Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen

november 2012

colofon

Inhoud

6

5 voorwoord Voor innovatieve bedrijven zijn aandeelhouders met een lange adem onontbeerlijk. 6 wendbare waarde  De private equity-markt moet op zoek naar nieuwe groeimodellen.

10

10

groeibriljanten gezocht Hugo van Berckel, Bob Kramer en Jan Willem Baud over (on)geduldig kapitaal en het zoeken naar groeisectoren.

16 jan kees de jager  ‘Er is durfkapitaal nodig voor innovatie.’

16

21 social impact  Vier interviews over verantwoord beleggen. Zie ook pagina 25, 35 en 42. 22 investeren in welzijn Medux ontwikkelt zich van revalidatiespecialist tot totaaloplosser in de zorg.

DE PRIVATE EQUITY SECTOR KAN BOUWEN OP ONZE GEÏNTEGREERDE AANPAK Financial Sponsors Coverage biedt haar klanten een compleet en geïntegreerd dienstenpakket en een uitgebreid netwerk van contacten. Onze professionals adviseren bijvoorbeeld bij Leveraged Buy Outs en bij de aan- of verkoop van ondernemingen. Maar ook om de kansen op de kapitaalmarkten te benutten of om financiële activa te herstructureren. Met ervaren specialisten in Sector Origination, Corporate Finance & Capital Markets en Acquisition & Leveraged Finance. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Barbara Geelen, 06 - 308 116 77 of [email protected]

22

32

26 feiten & cijfers  Private equity en venture capital tussen 2007 en 2011. 28

samen sterk Dankzij een investeerder en een bank groeide Health City uit tot Europees marktleider.

32

fondsen aan banden Private equity wordt een gereguleerde sector.

36 stabiliteit of risico? Innovatie kan het economisch tij keren, maar daarvoor zijn investeerders met lef nodig.

november 2012

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Linda Huijsmans VORMGEVING Thielenpeters BEELD COVER Aad Goudappel MEDEWERKERS Erik Bouwer, Aad Goudappel, Paul Groothengel, Jan Douwe Kooistra, Bertine Krol, Robert Minnaard (Shootmedia), Ad Nuis, Irene Schoemakers, Kick Smeets, Koen Suyk, Sebastiaan Westerweel, Marike van Zanten ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk aan de Amstel, T 020 311 37 99 © 2012 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

voor woord

The Hunger Project maakt mensen in Benin bewust van hun eigen vermogens. Zo helpen we ze bij het herkennen en benutten van kansen om ondernemerschap en zelfredzaamheid te realiseren. Dáár investeren wij in! Investeer ook in de Katakle-groep en word lid van een inspirerend netwerk.

Investeer ook mee in het einde van honger in Benin www.katakle.nl

Gesponsord door NPM-Capital

Geduldig kapitaal P

articipatiemaatschappijen leveren een belangrijke bijdrage aan de Nederlandse economie. De sector is onder andere een belangrijke bron voor de financiering van innovatie. Private equity- en venture capital-fondsen stappen vaak in waar banken stoppen met financieren omdat het risico te groot wordt. Participatiemaatschappijen durven die risico’s wél te nemen, maar doen dat op een verantwoorde en professionele manier. Deze verschaffers van risicokapitaal maken hun keuzes op grond van kennis van en ervaring met de sector waarbinnen het bedrijf opereert en een grondige beoordeling van het management van het bedrijf en hun businessplan. Natuurlijk met het oogmerk om uiteindelijk een bovengemiddeld rendement te realiseren voor hun beleggers, zoals pensioenfondsen. Dankzij de risico-investeringen van private equity- en venture capital-fondsen krijgt Nederland een sterkere concurrentiepositie. Geen risico’s, geen innovatie. Geen innovatie, geen groei. En geen groei, geen vooruitgang. Life sciences, internet, semi-conductors en clean tech zijn bekende sectoren voor groeiinvesteerders. Maar ook en misschien juist een traditioneel terrein als de zorgsector kan niet zonder durfkapitaal. Er is grote behoefte aan innovatie en productiviteitsverbetering, en dus is er sprake van een voorspelbaar groeiende vraag met een enorme potentie. Voor innovatieve bedrijven met een relatief hoog risicoprofiel is het onontbeerlijk om aandeelhouders met een lange adem te hebben. Die bedrijven hebben ‘geduldig’ kapitaal nodig. Participatiemaatschappijen hebben het vermogen om verder weg en door een cyclus heen te kijken. In deze speciale uitgave van Management Scope kijkt de NVP samen met diverse partijen naar ondernemingen die met behulp van gedul-

dig kapitaal een grote ontwikkeling doormaken. De gevolgen van de financiële crisis worden langzaam maar zeker steeds duidelijker. De langetermijneffecten zijn onder andere merkbaar in nieuwe of aangescherpte regels om risico’s voor beleggers zoveel mogelijk uit te sluiten. Dit zal ongetwijfeld effect hebben op de beschikbaarheid van durfkapitaal en vereist aanpassing van beleggers, fondsmanagers en de overheid. Aan deze ontwikkelingen besteden we ruim aandacht. Met verschillende spelers in en rondom onze sector werpen wij een blik op de veranderingen, uitdagingen en kansen die er voor ons in het verschiet liggen. Daarom is er in deze special ook ruimte voor een gesprek tussen beleggers, investeerders en de politiek over de vraag waar het geduldige durfkapitaal in de toekomst vandaan moet komen. Met deze analyses, cases en rondetafelgesprekken hopen wij een positieve bijdrage te leveren aan de discussie over de toekomst en beschikbaarheid van geduldig risicokapitaal. Geduldig kapitaal dat nodig is om te bouwen aan betere bedrijven, die de economie een zet omhoog geven.

Philip Houben is voorzitter van de NVP. NVP Special 2012 . 5

Essay

Wendbaar door waardecreatie Nu private equity-partijen de bedrijven uit hun portefeuilles door het ergste van de crisis hebben geloodst, is het tijd voor een nieuwe manier van waardecreatie. Tekst Marc Lino en Christophe De Vusser Illustratie Aad Goudappel

e private equitymarkt in de Benelux is de laatste jaren grillig geweest. In 2007 nam het aantal transacties met tweederde af, om in 2009 tot een minimum te dalen. Werd er in 2006 nog voor ruim veertig miljard dollar aan grote deals gesloten in Nederland en België, in 2009 was dit gedaald naar zes miljard. In de jaren erna herstelde de markt enigszins, maar de opwaartse trend hield geen stand. De eerste helft van 2012 zakte de markt weer in, zo blijkt uit een analyse van Bain & Company. De private equity-markt staat door een viertal krachten onder druk. De eerste daarvan is de beschikbaarheid van gecommitteerd, maar nog niet geïnvesteerd kapitaal, oftewel dry powder, dat klaar staat om in actie te komen. In Europa is in 2007 en 2008 ruim vierhonderd miljard dollar opgehaald bij investeerders. Dit geld is sinds die 6 . manage m e nt

scope

tijd nog niet aangewend voor nieuwe investeringen. Op dit moment worden weinig bedrijven verkocht, omdat verkopers wachten op betere tijden. Dat maakt dat private equity-partijen zich momenteel in een uitdagende situatie bevinden. Enerzijds is er het kapitaal van investeerders dat al jaren in bezit is en inmiddels toch echt te gelde moet worden gemaakt, anderzijds vinden er nauwelijks exits plaats die acquisitiemogelijkheden creëren. Private equity-partijen hebben daarnaast te maken met de toegenomen concurrentie in de markt. In de afgelopen twee decennia is het aantal spelers vertienvoudigd. Sectoren waarin investeerders kansen zien zijn bijvoorbeeld de industrie, energie en gezondheidszorg. Echter, het aantal ‘parels’ in de markt is beperkt. Voor de kwalitatief goede bedrijven is het dan ook niet verwonderlijk dat de koers-winstverhouding aan de hoge kant is. Bovendien is een aantal private equity-partijen groter

en internationaler geworden, waardoor lokale partijen vaker met hen concurreren. Waren de grote partijen tot voor de crisis nog deels gefocust op deals vanaf een miljard dollar, uit onderzoek van Bain & Company blijkt dat deals van deze omvang in de Benelux schaars zijn geworden. Ook grotere partijen zullen daarom hun pijlen richten op deals van middelgrote omvang. Dat betekent dat zij zich vaker in lokale markten zullen mengen dan voorheen. Een andere ontwikkeling in de markt is de toename van secondary deals, waarbij private equity verkoopt aan private equity. Deze toename zet naar alle waarschijnlijkheid door en hierdoor is specifieke expertise cruciaal om waarde te creëren. De vorige eigenaar heeft immers al een flinke inspanning geleverd om waarde toe te voegen aan de betreffende onderneming. Daarnaast is de tijd voorbij dat een primary deal eenvoudig kan profiteren van een opwaartse markt. Hierdoor zullen investeerders

harder moeten werken om hun geld te laten renderen en over grondige kennis van zaken moeten beschikken. De vierde trend tenslotte betreft lastige financiering door banken, die de afgelopen jaren kritischer zijn geworden als het gaat om het verstrekken van leningen aan bedrijven en investeringsmaatschappijen. De normen zijn opgeschroefd ten aanzien van risicoprofielen, en private equity-partijen hebben vandaag de dag moeilijker toegang tot de kapitaalmarkt. Nieuwe tactieken

Om in de huidige tijd te slagen zijn nieuwe vaardigheden vereist. Vaardigheden die bepalen hoe private equitypartijen deals inschatten, hun groeipotentieel doorlichten, samenwerken met managementteams om uitzonderlijke resultaten te boeken en – misschien wel de grootste uitdaging – zichzelf dusdanig weten te reorganiseren dat ze een herhaalbaar succesmodel kunnen ont-

wikkelen. We onderscheiden een viertal succesfactoren, die we hieronder verder toelichten: • Identificeren van groeikansen; • Toetsen van investeringsvoorstellen; • Aan boord krijgen van het management; • Zorgen voor een herhaalbaar groeimodel.

Succesvolle investeerders laten zich nooit verrassen

Sweet spot

Het identificeren van groeikansen is in tijden als deze een belangrijke competentie voor toonaangevende private equity-partijen. Temeer omdat in de Benelux bedrijven meer en meer onder de aandacht zullen komen van investeerders uit opkomende markten. Ook zullen investeerders met de huidige scherpe prijzen voor activa moeite hebben om bijvoorbeeld op veilingen te slagen of anderszins deals te sluiten, zonder daarvoor te veel te hoeven betalen. Toonaangevende private equity-partijen dienen hun kennis van industrieën

en sectoren in te zetten om meer variatie te creëren in de kandidaten voor mogelijke deals. Daarbij is het zaak om een grondige blik te werpen op specifieke subsectoren, in de hoop een sweet spot (het deel van de markt waar de meeste groeikansen zijn) te identificeren. Om de lijst van targets zowel te vergroten als te verfijnen, doen ze een beroep op een netwerk van adviseurs en operationele managers die kunnen helpen bij het NVP Special 2012 . 7

Essay

Toonaangevende private equitypartijen breken met het verleden

het begin aan boord is. Investeerders moeten oprecht op één lijn zitten met het bedrijfsmanagement over alle aspecten die cruciaal zijn voor waardecreatie. Dat bereiken ze door met het management af te stemmen wat achtereenvolgens dient te gebeuren om tot noemenswaardige waardecreatie te komen, en wat de tijdlijn is waarbinnen de voorspelde resultaten dienen te worden gerealiseerd. Als laatste bewerkstelligen ze dat het management en de organisatie over voldoende talent en middelen beschikken om de verwachte waardecreatie te leveren. Herhaalbaar groeimodel

signaleren van mogelijke deals en het uitvoeren van een eerste schifting om te bepalen welke kandidaten een nadere blik waard zijn. Daarbij is het zaak om ook bij kleinere overnames grondige due diligence onderzoeken te laten uitvoeren. En kleinere overnames leiden in tijden als deze niet noodzakelijkerwijs tot eenvoudigere onderzoeken. Due diligence

Nu de focus ligt op het vaststellen van het ware groeipotentieel van de overgebleven kandidaten, neemt het belang en de intensiteit van het due diligenceproces toe. Dat betekent allereerst dat een uitputtende vragenlijst dient te worden opgesteld, aan de hand waarvan zowel de risico’s op mogelijke valkuilen als de kansen op onverwachte winstmogelijkheden worden onderzocht. Vervolgens bepaalt het diligenceteam welke kwesties als eerste aandacht verdienen. Als laatste elimineert het team mogelijke blinde vlekken, door zijn hypotheses voor waardecreatie te toetsen aan een reeks scenario’s waarin het targetbedrijf terecht zou kunnen komen. Zelfs de beste investeerders zullen zo nu en dan geld verliezen, maar wat hen onderscheidt van minder succesvolle investeerders is dat ze zich nooit laten verrassen. Op één lijn

Succesvolle private equity-partijen zorgen ervoor dat het management vanaf 8 . manage m e nt

scope

Hoewel markten en andere competitieve dynamieken de afgelopen jaren fundamenteel veranderd zijn, hanteren veel private equity-partijen nog altijd de beproefde methodes uit de beginjaren. Dit waren tijden dat individuele dealmakers de volledige verantwoordelijkheid namen voor alle beslissingen aangaande bedrijven uit de portefeuille, van het sluiten van de deal tot aan de exit. Toonaangevende private equity-partijen breken met dit verleden, teneinde nieuwe mogelijkheden voor geïnstitutionaliseerd succes te ontwikkelen. Dit doen ze door toptalenten te rekruteren buiten de rangen van de financiële genieën, die ze traditioneel tot hun managing directors opleidden. Nu nemen ze ervaren operationele managers en voormalige management consultants aan die een geoefend oog hebben voor het signaleren en implementeren van kansen voor waardecreatie. Ook hebben deze mensen ervaring met het werken met managementteams om transformationele verandering te realiseren. Bovendien weten ze de rol van hun investeringscommissies te vergroten door ze op het moment van investeren te verplichten hun goedkeuring te verlenen aan een algemeen plan voor waardecreatie of voor specifieke initiatieven in het eerste jaar van vers geacquireerde bedrijven. Als laatste maken vooruitstrevende private equity-partijen hun portefeuillecommissies een formeel onderdeel van hun bestuursmodel. Ze doen dit door ze de

bevoegdheid te geven om de vooruitgang van elke investering op kwartaalbasis te monitoren, om zo te bepalen welke investering een hands on interventie nodig heeft en welke een kortetermijnkandidaat is voor een exit. Transitiemoment

De urgentie om de focus te verschuiven naar waardecreatie komt voor de private equity-sector op een transitiemoment. De generatie van pioniers, die in de eerste decennia na het ontstaan van de sector in de jaren tachtig fondsen heeft opgebouwd, staat op het punt om met pensioen te gaan. De benadering van deze investeerders kenmerkte zich door de buitengewone gave om beter dan de markt te presteren. Ze deden dat door zich behendig aan te passen aan veranderende omstandigheden. De nieuwe generatie investeerders van de private equity-fondsen die door de pioniers zijn opgebouwd staat voor de uitdaging om hun fondsen minstens zo wendbaar te laten zijn. Dat kan alleen wanneer investeerders krachten bundelen. Dat levert in een tijd als deze meer op dan een individu ooit eigenhandig zou kunnen realiseren.

Winners Equity 2011 Private Equity News Award winner ‘European Fundraising of the Year’ 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2007, 2009, 2010 PEI Award

Gilde Buy Out Partners is one of the leading mid-market private equity firms in the Benelux and German speaking countries. In close cooperation with strong management teams Gilde invests in leading businesses with significant potential for long term value creation. Our proven ability to create proprietary deal settings and complete complex transactions, among other things evidenced by four successful public-to-private transactions in recent years, make Gilde a unique and unrivalled pan-European franchise. We would like to thank the management teams, investors and advisors whose support has been instrumental to our lasting success.

winner ‘Best Private Equity Marc Lino en Christophe De Vusser zijn beide partner bij Bain & Company en leiden gezamenlijk de Benelux private equity-praktijk.

Firm for the Benelux Region’

www.gilde.com

Gilde Buy Out Partners’ 22 dedicated investment professionals based in The Netherlands, Belgium and Switzerland, together combine over 130 years of private equity expertise and currently manage over EUR 2.0 billion of funds.

ronde tafel

Groeibriljanten gezocht De private equity-markt staat voor een omslagpunt: minder deals, dalende prijzen en afgeroomde rendementen. Drie nestors van een nog jonge sector over de verwachte shake-out, (on)geduldig kapitaal en het zoeken naar groeisectoren.

Jan Willem Baud, Hugo van Berckel en Bob Kramer 10 . manage m e nt

scope

Interview Onno Sloterdijk Tekst Marike van Zanten Fotografie Sebastiaan Westerweel NVP Special 2012 . 11

ronde tafel

‘Een bedrijf kopen waar een echte turnaround nodig is, zou ik nu niet meer durven’

amen vertegenwoordigen Jan Willem Baud (NPM Capital), Bob Kramer (ABN AMRO Participaties) en Hugo van Berckel (CVC Capital Partners) miljarden aan fondsvermogen. Maar de achtergrond van de investeringsmaatschappijen die ze leiden verschilt: zowel in omvang als actieradius en funding. NPM Capital is een dochter van familiebedrijf SHV Holdings, heeft een permanente kapitaalbasis van circa één miljard euro en investeert in middelgrote tot grote bedrijven in de Benelux met een waarde tussen de vijftig en vijfhonderd miljoen euro. CVC Capital Partners is wereldwijd actief. Sinds de oprichting in 1996 hebben institutionele beleggers, overheden en privé-investeerders in totaal vijftig miljard euro ingelegd. Anno 2012 investeert CVC in 63 bedrijven die samen werkgelegenheid bieden aan meer dan vierhonderdduizend mensen en een omzet realiseren van 136 miljard dollar. ABN AMRO

Participaties is een dochter van de gelijknamige bank en verschaft risicodragend vermogen aan middelgrote Nederlandse ondernemingen, met een bedrag van vijf tot dertig miljoen per transactie. Maar hoe verschillend deze private equityspelers ook zijn, één ding hebben ze gemeen: hun lange beleggingshorizon, gemiddeld zes tot zeven jaar. Oftewel: geduldig kapitaal, terwijl de umwelt van de drie investeerders de afgelopen jaren juist in grote turbulentie terechtkwam, door de financiële crisis en economische malaise. Kapitaal is overigens nog steeds in ruime mate voorhanden. Eind vorig jaar beheerden private equity-investeerders wereldwijd ruim drieduizend miljard euro, becijferde onderzoeksbureau Preqin. Niet eerder ging er in de private equity-markt zoveel geld om. Maar onder invloed van de crisis veranderen de in- en uitgaande kapitaalsstromen wel van bedding, zo blijkt tijdens de discussie die zich ten kantore van de NVP ontspint.

°

Bob Kramer (63) begon zijn carrière in 1975 bij de toenmalige Amro Bank, na zijn studie economie aan de Universiteit van Amsterdam. In 1995 werd hij managing director van ABN AMRO Participaties. 12 . manage m e nt

scope

Door de Basel III-eisen moeten banken 250 tot 350 miljard euro aan uitstaande financieringen afbouwen. Daardoor komt er minder krediet beschikbaar, terwijl de kapitaalbehoefte groot blijft. Kapitaal wordt dus schaarser en er ontstaat een scheefgroei tussen vraag en aanbod. Welke gevolgen heeft dat voor private equity? Baud: ‘Je hebt ook nog eens te maken met een stagnerende economie. Ik verwacht dat de prijs van transacties omlaag zal gaan. Dus je moet uitkijken dat je nu niet te duur koopt: het kan best zijn dat zo’n deal over vijf jaar veel minder opbrengt. De private equity-wereld zit op een omslagpunt. Vergelijk het maar met de huizenmarkt. In het begin werd de huizenmarkt dunner, maar werden de goede huizen nog steeds voor een hoge prijs verkocht. Nu zie je dat huizen realistischer geprijsd worden en de prijzen over de gehele linie zakken. Ook de private equity-markt is momenteel dun: alleen de goede deals komen nog rond. Daarvoor worden ook nog steeds hoge prijzen betaald. Maar ik verwacht dat ook die prijzen zullen zakken. De huidige returns op investeringen van twintig tot dertig procent zullen in de toekomst dus waarschijnlijk niet langer houdbaar zijn.’ Van Berckel: ‘Het lijkt inderdaad onvermijdelijk dat de transactieprijzen verder omlaag zullen gaan.

Hugo van Berckel (52) is partner van CVC Capital Partners. Voordat hij in 1999 in dienst trad bij CVC bekleedde hij diverse functies bij onder meer ABN AMRO en KLM. Van Berckel studeerde rechten aan de Universiteit van Leiden en haalde zijn MBA aan Insead. Hij is commissaris bij de Van Gansewinkel Groep, Raet en VolkerWessels.

Maar dat hoeft niet noodzakelijkerwijs te leiden tot een daling van de rendementen. Er zal een selectie blijven plaatsvinden voor die investeringen waarop nog steeds historische rendementen behaald kunnen worden.’ Kramer: ‘Ik denk dat de 25 procent rendement die traditioneel wordt nagestreefd, bijna niet meer gehaald zal worden. Momenteel wordt veel beschikbaar kapitaal niet geïnvesteerd. Er zijn gewoon minder transacties. Ik zie dan ook veel verborgen werkeloosheid. En de concurrentie om de goede deals die er nog wél zijn, zal toenemen. De Nederlandse private equity-sector zal dus gaandeweg moeten inkrimpen, de rendementen zullen dalen en er zullen fondsen afvallen.’

°

Zullen institutionele beleggers daardoor geneigd zijn om alleen nog in grote private equity-fondsen te investeren? Pensioenfondsen bijvoorbeeld zullen niet snel twintig miljoen in een midmarketfonds storten. Van Berckel: ‘De komende jaren zal het kaf van het koren gescheiden worden bij private equity-aanbieders. Maar ik denk niet dat alleen de grote spelers overblijven. In de midmarket zitten ook goede partijen die in niches hoge rendementen halen. De goede aanbieders van risicodragend kapitaal zullen dus meer funding krijgen en de slechte zullen afvallen.’ Baud: ‘Er zal zeker een shake-out komen. Maar ik kan me niet voorstellen dat een goed renderend fonds alleen vanwege de geringe omvang niet meer mee zou mogen doen bij een volgende investeringsronde.’

°

Worden jullie in deze lastige tijden zelf selectiever ten aanzien van investeringen? Kramer: ‘We hebben te maken met onzekerheid van de consumentenbestedingen. Retail is gevaarlijk, alles wat met wonen te maken heeft… Een aantal bedrijven wordt nu eenmaal hard getroffen door de crisis. Dus een bedrijf kopen waar je een echte turnaround moet doen, zoals we vroeger wel deden, zou ik nu niet meer zo snel durven. Je kijkt dus heel selectief naar groeiende bedrijfstakken, zoals de zorgsector.’ Baud: ‘We kijken allemaal: waar zitten nu nog de groeibriljanten? Het spel gaat niet meer om de

‘Private equity is nu eenmaal een makkelijk doelwit’

financial leverage, maar om de bottom line. Die creëert de waarde. Wij waren in het verleden ook niet vies van turnarounds, maar die zijn nu te risicovol. In een groeiende economie hoef je alleen de interne motoriek maar gezond te maken. Maar als omzet en winst dalen en je ook nog eens intern moet reorganiseren, is dat dubbel risico. Ik vind bedrijven die zich alleen richten op de Nederlandse economie trouwens ook riskant. Je zoekt als investeerder toch bedrijven die internationaal actief zijn. Onze economie is gelukkig redelijk exportgericht.’ Van Berckel: ‘Bij private equity-investeringen ga je altijd al scherper aan de wind zeilen, de lat wordt hoger gelegd. Dat is door de crisis nog verder toegenomen. Er zijn overigens ook bedrijven die níet groeien, maar waarop je toch een mooi rendement kunt maken, als prijs en cashflow goed zijn. Toen wij in 1999 Bols kochten, bevond dat zich in een dalende sector, omdat er steeds minder jenever werd gedronken. Maar het bedrijf had wél een goede cashflow. Soms moet je daarbij ook een beetje helpen. Bij C1000 hebben we de afgelopen drie jaar de winst verdubbeld door mogelijkheden te creëren die daarvóór onbenut bleven. Dan heb ik het niet over een turnaround, maar over een goed businessplan NVP Special 2012 . 13

ronde tafel

geld verdienen als er iets gebeurt met zo’n bedrijf. Tegen het management van zo’n investering zeggen dat het ook wel een jaar langer mag duren voor er resultaten worden geboekt: dat soort geduld bestaat niet in private equity. Onze kapitaalverschaffers willen een bepaalde return zien en daarin vormt tijd inderdaad een belangrijke factor. Alleen hebben we het dan over jaren en niet over kwartalen. Je maakt samen een plan en zit er als aandeelhouder bovenop dat dat ook wordt uitgevoerd.

Jan Willem Baud (61) is sinds 2002 managing director van NPM Capital. Na zijn studie economie aan de Rijksuniversiteit Groningen begon Baud zijn carrière in 1977 bij Shell, waar hij tot 1983 werkte. De laatste twee jaar bracht hij door in Londen. Voordat hij overstapte naar NPM Capital was Baud ceo bij het aan de Nasdaq genoteerde Triple P.

‘In de midmarket kun je beursexits wel vergeten’

14 . manage m e nt

scope

°

om winst en cashflow te vergroten door bijvoorbeeld professionalisering van het management, focus op groei, uitrol in andere landen, et cetera. Zo kun je toch een goede investering hebben, ook al is de markt vlak.’

°

Neemt ook de investeringsduur toe omdat het langer duurt voor het vereiste rendement wordt gerealiseerd, of doordat exits lastiger te realiseren zijn? Wordt kapitaal gedwongen tot meer geduld? Van Berckel: ‘De crisis heeft de investeringsduur doen toenemen. De hoge prijzen die destijds voor ondernemingen werden betaald, zijn inmiddels immers flink gezakt. Dat crisiseffect zal weer wegebben, maar als er weinig liquiditeit is, zal het ook op termijn moeilijk blijven om snel rendement op investeringen te realiseren. C1000 was overigens een investering van minder dan drie jaar. Gekocht in de crisis, exit in de crisis. Beleggers in beursfondsen houden hun aandelen overigens slechts gemiddeld driekwart jaar vast, dus de houdperiode van private equity is sowieso veel langer en het kapitaal daarmee geduldiger.’ Baud: ‘De praktijk leert dat de gemiddelde houdperiode zo’n zes tot zeven jaar is, vaak korter, soms veel langer. Ik ben trouwens niet zo gecharmeerd van de term geduldig kapitaal. Je kunt alleen maar

Hebben jullie nog steeds exits via een beursgang voor ogen als je ergens instapt? Van Berckel: ‘Zeker, maar het blijft lastig.’ Lachend: ‘Beursexits van private equity-bedrijven leveren overigens nog altijd betere post-IPO-rendementen op dan bijvoorbeeld Facebook. Maar vaak zijn er aantrekkelijkere initiatieven voor ons dan een beursgang.’ Baud: ‘In de midmarket kun je beursexits vergeten. Onze exits gaan tegenwoordig bijna allemaal naar strategische kopers. We verkopen bijna niets meer aan andere private equity-investeerders, de secundaire markt is heel mager. Bij strategen krijg je voor goede bedrijven hele goede prijzen, zoals wij voor Bol.com en CVC voor C1000. Ze zijn bereid een premie te betalen omdat zo’n bedrijf bij hun kernactiviteiten past en synergie oplevert. Dat soort exits vind ik ook het leukst, omdat je als private equityinvesteerder daar je eigenlijke rol kunt spelen: die van intermediair eigenaar tussen strategische kopers, of tussen een verkopende familie en een strateeg. Overigens kan geduld zich bij dat soort exits weer wél goed uitbetalen. Vroeger kon je een goedlopend bedrijf op een willekeurig moment in een veiling verkopen, want er zat bij de private equity-kopers genoeg geld. Bij de verkoop aan strategen is een goede timing van de exit cruciaal. Soms heb je een bedrijf in portefeuille dat in een snel veranderende markt opereert. Als je zo’n bedrijf te vroeg verkoopt, dan krijg je er niet veel voor, maar als je een of twee jaar wacht, kan dat heel anders zijn.’

°

Hoe denken jullie over tijdelijke groeifinanciering van familiebedrijven? Kramer: ‘Bij familiebedrijven kun je vaak niet je eigen managementteam neerzetten en zit je dus niet aan de knoppen. Dat is niet aantrekkelijk, tenzij zo’n bedrijf toevallig in een waanzinnige groeisector zit. Wij willen alle drie invloed op managementteams hebben. Investeren zonder zeggenschap heeft iedereen inmiddels wel afgeleerd.’ Baud: ‘Zonder duidelijke afspraken over een eventuele exit zullen professionele private equity-

partijen niet snel meer in familiebedrijven stappen. De NPM deed dat vroeger wel, ja, maar je wilt toch controle hebben over je eigen destiny. Dus familiebedrijven die willen groeien en funding nodig hebben voor een acquisitie, maar het bedrijf voor de lange termijn in de familie willen houden, hebben een probleem. De afgelopen jaren konden ze nog bij de bank aankloppen voor extra krediet, of hun bezittingen verpanden, maar dat is nu een stuk lastiger. Familiebedrijven kunnen natuurlijk nog wel een deel van het bedrijf naar de beurs brengen. Daar zijn prachtige voorbeelden van.’ Kramer: ‘Maar kleinere beursfondsen als Beter Bed, DICO of Free Record Shop zijn nooit een succes geworden, alleen Aalberts Industries misschien een beetje. Dus de beursroute is voor familiebedrijven slechts beperkt begaanbaar, zekere voor kleinere. Dus zullen ze zichzelf net als vroeger door winstinhouding moeten financieren.’

°

En direct lending door pensioenfondsen? Hoe kijken jullie daar tegenaan? Kramer: ‘Er is geld genoeg bij pensioenfondsen, maar het moet nog maar blijken of ze dat op die manier willen besteden. Ik kan me niet voorstellen dat ze voor kleine bedragen schuld aan bedrijven willen gaan leveren.’ Van Berckel: ‘Pensioenfondsen moeten zélf bepalen op welke manier ze het best aan hun verplichtingen denken te kunnen voldoen. Ik las dat een pensioenfondsbestuurder had gezegd: ‘Wij zijn niet de pinautomaat van de overheid.’ Dat is natuurlijk een terechte opmerking. Dat neemt niet weg dat er wellicht mogelijkheden voor direct lending zijn. Onze creditfondsen doen het heel goed.’ Baud: ‘Aan de andere kant zie je in Nederland een groeiende onvrede ontstaan: de banken hebben geen geld meer om hypotheken te verstrekken en om het bedrijfsleven van krediet te voorzien, terwijl onze goedgevulde pensioenfondsen hun geld in het buitenland beleggen. Die mismatch wekt irritatie op. Ik denk dat het huidige pensioenstelsel zijn langste tijd heeft gehad. In Denemarken bijvoorbeeld worden de pensioenfondsen gevuld met hypotheken uit het land zelf.’

‘Goedgevulde pensioenfondsen beleggen hun geld in het buitenland’

delijk effect gehad op de beeldvorming. Terwijl private equity juist een uitermate nuttige functie vervult, zeker nu banken minder krediet verstrekken. Een economie kan immers alleen maar draaien als er voldoende risicokapitaal is. Inmiddels werkt misschien wel twintig procent van de werknemers in bedrijven die met private equity zijn gefinancierd. We moeten in Nederland dus heel voorzichtig zijn met de sector. Want als institutionele beleggers de Nederlandse private equity-markt niet meer aantrekkelijk vinden, verschuiven ze hun funding naar het buitenland. Beleidsmakers moeten dus de juiste randvoorwaarden scheppen en voorzichtig zijn met wet- en regelgeving.’ Van Berckel: ‘Ik heb destijds diverse politici gesproken over die nuttige functie van private equity en een aantal zei: ‘Ik ben het helemaal met je eens, maar dat is voor mij niet uit te leggen aan de burger.’ Private equity is nu eenmaal een makkelijk doelwit, omdat het nog een relatief jonge sector is. Daarnaast wordt de wijze waarop waardecreatie plaatsvindt niet begrepen door het grote publiek.’ Kramer: ‘Die grote private equity-jongens gingen hun investeringen ook wel met heel veel leningen financieren. Daar kwam grote oppositie tegen.’ Van Berckel: ‘Maar de markt heeft die te hoge leverage zelf al aangepakt. Ook de wetgever heeft er inmiddels paal en perk aan gesteld, waarbij Nederland zelfs verder gaat dan andere landen. Bovendien kunnen banken tegenwoordig sowieso minder riante leningen verstrekken. De overvloed van enkele jaren geleden is weg, de nuttige functie is gebleven. Dus ik maak me niet zo’n zorgen: private equity is here to stay.’

°

Ook private equity-investeerders lagen de afgelopen jaren onder vuur… Baud: ‘Je moet je soms verdedigen dat je in deze sector werkzaam bent. In de tijd van de PCM-deal was het onmogelijk om over het voetlicht te krijgen dat de meeste deals wél goed waren voor alle stakeholders, inclusief het personeel. PCM was de norm voor de hele sector geworden. Dat heeft een scha-

Onno Sloterdijk is partner bij KPMG Corporate Finance. NVP Special 2012 . 15

inter view

‘Durfkapitaal is nodig voor innovatie’ Durfinvesteerders moeten hun maatschappelijke rol laten gelden en het vertrouwen in hun sector herstellen. Ook kunnen ze een leidende rol spelen bij innovatie, zo meent Jan Kees de Jager, die terug wil naar het bedrijfsleven zodra de formatie rond is. Interview Philip Houben Tekst Irene Schoemakers

an Kees de Jager is een van de populairste (demissionair) ministers van Nederland en maakte kort na de val van het kabinet naam door zijn daadkrachtig optreden ten aanzien van het voorjaarsakkoord. Na de mislukking van het Catshuisoverleg wist hij samen met zijn staf van experts de overgebleven onderhandelingspartners CDA, VVD, D66, GroenLinks en ChristenUnie in een recordtempo tot een tijdelijk akkoord te bewegen. Hij is ook verreweg de populairste CDA’er in de politiek, maar blijft benadrukken dat hij zich16 . manage m e nt

scope

zelf geen echte politicus vindt. Na het behalen van zijn bachelorsdiploma aan de Nyenrode Business Universiteit voltooide hij in korte tijd drie studies aan de Erasmus Universiteit Rotterdam: bedrijfseconomie (cum laude), sociologische economie en Nederlands recht. In die tijd startte hij ook twee internetbedrijven, die samen onder de naam ISM eCompany nog steeds succesvol en actief zijn. Hij heeft altijd gezegd beslist geen lijsttrekker of zelfs maar Kamerkandidaat voor zijn partij te zijn. Bovenal is Jan Kees de Jager een pragmaticus en aanpakker. NVP Special 2012 . 17

interview

‘Zonder risicokapitaal worden bedrijven geen mondiale spelers’

met veel partijen gesproken over hoe we in Nederland de beschikbaarheid van kapitaal voor start-ups en jonge, kleine bedrijven kunnen vergroten. Nederland bezit veel kennis en creativiteit. Het is noodzakelijk dat we die ook omzetten naar concrete bedrijven en producten. Dat is essentieel voor de groei van onze economie. We moeten er continu voor zorgen dat bedrijven en kapitaal elkaar weten te vinden.’

°

°

Voor u de politiek in ging heeft u twee internetbedrijven opgezet en tot bloei gebracht. Heeft u destijds ooit overwogen om met participatiemaatschappijen of durfinvesteerders in zee te gaan? ‘We spreken nu over begin en midden jaren negentig. In die tijd stonden banken niet bepaald te springen om startende internetbedrijven te financieren. Ook waren er nog weinig actieve durfinvesteerders die hun geld wilden stoppen in internetbedrijven. We zijn dan ook stap voor stap organisch gegroeid. De volledige winst die we maakten, stopten we terug in de bedrijven zodat we verder konden groeien.’

°

Wereldwijde doorbraken in de it-sector komen steevast uit Amerika. Denk aan Microsoft, Google, Apple, Facebook, enzovoorts. Hoe komt het volgens u dat de Verenigde Staten in deze sector zo voorlopen op Europa? ‘De Verenigde Staten kennen een lange traditie als het gaat om het durven nemen van risico’s en het beschikbaar stellen van kapitaal aan jonge en innovatieve bedrijven. Vorig jaar was ik nog in de Silicon Valley en daar heb ik 18 . manage m e nt

scope

Welke rol speelt de beschikbaarheid van risicokapitaal bij het echt groot worden van dat soort bedrijven? ‘Een grote rol. Bedrijven als Google en Facebook zijn begonnen als creatieve initiatieven op een studentenkamer. Uit eigen ervaring met mijn it-bedrijf, dat ook begon op een studentenkamertje, weet ik dat je in het begin vaak start met weinig middelen. Maar om een goed idee vervolgens ook echt groot te maken, is veel geld nodig. Bancaire financiering is hiervoor over het algemeen niet geschikt. Banken zullen hooguit een beperkt bedrag willen lenen voor een dergelijke risicovolle investering. En dan alleen nog indien er een bepaald onderpand tegenover staat, of als er reeds een bepaalde omzet en winst is behaald. Dat is ook niet zo verwonderlijk, omdat een leningverstrekker niet de mogelijkheid heeft om te profiteren van het enorme potentiële succes van een creatief idee. Banken krijgen voor hun geldlening immers vaak niet meer terug dan een rentepercentage. Ze participeren meestal niet in aandelen. Durfinvesteerders zijn kortom van groot belang om kleine veelbelovende bedrijfjes naar een ander niveau te tillen. Met een klein beetje geld kan een bedrijf weliswaar groeien, maar nooit snel genoeg om een mondiale speler te

worden als Google of Facebook. Hiervoor is risicokapitaal nodig, waarbij investeerders, in ruil voor het meedelen in het potentiële succes, een hoog risico voor lief nemen.’

°

Banken zullen vanwege alle hervormingen waarschijnlijk steeds hogere eisen stellen aan kredietverlening aan het bedrijfsleven. Verwacht u dat dit financieringsgat zal worden gedicht door de verschaffers van risicokapitaal? Of ziet u andere oplossingen? ‘Het Nederlandse bedrijfsleven is traditioneel sterk afhankelijk van bancaire financiering. Dit komt doordat bancaire financiering tot op heden relatief goedkoop was. Maar ook doordat de cultuur om durfkapitaal aan te trekken in Nederland minder sterk ontwikkeld is dan bijvoorbeeld in de Verenigde Staten. Banken zullen mijns inziens dan ook de komende jaren een belangrijke rol blijven spelen in de financiering van het bedrijfsleven. Wel zien we dat bedrijven, al dan niet noodgedwongen, zich tevens gaan oriënteren op andere mogelijkheden om financiering aan te trekken. Ik denk hierbij niet alleen aan durfkapitaal, maar ook aan financiering via bijvoorbeeld crowdfunding of kredietunies. Dit laatste idee is afgeleid van de credit unions in Angelsaksische landen en de eerste boerenleenbanken van eind negentiende eeuw. Het is een spaar- en kredietvereniging die per bedrijfstak, consumentengroep of regio is georganiseerd. Bij mijn bezoek aan Silicon Valley het afgelopen jaar heb ik gezien hoeveel mogelijkheden er bestaan voor alternatieve financiering en kredietverlening. Hoewel de ontwikkelingen op dit gebied in Nederland nog pril zijn, verwacht ik wel dat deze de komende jaren in een stroomversnelling zullen komen.’

°

Wat vindt u van het feit dat ondernemers op zoek gaan naar andere manieren van financiering? ‘Dat juich ik toe. Niet alleen vanwege het feit dat banken mogelijk minder ruim krediet kunnen verstrekken dan we gewend waren in de jaren voorafgaand aan de crisis, maar ook omdat alternatieve vormen van financiering soms gewoon beter passen bij het groeimodel van een bedrijf.’

°

Participatiemaatschappijen kijken met toenemende interesse naar de zorgsector. Het is een omgeving waarin risico-investeerders graag willen instappen, mits winstuitkering mogelijk is. Tegelijkertijd wil de overheid de hoge kosten van de zorg terugdringen. Is het niet buitengewoon jammer dat deze geweldige mogelijkheid om elkaar te vinden onderuit wordt gehaald door de discussie die momenteel wordt gevoerd rondom marktwerking in de zorg? ‘De vergrijzing neemt de komende jaren alleen maar toe, dus de zorg staat voor grote uitdagingen. Investeerders kunnen zonder meer een positieve rol spelen bij het realiseren van efficiencyverbetering en effectiviteitsverhoging. Het demissionaire kabinet heeft voorstellen ontwikkeld waarop het volgende kabinet kan voortborduren. In onze voorstellen staat een langdurige betrokkenheid bij de sector centraal. Dat is belangrijk, omdat juist die langdurige betrokkenheid tegenwicht geeft aan de meer emotioneel geladen discussie over marktwerking. Betrokkenheid als antwoord op de angst voor ‘het snelle geld’.’

°

Denkt u dat de recente verkiezingsuitslag zal leiden tot grote veranderingen in het klimaat voor participatiemaatschappijen en durfinvesteerders? ‘De VVD en de PvdA zijn als grote winnaars uit de bus gekomen.

Jan Kees de Jager (43) Opleiding 1996 Doctoraal examen Nederlands recht aan de Erasmus Universiteit Rotterdam 1990 - 1994 Bedrijfseconomie en sociologische economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam 1990 Bachelor of Business Administration Nyenrode Universiteit voor Bedrijfskunde 1987 Vwo Loopbaan April 2012 - heden Demissionair minister van Financiën 2010 Minister van Financiën in het kabinetRutte-Verhagen 2010 (Demissionair) minister van Financiën kabinet-Balkenende 2007 Staatssecretaris van Financiën in het vierde kabinet-Balkenende 2004 - 2007 Algemeen directeur ISM eCompany 1997 Medeoprichter van ISM BV (Innovative Solutions in Media) 1992 Medeoprichter en directeur van Spectra Vision BV

NVP Special 2012 . 19

social impact

interview

Wat dit precies betekent voor participatiemaatschappijen en durfinvesteerders valt nu nog moeilijk te zeggen. We moeten afwachten welk kabinet er gevormd gaat worden en wat voor gevolgen dat heeft voor deze groep. Wel denk ik dat Nederland vooral behoefte heeft aan een stabiel kabinet dat de schuldencrisis waarin we verkeren stevig aanpakt en zorgt voor een goed vestigingsklimaat. Daar heeft iedereen baat bij.’

°

Hoe ziet u de maatschappelijke rol van private equity-partijen? ‘De branche van private equity-bedrijven bevindt zich dankzij haar investeringen middenin de maatschappij. Dit brengt een grote verantwoordelijkheid met zich mee. Ik denk dat het oppakken van de voortrekkersrol op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen de branche enorm kan helpen. Het vertrouwen in de financiële sector heeft door de kredietcrisis een enorme deuk gekregen. Ik heb niet voor niets een groot pakket aan wetten 20 . manage m e nt

scope

voor de hervorming van de financiële sector doorgevoerd. Maar uiteindelijk is dit de verantwoordelijkheid van de sector zelf. Ze moet daar zelf uitkomen en laten zien dat er lessen zijn geleerd. Alleen door middel van een echte cultuurverandering en het weer centraal stellen van de klant, kan het vertrouwen in deze sector weer toenemen. Wanneer private equity-partijen daar het goede voorbeeld in geven, zal dit een positieve dynamiek opleveren voor deze sector.’

u dan terug als ondernemer? Heeft u wensen of zelfs al plannen in die richting? ‘Bij mijn aantreden in 2007 heb ik gezegd dat ik in ieder geval vier jaar wilde volmaken. Dat is gelukt. Daarna wilde ik terug naar het bedrijfsleven. Ik ben altijd ondernemer geweest. Ik vind het belangrijk dat ondernemers in de politiek gaan. Nu is het een goed moment om terug te gaan naar het bedrijfsleven, omdat mijn partij niet mee lijkt te doen in de formatie.’

°

Wat raadt u de private equitysector aan met het oog op de toekomst? ‘De sector kan meer laten zien dat hij een belangrijke bijdrage kan leveren om innovatieve ideeën tot een groot succes te maken. Op deze manier levert de sector zijn bijdrage aan een innovatiever en dynamischer Nederland. Ik denk dat hier volop kansen liggen voor de sector.’

°

Als er na deze formatie geen ministerschap meer voor u in zit, zien we

Philip Houben is voorzitter van de NVP.

Wie: Eline Blaauboer (38) Bedrijf: TBL Mirror Fund Doel: de kapitaalmarkt in Afrika verbeteren.

O

ns doel is om de kapitaalmarkt in Afrika te verbeteren. Afrika moet op het netvlies van investeerders komen. Vooral het mkb in Oost-Afrika is een bruisende markt met veel goede ondernemers.’ Eline Blaauboer, als managing partner van het Nederlandse TBL Mirror Fund werkzaam in Kenia, laat er geen twijfel over bestaan: ‘De afgelopen zes jaar hebben we bewezen dat ons model werkt. Wij investeren tot 1 miljoen euro in een bedrijf en verschaffen het daarmee groeikapitaal. Maar we doen meer. We leveren expertise. We spiegelen de kennis en ervaring van onze private investeerders op de bedrijven die we ondersteunen. Vandaar de naam.’ TBL Mirror Fund richt zich op snelgroeiende sectoren, zoals gezondheidszorg, telecom, maar ook op familiebedrijven in de levensmiddelensector. Blaauboer: ‘Een medische kliniek waarin we investeerden, had aanvankelijk geen goede financiële man en geen hr-afdeling. Wij helpen daarbij en uiteindelijk doen ze het zelf.’ Zeventig procent van het kapitaal in het fonds komt van private investeerders uit Nederland. Velen kennen Afrika al een beetje. ‘Ze vinden het leuk om niet alleen hun kapitaal te investeren, maar ook hun kennis en ervaring. Ze zijn een klankbord voor de Afrikaanse ondernemer. Dat maakt ons verhaal bijzonder. En succesvol.’ Het TBL Mirror Fund bestaat zes jaar en de investeringscyclus is vier tot vijf jaar. Blaauboer: ‘Wij laten nu zien dat we ook exits kunnen doen, bedrijven goed kunnen verkopen. Inmiddels zijn we bezig met een tweede fonds. Dat wordt met vijftig miljoen bijna vijf keer zo groot. Dus ja, het gaat voorspoedig.’ NVP Special 2012 . 21

Tekst Bertine Krol Fotografie Kick Smeets

‘Betrokkenheid is het antwoord op de angst voor het snelle geld’

‘We investeren kapitaal en kennis’

repor tage

Investeren in welzijn Van revalidatiespecialist tot totaaloplosser in de zorg, dat is de ontwikkeling die Medux doormaakt met behulp van investeerder NPM Capital. ‘Ze hollen niet achter het snelle geld aan, maar geven ons alle tijd om een mooie onderneming te bouwen.’ Tekst Irene Schoemakers Fotografie Koen Suyk

E

r wordt hard gewerkt in de Utrechtse werkplaats van Harting-Bank, leverancier van zorg- en revalidatiehulpmiddelen en onderdeel van Medux, een paraplunaam van diverse zorgbedrijven. Hulpmiddelen worden gereedgemaakt voor de gebruiker, rolcontainers met matrassen worden in een wasstraat grondig gereinigd, hulpmiddelen als looprekjes en krukken ondergaan de nodige reparties om daarna zorgvuldig in het magazijn geplaatst te worden, zodat ze klaar staan voor verzending. Medux heeft de afgelopen jaren diverse acquisities gedaan. En daarmee is er niet noodzakelijkerwijs een eind gekomen aan de hoeveelheid loten aan de Medux-stam. Als het aan directeur Marco Jungschlager ligt, volgen er meer. ‘Hierdoor kunnen we flinke stappen zetten op weg naar verdere groei van de onderneming, zodat we kunnen bijdragen aan goede en betaalbare zorg in Nederland.’ Het bedrijf heeft in totaal zo’n 1.800 medewerkers, waarvan ruim honderd op de locatie in Utrecht. Hier vinden ook trainingen en opleidingen 22 . manage m e nt

scope

van medewerkers plaats. Jungschlager: ‘We hebben een eigen business school waar we onze medewerkers opleiden. Kennis en competenties zijn voor ons immers cruciaal.’ Zorgkosten verlagen

De naam Medux mag dan relatief nieuw zijn in de markt, de organisaties die onder deze paraplu hangen, zijn dat bepaald niet. Harting-Bank bestaat bijvoorbeeld al meer dan 175 jaar en heeft zich al die jaren toegelegd op maatwerkoplossingen rond zorghulpmiddelen. En ook de andere drie organisaties zijn bekende namen in de markt. Jungschlager: ‘We hebben er bewust voor gekozen om deze merknamen te behouden en hier slechts het beeldmerk van Medux, een gestileerde bloem, aan toe te voegen. Zo gaat vernieuwing hand in hand met de vertrouwdheid van de merken.’ Jungschlager zelf is overigens evenmin een nieuwkomer in het vakgebied. Al in 1992 begon hij zijn loopbaan bij Harting-Bank. ‘Ik kwam hier als jongste magazijnbediende en heb alle lagen van het bedrijf doorlopen.’ In 2008 werd

Jungschlager algemeen directeur van Harting-Bank en nu is hij directeur van Medux. ‘Zorg voor welzijn’, zo luidt de missie van het concern, omdat het veel meer wil zijn dan leverancier van hulpmiddelen alleen. ‘Medux profileert zich meer en meer als zorgoplosser’, aldus Jungschlager. De boodschap van Jungschlager is helder, zo blijkt al snel tijdens het gesprek. ‘Door zorghulpmiddelen effectief in te zetten, kunnen we de zorgkosten verlagen. De kunst is om de eerstelijnszorg effectief in te richten, waardoor mensen sneller thuis kunnen revalideren. Hierdoor nemen ze geen duur ziekenhuisbed of prijzige verpleeghuisplek in.’ Medux wil mensen die op een of andere manier met een calamiteit te maken hebben, of dat nu een ziekte of een ongeval is, zodanig helpen dat ze snel weer kunnen deelnemen aan het maatschappelijke leven en het arbeidsproces. Jungschlager: ‘We bieden patiënten bijvoorbeeld mobiliteitsgarantie door niet alleen rollators en rolstoelen te leveren, maar ook te zorgen voor

een vierentwintiguurs-reparatiedienst en door het regelen van vervangend vervoer. We produceren zelf vrijwel niet, maar we kopen de hulpmiddelen in en passen deze zonodig aan de wensen van de klant aan. Ook helpen en adviseren we klanten bij het gebruik ervan. Wij wijzen mensen de weg, omdat het soms onduidelijk is waar bepaalde spullen verkrijgbaar zijn – wie na de behandeling van een gebroken been het ziekenhuis verlaat krijgt meestal wel krukken mee, maar daar blijft het vaak bij. Indien nodig kunnen wij aangepaste krukken, douchestoeltjes of andere hulpmiddelen leveren. Handen aan het bed leveren we overigens niet, medicijnen en chirurgie evenmin.’ Langetermijnvisie

Sinds 2006 is NPM Capital voor honderd procent aandeelhouder van Medux. De keuze voor NPM Capital had volgens Jungschlager alles te maken met de langetermijnvisie van deze investeringsmaatschappij. ‘In tegenstelling tot het imago van veel investeringsmaatschappijen, heeft NPM Capital wel degelijk een lange adem. Ze hollen niet achter het snelle geld aan, maar geven ons alle tijd om te groeien en een mooie onderneming te bouwen. Ze halen geen geld uit het bedrijf, maar investeren de winst opnieuw in de onderneming. Sterker nog: NPM heeft ons toegezegd in ieder geval tot 2020 te blijven zit-

ten als aandeelhouder. Tot die tijd is er geen exit-strategie gepland.’ Hoewel Medux niet de hete adem van haar aandeelhouder in de nek voelt, heeft het bedrijf sinds NPM Capital aan boord is veel groei laten zien. Jungschlager: ‘Dat klopt. In 2008 konden we een bescheiden relatieve groei laten zien, maar sinds 2008 is onze omzet als gevolg van de acquisities verdubbeld. Als we hadden gewild, hadden we nog veel meer acquisities kunnen doen en een nog hogere omzet kunnen realiseren. Maar we hebben alleen overnames gedaan die bijdroegen aan onze strategie. Met Emcart kregen we een betere landelijke dekking en met Top-Care Health Services konden we revalidatiezorg aan onze productportefeuille toevoegen. Zo zijn er nog meer voorbeelden. Gelukkig krijgen we van onze aandeelhouder de kans om gestaag te bouwen aan een solide platform van waaruit we verder kunnen groeien. We kunnen hierdoor selectief zijn met het aankopen van bedrijven en kritisch beoordelen of een acquisitie wel of niet iets toevoegt aan onze bedrijfsstrategie, namelijk het creëren van een duurzame en mooie onderneming. Ons doel is om een belangrijke speler te worden in de zorg. Eentje die ertoe doet. Goede kwaliteit en duurzaamheid zijn daarbij cruciale waarden. Zodra wij merken dat een product geen toegevoegde waarde levert, dan stoppen we, ook al verdienen we er geld mee. We

Het ontstaan

Medux is de naam die eind 2011 is gegeven aan een holding waar de bedrijven Harting-Bank, Emcart en Ligtvoet deel van uitmaken. Deze drie bedrijven zijn dienstverleners en leveranciers van zorg- en revalidatiehulpmiddelen. Sinds vorig jaar is daar ook nog zorgverlener Vitalis aan toegevoegd, eveneens leverancier van zorgproducten. Onlangs nam Medux een meerderheidsbelang (65 procent) in twee vennootschappen van Ciran Revalidatie, te weten Top-Care Health Services en PRB-Services. Medux heeft zo’n 1.800 medewerkers en tachtig vestigingen. Het merk is vertegenwoordigd op meer dan honderd locaties.

willen bovenal kwaliteit bieden. We zijn zeker niet de goedkoopste, maar onze verhouding tussen prijs en kwaliteit is de beste in de markt.’ Duurzaamheid

NPM Capital is bij lange na niet de enige investeringsmaatschappij die zich in de zorg begeeft. Jungschlager: ‘Steeds meer investeringsmaatschappijen nemen belangen in zorgondernemingen. NPM Capital vormt daarbinnen echter een uitzondering, omdat ze de focus legt op duurzaamheid. Onlangs nog heeft NPM McKinsey opdracht gegeven om bij vijf van hun deelnemingen de duurzaamheidsprestatieladder in te vullen. NVP Special 2012 . 23

social impact

Marco Jungschlager (44)

Loopbaan 2011 - heden Algemeen directeur Medux 2011 Bestuursvoorzitter Wielco BV 2008 - 2011 Algemeen directeur HartingBank/Em-Cart groep 1993 - 2008 Diverse functies bij Harting Bank BV Thuis Getrouwd, twee kinderen Interesses Motorrijden, lezen en hardlopen

Medux heeft zich hier destijds voor aangemeld en samen met McKinsey een langetermijnstrategie uitgewerkt op het gebied van duurzaamheid. Een flinke exercitie, aangezien de Meduxbedrijven bijvoorbeeld jaarlijks anderhalf miljoen liter diesel verbruiken. We hebben zo’n zeshonderd bussen rijden die hulpmiddelen door het hele land afleveren, maar ook rijden er monteurs rond die op locatie reparaties uitvoeren. Inmiddels hebben we het aantal kilometers weten terug te dringen en hebben we een planningstool in gebruik genomen om onze ritten efficiënter te plannen.’ Belangrijk is, zo benadrukt Jungschlager, dat er geen sprake is van greenwashing. ‘Duurzaamheid mag geen decorstuk zijn. Ik geloof heilig in het credo ‘wat je geeft, krijgt je terug’. En dus vind ik dat duurzaamheid onderdeel moet gaan uitmaken van ons DNA.’

De huidige markt wordt gekenmerkt door drie macro-economische factoren: vergrijzing, druk op de overheidsfinanciering en technologische ontwikkelingen. ‘Het gevolg is dat er belangrijke wijzigingen komen in de gesubsidieerde zorg. Door druk op overheidsfinancieringen ontstaat er een verschuiving van individuele naar algemene voorzieningen en van gesubsidieerde leveringen naar een consumentenmarkt. En de zorg verschuift voor een deel richting de eerstelijnszorg. Medux richt haar dienstverlening daarom in op regionale aanwezigheid, dus dichtbij de klant. We leveren alle hulpmiddelen via één loket en ontzorgen door procesoptimalisatie en ketenintegratie. We stellen preventie- en participatieprogramma’s op in samenwerking met de eerstelijnszorg en ondersteunen zo de door de overheid gewenste bevordering van sociaal ondernemerschap.’ Innovatie

‘Wij dragen bij aan verbetering van de zorg’ 24 . manage m e nt

scope

Een andere belangrijke doelstelling van Medux is het informeren van zowel patiënten als zorgverleners over efficiënt gebruik van hulpmiddelen, zodat mensen zo snel mogelijk weer mobiel zijn. ‘We moeten meer samenwerken in de zorgketen. Ook wat dit aangaat valt er nog veel te innoveren’, zegt Jungschlager. ‘Zo nemen wij met enige regelmaat inkopers of verplegend personeel van zorginstellingen mee naar de fabrieken waar

hulpmiddelen worden geproduceerd. Zij kunnen zo met eigen ogen zien hoe bijvoorbeeld een doorligmatras is samengesteld. Hierdoor weten ze beter dan voorheen wat ze inkopen en hoe ze het moeten gebruiken. Zorgpartners moeten veel meer met elkaar in gesprek gaan, zodat er efficiënter kan worden gewerkt.’ En het innovatieve karakter van Medux gaat nóg een stapje verder. Jungschlager: ‘We hebben onlangs met een grote zorginstelling, die het resultaat is van een fusie van vijf organisaties, de afspraak gemaakt dat wij voortaan het beheer doen van al hun materieel. Na de fusie had niemand het overzicht meer. Wij kunnen dat overzicht bieden en laten zien welke hulpmiddelen en overige producten aanwezig zijn en op welke plek, hoe oud ze zijn, welke aan vervanging toe zijn, enzovoorts. We maken als het ware een snapshot van het hele bestand. Van rollators tot bedden, van krukken tot bedpanspoelers. Als het nodig is, brengen we ze naar de gewenste locaties. We zorgen er bovendien voor dat de hulpmiddelen doen wat ze moeten doen en in goed werkende staat zijn, conform de gestelde normen.’

‘Impact investing is het nieuwe rendementsdenken’ A

Vertrouwen

Plannen voor de toekomst heeft Jungschlager helder op het netvlies staan. ‘Langzaam maar zeker bouwen we ons platform van zorgbedrijven uit. Onze raad van commissarissen, met daarin een vertegenwoordiger van NPM Capital en twee adviseurs op het gebied van retail en zorg, helpen ons daarbij. Uiteindelijk moet het zo zijn dat we, zodra een klant te maken krijgt met een calamiteit, we hem van A tot Z kunnen helpen en zodoende een klant voor het leven hebben. Maar eerst gaan we de groep compleet maken. Daarna gaan we goed communiceren in de markt over wie we zijn en waar men ons op welke momenten voor kan inschakelen. Er valt nog veel te verbeteren in de zorg, en wij hebben er alle vertrouwen in dat wij daar een bijdrage aan kunnen leveren. Niet als leverancier van hulpmiddelen, maar als totaaloplosser in het geval van calamiteiten.’

Wie: Ad van den Ouweland (52) Bedrijf: Impact Investing Doel: combineren van financieel rendement met societal return, maatschappelijke waarde.

d van den Ouweland is pionier op het gebied van duurzaam private equity investeren. Tot voor kort was hij werkzaam bij Robeco, waar hij aan de wieg stond van Robeco Private Equity. Van den Ouweland denkt dat binnen private equity het zogeheten impact investing een enorme vlucht zal nemen. ‘Impact investing is hét nieuwe rendementsdenken. Het combineert financieel rendement met societal return, maatschappelijke waarde. Het gaat een stap verder dan duurzaam investeren, want we willen de impact van de investeringen meten.’ Gebieden waar impact investing goed tot zijn recht komt, zijn volgens Van den Ouweland onderwijs, gezondheidszorg, landbouw en duurzame energie. ‘Neem de gezondheidszorg. Daar valt veel te winnen op het gebied van kostenbesparing. Maar je kunt ook geld steken in nieuwe technologieën die de gezondheidszorg efficiënter maken, en daarmee grotere winstmarges opleveren. Dan sla je twee vliegen in een klap.’ Sociale waardecreatie laat zich moeilijker meten dan financiële rendementen. Daar wordt aan gewerkt, zegt Van den Ouweland: ‘Wereldwijd zijn tal van instellingen en universiteiten bezig met het ontwikkelen van modellen en standaarden om het zichtbaar te maken.’ De aanhoudende economische recessie zorgt volgens hem voor toenemende interesse in investeren met een sociaal doel: ‘Het is vrij revolutionair wat er gaat gebeuren. De voorspellingen zijn dat de hele markt voor impact investing, dus niet alleen private equity, de komende drie jaar zal stijgen tot circa vijfhonderd miljard dollar. Ik noem het een call for action voor Nederland. Private equity is als geen andere bedrijfstak in staat om impact investing inzichtelijk te maken en er richting aan te geven.’ NVP Special 2012 . 25

Tekst Bertine Krol Fotografie Kick Smeets

Opleiding 2007 INSEAD Finance for Executives 1991 - 1993 Bedrijfskunde, Haagse Hogeschool 1987 - 1991 MTS Werktuigbouwkunde

FEITEN & CIJFERS: PRIVATE EQUITY

EN VENTURE CAPITAL

Tekst: Erik Bouwer | Infographic: Shootmedia

Wie maken gebruik van het kapitaal?

Investeringen naar bedrijfssectoren 2007-2011, in percentages

2011 2010

189 miljoen

2009 2008 2007

Het totaalbedrag (in euro’s) aan investeringen door participatiemaatschappijen bedroeg in 2011

Het ging in 2011 relatief goed met private equity: er is een ­actieve markt en de groei zet door.

2,1 miljard

Er zijn wereldwijd

1.407

bedrijven waarin geparticipeerd wordt door Nederlandse participatie­ maatschappijen.

Van de 2,1 miljard euro wordt 82 procent geïnvesteerd in Nederland.

Het aantal investeringen nam in 2011 ten opzichte van 2010 toe. De NVP voorziet dat het rondkrijgen van financiering de komende tijd langer zal duren als gevolg van aanhoudende onzekerheid.

Daarvan ging 189 miljoen aan venture capital naar jonge, snelgroeiende ondernemingen.

4%

55 procent van de investeringen duurt 3-7 jaar.

21% Pensioenfondsen

11%

Familyoffices Staatsfondsen

13%

scope

7%

Fonds-infondsen

In 2010 waren er

In 2011 waren er

startups

startups

deze ontvingen samen

deze ontvingen samen

190

165 miljoen euro

18%

aan venture capital

9%

10%

20% 9%

11%

21%

0% 9%

11%

188

20%

39% 17%

4% 2%

1%

198 miljoen euro

2%

9%

8%

Financiële diensten (incl. vastgoed)

2%

19%

39%

10%

23%

30%

15%

26%

Zakelijke en industriële producten en diensten

30%

41%

7%

Consumenten goederen, -diensten en detailhandel

1% 4% Energie en milieu

aan venture capital

Totale investeringen in 2007 en 2011, in euro’s

Banken

13%

1%

0%

2011

2007

26 . manage m e nt

10%

Hoeveel geld gaat er naar startups?

Herkomst van geworven private equity-fondsen in 2011.

17%

6%

55% ICT

Waar komt het geld vandaan?

5%

0%

Gezondheidszorg en biotechnologie

82%

Chemische producten en agrarische sector

Overige

2.058.000

Meer feiten en cijfers

4.023.000

Bron: Onderzoek uitgevoerd door PwC Corporate Finance in opdracht van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen, NVP (www.nvp.nl)

NVP Special 2012 . 27

inter view

‘Een sterke partner is essentieel’ Financieel gezien was er voor ex-tennisprof René Moos geen noodzaak om een investeerder te zoeken voor zijn sportclubs. Maar toen de kans zich voordeed, bleek het groeipotentieel enorm. HealthCity is nu Europees marktleider. Interview Onno Sloterdijk Tekst Paul Groothengel Fotografie Ad Nuis

ls proftennisser bereikte hij de absolute top net niet. Een kleine dertig jaar later staat René Moos als ceo van HealthCity, inmiddels goed voor 262 vestigingen in zeven landen, internationaal gezien alsnóg aan de top. En de ambitie om nog verder te groeien, is springlevend. Het verhaal van René Moos en zijn tennismaatje Eric Wilborts leest als een jongensboek. Als jochies van een jaar of tien waren ze de nummers één en twee van Nederland. Op zijn zestiende trok Moos naar de VS om te trainen met de wereldtop, op zijn achttiende begon hij aan een nomadenbestaan als proftennisser. Reizen, hotel opzoeken, spelen, rackets weer inpakken, op naar het volgende toernooi. Topprestaties bleven uit, twee jaar later moest Moos stoppen omdat hij door zijn geld heen was. Zijn vriend Wilborts stopte ook rond die tijd, vanwege een hardnekkige blessure. Moos werd tennisleraar (‘Ik had geen school afgemaakt, en je moet toch wat’) en begon al snel een eigen tennispark, in 28 . manage m e nt

scope

Hoofddorp. Hij bouwde dit park uit tot 24 tennisbanen en voegde er fitness- en andere sportfaciliteiten aan toe. Ruim tien jaar later had Moos in de Randstad een keten van acht grote, florerende sportclubs opgebouwd. In 2004 fuseerde zijn onderneming met die van Eric Wilborts, die in het zuiden van het land drie fitnesscentra exploiteerde. Het duo was weer herenigd. In 2005 volgde de grote sprong voorwaarts, toen investeerder Waterland instapte. HealthCity kon toen binnen enkele maanden een aantal regionale sportketens overnemen. De laatste tien jaar wordt de exploitatie van HealthCity gefinancierd door ABN AMRO.

°

Wat waren uw overwegingen om met Waterland in zee te gaan? ‘Je had in die tijd een paar grote ketens van sportclubs. Het beursgenoteerde Fitness First, en ook Achmea dat hard groeide met haar keten van Health Centers. In 2005 benaderde investeerder Waterland ons met het idee om vier regionale ketens, waaronder die van mij, samen te voegen. Als ik nu niet meedoe, worden

we uit de markt gedrukt door de grote spelers, dacht ik. Financieel gezien was er voor mij geen noodzaak een investeerder te zoeken. We hadden vastgoed en exploitatie gesplitst. Het vastgoed hadden we langlopend gefinancierd via de Rabobank, de exploitatie via Hollandsche Bank-Unie, een dochter van ABN AMRO. In de exploitatie boekten we een goede cashflow, we werkten praktisch zonder schuld, maar beschikten via een rekening-courant wel over een zogenaamde oorlogskas. We hadden niemand nodig, maar de schaalvoordelen lagen duidelijk voor het oprapen. Dat merkte ik al als ik voor mijn vijf clubs in de Haarlemmermeer kon volstaan met een advertentie in één regionale krant. En je bent spekkoper als je op de inkoop van apparatuur plus de inrichting van een club, gemiddeld is dat al snel zes ton, betere inkoopcondities kunt bedingen. Als kleine speler leg je het dan tegenwoordig echt af.’

°

Wat was het plan van Waterland? ‘Doorgroeien naar honderd clubs en NVP Special 2012 . 29

interview

dan een exit. Hun idee was om het nieuwe HealthCity binnen drie tot vijf jaar door te verkopen. Ze hadden daarbij, en dat vond ik wel netjes, als motto: run de club alsof hij nooit verkocht wordt, blijf investeren waar nodig.’

°

En wat was jullie eigen plan? ‘Als eigenaar waren Eric, Dennis Aarts – die een achtergrond heeft als judoka – en ik van plan om altijd een controlerend belang in ons bedrijf te houden. Maar gezien de concurrentie was een sterke partner essentieel om door te kunnen groeien. Waterland investeerde in mei 2005 door dertig procent van onze aandelen te kopen, en toen ging het meteen heel hard. Eind dat jaar waren we gegroeid van twaalf naar 25 vestigingen, in 2006 ging het van 25 naar 75 vestigingen. Voor die enorme groei was de rol van Waterland cruciaal, zonder hen hadden wij die stappen nooit durven en kunnen maken. Overigens hielden we wel de vrijheid van handelen, Waterland had operationeel nauwelijks invloed. Al moesten we voor iedere overname en bij iedere ondertekening van een huurcontract wel hun goedkeuring hebben. Dat vind ik niet meer dan logisch, als je investeert in een nieuwe HealthCity Club gaat het al gauw om een investering van tussen de 2,5 en drie miljoen euro. Eind 2006 verkochten we nog eens twintig procent van onze aandelen aan Waterland, om onze snelle groei te kunnen doorzetten. Dat ging niet zomaar, we moesten Waterland overtuigen van het nut van die tweede ronde. Ze eisten onder meer dat wijzelf ook zouden participeren en onze financiële bijdrage zouden leveren.’

°

Wat betekende die snelle groei voor jullie personeelsbeleid? ‘Op dat punt hebben we een paar flinke fouten gemaakt. Toen we van twaalf naar 25 clubs gingen, was het nog makkelijk: iedere tweede man of vrouw promoveerden we tot clubmanager van een nieuwe club. Maar toen we van 24 naar vijftig clubs gingen, was de vraag: waar halen we nu een goede clubmanager vandaan? Toen hebben we onze beste 30 . manage m e nt

scope

clubmanagers gepromoveerd tot regiomanagers, maar dat werkte niet altijd. Als regiomanager werk je letterlijk op afstand, je rijdt in je auto van de ene naar de andere club. Dat ging niet, de resultaten van de clubs daalden in sommige gevallen opvallend hard. Door de snelle groei haalden we clubmanagers noodgedwongen van buiten, dat waren mensen die het goed hadden gedaan in het hotelwezen of de autohandel. Maar die hadden vaak geen enkele affiniteit met sport, dat bleek al snel een echte blunder. We hebben het opgelost door onze eigen kweekschool te beginnen, we leiden nu zelf onze managers op. Daar steken we veel tijd en geld in, maar het werkt uitstekend.’

overzichtelijk aanbod van fitnessfaciliteiten. Wil je een personal trainer, dan betaal je daar apart voor. In dit segment zit een derde van onze klanten. De andere klanten kiezen voor het luxe segment, voor onze HealthCity formule. Dan kun je voor een maandbedrag tussen de vijftig en honderd euro niet alleen fitnessen, maar ook tennissen, klimmen, bowlen, squashen en indoorskiën. Plus gebruikmaken van gratis professionele kinderopvang. Beide formules zijn rendabel, de problemen in de markt zie je met name in het middensegment. Als we een club overnemen die zich qua prijs en aanbod op dat middensegment richt, katten we die zo snel mogelijk om naar een van onze twee formules.’

°

Hoe is de relatie met de banken? ‘Met hen hebben we een heel goede, langlopende relatie. De laatste tien jaar wordt de exploitatie van HealthCity gefinancierd door ABN AMRO, sinds kort financieren de Rabo en ABN AMRO het concern gezamenlijk. Het is prettig om met deze twee Nederlandse banken te werken, ook in het buitenland. We zijn blij dat we zo’n goede relatie met onze banken hebben; Waterland wilde altijd dat wij zelf ook actief in de onderneming participeerden en voor de daartoe benodigde financiering konden we altijd op hen rekenen. Vergeet niet, in Nederland hebben we niet meer zoveel banken over, mede dankzij onze duurzame relatie staan onze huisbanken nog steeds voor ons klaar. Nee, van die dichtgedraaide kredietkraan merken wij gelukkig niets.’

°

Drie jaar geleden namen jullie Basic Fit over, een lowbudgetspeler. Paste dat wel binnen de formule van HealthCity? ‘Nee, die hebben we losgeknipt van elkaar. Aanvankelijk hingen we die 28 Basic Fit-vestigingen nog onder ons eigen HealthCity-label, maar de klanten snapten dat niet. Het beet elkaar, daarom hanteren we nu twee formules. Basic Fit voor het lowbudgetsegment, daar betaalt de klant maandelijks vanaf 15,95 euro voor een

°

René Moos (49) Opleiding University of Tennessee Loopbaan 2010 - 2011 Overname Fitness First 2009 Overname Basic Fit 2006 Begin van buitenlandse expansie HealthCity (België) 2005 Eerste participatie Waterland 2004 Start HealthCity-formule, met compagnons Eric Wilborts en Dennis Aarts 1986 Opening eerste tennispark, het Arnolduspark in Hoofddorp 1984 - 1986 Sportcentrum Amstelland (speler en tenniscoach) 1980 - 1984 Fullprof tennisser Thuis Getrouwd en twee zoons Interesses Tennis, fitness en gezin

Wanneer gingen jullie voor het eerst over de grenzen? ‘Eind 2006 begonnen we in België, daar zitten we nu op 87 clubs. Of we daar nu, net als in Nederland, marktleider zijn? Dat mag je wel zeggen, de nummer twee heeft zeven clubs. In Duitsland zitten we nu op 22 clubs, maar daarmee zijn we op die markt nog een kleine speler.’

°

Jullie zetten vervolgens een grote stap met de overname van de grote concurrent Fitness First. ‘Ja. In 2010 namen we hun Benelux-vestigingen over, dat waren er 57. En vorig jaar kochten we 45 van hun vestigingen in Frankrijk, Spanje en Italië. Fitness First was in wezen kerngezond, maar zuchtte onder de enorme bedragen die ze moesten betalen aan rente en aflossing. Zij waren namelijk overgenomen door een private equity-partij die daar destijds 1,3 miljard euro voor had betaald. Veel te veel, dus het bedrijf leed onder die schuldpositie.’

°

Hebben jullie die laatste overname samen met Waterland gefinancierd? ‘Nee, dat hebben we met onze banken kunnen doen. Onze ratio’s waren solide genoeg, we hoefden niet eens zelf vermogen in te brengen. Waterland had al vier keer in ons gefinancierd, maar nu zaten ze aan hun plafond.’

‘We willen in omvang nog ruim verdubbelen’ °

Hoe manage je zo’n grote, snelgroeiende organisatie, die inmiddels in zeven landen actief is? ‘We profiteren enorm van onze investeringen in software. Iedere nacht rollen op onze clubs en op ons hoofdkantoor in Hoofddorp data binnen, dan zie je alle actuele aanen afmeldingen, het aantal klachten, alles gegroepeerd per club, per regio, per land en per formule. Zo zien we direct als het binnen een club niet draait, bijvoorbeeld omdat de clubmanager een tijdje weg is, of de concurrentie actiever is geworden. Op basis van deze managementinformatie kunnen wij goed sturen. Overigens werken we per land met een landenmanager voor alle lokale sales en marketing. En ieder cluster van acht clubs heeft een regiomanager. Daarnaast is de clubmanager essentieel, die bewaakt binnen zijn club de formule en houdt het personeel gemotiveerd.’

°

Waar staat HealthCity over vijf jaar? ‘We zijn en blijven ambitieus. We willen in omvang nog ruim verdubbelen. In ieder land waar we nu zitten, streven we naar ten minste honderd vestigingen. Op onze Nederlandse thuismarkt zitten we nu op 107, in België bijna op honderd. Vooral in Duitsland en Frankrijk is voor ons nog veel werk aan de winkel. We willen verdere overnames financieren uit onze cashflow. En onze schuldpositie willen we verder terugbrengen; die schuldratio stond ooit boven de zes, maar is nu al gedaald tot onder de drie. Als management willen wij nog zeker tien jaar door en als het even kan graag met Waterland. We kennen elkaar door en door, hebben inmiddels een vertrouwensband opgebouwd. Met een even-

tuele nieuwe partij moet je dat weer helemaal van de grond af aan opbouwen. Maar mocht de gelegenheid zich voordoen, dan staan we daar zeker voor open.’

°

Toch zal Waterland naar alle waarschijnlijkheid een keer willen uitstappen. ‘Ja, zij zullen ooit willen verkopen. Maar goed, wij blijven groeien, onze schuldpositie neemt af, de winst blijft stijgen. Dat lijkt me geen slechte investering, nietwaar? Mochten ze besluiten tot een exit, dan zouden we het liefst met een andere Nederlandse partij in zee willen. Een beursgang? Wellicht op termijn, maar nu zou dat lastig zijn. In onze recent overgenomen buitenlandse vestigingen hebben we nog verschillende boekhoudsystemen, en als je dan naar de beurs gaat, krijg je te maken met IFRS-regelgeving. Dat is veel gedoe en heeft vooralsnog niet onze voorkeur.’

°

Hoe vaak sport u zelf? ‘Haha, dat is een gewetensvraag. Na mijn sportcarrière is het sporten geleidelijk aan in de verdrukking geraakt. Ik sport nu wel weer, ben twaalf kilo kwijtgeraakt. Maar ik kan dat alleen maar opbrengen dankzij mijn personal coach. Ik heb die stok achter de deur nodig, anders trek ik mijn sportschoenen niet aan.’

Onno Sloterdijk is partner bij KPMG Corporate Finance. NVP Special 2012 . 31

analyse

Fondsen aan de leiband

De financiële wereld wordt overspoeld met nieuwe wet- en regelgeving. Ook private equity-fondsen ontkomen niet aan regulering.Voor veel fondsen wordt het een hele toer om te voldoen aan alle regels. Tekst Jelmer Dobbe Illustratie Aad Goudappel

P

rivate equity kampt met een imagoprobleem. Europese politici en overheden hebben de financiële crisis aangegrepen om de sector gelijk met diverse andere beleggingscategorieën te reguleren en onder toezicht te plaatsen van, in Nederland, de AFM. Bij het grote publiek bestaat de algemene overtuiging dat private equity-fondsen te veel sturen op eigenbelang en winst op de korte termijn, en te weinig oog hebben voor de langetermijn- en stakeholderbelangen van de ondernemingen in de portefeuille. Bovendien vermoedde men dat bepaalde risico’s vanuit de private equity-industrie zich zouden kunnen verspreiden naar andere (financiële) sectoren. Dat beeld is overigens niet uniek voor Nederland. De Tweede Kamer heeft op 2 oktober 2012 een wetsvoorstel aangenomen dat vergaande gevolgen heeft voor beheerders van – onder meer – private equity-fondsen. Dit wetsvoorstel komt voort uit de Europese wetgeving: de EUrichtlijn inzake beheerders van alternatieve beleggingsinstellingen (de AIFMrichtlijn). Alle EU-lidstaten dienen de bepalingen uit de AIFM-richtlijn uiterlijk 22 juli 2013 in hun nationale wetgeving te hebben opgenomen. Veel van de bepalingen uit de AIFM-richtlijn zijn echter behoorlijk abstract geformuleerd en dienen nog nader te worden uitgewerkt. De Europese Commissie zal bin32 . manage m e nt

scope

nenkort tekstvoorstellen voor deze nadere uitwerking publiceren, op basis van advies van de European Securities and Markets Authority (ESMA). De bepalingen van de AIFM-richtlijn hebben onder andere gevolgen voor de beloningen van beheerders van private equity-fondsen en bevatten vergaande beperkingen voor beheerders om aan het vermogen van ondernemingen in de portefeuille te komen. Daarover later meer. Berekeningsmethode

Het woord ‘alternatieve’ in de benaming van de AIFM-richtlijn is wat ongelukkig gekozen. Er wordt mee bedoeld dat het om alle andere beleggingsinstellingen dan de zogenaamde UCITS-beleggingsinstellingen gaat. UCITS-beleggingsinstellingen zijn Europees gereguleerde beleggingsinstellingen die voornamelijk bestemd zijn voor de particuliere markt. Aan beheerders van UCITS-beleggingsinstellingen worden al strenge eisen ge-

Private equity-fondsen krijgen te maken met forse beperkingen

steld, bijvoorbeeld ten aanzien van het beleggingsbeleid. De AIFM-richtlijn brengt nu ook alle beheerders van nietUCITS beleggingsinstellingen onder toezicht. Zij worden verplicht om zich te registreren bij hun nationale financiële toezichthouder. De bepalingen van de AIFM-richtlijn hebben niet alleen betrekking op beheerders van private equity-fondsen, maar bijvoorbeeld ook op beheerders van hedgefondsen en op beheerders van vastgoedfondsen. Beheerders van beleggingsinstellingen oefenen een grote invloed uit op de markten waarop zij beleggen, en ook op de ondernemingen waarin zij beleggen. De AIFM-richtlijn geeft aan dat is gebleken dat via beheerders bepaalde risico’s over de financiële markten kunnen worden verspreid en dat daarmee deze risico’s kunnen worden versterkt. Bedoeling van de AIFM-richtlijn is dan ook om de financiële toezichthouders juridische instrumenten te verschaffen om daarmee de mogelijke risico’s die het beleggingsbeleid van een beheerder oplevert te beteugelen en te beheersen. De AIFM-richtlijn kent een lichtere regeling voor beheerders die, direct of indirect, beleggingsinstellingen beheren waarvan het totaal aan beheerde activa minder dan honderd miljoen euro bedraagt. Hetzelfde geldt voor beheerders die, direct of indirect, beleggingsinstellingen beheren met een totaal aan be-

heerde activa van meer dan honderd miljoen euro maar minder dan vijfhonderd miljoen euro, mits niet leveraged, én er ten aanzien van de deelnemingsrechten in de beleggingsinstellingen voor ten minste vijf jaar geen terugbetalingsrechten gelden. De berekeningsmethode voor het bepalen van de omvang van de beheerde activa is nog niet duidelijk. Ook de invulling van de term leveraged is nog onduidelijk, alhoewel de AIFM-richtlijn ten aanzien van private equity-fondsen wel vermeldt dat leverage op niveau van de ondernemingen in de portefeuille niet onder deze term valt. Voor zover deelnemingsrechten worden aangeboden aan professionele beleggers, geldt voor de beheerders die aan bovengenoemde criteria voldoen geen vergunningplicht. Zij moeten zich wel registreren en hebben informatieverplichtingen richting de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Voor zover de deelnemingsrechten worden aangeboden aan niet-professionele beleggers gelden aanvullende eisen. Beloningsregels

Over het beloningsbeleid in de financiële sector is momenteel het nodige te doen. Ook beheerders van alternatieve beleggingsinstellingen ontspringen de dans niet. De AIFM-richtlijn schrijft voor dat beheerders moeten beschikken over beloningsregelingen en -praktijken ‘Die overeenkomen met en bijdragen aan een doeltreffend risicobeheer en die niet aanmoedigen tot het nemen van risico’s die onverenigbaar zijn met de risicoprofielen, reglementen en statuten van de beleggingsinstellingen die zij beheren’. ESMA heeft onlangs een document gepubliceerd met vragen aan marktpartijen hoe de in de AIFM-richtlijn geformuleerde beloningsregels nader moeten worden ingevuld. Zo vindt ESMA dat beheerders zelf moeten analyseren en motiveren wie van hun medewerkers wel en wie niet een materiële impact heeft op het risicoprofiel van de beheerder of de beheerde beleggingsinstellingen. ESMA analyseert de reacties en zal advies uitbrengen aan de Europese Commissie. NVP Special 2012 . 33

social impact

analyse

In Nederland zal ook de AFM nadere regels gaan stellen aan het beloningsbeleid van beheerders. En hoewel de AFM hierbij zeer waarschijnlijk het advies van ESMA en de uitwerkingen van de Europese Commissie zal overnemen, heeft zij al een schot voor de boeg gegeven door te verkondigen dat wat haar betreft het beloningsbeleid van een beheerder in lijn moet zijn met een gezond en effectief risicobeheer, dat prestaties over een lange termijn gemeten moeten worden en dat de verhouding van de vaste met de variabele component van de beloning in balans moet zijn. Daarbij dient opgemerkt te worden dat in Nederland al sinds 1 januari 2011 door de financiële toezichthouders eisen aan het beloningsbeleid bij bepaalde financiële ondernemingen, zoals banken, verzekeraars en beleggingsondernemingen, worden gesteld. Voor beheerders van alternatieve beleggingsinstellingen gaan grotendeels dezelfde beloningseisen gelden. De eisen aan het beloningsbeleid zijn erop gericht om de belangen van de beheerder, de medewerkers van de beheerder en de beleggers in de beheerde beleggingsinstellingen op één lijn te krijgen. Zo moet tenminste vijftig procent van de variabele beloning van een medewerker van een beheerder worden uitgekeerd in de vorm van eigendomsbelangen in de beheerde beleggingsinstelling. Omdat hun variabele beloning daardoor grotendeels afhangt van de prestaties van de door hen beheerde beleggingsinstellingen, worden de medewerkers van de beheerder geprikkeld om vooral geen overdreven risico’s met het belegde vermogen te nemen en om de waarde van de beleggingsinstellingen te vermeerderen. De 34 . manage m e nt

scope

beloningseisen hebben betrekking op vergoedingen aan medewerkers door de beheerder en op beheerde beleggingsinstellingen. Daaronder vallen ook de carried interest vergoedingen door beleggingsinstellingen. ESMA heeft aangegeven dat wat haar betreft vergoedingen in de vorm van eigendomsbelangen van de beleggingsinstellingen niet onder de beloningseisen van de AIFM-richtlijn vallen, omdat dergelijke vergoedingen nu juist de belangen van de (medewerkers van de) beheerder en de beleggers aan elkaar koppelen. Publiciteitsverplichting

Beheerders zullen ook ten minste één keer per jaar informatie over hun beloningsbeleid moeten rapporteren, net zoals de (totaal)bedragen van beloningen die zij aan hun medewerkers uitkeren, waarschijnlijk in het jaarverslag. Hoewel de publicatieverplichtingen ten aanzien van beloningen voor beheerders minder uitgebreid zijn en niet publiek, wordt op dit punt dezelfde lijn ingezet als voor beloningen bij onder meer banken, verzekeraars en beleggingsondernemingen. Bij de eisen die de AIFM-richtlijn aan het beloningsbeleid stelt, geldt een proportionaliteitsprincipe. Dit principe houdt in dat niet iedere beheerder op dezelfde wijze aan de eisen hoeft te voldoen. Sommige beheerders zullen een meer verfijnd beloningsbeleid moeten opstellen, terwijl andere kunnen volstaan met voldoen aan de eisen op grote lijnen. Een en ander is afhankelijk van de omvang van de beheerder, het beheerde vermogen, de interne organisatie van de beheerder en de aard, reikwijdte en complexiteit van de ontplooide activiteiten.

mogen van de onderneming doen afnemen. De beheerder mag tenminste twee jaar na het verkrijgen van de controle over de onderneming niet actief of passief meewerken aan een uitkering, kapitaalsvermindering en/of terugbetaling van aandelen door die onderneming en/ of verwerving van eigen aandelen door die onderneming als daardoor het eigen vermogen beneden een bepaalde grens daalt. Ook mag kort gezegd niet meer dan de winst worden uitgekeerd. Sterker nog, de beheerder wordt opgedragen om zijn uiterste best te doen om dergelijke handelingen te verhinderen. Dat betekent bijvoorbeeld dat een beheerder op de algemene vergadering van aandeelhouders van deze onderneming tégen een voorstel moet stemmen als dit voorstel tot een – volgens de bepalingen van de AIFM-richtlijn – niet toegestane vermogensafname van de onderneming leidt. Gevolgen

Een en ander zal behoorlijk wat gevolgen hebben voor de werkwijze van private equity-fondsen. Een schrale troost is dan wellicht dat deze bepalingen niet zullen gelden voor kleine en middelgrote ondernemingen (minder dan 250 werknemers én minder dan vijftig miljoen euro omzet of minder dan 43 miljoen euro balanstotaal) in de portefeuille. De bepalingen van de AIFM-richtlijn zullen naar verwachting medio volgend jaar in Nederland van kracht worden. Het voldoen aan deze vergaande bepalingen brengt ongetwijfeld een hoop uitdagingen in de bedrijfsvoering van beheerders met zich mee.

Vermogensafname

Andere voor beheerders van private equity-fondsen belangrijke gevolgen van de AIFM-richtlijn betreffen de maatregelen om de verkoop van waardevolle activa te voorkomen bij zeggenschap over een onderneming, het zogenaamde asset stripping. Als een beheerder controlerende zeggenschap verkrijgt in een onderneming, mag deze in beginsel niet meewerken aan handelingen die het ver-

Jelmer Dobbe is advocaat bij Stibbe.

‘Duurzaam investeren is geen hype’ Wie: Elisabeth Seeger (35) Bedrijf: Green Portfolio Program van KKR. Doel: duurzame bedrijfsvoering.

A

ls een van grootste participatiemaatschappijen ter wereld begeeft KKR zich nadrukkelijk op het gebied van duurzaam investeren met een omvangrijk Green Portfolio Program. ‘We focussen op sectoren waarvan we weten dat er winst te boeken valt, zoals het terugdringen van CO2-uitstoot en afvalproductie. Zodat het zowel een milieueffect heeft als een financieel voordeel,’ zegt Elisabeth Seeger, binnen KKR verantwoordelijk voor het Green Portfolio Program. Ze krijgt bijval van Jurcell Virginia, hoofd client relationships van KKR in Nederland. ‘Voor ons zijn de duurzaamheidscriteria ESG, environmental social governance, onderdeel van de bedrijfsvoering. ESG is onontbeerlijk voor langetermijngroei.’ Seeger: ‘Langetermijninvesteerders zijn in toenemende mate geïnteresseerd in duurzaam beleggen. Ik zie het hier in de VS, mijn standplaats. Wij begonnen in 2008 met drie bedrijven binnen het Green Portfolio Program. Inmiddels zijn het er 23 wereldwijd.’ Virginia: ‘Het is geen hype. Het is een verstandige en moderne manier van investeren.’ ‘KKR is bovendien heel transparant,’ vult Seeger aan. ‘We publiceren rapportages met cijfers; we laten zien wat we doen en wat we hebben bereikt op het gebied van afvalreductie, vermindering van C02-uitstoot, kostenbesparing.’ In tijden van crisis zijn bedrijven wel genoodzaakt zich bezig te houden met kostenreductie. Een van de ondernemingen in het Green Portfolio Program van KKR is afvalverwerker Van Gansewinkel Groep. Seeger, enthousiast: ‘Van Gansewinkel maakt groene energie uit afval. Omdat dit steeds efficiënter gebeurt, kan het meer energie verkopen. Met alle financiële voordelen van dien. Dat is een voorbeeld van duurzame bedrijfsvoering.’ NVP Special 2012 . 35

Tekst Bertine Krol Fotografie Kick Smeets

prikkel om geen overdreven risico’s te nemen

ronde tafel

Balanceren tussen stabiliteit en risico Innovatieve ondernemers kunnen het economisch tij keren, maar dat lukt niet zonder investeerders die hun nek uit durven steken. Overheden en toezichthouders willen juist risico’s inperken. ‘Het potentieel van private equity en venture capital wordt onderbenut.’

Interview Tjarda Molenaar Tekst Jan Douwe Kooistra Fotografie Sebastiaan Westerweel 36 . manage m e nt

scope

Special 2012 . 37 Corien Wortmann-Kool, Sake Bosch, Jan Willem Bakker enNVP Tjarda Molenaar

RONDE TAFEL

Sake Bosch (43)

‘Private equity is een gezonde industrie in Nederland’

Jan Willem Bakker (35)

werkt vanuit Zurich voor Adveq, dat investeert in private equity- en vermogensfondsen en is verantwoordelijk voor de relaties met investeerders uit de Benelux en GrootBrittannië. Adveq focust in Europa op small buy-outs tot een half miljard euro. 38 . manage m e nt

scope

ls het over economische groei gaat, valt bijna vanzelfsprekend het woord innovatie. Nieuwe bedrijven, slimme ondernemers en topsectoren moeten de drijvende kracht vormen achter een economische opleving. Dat vraagt om een gezond investeringsklimaat. Maar innovatie vraagt om durf en (soms) om risicovolle beleggingen. Innovatie vraagt ook om een lange adem, om investeringen van tien, vijftien jaar. En laat nu juist risico iets zijn wat overheden en toezichthouders in deze tijd van economische crisis proberen te beheersen. Richtlijnen worden aangescherpt en delen van de financiële sector die voorheen niet onder toezicht stonden, worden onder toezicht gebracht. Basel III voor banken, Solvency II voor verzekeraars en een richtlijn voor managers van onder meer private equity en venture capital-fondsen, Alternative Investment Fund Managers Directive (AIFMD) genoemd. Ze moeten de financiële sector stabieler maken en het nemen van onverantwoorde risico’s indammen. Er zit dus een

spanningsveld tussen de behoefte van innovatieve ondernemers aan risicovolle investeringen en de behoefte aan het inperken van risico’s. Aan tafel daarom een Europarlementariër die het nieuwe beleid maakt, een investeerder en een institutionele belegger die in de praktijk met dat beleid te maken krijgen en de directeur van de brancheorganisatie van participatiemaatschappijen. Corien Wortmann-Kool zit voor het CDA in het Europees Parlement en is als vicefractievoorzitter verantwoordelijk voor ‘alles dat met de crisis te maken heeft’. Sake Bosch is oprichter van Prime Ventures, een leidende venture capital-speler in Nederland, en investeert in internationale internet- en technologiebedrijven. Jan Willem Bakker werkt bij Adveq, dat investeert in private equity- en vermogensfondsen in het Zwitserse Zurich. Tjarda Molenaar, directeur van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP), leidt het gesprek.

°

Het veranderende toezicht heeft een grote impact op de financiële sector. Hoe kijken jullie hier tegenaan? Wat is de belangrijkste toegevoegde waarde van die extra regulering? Wortmann-Kool: ‘Die wetsherzieningen bepalen hoe we omgaan met risico’s, hoe we die risico’s transparant maken en hoe we het toezicht daarop regelen. We hadden in Europa een sterk gefragmenteerde markt. Het ene land reguleerde sterk, het andere land minder. Extra toezicht heeft een duidelijk doel. Het is dus niet: meer regels is beter.’ Bakker: ‘Ik zie de nieuwe regelgeving ook als een kwaliteitsslag voor de sector. De stap is voor grotere beleggers wat makkelijker te maken dan voor kleinere managers, een aantal van hen krijgt het moeilijk. Extra regelgeving is niet altijd welkom, maar in dit geval is het voor ons niet zo slecht.’ Bosch: ‘Misschien is het goed om allereerst te schetsen wat naar mijn mening de impact van venture capital is op innovatie en op de economie. Wij zijn actief in internet, software en semiconductors. De informatietechnologie heeft de maatschappij enorm veranderd. Venture capital houdt zich ook met life sciences bezig: gezondheidszorg, nieuwe medicijnen, celbiologie. Dat is belangrijk voor de hele wereld. Een derde sector staat nog in de kinderschoenen: clean tech. We

is investeerder. Hij startte in 1999 Prime Ventures, een venture capital-fonds dat investeert in Europese internet- en technologiebedrijven zoals Thuisbezorgd.nl, Layar, eBuddy en Service2Media.

hebben gigantische problemen op het gebied van energie. Ondernemerschap is heel erg belangrijk om op deze gebieden doorbraken te realiseren. Venture capital is onderdeel van dit ecosysteem, daarom denk ik dat we in Europa een gezonde venture capital-industrie moeten hebben. Dit mogen we niet vergeten bij het doorvoeren van extra toezicht op de financiële sector.’

°

Langetermijnbeleggingen worden als risicovol gezien en daarom door de nieuwe regelgeving ontmoedigd. Is het zo dat er daardoor onbedoeld minder kapitaal beschikbaar is voor dit soort industrieën? Wortmann-Kool: ‘Het is voor bedrijven veel lastiger geworden om aan voldoende geld te komen. Ook juist voor die bedrijven die nieuw leven geven aan de innovatiekracht van Europa. Kijk wat er is gebeurd in de bankensector, die zit voor een deel op slot door een gebrek aan onderling vertrouwen. Nederland heeft nog een extra nadeel, omdat ons spaargeld bij de pensioenfondsen zit terwijl wij onze hypotheken lenen van de banken. Het potentieel van andere financieringsmogelijkheden zoals private equity en venture capital wordt in Nederland nog onderbenut.’ Bakker: ‘Private equity is een gezonde industrie in Nederland. Ongeveer veertien procent van het Bruto Binnenlands Product is omzet gerealiseerd door bedrijven in handen van private equity. Het zou natuurlijk heel mooi zijn als institutionele beleggers in Nederland meer zouden investeren in deze sector.’ Bosch: ‘In de venture capital-sector, waar het om innovatie en de lange termijn draait, zijn beleggers terughoudend.’ Bakker: ‘Kijk bijvoorbeeld naar de pensioenfondsen. Een gemiddeld pensioenfonds in Nederland heeft een allocatie naar private equity en venture capital tussen de 2,5 en vijf procent. Dat is niet ontzettend veel. In Amerika, waar ze al veel langer in private equity en venture capitalfondsen investeren, is twintig tot dertig procent heel normaal.’

°

Wat zou er moeten gebeuren om die bron van kapitaal beter aan te boren? Bakker: ‘Regelgeving moet het voor pensioenfondsen beter mogelijk maken in private equity en venture capital-fondsen te investeren.’

‘De autoriteiten hebben onbedoeld een negatieve rol gespeeld’

°

Is dat nu onmogelijk? Bakker: ‘Nee, het is wel mogelijk, maar toezichthouders zijn niet laaiend enthousiast. Dat moet ik heel voorzichtig formuleren, want ze houden het zeker niet tegen. Maar je ziet toch dat de allocaties van de institutionele beleggers erg laag zijn ten opzichte van de verplichtingen en rendementseisen die ze moeten halen.’ Bosch: ‘De autoriteiten hebben onbedoeld een negatieve rol gespeeld, denk aan Solvency II en Basel III. Voor banken is het veel duurder geworden om te investeren in private equity en al helemaal in venture capital. Ze mogen minder leveragen op hun eigen vermogen. Gevolg daarvan is dat we onze banken wel laten investeren in ingewikkelde derivatencontracten, maar minder in de toekomst. Niet in die drie sectoren die ik net noemde. We zijn doorgeschoten, dat vind ik verontrustend.’ Wortmann-Kool: ‘Doorschieten, dat gaat mij te ver. We zitten in een pijnlijk aanpassingsproces, dat wel. Banken zijn overeind gehouden met belastinggeld. Dat betekent dat er het een en ander heeft geschort aan de stabiliteit van banken, aan hun kapitaalpositie. Ik ben me er goed van bewust dat dit een wankel evenwicht is. Het is natuurlijk ook even wennen dat een toezichthouder meekijkt, dat er eisen worden gesteld aan NVP Special 2012 . 39

RONDE TAFEL

Corien Wortmann-Kool (53) is sinds 2004 Europarlementariër voor het CDA. Als vicevoorzitter van de fractie van de Europese volkspartijen is ze verantwoordelijk voor financieel economische onderwerpen, onder meer voor wetgeving voor de financiële sector.

‘We zitten in een pijnlijk aanpassingsproces’

transparantie en dat er kritische vragen worden gesteld. Maar het is niet meer van deze tijd om te denken dat het zonder regels allemaal beter was.’

°

De verplichtingen van grote pensioenfondsen kennen een lange termijn. Waarom kunnen we niet accepteren dat hun beleggingen ook op de lange termijn illiquide zijn? Bakker: ‘Het is wat u zegt, pensioenfondsen en private equity hebben als overeenkomst dat ze in lange termijnen denken. Voor een gemiddeld investeringsfonds ga je uit van een periode van twaalf jaar, met eventueel een verlenging van drie jaar. Pensioenfondsen denken ook in die lange termijnen.’

°

Zijn er naast de nieuwe regelgeving ook andere redenen waarom beleggers terughoudend zijn om te investeren in venture capital of private equity? Bakker: ‘In het verlengde van de regelgeving ligt de administratie die ervoor nodig is. Zo worden er steeds meer eisen gesteld aan de manier waarop je waardeert. Voor veel pensioenfondsen is dat toch een uitdaging.’ Bosch: ‘Het is ook kortzichtig om elke dag naar de waarde van je langetermijnbezittingen 40 . manage m e nt

scope

te kijken. Alle grote succesverhalen van venture capital-fondsen stonden een kwartaal voordat ze werden verkocht voor veel minder in de boeken. We moeten ons niet gek laten maken door de waarde van een investering op de korte termijn. Dat heeft de financiële crisis ook laten zien. Als alles op marktwaarde moet worden gewaardeerd, moet je als het slecht gaat alles op nul zetten. Dat is een bedreiging voor de gezondheid van onze sector. Wij zitten soms tien jaar in een bedrijf, dan moet je niet elke maand of elk kwartaal willen weten wat dat bedrijf waard is.’ Bakker: ‘Ik denk dat het heel gezond is dat we elk kwartaal een waardering op solide basis kunnen afgeven.’ Bosch: ‘Maar wat is de kwaliteit van die waardering? De marktwaarde is wat een ander ervoor over heeft. Als die ander even niet beweegt, dan is het op dat moment dus niks waard.’ Bakker: ‘Dat ligt genuanceerder, er zijn waarderingsgrondslagen die je op ieder bedrijf kunt loslaten.’ Bosch: ‘Dat begrijp ik wel, maar het moet niet doorschieten.’ Wortmann-Kool: ‘Daarom is het goed dat de Europese regelgeving niet zomaar van toepassing is op alle venture capital-fondsen. Fondsen kunnen kiezen om onder een nationaal regime te blijven vallen, of onder de Europese wetgeving en toezicht.’

°

Zou Europa, of de overheid, eigenlijk een structurele rol moeten hebben in het financieren van innovatie en groei? Bosch: ‘De overheid moet terughoudend zijn, maar het is in haar belang dat de industrie gezond blijft. Door overheidsmaatregelen is in Nederland geld weggelopen bij venture capitalfondsen. Banken waren de financiers van de grote venture capital-fondsen. Dat zijn ze niet meer.’ Bakker: ‘In de markt waarin wij actief zijn, de small buy-outs, zie je heel beperkte of zelfs helemaal geen investeringen van de overheid.’ Wortmann-Kool: ‘De overheid heeft een rol wat onderzoek en r&d betreft, maar als het gaat om het implementeren van innovatie is het aan de markt. Maar ik zie ook dat banken nu minder kunnen doordat ze te veel risico hebben genomen. Mij valt op dat ondernemers wel weten waar het lokale bankfiliaal is, maar niet wat verder de mogelijkheden zijn om aan kapitaal te komen. Wat dat betreft is er een wereld te winnen: hoe breng je vraag en aanbod bij elkaar als de traditionele vormen niet meer werken?’

Bakker: ‘Ik denk dat dit meer in jouw sector speelt dan de mijne, Sake.’ Bosch: ‘Dat vind ik een lastige, wij richten ons toch op de allerbeste ondernemers die de wereld gaan veranderen. Die weten wel hoe ze aan risicodragend kapitaal kunnen komen.’ Wortmann-Kool: ‘Over die top met goede kansen, daar maak ik me ook geen zorgen om. We moeten ook kijken naar het mkb, naar familiebedrijven die overgenomen moeten worden. Die zitten toch vooral bij banken, maar die kunnen ook bij investeringsfondsen terecht.’ Bakker: ‘Dat is de sector waarin wij zitten, bedrijven met een omzet tot een half miljard euro. Er zit heel veel groeipotentieel in dat soort bedrijven.’ Wortmann-Kool: ‘Inderdaad, we kijken vaak naar de aansprekende merken, maar juist in het mkb zit de werkgelegenheid.’

°

Nemen banken hun oude rol van financier van ondernemers en innovatie ooit weer op zich? Bosch: ‘Het is voor banken te duur geworden om in venture capital-fondsen te investeren. Die rol zullen ze niet snel weer vervullen, tenzij de rendementen veel beter worden dan ze zijn geweest.’ Wortmann-Kool: ‘Er is nóg een complicatie. Het onderlinge vertrouwen van banken is geschonden en dat komt heel lastig terug. Daarom is het zo cruciaal dat we de stabiliteit bewaken, en daarvoor is toezicht nodig. Als de stabiliteit terug is, is dat goed voor de groei. Dan kunnen banken hun rol weer beter vervullen.’ Bosch: ‘Doel is natuurlijk ook bescherming van spaarders, maar als je spaarders vraagt wat ze willen dat de bank met hun geld doet, dan willen ze volgens mij dat een bank instapt bij die kleine ondernemer en in de drie sectoren die ik noemde. Onze maatschappij wil juist dat Europa voorop loopt.’ Wortmann-Kool: ‘Je ziet ook meer gespecialiseerde banken en fondsen ontstaan die zich richten op specifieke innovaties, zoals je in Nederland de Triodos Bank hebt. Wil je je geld voor duurzaamheid inzetten, dan ga je naar die bank toe. Je hebt natuurlijk ook investeringsfondsen die hun geld van kleinere spaarders krijgen.’ Bakker: ‘We zien ook andere partijen in die markt stappen, er is een sterke opkomst van credit funds.’ Bosch: ‘Wat je ook ziet, is de opkomst van crowdfunding. Het staat nog in de kinderschoenen, maar de eerste stappen zijn heel erg positief.’ Wortmann-Kool: ‘We moeten natuurlijk wel

‘Werkgelegenheid zit júíst in het mkb’

oppassen voor vormen van schaduwbankieren, waarmee toezicht wordt omzeild. Dat je je geld niet meer kunt kwijtraken bij Icesave, maar wel bij een crowdfund.’ Bakker: ‘Maar dat is beleggen, je hebt altijd een risico. Als je kiest voor meer groei, dan kan daar meer risico aan vastzitten. Wij zien voor small buy-outs in Europa een lager risico bij gelijk rendement en een gelijk risico voor hoger rendement.’ Wortmann-Kool: ‘Als je geen risico wilt lopen, dan moet je maar Nederlandse staatsobligaties kopen.’ Bakker: ‘En dan is de vraag of daar inderdaad geen risico aan zit.’

°

Moeten we het nemen van risico niet in een wat positiever daglicht stellen? Bakker: ‘Ja, je kunt het hebben over het nemen van risico, maar je kunt het ook zien als ondernemerschap. Venture capital investeert in jonge, opkomende bedrijven en private equity geeft bestaande bedrijven een nieuwe impuls.’ Wortmann-Kool: ‘Bij ons in het Europees Parlement zeggen sommige partijen: risicokapitaal, dat is eng, daar moeten we vanaf. Mijn politieke familie zegt juist: je moet een balans vinden tussen risico’s en zekerheden.’ Bosch: ‘Grote maatschappelijke problemen, onze energievoorziening, onze gezondheidszorg, die worden opgelost door innovatieve ondernemers. Als wij het niet doen in Nederland en in Europa, dan doen ze het wel in Amerika of Azië.’ Bakker: ‘We moeten een goede balans zoeken, inderdaad.’

Tjarda Molenaar is directeur van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP). NVP Special 2012 . 41

social impact

‘Kijk naar het sociale rendement’

42 . manage m e nt

scope

S

ocial Enterprise moet een sterke sector worden in Nederland. Nu zijn sociale ondernemers als groep nog onzichtbaar,’ zegt Willemijn Verloop, oprichter van Social Enterprise NL. Verloop was de drijvende kracht achter War Child en is daarnaast bestuurder bij diverse instellingen. Social Enterprise NL beoogt een platform te zijn voor social entrepreneurs. Verloop: ‘Dat zijn voorlopers die de wereld willen verbeteren, maar dat doen binnen een private onderneming. Ze creëren economische waarde en vooral sociale impact. Denk aan bedrijven die zich bezighouden met recycling of duurzame energie. Of ondernemers die arbeidsparticipatie stimuleren. Zoals restaurants waar kansarme jongeren intern worden opgeleid, koeriersdiensten voor mensen met een – zoals ze zelf zeggen – lastig lichaam, of een ICT-bedrijf dat autisten inzet voor het testen van software.’ Het stoort Verloop dat ambitieuze sociale ondernemers vaak opstartproblemen hebben. ‘Social Enterprise NL wil dat ze toegang krijgen tot startkapitaal, dat de overheid deze sector gaat faciliteren en dat social business op het curriculum komt van de universiteiten in Nederland. We hebben met McKinsey onderzoek gedaan naar sociale ondernemingen. Het break even point ligt later, dus het duurt langer voordat een investeerder zijn geld terugkrijgt. Maar ik vind dat investeerders ook moeten kijken naar het sociale rendement van hun geld.’ Verloop denkt dat social enterprises een belangrijke rol kunnen spelen bij de aanpak van problemen als milieuvervuiling, het uitgeput raken van natuurlijke hulpbronnen en toenemende armoede. ‘Ik heb in het buitenland, zelfs in oorlogsgebieden, succesvolle sociale ondernemers gezien die de maatschappij wilden verbeteren. Maar dan wel met een gezond businessmodel.’

Private Equity

Stibbe is one of the leading full service Benelux law firms. Stibbe’s private equity team is a strong player in the Dutch market and is very well equipped to handle international and domestic transactions both on the equity and the debt side. Our private equity specialists have in-depth knowledge and technical skills combined with a practical and hands-on approach, aimed at getting the deal done and acting commercially savvy. Contact Tekst Bertine Krol Fotografie Kick Smeets

Wie: Willemijn Verloop (42) Bedrijf: Social Enterprise NL Doel: investeerders bewust maken van het belang van het sociale rendement van hun investering.

Björn van der Klip T +31 20 546 01 06 [email protected] www.stibbe.com

Egbert Vroom T + 31 20 546 02 92 [email protected]

Adviseurs genoeg bij een fusie of overname. Maar hoe herken je de beste? Een geschikte kandidaat vinden voor een fusie of overname is één ding. De transactie vervolgens tot een succesvol einde brengen, is nog heel iets anders. Daarvoor heeft u een ervaren adviseur nodig. KPMG is op het gebied van fusies en overnames al jarenlang marktleider. KPMG staat met haar Private Equity groep klaar om Private Equity investeerders en zeker ook management teams te begeleiden bij hun management buy-out.

kpmg.nl

© 2011 KPMG Advisory N.V., alle rechten voorbehouden.

Meer weten over KPMG? Bel Onno Sloterdijk Head of KPMG Private Equity Group (020) 656 7985 of mail [email protected]