management Waardecreatie kennis & kapitaal special in samenwerking met de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen november 2011

management

Waardecreatie kennis & kapitaal

november 2011 special in samenwerking met de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen

colofon

Inhoud

erik van der Burgt

Adviseurs genoeg bij een fusie of overname.

Koen Suyk

Maar hoe herken je de beste?

kick smeets

Een geschikte kandidaat vinden voor een fusie of overname is één ding. De transactie vervolgens tot een succesvol einde brengen, is nog heel iets anders. Daarvoor heeft u een ervaren adviseur nodig.

10

14

19

KPMG is op het gebied van fusies en overnames al jarenlang marktleider.

voorwoord

6 wie durft Onbekend maakt onbemind, weet de durfkapitalist. Hoe gaat hij te werk? 10 synbra De bouw- en verpakkingsmaterialenfabrikant heeft aandeelhouders nodig die innovaties de tijd geven.

Aad Goudappel

© 2011 KPMG Advisory N.V., alle rechten voorbehouden.

erik van de r Burgt

Meer weten over KPMG? Bel Onno Sloterdijk Head of KPMG Private Equity Group (020) 656 7985 of mail [email protected]

28

34

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Kerkstraat 54, 1191 JD Ouderkerk aan de Amstel. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers, Jacqueline Hoefnagels REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie

14 incotec ‘s Werelds grootste zaadverbeteraar gebruikt unieke technologie.

ARTDIRECTION Marian Konings

19 uitvinder & kapitaal Zie ook pagina 33, 37 en 42.

BEELD COVER Aad Goudappel

20 ouderenzorg op maat Novicare begon drie jaar geleden met dit concept én een kapitaalinjectie. 24 gertjan van der baan Directeur van investeringsmaatschappij Van Herk Groep ‘We zijn resultaatgedreven, maar niet exitgedreven.’

KPMG staat met haar Private Equity groep klaar om Private Equity investeerders en zeker ook management teams te begeleiden bij hun management buy-out.

kpmg.nl

5

28 wetenschap & ondernemer Het wil nog niet vlotten met het innovatieve vermogen van Nederland. De oplossing volgens hoogleraar Douwe Breimer, investeerder René Kuijten en directeur Jan Egberts. 34 private equity Veel van de innovatie in ons land komt voort uit de investeringen van private equity-fondsen. 38 handel in china Henry Stienen van Atlas Magnetics en Rolf Metz van Écart Invest over werken in China.

november 2011

VORMGEVING Thielenpeters

ADMINISTRATIE Lilian Koenders MEDEWERKERS Erik van der Burgt, Paul Groothengel, Leo Klaver, Bertine Krol, Ad Nuis, Irene Schoemakers, Kick Smeets, Koen Suyk, Mark van der Zouw ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk aan de Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2011 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

voor woord

PRIVATE EQUITY INVESTEERT IN INNOVATIE Private Equity

Stibbe is one of the leading full service Benelux law firms. Stibbe’s private equity team is a strong player in the Dutch market and is very well equipped to handle international and domestic transactions both on the equity and the debt side. Our private equity specialists have in-depth knowledge and technical skills combined with a practical and hands-on approach, aimed at getting the deal done and acting commercially savvy.

Contact Björn van der Klip head of Private Equity Practice T +31 20 546 01 06 [email protected] www.stibbe.com

Gerhardt Vels head of Corporate Practice T +31 20 546 04 41 [email protected]

Voor vernieuwing is niet alleen kapitaal, maar ook kennis belangrijk. Participatiemaatschappijen vervullen daar een rol in.

E

en van de speerpunten van het huidige kabinet is de Nederlandse economie naar de top-5 van de wereld te brengen, onder meer door het stimuleren van de kenniseconomie. Dit lijkt een lastige opgave gezien het economisch zware weer dat nog wel even zal voortduren. Maar onderzoek toont aan dat juist in de jaren na een crisis innovatie hoogtij viert. Beschikbaar (durf)kapitaal is hiervoor één van de belangrijkste voorwaarden. Zonder financieringsmogelijkheden stagneert het innovatieproces en kunnen kleine kennisintensieve ondernemingen zich niet doorontwikkelen tot snelle groeiers. En snelle groeiers à la Crucell staan hoog op de wensenlijst van de regering. Gezien het hoge risicoprofiel is durfkapitaal vaak de enige optie voor sterk innovatieve ondernemingen. De Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) verwelkomt dan ook het door de regering aangekondigde Innovatiefonds MKB+. De cruciale rol van durfkapitaal voor innovatie wordt hiermee wederom erkend. In deze speciale uitgave van Management Scope kijkt de NVP samen met diverse partijen naar de ervaringen van een aantal zeer innovatieve bedrijven, ieder op hun beurt sterke spelers in de eigen sector. Allen hebben een participatiemaatschappij als aandeelhouder. We

hebben de vraag gesteld of dit van toegevoegde waarde is. Of ondervinden ondernemingen juist belemmering van de immer aanwezige exitstrategie? Uit de praktijkverhalen blijkt dat niet alleen beschikbaarheid van kapitaal belangrijk is, maar dat aandeelhouders ook direct van waarde zijn bij vernieuwing van bedrijfsprocessen en het opbouwen en benutten van netwerken. Hoe kan private equity het beste benut worden als smeerolie voor de (kennis)economie? Is het huidige businessmodel van private equity toereikend of is ook hierin innovatie nuttig? Onderzoek toont aan dat niet alleen innovatie een vlucht neemt na een crisis, maar ook de rendementen op investeringen. In dit licht bezien biedt de komende periode dus prachtige kansen voor de sector. Laten we kijken hoe we deze zo goed mogelijk kunnen benutten om samen een bijdrage te leveren aan een sterkere Nederlandse economie!

Philip Houben Voorzitter NVP. NVP special / november 2011 . 5

analyse

Wie durft? Durfkapitaal heeft het succes van bedrijven als Apple, Google, Microsoft en Facebook mede mogelijk gemaakt. Toch is er weinig bekend over hoe deze financiële intermediairs precies te werk gaan. Wetenschappelijke studies bieden soelaas. Tekst Peter Roosenboom Illustratie Aad Goudappel

eel IT- en internetbedrijven zijn er groot mee geworden. Maar ook tal van andere bedrijven hebben hun voordeel gedaan met venture capitalists, ofwel durfkapitalisten. Toch is er weinig bekend over hoe deze financiële intermediairs precies te werk gaan. Durfkapitalisten leveren een constructieve bijdrage aan de ontwikkeling van bedrijven waarin zij geld investeren, zo luidt de belangrijkste conclusie van een grondige literatuurstudie waarop dit artikel is gebaseerd. De resultaten in de geraadpleegde studies zijn eenduidig. Durfkapitalisten helpen bedrijven sneller te groeien, meer te innoveren, nieuwe producten te ontwikkelen, personeelsbeleid te professionaliseren en strategische allianties aan te gaan. Die waardetoevoeging is nog eens extra groot wanneer de durfkapitalisten vaak en open communiceren met de onderne6 . manage m e nt

scope

mingen waarin zij investeren. De hoogste tijd om de werkwijze en het effect van durfkapitalisten duidelijker voor het voetlicht te brengen. Onbekend maakt immers onbemind. De ‘spelregels’

Durfkapitaal wordt doorgaans verschaft door een fonds dat beheerd wordt door een fondsbeheerder. Het geld dat door de fondsbeheerder wordt geïnvesteerd is afkomstig van institutionele beleggers of rijke particulieren. Deze fondsbeheerder kan één of meerdere durfkapitaalfondsen beheren die meestal een beperkte levensduur kennen van tien jaar. Na deze periode verkoopt de fondsbeheerder doorgaans de aandelen in de ondernemingen en gaat de opbrengst terug naar de institutionele beleggers in het fonds. De fondsbeheerder krijgt hiervoor een jaarlijkse vergoeding van ongeveer twee procent van het door beleggers aan het fonds toevertrouwde kapitaal. Daarnaast is er

sprake van een resultaatafhankelijke beloning van gemiddeld twintig procent van de door het fonds behaalde overwinst; dit is de winst die over is nadat aan de beleggers een afgesproken minimum rendement is uitgekeerd (vaak acht procent per jaar over hun inleg). Dit zorgt ervoor dat fondsbeheerders worden gemotiveerd om een zo hoog mogelijk rendement te maken. Naast deze fondsen met beperkte levensduur kan durfkapitaal ook worden verschaft door beursgenoteerde fondsen en door fondsen die verbonden zijn aan een financiële instelling. Meestal is dit een bank. Deze fondsen kennen geen op voorhand beperkte levensduur en halen geld op van beleggers via de openbare kapitaalmarkt of van de financiële instelling die het fonds beheert. Waar in te investeren?

Durfkapitaalfondsen dienen het geld dat ze bij beleggers hebben opgehaald te investeren in niet-beursgenoteerde

ondernemingen. De vraag die zich daarbij aandient is hoe de fondsbeheerder besluit in welke ondernemingen te investeren. De fondsbeheerder blijkt hierbij hoofdzakelijk te kijken naar de kwaliteiten van de ondernemer en of er voldoende vraag bestaat naar het (nog te ontwikkelen) product. Investeringen in niet-beursgenoteerde bedrijven blijken namelijk geen of weinig rendement op te leveren wanneer de ondernemer over te weinig relevante ervaring beschikt, er onvoldoende vraag bestaat naar het te ontwikkelen product, of concurrenten de ondernemer te snel af zijn door gebrekkige bescherming van het intellectueel eigendom. Fondsbeheerders blijken overigens goed in staat om innovatieve bedrijven te selecteren. Bedrijven die de ideeën van andere bedrijven imiteren hebben minder kans op een investering door een durfkapitaalfonds. Durfkapitalisten verschillen overigens wel in hun investeringsvoorkeuren.

Durfkapitalisten die investeren in startende ondernemingen geven er de voorkeur aan om te investeren in een beperkt aantal regio’s en bedrijfstakken. Zodat zij zoveel mogelijk specifieke kennis, ervaring en netwerk kunnen bijdragen. Grotere durfkapitaalfondsen hebben een grotere reikwijdte en investeren in meerdere regio’s en bedrijfstakken.

een gedeelte van de zeggenschap die hij heeft overgedragen aan het durfkapitaalfonds terugkrijgen. Ook nemen durfkapitalisten vaak zitting in een toezichthoudend orgaan zoals de raad van commissarissen en overleggen ze frequent met de ondernemer. Dit stelt hen in staat om de ondernemingsprestaties te monitoren, tijdig problemen te signaleren en te ondersteunen waar nodig.

Behoefte aan zeggenschap

Durfkapitalisten steken geld in ondernemingen waarvan de waarde omgeven is met grote onzekerheid. Het durfkapitaalfonds zal daarom in ruil voor haar investering zeggenschap verlangen. De verdeling van zeggenschap tussen beide partijen wordt bepaald door de prestatie van de onderneming. In het geval de onderneming niet naar behoren presteert, behouden durfkapitaalfondsen zich het recht voor om in te grijpen en in het uiterste geval de ondernemer te ontslaan. Wanneer de onderneming wél goed presteert kan de ondernemer

Durfkapitalisten willen zeggenschap in ruil voor onzekerheid NVP special / november 2011 . 7

analyse

Geraadpleegde studies

Voor dit artikel is gebruikgemaakt van toonaangevende wetenschappelijke artikelen die verschenen op eerste 35 pagina’s van Google Scholar bij het intikken van de term ‘Venture Capital’. De artikelen zijn geselecteerd op basis van hun bijdrage aan de literatuur, de reputatie van het wetenschappelijk tijdschrift waarin het artikel is verschenen en het aantal maal dat naar het artikel wordt verwezen in andere wetenschappelijke studies. Alleen empirische studies zijn in het literatuuroverzicht opgenomen. Daarnaast zijn ook ongepubliceerde wetenschappelijke studies beschikbaar via Google Scholar of SSRN geraadpleegd. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met prof. dr. Peter Roosenboom: [email protected].

Waarde toevoegen

In Nederland blijken durfkapitalisten bij te dragen aan een verhoging van innovatiekracht van ondernemingen. Durfkapitaal maakt Nederlandse ondernemingen innovatiever en opener voor externe ontwikkelingen die de innovatiekracht verder kunnen versterken. Durfkapitaalfondsen slagen erin de doorlooptijd van idee naar product te verkorten om zodoende een product eerder op de markt te introduceren. Durfkapitaal zorgt er tevens voor dat startende ondernemingen verder kunnen doorgroeien en professionaliseren. Een investering door een durfkapitaalfonds gaat gepaard met een professioneler personeelsbeleid, beloningsbeleid en marketingplan. Het toezichthoudend orgaan zoals de raad van commissarissen, is actiever betrokken bij het formuleren van de strategie en het evalueren van de ondernemingsprestaties. Dit verschilt echter per land. Zo zijn continentaal-Europese durfkapitalisten minder actieve monitors dan Amerikaanse en Britse durfkapitalisten. Durfkapitalisten leveren daarnaast nóg een belangrijke toegevoegde waarde, zo blijkt. Ze helpen bedrijven met het aangaan van strategische allianties met andere ondernemingen. Dit vergroot vervolgens weer de mogelijkheid 8 . manage m e nt

scope

tot een succesvolle doorverkoop van de aandelen. Niet elke durfkapitalist is even succesvol in het toevoegen van waarde aan ondernemingen waarin ze investeert. Europese fondsbeheerders met ervaring in het bedrijfsleven doen het relatief goed. Zij voeren vaak actief overleg met de managers van de ondernemingen waarin ze investeren en dit heeft betere ondernemingsprestaties tot gevolg. Ook durfkapitalisten met een uitgebreider netwerk van zakelijke contacten, zijn beter in staat waarde toe te voegen aan de ondernemingen waarin ze investeren. Durfkapitaalfondsen die frequent en open communiceren met de ondernemingen waarin ze investeren voegen de meeste waarde toe. Ondernemers zijn bovendien bereid een lagere prijs voor de aandelen te accepteren indien ze een investering kunnen krijgen van een toonaangevende durfkapitalist die naast geld ook haar kennis en netwerk inbrengt om zo de verdere ontwikkeling van de onderneming te bespoedigen. Wat levert het op?

Een belangrijk onderdeel van de werkwijze van durfkapitaalfondsen is dat ze na een periode van een aantal jaren hun aandelenbelang weer willen verzilveren. Dit kan door middel van een beursgang van de onderneming waarbij aandelen worden verkocht. Deze exitmogelijkheid is veelal voorbehouden aan de meest succesvolle ondernemingen in de portefeuille van het durfkapitaalfonds. Een andere mogelijkheid is om de aandelen terug te verkopen aan de ondernemer, door te verkopen aan een andere durfkapitalist of de onderneming als geheel door te verkopen aan een andere onderneming in de bedrijfstak. De rendementen die durfkapitaalfondsen met hun werkwijze weten te realiseren, zijn een veelbesproken onderwerp. Wanneer we al de geraadpleegde studies naast elkaar leggen, is het moeilijk hier een eenduidige conclusie uit te trekken. Grof gezegd kunnen we concluderen dat het gemiddelde beleggingsrendement op een investering in een niet-beursgenoteerd bedrijf onder

het beleggingsrendement op beursgenoteerde aandelen ligt. Zeker wanneer er rekening wordt gehouden met het risico dat gepaard gaat met het investeren in niet-beursgenoteerde bedrijven. Fondsen gericht op Europa presteren vaak nog slechter dan fondsen in de Verenigde Staten. Deze lagere rendementen hebben te maken met de in vergelijking tot Amerika minder ontwikkelde markt voor durfkapitaal in Europa. Europese durfkapitalisten maken minder gebruik van contractuele afspraken met ondernemers en zijn minder goed toegerust om de juiste bedrijven te selecteren om in te investeren, zo concludeert een aantal van deze studies. Het is belangrijk te benadrukken dat er wel degelijk een aantal topfondsen is dat aanhoudend goede beleggingsprestaties levert. Deze fondsen weten keer op keer het rendement op een belegging in beursgenoteerde aandelen te overtreffen. Deze bevindingen onderstrepen opnieuw het belang van de vaardigheden en ervaring van de fondsbeheerder in het kunnen verhogen van de waarde in de ondernemingen waarin zij investeren. Wat dat betreft is durfkapitalist wel degelijk een vak op zich.

Peter Roosenboom is Professor of Entrepreneurial Finance and Private Equity aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit.

Ondernemen met ondernemers Écart Invest 1 B.V. is sinds 1993 actief als participatiemaatschappij. Zij stelt risicodragend vermogen ter beschikking aan middelgrote Nederlandse vennootschappen. De investeringen - in de vorm van aandelen en achtergestelde leningen - variëren in hoogte van EUR 0,3 tot EUR 6,0 miljoen per participatie. Met ruim dertig informal investors en het management als aandeelhouders, is Écart een stabiele en lange termijn partner. Kenmerkend is dat Écart participeert voor onbepaalde tijd en op basis van een minderheidsbelang. Ambitieuze ondernemers met expansie- of overnameplannen zijn zo verzekerd van behoud van zeggenschap en duurzame samenwerking met een slagvaardig en kundig team.

Management en aandeelhouders van Écart zijn bekend met een breed scala aan sectoren, beschikken over een omvangrijk netwerk en veelzijdige expertise. Qua investeringsprofiel richt Écart zich op gemotiveerde en vakbekwame ondernemers met een beproefd trackrecord en aantoonbare financiële betrokkenheid.

Javastraat 78 2585 AS Den Haag +31 (0) 70 355 47 88

w w w. e c a r t . n l

Inter view

‘Vernieuwing begint met luisteren naar de klant’ Synbra produceert verpakkings- en bouwmaterialen, waarbij innovatie essentieel is. Daar horen aandeelhouders bij die het bedrijf de tijd gunnen om van nieuwe producten een succes te maken. Interview Onno Sloterdijk Tekst Leo Klaver Fotografie Erik van der Burgt

Rik Dobbelaere (57)

Opleiding Universiteit van Leuven (Civiel Ingenieur), Universiteit van Leuven (MBA) Loopbaan 1998-2007 Bombardier Inc; laatste functie president Division Service, de Rail Divisie 1979-1996 Raychem Corp; laatste functie general manager Ultratec Division 1996-1998 FH Herstal Corp: general manager Browning Division Hobby’s wielrennen en tuinieren Thuis gehuwd, vier kinderen

Jos Verstegen (55)

Opleiding HEAO, Bedrijfskunde Academie Economisch Onderwijs te Arnhem Loopbaan 1990-heden Synbra Holding BV: financieel directeur 1984-1990 Synprodo; laatste functie bedrijfsdirecteur 1980-1984 Philips: fabrieksadministrateur 1997-1980 Splendor Gloeilampenfabrieken: bedrijfseconomisch medewerker Nevenfuncties Lid rvc Rabobank Rijk van Nijmegen, voorzitter Stichting Gemeenschapshuis Berg en Dal, voorzitter vereniging ‘De Stuwwal’ Hobby’s tennis en hardlopen Thuis gehuwd en drie kinderen 10 . manage m e nt

scope

D

e meeste innovaties zijn een kort leven beschoren en worden daarna bijgezet op het inmiddels omvangrijke kerkhof van goedbedoelde maar uiteindelijk toch onnodig geachte producten, diensten of processen. De ervaring leert dat er van de honderd innovaties uiteindelijk maar vijf succesvol zijn. Wie op zoek gaat naar het antwoord op de vraag waarom de ene vernieuwing wel aanslaat en de andere niet, komt succesfactoren tegen als marketing, goede timing, kennis van de markt, een aanzienlijke portie geluk en de beschikbaarheid van geld. Verpakkings- en bouwmaterialenfabrikant Synbra in Etten-Leur is een bedrijf dat deze succesfactoren aan zijn zijde weet. Een gesprek met cfo Jos Verstegen en ceo Rik Dobbelaere over de noodzaak van innovatie en het nut van een private equitypartij als aandeelhouder. ‘Synbra is een bedrijf dat naar zijn klanten luistert’, zegt Jos Verstegen, ‘dat is het beginpunt van elke innovatie. Innovation through passion is dan ook de slogan van het bedrijf, het zit in onze genen. Met de innovaties van Synbra kun-

nen beter geïsoleerde en duurzame woningen worden gebouwd, worden auto’s veiliger door aanwending van aangepaste componenten en voedingsmiddelen zijn langer houdbaar door de verbeterde, isolerende, verpakkingen.’ Hoe innovatief is Nederland? Als je ernaar op zoek gaat, blijken er zeer innovatieve bedrijven te zijn die het goed doen, vooral in het mkb-segment. Het grote publiek kent deze bedrijven meestal niet, maar de markt kent ze des te beter. Innovatief Nederland heeft zich, zo lijkt het wel, verscholen in de markten waarin het actief is. Herkent u dit beeld? Jos Verstegen: ‘Ja, zeer. Ik denk dat weinig mensen Synbra kennen buiten de markten waarin we actief zijn. Maar daarom zijn we niet minder innovatief. Voor de Nederlandse markt willen we elke drie jaar zo rond de dertig procent van onze producten hebben vernieuwd, dan wel hebben vervangen door geheel nieuwe producten. Een belangrijke maatstaf voor ons succes is dan ook de New Product Index (NPI). Elk land en elke markt heeft zijn eigen karakteristie-

°

ken, waardoor we voor ieder land waarin we actief zijn – Duitsland, Frankrijk, Denemarken, het Verenigd Koninkrijk en Portugal – een andere NPI hebben. Dat mensen de naam van onze holding, Synbra, niet kennen vinden we niet zo erg. Het gaat ons erom dat de markt de producten kent die we maken. Synbra is actief in verschillende productmarktcombinaties en opereert daar met verschillende merknamen. Isobouw bijvoorbeeld maakt isolatiesystemen voor de bouwindustrie, zodat veel efficiënter veelal in prefab gebouwd kan worden, rekeninghoudend met steeds strengere milieueisen. Synprodo maakt een breed scala van verpakkingsmaterialen om producten zonder beschadiging of goed geïsoleerd te kunnen vervoeren. Denk dan aan viskisten en verpakkingen van levensmiddelen, maar ook aan medische producten of technische apparatuur.’ Is dat de reden waarom u niet in een flitsend hoofdkantoor op een A-locatie zit? Rik Dobbelaere: ‘Precies. We hadden een mooi kantoor in Den Bosch kun-

°

NVP special / november 2011 . 11

Interview

nen betrekken, maar we willen het liefst dicht bij een productie-unit zitten. We hebben bewust gekozen voor EttenLeur, omdat daar de grondstofproductie en het innovatiecentrum van Synbra zijn gevestigd.’ Hoe is het innovatief vermogen verankerd in het dna van uw bedrijf? Jos Verstegen: ‘Op twee niveaus. In de eerste plaats werken we samen met klanten om nieuwe producten te ontwikkelen. Dat is nodig om innovaties de goede kant op te sturen. Je kunt wel innoveren, maar als de uitkomst een product is waar de markt niet echt op zit te wachten, dan is het zonde van de tijd en de investering geweest. We luisteren goed naar onze klanten. Cruciaal daarbij is dat we een verticaal geïntegreerd bedrijf zijn. We produceren grondstoffen voor de verpakkings- en isolatieproducten grotendeels zelf. Daardoor kunnen we die technisch aanpassen aan de wensen van de markt. ‘Het tweede niveau is dat van de incubators. Daar worden baanbrekende innovaties gerealiseerd. Ik noem Xire, een onbrandbaar isolatiemateriaal, op dit moment toepasbaar in enkele nichemarkten zoals onbrandbare isolatie voor platte daken en grotere utiliteitsgebouwen. Een ander voorbeeld is BioFoam, een bio-based materiaal waarvan verpakkingsmaterialen kunnen worden gemaakt zonder gebruik te maken van aardolie. BioFoam is onder bepaalde condities afbreekbaar en levert daarmee een bijdrage aan het omlaag brengen van onze ecologische footprint op aarde. Rik Dobbelaere: ‘Naast productinnovatie is ook procesinnovatie belangrijk. Ook wij streven naar operational excellence, waarbij continue efficiencyverbeteringen worden nagestreefd. Hierbij wordt ook robotisatie gebruikt waardoor monotoon werk kan worden gereduceerd en de veiligheid van onze medewerkers kan worden vergroot. Neem ons nieuwe product voor de Nederlandse markt dat wordt gebruikt voor funderingen. Dit product is zodanig in elkaar te schuiven dat ijzervlechters een stuk makkelijker en dus sneller

°

12 . manage m e nt

scope

en goedkoper kunnen werken. Op de panelen van dit product zit een oranje band die door robots in de hete matrijs wordt geklikt. De procesinnovatie heeft ervoor gezorgd dat we concurrerend kunnen blijven produceren. Je kunt wel mooie nieuwe producten ontwikkelen, maar als de productiekosten daarvan te hoog liggen, dan levert dit product toch niet het gewenste resultaat op.’ Heb je om innovatief te kunnen zijn niet vooral creatieve geesten nodig? Jos Verstegen: ‘Je kunt niet zonder. Innovatie is een combinatie van bedrijfscultuur en creatieve en ondernemende mensen. Bij innovatie moet je een balans vinden tussen de markt, het beoogde doel en de voortgang van je ontwikkelingsproces. Hierbij zijn verschuivingen van de oorspronkelijke targets niet ondenkbaar. Van de organisatie vraagt het wel enige flexibiliteit en volharding. ‘Het is natuurlijk ons doel binnen de groep de aanwezige synergie te benutten. Er gaat nogal wat tijd overheen voordat een product dat in een land voor een bepaalde markt is ontwikkeld ook in een ander land gebruikt wordt, want de perceptie is in de verschillende landen niet hetzelfde. Zo is de

°

‘Het grote publiek hoeft ons bedrijf niet te kennen, als de markt onze producten maar kent’ Rik Dobbelaere

Duitse bouwmarkt, waar nog veel op de bouwlocatie zelf wordt gemaakt, een heel andere dan de Nederlandse. Daar is meer sprake van systeembouw, waarbij prefab-elementen worden ingezet. Daar moet je rekening mee houden, ook als je gaat innoveren.’ Rik Dobbelaere: ‘Je moet zeker de juiste mensen hebben. Dat zijn mensen die het verschil maken, die risico’s durven nemen en daarvoor ook ter verantwoording willen en kunnen worden geroepen. Dergelijke kleurrijke mensen komen bij grote bedrijven niet altijd tot hun recht omdat daar bureaucratische structuren vaak vertragend werken. Door decentralisatie en lokaal ondernemerschap komen ze dat bij ons wel. Verder is het hebben van goede mensen uiteraard geen garantie voor succes. Je weet natuurlijk nooit van tevoren welke innovatie lukt en welke niet. Je hebt tegenslagen nodig om successen te kunnen boeken. En je hebt geloof nodig. Zo geloven wij in het isolatiemateriaal Xire. Het heeft misschien nog niet het gewenste rendement opgeleverd, maar het laat de branche wel zien dat we er zijn en dat we in staat zijn om met elkaar zowel bestaande als nieuwe producten te maken met een kwaliteit zoals de markt die verwacht.’

En dan heb je misschien ook aandeelhouders nodig die Synbra de tijd gunnen om van nieuwe producten een succes te maken. Hoe is dat in uw situatie? Rik Dobbelaere: ‘Gilde Buy Out Partners heeft op het ogenblik als private equity-partij de meerderheid van de aandelen in handen, waarbij het management een minderheidsbelang heeft. Tot 2000 was het bedrijf een joint-venture van Shell en TenCate. TenCate heeft zich in 2006 teruggetrokken omdat het zich op andere markten wilde focussen. Het grote voordeel van Gilde is dat ze erop vertrouwen dat wij ons werk goed doen. En gezien de resultaten die worden behaald maken we dit vertrouwen waar, zij het dat het natuurlijk altijd beter kan. Ze helpen ons met het bepalen van de denkrichting en de te volgen strategie. Ze houden toezicht via de raad van commissarissen en geven het door als zij een partij weten waarmee we wellicht kunnen samenwerken. Want innoveren doe je niet alleen. Zo onderhouden we goede contacten met kennisinstellingen als Wageningen Universiteit en Researchcentrum, maar ook met bedrijven als BASF. We zoeken het niet zozeer in het kopen van nieuwe technologie in bestaande bedrijven maar meer in samenwerking, opdat technologie en product beter samen ontwikkelen. Zo gaan we met een ramenfabrikant een kant-enklaar raamproduct in de markt zetten. In het frame zit ons materiaal verwerkt dat bestand is tegen hoge temperaturen.’ Jos Verstegen: ‘We zitten met onze aandeelhouder op één lijn wat betreft de uitbouw en toekomst van onze onderneming. Jaarlijks geven we rond de vijftien miljoen euro uit aan innovatie, ofwel vijf procent van onze omzet. Dat is, zo blijkt uit benchmarkonderzoek, meer dan andere bedrijven in onze branche. Onze aandeelhouder ziet daar ook de waarde van in. Gilde is voor ons zeker geen private equity-bedrijf dat snel wil scoren, hoewel het uiteraard wel een exitstrategie en -wens heeft. Met een omzet van zo’n driehonderd miljoen euro en veertienhonderd medewerkers zijn we denk ik te klein om deze exit via een beursgang te realiseren.’

°

‘Mensen die risico’s durven nemen, komen bij grote bedrijven niet altijd tot hun recht’ Jos Verstegen

Zou u meer kunnen innoveren als er meer middelen beschikbaar zouden zijn? Jos Verstegen: ‘Je moet het allemaal wel goed kunnen managen. De innovatie-inspanningen moeten in verhouding staan tot de ontwikkelingen in de markt. De timing van je R&D moet goed zijn. De markt moet klaar zijn voor de innovatie. Zo hebben we voor de tuinbouw een tray ontwikkeld met een gladde ondergrond waardoor er geen wortelgroei in de tray kan plaatsvinden. Daar zat die branche op te wachten. Een resultaat van materiaalexpertise gecombineerd met verbeterde procestechnologie. Het geld dat je uitgeeft voor innovatie moet wel verdiend worden. Dat doen we overigens ook. Met onze cashflow zijn we zeker een gezond bedrijf te noemen dat in het verleden ook nog eens redelijk wat schulden heeft afgelost.’ Rik Dobbelaere: ‘We moeten innoveren om altijd technologisch vooraan te staan in de concurrentiestrijd om zo te voorkomen dat we door een copycat worden weggeblazen. We innoveren ook om een antwoord te geven op maatschappelijke ontwikkelingen. Zo laten consumenten heel duidelijk weten dat ze het liefst te maken hebben met producten die duurzaam en veilig zijn en waarmee ze energie kunnen besparen. Innoveer je niet, dan heb je

°

op den duur geen maatschappelijke functie en dus ook geen bestaansrecht meer.’ U vormt samen een team, een Belg en een Nederlander. Hoe geeft u de werkzaamheden vorm? Jos Verstegen: ‘Ik werk hier al 27 jaar en vind het nog steeds zeer boeiend. Er heerst een bepaalde dynamiek waarin ik me thuis voel. Kijk ik naar ons team, dan vullen we elkaar goed aan. Rik is wat meer taakstellend. Ik kijk wat meer naar de processen.’ Rik Dobbelaere: ‘Zo is dat, en om nog even terug te komen op het begin van dit gesprek, ik vind dat je als bedrijf nog steeds goed kunt innoveren in Nederland. De fiscale ondersteuning is op peil en de Nederlandse samenleving staat open voor innovaties.’

°

Onno Sloterdijk is partner bij KPMG Corporate Finance. NVP special / november 2011 . 13

repor tage

Wie zaait zal oogsten Incotec in Enkhuizen is wereldwijd de nummer één zaadverbeteraar. Hoogwaardige en unieke technologie maken dit bedrijf succesvol. Plus geduld en een lange adem van de investeerder. Tekst Irene Schoemakers Fotografie Koen Suyk

E

‘Er gaan honderd miljoen begoniazaadjes in een kilo, die we stuk voor stuk voorzien van een laagje’ 14 . manage m e nt

scope

en man op een fiets met helgele klompen belt aan bij de poort van Incotec in Enkhuizen. ‘Dat is de boer die achter ons terrein wat schapen heeft staan. Hij komt hier al veertig jaar elke dag om zijn dieren eten te geven’, zo vertelt ceo Jan-Willem Breukink (hiernaast op de foto) even later. De oudere broer van wielrenner Erik werkt zelf al zo’n dertig jaar bij dit zaadverbeteringbedrijf. ‘Kijk. Dit is tomatenzaad’, zegt Breukink die ons voor gaat in het bedrijf. ‘Een kilo hiervan kost maar liefst honderdduizend euro. Ter vergelijking: een kilo goud kost vandaag de dag zo’n 33 duizend euro.’ Breukink noemt Seed Valley, een gebied in WestFriesland waar knollen, bollen, zaden en stekken door diverse hightechbedrijven worden gekweekt en veredeld, een goed bewaard geheim in Nederland. En hij zou daar wel eens gelijk in kunnen hebben. Het bedrijf is met stip wereldmarktleider, opereert inmiddels in elf landen, waaronder China, is in 2009 door de Erasmus Universiteit uitgeroe-

pen tot het meest innovatieve bedrijf van Nederland en groeide de afgelopen drie jaar – ten tijde van de crisis – met respectievelijk 23, 27 en zeventien procent. En toch zijn er maar weinigen die dit bedrijf op het netvlies hebben staan. Het einde van de groei is bovendien nog lang niet in zicht. Breukink: ‘De behoefte aan voedsel in de wereld neemt alleen maar toe. Hetzelfde geldt voor de kwaliteit van voedsel. Ook die moet steeds beter. En het milieu moet daarbij zo min mogelijk worden belast. Goede zaden zijn dan onontbeerlijk.’ Van maïszaad tot slazaad

Zaadverbetering. Dat is waar Incotec in gespecialiseerd is. Van maïs- tot slazaad, van begonia- tot uienzaad. Breukink loodst ons door een deel van het bedrijfspand dat nog het meest wegheeft van een hightech laboratorium. ‘We zijn in staat om de zaden gecontroleerd voor te kiemen, zodat deze straks bij de teler sneller en beter opkomen. Neem nu deze ruimte’, Breukink opent een deur naar een helgroen verlichte NVP special / november 2011 . 15

reportage

kamer waar bakken met zaadjes staan opgesteld. ‘We hebben het rode licht weggehaald waardoor het voor de zaadjes donker is en wij ze nog wel kunnen zien. Door dag en nacht te variëren, kunnen we het kiemproces volgen en de kwaliteit van het eindproduct bepalen. Hetzelfde doen we met temperatuur. Ook die variëren we. Zo kunnen wij slazaad dat bij hoge temperaturen niet wil kiemen dusdanig beïnvloeden dat dit wel degelijk onder warme omstandigheden kiemt. Dat is een groot voordeel in bijvoorbeeld Zuid-Europese landen. Tevens kunnen we zaad ziektevrij maken met onder andere hete, vochtige lucht (pasteuriseren) en dusdanig voorbewerken dat er aanzienlijk minder pesticiden nodig zijn. Ook daar is een toenemende vraag naar.’ De apotheker van de sector

Een belangrijke nieuwe techniek voor Incotec is zaadselectie op basis van röntgenstralen. Breukink: ‘Dit is ons paradepaardje: een röntgenapparaat dat we specifiek voor ons bedrijf hebben ontwikkeld. Drie van deze machines draaien dag en nacht en selecteren tomatenzaden.’ Een videoscherm laat een uitvergroting zien van een object dat nog het meest wegheeft van een embryoachtig slakkenhuis. ‘Dat is een tomatenzaadje. En het is een goeie’, zegt Breukink. ‘Dat kun je zien aan de vorm. En doordat we dat kunnen zien, kunnen we telers van topkwaliteit zaad voorzien. Het slechte zaad halen we er eenvoudigweg uit. Daar heeft iedereen voordeel van. En dit apparaat is uniek in de wereld. Wij zijn het enige bedrijf dat hierover beschikt.’ ‘Dit is een andere techniek die wij al sinds de jaren zestig op de markt brengen.’ Breukink pakt een aantal glazen doosjes met daarin verschillende gekleurde pilletjes. ‘Dit zijn zaadjes die van een gekleurde coating en een dun laagje zijn voorzien. Pilleren noemen we dat, zodat het zaad makkelijker en beter te verzaaien is. In die coating kunnen we bovendien tal van stoffen stoppen zodat het plantje dat uit het zaadje komt straks beter beschermd is tegen 16 . manage m e nt

scope

Incotecs technologie Opwaarderen De best kiemende zaden worden gescheiden van de minder goed kiemende zaden. Selectie gebeurt onder andere met behulp van door Incotec ontwikkelde röntgentechnologie. Voorkiemen Het activeren en tijdig stoppen van het kiemproces onder gecontroleerde omstandigheden. Na behandeling kiemen zaden sneller en uniformer. Desinfectie Het verwijderen van zaadoverdraagbare ziektes. Coaten Het aanbrengen van een doorgaans gekleurde filmlaag om het zaad heen. Hiermee kunnen actief werkende stoffen op het zaad worden geplakt. Pilleren Het veranderen van de vorm van het zaad door het aanbrengen van een coating. Maakt het verzaaien makkelijker.

‘Drie voor ons ontwikkelde röntgenapparaten staan dag en nacht tomatenzaad te selecteren’ ziekten en in haar groei gestimuleerd wordt. Door bijvoorbeeld specifieke hoogwaardige bestrijdingsmiddelen direct op het zaad te plakken, hoeft een teler in een aantal gevallen veel minder te spuiten en hoeft hij maar liefst tachtig tot negentig procent minder bestrijdingsmiddelen te gebruiken.’ Begoniazaad is het fijnste zaad dat Incotec behandelt. Breukink: ‘Het is net poeder. Er gaan ongeveer honderd miljoen begoniazaadjes in een kilo. En al die zaadjes worden door ons stuk voor stuk voorzien van een laagje.’ Ondanks dat er met zaad wordt gewerkt dat soms niet korreliger is dan kleine zanddeeltjes, oogt de fabriek licht en schoon. ‘Dat moet ook wel. We moeten

Activeren Het toevoegen van actieve stoffen die het zaad en de plant beschermen tegen ziektes en groei stimuleren. Analyseren Het aanbieden van kwaliteitscontrole en veredelingsondersteuning aan de zaadindustrie.

hier schoon en secuur werken. Wij zijn immers net apothekers die geen fouten mogen maken en zeer consistente producten moeten leveren.’ Topgeheim

Om de technologische voorsprong op concurrenten – dat zijn er momenteel slechts enkele in de wereld – te behouden, investeert Incotec veel in opleiding van medewerkers. ‘Negen procent van onze omzet gaat op aan onderzoek. We hebben wereldwijd zo’n zeventig R&Dmedewerkers in dienst die we voor een groot deel zelf opleiden. De kennis die we hier nodig hebben is immers zeer specifiek. Iedereen hier bezit bovendien slechts een deel van de kennis. Niemand

weet alles. Dat doen wij om onze unieke kennis zo goed mogelijk te beschermen. Ons succes is immers afhankelijk van onze kennis en unieke recepturen. Een deel van ons bedrijf is dan ook afgesloten voor zowel het publiek als voor de meeste medewerkers. Wat we daar doen is topgeheim. Daarnaast werken we nauw samen met innovatieve partners zoals een machinebouwer en een bedrijf gespecialiseerd in het ontwikkelen van stoffen die planten in groei stimuleren. Samen met hen proberen we de zaden nog verder te verbeteren.’ Het feit dat het bedrijf middenin het hart van Seed Valley is gesitueerd, doet de business alleen maar goed. ‘We zijn als regio toonaangevend in de wereld.

Er zitten hier diverse wereldmarktleiders en de arbeidsmoraal van de WestFriezen is goed: ze werken hard en staan met beide benen op de grond. We zijn er ook trots op dat minister Verhagen onze sector ‘uitgangsmaterialen’ samen met ‘tuinbouw’ als een van de negen sectoren heeft benoemd waarop de komende jaren onderzoeks- en innovatiegeld en overheidssteun gericht zal zijn. Op die manier kunnen we onze unieke positie in de wereld alleen maar verder verstevigen.’ Management buy-out

In 2002 vond een eerste management buy-out plaats. Breukink vertelt: ‘We maakten destijds onderdeel uit van

Royal Sluis dat later het Mexicaanse bedrijf Seminis werd. De Mexicanen raakten in financiële problemen en waren gedwongen Incotec te verkopen. Wij hebben toen met een aantal managers besloten een management buy-out te doen. Het was de investeringsmaatschappij Nesbic die vijftig procent van de aandelen kocht. Wij hielden de andere vijftig procent. Een ieder moest hiervoor een flink bedrag op tafel leggen en velen namen een extra hypotheek op hun huis, inclusief ikzelf. Maar we geloofden in het bedrijf en dat is in de jaren daarna alleen maar sterker geworden.’ ‘Nesbic, een Fortis-fonds, zou in 2009 eindigen en daarom hebben wij beNVP special / november 2011 . 17

uit vinder

reportage

Potentiële groei

sloten om in 2007 in goed overleg met Bencis, de beheerder van het fonds, een secondary buy-out te doen. De rente was laag en dat jaar was een mooi moment om met een andere participatiemaatschappij in zee te gaan.’ Dat werd ABN Amro Participaties. Het management kreeg 65 procent van de aandelen, de investeerder 35 procent. Breukink: ‘Zo’n minderheid kan voor een participatiemaatschappij prima werken, mits je van tevoren goede afspraken maakt met elkaar. Dat hebben we gedaan.’ De keuze voor ABN Amro heeft het bedrijf zorgvuldig gemaakt. Breukink: ‘Voor ons is het belangrijk dat de investeerder een lange adem heeft. Het fonds van ABN Amro is een evergreenfonds en de investeerder kan net zo lang aandeelhouder blijven als zij wil. Er is kortom geen vast exitmoment gepland. Dat werkt voor ons heel goed. Op die manier krijgt dit bedrijf alle tijd en kans om een ver-

‘Bij de managementbuy-out namen velen een extra hypotheek op hun huis, inclusief ikzelf’ 18 . manage m e nt

scope

Alle winst die het bedrijf maakt, blijft in de onderneming voor verdere investeringen en financiering van de groei. Breukink: ‘De winst wordt verrekend bij een volgende wisseling van aandeelhouders. Maar dat is voorlopig niet aan de orde, ondanks het feit dat er veel interesse is voor ons bedrijf. Geld is echter niet de belangrijkste drijfveer voor ons. Wij willen een zelfstandig gezond bedrijf blijven met een familieachtige cultuur waar veel ruimte is voor internationaal ondernemerschap. We willen vooral Incotec laten groeien en bloeien. En de vooruitzichten zijn heel goed. We lopen met onze techniek ver voorop en worden meer en meer actief op de wereldmarkt. Zo zijn we enkele jaren geleden van start gegaan in China. We zijn geen joint venture aangegaan, maar hebben het bedrijf daar zelf opgestart. Het is een honderd procent eigen vestiging. Daar zitten nu vijftien man. Maar de potentiële groei daar voor ons is enorm. Hetzelfde geldt voor Brazilië en India. Ook daar zitten we, en ook daar kunnen we veel betekenen. In al die landen moeten zij meer uit de grond kunnen halen, liefst met minder meststoffen, minder bestrijdingsmiddelen en minder water. Onze technieken kunnen hen daarbij helpen.’ Wat de boer niet kent...

Afgezien van de lange adem, is Breukink aangenaam verrast door zowel de ondernemende aard als de pragmatische inslag van de investeerder. ‘We hebben de afgelopen jaren diverse acquisities gedaan en het verbaast me dan hoe snel de investeerder tot besluiten kan komen om processen als deze te ondersteunen.’ Los van dit alles is de ‘persoonlijke klik’ evenzeer van belang. Breukink: ‘Je moet uiteindelijk toch vooral met elkaar door één deur kunnen. En die klik was er meteen.’ Inmiddels zijn het geen tien, maar acht-

Historie Incotec

Incotec start in 1968 als afdeling pilleer bij Royal Sluis in Enkhuizen. In 1989 wordt de handelsnaam Incotec geïntroduceerd en in 2002 vindt de eerste management buyout plaats. Het management heeft vijftig procent van de aandelen, investeerder Nesbic de andere vijftig procent. In 2007 vindt een secondary buy-out plaats door ABN Amro Participaties waarbij het management 65 en ABN Amro 35 procent van de aandelen in handen krijgt. Op dit moment telt het bedrijf een kleine vierhonderd medewerkers, verdeeld over elf landen waaronder de Verenigde Staten, Australië, Brazilië, India, Zuid-Afrika, Japan en China. De omzet bedroeg in 2011 48 miljoen euro.

tien managers over wie de aandelen zijn verdeeld. ‘De managers van de belangrijkste vestigingen zijn ook aandeelhouder. Die hoef je niet te motiveren. Dat gaat vanzelf, want er zit nu eigen geld in de zaak’, lacht Breukink. Vier keer per jaar vindt een commissarissenvergadering plaats. ‘We hebben een raad van commissarissen waarin één persoon van ABN Amro zitting heeft. De overige drie zijn onafhankelijke commissarissen. Onze wens was om commissarissen te selecteren die én onafhankelijk zijn én niet alleen verstand hebben van cijfers maar ook van óns vak. Dat is gelukt. We hebben een prima raad van commissarissen die ons regelmatig de spiegel voorhoudt.’ Het feit dat een agrarisch bedrijf in zee gaat met een participatiemaatschappij, is niet bepaald een algemeen gegeven. Breukink: ‘Van beide kanten is men wat dit betreft vaak huiverig. Investeringsmaatschappijen kennen de industrie vaak onvoldoende en begrijpen niet dat wij met seizoens- en jaarinvloeden te maken hebben. En agrarische bedrijven zijn vaak huiverig omdat zij denken dat participatiemaatschappijen alleen maar bezig zijn geld uit hun bedrijf te trekken en niets toevoegen. Wat de boer niet kent, dat eet-ie niet. In beide gevallen is de terughoudendheid vaak onterecht, zo menen wij. Wij vormen daarvoor het bewijs.’ •

‘Aan de TU Delft hadden we het meest’ Wie Eline van Beest Product sensor slaapproblemen Investeerder Thuja Capital Health Innovation Fund

Industrieel ontwerper Eline van Beest (28) is vol lof over het ondernemerscentrum YES!Delft, een initiatief van de TU Delft dat (oud)studenten praktisch en financieel ondersteunt om hun product op de markt te brengen. ‘Het geeft je een kickstart’, zegt Van Beest. Voor haar afstudeerproject ontwikkelde ze in 2008 een sensor voor mensen met slaapproblemen. Omdat het systeem nog klinisch wordt getest, wil Van Beest er niet teveel over kwijt. De sensor meet de slaaphouding en traint mensen om beter te gaan liggen. Vooral patiënten met slaapapneu kunnen baat hebben bij haar vinding. Via de TU Delft kreeg ze een persoonlijke lening voor haar levensonderhoud, zodat ze samen met een compagnon een jaar lang alle tijd kon steken in de verdere ontwikkeling van de sensor. ‘Je hebt geen idee wat de productontwikkeling zal kosten. Dat is al snel het tienvoudige van wat je had gedacht’, zegt Van Beest. ‘Voor overheidssubsidies kwamen we als starters niet in aanmerking. Aan de TU Delft hadden we het meest.’ Meedoen aan ontwerpwedstrijden was eveneens een goede leerschool. Ze won enkele belangrijke ondernemersprijzen, waaronder de New Venture en de Philips Innovation Award. ‘Vakjury’s zijn heel kritisch, ze schieten gaten in je businessplan en stellen dezelfde vragen waarmee investeerders ook zullen komen. Bovendien, als je veel prijzen wint, krijgen investeerders een indruk van je marktpotentie. Ik kan iedereen aanraden mee te doen aan dit soort wedstrijden.’ Uiteindelijk hadden maar liefst twaalf potentiële investeerders interesse. ‘Toen hadden we een onderhandelingspositie en hebben we zelf de partijen gekozen die het beste bij ons passen.’ • NVP special / november 2011 . 19

Tekst Bertine Krol Fotografie Kick Smeets

dere groei te plannen en te realiseren. Wij zijn nu eenmaal geen industrie van quick wins, maar een sector van de lange adem. Het uittesten door telers van een zaadproduct kan soms jaren in beslag nemen.’

case

Zorg voor ouderen op maat, zowel in verpleeghuizen als thuis, door zelfsturende teams. Novicare ging drie jaar geleden met dit concept én een kapitaalinjectie van het Health Innovation Fund van start. Tekst Paul Groothengel

ls je ouder wordt, neemt de kans toe dat je chronische gezondheidsklachten krijgt. Daarbij komt dat steeds meer ouderen niet één, maar meerdere chronische aandoeningen hebben, meldde het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu onlangs. Het gaat om een flinke groep: tweederde van de senioren, ofwel dertien procent van de Nederlandse bevolking. Veelvoorkomende ziekten als diabetes, hart- en vaatziekten en artrose, komen regelmatig in combinatie met elkaar voor. Vaak worden de ziektebeelden van ouderen tamelijk complex, is ook de ervaring van Hettie Suurd, van huis uit ‘specialist ouderengeneeskunde’ in verpleeghuizen. Ze werkte ruim tien jaar als verpleeghuisarts en zag de toenemende druk op het personeel: ‘De bezetting is vaak minimaal en die personeelskrapte kan 20 . manage m e nt

scope

ten koste gaan van de kwaliteit van de behandeling en begeleiding van ouderen. Daarom neemt de druk op vooral de kleinere verpleeghuizen toe om te fuseren.’ Logisch vanuit efficiencyoogpunt, maar dat heeft in de praktijk wel voeten in de aarde. Dat moet toch anders kunnen, zonder dat het welzijn van ouderen wordt aangetast, dacht Suurd een jaar of vier jaar geleden. Ze ging om de tafel zitten met Jacco Lamper, een accountant met de nodige ervaring in ondernemen. Ze bedachten het concept ‘Novicare’, dat de basis moest vormen van een zelfstandige zorgonderneming die multidisciplinaire behandeling en begeleiding biedt aan mensen met chronische, complexe gezondheidsklachten. Niet alleen in verpleeghuizen, maar ook bij de ouderen thuis, zodat zij langer thuis kunnen blijven wonen. De medewerkers van Novicare (specialisten ouderengeneeskunde, psychologen, fysio- en ergotherapeuten, logope-

Hollandse Hoogte

HOE ZORG EN FINANCIER SAMENWERKEN

disten en diëtisten) zouden werken vanuit huis en binnen zelfsturende teams, waarbij ze hun diensten aanbieden aan verpleeghuizen of aan ouderen met chronische gezondheidsklachten die nog thuis wonen. Suurd wist dat verpleeghuizen behoefte zouden hebben aan deze vorm van Business Proces Outsourcing: ‘Wij kunnen naar wens de gehele of gedeeltelijke behandeling en begeleiding van ouderen overnemen van verpleeghuizen. We gaan daarbij uit van de visie van de zorgorganisatie en zijn vooral ondersteunend. Daarnaast wilden we onze diensten aanbieden aan ouderen die nog thuis wonen, waarbij we de reguliere huisarts als eerste aanspreekpunt blijven zien.’ Een goed verhaal

Een mooi en ambitieus plan, maar om te kunnen starten hadden Suurd en Lamper direct flink wat geld nodig. Niet alleen om de eerste maandsalarissen van de medewerkers te kunnen betalen, ook om te kunnen investeren in een innovatief softwarepakket. ‘We wilden een systeem waarbij alle betrokkenen moeiteloos kunnen inloggen en de status van een patiënt kunnen volgen. Zodat niet alleen de verpleegkundigen en verzorgenden, maar ook het management van een verpleeghuis altijd de kwaliteit van onze dienstverlening kan monitoren.’ Bankfinanciering bleek lastig. Via via kwam het duo begin 2008 in contact met

Dick Sietses, managing partner van het Health Innovation Fund. Dit durfkapitaalfonds was net opgericht en een investeringsvehikel van ABN Amro, Achmea en Mediq. ABN AMRO investeerde destijds in dit fonds om invulling te geven aan haar ‘brede maatschappelijke betrokkenheid’, die zich niet alleen uitstrekt tot de zorg, maar ook tot bijvoorbeeld regionale ontwikkelingsmaatschappijen en universiteiten. Sietses: ‘Onze strategie is om in tien tot twaalf jonge innovatieve starters te investeren. Allen langetermijninvesteringen, gericht op partnerships van vijf tot zeven jaar. We kiezen voor de grotere minderheidsbelangen, zo tussen de 35 en 45 procent. De eerste financieringsronde ligt over het algemeen in de range tussen één en vier ton.’ Het Health Innovation Fund richt zich op medische technologie, zorg op afstand, innovaties ten aanzien van zorgprocessen en vernieuwende diensten aan zorginstellingen en zorgprofessionals. ‘Het verhaal van Novicare paste daar naadloos in. We zagen de kansen die het concept zou kunnen bieden. Bovendien vertelde Hettie Suurd haar verhaal met veel passie; dat wekte bij ons vertrouwen. Wij kijken in onze afweging om ergens in te stappen niet alleen naar allerlei financiële criteria maar ook en vooral naar de ondernemer zelf. Een plan kan nog zo mooi zijn op de tekentafel, de ondernemer moet het wel succesvol ten uitvoer kunnen brengen’, zegt Sietses.

Het Nieuwe Werken

Suurd schrok aanvankelijk van de grondigheid waarmee Sietses en zijn team te werk gingen. ‘We moesten een stevig businessplan opstellen, Dick deed een uitgebreide due diligence en ging zelfs met ons mee als wij langsgingen bij prospects. Hij wilde ons verdienmodel snappen voordat hij zou investeren. Dat gaf ons wel weer vertrouwen.’ Het Health Innovation Fund nam uiteindelijk een minderheidsbelang in Novicare en investeerde een bedrag van enkele tonnen. Novicare hoeft in beginsel geen rente te betalen of dividend uit te keren, Sietses wacht rustig op een eventuele exit in de toekomst, zonder daar een termijn aan te hangen. Wel hanteert

‘De investeerder is een prima sparringpartner, een klankbord dat wij graag gebruiken’ NVP special / november 2011 . 21

case

Health Innovation Fund

hij bepaalde criteria, die ook voor Novicare gelden: zo moet het bedrijf de potentie hebben om marktleider te worden, en binnen achttien maanden na de start break-even draaien. Met de investering konden Suurd en Lamper aan de slag. ‘We hebben daarmee een eigen softwarepakket op maat kunnen bouwen. Dat maakt heel transparant in welke behandelingsfase een patiënt zit, wat de vervolgstappen zijn en welke personen van Novicare daarbij betrokken zijn. Want al besteedt een verpleeghuis de zorg uit, de patiënt wil wel zijn vaste aanspreekpunt houden’, zegt Suurd. Daarna kwamen al snel de eerste klanten, waaronder de zorginstellingen Amaliazorg en Savant Zorg. Van meet af aan heeft Novicare de beginselen van Het Nieuwe Werken omarmd: medewerkers hebben geen vaste werktijden, werken veelal vanuit huis en kunnen, waar ze ook zijn, inloggen op het eigen patiëntensysteem. Medewerkers krijgen een vast salaris gebaseerd op het eigen handboek, maar ook een prestatiebeloning; de beloning hangt ondermeer af van de mate van klanttevredenheid. ‘Bij ons kunnen mensen doorgroeien, ook in financiële zin. We komen iedere maand samen en hebben dan zowel ‘innovatieoverleg’ als vakgroepoverleg. En dat motiveert. We stellen per klant multidisciplinaire teams samen, zodat de klant altijd dezelfde 22 . manage m e nt

scope

Dit investeringsfonds richt zich op jonge, innovatieve starters die zich bezighouden met innovaties in de zorg. Het gaat daarbij vooral om technologieën en behandelmethoden gericht op preventie, zorg en welzijn. Ook investeert het fonds in projecten die klantgerichtheid en effectiviteit in de zorgsector helpen vergroten. Tot nu toe heeft het Health Innovation Fund acht deelnemingen, waaronder Delphi Bioscience, dat oplossingen ontwikkelt en implementeert voor baarmoederhalskanker. Andere deelnemingen: FABPulous, dat een test heeft ontwikkeld waarbij met twee druppels bloed, afgenomen via een vingerprik, binnen drie minuten vastgesteld

kan worden of er onlangs weefselschade aan iemands hart heeft plaatsgevonden en Zibber, dat beeldtelefonie levert voor ouderen, mantelzorgers en zorgverleners. Residex is verantwoordelijk voor het fondsmanagement. Deze participatiemaatschappij van Achmea richt zich exclusief op de zorgmarkt. Residex investeert in zowel venture capital als private equity via uiteenlopende fondsen: zo richt Health Capital zich op bestaande, winstgevende ondernemingen in de zorg, het Health Innovation Fund investeert met name in starters en het team van het Life Sciences Partners concentreert zich op biotechnologie en de farmaceutische industrie.

mensen te zien krijgt. Deze vorm van Nieuw Werken bevalt onze mensen erg goed’, aldus Suurd. Ze beaamt dat het concept lijkt op dat van Buurtzorg Nederland, een snelgroeiende landelijke netwerkorganisatie die thuiszorg levert. Zelfsturende buurtzorgteams leveren thuiszorg aan zelfstandig wonende cliënten, in samenwerking met de huisartsen, het ziekenhuis en het sociale netwerk van de buurt. Ze regelen zelf een kantoor, nascholing, de planning en diensten, en zijn verantwoordelijk voor de zorg voor hun cliënten en kunnen bepalen wat deze nodig hebben.

op de directiestoel? ‘Zeker, mijn rol is en blijft die van investeerder. En als aandeelhouder is mijn rol ook helder.’ Novicare (waaronder het label VitaalThuis voor patiënten die nog thuis wonen) is nu ruim drie jaar in de lucht en draait goed. Het aantal medewerkers is opgelopen tot bijna zestig, de omzet schommelt momenteel rond de vijf miljoen euro. Investeerder Sietses: ‘Novicare werkt veel efficiënter dan reguliere instellingen. Ik verwacht een vrij snelle doorgroei tot een jaaromzet van tien miljoen. Hun marktaandeel op de Nederlandse markt is immers met één à twee procent nog zeer klein.’ Ook in geografische zin ligt verdere groei voor de hand, want Novicare – met het hoofdkantoor in Best en vestigingen in Geleen, Helmond en Nijmegen – werkt nu nog voornamelijk voor klanten onder de rivieren. Landelijke dekking lijkt een kwestie van tijd. Suurd: ‘We hebben ook een kredietfaciliteit lopen bij ABN Amro, maar die hebben we tot nu toe nauwelijks nodig gehad voor onze uitbreidingsplannen. Toen ik laatst gepolst werd door iemand van Rabobank met de vraag of we wellicht geld nodig hadden, wist ik dat we met Novicare op de goede weg zijn. Wij zijn volgens Dick een nogal atypische starter omdat we onze eigen rendementsprognoses die we in 2008 formuleerden, tot nu toe meer dan gehaald hebben.’

Snelle doorgroei

Hoe bevalt het Suurd, een investeerder als het Health Innovation Fund die tevens aandeelhouder is? ‘In het begin moest ik erg wennen aan het idee. Ik was bang voor pottenkijkers die zich overal tegenaan zouden bemoeien. Maar daar ben ik van teruggekomen. Ten eerste zijn wij in het zadel geholpen door de investering. En daarnaast hebben we veel aan Dick Sietses, hij helpt ons waar hij kan. Dat is prettig, want hij beschikt over een enorm netwerk in de zorg. Daarbij is hij een prima sparringpartner, een klankbord dat wij graag gebruiken.’ Kan Sietses, die zichzelf het liefst omschrijft als ‘actief aandeelhouder’, de neiging weerstaan om aan te schuiven

Winners Equity 2011 Private Equity News Award winner ‘European Fundraising of the Year’ 2001, 2002, 2003, 2004, 2005,

Having completed over 60 transactions since its inception in 1982, Gilde Buy Out Partners has been one of the premier private equity firms in Europe for a long time. With the acquisition of Spandex in Switzerland and Roompot in The Netherlands as well as successful tender offers for Gamma Holding in The Netherlands and Teleplan International in Germany, Gilde continued to invest in strong, leading businesses. In addition, Gilde successfully realized its investment in Hans Anders Retail Group.

Firm for the Benelux Region’

Vision, endurance, a proven track-record and lasting partnerships make Gilde one of continental Europe’s foremost private equity firms. We would like to express our gratitude to our management teams, LP’s and advisors whose continuous support has been paramount to our lasting success.

www.gilde.com

Gilde Buy Out Partners’ dedicated investment professionals manage over EUR 2.0 billion of funds.

2007, 2009, 2010 PEI Award winner ‘Best Private Equity

Inter view

Vasthouden wat goed is Van Herk Groep investeert voor eigen rekening, verkoopt bij voorkeur geen beleggingen die succesvol zijn en kent geen vaste exitmomenten. Interview Gerhardt Vels en Derk Lemstra Tekst Irene Schoemakers Fotografie Mark van der Zouw

I

nvesteringsmaatschappij Van Herk Groep is niet happig op publiciteit. Directeur en grootaandeelhouder Aat van Herk opereert bij voorkeur buiten de spotlights. Maar het bedrijf, dat dit jaar nog – zij het met enige tegenzin – haar aandelen in Crucell verkocht aan Johnson & Johnson en belangen heeft in onder andere Koninklijke BAM Groep, Devgen en Triodos Bank, wil bij monde van directeur Gertjan van der Baan dit keer wel een uitzondering maken. Vlak voor dit interview plaatsvond werd bekend dat het biotechnologisch bedrijf Agendia, waarin Van Herk Groep een belang heeft, op de valreep haar beursgang heeft uitgesteld.

°

Gertjan van der Baan (43)

Loopbaan 2002- heden Van Herk Groep 1994 - 2002 Kempen & Co, Corporate Finance Opleiding Bedrijfseconomie Erasmus Universiteit Rotterdam Nevenfuncties Commissaris bij Agendia 24 . manage m e nt

scope

Agendia, het bedrijf dat voortkomt uit het Nederlands Kanker Instituut (NKI) en diagnostische testen ontwikkelt op het gebied van kanker, zou 21 juni 2011 naar de beurs gaan. De dag ervoor werd besloten dat dit niet doorging. Waarom? ‘De aandelenmarkt was zo slecht geworden dat we niet anders konden besluiten dan om er vanaf te zien. En ik denk dat het een goed besluit was. We hadden alle inschrijvingen binnen en het was voor ons niet voldoende. ‘Afblazen’, zo concludeerden we. De beursgang betrof immers

geen exit. Het doel was om geld op te halen voor de onderneming; 75 miljoen euro om precies te zijn, ofwel de helft van de waardering van het bedrijf. Jammer natuurlijk, want ik denk dat Agendia het op de beurs goed kan doen. Het product, de Mammaprint, wordt al verkocht en bovendien vergoed door de belangrijkste zorgverzekeraars. Maar de markt was simpelweg te slecht en is daarna trouwens alleen nog maar slechter geworden. Nu kijken we hoe we het geld op een andere manier binnen kunnen halen.’

°

Heeft u een voorkeur voor een bepaalde exit? ‘Aat van Herk hangt de filosofie aan dat wanneer iets goed is, hij het niet wil verkopen. Je moet er dan immers maar weer iets succesvols voor terug weten te vinden. De kunst is juist om succesvolle investeringen vast te houden. We zijn geen fonds dat voor derden investeert, dus we hebben een lange adem. Daarom is het ook zo belangrijk voor ons dat mede-investeerders samen met ons kunnen optrekken en niet ineens hoeven af te haken. We zijn wel resultaatgedreven, maar niet exitgedreven. En dat maakt ons anders dan veel investeerders die met fondsen werken met een eindige looptijd.’

°

Waar richt de Van Herk Groep zich met name op? ‘Verreweg het grootste deel van onze portefeuille betreft vastgoed; zowel winkels als woningen, en een klein deel kantoren. Onze onroerendgoedportefeuille bedraagt zo’n anderhalf miljard euro. Daarnaast investeren we in de sectoren financiële dienstverlening, energie en biotechnologie, zowel beursgenoteerde als niet-beursgenoteerde ondernemingen. Bij niet-beursgenoteerde ondernemingen concentreren we ons op de Benelux en participeren we doorgaans in bedrijven met een waarde tussen de tien en honderdvijftig miljoen euro op het moment van de eerste participatie.’

°

Welke sector heeft de laatste vijf jaar de meeste aandacht gekregen van de Van Herk Groep? ‘Dat is de biotechnologie. Deze sector heeft zich tijdens de crisis zeer goed staande gehouden. Aat van Herk heeft deze sector enkele jaren geleden al aangemerkt als een sector met potentie waarin het bovendien voor Nederland nog mogelijk is om kennis toe te voegen. We dachten dat dit de risicovolle hoek van onze portefeuille zou worden. Het bleek in de afgelopen turbulente jaren echter de meest stabiele te zijn. Deze sector overtrof onze verwachtingen.’ NVP special / november 2011 . 25

Interview

budgetten kun je immers beter investeren in noodzakelijke goederen dan in luxe goederen.’

°

°

Gaat het bij bedrijven in de biotechnologie in eerste instantie om kennis of om kapitaal? ‘Vooral in de aanvangsfase is kennis belangrijker dan kapitaal. Maar kapitaal is wél nodig. Met name om loonkosten te kunnen voorfinancieren. Onderzoekers moeten aan de slag kunnen om de producten te ontwikkelen en te testen en de bedrijven moeten patenten kunnen aanvragen. De kost gaat hier dus duidelijk voor de baat uit, maar het is in principe een kapitaalextensieve sector omdat er weinig grote investeringen nodig zijn om aan de slag te kunnen.’

°

In het geval van Agendia was uw mede-investeerder het NKI. Komt het in deze sector vaker voor dat investeerders een wetenschappelijke achtergrond hebben? ‘Biotechbedrijven ontstaan vrijwel altijd uit de wetenschap. Hetzij uit universiteiten of academische centra, hetzij als spin-off van een farmaceutisch bedrijf. Aat van Herk is persoonlijk erg geïnteresseerd in medische ontwikkelingen en om die reden betrokken bij de wetenschappelijke wereld. Ook met zijn liefdadigheidsfonds ter ondersteuning van nieuwe medische ontwikkelingen. Aangezien de partners met een wetenschappelijke achtergrond vrijwel altijd aan de wieg hebben gestaan van een biotechstart-up, zitten we als medeaandeelhouder later met hen aan tafel. Ze zijn echter 26 . manage m e nt

scope

over het algemeen niet de partijen die ook in een later stadium van de betreffende onderneming nog financieel mee kunnen investeren. Zij bieden vooral inhoudelijke kennis en spelen vaak nog wél een rol als het gaat om het gebruik van het product in de praktijk of het testen van de producten.’

°

Is het anders om samen te werken met wetenschappelijke partijen dan met andere investeerders? ‘Afgezien van het feit dat zij vooral in de beginfase aanwezig zijn, is een groot verschil toch wel dat zij bij aanvang een bepaald beeld hebben van het bedrijf en de richting waarin het zich zou moeten ontwikkelen. Maar in de praktijk gaat het altijd anders. Zaken duren langer, er moet vaak meer geld bij dan aanvankelijk werd gedacht, de oprichter besluit, vrijwillig of gedwongen, om elders zijn carrière voort te zetten. Het komt voor dat sommige wetenschappers die aan een instituut verbonden zijn besluiten te participeren en anderen niet. Ineens zien deze hun collega’s – in ieder geval op papier – rijk worden. Dit kan leiden tot interne tegenwerking.’

°

Hoe beoordeelt u of een onderneming interessant genoeg is om in te investeren? Dat doen we onder meer door gebruik te maken van kennis van anderen. Zo zijn we participant in groeikapi-

taalfonds Gilde Health Care en Forbion Capital Partners. Door met deze partijen samen te werken, stellen we ons in staat om ook in jonge startende bedrijven te investeren. We hebben namelijk niet zelf de kennis in huis om in een vroeg stadium de levensvatbaarheid van een onderneming in deze sector te beoordelen. Dat doen we dus met behulp van de kennis van deze twee fondsen. We maken daar deel uit van de investors board en zien en horen op die manier veel. We hebben bovendien co-investeringsrecht en mogen dus ook mee-investeren in de individuele ondernemingen als we willen.’

°

En als u rechtstreeks investeert, dus niet via een van deze fondsen, hoe vindt dan de beoordeling van bedrijven plaats? ‘Ook dan maken we gebruik van ons netwerk, zoals bestuurders van de bedrijven waarin we geïnvesteerd hebben. Zo hebben we voor inhoudelijke vragen een kort lijntje met verschillende ceo’s van biotechnologieondernemingen. We raadplegen hen soms en vragen ze of ze de betreffende partij kennen. Dat is vaak zo, omdat wij zelden als eerste investeerder worden benaderd. We kijken ook wie onze beoogde partners zijn en of daar voldoende kennis zit. Tot slot willen we vooral investeren in medische oplossingen met een maatschappelijke noodzaak. Met de verschraling van alle

Hoe waardeert u de ondernemingen? ‘In de praktijk is er vaak al een waardering en aan ons wordt de vraag voorgelegd of we daarop willen instappen. In dat geval letten we vooral op de potentie van de onderneming, we schatten de risico’s in en we gaan er in gedachten ook vanuit dat er nog wel meer geld bij zal moeten gedurende het traject omdat alles langer duurt dan voorspeld. “Kunnen zij dat betalen of niet?” willen we dan weten. We kijken overigens niet zozeer naar de waardering op basis van cashflow maar schatten vooral in hoe realistisch het is dat de betreffende partij kans van slagen heeft en wat de marktwaarde van haar productenportefeuille in de toekomst zou kunnen zijn.’

°

Vindt de beoordeling van bedrijven altijd plaats op basis van objectieve criteria of speelt gevoel ook nog een rol? ‘Naast alle objectieve criteria die we uiteraard hanteren speelt gevoel wel degelijk een belangrijke rol. Juist ook bij Aat van Herk zelf. Hebben we het gevoel dat we het zien zitten? En hebben we het gevoel dat dit de mensen zijn die de potentie uit de onderneming kunnen halen? We gaan daarbij naast alle analyses wel degelijk af op onze gut feeling. Het is dus én-én.’

°

Heeft u voorkeur voor een bepaalde mede-investeerder? ‘We kennen geen lijst met criteria op dit gebied, maar we hebben wel onze voorkeuren. We vinden het bijvoorbeeld belangrijk dat de andere partij aanvullende kwaliteiten inbrengt. Wij zijn goed in management, finance en commercie, van anderen verwachten we inhoudelijke kennis van het product en de markt. De andere partij moet kortom meer te bieden hebben dan geld alleen. Daarnaast vinden we het belangrijk dat de mede-investeerder verder kan in tijden dat het wat minder gaat met de investering. Als partijen op dat soort momenten afhaken, zijn het geen geschikte mede-investeerders voor ons.’

‘Een commissariaat heeft voor- en nadelen: Je hoort wat meer, maar je mag vaak wat minder’ °

Uw bedrijf lijkt zich nogal flexibel op te stellen. ‘We opereren professioneel, maar we hebben niet vooraf een prospectus hoeven schrijven voor partijen van wie we geld willen aantrekken. Dat betekent per definitie dat we meer bewegingsruimte hebben. We zijn immers niet gebonden aan afspraken met ‘achterliggers’. Dat kan ook een nadeel zijn. Andere partijen kunnen zich immers verschuilen achter deze gemaakte afspraken. “We mogen nu eenmaal niet meer beleggen dan tien procent in één onderneming”, zo roepen ze dan. Als wij dat zeggen, gelooft niemand ons.’

°

Vanaf welk moment in de levensfase is een bedrijf interessant voor u? ‘Er moet zicht zijn op zelfstandigheid binnen niet al te lange termijn. We zijn dus niet geïnteresseerd in bedrijven die zich in de absolute opstartfase bevinden en die nog tien jaar nodig hebben om producten uit te testen alvorens er een op de markt kan worden gebracht. Daar hebben we de kennis en het geduld niet voor. Bovendien is de return on effort onvoldoende. De bedragen zijn vaak klein in de beginfase en het is zeer tijdsintensief.’

°

Zijn er gezien de huidige marktomstandigheden nog kansen voor investeringsmaatschappijen? ‘Er is in ieder geval veel keuze op dit moment. Er zijn veel bedrijven die juist omdat de exitmarkt minder goed is, moeite hebben om kapitaal aan te trekken voor groei. Onze investeringen zijn de afgelopen twee jaar overigens min of meer gelijk gebleven en in die zin niet afhankelijk geweest van het investeringsklimaat.’

°

In welke sectoren vinden volgens u de komende jaren de meeste kansen plaats voor investeringsmaatschappijen? ‘Ik beperk me daarbij even tot de sectoren waarin wij hebben geïnvesteerd. De bouw- en vastgoedsector blijft het moeilijk houden. Ze hebben een grote kapitaalbehoefte en banken zijn niet scheutig met leningen. In 2012 loopt een enorm bedrag aan leningen af. Deze leningen zijn grotendeels in 2007 afgesloten en moeten binnenkort worden verlengd. De voorwaarden die banken stellen aan deze leningen zullen aanzienlijk strenger zijn. Dat betekent dat er binnenkort veel equity nodig is in deze sector. Dan de energiesector. Deze is en blijft kapitaalintensief. Daar verandert niet veel aan. De kapitaalbehoefte bij financiële dienstverleners zal de komende jaren alleen maar toenemen. Daar moet eigen vermogen bij. Tot slot de biotechnologie. Een kansrijke sector, maar ik denk dat deze hinder zal ondervinden van het feit dat er minder kapitaal beschikbaar is voor bedrijven die nog ‘cash flow-negatief ’ opereren. De verkoop van Crucell helpt dan wel. De markt percipieert het geslaagde bod van Johnson & Johnson als een groot succes. Potentiële investeerders zien daardoor hopelijk dat er wel degelijk mogelijkheden zijn om geld te verdienen in de biotechnologie. Goed voorbeeld doet goed volgen.’

°

Claimt uw bedrijf altijd een plek in de raad van commissarissen? ‘In het geval een bedrijf niet-beursgenoteerd is meestal wel. Maar soms vindt de zeggenschap plaats tijdens aandeelhoudersvergaderingen. Een commissariaat heeft voor- en nadelen. Je hoort wat meer, maar je mag vaak wat minder.’

Gerhardt Vels en Derk Lemstra zijn beiden partner bij Stibbe. NVP special / november 2011 . 27

ronde tafel

Interviewer Philip Houben Tekst Irene Schoemakers Fotografie Erik van der Burgt

Wetenschap & ondernemer Het wil nog niet vlotten met het innovatieve vermogen van Nederland. Daarvoor moet de wetenschap ondernemender worden en de ondernemer meer aansluiting vinden bij de wetenschap.

et bedrijventerrein in Leiden vlak onder de rook van het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) ligt er vredig bij. Wie niet beter weet, denkt hier te maken te hebben met een doorsnee verzameling van ondernemingen. De oplettende voorbijganger ziet echter dat al deze bedrijven één thema met elkaar gemeen hebben: biowetenschappen. Op dit Leiden Bio Science Park zijn ondernemingen geclusterd als het Centre for Human Drug Research, TNO, Crucell, Galapagos en Top Instititute Pharma. Om er maar een paar te noemen. En de bundeling van kennis en expertise is niet zonder succes. Deze ‘vallei’ wordt tot de top vijf beste bedrijvenparken van Europa gerekend. Of dit soort parken bijdraagt aan het innovatief vermogen van het Nederlands bedrijfsleven, en wat er nog meer nodig is om de nationale innovatiekracht te vergroten, daarover gaan de deelnemers aan deze 28 . manage m e nt

scope

René Kuijten, Douwe Breimer en Jan Egberts

ronde tafel

ronde tafel met elkaar in discussie: Douwe Breimer, hoogleraar farmacologie en voormalig rector magnificus van de Universiteit Leiden, René Kuijten, partner bij investeringsmaatschappij Life Sciences Partners en Jan Egberts, ceo van de farmaceutische ontwikkelaar OctoPlus, tevens gastheer vandaag.

°

Dr. René Kuijten (46) is sinds 2001 partner bij Life Sciences Partners. Daarvoor werkte hij acht jaar bij McKinsey. Hij studeerde geneeskunde aan de Universiteit van Utrecht, Harvard Medical School en de Mayo Clinic. Hij promoveerde aan de universiteit van Pennsylvania. Kuijten ontving diverse onderscheidingen voor zijn wetenschappelijke prestaties, waaronder die van de World Health Organization en de International Union against Cancer.

‘Universiteiten zijn trots als een postdoc een bedrijfje start, maar naar de haalbaarheid wordt niet gekeken’ 30 . manage m e nt

scope

Nederland blijft achter op het gebied van innovatie. Ook ten opzichte van ‘vergelijkbare’ landen als Denemarken, Finland en België. We zijn vindingrijk genoeg, het onderwijs is goed, maar het hapert daar waar ideeën vertaald moeten worden naar de praktijk. Herkent u dat? Breimer: ‘Jawel, en dat probleem heeft Nederland al langer. Het is ook niet voor niets dat begin deze eeuw het Innovatieplatform is opgericht. Recent zijn negen topsectoren benoemd waarin Nederland zich internationaal wil onderscheiden. Ik vind dit een goed initiatief. We hebben veel kennis en kunde in ons land, maar we moeten leren doorpakken.’ Egberts: ‘Ik denk dat het feit dat de stap van een idee naar een succesvol bedrijf weinig voorkomt in Nederland, vooral een culturele aangelegenheid is. Ik heb vrij lang in het buitenland gewoond en het valt me steeds weer op dat Nederland toch vooral een handelsnatie is en geen land van ondernemers. In Amerika zijn veel ondernemers self made men. Bill Gates, en Henri Termeer in onze industrie, zijn daar goede voorbeelden van. Dit soort ondernemers kom je in Nederland zelden tegen. De succes-

volle ondernemers werken vaak in grote ondernemingen of bij familiebedrijven.’ Kuijten: ‘Ik denk dat cultuur inderdaad een belangrijke rol speelt. Het is in Nederland nu eenmaal niet sexy om je carrière te beginnen bij een klein startend bedrijf. Liever start men in traineeprogramma’s van gevestigde multinationals. Maar er is denk ik nóg een probleem. En dat is de cultuur die binnen universiteiten leidend is. Start-ups worden daar maar mondjesmaat gestimuleerd. Overheden stimuleren start-ups bij universiteiten evenmin. De overheid stelt hier weliswaar geld voor beschikbaar, maar dan wel buiten de universiteit. Het gevolg is dat wetenschap en ondernemerschap elkaar maar moeilijk kunnen vinden. ‘In Amerika is het bijvoorbeeld heel gebruikelijk dat een medische universiteit een entrepreneur van een grote farmaceutische onderneming binnenhaalt om een Tech Transfer op te zetten van waaruit spin-offs worden gestimuleerd. Hij krijgt dan zijn eigen groep wetenschappelijke medewerkers en kan aan de slag met geld van de universiteit. Een deel daarvan is voor patenten, een deel daarvan is zaaikapitaal. De betreffende ondernemer krijgt vijf procent aandelen van ieder idee dat hij start.’ Breimer: ‘De kunst is om universiteiten dusdanig te organiseren dat ze ondernemerschap bij jongeren stimuleren. En daar is een cultuurverandering voor nodig, die inmiddels overigens al in gang is gezet. Vroeger was een hoogleraar die in een rode Ferrari naar zijn werk kwam frowned upon. Dat was niet acceptabel. Vandaag de dag is het niet langer taboe voor een hoogleraar om door middel van een zelf opgericht bedrijf geld te verdienen. Het gaat dus de goede kant op.’ Kuijten: ‘Zo vertelde een rvb-voorzitter van een academisch ziekenhuis mij onlangs dat zijn hoogleraren nu aandelen mogen hebben in bedrijven die ze in samenwerking met de universiteit starten. Maar aan die beloning wilde hij dan wel een maximum koppelen dat gelijk is aan de Balkenende-norm. “Het kan niet zo zijn dat een van onze hoogleraren meer verdient dan iemand uit de raad van bestuur”, zei hij. Zolang er nog op deze manier wordt gedacht binnen universiteiten, heeft ondernemerschap binnen onze sector weinig kans. Hoogleraren moeten mijns inziens juist gestimuleerd worden om start-ups te beginnen. In andere landen is dat aan de orde van de dag. Wie hier hoogleraar is en een goed idee heeft voor een start-up, loopt nog tegen teveel blokkades op.’ Egberts: ‘Het is belangrijk dat er een drieeenheid ontstaat: universiteiten, geld en entrepreneurs. Alle drie zijn ze belangrijk. Pas wanneer

‘Het testen van nieuwe producten moet grondiger gebeuren en niet met een goedwillende hobbydokter’

deze drie goed samenwerken kunnen er mooie resultaten ontstaan.’

°

Vormen de biowetenschappen van de Universiteit Leiden wat dit betreft een uitzondering? Is het Leidens model kortom beter dan dat van andere universiteiten? Kuijten: ‘De Universiteit Leiden heeft daarin samen met het LUMC wel een voortrekkersrol. Zo heeft het een goed functionerende Tech Transfer. Maar zelfs dit universitair centrum kan meer doen dan het nu doet om het ondernemerschap te stimuleren. Zo zou er wat mij betreft een lid in de raad van bestuur moeten zitten met een achtergrond in business development. Ondernemerschap moet een vaste positie krijgen binnen universiteiten.’ Breimer: ‘Valorisatie, ofwel het omzetten van kennis naar commercieel haalbare producten, mag en moet beter gefaciliteerd worden binnen universiteiten. Er wordt al snel gedacht dat iets een spin out is wanneer er een licentieovereenkomst is getekend. Maar het dusdanig opbouwen van een onderneming dat er waardevermeerdering van kennis plaatsvindt en er revenuen uit kunnen worden gehaald, behelst veel meer dan dat.’ Kuijten: ‘Het is ook naïef van veel universiteiten om te denken dat een patent wel een succesvol bedrijf zal worden; 95 procent van de patenten wordt nooit een succesvol bedrijf. Universiteiten zouden meer kennis in huis moeten hebben als het gaat om het beoordelen van de haalbaarheid hiervan. Nu komt het nog te vaak voor dat een postdoc een bedrijfje start met een patent. Daar zijn universiteiten dan trots op, maar de initiatieven zijn vaak én te klein en gefragmenteerd én niet levensvatbaar.’

°

Moeten biomedische centra meer toenadering zoeken tot bedrijven? Of andersom? Kuijten: ‘Natuurlijk. Het is tweerichtingsverkeer. Bedrijven moeten ook samenwerking zoeken met universiteiten. Te vaak wordt dit achterwege gelaten en hebben bedrijven een prachtig product ontwikkeld en op de markt gebracht, waarna blijkt dat klinieken er niet mee kunnen werken. Het bedrijf is dan vergeten de artsen en gebruikers bij het ontwikkeltraject te betrekken met alle gevolgen van dien. Er moet kortom meer worden samengewerkt.’

°

Waarom gebeurt dit dan niet vaker? Egberts: ‘Omdat veel ondernemers er na één keer mislukken mee ophouden. Failliet gaan wordt in Nederland al snel als een schande beschouwd. Succesvolle serial entrepreneurs zijn er hier dan ook maar weinig. Ook als iemand ‘binnen’ is begint hij niet op-

nieuw met een volgend bedrijf. Het gevolg hiervan is dat er niet genoeg wordt geleerd van eerder gemaakte fouten en successen.’ Breimer: ‘Het probleem is ook dat de huidige markt vooral gefocust is op kosten en niet op toegevoegde waarde. Het uittesten van nieuwe producten moet veel grondiger gebeuren en niet met behulp van een goedwillende hobbydokter. Maar dat kost geld. En daar is men huiverig voor. Toch zou het concept ‘proeftuinen’ moeten worden geïntroduceerd zodat een nieuw product eerst onder gecontroleerde omstandigheden – maar wel vergoed – wordt uitgeprobeerd.’

°

In hoeverre speelt de financiering en de toegang tot investeerders een rol bij het feit dat innovatie in Nederland niet echt van de grond komt in deze sector? Egberts: ‘Geld is meestal niet het probleem. Soms is er zelfs een teveel aan geld beschikbaar. Wel is de continuïteit van geld soms niet goed geregeld. Het ene kabinet stelt meer geld ter beschikking voor innovatie dan het andere. Dat wisselt nogal en dat is lastig werken. Bij een volgend kabinet kan dan ineens de geldkraan worden dichtgedraaid. Dat helpt niet. Soms ook moeten bedrijven door rare hoepels springen om voor het geld in aanmerking te komen. Ook dat is niet echt bevorderlijk voor de innovatie.’ Kuijten: ‘Er wordt al snel gezegd dat geld het probleem is. Maar in Nederland is er veel durfkapitaal beschikbaar. Ook voor de biowetenschappen. De realiteit is veel meer dat het schort aan goede ideeën.’

Dr. Douwe Breimer (67) is emeritus hoogleraar in de farmacologie aan de Universiteit Leiden en was tot 2007 rector magnificus van deze universiteit. Van 2005 tot 2007 was hij tevens voorzitter van het college van bestuur. Breimer studeerde farmacie aan de Rijksuniversiteit Groningen en promoveerde aan de Radboud Universiteit Nijmegen. In 1983 vormde hij de subfaculteit Farmacie om tot het Centrum voor Bio-Farmaceutische Wetenschappen. Breimer ontving eredoctoraten van de Universiteiten van Gent, Uppsala, Boedapest, Pamplona, Tokio, Londen en Montréal. Hij is lid van het topteam Life sciences & health.

NVP special / november 2011 . 31

uit vinder

ronde tafel

maar zeker in Nederland een klimaat ontstaat waarin ook lokale overheden bereid zijn te investeren in dit soort kennisparken.’ Egberts: ‘Het stokt in Nederland vooral bij het van de grond komen van het ondernemerschap. De rest doen we heel redelijk: geld en onderwijs zijn wel in orde.’ Breimer: ‘Maar dan moeten we de nieuwe generaties hier wel bij faciliteren. Vooralsnog wordt er door de overheid vooral met de mond beleden dat we voor bepaalde sectoren gaan. Maar dan moet ze ook bereid zijn daar flink in te investeren. We moeten geld steken in kennisontwikkeling en niet – zoals nu gebeurt – de kranen dichtdraaien.’ Egberts: ‘Eens. De overheid zou in deze een betrouwbare partner moeten worden en niet haar plannen om de haverklap moeten bijstellen.’

°

Dr. Jan Egberts (51) is sinds 2010 ceo van het biofarmaceutische bedrijf OctoPlus. Sinds 2009 is hij voorzitter van de rvc van een aantal medische bedrijven, waaronder het Zwitserse bedrijf Endosense en het Rotterdamse bedrijf Skyline Diagnostics. Eerder was hij partner bij 3i Private Equity Group (2007-2010), ceo van NovaDel Pharma Inc. (2005-2007), vicepresident van Johnson & Johnson (1996-2000), directeur bij Merck & Co (1994-1996) en werkzaam bij McKinsey (1989-1993). Egberts studeerde geneeskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Harvard Medical School en haalde zijn MBA aan Stanford Graduate School of Business.

32 . manage m e nt

scope

Breimer: ‘Geld is soms wel degelijk een probleem. De grootste kosten doen zich voor op het moment dat de uitvinding op zich klaar is maar nog in clinical trials moet worden bewezen. Vaak is daar dan echter geen geld meer voor. Alle middelen zijn opgegaan in de ontwikkelfase.’ Kuijten: ‘Het gat dat universiteiten zouden moeten dichten is de fase nadat het patent is aangevraagd tot en met het opstarten van de onderneming. Ook in de life sciences zijn er op dit moment nog maar weinig bedrijven die echt doorgebroken zijn: Crucell en Galapagos zijn voorbeelden van bedrijven waarbij dat wél is gelukt. Maar het zijn er slechts enkele. België daarentegen kent maar liefst vijftien beursgenoteerde bedrijven in deze sector.’

°

Hoe komt dat? Kuijten: ‘Dat heeft alles te maken met het feit dat België ruim tien jaar geleden drie universiteiten bij elkaar bracht en deze gezamenlijk een Tech Transfer liet opzetten. Dat is een enorm instituut geworden waar zo’n duizend mensen werken. Alle toegepaste wetenschap is samengebracht onder deze paraplu. En die focus werpt vruchten af. ’ Breimer: ‘Nederland kent momenteel zo’n driehonderd bedrijven die opereren op het gebied van biowetenschappen met een totaal van 24 duizend medewerkers. Slechts enkele weten echt door te breken. Maar er komt verandering. Zo komt er binnenkort ook een Life Sciences Park in Oss. Dat is een goede ontwikkeling. Hoe meer bundeling van krachten, hoe beter. Het laat zien dat er langzaam

Zouden universiteiten zich meer moeten specialiseren als het gaat om kennisgebieden? Breimer: ‘Dat zou een goede ontwikkeling zijn. En die trend is er ook wel, maar ook dit soort ontwikkelingen gaat niet vanzelf. Dat moet gefaciliteerd worden. Wetenschappers gaan nog te vaak individueel achter subsidies aan terwijl de echte meerwaarde zit in samenwerkingsverbanden; ook tussen publiek en privaat.’ Kuijten: ‘Bundeling van krachten zou goed zijn. Binnen de medische sector alleen al hebben we in Nederland behoorlijk wat expertise. Bijvoorbeeld op het gebied van oncologie. Nederland is daar heel goed in. Het NKI, AMC, VU en de universiteiten in Utrecht en Rotterdam werken hiervoor ook al nauw samen. Waarom zet Nederland daar geen duidelijke cirkel omheen om dit specialisme namens Nederland internationaal op de kaart te zetten? Daar zou de overheid geld in moeten investeren.’

°

Hoe belangrijk is het dat instellingen die opereren in een sector als biowetenschappen, bij elkaar in de buurt zitten? Breimer: ‘Een park als dit, waar kennis en kunde zijn gebundeld, vormt een enorm inspirerende omgeving. Het zorgt voor kruisbestuiving en je maakt zo aan de buitenwereld kenbaar dat hier veel kennis, expertise en faciliteiten zijn.’

Philip Houben is voorzitter van de NVP.

‘Mijn coating is als een minuscuul prikkeldraad’ Wie Hossein Mahmoud Bedrijf AM Coatings Product milieuvriendelijke coating Investeerder PPM Oost Van Dijk Investments

Het stond voor Hossein Mahmoud (25) al vroeg vast dat hij een bedrijf in plastics wilde beginnen, net als zijn grootvader in Irak, wiens onderneming uitgroeide tot de grootste kunststofproducent van het land. In de jaren tachtig werd de fabriek onteigend door het regime van Saddam. Mahmouds grootvader werd het land uitgezet en overleed kort daarna. De jonge Mahmoud belandde in Nederland, studeerde chemie en polymeerchemie aan de Avans Hogeschool en de TU Eindhoven. Daar deed hij onderzoek naar antibacteriële coatings, verf die beschermt tegen schimmels en bacteriën. De bestaande producten bevatten echter chemische stoffen die schadelijk zijn voor mens en milieu als ze vrijkomen. Bovendien kunnen bacteriën er resistent tegen worden. Hossein Mahmoud heeft een milieuvriendelijke coating ontwikkeld die geen schadelijke stoffen bevat. ‘Mijn coating werkt als een minuscuul prikkeldraad, op nanoniveau, waarop bacteriën zich lekprikken en doodgaan. Er komen geen biociden aan te pas en gevaar voor resistentie is er ook niet.’ Via de hogeschool kreeg de jonge chemicus de beschikking over een laboratorium waar hij zijn theorieën kon testen en ontwikkelen. ‘Ik mocht het lab gebruiken in ruil voor het geven van studiebegeleiding aan studenten. Een mooie combinatie.’ De stichting Starterslift, die beginnende ondernemers helpt met financiering en coaching, verstrekte een lening van dertigduizend euro aan Mahmouds bedrijfje AM Coatings, waarmee de patenten werden betaald. Vervolgens stak hij veel tijd in presentaties voor mogelijke investeerders. Met succes, want Mahmouds milieuvriendelijke coating gaat daadwerkelijk in productie: ‘twee verffabrikanten willen het dit najaar op de markt brengen.’ Met behulp van een investering van PPM Oost en co-investeerder Van Dijk Investments kan AM Coatings de definitieve ontwikkelfase versneld afronden. • NVP special / november 2011 . 33

Tekst Bertine Krol Fotografie Kick Smeets

‘Van consensus krijg je gemiddelde uitkomsten en middelmatige prestaties’

analyse Innovatie-only investeerders

Ook private equity-fondsen die zich uitsluitend op innovatieve bedrijven richten, zijn actief in Nederland: zij noemen zich venture capitalists en hebben dit karakter in hun investeringsvoorwaarden verankerd. Bijvoorbeeld Prime Ventures en het Dutch Greentech fund van Rabo Private Equity, opgericht in samenwerking met het Wereld Natuur Fonds, TU Delft en Wageningen Universiteit, werken zo. Dutch Greentech fund investeert in kansrijke Nederlandse technostarters met innovatieve technologieën of processen die de keten van grondstoffen tot eindproduct verduurzamen. Daarbij richt het fonds zich op landbouw, voedselproductie, water, lucht en bio-energie. De oprichters van het fonds willen gezamenlijk de innovatiekracht van bedrijven versterken. Een vergelijkbare link naar innovatie hebben de fondsen van Gilde Healthcare Partners, die zich onder meer richten op innovatieve ondernemingen die technologieën ontwikkelen voor de gezondheidszorg. Een andere manier van ondersteuning van innovatie is het faciliteren van verzelfstandigingen (carve-outs) van nietkernactiviteiten bij grote multinationals om vervolgens een duidelijke focus aan te brengen. Zo heeft Gimv de management buy-out van Liquavista gefinancierd, waarna de ontwikkeling van beeldschermtechnologie in een stroomversnelling is geraakt. In 2006 investeerde Gimv (middels haar venture capital fonds) in deze onderneming, spinoff van Philips Research Labs, en in 2011 verkocht zij haar belang aan Samsung. Andere voorbeelden in deze categorie verzelfstandiging uit multinationals met een innovatief karakter betreffen Synbra door Gilde Buy Out Partners en NPM Capital (uit Shell en Ten Cate) en Acordis door CVC Capital Partners (uit AkzoNobel).

Stimuleert private equity innovatie? Private equity-partijen worden wel ‘sprinkhanen’ genoemd. Toch komt veel van de innovatie in ons land voort uit de investeringen van deze fondsen. Tekst Onno Sloterdijk en Paul de Hek Illustratie Aad Goudappel

inanciële investeerders, en dan met name private equity-fondsen, zouden uit zijn op kortetermijnwinsten. Ze gebruiken hierbij hogere leverage niveaus om potentiële rendementen te verhogen. ‘Sprinkhanen’ worden ze soms genoemd: ze verkopen een investering snel om weer op zoek te gaan naar een nieuwe prooi. In zeven leidende Nederlandse kranten werd het afgelopen jaar 77 keer op deze manier over private equity-fondsen geschreven. De kortetermijnfocus zou ten koste gaan van langetermijninvesteringen en in een dergelijk beeld lijkt geen plaats te zijn voor innovatie. Maar gaat deze redenering wel op voor private equity-investeerders? Waar komt rendement vandaan?

Om er achter te komen hoe het gesteld is met innovatie bij participaties van private equity-investeerders, is het van belang om te beoordelen of investeringen in innovatie passen in het primaire doel van de investeerder: rendement re34 . manage m e nt

scope

aliseren. Rendement wordt in de private equity-sector gerealiseerd door waardecreatie op één van de volgende deelgebieden. • EBITDA-groei door: - Winstgroei (meer omzet, lagere kosten) - Margeverbetering: daling van de kosten als percentage van de omzet - Rendement op acquisities (bijvoorbeeld bij het realiseren van een buy-and-build strategie) • Leverage: zolang het rendement op de onderneming hoger is dan rente op leningen (welke tevens een fiscaal voordeel opleveren), stijgt het rendement op het ingelegd eigen vermogen • Balansoptimalisatie: verbetering van kasstromen door optimaliseren van bijvoorbeeld werkkapitaal • Multiple-arbitrage: bij verkoop (exit) een hogere koerswinstverhouding (multiple) realiseren dan bij aankoop (entry) Uit onderzoek van het Center for Entrepreneurial and Financial Studies

blijkt de EBITDA-groei zeer belangrijk voor de uiteindelijke bijdrage aan de money multiple (het aantal maal dat de inleg wordt terugverdiend). Tweederde van de money multiple wordt verklaard door rendementspijlers anders dan leverage. Van dit deel komt de helft uit EBITDA-groei. Wanneer deze laatste nader wordt bekeken, is omzetgroei de belangrijkste generator van rendement, met een bijdrage van 77 procent. operationeel rendement

Wanneer het rendement op private equity-deelnemingen wordt vergeleken met dat van een groep niet-private equity-ondernemingen, blijkt dat eerstgenoemde additioneel rendement realiseren op operationeel gebied. Het rendement van de peer group, op basis van een hypothetische honderd procent equity-financiering, is 25 procent (dit is inclusief de bijdrage van operationele verbeteringen). Leverage effecten voegen hier zeventien procent toe voor private equity. Een additionele

waardestuwer voor private equity is operationele outperformance ten opzichte van de concurrentie. Deze additionele EBITDA-verbeteringen dragen zes procent bij aan het totale rendement. Operationele aspecten, en dan met name omzetgroei, zijn voor private equity-partijen dus van groot belang. Om op dit gebied een duurzaam competitief voordeel te creëren en behouden, moet het product of de dienst veelal iets unieks hebben. Dit unieke aspect (zeker bij niet-consumenten goederen) vereist innovatie.

Innovatiekracht

Naar de innovatiekracht van ondernemingen die (mede)eigendom zijn van financiële investeerders heeft de Amerikaan Josh Lerner onderzoek gedaan. In één van zijn meest recente publicaties meet hij innovatie aan de hand van patenten. In tegenstelling tot R&D uitgaven, die weinig zeggen over de kwaliteit van innovatie (en daarnaast onderhevig zijn aan accountancy grondslagen), wordt door patenten direct innovatieve output gemeten. Zijn steekproef bestond uit 496 Amerikaanse ondernemingen, met name

actief in de ‘oude economie’ gedurende 1980-2005. Hij heeft hierbij gekeken naar patentaanvragen bij ondernemingen in drie jaren voorafgaand aan entry van private equity alsmede in vijf directe jaren daarna. Zijn conclusie is dat er geen bewijs is dat private equity buy-outs het aantal patentaanvragen negatief beïnvloedt. Daarnaast blijken juist de patenten van ondernemingen in private equity-portefeuilles van hogere kwaliteit te zijn, hetgeen wil zeggen dat ze vaker worden gebruikt als referentie bij nieuwe patenten. Beide aspecten worden onderschreven door NVP special / november 2011 . 35

uit vinder

analyse

Waarin investeren?

De investeringsfocus van Nederlandse private equity-partijen is veelzeggend: in 2010 was deze voor een groot deel gericht op sectoren waar van nature (technologische) vooruitgang een belangrijke rol speelt:

Chemische producten en Overig agrarische sector 4% 5% Industriële en zakelijke producten en diensten 12% Gezondheidszorg en biotechnologie 34%

Consumentenmarkten 14%

ICT 25%

Energie en milieu 4% Financiële diensten 2%

Bron: NVP-onderzoek: Ondernemend vermogenDe Nederlandse Private Equity-markt in 2010 36 . manage m e nt

scope

Daarnaast blijkt uit dezelfde studie dat circa twaalf procent van het geïnvesteerd vermogen over de periode 2008-2010 is geplaatst in seed (beginnende ondernemers die onderzoek doen gericht op de ontwikkeling van een eerste productconcept) en start-up ondernemingen (verdere productontwikkeling en initiële marketingactiviteiten): samen 57 procent van het aantal investeringen. In ruim de helft van het aantal ondernemingen waarin geïnvesteerd wordt, is dus sprake van innovatie, van enig soort, om überhaupt een plaats op de markt te ‘veroveren’ en het bestaan van de onderneming veilig te stellen. Ook in Nederland is onderzoek gedaan naar het aantal patentaanvragen. Op basis van een steekproef van veertig ondernemingen, voornamelijk actief in de sectoren industrie en ICT verdeeld over alle vooraanstaande private equity-huizen actief in Nederland, is door KPMG gekeken naar patentaanvragen en -goedkeuringen in vijf jaren voorafgaand aan de buy-out, en vijf jaren erna. Hieruit blijkt dat circa anderhalf maal zoveel aanvragen worden gedaan na de buy-out dan ervoor. Daarnaast is een zelfde ratio van toepassing op patentaanvragen die daadwerkelijk van kracht worden. Ook in Nederland zien we zodoende dat juist onder private equitydeelnemingen innovatie een belangrijke rol speelt. Een goed voorbeeld dat deze conclusie weerspiegelt is Vanderlande Industries. Deze onderneming ontwerpt, fabriceert en verkoopt geautomatiseerde systemen voor de afhandeling van bagage op luchthavens, goederen in distributiecentra en sorteerfaciliteiten van post. In 1988 nam het management van Vanderlande Industries samen met NPM Capital en ABN AMRO Participaties de aandelen Vanderlande over van Rapistan, een groot Amerikaans conglomeraat. Het aantal door Vanderlande aangevraagde patenten steeg van twee in de vijf jaar voorafgaand aan de buyout naar 23 in de vijf jaar erna. Vanaf 1994 zijn jaarlijks gemiddeld meer dan zes patenten aangevraagd, waarvan er nu nog steeds gemiddeld 2,7 uit ieder

jaar van kracht zijn. In de tussentijd is de omzet van Vanderlande Industries gegroeid van omgerekend circa zestig miljoen euro naar 550 miljoen euro in 2010. De onderneming is hierbij bewust en actief bezig met innovatie: zij is medeoprichter van het High Tech Systems Platform. Dit platform is opgericht door ASML, Philips Healthcare, FEI Company, Thales, Vanderlande Industries en Stork: allen innovatieve wereldleiders met een Nederlandse oorsprong die samenwerken aan het verbeteren van onderwijs, innovatie, de arbeidsmarkt en supply chain. Wat terug is te zien in de steekproef, is dat veel van de investeringen van Nederlandse private equity-huizen worden gedaan in (regionale of globale) marktleiders, die actief zijn in een bepaalde nichemarkt. Zij hebben veelal een dergelijke positie bereikt, juist door innovatief te zijn. Private equity-partijen stimuleren innovatie om omzetgroei te bereiken, maar daarnaast is het veelal een vereiste om een goede verkoop van het bedrijf te realiseren. Immers, bij een exit wordt de onderneming gewaardeerd op basis van toekomstverwachtingen. Als noodzakelijke investeringen in innovatie zijn uitgebleven wordt dat ongetwijfeld opgemerkt door de kopende partij, die dit zal meenemen in de prijs die hij bereid is te betalen voor de onderneming. Innovatie en investeringen in kennis en vooruitgang zijn dan ook in grote mate terug te vinden in de portefeuilles van (Nederlandse) private equity-fondsen.

Onno Sloterdijk is Partner bij KPMG Corporate Finance. Paul de Hek is Associate Director bij KPMG Corporate Finance.

‘Bij de overheid ging het onverwacht soepel’ Wie Peter Zonneveld Bedrijf Greenclouds Product uitwisselingsnetwerk voor servercapaciteit Investeerder Icos Capital

Peter Zonneveld (42) kwam voor zijn werkgever Hewlett Packard bij bedrijven in heel Europa en zag dat veel computercapaciteit onbenut bleef. ‘Bedrijven kunnen slecht inschatten hoeveel capaciteit ze op een bepaald moment nodig hebben.’ Samen met zijn compagnon bedacht Zonneveld een uitwisselingsnetwerk waaraan bedrijven in rustige tijden hun teveel aan servercapaciteit kunnen aanbieden en op piekmomenten een tekort kunnen aanvullen. Bedrijven die overcapaciteit leveren aan Greenclouds krijgen daar geld voor; als ze gebruikmaken van de capaciteit uit de cloud betalen ze een (gereduceerd) bedrag. Voor een onderneming kan dit enorme besparingen opleveren, want je hebt veel minder dure energieslurpende servers nodig. Op jaarbasis kunnen er bedragen van tienduizenden tot miljoenen euro’s mee gemoeid zijn, afhankelijk van de grootte van het concern. Zo simpel als het plan op papier oogt, zo lastig was het om de financiering rond te krijgen. ‘Bij banken kregen we nul op het rekest omdat we nog geen omzet draaiden.’ De aanvraag voor een innovatiekrediet bij Agentschap NL van het ministerie van Economische Zaken werd wel gehonoreerd. ‘Dat ging onverwacht soepel,’ zegt Zonneveld. ‘Het krediet is maximaal 35 procent van de ontwikkelingskosten. Daarnaast vonden we Icos Capital voor nieuw aandelenkapitaal. Half augustus is het platform van Greenclouds in Amsterdam ‘live’ gegaan. ‘Investeerders uit de hele wereld staan op de stoep’, zegt Zonneveld. Dat ging veel sneller dan gedacht. ‘We kunnen nu al uitbreiden naar Azië en de VS. Dus we gaan binnenkort maar eens praten in Silicon Valley.’ • NVP special / november 2011 . 37

Tekst Bertine Krol Fotografie Kick Smeets

Europees onderzoek van Alexander Popov en Peter Roosenboom: de kwantiteit van de patenten wijkt niet af, wel de kwaliteit. Private equity-deelnemingen brengen meer focus aan in het innovatieprogramma en zijn hiermee succesvoller. Waar private equity-ondernemingen acht procent van industriële uitgaven voor hun rekening nemen, komt maar liefst twaalf procent van de industriële innovatie van hun zijde. In dit onderzoek is daarnaast specifiek ingezoomd op de biotech-sector, waar maar liefst 44 procent van de werknemers actief is in R&D. Private equity-deelnemingen blijken negen maal zo effectief als ondernemingen met een andere aandeelhouder (familiebedrijven, beursgenoteerde ondernemingen, bedrijven in overheidseigendom) op het gebied van succesvolle patentaanvragen.

Inter view

‘We hebben niet eens tijd voor sollicitatiegesprekken’ Handelsorganisatie Atlas Magnetics Group is specialist in magnetische materialen. Conjunctuurgevoelige producten, maar het bedrijf groeit als kool, crisis of niet. De participatie van het Haagse Écart Invest heeft daar zeker aan bijgedragen. Interview Lennaert Posch Tekst Paul Groothengel Fotografie Ad Nuis

Rolf Metz

is directeur van participatiemaatschappij Écart Invest. Na zijn studie Bedrijfskunde aan Nyenrode Business Universiteit begon hij zijn loopbaan bij De Nationale Investeringsbank. Sinds 2000 werkt Metz voor Écart Invest. Tot 2006 was hij Investment Manager, daarna directeur. Ecart investeert in het midden- en kleinbedrijf door middel van minderheidsbelangen. 38 . manage m e nt

scope

Henry Stienen

heeft een technisch/commerciële achtergrond. Voordat hij in 2001 Atlas Magnetics oprichtte, werkte hij achttien jaar voor Bakker Magnetics, ook een handelsonderneming in magnetica. Stienen stuurde destijds aan op een management buy-out; toen dat mislukte, lanceerde hij met zijn toenmalige mede-MT leden Peter van de Mosselaar en Ricky Cheung Atlas Magnetics.

tlas Magnetics werd in 2001 opgericht door Henry Stienen, die daarvoor achttien jaar voor een handelsonderneming in magnetica heeft gewerkt. Met Atlas Magnetics zette Stienen opnieuw een handelsorganisatie op, waarbij hij nu zijn eigen marktvisie vorm kon geven. In die visie is China het sleutelwoord, omdat daar al jaren vrijwel elke grondstof voor magneten wordt gedolven en geraffineerd. Er zijn verschillende grondstoffen waarmee magneten worden geproduceerd. In het aloude hoefijzer, een vorm van ferromagnetisme, zitten elementen als ijzer, nikkel, kobalt en aluminium. Inmiddels zijn fabrikanten in staat zeer krachtige magneten te maken. Hierbij

wordt gebruikgemaakt van ondermeer neodymium, het sterkste magneetmateriaal dat er is. Dergelijke magneten zijn vooral handig op plekken waar je weinig ruimte hebt maar wel een zeer grote magneetsterkte nodig hebt. Magneten worden in vrijwel iedere industrie gebruikt. In auto’s, medische instrumenten als MRI-scanners, in windgeneratoren, in machines waarmee halfgeleiders worden gemaakt, et cetera. U zette van meet af aan in op contacten en nauwe samenwerkingsverbanden met Chinese leveranciers. Waarom? Stienen: ‘Zowel westerse als Japanse magneetfabrikanten kopen hun grondstoffen in China in en verschepen die naar hun eigen fabrieken, waar ze zelf

°

hun magneten maken. De kwaliteit van die magneten is goed. Ze kopen minder snel de magneten die de Chinezen zelf maken, omdat ze vaak vraagtekens plaatsen bij de kwaliteit. Omgekeerd is het voor Chinese fabrikanten lastig communiceren met westerse afnemers. Ik wilde met Atlas Magnetics in dat gat springen.’ Wat is dan precies uw rol? Stienen: ‘Wij zijn niet alleen een handelsorganisatie, maar brengen vraag en aanbod daadwerkelijk dichter bij elkaar. Onze klanten, grosso modo fabrikanten die magneten gebruiken in hun eindproducten, zijn we behulpzaam door in een vroeg stadium mee te denken over de juiste productingrediënten. Met onze magneetkennis kunnen we soms een goedkopere of betere oplossing

°

NVP special / november 2011 . 39

Interview

teriaaleisen. Wij helpen hen met innovatieve meetinstrumenten om het eindproduct te controleren.’ Wat zijn de belangrijkste marktontwikkelingen? Stienen: ‘Onze maatschappij kan vrijwel onmogelijk functioneren zonder magnetisme. Wereldwijd is de jaarlijkse groei van de magneetmarkt substantieel. Het is een markt die sterk wordt gedreven door innovaties. Kijk naar wind- en waterenergie, hybride auto’s en energiezuinige wasmachines en droogtrommels. Probleem is dat de Chinese overheid deze grondstoffen niet langer onbeperkt wil exporteren, maar de bewerking daarvan in eigen land wil doen. Ze heeft een aantal illegale grondstofmijnbouwers gesloten en de productie gecentraliseerd in twee staatsbedrijven. Een combinatie van toenemende vraag, minder aanbod en die exportrestricties, hebben ervoor gezorgd dat de prijs van een belangrijke grondstof als neodymium explosief is gestegen.’

°

aandragen. Daarnaast vervaardigen wij innovatieve gereedschappen om magneetsystemen te produceren; de nieuwe generatie magneten is zo sterk dat de magneten soms onhandelbaar zijn in het productieproces. Chinese magneetfabrikanten zijn wij behulpzaam door de juiste vertaalslag te maken van de kwaliteitseisen van de klant naar ma-

‘We voorzagen dat we met de komst van Écart sneller en sterker konden doorgroeien’ Henry Stienen 40 . manage m e nt

scope

Waarom zocht u in 2006 naar een investeerder van buitenaf? Stienen: ‘In 2005 voorzagen we een flinke omzetstijging. De bank wilde die groei niet in zijn geheel financieren. Écart Invest maakte snel duidelijk dat het één van de weinige participatiemaatschappijen is die niet al na vijf jaar wil stoppen. Wij willen als organisatie beheerst groeien. We voorzagen dat we met de komst van Écart sneller en sterker zouden kunnen doorgroeien. Het nam een flink minderheidsbelang, waarmee we ons eigen vermogen konden versterken. Daarnaast verstrekte Écart een achtergestelde lening. Vervolgens bleek onze bank bereid om bij een solvabiliteit van ten minste 25 procent het werkkapitaal te financieren. Zo konden we een flinke stap voorwaarts maken.’

°

Rolf Metz, u bent directeur van Écart Invest. Waarom stapte u in Atlas Magnetics? Metz: ‘Wij waren al snel overtuigd van

°

de toegevoegde waarde van dit bedrijf. Het maakte winst en Henry had zijn zaken goed op orde. Hij had duidelijk veel marktervaring, kende het klappen van de zweep en had in China goede relaties met een aantal belangrijke leveranciers. Atlas Magnetics doet het anders dan men in de branche gewend is, voegt echt waarde toe in de keten. Toen we in 2006 kennismaakten, had Henry al fors geïnvesteerd in een capabel commercieel en technisch team dat een grote orderpijplijn had opgebouwd. Dat alles gaf ons veel vertrouwen.’ Mijn ervaring is dat Chinezen niet altijd even betrouwbaar zijn in een joint-venture met een Westerse partner. Zodra ze de kennis van hun partner in huis hebben, zie je ze soms stiekem met andere partijen in zee gaan. Hebben jullie ook die vrees? Metz: ‘Nee, die angst is in dit geval niet realistisch. Als je met Chinezen samenwerkt, gaat het primair om de langetermijnrelatie. Vergeet niet, Henry komt al 25 jaar bij hen over de vloer. Daarbij heeft Atlas Magnetics een aantal lokale Chinese medewerkers in dienst, dat draagt natuurlijk ook bij aan een goede verstandhouding over en weer. Wij helpen de Chinese fabrikanten om het hoge kwaliteitsniveau te halen waar de markt om vraagt, op hun beurt gunnen zij ons eerder de business.’

°

Maar China wordt wel duurder. De lonen stijgen, de Chinese munt wordt sterker, is dat voor Atlas Magnetics geen bedreiging? Stienen: ‘Op de korte termijn voorzie ik op dat punt geen problemen. Je kunt wel denken aan landen als Vietnam, waar de lonen lager zijn, maar dan zou je de grondstoffen eerst naar Vietnam moeten vervoeren om ze daar vervolgens te raffineren. Bovendien gaat het om heel ingewikkelde technologie en een complex productieproces: voordat je een magneet in handen hebt, moet je door ten minste vijftien processtappen heen. Dus China heeft wel een voorsprong opgebouwd.’

°

Wat is de rol van Écart in de praktijk van Atlas Magnetics? Metz: ‘Wij zijn primair financier. En we lopen niet weg als er een extra financieringsbehoefte is; zo hebben we in 2008, toen de crisis toesloeg, Atlas Magnetics een extra achtergestelde lening ter beschikking gesteld. Ik stel me daarnaast op als een betrokken commissaris. Dat betekent dat ik ook geregeld aanschuif bij het managementteam en bijvoorbeeld met hen mee ga naar China, om ter plekke hun zaken te bekijken. Ja, we bemoeien ons ook wel met de strategie. Focust het management wel genoeg, gaat er niet teveel hooi op de vork? We praten daarnaast met het managementteam over hun huidige rollen en kwaliteiten, en op welke punten dat versterkt zou moeten worden. Dat ligt natuurlijk best gevoelig, maar die gesprekken verlopen heel open. Omdat dit bedrijf zo hard groeit, vergt dat veel van het management. We ondersteunen hen bij hun verdere professionalisering. Zo hebben we bij participaties de ‘rolling forecast’ geïntroduceerd, ik wil als aandeelhouder zien wat de verwachtingen zijn voor de nabije toekomst.’

°

Hoe gaan de zaken nu? Stienen: ‘We beschikken over een eigen systeemproductie in Nederland en China. Vanuit kantoren in Duitsland, Frankrijk en Portugal bewerken we de Europese markt. En voor de overzeese markt doen we hetzelfde vanuit vestigingen in de VS, Canada, Hongkong en China. Toen Écart vijf jaar geleden instapte, draaiden we een jaaromzet van drie miljoen euro. Dat hebben we stapsgewijs weten te verhogen naar zestien miljoen euro in 2010. Ten opzichte van 2009 was dat alleen al een omzetgroei van zestig procent. In 2011 realiseren wij de sterkste omzetgroei in het bestaan van het bedrijf. Deels vanwege nieuwe klanten en innovaties die meer afzet genereren en deels vanwege een prijseffect dat wij moeten doorberekenen en waar wij zelf dus weinig tot niets aan hebben.’

°

‘Ik stel me op als een betrokken commissaris en ga met ze mee naar China’ Rolf Metz

Is zo’n steile groeicurve voor een relatief kleine organisatie als Atlas Magnetics niet erg risicovol? Metz: ‘Er zijn inderdaad wel een paar dingen waar je voor moet oppassen. Als een grote klant niet vooruit wil betalen, komt de cashflow vrij snel in gevaar. Maar goed, de winstmarge schommelt tussen de vijf en tien procent, dat is prima. De vraag is hoeveel je wilt en kunt investeren in groei. Een heikel punt betreft de medewerkers: het is in deze branche niet gemakkelijk om nieuwe en gedreven mensen te vinden die over de juiste magneetspecifieke kennis beschikken, en die producten ook nog eens goed kunnen verkopen. We moeten dus hard werken aan het vinden van goede mensen, maar we hebben momenteel niet eens tijd voor sollicitatiegesprekken.’

°

Écart participeert traditioneel dus voor de langere termijn. Wanneer is een eventuele verkoop van het belang in Atlas Magnetics dan wel aan de orde? Metz: ‘We hebben geen haast en laten deze onderneming graag rustig doorgroeien. Dat kunnen we ook zeggen omdat onze aandeelhouders niet bin-

nen drie of vijf jaar hun rendement willen binnenhalen. We hoeven niet snel te cashen, maar ontvangen op de achtergestelde lening wel een marktconforme rente. We hebben twee afspraken gemaakt: als het management, dat de meerderheid van de aandelen heeft, zijn belang wil verkopen, willen wij niet achterblijven. En als er een bod van een derde partij op de onderneming komt en de andere aandeelhouders willen dat bod niet accepteren, dan moeten ze ons – als wij dat willen – uitkopen voor de prijs van het neergelegde bod. Een beursgang? Nee, daar hebben we totaal niet over nagedacht, dat is echt niet aan de orde.’

°

Lennaert Posch is partner bij Stibbe. NVP special / november 2011 . 41

uit vinder

‘Wij leggen een brug in een paar dagen’

scope

field crops

groo Met de t hoo ste zorg kwa gst haa , de liteit lbar b het iede e g zaad n e verb bied va op et n dan ook ering, w te a dat is IN r werel ar d: COT EC

ornamentals

42 . manage m e nt

Tekst Bertine Krol Fotografie Kick Smeets

‘Wij bouwen sterker dan de Romeinen.’ Simon de Jong (52), mededirecteur en commerciële man van FiberCore Europe illustreert de kwaliteit van de vinding die zijn compagnon Jan Peeters heeft gedaan. Voormalig TNO’er Peeters ontwikkelde een milieuvriendelijk composiet van glas, schuim en hars met superieure eigenschappen. De gepatenteerde technologie heet voluit InfraCore Inside, is oersterk, licht, onderhoudsvrij en duurzaam. Sluisdeuren, balkons, wegen en bruggen kun je ermee maken; constructies die zwaar belast moeten kunnen worden. Verkeersbruggen worden nu vaak nog gebouwd van staal of beton. ‘De aanleg van een traditionele brug duurt weken. Wij leggen zo’n ding in een paar dagen’, zegt De Jong, ‘en daarna heb je er geen omkijken meer naar.’ De eerste grote composietbrug bouwde FiberCore voor de gemeente Dronten. Inmiddels liggen er zo’n vijftig bruggen van InfraCore Inside in Nederland, België, Engeland en zelfs China. FiberCore Europe ging in 2007 van start en De Jong en Peeters stopten er veel eigen geld en tijd in. Ze kregen een innovatielening van de Rabobank. Dat zette andere deuren open. Start Green, een fonds dat investeert in innovatieve duurzame technologieën, was de eerste investeerder. De aanloopperiode was moeilijk. ‘Er kwam een crisis voorbij. En de bouw en infrastructuur zijn traditionele markten. Belangrijke innovaties kosten veel tijd en geld. Dus wij zoeken investeerders met een langetermijnvisie, die ook over de grens kijken. Voor mij is er geen twijfel: composiet wordt het derde grote constructiemateriaal naast beton en staal. De markt is om’, meent De Jong. ‘De orderportefeuille vult zich. Alle grote ingenieursbureaus, aannemers en overheden zitten bij ons aan tafel.’ •

analytical servi ces

Wie Simon de Jong Bedrijf FiberCore Product milieuvriendelijk constructiemateriaal Investeerder Start Green

vegetable s

Wil de wereldbevolking in 2050 over voldoende voedsel beschikken, dan moet de productie hiervan met 70% toenemen. En dat terwijl de beschikbaarheid van grond, water en gewasbescherming afneemt. INCOTEC trekt zich dat aan. Wij leggen ons volledig toe op het verbeteren van zaden. Met onze zorg, kennis en technologische vaardigheden willen wij op duurzame wijze bijdragen aan de wereldvoedselvoorziening, zowel in kwantiteit als in kwaliteit. En dat het liefst samen met u.

DE PRIVATE EQUITY SECTOR KAN BOUWEN OP ONZE GEÏNTEGREERDE AANPAK Financial Sponsors bieden wij een volledig en geïntegreerd dienstenscala en een uitgebreid netwerk van contacten. Onze professionals adviseren bijvoorbeeld bij een LBO of de verkoop van deelnemingen. Om de kansen op kapitaalmarkten te benutten of om financiële activa te herstructureren. Voor onafhankelijk advies of voor de complete uitvoering. Met ervaren specialisten in tal van sectoren en professionals opgebied van Corporate Finance & Capital Markets en Acquisition & Leveraged Finance. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Eelco Gelauff, tel. + 31 6 55 88 6606.