Een gezamenlijk initiatief van Boekel De Nerée, MESA en Boer & Croon
Samenwerking familiebedrijven
2
Voorwoord Familiebedrijven staan bekend om een langetermijn- Dit boekje is een weerspiegeling van onze verkenninvisie, die wordt ondersteund door een behoudende
gen van het thema. Boekel De Nerée, Boer & Croon en
financiering. Zij vormen wat dit aangaat een voorbeeld
MESA-FBC komen in hun werk met familiebedrijven veel
voor veel niet-familiebedrijven en zijn daarmee een rots
modellen van samenwerking tegen. Wij hebben voor u
in de branding in turbulente tijden. Maar familiebedrij- opgetekend wat belangrijk is bij het aangaan van een ven kunnen – mede vanwege deze behoudende instel- samenwerking met en door familiebedrijven, welke facling – tegelijkertijd soms moeite hebben met verande- toren de keuze van de samenwerkingspartner bepalen ringen die gepaard gaan met bijvoorbeeld snelle groei
en welke vormen van samenwerking de voorkeur genie-
of reorganisaties. Om deze en andere redenen kan het
ten.
voor familiebedrijven nuttig zijn om samen te werken en inspiratie op te doen bij andere partijen. Samenwerking
Wij zijn ons tegelijkertijd zeer bewust van het brede
kan een vruchtbare strategie zijn die én nauw aansluit bij
spectrum aan belangen en behoeften dat speelt bij
een lange termijn visie en conservatieve financiering, én
samenwerking door familiebedrijven. Wij hebben om
die ook nog eens maakt dat bedrijven van elkaar kun- die reden ook geluisterd naar eigenaren en leiders van nen leren. En het mooie is, familiebedrijven zijn goed in
familiebedrijven die openhartig en in vertrouwen spra-
samenwerking. Ze zijn immers gewend om intern samen
ken over hoe zij denken over verschillende vormen van
te werken en weten wat het is om te werken op basis
samenwerking. Zowel de feitelijke informatie rondom
van vertrouwen. “Samen sterk” luidde dan ook het thema
samenwerking als de verscheidenheid aan ervaringen
tijdens het Executive Dinner dat in november 2009 door
hebben wij meegenomen in dit boekje. We wensen u
ons is georganiseerd.
veel leesplezier.
Rob van der Laan (partner)
Marein Smits (partner)
Maurits Bruel (partner)
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Maarten Vijverberg (partner)
Bastiaan Kout (partner)
Jurgen Geerlings (partner)
[email protected]
[email protected]
[email protected] 3
‘ALL IN THE FAMILY’
Samenwerking tuss 4
sen familiebedrijven 5
Familiebedrijven die samenwerken met andere familiebedrijven hebben hiervoor verschillende redenen. Maar één ding hebben ze met elkaar gemeen: ze willen elkaar kunnen vertrouwen en risico’s met elkaar delen. Supermarktondernemingen Dirk van den Broek en
kan ook plaatsvinden vanwege financiële redenen. Ook
Dekamarkt hebben het afgelopen jaar de handen ineen
in deze periode van economische recessie hebben fami-
geslagen en de Detailresult Groep gevormd: een shared
liebedrijven behoefte aan extern kapitaal. Juist in deze
service centre op het gebied van ICT, administratie en
tijden vinden zij dit steeds vaker bij een ander familie-
P&O. Het is de bedoeling dat ook andere familiebedrijven
bedrijf. Sommige familiebedrijven zijn bereid leningen
zich bij de groep aansluiten en dat het familiebedrijf een
te verstrekken aan bedrijven die kapitaal nodig hebben.
“bedrijf voor families wordt”. Ook de familiebedrijven Ale- Deze financiering gebeurt rechtstreeks, maar kan ook wijnse (technisch installatiebedrijf) en Damen Shipyards
worden opgezet via zogenaamde familiefondsen, ofwel
hebben samenwerking met elkaar gezocht. In dit geval “family offices”, van vermogende families (zie kader). Een met als doel om de krachten te bundelen in Oost-Europa. recent voorbeeld hiervan is de investering in familiebeHet zijn mooie voorbeelden van de wijze waarop fami- drijf Van Hessen, een handelaar in natuurdarmen, door liebedrijven de krachten bundelen. Deze voorbeelden Janivo, het familiefonds van de familie De Pont. staan bepaald niet op zich. Samenwerking tussen familiebedrijven is een veelvoorkomend verschijnsel. Die samenwerking wordt om diverse redenen gezocht. Om de eigen business uit te breiden, om inkoopvoordelen te behalen, om te innoveren, om kennis uit te wisselen, om de marktpositie te versterken, maar samenwerking
“Samenwerking vereist hoe dan ook wederzijds vertrouwen”
‘Family offices’ voor financiering Als gevolg van het feit dat het ver- ders krijgen van externe financiering
en
notarissen,
rapporteert
Dit is precies wat banken in de hui-
hierover aan de familie en helpt de
dige crisis over de streep trekt om
duurder en moeilijker is geworden, familie met het maken van de juiste
financiering te verstrekken. Daar-
zoeken
naast nemen familiefondsen vaak
familiebedrijven
op
dit
financiële keuzes. Het imago van
gebied steeds vaker alternatieve
deze family offices spreekt veel fami- genoegen met lagere rendementen
mogelijkheden. Het verkrijgen van
liebedrijven aan. Niet in het minst
dan bijvoorbeeld private equity
kapitaal van family offices is daar
omdat ze grote risico’s vaak uit de
partijen. En – niet onbelangrijk –
een voorbeeld van. Een family office
weg gaan en gericht zijn op de lange
family offices beschikken dankzij
houdt zicht op het familiekapitaal, termijn. Ze zijn namelijk gewend om
hun familiekapitaal ook in mindere
onderhoudt contacten met onder
economische tijden over voldoende
meer 6
banken,
bij overnames een substantieel deel
vermogensbeheer- aan eigen vermogen in te brengen. middelen.
Wederzijds vertrouwen
Do’s en dont’s voor samenwerking
Wat de reden van samenwerking ook moge zijn, samen- Een goede samenwerking tussen twee familiebedrijven werking vereist hoe dan ook een wederzijds vertrouwen. komt in de praktijk dan ook vaak tot stand wanneer in Zeker daar waar het familiebedrijven betreft. Familiebe- de verkennende fase twee ‘decision makers’ van de drijven die samenwerken met andere bedrijven lossen
beoogde partners een gesprek onder vier ogen hebben.
eventuele problemen bij voorkeur op in een persoonlijk Tijdens dit gesprek moet duidelijkheid worden verkregesprek. Natuurlijk worden ook hier afspraken formeel
gen over het doel van samenwerking, wil men er zeker
vastgelegd. Maar men kijkt elkaar ook vooral recht in de
van zijn dat de ander hetzelfde doel nastreeft, en tasten
ogen. Van mens tot mens. Het is ook juist deze vertrou- partijen de vertrouwensbasis af. Mochten er in een later wensbasis die maakt dat familiebedrijven goed met elkaar
stadium van de samenwerking problemen ontstaan, dan
kunnen samenwerken. Daarnaast beschikken familiebe- kunnen de partners elkaar direct bellen en snel naar drijven doorgaans over een langetermijnhorizon en zijn
oplossingen zoeken. De strategische doelstellingen
ze niet uit op gewin op korte termijn. Men investeert in
van de samenwerking hoeven eigenlijk alleen maar op
de relatie en gunt elkaar het voordeel. Bovendien wordt
hoofdlijnen te worden vastgelegd in bijvoorbeeld een
samenwerking van familiebedrijven door beide partijen
Letter of Intent (zie artikel ‘Beter af met intentieverklaring’
vaak ervaren als het delen van risico’s. Beide partijen voe- op pagina 10). len het immers vaak direct in hun eigen portemonnee als de samenwerking niet goed verloopt en hierdoor het familievermogen in gevaar dreigt te worden gebracht.
“Een gesprek onder vier ogen tussen ‘decision makers’ werkt vaak het best”
Family Governance als waarborg voor succesvolle samenwerking Een succesvolle samenwerking met
gestalte met Family Governance, te volgen strategie moeten passen
een ander familiebedrijf kan alleen
ofwel de wijze waarop de familie zich
bij het toekomstbeeld dat men zich
worden bereikt als de familie achter
heeft georganiseerd en haar relatie
gezamenlijk over het familiebedrijf
de samenwerking staat en betrokken
met het familiebedrijf onderhoudt. heeft gevormd. De bewaking van
is bij de besluitvorming. Hoe beter
Dat kan via haar rol als eigenaar, deze match geschiedt door middel
de familie haar betrokkenheid bij het
maar dat kan ook in de vorm van een
van een dialoog tussen familie en
eigen familiebedrijf heeft georgani- breder draagvlak bijvoorbeeld via
het bedrijf, waarmee de wenselijk-
seerd, hoe scherper het eigen bedrijf
een familieberaad. De identiteit van
heid en voorwaarden van samen-
kan sturen daar waar het gaat om de
het eigen bedrijf, en dus dat van de
werking met een ander bedrijf wor-
keuze en vormgeving van de samen- familie, speelt daarbij een belang- den geformuleerd en vastgelegd in werking. Deze betrokkenheid krijgt
rijke rol. De eigen identiteit en de
bijvoorbeeld een familiestatuut. 7
8
In de praktijk werkt het immers alleen maar vertragend
genschapsverhoudingen daarnaast ook nog eens goed
wanneer in detail een juridisch dichtgetimmerd docu- schriftelijk zijn vastgelegd zodat geen van beide partijen ment moet worden opgesteld. Het gaat erom dat beide
voor negatieve verrassingen komt te staan, is de zeggen-
partners elkaar begrijpen. Een valkuil bij het opzetten
schap optimaal zeker gesteld. Tot slot kan de inbreuk
van een samenwerkingsverband is wanneer er tijdens de
in het familiale karakter van het familiebedrijf als risico
eerste gesprekken ofwel te veel mensen worden betrok- worden beschouwd. De mate waarin dit kan gebeuren ken, ofwel mensen worden betrokken die geen of weinig
hangt natuurlijk af van de vorm en de schaal van samen-
belang hebben bij het slagen van de samenwerking. Een
werking. Maar ook dit risico kan worden ingedamd. De
gesprek onder vier ogen tussen de ‘decision makers’ invloed van een externe partij kan bijvoorbeeld worden werkt kortom vaak het best.
ingeperkt door de gezamenlijke activiteiten in een aparte juridische entiteit te plaatsen (joint venture), of
Beperking van risico’s
door in heldere bewoordingen vast te leggen hoe taken
Een goede vertrouwensbasis helpt ook daar waar het
en verantwoordelijkheden worden verdeeld.
gaat om de angst voor verlies van zeggenschap. Veel familiebedrijven zijn huiverig als het gaat om samenwerking met een ander bedrijf omdat ze bang zijn dat ze een deel van de zeggenschap waarover zij beschikken moeten inleveren bij de andere partij. Het helpt in zo’n geval als de andere partij ook een familiebedrijf is. Deze herkent immers de machtsverdeling binnen een familiebedrijf en is gewend om te gaan met gevoeligheden op het gebied van samenwerking. Als de zeg-
“Leg de zeggenschapsverhoudingen schriftelijk vast om deze zeker te stellen”
Het nut van een geheimhoudingsovereenkomst Wie wil samenwerken met een
willen er dan zeker van zijn dat
partij hoeft te bewijzen dat hij hier-
ander bedrijf zal vertrouwelijke ken- zorgvuldig bewaarde geheimen niet
door is geschaad. Belangrijk is wel
nis moeten delen. Deze partij kan
onbeschermd bij de ander terecht- ervoor te zorgen dat alle mensen die
ervoor kiezen een zogenaamde
komen. In de NDA staat beschreven
over informatie kunnen beschikken,
NDA, ofwel Non-Disclosure Agree- wat wordt beschouwd als vertrou- ook daadwerkelijk meetekenen. Het ment, te sluiten voordat die infor- welijke informatie. Bovendien geeft matie
wordt
uitgewisseld.
naleven van een NDA kan goed wor-
Zo’n
een dergelijke overeenkomst de ene
den afgedwongen en werkt dan ook
is
partij het recht de ander er direct op
prima als bescherming.
zinvol wanneer partijen een open
aan te spreken zodra hij vertrouwe-
gesprek met elkaar willen voeren
lijke informatie gebruikt. Dit recht
over elkaars bedrijf. Beide partijen
geldt ook zonder dat de betreffende
geheimhoudingsovereenkomst
9
VOORKOM PROBLEMEN
Beter af met een intentieverklaring Wanneer twee partijen willen gaan samenwerken, is het raadzaam om vooraf een intentieverklaring te ondertekenen. Hiermee worden in een later stadium veel problemen voorkomen. ‘De partijen waren er bijna uit. Het boekenonderzoek
king vast te leggen. Voor de invulling ervan bestaan geen
voor de overname was nagenoeg afgerond en er stond
vaste regels. Bij een goede verstandhouding hoeven de
nog slechts een ‘actiepuntenlijstje’ open. De koper kreeg
afspraken niet gedetailleerd te zijn.
echter bedenkingen toen op het laatste moment uit onderzoek bleek dat de cijfers veel slechter waren dan
Een goede intentieverklaring legt in ieder geval het vol-
aanvankelijk werd voorgehouden. Helaas kon de koper
gende vast:
niet terugkomen op zijn besluit. Volgens het Gerechtshof •
Wat gaan we doen?
bleek uit het feit dat er al een het actiepuntenlijstje lag, •
Hoe geven we de samenwerking vorm?
dat beide partijen er uit waren. De koper moest kortom •
Welke voorwaarden stelt ieder van ons aan de
afnemen.’
samenwerking? Moet er bijvoorbeeld nog iemand (raad van commissarissen of aandeelhouder) toe-
De hierboven geschetste case illustreert dat het Neder-
stemming geven? Door deze voorwaarde op te
lands recht er vanuit gaat dat partijen elkaar moeten kun-
nemen kan een afweging door een externe partij
nen vertrouwen. In onderhandelingen over een contract
worden gemaakt, een zogenaamde ‘board approval’.
heet dat ‘pre-contractuele goede trouw’. Anders gezegd: •
Moeten we de samenwerking melden bij de mede-
men moet rekening houden met elkaars belangen en
dingingsautoriteit (NMa) en welk effect heeft dat?
dat betekent dat onderhandelingen niet ‘zomaar’ kun- •
Tot wanneer blijven we onderhandelen en wat doen
nen worden afgebroken. Ook niet als er (nog) geen
we als we er niet uitkomen?
handtekening onder staat.
•
Dragen we de eigen kosten? Of verdelen we kosten
Het is begrijpelijk dat bedrijven er weinig voor voelen •
Hoe gaan we om met vertrouwelijke informatie, met
die we maken ten behoeve van de samenwerking? om het onderhandelingsproces te verzwaren met een
elkaars werknemers, leveranciers en klanten?
juridisch stuk. De samenwerkende partijen willen het •
Mogen we – als we gaan samenwerken of als dat
liefst meteen beginnen met de onderhandelingen en
juist niet doorgaat – nog met elkaar concurreren op
gaandeweg komt zodoende stilzwijgend een overeen-
de gezamenlijke markt?
komst tot stand. Men vergeet daarbij echter dat daarmee •
Wat doen we als het mis gaat? Gaan we naar de rech-
tegelijkertijd afdwingbare rechten en verplichtingen
ter? Arbitrage? Mediation?
ontstaan. Een eenvoudige intentieverklaring kan in zo’n geval veel problemen voorkomen. Dit is een kort stuk Juist door deze lastige punten in het begin te benoetekst, opgesteld in gewoon Nederlands, waarin beide
men, houden alle partijen controle over het proces. Met
partijen de voorwaarden vastleggen die zij aan de
behulp van een simpele checklist komt er zodoende
samenwerking stellen. Het doel van een intentieverkla- een betere – en voor allebei gunstiger – basis onder de ring is kort gezegd om de basisregels voor samenwer- samenwerking. 10
VERTROUWEN EN CONTROLE
Een kwestie van balans Samenwerken is meer dan het vastleggen van afspraken alleen. Verwachtingen over en weer moeten evengoed worden gemanaged. Samenwerken vereist duidelijke afspraken, maar mis-
de samenwerking kan dit bijvoorbeeld een lid van het
schien belangrijker nog: openheid over wederzijdse verwachtingen. Daar waar samenwerkende bedrijven
management of de raad van commissarissen zijn. •
zich op de letter van de afspraken beroepen zonder
tussendoor contact is om de vertrouwensband te
rekening te houden met elkaars verwachtingen, lijkt samenwerking meer op omgaan met lastige klanten
Zorg dat er op het niveau van de familie(eigenaren) bestendigen.
•
Durf snel in te grijpen als er wrijving ontstaat. Maak
dan op het creëren van gezamenlijke meerwaarde. Het
aan betrokken personen in eerste instantie duidelijk
helder krijgen van verwachtingen en deze vertalen naar
dat het de intentie is om er samen beter van te wor-
een effectief samenwerkingsverband is cruciaal voor het succes.
den. •
Samenwerkingsprojecten en -verbanden zijn bij uitstek een kans voor jongere familieleden om zich per-
Om voordeel te kunnen halen uit samenwerking met
soonlijk en professioneel te ontwikkelen. Maak daar
familiebedrijven moet het vertrouwen en het behalen
gebruik van. Bovendien genieten zij vanwege hun
van wederzijds voordeel niet onmogelijk gemaakt wor-
achtergrond vaak extra vertrouwen bij de partners.
den door een controlemechanisme dat bureaucratie in de hand werkt.
Een samenwerkingsstructuur met duidelijke bevoegdheden, procedures en controles, werkt in familiebe-
Een aantal belangrijke zaken om in het oog te houden is:
drijven juist zo goed omdat ondernemerschap en de
•
Zorg dat voor alle partijen duidelijk is wat het gro-
waarden van de familie hoog in het vaandel staan. Deze
tere belang van eenieder is om samen te werken.
waarden verdienen een plaats in de nieuwe samenwer-
Dit gaat verder dan een concreet projectdoel. Het
kingsstructuur waardoor het makkelijker wordt om ook
gaat vooral om de plek die de samenwerking heeft
in moeilijke situaties te handelen in lijn met het grotere,
binnen de strategie van de partners en de gewenste
langetermijnbelang van de samenwerking. Dit werkt
duurzaamheid van de relatie.
alleen maar als alle bestuurders binnen het familiebedrijf
Houd de besluitvorming efficiënt. Teveel lagen, tus-
doordrongen zijn van de visie, de waarden en de lange-
senstappen of benodigde parafen zorgen ervoor
termijnbelangen van het bedrijf. En dat kan alleen als de
dat individuen zich steeds minder verantwoordelijk
familie voldoende aandacht besteedt aan het uitdragen
gaan voelen en zich in het uiterste geval gaan ver-
hiervan en zelf het voorbeeldgedrag vertoont dat nodig
schuilen achter het systeem.
is om geloofwaardig en inspirerend te zijn.
•
•
Zorg dat er een familielid uit het bestuur persoonlijk betrokken en mede eindverantwoordelijk is, maar delegeer actieve controle van de resultaten indien mogelijk naar een ander. Afhankelijk van de aard van 11
FUSIES EN OVERNAMES
Kansen te over voor 12
r familiebedrijven 13
De fusie- en overnamemarkt heeft als gevolg van de crisis flinke klappen moeten incasseren. Maar als er één type bedrijf is dat de crisis redelijk goed weet te doorstaan, dan is het wel het familiebedrijf. Jarenlang werd de overnamemarkt gedomineerd door
dat hun onderneming op een deugdelijke manier wordt
zogenaamde financiële kopers die bedrijven opkochten, voortgezet. En familiebedrijven zijn daar als geen ander herstructureerden en vervolgens met winst weer door- toe in staat. Het is ook niet voor niets dat uit diverse verkochten. Deze deals waren vaak scherp gefinancierd. onderzoeken is gebleken dat acquisities gedaan door Veel van deze financiële kopers zaten als haviken op de
familiebedrijven een betere kans van slagen hebben dan
markt. Ze handelden snel en agressief en financiering
acquisities door bijvoorbeeld beursgenoteerde onder-
was zelden een probleem. Andere bedrijven, waaronder
nemingen die niet tot de categorie familiebedrijf beho-
familiebedrijven, zagen hierdoor interessante deals aan
ren. Familiebedrijven kopen bedrijven doorgaans omdat
hun neus voorbij gaan. Maar de kansen zijn gekeerd. Op
deze een toegevoegde waarde hebben voor de eigen
dit moment zijn het juist de familiebedrijven die actief
onderneming. Het draait bij hen om meer dan geld
zijn op de overnamemarkt en die hun kansen kunnen
alleen. De kans dat er voor een bedrijf waarde wordt
pakken. Zij worden meer dan ooit benaderd door bedrij- gecreëerd wanneer deze is overgenomen door een ven die als gevolg van de crisis in financiële problemen
familiebedrijf, is dan ook eenvoudigweg groter dan wan-
zijn gekomen en zich hierdoor genoodzaakt zien om
neer de koop is gesloten met een niet-familiebedrijf.
over te gaan tot (gedeeltelijke) verkoop. Het is niet voor niets dat juist familiebedrijven momenteel actief zijn. Er zijn kortom kansen en mogelijkheden te over voor Om te beginnen is de financiering van familiebedrijven
familiebedrijven daar waar het de huidige fusie- en over-
doorgaans behoorlijk solide. Zij financieren hun activi- namemarkt betreft. De kunst blijft echter om de juiste teiten immers voornamelijk met eigen middelen en zijn ‘parels’ uit de zee te vissen. En deze zoektocht begint ook daardoor vaak conservatief gefinancierd. Hierdoor zijn
in tijden als deze met een gedegen acquisitiestrategie.
ze onafhankelijker van banken dan bijvoorbeeld private equity partijen.
Meer dan geld alleen Maar de gedegen wijze van financiering is niet het enige voordeel van familiebedrijven. Ook het management van familiebedrijven is vaak zeer betrokken bij de onderneming. Men weet als geen ander wat er gaande is binnen en buiten het bedrijf, welke risico’s de onderneming loopt, en hoe te reageren op veranderingen. En ook dit blijkt een voordeel te zijn in de huidige markt van fusies en overnames. Veel verkopers zijn er in geïnteresseerd 14
“Nu pakken juist familiebedrijven hun kansen op de overnamemarkt”
Acquireren: eerst een strategie Wie besluit te acquireren zal eerst een duidelijke acquisitiestrategie moeten formuleren. Deze bestaat uit de volgende vijf stappen: 1.
Ondernemingstrategie
De ondernemingstrategie vormt de basis voor een bedrijf om te bepalen hoe de onderneming het beste kan groeien en of en met welk doel mogelijk acquisities moeten worden gepleegd.
2. Marktanalyse
Wie zijn de spelers? Wat is hun omvang? En welke bedrijven laten goede resultaten zien ten opzichte van concurrenten?
3. Strategische opties
Is acquireren inderdaad het geëigende middel om te komen tot de ondernemingsdoelstellingen? Zo ja, welke doelstellingen kunnen met de acquisitie worden bereikt?
4. Acquisitiecriteria en -randvoorwaarden
Als voor een onderneming duidelijk is dat acquisitie gewenst is kunnen criteria en randvoorwaarden worden geformuleerd voor potentiële overnamekandidaten.
5. Acquisitieselectie en kandidaten
In deze fase vindt de search, analyse en selectie van kandidaten plaats. Daarna volgt een actieve benadering van de geselecteerde bedrijven.
15
RESULTATEN QUESTIONNAIRE
Familiebedrijf voelt zich sterk Familiebedrijven hebben een groot vertrouwen in de eigen ondernemingsvorm, tweederde heeft ervaring met samenwerking en een ruime meerderheid van de familiebedrijven gaat bij voorkeur naar een bank voor financiering. Dit zijn enkele bevindingen die voortkomen uit een questionnaire die voorafgaand aan het Executive Dinner ‘Samen sterk’ 2009 werd afgenomen onder de genodigden. Hieronder vindt u een overzicht van de resultaten.
Positie familiebedrijf in huidige marktomstandigheden Het afgelopen jaar was een moeilijke periode voor vele ondernemingen. De kenmerkende bedrijfsvoering van familiebedrijven is getest en blijkt voor vele eigenaren een solide basis te vormen voor het ondernemerschap. Vraag 1: Staat u naar uw idee in de huidige marktomstandigheden sterker als familiebedrijf dan een ‘gewoon’ bedrijf?
Nee
11%
Ja 0%
89% 10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Uit de questionnaire komt naar voren dat het familiebedrijf staat als een rots in de branding in moeilijke tijden. Bijna 90% van de deelnemers is van mening dat het familiebedrijf sterker staat dan ‘gewone’ bedrijven. Daarmee wordt een groot vertrouwen uitgesproken in het familiebedrijf als ondernemingsvorm boven andere modellen.
Familiebedrijven: de questionnaire Aan de genodigden van het Exe- naires) bestaande uit bestuurders cutive Dinner 2009 ‘Samen sterk’ en
aandeelhouders
van
king. De deelnemers zijn afkomstig
familie- uit verschillende sectoren en de
is voorafgaande aan het diner een
bedrijven. Hoewel dit een select
questionnaire is anoniem ingevuld.
questionnaire gestuurd rondom het
gezelschap is, lagen de antwoorden
De
thema ‘samenwerking’. Er waren in
voldoende in lijn om een beeld te
percentages van het totaal aantal
totaal 36 respondenten (ongeveer
geven op welke manier familiebe- beantwoorde (deel-)vragen.
24% van de verstuurde question- drijven aankijken tegen samenwer16
vermelde
percentages
zijn
Ervaringen met samenwerking met andere familiebedrijven Vraag 2: Heeft u ervaring met samenwerking met andere familiebedrijven of heeft u in het verleden weleens samenwerking overwogen? 63% van de eigenaren van familiebedrijven geeft aan ervaring te hebben met samenwerking of wel eens samenwerking te hebben overwogen. Uit beantwoording van de vraag welke vorm van samenwerking dit betrof, blijkt dat familiebedrijven bereid zijn om zeer verschillende vormen van samenwerking aan te gaan (meerdere antwoorden per respondent mogelijk): Verticale samenwerking in de keten
7%
Overige vormen van samenwerking
9%
Deelneming
9%
Joint venture
11%
Gezamenlijke inkoop
11%
16%
Niet ingevuld 0
2
4
6
8
10
12
Als overige vormen van samenwerking worden ondermeer genoemd: contacten met makelaars, innovaties, overnames of financiële samenwerking.
17
Aantrekken extra financiële middelen Voor het aantrekken van externe financiering blijkt de bank verreweg de meest populaire partij te zijn. Familiebedrijven zoeken meestal naar een financieringsvorm waarbij inmenging in de bedrijfsvoering van buitenaf – in dit geval door de geldverstrekker – beperkt blijft. Bankfinanciering is daarbij vaak een geschikte methode. Vraag 3: Indien u extra financiële middelen zou willen aantrekken, welke partij heeft dan uw voorkeur (meerdere antwoorden per respondent mogelijk)?
Beurs
0%
Overig
3%
Particuliere investeerder
3%
Private equity
8%
15%
Een (ander) familiebedrijf
Bank
71% 0
5
10
15
20
25
30
Overige vormen van financiering hebben de laatste tijd aan populariteit gewonnen, maar genieten vooralsnog aanzienlijk mindere voorkeur. Voor private equity of particuliere investeerders geldt dat zij over het algemeen voor een langere termijn een relatie aangaan: een strategie die goed aansluit bij familiebedrijven. In de praktijk kan dit echter resulteren in een sterkere bemoeienis met de bedrijfsvoering. Veel familiebedrijven zijn hierdoor bang om hun zeggenschap te verliezen. Als familiebedrijven al naar een andere vorm van externe financiering zoeken, dan kloppen ze liever aan bij een ander familiebedrijf.
18
Risico’s bij samenwerking met een externe partij De angst voor het verlies van zeggenschap over het familiebedrijf wordt door de eigenaren als grootste risico gezien. Vraag 4: Wat is in uw ogen het belangrijkste risico bij samenwerking met een externe partij?
Uitlekken van vertrouwelijke kennis en informatie van/over uw organisatie
6%
Verdeling van de opbrengsten die voortvoeien uit de samenwerking
8%
Inbreuk in het familiale besloten karakter van de leiding
14%
22%
Overig
Verlies van zeggenschap
50% 0
2
4
6
8
10
12
14
16
20
18
Overige gesignaleerde risico’s zijn: mogelijkheid van mislukking, (verschil in) visie of strategie, (gebrek aan) slagkracht, verlies van vrijheid en problemen bij latere verkoop. Verder wordt door de deelnemers als voorwaarde voor samenwerking benadrukt dat de externe partij zeer stabiel moet zijn. De familie wil uiteindelijk de zeggenschap behouden, maar verandering in de leiding bij samenwerking wordt als minder risicovol gezien. Factoren als het vormgeven van de leiding, de financiële verdeling van resultaten van de samenwerking en in hoeverre inzage wordt gegeven in de eigen organisatie lijken goed beheersbaar.
19
Bereidheid andere familiebedrijven te helpen Vraag 5: Bent u bereid andere familiebedrijven te helpen wanneer zij in problemen zitten en zo ja wat bent u in dat geval bereid te bieden? Nee/weet niet/ geen mening
34%
Ja 0%
66% 10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
66% van de ondervraagde eigenaren van familiebedrijven is bereid steun te verlenen aan andere familiebedrijven. Wel geldt in het algemeen dat ‘de manier waarop’ sterk wordt bepaald door de omstandigheden. In de beantwoording zijn grofweg twee categorieën van hulp te onderscheiden: op financieel gebied, of door kennisoverdracht. Als voorbeelden worden genoemd: financiële ondersteuning, deelname en overname. Daarnaast worden genoemd: organisatorische ondersteuning, ondersteuning van in het bijzonder het management, het delen van kennis, expertise, advies en ervaringen. Het merendeel van de eigenaren zou beide hoofdvormen van ondersteuning graag bieden.
20
Conclusie Familiebedrijven hebben overduidelijk vertrouwen in
Tot slot blijken veel familiebedrijven open te staan voor
de kracht van het eigen bedrijf. Ook zij ondervinden
samenwerking met andere bedrijven. Ondanks de angst
de negatieve gevolgen van de financiële crisis, maar voe- dat men daarmee zeggenschap zou kunnen verliezen, len zich juist in tijden van economische neergang sterker
geeft nagenoeg tweederde van de eigenaren van fami-
staan dan niet-familiebedrijven. Ze kunnen immers vaak
liebedrijven aan ervaring te hebben met samenwerking
bogen op een lange traditie, zijn zelden of nooit overge- of wel eens samenwerking te hebben overwogen. En financierd, en veel familiebedrijven hebben bovendien
die samenwerking kan vele vormen aannemen. Ook als
al eerdere crises doorstaan en overleefd. Ook hierdoor
het gaat om het elkaar helpen in het geval een ander
hebben ze het vertrouwen dat het op de lange termijn
familiebedrijf in problemen verkeert. Men blijkt meer
wel goed komt met het bedrijf.
dan bereid om elkaar de helpende hand toe te steken in tijden dat dat nodig is. Daarmee wordt de eigen
Opvallend is verder dat familiebedrijven weliswaar een
bevinding, namelijk dat men als familiebedrijf extra sterk
sterke voorkeur hebben voor banken, maar dat zij nu ook
staat in tijden van crises, nog maar weer eens onder-
– meer dan in het verleden – andere financieringsvormen
streept. Zonodig is men bovendien bereid de krachten
overwegen. Banken zijn relatief gezien eenvoudige geld- te bundelen, al dan niet door overname, om ‘samen verstrekkers die zich weinig tot niet bemoeien met de
sterk’ te staan.
bedrijfsvoering. Veel familiebedrijven vinden dat plezierig. Maar de tijden zijn veranderd, en banken zijn terughoudender geworden met het verstrekken van geld. En dus zien we terug in de antwoorden dat familiebedrijven nu steeds meer gebruik maken van andere financieringsbronnen zoals private equity en collega-familiebedrijven.
21
Tot slot De ondernemer in het familiebedrijf is zich ervan bewust
Colofon Wij danken de familiebedrijven Gassan Diamonds en
dat samenwerking met andere bedrijven veel voorde- Schoenfabriek Greve hartelijk voor het beschikbaar stellen biedt. Het scheppen en behouden van wederzijds
len van beeldmateriaal voor deze publicatie.
vertrouwen vormt daarbij een kritische succesfactor. Wanneer dit vertrouwen er eenmaal is komt het aan op
© 2010 Boer & Croon | Boekel de Nerée | MESA fbc.
een volgende stap, namelijk het structureren en verder Alle rechten voorbehouden. vormgeven van de samenwerking. Daarbij helpen specialisten van Boekel De Nerée, Boer & Croon en MESA-FBC. Zij begeleiden het proces zonder het te domineren en met oog voor de specifieke belangen van familiebedrijven. Onze belangrijkste motivatie is de ondernemers de ruimte te laten om te doen wat zij het beste doen: ondernemen en met hun samenwerkingspartner het gezamenlijke doel verwezenlijken.
22
23
MESA fbc
Familieondernemingen laten zich door MESA family business consultants
Koetshuis Anderstein
adviseren bij het maken van cruciale keuzes op het snijvlak van bestuur, strategie
Woudenbergseweg 11
en eigendom. Sterkere verbondenheid tussen de familieleden, behoud van
3953 ME Maarsbergen
succesvol ondernemerschap, en bescherming van het erfgoed zijn het resultaat. Samenstelling en functioneren van directies, raden van commissarissen,
Tel: +31 34 343 24 37
stichtingsbesturen en familieraden vormen een belangrijk specialisme (family
[email protected]
business governance). MESA wordt ook ingeschakeld voor teamvorming en
www.mesa-fbc.nl
conflictoplossing en voor loopbaankeuzes en managementontwikkeling.
Boekel De Nerée N.V.
Bruikbare juridische kennis, persoonlijke betrokkenheid, enthousiasme en
Gustav Mahlerplein 2
een no-nonsense benadering, dat is Boekel De Nerée. Tal van Nederlandse en
1082 MA Amsterdam
internationale ondernemingen kiezen voor Boekel De Nerée als betrouwbare
Postbus 75510
zakenpartner. Onze advocaten en notarissen weten wat er speelt in úw markt. Wij
1070 AM Amsterdam
bieden snel oplossingen waar u echt iets aan heeft in uw dagelijkse praktijk. Wij werken samen met de beste buitenlandse advocatenkantoren en wereldwijde
Tel: +31 20 795 39 53
netwerken, zodat wij u ook bij uw internationale zaken altijd de beste service
boekeldeneree.com
kunnen bieden.
Boer & Croon
Boer & Croon staat voor hoogwaardige dienstverlening op het gebied van
Postbus 75784
consulting, corporate finance en management. De unieke combinatie van deze
1070 AT Amsterdam
activiteiten stelt ons in staat strategische vraagstukken van onze klanten te
Amstelveenseweg 760
doorgronden en daadwerkelijk op te lossen. Van inspiratie tot realisatie. Boer &
1081 JK Amsterdam
Croon combineert als geen ander toonaangevende denk‑, durf- en daadkracht. Een ijzersterke mix waarmee we snel een vernieuwende weg kunnen inslaan naar
Tel.: +31 (0)20 301 40 00
duurzaam betere prestaties. De groep telt ongeveer 450 ervaren consultants,
www.boercroon.nl
managers en stafmedewerkers.
