Sourcing als strategische optie?(2)

STRATEGIE S O U R C I N G

Eerst denken, dan doen...maar wel doen!

Sourcing als strategische optie?(2) Hoe kan een sourcingsbeslissing op een juiste manier geïmplementeerd worden? Op deze vraag wordt antwoord gegeven in dit artikel. En Michel Amptmeijer van SNS Reaal geeft de lezer een kijkje in de keuken met betrekking tot uitbestedingstrajecten en de implementatie daarvan. TEKST: DRS ANTOINE GIEZEN EN DRS KYRA WILLEMSEN

Veel facilitaire organisaties slagen er maar niet in om sourcingsoperaties met succes af te sluiten: onvoldoende kostenbesparing, geen goede klantleverancierrelatie, geen optimale oplossing voor problemen. De tijd is rijp om een systematische en genuanceerde aanpak uit te stippelen. Na het bepalen van de juiste sourcingsvariant(en), moet goed nagedacht worden over de manier waarop de veranderingsfase uitgevoerd wordt. Binnen Sourcing bestaan niet alleen de mogelijkheden van zelf blijven doen en uitbesteden, en alle varianten daar tussen in, maar zien wij ook andere vormen van samenwerken, zoals figuur 2 weergeeft. In dit artikel zullen we ons echter gaan richten op de linkerkant: de varianten intern sourcen en uitbesteden.

Veranderingsfase Tijdens de choice fase is bewust nagedacht over de sourcingsbeslissing. Hierbij is gekeken naar het sourcingsbeleid en sourcingsbeslissingen met de bijbehorende maximale en optimale sourcingsvariant. Na de keuze voor de juiste sourcingsvariant is het tijd voor het implementatietraject.

Om een succesvolle verandering door te voeren, adviseren wij de facility manager de vijf stappen als weergegeven in figuur 3 zorgvuldig te doorlopen. 1. Intake soucingsbeslissing Op basis van het voortraject in de choice fase is het nu zaak de sourcingsdoelstellingen in te vullen. Deze leggen soms de nadruk op kosten, maar kunnen ook betrekking hebben op continuïteit of kwaliteit. Indien de nadruk sterk op kosten ligt, dient de facility manager ervoor te waken niet alleen de mogelijke kosten in kaart te brengen, maar vooral de geschatte opbrengsten voor de bedrijfsvoering in zijn geheel. In de praktijk zien we vaak dat een gedegen voortraject wordt overgeslagen en dat een groot aantal facility managers onvoldoende nadenkt over verborgen kosten. Een ontoereikend budget en achterwege blijvende kostenbesparingen kunnen hier het gevolg van zijn. 2. Programma van Eisen In het Programma van Eisen worden de eisen en wensen in kaart gebracht omtrent de te realiseren facilitaire dienst of product. In de praktijk zien we vaak dat onvoldoende voorwerk

wordt verricht. Met name als het gaat om het specificeren van functioneel en leverancier-neutrale eisen en wensen in een Programma van Eisen. Hierdoor worden verwachtingen niet op elkaar afgestemd. Een middel om deze eisen zo zorgvuldig mogelijk op te stellen is het S(pecifiek) M(eetbaar) A(cceptabel) R(ealistisch) T(ijdgebonden) formuleren hiervan (SMART). Indien men tijdens de sourcingsbeslissing ervoor gekozen heeft om de dienst of het product uit te besteden, dan dient een RFP (Request for Proposal) als eerste stap om de daadwerkelijke aanbestedingsfase in te gaan. 3. Selecteren (interne) leverancier(s) Wanneer de specificaties, wensen en eisen helder zijn, kan het proces Dit artikel maakt onderdeel uit van een reeks van drie artikelen. In het voorgaande artikel is de choice fase aan bod gekomen en het laatste artikel zal ingaan op control: het borgen van het resultaat van sourcingstrajecten. In dit artikel staat de change fase centraal. Definitie Change: het vertalen van sourcingsbeslissingen en -scenario’s naar concrete oplossingen en het doorvoeren van veranderingen naar tastbare resultaten. Met andere woorden de juiste (interne) leverancier voor de juiste klantvraag.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 145 | NOVEMBER 2006

33

SO U R C IN G S T R AT E GIE

cept) aan de leverancier om zo cultuur en mate van professionaliteit in kaart te krijgen.

Choice Bedrijfsmatig kiezen van de beste sourcingsoplossingen Control Borgen van het resultaat van een sourcingstraject

Change Veranderen van huidige naar gewenste situatie door realiseren van sourcingsbeslissingen

Figuur 1 | Sourcing in drie fasen.

van het selecteren van een (interne) leverancier starten. Kiest men voor een externe leverancier, dan is het belangrijk om een formele selectieprocedure te hanteren en dit duidelijk te communiceren richting de interne organisatie en de potentiële leveranciers. Deze procedure dient helder te zijn en eenduidig opgevolgd te worden om zo de achterdeur voor leveranciers gesloten te houden. Dit kan door de afspraken, deadlines, contactpersonen, factuuradres, interne verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk te beleggen en te communiceren zodat zowel de interne organisatie alsmede de potentiële leveranciers weten waar zij aan toe zijn. Zorg er daarnaast voor dat je de inkoopvoorwaarden en een concept overeenkomst meestuurt bij de RFP zodat de leverancier in een vroeg stadium weet waar hij aan toe is als hij reageert. Dit vergeten levert bij het onderhandelingstraject de nodige discussie op. Een selectieprocedure neemt enige tijd in beslag en leidt, indien juist opgevolgd, tot een getekend contract. Neem hier rustig de tijd voor. Vaak zien we dat deze fase in een sneltreinvaart wordt afgerond, waarna de organisatie achteraf nog de nodige verrassingen te wachten staat.

cier vragen en zodoende de intentie achterhalen. Echter, de echte intentie van een leverancier komt tot uitdrukking gedurende het traject en kan uitgedrukt worden in de mate van risicodeling, het begrip van de situatie, het aangaan van een intensieve partnership, de open en eerlijke houding van de leverancier, het innovatieve en pro-actieve karakter van de leverancier. Hoe meer de leverancier bereid is om risico’s te delen, openheid van zaken te geven en daadwerkelijk begrijpt wat er bij de klant speelt, des te duidelijker de intentie van de leverancier wordt. Vaak kan dit getoetst worden door een bezoek te brengen (proof of con-

Uiteindelijk dient de facility manager aan de hand van vooraf opgestelde gunningscriteria de ‘economisch meest voordelige’ oplossing te kiezen. ‘Economisch meest voordelig’ betekent niet: de goedkoopste! Denk ook aan de transferkosten die gemaakt moeten worden en aan zachte criteria zoals de match van de beide bedrijfsculturen. Bovendien kunnen criteria zoals kwaliteit en ervaringen op een specifiek vak- of branchegebied een grote rol spelen. Per facilitair domein dienen de gunningscriteria zorgvuldig vastgesteld te worden. Indien men met een externe leverancier in zee gaat, raden we de facility manager aan zich tijdens de contractonderhandelingen niet alleen op de prijs te concentreren, maar meer op de toegevoegde waarde voor de eigen organisatie. Het kan voorkomen dat de prijs aan de hoge kant is, maar als daar een kwalitatief betere en flexibelere dienstverlening tegenover staat, is het misschien wel het overwegen waard. 4. Implementatie Na het onderhandelen en ondertekening van het contract met de externe leverancier is het tijd om de veran-

drs. Antoine Giezen en drs. Kyra Willemsen ([email protected]) zijn management consultants van Kirkman Company. Kirkman Company is een

De intentie van een externe leverancier verdient extra aandacht, gezien dit een van de lastigste en minst concrete onderdelen is. Vaak kan de facilitaire organisatie het op een directe manier aan de leveran-

34

onafhankelijke management adviesorganisatie gespecialiseerd in Strategic Sourcing: het helpen van organisaties de juiste balans te vinden tussen welke activiteiten zelf te doen, uit te besteden of te organiseren in andere samenwerkingsverbanden zoals allianties, fusies en overnames. Kirkman Company heeft veertig medewerkers en is gevestigd in Baarn.



dering daadwerkelijk vorm te geven. Bij het uitvoeren van de transitie komen zaken aan bod als het opnieuw vormgeven van materiaal en personeel. Hoe spring je als facility manager om met deze zaken? Is er goed nagedacht over afvloeiingsregelingen voor personeel? Duidelijke communicatie voorkomt onduidelijke verwachtingen en maakt het transitieproces helder en duidelijk voor alle partijen. Indien men kiest voor het zelf blijven uitvoeren van de dienstverlening (intern sourcen) kan een verdere professionalisering plaats vinden. Om hiermee te starten kan een implementatieplan een eerste stap zijn. Dit plan beschrijft de implementatiewijze van onder meer de volgende elementen: te realiseren resultaten (doelen), op te leveren producten of diensten, wijze van aanpak, fasering in de tijd, wijze van beheersing, projectorganisatie, enzovoort. Aan de hand van het plan kan de beschreven professionaliseringsslag tot uitvoer worden gebracht. 5. Borging Om de verwachtingen van beide partijen (eigen organisatie en leverancier) op elkaar afgestemd te houden en om zeker te zijn dat de eigen organisatie krijgt wat het gevraagd heeft, is het van belang om de (interne) leverancier te beoordelen op haar prestaties. Het gaat hierbij om de door de (interne) leverancier gerealiseerde prestaties af te zetten tegen het uiteindelijke resultaat dat overeenkomt met wat van tevoren werd verwacht c.q. is afgesproken. Dit wordt vaak vastgelegd in (interne) service level agreements. Over het algemeen worden (interne) leveranciersprestaties beoordeeld aan de hand van ‘harde’ factoren zoals contractvolume en budgetoverschrijding (beschikbaarheid, responstijden, e.d.). Naast de ‘harde’ factoren is het belangrijk in deze fase om ook naar de ‘zachte’ factoren te kijken zoals de perceptie op kwaliteit, gebruikerstevredenheid en leverancierstevredenheid. Deze ‘zachte’ factoren geven soms een ander beeld van de dienstverlening. Een leverancier kan prima scoren op leveringstijden en reactietijden, maar als de leveran-

Leverancier-relaties

Andere sourcing-relaties

Interne levering • Fusies & overnames

Strategische processen

• Shared Service Center • Jointventure • Publiek Private

Tactische processen

Samenwerking • Coöperatie • Privatisering

Operationele processen

• Sponsorschap Externe levering

Figuur 2 | Strategic Sourcing. 1. Intake sourcingsbeslissing

2. Opstellen programma van eisen

3. Selecteren in- of externe leveranciers

4. Implementatie

5. Borging

Figuur 3 | Vijf stappen voor succesvolle verandering.

cier een starre houding heeft kan dit leiden tot enige ontevredenheid binnen de eigen organisatie.

Interview SNS REAAL Michel Amptmeijer is directeur van Facilitair Bedrijf SNS REAAL. Facilitair Bedrijf draagt zorg voor 5.000 werkplekken op 200 verschillende locaties door heel Nederland. Het huidige facilitaire bedrijf bestaat nu circa drie jaar na de integratie van de facilitaire diensten van SNS Bank en REAAL Verzekeringen, merken van SNS REAAL. Facilitair Bedrijf bestaat

Amptmeijer vervolgt: ‘De facilitaire organisatie wordt uiterst serieus genomen binnen SNS REAAL. Dit blijkt uit het feit dat we over het algemeen direct betrokken worden bij organisatievraagstukken. Facilitair Bedrijf rapporteert direct aan de CFO.’ Sourcingsbeslissingen ‘Sourcingsbeslissingen nemen we op basis van een aantal vragen zoals: in hoeverre levert de activiteit strategische kennis en concurrentievoordeel op voor het primaire proces? Financiële gronden en eventuele beperkingen die het primaire proces opleveren

In de praktijk zien we vaak dat een gedegen voortraject wordt overgeslagen uit 170 fte’s en is onderverdeeld in vier bedrijfsonderdelen (zie figuur 4). ‘Als Facilitair Bedrijf hebben we een aantal focussen voor de planperiode 2006 - 2008’, aldus Amptmeijer. ‘Deze zijn op te delen in een drietal strategische doelen: structurele waardeontwikkeling, focus op retail(plus) klanten en groei. Met name op het gebied van structurele waardeontwikkeling wordt veel aandacht besteed aan sourcing. Dit wil zeggen dat we voor alle facilitaire onderdelen een overwogen keuze maken om zaken zelf te doen of om deze uit te besteden.’

spelen daarbij ook een belangrijke rol.’ Amptmeijer vervolgt enthousiast: ‘Op basis hiervan nemen we beslissingen omtrent de vormen van uitbesteden. Deze moeten passen bij de organisatie. Sourcingsbeslissingen worden meestal om de drie tot vijf jaar heroverwogen. Dit is uiteraard afhankelijk van de ervaringen, de investeringen die de leveranciers doen en de markt.’ Aanbestedingsprocedures ‘Als we een aanbestedingsprocedure ingaan dan wordt er een ‘buying committee’ gevormd. Deze bestaat uit de betreffende lijnmanager, een inkoper


35


Inkoop • Facilitair & MarCom • HRM & IT • Contractbeheer • Inkopers Er is sprake van gedwongen winkelnering.

Document Management & Logistiek • Post & Repro • Archief • Drukwerkvoorziening • Logistiek

Facility Management kantoren • Alle traditionele facilitaire diensten • Conceptontwikkeling • Beheer & onderhoud

Facility Management kantoren • Alle traditionele facilitaire diensten • Vastgoed • Huisvesting • Projectmanagement

Figuur 4 | Bedrijfsonderdelen SNS REAAL.

en eventueel andere betrokken partijen zoals P&O en Juridische Zaken. Het ‘buying committee’ draagt zorg voor een optimaal aanbestedingstraject. Afhankelijk van de behoefte, de omvang en de complexiteit van de dienstverlening wordt het aanbestedingstraject bepaald en putten we eventueel uit huidige bekwame leveranciers. We kijken naar harde aspecten zoals financiën maar ook naar zachte zaken zoals communicatie en samenwerking. De leverancier beoordelen we tevens op onze cultuurwaarden: betrokkenheid, integriteit en professionaliteit en maatschappelijke betrokkenheid (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen). Deze hebben we SMART gemaakt en staan beschreven in onze overeenkomst.’

‘Een groot project waarbij we zeer bewust het sourcingsbeleid hebben toegepast is het uitbesteden van de logistieke dienstverlening. Hierbij hebben we de markt uitgebreid verkend. Zowel huidige als nieuwe leveranciers hebben deelgenomen aan het hele RFI en RFP-traject. De implementatie hiervan wordt eind dit jaar afgerond’, aldus Amptmeijer. Implementatie en borging ‘Zodra we het implementatietraject ingaan, stellen we samen met de leverancier een plan van aanpak op. Dit is een uitgebreid plan waarbij de dienstverlening, de mensen, de uitfasering, de risico’s e.d. worden beschreven. Het begeleiden van mensen in deze fase vinden wij van uitermate belang. Dit plan van aanpak moet

altijd formeel goedgekeurd worden door minimaal een bedrijfshoofd en in grote trajecten door het MT van Facilitair Bedrijf. We verwachten van de leverancier een professionele inbreng.’ Amptmeijer licht verder toe: ‘We sluiten uiteindelijk een dienstverleningsovereenkomst af met de leverancier. Hierin wordt de dienstverlening uitgebreid beschreven en maken we bedrijfsrisicovolle zaken meetbaar door bijvoorbeeld het benoemen van normen, responstijden, etc. Periodiek meten we zelf als Facilitair Bedrijf en dit verwachten we ook van de leverancier. Deze metingen worden met elkaar vergeleken.’ ‘Tenslotte toetsen we de dienstverlening regelmatig door maandelijkse klanttevredenheidsonderzoeken. Dat we het goed doen blijkt uit het waarderingscijfer dat schommelt tussen de 7,5 en 8. Bovendien evalueren we de dienstverlening formeel aan het eind van het jaar samen met de contractmanager. Daarnaast evalueren we drie keer per jaar de dienstverlening op informele basis. De leverancier toetsen we daarbij niet alleen op de uitvoering van de betreffende dienstverlening maar ook op maatschappelijke verantwoordelijkheid/ onze cultuurwaarden.’ Tenslotte Amptmeijer heeft de succesvolle sourcingsstrajecten grotendeels te danken aan de open communicatie met zowel de betreffende personen, de stakeholders als de ondernemingsraad. ‘Ik raad daarom collega’s aan om voortdurend in gesprek te blijven over waarom je het traject ingaat en hoe je dit vorm gaat geven. Maak het proces transparant.’

Michel Amptmeijer


37

Sourcing als strategische optie?(2)

Recommend Documents