Sourcing als strategische optie?

STRATEGIE S O U R C I N G

Facilitair management voor gevorderden...

Sourcing als strategische optie? Hoe kom je als facilitaire organisatie nu tot een succesvolle sourcing? Deze vraag wordt hier beantwoord aan de hand van een uitgewerkt theoretisch kader en stappenplan, gevolgd door een voorbeeld uit de praktijk. Daarin vertelt Ellen Faber, Voorzitter Directie Achmea Facilitair Bedrijf, over haar succesvolle sourcingservaringen binnen Group Facility Services Achmea. TEKST: KYRA WILLEMSEN FOTO’S: WILLEM-JAN RITMAN

Het lukt veel facilitaire organisaties maar niet om sourcingsoperaties met succes af te sluiten: onvoldoende kostenbesparing, geen goede klantleverancierrelatie, geen optimale oplossing voor problemen. De tijd is rijp om een systematische en genuanceerde aanpak uit te stippelen. Daarbij is het van belang facility management in te delen in domeinen en per domein de juiste sourcingsvariant te bepalen. Dit pad volgend komt men via de ‘maximale vorm van sourcing’ uit bij de ‘optimale vorm van sourcing’.

Sourcingsbeleid Om te komen tot een bewuste keuze adviseren wij de facility manager een viertal stappen te doorlopen. Het is de eerste stap om te komen tot een bewuste keuze welke activiteiten zelf te doen en welke uit te besteden. Centraal staan hier de facilitaire doelstellingen en ratio’s: • Doelstellingen; wat wil je bereiken als facilitaire organisatie? Klanttevredenheid, operationele marge, flexibiliteit, betrouwbaarheid, continuïteit? • Ratio’s; waar stuur je op als facilitaire organisatie? Kwaliteit, inno-

vativiteit, leverbetrouwbaarheid, kostenreductie, efficiency? De tweede stap betreft het opstellen van een sourcingsbeleid, waarin heldere uitgangspunten, doelstellingen en criteria beschreven staan voor sourcing van de verschillende facilitaire domeinen. Daarnaast wordt er een sourcingsbeleid voor de facilitaire organisatie als geheel opgesteld. De praktijk is dat het vormen van een strategic sourcing-beleid binnen facilitaire organisaties nog in de kinderschoenen staat. Dit hangt samen met het feit dat het niveau waarop sourcingsbeslissingen worden gemaakt in hoge mate afhankelijk is van het strategische belang ervan. Hoewel het facilitaire budget in totaal vaak een groot deel uitmaakt van de kosten van een organisatie, wordt het strategisch belang ervan vaak nog onderschat. We zien wel dat facility management zich steeds meer ontwikkelt en dat er getracht wordt de status en de positie van de facility manager te verbeteren. Echter dient men ervoor te waken dat het vergroten van het imago van facility management geen doel op zich wordt maar

dat men streeft naar het vergroten van het volwassenheidsniveau. Het bewust nemen van sourcingsbeslissingen op bedrijfsmatige strategische gronden kan daaraan bijdragen. Bovendien voorkomt men hierdoor dat er op ad hoc-basis besluiten worden genomen over het in- dan wel outsourcen van bepaalde activiteiten. Tevens wordt de klantorganisatie structureel betrokken bij besluiten omtrent het zelf doen of niet.

Maximale sourcingsvariant We onderscheiden vijf hoofdvormen van sourcen: • Intern sourcen; de klantorganisatie voert alles zelf en intern uit. Vaak zien we dat het facilitaire diensten Dit artikel maakt onderdeel uit van een reeks van drie artikelen. In dit eerste deel zal de ‘choice fase’ centraal staan. Definitie choice: het realiseren van een bedrijfsspecifiek sourcingsbeleid- en strategie waarmee de facilitaire organisatie effectiever en efficiënter is in het realiseren van haar doelstellingen. De volgende twee artikelen zullen ingaan op de ‘change fase’ en de ‘control fase’ en zullen in de november- en decembereditie worden geplaatst.

FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 144 | OKTOBER 2006

49

SO U R C IN G S T R AT E GIE

of producten betreffen die het primaire proces raken en beïnvloeden. • Kennis sourcen; een of meerdere leveranciers leveren op ad hocbasis kennis op specifieke gebieden aan de klantorganisatie. • Capaciteit sourcen; de klantorganisatie erkent dat zij op bepaalde gebieden niet de volledige kennis zelf in huis wil krijgen en doet een structureel beroep op leveranciers om capaciteit te leveren. Te denken valt aan het in huis halen van een facility-servicedeskmedewerker. De klantorganisatie bepaalt daarbij wat, waar, wie en hoe. • Uitvoering sourcen; een ingehuurde leverancier wordt er verantwoordelijk voor gesteld dat aan een bepaalde kennisvraag wordt vol-

Uit bovenstaande blijkt dat het geheel sourcen van een bepaald domein, met andere woorden op resultaat sourcen, veel vraagt van de kennis en vaardigheden van deze organisatie. Dit is tevens een verklaring voor het feit dat het sourcen van problemen, als de facilitaire organisatie zelf de boel niet op orde heeft, zeker zal leiden tot meer problemen. Problemen kunnen niet zomaar buiten de deur worden gezet met de verwachting dat alles daarna zichzelf oplost (lees: door de leverancier wordt opgelost). Facility management is grofweg op te splitsen in diensten en producten, waarbij elke dienst of product betrekking heeft op een afgebakend vakgebied. Hierdoor zijn de facilitaire

Beleid binnen facilitaire organisaties staat nog in de kinderschoenen daan. Vaak wordt deze variant gebruikt als het gaat om het sourcen van de schoonmaak of beveiliging. • Resultaat sourcen; de klantorganisatie specificeert de verwachte resultaten naar de leverancier. De leverancier wordt vervolgens beoordeeld op basis van deze resultaten. Deze vorm wordt vaak ingezet bij facilitaire organisaties als het gaat om technisch onderhoud of als men de regie over een aantal facilitaire zaken uit handen geeft aan een derde partij.

diensten en producten makkelijk in te delen in domeinen en daarmee sourcable delen. Om een bewuste sourcingskeuze te maken, is het van belang vast te stellen wat de maximale vorm is van sourcing binnen de organisatiecontext, met andere woorden: wat is de hoogst haalbare sourcingsvariant per domein, zonder te kijken naar organisatie-afhankelijke variabelen? Deze maximale vorm wordt vastgesteld aan de hand van drie vragen: • in hoeverre onderscheidt de orga-

Choice Bedrijfsmatig kiezen van de beste sourcingsoplossingen Control Borgen van het resultaat van een sourcingstraject

Change Veranderen van huidige naar gewenste situatie door realiseren van sourcingsbeslissingen

Figuur 1 | Sourcing in drie fasen.

50


nisatie zich met behulp van het betrokken domein van haar concurrenten, en in hoeverre is de toekomstige concurrentiepositie afhankelijk van het betrokken domein? • in hoeverre is de betrokken activiteit of het betrokken domein geïntegreerd in de bedrijfsvoering? Is het moeilijk of onmogelijk de activiteit te specificeren of te meten? • is de activiteit kritisch voor de bedrijfsvoering? Via het stroomdiagram in figuur 3 komen we uit bij de maximale sourcingsvariant. Bij deze aanpak gaan we ervan uit dat binnen de organisatie in ieder geval wordt nagedacht over gedifferentieerde sourcingsmogelijkheden. Wanneer een (politieke) beslissing is genomen om in het geheel niet te sourcen, is het bepalen van de maximale sourcingsvariant overbodig.

Optimale sourcingsvariant De maximale sourcingsvariant is niet noodzakelijkerwijs de variant die een facilitaire organisatie dient na te streven. Men kan zich ook op de optimale sourcingsvariant richten. Deze variant is afgestemd op de facilitaire doelstellingen en houdt rekening met de huidige situatie, organisatie-afhankelijke variabelen en dus met de kansen en beperkingen waarmee de organisatie te maken heeft. Om de optimale sourcingsvorm voor de verschillende domeinen te kunnen bepalen, dient per domein een business case opgesteld te worden waarin: • gekeken wordt naar de mogelijkheden van externalisatie, • een analyse van de huidige organisatie wordt gemaakt. Onderdelen hiervan zijn een financiële, situatie- en risicoanalyse, • de mate van volwassenheid van de organisatie op een aantal punten wordt vastgesteld, • de optimale sourcingsvariant wordt vastgesteld. Vaak verschilt de optimale variant aanzienlijk van de maximale variant. De vierde en laatste stap betreft het opstellen van een plan van aanpak voor het uitvoeren van de sourcingsbeslissing.


Interview Ellen Faber is directeur van het facilitair bedrijf van Achmea. Zij is verantwoordelijk voor het hele facilitair bedrijf Achmea, dat nu verder zal gaan onder de naam Group Facility Services. Deze naamsverandering is tot stand gekomen na de fusie, die officieel half juli van start is gegaan, tussen Achmea en Interpolis. Hierdoor is Achmea gegroeid van 15.000 naar bijna 21.000 werknemers (werkplekken). Group Facility Services Door deze organisatieverandering is het doel van het facilitair bedrijf het servicen van de nu bijna 21.000 werkplekken van het nieuwe concern. ‘Een hele klus die nu volop in de steigers staat’, aldus Faber. Voor deze operationele taken heeft zij ondersteuning van een managementteam dat bestaat uit o.a. een zestal regio-facility managers. Zij hebben de leiding over de uitvoering van alle facilitaire diensten en producten per regio. Faber legt uit dat er centraal beleid is en decentraal ondernemersschap. Hierdoor krijgt het hele Achmeaconcern dezelfde producten en diensten op hetzelfde kwaliteitsniveau voor dezelfde prijs aangeboden, als basispakket. Dit heeft als doel om

drs. Kyra Willemsen is management consultant van Kirkman Company. Kirkman Company is een onafhankelijke management adviesorganisatie

Interne levering Strategische processen

Tactische processen

Operationele processen Externe levering

Figuur 2 | Sourcingsvarianten.

uniformiteit en herkenbaarheid te creëren. ‘Daarnaast is er een ‘zorg op maat’-pakket, waarbij de klant speciale wensen kan aanvragen, hetgeen uiteraard buiten de standaard-

Voorkomen dat er op ad hoc-basis besluiten worden genomen tarieven valt. Te denken valt aan speciaal drukwerk of speciale evenementen met speciale beveiliging.’

dat er gestuurd wordt op low costs, no ‘hassle’ and adequate performance.

Faber vervolgt: ‘buiten deze operationele taken, dragen we centraal zorg voor een aantal grouptaken. Dit wil zeggen een aantal, facilitair gerichte, beleidsmatige en adviestaken richting de raad van bestuur. Hierbij kun je denken aan huisvestingsvoorstellen voor de komende tien jaar.’ Naast deze adviestaken wordt er ook bepaald welke kwaliteit aan diensten en producten er minimaal geleverd moet worden en over welke volumes het gaat. Met andere woorden op centraal, strategisch niveau wordt er bijvoorbeeld besloten ‘wat is schoon en wat is veilig.’ ‘Uiteraard afgestemd op wat de klant wil en prettig vindt’, voegt Faber toe. ‘Wij zijn ontwikkeld van een vraaggestuurde onderneming naar een aanbodgestuurde. Dit durven we omdat we weten wat onze klanten willen.’

Sourcingsbeleid en -beslissingen ‘Wij hanteren niet een uitgesproken sourcingsbeleid, zoals jullie dat hanteren.’ Er komen uiteraard wel onderwerpen aan de orde die van een andere kant worden belicht. ‘Op zo’n moment bekijken we de mogelijkheden van uitbesteding.’ Faber vervolgt: ‘Toen ik hier begon, hebben we de bestaande situatie helemaal doorgelicht. We hebben besloten dat alle servicetaken, zoals beveiliging, schoonmaak en catering, worden uitbesteed omdat de kennis en kunde beter is belegd bij derde partijen. Wij bepalen wel graag het kwaliteitsniveau en treden als intermediair op naar de klant toe.’ Ook hier geldt weer low costs; derden kunnen het vaak efficiënter organiseren. No ‘hassle’; er is veel personeel mee gemoeid en adequate performance; de partijen zijn vaak specialisten op hun vakgebied. Beslissingen worden nooit alleen op basis van prijs genomen. Uit ervaringen hebben we geleerd dat als je te veel op kosten stuurt de kwaliteit wordt onderbelicht waardoor we wel eens een dienst opnieuw hebben moeten aan-

gespecialiseerd in Strategic Sourcing: het helpen van organisaties de juiste balans te vinden tussen welke activiteiten zelf te doen en wat uit te besteden aan derden. Kirkman Company heeft veertig medewerkers en is gevestigd in Baarn.

dit gemeten door het houden van interne onderzoeken en het oprichten van klantpanels. Om deze doelstelling te bereiken wordt het ‘All care’ concept toegepast. Dit betekent

‘De doelstelling van de Group Facility Services is het beste facilitair bedrijf van Nederland te zijn’, lacht Faber vol enthousiasme. Om dit te meten worden er regelmatig benchmarks uitgevoerd met vergelijkbare facilitaire organisaties. Ook intern wordt


51


besteden. ‘Je balanceert dus op het snijvlak van kwaliteit en kosten. Soms laat je de kwaliteit wat prevaleren en soms de kosten. Dit gaat met golven’, aldus Faber. Zij vervolgt: ‘Bovendien gaan we mee met de maatschappelijke realiteit zoals de beveiliging, die ineens veel hoger in het vaandel staat dan tien jaar geleden. Hier geef je als organisatie dus meer geld aan uit. In catering is er een hype als het gaat om gezond eten en groene producten. Daar ga je in mee in je contractering. Het opnieuw overwegen van de sourcingsbeslissingen omtrent de servicetaken staat op dit moment niet ter discussie, alhoewel we hebben overwogen om beveiliging te gaan insourcen’, geeft Faber te kennen. Deze afweging werd gemaakt omdat beveiliging steeds hoger in het vaandel komt te staan en omdat de leverancier moeite had om goed gekwalificeerd personeel te krijgen, binnen hun CAO. ‘Alle facilitaire zaken zijn maximaal voor drie jaar uitbesteed en bij één leverancier belegd. Met andere woorden, sourcingsbeslissingen worden om de drie jaar heroverwogen. Bovendien blijven we de markt volgen’ voegt Faber toe. Een voorbeeld is de post. Doordat er monopolieposities verdwijnen, worden deze diensten opnieuw bekeken en de mogelijkheden die daardoor ontstaan, zelfs in Europees verband. Sourcingsopties Alle facilitaire diensten en producten zijn onderverdeeld in drie categorieën. Al deze categorieën bestaan vervolgens weer uit domeinen. Allereerst zijn er de servicetaken, zoals catering, schoonmaak en beveiliging. Deze worden 100 procent uitbesteed.

Ellen Faber

Daarnaast is er de logistieke keten. Dit betreffen zaken zoals print, copy en postfaciliteiten. Deze producten en diensten verzorgt het facilitair bedrijf voor 99 procent zelf.

Kunnen we de toets van de benchmark qua kosten nog doorstaan, en hebben we niet te veel ‘hassle’ om dit zelf nog in de lucht te houden? Al deze processen zijn verbonden met

Sourcingsbeslissingen neem je niet achter dichte deuren De derde categorie betreft de huisvestingsketen, hierbij valt te denken aan groot en technisch onderhoud dat is uitbesteed, een vastgoeddivisie waarbij ze zelf de regie in handen hebben en overige zaken zoals handymanklussen die ze zelf verzorgen. ‘Het logistieke proces is nou een typisch proces waarvoor we al enige tijd denken over outsourcen. Vragen die we aan ons zelf stellen zijn: kunnen we zelf de ontwikkelingen nog volgen? Dit is een kwaliteitsafweging. Ja

de primaire bedrijfsprocessen, de hele keten wordt in kaart gebracht alvorens een beslissing wordt genomen.’ Faber vervolgt: ‘Sourcingsopties zien wij net als jullie niet alleen als inbesteden of uitbesteden maar we passen ook alle varianten toe die daar tussenin zitten. De huisvesting betreft een resultaatcontract, bij schoonmaak wordt de uitvoering gesourced en zo nu en dan sourcen we ook kennis. Hier gaan we wel voorzichtig mee om, we zullen er namelijk altijd voor zorgen dat de kennis wordt overgebracht en wordt geborgd in de organisatie.’

Kennis sourcen

1. Concurrentievoordeel Nee Ja

Capaciteit sourcen

2. Vervlechting Nee Ja

Uitvoering sourcen

3. Afhankelijkheid Nee

Resultaat sourcen

Tenslotte ‘Tips die ik nog kan meegeven aan facility managers voor sourcingsbeslissingen: breng focus aan, breng het geheel in kaart, werk transparant en communiceer open. Sourcingsbeslissingen worden vaak achter dichte deuren genomen, hetgeen in mijn ervaring niet de juiste weg is om optimaal resultaat te bereiken!’

Figuur 3 | Bepalen maximale sourcingsvariant.


53

Sourcing als strategische optie?

Recommend Documents