SCENARIOPLANNING
Ir. W.W.M. Smit en drs. E.C. de Bruin RA, zijn beiden werkzaam bij DBSC Consulting BV (www.dbsc.nl), een zelfstandig organisatieadviesbureau op het gebied van strategie, structuur en besturing.
Ont wik kelen s t r a t egie vo or de t o ek oms t
nr 7/8
augus t us 2005
Scenarioplanning als leidraad bij strategische keuzes
30
Flexibel inspelen op een onzekere toekomst is in onze turbulente wereld een kerntaak van het management. Dat is wat anders dan vanuit het heden de toekomst zo goed mogelijk proberen te voorspellen en daarop het beleid baseren, zoals voorheen het uitgangspun0t in strategisch management was. Scenario’s zijn de hulpmiddelen bij uitstek om flexibele strategieën vorm te geven en geïnformeerd te raken over de toekomst vòòrdat deze plaatsvindt. WILLIAM SMIT, EDWIN DE BRUIN
Sneller, beter, anders. De wereld om ons heen verandert in hoog tempo. Traditionele zekerheden vervallen, turbulentie is het sleutelwoord. De levenscycli van producten worden korter, concurrentie is grensoverschrijdend, onvoorspelbare consumenten zijn veeleisend en loyaliteit bestaat niet meer. Voor bedrijven wordt het steeds ingewikkelder om verantwoorde lange termijn beslissingen te nemen. Al onze kennis betreft immers het heden en verleden, maar al onze beslissingen betreffen de toekomst. Steeds meer organisaties opereren in een dynamische industrie die gekenmerkt wordt door snelle, discontinue veranderingen. Traditionele strategiemethoden gericht op het ontwikkelen van één voorkeursscenario voldoet voor deze organisaties niet meer. Scenarioplanning helpt organisaties bij het identificeren en exploreren van mogelijke toekomstbeelden en dus bij het kunnen benoemen van huidige acties en het overzien van hun consequenties. Stappenmethode
Hoe kunnen bedrijven onder deze turbulente omstandigheden toch een gefundeerde
Scena r iopla nning i s va n nut a l s: 1. uw bedrijfstak wordt geconfronteerd met grote veranderingen en onzekerheid; 2. het management gestructureerd wil nadenken over de eigen organisatie in relatie tot de ontwikkelingen in de omgevingsfactoren en hiervoor een inventarisatie wil maken van trends en onzekerheden; 3. het management een gezamenlijk referentiekader wil met betrekking tot mogelijke toekomstige ontwikkelingen; 4. het gekoppeld wordt aan formulering van strategie. Het goed overdenken van scenario’s helpt bij het dynamisch maken van de strategie en het sneller en adequater kunnen reageren op ontwikkelingen.
nr 7/8 augus t us 2005
31
Het opstellen van scenario’s biedt mogelijk een doorkijkje naar de toekomst.
toekomststrategie ontwikkelen? Het antwoord lijkt moeilijk, maar ligt voor de hand. Reageer op de ontwikkelingen zoals ze zich voordoen. Wees flexibel als omstandigheden snel veranderen. Blijf vasthouden aan een eenmaal gekozen succesvolle strategie als de omstandigheden zich conform de voorspelling ontwikkelen. Er zijn diverse theorieën rondom scenarioplanning maar de kernelementen van de meeste methodieken zijn als volgt: 1. onderzoek relevante ontwikkelingen in de markt; 2. deel ontwikkelingen in naar potentiële invloed op de organisatie; 3. cluster en beoordeel de scenariovariabelen; 4. schrijf scenario’s over mogelijke ontwikkelingen van de omgeving; 5. bepaal strategieën en hun mate van hardheid; 6. vergroot flexibiliteit door middel van opties; 7. evalueer de houdbaarheid van de strategie; 8. bekijk welk scenario zich in de praktijk ontwikkelt en stuur flexibel bij.
1. Onderzoek de relevante ontwikkelingen in de markt.
Aan het begin van het strategisch proces worden de relevante ontwikkelingen in de markt geïdentificeerd. Dit kan op verschillende manieren gebeuren: via bronnenonderzoek en bijvoorbeeld door middel van interviews met toeleveranciers, afnemers en eventueel concurrenten. Centrale vragen in dit stadium zijn: Wat gebeurt er in de directe omgeving van de onderneming, wat staat ons in de toekomst te wachten en hoe kunnen we daar het beste op reageren? Diverse onderwerpen kunnen bij dit onderzoek aan de orde komen, zoals de ontwikkelingen in economie, in wet- en regelgeving, de branche, de technologie, bij concurrenten, etc. Wanneer zij in kaart zijn gebracht, kunnen de consequenties voor de onderneming in samenhang worden geanalyseerd. 2. Deel deze ontwikkelingen in naar de potentiële invloed op de organisatie.
De tweede stap betreft het scoren van de ontwikkelingen op basis van twee criteria:
– de mate van impact op de organisatie (is de ontwikkeling relevant ?); en – de mate van zekerheid dat de ontwikkeling plaatsvindt. Ontwikkelingen in de markt hebben veel of weinig impact op een organisatie. De uitkomst van een ontwikkeling kan zeker of onzeker zijn. Figuur l laat dat zien. Als een ontwikkeling een beperkte invloed heeft op de organisatie en het bovendien onzeker is of de ontwikkeling zich ook daadwerkelijk zal voordoen, is sprake van een niet-relevante ontwikkeling. In feite hoeft de onderneming er niet of nauwelijks rekening mee te houden. Figuur 1 - Ontwikkelingen worden ingedeeld naar (on)zekerheid en naar de gevolgen voor de organisatie
zekerheid over de uitkomst onzeker
zeker
doen. Niettemin is de invloed op het bedrijfsleven van dit soort factoren van groot belang. Juist door de combinatie van onzekerheid en grote invloed op de onderneming krijgen de minder goed voorspelbare zaken een groot gewicht in de later te ontwikkelen scenario’s. Zij geven de richting van het scenario aan en worden daarom ook wel ‘scenariodrivers’ genoemd. 3. Cluster en beoordeel de variabelen
Een ‘ontwikkeling’ is geen abstracte grootheid, maar is opgebouwd uit verschillende ‘onderdelen’ of ‘variabelen’. De economie bestaat niet: er is sprake van een combinatie van factoren –zoals de import, export, rente, inflatie – die het totaalbeeld bepalen. Daarom wordt in stap 3 van elke variabele in een scenario ingeschat wat de mogelijke uitkomsten zijn en in welke mate zij kunnen variëren. Deze ‘scenariovariabelen’ worden voorzover mogelijk gegroepeerd in twee of drie hoofdgroepen.
grote invloed
4. Schrijf scenario’s over de mogelijke ontwikkelingen van de omgeving invloed op eigen organisatie
nr 7/8
augus t us 2005
scenariodrivers trends
niet relevante ontwikkelingen
32 kleine invloed
Het verloop van een bepaalde ontwikkeling kan voorspelbaar zijn en bovendien een grote invloed op de organisatie hebben. In dat geval spreekt men van een trend. Het management kan daarmee niet alleen ruim tevoren rekening houden, het is ook zeer wenselijk om dat te doen. Vele voorbeelden zijn denkbaar. Neem regelgeving op het gebied van bijvoorbeeld externe verslaglegging (IFRS), governance (SOX) of het nieuwe kapitaalakkoord Basel II. Vaak zijn maatregelen op dit gebied al jaren tevoren in de maak, is redelijk voorspelbaar wat de uitkomst zal zijn en in hoeverre zij de onderneming treffen. Basel II bijvoorbeeld confronteert u met een creditrating en de prijstechnische consequenties ervan. Voor bepaalde bedrijfstakken heeft dat vergaande gevolgen maar deze kunnen nauwelijks als verrassing worden bestempeld. Een ander voorbeeld is de demografische ontwikkeling. Het is bekend dat de samenleving vergrijst en ontgroent. In 2040 is meer dan een kwart van de bevolking ouder dan 65 jaar. Het is dus nu al voorspelbaar dat de komende decennia een markt ontstaat van ouderen met om maar wat te noemen: veel vrije tijd, een relatief grote zorgbehoefte en – gezien de pensioenreserves – een behoorlijke koopkracht. Andere zaken zijn minder goed voorspelbaar, maar kunnen niettemin een grote invloed op de organisatie uitoefenen. Te denken valt aan de ontwikkeling van grondstoffenprijzen en de wereldhandel op lange termijn, of de richting die de technologie en automatisering uitgaan. Concrete voorspellingen over dergelijke zaken zijn op langere termijn nauwelijks te
Nu de verwachte ontwikkelingen in kaart zijn gebracht, kunnen daarop scenario’s worden losgelaten. Een scenario beschrijft hoe de wereld er voor de organisatie uit zou kunnen zien, welke krachten invloed op de organisatie uitoefenen en welke reacties daarop mogelijk zijn. Bij ‘krachten’ kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de partijen in de waardekolom –toeleveranciers, afnemers, concurrenten en potentiële toetreders – in combinatie met politieke, economische, sociale en technologische factoren. De scenario’s moeten kernachtig zijn en zich tot hoofdzaken beperken; één of hooguit twee A4-tjes. Het is raadzaam om niet minder dan twee en niet meer dan vier scenario’s verder uit te werken. Het gaat erom die scenario’s te selecteren waarvan het verschil ook daadwerkelijk een verschil maakt voor de latere besluitvorming. Onderstaande lijst kan helpen bij het
Ext r a kwa li t ei t en Naast het inhoudelijke (strategische) aspect bevordert scenarioplanning ook: – het vermogen van de organisatie om in ‘what... if...’ termen te leren denken (het strategisch denkvermogen); – het identificeren en uitvoeren van acties die een gewenste toekomst ook daadwerkelijk laten gebeuren; – dat organisaties zich vlug kunnen aanpassen aan ongunstige omstandigheden en zich niet door verrassing laten overvallen; – het besef binnen een organisatie dat de toekomst niet op het verleden zal lijken; – het vermogen van een organisatie om ‘te gaan houden’ van onzekerheid; – specifieke kennis binnen de organisatie en bevordert het het leren door de organisatie. De werkelijke waarde van scenarioplanning ligt ook in de ervaring van het gezamenlijk ontdekken en verkennen van een aantal mogelijke toekomstscenario’s die zich zouden kunnen ontvouwen.
selecteren dan wel uitwerken van de scenario’s: – is het scenario relevant en geloofwaardig? – zijn de scenario’s structureel verschillend (dus niet een variatie op een thema)? – zijn de scenario’s ieder op zich consistent, zijn er geen ontwikkelingen bij elkaar gevoegd die tegenstrijdig zijn (bijvoorbeeld hoge inflatie en lage rente)? – heeft ieder scenario een aansprekende titel die de logica van het verhaal achter het scenario ‘pakt’ en ook behulpzaam is bij de communicatie over het scenario? (In het begin van scenarioplanning werden nogal eens de titels van liedjes van de Beatles gebruikt: Help, Imagine, Yesterday, Magical Mystery Tour, ...).
handen hebben om zijn concurrenten te overtroeven. Bij een flexibele strategie is de beslissing om een bepaald beleid te gaan voeren afhankelijk van de vraag welk scenario uiteindelijk werkelijkheid wordt. In een turbulente wereld zijn veel onzekerheden. Van bepaalde zaken is niet of nauwelijks te voorzien hoe zij zich zullen ontwikkelen. Maar ook al weet niemand precies wat er gaat gebeuren, toch kan men met de nodige slagen om de arm wel iets van de toekomst voorspellen en verschillende alternatieven formuleren. Het voordeel daarvan is dat snel kan worden ‘geswitcht’ als de zaken een heel andere wending nemen dan zich aanvankelijk liet aanzien. 6. Vergroot de flexibiliteit door middel van opties
5. Bepaal de strategieën en hun mate van hardheid
7. Evalueer de houdbaarheid van de strategie
Een strategie moet realistisch en uitvoerbaar zijn. Daarom worden in deze stap de verschillende elementen van de strategie getoetst aan de omgevingsontwikkeling. Aan de hand hiervan kan worden bepaald of het beleid moet worden veranderd als een bepaalde ontwikkeling zich voordoet.
Figuur 2 - Overzicht van het strategieproces
Vaste strategieën
Robuuste strategieën
Flexibele strategieën
zekerheid over de uitkomst onzeker
zeker
Gelijkwaardige scenario’s
grote invloed
invloed op eigen organisatie
scenariodrivers
kleine invloed
trends
niet relevante ontwikkelingen
augus t us 2005
Op een mogelijke toekomstige ontwikkeling kan de ondernemer een optie nemen. Voor beleggers zal duidelijk zijn wat hiermee wordt bedoeld. In analogie met de beurs kan de ondernemer ook een optie op de toekomst nemen. In dit geval is een optie een beperkte actie of uitgave die het mogelijk maakt om in de toekomst een grotere investering te doen of een positie in te nemen. Een voorbeeld. Een ondernemer investeert € l miljoen in productontwikkeling. Daarbij is het niet zeker of hij het product in de toekomst daadwerkelijk op de markt zal brengen. Dat is afhankelijk van de vraag hoe de situatie zich zal ontwikkelen. Het product wordt als het ware in de steigers gezet. Wanneer later blijkt dat het levensvatbaar is en verder kan worden ontwikkeld, is het voorwerk reeds verricht. Dat geeft een comfortabele voorsprong op de concurrentie.
nr 7/8
Nadat de scenario’s zijn geschreven, kunnen strategieën worden ontwikkeld. Een strategie kan vast, robuust of flexibel zijn. Een vaste strategie speelt in op trends c.q. ontwikkelingen die met een behoorlijke mate van zekerheid zullen plaatsvinden. Neem de eerder aangehaalde vergrijzing. Een ondernemer die producten voor ouderen maakt, weet dat zijn markt zal groeien. Tegelijkertijd zal hem bekend zijn dat een groeimarkt uiteraard ook concurrentie uitlokt. Een slimme strategie anticipeert nu alvast op beide facetten. Bij een robuuste strategie kunnen de ontwikkelingen een beperkt aantal kanten uitgaan. Een ondernemer die kans ziet een strategie te ontwikkelen die met alle aspecten rekening houdt, zit natuurlijk altijd goed. Dat is weliswaar makkelijker gezegd dan gedaan, maar het maakt wel duidelijk welke kant de gedachten moeten uitgaan. Neem het internet. Op dit moment concurreren de aanbieders van tvkabel en telefonie om de gunst van de consument. Het is nog onduidelijk wie deze strijd zal winnen. Een bedrijf in de telecommunicatiesector dat in staat is een apparaat te ontwikkelen waarmee de consument zowel via de tv als de kabel kan internetten, zou natuurlijk een prachtige troef in
33
Early indicators
Een voorbeeld van het scenario AnalysisParalysis voor een financiële dienstverlener: – De analisten houden de macht en blijven de financiële prestaties van beursbedrijven nauwgezet volgen en verwachten continue verbeterde kwartaalcijfers. – De beloning van topbestuurders is extreem variabel met accent op korte termijn resultaten. – De aandacht van de topbestuurders is meer gericht op het behalen van het budget dan op lange termijn continuïteit. – Topbestuurders van grote beursgenoteerde bedrijven tekenen met bloed voor het naleven van (integriteits)procedures binnen de onderneming. – De toenemende aandacht voor IFRS, SarbanesOxley en financiële transparantie leidt tot een procedureverstarring binnen beursgenoteerde bedrijven. – Daadwerkelijk vernieuwend ondernemerschap zal steeds vaker ontstaan vanuit kleinere middelgrote, niet beursgenoteerde bedrijven. – Grote bedrijven verbeteren vooral bestaande processen en realiseren onvoldoende vernieuwing meer, resulterend in een lagere performance. – Bedrijven die vernieuwing koesteren worden door grote venture capitalists van de beurs worden gehaald.
Ontwikkelingen zijn geïdentificeerd, variabelen bedacht, scenario’s geschreven en strategieën geformuleerd. De organisatie is op de toekomst voorbereid, maar kan nu zeker niet rustig afwachten of de voorspelde ontwikkelingen zich wel, niet of ten dele voordoen. In de loop van de tijd moet voortdurend worden bezien hoe de ontwikkelingen écht verlopen, welk scenario het meest reëel is en hoe de onderneming daarop kan reageren. Daarbij kunnen zogenoemde ‘early indicators’ nuttig zijn. Early indicators geven onder meer aan dat een bepaald scenario zich aan het ontwikkelen is en wanneer een optie moet worden uitgeoefend. Als een ‘early indicator’ is gesignaleerd, kan de strategie worden aangepast of kunnen de echte keuzes worden gemaakt. Strategisch sturen wordt zo echt een dynamisch proces. Het management is immers uitgedaagd af te stappen van de gangbare opvattingen, de vooruitziende blik is aangescherpt; de organisatie is zich bewust van en voorbereid op verschillende mogelijke uitkomsten en is dus beter in staat goede besluiten te nemen als de wereld waarin zij opereert, verandert. Daarnaast moet de organisatie zich afvragen of er wellicht ontwikkelingen te beïnvloeden zijn en in het voordeel van de organisatie zijn om te buigen. Scenario’s worden op deze manier terugvertaald naar het heden en de nabije toekomst, naar de strategie en de organisatie en op deze manier kan er concurrentie–C voordeel worden behaald.
nr 7/8
augus t us 2005
Ana lys i sPa r a lys i s
a dve r t e nti e
34
