Medewerkers en leidinggevenden anno 2020 Denkstof voor strategische keuzes Cristel van de Ven, @cristelvandeven, 0681337133
[email protected]
Enkele ontwikkelingen op de arbeidsmarkt • Steeds meer zzp’ers • 732.000 in Q3 2011, ofwel 10% van de beroepsbevolking • Een kwart ‘outsiders’ kan/wil niet werken • Onvaste vaste banen • 40% vervuld door wns met MBO of lager • Vergrijzing en ontgroening • Grijze druk van 2:1 in 2040; gem lft 2011: 41 jaar • Mismatch opleidingskeuze jongeren & werkaanbod • Het Nieuwe Werken • Bricks, bytes, & behavior 2
‘One size fits all’ personeelsbeleid past niet meer
3
Personeelsbeleid 2020: ruimte voor maatwerk
Kenmerken maatwerkafspraken (i-deals): • Individueel afgesproken • Verschilt van afspraken van collega’s • Win-win-win • Varieert van 1 onderwerp (bijv. bijzondere werktijden) tot complete arbeidsrelatie (bijvoorbeeld unieke rol) Houdt rekening met verschillende typen medewerkers
4
Mensen veranderen gedurende de levensloop: groei én verval verval
groei
manifest latent
verval geboorte
groei
tijd
dood
Cognitieve, psychische, lichamelijke veranderingen
Kalender Leeftijd
Prestatie Leeftijd
Leefsituatie Leeftijd
Bron: Nauta, De Lange & Gortz, 2010, G&O
Psychosociale Leeftijd
Functionele Leeftijd
Welke ‘leeftijd’ hangt samen met loopbaangedrag? (onderzoek bij NS, 200 ex-machinisten, 2010, Factor Vijf)
Ervaren leeftijd
Loopbaangedrag
Professionaliteit Kalenderleeftijd Zorg voor kinderen/zieken
0 0 Gezondheid
• Bij LG aangeven welke taken ik wil • Bezig zijn met ontwikkeling • Zorgen dat ik op de hoogte ben van interne vacatures • Loopbaanadvies vragen • Vaardigheden ontwikkelen • Ervoor zorgen dat LG ziet wat ik presteer • LG vertellen wat ik wil bereiken • Netwerk onderhouden • Vakkennis vergroten
Implicaties “leeftijden” voor HR-praktijken
• Professionaliteit: nieuwe taken in huidige baan, andere contacten, her- en uitplaatsing, om- en bijscholing, ruimte voor zelfmanagement, (interne) stages; • Privé-situatie: flexibele werktijden, zorgverlof, kinderopvang, relatieve prestatiematen, bespreekbaar maken en ondersteunen veranderingen; • Psychosociale beleving: promoten van diversiteit; • Gezondheid: gezondheidsmanagement, ervaringsconcentratie voorkomen, brede ontwikkelmogelijkheden, mensen prikkelen en bij de les houden.
9
I-deals als aanvulling op de cao
10
Voor- en nadelen maatwerk / i-deals Voordelen • Motiveert want sluit aan bij behoeften werknemer • Bron van flexibiliteit • Levert nieuwe HR-praktijken op
Nadelen • Ongelijke behandeling kan vertrouwen ondermijnen • Rechtvaardigheid en consistentie in het geding • Administratieve rompslomp
Rousseau (2001): ‘This tension between consistency and flexibility is not a problem to solve but a fact to be managed’
11
I-deals in de praktijk
Ja
25%
30%
22%
23%
Nee
Ja
I-deal(s) gesloten vlg LG Nee
I-deal(s) gesloten vlg MW 12
Wie krijgt een i-deal?
(Van de Ven, Nauta, De Pater, Van Vianen, in druk)
• Medewerkers die ‘van nature’ kansen zien • Medewerkers over wiens werkprestaties de leidinggevende tevreden is • Medewerkers met een pro-sociale leidinggevende • Medewerkers met een leidinggevende die probleemoplossend onderhandelt Zijn dit de “happy few”? De “usual suspects”
13
I-deals versus ‘shady deals’ (Rousseau, 2005) I-deals
Voorkeursbehandeling
Ongeoorloofd gedrag
Proces
Onderhandeling
Voortrekkerij
Zich iets toeeigenen
Grondslag
Waarde die een werknemer voor de organisatie heeft
Relatie met de baas
Regels overtreden
Betrokkenen
Werknemer & organisatie
Werknemer & leidinggevende
Werknemer
14
Naar een ander rechtvaardigheidsprincipe
Van: Naar:
Gelijke monikken, gelijke kappen Ongelijke monikken, ongelijke kappen, maar gelijke behandeling”
Lastig! • voor leidinggevenden: huiver voor precedentwerking • voor medewerkers: met name voor groepen uitvoerende medewerkers met – min of meer - dezelfde functie die in teamverband werken
15
Dialoog is de sleutel
Dialoog geeft de mogelijkheid om: • Diverse belangen te exploreren; • Aannames te exploreren; • Rekening te houden met specifieke situatie en wensen werknemer(s) • I-deals te sluiten… of juist niet..
16
Creatieve dialogen zijn nodig (Gratton & Ghoshal, 2002)
hoog
Gedisciplineerd debat
Creatieve dialoog
Droge gesprekskost
Intieme uitwisseling
Cognitieve diepgang
laag
laag
hoog
Emotionele diepgang 17
Drie slotadviezen
Investeer in dialoog, onderhandelen en conflicthantering, bij zowel leidinggevenden als medewerkers;
Renoveer arbeidsrelaties; faciliteer maatwerk; Kies qua implementatie ook hier voor maatwerk. Verschillende organisatieonderdelen, typen werk en medewerker, teamsamenstellingen en –cultuur vragen om een gedifferentieerd verandertraject.
18
19
