WERKEN AAN COMPETENTIES PRAKTISCHE HANDLEIDING VOOR LEIDINGGEVENDEN EN MEDEWERKERS VAN STAD EN OCMW ANTWERPEN

WERKEN AAN COMPETENTIES PRAKTISCHE HANDLEIDING VOOR LEIDINGGEVENDEN EN MEDEWERKERS VAN STAD EN OCMW ANTWERPEN

juli, 2010

Inhoud Inleiding .................................................................................................................................. 2 1

Wat is competentiemanagement? ........................................................................ 3

2

Het competentiemodel .............................................................................................. 5

3

Ontwikkelen van competenties .............................................................................. 6 3.1.

A-waarden ..................................................................................................................... 8

Klantgerichtheid ........................................................................................................................................... 8 Samenwerken ............................................................................................................................................ 16 Kostenbewustzijn ...................................................................................................................................... 26 Omgaan met diversiteit ...................................................................................................................... 31 Integriteit.................................................................................................................................................... 38

3.2.

Relationele competenties........................................................................................... 46

Mondelinge communicatie ....................................................................................................................... 46 Schriftelijke communicatie ....................................................................................................................... 54 Actief luisteren ........................................................................................................................................... 61 Empathie..................................................................................................................................................... 68 Adviesverlening.......................................................................................................................................... 76 Overtuigingskracht .................................................................................................................................... 82 Coachen ...................................................................................................................................................... 90

3.3.

Taakgebonden en probleemoplossende competenties ................................... 99

Taakuitvoering en werkorganisatie ......................................................................................................... 99 Flexibiliteit ................................................................................................................................................ 107 Initiatief en proactiviteit ......................................................................................................................... 113 Besluitvaardigheid ................................................................................................................................... 120 Organisatorische vaardigheid ................................................................................................................ 127 Bestuursvaardigheid ............................................................................................................................... 133

3.4.

Informatieverwerkende competenties ............................................................... 138

Informatieverwerking ............................................................................................................................. 138 Analyseren ................................................................................................................................................ 144 Synthese en conclusie ............................................................................................................................ 150 Visie ........................................................................................................................................................... 158

3.5.

Persoonsgebonden competenties ......................................................................... 165

Organisatiebetrokkenheid ...................................................................................................................... 165 Kwaliteitsgerichtheid ............................................................................................................................... 173 Assertiviteit ............................................................................................................................................... 180 Veranderingsgerichtheid......................................................................................................................... 186 Stressbestendigheid ................................................................................................................................ 194 Ontwikkelingsgerichtheid ....................................................................................................................... 204 Resultaatsgerichtheid ............................................................................................................................. 212

3.6.

Leidinggevende competenties................................................................................ 218

Bijlagen ............................................................................................................................... 228

1

Inleiding Onze organisatie, de stad Antwerpen en het OCMW Antwerpen, wil haar ‘klanten’ een zo goed mogelijke dienstverlening bieden. Dat kan enkel als u als medewerker of als leidinggevende bereid bent om te werken aan uw ontwikkeling. Want als u zich ontwikkelt, ontwikkelt de organisatie zich ook. Waarom deze handleiding? Groeien betekent bijleren. Het is het verwerven van nieuwe competenties: kennis, vaardigheden en attitudes om beter te functioneren. Deze leidraad helpt u hierbij via praktische informatie en een heleboel ontwikkelingstips. Voor wie? Deze handleiding is een praktisch hulpmiddel voor wie zichzelf en/of zijn medewerkers (verder) wil ontwikkelen. Zowel medewerkers, leidinggevenden als HR-medewerkers kunnen ermee aan de slag. Hoe te gebruiken? De handleiding vertrekt vanuit het competentiemodel (zie verder). Het beschrijft, op een praktische en overzichtelijke manier, voor iedere competentie: • • • • • •

wat de competentie inhoudt; hoe u merkt dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst; in welke mate iemand in de competentie kan groeien; hoe u de competentie bij uw medewerker(s) kan stimuleren; hoe u zelf in de competentie kan groeien; welke ontwikkelingsinitiatieven er bij de stad en het OCMW bestaan.

De inleiding van hoofdstuk 3 ‘ontwikkelen van competenties’ biedt u een leeswijzer bij deze handleiding. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan.

2

1

Wat is competentiemanagement?

Wat zijn competenties? Een competentie is een combinatie van kennis, vaardigheden en attitudes. Om uw functie goed uit te voeren, moet u over een aantal competenties beschikken. Met andere woorden: competenties geven weer wat u in een bepaalde functie moet kennen en kunnen, en hoe u zich moet gedragen. Competenties uiten zich in observeerbaar gedrag en hebben een voorspellende waarde tot het succesvol uitvoeren van prestaties. Er bestaan een aantal indicatoren waaruit we kunnen opmaken in hoeverre iemand over een bepaalde competentie beschikt. We kunnen competenties dus vaststellen en meten via gedragsindicatoren. Naast observeerbaar en meetbaar zijn competenties ook meestal ontwikkelbaar (zie verder). Ten slotte zorgen ze ervoor dat zowel medewerker als leidinggevende in een zelfde taal over functioneren kunnen spreken.

Kennis

Vaardigheden

Attitudes Attitudes COMPETENTIE

Wat is een competentieprofiel? Een competentieprofiel is een middel om: • die competenties te bepalen die nodig zijn om een bepaalde functie uit te oefenen; • na te gaan in hoeverre een medewerker over de competenties en het vereiste competentieniveau beschikt die voor zijn functie nodig zijn; • competenties te ontwikkelen om betere prestaties neer te zetten. De competentieprofielen zijn per functie opgemaakt op basis van het competentiewoordenboek (zie verder) en diverse workshops waaraan medewerkers van de stad Antwerpen en het OCMW Antwerpen deelnamen. Aan de deelnemers werd gevraagd om de karakteristieken of gedragingen te beschrijven die belangrijk zijn binnen hun functie.

3

Wat is competentiemanagement? Competentiemanagement is een strategie om individuele competenties en organisatiedoelstellingen op elkaar af te stemmen. Deze strategie komt terug in alle HRprocessen (bijv. bij werving & selectie, interne mobiliteit, vorming, waardering, loopbaanplanning …).

Werving & selectie Aan elke functie is een competentieprofiel gekoppeld dat bepaalt welke competenties vereist zijn om de functie uit te oefenen. De selectiejury gaat na in welke mate de sollicitant aan het profiel beantwoordt. Of met andere woorden: in hoeverre hij over de vereiste (start)competenties beschikt of kan groeien in deze competenties. Competenties worden dus gebruikt om de eisen van de functie met het profiel van de sollicitant te vergelijken.

Vorming, training & opleiding Competentieprofielen laten ook toe vormingsbehoeften te bepalen. Voor elke functie is omschreven welke competenties worden verwacht. Per competentie en competentieniveau kan vervolgens bekeken worden welke opleidingen, coaching of andere leerinitiatieven kunnen bijdragen om de gewenste competenties te verwerven of te versterken.

Waardering Competenties zijn een gemeenschappelijke taal waarmee medewerker en leidinggevende duidelijke afspraken maken over de vereisten van een bepaalde functie. Zo zorgen ze ervoor dat u als medewerker of als leidinggevende weet wat er van u wordt verwacht. Op basis van deze afspraken evalueert de chef-waardeerder uw prestaties. De waardering verloopt objectiever als die zich baseert op observeerbare gedragsindicatoren van competenties en niet op vage en subjectieve veronderstellingen.

Loopbaanplanning De evaluatie laat toe om uw mogelijkheden m.b.t. uw loopbaan te bespreken en een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) op te stellen. Als u prestaties en gedrag ter sprake wilt brengen, is het van belang dat leidinggevende en medewerker hetzelfde beeld ontwikkelen over wat goed gaat en wat beter kan. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan.

Werving & slectie

Compete ntiewoord enboek

Competentieprofielen

Vorming, training en ontwikkeling

Evaluatie

Loopbaanplanning Competentiemanagement als basis voor een geïntegreerd HR-beleid

4

2

Het competentiemodel

Een competentiewoordenboek is een verzameling van alle competenties die belangrijk zijn voor de functies binnen de stad Antwerpen en het OCMW van Antwerpen. Deze competenties zijn gedragscompetenties. Ze beschrijven de verschillende types van gedrag die de organisatie van haar medewerkers verwacht. Bij iedere competentie horen gedragsindicatoren. Die kunnen verschillend zijn naargelang het niveau van de functie. De competenties zijn in het woordenboek geclusterd in zes competentieclusters: 1. A-waarden: competenties die elke medewerker van de stad Antwerpen en het OCMW van Antwerpen moet hebben. 2. Relationele competenties: competenties die relaties met anderen (collega’s, burgers …) beschrijven (los van de relatie tussen medewerker en leidinggevende). 3. Taakgerichte competenties: organiseren en structureren van werk, van organisatie- tot uitvoerend niveau, om taken en activiteiten zo optimaal mogelijk te doen verlopen. 4. Informatieverwerkende competenties: verwerken van informatie, feiten, percepties, kennis en ideeën om nieuwe informatie en kennis te ontwikkelen. 5. Persoonsgebonden competenties: managen van de eigen prestaties en groei. 6. Leidinggevende competenties: managen van mensen (als leidinggevende). Naast gedragscompetenties zijn er voor elke functie vaktechnische competenties. Deze competenties hebben te maken met de technische kennis en vaardigheden die in een bepaalde functie nodig zijn. Het gaat om verworven en aangeleerde kennis en vanuit ervaring verworven vaardigheden en attitudes. Het proces waarvan de functie deel uitmaakt, bepaalt de vaktechnische competenties. Voorbeelden van vaktechnische competenties zijn: snoeien, lassen, schilderen, materiaalkennis, kennis van bepaalde pc-programma’s … De vaktechnische competenties zijn in dit competentiewoordenboek niet opgenomen.

ri ch th ei d

ki er w en

Open Integriteit communicatie

Ko st en

ng

K la nt ge

re

Kern A-waarden competenties m Sa

V

be iter ele t m sin aa-re w ve i k be D ak

id he d i

be w us

tz ijn

Relationele competenties

Taakgerichte/proble emoplossende competenties

Informatieverwerkende competenties

Persoons gebonden competenties

Leidinggevende competenties

Mondelinge communicatie

Taakuitvoering en werkorganisatie

Informatieverwerking

Organisatiebetrokkenheid

Leiding geven

Schriftelijke communicatie

Initiatief en proactiviteit

Analyse

Kwaliteitsgerichtheid

Actief luisteren

Besluitvaardigheid

Synthese en conclusie

Assertiviteit

Empathie

Organisatorische vaardigheid

Visie

Stressbestendigheid

Adviesverlening

Bestuursvaardigheid

Veranderingsgerichtheid

Overtuigingskracht

Flexibiliteit

Ontwikkelingsgerichtheid

Coachen

Resultaatsgerichtheid

Vaktechnische competenties

Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan.

5

3

Ontwikkelen van competenties

In wat volgt leest u meer over de wijze waarop u met behulp van deze handleiding snel en gericht kan kijken wat een competentie inhoudt, hoe goed deze competentie te ontwikkelen is en welke ontwikkelingsmethoden hiervoor gebruikt kunnen worden. U kan voor uzelf of voor uw medewerkers nagaan of u(w medewerker) het juiste niveau van een competentie bezit en het daarmee gepaard gaande gedrag vertoont. Hiervoor kan u zich richten op: - de definitie en de subtitels in de beschrijving van een competentie; - de gedragsindicatoren. Deze zijn per niveau opgesteld en zijn op zich geen normen, maar wel voorbeelden van gedrag die een bepaald niveau van competentie illustreren en concreet maken; - de rubriek “Hoe merk je dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst?”. Hierin wordt aangegeven wat er merkbaar is aan gedrag (of in de omgeving) als iemand een bepaalde competentie niet of onvoldoende beheerst. Onder de hoofding “In welke mate kan iemand groeien in …?” vindt u informatie over de mate waarin de competentie ontwikkelbaar is. De tekst van deze rubriek is als volgt opgebouwd: -

inleiding waarin de nuances in ontwikkelbaarheid aangebracht en uitgelegd worden; aanduiding van de ontwikkelbaarheid in beknopte en samenvattende termen; verwante competenties die desbetreffende competentie versterken of ondersteunen.

In een loopbaangesprek kunnen leidinggevende en medewerker bespreken wat de ontwikkelingsmogelijkheden zijn. Afspraken op langere termijn worden vastgelegd in een loopbaanplan of persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Dit plan is een levend document, waarin de ontwikkelingsactiviteiten en - inspanningen van de medewerker en de inspanningen vanuit de organisatie omschreven staan. Onder “Hoe kan u de competentie bij uw medewerker(s) stimuleren?” vindt u een aantal coachingstips die leidinggevenden kunnen helpen om medewerker(s) doelgericht te begeleiden in het groeien in een competentie. Leidinggevenden hebben de verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen en tot zelfontwikkeling aanzetten van medewerkers. Daartoe kunnen de leidinggevenden zelf een selectie uit de aangeboden coachingstips maken naargelang de medewerker en de context waarin die werkt. Voor de vlotte leesbaarheid van de tekst gebruiken we de mannelijke persoonsvorm. Met ‘hij’, ‘hem’ of ‘zijn’ bedoelen we evengoed ‘zij’ en ‘haar’. “Hoe kan u zelf groeien in een competentie?” geeft per niveau van competentie een reeks ontwikkeltips die u als medewerker in staat stellen om zelf aan uw groei in een competentie te werken. De ontwikkeling van medewerkers gaat immers niet enkel leidinggevenden aan, het is een gedeelde verantwoordelijkheid tussen leidinggevende en medewerker. U kan als medewerker best op zoek gaan naar die ontwikkeltips die u het best liggen zodat de kans op toepassing in de praktijk stijgt. “Welke opleidingen bestaan er?” geeft een overzicht van de ontwikkelingsactiviteiten die de stad Antwerpen en het OCMW Antwerpen aanbieden. Verdere informatie over de opleidingscurricula vindt u terug op het Leernet: (http://stad.antwerpen.be/pm/hr_pow/vorming/index.htm) of kan u opvragen bij uw

6

deskundige vorming. Bent u geïnteresseerd in een ontwikkelingsactiviteit? Bespreek dit dan eerst met uw leidinggevende en/of deskundige vorming. Achteraan deze handleiding vindt u tot slot een aantal bijlagen die: -

-

-

een overzicht geven van “voorwaarden” (cfr. voorwaarden-checklist) waaraan moet voldaan worden door de medewerkers, de leidinggevenden en/of de omgeving om op competenties te kunnen coachen en/of ze te kunnen ontwikkelen; de matrix “competentie-aspecten/ontwikkelingsmethoden” geeft een overzicht van ontwikkelingsmethoden (op de werkvloer en elders) die voor en door medewerkers en leidinggevenden ingezet kunnen worden om te groeien in competenties; inhoudelijke bijlagen die verduidelijking geven over een theorie, model of concept waarnaar verwezen wordt in de teksten van deze handleiding.


7

3.1. A-waarden De stad Antwerpen en het OCMW van Antwerpen hebben vijf gemeenschappelijke waarden: de ‘A-waarden’. Ze geven weer hoe we ons als organisatie willen profileren en bepalen de manier waarop we onze missie en strategie realiseren. Ze zijn de basis voor hoe we bij de stad en bij het OCMW met elkaar en met verschillende situaties omgaan. A-waarden zijn daarom competenties die van elke medewerker worden verwacht.

Klantgerichtheid Definitie

reactieve klantgerichtheid

De dienstverlening afstemmen op de gevoeligheden, behoeften en wensen van interne klanten en burgers, ook wanneer die niet rechtstreeks geuit worden. Een correcte service verlenen en klachten ernstig nemen; de zelfstandigheid / zelfredzaamheid van de klant stimuleren. U reageert vriendelijk, tijdig en correct op vragen van interne klanten of burgers. U helpt interne klanten of burgers op een vriendelijke en passende wijze voort. U blijft beleefd en respectvol bij klachten. U reageert binnen aanvaardbare tijd op klachten/vragen. U beluistert de klacht van de klant met de nodige aandacht. U onderneemt concrete acties om problemen, klachten, meldingen of suggesties van klanten op te lossen of u verwijst deze door naar de juiste persoon/instantie. U onderzoekt de concrete vraag/wens van de interne klant of burger (vb doorvragen). U geeft de interne klant of burger waar hij recht op heeft op de best mogelijke wijze. U vindt een evenwicht tussen de wensen van de interne klant of burger en de mogelijkheden van de eigen organisatie/bedrijfseenheid/afdeling.

proactieve klantgerichtheid

U stelt zich steeds beschikbaar op voor interne klanten of burgers (uzelf voorstellen, terugbellen, terugmailen,…). U stelt zich hulpvaardig op. U geeft concrete antwoorden op de vragen van de klant. U geeft de nodige praktische informatie correct door aan de klant. U levert het gevraagde werk af binnen de afgesproken termijn. U onderzoekt actief wensen en noden van klanten en stemt de dienstverlening van de organisatie erop af. U gaat kritisch na op welke punten de eigen dienstverlening aan de interne klant of burger kan worden verbeterd. U formuleert concrete voorstellen om de dienstverlening te verbeteren. U onderneemt concrete acties naar aanleiding van specifieke feedback van de interne klant of burger. U onderhoudt actief contacten met de klant om na te gaan op welke punten de eigen dienstverlening aan de klant kan worden verbeterd.

klantgerichtheid faciliteren

U onderzoekt gericht de wensen, behoeften en noden van klanten. U zet nieuwe mogelijkheden binnen de dienstverlening zo snel als mogelijk om in de praktijk. U begeleidt de klant zo snel mogelijk naar zelfstandigheid. U neemt klachten ernstig en trekt er lessen uit. U denkt mee met de klant en levert een gepersonaliseerde service waar noodzakelijk. Zorgt voor een klantgerichte benadering vanuit de gehele organisatie. U zet systemen op om een kwaliteitsvolle en klantgerichte dienstverlening te garanderen. U stimuleert anderen om de klantgerichtheid van hun aanpak voortdurend in vraag te stellen en te verbeteren. U legt meetbare doelstellingen vast op het vlak van klantgerichtheid en klanttevredenheid. U past de dienstverlening, procedures, doelstellingen aan om beter aan (toekomstige) behoeften en verwachtingen van klanten te beantwoorden. U verankert een klantgerichte benadering structureel in de organisatievorm. U zet de nodige structuren op zodat klachten van klanten efficiënt en effectief kunnen behandeld worden. U stelt de klanten centraal in de organisatie. U stelt een behoeftegestuurd aanbod samen.

8

U neemt initiatief om de toegankelijkheid van de organisatie te vergroten (BV. door goed zichtbare signalisatie, toegang voor rolstoelgebruikers,...).

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Omdat klantgerichtheid zich uit in het contact tussen mensen, is het tamelijk eenvoudig te merken of iemand klantgericht is of niet: • Een weinig klantgericht persoon is iemand die niet in staat is om aan te geven wat de klant exact bedoelt. Als hij verwoordt wat er in de klant omgaat, doet hij dat zeer algemeen. Specifieke informatie geeft hij niet, ook niet na doorvragen. • Een medewerker die zwak scoort op klantgerichtheid kent zijn klant niet (bijvoorbeeld omdat hij na een telefoongesprek geen contactgegevens noteert). • Voor bijeenkomsten en vergaderingen waarbij er een direct contact is met de (interne of externe) klant, meldt een weinig klantgericht persoon zich niet actief aan. Activiteiten waarbij contact met klanten voorop staat, mijdt hij. • Het is te merken in de verbale en non-verbale communicatie dat de medewerker de klant als een lastige stoorzender beschouwt. Voorbeelden hiervan zijn: slecht oogcontact (veel wegkijken), vaak onderbreken, niet op de vraag ingaan, algemeen of zeer bondig antwoorden, zich humeurig gedragen, een terughoudende houding aannemen … • De reactie van de klant bekijken, is nog de beste manier om te oordelen of iemand klantgericht is of niet. Wanneer die op teleurstelling of irritatie duidt, is de kans groot dat de medewerker zich niet klantgericht heeft opgesteld. Heel duidelijk zijn reacties die uitmonden in officiële klachten. Medewerkers waarover klanten vaak klagen, scoren ongetwijfeld slecht op klantgerichtheid.

In welke mate kan iemand groeien in klantgerichtheid? De doelstelling van onze organisatie is de ‘klant’ een optimale dienstverlening bieden. Bijna elke medewerker heeft contact met interne en/of externe klanten. Daarom is klantgerichtheid heel belangrijk. Mensen verschillen in hun opvattingen en attitudes. Klantgerichtheid krijgt bijgevolg voor de ene een andere invulling dan voor de andere. Iemand die ervan uitgaat dat de klant ‘koning’ is, kijkt heel anders tegen klantgerichtheid aan dan iemand die denkt vanuit zijn eigen positie (‘ik ben klant van velen’). Om die reden gaat klantgerichtheid de ene van nature eenvoudiger af dan de andere. Klantgerichtheid is in de eerste plaats de intentie om iemand klantgericht tegemoet te treden. Daarom speelt bij het ontwikkelen van klantgerichtheid de aard van de klant eigenlijk geen belangrijke rol. Klantgerichtheid kan namelijk als een min of meer technische aangelegenheid worden gezien (alert zijn, goed luisteren, knikken, hummen, …). Communicatie verloopt soms moeilijk omdat een onderwerp bijvoorbeeld te technisch is of omdat de gesprekspartner een andere taal spreekt. Dit soort hinderpalen

9

zijn slechts beperkingen die de communicatie bemoeilijken. De intentie om iemand klantgericht tegemoet te treden staat daar los van. Klantgerichtheid is goed aan te leren. Dat komt omdat deze competentie vooral uit vaardigheden bestaat. En vaardigheden zijn in het algemeen goed aan te leren in leervormen als trainingen, workshops en stages. Vooral communicatieve vaardigheden (zoals luisteren en empathie) zijn belangrijk. Er bestaan verschillende trainingen waarbij klantgerichtheid centraal staat, maar ook andere trainingen met onderwerpen als flexibiliteit of stressbestendigheid kunnen zeer nuttig zijn (een meer klantgerichte houding is dan een gunstig bijeffect).

Opvattingen en overtuigingen die (de ontwikkeling van) klantgerichtheid in de weg kunnen staan: ‘o nee, een klant! Kan ik wéér niet verder met mijn echte werk’, ‘ik ben niet op deze wereld gezet om me uit te sloven voor een ander’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage). Wat drijfveren en motivatie betreft, is het belangrijk dat de medewerker zich wil inleven in de klant. Empathie is de basis van klantgerichtheid. Empathie vertrekt vanuit een werkelijke interesse in de andere persoon. Als de bereidheid hiertoe ontbreekt, is de ontwikkeling van klantgerichtheid onbegonnen werk.

Kwaliteiten die bij klantgerichtheid van pas komen zijn: empathie, betrokkenheid, meeleven, tact, gevoeligheid, aanpassingsvermogen, flexibiliteit, inschikkelijkheid, luistervaardigheid, behulpzaamheid en geduld. Ook betrouwbaarheid, het nakomen van afspraken en integriteit zijn van belang. Hoe minder de medewerker deze eigenschappen bezit, hoe moeilijker klantgerichtheid aan te leren is. Er is dan extra inzet en motivatie nodig.

Samengevat Klantgerichtheid is goed aan te leren. Het berust namelijk grotendeels op communicatieve vaardigheden. Deze zijn te ontwikkelen via verschillende leervormen. Wel zal iemand die van nature empathisch is er sneller mee weg zijn dan wie dat niet is.

Verwante competenties Competenties die klantgerichtheid versterken zijn: flexibiliteit, stressbestendigheid, empathie, actief luisteren en mondelinge communicatie. Ook adviesverlening en initiatief/pro-activiteit kunnen klantgerichtheid verhogen.

Hoe kan u klantgerichtheid bij uw medewerker(s) stimuleren? • Vraag de mening van klanten en laat ook uw medewerker nadenken over zijn dienstverlening en houding. Wat is goed? Wat kan beter? Laat uw medewerker op basis van deze input een actieplan opmaken en bespreek dit met hem. • Volg het ‘reilen en zeilen’ van uw medewerkers op en geef uw ogen en oren de kost. Als u goed op de hoogte bent van de manier waarop uw medewerkers zich in hun werk opstellen, bent u beter in staat om goede adviezen en feedback te geven.

10

• Bespreek met uw medewerker de begrippen externe en interne klant. Wie ziet hij als klant? Stelt hij zich anders op tegenover een externe dan tegenover een interne klant? Waarom doet hij dat? Hoe kan hij zich verbeteren? • Analyseer samen met uw medewerker de oorzaken van het gebrek aan klantvriendelijkheid in bepaalde situaties. Laat hem de voordelen van een meer klantvriendelijke aanpak inzien en maak samen met hem concrete leerdoelen/taakafspraken. • Ga eens mee naar een moeilijk gesprek met een klant. Geef uw medewerker daarna feedback over wat goed is en wat verbeterd kan worden. • Laat uw medewerker nadenken over hoe hij zijn dienstverlening kan verbeteren. Bespreek die ideeën met hem en vraag door om de verbeteringen te concretiseren. • Laat hem eens een plan opmaken waarin staat welke klanten hij de komende periode gaat spreken, wat het doel van het gesprek is en hoe hij dit wil aanpakken. Laat hem daarbij in de schoenen van de klant kruipen om te bekijken hoe hij klantgerichter kan zijn. Bespreek dit plan met hem. Verplaatst hij zich genoeg in de situatie van de klant en weet hij er genoeg van? Laat hem zijn ideeën eventueel met zijn collega’s bespreken, voordat hij naar de klant gaat. Laat hem het plan uitvoeren en vervolgens nagaan of zijn veronderstellingen ten aanzien van de klant klopten, door goed door te vragen en goed te luisteren. Bespreek dit na afloop met hem. • Uw medewerker kan ook leren uit de klantgerichtheid van collega’s. Stimuleer hem om eens met een zeer klantgerichte collega op pad te gaan als die een moeilijk gesprek heeft met een klant. Bespreek daarna wat hij ervan leerde. Laat de medewerker beschrijven waarom hij zijn collega als klantgericht aanziet. Bespreek ook dit met hem. • Een ander leermiddel is het voorleggen van situaties van lastige klanten. Vraag uw medewerker hoe hij op zulke situaties zou reageren. Speel eventueel zelf een lastige klant. Geef hierna feedback. Luistert hij goed? Toont hij begrip? Probeert hij samen met de klant de klacht op te lossen? Geeft hij aan dat hij herhaling wil voorkomen en zegt hij ook welke maatregelen hij daarvoor eventueel zal treffen? • Laat uw medewerker in eigen woorden beschrijven wat het voor zijn klant betekent als hij zijn taak niet goed uitvoert. Laat hem beseffen wat de consequenties zijn voor de klant. Hoe meer hij de consequenties ervan inziet, hoe meer hij naar een klantgerichte aanpak zal streven.

Hoe kan u zelf groeien in klantgerichtheid? Reactieve klantgerichtheid

11

• Zorg ervoor dat uw gezichtsuitdrukking altijd vriendelijk is. Ook als u zich eens wat minder goed voelt. Onthoud dat een vriendelijke uitstraling ook een vriendelijke reactie opwekt. Oefen eventueel voor een spiegel een zo natuurlijk mogelijke glimlach in. • Stel uw klant nadat u hem geholpen hebt een vraag om te controleren of u dat correct hebt gedaan. Wanneer u hem bijvoorbeeld een moeilijke weg hebt gewezen, laat hem die dan nog even snel herhalen, zodat u kan checken of u het goed hebt uitgelegd. • Muziek, gesprekken naast u, storende foto’s en affiches … verhinderen uw dienstverlening. Het zijn verstorende invloeden die u belemmeren om u zo goed mogelijk op uw klant te richten. Zorg er dan ook voor dat u niet wordt afgeleid. • Wees alert zodat u iemand die met u contact zoekt ook opmerkt. Als u bijvoorbeeld aan het telefoneren bent, laat dan met een knikje weten dat u de klant hebt gezien. Het stelt mensen gerust om te weten dat ze zo meteen aan de beurt zijn. • Neem een actieve luisterhouding aan wanneer u met een klant in contact treedt. Leun naar voren, kijk hem aan – maar staar niet – en let op uw lichaamstaal. Dat doet u door een uitnodigende houding aan te nemen. Zo’n houding straalt bereidwilligheid uit en roept een positieve reactie op. • Luister vervolgens ook goed naar de klant (zie verder bij de competentie ‘actief luisteren’). • Wanneer u te maken heeft met een klant die zich irritant gedraagt, ga dan niet mee in zijn gedrag. Reageer bewust wat minder snel (neem even de tijd om uzelf te beheersen) en ga niet in op de persoon, maar alleen op de zaak. Parkeer het onderwerp en probeer eerst te achterhalen waar zijn emotie vandaan komt. Ga pas daarna in op het onderwerp zelf. Bedenk dat de emotie snel zakt als de klant de indruk heeft dat u naar hem luistert en dat u hem begrijpt. • Volg volgende raad op als u te maken krijgt met een klacht: o

analyseer de klacht Wat wil de klant met de klacht bereiken? In het begin moet u vooral luisteren en vragen stellen, totdat u precies weet wat er aan de hand is. Door de klant de gelegenheid te geven om zijn klacht te uiten, haalt u bij hem al vaak druk van de ketel.

o

word vooral niet bozer dan de klant Las desnoods een pauze in door een afspraak op een later tijdstip te maken.

o

probeer u in te leven Een klacht is vaak geen persoonlijke aanval, maar een manier om aandacht te krijgen voor de onmacht die iemand ervaart.

o

zoek samen naar de juiste manier om onmacht weg te nemen Laat u hierbij helpen door anderen in de organisatie.

12

o

doe bij klachten en meldingen een beroep op het netwerk klantenmanagement binnen uw bedrijfseenheid of district (stad) of klachtenmanagement (OCMW) Dit netwerk registreert en volgt het dossier verder op tot er een oplossing is, en verzorgt de verdere communicatie met uw klant.

• Maak met uw chef duidelijke afspraken over welke vragen u zelf mag beantwoorden en welke u moet doorverwijzen naar uw verantwoordelijke, collega’s of medewerkers van andere diensten. • Zorg ervoor dat u over voldoende informatie beschikt om klanten te helpen of gericht door te verwijzen. En zorg ervoor dat u wijzigingen goed bijhoudt. • Vraag klanten altijd of u hen goed hebt geholpen. En dat zowel bij reguliere (bijvoorbeeld het reinigen van installaties of het installeren van apparatuur) als bij occasionele werkzaamheden (bijvoorbeeld het verlenen van hulp bij een storing).

Proactieve klantgerichtheid • De beste vorm van klantgerichtheid is een exact en duidelijk antwoord op een vraag. Zorg er dus voor dat u uitstekend op de hoogte bent van de informatie die nodig is om een klant verder te helpen. Hou dus ook eventuele wijzigingen en aanpassingen van die informatie goed bij. • Is de vraag van de klant niet helemaal duidelijk? Stel hem dan gericht vragen. In het begin zijn dat open vragen (die beginnen met ‘hoe’ en ‘waarom’). Naarmate u meer duidelijkheid krijgt, kan u vervolgens meer gesloten vragen stellen (hierop kan het antwoord alleen maar ‘ja’ of ‘nee’ zijn). Oefen deze doorvraagtechniek in. • In sommige gevallen is het mogelijk dat uw dienstverlening nieuwe vragen oproept bij uw klant. Misschien niet onmiddellijk, maar pas na een tijdje. Ga daarom op voorhand na of er andere vragen kunnen ontstaan en wees deze vragen voor. • Als u de eerste keer met een klant in contact komt, vraag u dan af wat de klant exact van u verwacht. Als u een afspraak maakt, win dan al voldoende informatie in zodat u zich perfect op het gesprek kan voorbereiden. Denk niet dat u later in het gesprek wel zal horen waar het precies over gaat. • Verandert uw dienstverlening? Informeer uw klanten dan onmiddellijk. Gewijzigde regelgeving hangt u bijvoorbeeld meteen uit. • Zorg er indien mogelijk en verantwoord voor dat u de klant in zijn omgeving ontmoet. U kan zich dan meteen in zijn leefwereld inleven. • Pas u aan de klant aan. Iemand die u met een half woord begrijpt, heeft weinig tekst en uitleg nodig (meer dan nodig roept juist irritatie op). Iemand die niet snel van begrip is, vraagt dan weer wat meer geduld en uitleg.

13

• Vraag klanten regelmatig of zij tevreden zijn met de behandeling van hun vraag of klacht. Zo evalueert u uw dienstverlening op een realistische manier. U leert namelijk het meest van uw eigen klanten. Zij kunnen u wijzen op zaken waar u wellicht zelf niet snel zou opkomen. • Registreer klachten en bespreek deze met uw verantwoordelijke en collega’s. Zoek hierbij naar mogelijke oplossingen waardoor de klacht in de toekomst kan worden voorkomen. Maak hierbij een goed onderscheid tussen incidentele en structurele klachten. Concentreer u op de laatste als het gaat om veranderingen in de organisatie, in procedures … • Als u met een klant communiceert over het verloop van een proces, vraag dan eerst naar zijn indrukken voordat u zelf het woord neemt.

Klantgerichtheid faciliteren • Lijst vaak voorkomende situaties op en bepaal samen met uw collega’s en leidinggevende de manier waarop u in die situaties klantgericht handelt. • Beschrijf voor uzelf (of in samenwerking met collega’s) uitgebreid hoe een klantgerichte organisatie er uit ziet. In een klantgerichte organisatie zijn alle voorwaarden aanwezig om klanten optimaal van dienst te zijn. Ga vervolgens na of uw systemen, procedures … voldoende klantgericht zijn en wat er eventueel moet verbeteren. • Volg belangrijke klantcontacten op, noteer alle eventuele ontwikkelingen en hou ook de verdere opvolging nauwkeurig bij. Noteer wanneer u contact zal opnemen om na te gaan of alles naar wens is verlopen. Bereid u voor op een mogelijk antwoord en ga vooraf na hoe uw verdere dienstverlening er uit zou kunnen zien. Voor meldingen, klachten en suggesties van externe klanten gebruikt de stad het CRM-systeem (een registratie- en opvolgingsprogramma). De registratie en opvolging gebeurt door het klantenteam van uw bedrijfseenheid of district (stad) of via de plaatselijke klachtverantwoordelijken (OCMW). • Vraag klanten expliciet om suggesties om de dienstverlening te verbeteren. Maak het hen hierbij zo eenvoudig mogelijk: maak duidelijk hoe zij u suggesties kunnen bezorgen. • Ga eens na hoe andere overheidsorganisaties er in hun dienstverlening voor staan met betrekking tot klantgerichtheid. Probeer hieruit te leren en draag ook kennis over, zodat een zogenaamde best practice ontstaat. • Hou u goed op de hoogte van de omstandigheden waarin de klant verkeert. Hou ook eventuele veranderingen van deze omstandigheden in de gaten. Stel u dus niet afwachtend op, maar neem zelf ook initiatieven. • Ga eens kritisch na wie van uw collega’s (het mag ook iemand van een andere organisatie zijn) u beschouwt als een toonbeeld van klantgerichtheid. Wat heeft of doet deze persoon om dit beeld uit te stralen? Wat kan u van hem leren?

14

• Beoordeel uw medewerkers of collega’s op hun klantgerichtheid en bepaal voor uzelf een acceptabele manier om anderen te wijzen op mogelijke verbeteringen. Doe hiervoor een beroep op de positieve gedragsindicatoren of bepaal relevante situaties die u vervolgens samen met uw medewerkers bespreekt. • Vraag uw klanten om feedback over uw dienstverlening, verzamel die informatie en vat samen. Een eenvoudig formulier ontwikkelen waarmee u bij klanten navraag kan doen over uw dienstverlening kan hierbij helpen. Probeer in de verkregen informatie een rode draad te ontdekken van zaken waarop u zich kan verbeteren. Zorg ervoor dat u zo’n navraag regelmatig doet en ga hierbij telkens na of u al dan niet progressie boekt.

Wil je deze competentie (verder) ontwikkelen? Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, dat wil zeggen: een manier om je een bepaalde leerstof of vaardigheid eigen te maken. Je weet misschien zelf hoe je het beste iets aanleert. Het model van Kolb kan je hierbij helpen. Dit model kan je terugvinden op het intranet leernet. Leren hoeft bovendien niet altijd via een formele klassikale vorming te gaan! Mensen leren elke dag en bijna overal, dit door problemen op te lossen, door feedback te vragen aan collega’s en leidinggevenden, door een project op te nemen, door te lezen, intervisie, webleren, etc. Hou dit in gedachten als je denkt aan het ontwikkelen van een competentie. De stad biedt op basis van je competentieprofiel opleidingen aan. Dit zijn de opleidingscurricula (het vroegere standaardaanbod). De meest recente informatie hierover kan je vinden op het intranet – Leernet. OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected] Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris.

Voor interessante boeken kan je terecht in de vakbibliotheek van den Bell. Je kan daarnaast uiteraard ook zelf op zoek gaan naar literatuur of eens horen bij een collega of deskundige vorming.


15

Samenwerken Definitie: Een bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat op niveau van een team, een afdeling, bedrijfseenheid, organisatie of in relatie met de burger, ook wanneer dit niet onmiddellijk van persoonlijk belang is. Bijdragen tot het team door open communicatie en betrokkenheid

U werkt constructief mee in het team. U stelt zich loyaal en betrokken op.

U U U U U U U U U U U U U U

Samenwerking bevorderen

U onthoudt zich van enige vorm van roddel, kwaadspreken of praten achter de rug. U bent eerlijk bij het geven van ideeën, opvattingen en informatie. U bevordert en onderhoudt de samenwerking. U U U U U U U U U

Netwerken uitbouwen

deelt relevante informatie, kennis, technieken en ervaringen met collega’s. komt binnen het team uit voor de eigen mening, maar legt zich neer bij de teambeslissing. bent vriendelijk, loyaal, respectvol in de dagelijkse omgang met collega’s. spreekt zich positief uit over uw team. spreekt op een constructieve en respectvolle manier over collega’s. levert een actieve bijdrage aan de werking van het team. biedt spontaan hulp aan, ook al valt de taak niet onder de eigen opdracht. laat merken dat u de hulp en inspanningen van anderen waardeert. komt op tijd voor vergaderingen. verwittigt tijdig als u de afspraak niet kan bijwonen/nakomen. stelt zich open en constructief op in de samenwerking met uw collega’s. biedt spontaan hulp aan, ook al valt de taak niet onder de eigen opdracht. maakt de nodige (taak)afspraken met collega’s. respecteert steeds de gemaakte afspraken.

neemt initiatieven om de samenwerking, sfeer of het resultaat te verbeteren. werkt actief mee aan het bevorderen van de groepssfeer. steunt voorstellen van anderen en bouwt daarop voort naar een gemeenschappelijk doel. bespreekt meningsverschillen met anderen op een diplomatische, respectvolle manier. betrekt anderen bij de besluitvorming. draagt samenwerking uit als een belangrijke waarde. legt en onderhoudt contacten in uiteenlopende situaties. stimuleert kennisoverdracht. moedigt anderen aan om samen te werken, hun ideeën te uiten en onderling van gedachten te wisselen.

U buigt conflicten om in een constructieve samenwerking tussen afdelingen. U staat in voor het uitbouwen en onderhouden van netwerken zowel binnen als buiten de eigen organisatie. U neemt acties om contacten te leggen en te onderhouden binnen en buiten de eigen organisatie. U maakt actief gebruik van uw externe relaties om bij te dragen tot de realisatie van de doelstellingen van de stad Antwerpen/OCMW. U legt samenwerkingsverbanden met medewerkers en collega’s. U gaat actief op zoek naar collega’s uit andere afdelingen omwille van hun expertise. U werkt mee aan vragen die vanuit andere afdelingen komen. U bouwt relaties uit met instanties en personen die cruciaal zijn voor de goede werking van de stad en/of OCMW Antwerpen. U bestendigt de betrekkingen met externe partners, instanties en organisaties. U zet samenwerkingsverbanden tussen verschillende relevante organisaties op. U moedigt beslissingsnemers uit andere organisaties aan om samen te werken als opdrachten dit vereisen. U stelt effectieve teams met leden van verschillende organisaties samen, in functie van een te bereiken doel. U betrekt andere diensten binnen het eigen bedrijf in overleg en besluitvorming. U maakt gebruik van de expertise binnen het eigen bedrijf en binnen andere bedrijven. U houdt rekening met gevoeligheden, beperkingen, mogelijkheden van verschillende afdelingen/bedrijven. U creëert een draagvlak voor voorstellen door het delen van informatie. U creëert een draagvlak door inzicht te tonen in en rekening te houden met informele netwerken die de eigen entiteit kunnen overschrijden.

16

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Het is niet zo eenvoudig om op te merken dat iemand eerder gericht is op het individu dan op de groep. Dat komt omdat weinig samenwerkingsgezinde mensen hun gedrag vaak proberen te verbergen. Zij doen dat omdat samenwerken in onze samenleving in het algemeen als iets zeer positief wordt beschouwd. • Een sterke aanwijzing voor weinig samenwerkingsgerichte personen is dat zij stelselmatig hun eigen weg willen doorvoeren. Het lijkt wel alsof zij goed samenwerken, maar in de praktijk is het toch wat anders. Zij hebben vooral problemen met luisteren naar een ander, hun eigen mening aanpassen, zoeken naar een compromis, oog hebben voor het eigen falen en het relativeren van het eigen gelijk. Zij blijven argumenteren en aantonen dat hun mening de enige juiste is. Vaak lukt het hen om anderen hiervan te overtuigen. Het lijkt dan alsof de discussie ‘gewonnen’ is op basis van de beste argumenten. Wanneer dit regelmatig gebeurt, is het goed om het samenwerkingsgehalte van de persoon in kwestie onder de loep te nemen. Het kan niet zo zijn dat eenzelfde persoon altijd gelijk heeft. • Wanneer mensen zoeken naar taken en activiteiten waarbij samenwerking niet of minder aan de orde is, is dat soms een teken van weinig samenwerkingsgerichtheid. • Medewerkers die eerder individu- dan teamgericht zijn, slagen er niet goed in om netwerken op te zetten en te onderhouden. In de praktijk is deze aanwijzing duidelijk op te merken omdat er al snel achterstand in kennis en in ‘best practice’ ontstaat. Dat komt omdat weinig samenwerkingsgerichte medewerkers geen weet hebben van personen en organisaties die hen in de uitoefening van hun werk kunnen en – zelfs – moeten helpen. Het gaat dan niet enkel over het niet kennen van instellingen, bedrijven en wetenschappelijke instituten, maar vooral om het gebrek aan kennis van de juiste personen in deze organisaties. Uiteindelijk komen ze in een negatieve spiraal terecht. Dat komt omdat ontwikkelingen in organisaties tegenwoordig zeer snel gaan (bijvoorbeeld als gevolg van technologische veranderingen) en omdat posities snel wisselen. Het bijhouden van relevante ontwikkelingen zijn dan ook een must. Iemand die hier niet in slaagt, hindert de gehele uitoefening van zijn job. • Als iemand op zichzelf handelt, is dat meestal een indicatie dat deze persoon zich weinig richt op anderen om zijn werk gedaan te krijgen. Hulpmiddelen als samenwerken en netwerken gebruikt hij niet omdat hij ervan overtuigd is dat hij zijn werk zelfstandig tot een goed einde zal brengen. Zich nooit spontaan aanbieden voor een evenement, niet uit zichzelf in een werkgroep stappen, niet-verplichte vergaderingen niet bijwonen, geen hulp inroepen (of het nu nodig is of niet), in teamwork vooral nemen in plaats van geven … maken duidelijk dat het hier niet om een samenwerker gaat. Het gevolg zijn toenemende achterstanden in kennis en het gebrek aan efficiëntie om dingen voor elkaar te krijgen.

17

In welke mate kan iemand groeien in samenwerken? Samenwerken is aan te leren, maar er is wel bereidheid, inzet, tijd en vaak ook coaching nodig om de samenwerking op het vereiste competentieniveau te brengen. Naast persoonlijke kwaliteiten, spelen kennis, vaardigheden, motivatie, attitude en opvattingen hierbij een rol. Kennis en vaardigheden zijn eenvoudiger te ontwikkelen dan persoonlijkheidsaspecten.

Kennis Het gaat om kennis van de bezigheden van anderen, van vergadertechnieken, van besluitvormingsprocessen, van verspreidingskanalen van relevante informatie, van potentiële contacten voor het opbouwen van een relevant netwerk … Kennis is aan te leren, maar de motivatie om zich die kennis eigen te maken, speelt hierbij een erg belangrijke rol. Dat is dan weer moeilijker aan te leren.

Vaardigheden In eerste instantie zijn vooral communicatieve vaardigheden belangrijke voorwaarden voor een soepele samenwerking: de juiste toon, goed kunnen luisteren, een constructieve interactie ... Maar ook vaardigheden als goed participeren in vergaderingen, handigheid in het opbouwen van een netwerk, opzetten van een dossieropvolgingssysteem … versterken samenwerken.

Motivatie Motivatie is vooral het besef dat samenwerking meer oplevert dan niet-samenwerking. Om die reden is samenwerking zeer sterk gebonden aan het werkterrein. Voor het ene werk is deze competentie immers belangrijker dan voor het andere. Bij een triatleet zal niet op samenwerking worden aangedrongen (tenzij met de coach), maar bij een voetballer wel. De laatste heeft er iets bij te winnen. Motivatie komt voort uit een attitude ten aanzien van samenwerking: een positieve attitude levert motivatie op, een negatieve niet. Er is wel een verschil tussen motivatie vanuit attitude en die vanuit winstverwachting. Motivatie vanuit een positieve attitude is intrinsiek en dus moeilijker ontwikkelbaar. Daardoor is ze waardevoller dan de motivatie vanuit winstverwachting. De laatste is extrinsiek en kan dus verdwijnen wanneer de winst niet meteen duidelijk is.

Attitude Attitude is de bereidheid om iets van een ander aan te nemen, respect en aandacht voor anderen, de bereidheid om mee te denken, om hulp te verlenen, het laten primeren van teamwerk in een gemeenschappelijke prestatie … Voor wie competitief is ingesteld, is het ontwikkelen van samenwerken moeilijker. Het vraagt dan veel inzet omdat het nut van teamwinst voor deze personen vaak niet duidelijk is. Ten slotte zijn ook persoonlijke eigenschappen erg belangrijk. Een introvert persoon is meer gericht op zijn binnenwereld en zal eerder de voorkeur geven aan werken in afzondering volgens zijn eigen planning.

Opvattingen Overtuigingen die samenwerken in de weg staan: ‘ik werk toch het beste alleen; met anderen samen kost het me teveel tijd’, ‘je moet zelf voor je zaakjes kunnen zorgen; het is een teken van zwakte om telkens daar anderen voor nodig te hebben’, ‘mensen moeten leren hun eigen problemen op te lossen’, ‘als ik hulp bied, beledig ik de ander of maak ik hem afhankelijk’ en ‘als ik hulp vraag, toon ik mijn eigen zwakte’.

18

Persoonlijke kwaliteiten Betrokkenheid, zorgzaamheid, respect, behulpzaamheid, geduld en empathie zijn achterliggende persoonlijke kwaliteiten die samenwerking bevorderen. Het (in sterke mate) ontbreken van deze kwaliteiten maakt samenwerken moeilijker en vraagt goede coaching. Het gaat vaak niet om slechte wil, maar om het zich in een ander verplaatsen, en het leggen en onderhouden van contacten. Samenwerken is verweven met tal van andere competenties. We bereiken het beste resultaat wanneer we de juiste personen (met de juiste persoonlijke kwaliteiten) op het juiste werkterrein (met de meeste samenwerkingswinst) samenbrengen. Bij het bereiken van samenwerkingswinst is de complementariteit van rollen binnen de samenwerking van groot belang. Enkel leiders levert slechte samenwerking op, enkel volgers ook. Meetinstrumenten zoals de teamrollen van Belbin of de MBTI helpen om de rol van de medewerkers te bepalen (zie bijlage). Zo kunnen intermenselijke verschillen leiden tot een vruchtbare samenwerking. Zo’n samenwerking werkt motiverend voor alle teamleden. Samenwerken is het moeilijkst te ontwikkelen op het eerste competentieniveau: bijdragen tot het team door open communicatie en betrokkenheid. Dat is namelijk afhankelijk van persoonlijke vaardigheden. Factoren als aandacht, respect, vriendelijkheid, loyaliteit en eerlijkheid spelen hierbij een relatief grote rol. Zij zijn moeilijk te ontwikkelen omdat zij de kern vormen van de persoonlijkheid. Competentieniveau twee en drie van samenwerken gaan daarentegen meer om kennisen vaardigheidsaspecten en zijn bijgevolg dus eenvoudiger aan te leren.

Samengevat De kunst om samen te werken is aan te leren als het gaat om kennis en (communicatieve) vaardigheden. De intrinsieke motivatie om in samenwerking doelen te bereiken, is een ander paar mouwen. Wie intrinsiek gemotiveerd is, bezit de juiste mentaliteit om zich in samenwerking te ontplooien. Een goede samenstelling van het team is daarbij een belangrijke randvoorwaarde.

Verwante competenties Vooral de relationele competenties ‘mondelinge communicatie’, ‘actief luisteren’, ‘empathie’ en ‘adviesverlening’ ondersteunen de mate waarin iemand goed is in samenwerken. Omdat deze competenties ook met andere competenties verwant zijn, zijn er ook vanuit andere competentieclusters versterkende effecten op samenwerken.

Hoe kan u samenwerken bij uw medewerker(s) stimuleren? • Laat uw medewerker aan collega’s feedback vragen. Hoe ervaren zij de samenwerking? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Bespreek deze informatie vervolgens met hem. • Analyseer samen met uw medewerker zijn rol in samenwerking. Praat daar samen over en probeer toekomstige samenwerkingsrelaties te verbeteren.

19

• Ga samen met uw medewerker na wat hem eventueel belemmert om samen te werken met anderen. Ga daarbij uit van de gedragsvoorbeelden die we eerder bespraken. Laat hem de voorbeelden scoren op aanwezigheid ervan en ga op basis van die score dieper in op belemmeringen. Maak een onderscheid tussen randvoorwaarden en persoonlijke eigenschappen. De eerste zijn eenvoudiger op te lossen. • Stimuleer hem om iemand te helpen met een probleem of actief mee te denken over een onderwerp dat hem zelf geen eigen voordeel oplevert. Stimuleer tegelijkertijd ook anderen om een dienst te leveren. • Geef uw medewerker de verantwoordelijkheid om de samenwerking te verbeteren in een situatie die niet goed loopt. Begeleid hem daarbij en geef adviezen over hoe hij dat het best aanpakt. Maak hem duidelijk dat hij uw steun heeft. • Stimuleer uw team tot samenwerken. Laat elk teamlid opschrijven wat het kost en oplevert om kennis te delen (zowel op korte als op langere termijn), anderen te helpen en anderen te vragen om mee te denken of te helpen. Bespreek vervolgens de voor- en nadelen en ga daarmee aan de slag. Wanneer de teamleden ‘aan den lijve’ ondervinden wat hun extra tijdsinvestering oplevert, volgt de overtuiging vanzelf. • Organiseer een teambijeenkomst waarin samenwerking rond een bepaald onderwerp wordt opgezet. Plan vooraf met uw medewerker het onderwerp, de risico’s en de manier van aanpak. Bespreek na afloop het verloop van de bijeenkomst (en zijn rol hierin) met hem. • Laat uw medewerker terugblikken op het afgelopen jaar. Laat hem zijn netwerkcontacten oplijsten en in kaart brengen wat die werkelijk hebben opgebracht. Hebben zij daadwerkelijk iets opgeleverd? Wat heeft hij gehad aan toevallige contacten? Uit zo’n analyse kan blijken dat hij te veel tijd steekt in het ene contact en te weinig in het andere. Netwerken gaat namelijk ook om efficiëntie en effectiviteit. Het is belangrijk om naar verhouding de meeste tijd te steken in de meest vruchtbare contacten. Bespreek de analyse ten slotte met uw medewerker. • Als uw medewerker zichzelf ziet als een solist, maak dan bespreekbaar welke voor- en nadelen dat voor de organisatie en hemzelf heeft. Meestal is het zo dat de nadelen sterk toenemen bij sterk individualistisch gedrag. Probeer dan de voordelen van zelfstandigheid te combineren met de voordelen van kennisuitwisseling. Dit kan alleen door individualisme te beperken. • Neem de planning van uw medewerker voor de komende dagen/weken met hem door en leg de nadruk op speciale acties. Hoe denkt hij die aan te pakken? Wie gaat hij daarvoor benaderen, hoe en wanneer? Geef ook zelf suggesties en laat hem achteraf verslag uitbrengen. Vraag ook naar het nut en de noodzaak van de contacten.

20

• Stimuleer uw medewerker om ideeën uit te wisselen met collega’s. Vraag hem om te beschrijven welke ideeën collega’s hebben over de gang van zaken en eventuele verbeteringen ervan.

Hoe kan u zelf groeien in samenwerken? Constructief meewerken in het team • Hou u aan teamafspraken over permanentie, deadlines … • Spring bij als u merkt dat een collega het erg druk heeft. • Stel anderen informatie of materiaal ter beschikking, verspreid het, vraag uzelf bewust af voor wie het ook nuttig kan zijn, breng anderen op de hoogte … Doe dit zonder een ‘voor wat, hoort wat’ houding. Anderen zullen uw gedrag appreciëren waardoor ook zij zich open opstellen. Laat u niet tegenhouden door wie dat niet doet. Zij zullen daar op den duur zelf het meeste last van ondervinden. • Ga na hoe u zich in het team opstelt. Is dat teruggetrokken, dynamisch, druk, stil, enthousiast …? Hoe komt u over bij uw collega’s? • Stel uzelf de vraag op welke manier u zelf door een ander wil worden benaderd. Ga vervolgens na hoe u zelf met anderen omgaat: wat is uw “gebruiksaanwijzing”? Vraag u af of u zo zelf wil behandeld worden? Analyseer daarna verbeterpunten en werk er ook effectief aan. • Voer beslissingen uit, ook wanneer u het er niet mee eens bent. Bedenk dat de beslissing tenslotte al genomen is en dat u er als medewerker bij betrokken bent. Deze keer was u het er niet mee eens, de volgende keer zal het wellicht een ander zijn. • Informeer u over de gang van zaken. Doe daarna ook effectief iets met die informatie. Bijvoorbeeld door bij uzelf na te gaan hoe u een ander kan helpen of door anderen te stimuleren zich op dezelfde manier op te stellen. • Beoordeel de kwaliteit van uw vergaderingen met uw team. Vergaderen is namelijk een belangrijk onderdeel van samenwerken. Zijn uw medewerkers actief? Ziet men er het nut van in? Duren ze niet te lang en zijn ze voldoende efficiënt? Welke rol neemt u er in op? Ga ook na welk type vergadering (instructievergadering, informatieve vergadering, besluitvormende vergadering,…) u het best afgaat. • Leg afspraken zwart op wit vast. Doe dat vooral wanneer het om belangrijke zaken gaat, wanneer de standpunten uiteenlopen, wanneer er een hoge kans op mislukking bestaat of zelfs gebrek aan vertrouwen. Hou u aan gemaakte afspraken en zorg ervoor dat ook anderen dat doen. • Ga na wat een goede samenwerking voor u inhoudt. Wat is het gezamenlijke eindresultaat waar u samen met uw collega’s aan werkt? Wat is uw inbreng hierin?

21

• Als u aandacht en respect hebt voor een ander, zal die ander dat ook voor u krijgen. Zorg dus voor een vriendelijke en respectvolle houding. Zo ontstaat samenwerking. • Ga na of uw documentatie, agenda … toegankelijk is voor uw collega’s. Maak deze zo duidelijk en transparant mogelijk. • Draag altijd een positief beeld uit van het team en van collega’s. Wanneer u zelf niet zo positief bent, is het beter uw aandacht te besteden aan het verbeteren van de samenwerking binnen het team of met collega’s dan aan het onderhouden van een negatieve spiraal. Iemand moet beginnen met het omdraaien van die spiraal, waarom zou u dat niet zijn? • Als u een nieuwe opdracht opneemt of een nieuwe interessante methode toepast, stel uzelf dan de vraag welke collega’s u hierover kan informeren. Breng het bijvoorbeeld op een teamoverleg of zet u samen met collega’s. • Hebt u het idee dat iets beter kan zonder te weten hoe? Leg dat dan voor aan een collega of zorg ervoor dat het op het teamoverleg ter sprake komt. Zoek samenwerking vooral op onderwerpen die naar uw mening niet perfect verlopen. • Onderneem zelf acties om de teamgeest te bevorderen. Spring bijvoorbeeld in als een collega veel werk heeft, zorg voor back-up tijdens verlof, maak afspraken over het doorschakelen van de telefoon, voorzie voldoende informele momenten (maak bijvoorbeeld bewust tijd voor verjaardagen …).

Samenwerking bevorderen • Hoe reageert u als het gedrag van een collega voor u niet aanvaardbaar is? Hoe signaleert u zoiets? Slaagt u erin een probleem bespreekbaar te maken? Hoe reageert uw omgeving hier dan op? Ga vervolgens na waar u werk van moet maken: grenzen aangeven, tijdig signaleren, de manier waarop u iets aanbrengt, uw houding, de mensen die u hierbij betrekt … • Analyseer regelmatig de sfeer en de manier van samenwerking binnen het team. Als u merkt dat het niet gaat zoals u graag zou willen, ga dan eerst voor uzelf na waaraan dat kan liggen. Bespreek het probleem vervolgens met uw collega’s en probeer samen tot een oplossing te komen. Een dergelijke gestructureerde aanpak leidt tot een beter resultaat dan wanneer u impulsief en emotioneel reageert. • Maak werk van creativiteit om oplossingen voor belemmeringen in samenwerking weg te werken. Welke technieken beheerst u om samen met uw team op een creatieve manier oplossingen voor vraagstukken of problemen te bedenken? Welke technieken en tips zijn er nog? Denk aan brainstorming, lateraal denken, mindmapping, zes denkhoeden (zie bijlage) … Bepaal een vraagstuk of probleem waaraan u met de groep wil werken en pas een van deze technieken toe.

22

• Zorg ervoor dat een onenigheid of (sluimerend) conflict wordt opgelost. Praat het uit met de persoon in kwestie. Doe dat op het juiste moment (wanneer u kalm bent en er goed over hebt nagedacht) en op de juiste manier (spreek af op een bepaald tijdstip en een afgezonderde plek). • Breng bij meningsverschillen of conflicten ieders belangen in kaart. Bepaal vervolgens wat gemeenschappelijk is en wat niet. Zoek daarna samen naar een oplossing om tegenstellingen te overbruggen. Voel u ook verantwoordelijk om te bemiddelen in conflicten van anderen. • Anticipeer tijdig op ontwikkelingen die samenwerking onder druk kunnen zetten. Een tijdelijk tekort aan capaciteit, onverenigbaarheid van karakters … kan meerdere oorzaken hebben. U bemiddelt wanneer u denkt dat de samenwerking gevaar loopt, ook wanneer dat nog niet het geval is. Een dergelijke houding zorgt ervoor dat u ook zelf beter wordt in samenwerken. • Leer van elkaar door gebruik te maken van de expertise van collega’s. Een bewerking in Word die u niet kent? Een bijzonder probleem in de buitenschoolse opvang? Er zijn talrijke voorbeelden te bedenken. Onthou dat het meer loont om eerst na te denken en te overleggen dan om het risico te nemen om alleen te werken. De kans op mislukking is dan gewoon groter. Vraag eerst na, zeker wanneer een ongebruikelijke situatie ontstaat, hoe een ander een bepaalde situatie zou aanpakken. Bedenk dat overleg een teken is van kracht en niet van zwakte. • Laat zien waar u mee bezig bent en breng ook de activiteiten van anderen in kaart. Stem vervolgens uw bezigheden af op die van de (interne of externe) ander. Stimuleer ook uw collega’s om op dezelfde open manier te werken. Laat u niet tegenhouden door angst dat iemand meer weet dan u en die kennis zal gebruiken om u voorbij te streven. Bedenk dat een open houding uw positie juist eerder ten goede zal komen.

Netwerken • Sluit u aan bij vakverenigingen, wissel informatie uit met collega’s, ga op verplaatsing als u een overleg hebt, laat u zien op evenementen die door de bedrijfseenheid of de stad of het OCMW worden georganiseerd, contacteer medewerkers uit andere besturen of organisaties en vraag hen advies (benchmarking), stel zelf voor om eens samen te komen met experten binnen het vakdomein, zoek een coach binnen uw vakdomein die u kan introduceren in zijn netwerk … Er zijn tal van manieren om een netwerk uit te bouwen. • Blijf op de hoogte van de expertise van anderen. Zorg er ook voor dat u zich specialiseert zodat anderen u moeten raadplegen. Let wel op voor de valkuil dat anderen te veel beslag leggen op uw tijd. Zie erop toe dat ze u niet overladen met vragen en neem opdrachten van anderen zeker niet volledig voor uw rekening.

23

• Ga na, als u aan een bepaalde opdracht werkt, wie daar binnen uw netwerk ook belang bij kan hebben. Betrek deze partij of instantie bij de uitvoering van uw plannen. Dit is een stimulans voor hen om u in de toekomst een tegenprestatie te leveren. Breng ook netwerkpartners bij elkaar wanneer u denkt dat beide partijen daar nut aan hebben. • Breng naast het formele netwerk ook het informele netwerk in kaart. Bepaal wie ook macht of invloed heeft op uw werk, zonder daarin een formele positie in te nemen. Hou ook met deze personen rekening en zorg voor goede contacten. U kan dat bijvoorbeeld doen door een bijeenkomst te bezoeken die door deze personen wordt bezocht. • Ga vooraf na wat de eventuele knelpunten van een voorstel zijn en welke personen daarmee betrokken zijn. Breng die in kaart en bespreek mogelijke oplossingen voordat u een voorstel indient of een initiatief openbaar maakt. Als een zuivere win-winsituatie lastig te realiseren is, zoek dan in ieder geval naar voordelen voor alle partijen. • Organiseer regelmatig (bijvoorbeeld eenmaal per jaar) een bijeenkomst binnen uw werkgebied over een actueel thema. Nodig daarvoor zoveel mogelijk voor uw werk relevante instanties uit. Let er op dat de instanties door de juiste (lees: meest invloedrijke) personen vertegenwoordigd zijn. Dit is een uitstekende gelegenheid om gewenste contacten aan te gaan of te onderhouden. • Bezoek ook bijeenkomsten over belangrijke thema’s in uw werkgebied die door anderen worden georganiseerd. Raadpleeg hiervoor regionale dagbladen, het plaatselijk weekblad of een vaktijdschrift. Neem eventueel een collega mee naar zo’n bijeenkomst. Dat vergemakkelijkt het leggen van contacten. • Een effectief team benut de verschillen van haar leden. Ga daarom uit van complementaire rollen bij het samenstellen van uw team.

Wil je deze competentie (verder) ontwikkelen? Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, dat wil zeggen: een manier om je een bepaalde leerstof of vaardigheid eigen te maken. Je weet misschien zelf hoe je het beste iets aanleert. Het model van Kolb kan je hierbij helpen. Dit model kan je terugvinden op het intranet leernet. Leren hoeft bovendien niet altijd via een formele klassikale vorming te gaan! Mensen leren elke dag en bijna overal, dit door problemen op te lossen, door feedback te vragen aan collega’s en leidinggevenden, door een project op te nemen, door te lezen, intervisie, webleren, etc. Hou dit in gedachten als je denkt aan het ontwikkelen van een competentie. De stad biedt op basis van je competentieprofiel opleidingen aan. Dit zijn de opleidingscurricula (het vroegere standaardaanbod). De meest recente informatie hierover kan je vinden op het intranet – Leernet.

24

OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected] Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris.

Voor interessante boeken kan je terecht in de vakbibliotheek van den Bell. Je kan daarnaast uiteraard ook zelf op zoek gaan naar literatuur of eens horen bij een collega of deskundige vorming. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan.

25

Kostenbewustzijn Efficiënt en effectief omgaan met mensen, middelen, tijd, materiaal en materieel. kostenbewust handelen

U stelt zich kostenbewust op.

kostenbewust handelen faciliteren

U gebruikt niet meer materiaal dan nodig is. U betrekt niet meer mensen dan noodzakelijk voor de uitvoering van een taak. Uw noodzakelijke pauzes duren niet langer dan de tijd die nodig is. U verwarmt en verlicht lokalen op een rendabele manier. U streeft ernaar om, voor het eigen werk, meer rendabele methodes te hanteren. U signaleert aan de directe chef bepaalde minder rendabele situaties. U bent altijd stipt op tijd (op het werk, voor vergaderingen). U bent er van bewust dat tijd en middelen een prijs hebben. U werkt nieuwe methodes en procedures uit, die maximaal rendement opleveren. U U U U U U

stelt bij het uitwerken van procedures een kosten-batenanalyse op. toont het rendementsvoordeel tav. oudere procedures aan. wijst medewerkers/collega’s op onoordeelkundig omgaan met middelen. formuleert concrete voorstellen om de rendabiliteit van de dienstverlening te verbeteren. zoekt bij aankopen/gunningen steeds naar de beste prijs-kwaliteitsverhouding. voert een efficiënt voorraadbeheer.

U zet schaarse middelen zo in dat ze optimaal benut worden. U formuleert voorstellen en neemt concrete acties om de inkomsten/subsidies voor de organisatie te maximaliseren. U onderneemt gericht acties om het tijdsgebruik en investeringen te optimaliseren.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? • Een weinig kostenbewust persoon is vaak nonchalant. Wie nonchalant is bekommert zich minder om het efficiënt omgaan met materialen, licht, verwarming … Nonchalant gedrag uit zich in factoren als dingen laten slingeren, een minder correcte uiterlijke verzorging, een onopgeruimd bureau … • Een andere indicatie die kan wijzen op een tekort aan kostenbewustzijn is een houding die uitstraalt ‘alle tijd’ te hebben: lang blijven hangen bij het koffiezetapparaat, gesprekken eindeloos rekken, bij vergaderingen lang bij één onderwerp blijven plakken … • Ook een gebrek aan nieuwsgierigheid om dingen in de toekomst anders en beter te regelen, wijst op een slechte beheersing van de competentie. Mensen die altijd alles aannemen en accepteren zoals het zich voordoet en/of aan hen is opgelegd, laten door dit gedrag zien niet bezig te zijn met na te denken over vernieuwing en verbetering. Gebrek aan dit soort initiatief valt niet meteen op, wel op langere termijn.

26

In welke mate kan iemand groeien in kostenbewustzijn? Kostenbewustzijn is redelijk goed aan te leren. De basishouding ervan is discipline. In dit geval is dat een houding waarin men zich bewust is van én regels en procedures naleeft voor een zorgvuldig beheer van materiaal, tijd en middelen. Een dergelijke discipline is aan te leren, ook door mensen die van nature spilzuchtig of slordig zijn. Dat komt omdat men persoonlijk geen nadeel heeft van meer kostenbewust gedrag. Bij het hoogste niveau van kostenbewustzijn (kostenbewust handelen faciliteren) is vooral betrokkenheid en motivatie van belang. Dit is een hogere stap in discipline die uitgaat van een juiste houding. Een dergelijke houding heeft tot gevolg dat er alertheid ontstaat: voor het tijdig signaleren van zaken, voor het anticiperen op mogelijke ontwikkelingen, voor het uit zichzelf nadenken over betere manieren … Motivatie is sterk verbonden met de mate waarin persoon en functie bij elkaar aansluiten en in hoeverre men persoonlijk voordeel kan halen uit alertheid. Mensen worden dus vooral gestimuleerd om meer kostenbewust te werken door externe zaken (een goede koppeling van persoon en functie). Want hieruit kan veel voordeel gehaald worden. Dit is vooral van nut voor mensen die van nature deze motivatie missen. Op beide competentieniveaus (maar vooral op het tweede niveau) is kennis van belang. Kennis (van organisatorische, beheersmatige en financiële modellen) is goed ontwikkelbaar. Daarnaast is ook de mate waarin kostenbewustzijn van toepassing is op de eigen omstandigheden een belangrijke voorwaarde voor een goede beheersing.

Persoonlijke kwaliteiten als doelmatig, geordend, logisch, methodisch, zorgvuldig, alert en betrokken bevorderen kostenbewust handelen. Naarmate iemand minder van deze kwaliteiten bezit, is het lastiger om kostenbewustzijn aan te leren.

Samengevat Kostenbewustzijn gaat om het aanleren van discipline (het naleven van regels). In die zin is deze competentie goed aan te leren. Maar kostenbewustzijn gaat ook over betrokkenheid en de daaruit voortvloeiende ingesteldheid om kostenbewust te handelen in uw dagelijkse werking. Dat is dan weer minder goed aan te leren. Kennis is op beide competentieniveaus van belang.

Verwante competenties Vooral taakgebonden en probleemoplossende competenties als ‘taakuitvoering en werkorganisatie’, ‘initiatief en proactiviteit’, ‘organisatorische vaardigheid’ én competenties als ‘kwaliteitsgerichtheid’ en ‘veranderingsgerichtheid’ kunnen kostenbewustzijn versterken.

Hoe kan u kostenbewustzijn bij uw medewerker(s) stimuleren? • Hou het reilen en zeilen van uw afdeling in de gaten en hou u op de hoogte van eventuele inbreuken in kostenbewustzijn. Zo kan u meteen ingrijpen en ongewenst gedrag bijsturen. Wees u ervan bewust dat een competentie als kostenbeheersing zo divers is dat het zich overal in kan uiten. • Geef zelf het goede voorbeeld: kom op tijd, doe het licht uit, wees veranderingsgezind …

27

• Zorg ervoor dat het opvolgbaar is wie op uw afdeling waar geld aan uitgeeft. Doe dit niet alleen om overdreven uitgaven op te sporen, maar ook om een zuinigere cultuur in te voeren. • Streef een open cultuur na die uw medewerkers toelaat om met nieuwe ideeën af te komen. Dat doet u door hun betrokkenheid te prijzen. Als iemand een onhaalbaar of misschien wel onzinnig idee lanceert, legt u uit waarom u het idee niet goed vindt. Zo bent u altijd toegankelijk voor vernieuwende ideeën. Dat werkt kostenbewustzijn in de hand. • Accepteer kritiek zolang die opbouwend is. U mag dan wel de baas zijn, u weet wellicht ook niet alles. Als u een cultuur creëert waarin u ook zelf open staat voor kritiek stimuleert u een omgeving waarin mensen nadenken over verbeteringen. • Beloon initiatieven en voorstellen die tot kostenbeheersing leiden. U kan dit doen door uw medewerker een schouderklopje te geven: met een compliment, het regelen van een interview in ANTenne (stad) of Mensen (OCMW) … • Zorg ervoor dat mensen van elkaar kunnen leren om zich kostenbewust te gedragen. • Organiseer intervisiebijeenkomsten over relevante onderwerpen waarbij medewerkers kunnen discussiëren. • Leg uw medewerkers een onderwerp rond kostenbeheersing voor en vraag hen erover na te denken. Besteed hieraan op een volgend overleg aandacht en vraag iedereen naar zijn ideeën. Laat diegenen zonder ideeën de voorstellen uitwerken. Begeleid wel zelf het proces. • Laat uw medewerker zelf de ontwikkeling van bepaalde kostenposten bijhouden. Zijn er jaarlijks opvallende verschuivingen? Zijn er materialen die niet meer gebruikt worden in de inventaris, zijn er al te opvallende prijsstijgingen ...? Vraag hem om u zijn bevindingen te vertellen en een voorstel te doen over hoe uw afdeling in de toekomst meer kostenbewust kan zijn.

Hoe kan u zelf groeien in kostenbewustzijn? Kostenbewustzijn • Pauzeer niet langer dan nodig. Plan een afspraak meteen na een vaste pauze in. Zo went u er aan niet langer te pauzeren dan u voor uzelf nodig vindt. • Hou een paar weken een logboek bij waarop u in enkele grove categorieën de besteding van uw werktijd registreert. Maak daarna uit in welke mate die inzet rendabel bleek (niet, weinig, redelijk, veel). Bent u tevreden over het resultaat of moet er verandering komen in uw patroon van tijdbesteding? En zo ja, waar moet u op letten?

28

• Wissel informatie uit met collega’s over de methodes die zij gebruiken. Daarmee creëert u een praktische leeromgeving in uw werk. • Vraag een prijslijst van de materialen waarmee u werkt en hou de kosten ervan bij. Zijn er kosten die u te hoog vindt? • Als u vaak vergeet het licht of de verwarming uit te zetten, leg dan een voorwerp bij de lichtknop of de thermostaat dat u zeker meeneemt wanneer u vertrekt. Zo went u er aan en kan u zich een gewoonte aankweken. • Ga niet uit van beschikbaarheid van medewerkers, maar van noodzakelijke expertise. Breng vooraf in kaart welke expertise nodig is en zoek daar vervolgens mensen bij in plaats van de zaken om te draaien. • Zorg ervoor dat u op tijd met uw werktijd of vergadering begint. Neem daarom altijd een marge zodat u zeker op tijd bent. Bepaal vooraf wat u in de eventuele extra tijd wilt doen. U kan hiervoor bijvoorbeeld administratief werk opsparen. • Maak collega’s bewust van ongebruikt kopieerpapier in de prullenbak, verlichting in lege kamers, volle ongebruikte koffiekannen … • Zorg voor een goed evenwicht tussen opslag en gebruik. Hou voor uzelf bij in welke mate u materiaal opslaat. • Ga bewust om met materiaal dat u niet meteen nodig heeft. Gooi het niet gedachteloos weg. Misschien kan u het later nog gebruiken.

Nieuwe methodes en procedures • Pas de wet op de overheidsopdrachten toe. Werk altijd met meerdere offertes wanneer u iets wilt aankopen. • Wanneer u een kosten-batenanalyse maakt, beantwoord dan altijd de volgende vragen: o Wat zijn de alternatieven? o Wat zijn de jaarlijkse kosten in de huidige situatie? o Wat zijn de kosten/ baten in de nieuwe situatie? o Welke randvoorwaarden zijn er? • Analyseer de activiteiten van uw afdeling of team, verdeel ze in ‘toenemende waarde’ en ‘niet-toenemende waarde’, bereken bijhorende kosten en maak beslissingen over het eventueel uitbreiden, wegvallen of verbeteren ervan. • Maak collega’s duidelijk dat kritiek op uw gedrag welkom is. Zo nemen uw collega’s (goedbedoelde) opmerkingen zelf ook beter op. Wederkerige positieve communicatie is een sleutel tot continue verbetering.

29

• Volg een training logistiek management of operationeel voorraadbeheer en vertaal het geleerde naar uw dagelijkse praktijk. Leg vooraf vast wat uw knelpunten zijn en wat u met de training wil bereiken zodat u zich tijdens de training gericht kan focussen. • Vraag uzelf regelmatig af of procedures nog wel doen waarvoor ze initieel zijn ontworpen. Ga na in welke mate de omstandigheden veranderd zijn en of de procedure niet aan verandering toe is. Vraag ook anderen naar kritiek op een procedure of breng het als een apart onderwerp op een algemeen overleg. • Onderzoek de (veranderingen in) inkomstenbronnen voor uw team, afdeling of de organisatie als geheel. Bezoek beurzen (om innovatieve trends op te sporen), zoek op internet, doe benchmarks bij andere overheden, participeer in overkoepelde overlegorganen … Zo houdt u uw kennis up-todate .



30

Omgaan met diversiteit

Aandacht voor diversiteit

Op een professionele en respectvolle manier openstaan voor en omgaan met de diversiteit van de interne klanten, collega's en burgers (diversiteit = alle verschillen en overeenkomsten op het vlak van geslacht, afkomst, leeftijd, handicap, geaardheid, socio-economische situatie...). U heeft aandacht voor diversiteit en uit dit in eigen gedrag. U behandelt klanten/collega's/burgers met respect ongeacht hun herkomst, opvattingen, achtergrond of positie. U aanvaardt de diversiteit bij de interne klanten/collega’s/burgers. U heeft in uw beslissingen en handelingen oog voor diversiteit. U neemt initiatieven om de verschillen die de samenwerking kunnen belemmeren op te lossen. U past uw dienstverlening aan uw doelgroep zover bestaande afspraken/regelgeving dit toelaten (binnen afdeling,bedrijf, juridisch,…). U signaleert moeilijke situaties aan uw hogere chef. U zet anderen aan om correct om te gaan met diversiteit.

Omgaan met diversiteit bevorderen

Diversiteitsbeleid vormgeven

U stelt voorbeeldgedrag: u zet uw respectvolle houding om in daden. U zet anderen er actief toe aan om respectvol om te gaan met burgers en collega's ongeacht hun herkomst, opvattingen, achtergrond of positie. U gaat bedachtzaam om met vragen rond diversiteit. U heeft zicht op consequenties van uw beslissingen rond diversiteitsvragen. U neemt zelfstandig beslissingen binnen vooraf bepaalde grenzen rond diversiteit. U werkt actief mee aan de uitbouw van het diversiteitsbeleid. U zoekt naar oplossingen die een antwoord bieden op de uitdagingen die samenwerking in diversiteit met zich meebrengen. U ziet de voordelen van diversiteit en kan deze realiseren. U bouwt een grondige kennis op van de verschillende doelgroepen. U formuleert een visie rond omgaan met diversiteit. U draagt bij aan het beleidsvoorbereidende werk aangaande diversiteit. U vertaalt beleidskeuzes in praktische hanteerbare modellen.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? • Een indicatie die wijst op een onvoldoende beheersing van de competentie is het veralgemenen van anderen of andere groepen. Wanneer u merkt dat iemand het niet heeft over een individu, maar die persoon slechts ziet als behorend tot een bepaalde groepering, dan is dit een aanwijzing dat de persoon de competentie op een te laag niveau beheerst. De medewerker gaat respectloos en rigide om met anderen of andere groepen. • Iemand die moeilijk omgaat met diversiteit is niet in staat om de situatie vanuit een breder perspectief te bekijken. De persoon blijft het probleem benaderen vanuit de eigen zienswijze/kader. • Wie grote weerstand heeft om te leren over anderen scoort onvoldoende op deze competentie. De leerbereidheid is veel belangrijker dan reeds aanwezige/parate kennis.

31

• Opgelet: conflict is hier geen tegenindicatie! Conflicten horen bij omgaan met diversiteit, op voorwaarde dat de medewerker oplossingsgericht is en de oorzaak van het conflict wil bekijken.

In welke mate kan iemand groeien in omgaan met diversiteit? Het beleid kiest voor diversiteit wil dit zeggen dat zij van haar werknemers verwacht dat zij respectvol en professioneel omgaan met diversiteit. Met deze competentie bedoelen we: respect hebben voor mensen die andere referentiekaders hanteren. Onder referentiekaders verstaan we de normen, waarden en vanzelfsprekendheden die mensen een houvast bieden in hun contacten met de omgeving. Een referentiekader is steeds individueel. Men kan het referentiekader nooit met zekerheid afleiden van de groep waartoe een individu behoort (bijvoorbeeld: niet alle mannen willen doorstromen naar een hogere functie). Het behoren tot een groep geeft wel een zekere tendens of althans de veronderstelling dat die persoon bekend is met het referentiekader dat doorgaans wordt toegeschreven aan die groep (bijvoorbeeld: mannen weten dat van hen vaak verwacht wordt dat zij willen doorgroeien). De competentie “omgaan met diversiteit” omvat volgende aspecten: gemotiveerd zijn, een zekere mate van kennis hebben en beschikken over bepaalde vaardigheden. • Motivatie Motivatie om met elkaar om te gaan is de absolute voorwaarde om te komen tot efficiënte communicatie en constructieve samenwerking. Deze motivatie wordt versterkt wanneer mensen gemeenschappelijke belangen hebben, gelijkenissen opmerken én elkaars gedrag in redelijke mate kunnen voorspellen. Wanneer vooral verschillen tussen beide partijen worden benadrukt en men elkaar als onvoorspelbaar beschouwt, vermindert de motivatie om met elkaar om te gaan. • Kennis Om de voorspelbaarheid van gedrag te verhogen en mogelijke gelijkenissen aan het licht te brengen (zonder de verschillen te negeren) is kennis van elkaar belangrijk. Uiteraard is het niet mogelijk om van alle diversiteiten specifieke kennis te hebben, maar aandacht hebben voor en kennis opbouwen over verschillende groepen ondersteunt de vaardigheid “omgaan met diversiteit”. • Vaardigheden De drie belangrijkste vaardigheden voor de competentie “omgaan met diversiteit” zijn: bedachtzaamheid, luistervaardigheid en empathie en aanpassingsvermogen. o bedachtzaamheid: ontvankelijk zijn voor nieuwe informatie (leerbereidheid) en meerdere perspectieven kunnen hanteren. o luistervaardigheid: los van het eigen verhaal openstaan voor wat de ander zegt. o empathie en aanpassingsvermogen: scherp waarnemen en zich de rol van de ander kunnen voorstellen, inleven in gevoelens van anderen. Het eigen gedrag aanpassen in functie van de situatie en persoon. Op competentieniveau één is vooral de leerbereidheid van de medewerker en de vaardigheden luistervaardigheid, empathie en aanpassingvermogen belangrijk.

32

Op competentieniveau twee zijn alle bovenstaande vaardigheden belangrijk. Het verschil met niveau drie is de mate van expertise (kennis en ervaring). Op competentieniveau drie zijn de eisen meer gericht op een structurele inkadering van diversiteit in het beleid van de organisatie. Dit behoeft een dieper inzicht in de thematiek.

Samengevat De competentie is goed ontwikkelbaar omdat kennis aan te leren is en vaardigheden te ontwikkelen zijn. De competentie gaat bovendien uit van de leerbereidheid van de medewerker.

Verwante competenties Competenties die verbonden zijn met omgaan met diversiteit zijn ‘actief luisteren’ , ‘empathie’, ‘flexibiliteit’ en ‘samenwerken’. Op hoger niveau is er een duidelijk verband met ‘initiatief en pro-activiteit’, ‘ontwikkelingsgerichtheid’ en ‘veranderingsgerichtheid’.

Ondersteuning bureau voor diversiteitsmanagement Het bureau voor diversiteitsmanagement ondersteunt alle entiteiten van de groep stad Antwerpen in het integreren van diversiteit in alle aspecten van hun bedrijfsvoering. Zo werken ze ondersteunend via consultancy, bieden zij hun expertise mbt diversiteit en diversiteitsmanagement aan en bieden zij ook vorming aan op maat. De vorming aangeboden door het bureau voor diversiteitsmanagement vertrekt vanuit brede diversiteit en geeft steeds een omkadering van wat dit betekent in een stad als Antwerpen. Samen met de betrokken dienst gaat het bureau na welke vorming nodig is om de medewerkers verder te laten groeien in de competentie omgaan met diversiteit. Vormingen zijn interactief en bieden een afwisseling tussen theorie en praktijk. Van de deelnemers wordt een actieve deelname en een open leerhouding verwacht. U kan de dienst contacteren voor informatie over het diversiteitsbeleid van de stad, maar ook voor vragen rond diversiteit, vorming, advies … Samen Leven – bureau voor diversiteitsmanagement Francis Wellesplein 1 2018 Antwerpen [email protected] 03/338.65.93 Coördinator: Elke Deforce

Hoe kan u omgaan met diversiteit bij uw medewerker(s) stimuleren? • Stel diverse teams samen en bespreek binnen elk team de verwachtingen rond samenwerking. Evalueer deze samenwerking regelmatig en maak problemen bespreekbaar.

33

• Laat verschillen de inbreng van iedere medewerker niet in de weg staan. Bijvoorbeeld: zorg ervoor dat elke medewerker voldoende inspraak heeft bij het maken van een werkafspraak (ook wie deeltijds werkt, ook wie introvert is, ook wie de Nederlandse taal niet perfect beheerst, ook wie een handicap heeft …). • Ga samen met de medewerker of het team de opleidingsbehoeften rond omgaan met diversiteit na en zoek samen met de deskundige vorming naar een passend antwoord. • Durf de aandachtspunten van de medewerker bespreekbaar te maken. Veroordeel niet maar tracht vanuit empathie te zoeken naar oplossingen. Kader dit steeds binnen het functioneren en het takenpakket van de medewerker. • Omgaan met diversiteit is een competentie waarover iedereen moet beschikken. Wees zelf goed op de hoogte van het beleid van de stad en het OCMW in omgaan met verschillende medewerkers. Communiceer duidelijk over de regels en richtlijnen verbonden aan diversiteit. Pas ze consequent toe. • Wees u bewust van uw voorbeeldfunctie. Maak zelf geen seksistische grapjes of stereotype opmerkingen. Reageer als een ander dit wel doet. • Bouw zelf kennis op over de diversiteit binnen uw team. Informeer u, school u bij, ga ten rade bij andere leidinggevenden … • Omgaan met diversiteit betekent ook situationeel coachen: uw begeleiding afstemmen op de noden en eigenheid van de medewerker. Werknemers met een hoge anciënniteit willen bijvoorbeeld vaak eerst erkend worden in hun ervaring, alvorens leerpunten aan te pakken. Sommige medewerkers zijn meer statusgevoelig dan anderen waardoor leerpunten voorzichtiger moeten aangebracht worden … • Maak gebruik van de kennis rond diversiteit binnen de groep stad Antwerpen. Contacteer het bureau voor diversiteitsmanagement bij vragen rond diversiteit.

Hoe kan u zelf groeien in omgaan met diversiteit? Aandacht voor diversiteit • Wanneer u het moeilijk hebt met een bepaald verschil tussen u en uw collega/klant, beschrijf dan het gedrag waar u het moeilijk mee hebt. Bespreek dit eventueel met uw coach/chef/vertrouwenspersoon. • Ga na welke voordelen de verschillen tussen u en uw collega opleveren en beschrijf deze. • Durf de discussie aan te gaan in de omgang met collega’s. Spreek uw collega aan vanuit de “ik”-boodschap (bijvoorbeeld: ik heb het moeilijk met

34

…). Luister actief naar wat hij zegt. Maak spanningen als gevolg van verschillen bespreekbaar. Focus u bij het oplossen van een probleem of conflict op wat u gemeenschappelijk hebt. Probeer bepaalde collega’s in geen geval te ontwijken anders creëert u een negatieve sfeer en versterkt u de spanningen. • Wanneer het rechtstreeks bespreken van de spanning niet aangewezen is, bespreek het dan met uw coach/chef/vertrouwenspersoon. Bespreek het niet met andere collega’s om stemmingmakerij te voorkomen. • Hou rekening met het feit dat mensen verschillend zijn en bijgevolg verschillende zaken belangrijk vinden. Probeer de zaken eens door de bril van een ander te bekijken. Stel vragen. • Geef uw ogen en oren de kost en let eens op wat voor anderen een drempel kan zijn: gebouwen die niet toegankelijk zijn, onbegrijpelijke teksten … Bespreek met uw team wat u kan doen om deze drempels of belemmeringen te verlagen of weg te werken.

Diversiteit bevorderen • Leer over het mechanisme van vooroordelen en stereotypering. Durf de mechanismen bij uzelf te herkennen en beschrijf hoe deze uw contacten beïnvloeden. • Sta even stil bij de consequenties van een beslissing voor u deze uitvoert. Bedenk wat dit voor verschillende groepen kan betekenen. Wanneer u bijvoorbeeld beslist over het ontwerp van een affiche, staat u even stil bij de leesbaarheid voor slechtzienden. • Zorg er bij het implementeren van regels op de werkvloer voor dat alle groepen zich kunnen terugvinden in de regel. Probeer een specifieke vraag consequent breed te benaderen. Ken iemand bijvoorbeeld niet zomaar vijf weken aansluitend verlof toe, maar voer een regel in dat ieder een langere periode verlof volgens een bepaalde beurtrol kan opnemen. • Vergroot uw kennis over diversiteit en omgaan met diversiteit door het volgen van opleidingen, zelfstudie, vakliteratuur … • Bespreek knelpunten die u tegenkomt in het kader van het managen van diversiteit met andere collega’s. Voer discussies rond bepaalde cases. • Bespreek met collega’s hoe u de aanwezigheid van diversiteit kan inzetten in het behalen van uw doelen zodat diversiteit een troef wordt. • Ga voor uzelf na hoe uw medewerkers met diversiteit te maken hebben en hoe zij daar nu mee omgaan. Bedenk wat u zou kunnen verbeteren/veranderen. • Analyseer wat goed gaat in het samenwerken tussen personen met een verschillende achtergrond en waar dat aan ligt. Zo komt u op competenties

35

en omstandigheden die het omgaan met diversiteit bevorderen en ondersteunen.

Diversiteitsbeleid vormgeven • Noteer voor uzelf de voordelen van diversiteit in een bepaalde context (personeelsbeleid, communicatie, dienstverlening …) en ontwikkel een actieplan om die voordelen te laten renderen. • Zorg dat u op de hoogte bent van de visie en plannen van de stad en het OCMW op het vlak van diversiteit. Raadpleeg in dit licht het bestuursakkoord en vraag eventueel plannen op bij het bureau voor diversiteitsmanagement. • Blijf kennis opbouwen over diversiteitsmanagement via vorming, literatuur, … Maak er een gewoonte van om experten te raadplegen. Zoek een methodiek om deze kennis met anderen te delen. • Leer over het mechanisme van vooroordelen en stereotypering. Durf de mechanismen bij uzelf te herkennen en beschrijf hoe deze uw contacten beïnvloeden. • Beschrijf voor uzelf wat voor u echt belangrijk is en waar uw eigen grenzen liggen in de omgang met anderen. • Beschrijf voor uzelf wat u over tien jaar wil bereiken op het vlak van diversiteit in onze organisatie. Toets deze droom aan de huidige visie op diversiteitsmanagement. • Maak van de uitdagingen aan diversiteit een gangbaar gespreksonderwerp tussen u en uw collega’s.

Wil je deze competentie (verder) ontwikkelen? Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, dat wil zeggen: een manier om je een bepaalde leerstof of vaardigheid eigen te maken. Je weet misschien zelf hoe je het beste iets aanleert. Het model van Kolb kan je hierbij helpen. Dit model kan je terugvinden op het intranet leernet. Leren hoeft bovendien niet altijd via een formele klassikale vorming te gaan! Mensen leren elke dag en bijna overal, dit door problemen op te lossen, door feedback te vragen aan collega’s en leidinggevenden, door een project op te nemen, door te lezen, intervisie, webleren, etc. Hou dit in gedachten als je denkt aan het ontwikkelen van een competentie. De stad biedt op basis van je competentieprofiel opleidingen aan. Dit zijn de opleidingscurricula (het vroegere standaardaanbod). De meest recente informatie hierover kan je vinden op het intranet – Leernet. OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected]

36

Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris.


37

Integriteit Handelen naar algemeen aanvaarde sociale en ethische normen, vertrekkend vanuit de gedragscode. Regels respecteren

Regels, ethiek bewaken

Integer handelen in complexe situaties

U handelt correct en respecteert de regels. U leeft de gedragscode na. U respecteert de regels en gemaakte afspraken binnen uw dienst en komt deze na. U respecteert de afgesproken werktijden. U bent eerlijk tegenover uw collega's en het bestuur. U bent alert voor mogelijke fraude en corruptie en meldt vermoedens of constateringen. U behandelt vertrouwelijke informatie op een correcte manier. U vermijdt (zelfs de schijn van) partijdigheid, afhankelijkheid, willekeur en bevoordeling. U handelt consequent: u neemt in gelijkaardige omstandigheden, gelijkaardige standpunten in en/of houding aan. U laat het algemeen belang van de stad/OCMW primeren op het eigen belang. U respecteert de eigendommen van de organisatie. U gebruikt stadseigendommen enkel voor uw werk. U spreekt collega's en/of chefs aan wanneer ze zich niet integer gedragen of u meldt dit aan een hogere chef of integriteitbureau. U meldt wanneer u een niet-integere opdracht krijgt. U waakt over de naleving van afspraken, regels en ethiek en stuurt bij waar nodig. U vertoont voorbeeldgedrag rond basisregels en afspraken. U licht normen en afspraken toe, zodat iedereen in de organisatie op de hoogte is van de verwachtingen op dat vlak. U treedt op tegen collega's/medewerkers wanneer ze zich niet integer gedragen. U wijst anderen op hun verantwoordelijkheid inzake normen en regels. U duidt op zaken (informatie, opdrachten, personen,…) die met de nodige omzichtigheid moeten behandeld worden. U handelt integer in een veelheid aan situaties, ook in die waar geen eenduidige regelgeving voor bestaat. U hanteert een correct en integere houding inzake basisregels, sociale en ethische normen, ook in situaties van grote externe druk. U handelt op een correcte en integere manier in situaties waar geen eenduidige regelgeving bestaat. U houdt in uw rol als lobbyist, promotor, onderhandelaar, facilitator, het algemeen belang duidelijk voor ogen en u gedraagt zich daar ook naar. U weet op een flexibele maar zorgvuldige, objectieve en correcte wijze om te gaan met bestaande regels en procedures als de situatie dat vereist. U heeft een duidelijke visie op het thema normen en waarden. U heeft blijk van sensitiviteit in het omgaan met politiek. U beschermt de belangen van alle betrokkenen en belanghebbenden.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Integer handelen betekent voldoende rekening houden met de rechten, belangen en wensen van de ander. Het is vrij eenvoudig te merken in het gedrag of iemand daarin slaagt. Er zijn drie niveaus in integriteit: •

Zich volgens de regels gedragen De stad en het OCMW hebben een gedragscode. Daarin staat beschreven welk soort gedrag zij van haar medewerkers verwachten. Daarnaast bestaan er andere regels en afspraken. Een vergelijking tussen de code of de regels en het gedrag maakt duidelijk of iemand zich volgens de regels gedraagt of niet.

38

•

Actieve inzet Wie zich aan de regels houdt, maar daarnaast geen interesse heeft voor het gedrag van anderen is onvoldoende integer. Het valt al snel op wanneer iemand ‘volgens de regeltjes’ te werk gaat, maar lak heeft aan het gedrag van een ander. Het verschil tussen het eigen gedrag en het ongecorrigeerde gedrag van een ander is dan veel te groot. Een collega zich bijvoorbeeld onbeschoft zien gedragen tegenover een burger en dit laten passeren is niet integer.

•

Integer handelen Of iemand zich integer gedraagt, hangt af van het feit of hij voldoende rekening houdt met de rechten, belangen en wensen van de ander. De vergelijkingsmaatstaf is hier wat vager dan bij het vorige punt, maar toch is het mogelijk te bepalen of gedrag aanvaardbaar is of niet. Dat hangt namelijk vaak samen met algemeen aanvaarde normen in onze maatschappij. Als een medewerker het in hem gestelde vertrouwen schaadt, is er heel duidelijk sprake van niet-integer gedrag. Dat is bijvoorbeeld het geval wanneer hij bepaalde mensen voortrekt, roddelt, afspraken niet nakomt, onduidelijke nevenactiviteiten uitvoert, handelt ten nadele van een ander …

In welke mate kan iemand groeien in integriteit? Integriteit is zeker op het eerste niveau goed aan te leren. In de gedragscode van de stad en het OCMW staat volgens een aantal grote thema’s beschreven wat er van de personeelsleden wordt verwacht. Daarnaast zijn er regels en afspraken gemaakt binnen de diverse diensten. Wat onder integer gedrag wordt verstaan, is dan ook meestal erg duidelijk. In de meeste gevallen hoeft men slechts volgzaamheid en discipline aan de dag te leggen om zich zoals voorgeschreven te gedragen. Andere gevallen vereisen echter een interpretatie van de omstandigheden om te bepalen hoe men zich moet gedragen. Bij twijfel kan men een beroep doen op de leidinggevende of het bureau van integriteit. Het tweede niveau van integriteit vraagt een meer actieve houding. Integer handelen is hier werkelijk overtuigd zijn van de waarde ervan. Wanneer dat niet zo is, kan het gedrag wel aangeleerd worden, maar zal het niet erg geloofwaardig overkomen. Op dit niveau is integriteit dus minder goed aan te leren. Mensen die dit competentieniveau minder goed beheersen, moeten zich geleidelijk bewust worden van de noodzaak van integriteit. Het derde competentieniveau is moeilijk aan te leren. Dat komt omdat er geen vast referentiepunt is. Normen en waarden zijn begrippen die in de samenleving meestal een verschillende betekenis krijgen. Wat voor de ene aanvaardbaar is, is dat niet noodzakelijk ook voor de andere (in dezelfde mate). We moeten hier dan ook uitgaan van wat algemeen door de samenleving als normatief wordt beschouwd. In de trainingen morele oordeelsvorming die binnen de stad Antwerpen worden gegeven, gebruikt men voor het derde competentieniveau als referentiepunt het feit of er ‘voldoende rekening wordt gehouden met de rechten, wensen en belangen van de ander’. In de ontwikkeling van dit derde niveau kan men dit als richtpunt nemen. In alle andere gevallen gaat het om een interpretatie: hoe iemand zich hoort te gedragen in een bepaalde omstandigheid. Voor sommigen is het moeilijk om situaties goed in te schatten. Dat is meestal het geval bij situaties die verder afliggen van wat in algemeen gedeelde normen vastligt.

39

Opvattingen en overtuigingen die integriteit belemmeren: ‘met alleen eerlijkheid kom je nergens, een leugentje om bestwil kan op z’n tijd geen kwaad’, ‘de slimme bereikt meer dan de eerlijke’, ‘als je hier integer bent kost je dat de kop’ (bespreek dat met collega’s en leidinggevenden), ‘klokkenluiders zijn uiteindelijk zelf de klos’ en ‘ik maak het me niet moeilijk en praat met anderen mee’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage). Ook drijfveren en motivatie spelen soms een rol. Als de medewerker zich meer betrokken voelt bij de organisatie, er bijvoorbeeld trots op is, werkt dit integer gedrag in de hand. Omgekeerd is de kans op integer gedrag kleiner als betrokkenheid en motivatie ontbreken. Eerlijke en gunstige arbeidsvoorwaarden, goede onderlinge verhoudingen en participatie aan gemeenschappelijke activiteiten hebben een gunstige invloed op betrokkenheid en motivatie. De stad Antwerpen heeft een bureau voor integriteit. Dit bureau bepaalt en omschrijft de gedragsregels voor medewerkers en mandatarissen. U kan bij het bureau terecht voor adviesvragen over gedrag of om een integriteitsschending te melden. Bureau voor integriteit Sint-Jacobsmarkt 5-7 2000 Antwerpen Tel. 03 360 46 29 GSM 0499 54 98 88 [email protected]

Samengevat Het eerste niveau van integriteit (regels respecteren) is goed aan te leren omdat het verwachte gedrag in de gedragscode beschreven staat. Het tweede niveau (regels, ethiek bewaken) gaat meer uit van persoonlijke kwaliteiten. Voor het derde niveau (integer handelen in complexe situaties) is een goed inschattingsvermogen van wat hoort en niet hoort van belang. Een goede interpretatie van ‘juist gedrag’ is dus zowel voor het tweede als het derde niveau vereist, maar op het derde niveau ligt niet vast waarop men zich kan richten.

Verwante competenties Integriteit staat aan de ene kant relatief los van de overige competenties. Aan de andere kant kan het ook gezien worden als een koepelbegrip binnen het totale competentiesysteem en vooral ten aanzien van de andere A-waarden. Immers: als je integer handelt, draag je eveneens de andere A-waarden in het vaandel.

Hoe kan u integriteit bij uw medewerker(s) stimuleren? • Laat uw medewerker feedback vragen aan collega’s. Hoe ervaren zij zijn integriteit? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Laat hem dit op papier zetten en bespreek het met hem.

40

• Bespreek integriteit met uw medewerker. Wat verstaat hij eronder? In welke situatie vindt hij het belangrijk? In welke situaties vindt hij dat hij integer handelde? Leg hem enkele andere situaties voor en vraag hem hoe hij daarin zou reageren en handelen. Zoek de grenzen op (in de gedragscode en de A-waarden) van wat volgens hem nog wel kan en wat net niet meer. Bespreek met hem de effecten van minder integer gedrag op alle betrokkenen, zowel op korte als op lange termijn, en laat hem hieruit conclusies trekken. • Bekijk samen de gedragscode en vraag uw medewerker bij verschillende punten naar zijn persoonlijke mening. Start een discussie indien blijkt dat dit afwijkt van wat van hem wordt verwacht. Overtuig hem van het belang van de code. • Oefen zo mogelijk een situatie waarin zijn attitude op de proef wordt gesteld. Maak het hem hierin moeilijk. Bespreek achteraf wat hij dacht, voelde en waarom hij zo zich zo gedroeg. Vergeet niet feedback te geven. • U kan, als uw medewerker dit op prijs stelt, een situatie bijwonen waarin integriteit erg belangrijk is. Geef meteen feedback. • Bespreek het belang van het vermijden van belangenvermenging. In alle situaties waarin de besluitvorming van een van de partijen beïnvloed zou kunnen worden door (persoonlijke) achterliggende belangen is integriteit in het gedrang. Zelfs al zijn beide partijen integer, maar zouden anderen belangen kunnen vermoeden (schijn van partijdigheid), dan is het vaak beter dit aan te pakken en na te gaan hoe het te voorkomen is. Laat uw medewerker nadenken over situaties waarin dit voorkomt en hoe hij daar mee omgaat. • Leg hem een actuele situatie voor waarin niet helemaal duidelijk is hoe opgetreden moet worden. Vraag hem wat zijn gedrag zou zijn en waarom. Probeer zijn mening ‘onderuit te halen’ en breng daarmee een discussie op gang die meer diepgang kan verschaffen over het juiste gedrag in onduidelijke omstandigheden. • Maak een overzicht van de gedragsvoorbeelden die hij lastig vindt of nog niet in de praktijk kan brengen. Laat hem concrete leerdoelen stellen: wat gaat hij doen, in welke situatie, bij wie? Zorg indien nodig dat u aanwezig bent bij het oefenen en geef achteraf feedback. • Laat uw medewerker nadenken over welke concrete aandachtspunten op het vlak van integer handelen rechtstreeks uit zijn functie voortvloeien. Bespreek de functieomschrijving en laat hem aangeven hoe integriteit bij elke vaste taak verhinderd kan worden. • Wees u bewust van uw voorbeeldfunctie. Wees vertrouwelijk, open en eerlijk, kom beloftes na, behandel anderen met respect en zorg dat persoonlijke informatie niet bij derden terecht komt. • Maak het thema ‘integriteit’ in uw team bespreekbaar.

41

Hoe kan u zelf groeien in integriteit? Regels respecteren • Zorg ervoor dat u de gedragscode van de stad en het OCMW Antwerpen kent. Informeer eventueel bij collega’s als u hierover nog vragen hebt. Bespreek ze bijvoorbeeld samen in het werkoverleg om interpretatieverschillen tussen u en uw collega’s te vermijden. • Hou een tijdje bij of en hoe u in de afgelopen week van de gedragscode bent afgeweken. Probeer hierin een rode draad te vinden en concentreer u vervolgens op het gericht verbeteren van uw prestaties. • Zorg ervoor dat u duidelijk zicht hebt op procedures (bijvoorbeeld klachtmelding) en wetgeving zodat u weet hoe u met bepaalde informatie of vragen moet omgaan. • Maak tijd vrij, eventueel bij de volgende werkvergadering, om te bespreken wat uw collega’s als belangrijke werknormen ervaren en welke zorgen ze hierover hebben. • Zorg dat u weet hoe u bij eventuele fraude moet handelen. Hebt u een vermoeden van fraude? Zorg er dan voor dat u meer te weten komt en dat u de betrokken persoon direct benadert. Bent u zeker en is het ernstig genoeg? Dan kan u de fraude beter meteen bij de bevoegde instantie aankaarten. In het geval van een klein vergrijp doet u er beter aan de betrokken persoon te confronteren en hem tot correctie te overtuigen. • Vermijd altijd de schijn van partijdigheid door (1) omstandigheden te mijden waarin schijn van partijdigheid kan ontstaan, (2) altijd alert te zijn op het juiste gedrag en (3) direct naar buiten te treden als de situatie daar aanleiding toe geeft. • Wat verstaat u onder vertrouwelijke informatie? Is voor u duidelijk welke informatie vertrouwelijk is en welke u (extern of naar collega’s) kan verspreiden? Indien iemand u vertrouwelijke of gevoelige informatie meedeelt, behandel deze informatie dan ook als dusdanig, zelfs als u persoonlijk het belang ervan niet inziet. • Wees u bewust van de (geschatte) waarde van de eigendommen van de stad/ OCMW waarvan u geregeld gebruikmaakt, zodat u er meer zorgzaam mee omgaat. • Gebruik eigendommen van de organisatie in principe enkel voor uw werk. Wilt u deze toch privé gebruiken? Leg dit dan steeds aan uw chef voor en spreek erover in het openbaar. • Vraag anderen hoe zij uw eerlijkheid, gedragsnormen en integriteit waarnemen. Zoek een oplossing voor eventuele problemen in dit verband.

42

• Realiseer u dat integriteit ook te maken heeft met overeenstemming tussen wat u zegt en hoe u zich gedraagt. Realiseer u dat de meeste mensen op termijn een mogelijke discrepantie tussen beide opmerken. Uiteindelijk beoordelen mensen u bijgevolg meer op uw handelen dan op uw woorden. Wees er dus zeker van dat u handelt zoals u spreekt. • Krijgt u een opdracht die u tot niet-integer gedrag aanzet? Leg dan eerst aan de opdrachtgever uit waarom dit zo is en dat u de opdracht om die reden weigert. Breng een hogere instantie op de hoogte als de opdrachthouder voet bij stuk houdt. • Wees open als u fouten maakt. Besef dat mensen fouten toegeven waarderen. Omgekeerd nemen mensen het kwalijk wanneer u het niet doet. Beschuldig anderen nooit van fouten die u zelf gemaakt hebt. • Ga steeds zorgvuldig om met gevoelige en persoonlijke informatie (in emailverkeer, user-id’s, klantendossiers …).

Regels bewaken • Maak afspraken over hoe u collega’s op de gedragscode kan aanspreken en omgekeerd hoe zij u hierop kunnen aanspreken. • Realiseer u dat alles wat u doet en zegt door anderen wordt opgemerkt. Het is dus van groot belang dat anderen zich aan uw gedrag kunnen spiegelen. Kom er openlijk voor uit dat u volgens hoge sociale en ethische normen wilt leven, laat zien dat u er trots op bent en draag het zo over op anderen. • Speel op de bal en niet op de man. Geef alleen feedback op het gedrag van mensen en niet op hun persoonlijkheid. Wanneer een ander wel ‘op de man speelt’, geef dan aan hoe u dat ervaart en vraag hem om een tegenreactie. • Bedenk concrete voorbeelden en uitzonderingssituaties bij gemaakte afspraken. Voorbeelden zorgen ervoor dat iedereen zich erin kan vinden en uitzonderingen nemen eventuele twijfel over de juiste manier van handelen weg. • Stel vast hoe iemand zich in bepaalde situaties integer zou moeten gedragen. Iedere functie kent z’n eigen verantwoordelijkheden, het is dus goed die te beschrijven en de zwaarte daarvan aan te geven. • Bepaal, in samenspraak met andere betrokkenen, de juiste gedragslijn.

43

Integer handelen • Ga na met welke dilemma’s u in uw werk wordt geconfronteerd. Probeer dergelijke situaties duidelijk te beschrijven en bespreek de manier van aanpak met uw leidinggevende en/of collega’s. • Overleg is bij een dilemma niet altijd meteen mogelijk. Zorg ervoor dat u op dergelijke momenten zeer gestructureerd te werk gaat. Mogelijke stappen in het proces: o beschrijf de situatie o definieer het ethisch probleem o identificeer verschillende (alternatieve) actiemogelijkheden o ga de gevolgen van de actiemogelijkheden na o maak een keuze uit de actiemogelijkheden • Denk aan iemand die u vertrouwt of die zich volgens sociale en ethische normen gedraagt. Ga na waarom hij u dit gevoel geeft. Hou deze inzichten in het achterhoofd wanneer u met anderen omgaat. • Bespreek een moeilijke situatie (een situatie waarin u het lastig vond om te bepalen hoe u zich integer moest gedragen) met een collega. Analyseer samen de situatie en uw aanpak. Zou u het een volgende keer anders aanpakken? • Ga na wat voor uzelf belangrijke waarden en normen zijn in uw werk. Wat hoort en wat hoort niet, wat vindt u belangrijk in uw handelen? In hoeverre komen die waarden en normen overeen met die van de stad of het OCMW of met die van uw beroep? Bespreek eventuele verschillen met collega’s of uw leidinggevende. • Spreek respectvol over collega’s en burgers. Ga voor uzelf na of u soms mensen in een vakje stopt, veralgemeningen doet, vooroordelen uit … • Volg politieke debatten en hou u op de hoogte van de actuele politieke thema’s. Zo weet u welke gevoeligheden er zijn en waar u dus extra alert op moet zijn.

Wil je deze competentie (verder) ontwikkelen? Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, dat wil zeggen: een manier om je een bepaalde leerstof of vaardigheid eigen te maken. Je weet misschien zelf hoe je het beste iets aanleert. Het model van Kolb kan je hierbij helpen. Dit model kan je terugvinden op het intranet leernet. Leren hoeft bovendien niet altijd via een formele klassikale vorming te gaan! Mensen leren elke dag en bijna overal, dit door problemen op te lossen, door feedback te vragen aan collega’s en leidinggevenden, door een project op te nemen, door te lezen, intervisie, webleren, etc. Hou dit in gedachten als je denkt aan het ontwikkelen van een competentie.

44

De stad biedt op basis van je competentieprofiel opleidingen aan. Dit zijn de opleidingscurricula (het vroegere standaardaanbod). De meest recente informatie hierover kan je vinden op het intranet – Leernet. OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected] Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris.


45

3.2. Relationele competenties Relationele competenties zijn competenties die gebruikt worden in sociale interactie, om relaties op te bouwen, om teams of coalities op te zetten, om netwerken uit te bouwen.

Mondelinge communicatie Een mondelinge boodschap overbrengen op een wijze dat het publiek tot wie ze gericht is de boodschap begrijpt. kunnen communiceren U kan een boodschap mondeling overbrengen. U drukt zich verstaanbaar uit in het Nederlands. U kan een situatie mondeling verduidelijken. U zegt op een duidelijke manier wat u wilt zeggen. U legt iets duidelijk en begrijpelijk uit. U bent goed verstaanbaar (volume, articulatie, tempo). U richt zich tot de gesprekspartner. gestructureerd U verwoordt de eigen boodschap vlot en gestructureerd. communiceren

communiceren naar groepen/doelgroepen

U spreekt vlot (herhaalt geen zinsdelen, zoekt niet naar woorden, gebruikt geen stopwoorden). U brengt structuur in de boodschap. U verduidelijkt uw boodschap met concrete voorbeelden. U ondersteunt op passende wijze de verbale boodschap met non-verbaal gedrag. U beperkt het gebruik van vakjargon. U antwoordt beknopt, to the point. U gaat regelmatig na of de boodschap voor de andere duidelijk is. U biedt uw gesprekspartner(s) de mogelijkheid om vragen te stellen. U geeft uw gesprekspartner de ruimte om zich te uiten, onderbreekt hem niet. U verduidelijkt vaktermen of gebruikte afkortingen. U brengt de boodschap zodanig dat de kern kan worden onderscheiden van bijzaken. U houdt rekening met de informatiebehoeften van de gesprekspartner(s). U bouwt uw betoog op een gerichte, gestructureerde wijze op. U communiceert vlot met verschillende doelgroepen. U brengt (complexe) boodschappen klaar en duidelijk zowel in kleine als in grote groepen. U stemt uw communicatiestijl af op de specifieke relatie met de doelgroep (formeel, informeel, eventueel interactief,..). U gaat regelmatig na of de boodschap voor alle doelgroepen duidelijk is. U U U U U U U

biedt de andere de mogelijkheid tot het stellen van vragen. hanteert in een presentatie een logische structuur. visualiseert de belangrijkste punten ter ondersteuning van uw betoog. brengt een uiteenzetting op een levendige, dynamische wijze. beantwoordt gestelde vragen op een gepaste wijze zonder het geheel uit het oog te verliezen. boeit toehoorders met uw verhaal. kan uw uiteenzetting duidelijk brengen aan een groep niet specialisten.

U past uw manier van presenteren aan als de situatie dit vereist. U blijft zelfvertrouwen uitstralen, ook bij kritische interpellaties of moeilijke vragen. U houdt rekening met de achtergrond van uw gesprekspartner (cultuur,…). U maakt gepast gebruik van audiovisuele middelen ter ondersteuning van uw boodschap.

46

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? • Een slechte beheersing van het eerste niveau van mondelinge communicatie is datgene wat men wil communiceren niet goed kunnen overbrengen. Dat is duidelijk merkbaar: veel stopwoorden gebruiken, lang nadenken voor een antwoord te geven, niet dóórpraten, een beperkte woordenschat gebruiken, zich niet aanpassen aan de doelgroep en/of de omstandigheden … • Iemand die niet sterk mondeling communicatief is op het tweede competentieniveau springt vaak van de hak op de tak, gebruikt geen ondersteunende non-verbale taal, is erg gefocust op het eigen verhaal … Hij blijft lang aan het woord en voelt niet aan dat de ander aan de beurt is. De basis van goede mondelinge communicatie is luisteren. Iemand die niet goed kan luisteren valt meteen op door zijn non-verbaal gedrag: hij kijkt weg, is onrustig, probeert te onderbreken, gaat niet in op wat de ander zegt … • Op het derde competentieniveau kan een weinig mondeling communicatief persoon zich niet aanpassen aan het publiek en/of de situatie. Hij dringt hierdoor niet door tot de essentie, legt geen verbanden, plaatst het verhaal niet in een ruimere context en weet niet in te spelen op eventuele tegengestelde signalen tussen verbaal en non-verbaal gedrag.

In welke mate kan iemand groeien in mondelinge communicatie? Mondeling communiceren is op verschillende vlakken goed aan te leren: rustig spreken, de gesprekspartner de ruimte geven om vragen te stellen, geen vakjargon gebruiken … Deze basisvaardigheden zijn mits enige oefening vrij eenvoudig onder de knie te krijgen, zeker wanneer men anderen regelmatig feedback vraagt over de eigen spreekvaardigheid. Inzicht ontwikkelen in de manier van communiceren en zich aanpassen aan de omgeving zijn al heel wat moeilijker aan te leren. Dit vereist immers een goede dosis empathie om zich in zijn gesprekpartner(s) in te leven en de communicatiestijl hieraan aan te passen. Empathie alleen volstaat echter niet: ook het vermogen om te begrijpen wat een ander bedoelt en zijn manier van uitdrukken juist interpreteren is van belang. De basis van goede mondelinge communicatie heeft te maken met emotionele intelligentie: goed waarnemen, verbale en non-verbale signalen opmerken en actief luisteren op emotioneel niveau. De ene heeft er meer talent voor dan de andere, maar als vaardigheden zijn ze relatief goed aan te leren in bijvoorbeeld trainingen. Moeilijk aan te leren is het aanbrengen van een heldere structuur in de eigen mondelinge communicatie (vloeiende en begrijpelijke zinnen maken, zinnen logisch opbouwen …). Dat hangt immers af van iemands (taal)intelligentie.

47

Niet alleen intelligentie (nature), maar ook opvoeding, kennissen … (nurture) bepalen of iemand de competentie al dan niet goed beheerst. Het vermogen om mondeling te communiceren is dus goed aan te leren of in elk geval sterk te verbeteren. Dit geldt ook voor het aanleren van de coördinatie tussen denken en uitdrukken. Iemand die in relatie tot de woordenstroom te snel denkt, is geneigd informatie in te slikken of zich te herhalen.

Opvattingen

en

overtuigingen

die (de verdere ontwikkeling van) mondeling communiceren in de weg kunnen staan zijn: ‘als ik het maar ingewikkeld genoeg vertel, dan krijg ik geen weerstand, maar wel mijn zin’, ‘hoe ik het vertel vind ik niet belangrijk; het gaat om de inhoud’ en ‘het lukt me nooit om dit goed uit te leggen voor zoveel mensen’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage).

Persoonlijke kwaliteiten die bij mondeling communiceren van pas komen, zijn verspreid over het competentiemodel. Goed communiceren heeft zowel te maken met affectieve (inlevingsvermogen, tact, geduld), cognitieve (intelligentie, analytisch vermogen) als conatieve (logisch denken, feitelijkheid, concretisering) aspecten van de persoonlijkheid. Samengevat De basisvaardigheden van mondelinge communicatie zijn in het algemeen goed aan te leren in specifieke trainingen en workshops. Goede mondelinge communicatie vereist daarnaast empathie en emotionele intelligentie. Ook deze aspecten kunnen via workshops op een hoger niveau worden gebracht. Het aanbrengen van een heldere structuur in de eigen communicatie is ten slotte moeilijk aan te leren omdat dit te maken heeft met (taal)intelligentie.

Verwante competenties Vooral de andere relationele competenties (met uitzondering van schriftelijke communicatie) ondersteunen de mate waarin iemand in staat is om met succes mondeling te communiceren. Ook de A-waarde ‘samenwerken’ en de competentie ‘informatieverwerking’ hebben een positieve invloed op mondelinge communicatie.

Hoe kan u mondelinge communicatie bij uw medewerker(s) stimuleren? • Laat uw medewerker aan collega’s feedback vragen. Hoe ervaren zij zijn vermogen om ideeën over te brengen? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Laat hem hen ook vragen om in de toekomst bij onduidelijkheden onmiddellijk feedback te geven. • Stimuleer hem ook om feedback te vragen op de interactie in een gesprek: de ander onderbreken, te snel eigen ideeën opperen, andermans zinnen afmaken, het initiatief van anderen overnemen, niet goed registreren of analyseren wat de ander zegt, in de reactie geen of te weinig rekening houden met de standpunten van anderen … • Laat hem wekelijks noteren wat minder goed liep. Laat hem de situatie, zijn gedrag en het resultaat omschrijven. Coach hem op basis van deze geschreven notities. Volg vooruitgang op. Vergelijk bijvoorbeeld notities van twee maanden geleden met die van de voorbije week.

48

• Hou signalen van slechte mondelinge communicatie in het oog en speel hierop direct in. Als u bijvoorbeeld merkt dat uw medewerker al met zijn antwoord bezig is terwijl u nog aan het woord bent of dat zijn gedachten afdwalen wanneer u wat langer aan het woord bent, brengt u dit meteen ter sprake. Onderbreekt hij uw verhaal? Vraag hem dan wat hem hiertoe leidde. • Vraag hem om samen te vatten wat u verteld heeft. Stimuleer uw medewerker om voldoende open vragen te stellen om u beter te begrijpen. Leg hiervoor eerst het verschil uit tussen open en gesloten vragen en het effect ervan op de gesprekspartner. Leg uit dat open vragen vooral in het begin van een gesprek belangrijk zijn, wanneer het gaat om inzicht verwerven in de bedoelingen van de ander. • Analyseer hoe hij omgaat met non-verbale signalen. Zeg bijvoorbeeld iets met een non-verbale uitdrukking die niet bij uw verbaal gedrag past. Als hij bijvoorbeeld vraagt hoe het gaat, zegt u “goed”, maar laat u met uw gezichtsuitdrukking het tegendeel zien. Gaat uw medewerker er niet op in? Bespreek dit dan met hem. • Stel hem op de proef. Zeg bijvoorbeeld eens: daar heb ik twee redenen voor, en noem er slechts één. Vraagt hij naar de andere reden? Of zeg eens: dat komt “onder andere” door... Vraagt hij door? Breng verbeterpunten vervolgens ter sprake en vraag hem daarop in de toekomst te letten. • Analyseer samen met uw medewerker op welke onderdelen van mondelinge communicatie hij niet goed scoort. Ga samen met hem na wat de reden daarvoor is en maak concrete leerdoelen. Laat ruimte voor zijn mening. Er kan enerzijds sprake zijn van een verkeerd zelfbeeld, maar u kan anderzijds ook een foutieve perceptie hebben. • Laat hem een presentatie geven voor een groep. Zorg ervoor dat de groep qua voorkennis en belangstelling voor het onderwerp gemengd is opgesteld. Vraag uw medewerker de voordracht zodanig in elkaar te steken dat hij iedereen bereikt en tot luisteren aanzet. Check na afloop bij de groep of hij hierin geslaagd is. Wijs hem ook op het belang van humor en verrassende zijsprongen. Hoe heterogener de groep, hoe belangrijker dit is. • Oefen op aanpassing qua snelheid, volume en taalgebruik. Leg hem uit dat zijn communicatie aangepast moet zijn aan andermans kennisniveau en begripsvermogen: te veel snelheid zorgt voor gebrekkige overdracht van informatie, te veel traagheid voor ergernis. • Als u tijdens gesprekken opmerkt dat de inhoud en de vorm niet kloppen (als hij bijvoorbeeld een leuk verhaal op een monotone toon vertelt) wijs hem hier dan op. • Vraag uw medewerker om te letten op signalen van slechte mondelinge communicatie. Laat hem er bijvoorbeeld op letten hoe vaak mensen vragen wat hij precies bedoelt. Is er een rode draad in deze signalen (te snelle overgangen, saaiheid, gebrek aan samenhang …)?

49

• Oefening baart kunst. Geef hem eens een lastig technisch onderwerp binnen zijn vakterrein en vraag hem dat aan u als leek uit te leggen. Stel u op als een interne klant zonder kennis van zaken, maar met interesse voor hoe het precies in elkaar steekt. Let vooral op het feit of hij zonder jargon kan uitleggen wat hij wil. • Als hij zich angstig of onzeker voelt bij bepaalde groepen mensen, onderzoek dan welke gedachten leiden tot die onzekerheid (bijvoorbeeld aan de hand van de RET (zie bijlage)).

Hoe kan u zelf groeien in mondelinge communicatie? Kunnen communiceren •

Oefen ook in uw vrije tijd op uw manier van spreken. Spreekt u niet te snel of te luid? Of eerder te traag of te zacht? Is wat u zegt wel duidelijk genoeg? Lees uw partner, ouder of – beter nog – kind(eren) bijvoorbeeld eens een tekst voor. Vraag naar feedback. Laat hen u onderbreken wanneer het nodig is.

•

Zoek bij een slechte articulatie, een licht spraakgebrek … een logopedist op.

•

Bereid uw gesprek voor: welke boodschap u wilt overbrengen, met welk resultaat, wat u van uw gesprekspartner kan verwachten … Maak ook zelf een checklist met aandachtspunten op.

•

Maak er een gewoonte van om uzelf geregeld af te vragen of u voldoende duidelijk bent zodat de ander u begrijpt. Zo controleert u of uw boodschap overkomt en kan u zo nodig gericht verbeteren.

•

Oefen op het doorvragen met open vragen (“wie, wat, waar, waarom, wanneer, welke, hoe precies, hoeveel?”) om de ander beter te begrijpen, voordat u zelf een mening geeft. Dit is vooral in het begin van het gesprek belangrijk.

Gestructureerd communiceren •

Concentreer u op de (verbale en non-verbale) reacties van uw gesprekspartner en neem een actieve luisterhouding aan (actieve zithouding, goed oogcontact zonder staren, regelmatig laten merken dat u uw gesprekspartner volgt…). Onderdruk uw neiging om uw antwoord al te bedenken terwijl de ander nog aan het woord is. Wees niet alleen alert op wat anderen zeggen, maar ook op de wijze waarop ze het zeggen. Kijk naar hun gelaatsuitdrukking, ogen, houding, bewegingen en gebaren.

•

Geef uw gesprekspartner bij een officiële afspraak even de tijd om te acclimatiseren. Creëer een makkelijke sfeer, biedt iets te drinken aan en stel bijvoorbeeld een vraag over verkeersdrukte of iets dergelijks. Ga daarna pas op het onderwerp in. Dit is zeker belangrijk als mensen wat zenuwachtig zijn voor het gesprek.

50

•

Laat in een gesprek eens een stilte vallen en onderdruk de neiging om meteen te reageren. U zal zien dat uw gesprekspartner ‘het gat zal willen opvullen’ en nog iets toevoegen aan wat hij heeft meegedeeld. U komt zo vaak meer te weten. Blijf wel steeds vriendelijk en geduldig, ook als u een andere mening heeft.

•

Zorg dat uw gesprekspartner op uw boodschap kan inspelen. Blijf zelf niet te lang aan het woord. Vermijd ook lange redeneringen (ten eerste, ten tweede, ten derde …). Dergelijke opsommingen zorgen ervoor dat uw gesprekspartner sneller zijn aandacht verliest.

•

Bent u ‘van nature’ geen vlotte spreker? Geen nood: u kan daar zelf veel aan veranderen. Let op ‘uh’ en stopwoordjes (las bijvoorbeeld telkens een korte pauze in) en praat door (ook al is het woord dat u gebruikt niet precies wat u zocht). Door uw eigen tekst op band te analyseren, weet u precies wat uw verbeterpunten zijn.

•

Laat anderen, liefst iemand die niet vertrouwd is met uw vakgebied, uw teksten en uw gesprekken op vakjargon screenen. Vraag hen alles wat niet duidelijk is te noteren (ongebruikelijke afkortingen, vaktaal, ingewikkelde woorden waar een eenvoudig equivalent voor bestaat). Vraag hen ook te letten op stokpaardjes en taal- of stijlfouten. Bespreek deze vervolgens.

•

Maak gebruik van voorbeelden. Dat heeft meerdere voordelen: (1) het houdt de luisteraar bij de les, (2) het laat hem toe om informatie te verwerken en (3) het zorgt ervoor dat de inhoud beter blijft ‘hangen’.

•

Wees duidelijk door de essentie te benadrukken. ‘Waar het mij vooral om gaat, is…’. En ook door bijkomende informatie als zodanig te benoemen: ‘daarbij speelt ook een rol , dat…’

•

Als u een technisch onderwerp aan een leek wilt uitleggen, laat dan het onderdeel waarover u praat of de apparatuur zien. Laten zien waarover u spreekt, maakt het eenvoudiger begrijpbaar.

•

Maak een samenvatting van de reactie van uw gesprekpartner. “Begrijp ik het goed dat u...?”, “wilt u zeggen dat…?” enz. Tussentijds samenvatten geeft u de mogelijkheid om te checken of u de ander begrepen hebt en stimuleert uw gesprekspartner om het gesprek voort te zetten. Pas daarna geeft u uw eigen mening.

•

Zoek naar de rode draad in het verhaal van uw gesprekspartner wanneer u wilt checken of u begrepen hebt wat hij bedoelt. Plaats de informatie op een hoger niveau door overbodige informatie weg te laten en wat overblijft met elkaar te verbinden. Let ook op non-verbale communicatie (onuitgesproken informatie).

•

Indien u de impact van uw boodschap wilt vergroten, voeg dan na een belangrijke zin of boodschap gedurende enkele seconden een stilte in en kijk terwijl uw gesprekspartner aan.

51

•

Oefen een vaakvoorkomende lastige situatie met een collega die er ook vaak mee te maken krijgt. Doe een rollenspel en wissel de rollen af. Hanteer het ‘worst case scenario’. Bespreek het rollenspel na afloop en neem de reacties van de ander goed in u op.

Communiceren naar groepen/doelgroepen • Neem een specifiek onderwerp en verschillende doelgroepen in gedachten. Zet bij iedere doelgroep de inleiding op papier. Bij de ene groep kan u wat meer jargon gebruiken, bij de andere moet u zich wat meer diplomatisch uitdrukken, en bij een derde misschien wat eenvoudiger. Vraag een collega aan te geven welke versie bij welke doelgroep hoort en vraag hem of hij opmerkingen en/of tips heeft. • Maak op basis van deze tips een presentatie. Leg ze aan een collega voor en presenteer eventueel. Bespreek daarna uw presentatie en taalgebruik. Pas aan waar nodig. • Presenteer een voorstel, plan of thema voor een groep. Vraag aan een collega om gericht te observeren (jargon, zinsbouw, intonatie, non-verbaal gedrag) en vraag achteraf naar feedback. • Stel uzelf vooraf vragen: wie zijn degenen tot wie u zich richt? Is het publiek heterogeen of homogeen? Wat is de voorkennis van uw gesprekspartner? Wat wil hij weten? Is hij geïnteresseerd in het thema?. • Gebruik zoveel mogelijk voorbeelden. Neem een onderwerp en schrijf zoveel mogelijk voorbeelden op waarmee u het kan beschrijven. Selecteer daarna het beste voorbeeld en ga daar dieper op in. Let er wel op dat een voorbeeld goed moet aansluiten bij wat u wilt overbrengen. Anders levert het vooral verwarring op. Het beste voorbeeld maakt duidelijk wat u bedoelt en laat het gesprek aangenaam verlopen. • Analyseer in welke omstandigheden u wel tot begrip en inzicht komt en wanneer niet. Zijn het bepaalde bevolkingsgroepen, zijn het situaties die indruisen tegen uw normen en waarden, heeft het te maken met persoonlijke gevoeligheden …? Zet alles op een rijtje en ga ermee aan de slag. Zoek (indien mogelijk) deze omstandigheden op en probeer ervan te leren. • Leef u in in degene(n) tot wie u zich richt. Wat is zijn leefwereld, taal, opleidingsniveau, voorkennis, belang, interesse, verborgen agenda … Zorg ervoor dat u van alle details op de hoogte bent en dat u hiermee in de mate van het mogelijke rekening houdt. • Als u zich bij bepaalde mensen onzeker of angstig voelt, ga dan voor uzelf na hoe dit komt. Als u die mensen op een voetstuk zet, haal ze er dan af. Het gaat erom wat u te vertellen heeft. Staat u op een voetstuk, ga dan weer met de voeten op de grond staan, anders bereikt u anderen niet.

52

• Als u uw presentatie wilt opfleuren met een diavoorstelling, zorg er dan voor dat u niet te veel tekst op één pagina zet. Werk met opsommingtekens en geef uw verhaal structuur. • Heeft u van nature weinig zelfvertrouwen? Bereid u dan goed voor en laat minder aan het toeval over. Anticipeer dus op mogelijke tegenwerpingen zodat u zich zekerder voelt in discussie met uw publiek.



53

Schriftelijke communicatie Schriftelijk kunnen communiceren

Een correcte schrijfstijl hanteren die past bij de boodschap en de doelgroep. U hanteert een correcte en begrijpbare taal. U hanteert een correcte Nederlandse spelling. U hanteert een correcte Nederlandse grammatica. U gebruikt correcte woordenschat. U maakt correcte zinsconstructies. U schrijft duidelijk en leesbaar. U handhaaft de huisstijl en/of de afspraken hierover in uw communicatie. U beperkt het gebruik van vakjargon in uw teksten. U gebruikt een gepast medium (fax, mail, brief,…). U werkt met de bestaande voorbeelddocumenten. U structureert uw boodschap en hanteert een gepast taalgebruik afhankelijk van de situatie of het publiek.

Schriftelijke boodschappen structureren

Aantrekkelijk en motiverend schrijven

U gebruikt een stijl die aangepast is aan de situatie (zakelijk, onderhoudend, informatief,..). U gebruikt een taal die aangepast is aan het publiek (jargon toelichten,..). U maakt zelfstandig verschillende soorten documenten op (brieven, collegebesluiten, nota’s,..). U brengt complexe boodschappen op een correcte, heldere en aangepaste manier. U beschrijft duidelijk de argumenten die uw boodschap kracht bijzetten. U brengt structuur aan in de opbouw van teksten. U brengt structuur aan in uw teksten door gebruik van kleur, onderlijningen, … U hanteert een aantrekkelijke en motiverende schrijfstijl. U U U U U

schrijft teksten die een uithangbord zijn voor de organisatie wat betreft stijl, taal en vormgeving. slaagt erin een boodschap via een aantrekkelijk taalgebruik visueel voor te stellen. maakt een visueel aantrekkelijke lay-out. kan helder, leesbare syntheses maken van complexe situaties. vertaalt de doelstellingen van de organisatie/afdeling/… in een begrijpelijke tekst.

U past uw teksten aan aan de verschillende doelgroepen waarvoor ze bedoeld zijn. U brengt creatieve elementen aan in uw communicatie. U creëert enthousiasme door uw schrijfstijl.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Merken dat iemand de competentie schriftelijke communicatie onder de knie heeft, doet u vanzelfsprekend vooral door zijn teksten te bekijken. Volgende zaken zijn aanwijzingen van slechte schriftelijke communicatie: • Fouten, slechte opbouw, gebrek aan samenhang, een weinig boeiende tekst … Als eenmaal duidelijk is welke de verbeterpunten zijn, is het relatief eenvoudig te bepalen hoe daaraan gewerkt kan worden. • Gebrek aan context en veel nadruk op kernwoorden. We zien vaak dat mensen uitstekend in staat zijn om zich mondeling uit te drukken, maar het vervolgens niet goed ‘op papier krijgen’. De logische redenatie tijdens het spreken verdwijnt zo gauw het in tekst moet worden omgezet. Zulke mensen doen er alles aan om hun zaken mondeling af te handelen en enkel kernwoorden te noteren. Het gevaar hierbij is dat de context en historiek van veel zaken te weinig worden vastgelegd. • Vaak ambtelijke taal en vaste formuleringen gebruiken. Gebrekkige schrijfvaardigheid komt snel naar boven zodra er afgeweken moet worden van het normale patroon.

54

• Onnauwkeurigheid en slordigheid (bijvoorbeeld een niet-consequente schrijfstijl hanteren zoals afwisselend in derde en tweede persoon schrijven, onjuiste spelling gebruiken, typfouten maken …). Dit is meer een kwestie van een verkeerde attitude dan wel van het niet kunnen schrijven.

In welke mate kan iemand groeien in schriftelijke communicatie? De basisaspecten van schriftelijke communicatie zijn aan (of af) te leren: woordenschat, grammatica, interpunctie en spelling. Ook de zinsbouw en de woordkeuze zijn te verbeteren. Foutief gebruik van jargon (in relatie tot de doelgroep) kan worden afgeleerd. In het algemeen is het voor iedereen mogelijk om correct Nederlands te leren schrijven, mits normale intelligentie en de afwezigheid van bijvoorbeeld dyslexie. Anderstaligen zullen een grotere inspanning moeten doen. De mate van taalgevoeligheid speelt bij hen een grote rol. Het eerste niveau van de competentie is dus erg goed aan te leren. Het gaat hier om zuivere kennis. Maar zonder regelmatige oefening en het met enige regelmaat nakijken van de taalregels vermindert die kennis snel. Om meer complexe informatie schriftelijk aan de lezer te communiceren, is meer nodig dan kennis: een duidelijke structuur, logische overgangen, evenwicht tussen de afzonderlijke onderdelen … Informatie conceptualiseren en logisch redeneren speelt hier een belangrijke rol. Het schrijven van complexe teksten is redelijk goed aan te leren, maar vooral gebonden aan het ‘taalgevoel’ en het vermogen om denken schrijfwerk te combineren. Deze aspecten van schriftelijk communiceren komen meer aan bod bij het schrijven van beleidsnotities en minder bij het uitbrengen van een verslag. Een tekst daarbovenop prettig en vloeiend leesbaar maken, het derde competentieniveau, vereist talent. Uitmuntende schrijvers hebben dit in hun vingers, maar langdurige oefening, training en motivatie kunnen er voor zorgen dat middelmatige schrijvers hun teksten luchtiger krijgen zonder aan inhoud in te boeten.

Mogelijke belemmerende opvattingen en overtuigingen die het schriftelijk communiceren in de weg kunnen staan: ‘het kost mij veel te veel inspanning om alles zorgvuldig op papier te zetten’, ‘de problematiek is te complex om in eenvoudig taalgebruik te verwoorden, dat gaat ten koste van de inhoud’, ‘wat heeft dit voor zin, niemand gaat het goed lezen’, ‘hoe kan ik nu voor zo’n heterogeen gezelschap één tekst maken?’, ‘al die teksten zijn vormen van bureaucratie en houden het proces maar op’, ‘als ik ambtelijke taal gebruik, klinkt het vast indrukwekkender, maak ik meer indruk’ en ‘het moet in één keer goed zijn’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage).

Persoonlijke kwaliteiten die bij schriftelijke communicatie van pas komen zijn: methodisch inzicht, orde, objectiviteit, feitelijkheid en analytisch vermogen. Wie meer van deze kwaliteiten bezit, zal minder moeite hebben om de competentie ten volle aan te leren.

Samengevat Kennis van schriftelijke communicatie is goed aan te leren. Cognitieve aspecten zoals het aanbrengen van structuur en het eenvoudig uitdrukken van complexe boodschappen zijn moeilijker aan te leren. Ook talent valt moeilijk te ontwikkelen.

Verwante competenties Er zijn weinig verwante competenties. De competenties ‘informatieverwerking’ en ‘analyseren’ versterken de vaardigheid om schriftelijke boodschappen te structureren.

55

Hoe kan u schriftelijke communicatie bij uw medewerker(s) stimuleren? •

Laat uw medewerker aan de doelgroep of aan collega’s feedback vragen over zijn schriftelijke communicatievaardigheid. Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Bespreek dit vervolgens met hem. Als hij zich niet kwetsbaar durft op te stellen, oefent u dit best eerst met hem.

•

Ga met uw medewerker na wat hij op het gebied van schriftelijk communiceren nog moet leren. Richt u daarbij op die aspecten van de competentie die het best aan te leren zijn.

•

Zorg ervoor dat hij enkele goede artikelen of teksten leest en analyseert. Vraag hem vervolgens om op te schrijven wat hij hiervan opsteekt. Ga tenslotte met hem in discussie over alle aspecten die voor een goede tekst van belang zijn.

•

Als uw medewerker te lange teksten schrijft, laat hem dan samenvattingen maken. Bespreek deze vervolgens met hem.

•

Neem een verslag, rapport, brief van uw medewerker erbij en geef hem feedback op alle afzonderlijke aspecten van schriftelijke communicatie.

•

Stimuleer uw medewerker om een doelgerichte schrijfcursus te volgen. Zorg ervoor dat hij het geleerde onmiddellijk in de praktijk kan brengen en beoordeel zijn vorderingen. Herhaal dit eventueel na verloop van enige tijd.

•

Laat hem een verslag maken van een vergadering of coachingsgesprek en geef feedback. Let erop of hij de essentie vat en of hij verschillende opinies goed van elkaar onderscheidt.

•

Stimuleer hem om zich in verschillende doelgroepen in te leven. Laat hem experimenteren met dezelfde boodschap voor verschillende doelgroepen. Laat hem een bepaalde tekst schrijven aan een leek, een directeur, een vakgenoot, de burger, zijn kinderen ... en met een communicatiemedewerker bespreken.

•

Zorg ervoor dat hij zijn eigen teksten aan de hand van concrete tips steeds kritisch doorleest voor hij ze wegstuurt. Adviseer hem ook om de tekst nog eens door een collega te laten checken. Maak duidelijk dat men ‘van op afstand’ meer open naar een tekst kan kijken. Bespreek zijn ervaringen bij het volgende gesprek.

•

Werk eventuele belemmerende gedachten weg (perfectionisme, onzekerheid, angst voor kritiek …).

56

Hoe kan u zelf groeien in schriftelijke communicatie? Schriftelijk kunnen communiceren •

Gebruik het “groene boekje” of een goede spellingscontrole via uw tekstverwerker voor een correcte spelling. Bedenk wel dat u op deze manier geen grammaticafouten herstelt. Daarvoor frist u best de regels nog eens op.

•

Gebruik synoniemen. Dat maakt uw woordenschat rijker. Gebruik dus bijvoorbeeld afwisselend huis, pand, gebouw ... in plaats van telkens ‘huis’. Maak ook meer gebruik van eigennamen dan van soortnamen (dus eik in plaats van boom). Lees daarom een tekst nog eens na, het zal u opvallen hoeveel u nog kan verbeteren.

•

Gebruik alleen jargon die de doelgroep begrijpt. Dat geldt zeker bij externe communicatie, maar ook bij interne communicatie voor een gemengde groep. Zelfs al is er maar één lezer die het jargon niet begrijpt, kan u het niet gebruiken.

•

Controleer telkens voordat u een schriftelijke boodschap verzendt of de boodschap duidelijk is en of ze voldoende informatie bevat. Dit geldt zeker ook voor e-mails. Mensen denken vaak dat slordigheid in een e-mail minder stoort dan bijvoorbeeld in een brief. Dat is uiteraard niet het geval. Lees dus iedere e-mail nog een keer door voordat u hem verstuurt.

•

Heeft u geen duidelijk geschrift? Schrijf dan geen teksten met de hand.

•

Maak een lijst met praktische tips die u helpen om uw teksten te verbeteren. Ga bij het herlezen van uw tekst na of u de tips hebt toegepast. Bijvoorbeeld: zet elke passieve zin om in een actieve zin, gebruik consequent de u-vorm (of de jij-vorm), splits samengestelde zinnen op in korte zinnen, zet het hulpwerkwoord vóór het voltooid deelwoord …

•

Maak zoveel mogelijk gebruik van sjablonen en voorbeelddocumenten. Deze vormen een handig hulpmiddel om (1) snelheid in uw communicatie te krijgen, (2) een duidelijke structuur aan te brengen en (3) de informatie binnen de organisatie te stroomlijnen.

•

Wees kritisch en wees u ervan bewust dat onafgewerkte teksten storend zijn voor de lezer. Herlees dan ook iedere tekst, brief of nota en ga na of u de huisstijl correct hebt toegepast, of u consequent bent geweest in (zins)opbouw en lay-out (opsommingstekens, titels …) enz.

•

Lees nog eens enkele van uw vroegere verslagen door en ga na op welke manier zij beknopter en duidelijker kunnen. Bevatten zij niet te veel jargon, maakte u een correct gebruik van de leestekens? Vraag een schrijfvaardige collega om uw werk kritisch te bekijken en u enkele verbetertips te geven.

57

Schriftelijke boodschappen structureren •

Hou bij het schrijven van brieven of rapporten de informatie die de lezer nodig heeft en wil weten in het achterhoofd. Lees uw werk na om irrelevante informatie weg te werken en het ontbrekende toe te voegen. Check ook steeds of de boodschap duidelijk bij de lezer is overgekomen.

•

Schenk bij het opstellen van een verslag voldoende aandacht aan de belangrijkste punten en de algemene doelstelling van het verslag. Zorg ook voor een heldere indeling/structuur (zoals de inleiding, de opsplitsing in paragrafen en belangrijkste onderdelen, conclusies en aanbevelingen).

•

Wees helder. Een tip om uw gedachten helder te formuleren, is om van iedere gedachte een aparte zin te maken. Daarmee voorkomt u dat u zich al schrijvend constant verbetert en zo uiteindelijk meerdere mededelingen in één zin stopt.

•

Bekijk elke eerste versie van een belangrijke tekst zeer kritisch. Laat de tekst hiervoor minstens één dag rusten en lees hem daarna nog eens door.

•

Lees regelmatig de artikelen van een krant, weekblad of vakblad. Let vooral op de structuur, de grammatica en het gebruik van de leestekens. Let ook op de stijl en de overredingskracht en zoek woorden waarvan u niet zeker bent op in het woordenboek.

•

Hou rekening met het kanaal waarlangs u wil communiceren. Ieder kanaal (email, internet, brochure …) vraagt een andere vorm van schrijven. Volg hiervoor de nodige opleidingen en leer van experten.

•

Bepaal op voorhand het doel van uw communicatie en ga na wie de lezer is. Vraag uzelf bijvoorbeeld af wat de achtergrondkennis van de lezer(s) is, welke boodschap u wilt meegeven, hoeveel tijd de lezer heeft om de tekst door te nemen …

•

Zorg voor een goede opbouw. Behandel in elke alinea een ander onderwerp, zet de kernzin vooraan en zorg voor een goede samenhang tussen de alinea’s. Alinea’s zijn verbonden door verwijs- of signaalwoorden.

•

Gebruik alleen vakjargon, afkortingen en theoretische begrippen als de lezer over de juiste voorkennis beschikt. Als u twijfelt, laat u het best achterwege. Herlees uw tekst grondig en vervang alle theoretische begrippen en moeilijke woorden. Zo is uw tekst vlot leesbaar voor een breed doelpubliek.

•

Vermijd een lay-out waarbij de hele pagina op het eerste gezicht op één lange zin lijkt. Dit nodigt de lezer namelijk niet tot lezen uit. Gebruik afbeeldingen, schema’s, witregels en tabellen en spring in bij alinea’s om uw tekst aantrekkelijker te maken.

58

Aantrekkelijk en motiverend schrijven •

Vraag regelmatig feedback over uw tekst(en). Informeer u na de verspreiding van een verslag, tekst of nota over hoe de lezer de structuur, stijl en overredingskracht ervoer. Vermeld eventueel in de tekst zelf dat u open staat voor commentaar en hoe die u kan worden bezorgd.

•

Geef voldoende context en voorbeelden. De lezer moet al lezend de tijd krijgen informatie te verwerken. Bedenk ook dat de lezer veel sneller leest dan u schrijft. U moet zich dus aan zijn tempo aanpassen door hem rust te gunnen in het verwerken van informatie.

•

Lees elke tekst finaal nog eens in een normaal leestempo door en zet een streep onder iedere zin of zinsdeel waarbij u hapert. Stop niet om de zin te verbeteren, maar lees door. Pas als u de hele tekst hebt doorgenomen, bekijkt u de onderstreepte zinnen opnieuw.

•

Leer van collega’s die goede schriftelijke verslagen afleveren door hun stijl en woordgebruik te bestuderen. Vraag hen hoe zij een tekst opstellen en ga na welke technieken u hiervan kan overnemen.

•

Vermijd passieve vormen (zoals lijdende vorm, deelwoordstijl of naamwoordstijl) en schrijf actief. Maak personen onderwerp van uw tekst.

•

Maak uw heldere en leesbare teksten echt levendig. Een cursus en/of experts kunnen u hiervoor tips geven. Werk bijvoorbeeld met metaforen, maak een mindmap om ideeën te genereren …

•

Maak een openingszin op tien volkomen verschillende manieren. U leert daardoor dat u een onderwerp niet op een standaardmanier hoeft te beschrijven. Probeer de aandacht van de lezer meteen te grijpen. Welke openingszin werkt daarvoor het beste? Een anekdote is vaak een aantrekkelijk begin.


59

OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected] Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris.


60

Actief luisteren (non-)verbale boodschappen opnemen, begrijpen en doorvragen bij onduidelijkheden. U zorgt ervoor dat de boodschap (van de andere) volledig wordt gegeven en begrepen. U handhaaft een actieve luisterhouding (oogcontact, bevestigend knikken,..). U geeft anderen de ruimte/gelegenheid om een mening of idee in te brengen (laten uitspreken, stiltes inbouwen, niet onderbreken,…).

luisteren

de boodschap begrijpen en exploreren

U toetst of u goed begrijpt wat de andere wil zeggen (herhalen, samenvatten,…). U geeft duidelijk aan wanneer u de boodschap niet begrijpt. U vraagt de boodschap te herhalen als er dingen zijn die u niet begrijpt. U vraagt om verduidelijking als de boodschap niet goed is overgekomen. U vraagt door bij boodschappen die onafgewerkt lijken. U reageert (verbaal) op non-verbale signalen van uw gesprekspartner. U geeft door gedrag en houding blijk van interesse voor de inbreng van de andere. U vraagt actief naar meningen of bezorgdheden van anderen en u pikt signalen op.

U U U U U U U U U

stimuleert de andere om zich uit te spreken en om problemen of klachten te uiten. pikt non-verbale signalen van medewerkers op en nodigt uit om erover te praten. vraagt verdere opheldering over onduidelijke signalen. diept tijdens een gesprek de achtergrond grondig uit door gerichte vragen te stellen. stelt controlevragen om de eigen interpretatie van een boodschap te bevestigen of te corrigeren. gaat na of u een boodschap goed heeft begrepen door ze nog eens samen te vatten. schept een situatie die uitnodigt tot een gesprek. reserveert voldoende tijd om te luisteren. geeft de rode draad aan om een overzicht te krijgen van de structuur van de boodschap.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? •

Mensen die de competentie actief luisteren niet beheersen, ‘hebben vaak aan één woord genoeg’. Dit zijn dikwijls mensen met een volle agenda die niet veel tijd aan ‘luistersessies’ willen besteden. Het lijkt misschien paradoxaal, maar op deze manier halen ze zich vaak eerder méér dan minder werk op de hals. Ook mensen met vooroordelen (op basis van stereotypen en/of ervaring met de doelgroep) zijn vaak niet goed in actief luisteren. Zij luisteren niet actief omdat ze op voorhand denken te weten wat mensen bedoelen.

•

Passieve luisteraars zijn tijdens het luisteren met andere dingen bezig. Ze kijken de zender niet aan (en vangen dus ook geen non-verbale signalen op), stellen geen aanvullende vragen en zijn geneigd om het gesprek nadat de boodschap werd meegedeeld snel af te breken. Dit wijst niet alleen op een gebrek aan respect, er is ook sprake van desinteresse voor de persoon en/of de materie.

61

•

Als achteraf blijkt dat de boodschap verkeerd begrepen is, is dit vaak een duidelijke indicatie dat de luisteraar niet goed (actief) heeft geluisterd. ‘Technisch’ kan het gesprek wel correct verlopen zijn (toetsen, doorvragen, samenvatten …), maar het heeft duidelijk niet het gewenste resultaat tot gevolg. Dat kan aan de zender liggen, maar ook aan de ontvanger. Die laatste beschikt misschien niet over voldoende begrip om de boodschap correct te ontvangen. Een goed begrip vraagt dat zender en ontvanger zich ongeveer op hetzelfde niveau begeven, hetzelfde jargon gebruiken, dezelfde achtergrondinformatie hebben … Wanneer de verschillen op dit soort aspecten van communicatie te groot zijn, volstaat actief luisteren vaak niet om succesvol te communiceren. Het komt er dan op neer precies te achterhalen waarom men de boodschap verkeerd begrijpt en vervolgens deze communicatiehindernis(sen) uit de weg te ruimen.

In welke mate kan iemand groeien in actief luisteren? Op het eerste niveau is actief luisteren goed aan te leren. Op het tweede competentieniveau is dat moeilijker. Het verschil zit ‘m in de nadruk op zender of ontvanger. Op het eerste competentieniveau ligt het accent op de ontvanger, op de luisteraar. Deze stelt zich in op het luisteren en probeert de boodschap zodanig te ontvangen dat hij weet wat ermee wordt bedoeld. Daarvoor past hij enkele ‘tips en trucs’ toe die goed aangeleerd kunnen worden, ook door iemand die van nature de competentie niet goed beheerst. Daarbij horen luistertechnieken als doorvragen en toetsen of de ontvanger de boodschap goed heeft begrepen. Op het tweede competentieniveau ligt de nadruk op de zender. Het actieve luisteren neemt hier de vorm aan van ‘reflectief’ luisteren. Hiervoor is empathie nodig. Deze competentie is moeilijk aan te leren. Het komt er hier vooral op neer zich in de ander te verplaatsen en hem te helpen om te begrijpen wat er wordt gezegd. Vooral open vragen stimuleren de zender om een stroom van ideeën op gang te houden en via de interactie meer over zichzelf of de materie te ontdekken. Wat u bij ‘In welke mate kan iemand groeien in empathie’ leest, is eveneens van toepassing op het tweede niveau van actief luisteren. Het verschil tussen beide competentieniveaus is een verschil tussen ‘luisteren om te begrijpen wat een ander wil zeggen’ en ‘luisteren om te begrijpen wat een ander bedoeld’. Het is een verschil tussen vooral passief luisteren (inhoudelijk kunnen weergeven wat de ander zegt) en actief luisteren (de ander stimuleren om te praten door een actieve luisterhouding aan te nemen en door in te gaan op non-verbaal gedrag, en daaruit ook de emoties en attitude van de ander af te lezen). Actief leren luisteren gaat vooral om kennis van gesprekstechnieken en het opdoen van vaardigheid door oefening met feedback. Dit kan in trainingen of rechtstreeks in het werk (‘on the job’).

Opvattingen en overtuigingen die actief luisteren in de weg staan: ‘ik luister alleen maar als ik denk dat iemand iets te vertellen heeft; anders is het verloren tijd’, ‘als iemand zijn boodschap niet goed kan overbrengen, kan ik er ook niets aan doen dat ik het verkeerd begrijp’, ‘om het gesprek gaande te houden moet je zelf ook regelmatig je mening geven’, ‘de ander vindt het vast vervelend als er stiltes in het gesprek vallen’ en ‘als ik zo actief naar iedereen moet luisteren, dan vergeet ik mijn eigen verhaal en dat was toch niet de bedoeling?’ Pas hier de RET op toe (zie bijlage).

62

Persoonlijke kwaliteiten die van belang zijn voor goed luisteren zijn: contactgerichtheid, betrokkenheid bij de ander of bij de vraag / het probleem van de ander, inleving, geduld. Hoe minder deze kwaliteiten aanwezig zijn, hoe meer inzet nodig is om goed te leren luisteren.

Samengevat Actief luisteren is goed aan te leren. Dat is zeker het geval voor ‘passief’ luisteren, dat via tal van leervormen kan worden ontwikkeld. Actief luisteren vereist tevens empathie.

Verwante competenties Luisteren is een basiscompetentie die voor veel andere competenties (i.v.m. communicatie en interactie met anderen) van belang is. Andere relationele competenties versterken dan ook de actieve luistervaardigheid: in de eerste plaats ‘empathie’, maar daarnaast ook ‘mondelinge communicatie’ en ‘coachen’.

Hoe kan u uw medewerker(s) stimuleren om actief te luisteren? •

Stimuleer uw medewerker om aan zijn collega’s feedback te vragen. Hoe ervaren zij zijn luistervaardigheid? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Bespreek dit vervolgens met hem.

•

Analyseer samen zijn luistervaardigheid. Welke gedragsvoorbeelden brengt hij niet in de praktijk? Hoe komt dat? Probeer een rode draad te ontdekken. Geef hem vervolgens feedback vanuit uw eigen ervaring met hem.

•

Laat hem moeilijkheden en struikelblokken wekelijks noteren. Vraag hem om de situatie, zijn gedrag en het resultaat goed te omschrijven. Coach hem op basis van deze notities. Volg vooruitgang op, bijvoorbeeld door notities van twee maanden geleden te vergelijken met die van de voorbije week.

•

Speel altijd direct in op signalen van niet-luisteren. Als uw medewerker bijvoorbeeld uw verhaal onderbreekt, vraag hem dan naar de aanleiding hiervan. Doe dat ook als u bijvoorbeeld merkt dat uw medewerker al met zijn antwoord bezig is terwijl u nog aan het woord bent. Of wanneer u merkt dat zijn gedachten afdwalen als u wat langer aan het woord bent.

•

Laat uw medewerker eens samenvatten wat u vertelde. Merkt u dat uw medewerker geen open vragen stelt om u beter te begrijpen? Bespreek dit dan met hem. Leg hem het verschil uit tussen open en gesloten vragen en het effect ervan op de gesprekspartner. Hanteer ook eens een lichaamstaal die niet overeenkomt met wat u zegt. Als hij u bijvoorbeeld vraagt hoe het gaat, zeg dan “goed”, maar laat non-verbaal het tegenovergestelde blijken met een trieste blik. Gaat uw medewerker er niet op in? Bespreek dit dan met hem.

•

Test hem door bijvoorbeeld te zeggen dat u twee redenen hebt, maar noem er slechts één. Of zeg eens: dat komt “onder andere”. Vraagt hij naar de andere reden(en)? Of geef uw mening, maar geen argumenten. Vraagt hij ernaar? Analyseer zijn gedrag, breng het ter sprake en maak verbeterpunten op.

63

•

Heeft uw medewerker steeds snel zijn mening klaar? Leer hem dan eerst goed door te vragen naar uw argumenten. Ga met hem na of hij hierdoor geneigd is om zijn standpunt, houding of gedrag te veranderen. Spreek met hem af dat hij zijn gesprekspartner voortaan minstens één vraag stelt voordat hij zijn eigen mening geeft.

•

Laat hem aan een collega feedback vragen over verschillende werkpunten van luistervaardigheid: onderbreken van de ander, te snel eigen ideeën opperen, zinnen afmaken van anderen, het initiatief van anderen overnemen, niet goed registreren of analyseren wat de ander zegt of in de reactie geen of te weinig rekening houden met de standpunten van anderen.

•

Laat hem leren van anderen. Geef hem de mogelijkheid om de luistervaardigheid van anderen te observeren. Laat hem bijvoorbeeld een gesprek bijwonen van een collega die de competentie goed beheerst. Wees ook zelf een goed voorbeeld.

•

Observeer ook zelf. Ga, als hij dat goed vindt, eens bij een gesprek zitten waarin hij zijn luistervaardigheden oefent. Of laat een collega zijn luistervaardigheid observeren. Geef hem achteraf feedback.

•

Heeft hij belemmerende gedachten? Breng die dan ter discussie (RET: zie bijlage).

Hoe kan u zelf groeien in actief luisteren? Luisteren •

Bespreek met collega’s en medewerkers hoe zij uw luistervaardigheid ervaren. Komen er punten aan bod waarvan u zich niet bewust was? Vraag hier dan op door. Misschien schat u uw luistervaardigheid niet goed in of komen uw bedoelingen niet juist over. Probeer uw gedrag vervolgens bij te stellen.

•

Als de ander aan het woord is, geef hem dan de volle aandacht en neem een actieve luisterhouding aan. Dat doet u door naar voren te leunen, een vriendelijke en uitnodigende houding aan te nemen, te knikken en te hummen … Onderdruk ook de neiging om al over uw antwoord na te denken terwijl de ander nog aan het woord is.

•

Leer dóórvragen met open vragen om de ander beter te begrijpen, voordat u zelf een mening geeft (“wie, wat, waar, waarom, wanneer, welke, hoe precies, en toen?”). Dit is zeker van belang in het begin van het gesprek.

•

Heeft u iets niet goed begrepen? Vraag de ander dan om het nog eens uit te leggen. Onderbreek eventueel zijn verhaal en vraag hem om het met andere woorden uit te leggen.

•

Let op non-verbale signalen. Komen ze overeen met wat er wordt gezegd? Let op verborgen agenda’s. Breng ook eventuele inconsistenties ter sprake.

64

•

Begrijpt u de boodschap niet? Zeg dat dan. Het levert meer ergernis op wanneer blijkt dat het gesprek voor niets is geweest dan wanneer de spreker het nog een keer moet uitleggen. Bovendien heeft u zo geen verkeerde verwachtingen van de ander.

•

Vat het standpunt van uw gesprekspartner kort samen en controleer of u hem goed hebt begrepen. Reageer pas daarna door uw eigen mening naar voren te brengen. “Begrijp ik het goed dat u...”, “wilt u zeggen dat...” …. Tussentijds samenvatten geeft u de mogelijkheid te checken of u de ander begrepen heeft en stimuleert de ander om het gesprek voort te zetten. Zo komt u tot een goede eindsamenvatting en dus tot een goede wederzijdse afstemming.

•

Ga na in welke situaties uw luistervaardigheid beter kan. Wees zo specifiek mogelijk. Bijvoorbeeld: ‘Ik merk dat ik mijn kalmte verlies wanneer de ander zichzelf tegenspreekt.’ Of ‘Ik kan mijn gedachten niet meer goed coördineren onder spanning.‘

•

Heeft u schrik dat het gesprek stilvalt? Zorg dan bewust voor stiltes en kijk wat er gebeurt. U zal merken dat de ander dan meestal gewoon even nadenkt en de tijd krijgt om zijn verhaal te ordenen.

•

Maak concrete leerdoelen. Beschrijf de situatie waar u naar toe wilt werken en noteer uw gedrag in situaties waarin u vaak niet goed reageert. Vergelijk en hou vooruitgang in de gaten.

De boodschap begrijpen •

Neem zelf initiatief om iemand te doen praten wanneer u denkt dat het nodig is. Als hij niet zelf begint, wees dan extra voorzichtig. Zorg voor een veilige sfeer en een setting waarin u niet kan worden gestoord.

•

Vat steeds ‘analytisch’ samen wat de ander zegt. Herhaal zijn woorden niet letterlijk, maar breng de essentie naar voren en formuleer die zo actiegericht mogelijk. Het gesprek leidt er tenslotte meestal toe dat er ook iets gebeurt.

•

Probeer op basis van uw praktijkervaring te achterhalen in welke omstandigheden u wel tot begrip en inzicht komt en wanneer niet. Heeft het te maken met bepaalde bevolkingsgroepen, situaties die indruisen tegen uw normen en waarden of met persoonlijke gevoeligheden? Zet alles op een rijtje en ga met deze inzichten aan de slag. Zoek (indien mogelijk) deze omstandigheden op en probeer ervan te leren.

•

Plaats de informatie die u verkrijgt zo goed mogelijk in de context. Besef dat die context vaak complexer of omvattender is dan u denkt, zeker bij persoonlijke onderwerpen. Als iemand het bijvoorbeeld heeft over een sabbatjaar en u weet niet dat het te maken heeft met de burn-out van zijn vrouw, dan mist u vitale informatie.

•

Let op uw houding. Wees eerlijk, transparant, betrokken en consistent. Zorg ervoor dat de ander ervan overtuigd is dat hetgeen hij zegt bij u in veilige handen is.

65

•

Plan een belangrijk persoonlijk gesprek vooraf in en neem wat marge voor als het uitloopt. Raakt u in een gesprek dat belangrijker is dan u vooraf gedacht had, maak dan een nieuwe ‘officiële’ afspraak. Zo wekt u de indruk dat u het serieus neemt.

•

Let bij een belangrijk gesprek op de details. Dat zijn eenvoudige dingen zoals een makkelijk stoel, koffie aanbieden, een rustige omgeving, een goed tijdstip, voldoende tijd en aandacht voor een informele babbel. Maak bijvoorbeeld eerst tijd voor een persoonlijk gesprek dat over iets heel anders gaat dan het eigenlijke onderwerp. Zo krijgt u om de juiste sfeer erin.

•

Actief luisteren is ook informatie verwerken terwijl u luistert. Probeer dus hetgeen u hoort meteen te verbinden met andere zaken. Dit zal u beter afgaan naarmate u beter voorbereid aan het gesprek begint, omdat u dan beter weet wat van belang is voor een goed begrip van de zaak.

•

Zet na afloop van het gesprek de belangrijkste zaken ‘op een rijtje’ en bezorg dit eventueel aan uw gesprekspartner met de vraag of het naar zijn mening klopt.

•

Let niet alleen op wat mensen zeggen, maar ook op de manier waarop ze dat doen. Wees dus alert op de werkelijke boodschap. Luister ‘tussen de regels door’.


66


67

Empathie Tonen dat men rekening houdt met en reageert op de (al dan niet rechtstreeks) geuite gevoelens, behoeften en wensen van anderen. Open staan voor anderen

Rekening houden met anderen

Omgaan gaan met onuitgesproken gevoelens

U staat open voor gevoelens, behoeften en wensen van anderen. U vraagt de ander naar zijn/haar gevoelens met betrekking tot een gegeven problematiek. U heeft oog voor de situatie waarin de ander zich bevindt. U bent alert voor de gemoedstoestand/humeur van collega’s. U schenkt aandacht aan belangrijke gebeurtenissen van anderen (en informeert naar vorderingen of het verloop ervan). U toont respect voor de gevoelens van anderen. U handhaaft een luisterende houding (oogcontact, concentratie). U toont dat u zich inleeft in de denken leefwereld van de ander. U houdt rekening met door anderen geuite gedachten, gevoelens, behoeften en verwachtingen. U toont begrip door het eigen non-verbale gedrag. U communiceert met begrip voor de gevoelens, behoeften en belangen van de anderen. U gaat in op persoonlijke en/of emotionele boodschappen van anderen. U houdt bij uw jobuitoefening rekening met gevoelens en belangen van relevante actoren. U houdt rekening met de omstandigheden waarin anderen verkeren. U houdt rekening met het effect van het eigen optreden op anderen. U merkt onuitgesproken gevoelens, behoeften en wensen van anderen op en reageert gepast. U onderneemt concrete acties om aan specifieke behoeften en verwachtingen van anderen tegemoet te komen. U speelt gepast in op impliciete of onuitgesproken gevoelens van anderen. U merkt uiteenlopende gedachten en gevoelens op en probeert de achterliggende boodschap te achterhalen. U voelt aan wat belangrijk is voor de (politieke) opdrachtgever en speelt daarop in. U merkt onderliggende gevoeligheden en potentiële conflicten op. U geeft blijk van het goed kunnen inschatten van gevoeligheden en reacties van anderen. U heeft in uw (beleidsmatige) aanpak aandacht voor de sociaalmenselijke aspecten, behoeften en verwachtingen.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Of iemand empathisch is of niet is meestal vrij eenvoudig te merken. Gebrek aan empathie kan te maken hebben met niet kunnen en/of niet willen. •

Niet willen (maar wel kunnen) komt vaak voor in een zakelijke setting met een strikte scheiding tussen privé en zakelijk (in de organisatiecultuur en/of in de opvattingen van de persoon in kwestie). Men gaat er hier vanuit dat persoonlijke problemen thuis moeten worden opgelost, dat er op het werk geen tijd is voor ‘soft gedrag’ … Zo’n houding schept duidelijkheid wat in sommige gevallen aangewezen is (sommige mensen hebben dit soort sturing nodig). Meestal komt het de samenwerking echter niet ten goede.

•

Soms is het duidelijk dat men niet empathisch wil én kan zijn. Dan is er zowel in de persoonlijke als in de zakelijke sfeer een blokkade voor empathie. Persoonlijk omwille van iemands karakter, zakelijk vanuit de opvattingen waarover we hierboven spraken. Dit is te merken in het luistergedrag van de persoon in kwestie: hij is niet geduldig om de ander te aanhoren, kijkt weg, schuift heen en weer en grijpt de eerste mogelijkheid aan om het gesprek te beëindigen.

68

•

In sommige gevallen zijn mensen best bereid om zich in een ander te verplaatsen, maar zijn ze niet in staat om dit ook daadwerkelijk voor mekaar te krijgen. Wel willen maar niet kunnen uit zich in een gebrek aan begrip, spraakverwarring, op verschillende golflengtes communiceren ... Als iemand niet begrijpt wat een ander bezielt, is dat voor beide partijen uitermate frustrerend. Wanneer het empathisch vermogen sterk verbonden is met de functie is het in deze gevallen vaak aangewezen een andere werkkring te zoeken.

•

Sommige mensen verwarren empathie met sympathie en hebben in het algemeen te veel oog voor de relatie en voor het contact met de gesprekspartner. Ze verliezen echter de inhoud van de boodschap uit het oog. Ze hebben daardoor evenmin een beeld van de visie en de leefwereld van de andere.

•

Sommige mensen hebben het gesprek daarentegen zo sterk in handen dat ze geen oog meer hebben voor de ander. Men laat zijn gesprekspartner geen kans om zijn verhaal te doen, komt vaak zelf aan het woord, geeft onmiddellijk zijn visie op de zaak, suggereert zeer snel oplossingen … Men verwacht dat de gesprekspartner zich ondersteund voelt door een daadkrachtige en snelle reactie. Dit kan voor beide partijen frustrerend zijn: voor de ene omdat zijn goedbedoelde suggesties niet aanvaard worden, voor de andere omdat die niet het gevoel heeft dat de aangereikte oplossingen hem echt verder helpen.

In welke mate kan iemand groeien in empathie? Empathie is een vorm van emotionele intelligentie en is sterk verbonden met persoonlijke kwaliteiten die zich diep in de ijsberg van de persoonlijkheid bevinden. Het heeft rechtstreeks te maken met het in kaart brengen van de behoeften en gevoelens van anderen en daar ook rekening mee willen houden. Empathie is een persoonlijke eigenschap die niet goed aan te leren is. Het is daarvoor te sterk verbonden met kenmerken als altruïsme en egocentrisme, die diep verankerd liggen in de aard en de aanleg van de persoon in kwestie. Vanuit professioneel oogpunt is empathie wél redelijk aan te leren. Niet dat het werkelijk kan worden ‘geïnternaliseerd’, maar het kan op een professioneel aanvaardbaar werkniveau worden gebracht. Dat kan met het aanleren van specifieke communicatievaardigheden via communicatietrainingen (zowel op verbaal als nonverbaal gebied), oefening en coaching. Vooral luistervaardigheid en dan vooral het zogenaamde reflectief luisteren zijn hierbij van belang. Dit is een actieve manier van luisteren waarbij het erom gaat de ander te helpen zelf zijn probleem te verkennen. Wat u bij ‘In welke mate kan iemand groeien in actief luisteren’ leest, is hier dus eveneens van toepassing. Empathie is een smeermiddel in de communicatie en interactie met anderen. Empathie maakt het mogelijk om eventuele wrijvingen in de communicatie, interactie en samenwerking te voorkomen of weg te werken De eerste twee niveaus van empathie zijn opmerkelijk eenvoudiger aan te leren dan het derde competentieniveau. Het opmerken van onuitgesproken gevoelens is voor degene die naar zijn aard of aanleg weinig of niet empathisch is erg lastig. Dat kan alleen door een langdurige omgang met mensen en ervaring met gelijksoortige omstandigheden worden gecompenseerd.

69

Mogelijke belemmerende opvattingen en overtuigingen die de (verdere) ontwikkeling van empathisch gedrag in de weg kunnen staan: ‘alleen het resultaat telt, al dat geneuzel over gevoelens is niets voor mij’, ‘ik kan me niet bezighouden met de persoonlijke problemen van anderen, dat gaat ten koste van mezelf’, ‘mijn ideeën zijn beter dan die van de anderen, waarom zien ze dat niet?’ en ‘door teveel in te gaan op andermans ideeën en gevoelens verzwak ik mijn eigen positie teveel’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage).

Drijfveren voor de ontwikkeling van empathie kunnen zowel vanuit een persoonlijke als vanuit een zakelijke motivatie voortkomen. In de persoonlijke sfeer gaat het vooral om de voldoening en bevrediging die men ondervindt door een ander te helpen. In de zakelijke sfeer is empathie vaak sterk verbonden met bepaalde beroepen die empathie vereisen. Ook bij probleemoplossing of bij uiteenlopende opinies is empathie vaak nodig. Ook het verwerven van macht kan een drijfveer zijn voor empathie. De aandacht voor de ander is dan niet gemeend, maar staat in dienst van een doel dat daaraan tegengesteld is. Het kan dan lastig zijn de achterliggende motivatie van de empathie te ontsluieren. Persoonlijke kwaliteiten die de basis vormen van empathie zijn betrokkenheid, inleving, gevoeligheid, behulpzaamheid, openheid voor andere waarden en ideeën. Als deze kwaliteiten slechts in beperkte mate aanwezig zijn, is empathie moeilijk aan te leren.

Samengevat Empathie is een vorm van emotionele intelligentie. Het is moeilijk te ontwikkelen omdat dit diep in de persoonlijkheid van mensen schuilt. Het kan echter wel op een professioneel acceptabel werkniveau worden gebracht door tal van communicatietrainingen.

Verwante competenties Empathie uit zich ook in andere competenties zoals ‘klantgerichtheid’, ‘coachen’, ‘actief luisteren’ en ‘flexibiliteit’ (in verband met het aanpassen van de stijl van optreden om een doel te bereiken aan de behoeften van de ander).

Hoe kan u empathie bij uw medewerker(s) stimuleren? •

Stimuleer uw medewerker om zijn collega’s om feedback te vragen. Hoe ervaren zij zijn empathisch vermogen? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Bespreek dit met hem.

•

Onderzoek samen in welke situaties hij te weinig empathisch is en laat hem zijn leerdoelen op dit terrein zelf formuleren.

•

Toon tijdens het coachingsgesprek aandacht, interesse, openheid en respect en spreek uw waardering voor uitgevoerde opdrachten uit. Geef ook gevoelsreflecties (“Sta je er echt achter? Ik merk enige aarzeling”). Wees zelf een goed voorbeeld op het vlak van empathie.

•

Oefen samen in empathie, bijvoorbeeld via een rollenspel met een boze burger of collega. Geef hierover feedback en laat uw medewerker meteen de verbetertips oefenen. Stimuleer hem om het geleerde in de praktijk te brengen en evalueer zijn gedrag in een volgend gesprek.

70

•

Laat hem collega’s aansporen feedback te geven in volgende situaties: onderbreken van anderen, meteen met de eigen ideeën naar voren komen, zinnen voor anderen afmaken, het initiatief in een gesprek of in een overleg van anderen overnemen, bijdragen van anderen kleineren, geen rekening houden met de mening of standpunten van anderen. Maak van terugkerende gebreken aan inleving algemene ontwikkelpunten.

•

Als hij zich vaker dan normaal bot gedraagt, confronteer hem dan met de effecten daarvan en laat hem zelf nadenken over wat effectiever zou zijn in die situatie. Leer hem eerst na te denken voor een reactie te geven. Laat hem desnoods tot vijf tellen voordat de ander reageert. Oefen dit een paar keer.

•

Laat hem nadenken over zijn meest voorkomende gesprekspartners. Wie zijn ze? Welke aanpak hebben deze verschillende partners nodig? (directe of indirecte benadering …) Laat hem nadenken over hoe hij dit in de praktijk toepast en in de toekomst zal toepassen.

•

Leer uw medewerker om een belangrijk en niet eenvoudig gesprek met een collega of klant voor te bereiden door zich in hem in te leven: wat is zijn situatie, wat zijn zijn belangen en behoeften, wat is belangrijk voor hem? Bereid het gesprek met hem voor, geef eventueel nog tips. Evalueer het gesprek na afloop en vraag naar zijn ervaringen.

•

Analyseer samen of hij bepaalde emoties bewust negeert. Is dat het geval? Ga dan na waarom hij dat doet. Vaak kan uw medewerker zelf niet goed met dergelijke emoties om. Dat maakt het voor hem moeilijk om met die van anderen om te gaan.

Hoe kan u zelf groeien in empathie? Open staan voor anderen •

Informeer u eerst over de situatie en de leefwereld waarin uw gesprekspartner zich bevindt vooraleer zelf het woord te nemen.

•

Leer luistertechnieken (reflectief luisteren) en oefen u hierin. Zorg ervoor dat u zeker weet dat u het verhaal van uw gesprekspartner goed begrepen hebt. Vat het gesprek bijvoorbeeld regelmatig samen: begrijp ik goed dat …

•

Bereid u goed voor voordat u een belangrijk gesprek voert: wat is uw gesprekspartner voor iemand, wat voor opleiding heeft hij, in wat voor situatie verkeert hij, met welke problemen zou hij kunnen zitten, wat is belangrijk voor hem, hoe kan u die persoon het beste benaderen? Met andere woorden: leef u in uw gesprekspartner in. Effectiviteit van een gesprek is eerder afhankelijk van inspelen op de ander dan van de inhoud van uw ideeën.

•

Let op uw luisterhouding. Zorg voor een actieve zithouding (leun naar voren), een rustig oogcontact (staar niet), een vriendelijke uitstraling en hum en knik regelmatig.

•

Laat vooroordelen achterwege. Vermijd etiketten bij het beoordelen van situaties.

71

•

Hou u op de hoogte van wat er in uw directe omgeving leeft. Noteer data die voor anderen belangrijk zijn, vooral als u geneigd bent die te vergeten. Maak eventueel een onderscheid tussen persoonlijke informatie (ziek kind, vakantie …) en zakelijke (promotie, nieuw project ...). Als u met iemand een gesprek aanknoopt, vraag u dan steeds eerst af waarover jullie het de vorige keer hadden.

•

Besef dat mensen verschillen van elkaar en dat zij dingen vanuit verschillende invalshoeken bekijken. Bekijk kritiek ook vanuit dit oogpunt. De ene bekijkt jouw idee of project zo, de andere bekijkt het weer anders. Respecteer dit en haal er uw voordeel uit. Blijf niet kost wat kost uw voorstel verdedigen. Dat leidt meestal tot een ineffectieve strijd.

•

Als iemand een slecht humeur heeft, laat hem dan met rust. Als het (te) vaak voorkomt kan er meer aan de hand zijn. Ga dan met hem in gesprek en wees direct: “Ik heb gemerkt dat je de laatste tijd nogal vaak slecht gehumeurd bent. Ligt dat aan iets waarbij ik je kan helpen”?

•

Zorg bij lastige gesprekken voor een veilige gespreksomgeving.

•

Probeer andermans ideeën en standpunten te begrijpen vanuit hun perspectief, zonder vooroordelen. Vermijd mensen te onderbreken wanneer zij aan het spreken zijn. Laat anderen hun verhaal afmaken voordat u tussenkomt.

•

Scoor uw empathisch vermogen. Ga na of u de ander goed begrijpt. Wanneer u er vaak naast zit, heeft u nog een hele weg te gaan.

•

Krijg een goed inzicht in uw interactiestijl met anderen (bijvoorbeeld via de MBTI: zie bijlage). Waar hecht u zelf belang aan in uw contact met anderen? Waar ergert u zich aan? Aan welke informatie besteedt u het liefste aandacht?

Rekening houden met anderen •

Voer eens een gesprek met een collega van wie u eigenlijk weinig weet. Doe dat op een moment dat u er beide tijd voor hebt. Begin met een algemene openingsvraag zoals “hoe gaat het eigenlijk met je?” Laat wel blijken dat het deze keer geen beleefdheidsuitdrukking is. Luister goed, vraag door, ga in op nonverbaal gedrag, geef eventueel samenvattingen. Hoe vond u dit gesprek en wat weet u nu? Heeft het u verrast dat er zoveel ‘achter’ deze persoon stak, waar u geen flauw benul van had? Zou u het vaker moeten doen?

•

Hou er rekening mee dat iedere persoon en iedere omstandigheid uniek is. Scheer niet iedereen over dezelfde kam en handel en oordeel steeds naargelang de omstandigheden. Daardoor krijgt u begrip voor de manier waarop u handelt.

•

Probeer het effect van uw handelen op uw werkterrein te voelen. Zeker wanneer dat effect groot is, is het goed te ervaren hoe het voor een ander voelt.

72

•

Toon altijd eerst begrip voor een boze of geïrriteerde klant, voordat u samen het probleem probeert op te lossen (“wat vervelend voor u dat... ”, “ik begrijp dat u teleurgesteld/boos bent” …). Begrip tonen (de emotie benoemen en erkennen) is erg prettig voor de gesprekspartner. Het is niet hetzelfde als de ander gelijk geven. Maar door het begrip staat de ander wel meer open voor constructief overleg.

•

Vraag een collega, die een presentatie of vergadering van u bijwoonde om commentaar te geven over de wijze waarop u naar anderen luisterde of hen onderbrak, met uw eigen ideeën naar voor kwam, hen stimuleerde om te praten of de actie naar u toe trok, in welke mate u effectief naar anderen luisterde, dat u in staat was commentaren van collega’s te analyseren en dat uit uw suggesties bleek dat u hen begreep en dat u rekening hield met de standpunten van anderen.

•

Toon ook dat u rekening houdt met de boodschap van de ander. Laat de klant of medewerker weten wat u effectief zal doen of al gedaan hebt.

•

Straal rust uit. Dit wekt vertrouwen en een veilig gevoel op. Niet alleen zijn mensen hierdoor eerder geneigd u in vertrouwen te nemen, u bent ook beter in staat om met dit vertrouwen om te gaan omdat u vanuit een rustige houding de ander beter kan begrijpen.

•

Wanneer u iemand feedback geeft (zie bijlage), doe dat dan in de ‘IK, IK,JIJ’’ volgorde: IK zie, merk… herken je dat? (beschrijf en benoem wat u ziet). IK ervaar, vind…(geef uw mening, gevoel of reactie hierop in de ik-vorm). Wat vind JIJ daarvan? Kun jij je dat voorstellen? (vraag of de ander begrepen heeft wat u met de feedback bedoelt).

Omgaan met onuitgesproken gevoelens •

Leer vraagtechnieken om beter te kunnen achterhalen wat er werkelijk speelt. Kernpunten zijn: beginnen met open vragen waardoor u geleidelijk kan focussen, geen suggestieve vragenstellen, leren dóórvragen.

•

Let niet enkel op wat de ander zegt, maar ook op zijn non-verbale taal. Probeer dus de werkelijke boodschap te achterhalen die hij probeert over te brengen. Kijk naar zijn ogen, gelaatsuitdrukking, houding, bewegingen en gebaren. Non-verbale uitingen geven vaak aanwijzingen over wat er in de spreker omgaat. Wees vooral alert op niet overeenstemmend nonverbaal gedrag. Als iemand bijvoorbeeld wegkijkt terwijl hij zegt de film interessant te vinden, is er sprake van inconsistentie tussen verbaal en non-verbaal gedrag.

•

Probeer onderliggende mededelingen te benoemen. Verzwegen zaken transparant maken, lucht meestal op. Maak dan wel duidelijk dat u geen moeite hebt met de achterliggende reden van de impliciete uiting (vaak schaamte of angst) en dat u er discreet mee omgaat.

73

•

Zorg ervoor dat u de standpunten van politieke partijen over belangrijke thema’s kent en dat u via relevante informatiekanalen op de hoogte blijft van actuele ontwikkelingen. Daardoor bent u beter in staat om politieke implicaties en het relatieve belang ervan in te schatten.

•

Vraag u af wat u voor een ander daadwerkelijk kan doen.

•

Oefen samen met anderen in ‘spiegelen’. Hiermee kan u bepalen waar u staat en wat u kan verbeteren. Spiegelen betekent een ander laten zien dat zijn communicatie gehoord en begrepen is. Als u bijvoorbeeld een botte opmerking krijgt van iemand kan u daarop met een boos gezicht reageren om te laten merken dat u zijn opmerking begrijpt.

•

Betrapt u zich vaak op ongenuanceerde gedachten (“dat je daarmee zit”, “wat een zeurpiet”, “stel je niet aan” …)? Vervang ze dan onmiddellijk door een vraag ( “waarom is dit zo’n probleem voor je?”, “wat zou er moeten gebeuren om het op te lossen?” …). Hierdoor krijgt u meer informatie en kan u uw oordeel nuanceren. Het is in ieder geval ook voor uw gesprekspartner een positievere reactie.

•

Oefen in gesprekken om gevoelsreflecties te geven. Die kan u oppikken uit de inhoud, maar ook uit de toon waarop iets wordt gezegd. Neem iemands negatieve emoties niet kwalijk maar benoem ze (“als ik het goed begrijp, ben je hierover teleurgesteld/enthousiast/boos/verdrietig/blij …”). Ga niet in de verdediging als iemand u aanvalt, maar probeer eerst meer te weten te komen over wat er in hem omgaat en waarom.

Wil je deze competentie (verder) ontwikkelen? Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, dat wil zeggen: een manier om je een bepaalde leerstof of vaardigheid eigen te maken. Je weet misschien zelf hoe je het beste iets aanleert. Het model van Kolb kan je hierbij helpen. Dit model kan je terugvinden op het intranet leernet. Leren hoeft bovendien niet altijd via een formele klassikale vorming te gaan! Mensen leren elke dag en bijna overal, dit door problemen op te lossen, door feedback te vragen aan collega’s en leidinggevenden, door een project op te nemen, door te lezen, intervisie, webleren, etc. Hou dit in gedachten als je denkt aan het ontwikkelen van een competentie. De stad biedt op basis van je competentieprofiel opleidingen aan. Dit zijn de opleidingscurricula (het vroegere standaardaanbod). De meest recente informatie hierover kan je vinden op het intranet – Leernet. OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected] Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag

74

vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris. Voor interessante boeken kan je terecht in de vakbibliotheek van den Bell. Je kan daarnaast uiteraard ook zelf op zoek gaan naar literatuur of eens horen bij een collega of deskundige vorming. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan.

75

Adviesverlening

vaktechnisch adviseren

Gericht advies geven aan anderen binnen en buiten de organisatie en een vertrouwensrelatie met hen uitbouwen op basis van eigen geloofwaardigheid en expertise. U geeft gericht technisch advies op basis van eigen expertise en ervaring. U gebruikt uw technische expertise om gericht advies te geven aan collega’s of klanten. U geeft raad aan anderen op basis van de eigen ervaring. U wint het vertrouwen van collega’s en klanten door uw technische expertise.

strategisch adviseren

U behoudt het vertrouwen van interne en externe partners door uw technische expertise en goede raadgevingen. U bouwt klantenrelaties verder uit door geloofwaardig over te komen. U geeft steeds inhoudelijk correct advies. U geeft advies op maat van de vraag van de klant. U brengt een advies zowel mondeling als schriftelijk begrijpelijk en gestructureerd over. U formuleert het advies zonder onnodig vakjargon te gebruiken. U voorziet uw standpunten van concrete argumenten. U legt op basis van achtergronden en context uit waarom u een bepaald standpunt inneemt. U geeft advies op strategisch niveau. U analyseert organisatiebehoeften om gericht advies te kunnen geven. U geeft advies op strategisch niveau op basis van uw expertise. U geeft een overzicht van de mogelijke alternatieven waardoor besluitvorming beter gestuurd kan worden. U bouwt dankzij uw geloofwaardigheid een professionele en duurzame relatie op met de klant, collega’s en leidinggevenden. U geeft uw advies weer in een gestructureerde geschreven nota.


Een slechte beheersing van de competentie adviesverlening uit zich vaak in een onvoldoende verplaatsingsvermogen in het niveau van de ander. Men gaat er dan vaak van uit dat wat voor zichzelf duidelijk is, ook aan een ander snel duidelijk gemaakt kan worden. Daarbij houdt men geen rekening met de (mogelijke) moeite die het gekost heeft om de materie zelf goed te begrijpen of met het intellectueel niveauverschil tussen zichzelf en de ander. Zulke mensen richten zich niet op de ander, gebruiken te vaak jargon of afkortingen die alleen bij binnenstaanders bekend zijn en beperken de uitleg tot één sessie waarna geen enkele follow-up meer plaatsvindt.

•

Mensen die onvoldoende scoren op adviesverlening zijn vaak geneigd om dingen zelf te doen in plaats van ze aan een ander over te laten. Dit is vaak het gevolg van een gebrek aan vertrouwen in de goede afloop. Deze mensen kunnen meestal niet goed delegeren en halen zichzelf hierdoor vaak te veel werk op de hals. In tegenstelling tot mensen met een gebrek aan inlevingsvermogen is hier na de instructie wel sprake van follow-up. Meestal te veel zelfs want men kan de zaak eigenlijk niet loslaten en aan een ander toevertrouwen. Er doet zich hier vaak een ‘selffulfilling prophecy’ voor: wie op deze manier kennis overdraagt, doet dat niet vanuit het oogpunt om er gebruik van te maken. Bij een eventuele uitleg laat men een ander bekijken hoe het moet in plaats van het de ander zelf te laten doen. Het is duidelijk dat de kennis die op deze manier wordt ‘overgedragen’ niet blijft hangen.

76

•

Vooral op het tweede competentieniveau is er vaak sprake van het zogenaamde Peter Principle. Als mensen promotie maken op promotie kunnen ze uiteindelijk in een positie terecht komen waarvoor ze niet zijn opgeleid en waarin niet meer de kwaliteiten en competenties gelden die golden voor de positie waarin ze startten. We zien dit vaak bij de beste (hand)werker die uiteindelijk chef of manager wordt. Er wordt dan vaak een competentiegrens overschreden omdat er in deze positie totaal andere maatstaven voor het al dan niet succesvol functioneren worden gehanteerd. Omdat op dit tweede niveau van adviesverlening vooral cognitieve aspecten van belang zijn, ligt hier het grootste afbreukrisico voor dit type adviseurs.

In welke mate kan iemand groeien in adviesverlening? Kennis kan men aanleren (voor zover het opnamevermogen toereikend is), ervaring niet. Dit heeft te maken met anciënniteit. Kennis en ervaring versterken elkaar wel: kennis kan pas in de praktijk worden getoetst en ervaring berust op een ‘fond’ van kennis. Het verwerven en behouden van vertrouwen is een belangrijk aspect in de relatie tussen de adviseur en de geadviseerde. Vertrouwen berust op routine en praktijkervaring. Dit zijn aspecten die een goed adviseur nodig heeft, omdat zuivere kennis altijd een beetje boven de praktijk zweeft. We zien dan ook de rol van adviseur meestal bij senior medewerkers die met hun jarenlange ervaring anderen gaan opleiden. Het gebrek aan ervaring op het eerste competentieniveau kan deels gecompenseerd worden door kennis die uit zichzelf al sterk verbonden is met de praktijk en door kennis van terreinen die gekenmerkt worden door een snelle kennisontwikkeling. Naarmate deze ontwikkeling sneller is (bijvoorbeeld in de wereld van de digitale fotografie) wordt nieuwe kennis belangrijker dan ervaring en kan de jeugdigheid van de adviseur een voordeel zijn. De beperking om adviesverlening aan te leren is vooral gelegen in het vermogen om toekomstgericht te denken. Hiervoor zijn voornamelijk cognitieve kwaliteiten vereist zoals analytisch vermogen, abstractievermogen en het vermogen om te conceptualiseren. Ook hier speelt ervaring een belangrijke rol, maar intelligentie is doorslaggevend. We kunnen werken aan (het op peil houden van) intelligentie, maar in grote lijnen dient men het toch te doen met het gegeven niveau. Adviesverlening is dus in feite voorbehouden aan degenen die over voldoende intellectueel vermogen beschikken.

Opvattingen die een goede prestatie in de weg staan: ‘ik vind het erg simpel, dus ik hoef aan de uitleg niet veel tijd te besteden’, ‘mensen komen er wel uit als ze eenmaal bezig zijn’, ‘ik weet hoe het zit, dus dan hoef ik niet ook nog eens te beargumenteren’ en ‘ik kan het beter zelf doen, want het valt niet te leren/ze snappen er toch niets van/dan weet ik zeker dat het goed gebeurt … Pas hier de RET op toe (zie bijlage). Kwaliteiten die de competentie versterken zijn op het competentiemodel enigszins rondom voelen gecentreerd, omdat vertrouwen in deze competentie van belang is (overtuigend, tactvol, geduldig), maar het accent ligt rondom denken en logica (intelligent, analytisch, feitelijk, logisch, methodisch). Hoe meer iemand deze kenmerken bezit, hoe beter hij van nature in staat is om advies te verlenen.

77

Samengevat Adviesverlening is redelijk goed aan te leren, maar er zijn beperkingen. Dat heeft te maken met het belang van kennis. Gebrek aan ervaring van de adviseur kan de acceptatie van het advies in de weg staan. Veel hangt af van het cognitieve vermogen van beide partijen.

Verwante competenties Vooral enkele andere relationele competenties versterken beide niveaus van adviesverlening: ‘mondelinge en schriftelijke communicatie’, ‘actief luisteren’, ‘empathie’ en ‘overtuigingskracht’. Voor het tweede competentieniveau komen daar de informatieverwerkende competenties bij (vooral ‘analyseren’ en ‘visie’).

Hoe kan u adviesverlening bij uw medewerker(s) stimuleren? •

Laat uw medewerker collega’s om feedback vragen. Het is mogelijk dat hij op bepaalde onderdelen goed scoort, maar juist niet op andere. Inzicht hierin is een goede basis voor de opmaak van een leerplan. Stel dit na de feedbackronde samen met hem op.

•

Laat uw medewerker zich voorbereiden op een gesprek over een actueel onderwerp. U stelt vragen over het onderwerp, hij geeft antwoorden. Wees daarbij uitermate kritisch en ondervraag hem tot in de finesses van het onderwerp. Noteer de punten waarop hij vastloopt en ga samen na welke informatie hij mist voor een bevredigend antwoord. Stimuleer hem om naar perfectie te streven.

•

Hou zijn kennisniveau up-to-date. Laat hem erop toezien dat dit het geval is. Stimuleer hem indien nodig om een gerichte opleiding of cursus te volgen.

•

Oefen samen om zijn oordeel uit te stellen en minder snel en oplossingsgericht te werk te gaan. Laat hem vragen stellen om een bepaalde probleemsituatie te analyseren alvorens hij met een advies komt. Geef na deze opdracht aan wat hij nog meer had kunnen vragen en waar nog meer mogelijke oorzaken van het probleem liggen. Hierdoor zal hij inzien dat er altijd meerdere invalshoeken en oplossingen mogelijk zijn. Dit vergroot de kans dat hij voortaan meer doorvraagt en reflecteert vooraleer besluiten te nemen.

•

Help uw medewerker een ‘helikoptervisie’ te ontwikkelen. Geef hem een standaardopdracht en vraag hem om vanuit deze opdracht lijnen naar de toekomst uit te zetten. Laat hem mogelijke scenario’s in kaart brengen en daarbij een beargumenteerde kans inschatten dat het scenario werkelijkheid wordt. Dit soort denklijn (als dit…, wat dan…?) verruimt zijn blikveld.

•

Noteer het belangrijkste jargon van uw organisatieonderdeel en vraag uw medewerker een synoniem of omschrijving te bedenken dat voor iedereen begrijpelijk is.

•

Laat uw medewerker een analytisch verslag schrijven van een bijeenkomst waarbij belangrijke klanten een prominente rol innemen. Vraag hem daarin de informatie op een hoger plan te tillen en conclusies te trekken. Laat hem deze conclusies tijdens een intern overleg presenteren en maak het verslag tot uitgangspunt van een discussie.

78

•

Organiseer kleine gespreksgroepen waarin elke medewerker voor zich vijf belangrijkste problemen/uitdagingen voor de organisatie benoemt. Laat hen vervolgens aangeven wat voor hen de hoofdoorzaken van elk probleem zijn, het verband tussen de hoofdoorzaken en de mogelijke oplossingen die voor meerdere oorzaken gelden. Het doel van dit laatste is om te leren om elk probleem in de hele organisatiecontext te zien en niet als een geïsoleerd gegeven. Laat hen vervolgens met elkaar in discussie treden en probeer conclusies te trekken.

Hoe kan u zelf groeien in adviesverlening? Vaktechnisch adviseren •

Evalueer uw huidige kennis en noteer de belangrijkste tekortkomingen. Maak een planning op om u op elk van deze gebieden bij te werken. Breng hierover verslag uit bij anderen uit uw vakgebied die hiervoor mogelijk belangstelling vertonen.

•

Noteer bijzondere praktijkervaringen zodat u er snel op kan terugvallen wanneer deze zich nogmaals voordoen. Beschrijf de voorvallen via de STAR methode: Wat was de situatie die zich voordeed? Wat was uw taak? Welke actie heeft u ondernomen en wat was het resultaat? (zie bijlage)

•

Investeer in het verwerven van vertrouwen door altijd eerlijk, consequent en transparant over te komen. Kan of weet u iets niet? Zeg dat dan. Als u dan eens zegt dat u iets wel kan, gelooft men dat ook.

•

Volg verwikkelingen in uw vakgebied zorgvuldig op en hou uw kennis ervan goed bij. Hou er rekening mee dat kennis snel veroudert; op het ene terrein al sneller dan op het andere. Niets is voor een geadviseerde meer frustrerend dan er achteraf achter te komen dat hij een advies op basis van verouderde kennis kreeg.

•

Verplaats u in de leefwereld van de geadviseerde. Doe dit door hem eerst helemaal uit te horen en pas daarna met uw advies te komen. Door uw kennisvoorsprong heeft u de neiging om meteen te gaan praten. Ondruk deze neiging, anders mist u de nuances die voor de geadviseerde wellicht van groot belang zijn.

•

Bedenk en noteer pro’s en contra’s van een bepaald advies vanuit het oogpunt van de cliënt. Hanteer daarvoor bijvoorbeeld de ‘krachtveldanalyse’-techniek. U kan in bijlage en via internet informatie vinden. Let wel: leef u in de leefwereld van de geadviseerde in. Wat voor u van belang is, hoeft dat voor uw klant niet te zijn.

•

Gebruik alleen vakjargon als u er zeker van bent dat uw gesprekspartner weet wat u bedoelt. Doe het nooit om te imponeren of om uw bekwaamheid te bewijzen. Het enige dat u hiermee bewijst is dat u vooral met uzelf bezig bent. Ook als u twijfelt, gebruikt u dus geen jargon of onbekende afkortingen.

•

Stel uzelf voor u advies verleent volgende vraag: zou u zelf doen wat u de klant adviseert? Als u daarover de lichtste twijfel heeft, klopt er iets niet in uw advies.

79

•

Ga eens op pad met een uitmuntende collega-adviesverlener en observeer hem terwijl hij adviseert. Kijk wat u kan overnemen en probeer het de volgende keer zelf uit.

Strategisch adviseren •

Vraag altijd goed dóór als u wilt achterhalen wat de geadviseerde precies wil weten en waarom. Vraag hem naar het relatieve belang ten opzichte van andere doelen, naar het tijdpad, de verwachte weerstand, de mensen die erbij betrokken zijn, de voor- en nadelen, andere wegen om hetzelfde te bereiken, ervaringen .... Hoe meer u weet, hoe beter u advies ‘op maat’ kan verlenen.

•

Vertrek vanuit het einddoel en beschrijf wat u wilt bereiken. Splits deze situatie op een logische wijze in een aantal samenhangende onderdelen en vergelijk op ieder onderdeel de huidige en de gewenste situatie. Noteer alles wat moet gebeuren om de gewenste situatie te realiseren en vergelijk dit met wat momenteel voorhanden is. Deze oefening levert inzicht over de leemtes die opgevuld moeten worden.

•

Leg uw collega’s eens een relevante strategische kwestie voor en laat hen aangeven welke verbanden zij zien, wat volgens hen de kern van de zaak is en wat ermee samenhangt. Leg er uw versie tegenover. Als u dit vaker doet kan u inschatten of u tekort schiet in het verkrijgen van overzicht (een ‘helikoptervisie’) of juist in het abstraheren. U kan hen tips vragen om meer overzicht te krijgen over een complexe kwestie.

•

Probeer een bepaalde strategische kwestie eens in beelden of schema’s te vatten. Soms kan het helpen om tekeningen te maken met pijlen die verbanden weergeven om meer overzicht te krijgen over het geheel. Bovendien onthouden mensen die van een situatie schematische tekeningen maken beter verbanden. Nadat u de situatie schematisch in kaart heeft gebracht, noteert u uw commentaar erbij en vraagt u een aantal collega’s om hetzelfde te doen. De koppen samen steken leidt bijna altijd tot meer inzicht.

•

Maak een krachtveldanalyse (zie bijlage) van de afzonderlijke. Zo krijgt u een goede vergelijkingsmaatstaf om keuzes te maken. Hanteer bij alle initiatieven dezelfde criteria (voordelen, risico’s ...). Een dergelijke analyse biedt tevens informatie over de vraag hoe u een gewenst initiatief nog verder kan verbeteren.

•

Ga uit van een ‘worst case scenario’ en bereid u hierop voor. Bedenk vooraf een antwoord op mogelijke verstoringen en neem eventueel preventieve maatregelen. U kan niet alles vooraf bedenken, maar u kan u wel ten volle voorbereiden.

•

Stel voor een gecompliceerd proces een ‘task force’ samen van specialisten uit alle relevante gebieden. Laat belangrijke onderwerpen in subgroepjes uitwerken alvorens tot een gemeenschappelijk advies te komen.

•

Leer uit leerboeken zoals ‘schrijven van beleidsnotities’ en ‘adviseren met perspectief’ (zie literatuurlijst).

80

•

Surf op internet, lees vakliteratuur, ga naar congressen, volg maatschappelijke ontwikkelingen op en voer regelmatig gesprekken met relevante partijen voor het realiseren van de visie van de stad Antwerpen. Orden deze informatie, vul regelmatig aan en verwijder verouderde informatie. Fris uw kennis regelmatig op en tracht via combineren en deduceren tot een hoger inzicht te komen. Noteer eventuele invallen altijd, ook tussendoor. Bedenk dat ook het verwerven van inzicht neerkomt op 80% transpiratie en 20% inspiratie.



81

Overtuigingskracht Instemming verkrijgen voor een idee, mening, aanpak of visie door het gepast aanwenden van goed onderbouwde argumenten, beïnvloedingsmethoden en autoriteit. Impact hebben

U maakt een goede indruk op anderen, doet hen ideeën aanvaarden, zet anderen aan tot actie, overtuigt door inhoud en stijl. U zet anderen aan tot actie. U zorgt ervoor dat uw mening aanvaard wordt in het team. U brengt kwalitatieve en kwantitatieve argumenten. U steunt uw argumentatie op een samenhangende redenering. U brengt een logische structuur in argumentatie. U zet anderen in beweging door ideeën en acties aanvaard te krijgen. U maakt een sterke en positieve indruk op anderen. U vergroot uw impact door het doelmatig aanwenden van een mix aan communicatiemiddelen (woorden taalgebruik, audiovisuele middelen). U toont enthousiasme voor het eigen standpunt en brengt dit over op anderen. U gebruikt een aangepaste woordenschat (vb. u vindt iets bijzonder interessant i.p.v. een goed idee, u ondersteunt uw boodschap met voldoende gebaren, …).

onderhandelen en beïnvloeden

U bereikt een vooropgesteld doel door het hanteren van overtuigende argumenten en aangepaste beïnvloedingstechnieken, het aanvaarden van realistische compromissen en het realiseren van een win-win situatie. U trekt tijd uit om in te gaan op signalen van weerstand ook al betreft het inhoudelijke details. U gaat expliciet na of uw voorstellen en standpunten instemming vinden. U houdt rekening met de impact die de eigen argumentatie kan hebben op anderen. U werkt tijdens onderhandelingen constructief naar een win-win situatie. U bereikt tijdens onderhandelingen het vooropgestelde doel. U onderhandelt in een constructieve sfeer. U aanvaardt in onderhandelingen realistische compromissen. U brengt in onderhandelingen realistische compromissen aan. U beklemtoont gemeenschappelijke elementen en belangen bij de verdediging van eigen voorstellen. U speelt in op reacties van anderen om hen sterker te betrekken en warm te maken voor uw ideeën. U vindt ingangen voor gemeenschappelijke belangen, resultaten en oplossingen die voor alle partijen acceptabel zijn. U benadrukt de voordelen van eigen stellingname en verduidelijkt de eventuele nadelen van de standpunten van anderen. U legt voorafgaandelijk contacten met anderen om problemen te kunnen detecteren en om tot afspraken te komen. U doseert uw argumenten i.p.v. alles meteen op tafel te leggen. U bedenkt vooraf voor welke argumenten anderen positief gevoelig zijn en benadrukt deze in uw argumentatie. U gaat expliciet na of u voor uw voorstellen en standpunten instemming vindt. U buigt weerstand om naar enthousiasme. U verwerft impact door uw vastberadenheid en argumentatie.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Wie er oog voor heeft zal duidelijk merken wanneer iemand weinig of geen overtuigingskracht heeft: •

We zien dit niet altijd meteen, maar na verloop van tijd valt op dat iemand stelselmatig de situatie mijdt waarin hij iemand moet overtuigen: wanneer een persoon het debat niet wil aangaan, zich altijd aanpast aan het meerderheidsstandpunt, geen oppositie voert tegen welk standpunt dan ook, discussies uit de weg gaat ... Mogelijk zien we dit in eerste instantie foutief als een vorm van flexibiliteit, maar ver doorgevoerd spelen andere zaken een rol. Meestal is hier sprake van angst om de ander niet te kunnen overtuigen.

82

•

Een persoon die er niet of moeilijk in slaagt een ander te overtuigen, geeft snel op. Hij kan zeer betrokken zijn bij het onderwerp en zijn best doen om de ander te volgen, maar is niet gevat genoeg om zijn eigen standpunt goed over te brengen. Mogelijk is hij niet in staat om het zwakke punt in de redenering van de ander te ontdekken en er op in te spelen. Bij overtuiging speelt ook intelligentie een belangrijke rol.

•

Een zwakke overtuiger is iemand die zich op zijn eigen verhaal concentreert, tijdens de voordracht van de ander ongeduldig reageert (wegkijken, veel hummen …), probeert te onderbreken en in zijn antwoord laat zien dat hij niet op het verhaal van de ander ingaat, maar gewoon zijn eigen draad weer oppikt en daarop verder borduurt. Deze persoon kan erg vasthoudend overkomen en in sommige gevallen het pleit daardoor ook winnen. Met overtuigingskracht heeft het dan echter weinig te maken. Overtuigen heeft immers veel te maken met goed luisteren. Iemand die goed luistert is goed mee met de ander. Hij bouwt zijn eigen argumentatie goed op, op basis van wat hij van de ander gehoord en begrepen heeft. Hij weet welke timing hij moet gebruiken om de ander te overtuigen: hoe omzichtig hij te werk moet gaan, of hij het onderwerp een tijdje moet laten rusten of niet … Hij weet ook welke voor- en nadelen hij moet benadrukken, hoe hij zijn argumentatie non-verbaal moet ondersteunen …

In welke mate kan iemand groeien in overtuigingskracht? Groeien in overtuigingskracht is in het algemeen geen eenvoudige opgave. Goed kunnen overtuigen heeft immers veel met communicatie te maken: snel de kern van een tegenargument zien, het zwakke punt erin herkennen, daarop alert en creatief inspelen, een argumentatie logisch kunnen opbouwen… Een grote overtuigingskracht is ook voor een deel afhankelijk van een moeilijk grijpbaar fenomeen als ‘natuurlijk overwicht’. Van de ene nemen we eerder iets aan dan van de andere. Het is duidelijk dat ook dit iets is wat niet aangeleerd kan worden. Voor zover overtuigen te maken heeft met de vorm van communicatie en met onderhandelingstechnieken (zoals op het juiste moment zwijgen, het onderbouwen van argumenten met non-verbale uitingen … is het beter aan te leren. In het algemeen kunnen we stellen dat iemand bij wie overtuigingskracht niet ‘in de genen zit’ niet in de overtuiging zal slagen, tenzij de standpunten niet ver uit elkaar liggen, ze vrij gemakkelijk verenigbaar zijn en indien de ‘tegenstander’ een flexibele houding inneemt. Communicatieaspecten voor een soepele interactie zijn mits oefening redelijk goed aan te leren. We hebben het hier over aspecten als rustig spreken, aansluiten op toehoorders, geen vakjargon gebruiken, basisstructuur aanbrengen, houding en mimiek, flexibiliteit in het omgaan met toehoorders … Voor zover communicatie te maken heeft met het gebruik van taal is dit redelijk goed aan te leren (vloeiende, goed lopende en begrijpelijke zinnen maken, woordenschat). Andere onderdelen behoren sterk tot het domein van de intelligentie en zijn om die reden een stuk lastiger of zelfs helemaal niet te ontwikkelen. We spreken hier over het structureren van een verhaal en argumentatie: hoofden bijzaken scheiden, de boodschap kernachtig brengen … En we hebben het hier ook over de snelheid van denken en reageren op wat een ander inbrengt. Kortom: een soort debattechniek. Afgezien van aan te leren trucjes is dit vooral een kwestie van intelligentie.

83

Opvattingen en overtuigingen die overtuigingskracht in de weg kunnen staan: ‘als ik het maar ingewikkeld genoeg vertel, dan krijg ik geen weerstand, maar wel mijn zin’, ‘hoe ik het vertel is niet belangrijk, het gaat om de inhoud’, ‘waarom zouden zij van mij iets aannemen, ik stel toch niets voor’, ‘er is toch niemand geïnteresseerd in mijn verhaal, waarom al die moeite doen?’ ‘ik sta zelf niet helemaal achter het verhaal dat ik moet brengen’, ‘ik heb nog geen of te weinig grijze haren/ik ben te jong om als autoriteit gezien te worden’ en ‘het lukt me nooit om dit goed uit te leggen voor zoveel mensen’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage).

Persoonlijke kwaliteiten die bij overtuigingskracht van pas komen zijn: emotionele stabiliteit, evenwichtigheid, zelfverzekerdheid, geldingsdrang (dominantie), energie, gerichtheid op anderen, betrokkenheid bij het onderwerp, concentratievermogen, volharding en de wil om te winnen. Wanneer het gaat om het overtuigen van een groep spelen ook onafhankelijkheid en geloofwaardigheid een rol. Hoe minder u over deze eigenschappen beschikt, hoe moeilijker het is om te leren overtuigend te zijn. Wie een sterke deskundigheid bezit over het onderwerp waarover hij moet overtuigen, wint wel vaak aan overtuigingskracht.

Samengevat De kunst om iemand te overtuigen is moeilijk aan te leren. Er komen immers heel wat andere kneepjes bij kijken, zoals bijvoorbeeld snel tot de kern kunnen doordringen, goed kunnen argumenteren en debatteren. Daarnaast is een ‘natuurlijk overwicht’ ook belangrijk. Van de een nemen we eerder iets aan dan van de ander. Overtuigingskracht ontwikkelen heeft dan ook het meeste effect wanneer het gericht is op aspecten van communicatie en op onderhandelingstechnieken.

Verwante competenties Voornamelijk andere relationele competenties zoals ‘mondelinge communicatie’, ‘actief luisteren’ en ‘empathie’ ondersteunen iemands overtuigingskracht. Ook een aantal informatieverwerkende competenties zijn van belang: ‘informatieverwerking’, ‘analyseren’ en ‘synthese en conclusie’.

Hoe kan u overtuigingskracht bij uw medewerker(s) stimuleren? •

Uit het voorgaande blijkt dat een tekort aan overtuigingskracht vele oorzaken heeft. Probeer die samen met uw medewerker te analyseren en concentreer u op die zaken die het snelst resultaat opleveren.

•

U hebt zelf waarschijnlijk wel ideeën over de oorzaak van iemands gebrek aan overtuigingskracht. Vraag echter eerst naar de mening van uw medewerker: welke zijn volgens hem de oorzaken? Nadat de medewerker aan het woord is geweest, geeft u uw mening. Onderzoek daarna samen met de medewerker wat u kan doen. Gebruik hierbij onze tips en maak een actieplan.

•

Geef uw medewerker tijdens een vergadering de opdracht om een onderwerp te presenteren en te verdedigen. Noteer wat hij goed doet en waar zijn verbeterpunten liggen. Bespreek dit achteraf met hem.

84

•

Als de oorzaak belemmerende gedachten zijn (zie achtergrondinfo: opvattingen en overtuigingen), dan heeft de medewerker er ongetwijfeld moeite mee om daarvan afstand te nemen. Dit komt omdat men de eigen gedachten meestal normaal vindt, zelfs al zijn ze niet relevant of irrationeel. Waarschijnlijk moet u hem helpen met het vinden van meer rationele en effectieve ideeën en gedachten over hemzelf of over wat van hem verwacht mag worden. Door deze gedachten te oefenen zal de medewerker zich meer ontspannen en zich anders gaan gedragen. Hou hierbij wel rekening met een langdurig leerproces waarin kleine stapjes gezet moeten worden. Oefen met het presenteren van een bepaald onderwerp.

•

Als de oorzaak ligt in iemands onvermogen om gedachten helder te formuleren, dan kan deze persoon wellicht geen orde brengen in informatie of is hij niet in staat om zich mondeling sterk uit te drukken. Omdat het sterk samenhangt met iemands intelligentie, is hierin moeilijk verandering aan te brengen, Aan de techniek van de communicatie (luisteren, samenvatten, doorvragen) valt daarentegen wel het nodige te verbeteren. Als de medewerker bijvoorbeeld wel de hoofden bijzaken kan scheiden, maar gewoon te uitvoerig in zijn argumentatie wil zijn, is daar wat aan te doen. Oefen in het terugbrengen van een boodschap tot de kern.

•

Ligt het gebrek van overtuigingskracht in iemands persoonlijkheid zoals een fundamenteel gebrek aan zelfvertrouwen, emotionele instabiliteit of erge introversie? Dan is verandering moeilijk en zal die ook lang duren. Betrek de medewerker in dit geval niet al te zeer bij omstandigheden waarbij hij anderen moet overtuigen.

•

Leren inspelen op anderen is dan weer wel goed te oefenen en kan tamelijk snel vruchten afwerpen. Dit is vooral van belang wanneer de medewerker zijn publiek overdondert en teveel overtuigingskracht gebruikt. In dit geval kan u de medewerker feedback geven door aan te geven welke effecten dat op u heeft en hem laten oefenen met het inleven in de ander.

•

Wat ook de oorzaak is, oefen in ieder geval met hem in het argumenteren door een belangrijk onderwerp met hem te bespreken en/of door hem een plan te laten presenteren, al dan niet met video-opname. Lever wat tegenspel om hem te stimuleren om zich in het publiek in te leven. Geef daarna feedback over de argumentatie en op zijn reactie op uw argumenten. Wat ging goed? Wat kan beter?

Hoe kan u zelf groeien in overtuigingskracht? Resultaat hebben •

Zorg voor een verhaal met een goede structuur: een sterk begin, een midden met goede argumenten en voorbeelden én een eind waarin u uw hoofdgedachte herhaalt. Een goede argumentatie hoeft niet noodzakelijk lang te zijn!

85

•

Zet uw argumentatie eens of papier en laat iemand anders die vooraf lezen. Laat hem er vooral op letten of het een logisch voortvloeit uit het ander. Zit er een goede lijn in of zijn er te grote gedachtesprongen? Vraag eventueel hoe hij het zou inkorten, dan weet u meteen welke waarschijnlijk belangrijke onderdelen zijn en welke minder.

•

Lok indien mogelijk reactie uit door een startargument voor te stellen. Zijn mensen moeilijk te overtuigen? Ga dan gewoon aan de slag en zet via kleine resultaten proefondervindelijk het oorspronkelijke argument kracht bij.

•

Pas indien mogelijk een salamandertechniek toe: ga met kleine stapjes vooruit en bereik geleidelijk het doel. Stel bijvoorbeeld de vraag: ‘als jullie dit niet willen, zou dit dan wel acceptabel zijn?’ Zie dan dat je tweede stelling eenvoudiger is, minder bedreigend, meer voorspelbaar en met een kleinere impact.

•

Zorg ervoor dat u uw argumenten zoveel mogelijk kan staven met feiten, ook als u niet de expert in de materie bent. Vermijd kritiek dat uw opmerkingen zinloos zijn omdat er geen enkel bewijs achter ligt. Een voorstel tot verandering heeft immers altijd te maken met een gebrek aan evenwicht. Een situatie is vaak in het verleden scheefgegroeid. Door het verleden goed onder de loep te nemen, kan u veel kwantitatieve informatie verzamelen, zoals bijvoorbeeld cijfermateriaal.

•

Identificeer u zoveel mogelijk met uw zaak, vermijd inconsequent gedrag en treed op als rolmodel. Als u bijvoorbeeld het gebruik van de fiets in Antwerpen wilt promoten, zorg er dan voor om zelf altijd op de fiets naar het werk te komen.

•

Als u niet genoeg achter uw gedachten staat, bespreek dit dan met anderen en bekijk of u zodanige veranderingen aan moet brengen dat u er met meer enthousiasme achter kan staan. Probeer geen standpunten te verdedigen waar u niet achter staat. Overtuigingskracht begint met een werkelijk geloof in de juistheid van de argumenten.

•

Als u uw mening niet zelfbewust naar voren kan brengen, kan het zijn dat u zich op de verkeerde dingen focust. In plaats van u bijvoorbeeld te concentreren wat er allemaal fout kan gaan, kan u beter bedenken hoe u uw spreken boeiend en interessant voor de ander maakt.

•

Vermijd ‘overkill’ in uw argumenten. Te veel praten, te lang en te hartstochtelijk roept ergernis op. Overtuigen is een tactisch spel en dus is het belangrijk te weten wanneer u beter kan zwijgen of de zaak even laten rusten. Met een paar bondige kernargumenten bereikt u vaak meer dan met een lange speech.

•

Wees voorzichtig in uw manier van uitdrukken. Vergeet niet de ander aan te kijken en terwijl u praat in te schatten hoe uw woorden overkomen. Verander uw stijl van communiceren of uw wijze van uitdrukken wanneer u signalen opvangt waaruit blijkt dat: o De ander u niet begrijpt o De ander geërgerd raakt o De ander zijn aandacht verliest o De ander niet luistert o De ander u plichtmatig aanhoort

86

Onderhandelen en beïnvloeden •

Breng uw doelgroep goed in kaart. Zie dat u vooraf goed weet wat zij al van het onderwerp weet, waar de knelpunten zitten, wie de informele leider van een eventuele weerstand is, in welke mate de meningen in de groep over het onderwerp verdeeld zijn of niet, in welke groepen en netwerken het onderwerp voornamelijk ter sprake komt en vooral wie u kan benaderen om samen met u te strijden voor uw zaak.

•

Leer de techniek en de fijne kneepjes van het debatteren. Begeef u vooral eens in lastige situaties en leer daarbij om in te gaan op weerstand en om negatieve reacties in positieve om te zetten. Volg bijvoorbeeld eens een debat (bijvoorbeeld op televisie).

•

Breng voor- en nadelen van een argumentatie vooraf goed in kaart, maak de onderlinge relatie voor uzelf duidelijk en weeg een en ander goed tegen elkaar af: tegenover dit nadeel staat dit voordeel en dit voordeel weegt zwaarder om die en die redenen. Een goede voorbereiding is de helft van het overtuigen.

•

Leer uw overtuigingskracht nog sterker te maken door handig om te gaan met formuleringen. Ga er altijd vanuit dat een halfleeg glas ook halfvol kan zijn. Geef dus een positieve draai aan een negatieve argumentatie door hetzelfde onderwerp vanuit een andere gezichtshoek te bekijken.

•

Breng vooraf goed in kaart wat u bereid bent in een onderhandeling ‘toe te geven’. Ga daarbij niet alleen uit van wat u zelf minder belangrijk vindt, maar ook van wat voor een ander wél belangrijk is. Geef pas iets toe als het niet anders kan.

•

Wanneer het u moeite kost om het juiste tegenargument te vinden of u heeft meer tijd nodig om uw gedachten te ordenen, vraag dan eerst door naar wat de ander precies bedoelt. Laat hem zijn standpunt uitleggen en probeer eventuele onlogica te ontdekken. Het geeft u meer gelegenheid om uw eigen argumentatie op orde te brengen en u hebt meer kans dat de ander zich vastpraat.

•

Maak op een slimme manier gebruik van zogenaamde ‘front talk’. Dit is een begingesprek dat uitdrukkelijk niet over het onderwerp in kwestie gaat, maar alleen maar als doel heeft om de ander in de juiste stemming te brengen en om meer over hem te weten te komen. Bedenk dat front talk belangrijker is naarmate standpunten verder uiteen liggen.

•

Probeer altijd één stap verder te denken dan degene die u wilt overtuigen. Dat betekent dat u in uw reactie al rekening houdt met wat de ander daarop waarschijnlijk gaat antwoorden.

•

Probeer na te gaan welke kritiek of weerstand u kan verwachten door in de schoenen van de anderen te gaan staan. Wat zou u zelf willen weten en wat zou uw eigen standpunt zijn als u één van de toehoorders zou zijn. Verplaats u in de doelgroep. Wat is in hun belang?

87

•

Ga zakelijk om met weerstand en neem het niet persoonlijk op. Daardoor zal u het niet meer zo moeilijk vinden om uw eventuele ongelijk toe te geven. Ga ook eerst na of de ander misschien gelijk heeft voordat u uw standpunt gaat verdedigen.

•

Onderzoek vooraf of tijdens het gesprek over welke dingen u het eens bent en neem dit als vertrekpunt in het overtuigen van anderen. Wanneer u elkaar in de details niet kan vinden, is er op een hoger niveau ongetwijfeld toch een gemeenschappelijke opvatting. De ene wil bijvoorbeeld meer mensen op de fiets, de andere bredere wegen voor auto’s, maar eigenlijk willen ze alle twee een oplossing voor verkeersproblemen. Neem dan deze gezamenlijke doelstelling als vertrekpunt.

•

Leer geleidelijk om u tegelijkertijd zowel op uw eigen argumentatie te richten als op de reactie van de ander. Speel onmiddellijk in op veranderingen in zijn houding. Neem wat gas terug bij weerstand, formuleer wat strakker bij onbegrip … U overtuigt de ander op basis van de voordelen die het hem oplevert.

•

Overtuig uzelf van uw mening en uw argumenten. Zorg dat u weet wat u wilt brengen en waarom. Stel uzelf daarom eerst enkele vragen: o Waarom wil ik dit zo? o Hoe belangrijk is dat voor me? o Waarom vind ik dat? o Wat voel ik erbij? Als ik laat zien dat ik bewogen ben door mijn eigen idee kan ik anderen ook in beweging krijgen. o Wat zijn de argumenten voor en tegen mijn mening? o Wat zijn de voordelen van mijn mening? o Wat zijn de nadelen? o Vertrek ik vanuit veronderstellingen waar nog over te twisten valt? o Kan ik mijn veronderstellingen onderbouwen? o Heb ik voorbeelden die mijn mening ondersteunen? o Zijn er andere conclusies mogelijk buiten mijn conclusies?


88

OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected] Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris. Voor interessante boeken kan je terecht in de vakbibliotheek van den Bell. Je kan daarnaast uiteraard ook zelf op zoek gaan naar literatuur of eens horen bij een collega of deskundige vorming. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan.

89

Coachen Definitie

Collega’s ondersteunen ter bevordering van hun professionele en persoonlijke ontwikkeling. Externe klanten helpen bij het ontwikkelen van zelfstandig gedrag.

resultaatsgericht coachen van medewerkers

Coacht resultaatsgericht: u biedt medewerkers hulp en steun bij het uitvoeren van taken en bij het behalen van resultaten.

U legt de andere uit hoe iets op een bepaalde manier uitgevoerd moet worden en waarom. U begeleidt (nieuwe) collega’s tijdens het leren op de werkvloer. U moedigt collega’s/klanten aan om nieuwe taken te leren. U moedigt collega’s aan om zich te vervolmaken in hun job. U geeft op een constructieve en aanvaardbare manier zowel positieve als negatieve feedback over het functioneren. U houdt bij het leerproces rekening met de mogelijkheden en beperkingen van de collega’s/klanten. U neemt initiatieven om kennis en vaardigheden door te geven. U moedigt eigen inbreng van de andere aan. U fungeert als formele vertrouwensfiguur voor anderen en doet hen via individuele begeleiding groeien in hun functie. U biedt hulp waar dit nodig is en helpt anderen door moeilijkheden. U richt zich niet alleen op de taak of het doel dat gerealiseerd moet worden, maar ook op de persoon die de taak moet uitvoeren. Ontwikkelingsgericht Coacht ontwikkelingsgericht: u biedt medewerkers hulp en steun bij het ontwikkelen van coachen van medewerkers de gewenste gedragsvaardigheden en lange termijnontplooiing van anderen.

Ontwikkelingsgericht begeleiden van klanten

U geeft advies over de wijze waarop uw collega zich binnen zijn functie verder kan ontwikkelen. U onderneemt acties om het inzicht van de andere in het eigen functioneren te versterken. U heeft oog voor de voortgang van groei in gedrag. U voert regelmatig (coaching)gesprekken. U creëert een omgeving die de medewerkers/klanten inspireert om zich te ontwikkelen. U stimuleert collega’s om aandacht te hebben voor hun loopbaanontwikkeling. U bespreekt loopbaanverwachtingen met de medewerker. U biedt de nodige ondersteuning aan collega’s bij hun loopbaanontwikkeling. U volgt de gemaakte ontwikkelingsafspraken mee op. U gaat na of de collega het geleerde toepast op de werkvloer en stuurt bij indien nodig. U formuleert concrete voorstellen om de professionele ontwikkeling van medewerkers te bevorderen. Begeleidt klanten ontwikkelingsgericht: versterkt de zelfredzaamheid van klanten

U stimuleert klanten op gemotiveerde wijze om zelf oplossingen te zoeken U begeleidt klanten naar zelfstandigheid, door ze optimaal te ondersteunen en aan te moedigen U biedt zulk een dienstverlening, waardoor de klant zelfredzamer wordt en op termijn onafhankelijk van de hulpverlener kan functioneren U heeft bij de begeleiding van mensen oog voor de eigen mogelijkheden van de klant, werkt emancipatorisch, neemt niet alle verantwoordelijkheden over U waardeert en stimuleert positieve evoluties in gedrag van klanten U stimuleert klanten om waar mogelijk zelf(standig) taken op te nemen U geeft terugkoppeling en doet voorstellen om problemen in de toekomst te vermijden U stimuleert de zelfredzaamheid van de klant en schaadt het zelfbeschikkingsrecht van de klant niet

90


Een coach wil vaak met de beste bedoelingen een medewerker ontwikkelen, maar gaat daarbij soms uit van zijn eigen perceptie en niet van wat goed is voor de persoon die hij wil coachen. Het gevolg is dat zijn medewerker het gevoel krijgt dat hem iets opgedrongen wordt en dat de verwachting die hij had van zijn coach helemaal niet is uitgekomen. Vanzelfsprekend blinkt een dergelijke coach niet uit door inlevingsvermogen.

•

Soms voldoen leidinggevenden niet aan dé ultieme voorwaarde voor coaching, namelijk aanwezig en toegankelijk zijn voor de medewerker. Een leidinggevende die moeilijk bereikbaar is of altijd afwezig, bijvoorbeeld door tal van zakelijke verplichtingen, is geen goede coach, hoe goed hij ook is in het coachen van mensen wanneer hij er wél tijd voor maakt.

•

Een leidinggevende met uitsluitend aandacht voor het hier en nu kan evenmin een goede coach zijn. Leidinggevenden zijn vaak gewoon om op korte termijn te “scoren” en dus op korte termijn problemen op te lossen. Bij coaching gaat het echter om een langere termijn perspectief. Wie de twee moeilijk met elkaar kan verzoenen stelt zich niet op als een goede coach.

•

Wie tenslotte angst heeft dat dingen verkeerd gaan als hij niet zelf continu alles stuurt en controleert, is ook geen goede coach. Dingen niet uit handen kunnen geven geeft aan dat deze coach geen vertrouwen heeft in mensen en hun mogelijkheden. Wie niet bereid is dit vertrouwen te geven, zal ook niets bereiken.

In welke mate kan iemand groeien in het coachen van mensen? Coachen is een veelomvattend begrip. Technisch gesproken komt het overwegend tot uiting als een hogere vorm van gespreksvaardigheid. Daaronder vallen eveneens aspecten als het inspireren en motiveren van mensen, inlevingsvermogen en luistervaardigheid. In die vorm kunnen we coachen zien als een vaardigheid die redelijk te ontwikkelen is door trainingen. Een goede training biedt in het algemeen een basis voor een goed coachingsgesprek te leren voeren. In zo’n coachingsgesprek zullen mensen die zich niet goed in een ander kunnen inleven moeite hebben om het juist aan te pakken. Hierover vindt u ook tekst en uitleg bij de competentie ‘empathie’. Omdat het ontwikkelingsgericht coachen meer empathie vraagt van de coach is deze vaardigheid het moeilijkst aan te leren. Een goede coach onderscheidt zich echter van een even vlotte maar middelmatige coach door het vertrouwen dat hij inboezemt. Zonder vertrouwen hapert de coaching. Vertrouwen hangt grotendeels af van kenmerken die vooral te maken hebben met de persoonlijkheid van de coach, zoals bijvoorbeeld zelfvertrouwen, overwicht en zelfs charisma. Wie deze kenmerken niet bezit zal meer moeite moeten doen om het vertrouwen van zijn medewerker te krijgen. De beste manier om dit op te vangen, is ervoor zorgen dat u als coach een perfecte kennis hebt van de taken van de medewerker en/of van zijn loopbaanmogelijkheden. Deze kennis is goed te ontwikkelen, waardoor coaching ook voor de minder getalenteerde coach een bereikbare competentie wordt.

91

Belemmerende overtuigingen voor coaching zijn: ‘daar heb ik geen tijd voor, duurt veel te lang’, ‘ze hebben veel liever dat ik het gewoon even voordoe, dat gaat veel sneller’, ‘wie hier binnenkomt, wordt geacht zijn werk te beheersen’ en ‘een goed advies werkt toch veel beter dan al die open vragen van dat coachen’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage). Een basisvoorwaarde voor een goede coaching is niet zozeer de afwezigheid van de belemmerende overtuigingen, maar de tegenhanger ervan: de bereidheid en motivatie om extra tijd te investeren in de medewerker, om de medewerker uiteindelijk zelfstandiger te maken Drijfveren: Het is moeilijker om iemand die vooral op zichzelf gericht is te leren coachen. Deze persoon neemt meestal de expertrol of de adviesrol aan en die is strijdig met de coachrol. Deze aanpak veranderen vraagt vooral motivatie en inzet om de goede vragen te leren stellen en niet zelf de goede antwoorden te willen geven. Persoonlijke kwaliteiten die doeltreffend coachen bevorderen hebben te maken met denken en voelen. Een goede coach is vooral iemand die zichzelf kent, de emotionele stabiliteit bezit om zichzelf weg te cijferen en er vooral op gericht is om een ander goed te adviseren.

Samengevat Een aantal persoonlijkheidskenmerken als zelfvertrouwen, empathie en overwicht spelen bij het coachen een belangrijke rol en deze zijn niet altijd eenvoudig aan te leren. Toch kunnen de meeste mensen een redelijke goede coach worden door zich te vervolmaken in ‘technische’ aspecten zoals gespreksvaardigheid en de theorie van het coachen. Het is op die manier eenvoudiger om iemand door coaching te leren resultaten te bereiken, dan door coaching te leren iemand andermans talenten te ontwikkelen.

Verwante competenties Andere competenties die bevorderlijk kunnen zijn voor coachen zijn talrijk. De belangrijkste zijn: ‘klantgerichtheid’ en andere relationele competenties en ook een aantal persoonsgebonden competenties zoals ‘kwaliteitsgerichtheid’, ‘resultaatsgerichtheid’ en ‘ontwikkelingsgerichtheid’ want logischerwijze kan iemand die geen interesse heeft in zijn eigen ontwikkeling ook een ander niet ontwikkelen.

Hoe kan u de kunst van het coachen bij uw medewerker(s) stimuleren? •

Analyseer samen met de medewerker een situatie in interactie met iemand anders. Vraag hem wat hij in de samenwerking, communicatie en interactie met die ander(en) goed en wat hij lastig vond. Vraag hem wat beter kan en op welke manier. Laat hem hiermee meteen oefenen: speel zelf de tegenspeler. Stop het rollenspel regelmatig om te reflecteren en de medewerker feedback te geven over zijn gedrag en het effect ervan op u. Vraag wat hij ervan leerde en wat hij wil oefenen en maak hier afspraken over.

•

Maak samen met de medewerker een lijst van de gedragsaspecten op die hij i.v.m. ‘coachen’ graag wil ontwikkelen. Bekijk samen hoe het komt dat hij daar moeite mee heeft. Stel samen met de medewerker een aantal leerdoelen en actiepunten op.

92

•

Maak afspraken over hoe en wanneer hij leerdoelen in de praktijk gaat oefenen. Laat hem terugkoppelen hoe het oefenen in de praktijk is verlopen. Hou daarbij de groei van zijn medewerkers in de gaten en het plezier dat zij ervaren in de nieuwe instruerende en coachende kwaliteiten van uw medewerker.

•

Laat hem aangeven hoe hij medewerkers tot samenwerken brengt, hoe hij ruimte laat voor de mening van de medewerkers en voor discussie en hoe hij ervoor zorgt dat medewerkers van elkaar kunnen leren. Laat hem afchecken of medewerkers hier zelf ook zo over denken. Geef hier feedback op. Laat hem indien nodig een aparte bijeenkomst houden om knelpunten, problemen, wrijvingen en het groepsproces te bespreken. Bespreek dit vervolgens.

•

Leg met hem persoonlijk vast welke mogelijkheden zijn medewerkers hebben om zich verder te ontplooien. Spreek een datum af tegen wanneer hij deze doelen wil halen en bekijk daarna of het hem gelukt is. Zo niet, wat was daarvan de reden en in hoeverre is het te wijten aan een minder goede coaching? Wat kan hij ervan leren?

•

Zoek samen met uw medewerker een mentor waarmee hij zijn vooruitgang in coachen regelmatig kan bespreken. Bij voorkeur is deze mentor iemand met gemotiveerde medewerkers, die ervaren is, die veel weet over de stad Antwerpen en die een breed netwerk van contacten in de organisatie heeft. Stimuleer hem om erachter te komen wat deze persoon succesvol maakt en wat hij zelf wil gaan oefenen. Laat hem hiervoor een actieplan opstellen en dat met u bespreken.

•

Wees u bewust van uw voorbeeldfunctie. Laat uw medewerker een rolmodel zoeken binnen het bedrijf. Geef hem de mogelijkheid om zijn gedrag te spiegelen.

•

Laat hem eens nadenken over wat hem tegenhoudt om anderen onder zijn leiding aan te moedigen tot zelfstandige groei en zelfontplooiing. Ga samen met hem na aan waar het schoentje knelt. Laat hem in de praktijk eens mensen onder zijn leiding een bepaalde periode vrij werken. Doe dit op een verantwoorde manier. Vraag na afloop hoe hij het ervaren heeft.

•

Organiseer een gesprek met uw medewerker en met iemand die u als een goed leidinggevende in de ontwikkeling van anderen beoordeelt. Laat deze persoon vertellen hoe hij te werk gaat en hoe hij medewerkers ertoe brengt om het beste uit zichzelf te halen. Bekijk samen met uw medewerker wat hij hiervan zelf zou willen overnemen en maak een actieplan.

•

Reflecteer met ervaren collega’s over coaching op de werkvloer. Wat zijn hun ervaringen, struikelblokken …?

93

Hoe kan u zelf groeien in coachen? Resultaatgericht coachen •

Als u eraan twijfelt of iemand een taak goed gaat uitvoeren, ga dan niet meteen instrueren, maar vraag hem naar de manier waarop hij dat gaat aanpakken. Mocht blijken dat hij het niet begrijpt, ga dan pas uitleg geven. Vraag ook tussendoor: ‘waarom denk je dat het zó moet gebeuren’? Dat leert de ander beter over de achtergrond van de taak na te denken.

•

Moedig collega’s aan om met vragen naar u toe te komen. Verlaag de drempel. Nieuwe mensen willen graag snel bewijzen dat ze van wanten weten en voelen zich gegeneerd om vragen te stellen.

•

Ga eens voor uzelf na wat u van iedere medewerker precies verwacht aan resultaten. Met andere woorden: wanneer bent u tevreden? Geef dit ook mee aan uw medewerkers. Vraag hen of ze het ermee eens zijn, welke knelpunten ze zien en hoe ze die willen aanpakken.

•

Geef uw medewerkers ook het vertrouwen dat ze fouten mogen maken, bijvoorbeeld door ze niet direct te bekritiseren wanneer er iets mis gaat. Probeer fouten wel te voorkomen door met uw medewerkers af te spreken dat ze met u contact opnemen wanneer ze zich onzeker gaan voelen. Wanneer er ondanks deze afspraak toch iets verkeerd is gelopen, bespreek dit dan met uw medewerker en help hem de fout de volgende keer te voorkomen. Zie het als een nuttig leermoment.

•

Maak duidelijk aan uw medewerkers hoe u hun voortgang bewaakt. Gaat u uw medewerkers controleren of verwacht u dat medewerkers aan u rapporteren en zelf aangeven wanneer ze hun doelen niet zullen bereiken?

•

Geef regelmatig feedback over de wijze waarop ze hun werk doen, geef complimenten en waardering. Het is goed om positieve en negatieve feedback af te wisselen. Zorg er wel voor dat uw medewerkers vooraf goed op de hoogte zijn van uw verwachtingen als leidinggevende.

•

Geef medewerkers uitdagend werk en voldoende verantwoordelijkheid om er iets van te maken. Dat zorgt ervoor dat mensen zich gaan vereenzelvigen met hun werk, trots zijn op een goed resultaat en gaan groeien in hun functie.

•

Maak in uw afdeling- of teamoverleg plaats voor ‘een rondje’ waarin iedereen de gelegenheid krijgt om te vertellen waarmee hij bezig is, hoe hij het aanpakt, welke moeilijkheden hij tegenkomt ... Geef anderen de gelegenheid om vragen te stellen en stel gezamenlijk vast wat de moeite waard is om als groep over te nemen.

•

Laat het afgelopen jaar de revue passeren en ga kritisch voor uzelf na op welke momenten u tekort bent geschoten in instructie of feedback. Zijn opdrachten anders uitgevoerd dan uw bedoeling was? Dat kan liggen aan een verkeerde instructie, aan verkeerd begrip (niet door u gecontroleerd) of aan te weinig of te late controlemomenten. Dit zal u motiveren om in de toekomst meer aandacht aan een goede begeleiding van uw medewerker(s) te geven.

94

•

Laat een medewerker een samenvatting geven van uw opdracht aan hem, geef feedback en laat hem vervolgens vrij om zijn taak zelfstandig uit te werken. Spreek met hem af wanneer u met hem contact hebt over de stand van zaken. Complimenteer hem wanneer hij de opdracht goed uitvoert. Wanneer dat niet zo is, analyseer dan met hem waar dat aan ligt. Was uw uitleg nog niet voldoende? Ligt de taak boven de mogelijkheden van uw medewerker?

•

Verloopt een traject niet vlot? Ga dan direct met de medewerker in gesprek. Schuif de feedback niet vooruit.

•

Maak gebruik van de uitgangspunten van het ‘situationeel leidinggeven’ om in uw samenwerking met elke medewerker afzonderlijk de juiste managementstijl te kiezen. Laat medewerkers meer los naarmate ze beter bereid en bekwaam zijn om een specifieke taak uit te oefenen. Coaching is vooral van belang als mensen wel bekwaam zijn, maar minder bereid om zich voor een bepaalde taak in te zetten.

•

Als u wilt oefenen in coachen is het delegeren van taken een goede aanleiding. Als u goed delegeert, is een coachende aanpak bijna vanzelfsprekend. U checkt of de opgegeven taak bij de medewerker past, vraagt wat hij verder nodig heeft, probeert samen de juiste context te creëren om de taak tot een goed einde te brengen en spreekt evaluatiemomenten af. Bij problemen kan u het coachen uitstekend oefenen. U probeert de creativiteit van de medewerker aan te boren zodat hij zelf oplossingen vindt bij eventuele problemen.

•

Waardeer altijd initiatief van mensen, ook als het geen verbetering is en leg dus ook altijd met duidelijke argumenten uit waarom een initiatief misschien niet beloond kan worden. Let erop dat mensen zich in hun waarde gelaten voelen. Wanneer u dat niet goed aanpakt, kan u er zeker van zijn dat zij in de toekomst geen spontaan initiatief meer zullen nemen.

Ontwikkelingsgericht coachen •

Breng in kaart wat de sterke kanten van de medewerker zijn en vergelijk dit met beschikbare functies bij de stad Antwerpen. Ga vervolgens na wat gedaan moet worden om naar een bepaalde positie toe te groeien. Motivatie van de medewerker zal geen belemmering zijn, omdat mensen in de regel graag doen waar ze goed in zijn. Dit werkt trouwens in twee richtingen: iemand doet graag iets waarvoor hij belangstelling heeft en zijn belangstelling neemt toe naarmate hij er beter in wordt. Randvoorwaarden zijn echter wel belangrijk voor het slagen van de stap. Denk daarbij aan zaken als locatie en werktijden, thuissituatie, teamsamenstelling, verdere doorgroeimogelijkheden, scope van verantwoordelijkheden …

•

Voer een coachingsgesprek waarin de kloof tussen gewenst en huidig gedrag in kaart wordt gebracht en het accent wordt gelegd op mogelijke belemmeringen in de organisatie, de ander en de persoon zelf om te kunnen groeien.

95

•

Organiseer intervisiebijeenkomsten waarin medewerkers elkaar openlijk feedback geven over elkaars sterke en zwakke punten. Breng deze eerst in kaart en discussieer vervolgens over de vraag hoe de sterke punten nog sterker gemaakt kunnen worden en de zwakke weggewerkt kunnen worden.

•

Ontwikkel sterke individuele relaties met medewerkers. Neem tijd voor tête-àtêtes tussendoor, zodat u er goed achter komt hoe iemand in elkaar steekt, waar ambities liggen, welke knelpunten er bestaan en hoe mensen groeien. Naarmate u iemand beter leert kennen, bent u ook beter in staat om de groei in zijn gedrag te zien.

•

Breng de ontplooiingsmogelijkheden van medewerkers in kaart door vanuit iedere functie en rekening houdend met de kwaliteiten van de persoon te bepalen waar zijn groeipotentie ligt. Ga na op welke mogelijkheden deze persoon zich het beste richt en bepaal per mogelijkheid wat gedaan moet worden om het te realiseren.

•

Maak voor uzelf eens een lijstje van de kwaliteiten van uw medewerkers. Welke vaardigheden hebben ze? Welke eigenschappen? Wat zou u verder ontwikkeld willen zien? Stel functiedoelen voor waarin evenwicht is tussen uitdaging en haalbaarheid. Bespreek dit en trek samen met hen conclusies over werken en samenwerken.

•

Voer loopbaangesprekken door de centrale vragen ‘wie ben ik’, ‘wat kan ik’ en ‘wat wil ik’ voor te leggen. Doe dat door middel van open vragen en aan de hand van een aantal hulpdocumenten zoals de competentiebevraging.

•

Bekijk mogelijke opleidingen en leermomenten voor de medewerker. Betrek hem er uitdrukkelijk bij en laat hem verantwoordelijkheid nemen voor de keuze.

•

Geef follow up aan trainingen en instructies. Doe dit aan de hand van praktijkervaring. Dit kan best door een salamanderbenadering (twee stappen vooruit, een stap terug) te gebruiken die ervoor zorgt dat wat iemand geleerd heeft hem ook bijblijft. Dus: stap een is iets aanleren, stap twee het in de praktijk brengen en stap drie even terugkeren naar de leersituatie (hoe moest het ook alweer volgens het boekje?).

•

Maak het aantrekkelijk voor medewerkers om zich te ontwikkelen. Denk naast trainingen en cursussen aan instrumenten als job rotatie, het bezoeken van beurzen en congressen, de uitwisseling van ideeën (intern maar ook extern), eventueel een sabbat voor studiedoeleinden, de mogelijkheid voor studie tijdens het werk …

Begeleiden van klanten •

Beloon elke stap waarin een klant zichzelf stuurt. Vaak is hij zo geconcentreerd op het uiteindelijke resultaat dat hij niets leert van de tussenliggende stappen en van het proces. Laat hem dus een moment rust nemen en terugkijken naar wat tot dan toe is gerealiseerd.

96

•

Vraag uzelf expliciet af op welke manier u zichzelf in een traject overbodig kan maken. Stel u de vragen: ‘waarom doe ik dit’ (omdat de klant dit of dat mist), ‘wat wil ik specifiek overdragen’, ‘hoe bepaal ik of ik daarin ben geslaagd’ en ‘hoe trek ik mij daarna terug’?

•

Reageer op vragen van klanten met de tegenvraag: ‘hoe denkt u er zelf over’? Laat hem eerst zelf iets bedenken voordat u met uw oplossing komt. Stimuleer daarmee dat hij ook zelf nadenkt.

•

Werk in grote trajecten altijd met een coördinator. Deze persoon maakt deel uit van uw klantorganisatie. U werkt nauw met hem samen omdat hij erover waakt dat wat geleerd werd ook ingevoerd en opgevolgd wordt. Naarmate het traject langer duurt wordt deze persoon meer en meer uw aanspreekpunt.

•

Probeer een klant met een aantal tips op weg te helpen, zonder daarbij de hele uitwerking, oplossing of aanpak te geven. Bied hem de mogelijkheid om u te raadplegen voor verdere hulp, maar laat het initiatief om dat te doen bij hemzelf liggen.

•

Lever in uw dienstverlening naar klanten altijd maatwerk. Beschrijf uw taak dus nauwgezet als aanvulling op wat de klant allemaal ook zelf kan doen. Uitgangspunt zijn de capaciteiten van de klant, u vult slechts de lacunes.

•

Toon uw erkenning voor positieve ontwikkelingen bij de klant. Laat hem weten dat u waardeert hoe hij zich ontwikkelt en zorg ervoor dat hij dit ziet als een stimulans om op deze wijze verder te gaan.

•

Help een klant om door middel van vragen zelf met een oplossing op de proppen te komen. Stel vragen als: ‘welke mogelijkheden zie je’, ‘welke is de beste’, ‘waarom’ en ‘hoe kun je er nog verder tegenaan kijken’? Ook als u weet waar hij uit moet komen, kan u hem dat, bijvoorbeeld door suggestieve vragen, zelf laten ontdekken.

•

Leg de geschiedenis die u met een klant hebt goed vast en bouw daarop voort. Groei is in belangrijke mate een afgeleide van ervaring die in de loop der tijd is opgebouwd.

•

Begeleid uw klant op een manier waarop hij gestimuleerd wordt om zelfstandig aan de slag te gaan. Selecteer bijvoorbeeld werkvormen die een beroep doen op de zelfstandigheid van de klant. Een kinderverzorgster bijvoorbeeld kan zich in haar begeleidingstaak vooral richten op werkvormen die een actieve inzet vragen van kinderen.

Wil je deze competentie (verder) ontwikkelen? Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, dat wil zeggen: een manier om je een bepaalde leerstof of vaardigheid eigen te maken. Je weet misschien zelf hoe je het beste iets aanleert. Het model van Kolb kan je hierbij helpen. Dit model kan je terugvinden op het intranet leernet.

97

Leren hoeft bovendien niet altijd via een formele klassikale vorming te gaan! Mensen leren elke dag en bijna overal, dit door problemen op te lossen, door feedback te vragen aan collega’s en leidinggevenden, door een project op te nemen, door te lezen, intervisie, webleren, etc. Hou dit in gedachten als je denkt aan het ontwikkelen van een competentie. De stad biedt op basis van je competentieprofiel opleidingen aan. Dit zijn de opleidingscurricula (het vroegere standaardaanbod). De meest recente informatie hierover kan je vinden op het intranet – Leernet. OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected] Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris. Voor interessante boeken kan je terecht in de vakbibliotheek van den Bell. Je kan daarnaast uiteraard ook zelf op zoek gaan naar literatuur of eens horen bij een collega of deskundige vorming.


98

3.3. Taakgebonden en probleemoplossende competenties Alle competenties rond taakindeling en probleemoplossing gaan over het organiseren en structureren van uw werk, van uitvoerend tot organisatieniveau. Deze competenties ondersteunen u in de optimale uitvoering van taken en activiteiten. Het gaat om de vaardigheden die u nodig hebt om uw eigen activiteiten of die van uw medewerker(s) succesvol te beheren door middel van richtlijnen, regels, procedures en afspraken om zo samen uw gemeenschappelijke doelstellingen te behalen. Deze competenties zijn onmisbaar in het beheer van projecten, maar helpen u ook in het dagelijks werk, waar u soms met ingewikkelde situaties moet omgaan.

Taakuitvoering en werkorganisatie Zelfstandig werken

Definitie: Structuur aanbrengen in de eigen taken en deze afwerken. U voert zelfstandig taken uit. U voert manuele en/of repetitieve taken op een zelfstandige manier uit. U volgt de geldende voorschriften en interne procedures bij de uitvoering van taken. U voert taken foutloos uit. U gebruikt de juiste technische hulpmiddelen bij het uitvoeren van taken. U gebruikt de technische hulpmiddelen op een correcte manier. U hanteert materiaal/materieel op een efficiënte wijze. U U U U

gebruikt de nodige hulpmiddelen zonder hulp van anderen. respecteert tijdsafspraken in de uitvoering van het werk. blijft aandachtig bij routineuze taken / repetitief werk. draagt zorg voor materialen, houdt de eigen werkplek netjes.

U levert verzorgd werk af zonder fouten en onnauwkeurigheden. Eigen werk organiseren

U plant en organiseert het eigen werk. U brengt structuur aan in een veelheid aan taken. U U U U U U U

bepaalt de prioriteiten voor de eigen taken en voert ze uit. stelt een takenlijst op. werkt de eigen taken op een systematische en consequente manier af binnen de gegeven tijd. voert een veelheid aan verschillende taken op een georganiseerde manier uit. plant uw tijd efficiënt in. behoudt een overzicht van de lopende opdrachten. organiseert zich op een zodanige wijze dat u een overzicht kan bewaren.

U stelt prioriteiten. U houdt rekening met te behalen deadlines. U U U U

let op details zonder inefficiënt te worden. volgt de voortgang van uw opdrachten op. bereidt de gevraagde dossiers voor. coördineert verschillende deeltaken tot u een afgerond dossier/opdracht hebt.


Wanneer een medewerker een relatief groot aantal fouten en vergissingen maakt, merkt u dat hij de vaardigheid ‘taakuitvoering en werkorganisatie’ onvoldoende onder de knie heeft. In dit geval laat uw medewerker na zijn resultaat nog eens kritisch op fouten na te lopen, ook wanneer hij daarvoor de tijd heeft. Uit desinteresse, uit gemakzucht of uit de onterechte overtuiging dat het wel in orde is. U ziet vaak dat het aantal fouten toeneemt naarmate de belangrijkheid van het eindproduct lager is. Zo zullen er bijvoorbeeld meer fouten in e-mails te ontdekken zijn dan in brieven.

99

•

Mensen die gewend zijn om altijd alles op het laatste moment te beginnen, zullen vaker een minder verzorgd eindproduct afleveren. Van nature kunnen ze wellicht heel nauwkeurig werken, maar uit pure tijdsdruk, wanneer alles sneller moet gaan en er geen of weinig tijd meer is voor een finale controle, ontbreken juist die details die nodig zijn om tot een afgewerkt en correct eindresultaat te komen. Deze medewerkers hebben moeite met time management en nemen soms te veel werk aan waardoor ze vastlopen. Een andere verklaring kan zijn dat ze té nauwkeurig werken waardoor ze te lang aan een opdracht blijven werken en waardoor volgende opdrachten in het gedrang komen.

•

Vaak ziet u een gebrek aan werkorganisatie ook aan een slordige werkplek: bureaus met stapels papier waar geen systeem in zit (foldermateriaal tussen offertes bijvoorbeeld), kasten die niet systematisch geordend zijn, bestanden op de pc die niet in (sub)directories zijn ondergebracht ... Kortom: een slordige werkplek is een werkplek waar een logische systematiek ver te zoeken is. Meestal is al op het eerste gezicht duidelijk of een werkplek goed georganiseerd is of niet.

•

Mensen die niet goed zijn in taakuitvoering en werkorganisatie maken geen duidelijk onderscheid tussen wat belangrijk is en wat niet. Goed plannen en organiseren heeft ook te maken met de juiste keuzes maken, niet alleen wat acties betreft, maar ook wat materiaal betreft. Mensen die telkens weer terugkomen op genomen beslissingen zijn geen goede organisatoren.

In welke mate werkorganisatie?

kan

iemand

groeien

in

taakuitvoering

en

Leren om zelfstandig te werken is goed ontwikkelbaar. De belangrijkste voorwaarde is dat de medewerker goed gekwalificeerd is voor het werk dat hij doet. Iemand die geschikt is voor zijn baan is in staat zelfstandig opdrachten uit te voeren, kent zijn materialen en technische hulpmiddelen en weet daar mee om te gaan, kan fouten vermijden enz. De mate waarin hij dit alles beheerst, is echter ook afhankelijk van factoren als discipline en betrokkenheid. Wie gedisciplineerd en met aandacht handelt zal minder fouten maken, meer oog hebben voor details in de afwerking, zich beter houden aan regels en tijdafspraken. Dit heeft alles te maken met motivatie en dan vooral met intrinsieke motivatie waarbij het gaat om zaken als trots op een goed resultaat en waardering door anderen voor het werk dat gedaan wordt. Wie beter geschikt is voor zijn werk is meer gemotiveerd. Maar ook een goede samenwerking, goed management en een goede sfeer dragen bij tot motivatie. Kortom: zelfstandig werken is prima ontwikkelbaar, al kan de individuele werknemer niet op alle factoren evenveel invloed uitoefenen en hebben ook leidinggevenden hier een verantwoordelijkheid.

100

Het plannen en organiseren van het eigen werk is eenvoudig ontwikkelbaar als het gaat om zaken als gestructureerd en planmatig werken, op tijd plannen maken, time management en takenlijsten maken. Dit vraagt van de medewerker wel de bereidheid om er de tijd voor te nemen en de discipline om de dingen te doen zoals ze gedaan moeten worden. Naarmate plannen complexer wordt en minder overzichtelijk (meer invalshoeken, lastiger samenwerkingsconstructies, nauwere aansluiting van activiteiten ...) of naarmate men vrijer is in het indelen van zijn eigen werk, wordt bij plannen en organiseren ook een beroep gedaan het verkrijgen van overzicht, het scheiden van hoofden bijzaken en het stellen van prioriteiten. Hierbij komen competenties als probleemanalyse en oordeelsvorming aan te pas. Deze zijn voor een groot deel afhankelijk van intelligentie. Dit is dus veel moeilijker te ontwikkelen. Als u de vooruitgang van een medewerker in het oog wil houden, dan doet u dat best op 2 manieren: preventief en controlerend. Preventief: u maakt plannen en afspraken goed op voorhand en koppelt ze aan meetmomenten. Controlerend: op de vooraf vastgelegde meetmomenten gaat u na of alle afspraken nagekomen zijn en waar er eventueel ingegrepen moet worden. Beide aspecten zijn goed te ontwikkelen als er bij uw medewerker voldoende motivatie, inzet en discipline aanwezig zijn.

Opvattingen en overtuigingen die de vaardigheden ‘taakuitvoering en werkorganisatie’ in de weg kunnen staan: ‘om alles in de puntjes te verzorgen, kost mij eenvoudig te veel tijd’, ‘uiteindelijk zijn het niet mijn spullen en het moet toch op zijn tijd vervangen worden’, ‘als het niet goed genoeg is, dan hoor ik het wel’, ‘alles verandert zo snel, plannen heeft hier geen zin’, ‘als ik zo lang mogelijk wacht met plannen, heb ik meer informatie en gaat het beter’, ‘ik kom het best tot mijn recht in crisissituaties, al dat plannen en regelen maakt het werk maar saai’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage). Persoonlijke kwaliteiten die met de competentie samenhangen zijn: voorspelbaar, geordend, systematisch, methodisch, zorgvuldig en planmatig. Het zijn kwaliteiten die vooral sterk ontwikkeld zijn bij personen voor wie vakkennis en logisch handelen voorop staat. Wie deze kwaliteiten mist, zal meer moeite hebben met de competentie en zal veel in contact moeten staan met betere presteerders om zich te ontwikkelen tot een goed niveau. Samengevat Deze vaardigheid kan over het algemeen beschouwd worden als goed ontwikkelbaar. In eerste instantie is het goed om na te gaan of iemand voldoende gekwalificeerd is voor het werk en in tweede instantie hoe gemotiveerd hij is. Het aanleren van vaardigheden als planmatig werken of time management is haalbaar. Bij complexere plangebieden komen er echter ook cognitieve zaken aan bod die moeilijker te ontwikkelen zijn.

Verwante competenties Competenties die een bijdrage kunnen leveren aan ‘taakuitvoering en werkorganisatie’ zijn ‘flexibiliteit’ (om snel in te spelen op veranderende omstandigheden), ‘samenwerken’ (om daaruit betrokkenheid te halen) en uiteraard ‘kwaliteitsgerichtheid’.

101

Hoe kan u taakuitvoering en werkorganisatie bij uw medewerker(s) stimuleren? •

Laat uw medewerker eens bijhouden of zijn tijdschema’s van activiteiten kloppen. Ga samen na waar het klopte en waar het langer duurde en hoe dat kwam.

•

Vraag hem om zijn doelstellingen voor een langere tijdsperiode te formuleren, bijvoorbeeld een maand of een half jaar. Laat hem vervolgens aangeven waar de prioriteiten liggen en hoe hij dit terug zal vertalen naar een weekplanning. Bespreek het plan vervolgens samen met hem en geef aan wat verbeterd kan worden en wat goed is gedaan. Maak hem tenslotte verantwoordelijk voor de uitvoering van de planning.

•

Als uw medewerker regelmatig fouten maakt, zoek dan samen met hem uit hoe dat komt. Vraag door en probeer een rode draad te ontdekken. Zit er een patroon in de fouten die hij maakt? Kan dat op de een of andere manier voorkomen worden door andere werkprocessen of werkomstandigheden?

•

Breng uw medewerker op de hoogte van reacties van klanten op de opdracht waaraan hij gewerkt heeft. Laat hem weten hoe men erover denkt en hou ook positieve reacties niet achter de hand.

•

Laat hem voor aanvang van een karwei zelf eens de belangrijkste gegevens (die hij zou moeten kennen) op papier zetten en check vervolgens of die wel kloppen en of ze volledig zijn.

•

Ga regelmatig langs op zijn werkplek en beoordeel met eigen ogen hoe hij het ervan afbrengt. Ziet het er goed uit, zou u als klant tevreden zijn? Zeg vooraf duidelijk dat u af en toe eens langs zal komen, niet om te controleren maar om te helpen verbeteren.

•

Maak van iedere gelegenheid die zich voordoet (u vindt bijvoorbeeld dat hij zeer nauwkeurig werk heeft afgeleverd) gebruik om hem een pluim te geven. Dit is de beste stimulans om in de toekomst dit goede resultaat te blijven herhalen.

•

Laat de medewerker gedurende een week een gedetailleerd logboek bijhouden van zijn uitgevoerde taken. Bespreek dit daarna met hem. Waaraan heeft hij te weinig tijd besteed en waaraan te veel? Zit er een patroon in wat hem van zijn doelen afleidt? Welke tijdverslinders moeten uitgeschakeld worden en hoe?

•

Selecteer een aankomende werkdag in zijn agenda en ga gedetailleerd met hem in op de taken die hem te doen staan. Welke materialen heeft hij nodig? Wat zijn specifieke aandachtspunten? Wat kan er misgaan? Laat het hem aan u voorleggen er ga er daarna samen op in.

102

Hoe kan u zelf groeien in taakuitvoering en werkorganisatie? Zelfstandig werken •

Zorg voor een goede organisatie van uw werkplek. Zorg vooral voor een goede voorbereiding en leg voor u begint het materiaal dat u nodig zal hebben klaar. Ruim al het materiaal dat u niet nodig hebt op.

•

Geef uzelf voldoende tijd voor afwerking. Plan steeds tijd in voor controle op fouten, lay-out en print van documenten … Zorg ook vooraf voor het nodige materiaal (mapjes, tussenbladen, etiketten).

•

Maak er een gewoonte van om na verloop van tijd altijd na te vragen of uw werk naar de zin was van de opdrachtgever. Niet iedereen is geneigd om dit aan te geven, dus is het best om het zelf even na te vragen.

•

Kent u de gevolgen wanneer u bij de uitoefening van een taak de afgesproken werkwijze niet volgt? Overloop enkele situaties waarin u een procedure niet volgde en overloop de gevolgen ervan, niet alleen voor uzelf maar ook voor de klant, uw collega’s, uw leidinggevende, andere diensten …

•

Wacht niet met vervanging van een onderdeel totdat het stuk is maar vervang niet helemaal correct functionerende onderdelen onmiddellijk.

•

Bekijk eerst welke fouten u voornamelijk maakt. Lijst op wat uw meest gemaakte fouten zijn (typefouten, spellingfouten, verkeerde berekeningen, denkfouten, planningsfouten …). In welke omstandigheden maakt u deze? (druk, saaie taak, moeilijke taak …)

•

Maak een checklist op met punten waarop u uw werk moet afchecken (aanpassen van briefhoofd, handtekening, data die gewijzigd moeten worden, na te vragen zaken … Overloop dit met een collega die sterk is in nauwkeurig werken.

•

Vermijd dat u lastige, routineuze klussen uitstelt. Reserveer bijvoorbeeld een moment van de dag of de week waarop u deze aanpakt.

•

Zoek een rustige plek voor werk dat veel concentratie vraagt. Voorkom dat u te vaak wordt gestoord. Spreek eventueel met collega’s af dat u een periode niet bereikbaar bent. In den Bell kan u zich bijvoorbeeld in de cockpit afzonderen.

•

Gebruik de juiste hulpmiddelen. Wat zit u in uw toolbox en wat zou erin moeten zitten? Wat gebruikt u niet? Waarom niet? Hoe doen uw collega’s dit? Gebruik de hulpmiddelen die u helpen om zelfstandig uw werk te kunnen doen.

•

Verdeel monotoon werk waar mogelijk over een dag of een week. Neem regelmatig een korte pauze.

•

Pak in een karwei eerst de moeilijke punten aan en pas daarna de makkelijke onderdelen. In het begin kan u beter de concentratie opbrengen om nauwkeurig te werken dan naderhand.

103

•

Kan u met de voorhanden instrumenten, apparatuur en middelen werken? Indien niet, bespreek met uw chef of het haalbaar is om aangepast materiaal te krijgen.

Eigen werk organiseren •

Breng, voordat u de werkdag begint, de taken en activiteiten van die dag in kaart op een actielijstje. Bepaal de beste volgorde en verander die als het nodig is door de gebeurtenissen op die dag. Bedenk hierbij welke acties prioriteit hebben, maar ook welke snel uitgevoerd kunnen worden zodat uw lijst snel korter wordt. Hou op het einde van elke dag wat tijd vrij om te evalueren in welke mate uw plannen gevorderd zijn.

•

Bespreek met collega’s of vrienden die hun week heel goed plannen, verschillende manieren om een agenda bij te houden en ga na welke ideeën u kan overnemen.

•

Hou in een agenda of maandplanning bij wanneer uw opdrachten klaar moeten zijn. Voorzie daarbij wat extra ruimte voor onvoorziene omstandigheden.

•

Ga voor uzelf na wanneer u het meest alert bent. Voor veel mensen is dat ’s morgens, maar misschien juist niet voor u. Plan werk waarbij u zich sterk moet concentreren zoveel mogelijk op dit tijdstip.

•

Zorg voor tussentijdse controle. Deel een grote opdracht op in stukken en controleer elk onderdeel voordat u met het volgende verder gaat. Bepaalde vergissingen of een verkeerde interpretatie kan u dan nog tijdig herstellen.

•

Las bij het begin van de werkdag een moment in om uw dagplanning op te maken en te bepalen hoe u deze gaat verwezenlijken. Ga dus niet meteen aan de slag, denk eerst na.

•

Pas het “Eisenhower schema” (zie bijlage) toe: breng uw taken onder in een grafiek die belangrijke en dringende zaken met elkaar verbindt. o Zaken die belangrijk én dringend zijn, doet u meteen. o Zaken die wel dringend zijn, maar niet belangrijk, kan u misschien wel doorgeven aan een collega. o Zaken die niet dringend zijn, maar wel belangrijk kan u in uw agenda inplannen, zodat ze uiteindelijk zeker gedaan worden. o Zaken die niet belangrijk zijn en ook niet dringend laat u gewoon achterwege.

•

Als er geen deadline werd vastgelegd, plant u vooruit en noteert u in uw agenda wanneer u de taak zal uitvoeren. Wanneer er wel een deadline is, plant u deze best even ‘terug’. U begint bij het op te leveren resultaat en bekijkt welke stappen er genomen moeten worden om daartoe te komen. Bepaal de timing tussen elke stap en bouw een marge in voor onverwachte gebeurtenissen. Op deze manier weet u precies wanneer u ten laatste aan elk onderdeel van de opdracht moet beginnen. Bepaal na afloop wat van het tijdschema uiteindelijk goed is uitgepakt. Wat had u goed ingeschat, wat duurde langer, wat korter? Wat kan u hiervan leren?

104

•

Schrijf, voordat u aan uw werkdag begint, uw taken en activiteiten op een actielijstje. Bepaal de beste volgorde en verander die indien nodig door de gebeurtenissen op die dag. Bedenk hierbij welke acties het belangrijkst en het meest dringend zijn, maar bekijk ook even welke taken snel uitgevoerd kunnen worden zodat uw lijstje snel korter wordt. Hou op het einde van elke dag wat tijd vrij om te evalueren in welke mate uw plannen gevorderd zijn.

•

Ga na waaraan u veel tijd besteedt en waaraan u veel tijd verliest. Zit daar een patroon in? Welke tijdverslinders moet je vermijden en hoe?

•

U hebt verschillende soorten taken. Deel uw taken in 3 soorten in: o proactieve taken (taken waaraan u alvast begint om bepaalde situaties

voor te zijn) o reactieve taken (taken die een gevolg zijn van een vraag of een opdracht) o onderhoudstaken (taken die een vast deel uitmaken van elke werkdag) Plan deze taken in uw week- en/of dagschema in. Dit schema kan een hulpmiddel zijn om na een chaotische periode terug structuur en prioriteit in uw werk te brengen. •

Rapporteer regelmatig aan anderen over de stand van zaken van uw opdrachten. Vraag hen ook om verslag te geven van hun eigen status. Zulke rapportage kan het best gaan over zaken die afgeweken zijn van het gestelde doel zodat u tijdig kan bijsturen.

•

Bestudeer lange termijn planningen die in het verleden zijn gemaakt en vergelijk die met de resultaten ervan. Wat is ervan terecht gekomen en wat niet? Kan u ze eventueel gebruiken als basis voor een eigen planning?

•

Beschouw een opdracht pas als afgerond als u ze grondig hebt gecontroleerd en als u er zeker van bent dat het resultaat voldoet aan alle eisen van de opdrachtgever.


105


106

Flexibiliteit Het gedrag aanpassen in functie van de situatie waarin men zich bevindt, met het oog op het bereiken van het vooropgestelde doel. Planning/aanpak aanpassen

U past uw planning, aanpak of gedrag aan als de concrete situatie dat vereist. U neemt afstand van uw voorbereiding indien de omstandigheden dit vragen. U verhoogt het werktempo indien de omstandigheden dit vragen. U vat zonder problemen een andere opdracht aan dan diegene waar u mee bezig was indien de omstandigheden daarom vragen. U past uw planning effectief aan bij onverwachte gebeurtenissen, bij tijdsdruk, dringende vragen of behoeften.

doelgericht functioneren bij nieuwe situaties

U past uw werkwijze aan als blijkt dat het efficiënter kan. U getuigt van een flexibele aanpak ten aanzien van burgers en interne klanten en hun behoeften. U bent bereid uw uurrooster uitzonderlijk aan te passen indien omstandigheden dit vragen. U springt in bij afwezigheid van een collega. U bent bereid in te springen op een andere locatie indien de omstandigheden dit vragen. U blijft soepel en doelgericht functioneren bij onbekende, nieuwe situaties.

U stapt in in situaties waar eigen kennis en ervaring ontoereikend is. U blijft doelmatig handelen in situaties waarin uw kennis en ervaring ontoereikend is. U ontwikkelt (vooraf) meerdere concrete alternatieven en denkpistes om het vooropgestelde resultaat te bereiken. U schat mogelijke hindernissen adequaat in. U integreert nieuwe informatie op een passende wijze zodat de eigen argumentatie wordt bijgestuurd tijdens een overlegsituatie. U wijzigt bewust uw aanpak doorheen een proces met het oog op een grotere kans op slagen te verwezenlijken. U neemt nieuwe, onbekende taken, verantwoordelijkheden op. U past uw gedrag aan aan verschillende gesprekpartners/doelgroepen waarmee u in contact komt.


Mensen die moeite hebben om flexibel te zijn houden vast aan tradities en gewoonten. Zij werken altijd volgens dezelfde aangeleerde werkmethoden en wijken moeilijk af van eenmaal ingenomen standpunten. Iedere verandering is voor hen lastig. Dat blijkt uit verzet, vaak al vooraf, tegen voorstellen voor vernieuwingen.

•

Mensen die niet flexibel zijn, stellen zich doorgaans weinig opbouwend op. U herkent hen in vergaderingen omdat ze een klein probleem opblazen of omdat ze steevast niet van hun oorspronkelijk plan of werkwijze willen afstappen. In hun team vallen ze op als hen gevraagd wordt een collega te helpen of zijn taken over te nemen als hij ziek is. Ze reageren in eerste instantie verongelijkt en morrend of afwijzend en gaan er meestal van uit dat hun eigenbelang belangrijker is dan dat van een ander. Zij verliezen hierbij het algemeen belang en de gezamenlijke doelstellingen uit het oog. Omdat ze weinig moeite doen om een ander te helpen en door hun starre houding komen deze mensen tegendraads over. Ze worden dan ook niet altijd door hun werkomgeving geapprecieerd.

107

•

Wie heel overtuigd is van zijn eigen gelijk, zal meer moeite hebben om flexibel te zijn. Eventueel staat zo’n persoon wel open voor verandering, maar daarbij houdt hij alleen rekening met zichzelf. In discussies komt het voor hem dan ook niet zozeer neer op luisteren, maar meer op overtuigen of – erger nog – overreden.

In welke mate kan iemand groeien in flexibiliteit? De competentie ‘flexibiliteit’ is op zichzelf moeilijk te ontwikkelen omdat het voornamelijk een persoonlijke kwaliteit is. Kennis en vaardigheid spelen nauwelijks een rol. Waar het wél om gaat is de motivatie en de juiste houding in de samenwerking met anderen om samen met hen doelen te bereiken. Het is daarbij mogelijk – en dat is de belangrijkste kans om deze competentie te ontwikkelen – om de ‘mindset’ van mensen zodanig aan te passen dat ze meer waarde gaan hechten aan de organisatiedoelstelling dan aan persoonlijke doelstellingen. Dat kan u door rationeel met hen te argumenteren en hen de negatieve gevolgen te laten inzien van persoonlijk gewin. Enerzijds is er motivatie die sterk verbonden is met persoonlijkheidskenmerken als collegialiteit en discipline. Dat zijn kenmerken die in de aanleg van mensen schuilen, maar die in dit kader toch aan te leren zijn, bijvoorbeeld in de vorm van leren om richtlijnen op te volgen en verwachtingen in een samenwerking na te komen. Er is ook motivatie die meer verbonden is met de durf om nieuwe wegen in te slaan en het zelfvertrouwen om een nieuwe aanpak tot een goed einde te brengen. Dat zijn kenmerken die heel wat moeilijker aan te leren zijn.

Opvattingen en overtuigingen die flexibiliteit in de weg kunnen staan: ‘als ik niet geconcentreerd een tijd lang aan dezelfde taak kan werken, wordt het niets’, ‘waarom zou ik me flexibel moeten opstellen? Laten zij zich maar aan mij aanpassen’, ‘ik ben bang voor onbekende of onvoorspelbare zaken en dat maakt me onzeker’, ‘waarom moet het anders, het liep toch goed’ (behoefte hebben aan voorspelbaarheid en routine), ‘als ik de zaken niet in de hand heb of niet kan overzien word ik onzeker’, ‘deze aanpak heb ik zelf bedacht, daarom laat ik hem niet los’ en ‘als ik zomaar overschakel, blijft mijn oorspronkelijke taak liggen’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage). De juiste motivatie hebben is heel bevorderlijk voor flexibel gedrag. Wie gemotiveerd is, ziet namelijk de voordelen in van flexibiliteit op korte en op langere termijn. Deze persoon is in staat om zijn persoonlijk voordeel en het organisatiedoel op elkaar af te stemmen.

Persoonlijkheidsfactoren die de ontwikkeling van flexibiliteit bevorderen zijn: invoelend, behulpzaam, geduldig, collegiaal, spontaan, dynamisch. Hoe minder deze kwaliteiten aanwezig zijn en hoe sterker de behoefte aan voorspelbaarheid, zekerheid, beheersing, routine, gewoontes of planmatig werken, hoe moeilijker het wordt om flexibiliteit aan te leren. Samengevat Bij flexibiliteit gaat het meer om iemands motivatie dan om kennis en vaardigheden die aangeleerd kunnen worden. Omdat motivatie niet aan te leren valt, maar eerder beïnvloed moet worden, is het nodig om bij een niet-flexibele persoon steeds opnieuw de organisatiedoelstellingen te benadrukken. Daarbij is het eenvoudiger om collegialiteit en discipline in te roepen dan durf en zelfvertrouwen.

108

Verwante competenties Competenties die ‘flexibiliteit’ kunnen versterken zitten vooral vervat in persoonsgebonden competenties: ‘resultaatgerichtheid’ (wie het resultaat belangrijk vindt, is meestal bereid zich snel aan te passen), ‘veranderingsgerichtheid’ (wat bestaat in vraag durven stellen) en ‘organisatiebetrokkenheid’ (het gemeenschappelijke doel centraal stellen). Daarnaast is in ieder geval ‘samenwerken’ van belang (meer samenwerken betekent meer wederzijdse afhankelijkheid) en ‘empathie’ (flexibiliteit in de omgang met mensen).

Hoe kan u flexibiliteit bij uw medewerker(s) stimuleren? •

Spreek met uw medewerker over een project waarbij hij zijn aanpak door onvoorziene omstandigheden heeft moeten veranderen. Bekijk de veranderingen die hij doorgevoerd heeft. Wat heeft hij goed gedaan? Wat kan beter? Hoe had hij dit anders kunnen aanpakken? Maak een lijst met alternatieve benaderingen.

•

Laat uw medewerker feedback vragen aan zijn eigen collega’s. Hoe ervaren zij zijn flexibiliteit? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Bespreek dit met hem.

•

Betrek hem wat eerder bij veranderingen, zodat hij mee kan denken over de consequenties ervan.

•

Geef hem eens een nieuwe taak met als opdracht alle gedachten en gevoelens op te schrijven zodat hij kan achterhalen wat hem nu precies belemmert. Bespreek deze met hem. Bespreek ook of het achteraf meeviel en wat hij ervan opgestoken heeft.

•

Bespreek met hem welke voordelen een verandering met zich meebrengt en motiveer hem het te proberen. Nodig hem uit om zijn twijfels met u te bespreken.

•

Bespreek met hem of de voordelen om zich niet flexibel op te stellen wel opwegen tegen de nadelen op lange termijn.

•

Geef uw medewerker de opdracht om in een vergadering ook eens het standpunt van iemand anders mee in te nemen. Bespreek dit met hem. Was het moeilijk, wat dacht hij erbij en wat leverde het op?

•

Als uw medewerker zich niet makkelijk kan aanpassen aan een andere cultuur, ga dan eens samen met hem kijken wat wel en niet haalbaar is. Laat hem in eerste instantie met ideeën komen en doe daarna zelf suggesties.

Hoe kan u zelf groeien in flexibiliteit? Planning/aanpak aanpassen •

Onderzoek eens hoe een ervaren collega zich flexibel opstelt. Hoe gaat hij om met vaak wisselende taken? Hoe houdt hij overzicht? Hoe zorgt hij ervoor dat alles ook goed wordt afgerond? Vraag een collega waarmee u intensief samenwerkt ook eens op u te letten en om u feedback te geven op uw flexibiliteit. Wat is goed? Wat kan beter?

109

•

Bekijk een aantal situaties waarin u gevraagd werd om in te springen voor anderen. Hoe reageerde u in eerste instantie? Wat waren de reacties van uw chef en van uw collega? Hebt u gedaan wat er gevraagd was? Hoe? Hoe zou u zelf graag hebben dat anderen reageren op een vraag van u?

•

Vraag u altijd af wat het teambelang is. Wat is uw bijdrage in het team? Wanneer het een logische beslissing is vanuit het teambelang, dan kan u beter uw eigen werk onderbreken voor hulp aan een ander.

•

Wanneer u weet dat u regelmatig moet inspringen tijdens drukke periodes, plan dit alvast in. Bespreek dit met uw leidinggevende. Bekijk of er afspraken gemaakt kunnen worden met het team.

•

Bestaat er een draaiboek of een procedurehandboek? Dit kan een hulp zijn als er plots een medewerker een tijdje afwezig is en collega’s het werk moeten overnemen.

•

Hou goed in de gaten waar uw grenzen liggen bij een hoge werkdruk en hou hier rekening mee.

•

Lijst eens op met welk soort opdrachten u het moeilijk hebt om ze nog snel op te pakken. Gaat het om een structureel probleem? Ligt het aan gebrek aan kennis of eerder aan een ongelukkige organisatie (bijvoorbeeld systematisch nieuwe opdrachten op vrijdagnamiddag)? Maak daarover afspraken met uw leidinggevende of collega’s.

•

Als u het werk waar u mee bezig bent moet laten liggen voor iets anders, neem dan de maatregelen waardoor u het uit uw hoofd kan zetten. Noteer bijvoorbeeld tot waar u geraakte, informeer mensen …

•

Verplaats u bij een meningsverschil eens in de gedachten van anderen. Bekijk de zaak eerst van de andere kant, voordat u uw eigen positie verdedigt. Dat helpt u om een genuanceerd standpunt in te nemen en tot een compromis te komen.

•

Hou altijd rekening met het feit dat u uw agenda soms moet aanpassen. Zorg dus altijd voor wat ruimte in uw agenda om onverwachte zaken op te kunnen vangen. Doe dat vooral wanneer het in uw functie vaak voorkomt. Plan in eerste instantie belangrijke maar minder dringende zaken zodat iets dat dringender is er op het laatste moment altijd nog tussen gezet kan worden.

•

Als u er moeite mee hebt om mee te veranderen met de organisatie en een werkwijze los te laten waaraan u gewend bent, vraag u dan af wat het gevolg zal zijn als u toch strak vasthoudt aan uw oude werkwijze. Het is dan meestal snel duidelijk dat er niets beters opzit dan mee te werken aan de weg die uw team of organisatie inslaat.

•

Wat kan u winnen als u niet meewerkt aan een verandering? Wat kan u winnen als u dit wel doet? Wanneer denkt u dat u het meest gewaardeerd zal worden? Het kost sowieso minder tijd om gedurende een korte periode een extra inspanning te leveren en bijvoorbeeld een nieuwe werkmethode aan te leren, dan om u een lange periode koppig te verzetten.

110

•

Wees niet te snel overtuigd van uw eigen gelijk. Soms houdt een beslissing meer in dan u op dat moment kan inschatten. Wees daarom altijd voorzichtig in het beoordelen van iemands inzichten. Laat ook uw angst voor andere standpunten gewoon varen. En laat voor u op iets protesteert het eerst eens een nachtje bezinken.

•

Zoek tenslotte niet alleen maar naar de voor- of nadelen die een verandering voor u zelf oplevert, maar kijk vooral of de verandering in het voordeel is van de stad Antwerpen of het OCMW van Antwerpen.

Functioneren in nieuwe situaties •

Kent u een nieuwe werkmethode wel voldoende voor u ertegen protesteert? Weet u wat ze inhoudt? Ga bijvoorbeeld eens kijken in een dienst of ploeg die wel al op de andere manier werkt. Wat zouden op termijn de voordelen voor uw team kunnen zijn?

•

Maak tijd vrij om een nieuwe werkwijze te oefenen.

•

Hebt u moeite om een collega te helpen of iets van hem over te nemen omdat de taak u te moeilijk lijkt? Bespreek uw twijfels dan met uw leidinggevende. Kijk samen met hem hoe u het beste aan de slag gaat en zoek samen naar een oplossing die ervoor zorgt dat u deze taken op termijn wel kan uitvoeren.

•

Als u twijfelt of u iets aankan, maar u doet het toch, neem dan als leidraad: ‘ik ben over mezelf tevreden als ik het zo goed mogelijk doe, ongeacht het resultaat’.

•

Kijk ook eens naar de kansen die een verandering met zich meebrengt en geef de verandering het voordeel van de twijfel.

•

Schrijf meerdere scenario’s uit over hoe iets zou kunnen lopen, zeker als u zich erg onzeker voelt. Zet bij elk scenario de kansen en de bedreigingen. Vraag u af bij de kansen: ‘hoe ga ik die verzilveren?’ en bij de bedreigingen: ‘hoe ga ik die voorkomen?’

•

Wanneer u inziet dat uw aanpak niet de juiste is, begin dan opnieuw. En als u een fout maakt, herstel die dan meteen. Ze even laten liggen en iets anders gaat doen, lijkt aanlokkelijk. Het heeft echter meer nut om zo snel mogelijk van de gedachte af te komen dat u nog iets moet herstellen dat fout is gegaan.

•

Kijk naar andere functies binnen uw organisatie en probeer er ongewone maar toch succesvolle procedures te ontdekken. Probeer deze daarna binnen uw eigen afdeling toe te passen.

•

Breng in kaart welke manier van werken al lang wordt toegepast en misschien aan vernieuwing toe is. Bedenk zelf veranderingen of brainstorm bij de volgende teamvergadering eens over een andere manier van werken. Probeer vervolgens de nieuwe werkwijze uit en evalueer hoe het gaat. Welke positieve kanten zitten er aan het nieuwe en wat zou u nog willen verbeteren?

111

•

Schrijf vijf problemen op waarmee u elke dag op het werk te maken krijgt. Schrijf voor elk probleem zoveel mogelijk oplossingen op. Vergelijk elk van deze oplossingen dan met de manier waarop u het nu aanpakt. Zijn de nieuwe oplossingen haalbaar ? Kan u ze gebruiken?

•

Hou alle ideeën van burgers of klanten, eigen ideeën of dingen die u hebt geleerd op studiedagen in verband met flexibiliteit bij. Bespreek bijvoorbeeld een nieuw idee op een teamoverleg, met een collega of leidinggevende.

•

Bekijk of u op tijd kan meedenken met de beslissers, zodat veranderingen u niet overvallen.

•

Sta open voor ideeën van anderen en doe dat vooral zonder vooroordelen. De meeste mensen staan vooral open voor de gedachten van collega’s met wie ze graag samenwerken of van mensen die al eerder bewezen hebben dat ze goede ideeën. Mensen die zich daarvoor minder bewezen hebben, worden minder rap gevolgd. Toch kunnen ook deze mensen plotseling met verrassende inzichten komen. Zie dat in en ga er ook positief op in.

Wil je deze competentie (verder) ontwikkelen? Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, dat wil zeggen: een manier om je een bepaalde leerstof of vaardigheid eigen te maken. Je weet misschien zelf hoe je het beste iets aanleert. Het model van Kolb kan je hierbij helpen. Dit model kan je terugvinden op het intranet leernet. Leren hoeft bovendien niet altijd via een formele klassikale vorming te gaan! Mensen leren elke dag en bijna overal, dit door problemen op te lossen, door feedback te vragen aan collega’s en leidinggevenden, door een project op te nemen, door te lezen, intervisie, webleren, etc. Hou dit in gedachten als je denkt aan het ontwikkelen van een competentie. De stad biedt op basis van je competentieprofiel opleidingen aan. Dit zijn de opleidingscurricula (het vroegere standaardaanbod). De meest recente informatie hierover kan je vinden op het intranet – Leernet. OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected] Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris. Voor interessante boeken kan je terecht in de vakbibliotheek van den Bell. Je kan daarnaast uiteraard ook zelf op zoek gaan naar literatuur of eens horen bij een collega of deskundige vorming.


112

Initiatief en proactiviteit Definitie: Kansen zien en uit eigen beweging acties voorstellen en/of ondernemen. Anticiperen op toekomstige problemen. Initiatief nemen

Pro-actief handelen

U neemt verantwoordelijkheid en acties op binnen uw takendomein (reactief). U neemt zelf de verantwoordelijkheid voor een bepaalde opdracht of taak. U ziet werk liggen en gaat over tot actie. U speelt spontaan in op kansen die zich aandienen. U onderneemt acties die bijdragen tot het realiseren van de eigen doelstellingen. U signaleert problemen. U doet eerst zelf al het mogelijke om een probleem op te lossen alvorens de hulp van anderen in te roepen. U pikt spontaan in op problemen, taken en opdrachten en gaat over tot actie. U pakt zelfstandig problemen aan die u zelf kan oplossen. U vangt onverwachte taken op een doeltreffende manier op. U maakt uit eigen initiatief een afspraak als u verheldering van een collega nodig hebt. U initieert acties op basis van genomen beslissingen. U zet een actie op de rails op basis van globale richtlijnen. U anticipeert op gebeurtenissen en neemt het initiatief om structurele problemen op te lossen. U formuleert gerichte voorstellen om bestaande problemen/processen/procedures te verbeteren. U onderneemt uit eigen beweging gerichte acties om het concrete probleem op te lossen. U geeft aan waar resultaten eventueel kunnen verbeterd worden. U komt uit eigen beweging met ideeën en oplossingen. U doet voorstellen met de bedoeling het opduiken van problemen te vermijden. U introduceert verbeteringen in werkaanpak en procedures. U onderneemt zaken om sneller tot het gestelde doel te komen. U wendt acties aan op basis van de genomen beslissingen.


Sommige mensen zijn van nature volgzaam. Het ligt in hun aard om mee te doen met anderen en hun voorstellen te volgen. Een volgzaam type is vaak onzeker, voelt zich ongemakkelijk als hij anderen mee moet krijgen en heeft geen behoefte om zich te bewijzen. Vaak is hij wel een prima teamspeler, maar dan in een ondersteunende rol. Wanneer initiatief en proactiviteit essentieel zijn voor een betreffende functie is het beter om die niet te in te vullen met een volgzaam persoon.

•

Een belangrijke reden voor volgzaamheid kan desinteresse zijn. Wie niet echt interesse kan opbrengen voor zijn werk, heeft ook geen inspiratie om erover na te denken, ziet geen problemen en kan de energie niet opbrengen om ook effectief iets te veranderen. Desinteresse blijkt uit kleine, doch betekenisvolle dingen: wijzigingen met betrekking tot de jobinhoud niet bijhouden, slordigheid, te laat komen, vooral bezig zijn met privé zaken …

•

Sommige mensen gebruiken hun energie vooral om uit te zoeken naar wie ze een probleem kunnen doorschuiven. Deze mensen zijn angstig voor moeilijkheden of missen de motivatie om ze aan te pakken. Het draait bij hen vaak om een gevoel van onmacht.

113

•

Er zijn ook mensen die direct aan de slag gaan. Ze nemen impulsief beslissingen en nemen geen tijd om iets even te laten rusten, het op afstand te bekijken en dan verstandig te handelen. Deze mensen zijn vaak gedreven en hebben goede intenties. Het resultaat is echter niet altijd zoals gewenst.

•

Ook mensen die moeilijk los kunnen komen van vaste structuren en patronen, hebben vaak wat weerstand tegen initiatief en proactief optreden. Deze mensen zijn niet flexibel genoeg om een nieuwe weg in te slaan. Een verandering in hun vaste werkpatroon vinden ze lastig en frustrerend.

In welke mate kan iemand groeien in initiatief en proactiviteit? Initiatief kan slechts in beperkte mate aangeleerd worden. Belangrijk is iemands motivatie om zijn werk zo goed mogelijk uit te voeren. Het maakt hem alert. Deze motivatie is natuurlijk heel erg afhankelijk van de geschiktheid voor de functie: past de functie bij hem of niet? Iemand die zijn werk niet graag doet, kan immers moeilijk de motivatie opbrengen om meer te doen dan strikt nodig is. Wie zijn werk écht graag doet, is er intens mee bezig, ziet waar het mis loopt en grijpt in. Initiatief nemen kan gestimuleerd worden door te benadrukken dat het werkplezier erdoor toeneemt. Goede veranderingen kunnen het werk lichter maken. Men kan er ook een goede reputatie door krijgen waardoor voorstellen gemakkelijker worden aangenomen. Vanzelfsprekend ligt hier een taak weg voor het management. Initiatief heeft ook een meer cognitieve kant. Kan iemand af en toe eens buiten het werk gaan staan, er met een helikoptervisie naar kijken en bekende procedures kritisch bekijken? Kan iemand ‘out of the box’ denken, creatief een andere aanpak bedenken en durft hij die ook uitvoeren? Hiervoor is voldoende intelligentie vereist. Tenslotte zijn initiatiefnemende mensen vaak ook mensen met het temperament van een leider. Ze bezitten eigenschappen als ‘het voortouw nemen’, ‘durf tonen’, ‘zich willen laten zien’ en ‘onafhankelijkheid’. In het algemeen wordt initiatief tonen eenvoudiger als er in de organisatie ruimte is om fouten te maken. Dat heeft alles te maken met organisatiecultuur. •

Attitudes, opvattingen en overtuigingen die initiatief in de weg kunnen staan: ‘ik weet niet hier niet hier

•

of ik dat wel mag doen zonder het mijn baas te vragen’, ‘mijn collega’s werken al veel langer en die weten het vast beter’, ‘zo zijn hier de regels, daar wijken we van af’ en ‘ik krijg het alleen maar drukker door ergens op in te springen’. Pas de RET op toe (zie bijlage). Persoonlijke kwaliteiten die initiatief versterken zijn: energiek, ambitieus, dynamisch, betrokken maar ook kritisch, intelligent, creatief en vernieuwend. Als deze eigenschappen minder aanwezig zijn wordt het ontwikkelen van initiatief moeilijker.

Samengevat Bij deze competentie spelen veel aspecten een rol die moeilijk aan te leren zijn zoals motivatie, persoonlijkheid en leiderschap. Om een gebrek aan initiatief en proactiviteit toch enigszins te compenseren, is het belangrijk om het ‘lonend’ te maken. Aanmoediging en eens fouten mogen maken zijn daarbij bijvoorbeeld van belang.

114

Verwante competenties Competenties die initiatief ondersteunen en die aangeleerd kunnen worden zijn onder andere organisatiebetrokkenheid, kwaliteitsgerichtheid, veranderingsgerichtheid en resultaatgerichtheid, analyseren, synthese, conclusie en zelfs ook visie. Ook leidinggeven is een competentie die initiatief nemen versterkt.

Hoe kan u initiatief en pro-activiteit bij uw medewerker(s) stimuleren? •

Laat de medewerker feedback vragen aan zijn collega’s. Hoe ervaren zij zijn initiatief? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Bespreek dit met hem.

•

Ga samen met de medewerker na in welke situaties hij het lastig vindt om initiatief te nemen en in welke situaties niet/minder.

•

Beloon het ontplooien van initiatieven. Organiseer bijvoorbeeld een interview in ANTenne of Mensen met degene die het beste idee van het jaar heeft ontwikkeld en zet overigens ook anderen die goede initiatieven genomen hebben eens in het zonnetje.

•

Stimuleer een cultuur waarin niet zwaar wordt getild aan fouten maken. Zorg er wel voor dat mensen leren van hun fouten. Doe dat niet door te zeggen wat ze fout hebben gedaan, maar door er hen zelf naar te vragen. Hierdoor ontwikkelen ze hun zelfkritisch vermogen.

•

Stel samen met uw medewerker leerdoelen op. In welke situaties zou hij meer initiatief willen nemen? In welke situatie wil hij het gaan oefenen?

•

Geef hem de opdracht om eens na te denken over toekomstige kansen voor hemzelf, voor zijn afdeling of voor producten of diensten van de stad Antwerpen of het OCMW van Antwerpen en bespreek die met hem.

•

Laat hem ook “kleine” initiatieven nemen. Bijvoorbeeld: ergens voor zorgen als de groep het nodig heeft (koffie, een flip-over …), eens een keer als eerste het woord nemen op een overleg of een mening uiten als daarom gevraagd wordt en tenslotte zichzelf verplichten om zich af te vragen “wat kan ik eraan doen”, als hij zich afvraagt waarom iets nog niet gedaan werd, waarom iets niet geweten is …

•

Stel tijdens een overleg juist aan mensen zonder veel inbreng de vraag wat zij aan een bepaald probleem zouden doen. Zorg ervoor dat niemand kan indutten en dat iedereen weet dat hij aan de beurt kan komen. Dat stimuleert het zelfstandig nadenken.

•

Stimuleer de medewerker om de komende weken bij ieder probleem steeds net iets verder door te vragen dan hij gewend is, voordat hij een oordeel vormt en een besluit neemt. Doe dat door telkens te vragen wat en waarom. Bespreek dit met hem. Wat heeft het hem opgebracht?

115

•

Geef hem de opdracht om de bedreigingen in kaart te brengen die de organisatie de komende tien jaar te wachten staat. Laat hem vervolgens oplossingen in kaart brengen. Let wel: er kunnen meerdere oplossingen bestaan voor een bedreiging. Ga hier na afloop uitgebreid op in en geef feedback over de sterkte van de oplossing, de waarschijnlijkheid ervan en de originaliteit.

•

Wees zelf een voorbeeld in het kijken vanuit andere invalshoeken, vraag ook de medewerker om door verschillende gekleurde brillen naar het probleem te kijken en geef feedback.

•

Vraag hem om verbanden tussen onderdelen van een probleem aan te geven. Vraag hem ook om de kern van dat probleem weer te geven. Zo ontdekt u of hij voldoende vat heeft op de ondersteunende competenties voor initiatief en of hij voldoende intelligent is.

•

Bezoek hem op zijn werkplek en noteer wat u opvalt. Laat hem wel duidelijk weten dat dit in het teken staat van uw begeleidingsrol. Bespreek dit met hem en vraag hem of hij zich pro-actiever had kunnen opstellen, of hij het beter had kunnen doen en hoe?

Hoe kan u zelf groeien in initiatief en proactiviteit? Initiatief nemen •

Heb aandacht voor alles wat niet optimaal loopt, is het eerste en eenvoudigste advies. Dat betekent dat u uw ogen en oren de kost moet geven. Kijk om u heen en sluit u niet af van uw omgeving. Initiatief ontplooien kan alleen wanneer u openstaat voor signalen, deze oppikt en tot u laat doordringen.

•

Overweeg alles goed en neem dan ook actie. Te lang treuzelen maakt dat u uiteindelijk niets doet.

•

Als u het initiatief tot een bepaalde actie neemt, neem dan ook de verantwoordelijkheid op uw schouders. Het een is verbonden met het ander. U kan niet een actie opzetten en een ander verantwoordelijk houden voor het succes ervan. Indien u hiermee moeite heeft, begin dan met een actie die zeker slaagt, neem dan een actie met iets meer risico en bouw het zo op. Bedenk dat verantwoordelijkheid ook uw status en aanzien verhoogt.

•

Redeneer altijd vanuit het einddoel en neem zo in gedachten alle stappen die nodig zijn om dat doel te bereiken voor ogen. Vraag u af: “als ik dit wil bereiken, moet daaraan voldaan zijn, en daarvoor moet ik eerst dit doen” enz.

•

Ga voor uzelf na in welke situatie(s) u het lastig vindt om het initiatief te nemen. Gebrek aan initiatief kan bijvoorbeeld voorkomen als u niet duidelijk weet welke verwachtingen men van u heeft.

•

Als u nadenkt over oplossingen voor een probleem, vraag u dan steeds af voor u begint of er ook een andere manier is. Stort u niet automatisch op de eerste de beste oplossing.

116

•

Verzin –om u hierin te oefenen– eens drie ideeën om een onderdeel van uw werk anders aan te pakken, zonder er een waardeoordeel aan te geven. Verzin er daarna nog eens drie bij.

•

Wees kritisch in uw werk, daar waar knelpunten kunnen opdoemen. Eén van de methoden die u kan toepassen, is afwegen waarom een actie niet zou kunnen slagen. Vindt u die reden niet, dan kan u ervan uitgaan dat de actie zal slagen: u heeft geen knelpunten kunnen ontdekken.

•

Stel u bij een probleem eerst de vraag: “wat kan ik er aan doen?” Indien u het hele probleem kan oplossen, loop er dan niet mee naar een ander. En als u een ander nodig heeft, vraag hem dan alleen voor dat onderdeel dat u niet zelf kan oplossen.

•

Denk altijd actiegericht. Dit betekent dat u zich bij iedere beleidsdoelstelling afvraagt welke actie nodig is en wat dit voor u persoonlijk betekent. Ook wanneer er nog veel onduidelijk is heeft het zin over actie na te denken.

•

Hou altijd het totaalplaatje in de gaten. Concentreer u dus niet alleen maar op dat ene onderwerp waar u op dat moment mee bezig bent. Verbeteringen schuilen in de kleinste details. Vuile gordijnen in een lokaal, een lege printercartridge, een defect aan een installatie. Alles wat opvalt terwijl u met iets anders bezig bent is winst.

Proactief handelen •

Bekijk binnen uw afdeling en functie hoe efficiënt de dingen verlopen. Opper zo veel mogelijk ideeën om nog efficiënter te werken. Laat deze bezinken en bekijk na een tijdje wat u aan het team gaat voorstellen.

•

Voor het verruimen van uw kijk op oplossingen, is veel oefening nodig. Brainstormsessies zijn uiterst effectief om ideeën vrij te laten stromen. Ga later pas kijken welke ook bruikbaar zijn.

•

Anticipeer op mogelijke problemen in uw werk door de meest voorkomende te noteren. Bedenk daarbij op voorhand een aantal oplossingen. Doe dit voor problemen die vaak voorkomen en problemen die een grote impact kunnen hebben. Vergelijk uw oplossingen met wat al is beschreven in procedures en regelgeving.

•

Probeer eens een nieuwe werkwijze uit, ook als u de gevolgen ervan nog niet helemaal in kaart heeft kunnen brengen. Stimuleer daarmee verandering. Probeer uw voorstel later verder fijn te slijpen aan de hand van commentaren die u krijgt.

•

Hou goed bij of een probleem vaak terugkomt of niet. Wanneer het zich vaker voordoet is er sprake van een structureel probleem dat om een oplossing vraagt. Daarom is het belangrijk om de voorgeschiedenis van problemen goed in de gaten te houden.

117

•

Stel uzelf “kaderverruimende” vragen, bijvoorbeeld: “waarom is dit eigenlijk een probleem?” Vaak leidt dit tot nieuwe inzichten en vindt u hierdoor mogelijk “een probleem achter het probleem”. Maak voor uzelf denkruimte door vragen als: als u met niemand rekening hoefde te houden en al het nodige geld ter beschikking had, hoe zou u het probleem dan aanpakken?

•

Neem een actueel probleem en noteer alle mogelijke oplossingen ervoor. Let niet op de kans van slagen. Ga vervolgens de verschillende oplossingen met elkaar vergelijken, kies er een of twee uit, maak een combinatie van oplossingen of plaats enkele oplossingen in de tijd na elkaar. Stimuleer uw creativiteit in het bepalen van de juiste stappen.

•

Initiatiefrijk en pro-actief werken vraagt vaardigheden op het vlak van analyseren, conceptualiseren, beslissen en organiseren. Ga voor uzelf na waar u het moeilijk mee heeft (definiëring, uitwerken van mogelijke scenario’s, onderscheiden van relevante en niet relevante informatie, de situatie creatief bekijken vanuit verschillende invalshoeken, samenvatten van een context …).

•

Probeer steeds minstens twee stappen verder te denken dan uw eerstvolgende actie. Vergelijk het met uw gedrag in het verkeer: u let niet alleen op de auto voor u, maar ook op de auto’s daarvóór. Als zij remmen, gaat u dat ook al doen en daarmee voorkomt u ongelukken. Hetzelfde doet u in uw werk. Zo kan u altijd tijdig inspelen op een mogelijke probleemsituatie.


118


119

Besluitvaardigheid Tijdig nemen van juiste beslissingen op basis van (on)volledige informatie en doelgericht initiëren van acties teneinde de genomen beslissingen uit te voeren / te laten uitvoeren. beslissingen nemen

beslissingen nemen met grote impact

U neemt beslissingen en/of standpunten in om problemen die zich voordoen binnen uw verantwoordelijkheidsdomein op te lossen. U neemt een beslissing eens u voldoende inschatting heeft van de gevolgen. U neemt beslissingen waarvoor voldoende, maar nog niet alle informatie aanwezig is. U schat de beschikbare informatie correct in om een juiste beslissing te kunnen nemen. U neemt operationele beslissingen op zelfstandige basis. U beslist snel als de omstandigheden dit vereisen. U overweegt in uw beslissing de voor- en nadelen voor de (sub)afdeling. U neemt tijdig uw beslissing zodat voortgang van activiteiten gegarandeerd blijft. U zegt wat u gaat doen en doet wat u zegt. U brengt alle betrokken partijen op de hoogte van uw beslissing. U durft voor uw eigen besluit uitkomen: trekt grenzen in wat kan en niet kan. U neemt beslissingen om de werking binnen uw verantwoordelijkheidsdomein te initiëren of structureel te verbeteren. U neemt beslissingen die een aanzienlijk risico inhouden, ondanks weerstand en tegendruk van anderen. U durft beslissingen nemen, ongeacht weerstanden die deze zouden kunnen opwekken. U neemt cruciale beslissingen die impact hebben op langere termijn. U neemt beslissingen waarvan de uitkomst of risico niet eenduidig in te schatten is. U houdt rekening met een breed gamma van factoren om tot een gezond besluit te komen. U neemt de eindverantwoordelijkheid voor de genomen beslissing. U straalt professionaliteit uit door uw stellingname en daadkracht. U hakt knopen door zodat anderen niet in een onduidelijke situatie komen.


Mensen die moeilijk tot een besluit komen, blijven terugkomen op argumenten die eigenlijk al aan de kant waren geschoven. Hoe meer een bepaald besluit in zicht komt, hoe meer aandacht ze besteden aan alternatieven. Wanneer die dan echter opnieuw in aanmerking komen, gaat hun aandacht weer uit naar het oorspronkelijke besluit. Zo blijft men in kringetjes draaien en komt men niet tot een besluit. Dit kan te maken hebben met te ver doorgedreven perfectionisme.

•

Een andere indicatie van gebrek aan besluitvaardigheid schuilt in onzekerheid of een beslissing wel goed zal uitpakken. Er bestaat een fundamenteel gebrek aan zelfvertrouwen. Er is angst voor verandering. Dit gedrag uit zich in het telkens weer voorstellen om er nog eens over na te denken, het beleggen van vergaderingen, het voeren van discussies zonder ze bondig af te ronden, het blijven zoeken naar aanvullende informatie, kortom uitstellen.

•

Wie niet echt betrokken is bij zijn werk, heeft meer neiging om zaken op hun beloop te laten. Veranderingen brengen immers enig risico op extra werk met zich mee. In die zin is veranderingsgerichtheid een basis voor besluitvaardigheid.

120

In welke mate kan iemand groeien in besluitvaardigheid? Besluitvaardigheid is moeilijk te ontwikkelen, omdat de oorzaak van een gebrek eraan vaak in diepe lagen van de persoonlijkheid ligt. Opvattingen, overtuigingen en intelligentie spelen daarbij een belangrijke rol. In de competentie besluitvaardigheid komt de kern van het leiderschap naar voor. Dat wat maakt dat iemand een goed leider is, komt ook naar voor in de manier waarop hij beslissingen neemt. Om die reden valt er veel te zeggen voor de uitspraak ‘hij is een geboren leider’. De kern van besluitvaardigheid schuilt in persoonlijkheid. Mensen die relatief eenvoudig beslissingen nemen, hebben in de regel een optimistische aard. Naar de toekomst kijkend is het glas eerder halfvol dan halfleeg en dat stimuleert hun drive om veranderingen aan te gaan. Ze bezitten ook voldoende zelfvertrouwen om mogelijke obstakels het hoofd te kunnen bieden. Daar staat de persoon tegenover die veel twijfelt over de vraag ‘of dit nu wel het beste is dat hij kan doen’. Hij heeft meer oog voor wat hij mist door een bepaalde beslissing te nemen dan wat hij erdoor bereikt. Deze mensen duiken vaak erg diep in details en zijn al te perfectionistisch in het uitpluizen van alternatieven. Anderen worden vooral geregeerd door angst over de haalbaarheid van een besluit. Deze mensen zijn vooral gefocust op de negatieve gevolgen van een beslissing en op de mogelijke moeilijkheden bij de uitvoering ervan. Dit leidt telkens weer tot het uitstellen van een besluit om daardoor mogelijke nadelige effecten te ontlopen. Mensen die moeilijk beslissingen nemen zijn wat meer behoudzuchtig, pessimistischer over de juistheid van een beslissing en hebben minder zelfvertrouwen om het in goede banen te leiden.

Belemmerende opvattingen en overtuigingen vormen vaak de kern van de besluiteloze persoonlijkheid. Denk hierbij bijvoorbeeld aan uitspraken als ‘Ik mag geen fouten maken’ (gebrek aan zelfvertrouwen), ‘Wat ik doe moet perfect zijn’ (perfectionisme, te veel oog voor detail), ‘Ik moet op safe spelen’, ‘Voor het alternatief valt ook veel te zeggen’. Met de RET (zie bijlage) valt al heel wat te bereiken, maar dit kost wel tijd en intensieve oefening.

Intelligentie: wie een functie uitoefent die eigenlijk te complex voor hem is, heeft meer kans op een gebrek aan besluitvaardigheid: hij slaagt er immers niet in om alles voldoende te doorgronden. Ook kan het zijn dat hij veel verkeerde beslissingen neemt. In dit laatste geval zal hij na enige tijd onzekerder worden en uiteindelijk ook minder besluitvaardig. De enige oplossing in dit geval is een stapje terug doen en een iets minder complexe functie of takenpakket nastreven. Soms is een geringe besluitvaardigheid simpelweg te wijten aan te weinig kennis van zaken. Wanneer dit het geval is, is dit relatief gemakkelijk op te lossen door meer informatie op te zoeken.

Samengevat Besluitvaardigheid is moeilijk aan te leren omdat vooral persoonlijkheidskenmerken als veranderingsgezindheid, zelfvertrouwen, optimisme, durf en intelligentie aan de basis ervan liggen.

121

Verwante competenties Competenties die besluitvaardigheid ondersteunen zijn in de ruimste zin van het woord alle overige competenties uit het woordenboek van de stad en het OCMW. Enkele competenties springen er uit. Vooral ‘leidinggeven’ en ‘informatieverwerkende competenties’, ‘veranderingsgerichtheid’, ‘resultaatgerichtheid’ en ‘initiatief en proactiviteit’.

In welke mate kan u besluitvaardigheid bij uw medewerker(s) stimuleren? •

Laat uw medewerker aan zijn collega’s vragen hoe zij zijn besluitvaardigheid ervaren. Wat gaat goed? Wat kan beter? Bespreek dit met hem.

•

Laat de medewerker een week lang noteren waarover hij beslissingen heeft genomen en welke hij heeft uitgesteld. Bespreek dit met hem. Trek conclusies over het soort besluiten waar hij moeite mee heeft, waarom dit zo is en wat daaraan te doen is.

•

Onderzoek samen met de medewerker wat hem heeft belemmerd om over een aantal zaken te beslissen. Liggen deze belemmeringen in de medewerker, in de organisatie of in het onderwerp?

•

Vraag de medewerker eens op te schrijven hoe hij te werk gaat bij het nemen van lastige besluiten, bespreek dit en stel vragen ter verduidelijking. Wat waren de afwegingen? Hoe is hij tot deze conclusie gekomen? Kan hij zijn besluit achteraf overtuigend verdedigen door het noemen van belangrijke argumenten?

•

Laat de medewerker meerdere scenario’s maken voor een besluit dat genomen moet worden en neem die met hem door. Vraag aan de medewerker welke hij het beste vindt en waarom. Hou bij hoe hij zijn besluit uiteindelijk neemt, hoe lang hij erover doet en waarom.

•

Vraag uw medewerker om een beslissing die binnenkort genomen moet worden voor te bereiden. Laat hem correcte informatie zoeken, scenario’s uitschrijven, mogelijke tegenargumenten opsommen ... Leg een deadline vast waarop u met hem over zijn onderzoek in gesprek gaat.

•

Laat de medewerker een tijdje samenwerken met iemand die besluitvaardig is. Bespreek met hem wat hij hiervan geleerd heeft en hoe hij dit kan toepassen.

•

Laat uw medewerker in contact komen met mensen die zich niet kunnen vinden in een bepaalde beslissing. Bereid het gesprek samen met hem voor, bijvoorbeeld in de vorm van een rollenspel. Laat na afloop van het gesprek verslag uitbrengen.

•

Geef de medewerker de rol van voorzitter tijdens overleg, waarbij over een belangrijk onderwerp een besluit moet worden genomen. Neem zelf ook deel aan het overleg. Ga na hoe de medewerker de vergadering naar een eindbeslissing stuurt.

122

•

Laat uw medewerker over een actueel probleem op zijn dienst oplijsten welke factoren allemaal van invloed zijn. Laat hem dat indelen in categorieën en laat hem de relevantie ervan bepalen. Hoe zou hij te werk gaan als over dit onderwerp binnenkort een beslissing moet worden genomen?

•

Vraag door naar eventuele belemmerende opvattingen en overtuigingen. Bijvoorbeeld: Medewerker: ik wil altijd op safe spelen. Coach: hoe weet je dat je op safe speelt als je de beslissing uitstelt? Is uitstel van beslissen op safe spelen? Medewerker: ik voel me hier onzeker over. Coach: Wat maakt je onzeker? Wat heb je nodig om je zekerder te voelen? Medewerker: Ik ben bang om fouten te maken. Coach: Wat maakt je bang? Wat gebeurt er als je een fout maakt? Wat zou je kunnen doen als je een fout hebt gemaakt? Ken je mensen die geen fouten maken?

Hoe kan u zelf groeien in besluitvaardigheid? Beslissingen nemen •

Wanneer u een moeilijke beslissing moet nemen, kondig dan van tevoren aan dat u er een mededeling over gaat doen. Dit maakt het eenvoudiger om een beslissing te nemen omdat er nog tijdruimte zit tussen de aankondiging en de mededeling zelf.

•

Stel u kwetsbaar op. Dit doet u bijvoorbeeld door anderen te vragen om u erop te wijzen wanneer uw uitspraken en uw handelingen niet met elkaar overeenstemmen.

•

Stel voor uzelf een deadline op voor het nemen van een beslissing en probeer die vast te houden. Neem bij het vaststellen van deze deadline alles in aanmerking dat van invloed kan zijn (mogelijke weerstand, informatietijd, wachttijd …). Bouw een kleine marge in voor onverwachte zaken.

•

Noteer een deadline voor beslissingen waarvan u de neiging hebt ze voor u uit te schuiven. Schrijf het op en leg het op uw bureau, zodat u er constant mee geconfronteerd wordt.

•

Noteer wat u minimaal nodig heeft aan informatie om een beslissing te kunnen nemen. Eventueel rest u de tijd om daarna nog extra informatie te verzamelen. In principe moet u nu echter kunnen beslissen.

•

Als u veel informatie moet doornemen om tot een besluit over een bepaald onderwerp te komen, vraag uzelf dan voortdurend af: is deze informatie relevant en van essentieel belang? Zo niet, sla het dan over.

•

Als u zich onzeker voelt, vraag u dan af wat u nodig hebt om zekerder van uw zaak te worden. Als dat informatie is die op dat moment niet te verkrijgen is, moet u beter leren omgaan met onzekerheid.

123

•

Breng voor- en nadelen van een beslissing in kaart. Bepaal grofweg bij ieder voor- en nadeel de kans dat het zich voordoet en de belangrijkheid ervan. Geef zowel kans als belang een waarde (bijvoorbeeld tussen 1 en 4) en maak een berekening. Kies daarna het beste scenario. Vergelijk na verloop van tijd of uw inschattingen juist waren.

•

Ga voor de beslissingen die u hebt uitgesteld na wat de oorzaak was: gebrek aan informatie, onduidelijkheid over uw bevoegdheden, problemen met oordeelsvorming, de gevolgen van de besluiten niet kunnen overzien, belemmerende gedachten en overtuigingen … Zit er een patroon in het soort situaties of problemen waarbij u beslissen uitstelt? Bespreek dit met uw leidinggevende, een collega, coach of mentor. Vraag deze om samen met u te onderzoeken waarom u bij deze situaties moeite hebt met beslissen en wat hieraan te verbeteren is. Vraag ook of u bij hem kan aankloppen als u weer in deze situatie verkeert en er moeite mee blijft houden.

•

Als u op een bepaald moment moeite hebt om een beslissing te nemen, vraagt u zich dan af wat de nadelen zijn als u op dat moment geen besluit neemt. Dit kan de angst wegnemen om daadwerkelijk tot een besluit te komen. Geen besluit nemen is immers evengoed een besluit nemen.

•

Om een beslissing goed te funderen, is het nuttig om te proberen ze ‘onderuit te halen’. Zoek tegenargumenten, probeer aan te tonen dat uw argumenten niet waar zijn. Wanneer dat niet lukt, is het waarschijnlijk een juiste beslissing.

•

Zet een paar onderwerpen op papier waarover u in de nabije toekomst beslissingen moet nemen. Schrijf op wat u afremt en wat u juist stimuleert om tot een keuze te komen.

Beslissingen nemen met grote impact •

Zorg bij een belangrijk besluit voor een goede probleemanalyse: formuleer uw probleem als vraag. Waarop wilt u antwoorden? Waarover wilt u een beslissing nemen? Wat is hoofden wat is bijzaak? Stel ook steeds de vraag “waarom”. Dit kan u vooruit helpen bij uw probleemanalyse.

•

Stel voor een gecompliceerd beslissingsproces een werkgroep samen van specialisten uit alle gebieden die een rol (zouden kunnen) spelen. Laat relevante onderwerpen in subgroepjes uitwerken vooraleer u tot een definitief werkplan komt. Bouw evaluatiemomenten in.

•

Probeer de gevolgen van een moeilijke beslissing weer te geven in beelden of schema’s. Soms kan het helpen om tekeningen te maken met pijlen die verbanden weergeven om meer overzicht te krijgen over het geheel. Nadat u de situatie schematisch in kaart heeft gebracht, is het zinvol uw commentaar erbij te noteren en een aantal collega’s te vragen hetzelfde te doen. Daarmee ontstaat vaak een gemeenschappelijk inzicht.

•

Pas indien mogelijk de beslissing al eens toe op kleine schaal om de effecten ervan te zien.

124

•

Stel een duidelijke deadline voor een beslissing vast en bepaal wat u daarvóór nog kan doen om eventueel van besluit te veranderen.

•

Vraag een ander eens met u mee te denken, verzamel verschillende standpunten. Vaak helpt het om de voor- en nadelen van een beslissing eens hardop aan een ander te vertellen. Op die manier kan u ineens het antwoord vinden en ontdekken hoe anderen besluiten nemen.

•

Ga op voorhand uit van een ‘worst case scenario’. Bereid u dus voor op alles wat mis kan gaan. Bedenk vooraf uw antwoord op mogelijke verstoringen en neem eventueel al wat preventieve maatregelen.

•

Stel u op als rolmodel in lastige besluitvorming door een stevige houding uit te stralen naar anderen toe. Wanneer u goed heeft nagedacht, verberg dan resterende twijfels en straal uit dat u erin gelooft. Beslissingen hebben meer kans van slagen, als mensen er meer achter staan. Geef daarin het goede voorbeeld.

•

Indien u een opdracht delegeert, geef dan duidelijk aan over welke punten en op welke momenten u nog wenst te beslissen.

•

Informeer u over technieken in verband met meningsvorming.

•

Hebt u alle voorbereidingen getroffen, verschillende scenario’s opgemaakt en de minder goede weggestreept en kan u nog steeds niet beslissen? Ga dan een lange wandeling maken en spreek met uzelf af dat u aan het eind een beslissing zal nemen. Kom daar niet meer op terug.

Wil je deze competentie (verder) ontwikkelen? Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, dat wil zeggen: een manier om je een bepaalde leerstof of vaardigheid eigen te maken. Je weet misschien zelf hoe je het beste iets aanleert. Het model van Kolb kan je hierbij helpen. Dit model kan je terugvinden op het intranet leernet. Leren hoeft bovendien niet altijd via een formele klassikale vorming te gaan! Mensen leren elke dag en bijna overal, dit door problemen op te lossen, door feedback te vragen aan collega’s en leidinggevenden, door een project op te nemen, door te lezen, intervisie, webleren, etc. Hou dit in gedachten als je denkt aan het ontwikkelen van een competentie. De stad biedt op basis van je competentieprofiel opleidingen aan. Dit zijn de opleidingscurricula (het vroegere standaardaanbod). De meest recente informatie hierover kan je vinden op het intranet – Leernet. OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected] Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag

125

vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris. Voor interessante boeken kan je terecht in de vakbibliotheek van den Bell. Je kan daarnaast uiteraard ook zelf op zoek gaan naar literatuur of eens horen bij een collega of deskundige vorming. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan.

126

Organisatorische vaardigheid Een beleidslijn vertalen in meetbare objectieven; efficiënte, overzichtelijke plannen uitwerken in logische stappen en prioriteiten bepalen om de objectieven te halen. Plannen en organiseren

Beheren van projecten en processen

U coördineert acties, tijd en middelen op korte en middellange termijn. U voorziet een actieplan met benodigde middelen, mensen en informatie. U kan een opdracht adequaat opsplitsen in deelopdrachten en gaat stapsgewijs en goed doordacht te werk. U blijft bij uw planning oog hebben voor de gehele opdracht. U houdt rekening met de prioriteiten bij het opstellen van de planning. U ontwikkelt een aanpak die blijk geeft van doorzicht en overzicht. U definieert concrete doelstellingen binnen het voorgelegde takenpakket. U past de objectieven aan in functie van veranderende omstandigheden. U voorziet onverwachte omstandigheden bij het inplannen van taken. U past actieplannen aan in functie van te voorziene veranderende omstandigheden. U plant activiteiten en mensen in in functie van de te behalen resultaten. U plant activiteiten of projecten op een logische, inzichtelijke en efficiënte wijze. U plant en organiseert overkoepelende projecten en processen. Geeft richting door het beheren en opvolgen van tijd, kosten, activiteiten en middelen op lange termijn. U maakt realistische tijds- en kosteninschattingen voor de activiteiten. U concentreert zich op het behalen van deadlines en het beheersen van de kosten. U structureert projecten rond meetbare mijlpalen. U waakt over een correcte implementatie van de planning. U behoudt het overzicht over de stand van zaken van de uitvoering van projecten ten overstaan van de planning. U bouwt controlepunten in uw planning en stuurt bij waar nodig. U stuurt acties consequent bij in functie van de doelstelling. U vraagt om rapportering door anderen. U zet de beschikbare middelen doeltreffend in. U vertaalt strategie in haalbare actieplannen. U organiseert acties over verschillende entiteiten heen. U ontwikkelt de processen en de structuur van de afdeling of de organisatie, verspreid over meerdere activiteitsdomeinen en functionaliteiten. U stelt budgetten voor een afdeling of de organisatie op een realistische wijze samen en beheert ze, volgt ze op en stuurt ze bij in functie van de omstandigheden. U maakt realistische inschattingen van budgetten en optimaliseert het gebruik ervan. U introduceert en begeleidt de vereiste veranderingen voor de afdeling of de organisatie.


Mensen die het lastig vinden om organisatievaardigheden onder de knie te krijgen, hebben vaak de neiging om dingen altijd onmiddellijk aan te pakken. Het zijn vaak zeer betrokken medewerkers. Ze hebben echter niet het geduld, de rust en de tijd om eerst over de nodige planningen organisatievoorwaarden na te denken. Het zijn vaak echte doeners, die al doende leren en al doende ook plannen. Het gevolg is uiteraard dat tal van problemen die voorkomen hadden kunnen worden in de loop van het uitvoeringsproces opdoemen.

•

Mensen die niet goed zijn in organiseren maken moeilijk onderscheid tussen wat belangrijk is en wat niet. Goed organiseren heeft ook te maken met prioriteiten stellen. Wie dat niet kan, zet verkeerde mensen en middelen in op verkeerde momenten.

•

Ook mensen die telkens weer terugkomen op eenmaal genomen beslissingen zijn geen goede organisatoren.

127

•

Organisatorische vaardigheid heeft ook te maken met leiderschap. Vaak wordt de organisator erkend als leider. Omgekeerd neemt de leider van een groep vaak als vanzelf de organisatie op zich. Iemand die leiderschapskwaliteiten mist, blinkt meestal ook niet uit in organisatietalent. De belangrijkste reden hiervoor is dat ‘leiders’ mensen zijn die belangstelling hebben voor het totaalplaatje en dit ook willen sturen. Beide aspecten spelen een belangrijke rol bij een goede planning en organisatie.

In welke mate kan iemand groeien in organisatietalent? Organisatorische vaardigheid is goed ontwikkelbaar als het gaat om zaken zoals een actieplan opstellen, het toewijzen van mensen en middelen, het bepalen van meetmomenten en het opzetten van een rapporteringsysteem. Kennis van de problematiek, van projectmatig werken, van budgettering, van de juiste resources en van monitoring is hiervoor noodzakelijk. Dit soort kennis kan men aanleren. De motivatie om dit alles nauwkeurig op te volgen hoort bij de verantwoordelijkheid die het runnen van een project met zich meebrengt. Naarmate het plangebied complexer en minder overzichtelijk is (meer invalshoeken, lastiger samenwerkingsconstructies, langere tijdsduur, meer onzekerheden ...) of men vrijer is in het indelen van het werk wordt bij ‘organisatorische vaardigheid’ ook een beroep gedaan op een helikoptervisie, het verkrijgen van overzicht, het berekenen van onzekerheden en het stellen van lastige prioriteiten. Hierbij komen competenties als probleemanalyse en oordeelsvorming aan de orde en die zijn voor een groot deel afhankelijk van intelligentie. Dit is dus veel moeilijker te ontwikkelen.

Opvattingen en overtuigingen die organisatietalent in de weg kunnen staan: ‘onze dienstverlening is zo chaotisch en onvoorspelbaar, daar valt niet tegenop te plannen’, ‘alles verandert zo snel, plannen heeft hier geen zin, al zeker voor de langere termijn’, ‘als ik zo lang mogelijk wacht met plannen, heb ik meer informatie en gaat het beter’, ‘ik kom het best tot mijn recht in crisissituaties, al dat plannen en regelen maakt het werk maar saai’, ‘afgesproken is afgesproken, daar horen anderen zich aan te houden, dat ga ik niet meer checken’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage). Zowel praktische kwaliteiten als kwaliteiten op vlak van inzicht, spelen een rol bij organiseren. Praktisch: methodisch, zorgvuldig, geordend, feitelijk, vasthoudend, praktisch, pragmatisch, doelmatig. Inzicht: inzichtrijk, beschouwend, intelligent, analytisch. Voor mensen bij wie deze kwaliteiten in mindere mate aanwezig zijn, is ontwikkeling van organisatievaardigheid moeilijker.

Samengevat Organiseren is relatief eenvoudig aan te leren omdat er een groot beroep wordt gedaan op kennisen vaardigheidsaspecten. Naarmate echter de termijn van een planning langer is, de scope groter en er meer verband is met de strategie van de organisatie worden cognitieve aspecten belangrijk. Deze zijn moeilijker te ontwikkelen.

Verwante competenties Competenties die een bijdrage kunnen leveren aan ‘organisatorische vaardigheid’ zijn taakgebonden en probleemoplossende competenties, maar ook ‘kostenbewustzijn’, ‘mondelinge communicatie’ en ‘leiderschap’.

128

Hoe kan u organisatievaardigheid bij uw medewerker(s) stimuleren? •

Laat de medewerker feedback vragen aan zijn collega’s. Hoe vinden zij dat hij plant en organiseert? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Bespreek dit met hem.

•

Neem met uw medewerker door hoe hij taken verdeelt onder zijn medewerkers en geef hierover feedback.

•

Zijn doelstellingen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk? Worden er prioriteiten gesteld? Zijn de middelen meegegeven? Wordt er tussentijds gerapporteerd en geëvalueerd? Evalueer ook eens een vorige planning en wijs hem op mogelijke tekortkomingen daarin.

•

Vraag hem naar zijn doelstellingen voor een maand of een half jaar. Daarbij moet hij wellicht anticiperen op zaken die nog niet geheel duidelijk zijn. Laat hem vervolgens aangeven waar de prioriteiten liggen en hoe hij dit terug zou vertalen naar een weekplanning.

•

Geef hem de opdracht om een lange termijn planning te maken. Laat hem die gedetailleerd in fasen onderverdelen. Laat hem er belangrijke aspecten als kosten en beslismomenten aan toevoegen. Ga vervolgens samen met hem in op het plan en geef aan wat verbeterd kan worden en wat goed is gedaan. Maak hem vervolgens verantwoordelijk voor de uitvoering van de planning.

•

Vraag de medewerker welke taak onder grote tijdsdruk staat en bespreek met hem hoe hij dit gaat aanpakken. Geef feedback. Gebruik deze taak als een groot oefenproject. Kom er dus regelmatig op terug. Bespreek iedere keer of doelen, eisen, geplande acties, vereiste mensen en middelen, coördinatietijd, ruimte in de planning ... nog kloppen. Evalueer en laat de medewerker steeds leer- en verbeterpunten formuleren.

•

Breng een samenwerking tot stand tussen uw medewerker en een collega die uitstekend kan organiseren. Stel deze persoon aan als mentor en voer na verloop van tijd met beiden een gesprek over de wijze waarop het leerproces is verlopen.

•

Laat hem verschillende scenario’s voor een bepaald actueel probleem omschrijven en laat hem argumenteren welk het meest haalbaar is en welk het meest waarschijnlijk. Laat hem aangeven wat moet gebeuren om het meest haalbare scenario te realiseren.

Hoe kan u zelf groeien in organisatietalent? Plannen en organiseren op korte en middellange termijn •

Hou ongeveer 40% van uw agenda vrij voor onverwachte taken, gebeurtenissen of vragen van medewerkers die bij een project betrokken zijn. Inspringen op zulke dingen kan best onderdeel van uw taak zijn. Als u erin “faalt om dit te plannen”, dan “plant u eigenlijk om te falen”.

129

•

Bepaal wat u precies moet plannen en concentreer u op de grote lijnen: wat moet er op welk tijdstip klaar zijn? Werk dit vervolgens uit in een lijstje met aandachtspunten of activiteiten. Geef bij elke activiteit aan wie dat moet doen, wat er voor nodig is en voor welk tijdstip het afgerond moet zijn.

•

Stel uzelf de volgende vraag en verleg telkens de klemtoon: moet ik dit nu doen, moet ik dit nu doen, moet ik dit nu doen?

•

Rangschik activiteiten in volgorde van belangrijkheid. o Dringende zaken die ook belangrijk zijn, doe je meteen. o Dringende zaken die minder belangrijk zijn, geef je best aan iemand anders

door. Zaken die wel belangrijk zijn maar niet zo dringend kan je in je agenda inplannen. o Zaken die niet belangrijk zijn en ook niet dringend laat je liggen. o

•

Pas een doelstelling niet aan, maar wel uw planning. Wanneer nieuwe omstandigheden een planning doorkruisen, dan blijft het doel overeind, maar moet u de planning aanpassen.

•

Hou overzicht over de opdracht door u niet te veel te verliezen in details. Concentreer u op de beheerszaken tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Hiertussen moet evenwicht bestaan.

•

Bereid u erop voor dat in de loop van een project er altijd zaken anders lopen dan vooraf gedacht (mensen worden ziek, een levering duurt te lang ...). Continu bijstellen is dus normaal en moet u zien als onderdeel van uw dagelijks werk.

•

Las bij het begin van de werkdag een moment in om uw dagplanning op te maken en te bepalen hoe u deze gaat verwezenlijken. Ga dus niet meteen aan de slag, denk eerst na.

•

Om uw activiteiten beter te kunnen plannen kan u ook eens een training volgen, bijvoorbeeld time management. Zaken als prioriteiten stellen, planningsprincipes, het omgaan met storingen en het delegeren van werk staan daarin centraal. Andere mogelijkheden zijn projectmanagement en plannen en beheersen.

Plannen en organiseren op lange termijn •

Lees relevante professionele tijdschriften. Zoek naar artikelen over projectmanagement. Ga doelbewust op zoek naar interessante titels en zoek verder naar materiaal dat voor u van belang kan zijn. Een cursus op het gebied van projectmatig werken zou hierbijkunnen helpen.

130

•

Redeneer eens terug vanuit de toekomst: ‘als we dit over vijf jaar gerealiseerd willen hebben, wat moet er dan bereikt zijn over 3 jaar, 2 jaar, 1 jaar, een x aantal maanden enz. Wat is het kritische tijdpad: welke tussentijdse resultaten zijn cruciaal? Wat moet daar allemaal voor gedaan worden? Pas de SMART criteria (zie bijlage)toe: o Specifiek: wat zijn de concrete resultaten en nodige acties precies? o Meetbaar: hoe kan ik zien dat het gedaan is? o Acceptabel: zijn deze acties acceptabel voor de mensen die ze moeten o o

uitvoeren en voor de rest van de organisatie? Realistisch: is de planning haalbaar? Tijdgebonden: wanneer moet iedere activiteit precies uitgevoerd zijn?

•

Bestudeer lange termijn planningen die in het verleden zijn gemaakt en vergelijk die met de resultaten ervan. Wat is ervan terecht gekomen en wat niet? Hoe kan u dit verklaren en welke lessen kan u eruit trekken wanneer u zelf een lange termijn planning in elkaar wilt zetten?

•

Hou gedurende een week een gedetailleerd dagboek bij over de manier waarop u met projectmedewerkers omgaat. Neem dit daarna kritisch door en ga na of u de zaken effectief aanpakt of u eerder pas reageert indien er zich problemen voordoen. Vraag meningen en suggesties aan uw collega’s.

•

Laat anderen op regelmatige tijdstippen aan u rapporteren over hun projecten. Wees vooral alert op medewerkers die het niet zo nauw nemen met deadlines en kwaliteit. Een rapportage kan het beste een afwijkingsrapportage zijn. Hierin gaat het gesprek over doelstellingen die veranderd zijn (prognose planning uitvoering afwijking prognose).

•

Pas ‘vooruit plannen’ toe wanneer er geen deadline is gesteld en ‘terugplannen’ wanneer er wel een deadline geldt. Bouw in het laatste geval zeker een marge in voor onverwachte gebeurtenissen. Bepaal na afloop wat van het tijdschema uiteindelijk goed is uitgepakt. Wat had u goed ingeschat, wat duurde langer, wat korter? Wat kan u hiervan leren?

•

Informeer bij gelijkaardige organisaties of diensten om na te gaan of het budget realistisch is. Leg posten van het budget ook voor aan deskundigen voor je ze definitief vastlegt. Hou ook rekening met budgetverschuivingen, andere bestel- en betalingsregelingen en marges.

•

Waneer het mis gaat met de planning, moet u gaan bijsturen door: o Activiteiten te versnellen, te vertragen, te laten vallen of toe te voegen o Meer, minder of andere capaciteit in te zetten o Meer of minder activiteiten tegelijkertijd uit te voeren

•

Bouw controlepunten in. Doe dit best telkens u een deelactiviteit afsluit. Zie dit als een ‘officieel’ controlepunt. Uiteraard vindt controle idealiter continu plaats en is er ook continu ruimte voor feedback.

•

Verplicht deelnemers aan een project om goed op tijd aan te geven dat iets niet goed loopt of niet op tijd klaar geraakt. Dat iets niet zo goed loopt kan u in principe niemand verwijten. Dat iemand het u niet gemeld heeft echter wel.

131

•

Als u een actieplan opstelt, geef dan duidelijk aan in welke strategische doelstelling het kadert. Zijn er nog andere actieplannen voor nodig? Hoe haken de actieplannen in elkaar, zijn ze volledig complementair of werken ze elkaar misschien tegen?

Wil je deze competentie (verder) ontwikkelen? Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, dat wil zeggen: een manier om je een bepaalde leerstof of vaardigheid eigen te maken. Je weet misschien zelf hoe je het beste iets aanleert. Het model van Kolb kan je hierbij helpen. Dit model kan je terugvinden op het intranet leernet. Leren hoeft bovendien niet altijd via een formele klassikale vorming te gaan! Mensen leren elke dag en bijna overal, dit door problemen op te lossen, door feedback te vragen aan collega’s en leidinggevenden, door een project op te nemen, door te lezen, intervisie, webleren, etc. Hou dit in gedachten als je denkt aan het ontwikkelen van een competentie. De stad biedt op basis van je competentieprofiel opleidingen aan. Dit zijn de opleidingscurricula (het vroegere standaardaanbod). De meest recente informatie hierover kan je vinden op het intranet – Leernet. OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected] Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris. Voor interessante boeken kan je terecht in de vakbibliotheek van den Bell. Je kan daarnaast uiteraard ook zelf op zoek gaan naar literatuur of eens horen bij een collega of deskundige vorming. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan.

132

Bestuursvaardigheid Het succes van de organisatie bestendigen door de strategie te implementeren, lange termijn doelstellingen te ontwikkelen en de processen en structuur van de onderneming of de afdeling te ontwikkelen en op te zetten. ondernemen

U bestendigt en vergroot het succes van de organisatie door de strategie te implementeren, oog te hebben voor en in te spelen op opportuniteiten en bedreigingen en door de organisatiestructuur en langetermijndoelstellingen te ontwikkelen. U vertaalt uw visie naar haalbare strategische voorstellen. Bij het implementeren van de strategie/missie heeft u een duidelijk zicht op mogelijke veranderingen op de organisatiestructuur. U U U U U U

houdt rekening met gevolgen voor een veranderende organisatiestructuur. ontwikkelt lange termijndoelstellingen. speelt in op politieke, maatschappelijke en andere externe opportuniteiten of bedreigingen. heeft inzicht in de gevolgen van beslissingen voor de organisatie en de maatschappij. formuleert duidelijk te bereiken resultaten voor de bedrijfseenheid/afdelingen. zet aan tot optimalisatie van bestaande organisatieresultaten.


Iemand die zich te veel focust op het hier en nu en daardoor de lange termijn uit het oog verliest, is niet sterk in bestuursvaardigheid.

•

Wie al te star is, zal moeite hebben met bestuursvaardigheid omdat hij te veel en te lang vasthoudt aan eenmaal ingenomen standpunten. Deze mensen kunnen uitstekende analyses maken en er de gevolgen van inschatten, maar zijn om die reden vaak niet goed in staat om een ander standpunt in te nemen als dat later toch nodig mocht blijken. Men heeft nu eenmaal te maken met onzekerheden en het is dan ook van groot belang daar goed mee om te gaan. Wie onterecht en krampachtig een standpunt blijft verdedigen dat inmiddels door allerlei ontwikkelingen verouderd is, is in deze valkuil terecht gekomen.

In welke mate kan iemand groeien in bestuursvaardigheid? Bestuursvaardigheid is een competentie die niet gemakkelijk ontwikkeld kan worden. De kern van de competentie is gelegen in het bepalen van een strategisch lange termijn beleid en in het inschatten van de consequenties ervan. Om hierin te groeien is een helikoptervisie nodig, is het nodig om met onzekerheden te kunnen omgaan en moet men lange termijn beslissingen kunnen nemen op basis van een beperkte hoeveelheid gegevens. Voor al deze capaciteiten is het nodig even afstand te kunnen doen van de concrete werkelijkheid. Er is ook nood aan een strenge analyse. Een goede intelligentie is daarvoor onmisbaar. Volgende factoren werken gunstig in op iemands intelligentie: • het aanleren van analysemodellen; • kennis van de organisatie, van bestuurlijke processen en van politieke verhoudingen in de breedste zin van het woord; • ervaring en routine (maken het mogelijk om op basis van historisch materiaal goede beslissingen te nemen).

133

Naarmate een persoon meer gedreven is om zich op te werken, zal zijn vooruitgang ook groter zijn. Een getalenteerd persoon die al de ondersteunende factoren mist zal dan ook lager scoren dan iemand met minder talent die wel alle ondersteunende factoren bezit. Hieruit blijkt dat naast intelligentie ook andere moeilijk ontwikkelbare aspecten een belangrijke rol spelen. Denk naast de al genoemde gedrevenheid ook aan creativiteit om goed met negatieve gevolgen van gemaakte keuzes om te gaan en aan durf om verantwoordelijkheid op te nemen voor stappen waarvan de uitkomst niet volledig zeker is. Naarmate mensen minder van deze persoonlijke kenmerken bezitten, is het aanleren van bestuursvaardigheid moeilijker. Een risico bij bestuursvaardigheid is dat men zich te veel richt op koele cijfers en te weinig rekening houdt met mensen. Het is daarom belangrijk om bij elke stap de consequenties voor de individuele medewerker of de burger in kaart te brengen. Daarnaast kan ook een al te groot optimisme of enthousiasme een risico met zich meebrengen als die de realiteitzin in het gedrang brengt.

Opvattingen en overtuigingen die de ontwikkeling van de bestuursvaardigheid in de weg kunnen staan: ‘Dit zijn in essentie zinloze oefeningen gezien al de onzekerheden waarmee het gepaard gaat’, ‘je kan beter geen al te grote horizon hebben, want hoe langer de termijn, hoe meer zaken de aanvankelijke opzet gaan doorkruisen’, ‘strategie is meer iets voor bedrijven, overheden moeten zich gewoon richten op de dienstverlening naar de burger’ en ‘alles heeft een eigen momentum, daar valt toch weinig aan te doen’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage). Dit zijn de belangrijkste voorbeelden van kwaliteiten die bestuursvaardigheid versterken; rationeel, analytisch, intelligent, onderzoekend, inzichtrijk, creatief en visionair. Wie meer van deze kwaliteiten bezit, zal hoger scoren op de competentie.

Samengevat Succesvol bestuursvaardig optreden berust vooral op moeilijk ontwikkelbare zaken als helikoptervisie, de durf om onzekere beslissingen te nemen en het vermogen om een beperkt aantal gegevens naar de toekomst te extrapoleren. Door ervaring, veelvuldige oefening, het werken met modellen en praktische kennis kan echter veel van wat men van nature niet bezit toch tot een aanvaardbaar niveau gebracht worden.

Verwante competenties Competenties die een bijdrage kunnen leveren aan de ‘bestuursvaardigheid’ zijn bij uitstek de ‘informatieverwerkende competenties’: wie informatie met inzicht kan verwerken, zal ook bestuursvaardig zijn. Daarnaast is ‘flexibiliteit’ belangrijk om op tijd te kunnen bijsturen wanneer dat nodig blijkt.

134

In welke mate kan u bestuursvaardigheid bij uw medewerker(s) stimuleren? •

Laat uw medewerker een strategisch voorstel voor u presenteren. Evalueer de presentatie met hem, geef hem verbetertips, laat die zo mogelijk toepassen. Vraag hem welke gevolgen zijn plannen kunnen hebben voor anderen. Vraag hem dan om zich in te leven in die anderen zodat hij kan inschatten wat veranderingen voor hen betekenen, wat zij nodig hebben (aan informatie bijvoorbeeld) om de veranderingen te accepteren en eraan mee te werken en vraag u af of er voldoende draagvlak is. Geef hem feedback op zijn gedachten, vul deze eventueel aan en geef tips.

•

Laat hem in een vergadering zijn strategisch plan uit de doeken doen en laat hem feedback vragen (‘wat vinden jullie ervan?’). Bereid hem erop voor dat hij kritiek kan verwachten. Mensen zijn immers geneigd om veranderingen bij voorbaat af te wijzen. Laat hem dan vragen wat zij wel realiseerbaar vinden en onder welke voorwaarden. Wat hebben zij zelf voor tips om de obstakels te omzeilen of op te ruimen? Bespreek zijn ervaringen later met hem.

•

Organiseer onder collega’s een sfeer waarin ze op een open wijze over de toekomst kunnen praten. Stimuleer een sfeer waarin iedereen openstaat voor originele, op het eerste zicht weinig realistische gedachten. Maak het collega’s gemakkelijk om deze gedachten te uiten.

•

Fantaseer over de toekomst in brainstormsessies, in onderlinge gesprekken, in speciaal voor dat doel opgezette rubrieken in bladen... Met andere woorden: creëer een cultuur waarin mensen gestimuleerd worden om open te denken en luidop mogelijkheden te ontdekken en uit te spreken.

•

Organiseer onderling kleine gespreksgroepen waarin de deelnemers ieder voor zich de vijf belangrijkste problemen en uitdagingen voor de organisatie benoemen. Zij bepalen daarbij telkens de hoofdoorzaken van elk probleem, het verband tussen de hoofdoorzaken, mogelijke oplossingen die voor meerdere oorzaken gelden. Zo leert men om elk probleem in de context van de hele organisatie te zien en niet alleen als een geïsoleerd gegeven. Ga vervolgens met elkaar in discussie en probeer conclusies te trekken.

•

Organiseer eens een overleg waarin u nagaat of het strategisch organisatiebeleid genoeg inspeelt op ontwikkelingen in de samenleving, in de (informatie)technologie, de politiek, culturele verschuivingen enz. Leer elkaar om alert te zijn op afwijkingen die te laat worden opgemerkt. Kijk ook of dagelijks beleid wel past in het strategisch beleid. Of is het eerder een ad hoc beleid dat niet met het strategisch beleid in overeenstemming is?

135

Hoe kan u zelf groeien in bestuursvaardigheid? Ondernemen •

Hou uzelf op de hoogte van de visie in de organisatie. Ken de visie en de lange termijnplannen voor uw afdeling en voor uw functie, zodat u uw ideeën hierbij kan laten aansluiten. Probeer te weten te komen wie de belangrijkste figuren uit uw vakgebied zijn. Probeer hun teksten te lezen en vat eventueel hun hoofdideeën samen.

•

Neem de haalbaarheid van de visie onder de loep. Ziet u obstakels en beperkingen, zie die dan als leermomenten, als uitdagingen om de visie te verbeteren en realistischer te maken. Geef niet te snel op. Realiseer u dat het implementeren van een visie bestaat uit 20% inspiratie en 80% transpiratie.

•

Redeneer eens terug vanuit de toekomst: ‘als we dit over vijf jaar gerealiseerd willen hebben, wat moet er dan bereikt zijn over 3 jaar, 2 jaar, 1 jaar, een x aantal maanden enz. Wat is het kritische tijdpad: welke tussentijdse resultaten zijn cruciaal? Wat moet daar allemaal voor gedaan worden? Pas de SMART criteria (zie bijlage) toe: o Specifiek: wat zijn de concrete resultaten en nodige acties precies? o Meetbaar: hoe kan ik zien dat het gedaan is? o Acceptabel: zijn deze acties acceptabel voor de mensen die ze moeten o o

uitvoeren en voor de rest van de organisatie? Realistisch: is de planning haalbaar? Tijdgebonden: wanneer moet iedere activiteit precies uitgevoerd zijn?

•

Merkt u dat u te optimistisch was en uw plannen moet bijstellen? Dan is dit een goede les: plan voortaan eerst concreet in wat er allemaal nodig is voor een plan voordat u beloftes doet.

•

Als u strategische voorstellen maakt die consequenties hebben voor anderen, leef u dan in die anderen in. Zo kan u inschatten wat veranderingen voor hen betekenen, wat zij nodig hebben (aan informatie bijvoorbeeld) om de veranderingen te accepteren en eraan mee te werken en vraag u af of er voldoende draagvlak is. Als u vermoedt dat er te weinig draagvlak is, betrek mensen dan meer bij uw actieplannen om het draagvlak te vergroten.

•

Hou u goed op de hoogte van wat er leeft onder de bevolking en in andere organisaties. Door bijeenkomsten te bezoeken op uw werkterrein, door uzelf goed bereikbaar te maken voor de burger, door nauwgezet alle relevante bladen door te nemen. Kortom, door u naar buiten te richten, meer luisterend dan informerend.

•

Ga altijd uit van het ideale resultaat van een beleid, ook als dat niet helemaal realistisch is. De reden daarvan is dat u bij een goed resultaat uzelf de vraag kan stellen of het nog beter had gekund. Als u een norm bereikt heeft, ontstaat de neiging om daar genoegen mee te nemen. Maar wellicht kan het nog beter. Hoe?

136

•

Anticipeer tijdig op verwachte kansen en bedreigingen. De beste manier om dit te doen is om vanuit concrete gegevens te extrapoleren naar de toekomst. Het beeld dat dan ontstaat geeft aan of u moet ingrijpen en hoe. Concentreer u op uw werkterrein want daarin bent u expert.

•

Als u nadenkt over een nieuwe manier om uw afdeling te structureren, begin dan met een pilootproject in een kleine subafdeling en begeleid dit proces goed. Ga pas bij goede resultaten over naar een groter verband.


137

3.4. Informatieverwerkende competenties Deze groep van competenties omvat het verwerken van informatie, feiten, percepties, kennis en ideeën. Het gaat om het succesvol beheren van gegevens in een professionele omgeving. Beheren betekent meer dan het passief verwerken van input. Het gaat vooral om het actief omzetten van een aantal ongestructureerde gegevens in bruikbare informatie.

Informatieverwerking informatie begrijpen

Efficiënt en effectief zoeken, decoderen en verwerken van informatie. U begrijpt instructies, procedures en gegevens. U kan omgaan met onvolledige of tegenstrijdige informatie en schat correct de eigen kennis in. U begrijpt instructies, teksten en procedures. U vat basisjargon. U kan werken in een omgeving waar geen duidelijke of waar onvolledige informatie aanwezig is. U vraagt verduidelijking bij tegenstrijdige informatie. U begrijpt dat niet altijd alle informatie voorhanden is. U schat de eigen kennis en vaardigheden in en kent de eigen grenzen. U schat juist in in welke mate u iets begrepen heeft. U vult de juiste velden in computerprogramma’s of documenten in.

informatie verwerken

U verzamelt, ontcijfert en verwerkt informatie op een doeltreffende manier binnen de beschikbare termijn. U U U U

weet waar u de benodigde informatie kan vinden. verwerkt en zoekt informatie. onderkent gaten in de informatie. brengt informatie gestructureerd samen.

U verwerkt grote hoeveelheden informatie binnen de beschikbare termijn op een onbevooroordeelde manier. U bewerkt en verwerkt informatie en geeft ze op een correcte manier weer. U duidt de nodige informatie aan op de daarvoor voorziene documenten. U brengt de nodige gegevens over volgens de voorziene regels en procedures. U rapporteert door gebruik te maken van de daarvoor voorziene documenten. U archiveert informatie op een logische manier en vindt ze snel terug. U houdt gegevens ordelijk en opgeruimd bij. U verwerkt gegevens nauwkeurig (BV. invoer gegevens in PC, voorbereiding van documenten, cijfergegevens,…). U levert overzichtelijke berekeningen en gegevens af zodat nazicht mogelijk is.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? In een aantal gevallen kan u eenvoudig zien dat iemand de competentie ‘informatie verwerken’ onvoldoende beheerst: • Uw medewerker begrijpt regelmatig niet waar het om gaat. U ziet dit bijvoorbeeld wanneer zijn gedrag haaks staat op wat in procedures en regels omschreven is. Mogelijk ontduikt uw medewerker moedwillig wat in de informatie is opgenomen. Zoniet betekent het dat hij niet in staat is om de informatie volledig te begrijpen.

138

• De medewerker kent de informatie die hij zou moeten kennen niet. Hij werkt met verouderde bronnen, hij kent de informatiekanalen niet of niet goed, hij zoekt slecht op de beschikbare informatiekanalen, hij is niet up-to-date bij het verzamelen van informatie, gooit te snel informatie weg enz. Vele oorzaken zijn mogelijk. Onderzoek in eerste instantie waaraan het ligt. Er moet gewerkt worden aan een betere discipline of aan een betere kennis van de organisatie. • Ook slordigheid kan aan de basis liggen van een slechte informatieverwerking. Slordigheid is goed te merken, bijvoorbeeld aan het bureau. Wanneer dat een onopgeruimde indruk maakt (grote stapels papier ...), dan kan u ervan overtuigd zijn dat ook de archivering (zowel op papier als digitaal) haperingen vertoont. • Uw medewerker voert de opdracht/taak niet uit zoals gevraagd. Mogelijk heeft hij de opdracht niet volledig begrepen.

In welke mate kan iemand groeien in informatieverwerking? De competentie ‘informatieverwerking’ is op de wijze waarop de stad en het OCMW die omschrijft goed ontwikkelbaar. Zowel wat betreft informatie begrijpen als deze verwerken, ligt het accent op goed aan te leren kennis, randvoorwaarden voor het werken in een ‘informatieomgeving’ en administratieve activiteiten. Enige zelfkennis over begrip en kennis zijn aan de orde. Als iemand besluit dat hij instructies en procedures kan begrijpen, dan zal hij door ervaring ook andere soorten informatie leren begrijpen en verwerken. Iemand moet in staat kunnen zijn om effectief te blijven werken wanneer informatie onvolledig is en om op dat moment ook te kunnen improviseren. Dit improvisatievermogen is op zichzelf moeilijk ontwikkelbaar. Het vraagt immers een dosis creativiteit, durf en autonomie. In de praktijk blijkt echter dat ervaring met gelijkaardige situaties voldoende is om met beschikbare informatie te kunnen omgaan.

Opvattingen en overtuigingen die ‘informatieverwerking’ in de weg kunnen staan: ‘als ik iets niet begrijp, laat ik het maar zo; anders kom ik zwak over op collega’s’, ‘ik heb geen tijd om alles te verwerken, dus gooi ik het vaak ongelezen weer weg’ en ‘als ik alles volgens de regeltjes zou doen, kom ik nooit klaar met mijn werk’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage).

Kwaliteiten die belangrijk zijn hebben veel te maken met ‘logica’: methodisch, zorgvuldig, geordend, feitelijk, concreet en praktisch. Samengevat Het verwerken van informatie kan eenvoudig aangeleerd worden.

Verwante competenties Deze competentie staat vrijwel geheel op zichzelf. Er zijn geen ondersteunende vaardigheden, tenzij voor een deel ‘taakuitvoering en werkorganisatie’.

139

Hoe kan u informatieverwerking bij uw medewerker(s) stimuleren? • Laat de medewerker feedback vragen aan zijn collega’s. Hoe ervaren zij zijn manier van omgaan met informatie? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Zit er een bepaald patroon in de zaken die hij niet ordelijk verzamelt en afhandelt? Ligt dat aan omstandigheden die gemakkelijk veranderd kunnen worden? Bespreek dit met hem. • Laat hem onderzoeken waarom het belangrijk is om goed met informatie om te gaan. Wat zijn de gevolgen als hij het niet doet? Noteer alle (im)materiële kosten die eraan verbonden zijn. Maak hem op deze manier bewust van de noodzaak om het voortaan anders te doen. • Vraag enkele dossiers op. Vindt hij deze snel en gemakkelijk terug? • Voer een kort gesprek waarin veel jargon voorkomt. Is hij voldoende op de hoogte van de termen en afkortingen? • Laat mensen, bijvoorbeeld in een project/werkploeg, met elkaar samenwerken die verschillend op de competentie scoren zodat de een zich aan de ander kan optrekken. • Organiseer regelmatig interactie tussen medewerkers over de manier waarop dingen worden gedaan; hoe heeft ieder voor zich een systematiek ontwikkeld om informatie te verzamelen en op te slaan? Maak die individuele kennis toegankelijk voor iedereen die er zijn voordeel mee wil doen. • Leg ‘best practices’ vast, voer ze algemeen in, evalueer ze na verloop van tijd en stel ze bij naar gelang de omstandigheden of nieuwe inzichten. • Als uw medewerker regelmatig fouten maakt (zaken niet begrijpt, gegevens niet goed overbrengt op formulieren ...), zoek dan samen met hem uit hoe dat komt. Vraag door, probeer een rode draad te ontdekken, zodat u houvast heeft voor een gericht verbeterprogramma. • Laat hem voor aanvang van een taak zelf eens uit het hoofd de belangrijkste gegevens die hij kent op papier zetten en check vervolgens of die wel kloppen en of zij volledig zijn. • Zoek samen met hem een collega uit die uitstekend op de competentie presteert. Laat hem deze persoon volgen en vragen stellen. Vraag hem na afloop welke verbeterpunten hij zelf zal aanbrengen. • Vraag of alle informatie waarmee hij te maken krijgt duidelijk voor hem is. Probeer een rode draad te ontdekken in de informatie die voor hem lastig te vatten is. Focus daarop een gericht verbeterprogramma. • Organiseer een bijeenkomst tussen collega’s met eenzelfde functie om onderling ervaringen, knelpunten en mogelijke oplossingen uit te wisselen over het verwerken van informatie.

140

• Laat uw medewerker de instructie in zijn eigen woorden herhalen. Zo weet u of hij de opdracht goed begrepen heeft.

Hoe kan u zelf groeien in informatieverwerking? Informatie begrijpen • Maak per onderdeel van uw functie een lijst van de informatie die u hiervoor regelmatig raadpleegt. Voeg daar eventueel contactpersonen en (mail)adressen aan toe. • Maak een lijstje van de belangrijkste of meest gebruikte vaktermen en de betekenis ervan. Zorg ervoor dat u deze termen begrijpt als ze gebruikt worden op de werkvloer. • Vraag uitleg als u een instructie niet begrijpt. • Als u een instructie krijgt, vraag u dan meteen af of u voldoende informatie heeft om de taak uit te voeren. Indien niet, vraag dan bijkomende informatie zodat u nadien de taak zelfstandig kunt aanvangen. • Breng uw eigen veiligheid als werkman/vakman of die van uw collega’s niet in gevaar. Als u een bepaalde opdracht (nog) niet kunt, geef dit dan toe en vraag ondersteuning van een collega. • Laat documenten nakijken als u niet zeker bent dat u ze juist hebt ingevuld. • Wanneer u in een opdracht een tegenstrijdigheid opmerkt, vraag uw leidinggevende dan om meer uitleg. • Ken uw beperkingen. Als u een bepaalde vraag of opdracht krijgt, ga dan voor uzelf na of u voldoende kennis of kunde hebt om deze te vervullen. • Bepaal voor belangrijke opdrachten vooraf welke informatie u minimaal moet hebben en wat u idealiter zou willen hebben. Bepaal ook hoeveel tijd u hebt om zelf verder te gaan met zoeken naar bijkomende informatie. Leg dan prioriteiten vast voor deze zoekactie.

Informatie verwerken • Hou al uw informatiekanalen nauwkeurig bij, zowel papier als bijvoorbeeld uw favorieten op internet. Ga daar eens per jaar doorheen en kuis ze op. • Controleer ingaven van gegevens of laat ze nakijken. • Check uw informatie op volledigheid. Ga er niet zomaar vanuit dat u alle informatie hebt. Vraag een collega bijvoorbeeld of u nog iets over het hoofd hebt gezien. • Maak duidelijke afspraken over rapportering: wat, hoe, wanneer, aan wie?

141

• Ken uw organisatie en weet waar en bij wie u informatie kan krijgen. • ‘Voor wat, hoort wat’. Als u zelf veel informatie bezorgt aan anderen, zullen zij dat ook voor u doen. U zal dan ingelicht worden over zaken, ook zonder dat u erom vraagt. • Stel u zo extravert mogelijk op. Richt u dus op de ander, op de wereld om u heen en niet op uw binnenwereld, hoe interessant die ook mag zijn. Zo vangt u veel interessante info op. • Structureer informatie door eerst een framework te maken waar die goed in past. Voor welk doel brengt u informatie samen, wat zijn de hoofdpunten, wat de afgeleide punten, hoe bouwt u de argumentatie of het betoog op? Zet dat vooraf op papier. • ‘Kill your darlings!’ Ken uw voorkeuren en stokpaardjes en hou er rekening mee. Vraag uzelf af waarom u het ene bijhoudt en het andere weggooit. Als u de neiging heeft om iets bij te houden, probeer dan een argument te vinden om het weg te gooien en omgekeerd. • Kan u altijd alles gemakkelijk vinden in uw archiefsysteem? Dan zit het goed in elkaar. Is dat niet zo, dan moet u uw systeem veranderen. Bedenk dat dat maar een eenmalige inspanning is, terwijl altijd moeten zoeken telkens terugkomt. • Vraag een collega eens iets te zoeken in uw archief. Als hem dat niet lukt, is dat voor u een aanwijzing dat iets niet klopt. In geval van langere afwezigheid moet u uw werk snel kunnen overdragen. • Vraag een collega eens hoe hij zijn informatie verzamelt, ontcijfert en verwerkt. Heeft hij daar een speciale handige systematiek voor ontwikkeld, die tijd bespaart en fouten vermindert? Neem over wat u belangrijk vindt en bied van uw kant aan wat voor een ander van belang kan zijn. Ontwikkel daarmee ‘best practices’ op dit concrete werkterrein.


142


143

Analyseren Definitie

Inzicht krijgen in oorzaak en gevolg, door zich een kritisch en rationeel oordeel te vormen over beschikbare informatie en door het essentiële van het bijkomstige te onderscheiden.

informatie kritisch beoordelen

U komt tot de essentie van een probleem/vraag/informatie. U U U U U

gaat systematisch te werk in het analyseren van een probleem/vraag. maakt duidelijk onderscheid tussen hoofden bijzaken bij uw analyse. benut actief de professionele informatiebronnen. stelt vragen om meer inzicht te verwerven. omschrijft duidelijk de kern van het probleem/de vraag.

U verzamelt informatie over achtergronden, context. U vergaart informatie op verschillende manieren. U toetst informatie op betrouwbaarheid en objectiviteit. U herleidt grote gehelen tot controleerbare eenheden.

informatie analyseren

U heeft een goede kijk op het belang van gegevens voor het bereiken van de doelstellingen. U stelt kritische vragen bij het doorgronden van een materie. U herkent patronen, legt verbanden en heeft inzicht in oorzaak en gevolg. U brengt het geheel inzichtelijk samen. U benoemt de oorzaken van problemen die zich voordoen. U legt verbanden tussen deelproblematieken, verschillende situaties, verschillende soorten informatie. U detecteert onderliggende problemen. U benadert een probleem/vraag vanuit verschillende gezichtspunten. U ziet informatietekort en vraagt naar aanvullende informatie. U integreert nieuwe informatie met bestaande informatie. U herkent terugkerende patronen in de informatie die u te verwerken krijgt. U heeft inzicht in oorzaak en gevolg. U bent in staat inzicht te verwerven in een complexe problematiek. U herleidt complexe gehelen tot beheersbare componenten. U formuleert vragen, hypothesen die nodig zijn om vanuit een veelheid van gegevens tot de kern van de zaak te kunnen dringen. U ziet trends en patronen in op het eerste gezicht niet-gerelateerde feiten.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? De kern van analytisch denken ligt in logisch denken. Iemand die dit onvoldoende beheerst, brengt dat zowel geschreven als mondeling tot uiting. • Wie onvoldoende analytisch denkt, kan in een discussie niet tot de kern van de zaak komen, raakt onnodig veel tijd kwijt aan details, geeft geen antwoord op wat de ander vraagt ... Wanneer zich dat voordoet in een gesprek, heeft die persoon zo goed als zeker hetzelfde probleem op papier. • Wie niet analytisch is ingesteld, schrijft teksten die niet logisch gestructureerd zijn en waarbij het onderwerp niet kritisch ontleed is. Een goede tekst is een tekst waarin o verschillende relevante aspecten en deelproblemen van een probleem duidelijk terug te vinden zijn; o verbanden gelegd zijn tussen de verzamelde gegevens; o het belang van de elementen is aangetoond; o naar een conclusie is toe geredeneerd.

144

• In een groepsdiscussie (bijvoorbeeld in een afdelingsoverleg) is er vaak een duidelijk onderscheid tussen mensen die kunnen analyseren en degenen die dat niet kunnen. Wie het niet kan kiest een detail uit en blijft daarop doorgaan. Deze persoon houdt vast aan de concrete werkelijkheid en slaagt er niet in om de zaken eens van op de zijlijn te bekijken. Mensen die wel analytisch kunnen denken gebruiken details uitsluitend als bevestiging van hun oordeel. Zij redeneren op een hoger, abstracter niveau. Hierdoor slagen zij er beter in om relevante conclusies te trekken.

In welke mate kan iemand groeien in analytisch denken? Analytisch denken is het systematisch ontleden van een probleem in al zijn elementen. Daarvoor is een logische manier van denken vereist om hoofden bijzaken, symptomen en oorzaken, feiten en opvattingen te kunnen onderscheiden. Intelligentie bepaalt dan ook sterk of iemand analytisch kan denken of niet. Intelligentie is bij volwassenen nauwelijks te ontwikkelen. Wat echter wel mogelijk is, is het oefenen van bepaalde technieken en bereid zijn om energie en tijd aan analytische kwesties te besteden Een aantal voorbereidende handelingen van het analytisch proces zijn ook eenvoudiger aan te leren dan analyseren zelf. Denk maar aan bijvoorbeeld het verzamelen en toetsen van informatie en het toepassen van vraagtechnieken om tot inzicht te komen. Het zijn onderdelen van het analyseren die sterk kunnen beïnvloeden.

Belemmerende opvattingen en overtuigingen: ‘daar heb ik geen tijd voor, van mij worden (snelle) oplossingen verwacht en geen tijdrovende analyses’, ‘waarom analyseren als de oplossing voor de hand ligt?’, ‘ik kan het beste op mijn intuïtie afgaan, die zit er nooit naast’ en ‘problemen zijn meestal veel te complex om een of enkele oorzaken te kunnen benoemen, het zijn er vele die allemaal met elkaar samenhangen’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage). Persoonlijkheid speelt ook een rol bij de motivatie om analytisch te denken. De doeners en de gevoelsmatige of intuïtieve beslissers zijn minder geneigd om analytisch te denken dan de denkers. Hoe minder rationeel, methodisch, systematisch, objectief, onderzoekend, nadenkend, overdenkend of kritisch iemand is, hoe moeilijker het wordt om hem analytisch denken aan te leren. Over de cruciale rol van intelligentie bij deze competentie is hierboven al gesproken. Het niveau van intelligentie bepaalt het maximale niveau van deze competentie. Als men onder dat niveau functioneert, is het beter te zoeken naar een nieuwe functie of taak.

Samengevat De competentie is op zichzelf moeilijk te ontwikkelen. Er wordt immers een sterk beroep gedaan op intelligentie. Door oefening in logisch denken kan iemand zijn analytisch vermogen echter toch maximaal ontplooien. Ook een aantal handelingen die voorafgaan aan een analyseproces en die gemakkelijker aan te leren zijn, kunnen het proces positief beïnvloeden.

Verwante competenties De competentie ‘analyseren’ staat nogal op zichzelf. Ondersteunende competenties zijn ‘informatieverwerking’ en ‘synthese en conclusie’.

145

Hoe kan u analytisch vermogen bij uw medewerker(s) stimuleren? • Vraag uw medewerker hoe hij bepaalde informatie heeft verzameld. Ga daarbij voor uzelf na of hij de belangrijkste bronnen geraadpleegd heeft en geef hem feedback over zijn werkwijze. Let wel op: zijn manier van werken kan heel goed geweest zijn, maar misschien heeft hij geen juist gebruik gemaakt van zijn informatie. Wijs hem daar dan op, deze keer heeft het goed uitgepakt, maar dat zegt op zichzelf niets over een volgende keer. • Laat de medewerker aan de hand van voorbeelden aangeven waar hij moeilijkheden ondervindt. Bijvoorbeeld: zit het vooral in het logisch tot de kern doordringen van de zaak, of in het leggen van de juiste verbanden, of bijvoorbeeld in het trekken van de goede conclusie? Laat hem zijn actieplan vooral hierop richten. • Laat de medewerker samenwerken met een collega die de competentie goed beheerst. Laat hem kijken hoe het in vergelijking bij hem zelf verloopt, laat hem daaruit leren en er een actieplan over maken. Bespreek dit plan met hem en oefen eventueel al enkele actiepunten. • Laat de medewerker deelnemen aan brainstormsessies, de activiteit bij uitstek om analytisch denken te oefenen. Wanneer u denkt dat het te vroeg is om al beroep op hem te doen, laat hem dan eventueel als toehoorder aanwezig zijn of neem de sessie op band op. Hij leert dan van anderen hoe zij steeds dieper tot de kern van het probleem doordringen, de oplossingen vanuit verschillende invalshoeken beoordelen en daardoor betere oplossingen kiezen. Laat hem op basis hiervan een actieplan maken voor zichzelf en bespreek dit met hem. • Stel in feedbackgesprekken zaken ter discussie die niet optimaal zijn afgewerkt. Analyseer samen met uw medewerker wat de onderliggende oorzaak daarvan is. Maak een onderscheid tussen de informatie die voorhanden is, maar waarvan hij geen gebruik heeft gemaakt en andere oorzaken. Het laatste kan bijvoorbeeld te maken hebben met de markt, het draagvlak in de organisatie, budgetten … Probeer tenslotte te bepalen wat het resultaat geweest zou zijn als hij alle beschikbare informatie gebruikt zou hebben. • Geef hem de opdracht om een complex probleem eens visueel weer te geven. Een tekening helpt vaak om de kern te bepalen en overzicht te krijgen. Ga samen met hem na of zijn analytisch vermogen hierdoor geleidelijk verbetert. • Geef de medewerker de opdracht een kleine werkgroep te vormen met als doel een complex analytisch vraagstuk te ontrafelen. Laat de groep elkaar als collega’s coachen zodat het leereffect voor de deelnemers zo groot mogelijk is. Als het vormen van een groep niet mogelijk is, laat hem dan een sparring partner voor deze competentie in zijn werkomgeving zoeken. • Laat de medewerker een probleem uit het verleden ontleden. Zie dat hij het probleem nog niet kent en dat de oorzaak ervan duidelijk is. Geef feedback op de wijze waarop hij het er vanaf heeft gebracht. Bekijk zijn manier van werken en zijn oplossing en trek samen conclusies over wat beter had gekund en wat de aandachtspunten zijn. Maak hier een actieplan op.

146

• Laat hem schriftelijk vergaderingen voorbereiden. Draag de medewerker op om voor- en nadelen van belangrijke agendapunten vooraf te formuleren. Geef daar feedback op. • Laat uw medewerker noteren wat de belangrijkste consequenties van een bepaalde gebeurtenis kunnen zijn. Laat hem vervolgens beredeneren hoe hij ertoe gekomen is. Beoordeel de juistheid van de analyse. Geef feedback op de mate van logica van de redenering en wat hieraan verbeterd kan worden. • Vraag uw medewerkers om over een bepaald probleem mee na te denken. Wat is de oorzaak? Welke oplossingen zijn er? Laat hen de waarschijnlijkheid van de verschillende oplossingen inschatten.

Hoe kan u zelf groeien in analytisch denken? Informatie beoordelen • Observeer anderen die u bewondert om hun analytisch vermogen tijdens vergaderingen. Let erop hoe zij tot de kern doordringen. Hoe doen ze dat? Informeer na de vergadering hoe zij te werk zijn gegaan, hoe bereiden zij zich voor, welke informatie pakken zij tijdens de vergadering op en welke niet, waar houden zij allemaal rekening mee? Had u dat ook gekund? Zo ja, waarom hebt u het dan niet gedaan? Zou u dat ook op die manier willen doen of niet? Wat wilt u uiteindelijk beter leren doen? Vraag aan een collega of u af en toe met hem kan oefenen op de voor het werk echt belangrijke onderwerpen. • Maak een persoonlijke checklist van uw belangrijkste aandachtspunten bij analytische vraagstukken. Denk niet alleen aan de ‘technische’ kwaliteit van de oplossingen maar ook aan zaken als praktische haalbaarheid, draagvlak, samenwerking en taakverdeling. Neem ook de belangrijkste bronnen van informatie op. Neem uw lijst door wanneer u met een bepaald vraagstuk geconfronteerd wordt. Vink aan wat op dat moment van toepassing is en verwerk dat in uw aanpak. • Ga na welke stappen u zeker moet nemen, welke soort informatie u moet bekijken, waarop u bij uw analyse moet letten … • Wanneer u d.m.v. gesprekken informatie verzamelt, stel dan open vragen (wie, wat, waar, hoe, waarom). Een open vraag stimuleert het denkproces bij de ander en geeft veel meer mogelijkheid tot nuancering. Laat de vragen ook goed op elkaar aansluiten en check tussendoor of u het goed begrepen hebt. Vraag ook steeds goed dóór. • Als u zich vaak afvraagt of u wel voldoende of de juiste informatie hebt verzameld, bereid u dan voortaan beter voor. Definieer het probleem en splits het op in onderdelen. Ga kritisch na of u het goed gedaan hebt en ga dan pas van daaruit informatie verzamelen. Zo kan u beter controleren of het zinnige informatie is of niet en of u voldoende heeft verzameld voor een goede analyse.

147

• Maak er een punt van om uw bronnen telkens goed te controleren: van waar komt de informatie, komt de informatie uit een betrouwbare bron, in hoeverre mag u de informatie veralgemenen … • Formuleer duidelijke uitgangspunten. Bekijk uw uitgangspunten kritisch. Bespreek deze met een collega of leidinggevende. Gaat u uit van de juiste veronderstellingen? Formuleer daarna voor uzelf wat u wil onderzoeken en waarover de analyse gaat. Noteer tenslotte wat hoofden wat bijzaken zijn. • Kies met uw chef een systeem, procedure of beleidslijn uit die aan evaluatie toe is. Verzamel gegevens die u kunnen helpen om te beoordelen of ze nog doeltreffend is. Onderzoek alle andere mogelijkheden en doe aanbevelingen. Ga ook na waarom het systeem vroeger ontworpen werd en in hoeverre de doelstellingen van toen gerealiseerd zijn. Dit geeft u een idee waar u op moet letten om de fouten van het verleden nu te vermijden. • Zorg ervoor dat u niet te snel tevreden bent. Neem de tijd om voldoende informatie bijeen te krijgen.

Informatie analyseren • Informeer u over analysetechnieken. Een veel gebruikte methode is de logisch/analytische methode van C. Kepner en B. Tregoe (ATS, Analytical Trouble Shooting of PSDM, Problem Solving Decision Making), beschreven in hun boek ‘The new rational manager’. Met dit boek gaat u een probleem te lijf vanuit puur logisch denken. Die methode is geschikt om de mogelijke oorzaken van een probleem op systematische manier in kaart te brengen. Door logisch redeneren vallen daarna een aantal mogelijkheden af, waardoor er maar één of enkele overblijven. • Verzamel cijfergegevens en statistieken die voor uw job belangrijk kunnen zijn. Hoe zijn deze onderling verbonden? Noteer zoveel mogelijk factoren, zowel intern als extern, die deze gegevens kunnen beïnvloeden. Noteer de conclusies die u hieruit trekt en ga samen met uw manager na in hoeverre u de informatie hebt begrepen. • Wees op uw hoede voor stereotypen in uw gedachten. Die kunnen gemakkelijk tot een tunnelvisie leiden en staan een goede analyse in de weg. Verruim bewust het aantal invalshoeken van waaruit u een zaak bekijkt. Kijk ernaar vanuit het standpunt van een collega, de burger, een andere afdeling of uw leidinggevende. • Leg geen verkeerde verbanden. Bijvoorbeeld: als mensen met lang haar over het algemeen beter uit een test naar voren komen, dan kan een verband tussen haarlengte en testscore veronderstellen. Nochtans is een derde variabele hier het geslacht: vrouwen, die vaak langer haar hebben, hebben een hogere score dan mannen. • Ga eens met de gegevens van een omvangrijk probleem of een belangrijke beslissing naar enkele collega’s en laat hen aangeven welke verbanden zij zien, wat volgens hen de kern van het probleem is en wat ermee samenhangt. Leg er uw versie tegenover. Als u dit vaker doet, kan u inschatten of u zelf voldoende kan analyseren.

148

• Probeer aan te tonen dat een bepaalde analyse niet juist is. Wanneer u daar niet in slaagt, onderschrijft u de analyse vanuit uw eigen denkkracht en bovendien heeft u geoefend in een van de belangrijkste vormen van logisch redeneren. • Probeer altijd boven de concrete informatie te gaan staan, wanneer u analytisch te werk gaat. Dat biedt ook de mogelijkheid om overeenkomsten te zien tussen processen die ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben. Bijvoorbeeld: atletiek en hockey vallen beide onder ‘sport’. Wat ze met elkaar gemeen hebben is o.a. dat de vereiste beweging in beide sporten goed is voor het menselijk lichaam. • Ga niet meteen aan het werk, maar denk eerst na voordat u een probleem gaat oplossen. Wanneer u zonder goede informatie kiest voor de meest voor de hand liggende oplossing, kan u op een dood spoor terecht komen.


149

Synthese en conclusie Definitie

Het synthetiseren van gegevens tot een onderbouwde mening. Verschillende alternatieven naar voor brengen en deze uitwerken tot een sluitende conclusie en zicht hebben op de consequenties ervan.

hypothese formuleren

U formuleert hypothesen en trekt logische conclusies op basis van beschikbare gegevens. U formuleert hypothesen voor problemen op basis van beschikbare informatie. U brengt verschillende elementen samen tot een relevante synthese. U onderzoekt alternatieve verklaringen voor een bepaald resultaat. U weegt verschillende alternatieven af. U werkt alternatieven uit tot een coherente conclusie.

standpunt innemen

geïntegreerd domeinoverschrijdend oordelen

U betrekt ‘haalbaarheid’ in uw overwegingen. U toont een gezonde kritische ingesteldheid. U bewaart overzicht op het geheel. U formuleert een logische conclusie op basis van de verzamelde informatie. U neemt een standpunt in en schat de consequenties ervan in. U durft een standpunt innemen. U schat in wanneer u op basis van onvolledige informatie een standpunt kan innemen. U komt spontaan met een persoonlijk standpunt naar voren. U hebt oog voor verschillende invalshoeken bij het opbouwen van uw standpunt. U formuleert een gefundeerd oordeel, rekening houdend met consequenties. U weegt meerdere oplossingen ten aanzien van elkaar af. U geeft inhoudelijk een meerwaarde aan de voorstellen die u naar voren brengt. U vormt een goed onderbouwd, geïntegreerd domeinoverschrijdend oordeel.

U identificeert de verbanden tussen gegevens die het eigen domein overschrijden. U legt verbanden tussen verschillende externe omgevingsfactoren. U integreert domeinoverschrijdende informatie in een coherent geheel. U trekt een correcte conclusie uit beschikbare externe, economische, maatschappelijke of politieke gegevens en parameters. U komt tot een coherente samenvatting op basis van verschillende syntheses. U integreert verschillende invalshoeken. U benoemt zowel de positieve als negatieve kanten van het eigen oordeel voor zowel het eigen werkveld als dat van anderen. U houdt rekening met kritische succesfactoren.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? • Mensen die moeite hebben om zaken samen te vatten en tot een juiste conclusie te komen, proberen vaak een detail te generaliseren naar een algemeen beeld. Zij haken af wanneer een discussie zich op een wat hoger abstractieniveau beweegt en telkens weer proberen ze aan de hand van een concreet voorbeeld verduidelijking te brengen. Op zich kan dat geen kwaad, maar het leidt hen af van het doel van de discussie en het vertekent de realiteit door een klein stukje ervan een te groot gewicht te geven. • Mensen die niet gewend zijn om eerst streng te redeneren voor ze tot een oordeel komen, hebben ook vooral interesse in de uitvoering van andermans plannen. Pas nadat bepaald is hoe iets aangepakt moet worden, neemt hun inbreng toe. Hun talent ligt in het bedenken van een plan van aanpak, het organiseren en implementeren.

150

• Het is moeilijk om een oordeel over iets te vormen als u niet goed weet hoe u moet omgaan met informatie. Als u geen degelijk onderscheid kan maken tussen hoofden bijzaken, dreigt u door het bos de bomen niet meer te zien. Het wordt dan ook erg moeilijk om prioriteiten te stellen. Een al te grote betrokkenheid bij het onderwerp kan dit in de hand werken. • Veel mensen zijn te weinig intelligent om te synthetiseren en conclusies te trekken. Dit heeft niets te maken met twijfel maar meer met het onvermogen om te zien waar het werkelijk om draait.

In welke mate kan iemand groeien in synthese en conclusie? De competentie ‘synthese en conclusie’ is amper ontwikkelbaar. Hieraan liggen verschillende redenen aan de basis: o Iemand moet informatie kunnen wegdenken van het hier en nu om tot hypothesen te kunnen komen. Logisch redeneren is daarin van groot belang om belangrijke en minder belangrijke zaken van elkaar te kunnen onderscheiden. o Bij het vormen van een oordeel is het bovendien belangrijk om in gedachten ook al rekening te kunnen houden met de toekomst. Beide doen beroep op de intellectuele capaciteit om causaal en logisch te redeneren vanuit verschillende scenario’s. Ontwikkeling is alleen mogelijk door iemands kennis te vergroten. Naarmate men meer verstand heeft van het gespreksonderwerp, lukt het steeds beter om een verstandige conclusie te trekken. Ook persoonsgebonden aspecten zoals een kritische ingesteldheid en de durf om een standpunt in te nemen, zijn moeilijk te ontwikkelen. Een sterke motivatie voor de functie kan er wel voor zorgen dat prestaties in dit opzicht sterk toenemen. Het gevoel op de juiste plek te zitten, kennis van zaken en vooral ervaring spelen een belangrijke rol. Zij bepalen heel sterk de manier waarop iemand tot een oordeel te komt en de kwaliteit ervan.

Vakkennis en kennis van de eigen organisatie en het beleid zijn belangrijke voorwaarden om een goed oordeel te kunnen vormen. Onafhankelijk van de persoon, kan kennis redelijk gemakkelijk aangeleerd worden.

Vaardigheid is sterk gerelateerd aan ervaring. Wanneer een gelijkaardige situatie in het verleden al eens is voorgekomen, dan is het eenvoudiger om in te schatten met wie men rekening moet houden bij een bepaalde keuze, welke mogelijke oorzaken en gevolgen zijn, welke scenario’s de meeste kans op slagen hebben … Mogelijke belemmerende gedachten of overtuigingen: “het heeft niet veel zin om alles op een rijtje te zetten, je kan beter op je intuïtie afgaan” of juist het omgekeerde: “ je moet alles helemaal uitpluizen, voordat je met een oordeel komt, vertrouw nooit op je intuïtie”; “je kan beter geen oordeel en besluit vormen, want dan moet je ernaar handelen met alle verantwoordelijkheden van dien, laat anderen maar oordelen en beslissen”; “wie ben ik om te oordelen”; “ik kan alleen wat zeggen over de korte termijn effecten, inschattingen maken voor de langere termijn is toch gokwerk”. Pas hier de RET op toe (zie bijlage).

151

Persoonlijke kwaliteiten die het formuleren van hypothesen en het vormen van een gefundeerd oordeel ondersteunen, zijn: consciëntieus, kritisch, analytisch, betrokken, nieuwsgierig, besluitvaardig. Personen die nauwelijks open staan voor afwijkende ideeën en al snel hun mening klaar hebben, komen in regel tot minder gefundeerde en afgewogen conclusies. Samengevat De kunst van het synthetiseren en conclusies nemen valt moeilijk aan te leren. Het vraagt immers om het kunnen abstraheren van de realiteit, extrapoleren naar de toekomst, durf en een kritische houding. Een sterke motivatie voor het werk, een grote kennis van zaken en ook meer en meer ervaring kunnen iemand helpen om geleidelijk beter op deze competentie te scoren.

Verwante competenties Alle andere informatieverwerkende competenties versterken ‘synthese en conclusie’. Daarnaast werken ook enkele persoonsgebonden competenties als ‘kwaliteitsgerichtheid’ en ‘assertiviteit’ versterkend.

Hoe kan u synthese en conclusie bij uw medewerker(s) stimuleren? • Onderzoek samen met uw medewerker wat hem belemmert om tot een goede conclusie te komen. Gebruikt hij de juiste criteria? Houdt hij voldoende rekening met diverse belangen? Gaat hij uit van de juiste veronderstellingen? Neemt hij voldoende tijd om informatie te verzamelen? Probeer dit te ontdekken en stel een gericht verbeterplan op. • Laat uw medewerker zijn eigen veronderstellingen onderzoeken en op papier zetten. Ga samen met hem na of die kloppen met de feiten. Wanneer dat niet zo is, achterhaal dan met hem de oorzaken die schuilgaan achter zijn onrealistische veronderstellingen. • Neem samen met hem een situatie door waarin hij een oordeel moet vormen en een beslissing moet nemen. Laat hem vertellen welke invalshoeken en criteria hij gebruikt bij zijn afweging en laat hem aangeven waarom hij die erbij betrekt en andere niet. U kan denken aan criteria als klantenbelangen, kwaliteit, efficiëntie en kosten, praktische haalbaarheid, personeel en doelstellingen op korte en lange termijn. • Neem een argumentatie van uw medewerker eens door en bekijk of die goed te volgen is. Verplaats u dan in de rol van de ‘advocaat van de duivel’, stel u op als zijn tegenstander en probeer zijn argumentatie en oordeel onderuit te halen. Ga na of hij op alle kritische reacties een bevredigend antwoord kan formuleren. • Laat hem de voor- en nadelen van keuzen eens op een rijtje zetten. Laat hem daarbij onderscheid maken tussen belangrijke en minder belangrijke invalshoeken. Laat hem een probleem vervolgens ook eens vanuit een minder voor de hand liggende invalshoek benaderen. Helpt dit om zijn oordeelsvorming te verbeteren? • Stimuleer de medewerker om af en toe even afstand te nemen van de dagelijkse korte termijn beslommeringen. Laat hem proberen de langere termijn oorzaken achter problemen te ontdekken. Zo kan hij acties plannen en leert hij problemen op een dieper niveau of met een grotere reikwijdte aan te pakken.

152

• Selecteer met de medewerker een standaardopdracht en vraag hem om vanuit deze opdracht lijnen naar de toekomst uit te zetten. Laat hem mogelijke scenario’s in kaart brengen en daarbij een beargumenteerde kans inschatten dat het scenario werkelijkheid wordt. Help hem langs deze denklijn (als dit…, wat dan…?) zijn helikopterzicht te verbreden. • Laat de medewerker nieuwe informatie verzamelen over een onderwerp dat hij belangrijk vindt. Vraag hem om hiermee te proberen zijn blikveld op het onderwerp te verbreden. Vraag hem vervolgens hoe hij deze kennis kan gebruiken in zijn werk. Als de medewerker hierdoor aan abstractievermogen wint, ligt het waarschijnlijk niet aan zijn intellectuele vermogens, maar eerder aan zijn motivatie om de tijd voor reflectie te nemen. Waarschijnlijk is hij teveel op korte termijn resultaten en oplossingen gericht. • Ga een discussie aan met de medewerker. Probeer zijn argumenten onderuit te halen vanuit een beschouwelijke, filosofische benadering van het onderwerp. Stimuleer hem daarmee om dieper door te denken over het onderwerp. • Oefen samen met hem om conclusies uit te stellen en om minder snel en oplossingsgericht te werken. Laat hem vragen aan u stellen voor hij met een advies komt. Geef na deze opdracht aan wat hij nog meer had kunnen vragen en waar nog meer mogelijke oorzaken van het probleem liggen. Hierdoor zal hij inzien dat er meerdere invalshoeken en oplossingen van een probleemsituatie mogelijk zijn. Dit vergroot de kans dat hij voortaan meer doorvraagt en reflecteert voordat hij besluiten neemt. • Oefen met hem het doorvragen om het probleem te verhelderen, hoofden bijzaken te scheiden, verbanden te leggen, het probleem te bekijken vanuit verschillende invalshoeken en het bedenken van mogelijke oorzaken en van de kern van het probleem. Hierdoor zal hij leren om een probleem of situatie te zien in de context van de hele organisatie, afdeling, of werksituatie en niet alleen als een geïsoleerd gegeven.

Hoe kan u zelf groeien in synthese en conclusie? Hypothese formuleren • Leg het resultaat van uw denkproces eens voor aan enkele mensen met volkomen uiteenlopende posities ten opzichte van het onderwerp. Betrek daar vooral mensen ‘uit de praktijk’ bij. Zij kunnen u vaak wijzen op praktische bezwaren tegen de haalbaarheid van uw hypothese. • Wees niet te snel tevreden met een voor de hand liggende verklaring. Probeer deze verklaring eerst eens onderuit te halen. Als u dat niet lukt, heeft u een goede kans dat u op de juiste weg zit. • Leg eerst alle info die u zal gebruiken eens achter elkaar. Daarmee antwoordt u op de vraag: ‘wat heeft er allemaal mee te maken’. Als u te vroeg begint met synthetiseren, loopt u het gevaar al op voorhand in een bepaalde richting te denken. Dat verhindert het verder bijeenzoeken van relevante informatie.

153

• Wie is de persoon die in het algemeen het meest tegenover uw ideeën en gedachten staat? Dan is dat de persoon met wie u eens in discussie moet gaan over iets waar u over nadenkt. Ga er dan van uit dat er wel iets waar moet zijn in wat hij zegt en neem dat mee in uw gedachtegang. • Probeer eens een probleem, een situatie of een werkproces in beelden of schema’s te vatten. Soms kan het helpen om tekeningen te maken met pijlen die verbanden weergeven om meer overzicht te krijgen over het geheel. Mensen die van een situatie schematische tekeningen maken onthouden ook beter de verbanden. Een beeld zegt vaak meer dan duizend woorden. • Zoals er verschillende wegen naar Rome zijn, zijn er ook verschillende manieren om een problematiek te benaderen. Neem u telkens voor om ten minste drie alternatieven uit te werken. • Ga eens met de gegevens van een omvangrijk probleem of een belangrijke beslissing naar enkele collega’s en laat hen eens aangeven welke verbanden zij zien, wat volgens hen de kern van het probleem is en wat ermee samenhangt. Leg er uw versie tegenover. Als u dit vaker doet kan u inschatten of u tekort schiet in het verkrijgen van overzicht, het ‘helikopteren’, het abstraheren. U kan aan hen vragen wat zij doen om meer overzicht te krijgen over een complex probleem.

Standpunt innemen • Maak er een gewoonte van om beter door te vragen voor u een mening vormt. Concentreer u op de achtergronden en perspectieven van nieuwe informatie. Het zal u helpen om aan te duiden wat minder en meer belangrijk is. Vermijd om te snel conclusies te trekken en stel uw mening eens even uit totdat u er rustig over nagedacht hebt. • Wanneer u een afwijkend standpunt heeft maar het moeilijk vindt om er mee voor de dag te komen, bereid u dan heel goed voor door mogelijke tegenwerpingen te formuleren en daar uw antwoord tegenover te stellen. Hou vast aan uw standpunt zolang u het beter vindt, maar zit er ook niet mee in om het te veranderen als dat nodig zou blijken. • Kom niet met een standpunt zonder dat u dat van anderen overwogen hebt. Zorg er dus voor dat uw standpunt het resultaat is van de andere standpunten plus nog iets extra’s dat nog niet eerder is ingebracht. • Stel voor uzelf vast wanneer u voldoende informatie hebt om tot een standpunt te komen. Aanvullende informatie is dan welkom, maar niet per se noodzakelijk. Vooral perfectionisten hebben dit nodig om zichzelf te dwingen op een bepaald moment een standpunt in te nemen. • Stel uzelf de vraag hoe de organisatie er voor staat over vijf of tien jaar wanneer uw standpunt gevolgd zou worden. Bekijk de toekomst niet in grote stappen, maar juist in kleine: vaak loopt er iets mis omdat kleine, maar voor de hand liggende gevolgen van een besluit over het hoofd gezien werden.

154

• Onderzoek welke partijen allemaal belang hebben bij de situatie. Probeer u vervolgens in al deze partijen te verplaatsen: wat zijn de standpunten van die partijen? Hoe beleven zij deze situatie? Welk belang hebben zij bij uw oordeel? Neem deze informatie mee bij het innemen van uw standpunt.

Oordelen • Vraag uw collega’s om feedback. Vraag eens aan uw collega’s of uw leidinggevende of zij vinden dat u voldoende tijd neemt om een situatie of probleem in te schatten. Vraag ook of zij vinden dat u concepten, ideeën of theorieën uit andere kennisgebieden in uw eigen werk toepast. Bespreek hoe zij uw vermogen tot synthetiseren en concluderen ervaren. Wat is goed en wat zou beter kunnen? Wat kan u verbeteren? • Probeer uw denken te verbreden door een actueel probleem te nemen en alles wat daarop van invloed is te noteren. • Zet voor uzelf eens de voor- en nadelen van een bepaalde keuze op een rijtje. Maak onderscheid tussen belangrijke en minder belangrijke voor- en nadelen en voor- en nadelen op korte en lange termijn. Geeft dit meer overzicht over de keuze die u moet maken? • Ga op zoek naar de raakvlakken tussen alle info die u krijgt uit uw organisatie en de wereld daarbuiten (politiek, cultuur, maatschappij ...) en de zaken waarmee u vanuit uw functie betrokken bent. Vraag uzelf af wat het belang van die raakvlakken zou kunnen zijn. • Hou uzelf op de hoogte van verwante vakgebieden en probeer eens om kennis uit die gebieden toe te passen op uw eigen vakgebied. Surf op internet, lees vakliteratuur, ga naar congressen, praat met collega’s en afnemers om de trends en ontwikkelingen in de markt en de samenleving te kunnen vinden en om de grote lijnen van de ontwikkelingen in uw vakgebied te ontdekken. • Wanneer zaken elkaar uitsluiten, moet u een besluit nemen op basis van de stelling ‘wat het zwaarst is, moet het zwaarst wegen’. Het kan lastig zijn om dat te bepalen, maar van belang is dat u beseft dat u niet verder kan voordat dit is opgelost. • Laat uw oordeel uw kritische kijk op de negatieve effecten ervan niet in de weg staan. Niets is alleen maar positief. Het is dus belangrijk u goed van negatieve effecten bewust te zijn. Vergeet niet: vooral de negatieve effecten verdienen uw aandacht. • Probeer analogieën, metaforen, vergelijkingen, modellen te gebruiken voor uzelf en om anderen iets duidelijk te maken. U zal merken dat de kennis uit andere gebieden vaak goed toe te passen is op uw werkgebied. • Stel van tevoren vast welke criteria u gaat gebruiken om tot een oordeel te komen. Geef eventueel ook het belang van die criteria aan. Werk vervolgens het oordeel uit aan de hand van de opgestelde criteria en geef bij elk criterium de feiten die u heeft aangetroffen. Werk dit vervolgens uit in een heldere argumentatie.

155

• Leer handige technieken om de oordeelsvorming systematisch op een hoger niveau te brengen (zie bijlagen): o Scoringsmatrix (ook wel beoordelingsmatrix genoemd) o Gebruik deze techniek als u moet kiezen tussen meerdere opties terwijl er allerlei factoren meespelen waarmee u rekening moet houden. o Zes denkhoeden van Edward de Bono o Dit is een goede techniek om te gebruiken als u samen tot een oordeel moet komen. Door de denkhoeden te gebruiken kan u het probleem of besluit echt van alle kanten bekijken. o PMI (plus, min en implicaties) o Dit is een bekende methode om de pro’s en contra’s van een standpunt tegen elkaar af te wegen. o Pareto-analyse o Deze techniek kan u goed inzetten in complexe situaties en als nog niet duidelijk is waar de sleutel tot het probleem ligt. De Pareto-analyse gaat ervan uit dat 80 % van de problemen wordt veroorzaakt door slechts 20 % van de situatie. Definieer die 20 % en ga daarmee aan de slag. o Krachtvelden in kaart brengen o Allerlei krachten (of: invloedsgebieden) werken mee of tegen het besluit dat u wilt doorvoeren. Met deze techniek brengt u die krachten in kaart. Door vast in te spelen op de negatieve krachten en de positieve krachten te versterken, kunt u de succeskansen van uw standpunt vergroten.


156


157

Visie Definitie

De dagdagelijkse praktijk overstijgen door feiten te bekijken van op een afstand, door ze in een ruimere context en op een langetermijnperspectief te plaatsen.

conceptueel en disciplineoverschrijdend denken

U denkt conceptueel en disciplineoverschrijdend. U bekijkt feiten vanuit een ruimere context. U schat de ruimere consequenties van de eigen acties, voorstellen en beslissingen correct in. U ontwikkelt een brede kijk over diverse functies of afdelingen heen. U kadert adviezen, beslissingen en initiatieven in de bredere organisatiecontext. U weet welke externe factoren/organisaties de uitvoering van uw opdracht kunnen beïnvloeden. U herkent patronen, ziet verbanden en verschillen tussen wat er op dit moment gebeurt en situaties die zich al eerder hebben voorgedaan. U U U U U U

werkt aan doelen en plannen op lange termijn. neemt afstand van de dagdagelijkse gang van zaken/problematiek. richt zich op mogelijkheden in de toekomst. volgt de trends en ontwikkelingen binnen uw vakgebied. volgt ontwikkelingen in de politieke, maatschappelijke en externe omgeving op. begrijpt de weerslag van ontwikkelingen binnen de organisatie op de eigen (sub)afdeling.

U U U U

bekijkt de mogelijke impact van uw beleid/beslissingen op andere afdelingen en bedrijven. denkt in globale termen over waarden, systemen, processen, zonder zich te verliezen in details. heeft een globaal inzicht in het geheel van niet-gerelateerde domeinen. betrekt maatschappelijke aspecten, behoeften en verwachtingen.

U maakt gebruik van conceptuele modellen. U laat blijken dat u op een abstract niveau kan denken: u creëert nieuwe inzichten door o.a. diverse denkkaders en modellen te bouwen. U betrekt globale organisatiemodellen en –processen in uw denkproces. U bepaalt parameters om de processen van het departement te optimaliseren. visie ontwikkelen

U interpreteert beleidsparameters over de (sub)afdeling op een correcte manier. U brengt een innoverend, strategisch beleid naar voren dat de entiteit of organisatie op lange termijn beïnvloedt. U heeft voeling met wat er in de toekomst gevraagd kan worden. U anticipeert op toekomstige maatschappelijke ontwikkelingen. U bereidt de organisatie voor op toekomstige maatschappelijke ontwikkelingen. U hebt heldere doelstellingen voor ogen met een looptijd van enkele jaren. U houdt vast aan de langetermijnvisie, niettegenstaande de dagelijkse gebeurtenissen. U brengt een eigen beleid naar voren dat gebaseerd is op een duidelijke visie m.b.t. de missie en de doelstellingen van de organisatie of entiteit. U integreert omgevingsfactoren in een coherente missie en visie enerzijds en in algemene beleidslijnen met positieve impact op middellange en lange termijn anderzijds. U heeft een eigen kijk op de richting die de afdeling en de organisatie uit moet, rekening houdend met het globale organisatiekader. U kent de strategische betekenis van de sociale, politieke en economische realiteit. U ontwikkelt een strategie om aan toekomstige uitdagingen het hoofd te kunnen bieden.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? • Mensen die onvoldoende scoren op visie, zijn vaak niet goed in staat om het grote verband te zien waarin een opdracht past. Hun werk staat volgens hen los van wat eraan voorafgaat en wat erop volgt. Ze kunnen het hogere doel van een opdracht niet aangeven. Verder hebben ze ook geen zicht op de invloed van mensen die niet direct bij de opdracht betrokken zijn. Deze mensen leggen vaak prima uit waar ze mee bezig zijn, maar minder waarom dit zo belangrijk is.

158

• Mensen die niet goed in staat zijn om een waardevolle visie op de toekomst te ontwikkelen, missen vaak de intellectuele vaardigheden daartoe. Dit heeft niets te maken met twijfel, maar meer met het onvermogen om te zien waar het werkelijk om draait. Ze kunnen de toekomst niet goed doorgronden en zien niet hoe een bepaalde beslissing zal uitdraaien. Iemand die hier onvoldoende op visie scoort, kan niet zo gemakkelijk op een voldoende niveau worden gebracht. Die persoon heeft niet de intellectuele vaardigheid om in te zien wat belangrijk is en wat niet. • Wie een slecht zicht heeft op de kansen en bedreigingen voor de eigen functie en de gevolgen daarvan voor de stad of het OCMW heeft onvoldoende visie. Anders gezegd: mensen met een visie kunnen zeggen hoe hun beroep er over tien jaar ongeveer uit zal zien, of de trend neerwaarts of opwaarts is, en waar de accenten zullen liggen. Wie dat niet kan, heeft te weinig visie. • Iemand die enkel reageert op ontwikkelingen zodra die plaatsvinden, is een andere aanwijzing voor een gebrek aan visie. Iemand die nooit zegt ‘ik heb alvast dit gedaan, want ik denk dat we over een tijdje kunnen verwachten dat …’, maar pas in actie schiet wanneer het niet anders kan, kijkt niet vooruit en heeft onvoldoende visie. • Wie zich in zijn vrije tijd vaak bezighoudt met lange termijnzaken en daarover kan praten met argumenten, denkt vanuit een visie. Bijvoorbeeld demografische ontwikkelingen, klimaatveranderingen, beleggingen … Allemaal zaken waarover iemand zich een mening kan vormen door na te denken hoe de toekomst eruit zal zien. Wie geen idee heeft welke richting het uitgaat, handelt niet vanuit een visie omdat hij niet dénkt vanuit een visie.

In welke mate kan iemand groeien in visie? Visie is moeilijk om te ontwikkelen. Om op deze competentie goed op te scoren, moet u immers een ‘helikopterzicht’ hebben: u moet de grote lijnen en patronen kunnen zien in gebeurtenissen, gegevens en informatie. Hiervoor moet u in staat zijn om ingewikkelde informatie te verwerken. Dan kan u doordenken over de verdere toekomst. U gebruikt dus de verbeeldingskant van de intelligentie. Intelligentie is een voorwaarde voor visie. Minder intelligente personen kunnen echter wel hun visie op een aanvaardbaar niveau tillen. Kennis en houding maken namelijk deel uit van visie. Dit geldt vooral voor het wat meer gebruiksklare eerste niveau. Kennis en houding zijn redelijk tot goed ontwikkelbaar1. Zo kan een beperkt talent zo goed mogelijk worden benut. Wat kennis betreft kunnen we denken aan het op de hoogte zijn van belangrijke externe organisaties, trends in het vakgebied, politieke en maatschappelijke ontwikkelingen, kennis van organisatiemodellen … Bij houding denken we aan het afstand nemen van de dagelijkse rompslomp, doelen op lange termijn stellen, zich welbewust richten op de mogelijkheden in de toekomst …

1 Houding staat in verband met gedrag via de intentie om bepaald gedrag te laten zien (wat in tal van werkvormen zoals discussiegroepen, intervisie of coaching kan worden verbeterd). Kennis is ook voor minder intelligente mensen tot een bepaald niveau beschikbaar. Dit heeft onder meer te maken met de tijd die iemand wil investeren in kennis verwerven.

159

Zodra iemand zich inzet om die kennisen houdingsaspecten goed onder de knie te krijgen, komt het eigenlijke werk: de informatie abstract maken, op een hoger plan brengen, patronen zien. Kortom, de ingewikkelde materie zo beheersen dat het op anderen kan worden overgebracht. Maar ook structuren in de informatie vertalen naar nieuw beleid. Hiervoor zijn behoorlijk grote vaardigheden nodig om iets te kunnen aanleren. Wie hierover beschikt, presteert beter op visie dan iemand die die vaardigheden niet heeft. En omdat vaardigheden om iets aan te leren beperkt ontwikkelbaar zijn, zal dit onderscheid blijven. Overigens gaan we in deze vergelijking uit van gelijke kennisen houdingsniveaus. Als iemand met een beperkt talent deze aspecten beter beheerst, heeft hij een visie met meer voorspelbare waarde dan iemand met meer talent, maar die hier te weinig aandacht aan heeft besteed. Mogelijke overtuigingen die het ontwikkelen van visie in de weg kunnen staan: o Visie is zo abstract, daar ben ik niets mee. o Laten we ons bezighouden met wat is en niet met wat zou kunnen

zijn. o Ik heb geen belangrijke positie in deze organisatie, van mij verwacht men geen visie. Pas hier de RET op toe (zie bijlage). Persoonlijke kwaliteiten die van belang zijn voor visie: leergierig, nieuwsgierig, onderzoekend, beschouwend, vernieuwend, onafhankelijk, inzichtrijk, fantasierijk, visionair. En ook: pragmatisch, doelmatig en overtuigend. Hoe minder deze kwaliteiten aanwezig zijn, hoe moeilijker het is om visie te ontwikkelen. Samengevat Visie is, zeker op competentieniveau twee, moeilijk ontwikkelbaar. Om te kunnen oordelen over de toekomst moet een beroep worden gedaan op de intelligentie. Die is moeilijk te ontwikkelen. Maar wie veel kennis van zaken heeft en zich richt op de organisatie en op de omgeving waarin de organisatie werkt, kan een gebrekkig talent voor visie naar een aanvaardbaar niveau tillen.

Verwante competenties Alle overige informatieverwerkende competenties kunnen visie versterken. Ook ‘veranderingsgezindheid’ en ‘overtuigingskracht’ helpen om visie aan te scherpen.

Hoe kan u visie stimuleren bij uw medewerker(s)? • Laat de medewerker feedback vragen aan collega’s of en hoe zij zijn visie ervaren. Wat merken zij ervan? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Bespreek dit met hem. Ga met hem na welke gedragsvoorbeelden hij verder moet/wil ontwikkelen. • Vraag wat het voor hem de moeite waard maakt om de volgende jaren bij de stad Antwerpen of het OCMW van Antwerpen te werken. Waar zou hij trots op kunnen zijn, wat moet de stad of het OCMW leveren aan producten en diensten en wat moet de organisatie aan de samenleving bieden? Wat is zijn rol daarin? • Fantaseer samen met hem over de toekomst, bouw vooraf geen beperkingen in, alles mag en kan gezegd worden, hoe gek het ook is.

160

• Haal een bekende actuele trend naar voren en laat hem aangeven wat mogelijk negatieve gevolgen voor hem persoonlijk, zijn functie of afdeling kunnen zijn. Vraag hoe hij daarmee om wil gaan. En vraag hem om het beleid ondanks deze negatieve gevolgen te verdedigen. • Geef hem de opdracht om mogelijkheden voor de organisatie te bedenken. En dit nadat hij op het internet heeft gesurft, vakliteratuur heeft doorgenomen, een congres heeft bezocht, of met collega’s, afnemers of concurrenten heeft gepraat over de trends en ontwikkelingen in de markt en de samenleving. • Laat hem bekijken of het strategisch organisatiebeleid voldoende inspeelt op ontwikkelingen in de samenleving of de (informatie)technologie, politiek, culturele verschuivingen … Bespreek dit met hem in het volgende gesprek. • Bespreek de doelen van de stad of het OCMW en ga samen na welke rol hij hierin met zijn afdeling kan spelen. • Laat hem de vijf belangrijkste problemen/uitdagingen benoemen of opschrijven voor de organisatie, zijn afdeling, of zijn werk. Vervolgens benoemt hij: de hoofdoorzaken van elk probleem, het verband tussen de hoofdoorzaken, mogelijke oplossingen die voor meerdere oorzaken gelden. Zo leert hij om elk probleem in de context van de hele organisatie-, afdeling-, of werksituatie te zien en niet alleen als een alleenstaand geval. • Oefen samen met hem om van obstakels kansen te maken. En dit door vragen zoals: o Hoe kun je die obstakels wegwerken? o Wat is hiervoor nodig? o Hoe kun je er zelfs hulpmiddelen van maken? o Wat kun je leren van die obstakels? • Geef hem de opdracht om over een of twee weken met een visie voor de toekomst te komen voor de stad of het OCMW, de afdeling, een functie, een product of een dienst. Bespreek dit met hem en laat hem in een vergadering deze visie uit de doeken doen en daarop feedback vragen (‘wat vinden jullie ervan?’). Bereid hem erop voor dat hij kritiek kan verwachten omdat mensen geneigd zijn om meteen aan de haalbaarheid te denken en obstakels te zien. Laat hem vragen of zij zijn idee wenselijk vinden, ook al is het niet eenvoudig te realiseren. Zo ja, welke tips hebben zij om de obstakels te omzeilen of op te ruimen? Bespreek later zijn ervaringen met hem.

Hoe kan u zelf groeien in visie? Conceptueel denken • Hou voor uzelf een tijdje bij wat u verwacht van bepaalde acties die u opgezet heeft. Kloppen de verwachtingen (niet)? Ga dan na waarin de verschillen liggen. Probeer een rode draad te ontdekken. Bent u meestal te optimistisch? Hou u te weinig rekening met weerstanden? Of bent u bijvoorbeeld vaak te voorzichtig? Buig een conclusie om in een leermoment. Bedenk: als u het niet noteert, vergeet u wat u toen bedacht en kan u geen conclusies trekken.

161

• Laat u inspireren door succesvolle ‘visionairs’. Wat is typisch in het karakter van deze mensen? • Breng bij alles wat u doet in kaart wie uw ‘toeleveranciers’ en wie uw ‘klanten’ zijn. Doe dat heel concreet. Geef de processen weer in een schematische voorstelling waarvan u deel uitmaakt. Breng uzelf vervolgens op de hoogte van de veranderingen die zich aan beide zijden afspelen. Hou regelmatig contact. Praat dan niet alleen over wat jullie zakelijk bindt, maar ook over de organisatie van de ander en de ontwikkelingen daarbinnen. • Maak SWOT-analyses. Niet alleen van (nieuwe of bestaande) diensten, maar ook van de afdeling of de stad of het OCMW als geheel. Breng enerzijds de kansen en bedreigingen in kaart (externe analyse) en anderzijds de sterkten en zwakten (interne analyse). Probeer er conclusies uit te trekken en vertaal die naar een actieplan. • Ga na welke gedragsvoorbeelden u graag verder wilt ontwikkelen. Een toekomstvisie ontwikkelen? Uw visie uitdragen? Denkt u dat u te weinig de grote lijnen ziet? Heeft u vooral te kampen met dagdagelijkse problemen? • Hou uzelf op de hoogte van de lange termijnplannen voor uw afdeling/functie. Zo kan u uw ideeën hierbij laten aansluiten. Probeer te achterhalen wat er speelt in de omgeving van de organisatie en bij andere stadsafdelingen. Welke trends zijn er in uw vakgebied? Wie zijn in uw vakgebied de toonaangevende mensen? (Lees hun teksten en vat hun hoofdideeën samen.) • Surf op internet, lees vakliteratuur, ga naar congressen, praat met collega’s en afnemers om de trends en ontwikkelingen bij de overheid en de samenleving te vinden. Vertaal die naar mogelijkheden voor uw organisatie. • Zorg ervoor dat u niet naar binnen kijkt, maar naar buiten. Hanteer een ruimere blik. Ga na wat er gebeurt in de samenleving, bij andere bedrijfseenheden … • Als alle informatie is verzameld, verwerk die dan. Nu moet u wel de blik naar binnen richten. Stel daarbij vragen als: o Wat zouden klanten willen en krijgen ze niet? o Wat heeft nog niemand gezien of in de praktijk gebracht? o Welke ontwikkelingen hebben een invloed op uw afdeling? o Wat zou toch mogelijk moeten zijn of worden? • Ga na welke hulpmiddelen er op de markt zijn om het gedachteproces (informatie verwerken) in goede banen te leiden. Raadpleeg daarvoor studieboeken waarin conceptuele en organisatiemodellen worden behandeld. Doe dit bij voorkeur in een studiegroepje. Zo kan u met anderen uw gedachten toetsen.

162

Strategisch beleid ontwikkelen • Toets uw toekomstbeeld bij anderen om uw visie te verbeteren en aan te scherpen. Leg vooral de nadruk op personen die moeilijk te overtuigen zijn, omdat zij negatieve gevolgen kunnen ervaren. Vraag bij kritiek hoe het dan wel zou kunnen of moeten. Laat u niet te snel uit het lood slaan. Geloof en vertrouwen zijn zeer belangrijk om de gewenste toekomst te realiseren. • Durf te dromen. Stel uzelf vragen als: o o

Als ik zelf kan bepalen en doen wat ik belangrijk vind, hoe ziet de organisatie/afdeling er dan over vijf jaar uit? Wat waren en zijn mijn idealen en hoe realiseer ik ze? Kraak uw dromen niet meteen af en kijk nog niet naar haalbaarheid. In eerste instantie gaat het om inspiratie.

Neem in tweede instantie de haalbaarheid onder de loep. Ziet u obstakels en beperkingen? Beschouw die dan als leermomenten, als uitdagingen om uw visie te verbeteren en realistischer te maken. Geef niet te snel op. Visieontwikkeling bestaat uit 20% inspiratie en 80% transpiratie. • Probeer ideeën in de tijd te extrapoleren. Probeer te bepalen hoe groot onzekerheidsmarges zijn van diverse toekomstscenario’s en waarin die onzekerheden schuilen. Volg dit in de tijd en hou wijzigingen bij. U leert daardoor om te gaan met onzekerheid, veranderingen niet als statisch te zien, rekening te houden met beweging in de omgeving enz. Leg uw gedachten voor aan anderen en leer van elkaar. • Bedenk, telkens als u iets onderneemt, in welke mate en hoe dit voortvloeit uit het strategische beleid. Door telkens het verband tussen actie en strategie te leggen, leert u om strategischer te denken. Daardoor bent u beter in staat om strategische veranderingen concreet voor te stellen. • Bedenk regelmatig hoe uw afdeling of de organisatie ontwikkelingen in de samenleving belemmert door er onvoldoende op te reageren. Vraag u af wat een eigen leven is gaan leiden in de organisatie, hoe de cultuur hinderend werkt op flexibiliteit in denken, welke procedures verouderd zijn, wie welke starre stokpaardjes berijdt, wie vanuit een tunnelvisie denkt … Overleg hierover. • Stel u beschikbaar voor werkgroepen, focusgroepen, brainstormsessies … waarin stadsbreed nagedacht wordt over het beleid op lange(re) termijn. • Draag bij aan een cultuurverandering bij de stad of het OCMW met de spreuk van Milton Berle: ‘Als u de toekomst kan inbeelden, bent u al halfweg!’

163



164

3.5. Persoonsgebonden competenties Persoonsgebonden competenties gaan over persoonlijk gedrag, eigen prestaties en de eigen professionele ontwikkeling. Ze tonen aan hoe mensen persoonlijke uitdagingen aangaan. Ook een aantal persoonlijkheidsfactoren horen hier thuis. Deze vaardigheden hebt u nodig om zo doeltreffend mogelijk te werken: om uw taken en verantwoordelijkheden op te nemen en deze zo te organiseren dat u uw resultaten haalt.

Organisatiebetrokkenheid Definitie

Zich inzetten

Doelstellingen van het bestuur mee realiseren

Zich identificeren met de stad Antwerpen als stad en als werkgever. Aanpassen van het eigen gedrag aan de noden, prioriteiten en cultuur van de organisatie (stad/OCMW) en op een constructieve wijze bijdragen aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. U zet zich in. U bent loyaal ten opzichte van en identificeert zich met de organisatie. U draagt een positief imago uit van de stad Antwerpen. U voert uit wat binnen het team of door de leidinggevende beslist werd. U verdedigt de beslissingen van de leidinggevenden bij collega’s. U spreekt positief en constructief over stad Antwerpen/OCMW in gesprekken met collega’s, medewerkers en buitenstaanders. U drukt zich uit in termen van ‘wij’ en ‘ons’ en niet in termen van ‘het bedrijf’ of ‘zij’. U U U U

toont voorbeeldgedrag. stelt zich loyaal op. respecteert de afspraken die binnen het team gemaakt worden. respecteert het materiaal/materieel.

U U U U U U

stelt hoge eisen aan het eigen resultaat. zet zich ten volle in voor het werk. bent toegewijd, gedreven en vastberaden. stelt alles in het werk om uw taken tot een goed einde te brengen. haalt het maximum uit uzelf. brengt ook vervelende opdrachten tot een goed einde.

U werkt actief mee aan het bereiken van de doelstelling van de stad Antwerpen.

U respecteert in eigen adviezen en beslissingen het ruimere beleidskader (doelen, waarden, cultuur). U houdt in uw voorstellen rekening met de strategische doelstellingen. U zet zich ten volle in om de doelstellingen van de stad Antwerpen/OCMW mee te realiseren.

De belangen van het bestuur behartigen

U handelt steeds in het belang van de organisatie. U zoekt actief naar opportuniteiten om belangen van de organisatie beter te dienen. U bewaakt en verdedigt de belangen en opdrachten van de organisatie. U steunt beslissingen die van belang zijn voor stad Antwerpen/OCMW, zelfs als deze minder populair of controversieel zijn. U verschuilt zich niet achter hogere managementniveaus of andere afdelingen (geen paraplupolitiek toepassen). U verdedigt de beleidsbeslissingen en strategische keuzes van de organisatie. U verdedigt het standpunt of beslissingen van uw hiërarchie in gesprekken met anderen. U blijft doorzetten in geval van tegenslagen en teleurstellingen. U vertaalt en verdedigt de missie en visie ten aanzien van derden. U houdt rekening met de invloeden en gevolgen van de eigen beslissingen en/of acties op andere onderdelen van de organisatie. U houdt rekening met de belangen van andere bedrijven binnen de organisatie.

165

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? • Wie te veel aan zijn eigen belang denkt is te weinig betrokken bij de stad of het OCMW. Dit springt goed in het oog. Bijvoorbeeld: • enkel vergaderen wanneer de eigen functie, het eigen project … ter sprake komt; • nooit beschikbaar zijn voor activiteiten die niets met de functie hebben te maken; • zich niet identificeren met het beleid; • niet weten wat er in de organisatie gebeurt buiten de eigen werkplaats. • Een weinig organisatiebetrokken medewerker gedraagt zich niet altijd op dezelfde manier. Het ene moment lijkt het alsof de persoon zich volledig inzet voor de stad of het OCMW, het andere moment dan weer niet. Dit heeft te maken met de grijze zone van oprechtheid. Wanneer we dit gedrag van naderbij bekijken, blijkt dat het ene moment die persoon er iets bij te winnen had, de andere keer niet. Betrokkenheid voor de stad of het OCMW is hier dus een voorwendsel om de eigen positie te versterken. • Een gebrekkige identificatie met beleid, waarden en cultuur gaat niet goed samen met een grote mate van organisatiebetrokkenheid. Hier speelt kritiek op de organisatie een rol van belang. In het algemeen duidt kritiek op betrokkenheid bij wat in de organisatie speelt, op een houding om mee te denken met wat het beste is voor de stad of het OCMW. Maar vanaf een bepaald punt beschouwen we kritiek niet meer als positief en opbouwend, maar als negatief en afbrekend. Dit punt is moeilijk waar te nemen. Het is belangrijk om er waakzaam voor te zijn. Draagt kritiek – bijvoorbeeld bij teleurstelling over het beleid van de stad of het OCMW – niet bij tot een verbetering, maar dient het enkel om het hart te luchten? Dan is die persoon niet voldoende betrokken bij de organisatie.

In welke mate kan iemand groeien in organisatiebetrokkenheid? Organisatiebetrokkenheid hangt sterk samen met de band die mensen hebben met hun werk en met de identificatie met de organisatie, haar visie, missie, waarden en doelstellingen. Het is niet sterk ontwikkelbaar. Wie zich sterk identificeert met het werk en de organisatie put daaruit voldoende noodzakelijke motivatie om aan de vereisten van organisatiebetrokkenheid te voldoen. Veel hangt dan ook af van een goede match tussen persoon en functie/organisatie. Dat is al van belang voor de persoon bij de organisatie aan de slag gaat. Iemand kan zich betrokken opstellen bij de organisatie ook al is de identificatie minder goed. De medewerker past zich dan aan het verwachte gedrag aan. Wie loyaal en plichtsbewust is, kan leren zich organisatiebetrokken op te stellen, ook als deze identificatie grotendeels afwezig is. Anderzijds maken een gebrek aan loyaliteit en een zwakke identificatie het zeer onwaarschijnlijk dat die persoon organisatiebetrokkenheid op termijn zal beheersen, ongeacht de verschillende opleidingsvormen.

166

In het algemeen bevorderen voorbeeldgedrag van leidinggevenden en sterk leiderschap de competentie organisatiebetrokkenheid. Ook beloning van gewenst gedrag kan tot gedragsaanpassing leiden, bijvoorbeeld door het gezamenlijk vieren van successen. Door dit consequent toe te passen, identificeren mensen zich stilaan meer met de organisatie.

Overtuigingen die organisatiebetrokkenheid in de weg kunnen staan: o Gerichtheid op de organisatie leidt tot volgzaamheid, slaafsheid, kuddegeest. Want wie te betrokken is bij de doelstellingen van de organisatie, kan niet meer kritisch zijn. o Mensen moeten altijd kunnen zeggen wat ze zelf denken. o Wie te loyaal is, zal ooit zijn neus stoten met spijt als gevolg. o Organisatiebetrokkenheid komt neer op slijmen of mouwvegen. Pas hier de RET op toe (zie bijlage).

Kwaliteiten die loyaliteit bevorderen: inschikkelijkheid, volgzaamheid, betrouwbaarheid, loyaliteit, discipline, een coöperatieve en dienstbare houding. Medewerkers die deze kwaliteiten in mindere mate hebben, veel waarde hechten aan onafhankelijkheid en in de eerste plaats voor de stad of het OCMW werken om zichzelf verder te verbeteren zullen zich minder snel betrokken voelen bij de organisatie. Samengevat Organisatiebetrokkenheid is niet goed aan te leren. Een goede score hangt veel af van de mate waarin iemand zich identificeert met de organisatie en van zijn getrouwheid. De beste garantie voor een goede score is een sterke overeenkomst tussen persoon en functie. Daarnaast is ook het voorbeeldgedrag van leidinggevenden van belang en een systeem tot beloning van gewenst gedrag (op een immateriële manier).

Verwante competenties Competenties die organisatiebetrokkenheid ‘samenwerken’ en ‘kwaliteitsgerichtheid’.

Hoe kan u medewerkers?

kunnen

organisatiebetrokkenheid

bevorderen:

stimuleren

‘integriteit’,

bij

uw

o

Laat de medewerker feedback vragen aan collega’s. Hoe ervaren zij zijn organisatiebetrokkenheid? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Bespreek dit met hem.

o

Ga samen met de medewerker na welke gedragsvoorbeelden hij op het gebied van organisatiebetrokkenheid verder moet ontwikkelen. Probeer ook te bepalen op welk competentieniveau hij presteert. Vraag naar voorbeelden wanneer hij zich organisatiebetrokken gedroeg en wanneer niet. Vraag waarom in de ene situatie wel en in de andere niet.

o

Bespreek met de medewerker wat de oorzaak is van een mogelijk gebrek aan organisatiebetrokkenheid. Is het gebrek aan kennis van beleid, normen en waarden? Laat hem zich hierover informeren. Is het gebrek aan betrokkenheid? Onderzoek dan samen met hem hoe dat komt.

167

o

Vraag goed door op wat hij zegt, zodat het voor u ook volkomen duidelijk is. Laat hem de belangrijkste aspecten van de missie, het beleid, waarden en normen en voorschriften op papier zetten. Laat hem aangeven waar hij moeite mee heeft en bespreek dit met hem. Vraag wat er zou moeten veranderen voordat hij er helemaal achter kan staan. Bespreek dit met hem (en daarna eventueel met zijn leidinggevende) volgens de regels van confronteren en feedback geven (ik/ik/jij boodschap).

o

Laat de medewerker gesprekken voeren met medewerkers van afdelingen die vaak de gevolgen van beslissingen van zijn eigen afdeling ondervinden. Wat vinden zij hier in het algemeen van en hoe zou dit kunnen verbeteren? Waaraan hebben zij behoefte?

o

Laat de medewerker zich inleven in een andere partij die te maken krijgt met een niet-populaire verandering. Vraag vervolgens hoe hij het draagvlak ervoor bij die andere partij kan vergroten. Laat hem dit bespreken (en er feedback op vragen) met een van de medewerkers van die andere partij. Bespreek dit nadien met hem.

o

Laat hem eens in een projectgroep meedraaien met medewerkers uit verschillende afdelingen en met verschillende functies. Laat hem observeren hoe verschillende medewerkers vanuit hun eigen invalshoek tegen een probleem aankijken. Bespreek dit nadien met hem.

o

Laat de medewerker een nieuwkomer op zijn afdeling wegwijs maken in de organisatie.

o

Laat hem het nut aangeven van voorschriften, afspraken, normen, regels en procedures maken. Laat hem bijvoorbeeld eens een procedure verdedigen waar hij achter kan staan (u bent de tegenpartij). Laat hem daarna eens proberen om een procedure te verdedigen waar hij het minder mee eens is. Wat is het gevolg hiervan? Bespreek dit nadien met hem.

o

Als de medewerker het niet eens is met bepaalde regels laat hem dit dan met zijn leidinggevende bespreken. Zo komt hij te weten waarom de regel in het leven werd geroepen. Regels zijn geen doel op zich, maar een middel om een doel te bereiken.

o

Bespreek met hem situaties waarin hij zijn collega’s steunt en verdedigt (besluit managementvergadering, klacht van een burger, fout van een ander …).

o

Laat uw medewerker in een controversiële zaak een presentatie voorbereiden. In deze presentatie verdedigt hij het beleid van de organisatie zo dat tegenstanders zich niet gekwetst voelen.

o

Vraag uw medewerker om op papier te zetten wat volgens hem voorbeeldgedrag betekent. Wat is de kern ervan? Welke voordelen levert het op? Wat houdt hem tegen om dit voorbeeldgedrag te laten zien? Bespreek dit met hem en vraag nadien dat hij zich houdt aan de uitkomst van dit gesprek.

168

o

Laat hem situaties verzamelen waarin organisatiebetrokkenheid een rol speelt. Laat hem opschrijven hoe hij zich heeft gedragen en wat hij precies heeft gedaan. Geef hierover feedback.

o

Selecteer met hem een aantal van zijn taakgebieden. Vraag hem om voor ieder taakgebied op papier te zetten wat de kosten en baten ervan zijn en hoe die taakgebieden passen binnen de strategische doelstellingen van de stad of het OCMW.

o

Betrek hem actief bij wat de organisatie te bieden heeft. Zo ontwikkelt hij meer betrokkenheid voor zijn eigenlijke werk.

o

Waar zit de weerstand en onvrede en wat zijn zijn wensen? Zijn het hinderlijke gedachten, pas dan de RET toe (zie bijlage).

o

Spreek uw medewerker aan als hij in negatieve termen spreekt over de organisatie of zich weinig organisatiebetrokken opstelt.

Hoe kan u zelf groeien in organisatiebetrokkenheid? Zich inzetten • Praat in termen van ‘wij’ in plaats van ‘zij’. Hierdoor voelt u zich meer verbonden met de anderen. Heeft u hier moeite mee? Ga dan na hoe het komt dat er geen ‘wij’ is. Als ‘zij’ op het management slaat, waarom kan u zich niet identificeren met het management en het gevoerde beleid? Waar bent u ontevreden over en wat zijn uw wensen? Ga eens een gesprek aan met iemand van het ‘zij’-kamp en communiceer uw wensen en onvrede. • Volg via persberichten, lokale media … de berichtgeving over de werking van de stad en het OCMW, belangrijke projecten … Informeer u over de werking en belangrijke cijfergegevens via bijvoorbeeld jaarrapporten van uw departement of dienst. • Hou er rekening mee dat anderen zien hoe u zich gedraagt. Collega’s kunnen in uw gedrag een voorbeeld zien van hoe zij zich moeten gedragen. Speel dus bewust een modelrol, niet opvallend of betweterig, maar onopvallend. Zo waarderen collega’s dit gedrag, zien ze de gevolgen ervan, en bepalen ze wat en op welke manier ze het gedrag overnemen. • Realiseer dat niets u zoveel last en stress bezorgt als werk te laat of slecht afleveren. Zijn stress en last voor u een stimulans om uw werk te verbeteren? Dan is dit besef het beste uitgangspunt om eraan te werken. • Vindt u het soms moeilijk om een positief beeld van de stad of het OCMW uit te dragen? Ga dan eens na wat u wel waardeert, wat u goedvindt, waar u helemaal achter kan staan. Benadruk deze zaken in uw contacten met vrienden, familieleden … Denk tegelijk verder na over negatieve zaken en voer gesprekken om dit beeld bij te stellen.

169

• Neem deel aan activiteiten die de onderlinge samenhang bevorderen. Dit stimuleert uw persoonlijke betrokkenheid bij de stad of het OCMW. Mensen zullen u ook meer zien als vertegenwoordiger van de organisatie. Uiteindelijk weerspiegelt u dit in uw gedrag. • Geconcentreerd werken levert het meeste welzijn en plezier op het werk op. Niet alleen omdat u zich beter ontplooit, maar ook omdat u meer waardering van uw collega’s krijgt en sterker betrokken raakt bij uw werk. • Moet u een onplezierige taak doen? Doe het dan nu (of zo snel mogelijk)! Het moet toch gebeuren. Stel het niet uit. Zo vermijdt u de nare bijgedachte dat u er nog aan moet beginnen. • Vindt u dat u onvoldoende de afspraken respecteert die in uw team zijn gemaakt? Zo ja, kan u dan zeggen welke (soort) afspraken u regelmatig verwaarloost? Is daarin een rode draad te ontdekken? Doet u dit bewust, bent u te laks of speelt er iets anders? Ga na of u een structuur kan ontdekken in uw gedrag. En vraag u af waarom en in hoeverre u moeite hebt met afspraken in het algemeen. Zijn ze vaak onduidelijk geformuleerd, onvoldoende afgestemd op uw werk, komen ze niet overeen met uw mening over het werk? Bespreek dit met uw chef of collega’s. • Toon dat u zich verantwoordelijk voelt over het resultaat van uw werk. Ga er niet vanuit dat uw leidinggevende fouten zal corrigeren of dat collega’s het zullen overnemen. Als uw verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn, bespreek dit dan met uw leidinggevende. • Bent u het niet eens met wat iedereen heeft afgesproken om te doen? Hou het werk dan niet op en voer uw taak uit. Maar vraag tegelijk een gesprek aan met uw leidinggevende om uw bezwaren bekend te maken. • Toon dat u betrokken bent met uw dienst of team. Weet u welke opdrachten uw collega’s hebben? Informeer eens bij hen hoe een bepaald overleg of taak verliep. • Bent u het niet eens met beslissingen van leidinggevenden? Praat daar dan over met hen en niet met collega’s. • Zet voor uzelf op een rijtje welke voordelen u heeft door u maximaal in te zetten en wat u kan tegenhouden. Probeer die hindernissen om te zetten tot iets positiefs. Zo bent u sneller bereid om u maximaal in te zetten. Bijvoorbeeld: een vervelende opdracht voor u uit schuiven, kan op het moment zelf bevredigend zijn. Maar uiteindelijk levert het alleen maar nare bijgedachten op, stress en boze gezichten. • Maakt u soms negatieve of cynische opmerkingen over de organisatie of over collega’s? Ga dan na wat daarvan de oorzaak is. Bespreek dit met een persoon die u hiervoor geschikt acht. Is er sprake van een structureel probleem?

170

Doelstellingen bestuur mee realiseren • Weet u wat de doelstelling van uw dienst is? Waar past uw functie hierin. Hoe past dit in het hogere doel van de organisatie (de kernreden waarom de stad of het OCMW een nuttige rol heeft in de samenleving). Als u dit voor ogen houdt, staat u positiever tegenover vervelende taken of een beleid dat niet direct te maken heeft met dit hogere doel. • Neem een bepaalde taak of activiteit en stel u de vraag: ‘Waartoe dient deze taak/activiteit’? Die vraag zal eenvoudig te beantwoorden zijn, omdat het doel samenvalt of dicht in de buurt ligt van uw werkgebied. Stel u vervolgens de vraag: ‘Waartoe dient het doel dat ik zojuist benoemd heb’? En ga zo verder. U raakt steeds verder af van uw eigen werkgebied en komt steeds dichter bij overkoepelende doelstellingen. Dit verhoogt uw betrokkenheid bij het geheel. • Bent u goed op de hoogte van de strategische doelen van de stad of het OCMW? Check dat regelmatig en hou mogelijke aanpassingen bij. Stel heel direct vast hoe uw functie bijdraagt aan de strategische doelstellingen. Sluit uw functie hierbij nauw aan? Prima. Zitten er wrijvingen tussen? Dan moet u iets aan uw functie aanpassen. Uw functie komt voort uit de strategie. Kaart dit eventueel aan in uw team of afdeling. • Maak in alles wat u doet een scheiding tussen het organisatiebelang en het persoonlijke belang. Haal de persoonlijke belangen eruit en schenk er eventjes geen aandacht aan. Leg wel de nadruk op het organisatiebelang. Doe dit een tijdje bewust en u zal merken dat het helpt om vooral het organisatiebelang in het oog te houden. • Deel uw functie op in taken. Ga na met welke uitwerking van uw taken de doelstellingen van de stad of het OCMW het meest gediend zijn. Vergelijk dat met hoe u uw taken in werkelijkheid uitwerkt. Stel de uitwerking van uw taken bij waar nodig. Ga ook na of vanuit de doelstellingen van de organisatie u in uw functie nog andere taken kan uitwerken.

Belangen bestuur behartigen • Wat weet u van de missie, het beleid, de normen en waarden, en de voorschriften van de stad of het OCMW? Wat vindt u daar persoonlijk van? Zet alles op een rijtje en noteer erbij: ‘kan ik mij in vinden’, ‘heb ik vraagtekens bij’, ‘vind ik niet belangrijk’. Bespreek met uw leidinggevende of een collega de zaken waarbij u zich niet betrokken voelt. Zij kunnen misschien zaken verhelderen door meer achtergrondinformatie te geven over het doel van de normen, regels en procedures. • Identificeer u zoveel mogelijk met het management en het bestuur van de organisatie. Hoe beter u inziet waarom de stad of het OCMW bepaalde besluiten neemt, ongeacht de vraag of die in uw eigen belang zijn, hoe beter het lukt om het organisatiebelang op de eerste plaats te zetten. • Bent u het niet eens met een bepaalde beleidsbeslissing? Bepaal dan voor welk (algemeen) belang deze beslissing toch nodig is. Bedenk daarna hoe dit belang uw persoonlijk belang overstijgt.

171

• Stel vast wat de voor- en nadelen zijn van beleidsbeslissingen. Concentreer u vervolgens op de nadelen. Aanvaard de nadelen door er een (zwaarder wegend) voordeel tegenover te zetten. Zo kan u in discussies het beleid eenvoudiger verdedigen. • Achterhaal hoe andere afdelingen u en uw afdeling bezien. Probeer de signalen op te vangen en doe er iets mee. Bouw bijvoorbeeld een intern netwerk op. Of ga in een projectgroep zitten met leden van andere afdelingen. Of meld u aan bij de organisatie van iets. Zo leert u mensen uit de hele organisatie kennen. • Probeer om de term ‘uitdagingen’ te gebruiken in plaats van ‘problemen’. Het woord ‘uitdaging’ maakt meer energie los. Om echt te groeien en uzelf te ontwikkelen heeft u zelfs weerstand nodig. We leren vaak veel meer wanneer we weerstand overwinnen dan wanneer alles van een leien dakje gaat. Denk daaraan als het tegenzit. Het helpt zeker.


172

Kwaliteitsgerichtheid Definitie

De eigen kwaliteit bewaken

De kwaliteit van processen bewaken

Met de beschikbare middelen de best mogelijke kwaliteit bereiken en in stand houden door hoge eisen te stellen aan het resultaat van opdrachten, diensten, van zichzelf en van anderen. U bewaakt de kwaliteit van het eigen werk. U controleert zaken voordat ze de deur uitgaan; voorkomt dat er fouten worden gemaakt. U ziet toe dat het eigen werk een constante kwaliteit heeft. U stuurt bij als de kwaliteit ondermaats is. U blijft onder druk oog hebben voor detail en kwaliteit van het werk. U streeft de beste kwaliteit na, legt de lat hoog. U controleert of het eigen werk beantwoordt aan de gestelde kwaliteitsnormen. U verbetert fouten in het eigen werk zodat een kwalitatief resultaat wordt afgeleverd. U volgt de voorgeschreven procedures (BV. huisstijl,…). U hanteert (eigen) checklists om er zich van te vergewissen dat de taak naar behoren is uitgevoerd. U zoekt naar mogelijkheden om de nauwkeurigheid van het werk te verbeteren. U besteedt aandacht aan inhoud en vormgeving van een product voor aflevering. U bewaakt de kwaliteit voor de organisatie en bouwt kwaliteit in in uw processen. U meet het werkelijke kwaliteitsniveau van de dienstverlening en vergelijkt dit met het gewenste kwaliteitsniveau. U formuleert procedures, activiteiten en criteria voor kwaliteitszorg. U staat in voor het opstellen en uitvoeren van actieplannen ter bevordering van de kwaliteit van de dienstverlening. U U U U

staat in voor de voorlichting met betrekking tot kwaliteitszorg. zoekt naar mogelijkheden om de kwaliteit te verbeteren. verwerpt resultaten die niet aan de vereiste normen voldoen. laat werk van mindere kwaliteit opnieuw uitvoeren.

U laat het werk op fouten controleren of controleert het zelf. U neemt steeds een houding aan waarbij kwaliteit centraal staat. U hanteert strenge kwaliteitsnormen voor de organisatie, zonder acties af te remmen. U houdt klantbevragingen met het oog op het verbeteren van kwaliteit. U zorgt voor een leereffect bij de medewerkers bij het aanbrengen van een verbetering in een proces, procedure. U voelt zich verantwoordelijk voor de kwaliteit binnen de bedrijfsprocessen.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? • Een weinig kwaliteitsgericht persoon heeft geen interesse in het eindresultaat van zijn werk. Desinteresse kan vele vormen aannemen. Over het algemeen is het goed te merken aan wat een persoon doet en wat niet. Volgende zaken kunnen wijzen op een gebrek aan kwaliteitsgerichtheid: • niet omkijken om een mogelijke vergissing te ontdekken (een brief niet herlezen, een werkplek verlaten zonder te checken of alle materialen zijn meegenomen …); • niet weten hoe het eindresultaat er precies uit moet zien als men niet de laatste schakel is in het proces; • zich afwezig gedragen op het werk; • zich te vaak inlaten met verstrooiende activiteiten (praatje hier, kopje koffie daar);

173

• buiten de werksituatie nooit denken aan andere/betere manieren om iets te doen. • Een al te routineuze houding tegenover het werk is ook een duidelijke aanwijzing voor een gebrek aan kwaliteitsgerichtheid. Als iemand – zonder er verder over na te denken – de dingen altijd op dezelfde manier blijft doen, is hij niet met kwaliteit bezig. Kwaliteitsgerichtheid gaat niet zonder: o nieuwsgierigheid in andere manieren om iets te doen; o een gevoel dat het altijd nog beter kan en de drang om daarnaar te o

streven; waakzaamheid om met anderen contact te hebben en bestaande werkwijzen en procedures nog eens te bekijken.

• Een houding van ‘wij doen het zó, omdat we het altijd al zó hebben gedaan’ is eenvoudig te zien aan iemands gedrag. De leidinggevende kan hierop gericht inspelen. • De informatie die een klant geeft over een medewerker kan iets zeggen over diens klantgerichtheid. Het gaat hier niet om toevallige klachten, maar om structurele. Iedereen kan zich wel eens vergissen. Maar heeft een klant regelmatig eenzelfde soort klacht? En leiden die klachten niet tot een betere dienstverlening? Dan schort er duidelijk iets aan de kwaliteitsgerichtheid van de persoon in kwestie.

In welke mate kan iemand groeien in kwaliteitsgerichtheid? Kwaliteitsgerichtheid is goed ontwikkelbaar. Er is geen speciale aanleg of talent nodig om acties rond kwaliteitszorg goed uit te oefenen. Waar het op aankomt is dat iemand: • de vakkennis heeft om kwaliteitsvol werk af te leveren overeenkomstig de eisen (goed ontwikkelbaar); • de discipline heeft om te handelen volgens (procedurele) richtlijnen en de tijd neemt om het verrichte werk te checken (te ontwikkelen); • zo betrokken is dat hij geen genoegen neemt met minder dan het maximum waartoe hij in staat is (minder goed ontwikkelbaar omdat dit te maken heeft met betrokkenheid); • geïnspireerd is om het kwaliteitsniveau verder te verhogen en na te denken over verbeteringen met een organisatiebreed gevolg (idem).

Opvattingen en overtuigingen die de ontwikkeling van kwaliteitsgerichtheid in de weg kunnen staan: ‘Ik ben niet de laatste in het proces. Mogelijke fouten komen altijd wel aan het licht.’, ‘Ik doe wat van mij verwacht wordt. Dan kan niemand mij iets verwijten.’, ‘Die extra kwaliteitshandelingen kosten veel tijd, wat ten koste gaat van het eigenlijke werk.’ Pas hier de RET op toe (zie bijlage).

Persoonlijke kwaliteiten die met kwaliteitsgerichtheid samenhangen, hebben vooral met ‘logica’ te maken: methodisch, zorgvuldig, geordend, objectief, volgzaam. Wie meer van deze kwaliteiten bezit heeft minder moeite om goed op kwaliteitsgerichtheid te scoren.

Samengevat Kwaliteitsgerichtheid is goed ontwikkelbaar.

174

Verwante competenties De competenties die een bijdrage leveren aan kwaliteitsgerichtheid zijn vooral vaardigheden die ook het werkproces zo efficiënt en doelgericht mogelijk vormgeven. De belangrijkste zijn ‘taakuitvoering en werkorganisatie’, ‘initiatief en proactiviteit’ en ‘resultaatgerichtheid’.

Hoe kan u kwaliteitsgerichtheid stimuleren bij uw medewerker(s)? • Onderzoek in een coachingsgesprek zijn parate kennis van bestaande procedures. Licht hem niet vooraf in. Stel zijn gemis aan kennis vast en ga samen na waarom hij deze kennis niet onmiddellijk heeft. Heeft hij moeite met de procedure? Overtuig hem dan van het nut ervan. • Laat hem feedback vragen aan collega’s. Hoe ervaren zij zijn kwaliteitsbewustzijn? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Is er een bepaald patroon in de fouten die hij maakt? Ligt dat aan omstandigheden die vrij gemakkelijk veranderd kunnen worden? Bespreek dit met hem. • Laat hem onderzoeken wat het belang van kwaliteitsgerichtheid is voor zijn werk en wat de (zichtbare) gevolgen van onzorgvuldig handelen kunnen zijn. Veralgemeen een onzorgvuldigheid naar de toekomst en noteer alle kosten die eraan verbonden zijn. Overtuig hem zo van de noodzaak van kwaliteitsgericht handelen. • Controleer zijn werk met een bestaande checklist. U komt er snel achter of hij de checklist gebruikt heeft. Zo niet, laat hem dan de voordelen benoemen van werken met een checklist. • Vraag hem om de kwaliteitsgerichtheid in zijn team te controleren. Analyseer samen het resultaat. Stel vast wat zijn bijdrage daarin is en bepaal wat verder kan worden verbeterd. • Organiseer regelmatig interactie tussen medewerkers over hoe ze het werk doen. Buiten de procedures kiest iedereen voor een aanpak die voor hem het beste lijkt. Bijvoorbeeld: het tijdstip van het uitvoeren van bepaalde opdrachten, lichtinval regelen, sneltoetsen van het toetsenbord gebruiken … Maak die individuele kennis toegankelijk voor iedereen. • Leg ‘best practices’ vast, voer ze in, evalueer ze en stel ze bij naargelang de omstandigheden of nieuwe inzichten. • Zorg voor een cultuur waarin fouten maken mag. Maar waarin ook wordt verwacht om deze te vermijden en fouten tijdig te herstellen. • Bespreek hoe een detail soms belangrijker kan zijn dan een hoofdlijn. Bekijk bijvoorbeeld een notitie en haal daar details uit die grote gevolgen kunnen hebben. Bekijk ook welke details met grote gevolgen ontbreken. Een paar voorbeelden: o een formele klant te vriendschappelijk benaderen; o een verkeerde distributielijst voor een e-mailbericht gebruiken; o een te onverzorgd uiterlijk (roos op schouders, ongepoetste schoenen,

etensresten tussen tanden …).

175

• Waakzaam zijn voor details is erg belangrijk. Neem de belangrijkste klanten van hem door en vraag om gedetailleerd te beschrijven wat deze klant precies verlangt van hem. De kwaliteit beoordelen ligt in laatste instantie bij de klant zelf. Als de medewerker die beschrijving niet kan geven, is dat een teken aan de wand. • Maakt hij regelmatig fouten? Zoek dan met hem uit hoe dat komt. Zit er een patroon in zijn fouten? Kunnen die fouten worden vermeden met andere werkprocessen of -omstandigheden? • Bespreek samen zo gedetailleerd mogelijk de ideale resultaten van zijn werk (of een bepaald taakgebied). Stel vast waarvan de ideale van de werkelijke situatie verschilt. Bepaal met uw medewerker wat hij kan doen om deze verschillen weg te werken en hoe u hem erbij kan begeleiden.

Hoe kan u zelf groeien in kwaliteitsgerichtheid? De eigen kwaliteit bewaken • Maak met een eenvoudig codesysteem een praktisch overzicht van procedures en activiteiten. Bepaal vervolgens welke procedures voor welke activiteiten in aanmerking komen. Orden de procedures in een aparte map. Zo kan u ze snel raadplegen als dat nodig is. • Stel voor uzelf een vaste werkwijze op. Maak eventueel een lijstje (checklist ‘waar moet ik allemaal aan denken als ik … moet doen?’). Als u steeds volgens dat vaste patroon werkt, verkleint u de kans op fouten. • Controleer regelmatig uw werk of vraag aan collega’s om u te wijzen op fouten. Dat is misschien niet leuk, maar u leert pas van een fout wanneer u ook weet wat fout is gegaan. • Sla het resultaat van een taak op in een archief. Of maak een digitale foto die u kan opbergen. Vergelijk af en toe eens het werk dat u nu doet met wat u in het verleden deed. Vraag u kritisch af of het niveau gelijk is gebleven. • Stel samen met collega’s voor alle taken kwaliteitsnormen op. Let er goed op dat u die normen SMART (zie bijlage) omschrijft. Dus niet in algemene termen, want dan zijn ze onwerkbaar. Bundel ze in een mapje en leg dat op uw bureau. • Loopt er iets mis? Corrigeer het dan meteen. Zo verdwijnt de mentale druk dat u nog een fout moet herstellen. Als het hersteld is, bent u er ook vanaf. • Kies enkele belangrijke taken die absoluut foutloos moeten en bouw daar voor uzelf enkele controlemomenten in. Maak vooraf een lijstje met punten waarop u bij de controle moet letten. • Staat u onder tijdsdruk? Hou dan vast aan de minimum kwaliteitseisen. Als u zelfs die niet meer kan halen, overleg dan met de klant en stel de deadline uit. Onderzoek na levering waarom u onder druk stond en wat er moet veranderen om dit te voorkomen.

176

• Ga voor uzelf na wanneer u het meest alert bent. Voor veel mensen is dat ’s morgens, maar voor u misschien niet. Plan werk waarbij u zich moet concentreren zoveel mogelijk op dit tijdstip in. Zoek daar vervolgens een rustige plek voor. Zo wordt u niet vaak gestoord. Spreek met collega’s af dat u een periode niet bereikbaar bent. • Vergelijk uw eindproduct met dat van een collega. Wat ziet er het beste uit? Wat kan u van hem leren en omgekeerd? Probeer elkaar op te trekken naar een hoger kwaliteitsniveau. • Oefen met een ervaren collega. Neem bijvoorbeeld samen een tekst door of bekijk een cijferoverzicht. Ga na waar fouten in teksten of cijfers zitten. Vraag uw collega hoe hij werkt. Welke aanpak gebruikt hij om fouten te zoeken? Eenvoudige methodes zoals werken met gekleurde stiften kunnen hierbij helpen. • Lees notities nog een keer goed door voor u ze verstuurt. Haal er zoveel mogelijk fouten uit en laat ze door een collega nalezen. Doe dat ook bij mails die u verstuurt. Het snelle e-mailverkeer werkt veel fouten en een slechte tekstopbouw in de hand. • Orden uw werkomgeving en uw werk: o Zorg dat er niet te veel papierstapels op en rond uw bureau liggen. o Zorg voor een systeem van mappen met een ordelijke indeling zodat o

u belangrijke informatie snel terugvindt. Gooi regelmatig niet-actuele informatie weg.

• Laat klanten de kwaliteit beschrijven waaraan uw werk moet voldoen. Leer eruit door opvallende zaken met hen te bespreken en mogelijke veranderingen door te voeren.

De kwaliteit van processen bewaken • Straal kwaliteitsbewustzijn uit naar uw collega’s. Vervul een modelrol. Becommentarieer het werk van anderen vanuit een hulpvaardige houding (niet vanuit een ‘ik weet het beter’-houding). • Vraag een klant uitdrukkelijk om commentaar te geven over uw werk. Maak het hem gemakkelijk door duidelijk te maken waar en wanneer hij u kan bereiken. En maak hem ook duidelijk dat u feedback op prijs stelt omdat u daarvan kan leren. • Stel hoge kwaliteitsnormen vast die toch haalbaar zijn. Leg medewerkers die er (nog) niet aan voldoen uit dat dit geen probleem is, zolang er een trend is in de juiste richting. • Schrik er niet voor terug om werk af te wijzen en terug te sturen. Als u daar moeite mee heeft, maak dan vooraf duidelijk dat u zo te werk gaat als het resultaat niet aan de norm voldoet. • Besteed extra aandacht aan de afwerking van het eindproduct of –dienst. Overloop alles voor u het doorgeeft en kijk ernaar met de blik van de klant.

177

• Vergelijk verschillende manieren van aanpak. Leg samen met collega’s best practices vast. Formuleer deze best practice en beschrijf hoe dit in een proces of procedure wordt opgenomen. Let wel: een best practice geldt zolang er geen betere gevonden is. Communicatie erover mag – moet zelfs – altijd plaatsvinden. • Leg uw werk voor aan een collega. Vraag om feedback over hoe u het heeft gedaan. Bied aan om dat bij zijn werk te doen. Zo leert u van elkaar. • Betrek iedereen die te maken krijgt met een nieuwe werkwijze vroeg bij de veranderingen. Bedenk: E = K*A (Effect is Kwaliteit maal Acceptatie). Een goede inspraak en voorlichting voorkomen veel weerstand. • Analyseer voor uw afdeling de verschillende taken en de eisen die hieraan worden gesteld. Organiseer hierover een bijeenkomst waarbij medewerkers met verschillende functies samen een in- en outputmodel maken. Voor elke activiteit wordt aan de inputzijde genoteerd wat het is, van wie het komt, wat de eisen zijn, en welke taken eraan verbonden zijn. Aan de outputzijde noteert men wat het is, naar wie het gaat, en welke taken eraan verbonden zijn. Zo maakt u kwaliteitseisen voor uw afdeling transparanter. • Heeft u een opdracht uitgevoerd? Controleer dan of ze voldoet aan de kwaliteitsnormen.


178


179

Assertiviteit Definitie Reactieve assertiviteit

Voor eigen mening (of belang) opkomen met respect voor anderen. U geeft uw eigen standpunt/boodschap weer (reactief). U komt uit voor uw eigen mening als er naar gevraagd wordt. U durft argumenteren indien u het niet eens bent met uw gesprekspartner. U durft nee zeggen. U reageert, met respect, als anderen ongepast of onveilig tewerk gaan. U deelt de eigen inzichten met anderen als ze relevant zijn. U laat zich niet intimideren. U maakt op gepaste wijze duidelijk wanneer u het oneens bent met de gesprekspartner(s). U maakt gepast duidelijk wanneer de eigen grenzen worden overschreden.

Proactieve assertiviteit U brengt uit eigen beweging uw standpunt/boodschap naar voor en verdedigt het. U komt op een respectvolle wijze op voor de eigen standpunten en/of belangen. U kiest eerder voor een directe aanpak en directe beïnvloeding. U brengt gevoelige of negatieve boodschappen op een duidelijke en directe manier. U laat uw standpunt/boodschap niet onmiddellijk varen bij weerstand en kritiek. U durft een afwijkend standpunt innemen. U bewaart bij het formuleren van uw standpunt/boodschap voldoende openheid en flexibiliteit voor tegenargumenten, weerstand en kritiek.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Een gebrek aan assertiviteit is ongunstig voor de organisatie en de persoon in kwestie. Weinig assertieve medewerkers zijn niet snel geneigd om de werking van de organisatie in vraag te stellen. Dit is nochtans de basisvoorwaarde om te evolueren naar een betere werking. Ook voor de persoon zelf is een tekort aan assertiviteit ongunstig omdat het contraproductief werkt op zijn prestaties en welzijn. Dit kan zich uiten in het gedrag, in bepaalde werkomstandigheden, en in de algemene houding. Iemand die onvoldoende assertief is, merkt u direct op wanneer hij werkgerelateerde beslissingen neemt die ten koste gaan van hemzelf als werknemer. Hij kan de boot niet afhouden en ‘nee’ zeggen tegen allerlei verzoeken die niet passen in zijn schema of planning, met zijn expertise … Dit kan verschillende vormen aannemen: • Werk van een ander overnemen hoewel hij zelf ook al ‘vol’ zit. • Werk aannemen waarvoor hij eigenlijk niet geschikt is. • Op vraag hulp bieden terwijl hij er geen tijd voor heeft. • Deelnemen aan een werkgroep waarbij hij te weinig kan inbrengen. Op zich is het lovenswaardig dat deze medewerker zo bereidwillig is. Maar in werkelijkheid is in feite niemand ermee gediend hijzelf niet omdat zijn werk ermee in de verdrukking komt, de ander niet omdat degene aan wie hij hulp vraagt waarschijnlijk niet de kwaliteit kan leveren die verwacht wordt. Mensen die te weinig assertief zijn, gaan snel overstag in een discussie of debat. Op het eerste gezicht is dit niet eenvoudig om op te merken. De winnaar van de discussie verkrijgt immers de stilzwijgende instemming voor zijn standpunt van degene die toegeeft. Blijf daarom kritisch en onderdruk de neiging om op voorhand de uitkomst van een discussie te zien als een weerslag van wat waar is. Dan merkt u dat toegeeflijkheid in dit soort gesprekken soms te wijten is aan een gebrek aan assertiviteit en niet aan argumenten. Iemand met wie u het vaak eens bent, maar die toch vaak het onderspit delft in een discussie moet waarschijnlijk werken aan zijn assertiviteit.

180

Een gebrek aan assertiviteit kan zich ook manifesteren in agressiviteit. Assertiviteit is een positieve en evenwichtige uiting waar respect voor de ander op zijn plaats is. Het tegendeel is het geval bij agressie. Hou dit onderscheid goed in de gaten. Zo voorkomt u verwarring.

In welke mate kan iemand groeien in assertiviteit? Assertiviteit is redelijk ontwikkelbaar als het gaat om technieken en tips die u in moeilijke situaties kan toepassen en die u, door veel te oefenen, toelaten om u vlotter door die situaties te bewegen. Maar de dieperliggende oorzaken van een assertiviteitstekort liggen in iemands persoonlijkheid. Daarom zijn ze moeilijker om te ontwikkelen. We hebben het dan over persoonlijke kenmerken als een gebrek aan zelfvertrouwen, een negatief zelfbeeld of sterk vermijdingsgedrag. Ook hinderende meningen over assertief gedrag zijn lastig om uit te schakelen. Voor een succesvolle ontwikkeling is een intensieve aanpak nodig: een doorgedreven training of persoonlijke begeleiding. De vaardigheid om op de goede manier ‘nee’ te leren zeggen of op een sociaal acceptabele manier voor de eigen belangen op te komen, is goed aan te leren. Hierbij is het belangrijk om goed te letten op het eigen non-verbale gedrag en dat van anderen. Dit geldt zeker voor overassertieve mensen. Mensen die hun agressie niet altijd in de hand hebben, moeten assertiviteit van agressie goed kunnen onderscheiden. Het sleutelwoord in het onderscheid is beheersing. Wie hierin moeilijkheden ondervindt, zal er niet in slagen om assertiviteit goed te ontwikkelen. Het wordt moeilijker als het gebrek aan assertiviteit ligt aan de opvattingen en overtuigingen die iemand heeft over zichzelf. Het gaat daarbij vooral om het zelfbeeld en de zelfwaardering. Bij een subassertieve en een overassertieve (agressieve) grondhouding is er geen evenwicht tussen het respect, de waardering, voor uzelf en dat voor de anderen. Evenwicht betekent: ‘ik ben niets meer en niets minder dan de ander; ik kan voor mezelf opkomen, maar ook respect tonen voor de ander’. Als er geen evenwicht is, pas dan de RET toe (zie bijlage).

Persoonlijke kwaliteiten spelen ook een rol. Vooral sociale, invoelende, onbaatzuchtige mensen zijn zo gericht op anderen helpen, op het nastreven van een harmonieuze sfeer, dat zij soms te weinig voor zichzelf opkomen. Zij hebben meer moeite om hun grenzen aan te geven. Op termijn is dit voor beide partijen onbevredigend. Daarnaast kan introversie ervoor zorgen dat iemand zich minder snel uit en zich minder laat horen, zeker in groepen. Egocentrische mensen daarentegen kunnen agressief overkomen door hun gebrek aan respect voor (de belangen van) de ander. Ook zij hebben meer moeite om een evenwichtige opstelling te bereiken en voldoende rekening te houden met de belangen en meningen van anderen. Een onzekere houding en een gebrek aan zelfvertrouwen uiten zich in het algemeen in een te lage assertiviteit. Bij een gebrek aan zelfvertrouwen door een te laag zelfbeeld is assertiviteit moeilijk aan te leren. Wanneer we deze opmerkingen vergelijken met de indeling van de competentie assertiviteit kunnen we stellen dat ‘proactieve assertiviteit’ lastiger om te ontwikkelen is dan ‘reactieve assertiviteit’.

181

Samengevat Assertiviteit is voldoende ontwikkelbaar als het gaat om sociale vaardigheden en hulpmiddeltjes aanleren die mensen kunnen gebruiken om beter voor zichzelf op te komen. Maar assertiviteit echt goed beheersen, hangt vooral af van een voldoende aanwezigheid van kenmerken als zelfvertrouwen en een positief zelfbeeld. Ontwikkelingsactiviteiten worden op dit vlak best ingezet op evenwicht creëren (via de RET) tussen subassertiviteit en agressiviteit. Pro-actieve assertiviteit (het tweede competentieniveau) is lastiger te ontwikkelen dan reactieve assertiviteit (het eerste competentieniveau).

Verwante competenties Vooral relationele competenties zijn verbonden met assertiviteit: ‘actief luisteren’, ‘empathie’ (respectvol omgaan met de ander betekent moeite doen om de ander te begrijpen) en ‘overtuigingskracht’. Daarnaast kan de competentie ‘stressbestendigheid’ durf en autonomie ontwikkelen, wat assertiviteit bevordert.

Hoe kan u assertiviteit stimuleren bij uw medewerker(s)? • Laat de medewerker aan collega’s vragen hoe zij zijn assertiviteit (of gebrek daaraan) ervaren. Wat gaat goed? Wat kan beter? Bespreek dit met hem. • Laat hem deelnemen aan een werkgroep waarin een mening wordt gevraagd over een lastig onderwerp. Of laat hem een lastig standpunt toelichten aan burgers. Kortom: confronteer hem met een situatie waarin hij assertief moet zijn. Laat hem erover rapporteren en bespreek mogelijke ontwikkelingspunten. • Neem omstandigheden weg die iemand beletten om assertief te zijn. Bijvoorbeeld: een gebrek aan informatie, niet geuite waardering, onzekerheid over loopbaanperspectieven … • Laat hem assertief gedrag oefenen en bespreek dit met hem. Oefen het gewenste gedrag desnoods met hem voordat hij het toepast. Geef feedback: wat ging volgens u goed bij het oefenen en wat kan nog beter. Laat hem hierna nog een keer met u oefenen. Zo bouwt hij zelfvertrouwen op. • Als iemand ver beneden de maat scoort op assertiviteit, maar verder prima voldoet, laat hem dan eens een collega volgen die bedreven is. Hij moet letten op verbale uitingen, maar ook op non-verbale signalen en op de gehele presentatie. Wijs hem er vooraf op dat hij geen gedrag moet imiteren, maar dat hij oppikt wat hem goed lijkt. • Vraag tijdens een vergadering of een andere overlegvorm waar anderen bij betrokken zijn uitdrukkelijk, maar zonder dat het opvalt naar zijn mening. Herhaal dit een paar keer en wijs hem in een functioneringsgesprek op tekortkomingen. Vraag bijvoorbeeld: ‘Wat mij opvalt, is dat je best goeie meningen hebt. Waarom kom je er pas mee af wanneer ik ernaar vraag?’ • Laat hem een tijdje samenwerken met een assertieve collega. Zo leert hij uit situaties waarin assertiviteit voorkomt en kan hij de voordelen ervan inzien.

182

• Vaak hindert een diepgaande overtuiging bij de medewerker hem om zich assertief te gedragen: ‘ik ben de moeite niet waard’, ik ben nu eenmaal onderdanig en volgzaam’.

Hoe kan u zelf groeien in assertiviteit? Reactieve assertiviteit • Ga na welk gedrag u vertoont: vermijdingsgedrag, niet ‘nee’ durven zeggen, te impulsief en agressief reageren … Ga vervolgens na in welke omstandigheden u dit gedrag vertoont. U kan dan het probleem van twee kanten aanpakken. • Maak er een gewoonte van om kritiek van de persoon te scheiden. Ook als dit moeilijk is, omdat u bijvoorbeeld de sympathieën en antipathieën van mensen kent. Het belangrijkste is de vraag ‘klopt het wat hij zegt?’. Wanneer u de persoon erbij betrekt, wordt het gesprek inhoudelijk onzuiver, omdat het dan vaak in het teken komt te staan van macht en vermeende eigenwaarde. Hou de persoon er dus buiten en concentreer u op wat gezegd wordt. • Als u het moeilijk vindt om ergens mee voor de dag te komen, oefen dan vooraf goed. Zet zinnen op papier en spreek die vervolgens uit. Eventueel voor de spiegel of tegenover uw partner. Herhaal dit en probeer er mee vertrouwd te raken. Vraag commentaar aan degene waarmee u oefent en bereid alles goed voor. Uzelf niet uiten en ermee rond blijven lopen, doet u geen goed. • Train uw luistervaardigheid. Leer vooral om het gesprokene goed in u op te nemen, maar let ook op de bedoeling áchter datgene wat gezegd wordt. Weeg tegelijk af hoe dat past in uw eigen standpunt. Hoe beter u luistert, hoe beter u de omschakeling kan maken naar uw (wellicht aangepaste) argumenten. Hoe duidelijker uw argumenten voor uzelf zijn, hoe minder weerstand u ondervindt om deze te uiten. Bedenk dat ook toegeven als u vindt dat de ander gelijk heeft een vorm is van assertiviteit. • Zoek situaties op waarin u over een eigen mening moet nadenken, die goed kan formuleren en verdedigen tegenover anderen. Brainstormsessies of werkgroepen waarin het beleid ter discussie staat, zijn aangewezen. Alle overlegvormen waarbij standpunten uiteen lopen en gezocht moet worden naar een nieuwe inhoud zijn hiervoor geschikt. • Neem bij een vraag van collega’s eerst bedenktijd en zeg niet onmiddellijk ja. • Als u zich laat intimideren, betekent dit dat u zich de mindere voelt. Het is belangrijk dat u uzelf de mindere noch de meerdere van een ander voelt (niet van uw baas, niet van uw medewerker). Hiervoor is oefening vereist. Beoordeel steeds kritisch of u zich waardig en als gelijke heeft gedragen. Panikeer niet als dit niet het geval is. Het feit dat u zich ervan bewust bent, is al een stap in de goede richting.

183

• Als u te maken krijgt met onredelijkheid, agressie of provocaties reageer dan niet meteen. Neem een paar tellen om u te beheersen en niet het lage niveau van de ander met eenzelfde laag niveau te beantwoorden. Grijp eventueel terug naar procedures over omgaan met agressie en deel mee hoe u hiermee omgaat. Een vorm van metacommunicatie (‘het doet u kennelijk goed zich beledigend uit te drukken, ik ga daar niet in mee’) laat u ook in uw waarde zonder dat u het gedrag van de ander onbesproken laat. Laat in alle gevallen zien dat u erboven staat.

Proactieve assertiviteit • Wanneer u een vervelend bericht moet overbrengen, draai er dan niet omheen, maar kom er direct mee voor de dag. Het getuigt van respect voor de ander, want u laat zien dat u op gelijke voet communiceert. U toont zichzelf als iemand die wollig taalgebruik mijdt en niet om de hete brij heen draait. • Oefen in het zodanig formuleren van kritiek op een ander dat het niet irritant of bemoeizuchtig overkomt. Zo durft u ook gemakkelijker optreden. • Geef in ieder geval geen kritiek wanneer u vooraf weet dat er niets mee wordt gedaan. Bijvoorbeeld: tegen iemand zeggen dat een analyse niet scherp genoeg is. Ook al klopt dit, als u weet dat hij tot niets beters in staat is, heeft het niet veel zin. • Maak bij agendapunten van een vergadering vooraf nota’s over uw eigen mening. Breng minstens één punt op de vergadering in. Spreek eventueel een vertrouwenspersoon aan om te observeren en feedback te geven. • Wanneer u geneigd bent om uw mening in te slikken uit vrees voor lastige confrontaties, onthou dan wanneer dit voorviel (noteer het met datum) en ga na een tijd na wat gebeurd zou kunnen zijn als uw mening was aangenomen. U vergelijkt dus de werkelijke ontwikkelingen met de extrapolaties die u zelf zo eerlijk mogelijk maakt. Als blijkt dat uw geëxtrapoleerde werkelijkheid een beter beeld laat zien, was u verkeerd om uw mening voor uzelf te houden. Leer daarvan. • Vaak roepen de werkomstandigheden het gebrek aan zelfvertrouwen op (en daarmee de lage assertiviteit). Zulke omstandigheden kan u natuurlijk wijzigen. We zien vaak dat mensen voor wie het zogenaamde ‘Peter Principle’ geldt (promotie tot een niveau waarvoor de persoon in kwestie niet meer capabel is), aan zelfvertrouwen inboeten en weinig assertiviteit uitstralen. Zowel de organisatie als de persoon zelf zijn dan gebaat met een stapje terug naar de lagere positie.

Wil je deze competentie (verder) ontwikkelen? Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, dat wil zeggen: een manier om je een bepaalde leerstof of vaardigheid eigen te maken. Je weet misschien zelf hoe je het beste iets aanleert. Het model van Kolb kan je hierbij helpen. Dit model kan je terugvinden op het intranet leernet. Leren hoeft bovendien niet altijd via een formele klassikale vorming te gaan! Mensen leren elke dag en bijna overal, dit door problemen op te lossen, door feedback te vragen aan collega’s en leidinggevenden, door een project op te nemen, door te lezen, intervisie, webleren, etc. Hou dit in gedachten als je denkt aan het ontwikkelen van een competentie.

184

De stad biedt op basis van je competentieprofiel opleidingen aan. Dit zijn de opleidingscurricula (het vroegere standaardaanbod). De meest recente informatie hierover kan je vinden op het intranet – Leernet. OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected] Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris. Voor interessante boeken kan je terecht in de vakbibliotheek van den Bell. Je kan daarnaast uiteraard ook zelf op zoek gaan naar literatuur of eens horen bij een collega of deskundige vorming. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan.

185

Veranderingsgerichtheid Definitie

Zich openstellen voor (organisatie-) verandering, actief nieuwe denkkaders opzoeken en zelf actief veranderingen bewerkstelligen.

Open staan voor verandering

U staat open voor verandering.

De bestaande werking in vraag stellen + vernieuwen

U staat open voor andere ideeën, meningen. U neemt deel aan veranderingsprocessen. U accepteert nieuwe inzichten en nieuwe technieken en voert die in. U kijkt naar de positieve aspecten van een verandering. U past nieuwe afspraken over de uitvoering van de eigen taak meteen toe in de praktijk. U geeft aan waar zich problemen in de taak voordoen en denkt mee na over oplossingen. U reageert constructief als u gevraagd wordt uw werkwijze of plannen aan te passen. U aanvaardt andere methoden en oplossingen wanneer de omstandigheden dit vereisen. U staat open voor nieuwe informatie die buiten uw referentiekader valt. U stelt bestaande procedures/werkwijze spontaan in vraag en ziet nieuwe mogelijkheden. U bekijkt bestaande situaties/werkwijze positief-kritisch en stelt ze in vraag. U reageert alert op informatie die het bijsturen van een gekozen aanpak noodzakelijk maakt. U komt met een nieuwe aanpak naar voren indien de vooropgestelde aanpak minder efficiënt blijkt te zijn. U formuleert voorstellen voor vernieuwing en verandering. U U U U U U

stuurt uw aanpak tijdig bij. denkt in opportuniteiten in plaats van in belemmeringen. bekijkt verandering vanuit verschillende invalshoeken. informeert u over nieuwe trends, technologieën of mogelijkheden. gaat na of en hoe nieuwe tendensen en ontwikkelingen in de eigen functie ingezet kunnen worden. zoekt actief naar mogelijkheden om de uitvoering van het takenpakket te verbeteren.

U formuleert alternatieve oplossingen om de kansen op slagen te verhogen. U brengt ongekende, originele ideeën aan die niet voortvloeien uit bestaande processen, maar die vernieuwend zijn. U benadert een probleem of situatie vanuit een nieuw denkkader. U onderkent nieuwe oplossingen. U ontdekt niet voor de hand liggende patronen, perspectieven of originele combinaties in bestaande inhouden.

Verandering stimuleren

U kan denken en handelen vanuit een ander referentiekader. U stelt traditionele denkwijzen gericht in vraag. U stimuleert zelf actief verandering met het oog op verbetering van de werking. U stimuleert vernieuwing en verandering bij anderen. U stimuleert anderen om kritisch te kijken naar huidige werking en om voorstellen tot verbetering te formuleren. U verkiest vernieuwing boven het bestendigen van de bestaande situatie. U houdt rekening met de impact van veranderingsprocessen in uw voorstellen of acties (vb. impact op medewerkers,…). U creëert een positief klimaat voor vernieuwing en verandering. U implementeert actief veranderingen binnen de entiteit. U leert van en/of vergelijkt met werkwijzen van andere afdelingen/organisaties. U vertaalt ideeën van anderen in een nieuwe zienswijze.

186

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Weerstand tonen tegenover veranderingvoorstellen is de meest in het oog springende Indicatie dat iemand niet veranderingsgericht is. Het gaat hier om weerstand tout court, dus zonder dat de moeite is gedaan om na te denken over de haalbaarheid van het voorstel. Dit zijn mensen die meteen een standpunt innemen wanneer het om verandering gaat. Ze zijn onmiddellijk tegen en altijd om dezelfde reden: ‘het gaat toch goed zo!’ De beste manier om deze mensen te benaderen, is met een redelijke, geargumenteerde discussie. Vaak zijn de argumenten (nog) niet doorgedrongen tot die persoon. Dit type mensen is behoudzuchtig. Ze moeten iedere keer opnieuw gestimuleerd worden om de nieuwe manier van werken daadwerkelijk over te nemen. Ook wanneer hun tegenwerpingen weinig hout snijden en ze min of meer gedwongen meedoen met de verandering. Nooit zelf met een voorstel afkomen, is een andere aanwijzing voor een gebrek aan veranderingsgerichtheid. Deze mensen wekken de indruk dat ze open staan voor verandering omdat ze altijd hun gedrag aanpassen aan de nieuwe omstandigheden. Dit is slechts schijn. Het meest kenmerkende aan hun gedrag is volgzaamheid, ook bij aanpassingen waarmee ze eigenlijk moeite hebben. Als ze werkelijk openstaan voor verandering zouden ze zelf ook eens een voorstel hebben ingediend. Dit type mensen kunnen uitstekende uitvoerders zijn, maar komen beter niet in een positie terecht waar veel initiatief verlangd wordt en een druk bestaat om dingen anders te gaan doen. Wie weinig verbeeldingskracht of creativiteit bezit is ook niet veranderingsgezind. Gevraagd naar de toekomst zal het antwoord een situatie beschrijven die niet veel verschilt van de huidige. Deze mensen voelen zich het prettigst bij routineuze taken, waarbij weinig nagedacht hoeft te worden over een andere aanpak. De blik is meer naar het verleden gericht dan naar de toekomst, want de toekomst is onbekend terrein. Weinig leergierige mensen zijn evenmin gericht op verandering. Wie geen belangstelling toont voor trends en nieuwe denkwijzen in zijn vakgebied en dus stilstaat is te weinig veranderingsgericht. Ook al is hij een heel goede werknemer, na een tijd resulteert dit in achteruitgang.

In welke mate kan iemand groeien in assertiviteit? Veranderingsgerichtheid is moeilijk aan te leren, maar kan wel op een aanvaardbaar competentieniveau worden gebracht door gunstige voorwaarden in de organisatie te scheppen. Veranderingsgezinde mensen zijn rusteloos, energiek, leergierig en – belangrijk - kritisch voor de huidige situatie. Dit zijn zelfstandige persoonlijkheidstrekken. Deze trekken voorspellen hoe mensen zich op lange termijn – zonder toezicht – in hun werk opstellen. De reactie is een constante zoektocht naar nieuwe manieren om iets te doen. Wie deze kenmerken bezit ontwikkelt ook zijn creativiteit en kan beter werkelijke vernieuwing tot stand brengen. De genoemde kenmerken liggen diep verankerd in de persoonlijkheid van mensen en zijn daardoor moeilijk om te ontwikkelen. Voor functies waarvoor deze kenmerken echt nodig zijn, is het aan te raden om hiermee al in de selectie van kandidaten rekening te houden.

187

Maar er zijn genoeg mogelijkheden om veranderingsgezindheid op een aanvaardbaar niveau te brengen bij mensen die die kenmerken niet bezitten. Wie rusteloos, energiek … is zal dat in elke omstandigheid zijn (op het werk, thuis of waar dan ook). Het omgekeerde geldt ook. De vraag is bijgevolg: ‘Hoe krijgen we mensen leergierig … die het van nature niet zijn?’ Belangrijk is om in de eerste plaats te beseffen dat de gewenste werkhouding bij deze mensen altijd situationeel bepaald zal zijn. Als de situatie niet meer aanwezig/veranderd is, valt ook de werkhouding weer weg. De situationele context bestaat vooral uit: • stimulerende samenwerkingsverbanden; • verhoogde betrokkenheid bij het werk (niet alleen intrinsiek, maar ook door meer verantwoordelijkheid voor het resultaat); • een cultuur creëren van verandering (‘beloning’ in de vorm van waardering voor veranderingsinitiatieven); • verandering vereenvoudigen door het eenvoudiger maken om nieuwe dingen in gang te zetten.

Opvattingen en overtuigingen die veranderingsgerichtheid in de weg kunnen staan: ‘Het is niet efficiënt om telkens te veranderen, want het duurt lang om te wennen aan andere manieren van werken’, ‘Goed is goed, je moet je tevreden stellen met de bestaande situatie’, ‘Het lijkt verandering, maar het komt toch meestal op hetzelfde neer’, ‘Je moet mensen niet te veel lastig vallen met verandering, dat irriteert’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage). Samengevat De ontwikkelbaarheid van veranderingsgerichtheid is beperkt. De drijvende kracht ervan zijn immers persoonlijkheidstrekken die diep in de aard en aanleg van mensen rusten. Maar ontwikkeling kan wel zinvol zijn en (beperkt) resultaat hebben als het accent wordt gelegd op de omstandigheden waarin mensen hun werk doen en op de cultuur van de organisatie. De ontwikkelbaarheid neemt af naarmate het competentieniveau toeneemt.

Verwante competenties De belangrijkste versterkende competenties zijn ‘samenwerken’, ‘flexibiliteit’, ‘initiatief en pro-activiteit’, ‘kwaliteitsgerichtheid’ en ‘ontwikkelingsgerichtheid’.

Hoe kan u medewerker(s)?

veranderingsgerichtheid

stimuleren

bij

uw

• Laat uw medewerker feedback vragen aan collega’s. Hoe ervaren zij zijn veranderingsgezindheid, zijn creativiteit om nieuwe voorstellen te doen en nieuwe ideeën voort te brengen? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Bespreek dit met hem. • Betrek hem wat eerder bij veranderingen in de organisatie. Zo kan hij mee denken over de gevolgen ervan. Laat hem aangeven wat het betekent voor zijn werkwijze en werkplanning.

188

• Werk bewust aan een goede managementidentificatie. Geef hem verantwoordelijkheden in de overzetting van het organisatiebeleid naar het afdelingsbeleid. Zo’n identificatie is essentieel in het accepteren van veranderingen die niet altijd goed uitpakken voor de eigen positie. • Past hij zich niet gemakkelijk aan de cultuur, de rituelen en gebruiken aan? Ga dan met hem na waaraan dat kan liggen. Wat in zijn persoonlijkheid houdt hem tegen om zich aan te passen? Wat is veranderbaar en wat niet? Laat hem eerst zelf met ideeën komen en doe daarna zelf suggesties. • Bespreek met hem welke voordelen een verandering heeft. Motiveer hem om het toch te proberen. Nodig hem uit om zijn twijfels met u te bespreken. Wijs op de korte termijnvoordelen van een starre houding tegenover de lange termijnvoordelen van een flexibele opstelling. • Geef zelf het goed voorbeeld. Denk niet voor uw medewerker. Als u het antwoord op een vraag heeft, koppel de vraag dan eerst terug en stimuleer hem om zelf met een antwoord te komen. Laat uw standaardreactie zijn: hoe zou je het zelf aanpakken? (Tip: formuleer deze vraag steeds wat anders om na-apen te voorkomen). Naast het feit dat u mensen stimuleert om zelf na te denken, vergelijkt u zijn oplossing met de uwe. U kan de originaliteit van zijn voorstellen toetsen, en zelf ook op nieuwe ideeën worden gebracht. • Laat hem van een actueel maatschappelijk thema aangeven wat de mogelijke gevolgen zijn voor de stad of het OCMW. Laat hem verschillende alternatieven noteren en bepaal samen wat mogelijk is. • Leg hem enkele strategische kernpunten van de organisatie voor. Vraag hem dan om te noteren welke daarvan voordelig zijn voor de samenleving en welke nadelig. Laat hem ook de sterkte van de afzonderlijke punten aangeven en beargumenteren. Wat is goed gezien en wat niet? • Redeneer samen vanuit een actueel thema naar de toekomst. Wat staat er te gebeuren, wat kunnen we verwachten en wat betekent het mogelijk voor de stad of het OCMW? Leer hem geleidelijk beter en sneller vooruitkijken op waarschijnlijke toekomstige ontwikkelingen.

Hoe kan u zelf groeien in veranderingsgerichtheid? Open staan voor verandering • Probeer om u zo goed mogelijk te informeren over de achtergrond van beleidsbeslissingen. Zo accepteert u sneller besluiten die voor u persoonlijk minder gunstig uitpakken. • Vraag aan collega’s hoe zij iets aanpakken en waarom ze het zo doen. Vraag naar de voor- en nadelen en overweeg voor uzelf of dit handiger is dan wat u nu doet of niet. Geef ook zelf inzicht in úw manier van werken zodat anderen u gemakkelijker inlichten.

189

• Geeft iemand positieve feedback over uw aanpak om iets te doen? En vraagt hij u om het op een andere manier te doen? Benader deze feedback dan altijd puur zakelijk. Trek het u niet persoonlijk aan, maar overweeg rationeel of de ander gelijk heeft. Wanneer u het persoonlijke erin betrekt, doet u zichzelf te kort door soms vast te houden aan een aanpak die niet de beste is. Bovendien laat u zich van een onvolwassen kant zien. • Besef dat stilstand meestal achteruitgang is en dat verandering dus de norm is. Benader veranderingen vooral vanuit een positieve instelling. Zie het glas eerder halfvol dan halfleeg. Toon pas weerstand als u ervan overtuigd bent dat deze verandering geen vooruitgang is (en wel om die en die reden). • Doe zoveel mogelijk mee met gemeenschappelijke activiteiten. Stel u ook beschikbaar voor commissies, comités … Zo krijgt u snel voeling in hoe anderen over de dingen denken en leert u de gebruiken van de organisatie. Dat helpt u om uw gedrag aan te passen aan wat de stad of het OCMW van u verwacht en waar de knelpunten zitten waarover nagedacht moet worden. • Wanneer de stad of het OCMW een nieuw systeem (bijvoorbeeld een nieuwe software) invoert, maak u hiermee dan zo snel mogelijk vertrouwd. Ook als u het er niet mee eens bent. Het levert alleen maar (persoonlijke) ongemakken op als u het niet zo snel mogelijk onder de knie probeert te krijgen. Het moet toch gebeuren dus doe het dan liever meteen en goed. • ‘Kill your darlings’, luidt het Engelse spreekwoord. Wees extra kritisch voor opvattingen en standpunten die voor u als vaststaand gelden en waarover u al lang niet meer heeft nagedacht. Kloppen ze nog wel? Zijn er geen nieuwe, betere inzichten? • Stel u kandidaat voor een commissie die een aanpassing wil realiseren. Bekijk het als een uitdaging om een bijdrage te leveren aan een proces dat de toekomst als referentie heeft.

Bestaande werking in vraag stellen • Inventariseer belangrijke gewoontes die al lang toegepast worden, maar misschien aan herziening toe zijn. Bedenk zelf veranderingen. Of brainstorm bij de volgende teamvergadering over andere benaderingen. Probeer vervolgens de nieuwe werkwijze uit en evalueer deze. Welke positieve kanten heeft de nieuwe werkwijze en wat wil u nog verbeteren? • Blijf goed bij in uw vakgebied. Lees recente artikelen, boeken en publicaties om op de hoogte te blijven van belangrijke veranderingen en om erop voorbereid te zijn. Verwerk die informatie met in uw achterhoofd de vraag welk voordeel de stad of het OCMW ermee kan doen en welke (beleids)verandering het kan inluiden. • Heeft u er moeite mee om snel van de ene aanpak naar de andere te gaan? Ga dan na wat de oorzaak is van de minder flexibele opstelling op sommige gebieden. Heeft het vooral te maken met werkpatronen waar u (te veel) aan vasthoudt? Of met gedragspatronen? Zoek naar een patroon en leg dat voor aan uw leidinggevende. Probeer om samen een oplossing te vinden.

190

• Neem een actuele zaak en noteer alle mogelijke oplossingen ervoor. Let niet op de slaagkans. Vergelijk vervolgens de verschillende oplossingen met elkaar. Kies er een of twee uit, combineer ze, of plaats enkele oplossingen in de tijd na elkaar. Stimuleer uw creativiteit in het bepalen van de juiste stappen. • Stel u beschikbaar voor mogelijke brainstormsessies, denktanks … waarin u kan nadenken over toekomstig beleid of over het extrapoleren van het huidige beleid naar de toekomst. Zo ontwikkelt u een lange termijnblik en gaat u beter om met onzekere scenario’s. Nadenken over de omstandigheden waarin iets kan ontstaan, is ook nadenken over de problemen die ermee samen gaan. • Denk nadien na over hoe een bepaalde actie of een bepaald proces verliep en vergelijk dat met de verwachtingen die er vooraf van bestonden. Is er een klein verschil? Waar ligt dat dan aan? Was men te hard gebrand op één alternatief? Was er te weinig aandacht voor randvoorwaarden? Herhaal deze oefening enkele keren. Ontwikkel een manier van denken die een direct verband heeft met het onderwerp zelf en figuurlijke zaken uitsluit. • Toets oplossingen op de haalbaarheid ervan. De beste oplossing is soms niet degene die ook gekozen wordt. Gebrekkige overtuigingskracht, verschillende belangen, onvoldoende informatieoverdracht … Er zijn veel zaken die een daadwerkelijke oplossing in de weg kunnen staan. Bij de ontwikkeling van veranderingsgerichtheid gaat het ook om de aanleg om actie te laten aansluiten op analyse. Het probleem is tenslotte pas opgelost na een doeltreffende actie. • Toon eens een ontwerpvoorstel of een nieuwe werkwijze. Ook als u de gevolgen ervan nog niet helemaal in kaart kon brengen. Stimuleer daarmee beweging in de organisatie en probeer het voorstel verder te verfijnen met de commentaren die u krijgt. • Ontwikkel de gewoonte om een ‘second opinion’ te vragen aan een collega. • Spreek met een collega die uitblinkt in veranderingsgerichtheid. Probeer om te weten te komen waaraan dat ligt. Heeft het te maken met creativiteit? Of met een bepaalde methode om met problemen om te gaan? Ligt er een manier van denken aan de basis waardoor systematisch wordt toegewerkt naar (andere) oplossingen? Filter de zaken eruit die u kan overnemen. • Neem af en toe enige afstand van uw werk en probeer er als buitenstaander tegenaan te kijken. Mensen hebben de neiging om op een bepaalde manier te reageren en vast te houden aan hun denken werkwijze. Daarnaast vermindert de druk om agenda’s vol te plannen. Wanneer u erin slaagt om bewust los te komen van uw normale reactiepatronen, dan ontwikkelt u een open blik op de grote keuze aan mogelijkheden. • De beste ideeën komen vaak pas op het einde van een overleg, wanneer de ‘uitputting nabij is’. Een vraag die u op dit punt kan stellen: ‘bedenk een oplossing die absoluut niet kan’. Dat levert vaak creatieve doorbraken op. Bekijk daarna hoe die toch kunnen worden gerealiseerd.

191

• Zorg dat u altijd een notitieblokje bij de hand heeft om ideeën onmiddellijk te noteren. Werk die later zo uit dat u die kan presenteren in een overleg. Zo ontwikkelt u de neiging om mogelijke belangrijke gedachten niet verloren te laten gaan en ze op te volgen.

Verandering stimuleren • Ga kritisch bij uzelf na of een gegeven oplossing of een bepaalde aanpak van anderen ook de beste is. Ook als de aanpak leidt tot een bevredigend resultaat is het niet uitgesloten dat een andere aanpak tot een beter resultaat leidt. Maak er een gewoonte van om anderen te vragen om verder na te denken over verbeteringen. Zo stimuleert u creativiteit. Ook wanneer een gekozen aanpak goed blijkt uit te pakken. Pakken uw collega’s de zaken volgens vaste patronen aan (op automatische piloot)? Dan is het belangrijk dat u de voor- en nadelen van routine en innovatie met hen bespreekt. Op korte termijn leidt routine tot efficiënter werken, maar op lange termijn leidt een gebrek aan innovatie tot efficiëntieverlies. • Verspreid onder collega’s zoveel mogelijk professionele lectuur die u gelezen heeft en die u waardevol vond. Het zet aan tot nadenken over onderwerpen die belangrijk zijn. • Probeer om ideeën onderuit te halen. Zowel bij uzelf als bij anderen. Speel de advocaat van de duivel. Ontdek waarom het idee niet kan werken, en wat daaraan gedaan kan worden. Als u dit bij anderen doet, geef dan wel aan dat u dit niet doet om iemands idee af te breken, maar om het te verbeteren. Slaagt u er niet in om het idee of de aanpak te vervalsen? Dan bent u waarschijnlijk niet ver verwijderd van de best mogelijke aanpak. • Geef het goede voorbeeld. Vraag aan collega’s wat zij vinden van uw aanpak of oplossing van een bepaald probleem. Ook als u vindt dat uw aanpak de beste is, is het zinvol om dit bij uw collega’s te checken. Eerst en vooral kan u zo een bevestiging krijgen van uw aanpak. Verder stimuleert u de creativiteit bij anderen: zij vormen zich met een vrije blik een mening en kunnen verbetertips geven. Ten slotte betrekt u hen bij uw ideeën. Dit vergroot de kans dat uw ideeën worden gerealiseerd. Als u dit consequent doet, zal uw werkwijze navolging krijgen. • Moedig uw collega’s aan om mee te denken over zaken waarvoor u direct verantwoordelijk bent. Benadruk dat ze uit mogen gaan van een ideale situatie waarin (bijna) alles mogelijk is. De belemmeringen tussen droom en daad worden later onderzocht. • Stimuleer vernieuwingsgericht denken. Beloon initiatieven die iets voortbrengen. Het hoeft niet altijd om een materiële beloning te gaan. Ook waardering geven is een vorm van belonen. Ga ook voorzichtig om met mensen van wie de ideeën niet worden overgenomen. Bedank ze voor hun initiatief en stimuleer ze om zo verder te doen.

192


193

Stressbestendigheid Definitie

Efficiënt gedrag vertonen in situaties met hoge complexiteit, tijds- of werkdruk en/of bij tegenslag, teleurstelling of kritiek.

Omgaan met gekende piekmomenten

U blijft kalm en rustig bij bekende, terugkerende piekmomenten. U reageert kalm bij wijzigingen in de planning, bij nieuwe informatie, e.d. U behoudt bij confrontaties een correcte en tactvolle houding. U beheerst uw emoties. U laat zich niet meeslepen in een discussie. U geeft tijdig aan wanneer u ondersteuning nodig heeft. U bepaalt prioriteiten in uw werk. U zorgt ervoor dat uw omgeving geen hinder ondervindt wanneer u onder tijds- of werkdruk werkt. U blijft gestructureerd werken wanneer verschillende partijen gelijktijdig een beroep doen op uw dienstverlening.

Omgaan met onverwachte situaties

U bewaakt uw eigen grens van kennen en kunnen. U blijft kalm en rustig handelen in onverwachte situaties, bij tegenslag, bij kritiek of bij verhoogde werkdruk. U relativeert problemen, spanningen of tegenslagen. U blijft doorzetten bij tegenslagen of teleurstellingen. U reageert rustig bij tegenstand of persoonlijke verwijten, negatieve feedback. U blijft zich openstellen voor meningen of opmerkingen van anderen. U behoudt bij confrontaties een correcte en tactvolle houding: u vermijdt woordenwisselingen, reageert respectvol. U blijft effectief handelen in situaties waar de eigen kennis en ervaring ontoereikend is. U blijft effectief functioneren in nieuwe situaties. U blijft in situaties van grote druk en weerstand zoeken naar een efficiënte, doelmatige stijl en aanpak om toch uw doelstelling te bereiken. U blijft effectief functioneren in situaties van verhoogde druk, bij kritische interpellaties.

Omgaan met de stress van medewerkers

Gaat gepast om met de stress van medewerkers. U merkt als medewerkers onder zware druk staan, herverdeelt de druk en neemt een deel van de druk op eigen schouders. U kanaliseert de stress binnen de afdeling zodat medewerkers in de beste omstandigheden kunnen verder werken.

Omgaan met ernstige crisismomenten

Opmerkingen

U probeert de oorzaak van stress weg te nemen. U blijft kalm en rustig handelen in complexe of crisissituaties. U begeleidt collega’s op een rustige manier doorheen een complexe situatie of een crisismoment. U blijft hoofden bijzaken onderscheiden in complexe situaties. U handhaaft zich bij complexe situaties en in situaties met onzekerheden en onbekenden. U durft onder verhoogde druk noodzakelijke beslissingen nemen. U blijft constructief en resultaatsgericht in crisissituaties. opm: 4e niveau enkel voor rampenambtenaar, brandweer e.d. Vooral door functiehouders maar ook vanuit de hiërarchie wordt deze competentie dikwijls als cruciaal ervaren. De meerderheid van de functiehouders heeft immers wel eens te maken met stresssituaties. Het is aan te raden deze competentie kritisch te onderzoeken voor u ze opneemt in een profiel. Maakt ze echt het verschil met andere profielen, is de competentie echt gebonden aan de inhoud van de functie of zijn het de randfactoren (zoals de omgeving) die de stress veroorzaken?

194

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Omgaan met stress begint met signalen van het lichaam herkennen. Deze worden, als de te hoge druk aanhoudt, steeds erger. Het is dus verstandig om er op tijd bij te zijn. Hoewel de signalen van persoon tot persoon verschillen, komen ze meestal hier op neer: •

Lichamelijke signalen

Een droge mond, vermoeidheid, weinig eetlust, slecht slapen, pijnlijke schouders, rugpijn, hoofdpijn of migraine. Als u denkt dat iemand zulke signalen vertoont, vraag u dan af of er een verband is met stressfactoren. •

Emotionele signalen

Geïrriteerdheid, huilbuien, boosheid, ‘het allemaal niet meer zien zitten’. •

Signalen in gedrag

Veel piekeren, voortdurend nadenken, concentratiestoornissen, warrig en chaotisch gedrag. Een stressvolle periode is op zich geen probleem, maar hou de ontwikkeling ervan goed in de gaten. Ontspant u zich niet meer goed of blijven de klachten duren? Vraag dan om hulp (bijvoorbeeld bij de huis of bedrijfsarts). Zij kunnen u doorverwijzen naar passende hulp.

In welke mate kan iemand groeien in stressbestendigheid? Stressbestendigheid is een moeilijk te veranderen persoonlijkheidseigenschap. Het is dus moeilijk ontwikkelbaar. Stress kan ontstaan wanneer iemand meer hooi op zijn vork krijgt/neemt dan hij eigenlijk aankan. Stress is een veelkoppig ‘monster’. Meestal moet eerst worden achterhaald wat de stress veroorzaakt. Te hoge werkdruk, te veel verantwoordelijkheid of juist te weinig uitdagend werk, een slechte werksfeer, te weinig zelfstandigheid, te weinig sociale steun, slechte werkomstandigheden…? Natuurlijk probeert men eerst de draaglast zoveel mogelijk aan te pakken door de stressfactoren op het werk aan te passen. Voor de persoonlijke ontwikkeling is het echter belangrijker om de draagkracht te verhogen, de manier van omgaan met stress. Bespreekt de medewerker het probleem met zijn leidinggevende? Trekt hij op tijd aan de bel voor steun? Durft hij op tijd zijn grenzen aan te geven? Blijft hij voortdurend werken onder tijdsdruk? Heeft hij probleemoplossende vaardigheden? Doet hij aan timemanagement? Kan hij flexibel en creatief inspelen op veranderingen en op mensen? Bewaart hij het evenwicht tussen privé en werk? Haalt hij genoeg energie uit zijn werk? Mits training kan de medewerker de stressfactoren zelf mbeïnvloeden. Tegelijk verbetert hij zijn aanleg om ermee om te gaan. Omdat zowel de oorzaken als de manier van omgaan zeer uiteen kunnen lopen, is er pas iets over de ontwikkelbaarheid te zeggen zodra die factoren duidelijker zijn. Iemand naar een timemanagementtraining sturen heeft weinig zin als het vooral een gebrek aan assertiviteit is dat de stress veroorzaakt. Enkele ontwikkelingsmethoden voor stressbestendigheid: • trainingen in timemanagement, assertiviteit, sociale vaardigheden; • onverstandige gedachten aanpakken via de RET (zie bijlage). Voor jezelf te hoge, irrationele eisen stellen veroorzaakt veel stress.

195

Mogelijke belemmerende, irrationele overtuigingen:

• Ik mag geen hulp vragen, want dat is een teken van zwakte. • Het is beter om ermee aan de gang gaan en zien waar het schip strandt. • Die slimmerik zal mij wel een onbenul vinden. • Als het fout afloopt, stort alles in elkaar. • Het moet perfect zijn, anders komen er problemen. • Wat zullen ze van me vinden als ik een andere mening verkondig’? Pas hier de RET op toe (zie bijlage).

Zoals gezegd is stressbestendigheid ook verbonden met onmisbare persoonskenmerken en -kwaliteiten. Emotioneel stabiele, evenwichtige, relativerende, flexibele, creatieve en weerbare mensen die openstaan voor vernieuwing en verandering en gevoel voor humor hebben, zijn over het algemeen stressbestendiger. Ook veel lichamelijke energie hebben, is een voordeel. Hoe minder iemand deze kwaliteiten bezit, hoe groter de kans op lage stressbestendigheid. Ten slotte speelt ook intelligentie een rol, vooral als iemand een functie boven zijn niveau heeft. Dan is het te moeilijk om snel inzicht in situaties te krijgen en de goede beslissingen te nemen.

Samengevat Stressbestendigheid is niet eenvoudig ontwikkelbaar. Voor het beste resultaat moet eerst de draaglast onder de loep worden genomen. Maar voor de lange termijn is het beter om naar de draagkracht te kijken. Er bestaan trainingen die de stressbestendigheid op een aanvaardbaar niveau brengen. Ook de RET is hier een belangrijke techniek (zie bijlage).

Verwante competenties Competenties die in verband staan met stressbestendigheid en hier een bijdrage kunnen leveren, liggen verspreid in het competentiesysteem: integriteit (handelen volgens de norm stuurt het gedrag), assertiviteit, empathie (waardoor begrip en overeenstemming worden gevonden), overtuigingskracht (optreden vanuit eigen kracht) en flexibiliteit (goed leren omgaan met nieuwe omstandigheden). Sommige competenties zijn verbonden met draaglast, andere met draagkracht.

Hoe kan u stressbestendigheid stimuleren bij uw medewerker(s)? • Bespreek met uw medewerker de positieve effecten van een beetje stress (hogere prestaties) en het verlammende effect van te veel stress. • Bespreek obstakels en bekijk hoe die tot stand zijn gekomen, op welke facetten u zich moet richten om die obstakels weg te werken en hoe u er zelfs hulpmiddelen van kan maken. Wat kan u ervan leren? • Ga met hem na hoe een teveel aan stress zich bij hem uit. Denk aan signalen als irritatie, chronische vermoeidheid, er niet met het hoofd bij zijn, er geen zin in hebben, het (gedurende langere tijd) niet zien zitten, niet vriendschappelijk omgaan met collega’s, hoofdpijn en andere klachten (vaak maag- en darmklachten), gedrag om stress te onderdrukken (overdadig koffie-, sigaretten- en drankgebruik).

196

• Bespreek daarna met hem in welke situaties stress zich het meest voordoet en wat volgens hem de oorzaken zijn. • Kan hij dit nog niet zeggen? Laat hem dan een logboek bijhouden: wanneer begon hij (overmatige, ongezonde) stress te merken, in welke situatie, waardoor precies, wat dacht hij erbij … Bespreek dit met hem en haal er de grote lijnen uit. Bedenk met hem wat kan helpen om de stresssituaties beter te beheersen. Laat hem daarmee oefenen en bespreek dit nadien. • Bekijk de manieren waarop een medewerker zelf kan groeien in stressbestendigheid en wat u met hem kan oefenen of waarover u ‘huiswerk’ kan geven. • Vorm een groepje waarin uw medeweker met collega’s vrij van gedachten kan wisselen over wat in zijn job stress kan veroorzaken, hoe men daarop reageert en wat ieder afzonderlijk daarvan kan opsteken. Laat u berichten over de resultaten hiervan en voer eventuele goede gedachten voor iedereen in. • Geef hem een uitdagend werkpakket met stressgevoelige delen en analyseer nadien wat goed en wat fout ging. Was het moeilijk om in alle gevallen goedgezind te blijven? Was het lastig om prioriteiten te leggen en eraan vast te houden? Slopen er foutjes in het werk naarmate de druk toenam? Bepaal samen de grens van het stressvermogen en ga hier dieper op in. • Heeft hij het gevoel dat hij geleefd wordt? Oefen dan met hem in keuzes maken, doelen en prioriteiten stellen, ‘nee’ leren zeggen of in bedenktijd vragen als iemand hem iets vraagt waardoor hij van zijn doelen moet afwijken. Laat hem dit op de werkplek ook doen en bespreek met hem hoe dit ging en hoe hij zich daarna voelde. Meestal is het erg moeilijk voor iemand om ‘nee’ te zeggen als hij dit niet gewend is, maar is hij er nadien trots op dat hij het gedaan heeft. Hierdoor neemt het gevoel van eigenwaarde toe. • Deel met hem hoe u: o geleerd hebt om stressbestendiger te worden; o geleerd hebt om te relativeren; o geleerd hebt om nee te zeggen; o omgaat met tegenslag en teleurstelling; o uzelf ontspant. Geef wel meteen aan dat iedereen stress op zijn eigen manier ervaart en dus op een eigen manier moet leren beheersbaar te maken. • Laat hem eens hulp vragen aan een collega als hij dit nodig heeft. Een sociaal ondersteunend klimaat scheppen blijkt veel invloed te hebben op stressbestendigheid. Ook gewoon eens praten over de drukte en stress die men ervaart kan opluchten, ook al zijn er niet meteen oplossingen voor. • Laat hem een week lang noteren waarover hij beslissingen heeft genomen en welke beslissingen hij heeft uitgesteld. Bespreek dit nadien met hem. Zo concluderen jullie met welk soort besluiten hij moeite heeft, waarom dit zo is en wat daaraan te doen is.

197

• Laat hem situaties inventariseren waarin hij helemaal ontspannen is en kan blijven. Welke voorwaarden zijn in deze situaties vervuld? Hoe kan hij deze ontspanning ook creëren in andere situaties? • Onderzoek samen hoe hij voor zichzelf stress creëert. Legt hij te hoge eisen aan zichzelf? Of houdt hij zich te strikt aan zijn voorlopige planning? … Wat was de druppel die in bepaalde situaties de emmer deed overlopen? Vraag wat hij anders kon/wou doen. Vraag wat hem belemmerde en hoe hij dit soort situaties in de toekomst kan voorkomen. Stel de belemmerende gedachten ter discussie met de RET (zie bijlage).

Hoe kan u zelf groeien in stressbestendigheid? We geven eerst tips die verbonden zijn met bepaalde stressfactoren. Deze oorzaken kunnen heel divers zijn. Wat voor de een stress oplevert, is voor de ander misschien een uitdaging. Mogelijke oorzaken kunnen bij uzelf liggen, maar ook in de buitenwereld. Het kan dat u een te zware functie hebt (te veel verantwoordelijkheid, hoge werkdruk …) of juist een te lichte (niet uitdagend genoeg). Of dat u niet weet wat u moet doen om het goed te doen (rol- en taakonduidelijkheid). • Gebrek aan vasthoudendheid en doelgerichtheid Bepaal eerst wat het doel is van een taak en wat prioritair is. Zet regelmatig herinneringsboodschappen in uw agenda. Bijvoorbeeld: ‘Ben je nog wel bezig met je hoofddoel bij taak X? Namelijk …’ • Gebrek aan incasseringsvermogen, relativeren, rationeel en positief denken Als alles tegenzit, vraag dan aan uzelf wat nog wel loopt of heeft gelopen en heeft meegezeten (relativeren en incasseren). Vraag uzelf af wat u er wel en niet aan kan doen. Maak u niet druk over wat u niet in de hand hebt en doe wat u wel kan doen (rationeel denken). Vraag uzelf ook af wat u uit deze moeilijkheden kan leren om er in de toekomst uw voordeel mee te doen (positief denken). Zo verschuift uw aandacht van moeilijkheden ondervinden naar werken aan uw ontwikkeling. Dit kan u ook helpen als de werkzekerheid afneemt. • Niet rustig en systematisch werken Laat u zich opjagen? Stop dan en ga er eens rustig voor zitten. Zet alles op een rijtje, bekijk wat u wanneer kan doen en neem maatregelen (vraag uitstel voor bedenktijd, roep hulp in, geef anderen aan wat wel en niet kan, laat minder belangrijke details even voor wat ze zijn …). Kijk ook eens met welke gedachten u zichzelf laat opjagen en bestrijd die met gedachten als: o Als ik rustig werk, werk ik effectiever. o Haast en spoed is zelden goed. o Morgen is er weer een dag. o Ik ben ook maar een mens. • Zorg dat u dingen na elkaar afwerkt. Wees niet met te veel zaken tegelijk bezig. Zulke zaken blijven toch maar ‘half afgewerkt’ liggen. Dit veroorzaakt het gevoel veel te doen te hebben, maar niet op te schieten.

198

• Gebrek aan creativiteit Vraag uzelf af of het ook nog op een andere manier kan. Vaak denken we dat er maar één echt goede manier is, terwijl er meerdere zijn. Kent u een collega die zaken vanuit een ongebruikelijk oogpunt bekijkt? Ga daar eens bij te rade. • Geen ‘nee’ kunnen zeggen Oefen eens in een relatief gemakkelijke situatie met ‘nee’ zeggen op de goede manier (voor uzelf opkomen met respect voor de ander). Nee zeggen betekent vaak: ‘nu niet, maar een andere keer, of op een later tijdstip, of onder andere omstandigheden wel’. Leren om grenzen aan te geven, is voor velen moeilijk. Maar na een tijdje krijgt u meer waardering voor uzelf. • Hulp vragen Voor sommigen is dit heel moeilijk en een teken van zwakte. U zal merken dat uw collega’s meestal alleen maar waardering hebben voor uw openheid en het beroep dat u op hen doet. • Perfectionisme Perfectionisten hebben de neiging om geen prioriteiten te stellen en te veel tijd te besteden aan details en afwerking. Oefen met het stellen van de belangrijkste doelen die haalbaar zijn binnen de tijd die u hebt. Werk hieraan en stop als u deze doelen bereikt hebt. Vraag hulp bij het stellen van prioriteiten (als u dit moeilijk vindt) aan uw leidinggevende of collega’s. Maak een onderscheid tussen belangrijke en onbelangrijke zaken en dringende en niet-dringende zaken (zie het Eisenhowerschema in bijlage). • Geen lichamelijke ontspanning Stress loslaten helpt soms als u via uw lichaam werkt. Rust even om u te ontspannen, rek u uit, haal eens een paar keer diep adem en blaas langzaam uit, loop even naar buiten … Voorzie in ontspanningsmogelijkheden. Gebruik uw vrije tijd, vakanties en weekends op constructieve wijze. Het is een misverstand om te denken dat ontspannen automatisch gebeurt als u niets doet. Zoek afleiding, leer om uw spieren te ontspannen, bijvoorbeeld door yoga, ontspanningsoefeningen of meditatie. • Onevenwicht werk/privé Is er nog evenwicht tussen werk en vrije tijd? Zorg dat u genoeg vrije tijd hebt en dat die tijd ook echt vrij is: doe de dingen die u zelf leuk vindt. Voorkom dat u te veel geleefd wordt.

Piekmomenten • Piekmomenten komen geregeld terug in uw werk. Zorg dat u hier met uw collega’s op voorbereid bent. Kan u voorbereidend werk doen? Zorgt een betere taakverdeling ervoor dat de piekmomentern gemakkelijk worden opgevangen? • Neem in een stressvolle situatie een korte time-out als dit nodig is. Een wandelingetje rond het gebouw kan altijd. Ga – als dat kan – met de fiets naar uw werk. Sta er eventueel vroeger voor op. Dit is één van de beste manieren om stressvolle periodes goed door te komen.

199

• Leer om uw gevoelens te beheersen. Bedenk een aantal buffers die u helpen om uw kalmte niet te verliezen: tot tien tellen, nadenken voor u reageert, denken aan wat er in het slechtste geval kan gebeuren, niet in paniek raken. • Vraag tijdig hulp of ondersteuning. Gebruik het zogenaamde ‘voorkoppelen’. Dit staat tegenover terugkoppelen. Wanneer in het proces blijkt dat het niet goed gaat, is het belangrijk om dat tijdig te onderkennen en niet te wachten op terugkoppeling na afloop. • Bepaal elk moment hoe u het best uw tijd benut. Iets afwerken ongeacht wat er allemaal op uw bordje komt, is niet altijd de beste manier. Maar als u tussendoor besluit om uw werk te onderbreken om tijd te besteden aan een noodsituatie, betekent dit dat u een andere noodsituatie laat schieten. Eén onderbreking tegelijk. • Als u merkt dat uw omgeving hinder van u ondervindt omdat u onder tijdsdruk werkt, bent u waarschijnlijk te ver gegaan. Het is dan misschien beter om nu even gas terug te nemen. Bijvoorbeeld, iemand die zich aan u stoort omdat u geen tijd neemt om uw lunch op te ruimen of een boek terug te zetten. Dit is een signaal waar u aandacht aan moet besteden. • Zorg dat uw werk aansluit op uw vaardigheden. Constant op uw tenen moeten lopen is niet goed op langere termijn. Ook te weinig uitdagend werk kan een bron van stress zijn. • Zorg dat u goed slaapt in piekperiodes. Niet al te veel drukte buiten uw werk en een rustige avond plannen waarin u niet te veel over uw werk nadenkt, is belangrijk. • Stel realistische doelen en deadlines. Ze mogen uitdagend zijn, maar moeten ook haalbaar zijn.

Onverwachte situaties • Maak tegenslagen of teleurstellingen minder zwaar door ze te verbinden met iets waarbij ze volledig wegvallen. ‘Wat betekent dit nu in het licht van …?’ • Besef dat opgeven u meer stress bezorgt dan doorzetten. Ook wanneer het aantrekkelijk lijkt om het bijltje erbij neer te gooien, is het bevredigender om juist dan door te gaan. Vraag u af of er een alternatief is voor doorzetten. Vaak is dat niet het geval. • Hou altijd een slag om de arm als u een mening vormt. Dring uw standpunten niet op, want dat maakt het lastiger voor anderen om opmerkingen te geven. Zeg: ‘ik denk er vooralsnog/tot nader order/in principe … zó over!’ • Zie tegenwerpingen en/of kritiek als kansen, niet als belemmeringen. Sta er voor open en wees er zelfs dankbaar voor. Soms verandert uw standpunt erdoor. Verwijs vooral naar die momenten als u kritiek krijgt.

200

• Kan u in een nieuwe situatie niet terugvallen op routine of ervaring? Dan zijn er mogelijkheden om uzelf te onderscheiden. Het is dan meer een uitdaging om er het beste resultaat uit te halen. Bekijk dit als een aansporing om er met plezier in op te gaan. Hoe meer plezier, hoe groter de kans op een goed resultaat. • Heeft u op het werk iets vervelends meegemaakt? Neem dan even afstand, ga iets anders doen en gun u de tijd om het te verwerken. Ga daarna weer aan de slag en loop niet weg van situaties die eenzelfde vervelende ervaring kunnen opleveren. • Verhef nooit uw stem en begin zeker niet te schreeuwen. U verliest het respect van de ander, u escaleert de situatie en het is de minst productieve wijze om iets op te lossen. Als een ander u beledigt, ga daar dan boven staan en reageer vanuit mentale superioriteit. • Leer van kritiek. Scheid de persoon (uzelf) van de zaak en zoek naar het opbouwende van de kritiek. Als u die niet vindt en u de kritiek als afbrekend beschouwt, trek u er dan niet te veel van aan. Laat ook de persoon in kwestie weten wat u ervan vindt.

Stress van medewerkers • Zorg dat u dicht bij uw medewerkers staat. Zo ziet u tijdig stresssymptomen. Wees daar ook alert op (zie negatieve indicaties) en grijp onmiddellijk in als u denkt dat het nodig is. • Geef aandacht aan een cultuur van openheid op uw afdeling waar gevaar voor stress dreigt. Vraag dat medewerkers zich bij u melden als ze denken dat het werk te veel stress oplevert. Zoek dan samen met hen naar een oplossing. • Zorg dat uw medewerkers het werk doen waar ze goed in zijn en geef ze geen verantwoordelijkheden die ze niet aankunnen (zie Peter Principle). • Zorg voor goede samenwerkingsverbanden. Zet mensen samen die elkaar liggen en/of elkaar aanvullen. Kijk eens naar de teamrollen van Belbin voor meer info (zie bijlage). • Zorg voor ontspanning op de afdeling. Neem even de tijd voor een verjaardag, vier successen samen, organiseer jaarlijks een tripje, drink samen een glas op het einde van de werkweek … • Spring indien nodig zelf bij. Voor medewerkers is er geen betere stimulans om door te zetten dan een chef te zien die méé de dingen aanpakt. • Beslis samen met uw medewerkers wat het team best doet om stress op uw afdeling te voorkomen (telefoon snel opnemen, ordelijke werkplaatsen …).

Crisismomenten • Geef het goede voorbeeld in crisissituaties. Hoe groter de crisis wordt, hoe meer degene die rustig blijft het richtpunt wordt voor personen die aan de druk dreigen te bezwijken.

201

• Richt u in een crisissituatie enkel op wat dringend en belangrijk is (zie Eisenhowerschema in bijlage). • Leer omgaan met onzekere omstandigheden door eerst rationeel (voor- en nadelen afwegen) de beste benadering te kiezen. Als u er niet uitkomt en u toch een keuze moet maken, blijf dan rationeel handelen: neem het alternatief waarbij u het eenvoudigst op uw stappen kan terugkomen en/of waarbij de schade bij een tegenvallende uitkomst het kleinst is. Bouw ook meer controlemomenten in naarmate de onzekerheid groter is. • Kijk naar een aantal beslissingen die u in een bepaalde periode hebt genomen. Wanneer hebt u moeite om beslissingen te nemen? Hoe zat het met de timing? Waren uw argumenten achteraf bekeken zinvol? Had u voldoende bevoegdheid om de beslissing te nemen? Had u voldoende zicht op de gevolgen van de beslissing? • Ken uw verantwoordelijkheden en taken. Als deze niet duidelijk zijn, twijfelt u sneller bij beslissingen. Ga in dat geval een gesprek aan met uw leidinggevende. • Heeft u op een bepaald moment moeite om een beslissing te nemen? Vraag u dan af wat de nadelen zijn als u op dat moment geen besluit neemt. U concentreren op de nadelen van het niet nemen van een beslissing kan de angst wegnemen om tot een besluit te komen. Geen besluit nemen is evengoed een besluit nemen. • Hou voor ogen wat u wilt bereiken, wat het doel is van uw handelen. Maak alles hieraan ondergeschikt. Hoe groter de crisis, hoe meer het doel de middelen heiligt. • Hoe beter u uzelf kan focussen, hoe rustiger u wordt en optreedt. Leer dus om te focussen.

Wil je deze competentie (verder) ontwikkelen? Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, dat wil zeggen: een manier om je een bepaalde leerstof of vaardigheid eigen te maken. Je weet misschien zelf hoe je het beste iets aanleert. Het model van Kolb kan je hierbij helpen. Dit model kan je terugvinden op het intranet leernet. Leren hoeft bovendien niet altijd via een formele klassikale vorming te gaan! Mensen leren elke dag en bijna overal, dit door problemen op te lossen, door feedback te vragen aan collega’s en leidinggevenden, door een project op te nemen, door te lezen, intervisie, webleren, etc. Hou dit in gedachten als je denkt aan het ontwikkelen van een competentie. De stad biedt op basis van je competentieprofiel opleidingen aan. Dit zijn de opleidingscurricula (het vroegere standaardaanbod). De meest recente informatie hierover kan je vinden op het intranet – Leernet. OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected]

202

Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris. Voor interessante boeken kan je terecht in de vakbibliotheek van den Bell. Je kan daarnaast uiteraard ook zelf op zoek gaan naar literatuur of eens horen bij een collega of deskundige vorming. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan.

203

Ontwikkelingsgerichtheid Definitie

Voortdurend verbeteren van eigen functioneren door nieuwe informatie op te nemen, efficiënt te verwerken en effectief toe te passen.

Leerbereidheid tonen

U toont zich leerbereid met betrekking tot de eigen functie. U bent gemotiveerd om nieuwe leerstof te verwerken. U past het nieuw geleerde toe in de functie.

Persoonlijke groei plannen

U vraagt om uitleg en verduidelijking aan chef, collega’s, klant, burger. U toont interesse in nieuwe technieken en ontwikkelingen op de werkvloer. U staat open voor feedback (positief en negatief) over het eigen functioneren. U volgt evoluties en schoolt zich bij volgens professionele noden. U zoekt actief naar informatie en kennis binnen het eigen vakdomein. U doet zelf voorstellen voor eigen bijscholing. U neemt actie om zich te ontwikkelen binnen de eigen functie. U informeert zich over nieuwe ontwikkelingen met betrekking tot de eigen functie. U vraagt feedback. U vertaalt feedback naar concrete leerpunten. U volgt voorgestelde ontwikkelingstrajecten. U maakt zich vertrouwd met nieuwe materies die relevant zijn voor de eigen taak, BV. nieuwe regelgeving. U onderneemt acties tot persoonlijke en professionele ontwikkeling. U neemt acties om na feedback of zelfreflectie uw eigen gedrag te veranderen. U werkt actief aan de uitbouw van de eigen loopbaan. U heeft belangstelling voor aanverwante onderwerpen om uw kennis te verruimen. U benut informatie afkomstig van andere vakgebieden. U zoekt bijkomende uitdagingen die buiten uw expertisedomein liggen. U gaat op zoek naar nieuwe methodes of technieken om uw taken uit te voeren.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Vasthouden aan het bestaande is de meest zichtbare indicatie dat iemand ontwikkelingsgerichtheid onvoldoende beheerst. Dit uit zich op verschillende manieren: o gebrek aan bereidheid om nieuwe software te gebruiken; o altijd ‘tegen’ zijn als er iets nieuws geïntroduceerd wordt; o stil blijven staan in het eigen vakgebied; o geen interesse hebben in vakliteratuur, beurzen, congressen … Weinig ontwikkelingsgerichte personen nemen vaak vooraf een negatief standpunt in, zonder dat ze zich afvragen of de vernieuwing al dan niet een verbetering inhoudt. Gevraagd naar hun mening luidt het antwoord vaak: ‘het ging toch goed zo, waarom veranderen?’ En als het niet goed gaat, proberen ze er eerder mee te leven in plaats van een oplossing te zoeken. Wie moeilijk met kritiek omgaat, blijft ook achter in zijn ontwikkeling op ontwikkelingsgerichtheid. Ook al is iemand bereid om nieuwe ontwikkelingen in het vakgebied te verwelkomen, belangrijker is de wijze waarop hij er persoonlijk mee omgaat en het als nieuwe werkmethode invoert. Sommigen weigeren daarbij om van anderen te leren en vragen geen feedback op hun werk. Ongevraagde feedback is al helemaal niet welkom. Ze vatten feedback en positieve kritiek persoonlijk op, waardoor ze zich ervoor afsluiten en voort blijven gaan op dwaalwegen. Uiteraard heeft dit alles te maken met (onwerkelijke) angsten. Pas hierop de RET toe (zie bijlage).

204

Een gebrek aan kennis van wat er zich buiten het eigen werkterrein afspeelt, is ook een goede aanwijzing dat iemand onvoldoende ontwikkelingsgericht is.

In welke mate kan iemand groeien in ontwikkelingsgerichtheid? Ontwikkelingsgerichtheid is voldoende ontwikkelbaar als aan een aantal versterkende voorwaarden is voldaan. Het gaat vooral om: • Een goede afstemming tussen persoon en functie. Een betere afstemming leidt tot meer aandacht voor de eigen ontwikkeling. • Een stimulerende leeromgeving. Er moet een goede wederzijdse bevestiging bestaan tussen kennis ‘halen’ en ‘brengen’. • Een toevloed van nieuwe trends en ontwikkelingen binnen functie en vakgebied. Een vakgebied waarin weinig ontwikkeling te bespeuren valt, draagt niet bij tot een eigen ontwikkeling. • Voldoende doorgroeimogelijkheden. Daarnaast zijn ook andere aspecten van belang: •

•

•

De ambitie van de persoon in kwestie. Ambitie is moeilijk om te ontwikkelen. Als een medewerker niet uit zichzelf gericht is op het ontwikkelen van zijn eigen mogelijkheden en het vormgeven van zijn loopbaan, heeft ambitie ontwikkelen weinig effect. Ontwikkeling is wel mogelijk als de medewerker weinig ambitie toont omdat hij de mogelijkheden die de organisatie biedt niet ziet of deze te onduidelijk of te risicovol vindt. Loopbaanadvies (on-the-job en off-the-job) is dan de aangewezen methode. De aanwezigheid van ‘externe locus of control’: • Ik heb toch geen invloed op mijn leven. • Wat me overkomt is vooral een gevolg van mijn omgeving/toeval/geluk. De interne locus of control daarentegen is bevorderlijk voor zelfontwikkeling: • Wat me overkomt is vooral een gevolg van mijn eigen handelen. • Ik kan mijn eigen lot dus beïnvloeden. Verder is het belangrijk dat de betrokkene kan nadenken, kritisch kan terugkijken op het eigen gedrag om daaruit te leren. En dat hij zich daarbij laat helpen door feedback te vragen.

Wie voldoet aan de voorwaarden van ontwikkelingsgerichtheid kan zich er voldoende in ontwikkelen. Maar wie ook de juiste aard en aanleg bezit zal er op uitblinken.

Opvattingen en overtuigingen die (naast de genoemde ‘locus of control’) belemmerend werken: ‘Hier kan weinig worden ontwikkeld, alles ligt vast en er zit geen beweging in’, ‘Nieuwe dingen zijn vooral oude wijn in nieuwe zakken’, ‘Het is altijd méér van hetzelfde’. Pas hier de RET op toe (zie bijlage). Persoonlijke kwaliteiten die ontwikkelingsgerichtheid bevorderen zijn leergierigheid, vernieuwingsgezindheid, openheid, toekomstgerichtheid, energie, dynamiek en ambitie.

205

Samengevat Ontwikkelingsgerichtheid is redelijk ontwikkelbaar door aandacht te schenken aan relevante externe voorwaarden die de ontwikkeling ervan vergemakkelijken. Daarnaast bestaan er tussen mensen verschillen in aard en aanleg die aanzienlijk minder beïnvloedbaar zijn (zoals ambitie). Daardoor onderscheiden betere presteerders zich van de minder goede. Ontwikkelingsgerichtheid vraagt om meer eigen initiatief en dat is minder ontwikkelbaar.

Verwante competenties Versterkende competenties voor ontwikkelingsgerichtheid ‘veranderingsgerichtheid’ en ‘flexibiliteit’.

Hoe kan u medewerker(s)?

ontwikkelingsgerichtheid

zijn

vooral

stimuleren

bij

‘visie’,

uw

• Ga met uw medewerker na welke gedragsvoorbeelden hij nog verder kan ontwikkelen. Laat u inspireren door de aanwijzingen en observaties van anderen en inspireer op uw beurt uw medewerker. • Stel met uw medewerker het niveau vast waarop hij momenteel presteert en het niveau waarop hij zou moeten presteren. Stel vervolgens een programma op waarin hij de competentie kan ontwikkelen. Zorg voor voldoende contactmomenten om tussentijdse ondersteuning te geven. • Laat hem nieuwe recente informatie over een voor hem belangrijk onderwerp verzamelen. Leg dit onderwerp vooraf samen vast. Vraag hem vervolgens hoe hij deze kennis kan gebruiken in zijn werk. Laat hem daarna een plan opmaken om dit toe te passen. Geef regelmatig feedback op de voortgang. • Hou u goed op de hoogte van zijn leer- en aanpassingsbereidheid en geef snel en overwogen feedback op wat hij doet. Spreek waardering uit over de vorderingen die hij maakt en wijs hem op steken die hij laat vallen. Laat hem merken dat u hem met belangstelling volgt en dat u met raad en daad klaar staat. • Creëer in uw afdeling samenwerkingsrelaties waarbij de deelnemers hun kennis aanvullen. Geef iedereen apart expliciet de verantwoordelijkheid om kennisgebreken bij de collega’s goed aan te vullen. Organiseer een bijeenkomst waarbij ze door hun presentaties de vorderingen tonen. • Laat iemand op een overleg een belangrijke ontwikkeling op één van de kennisterreinen presenteren. Agendeer dit als vast agendapunt. Laat iedereen om beurt zo’n presentatie verzorgen. Er moet niet noodzakelijk een verband zijn tussen het onderwerp en actuele kwesties. Het kan ook gaan over een meer diepgaand onderwerp. Het onderwerp moet op korte of lange termijn wel kunnen worden toegepast. • Stel zelf een lijst samen van belangrijke vakliteratuur en laat die rondgaan. Bespreek met uw medewerker(s) wat hen erin opviel, wat hen van belang lijkt voor de eigen organisatie of de eigen functie, en of ze hierdoor specifieke acties en initiatieven willen opzetten.

206

• Pols naar zijn bereidheid en zijn mogelijkheden om bij te dragen aan een vaktijdschrift. Laat hem een idee op papier zetten en bespreek dit met hem. Werk dan actief mee om zijn stuk te publiceren: raadpleeg uw netwerk en begeleid hem in zijn schrijfproces. Organiseer nadien ook een beloning in de vorm van een eerbetoon en een presentatie. • Zoek in uw werkomgeving naar mogelijkheden om onderling kennis en informatie uit te wisselen. Bijvoorbeeld: kan info tussen afdelingen worden uitgewisseld waarbij uw medewerker met nieuwe inzichten in aanraking komt? • Vraag hem eens welke veranderingen hij in zijn werk in het komende jaar verwacht: nieuwe richtlijnen, instrumenten, procedures, een nieuwe organisatiestructuur … Hoe denkt hij hierop te anticiperen? Geef daar vervolgens feedback op. • Verbreed zijn mogelijkheden om een probleem aan te pakken. Breng hem daarvoor vanuit zijn functie zoveel mogelijk in aanraking met andere, verwante functiegebieden. Hoe meer functiegebieden waarmee hij bekend is, hoe meer mogelijkheden waaruit hij kan putten.

Hoe kan u zelf groeien in ontwikkelingsgerichtheid? Algemeen • Bespreek met uw leidinggevende en collega’s hoe zij uw ontwikkelingsgerichtheid ervaren. Wat is goed? Wat kan beter? Wat wil en kan u zelf verbeteren? • Bezoek relevante beurzen om op de hoogte te blijven van veranderingen in het netwerk van informatie waar u regelmatig uit put. • Maak (zowel intern als extern) afspraken met mensen uit uw vakgebied om informatie uit te wisselen o.a. over nieuwe ontwikkelingen en trends, maar ook over zaken die verouderd raken. Vraag naar (nieuwe) media om daarover geïnformeerd te blijven. • Ga voor uzelf na welke gedragsvoorbeelden u niet laat zien in de praktijk en stel uzelf de vraag wat u tegenhoudt om dit te doen. • Vraag regelmatig advies aan collega’s of anderen over hoe zij bepaalde, voor u moeilijke, situaties aanpakken en doe er uw voordeel mee. • Hou u op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen in uw eigen vakgebied. Volg het aanbod van seminaries, congressen, beurzen, nieuwe cursussen … om daardoor goed ‘bij’ te blijven. Lees recente artikels, boeken en publicaties om op de hoogte te blijven van belangrijke veranderingen en om erop voorbereid te zijn.

207

Leerbereidheid tonen • Als u geen innerlijke motivatie heeft om nieuwe zaken te leren, probeer die dan te verwerven via extrinsieke motivatie. Als uw leidinggevende bijvoorbeeld verwacht dat u de nieuwe kennis bezit, kan dat een aansporing zijn om u hierin te verdiepen. Via het proces van kennisverwerving kan u er ook échte belangstelling voor krijgen. • Probeer (bij een training) om al tijdens het leerproces de relatie te leggen met uw werk: o Zorg dat cases in trainingen aansluiten bij de dagdagelijkse praktijk. o Bereid een training goed voor en schrijf vragen op voor het begin ervan. o Plan na de training evaluatiemomenten in. • Geef aandacht aan on-the-job-trainingen waar dat mogelijk is. Zo ontstaat een directe link tussen de nieuwe kennis en de werkpraktijk. • Wees niet tevreden met halve en vage antwoorden. Mist u nog informatie of begreep u niet voldoende wat is gezegd? Vraag dan door naar de bedoeling. Daar is niets beschamends aan. Bedenk dat dit niet aan u hoeft te liggen. Het kan ook te maken hebben met de wijze waarop uw gesprekspartner iets uitlegt. • Stel u open voor feedback, zolang die gericht is op uw gedrag en handelen en niet op u als persoon. Hoe beter u die twee scheidt, hoe sneller u openstaat voor de ideeën van anderen. U wordt daarin niet gehinderd door de gedachte dat u persoonlijk wordt aangevallen. Wanneer iemand wel ‘op de man speelt’, geef dan aan hoe u dat ervaart en vraag om een tegenreactie. • Vraag ook eens aan medewerkers en collega’s of zij vinden dat u voldoende openstaat voor nieuwe kennis. En of u uw kennis omzet in de praktijk. Vinden zij u voldoende nieuwsgierig en komt die nieuwsgierigheid voort uit een drang om het werk beter uit te voeren? • Hou een notitieboekje bij en noteer daarin onmiddellijk invallen die te maken hebben met kennis, innovatie en toepassingswijze. Schrijf het idee in kernwoorden op en werk het later uit in een bestand dat u daarvoor speciaal op uw pc bijhoudt. Maak van dit bestand zo nodig een relevante onderverdeling. • Kennis verwerven is in belangrijke mate verbonden met kennis organiseren: weten welke lectuur de moeite waard is, bij wie u moet zijn, welke organisaties zich met wat bezighouden. Breng die informatie geleidelijk aan in kaart en sla ze op. Zo kan u ze altijd gebruiken. • Hou een logboek bij waarin u belangrijke zaken noteert die u in uw werk bent tegengekomen. Breng er een systeem in zodat u zaken snel terugvindt. Leer zo van uw ervaring en deel uw bevindingen met collega’s. Individueel leren wordt zo organisatieleren. • Analyseer uw professionele kennis en vaardigheden waarvan u denkt dat ze belangrijk zijn voor uw functie. Onderzoek deze kennisgebieden nauwgezet. Ga na of de kennis in de organisatie nog up-to-date is en of er sprake is van verouderde kennis. Bepaal vervolgens uw eigen ontwikkelingsbehoeftes en zet die om in een leerplan.

208

• Neem een abonnement op een tijdschrift in het kennisgebied waar uw leerbehoefte het hoogst is. Of ga naar een bibliotheek die dit tijdschrift heeft. Zo blijft u up-todate en boekt u vorderingen. Zorg dat u de nieuwste informatie heeft. • Hou u op de hoogte van congressen, seminaries … Stem onderling af of het zinvol is om zo’n evenement bij te wonen. De deelnemer van uw afdeling zorgt voor verslaggeving en presentatie.

Persoonlijke groei plannen • Concentreer u in een tekst op de essentie van de informatie. Bekijk de inhoudopgave goed en lees daarna de conclusie(s). Ga enkel naar de tekst voor de details. Bekijk schema’s goed en om een tekst snel door te nemen is het handig om telkens de eerste zin van een alinea te lezen. • Vraag hem een belangrijk doel in zijn loopbaan aan u voorleggen. Laat hem vervolgens beschrijven hoe hij dit doel denkt te realiseren. Let op haalbaarheid, een realistische tijdinschatting en onvolkomenheden. Ga daar gericht op in. • Lees vaktijdschriften zodat u de nieuwste ontwikkelingen kan volgen. Zorg dat u op de verzendlijst staat van bladen die intern circuleren. • Durft u geen feedback vragen omdat u bang bent om iets negatiefs te horen? Vraag dan aan de ander om eerst de sterke kanten te benoemen en dan de verbeter- of leerpunten. Luister goed naar de antwoorden en vraag door: o In welke situaties laat ik het gedrag zien? o Welk effect heeft dit op je? o Hoe zou je het liever zien? o Hoe leer ik het beste op dit gebied? • Schep leerervaringen voor uzelf: ga uitdagingen aan om ervan te leren. De vrijgemaakte wegen bewandelen is veilig, maar u leert veel minder dan degenen die uitdagingen aangaan. Vertel collega’s eventueel vooraf dat u van de uitdaging wil leren en vraag of ze feedback willen geven. • Bepaal inspirerende en uitdagende, maar haalbare doelen. Doe dit eerst op langere termijn en leid daar de doelen op kortere termijn uit af. Maak die doelen zo concreet mogelijk en koppel er een actieplan aan. Hoe beter u weet waar u naar toe wil, hoe beter u kan beoordelen of u nog op de goede weg bent, en hoe hoger uw slaagkansen. Werk actief aan uw plan in plaats van de gebeurtenissen op u te laten afkomen. Bespreek uw plannen met uw leidinggevende en collega’s. Zo weten ze wat u wil en geven ze u de nodige leerervaringen en tips. • Als u informatie opneemt, doe dat dan niet passief (gericht op begrijpen), maar actief (gericht op verwerken). Combineer die informatie meteen met wat u al weet en zet ze om naar iets nieuws. • Spreek met mensen die betrokken zijn bij opdrachten en projecten waar u mee te maken heeft. Laat ze uitleggen waarover het gaat. Zo krijgt u meer inzicht in de projecten zelf en in uw positie daarin.

209

• Benader voorgestelde ontwikkelingstrajecten positief. Kritiek kan altijd en is ook het gemakkelijkst. Onderken en benadruk de positieve aspecten. Het is voor anderen het meest plezierig en voor u is dit het voordeligst. • Noteer in uw contacten met collega’s of klanten opmerkingen. Werk die opmerkingen uit in een nieuwe benadering van een bestaande opzet. Wees alert op de dingen die in de toekomst een rol kunnen spelen en geef er – eventueel samen met anderen – een betekenis aan. • Contacteer collega’s en wissel informatie uit over nieuwe ontwikkelingen. Stel een relevant netwerk samen om regelmatig bijeenkomsten te organiseren en afspraken daarover te maken. U kan u ook aansluiten bij netwerken waarin organisatieverandering voorop staat. • Beschrijf waar u over vijf of tien jaar wil staan. Welke positie wil u bereikt hebben? Wat moet u daarvoor doen en hoe gaat u dit aanpakken/organiseren? Leg dit voor aan uw leidinggevende en vraag hem om begeleiding of advies. • Welke doelen met betrekking tot gedragsverandering stelt u zich het komende jaar? Of welk doel? Leg uzelf iets op waar u het meest profijt van heeft en wat u kan realiseren. Noteer voor- en achteruitgang en probeer een opwaartse lijn te realiseren. • Neem een week of enkele dagen vrij en neem afstand van de dagelijkse problemen. Wijd u volledig aan uw ontwikkeling. Kijk met een helikopterblik naar uw werk (bekijk het bredere plaatje) en ontdek hoe u uw ambitie via uw werk wil stimuleren. • Vraag degene die feedback geeft over uw gedrag om daar na een maand op terug te komen. Bijvoorbeeld: De feedbackgever zegt: ‘Ik merk dat u vaak te ongeduldig bent. Mensen worden daar zenuwachtig van. Er zijn betere manieren om de vaart erin te houden’. U zegt: ‘Ik ben het met u eens, ik zal ze gebruiken. Kan u me er na een tijdje nog eens over aanspreken?’


210

OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op [email protected] Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris. Voor interessante boeken kan je terecht in de vakbibliotheek van den Bell. Je kan daarnaast uiteraard ook zelf op zoek gaan naar literatuur of eens horen bij een collega of deskundige vorming.

Wil je werken aan je eigen ontwikkeling? Dan kan je dit via een persoonlijk ontwikkelingsplan in kaart brengen. De stad en het OCMW bieden dit aan al hun medewerkers aan. Wil je hier meer informatie over dan kan je steeds terecht bij je deskundige vorming of leidinggevende. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan.

211

Resultaatsgerichtheid Definitie

De inzet, de wil en de ambitie tonen om resultaten te boeken door doelen oplossingsgericht de nodige acties en initiatieven te nemen en er steeds de volle verantwoordelijkheid voor op te nemen.

Objectieven behalen

U genereert resultaten door de verantwoordelijkheid op u te nemen voor de correctheid van de geleverde prestaties en doelgericht, op het juiste moment acties te ondernemen U durft berekende risico’s te nemen om de zaken positief te laten evolueren. U genereert resultaten door doelgericht te handelen. U bereikt doelstellingen binnen de vooropgestelde tijdslimiet. U behaalt resultaten door op doelbewuste wijze hinderpalen te elimineren. U ziet welke acties moeten ondernomen worden om resultaten te bereiken. U neemt de verantwoordelijk op voor de juistheid en de kwaliteit van de afgeleverde resultaten door de medewerkers. U neemt de verantwoordelijkheid op zich voor fouten die gebeuren door medewerkers. U stelt zich borg voor het behalen van de opgelegde objectieven van de (sub)afdeling.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Deze indicaties in iemands gedrag duiden op een onvoldoende beheersing van resultaatgerichtheid: • Een te grote focus op het proces. Dit uit zich in de moeite die iemand heeft om iets af te sluiten en verder te gaan met het proces. In een vergadering staat men te lang bij een onderwerp stil en lukt het niet om een knoop door te hakken. Dit leidt tot vertraging en tijdverlies. • Desinteresse tegenover nieuwe methodes of benaderingswijzen om resultaten te bereiken. Iemand die te hard vasthoudt aan vertrouwde methodes heeft schrik voor de (mentale) inspanning om te zoeken naar en te wennen aan efficiëntere manieren om iets te bereiken. • Zich weinig uitdagende doelen stellen. Een resultaatgerichte medewerker probeert om de best mogelijke resultaten te halen en die zelfs te overtreffen. Iemand die makkelijk haalbare resultaten nastreeft, lijkt resultaatgericht (de resultaten worden tenslotte gehaald), maar is dat niet omdat de juiste houding ontbreekt. • Te veel stress ervaren, wat belet om doeltreffend het gewenste resultaat te halen. Iemand die stress ervaart, heeft het moeilijker om de dingen die hij moet doen te coördineren. Vaak pakt men iets op om het vervolgens weer te laten liggen. Dat leidt tot inefficiëntie waardoor resultaten minder snel bereikt worden. Deze stress hangt bijvoorbeeld samen met een te sterke prestatiedrang of een moeilijke samenwerking.

In welke mate kan iemand groeien in resultaatsgerichtheid? Resultaatgericht werken is redelijk goed ontwikkelbaar. Het is een houding die het best past bij de ‘doeners’, die snel tastbare resultaten willen zien. ‘Denk- en gevoelstypes’ (en types met veel verbeeldingskracht) kunnen dit ook ontwikkelen. Maar bij hen moet de neiging worden gecorrigeerd om over dingen na te denken in plaats van ze aan te pakken.

212

Hoe beter iemand weet welke resultaten wenselijk zijn voor de organisatie of afdeling en hoe deze doelen bereikt worden, hoe beter resultaatgerichtheid kan worden ontwikkeld. Immers, hoe beter u weet wat er van u verwacht wordt en dat wat u doet ook echt nuttig is, hoe beter u zich kan focussen en een betere planning opmaken om uw doel te bereiken. Leidinggevenden die resultaatgerichtheid bij medewerkers willen aanleren, moeten gefocust zijn op goede resultaatsgerichte afspraken. De manieren waarop u zelf kan groeien in resultaatsgerichtheid tonen waar u aandacht aan moet besteden. De motivatie om doelgericht te zijn en op resultaten gericht te blijven, speelt natuurlijk ook een rol. Deze motivatie staat wel eens op gespannen voet met de motivatie om dingen zo goed mogelijk te doen (kwaliteitsgerichtheid). Het is dan wel eens lastig om echt ergens een punt achter te zetten. Perfectionisten hebben eerder de neiging om zich in details te verliezen en het einddoel te verwaarlozen. Bij de ontwikkeling van resultaatgerichtheid let u er dus goed op dat een focus op het eindresultaat altijd samengaat met kwaliteit. Dit vormt de ultieme ‘testcase’ voor resultaatgerichte mensen: een focus op een tijdig, maar goed resultaat. Een al te conservatieve instelling ten slotte staat de ontwikkeling van een resultaatgerichte werkwijze in de weg. Iemand die te hard vasthoudt aan vertrouwde methodes heeft schrik voor de (mentale) inspanning om te zoeken naar en te wennen aan efficiëntere manieren om iets te bereiken.

Mogelijke belemmerende overtuigingen kunnen zijn:

• Door te hard vast te houden aan het doel van het werk, heb ik geen oog meer voor het proces. Het is net of ik oogkleppen op heb. • Het is niet fijn om alleen maar op het einddoel te focussen. Zo sta ik niet meer open voor ‘het toeval’. • Het gaat mij puur om de beste kwaliteit, iedere planning moet zich daaraan aanpassen. • De anderen mogen mij vast niet meer als ik zo resultaatgericht en zakelijk ben. Pas hier de RET op toe (zie bijlage).

De persoonlijke kwaliteiten van resultaatgerichte mensen zijn: feitelijk, concreet, pragmatisch, praktisch, doelmatig, energiek.

Samengevat Resultaatsgerichtheid is behoorlijk goed ontwikkelbaar op voorwaarde dat u met medewerkers resultaatgerichte afspraken maakt. Hoe gemotiveerder iemand is om doelen te bereiken (zonder de kwaliteit uit het oog te verliezen) en hoe minder conservatief hij is (hij staat open voor betere en efficiëntere methodes), hoe beter en sneller de ontwikkeling verloopt.

Verwante competenties Competenties die resultaatgericht werken ondersteunen: werkorganisatie’, ‘besluitvaardigheid’ en ‘stressbestendigheid’.

‘taakuitvoering

en

213

Hoe kan u resultaatsgerichtheid stimuleren bij uw medewerkers? • Spreek met uw medewerker af wanneer hij tussentijds over de voortgang rapporteert en hoe vaak hij dat zal doen. Belangrijk in de rapportage is een eventuele vertraging, de oorzaken ervan en de ondernomen acties. • Geef hem een taak in een project. In projecten is resultaatgericht werken belangrijk: een duidelijk omschreven resultaat realiseren in een bepaalde periode, randvoorwaarden inbegrepen. • Geef een medewerker die te voorzichtig werkt een ‘moeilijke’ opdracht waartegen de organisatie zich mogelijk verzet. Laat hem vooraf weten dat u: o hem deze opdracht geeft omdat u vindt dat hij wat meer moet durven; o weet dat zijn taak lastig is; o hem zal begeleiden in lastige fases. • Ga met hem na wat de oorzaken zijn van het niet resultaatgericht werken. Bijvoorbeeld: o gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel; o geen resultaatsverbintenissen; o denken in termen van inspanningsplicht en input in plaats van resultaat

en output. Stel mogelijke hinderende gedachten die hij noemt ter discussie. • Leid uw medewerkers geleidelijk aan naar taakvolwassenheid en draag verantwoordelijkheid voor een goede afloop geleidelijk aan over. Wijs erop dat u in laatste instantie de eindverantwoordelijke blijft. • Laat hem aandachtspunten opmaken die hij in de praktijk brengt. Zorg dat die punten voortvloeien uit een gebrekkige beheersing van resultaatgerichtheid. Doe dit met een bepaald gedragsvoorbeeld. Analyseer eerst samen waarom hij weinig resultaatgericht is en vertaal dit daarna naar het aandachtspunt. Laat hem terugkoppelen wat er goed ging en wat beter kan. • Oefen samen om doelen in meetbare (SMART) resultaten te vertalen. Let erop dat de doelen werkbaar moeten zijn. Let er ook op dat een SMART opgesteld resultaat pas zin heeft als ook is aangegeven hoe het wordt gerealiseerd. • Laat hem een gesprek voeren waarin hij een vooropgesteld doel moet bereiken. Laat hem oefenen met een collega. Bespreek met hem vooraf wat hij wil bereiken en instrueer zijn gesprekspartner hoe hij tegenwicht gaat bieden. Laat hem zijn gesprekspartner achteraf om feedback vragen over hoe hij het er heeft van afgebracht.

Hoe kan u zelf groeien in resultaatsgerichtheid? Medewerkers • Ontwikkel een goede kennis van uw functie, taken en bevoegdheden: weet wat er wel en wat er niet onder valt. Zo bepaalt u beter hoe u uw tijd het efficiëntst benut.

214

• Bespreek met uw chef wat hij precies van u verwacht. • Lijst op wat u afleidt op het werk. Bepaal aan welke afleiding u zelf iets kan doen en wat u moet bespreken met uw leidinggevende of collega. • Als u een opdracht krijgt, ga dan na of deze duidelijk is, of de deadline duidelijk is en vraag door als iets niet duidelijk is. • Maak een takenblad op: welke taken zijn het belangrijkst, welke aanvullend. En bekijk nadien hoeveel tijd u aan de belangrijkste taken besteedt. Klopt dit? • Stel een week- of maandplanning op en bespreek die regelmatig met uw leidinggevende. • Doelen kunnen vaak op meerdere manieren worden bereikt. Maak daarom niet alleen afspraken over doelen (bijvoorbeeld ‘verlagen van de criminaliteit’), maar ook over de te bereiken resultaten die tot het realiseren van het doel leiden (bijvoorbeeld ‘het verminderen van auto-inbraken met X% in één jaar tijd). Vertaal doelen dus in resultaten. Splits moeilijke opdrachten in deelopdrachten op. Bepaal per opdracht wat de doelstelling is, hoeveel tijd u ervoor nodig hebt, welke hulpmiddelen u nodig hebt, wie u hiervoor moet inschakelen … • Controleer regelmatig of alles volgens plan verloopt. Kies hiervoor een vast moment, bijvoorbeeld elke maandag. Trek conclusies en stel zo nodig de planning bij. Ga nader in op de vraag waarom u van de koers bent afgedwaald. Door omstandigheden die binnenkort weer normaal zullen zijn? Leveren anderen niet wat ze hebben beloofd? Of moet u uw eigen werk anders aanpakken? • Neem algemene informatie over uw dienst, voorgestelde beleidsveranderingen, positiewisselingen … steeds goed door. Ga naar bijeenkomsten, informatieavonden, personeelsuitstapjes … Zo gaat u na een tijdje vanzelf op in het grotere geheel en verhoogt de betrokkenheid bij de werking van uw dienst. • Wat zijn de gevolgen voor groepen burgers van het werk van uw dienst? Wat zouden de gevolgen zijn zonder uw dienst? Wat is uw persoonlijke bijdrage? Zo creëert u betrokkenheid en motivatie bij uw eigen werk en dat van uw dienst. • Leg duidelijke mijlpalen en beslissingsmomenten vast zodat de voortgang van uw project of opdracht niet in het gedrang komt. En bouw voldoende controlemomenten in waarop u nagaat of u nog op het juiste spoor zit. • Ga na wat de gevolgen zijn als u niet tijdig een bepaald resultaat haalt. Anticipeer op de acties die u in dat geval moet nemen. Zo leert u geleidelijk aan hoe u met risico’s omgaat. • Kijk bij collega’s af hoe zij een bepaalde taak uitvoeren. Kies eerst een taak die u zelf niet goed af gaat en een collega die erin uitblinkt. Ongetwijfeld kan u iets van hem leren. Zo haalt u sneller en/of beter resultaat. • Vraag uzelf af of u zich voldoende verantwoordelijk voelt voor het resultaat? Zo nee, wat heeft u nodig van uw leidinggevende om u wel verantwoordelijk te voelen? Bespreek dit met hem.

215

Leidinggevenden • Als u naar aanleiding van een functioneringsgesprek afspraken maakt met uw medewerker, leg deze vast in de afsprakennota. • Leg concrete doelstellingen voor uw dienst of team vast en communiceer deze duidelijk. • Controleer de voortgang van de werkzaamheden van uw dienst. Ga regelmatig na of alles nog volgens plan verloopt. • Creëer in uw afdeling een cultuur waarin ‘fouten maken mag’. Zolang men zorgvuldig te werk gaat en leert van gemaakte fouten, is er geen probleem. Wijs erop dat de afloop soms niet helemaal te voorspellen is. In dat geval getuigt het van volwassenheid om een (berekend) risico te nemen. • Ga na waar in het besluitvormingsproces vertraging of problemen kunnen optreden, waar onduidelijke, of zware procedures zich bevinden … • Verdiep u in de managementtechniek van Resultaat Gericht Managen (RGM: zie bijlage) en in de stijl van Situationeel Leidinggeven (zie literatuur en bijlage). • Maak de doelen en resultaten in uw afdeling specifiek en meetbaar (SMART). Dit kan u doen door criteria als tijd, geld, kwantiteit en kwaliteit aan te geven. Benoem ook indicatoren waaraan u ziet of de resultaten zijn gehaald. Belangrijke vragen zijn: o Waarom stel ik dit doel? o Wanneer wil ik duidelijke resultaten zien? o Welke stappen zijn daarvoor nodig? o Wie gaat wanneer en waaraan werken? o Wat is nodig om het doel te bereiken? o Is het doel haalbaar? o Hoe weet ik of alles volgens plan verloopt, hoe volg ik de voortgang? • Analyseer voor uw afdeling de verschillende taken en de eisen die aan deze taken worden gesteld. Organiseer hiervoor een bijeenkomst waarop medewerkers uit verschillende functies samen een input/outputmodel maken. Per activiteit noteert men aan de inputzijde wat het is, van wie het komt, wat de eisen zijn en welke taken eraan verbonden zijn. Aan de outputzijde noteert men ook wat het is, naar wie het uitgaat en welke eisen eraan zijn gesteld. Zo maakt u kwaliteitseisen voor uw afdeling transparanter. • Hou nauwkeurig bij of er groei, progressie, verbetering zit in de prestaties van uw dienst. Beschouw daarvoor het verleden nooit als afgesloten. Vergelijk regelmatig uw huidige werkwijzen met die uit het verleden. Gaat het beter of minder goed? Waar ligt dit aan?

216


217

3.6. Leidinggevende competentie Leidinggeven betekent relaties met anderen managen in een hiërarchische context. Leidinggeven omvat competenties die verwijzen naar het behalen van resultaten door en met anderen. Competenties die men nodig heeft om medewerkers te inspireren, sturen, motiveren, en coachen. Deze competenties dragen direct bij tot verbeterde prestaties van de medewerkers.

Leidinggeven Definitie

direct aansturen

Het behalen van resultaten met collega’s door hen aan te sturen, te delegeren en op te volgen, met aandacht voor begeleiding, persoonlijke ontwikkeling en motivatie van medewerkers. U delegeert en geeft instructies over de uitvoering van duidelijk afgelijnde taken en u volgt resultaten op. U wijst duidelijk omlijnde taken toe aan uw collega’s volgens hun kennis en ervaring. U maakt tijdig taakafspraken met uw medewerkers. U drukt in meetbare resultaten uit wat u van de collega verwacht. U maakt afspraken over rapportering van resultaten (hoe, wanneer, …). U bevordert het zelfstandig werken van uw medewerkers. U controleert resultaten van anderen en stuurt bij in functie van de doelstellingen en de middelen. U zorgt dat iedereen zich aan de regels houdt. U geeft open en duidelijke positieve of negatieve feedback met het oog op de te bereiken doelstellingen en afspraken. U geeft uw medewerkers regelmatig een schouderklopje. U zorgt voor een goede afstemming tussen de verschillende taken die door het team worden opgenomen. U geeft duidelijk aan wat de prioriteiten zijn voor de medewerker of het team. U evalueert taakafspraken op basis van concrete situaties, voorbeelden, informatie. U vertoont voorbeeldgedrag. U schept duidelijkheid over de taken, rollen en verantwoordelijkheden van de verschillende teamleden. U maakt goede werkschema’s en tijdsplanningen op. U past de werkplanning tijdig aan bij afwezigheden. U heeft zicht op verwachte afwezigheden van collega’s.

situationeel gericht aansturen en motiveren

Erkent kwaliteiten van anderen, kent hen verantwoordelijkheden toe en past de eigen leiderschapsstijl aan de medewerker aan. Zorgt voor een goede werking van het team. U erkent en waardeert anderen voor hun inzet, door hen te wijzen op wat ze goed gedaan hebben, waarom en wat de impact ervan was. U past de eigen leiderschapstijl aan anderen aan om op die manier het goed functioneren te bevorderen. U wijst dossiers toe aan medewerkers volgens hun kennis en ervaring. U stimuleert medewerkers om zelf initiatieven en beslissingen te nemen. U betrekt uw collega’s bij het zoeken naar oplossingen. U creëert betrokkenheid en verhoogt de eigenwaarde van de medewerkers door hen de volle verantwoordelijkheid te geven over bepaalde dossiers, processen, … U maakt kennisoverdracht mogelijk binnen een team of groep. U voorziet in mogelijkheden voor communicatie en overleg binnen het team. U stuurt processen en structuren bij om de efficiëntie van de werking of de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. U stuurt het functioneren van een team bij, met het oog op het bereiken van de doelstellingen. U legt uit hoe u tot belangrijke beslissingen bent gekomen.

teams aansturen

U geeft richting en sturing aan teams en brengt samenwerkingsverbanden tot stand om vooropgestelde organisatiedoelstellingen te bereiken. U bent een stuwende kracht voor het team of de entiteit (inspireert, neemt initiatief, is dynamisch). U communiceert op regelmatige momenten over de opdracht van de entiteit of de organisatie en over het belang daarvan. U introduceert nieuwe structuren, processen en procedures om het beleid te realiseren.

218

U voorziet randvoorwaarden opdat teams hun objectieven kunnen behalen. U leidt alle leden van de teams naar een zelfde objectief. U coördineert de groepsactiviteiten van verschillende teams of disciplines. U geeft de richting aan waarin de organisatie verder moet evolueren en stuurt de teams in die richting. U inspireert door het uitdragen van een beleid. U pakt misverstanden of conflicten tussen teams aan en lost ze op door de knelpunten juist te identificeren, het voordeel voor de betrokken teams duidelijk te maken en aangepaste acties te ondernemen. U stimuleert het zelfvertrouwen van teams. U moedigt samenwerking tussen teamleden en teams aan.

Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Volgende indicaties tonen een gebrek aan goed leiderschap aan: • Op de afdeling is een ‘ieder voor zich’ cultuur ontstaan. We zien dit in situaties waarbij de leider vooral afwezig is en controlemechanismen ontbreken. Mensen hebben alleen oog voor hun eigen domein. Er is weinig onderlinge hulp en samenwerking. Het concept van de lerende organisatie wordt niet in praktijk gebracht. Omdat er geen richtinggevende leider is met samenbindend vermogen, wijzen de neuzen alle richtingen uit. Op het eerste gezicht is de sfeer goed, maar er blijkt amper betrokkenheid bij de afdelingsdoelstellingen te bestaan. • In een ideale werksituatie heeft iedereen het ongeveer even druk en zijn het werk en de expertise hiervoor in evenwicht. Ontbreekt dit evenwicht? Heeft bijvoorbeeld de leidinggevende te veel werk en kunnen medewerkers hun (weinig uitdagend) werk rustig voltooien? Dan delegeert de leidinggevende te weinig. Of zijn de medewerkers niet voldoende uitgerust? Of vertrouwt de leidinggevende er niet op dat alles goed zal gaan? • Een gebrek aan motivatie bij medewerkers kan een indicatie zijn voor het onvoldoende delegeren van taken. Voor meer zekerheid hierover moet worden achterhaald of: o het gebrek aan motivatie inhoudelijk of persoonlijk is; o er hoger ingeschat werk voorhanden is dat meer motivatie oplevert; o er belemmeringen bestaan om dit werk te delegeren naar medewerkers. • Er is veel onduidelijkheid over rollen, verwachtingen en nieuwe ontwikkelingen. De leider is niet in staat om een evenwichtig samenwerkende groep te smeden die duidelijke doelstellingen nastreeft. De horizon van de medewerker is heel kort en het informatieniveau over ontwikkelingen erg laag. Men weet in feite niet waar men aan toe is en de afdeling anticipeert niet op ontwikkelingen, leeft van dag tot dag en is niet in staat om een duidelijke beleidslijn voor een langere periode op te zetten. De leider die het team met visie aanstuurt ontbreekt.

219

• De sfeer op de afdeling is ook een aanwijzing voor een gebrek aan leiderschap. Als de sfeer ondermaats is, is dat zeker deels te wijten aan de leiding. Vaak is er sprake van sluimerende conflicten, die inmiddels hun uitwerking hebben gekregen in het ontstaan van subgroepjes. De communicatie in die subgroepjes is tot een minimum beperkt. Ook meetbare zaken als veelvuldig ziekteverzuim, te laat komen … wijzen op ontbrekend teamleiderschap. Dit resulteert in een slechte sfeer. Men geeft in deze omstandigheden geen spontane hulp. Het gebrek aan feedback leidt tot achterstand in kennisontwikkeling en in het gebruik van ‘best practices’.

In welke mate kan iemand groeien in leidinggeven? Leidinggeven is een zeer brede en ietwat vage competentie. Of de competentie ontwikkelbaar is, hangt sterk af van de vraag of zij in het teken staat van taakgericht of mensgericht leiderschap. De competentie ontwikkelen is beter realiseerbaar bij taakgericht leiderschap. Want in de afstemming van mensen op concrete werkprocessen ligt het accent hier meer op het laatste. Bij mensgericht leiderschap komt het meer neer op begrip en empathie, aspecten die meer in iemands persoonlijkheid liggen. Mensgerichte leiders zijn beter in staat om aandacht te besteden aan werkprocessen dan dat taakgerichte leiders zich in anderen kunnen verplaatsen. De stad en het OCMW omschrijven leidinggeven als een competentie die zich in ongeveer gelijke mate op het taakgerichte en het mensgerichte oriënteert. Op het niveau ‘direct aansturen’ gaat het duidelijk om taakgericht leiderschap. De situationele aansturing is mensgericht, terwijl het bij het ‘team aansturen’ om een mengvorm gaat. De ontwikkelbaarheid van leidinggeven slaat hoofdzakelijk op managers die van nature sterk gericht zijn op het geheel van taken dat moet worden uitgevoerd. Toch zijn ook de meer taakgerichte leiders goed in staat om mensgerichte aspecten in hun leiderschapsstijl op te nemen. Dat komt omdat een sterk ‘zakelijk’ argument aan de basis ligt van mensgericht leiderschap. Dit komt in situationeel leidingeven duidelijk naar voren. De mate van aansturen door de manager koppelen aan de mate van taakvolwassenheid van de medewerker is tenslotte een win/winsituatie. De medewerker is meer gemotiveerd en beter in staat om zijn capaciteiten volledig te benutten. De leidinggevende kan zijn tijd efficiënter benutten en werkt met meer gemotiveerde mensen. Hierdoor functioneert de afdeling beter en wordt de managementtaak van de leidinggevende verlicht. Het gevaar schuilt in het trekken van verkeerde conclusies over mensen: geen oog hebben voor verborgen talenten, signalen niet opvangen van mensen die niet goed in hun vel zitten, geen zicht hebben op de sterkte van ambities, geen geduld hebben voor langere leertrajecten van medewerkers … Wie als leidinggevende vaak ‘door de mensen heenkijkt’, moet hieraan werken. Het feit dat de leidinggevende zelf veel voordeel haalt uit het trekken van de juiste conclusies stimuleert hem om aan die behoefte tegemoet te komen. Het is duidelijk dat het vooral kennisen vaardigheidseisen zijn waar het bij de ontwikkeling van leidinggeven om gaat. Daarnaast spelen motiverende aspecten en persoonlijkheidsaspecten een belangrijke rol. Bij die laatste dragen zakelijke overwegingen bij aan de ontwikkeling.

220

Enkele uitspraken waaruit mogelijk belemmerende overtuigingen naar voren komen: • Als ik alles moet plannen, is er geen tijd meer voor het echte werk. • Mijn mensen werken in teams die alles zelf regelen. Ik ben daar niet voor nodig. • Professionals hebben de ruimte nodig en ik wil niet overkomen als een moeial. • De doelen die ik gesteld heb staan voorop. Iedereen moet zich daar maar aan aanpassen. • De anderen kunnen dit niet zo goed en snel als ik, dus doe ik het liever zelf. (Dit wijst op een gebrek aan vertrouwen in de vaardigheden van anderen. Realiseer u dat u een medewerker ruimte ontneemt om zich verder te ontwikkelen.) • Als ik mijn hulp aanbied kan de ander dat ervaren als een belediging. Bovendien maak ik hem dan afhankelijk. Pas hier de RET op toe (zie bijlage).

Persoonlijke kwaliteiten die belangrijk zijn bij leidinggeven: geordendheid, een praktische instelling, een feitelijke gerichtheid, efficiëntie, plan- en doelmatigheid (taakgerichtheid). En daarnaast: inlevingsvermogen, betrokkenheid, zorgzaamheid, geduld, collegialiteit (mensgerichtheid).

Samengevat Het accent ligt op kennis en vaardigheid. Leidinggeven is dus redelijk ontwikkelbaar. Maar de competentie is lastiger om te ontwikkelen als er meer een beroep moet worden gedaan op mensgericht (in tegenstelling tot taakgericht) leiderschap. Taakgerichte en mensgerichte leiders hebben een intrinsieke motivatie voor goed leiderschap. Een win/winsituatie is hiervan het gevolg. Vooral taakgerichte leiders lopen in hun ‘mensgerichte rol’ een risico om verkeerde inschattingen te maken. Daar ligt bij hen dan ook de grootste ontwikkelbehoefte.

Verwante competenties Competenties die ‘leidinggeven’ ondersteunen: ‘actief luisteren’, ‘empathie’, ‘coachen’, en ‘organisatorische vaardigheid’. Andere competenties bezitten aspecten van ‘leidinggeven’.

Hoe kan u leidinggeven stimuleren bij uw medewerker(s) die leiding geven? • Inventariseer met de leidinggevende medewerker welke gedragsaspecten hij wil ontwikkelen en hoe het komt dat hij daar moeite mee heeft. Stel samen een aantal leerdoelen en actiepunten op. • Maak afspraken over hoe en wanneer hij dit oefent in de praktijk. Laat hem terugkoppelen hoe het oefenen verliep. Observeer indien mogelijk bij een vergadering. Zo kan u direct feedback geven. Herhaal dit indien nodig. • Breng samen voor één van zijn medewerkers in kaart wat deze medewerker motiveert, wat zijn kwaliteiten, vaardigheden, eigenschappen en zwakkere kanten zijn en hoe hij andere medewerkers nodig heeft om zijn zwakkere kanten aan te vullen. Laat hem oefenen in het stellen van doelen die uitdagend en haalbaar zijn voor de medewerker. Laat hem dit ook voor de andere medewerkers van zijn team doen.

221

• Hoe laat hij medewerkers samenwerken? En hoe geeft hij hen ruimte voor hun mening en voor discussie? Laat hem checken of medewerkers hier ook zo over denken. Geef hier feedback op. Hou indien nodig een aparte bijeenkomst om knelpunten, problemen, wrijvingen en het groepsproces te bespreken. • Leg hem de verschillende stijlen van leiderschap uit en laat hem bedenken wat de gevolgen van die stijlen zijn. • Wat houdt hem tegen om anderen onder hem te betrekken in de besluitvorming? Ga samen na waar hij allemaal bang voor is. Laat hem in de praktijk eens mensen onder zich betrekken bij de besluitvorming over een onderwerp. Vraag nadien hoe hij dit ervoer. • Laat hem noteren wat hij precies verwacht van iedere medewerker en wat de succesfactoren van hun werk zijn. Geef hier feedback over. • Vraag hem wat het afgelopen jaar niet goed liep in het team. Breng alles in kaart en probeer om een rode lijn te ontdekken. Ga vervolgens samen na waarop hij invloed kon uitoefenen en waarop niet. Gebruik dit als een case voor praktische richtlijnen en een betere beheersing van de competentie. • Bestudeer en analyseer de rapportages van het team. Haal daaruit zaken die wat teamleiderschap betreft verbeterd kunnen worden. Confronteer de medewerker met uw bevindingen en trek samen conclusies. • Hoe communiceert hij zijn verwachtingen en doelen en hoe maakt hij afspraken met zijn medewerkers? Betrekt hij hen erbij en let hij op persoonlijke voorkeuren? Geef feedback over de duidelijkheid ervan. Stimuleer hem om (als toets) zijn aanwijzingen te laten samenvatten door de medewerker. • Laat hem noteren welke ambities iedere medewerker heeft, wat hen motiveert, en in welke mate dat samenvalt met hun werkomstandigheden en takenpakket. Is hij goed op de hoogte van de situatie op zijn afdeling? Geef hier feedback over. • Betrek leidinggevenden zo breed mogelijk bij het wel en wee van de organisatie. Laat ze waar mogelijk hun eigen terrein van verantwoordelijkheid overstijgen. Bied optimale mogelijkheden om de prestaties van de eigen afdeling te verbinden met de strategische doelen van de organisatie. Ontwikkel zo het besef dat het eigen gedrag daadwerkelijk verschil maakt. Zo kan de leidinggevende dit ook overdragen op zijn medewerkers. • Laat modelgedrag zien in de competentie. Geef hem de mogelijkheid om zijn eigen gedragslijn te vergelijken met die van u. Vraag hem om commentaar op uw eigen gedrag en ga in discussie. Doel: bepalen wat goed en verkeerd gaat in zijn gedragslijn.

222

• Oefen in een rollenspel op de juiste manier van feedback geven en krijgen (zie bijlage), zowel positieve feedback als verbeterpunten. Laat hem oefenen in feedback geven tot de ontvanger weet welk gedrag welke effecten teweeg brengt en wat hier goed aan was of wat beter kan. Laat hem oefenen in feedback krijgen tot hij niet meer in de verdediging gaat maar hij doorvraagt om welk gedrag het gaat, de ander uitnodigt in het geven van feedback, de ander bedankt en hij eventueel aangeeft wat hij zal veranderen. Zeg hem dat hij rustig over de feedback nadenkt omdat hij dit moet beschouwen als de mening/het gevoel van de ander. Het is dus geen absolute waarheid. • Laat uw leidinggevende medewerker de resultaten van zijn medewerkers en dienst op papier zetten. Hij moet gedetailleerd beschrijven hoe die resultaten behaald zijn. Zet daar uw eigen mening tegenover en geef feedback. Zijn de verwachtingen te laag of te hoog? Zijn ze voldoende uitdagend? Stemmen ze overeen met elkaar en met de organisatiedoelen? • Laat hem oefenen met het SMART (zie bijlage)formuleren van doelen. Beoordeel of zijn doelen aan de SMART-criteria voldoen door kritische vragen te stellen. Kan hij een nog meer concrete omschrijving kiezen? Kan hij zijn doelen nog meer in detail uitwerken zonder daarbij de overkoepelende doelstelling uit het oog te verliezen. • Hoe krijgt hij zijn mensen op één lijn? Laat hem aan enkele teamleden vragen hoe zij hierover denken en welke tips zij voor hem op dit gebied hebben. Geef feedback na afloop. • Neem een project onder de loep, bepaal samen de afzonderlijke rollen en functies en vraag hem om aan deze functies medewerkers te koppelen. U doet hetzelfde en na afloop vergelijkt u de uitkomsten. Zijn er verschillen en hoe beargumenteert hij een andere keuze?

Hoe kan u zelf groeien in leidinggeven? Direct aansturen • Welke gedragsvoorbeelden wil u ontwikkelen? Onderzoek waarom u die als leidinggevende nog niet ontwikkeld heeft. Stel voor uzelf het niveau vast waarop u nu functioneert. Is dit het niveau dat u wilt of ligt dit hoger? • Vraag medewerkers wat zij van uw leidinggevende capaciteiten vinden. Zijn uw richtlijnen duidelijk? Stuurt u voldoende? Neemt u de leiding wanneer dat nodig is? Wat is in hun ogen goed? Wat kan beter? Wat wilt en kan u verbeteren? Schrik er niet voor terug om u kwetsbaar op te stellen, zolang die opstelling voortkomt uit persoonlijke kracht. • Doe kritisch zelfonderzoek naar het voorbije jaar en beoordeel belangrijke beslissingen die u nam. Waren het de juiste beslissingen? Waren ze tijdig genomen, te laat of te vroeg? Heeft u vooraf gecommuniceerd op de juiste manier (heeft u voorlichting gegeven)? Heeft u in bepaalde zaken niet ingegrepen waar u dat beter wel deed? Was u doortastend genoeg? Leg de uitkomsten voor aan een collega die goed op de hoogte is en vraag hem om feedback.

223

• Zorg dat u een goed zicht heeft in de hoeveelheid werk van uw medewerkers. Vraag regelmatig of ze voldoende werk hebben en bepaal, afhankelijk van uw inzichten en opmerkingen van medewerkers, of u het werk anders had moeten verdelen. • Welke resultaten en gedrag verwacht u van iedere medewerker. Met andere woorden: wanneer bent u tevreden? Onderzoek vervolgens of uw inzichten overeenkomen met die van uw medewerkers. Zo nee, waar liggen de verschillen en hoe ontstonden die? Bespreek dit met de medewerkers in kwestie. • Besef dat uw medewerkers op u als leidinggevende letten. Inconsequent gedrag (u voldoet niet aan wat u van een ander verwacht) pakt op twee manieren negatief uit: u verliest uw geloofwaardigheid en u ontmoedigt uw medewerkers om het gewenste gedrag te tonen. • Leg afspraken zoveel mogelijk vast op papier en geef een exemplaar aan de medewerker. Zo voorkomt u misverstanden. • Verduidelijk aan welke regels medewerkers zich moeten houden. Handhaaf deze regels transparant en eenduidig. Leg vooraf vast hoe u de regels zal handhaven en pas deze consequent toe op eender wie. • Zet activiteiten in een tijdsoverzicht. Zo krijgt u meer grip op het geheel en bepaalt u beter of u andere prioriteiten moet stellen. Controleer regelmatig dit overzicht op een vast moment. • Geef na een gebeurtenis onmiddellijk (positieve of negatieve) feedback. Wacht er niet mee. Positieve feedback kan u (afhankelijk van de persoon) publiekelijk geven, negatieve feedback niet. Verantwoord de feedback altijd en vraag de medewerker om te reageren. • Maak aan de medewerkers duidelijk hoe u de voortgang bewaakt. Gaat u medewerkers controleren? Of verwacht u dat ze aan u rapporteren en ze vooraf aangeven of doelen gehaald worden? Verduidelijk ook onder welke omstandigheden u medewerkers gaat controleren. • Heeft u een coördinerende rol? Hou dan ongeveer 40% van uw agenda vrij voor onverwachte taken en gebeurtenissen, en voor vragen van medewerkers die bij een project betrokken zijn. Tijd vrijmaken voor actuele (onverwachte) zaken, kan een onderdeel van uw taak zijn.

Situationeel gericht aansturen • Hou in het aansturen van uw medewerkers het ontwikkelingsniveau en de motivatie in de gaten (zie literatuur over situationeel leiderschap – zie ook bijlage). Is de medewerker niet taakbekwaam, maar wel gemotiveerd? Instrueer hem dan vooral. Is hij nog onvoldoende taakbekwaam en niet gemotiveerd? Coach en overleg dan met hem, en onderzoek wat hem demotiveert. Is hij wel taakbekwaam, maar niet gemotiveerd? Motiveer hem dan vooral. Is de medewerker wel taakbekwaam en ook gemotiveerd? Delegeer in dat geval.

224

• Maak een lijstje van de kwaliteiten van uw medewerkers. Welke vaardigheden hebben ze? Welke eigenschappen? Wat wil u verder ontwikkeld zien? Stel functiedoelen voor hen op waarin evenwicht is tussen uitdaging en haalbaarheid. Bespreek dit met de individuele medewerkers en trek samen met hen conclusies over werken en samenwerken. • Stelt u uw medewerkers voldoende verantwoordelijk voor hun resultaten? Zo niet, waar ligt dat aan? Zijn de doelen te weinig uitdagend? Vindt u het moeilijk om dingen uit handen te geven? Onderzoek enkele situaties waarin een medewerker te weinig verantwoordelijkheid nam en ga na in welke mate u daar zelf schuldig aan bent. Zoek daarbij een rode draad op basis waarvan u zichzelf kan verbeteren. • Geef waar mogelijk zoveel mogelijk positieve feedback en ondersteuning. Hou uw waardering niet voor u. Het motiveert de ander om op de ingeslagen weg door te gaan, het verbetert de onderlinge verhoudingen en het maakt bij de ander bereidvaardigheid los. Medewerkers weten graag hoe zij het in de ogen van collega’s doen. Tijdige, juiste en oprechte feedback kan tot hechte samenwerkingsrelaties leiden. • Voorzie in een afdelingsoverleg tijd voor een ronde waarin iedere medewerker vertelt over zijn bezigheden. Ga daarna met de groep na waar mogelijke kruisverbanden liggen met het werk van anderen. Zorg ervoor dat kennis niet verloren gaat en terechtkomt waar het nodig is. • Stimuleer eigen verantwoordelijkheid en initiatief bij medewerkers: zet mensen aan het denken. Vraag hen wat zij ervan denken, hoe zij het zouden aanpakken, of ze eens een voorstel op papier willen zetten. Zet mensen die elkaar kunnen stimuleren of aanvullende kwaliteiten bezitten bij elkaar. • Informeer collega’s en medewerkers zo direct en volledig mogelijk over wat gedaan is/wordt dankzij hun realisaties. Verduidelijk de gevolgen van hun realisaties, wie ermee geholpen is, welke verbeteringen het oplevert. Communiceer waardering van anderen over bepaalde prestaties meteen terug naar de betrokkene. Dit bezorgt hem het gevoel een onmisbaar onderdeel te zijn van een organisatie. Een organisatie die hem belangrijk vindt. • Zorg dat u een goed zicht hebt op de hoeveelheid werk van uw medewerkers en op de overeenstemming tussen werk en persoonlijke voorkeuren. Vraag regelmatig of iedereen hierover tevreden is. Bepaal met hun opmerkingen en uw inzichten of het werk anders moet worden verdeeld.

Teams aansturen • Vergader regelmatig met uw medewerkers om teamprestaties te bespreken (zeker als er iets te vieren valt) en hoe de motivatie en de samenwerking nog kan verbeteren. Vraag wat hen motiveert en hoe zij de samenwerking ervaren. Mensen worden meestal door verschillende dingen in het werk gemotiveerd en omschrijven op hun eigen wijze een goede samenwerking.

225

• Stimuleer uw medewerkers om zich te verdiepen in de kansen en bedreigingen van de organisatie als geheel. Zo identificeren ze zich met het topmanagement en realiseren ze hoe dicht succes en mislukking bij elkaar liggen. Hoe meer ze hiervan doordrongen zijn, hoe eenvoudiger ze de gevolgen van hun eigen inspanningen zien en hoe meer ze zich engageren voor eigen of afdelingsdoelstellingen. • Maak een zogenaamd ‘Brown Paper’ van uw afdeling. Dit is een groot vel inpakpapier dat u centraal ophangt in een grote ruimte. Via ‘live’-documenten met pijlen daartussen geeft u aan hoe uw afdeling in elkaar steekt. Vervolgens geeft u zelf kritiek (en laat u het anderen bekritiseren) door naast het betreffende document opmerkingen te plaatsen. Aan de hand daarvan maakt u een nieuw ontwerp. • In welk mate zijn er demotiverende factoren aanwezig? Bekijk zaken zoals de aanwezigheid van competenties om het werk goed te doen, feedback van uw kant, uitdaging, duidelijke doelstellingen, afhankelijkheid van anderen, waardering, infrastructuur, werkdruk, loopbaanperspectief, sfeer, respect onder collega’s, arbeidsomstandigheden … • Analyseer teamprocessen uit het verleden waar u bij betrokken was en vergelijk de doelstellingen met de uitkomsten. Zijn de doelen niet gehaald? Verdiep u dan in de materie en ontdek waar het mis ging. Ging er iets mis met de informatievoorziening, werd er niet tijdig bijgestuurd, was de verantwoordelijkheid verkeerd verdeeld …? Bespreek met andere betrokkenen waarom het mis ging en hoe dit in de toekomst kan worden voorkomen. • Treed op als tussenpersoon tussen het beleid van uw afdeling en het bovenliggende niveau. Zorg dat beide niveaus weten waar de ander mee bezig is. • Lees het boek van Belbin over teams managen en vul de vragenlijst in om uw eigen teamstijl te identificeren. Leg het model uit aan uw teamleden en vraag om hun rollen te identificeren. Bekijk of u het eens bent over elkaars rollen en bespreek de gevolgen voor uw team. • Straal een positieve houding uit naar teamleden. Handel vanuit de gedachte dat het glas halfvol is. Anderen zullen zich daaraan optrekken en het ervaren als een stimulans. • Werk altijd dicht bij teamleden. Wees waakzaam voor wrijvingen of een team dat niet optimaal werkt: onenigheid tussen teamleden, iemand die zijn deadline niet haalt, werk dat kwalitatief onder de maat is, gezapigheid op vergaderingen … Zorg dat niets aan uw aandacht ontsnapt en u tijdig kan ingrijpen. Laat u een steekje vallen? Herstel dan niet alleen uw ‘fout’, maar onderzoek ook hoe ze kon plaatsvinden. Alleen zó komt u verder. • Wees goed op de hoogte van het beleid van de stad of het OCMW en de wijzigingen daarin. Wat betekent een beleidsverandering voor uw afdeling(en)? Vraag u af of: o de teams zich concentreren op wat het belangrijkst is (efficiëntie); o iedereen recht op doel afkoerst (effectiviteit); o de samenwerking met andere teams optimaal verloopt; o er dingen gebeuren die voortvloeien uit het centrale beleid.

226



227

Bijlagen Inhoud Bijlagen ............................................................................................................................... 228 Checklist “Factoren die invloed hebben op de ontwikkeling van competenties” ......................................................................................................................................................... 229 Matrix competentieaspecten/ontwikkelingsmethoden ............................................. 230 De Rationele Effectiviteitstechniek (RET) ....................................................................... 233 De ijsberg van de persoonlijkheid...................................................................................... 240 Het SMART- criterium ............................................................................................................. 241 De STAR-interview methode ................................................................................................ 242 One minute coachingsmethode .......................................................................................... 244 Feedback...................................................................................................................................... 245 Kernkwadranten (Ofman) ..................................................................................................... 248 Teamrol-specificaties (Belbin) ............................................................................................ 254 Myers Briggs Type Indicator ................................................................................................ 263 Situationeel leidinggeven (Hersey & Blanchard) ......................................................... 265 Het Eisenhower-model ........................................................................................................... 268 Resultaatgericht management............................................................................................ 269 Scoringsmatrix .......................................................................................................................... 270 Zes denkhoeden (Edward de Bono) .................................................................................. 272 PMI (plus, min en implicaties) ............................................................................................ 274 Pareto-analyse .......................................................................................................................... 275 Krachtvelden in kaart brengen............................................................................................ 276 Het Johari-venster ................................................................................................................... 278 Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan.

228

Checklist “Factoren die invloed hebben op de ontwikkeling van competenties” Deze lijst van aandachtspunten kan helpen bij het inschatten van de haalbaarheid van de ontwikkeling van een of meerdere competenties.

medewerker -

-

Heeft de medewerker voldoende zicht op zijn of haar competenties? Welke leerstijl (concreet ervaren, waarnemen en overdenken, abstracte begripsvorming, actief experimenteren2) past het meest bij deze medewerker? Wat zegt dit over de te kiezen ontwikkelen coachingstips? Hoe groot is de motivatie/bereidheid van de medewerker om deze competentie(s) te ontwikkelen? Durft de medewerker te experimenteren/ te oefenen met gedragsverandering die nodig is om de competentie te ontwikkelen? Hoe ontwikkelbaar is de competentie voor deze medewerker? Welke ondersteunende, aanverwante of basiscompetenties kunnen helpen bij het ontwikkelen van deze competentie? En in welke mate beschikt de medewerker over deze competenties?

omgeving -

Hoe sterk is de leidinggevende en/of coach van de medewerker als competentiecoach? In welke mate is de hulp van de leidinggevende nodig bij het werken aan de competentie (bv. bij rapporteren)? In hoeverre wordt de competentieontwikkeling ondersteund door de leidinggevende en/of het hogere management? In welke mate is er ondersteuning van de collega’s bij het ontwikkelen van competenties? Zijn er impulsen vanuit de omgeving/de organisatie om tot ontwikkeling van competenties over te gaan? (bv. een reorganisatie die jobrotatie tot gevolg heeft) Kan er voldoende tijd vrij gemaakt worden voor ontwikkelings- of competentiegericht coachen? Doen er zich in de werkomgeving voldoende situaties voor om te werken aan de competentie in kwestie?

Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

2

Voor meer info over deze leerstijlen zie handboeken KOLB

229

Matrix competentieaspecten/ontwikkelingsmethoden Onderstaande matrix geeft een overzicht van ontwikkelingsmethoden die voor en door medewerkers en leidinggevenden kunnen worden ingezet om competenties te ontwikkelen. Deze ontwikkelingsmethoden zijn verticaal ingedeeld volgens de diverse lagen van de ijsberg van de persoonlijkheid (linkse kolom) en horizontaal naar ontwikkeling off en on the job (middelste en rechtse kolom). Competentieaspecten lopen dus parallel met de lagen van de ijsberg. In de bijlage ‘ijsberg van de persoonlijkheid’ vindt u meer informatie over de zichtbaarheid, ontwikkelbaarheid en transfer van de lagen. Het ontwikkelen van competenties gaat om het succesvol maken van het vertoonde gedrag om dit te doen overeenkomen met de gewenste competentie. Daarom is het belangrijk om bij de ontwikkeling ook te kijken naar de onderliggende lagen van de persoonlijkheid en welke invloed zij hebben op het gedrag. De matrix bevat voor elke laag ontwikkeladvies buiten en op de werkplek.

230

Competentieaspect onderliggend aan het gedrag

Ontwikkelen off the job Ontwikkelen on the job

Kennis

Studie / zelfstudie, opleidingen, scholing, cursussen, seminars, congressen, leergang, professionalisering, supervisie, onderzoek, studiereis.

Kennen / kunnen (vraag: heb je de vereiste kennis?)

Vaardigheden Kunnen (vraag: kun je het?)

Overtuigingen / opvattingen / waarden / normen / attitudes Denken (→ Willen→ Passen) (vraag: Wat denk/ vind je ervan?)

Drijfveren, ambitie, motivatie, toewijding, inzet

Willen (vraag: wil je het, krijg je er energie van?)

Intervisie, stage / meelopen / trainee, mentoring, professionalisering, feedback vragen / krijgen, taaktoewijzing, functieroulatie / verrijking / -verbreding, zelfsturende teams, teamvorming met leer- / feedbackopdracht, model, functionerings- en beoordelingsgesprekken Training, rollenspel (met Stage / meelopen / trainee, rollenspel feedback en oefening), (met feedback en oefening), praktijksimulatie, praktijkoefening, idem met feedback, workshops. experimenteren, taaktoewijzing, functieroulatie / -verrijking / verbreding, zelfsturende teams, teamvorming met leer- / feedbackopdracht, model. Discussiegroepen (al dan niet begeleid), argumenteren, uitwisseling van meningen, professionalisering, coaching, supervisie, RET, time-out, sabattical etc

Gesprek in allerlei vormen: Discussiegroepen (al dan niet begeleid), argumenteren, uitwisseling van meningen, intervisie, professionalisering, coaching, RET, stage / meelopen / trainee, functionerings- / beoordelingsgesprekken, supervisie.

Bijvoorbeeld loopbaancoaching om de “fit” tussen persoon en omstandigheden te bepalen. Gevolg: meer bewuste keuzes en daardoor tot meer motivatie.

Afhankelijk van “fit” tussen persoonlijke behoeften/waarden/overtuigingen en arbeidsdoel, -inhoud, - relaties, omstandigheden, -voorwaarden, organisatiecultuur / werksfeer / teamsfeer, organisatiewaarden, managementstijl.

231

Persoonlijke kwaliteiten Persoonlijkheid (kwaliteiten, temperament) zijn moeilijk en slechts langzaam te ontwikkelen, Passen (vraag: Past dat bij je? Wat voornamelijk on the job. vind je ervan?) Door een kwaliteiten- of talentenoderzoek kan men er zich wel bewuster van worden. Niet ontwikkelbaar?3 Intelligentie Passen / Kunnen (vraag: Is het haalbaar, kun je het?)

Persoonlijke kwaliteiten zijn vaak moeilijk en slechts langzaam te ontwikkelen. Valkuilen voorkomen door het werken aan uitdagingen (kernkwadranten Ofman) is vaak het doel. Teamvorming met leer- / feedbackopdracht.

Niet ontwikkelbaar?


3

Cognitieve of mentale intelligentie ontwikkelt zich wel bij kinderen, maar bij volwassenen is het werken denkniveau tot een hoogtepunt gekomen waardoor het in het algemeen dan ook niet meer groeit. Emotionele intelligentie is wel ontwikkelbaar, doch het gaat hier om trage leerprocessen.

232

De Rationele Effectiviteitstechniek (RET)

De RET gaat ervan uit dat mensen reageren vanuit de overtuigingen of gedachten die zij hebben ten opzichte van de wereld rondom hen. Deze gedachten kunnen soms zo irrationeel zijn dat u erdoor blokkeert en niet meer op een adequate, functionele manier kan reageren. Vanuit eigen situaties en irrationele gedachten moet u deze trachten om te buigen naar rationele (ook wel constructieve, effectieve) gedachten waardoor u op een meer functionele manier kan reageren. Zo wordt het gewenste gedrag afgestemd op de eigen wensen en doelen en gerelateerd aan leerdoelen. Wat houdt deze techniek in? De RET-theorie is in een eenvoudig schema te beschrijven: het A-B-C schema. Volgens de Rationele Effectiviteits Theorie (RET) zijn het niet de gebeurtenissen zelf (A= activating event) die emoties of gedrag (C= consequences) veroorzaken, maar uw gedachten (B = beliefs) hierover. A = de moeilijke situatie (activating event) C = de emoties of het gedrag bij deze situatie (consequences) B = de gedachten die u hierbij hebt (beliefs) Niet A, maar B veroorzaakt de C. Het zijn uw gedachten en vooral de evaluaties (wat maakt het zo erg voor u?), die het gevoel en het daarmee samenhangende gedrag veroorzaken. Natuurlijk geven gebeurtenissen wel aanleiding tot bepaalde gedachten, maar niet meer dan dat. Het belangrijke van deze theorie - die door veel wetenschappelijk onderzoek wordt ondersteund - is dat u geen speelbal blijkt te zijn van allerlei gebeurtenissen om u heen. Uw ideeën en uw gedachten hebt u zelf in de hand; u kan ze veranderen als ze u onnodig last bezorgen. Het enige nadeel is dat u anderen minder de schuld kan geven. U wordt zelf verantwoordelijk voor hoe u zich voelt.

233

A

gebeurtenissen op het werk (echte of bedachte gebeurtenissen)

C gevoelens en gedrag

B ideeën en gedachten (wat zegt u tegen uzelf?)

Gedachtenpatronen Vaak vallen mensen terug op eenzelfde patroon van niet-productieve gedachten die veel voorkomen in werksituaties. Ze leiden tot heftige emoties, spanningen en vaak tot nietconstructief en ineffectief gedrag. Enkele voorbeelden:

Fanatiek Perfectionisme: de heilige Fanatieke perfectionisten vinden dat ze geen fouten mogen maken. Deze eis van absolute onfeilbaarheid koppelen ze aan zelfbeoordeling: een fout is een teken van zwakte. Hierdoor zien perfectionisten voortdurend gevaren als er iets fout loopt of dreigt te lopen. Immers, fouten maken betekent falen, of nog erger: de totale afgang. Perfectionisten creëren hiermee hun eigen 'zwaard van Damocles', dat voortdurend dreigend boven hun hoofd hangt. Voorbeelden van gedachten van perfectionisten: “er mag niets fout gaan, want anders faal ik volkomen...dan ben ik een nul, val ik door de mand, iedere fout is er een teveel;” “als ik een fout maak, ben ik niets waard;” “oei, het is niet 100%; ik ga af, dit is afschuwelijk.” “ik heb iets vergeten, ik ben een mislukkeling.”

'Wat is er niet-productief aan deze manier van denken?' Het irrationele schuilt in de eis van absolute volmaaktheid. Alsof u door fouten te maken ineens zou veranderen van een waardevol in een waardeloos persoon. Alsof u een onfeilbaar wezen zou moeten zijn om aanspraak te kunnen maken op positieve zelfwaardering. Het tragische voor fanatieke perfectionisten is dat hun gedrag door deze aanhoudende dreiging zó angstig is en krampachtig wordt dat prestaties hierdoor alleen maar slechter worden. Uit onderzoek naar prestaties van topsporters blijkt dat de fanatieke perfectionisten, als het er echt op aankomt, uit de boot vallen. Faalangst slaat dan onverbiddelijk toe. Geen wonder, want de zelfwaardering staat op het spel en wie kan zich dan nog op de prestatie zelf concentreren?

234

Gevolgen Perfectionisme kan leiden tot uiteenlopend niet-productief gedrag zoals risico's vermijden en de veilige weg kiezen. Of teveel tijd en energie besteden aan controleren en narekenen om de kans op vergissingen zo klein mogelijk te maken. U stelt steeds meer onhaalbare doelen. U wordt boos op uzelf, voelt angst of u krijgt een schuldgevoel. U bent veel tijd kwijt in details. U heeft geen aandacht voor de 20 – 80 regel (alles is belangrijk) en u delegeert niet.

Rampdenken : de voorspeller Onheilsvoorspellers zien altijd weer verschrikkelijke gevaren op zich afkomen. Vaak hebben zij ze zelf bedacht, bijvoorbeeld door de gevolgen van een gebeurtenis enorm te overdrijven. Gedachten die door hun hoofd kunnen gaan, zijn: bij een naderende deadline: “Dat lukt me nooit, dit is verschrikkelijk.”; als er onverwacht bezoek komt : “Dit loopt helemaal uit de hand, wat moet ik nu doen”; als het materiaal niet op tijd is :” Ik word nooit meer gevraagd voor deze opdracht. Oh, wat een ramp!”; als iemand kritiek heeft: “Ik kan mijn carrière wel vergeten. ”

Wat is er niet-productief aan deze manier van denken ? Het is irrationeel om te voorspellen dat feiten die negatief geïnterpreteerd kunnen worden, vanzelfsprekend leiden tot rampzalige gebeurtenissen in de toekomst. “Zie je wel, alles loopt mis.” Ook dit is weer een voorbeeld van overdrijving op basis van een beperkt aantal feitelijke gegevens. Het zijn de muggen die in de fantasie tot olifanten uitgroeien.

Gevolgen Het rampdenken leidt niet alleen tot veel onnodige spanning, het levert daarnaast ook vaak niet-productief gedrag op zoals besluiteloosheid en het vermijden van zoveel mogelijk risico's. U voelt zich angstig, paniekerig, wanhopig. Paniek werkt aanstekelijk waardoor ook anderen energie verliezen.

Lage frustratietolerantie : het verwende nest Mensen met een lage frustratietolerantie (LFT) zien vaak op tegen dingen en denken dat deze te moeilijk en te zwaar zijn. Zij reageren vaak snel emotioneel als iets tegenzit. Voorbeelden van gedachten: “ik kan niet tegen kritiek, dat verdien ik niet;” “een lastige opdracht die er tussendoor moet, dat overleef ik niet;” “dat is veel te moeilijk voor mij; het moet direct lukken” “dat kan ik niet verdragen, dat is niet eerlijk.”

Wat is er niet-productief aan deze manier van denken ? Het achterliggende idee is dat het leven eigenlijk veel gemakkelijker zou moeten zijn dan in de praktijk blijkt. Bij deze manier van denken groeien lasten en mogelijke tegenslagen in de fantasie uit tot onoverkomelijke bezwaren. Het irrationele schuilt ook hier in de overdrijving. Moeilijke dingen zijn soms heel vervelend, maar wel te verdragen. Ze kunnen ook een uitdaging zijn. Door dingen uit te proberen die moeilijk zijn, kan soms blijken dat u wel kan slagen. In ieder geval overleeft u het. De eis dat het leven eigenlijk gemakkelijker zou moeten zijn, is even onzinnig als de eis dat iedere dag de zon moet schijnen.

235

Gevolgen De lage-frustratie-gedachtengang leidt tot veel onnodige spanning en ongenoegen, een halfslachtige inzet met veel gekreun en zuchten en tot snel opgeven van een taak: “Zie je wel, veel te moeilijk”. U voelt zich boos en depressief. Andere gevolgen zijn alles tegelijk doen, uitstellen, alles weg delegeren en zich moeilijk kunnen concentreren.

Gebrek aan zelfwaardering : de liefdesjunk Favoriet bij de liefdesjunk is het idee dat het noodzakelijk is dat mensen u moeten waarderen. Voorbeelden van dit type irrationele gedachten: “het is heel erg als mensen me afwijzen, dan ben ik niets meer waard;” “als ik mijn klant niet kan helpen, ben ik niets waard;” “het is verschrikkelijk dat mijn collega me niet meer aankijkt sinds ik haar een uitbrander heb gegeven;” “ik zeg maar niets meer, want dan krijgen we ruzie;” “stel je voor dat mijn opdrachtgever me niet ziet zitten;” “ik moet een harde werker zijn, ik moet me voortdurend aanpassen aan ieders behoeften.”

Wat is er niet-productief aan deze manier van denken? De overdrijving schuilt in het idee dat het absoluut noodzakelijk is dat mensen u mogen en uw gedrag goedkeuren. Natuurlijk is het zo dat het heel prettig is als mensen in uw omgeving u mogen. Maar liefde en respect zijn geen absolute behoeften van mensen, zoals water en voedsel. Ook hier wordt een rationele wens tot een irrationele eis gemaakt. De irrationele gedachten van de liefdesjunk leiden tot angst als er sympathieverlies dreigt. “Stel je voor dat die persoon mij niet meer mag. Dat zou toch afschuwelijk zijn.”

Gevolgen Het is duidelijk dat deze opstelling en de angst die het oproept, leiden tot vermijding van conflicten, tot het niet durven zeggen van wat u vindt. Ook het naar voren brengen van nieuwe ideeën brengt altijd het risico van afwijzing mee. Het 'liefdesjunk'-denken leidt vaak tot schipperen, geen nee kunnen zeggen en u op de vlakte houden. U voelt zich angstig en u hebt makkelijk een schuldgevoel. Dit heeft tot gevolg dat u de eigen planning niet volgt en dat anderen voorgaan. Hierdoor komt de liefdesjunk bij anderen over als niet taakgericht en iemand die geen initiatief neemt.

Eisen aan de anderen en de wereld : de moralist Een veel voorkomende irrationele eis is dat andere mensen zich anders moeten gedragen en dat de wereld anders in elkaar zou moeten zitten. De anderen moeten zich gedragen naar mijn opvattingen en de wereld moet anders, beter, rechtvaardiger zijn. “Ik heb zo goed voorbereid, hij heeft het recht niet mij zo te behandelen.” ”Er loopt zoveel fout in dit bedrijf, dat mag toch niet.” “Collega’s moeten altijd beleefd blijven, zo hoort het.” “Iedereen moet vergaderingen voorbereiden, men moet zich houden aan de afspraken.”

236

Wat is er niet-productief aan deze manier van denken ? Deze eisende gedachtegangen hebben meestal betrekking op rechtvaardigheid en normen over hoe anderen, organisaties en zelfs de natuur behoren te zijn. Het irrationele schuilt er in dat u de realiteit niet wenst te accepteren zoals die zich voordoet en eist dat deze anders wordt. “Het moet anders, omdat ik dat zo vind.” Ook hier wordt een wens weer tot een eis gemaakt. Accepteren betekent natuurlijk nog geen goedkeuring. Een rationele opstelling is accepteren wat u niet kan veranderen en datgene proberen te veranderen wat u wel kan veranderen.

Gevolgen U voelt zich woedend en hebt last van irritaties omdat de dingen niet lopen zoals u vindt dat ze zouden moeten lopen. U gaat onmiddellijk in de aanval. Dat heeft wraakacties, saboteren, uitstellen en het ventileren van woede door het aanklampen van anderen tot gevolg.

Productief omgaan met ‘moeilijke’ situaties Het veranderen van een manier van denken die u zich in de loop van jaren heeft eigen gemaakt, is natuurlijk geen eenvoudige zaak. De RET-strategie houdt in dat u uw denkpatronen systematisch onder de loep neemt aan de hand van vragen die u zichzelf stelt. Het is belangrijk om de juiste vragen te vinden. Deze zelfondervraging wordt ook wel het uitdagen van de eigen ideeën genoemd ( D = disputing). Er zijn drie soorten vragen die ons bij deze uitdaging helpen.

1.

Vragen naar de feiten Dit zijn vragen die de feiten onderzoeken. “Klopt datgene wat ik denk met de feiten die mij bekend zijn?” - Wie zegt dat u geen fouten mag maken? Accepteer ik het van anderen als ze fouten maken? - Hoe verandert u mensen? Zijn er nog andere regels? - Hoe groot is de kans dat dit gebeurt? Reageert iedereen op die manier? Wat maakt u zo ongerust? - Is het moeilijk of onmogelijk? Kan u het niet verdragen of hebt u er een hekel aan? - Vindt u iedereen sympathiek? Als iemand u niet waardeert wat betekent dat eigenlijk? Welke voor/nadelen ondervindt u hiervan?

2.

Doelmatigheidsvragen Dit zijn vragen naar de relatie tussen datgene wat u denkt en het doel dat u wilt bereiken. “Wat is mijn doel?”; “Helpt deze gedachte mij om dit doel te bereiken?” - Kan u zich nog op het werk concentreren met zo’n gedachte? - Zullen anderen zich anders gedragen omdat u dat eist? - Helpt piekeren te voorkomen dat er iets gebeurt? - Bent u uzelf als u zich voortdurend aanpast aan elke reactie? - Wat bereikt u door het niet te doen?

237

3.

Filosofische vragen Deze vragen houden zich bezig met zaken als: “Wat betekent deze uitspraak nu precies?”; “Is het een logische uitspraak?”; “Hoe verhoudt dit idee zich tot mijn andere opvattingen over het leven?” - Wat zegt het over u als mens wanneer u een fout maakt ? - Waarom zouden mensen veranderen om u een plezier te doen? - Wat is het ergste dat u kan overkomen? Is dit een ramp of rampje? Wat betekent dit

voor de rest van uw leven? - Wat is er zo bijzonder aan u dat iedereen u sympathiek moet vinden? - Waarom moet alles makkelijk lopen? Betekent moeilijk dat het nog niemand gelukt is?

Voorbeeld Volgend voorbeeld illustreert de A-B-C: A

De baas van Jan neemt Jans voorstel voor een efficiëntere rapportage niet op in de agenda van het teamoverleg.

B

“Mijn baas negeert mijn voorstel, zie je wel, hij ziet mij helemaal niet zitten. Je hebt geen zekerheden meer als je baas je niet mag. Ik krijg vast een negatieve waardering”

C

Jan voelt zich onzeker en somber. Hij trekt zich terug, wordt een passieve deelnemer tijdens vergaderingen en doet geen voorstellen meer.

Stel deze ineffectieve gedachten of overtuigingen in vraag om tot effectieve gedachten te komen: Bijvoorbeeld: “Is het waar, klopt het?” “Helpt deze gedachte je?” “Is het logisch wat ik denk?” “Welke plaats heeft deze gebeurtenis in mijn leven?” Op die manier vervangt u ineffectieve gedachten of overtuigingen door effectieve gedachten. In het geval van bovenstaand voorbeeld zou dit kunnen zijn: “Het is niet prettig dat mijn baas geen oren heeft naar mijn voorstel. Maar het is niet omdat mijn baas een voorstel van me afwijst dat hij mij afwijst. Misschien moet ik hem maar eens vragen waarom hij niet heeft gereageerd op mijn voorstel.”

Productieve alternatieve denkpatronen

Voor de Heilige: •

• •

Gelukkig ben ik een normaal mens, want het meest eigene aan een normaal mens is dat hij fouten maakt. Daar kan ik van leren en dus wijzer van worden. Dat maakt me tot een rijker mens. Ik vind het jammer als ik fouten maak. Een kapotte band maakt de ganse auto niet slecht. Ik durf nieuwe dingen doen. Door fouten voorkom ik andere fouten. Niemand is perfect in alles.

Voor de Voorspeller : •

•

Ik zal leren kijken naar wat de realiteit is: dat is wat ik kan zien, horen, ruiken, proeven, tasten. Al het andere is fantasie, en ik weet: de mens lijdt het meest onder het lijden dat hij vreest. Ook als het misloopt kan ik ermee omgaan. Ik heb al voor hetere vuren gestaan.

238

•

Me zorgen maken over dingen die nog moeten komen, is een nieuw probleem.

Voor het Verwende nest: •

• •

De wereld zit niet in elkaar zoals ik dat zou willen. Er gebeuren dan ook heel wat dingen die ik niet kan sturen. Ik leer dat te accepteren. Het blijft vervelend maar toch doe ik het. Ik kan niet altijd mijn zin krijgen. Wat ik uit de weg ga, kom ik nog wel eens tegen.

Voor de Liefdesjunk: •

• •

Als ik niet sympathiek gevonden wordt, betekent dat niet dat ik een waardeloos persoon ben. Misschien krijg ik wel een slechte waardering als ik niet ingrijp. Ik wil dingen doen die ik leuk vind. Ik kan niet voorkomen dat anderen zo reageren.

Voor de Moralist: •

•

Elke mens heeft recht op zijn eigen mening en ieder heeft zijn eigen waarden en normen met bijbehorende gedrag meegekregen. Het is vervelend als die niet stroken met mijn ideeën, maar ik probeer dat te accepteren, of er iets van te zeggen als ik er echt last van heeft. Ik kan van een kikker geen prins maken. Mijn regels zijn belangrijk maar ze zijn van mij.

Ellis zegt: “Change the things you can, accept the things you can’t” Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

239

De ijsberg van de persoonlijkheid De persoonlijkheid is vergelijkbaar met een ijsberg. Het zichtbare topje is het gedrag. De lagen die zich ‘onder water’ bevinden, zijn minder zichtbaar en ontwikkelbaar, maar hebben wel een sterke invloed op het gedrag dat mensen vertonen. Hoe meer onderaan de ijsberg, hoe meer weerslag een eventuele verandering met zich meebrengt op de lagen die erboven liggen (transfer/breedte). Ontwikkeling op een diepere laag straalt dus altijd af op de hoger liggende lagen. Anderzijds, als het gedrag wordt bijgestuurd, betekent dit niet dat er automatisch ook verandering optreedt op de dieper liggende lagen van de ijsberg. Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan. ZICHTBAARHEID TRANSFER EN ONTWIKKELBAARHEID / BREEDTE

MEER

GERING

GEDRAG

KENNIS

VAARDIGHEDEN

OVERTUIGINGEN, WAARDEN ATTITUDE, NORMEN (basaal; over werken, het leven, jezelf etc.) DRIJFVEREN, AMBITIE MOTIVATIE, INZET, TOEWIJDING

PERSOONLIJKHEID , KWALITEITEN

INTELLIGENTIE

MINDER

GROOT 240

Het SMART- criterium Een goede doelstelling is SMART geformuleerd: 1. Specifiek Het omschreven eindresultaat is een heel concrete output voor de medewerker waarvoor de doelstelling bedoeld is. 2. Meetbaar De norm van elke doelstelling dient getalsmatig (aantallen of percentages) te worden weergegeven in een of meer grootheden, bijvoorbeeld : - kwantiteit; - kwaliteit; - tijd; - kosten. 3. Acceptabel (Achievable) U dient dit zowel objectief als subjectief te zien. Objectief betekent : gezien de omstandigheden en de gegevens uit het recente verleden is het waarschijnlijk dat de doelstelling gehaald kan worden. Subjectief betekent: de betrokken uitvoerder moet zelf de haalbaarheid van de doelstelling positief inschatten. 4. Realistisch De doelstelling moet haalbaar zijn. 5. Tijdgebonden. Tijdelijke taakstellingen zijn eindig, continue taakstellingen kunnen als een reeks eindige periodes worden omschreven. Per periode wordt er een doelstelling geformuleerd. Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

241

De STAR-interview methode In het criteriumgerichte of competentiegerichte interview probeert een interviewer door het stellen van een aantal gerichte vragen zich een oordeel te vormen over de competenties van een kandidaat (voornamelijk bij sollicitaties). Het interview is erop gericht zoveel mogelijk 'bewijsmateriaal' uit het verleden te verzamelen over de competenties van de geïnterviewde ten aanzien van een bepaald criterium. Het model Een handig hulpmiddel bij het competentiegericht interviewen is het S.T.A.R.-model. De letters STAR zijn de beginletters van de sleutelwoorden Situatie, Taak, Actie en Resultaat. In het interview vraagt u de kandidaat om voorbeelden te geven van situaties uit het verleden, die vergelijkbaar zijn met situaties in de toekomst. Per voorbeeld onderzoekt u wat voor soort situatie dit was, en welke taak (opdracht) de kandidaat daarbij had of zichzelf stelde: 'Wat werd er van hem verwacht of wat moest hij doen ?' of ‘Wat stelde hij zichzelf tot doel’? Vervolgens vraagt u naar wat de kandidaat heeft gedaan: de Actie. Bij deze vraag staat het vertoonde gedrag centraal. Tot slot vraagt u wat het effect van deze actie was: 'Wat gebeurde er daarna ?' Dit noemen we het gevolg van de actie: het Resultaat. Een STAR is pas een echte STAR als men het resultaat van de actie ook kent. Veel interviewers maken een STAR niet compleet en stoppen te vroeg met doorvragen. Dit noemen we een 'valse STAR' of 'vage star'. Het verkrijgen van een volledig en nauwkeurig gedragsplaatje is belangrijk voor een eerlijke beoordeling van het gedrag. Het al of niet effectief zijn van bepaald gedrag is vaak afhankelijk van de context waarin het is geplaatst. Het is daarom noodzakelijk informatie te verzamelen over alle componenten van de STAR.

Componenten van STAR

S = Situatie: T = Taak: A = Actie: R = Resultaat:

De situatie waarin de te interviewen persoon zich bevond, met name de concrete situatie die leidde tot of bestond tijdens de gebeurtenis. Wat was de taak van de geïnterviewde; wat verwachte men concreet van deze persoon in deze situatie? Of welk doel stelde hij zichzelf? Wat heeft de geïnterviewde toen feitelijk gezegd en gedaan (of nagelaten te doen )? Wat was het effect van het gedrag van de geïnterviewde?

242

Voorbeelden van STAR vragen

Probleemoplossend vermogen Situatie: Kan u mij een voorbeeld geven van een situatie waarin u een bepaald Taak: Actie: Resultaat:

complex probleem moest oplossen? Wat is de opdracht die u daar bij had? Wat voor activiteiten ontplooide u in dat kader? Wat was het resultaat van uw activiteiten?

Onafhankelijkheid Kan u een voorbeeld geven van een door u aangepakte klus, die niet Situatie: of: te of: of:

Taak: Actie: Resultaat:

direct tot u officiële takenpakket behoorde? Bent u wel eens bewust tegen tradities of regels ingegaan om uw doel bereiken? Kan u een voorval noemen waarin u zelf actie ondernomen heeft, terwijl uw baas dat eigenlijk hoorde te doen? Waar liggen de grenzen van uw bevoegdheden in uw werk? Bent u daar wel eens overheen gegaan? Welke taak stelde u zich daarbij? Welke activiteiten ondernam u? Welke resultaten behaalde u?


243

One minute coachingsmethode De one minute coachingsmethode is een doelgerichte coachingsmethode waarin gebruik gemaakt wordt van de STAR en de SMART methode (zie bijlagen). Deze methode werkt snel en is gericht op concrete gedragsverbetering.

HUIDIG GEDRAG/RESULTAAT (STAR)

GEWENST GEDRAG/RESULTAAT (STAR) BELEMMERINGEN

Ondersteun de medewerker bij het in kaart brengen van het niet effectieve gedrag op de competentie(s) met de STAR methode, door te vragen naar • een concrete recente Situatie waarin het competentietekort speelde • de Taak of het doel van de medewerker in die situatie • de ondernomen Acties, het gedrag waar het allemaal om gaat • en het Resultaat of effect van het gedrag Vraag de medewerker naar een voorbeeld van een situatie waarin iets niet lukte. Werk dit uit a.d.h.v. de STAR methode. Laat de medewerker als het ware de “film van de situatie en het gedrag” beschrijven. Vraag hem vervolgens welke belemmeringen er voor dat gedrag waren of wat voor belemmeringen hij voor dat gedrag ziet. U kan bijvoorbeeld ook vragen wat de medewerker dacht of voelde, waarom hij dat gedrag niet liet zien of wat hij denkt en voelt als hij aan het gewenste gedrag denkt. Dit is een belangrijke toevoeging op de STAR methode. Het gaat bij coachen niet alleen om het gedrag maar ook om het waarom van dat gedrag (denken en voelen). De medewerker zal komen met belemmeringen uit de volgende drie categorieën die u als volgt kan weerleggen om tot het gewenste resultaat te komen: 1. De situatie zelf: arbeidsomstandigheden, systemen, procedures, regels in de organisatie. Als hierin belemmeringen liggen, probeer dan na te gaan wat een onveranderbaar gegeven is en hoe hier het best mee omgegaan kan worden. Ga na wat wel veranderbaar is en welke acties hiervoor nodig zijn. 2. De anderen die een rol spelen in de situatie: (de relatie met) de collega’s of de leidinggevende of hun verwachtingen. Ga ook bij dit onderdeel weer na wat (in de anderen) onveranderbaar is en hoe hiermee om te gaan én wat wel veranderbaar is en welke acties hiervoor nodig zijn. De situatie en de anderen maken onderdeel uit van de omgeving, het aspect dat niet in de ijsberg van de persoonlijkheid staat (zie bijlage). Maar uiteindelijk willen we dat de medewerker ook naar zichzelf (zijn eigen ijsberg) kijkt. 3. Belemmeringen in de gecoachte zelf. Zorg ervoor dat de situatie en de “anderen” niet een uitvlucht worden om niet aan zichzelf te hoeven werken. Vraag de medewerker wat hem belemmerde om het gewenste gedrag te vertonen of wat hem belemmert als hij aan het gewenste gedrag denkt. Hou hierbij de “ijsberg van de persoonlijkheid” als hulpmiddel in gedachten. Lees de ontwikkeltips hierbij dan ook goed. Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

244

Feedback Wat is feedback? Feedback of terugkoppeling is een proces waarbij iemand u informatie geeft over uw gedrag en hoe hij dat ervaart. Door deze informatie: krijgt u meer zicht op uw handelingen en de gevolgen daarvan; wordt u zich meer bewust worden van uw eigen bedoelingen; krijgt u meer zicht op de invloed die u op anderen uitoefent; èn merkt u hoe anderen daarop reageren. Om deze redenen is feedback een belangrijk leermechanisme bij samenwerking.

Waarom geven we feedback? Om een ander te helpen; Om te stimuleren en te steunen; Om vaardigheden verder te ontwikkelen; Om te verhelderen; Om de samenwerking te verbeteren.

Waarom is feedback geven moeilijk? In onze cultuur zijn er normen die het uiten van persoonlijke gevoelens belemmeren. We zijn bang dat de ander in verwarring zou raken of zou worden gekwetst en het contact zal verbreken. We zijn bang dat de ander ons zal aanvallen of straffen. We zijn bang dat we verkeerd begrepen worden. We weten niet goed hoe we feedback moeten geven.

Hoe reageren mensen vaak op feedback? Omdat feedback vaak wordt gezien als kritiek proberen we ons te verdedigen door: niet te horen wat er gezegd wordt; te twijfelen aan de motieven van de feedbackgever ("hij geeft mij nu een tik terug"); de geldigheid van de feedback in twijfel te trekken; te rationaliseren (verklaren) waarom men zo handelde; een tegenaanval te plaatsen op degene die feedback geeft.

245

Voorwaarden voor het geven van feedback - Gever en ontvanger zijn gevoelsmatig gelijkwaardig, kennen een zekere mate van vertrouwen en wederzijds respect. - Gever en ontvanger voelen zich veilig. - De ontvanger staat open voor feedback. Feedback werkt immers niet als het wordt gegeven aan iemand die het niet wil ontvangen. - De tijd, omgeving en omstandigheden maken feedback mogelijk.

Vuistregels voor het geven van feedback Geef zowel positieve als negatieve feedback Het is verleidelijk om alleen kritiek uit te oefenen op de zwakke kanten van de ander. Maar door ook de sterke kanten naar voren te halen, toont u waardering en wordt de feedback voor de ander minder bedreigend.

Feedback moet beschrijvend zijn. Door de eigen reactie te beschrijven (ik-boodschap) laat men de ander vrij om deze informatie naar eigen goeddunken te gebruiken. Het achterwege laten van waardeoordelen en moraliseringen vermindert de behoefte om zich te verdedigen en/of de aangeboden informatie af te wijzen. Vuistregel: de IK/IK/JIJ/JIJ-boodschap IK neem … waar Het effect ervan op MIJ is … Herken JIJ dat? Wist je dat dat effect kan hebben? Wat denk je ervan? Zou JE in de toekomst … willen veranderen … meer/minder/anders willen doen.

Feedback dient specifiek en to the point te zijn. Bijvoorbeeld: tegen iemand zeggen dat hij besluiteloos is, helpt iemand minder dan te zeggen: "juist in die situatie met die informatie nam je geen beslissing terwijl je dat wel had gekund, namelijk in de richting van…".

Geef alleen feedback op aspecten van het gedrag van de ontvanger waar hij iets aan kan veranderen. Geef geen feedback over tekortkomingen waar de ander geen invloed op heeft. Dat werkt alleen maar frustratie in de hand.

246

Praat in termen van concreet gedrag en het hier en nu. Feedback wordt effectiever naarmate de tijd tussen het betreffende gedrag en de terugkoppeling van de effecten van dat gedrag korter is. Verlies hierbij de omgevingsomstandigheden niet uit het oog. Wanneer de emoties bijvoorbeeld hoog oplopen, staat de ontvanger vaak niet of minder open om feedback te ontvangen.

Vuistregels voor het ontvangen van feedback

Vat feedback niet onmiddellijk op als een persoonlijke aanval. Ga er vanuit dat de ander kritiek heeft op uw boodschap of gedrag en niet op u als persoon (in ieder geval totdat het tegendeel bewezen is).

Ga niet onmiddellijk in de verdediging. Neem alle feedback voor kennisgeving aan en ga vervolgens zorgvuldig na in hoeverre de eventuele kritiek terecht is en hoe u daar iets aan zou kunnen doen.

Vraag door naar de bedoeling. Feedback beperkt zich vaak tot globale, vage opmerkingen waar u niet veel mee kan doen. Het is dan belangrijk om door te vragen.

Toon waardering voor de feedback. De feedbackgever geeft zich in zekere zin bloot: hij toont hoe hij de boodschap heeft ontvangen en loopt daarmee ook de kans dat zijn zwakke kanten naar voren komen ("hij begrijpt dat niet eens!"). Toon daarom steeds waardering en respect voor de gegeven feedback Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

247

Kernkwadranten (Ofman) Kernkwaliteiten Zelfkennis houdt onder andere in dat u als leider weet waar u goed in bent, dat u weet wat uw specifieke kwaliteiten zijn. Naast dit zicht op uw kwaliteiten is het ook belangrijk inzicht te hebben in uw valkuilen. Kwaliteiten en valkuilen spelen immers een belangrijke rol in de activiteiten die u onderneemt en in de onderlinge communicatie. Anderen zien uw kwaliteiten en valkuilen en beoordelen u hierop. Kwaliteiten zijn positieve persoonseigenschappen; uw meest ‘eigene’ eigenschappen. Zij vormen het potentieel aan persoonlijke mogelijkheden die u ter beschikking hebt. Ieder mens heeft tal van kwaliteiten; iedereen kan geduldig, creatief, betrouwbaar of alert zijn. Maar bij sommige horen bepaalde eigenschappen meer dan bij anderen. We spreken dan van kernkwaliteiten. Ofman (1998) beschrijft kernkwaliteiten als eigenschappen, specifiek behorend bij een persoon, die deel uitmaken van het wezen (de kern) van die persoon. Een kernkwaliteit is de specifieke kracht van iemand, een uniek kenmerk dat zijn handelen karakteriseert, onafhankelijk van de omstandigheden. De diverse combinaties van kernkwaliteiten maken ieder van ons tot een uniek persoon. Uw kernkwaliteiten zijn voor uzelf vaak zo vanzelfsprekend dat u ze nauwelijks als zodanig herkent (‘dat kan toch iedereen’ of ‘dat is toch niets bijzonders’). Veel mensen hebben moeite om voluit voor hun kwaliteiten uit te komen. Vanuit een soort gêne vertellen sommigen zelfs gemakkelijker waar ze niet goed in zijn, dan wat hun specifieke persoonlijke kracht is. Kwaliteiten vormen ook een kwetsbaar gebied: het is pijnlijk om aangesproken of afgewezen te worden op die aspecten die uw kracht bepalen. Het kan ertoe leiden dat u bepaalde kwaliteiten gaat ‘verstoppen’. Als bijvoorbeeld ‘openheid’ in een deel van uw omgeving weerstand oproept, kan het gevolg zijn dat u die kwaliteit steeds minder inzet. Besef van uw kernkwaliteiten en vergemakkelijkt het aanleren kernkwaliteit ‘tact’ het u eigen zelfinzicht dragen er toe bij dat werksituaties.

het effect ervan stelt u in staat ze bewust te hanteren en van bepaalde vaardigheden. Zo vergemakkelijkt de maken van onderhandelingsvaardigheden. Bewustzijn en u meer leert vertrouwen op uw kwaliteiten in de diverse

De ontwikkeling van kernkwaliteiten Is een kernkwaliteit nu een eigenschap die de ene toevallig heeft en de andere helaas moet missen? Of is een kernkwaliteit aan te leren? Beide vragen zijn met ja en nee te beantwoorden. Een kwaliteit is niet van buitenaf aan te leren. Een kwaliteit is altijd reeds potentieel aanwezig en is te ontwikkelen. In de ontwikkeling van kwaliteiten zijn een viertal stadia te onderscheiden, lopend van onontwikkeld tot overontwikkeld: latent, half-latent, manifest en vervormd.

248

Latente kwaliteiten Dit zijn kwaliteiten die in de kiem aanwezig zijn, maar waarvoor de weg nog moet worden vrijgemaakt om ze tot ontwikkeling te laten komen. U kan ze op het spoor komen door

bijvoorbeeld te onderzoeken welke situaties uitdaging voor u bevatten, door dromen en fantasieën of via samenwerking.

Half-latente kwaliteiten Dit zijn de kwaliteiten die u selectief inzet: alleen in een voor u vertrouwde situatie. Ze zijn gedeeltelijk ontwikkeld. Is de situatie niet veilig, dan zet u zo’n kwaliteit niet in, ook al is dat wel gewenst. De kwaliteit ‘gevoeligheid’ is een voorbeeld van een kwaliteit die bij veel mensen half-latent is. Zij durven alleen op gevoelsmatige wijze te reageren als ze geen risico lopen afgewezen of gekwetst te worden. Onder de half-latente kwaliteiten vallen ook de kwaliteiten die u privé wel vrijuit inzet, maar op uw werk niet of nauwelijks aan bod laat komen. Belemmerende factoren, zoals bijvoorbeeld ongelijke machtsverhoudingen, versterken deze selectieve inzet.

Manifeste kwaliteiten Dit zijn de kwaliteiten die optimaal ontwikkeld zijn. U hebt er gemakkelijk toegang toe en gebruikt ze in situaties waarin het nodig en gewenst is. Het zijn die kwaliteiten waarover anderen vaak in positieve zin praten als kenmerkend voor u. Het zijn die specifieke kwaliteiten waarvoor u gewaardeerd wordt: de kernkwaliteiten.

Vervormde kwaliteiten Dit zijn van oorsprong kernkwaliteiten, alleen zijn deze overontwikkeld waardoor ze vaak een minder positief effect hebben op de omgeving. Een vervormde kwaliteit is een ‘te ver doorgeschoten’ kwaliteit waardoor het als het ware een ‘teveel van het goede’ is geworden. Een vervorming van uw kernkwaliteit is tegelijk ook uw valkuil. Zo kan de kwaliteit ‘zorg’ doorschieten in ‘betuttelen’, ‘daadkracht’ vervormen tot ‘drammerigheid’ en ‘flexibiliteit’ doorslaan naar ‘wispelturigheid’. Een belangrijke conclusie is dat kwaliteiten geen vaststaande grootheden zijn. U kan kwaliteiten ontwikkelen door belemmerende factoren of overtuigingen onder de loep te nemen en/of uitdagingen aan te gaan. Een te sterk ontwikkelde kwaliteit, vervormd tot valkuil, kan u terugbrengen naar een manifeste kwaliteit.

Het kernkwadrant Ofman spreekt van een kernkwadrant als het gaat om inzicht in eigen kernkwaliteiten, valkuilen, mogelijkheden om uzelf verder te ontwikkelen en conflictbronnen met uw omgeving. Opbouw van het kernkwadrant: kernkwaliteit en de valkuil Wanneer een kernkwaliteit te ver is doorgeschoten, maakt het uw gedrag ineffectief. Uw kracht is dan uw zwakte geworden. Het teveel roept namelijk weerstand op in uw omgeving. U krijgt verwijten en mensen plakken u een label op, bijvoorbeeld ‘drammer’: A. Kernkwaliteit

B. Valkuil te veel van het goede

Daadkracht

Drammerig +

-

249

Kernkwaliteiten en valkuilen gaan hand in hand; ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Door valkuilen te benoemen als vervormde kwaliteiten komen deze in een ander daglicht te staan. U staart zich niet blind op het negatieve, maar u gaat op zoek naar de kwaliteit die schuil gaat achter ‘vervelend’ gedrag. Op deze manier kan u valkuilen van uzelf en van

anderen anders gaan beleven. Het maakt het gemakkelijker om zelf feedback te ontvangen en de ander met zijn vervorming te confronteren omdat u zich tevens richt op de achterliggende kwaliteit.

Kernkwaliteit en de uitdaging Om te voorkomen dat u in uw valkuil belandt, kan de ‘uitdaging’ helpen. De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit die in potentie aanwezig is, maar meestal onderontwikkeld. De valkuil bij de kwaliteit daadkracht is drammerigheid. Deze valkuil leidt gemakkelijk tot irritaties en weerstand. Geduld is het positief tegenovergestelde van drammerigheid. De uitdaging ligt dan in het ontwikkelen van de kwaliteit geduld.

A. Kernkwaliteit


Daadkracht

Drammerig +

positief tegenovergestelde + Geduld C. Uitdaging

De kernkwaliteit en de uitdaging zijn elkaars aanvullende kwaliteiten. De kernkwaliteit is uw persoonlijke kracht, de uitdaging zorgt ervoor dat u daarin niet te ver doordrijft en in uw valkuil belandt. Hoewel de uitdaging als kwaliteit aanwezig is, hebben sommige mensen er moeite mee om de uitdaging als kwaliteit te ontwikkelen en in hun gedragsrepertoire op te nemen. Zij zien de uitdaging niet als aanvulling, maar als tegenstrijdigheid. Een daadkrachtig iemand wil bijvoorbeeld niet ‘lijdzaam toezien hoe anderen de zaken regelen’. De kunst is dan ook om kernkwaliteit en uitdaging niet in termen van ‘of-of’ te zien, maar in termen van ‘en-en’. Het is zoeken naar een balans tussen beide kwaliteiten in plaats van één overontwikkelde en één onderontwikkelde kwaliteit.

Kernkwaliteit en de allergie Uit uw kernkwaliteit valt ook af te leiden waar uw potentieel conflict met uw omgeving zal liggen. Aan sommige mensen kan u zich mateloos ergeren. De allergie is het gedrag dat die irritatie opwekt. Net als de valkuil vormt ook de allergie een bron van potentiële conflicten. De allergie heeft in feite te maken met de uitdaging: het is het negatief tegenovergestelde van de kernkwaliteit en het teveel van de uitdaging. De doorsnee mens blijkt allergisch te zijn voor het teveel van zijn uitdaging. Zo zal iemand die daadkrachtig is, zeer geïrriteerd raken wanneer hij geconfronteerd wordt met passiviteit. Passiviteit is namelijk een teveel van de uitdaging geduld:

250

A. Kernkwaliteit


Daadkracht

Drammerig +

-

negatief tegenovergestelde Passiviteit D. Allergie

positief tegenovergestelde te veel van het goede

+ Geduld C. Uitdaging

Hoe meer u bij de ander met uw eigen allergie geconfronteerd wordt, des te groter is de kans dat u in uw valkuil belandt. Als u daadkrachtig bent, loopt u het risico om bij passiviteit van de ander nog harder te gaan drammen. U bent het meest kwetsbaar door uw allergie, niet door uw valkuil. De allergie drijft u namelijk gemakkelijk in uw valkuil. Hoewel de meeste mensen de confrontatie met hun allergie vervelend vinden, heeft dit een positief element in zich. De allergie brengt u namelijk ook in contact met uw uitdaging waardoor ze u de mogelijkheid biedt om uw aanvullende kwaliteit op te sporen en te ontwikkelen. Ofman plaatst de kernkwaliteit, valkuil, uitdaging en allergie in een kernkwadrant. U kan uw eigen kernkwadrant(en) samenstellen om uw zelfinzicht te vergroten en ontwikkelingsmogelijkheden en conflictbronnen zichtbaar te maken. Wat het kernkwadrant onder andere laat zien, is dat het wel eens zo zou kunnen zijn dat u het meest kan leren van de mensen waar u het moeilijkst mee overweg kan. Waar u allergisch voor bent bij een ander is waarschijnlijk een teveel van het goede wat u zelf meer nodig hebt.

Daarmee is een kernkwadrant tevens een effectief hulpmiddel in de interactie met uw omgeving.

Samenvatting • Een kernkwaliteit is een kwaliteit die tot het wezen (de kern) van een persoon behoort en zijn gedrag sterk kleurt. • Een teveel van een kernkwaliteit leidt tot een vervorming. Deze vervorming is iemands valkuil en leidt gemakkelijk tot conflicten met anderen. • De uitdaging is die kwaliteit die iemand latent in zich heeft. Ontwikkeling hiervan is belangrijk om de eigen mogelijkheden te vergroten en de vervorming terug te brengen. • De allergie is het teveel van de uitdaging die iemand in het gedrag van de ander als irritant bemerkt. De allergie is conflictbron en drijft iemand gemakkelijk in zijn valkuil.

251

Het maken van een kernkwadrant Persoonlijke effectiviteit is: • ontdekken ‘what makes you come alive’; • op zoek gaan naar waar uw kracht ligt, waar u energie uit put; • op zoek gaan naar uw kernkwaliteiten: de kwaliteiten die u energie geven, waaruit u creativiteit en vitaliteit put. Dit kan u doen met behulp van het kernkwadrant, dat vanuit verschillende invalshoeken kan worden opgebouwd: 1. Via de KERNKWALITEIT: waarin ligt uw specifieke kracht? Dit is vaak moeilijk vooral omdat u een kernkwaliteit veelal vanzelfsprekend vindt en niet als specifieke kracht benoemt. 2. Via de VALKUIL: wat is het verwijt dat u regelmatig van anderen krijgt? Dit is over het algemeen gemakkelijker. Door het teveel van de valkuil af te halen, ontdekt u uw kernkwaliteit. 3. Via de UITDAGING: welke kwaliteit bewondert u in anderen? Welke kwaliteit zou u (meer) willen hebben om meer in evenwicht te zijn? 4. Via de ALLERGIE: waaraan ergert u zich bij anderen? Dit is vaak het gemakkelijkst: we hebben meestal geen moeite om te herkennen waaraan wij ons bij anderen irriteren. Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

252

Wat anderen in mij waarderen

Wat ik in anderen aanmoedig/is

Wat ik in anderen bereid ben door de vingers te zien

KERNKWALITEIT Wat ik in mezelf gewoon vind

VALKUIL te veel van het goede

negatief tegenovergestelde Wat ik in mezelf zou verafschuwen

Wat anderen mij aanraden te relativeren

Wat ik in mezelf geneigd ben te rechtvaardigen

positief tegenovergestelde Wat ik ik in in Wat mezelf mis mezelf

te veel van het goede ALLERGIE

Wat ik in anderen minacht

Wat anderen mij verwijten

UITDAGING

Wat ik in anderen bewonder

Wat anderen mij toewensen

253

Teamrol-specificaties (Belbin) Binnen een team zijn er verschillende teamrollen: elk lid heeft een eigen rol die voor de andere teamleden duidelijk is. Dat is de rol die hem van nature het beste ligt en waarin hij optimaal functioneert. Belbin beschrijft de typerende eigenschappen van elke rol. Elke teamrol staat voor een aantal kwaliteiten en sterkten, maar ook voor een aantal (daarmee logisch samenhangende) zwakheden. De beschrijvingen zijn enigszins karikaturaal om de herkenning te vergemakkelijken. De indruk kan gewekt worden dat het om echte personen gaat. Maar in werkelijkheid bestaat die niet, de Bedrijfsman, de Brononderzoeker of de Plant. Het zijn abstracties, metaforen. Men kan hoogstens van iemand zeggen dat die zich als een Bedrijfsman gedraagt, dat hij typische Bedrijfsmannenopmerkingen maakt, of Bedrijfsmanergernis onder woorden brengt. Iemand die dat veel en systematisch doet, noemen we dan voor het gemak een Bedrijfsman.

De Bedrijfsman (BM)

Kenmerken De bedrijfsman: • is de praktische figuur, de organisator die ervoor zorgt dat besluiten worden omgezet in concrete werkzaamheden; • is nuchter en ordelijk, houdt van hard werken en pakt zaken op een systematische en consciëntieuze manier aan; • praat niet tot het karwei is geklaard; • is een efficiënte doener met praktische geest en een vaste wil; • is loyaal, taai, saai en vasthoudend; • kan zich soms behoudend en weinig flexibel opstellen, als het praktisch nut van een nieuw plan niet meteen duidelijk is; • heeft behoefte aan ritme en regelmaat, aan vaste afspraken en stevige structuren en werkt daar ook voortdurend aan.

Teams De teams die zijn samengesteld uit personen met hoge BM-scores presteren vaak teleurstellend: • Ze verdelen hun taken en werkzaamheden op een ordelijke en logische manier en starten meestal met een goed opgezet plan, maar het valt hen zichtbaar moeilijk om hun methodes en hun plannen aan te passen als de omgeving plotseling verandert of als ze voor meervoudige en dubbelzinnige opdrachten komen te staan. • Ze werken goed en geduldig samen, maar boeten in aan managementvaardigheden door gebrek aan improvisatievermogen. • Naast een gebrek aan veel creatief opportunisme staan ze dikwijls zelfs wat afwijzend ten opzichte van ideeën die niet direct zijn in te passen in de schema’s die ze reeds hebben opgezet.

254

Rol De bedrijfsman: • is sterk in het ombouwen van plannen en strategieën tot concrete taken en bezigheden; • ziet wat haalbaar is en wat niet; • kan organiseren en implementeren en zorgt ervoor dat de zaken voor elkaar komen, ook als het om vervelende taken gaat; • is vertrouwd met managementtaken waarin de nadruk ligt op verantwoordelijk en doelmatig beheer.

De brononderzoeker (BO)

Kenmerken De brononderzoeker: • is een extraverte en innemende persoon, hartelijk, joviaal en altijd op zoek naar nieuwe informatie en interessante contactpersonen; • is een nieuwsgierige verkenner die gemakkelijk contacten legt en over talloze relaties schijnt te beschikken; • wordt door zijn veelzijdige en beweeglijke belangstelling vaak als creatief ervaren, hoewel hij eerder attent ideeën samenvoegt dan echt verzint; • is gericht op brainstorming, vernieuwing en ontwikkeling en houdt van improviseren; • is speels, steels, positief en enthousiast en een permanente bron van informatie en ideeën; • heeft wel eens de neiging om dingen net zo gemakkelijk te laten vallen als hij ze heeft opgepikt, met als mogelijk gevolg dat hij niet altijd afmaakt wat hij begint.

Teams De teams van Brononderzoekers zijn dikwijls zeer succesvol, vooral als het accent ligt op snelle actie en onderhandeling: • Hoewel ze zich nauwelijks lijken voor te bereiden (ze zien wel wat ze tegenkomen), werken ze zich door hun losheid, vlotheid, opmerkingsgave en aandachtigheid spelenderwijs naar een winnende positie. • Ze kunnen het vaak ook onderling goed met elkaar vinden. • Hun vergaderingen zijn natuurlijke brainstormingsessies. • Ze zijn coöperatief en plooibaar. De chaos die ze tentoonspreiden is bedrieglijk. • Het doorborduren op elkaars ideeën leidt vaak tot nieuwe voorstellen waar niemand alleen op was gekomen. • Als dergelijke teams falen, komt dat door een snel optredende staat van euforie of verveeldheid. • Het gevoel dat de dingen ze gemakkelijk afgaan, maakt dat ze soms zaken gaan vergeten.

Rol De brononderzoeker: • is sterk in het verkennen en inbrengen van ideeën en bronnen van buiten de groep; • kan verbindingen leggen, gebieden exploreren en onderhandelingen voeren; • ontdekt door zijn pragmatisme en aandachtigheid waar de kansen liggen, en weet deze te grijpen; • heeft drukte en afwisseling nodig; • raakt snel verveeld en wordt ineffectief als hij onvoldoende gestimuleerd wordt door zijn omgeving.

255

De Plant (PL)

Kenmerken De Plant: • is de vernieuwer en de verzinner; • is een creatieve denker wiens ideeën en alternatieven zich onderscheiden door originaliteit en verbeeldingskracht; • zoekt ruimte om te kunnen fantaseren, om strategieën en scenario’s voor de toekomst te ontwerpen en om telkens weer verrassende, nieuwe oplossingen voor oude problemen te vinden; • is introvert en eigenzinnig; • verkiest eigen oplossingen en werkt het liefst op enige afstand van het team; • stopt veel energie in zijn scheppingen en verliest wel eens de realiteit uit het oog, waardoor zijn ideeën als zonderling, radicaal of onpraktisch kunnen overkomen; • is gevoelig voor waardering en kritiek; • vereist soms een aparte gebruiksaanwijzing om dit talent in een team tot bloei te krijgen.

Teams Teams van Planten functioneren zelden goed: • Er gaat veel tijd in argumentatie en debat. • Praktische bezwaren worden gemakkelijk over het hoofd gezien. • Het aanvaarden van leiderschap, dat immers ongeveer synoniem is aan het hebben van de beste en slimste ideeën, is een belangrijk knelpunt. • Ze maken een anarchistische indruk waarin alleen onderlinge genegenheid enige orde kan scheppen. • Het samenvoegen van de meest creatieve individuen leidt zelden tot een creatief team. Het is effectiever om één Plant op te nemen in een gevarieerd team met een leider die in staat is de inbreng van de Plant te koppelen aan de praktische zin en organisatietalent van de overige teamleden.

Rol De Plant: • kan een voortdurende bron van inspiratie zijn; • genereert ideeën en alternatieven en verzint mogelijke oplossingen voor complexe problemen; • brengt visie en dromen; • is vooral van belang in de beginfase van een project of als schepper van een nieuw product; • komt daarnaast ook als (intern of extern) adviseur goed tot zijn recht; • is dikwijls best de enige PL in het team. Als er meer zijn, bestaat de kans dat alle energie opgaat in het bestrijden van elkaars denkbeelden.

256

De Monitor (MO)

Kenmerken De monitor: • is de bedachtzame nadenker en doordenker wiens bijdrage ligt in objectieve, weloverwogen analyses; • wil “het waarom” weten, wil onderzoeken en begrijpen; • ziet snel de zwakke plekken in een plan of argumentatie; • zoekt naar inzicht en overzicht en houdt ervan om te beschouwen, te beschrijven en te verklaren; • lijkt koel en afstandelijk door zijn kritische zin; • is verstandig en voorzichtig, laat zich graag alles uitleggen; • legt ook zelf graag alles uit, met als gevolg dat hij er lang over kan doen voor hij een beslissing neemt; • is zelden onjuist met zijn oordeel, al kan hij soms nauwelijks ophouden met wegen en overwegen.

Teams De teams van Monitoren maken een kalme en bezonnen indruk: • Ze staan bij anderen hoog aangeschreven omwille van hun intelligentie en omdat ze een accuraat beeld vormen van wat er aan de hand is. • Ze komen echter niet tot enige snelle of doeltreffende actie. • Zeker als de situatie agressiever wordt, de onderhandelingen feller en harder, haken ze als team af. • Op enkele uitzonderingen na, waarin het team zich verloor in hevige en ongezouten kritiek, accepteren ze hun verlies gelaten, welwillend zelfs, en begrijpend. • Het feit dat ze snappen waarom de zaken misgaan lijkt belangrijker dan dàt het misgaat. Ze hebben er dan ook meestal een passende en leerzame uitleg bij.

Rol De monitor: • is van grote waarde als het aankomt op het analyseren van problemen en op het evalueren van ideeën en suggesties; • behoedt het team voor het nemen van onjuiste en al te vlotte beslissingen door zijn kritische instelling en doordachtzaamheid; • is goed in het aanduiden en afwegen van voors en tegens van een voorstel waardoor de MO op belangrijke strategische posten kan belanden, vooral daar waar men zich voor de kleinste misstap moet behoeden.

257

De Vormer (VM)

Kenmerken De vormer: • is een gedreven, wilskrachtig persoon, met een grote dosis nerveuze energie en een sterke drang om te presteren; • is vlot, impulsief en ongeduldig; • daagt uit en voelt zich snel uitgedaagd; • geniet van strijd en woordenwisseling, maar moet wel winnen; • raakt snel gefrustreerd, geëmotioneerd en ongedurig als het tegenzit; • is gericht op resultaat, verbindt daar zijn “ik” aan, en weet anderen in beweging te zetten; • wordt door zijn omgeving vaak als dwingend, stuwend en assertief ervaren, hoewel hij voortdurend wordt geplaagd door twijfels over het eigen kunnen (die alleen door resultaten kunnen worden weggenomen); • is een moedige en vrijmoedige ondernemer die ervoor zorgt dat dingen in gang worden gezet en die mensen vooral ziet in relatie tot het te bereiken doel.

Teams De teams van Vormers-onder-elkaar zijn zich erg bewust van kosten en resultaten, maar hebben minder oog voor de impact op de omgeving: • Zij werken als een permanente staat van alarm. • In teamverband creëren ze het meeste lawaai en opwinding. • Zij werken het best onder hoge druk en snelheid, roepen tegenspel en tegenstand op en nemen ter plekke de meest ingrijpende beslissingen. • Ze hebben vaak goede resultaten door hun drive, dynamiek en doelgerichtheid, mits ze het eens worden over doelen en domeinen. Zoniet, richt hun wilskracht zich tegen elkaar met schadelijke gevolgen tot gevolg.

Rol De Vormer: • geeft richting en genereert actie; • mobiliseert krachten in een team en stelt nieuwe doelen vast omdat spanning en confrontaties hem doen opbloeien; • is van groot belang als er wezenlijke veranderingen dienen te komen; • is niet bang om impopulaire maatregelen te nemen; • bloeit in een situatie waar onder grote druk en met veel risico gepresteerd moet worden.

258

De Voorzitter (VZ)

Kenmerken De Voorzitter: • zoekt onophoudelijk naar wilsovereenkomst in de groep; • is de natuurlijke coördinator die de procedure aangeeft, de bedoelingen verheldert, de opvattingen inventariseert en tenslotte samenvat wat ieder wil; • probeert elk teamlid aan te moedigen om bij te dragen en heeft een goede neus voor ieders sterke kant; • is extravert, positief en ruimdenkend, maar protocolvast; • beschikt doorgaans niet over opvallende, intellectuele of creatieve talenten, maar heeft als kracht dat hij deze talenten bij anderen ontdekt en het woord wil geven; • zoekt consensus, maar hakt zonder aarzelen de knoop door als zich een meerderheid heeft afgetekend of als de tijd begint te dringen.

Teams Teams met veel VZ-talent presteren wisselvallig: • Eensgezind op weg naar de overeengekomen doelstellingen besteden ze weinig tijd aan diepgaande inhoudelijke gedachtenuitwisselingen. Niet uit onwil, maar omdat VZ graag voortmaken en niet graag terugkomen op een eenmaal genomen besluit. • Het spelen met ideeën is niet hun sterkste kant. • Zodra zich in hun midden een consensus aftekent, grijpen zij tevreden naar de hamer. Maar instinctief gaan ze een dergelijke situatie uit de weg omdat ze als geen ander weten dat hun kwaliteiten juist in de omgang met contrasterende talenten productief worden.

Rol De Voorzitter: • komt tot zijn recht op een plaats waar uiteenlopende belangen en kwaliteiten moeten worden samengebundeld en waar doelstellingen moeten worden gecoördineerd. • is door zijn procedure- en besluitvormingsgerichtheid een natuurlijke en voor ieder aanvaardbare leider die het beste uit de groep haalt; • functioneert het best als hij vrij blijft van eigen belang of een eigen inhoudelijke stellingname; • komt door dit laatste snel in conflict met de Vormer en de Plant.

259

De Zorgdrager (ZD)

Kenmerken De Zorgdrager: • maakt zich voortdurend zorgen over dingen die mis kunnen gaan; • heeft door zijn sterk zintuig voor gevaar én grote zorg naar mensen en zaken een drang naar perfectie en detail; • toetst voortdurend op zijn gevoel of alles nog klopt en deugt; • controleert rusteloos, als het moet tot in de puntjes, of alles in orde is; • is degene die de kwaliteit bewaakt; • hanteert straffe normen en is vaak weinig toegefelijk tegenover kantjeslopers; • heeft een bedrieglijke uiterlijke zelfbeheersing en kalmte; • is tobberig en kan moeilijk iets aan anderen overlaten; • is bezorgd om zaken over het hoofd te zien, hoewel tegelijkertijd sterk gericht op eenheid, waardoor hij als het ware de stress die het werk meebrengt absorbeert. Dit gaat soms ten koste van lichamelijke ongemakken.

Teams Teams van Zorgdragers werken met grote nauwkeurigheid en vasthoudendheid aan gemaakte afspraken: • Ze boeken wel eens succes, maar zijn kwetsbaar. • Als het tegenzit, als hun bezorgdheid opgloeit en gaat rondvonken, kunnen ZD zorgelijk worden en elkaar ontmoedigen. • Ze verzetten zich dan hevig tegen plotselinge veranderingen, verliezen het overzicht over het totaal en verliezen zich in de details.

Rol De Zorgdrager: • is van groot belang als het gaat om taken die een hoge concentratie en grote nauwkeurigheid vereisen; • zorgt er achter de schermen voor dat alles voorbereid is, volgens plan verloopt, en tot in detail wordt uitgewerkt; • is nauwgezet en voelt aan wat dringend is; • streven veiligheid en kwaliteit na, maar op een rusteloze, perfectionistische manier.

260

De Groepswerker (GW)

Kenmerken De Groepswerker: • is het meest gevoelige en ondersteunende lid van het team; • is vriendelijk van aard, meegaand en sterk gericht op het creëren van sfeer en een gevoel van gezamenlijkheid; • kan luisteren en moedigt anderen aan dat ook te doen; • zoekt naar evenwicht en harmonie en probeert met tact en diplomatie conflicten te voorkomen; • bevordert met behulp van zijn gevoelige antennes en communicatieve souplesse de teamgeest en weet hierdoor mensen tot elkaar te brengen; • heeft een hekel aan conflicten en kan in kritieke momenten moeilijk een beslissing nemen.

Teams De teams van Groepswerkers boeken wisselende resultaten: • Ze vormen warme, knusse groepjes zonder veel drive en organisatie. • Ze springen daardoor gemakkelijk met kerende kansen om. • Ze kunnen soepele onderhandelaars zijn die met de juiste opponenten de juiste deals weten te maken. • Doordat ze te snel voor samenwerking kiezen, conflicten ontlopen en elkaar teveel sparen, ontstaan er wel eens problemen; • Wanneer dan externe prikkels uitblijven, verzanden Groepswerkers in besluiteloze passiviteit.

Rol De Groepswerker: • vervult een belangrijke integrerende rol; • is de speler die het team bijeen houdt; • streeft naar eenheid, naar een “wij”-gevoel, en voorkomt onnodige spanningen en confrontaties; • is loyaal naar de groepsdoelen; • zorgt ervoor dat ieder aan het woord komt en borduurt op een positieve wijze op ieders ideeën voort; • zorgt voor gezelligheid, sfeer en een hoge groepsmoreel.

261

De Specialist (SP)

Kenmerken De Specialist: • is de toegewijde vakman wiens bijdrage vooral ligt in zijn technische vaardigheid en gespecialiseerde kennis; • is een stille en standvastige solist die zijn prioriteiten legt op het handhaven van professionele normen en het verdedigen van zijn specifieke vakgebied; • waagt zich niet gauw buiten de grenzen van zijn eigen vak en is vaak niet bijster geïnteresseerd in de specialismen van anderen; • concentreert zich het liefst op één zaak, gaat van daaruit een relatie aan met de buitenwereld en ontwikkelt zich zo tot een expert.

Teams Een team van Specialisten is bijna een contradictio in terminis: • Specialisten hebben de neiging om sterk op zichzelf te blijven, om hun eigen professionele weg te gaan en de onderlinge contacten te beperken tot de hoogst noodzakelijke grensverkenningen. • Ze zullen elkaar met respect behandelen en ontzien. • Een Groepswerker of een Voorzitter kan wellicht voor enige cohesie zorgen, al zal zo’n groep daar nauwelijks naar streven.

Rol De Specialist: • kan in vaktechnische zin een sleutelpositie innemen, als het om productontwikkeling gaat of om het handhaven van professionele kwaliteitsnormen; • vertaalt algemene termen in vaktechnische en voegt een deskundig gezichtspunt toe; • vervult naast zijn expertrol weinig functies in het team.

Voor een schematisch overzicht van de teamrollen zie volgende website: http://www.menscentraal.nl/wetenswaardig_Belbin_2.html. Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

262

Myers Briggs Type Indicator De Myers Briggs Type Indicator (MBTI) is een instrument dat u helpt om u of anderen beter te leren kennen via zelfrapportage. Deze vragenlijst werd ontwikkeld door Katharine Cook Briggs en Isabel Myers die gedurende jaren de theorie van Jung over psychologische types bestudeerden. De indicator (geen test en daarom niet bedreigend) is dan ook in hoge mate gebaseerd op Jungs ideeën. De MBTI helpt u om sterke punten en talenten te identificeren, wat leidt tot een beter begrip van het eigen handelen. Daarnaast reikt de MBTI inzicht aan over motivatie en mogelijke groeidomeinen. De MBTI is beschrijvend van aard: hij duidt op systematische wijze uw gedragsvoorkeuren aan en meet geen kennis of vaardigheden. Elke voorkeur is gelijkwaardig. Myers en Briggs gebruiken vier afzonderlijke schalen die iemands levenshouding en gedragsstijl weerspiegelen. Elke schaal bestaat uit twee voorkeuren. Elk mens gebruikt ze beiden, maar heeft een voorkeur voor één ervan. 1. Waar richt de persoon de aandacht op? •

Extraversie Kenmerken: haalt energie uit de externe omgeving, communiceert liefst mondeling, leert via handelen en discussiëren, initiatief nemen en gedraagt zich sociaal expressief.

•

Introversie Kenmerken: haalt energie uit het innerlijke, communiceert liefst schriftelijk, leert via mentale oefening, concentratie en gedraagt zich teruggetrokken en rustig.

2. Hoe neemt de persoon de informatie op? •

Observatie Kenmerken: richt de aandacht op cijfers en feiten, waardeert praktische toepassingen en verwerft informatie liefst stapsgewijs.

•

Intuïtie Kenmerken: richt de aandacht op het totaalbeeld, maakt connecties, heeft een abstracte en theoretische instelling en verwerft informatie liefst niet stapsgewijs, maar springt van de hak op de tak.

3. Hoe neemt de persoon beslissingen? •

Reflectie Kenmerken: maakt conclusies op basis van objectieve data, denkt analytisch, gaat probleemoplossend te werk, maakt oorzaak-gevolg redeneringen, is vastberaden, eerlijk en redelijk.

•

Gevoel Kenmerken: maakt conclusies op basis van persoonlijke waarden en normen, voelt zich onwennig in conflictsituaties, hecht eerder belang aan wie men is, dan aan wat men doet, streeft naar eensgezindheid.

263

4. Hoe is de persoon gericht op de buitenwereld? •

Beheersing Kenmerken: houdt van structuur en systematiek, organiseert en plant, vermijdt stresssituaties.

•

Perceptie Kenmerken: is spontaan, open en veranderingsgezind, houdt niet van structuur en hanteert een onsystematische aanpak, flexibiliteit, haalt energie uit stresssituaties.

Door deze voorkeuren te combineren, ontstaan 16 verschillende types. Er bestaan geen goede of slechte voorkeuren en dus ook geen goede of slechte types. Aan elk persoonstype is een communicatiestijl en leiderschapsstijl verbonden op basis van voorkeursstijlen in denken en handelen. Op die manier kunnen managers hun eigen voorkeurstype en dat van hun medewerkers bepalen en er gericht op inspelen.


264

Situationeel leidinggeven (Hersey & Blanchard) Het model van Hersey & Blanchard wordt gebruikt om u bewust te maken van uw natuurlijke leiderschapsstijl en u inzichten te verschaffen en vaardigheden aan te meten om de verschillende leiderschapsstijlen in te zetten. Hersey en Blanchard spreken van de directieve (taakgerichte en instructieve) en van de relatiegerichte (ondersteunende) gedragsdimensie van leidinggeven. Beide gedragingen komen steeds voor, maar een directieve chef zal in de eerste plaats aandacht besteden aan een goede taakvervulling van zijn of haar medewerkers, terwijl een ondersteunende chef in de eerste plaats aandacht besteedt aan de mensen in de afdeling en hun onderlinge verhoudingen. Ook is het heel goed mogelijk een combinatie van deze twee stijlen toe te passen.

HOOG ONDERSTEUNEND GEDRAG Overleggend Participerend Samenwerkend

Overtuigend Adviserend Sturend

S3

S2

S4

S1

Delegerend Overlatend

Instruerend Opdragend Voorschrijvend

LAAG ONDERSTEUNEND GEDRAG LAAG

DIRECTIEF GEDRAG

HOOG

Op deze manier krijgen we 4 stijlen van leiderschap: -

S1/Instruerende of opdragende of voorschrijvende stijl: hoog directief en laag ondersteunend gedrag. De leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering.

-

S2/Overtuigende of adviserende of sturende stijl: hoog directief en hoog ondersteunend gedrag. De leidinggevende legt beslissingen uit en nodigt medewerkers uit suggesties te doen, geeft ondersteuning en moedigt aan. Taken worden wel nauwkeurig vastgesteld en zo nodig gecontroleerd.

265

-

S3/Overleggende of participerende of samenwerkende stijl: laag directief en hoog ondersteunend gedrag. De leidinggevende neemt de beslissingen in overleg met de medewerkers, treedt stimulerend op en geeft ondersteuning bij de taakuitvoering.

-

S4/Delegerende of overlatende stijl: laag directief en laag ondersteunend gedrag. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan de medewerkers. Deze zijn zelf verantwoordelijk en krijgen dan ook de nodige bevoegdheden.

Flexibel of situationeel leiderschap is het vermogen van de leidinggevende om verschillende stijlen te hanteren. Effectief leiderschap is de juiste aanpassing van de leiderschapsstijl aan de situatie. D.w.z. aan het ontwikkelingsniveau van de medewerker voor een bepaalde taak. Een goede leider zal dus volgens deze theorie flexibel zijn in de toepassing van zijn of haar leiderschapsstijlen. Dit betekent dat de leidinggevende zich per opdracht die zij of hij geeft, zal afvragen wat het ontwikkelingsniveau van de betreffende medewerker is en welke stijl dus nodig is. Hersey & Blanchard onderscheiden 4 ontwikkelingsniveaus. -

O1, de medewerker heeft niet de vereiste bekwaamheid maar heeft de bereidheid om de taak uit te voeren. Hij kan zich wel onzeker voelen, maar is meestal wel gemotiveerd.

-

O2, de medewerker heeft niet de volledige vereiste bekwaamheid en is niet zonder meer bereid de taak uit te voeren.

-

O3, de medewerker beschikt over de benodigde kennis en kunde (bekwaamheid), maar heeft vraagtekens inzake bereidheid om de taak uit te voeren.

-

O4, de medewerker is zeer bekwaam en zeer bereid de betrokken taak uit te voeren.

266

HOOG ONDERSTEUNEND GEDRAG Overleggend Participerend Samenwerkend

Overtuigend Adviserend Sturend

S3 S2 S4

S1

Delegerend Overlatend

Instruerend Opdragend Voorschrijvend

LAAG ONDERSTEUNEND GEDRAG

LAAG

HOOG O4

O3

O2

O1

Een leidinggevende gebruikt een S1 stijl bij de medewerker met een ontwikkelingsniveau O1. Stijl 2 bij een medewerker met een O2 ontwikkelingsniveau enz. Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

267

Het Eisenhower-model Het Eisenhower-model helpt u prioriteiten te stellen waardoor u efficiënter kan werken. Keuzes worden gemaakt op basis van belang/essentie en dringendheid. Essentiële taken dragen direct bij aan de doelen van de functie en hebben meestal een lange termijn perspectief. Essentiële taken hebben altijd direct te maken met de resultaatgebieden van de functie. Ook zijn het vaak de werkelijke plezierverschaffers omdat ze bijdragen tot de doelen die u wil bereiken. Urgente taken en activiteiten hebben een dringend en korte termijn karakter en komen vaak van buitenaf. Ze leveren lang niet altijd een bijdrage aan de resultaatsgebieden van de functie. Onderstaand schema geeft weer wat best gedaan kan worden met taken in de diverse kwadranten (combinaties van essentieel of niet en dringend of niet).

+ Meteen doen

Vier vragen

Plannen Organiseren

Laten liggen

Dringend

+

Essentieel

-

• Essentieel en dringend: direct en grondig aanpakken • Niet essentieel en niet dringend: Het is niet van wezenlijk belang voor de functie en er is geen dringende tijdsdruk. Dit kan zonder bezwaar blijven liggen. • Dringend en niet essentieel: vier vragen stellen: 1. Moet het nu, is het echt dringend? 2. Moet ik het doen, hoort het bij mijn verantwoordelijkheid? 3. Moet het zo, kan het niet efficiënter? 4. Moet ik dit eigenlijk wel doen? • Essentieel en niet dringend: deze taken blijven meestal liggen tot ze dringend worden. Plannen en organiseren helpt voorkomen dat essentiële zaken haastklussen worden. Dit betekent het beïnvloeden en sturen van de omgeving zodat u ook echt tijd hebt voor essentiële taken. Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

268

Resultaatgericht management De basisvragen bij resultaatgericht management zijn: - welk resultaat wil ik bereiken? - welke middelen heb ik nodig om die resultaten te bereiken? - wat is de optimale balans tussen doelen en middelen? - hoe organiseer ik de mensen opdat ze het gewenste resultaat bereiken? Bij de laatste vraag zit elke manager in een organisatie altijd in een spanningsveld. Aan de ene kant staat datgene wat de organisatie wil bereiken, bijvoorbeeld overleven, groei, winst. Aan de andere kant staat datgene wat de persoon wil bereiken, bijvoorbeeld zekerheid, inkomen, leuk werk, uitdaging. Indien men deze twee elementen optimaal kan combineren heeft men een grote kans dat beide gerealiseerd worden. Managen volgens de principes van resultaatgericht management betekent een zo groot mogelijke duidelijkheid geven over wat er van een medewerker verwacht wordt. Deze duidelijkheid wordt binnen resultaatgericht management gecreëerd door: 1. duidelijke spelregels af te spreken; 2. duidelijk ieders verantwoordelijkheden af te spreken; 3. duidelijke doelstellingen te formuleren. Het is belangrijk dat de leidinggevenden en de medewerkers dit vastleggen in taakafspraken. Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

269

Scoringsmatrix Een scoringsmatrix of beoordelingsmatrix is een techniek die u toepast als u moet kiezen tussen meerdere opties, terwijl er veel factoren meespelen waar u rekening mee moet houden. Voor u liggen bijvoorbeeld vier offertes van softwarebedrijven aan wie u de ontwikkeling van een content management systeem kan uitbesteden. Voor welk bedrijf kiest u? Om de offertes goed te beoordelen, maakt u gebruik van een scoringsmatrix. Bij de stad Antwerpen of het OCMW van Antwerpen gebruikt u deze techniek bij de beoordeling van offertes, maar niet noodzakelijk in dezelfde vorm als in onderstaand voorbeeld. De puntenverdeling kan anders verlopen. Hoe gebruik je deze techniek? Verzamel eerst alle opties. In dit geval zijn dat dus vier offertes. Maar het kunnen ook personen zijn, locaties of merken, enzovoort. Zet daarna alle criteria onder elkaar waar u rekening mee moet houden. Geef dan elk criterium een gewicht mee. Dus wat weegt het zwaarst? En wat is het minst belangrijk? Gebruik een schaal van 1 t/m 5. De criteria bij het beoordelen van een offerte kunnen bijvoorbeeld zijn: • • • • • •

Prijs (3) Planning, wanneer kunnen ze het af hebben? (2) Expertise, heeft het bedrijf voldoende kennis in huis? (5) Vertrouwen, eerder mee gewerkt of goede naam? (4) Contact, gaat het een prettige samenwerking worden? (4) Locatie, zijn ze makkelijk bereikbaar voor overleg? (1)

Maak een matrix met de opties aan de ene kant en de criteria aan de andere kant (zie voorbeeld). Nu begint het echte werk; de matrix vullen. Dat betekent dat u elke optie per criterium scoort. Dit doet u op een schaal van 0 (matig) t/m 3 (heel goed). Dus, hoe vindt u de geboden prijs in de eerste offerte? Te duur? Geef dan een 0. Is het een hele goed prijs? Geef dan een 3.

prijs

planning

expertise

vertrouwen

contact

locatie

offerte 1

0

0

1

3

1

2

offerte 2

3

3

2

2

3

0

offerte 3

0

0

3

2

0

0

offerte 4

2

1

1

1

3

3

totaal

270

Welke offerte kiest u? Voordat uw keuze duidelijk wordt, moet u nog één stap zetten in de scoringsmatrix. Zet het gewicht van de criteria erbij in de matrix en vermenigvuldig elke score met die wegingsfactor. Tel daarna alle totalen op. De optie die met de hoogste totaalscore uit de scoringsmatrix komt, is het beste besluit. Een scoringsmatrix die helemaal af en ingevuld is, ziet er zo uit:

prijs

planning

expertise

vertrouwen

contact

Locatie

totaal

wegingsfactor:

3

2

5

4

4

1

offerte 1

3*0 =0

2*0=0

5*1=5

4 * 3 = 12

4*1 =4

1*2= 2

23

offerte 2

3*3 =9

2*3=6

5*2= 10

4*2=8

4*3= 12

1*0= 0

45

offerte 3

3*0 =0

2*0=0

5*3= 15

4*2=8

4*0= 0

1*0= 0

23

offerte 4

3*2 =6

2*1=2

5*1=5

4*1=4

4*3= 12

1*3= 3

32

Dit geeft een interessant resultaat. Offerte 2 heeft de hoogste score. Verder kan u constateren dat offerte 1 en 3 sowieso afvallen. Offerte 4 wordt het niet, maar die kan u nog even achter de hand houden. Soms wordt de prijs buiten de scoringsmatrix gelaten. Van de opties die ongeveer even goed scoren als de hoogst geëindigde, wordt dan de goedkoopste gekozen. Dit kan een pragmatische benadering zijn als de criteria zo vaag of 'makkelijk' zijn, dat een heleboel offertes aan alle gestelde eisen voldoen. Als het eindbesluit toch niet goed voelt, dan kan u opnieuw naar de wegingsfactoren kijken. Misschien vindt u bij nader inzien de kwaliteit van het contact toch niet belangrijk? Of kan u de klus ruimer plannen waardoor de planning nog minder meetelt? Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

271

Zes denkhoeden (Edward de Bono) Een goede techniek om samen tot het juiste besluit te komen, is de zes denkhoeden van De Bono. Hiermee kan u vanuit verschillende perspectieven naar een vraagstelling of probleem kijken. Deze techniek gaat uit van het idee dat mensen vaak geneigd zijn problemen steeds op eenzelfde manier te benaderen. Door de denkhoeden te gebruiken, word je gedwongen om het probleem ook eens van een andere kant te bekijken. Wat zijn denkhoeden? Een denkhoed staat voor een manier van denken. Er zijn zes denkhoeden met elk een kleur die een andere manier van denken symboliseert. Uw kijk op een situatie hangt dus af van de hoed die u op hebt. De zes denkhoeden van De Bono zijn:

Witte hoed

kale feiten en cijfers

U gaat uit van objectieve informatie.

Rode hoed

gevoel en intuïtie

U reageert emotioneel (zonder een reden te hoeven geven).

Zwarte hoed

negatief / pessimistisch

U bent advocaat van de duivel.

Gele hoed

positief / optimistisch

U bekijkt het van de zonnige kant en zoekt naar de voordelen.

Groene hoed

creatief

U mag freewheelen in uw manier van denken (vrij associëren, alternatieven bedenken).

Blauwe hoed

beschouwend, controlerend

U houdt het proces in de gaten.

Wat houdt de techniek in? Verdeel de denkhoeden tijdens een vergadering. Iedereen krijgt een denkhoed toegewezen en belicht de situatie vanuit de eigen denkhoed.

272

Andere mogelijkheden U kan de denkhoeden ook op andere manieren toepassen. Redeneer bijvoorbeeld allemaal vanuit dezelfde denkhoed. Een grote investering die er al te rooskleurig uitziet... misschien goed om er samen eens met de zwarte hoed op naar te kijken. Of ligt er juist een impulsief plan op tafel? Dan kan de witte hoed voor wat tegenwicht (of juist niet) zorgen. Soms kan u tijdens een vergadering het gevoel hebben dat er veel is gezegd, er is veel kennis beschikbaar, er zijn veel argumenten over en weer gegaan, maar toch ontbreekt er nog iets. U kan er de vinger niet opleggen, maar de tijd voor het besluit lijkt nog niet rijp. In zo'n geval is het goed na te gaan vanuit welke denkhoed iedereen heeft geredeneerd. En welke denkhoeden blijken niet gebruikt te zijn? Vervolg de vergadering nu gericht vanuit de ontbrekende denkhoeden (lees: denkwijzen). U zal zien dat het verhelderend werkt. Ook belangrijk De denkhoedentechniek is bij uitstek een manier om de creativiteit te bevorderen binnen besluitvorming. Vanuit een volledig nieuw gezichtspunt bekijkt u de vraagstelling. Dit levert verrassend nieuwe invalshoeken en alternatieven op. Ook zal u merken dat het makkelijker wordt om over te schakelen naar een andere manier van denken. Ineens begrijpt u de argumenten van uw collega bijvoorbeeld veel beter. Groot voordeel is ook dat iedereen zich volledig kan concentreren op één ding. U hoeft zich even niet bezig te houden met de andere invalshoeken. Bovendien heeft de techniek een groot strategisch belang. Doordat u een bepaalde pet op zet, kan u dingen denken en zeggen die u anders nooit zou hebben gezegd. (Bijvoorbeeld omdat u niemand wilt beledigen of omdat het uw positie niet is.) Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

273

PMI (plus, min en implicaties) PMI is een eeuwenoude methode om voor- en nadelen tegen elkaar af te wegen en een besluit te nemen. PMI staat voor: plus - min - implicaties. Maak een tabel met de kopjes 'plus', 'min' en 'implicaties'. Onder de 'plus' zet u alle positieve resultaten die uw besluit oplevert. Onder de 'min' zet u alle negatieve gevolgen. Bij de 'implicaties' geeft u mogelijke consequenties van uw besluit. Wat kan er allemaal gebeuren? Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

274

Pareto-analyse De 80/20 regel of het Pareto-principe is ontdekt en uitgewerkt door de Italiaanse econoom Vilfredo Pareto. Het gaat ervan uit dat een klein aantal oorzaken (of inzet) verantwoordelijk is voor het grootste deel van de resultaten. Een Pareto-analyse gaat ervan uit dat 80% van de problemen wordt veroorzaakt door maar 20% van de situatie. Aan u de opdracht om die 20% te definiëren en daarmee aan de slag te gaan. Dit is vooral van belang in heel complexe situaties, als het lijkt alsof alle opties die u hebt tegelijk in gang gezet moeten worden. Of als u meerdere problemen tegelijk tegenkomt en het lijkt alsof u die allemaal meteen moet aanpakken. Hoe werkt de Pareto-analyse? • •

•

Zet alle problemen onder elkaar. Groepeer ze waar mogelijk. Waardeer elk probleem. Bijvoorbeeld in percentage van omzetverlies, in aantal keer dat de afdeling het probleem tegenkomt of in de kans dat het de winst vergroot. Ga aan de slag met het probleem met de hoogste score.


275

Krachtvelden in kaart brengen Krachtenvelden in kaart brengen helpt u in te zien hoe u de succeskansen van uw besluit vergroot. U ziet immers precies waar de tegenkracht zit en daar kan u vast op inspelen. Daarnaast kan u wellicht ook de positieve krachten versterken. Voorbeeld Als hoofd van het grafisch centrum wil u een nieuwe drukmachine aankopen. Zo'n besluit raakt allerlei gebieden. Denk aan de gevolgen voor het personeel, de financiën, het milieu en de productieresultaten. Deze gebieden interpreteert u als 'krachten' (of: invloedsgebieden) die zichtbaar of onzichtbaar voor of tegen het besluit werken. Breng deze krachten in kaart:

Krachten 'voor'

Besluit: deel machines worden vervangen

Krachten 'tegen'

productiesnelheid; gaat omhoog

personeel; er zal minder personeel nodig zijn

bedrijfsresultaat; grotere hoeveelheden produceren

financiën; het gaat om een enorme investering

innovatie; mogelijk om nieuwe producten te leveren

milieu; meer machines heeft veel impact op het milieu

Vervolgens gaat u na in hoeverre deze krachten heel sterk een rol spelen of maar zwak en op de achtergrond spelen. Geef elk gebied een waardering van 1 (zwak) tot 5 (sterk). Als u deze scores bij elkaar optelt ziet u welke krachten sterker wegen; voor of tegen het besluit.

276

Krachten 'voor'

Besluit: deel machines worden vervangen

Krachten 'tegen'

productiesnelheid; gaat omhoog

5

5

personeel; er zal minder personeel nodig zijn

bedrijfsresultaat; grotere hoeveelheden produceren

4

3

financiën; het gaat om een enorme investering

innovatie; mogelijk om nieuwe producten te leveren

2

3

milieu; meer machines heeft veel impact op het milieu

totaal:

11

11

In dit geval wegen de krachten blijkbaar niet tegen elkaar op. Wilt u uw besluit toch doorzetten? Dan is het goed om van te voren een aantal andere acties in gang te zetten. Zorg bijvoorbeeld voor een goed werknemersplan, zodat er geen personeel op straat komt te staan. Die negatieve kracht zal dan afnemen. U kan ook uitzoeken hoe u de machines kan vervangen terwijl u rekening houdt met het milieu. Er zijn vast milieubesparende maatregelen die u kan nemen, waardoor ook die negatieve kracht in waarde afneemt. Tegelijkertijd kan u natuurlijk ook aan de andere kant van de weegschaal werken. Door met een vooronderzoek het belang van innovatie aan te tonen, kan u die kracht bijvoorbeeld 'opwaarderen'. Door de krachtenvelden ziet u dus in hoe u de succeskansen van uw besluit vergroot. U ziet precies waar de tegenkracht zit. Daar kan u wellicht op inspelen. Daarnaast kan u wellicht ook de positieve krachten versterken. Klik hier om naar de inhoudsopgave van de bijlagen te gaan.

277

Het Johari-venster Het Johari-venster, genoemd naar de auteurs Joseph Luft en Harry Ingham, is een eenvoudig grafisch model dat de veranderingen verduidelijkt in hoe iemand zichzelf ziet en hoe hij door anderen gezien wordt in de loop van een communicatieproces. Het model kent 2 invalshoeken: - bekend/onbekend - aan mijzelf/aan anderen In een assenstelsel vormen ze 4 kwadranten. gedragsdimensies

bekend aan anderen

onbekend aan anderen

bekend aan mijzelf

onbekend aan mijzelf

A vrije ruimte, functioneel

B blinde vlek

C privé

D Onbekend, onbewust

Kwadrant A Dit is het gebied van de vrije activiteit, de ruimte waarin u zich vrij kan bewegen, uw dagelijkse optreden naar buiten, uw gedrag en uw motivaties die anderen van u zien en waarvan u zelf weet hebt.

Kwadrant B Dit is de blinde vlek in de zelfwaarneming, d.w.z. dat gedeelte van uw gedrag dat voor anderen zichtbaar en herkenbaar is, maar waarvan u zelf niet bewust ben. Hieronder vallen o.a. onderdrukte en niet meer bewuste gewoonten. Spottend wordt dit gebied ook wel eens de "bad breath area" genoemd.

Kwadrant C Dit is het gedeelte van uw gedrag dat u zelf kent en waarvan u zich bewust bent, maar dat u nog niet aan (alle) anderen hebt laten zien of dat u verborgen wil houden. Dit gedeelte van uw gedrag is dus voor anderen onzichtbaar.

Kwadrant D Dit is het gebied waarop de psychotherapie (vooral de psychoanalyse) soms werkt, maar dat in trainingen (meestal) niet aan bod komt. Het betreft processen die zich in het onbewuste

afspelen en die dus noch aan uzelf, noch aan anderen bekend zijn.

278

Kwadrant A en B, de vrije ruimte en de blinde vlek, zijn heel belangrijk tijdens gedragstrainingen waar feedback een belangrijk thema is: feedback ontvangen en feedback vragen zijn vaardigheden die mensen in staat stellen om hun blinde vlekken te leren kennen en hun vrije ruimte te vergroten.


279

WERKEN AAN COMPETENTIES PRAKTISCHE HANDLEIDING VOOR LEIDINGGEVENDEN EN MEDEWERKERS VAN STAD EN OCMW ANTWERPEN

Recommend Documents