Beoordelingscyclus: handleiding voor leidinggevenden

Beoordelingscyclus:

Bij een gezond bedrijfseconomisch ondernemingsplan hoort personeelsbeleid. De beoordelingscyclus is een sturingsinstrument in personeelsbeleid. Met dit instrument geeft u sturing aan de ontwikkeling van uw personeel, terwijl u aansluit bij de behoeften van uw onderneming. U zorgt dat de kennis en vaardigheden van uw mensen passen bij het werkaanbod en bij de gewenste ontwikkelingen in uw onderneming. De beoordelingscyclus bestaat uit een aantal gesprekken die u voert met uw individuele medewerkers. In deze gesprekken kunt u ontwikkelingen en resultaten van uw medewerkers goed volgen en, zo nodig, bijsturen. Strategisch draagt de beoordelingscyclus bij aan individuele professionaliteit én aan de doelstellingen in uw ondernemingsplan! Onderdelen van de beoordelingscyclus Onderdelen van de beoordelingscyclus zijn: - het planningsgesprek; - het functioneringsgesprek; - het beoordelingsgesprek; - tussentijdse coaching.

Organisatiedoelstellingen

Afdelingsdoelstellingen

Individuele doelstellingen

3. Beoordelingsgesprek

1. Planningsgesprek

Coaching

Coaching

2. Functioneringsgesprek Met de beoordelingscyclus heeft u een instrument in handen voor het volgen van resultaten én de manier waarop deze resultaten worden bereikt. Dit biedt tal van voordelen: - zicht op de kennis en vaardigheden van uw personeel; - professionaliteit en de ontwikkeling van specialismen in uw bedrijf; - planningsmogelijkheden; - rust en duidelijkheid voor u en uw werknemers.

Beoordelingscyclus: handleiding voor leidinggevenden

handleiding voor leidinggevenden

Een volledige beoordelingscyclus wordt meestal in twaalf maanden uitgevoerd. Op de volgende pagina’s vindt u informatie over alle onderdelen van de beoordelingscyclus. Beoordelingscyclus: handleiding voor leidinggevenden - 1

00.171 Tab 2 Beoordelingscyclus.indd 1

14-01-2009 11:44:21

Beoordelingscyclus:


handleiding voor leidinggevenden 1. Planningsgesprek

Wat is het? Het planningsgesprek is de eerste stap in de beoordelingscyclus. U en uw werknemer formuleren doelen en werkafspraken die: - horen bij de functie en taken van de werknemer en - passen bij de bedrijfsdoelstellingen. Het gesprek richt zich op de toekomst. U spreekt beiden verwachtingen uit en maakt duidelijke afspraken. Het gesprek resulteert in een formulier (planningsformulier) waarop de afspraken staan beschreven: - Welke prestaties en resultaten worden in de komende periode van de werknemer verwacht? - Welke aanpassing in houding en gedrag wordt van de werknemer verwacht? - Hoe ondersteunt u als leidinggevende de werknemer bij het behalen van deze resultaten? Het planningsformulier vindt u in bijlage 1 van deze tab.

Waarom is het belangrijk? Het planningsgesprek is van belang, omdat voor beide partijen helder moet zijn wat er van de werknemer wordt verwacht. Uw mensen werken het meest gemotiveerd onder de volgende omstandigheden: - U geeft duidelijke opdrachten. Uw medewerkers weten precies welke prestaties er worden verwacht. - U formuleert hun taak helder. U laat geen overlap bestaan met taken van andere werknemers. - U betrekt uw medewerkers bij de doelen van het bedrijf en geeft hun het gevoel dat die doelen - haalbaar zijn. - U geeft uw mensen duidelijke terugkoppeling op hun gedrag. De afspraken die u in het planningsgesprek maakt, vormen de basis voor het functionerings- en beoordelingsgesprek. In het functioneringsgsprek bekijkt u de tussenstand; in het beoordelingsgesprek het eindresultaat. Zijn de doelen van de werknemer behaald of niet? Als voor werknemers niet helder is wat er van hen verwacht wordt, kunt u hen daarop ook niet aanspreken. En werknemers kunnen dan ook niet aan hun doelen werken. Heldere planafspraken zijn cruciaal voor het slagen van de beoordelingscyclus.

Hoe vaak? Het planningsgesprek vindt in principe één keer per jaar plaats. Met ‘zittende’ werknemers houdt u het planningsgesprek na de beoordeling. De terugblik (tijdens de beoordeling) kan aanleiding geven voor afspraken voor de toekomst. Ook met nieuwe werknemers kunt u het planningsgesprek voeren. Zo kunt u duidelijke doelstellingen formuleren en werkafspraken maken.

Beoordelingscyclus: handleiding voor leidinggevenden - 2


14-01-2009 11:44:21

Beoordelingscyclus:

Hoe pakt u het aan? Voorbereiding 1. U plant het planningsgesprek met de werknemer. U informeert de werknemer ten minste twee weken van tevoren. Leg uit wat de bedoeling is van het gesprek en wat daarin de rol is van de werknemer. U legt ook aan de werknemer uit hoe hij zich kan voorbereiden. Voorbereidingsvragen voor de werknemer kunnen zijn: - Welke werkzaamheden bevallen me goed? Welk werk wil ik graag blijven doen? - Welke werkzaamheden doe ik niet zo vaak, maar zou ik graag vaker doen? - Ben ik tevreden over de mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid die ik heb? - Hoe kan ik bijdragen aan de doelstellingen van mijn team of bedrijf? - Zijn er persoonlijke zaken waardoor ik mijn werk anders zou willen inrichten? Denk hierbij aan gezondheid, - gezinssituatie of leeftijd. 2. U bereidt zich inhoudelijk voor. Overweeg de volgende punten: - Zijn er (regelmatig) werkopdrachten die u moeilijk kunt inplannen bij uw mensen? Misschien is deze - werknemer (na enige scholing) breder inzetbaar, waardoor u dit werk gemakkelijker kunt plannen. - Welke delen uit het afdelingsplan zijn voor de werknemer van belang? - Zijn er aandachtspunten, gerelateerd aan de levensfase van de werknemer? Verwacht u dat de werknemer - meer/minder of andere werkzaamheden wil gaan doen? - Wat zou u graag willen dat de werknemer doet? Past dit bij zijn functie? - Welk advies kunt u de werknemer geven?

Het gesprek 3. Start met een korte introductie. Herhaal nog eens de reden van het planningsgesprek en stel vast waar u het over gaat hebben: - Welke punten wilt u inbrengen? - Welke punten wil uw werknemer inbrengen? 4. U bespreekt deze punten inhoudelijk. U kunt bijvoorbeeld het volgende inbrengen: - U vertelt wat de toekomstplannen zijn van uw onderneming. - U omschrijft de taken en verantwoordelijkheden van uw werknemer. - U bespreekt wat de werknemer nodig heeft om aan de genoemde punten te werken. - U toetst de bereidheid van uw werknemer. - U schat de sterke en zwakke punten van uw werknemer in. U maakt samen afspraken en legt deze vast op het planningsformulier. Soms kan het planningsgesprek gecombineerd worden met een gesprek over de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. Dan kunt u de ontwikkelingsafspraken relateren aan de werkafspraken. Zie ook tab 3 Begeleiden en opleiden.



Kiest u voor deze combinatie, dan bespreekt u: - op welk vlak uw werknemer wil groeien; - welke middelen hij hiervoor nodig heeft; - welke begeleiding uw werknemer nodig heeft.



14-01-2009 11:44:21

Beoordelingscyclus:


handleiding voor leidinggevenden Afspraken vastleggen 5. Zorg dat afspraken die u maakt, kort, krachtig en SMART zijn (onder tab 7, Aanvullende hulpmiddelen, vindt u hiervoor een checklist). Bespreek met uw werknemer het volgende: - Wat zijn belangrijke momenten of data (wanneer moet wat af zijn)? - Zijn de taakstelling en gewenste resultaten voor uw werknemer duidelijk? - Waaruit bestaat uw begeleiding? Wat is ieders rol (wie doet wat)? Valkuil: stel geen doelen die uw werknemer niet kan waarmaken. Overweeg altijd of de afspraken haalbaar zijn. 6. Onderteken allebei het planningsformulier. Het ondertekende formulier wordt opgeborgen in het personeelsdossier van de medewerker. Tip: Bewaar de verslagen van de beoordelingscyclus in uw personeelsadministratie, in het dossier van uw werknemer. Omdat de informatie vertrouwelijk is, kunt u deze beter niet in de ringband opbergen. Dit geldt ook voor de formulieren en verslagen van functioneringsgesprekken, coachingsgesprekken en beoordelingen. Gereedschapskist Bijlage 1: planningsformulier Onder tab 3: persoonlijk opleidingsplan, handleiding voor leidinggevende Onder tab 7: checklist voor heldere en concrete afspraken



14-01-2009 11:44:21

Beoordelingscyclus:

2. Functioneringsgesprek

Wat is het? Het functioneringsgesprek is een tweerichtingsgesprek tussen u en uw medewerker. In dit gesprek bespreekt u de voortgang van de afspraken uit het planningsgesprek. Hoe gaat het met het halen van de doelen? U blikt terug en kijkt vooruit. U benoemt allebei wat er wel en niet goed gaat. Als situaties afwijken van de gemaakte afspraken, bespreekt u de oorzaken hiervan. Eventueel maakt u afspraken over extra hulp die de werknemer nodig heeft. Maar mogelijk heeft de werknemer zich ook boven verwachting ontwikkeld, waardoor hij nieuwe afspraken met u wil maken. Het functioneringsgesprek is ook het moment om uw eigen functioneren te bespreken (het nakomen van afspraken, uw steun, ruimte die u geeft). U legt de gemaakte afspraken vast in het ‘formulier functioneringsgesprek’. Dit vindt u in bijlage 5 van deze tab.

Waarom is het belangrijk? Bij een functioneringsgesprek houden u en uw werknemer de vinger aan de pols over het halen van gestelde doelen. Een functioneringsgesprek maakt knelpunten in de voortgang zichtbaar. Problemen worden tijdig vastgesteld. Dit geeft u en de werknemer de mogelijkheid om bij te sturen. Dat is voor beide partijen goed. U kunt de werknemer helpen beter te functioneren. U krijgt bovendien inzicht in uw eigen functioneren.

Hoe vaak? U kunt dit gesprek één tot twee keer per jaar voeren. Het functioneringsgesprek duurt één tot maximaal anderhalf uur.

Welke onderwerpen komen aan de orde? Besproken worden: - deskundigheid; - taakuitoefening; - communicatieve vaardigheden; - samenwerking/klantgerichtheid; - leidinggevende kwaliteiten (indien van toepassing); - persoonlijke kwaliteiten.

Hoe pakt u het aan? Voorbereiding 1. U plant het functioneringsgesprek met de werknemer. U informeert de werknemer ten minste vier weken van tevoren. Leg uit wat de bedoeling is van het gesprek en wat daarin de rol is van de werknemer. U kunt hiervoor de uitnodiging en uitleg gebruiken uit bijlage 2 en 3.





14-01-2009 11:44:22

Beoordelingscyclus:


handleiding voor leidinggevenden 2. U bereidt zich inhoudelijk voor. U kunt ten minste de volgende documenten bestuderen: - het planningsformulier van de werknemer; - de taak- en functieomschrijving van de werknemer. Ook -

kunt u zichzelf een aantal vragen stellen: Wat heeft de werknemer tot nu toe gerealiseerd? Hoe heeft hij dat gedaan? Over welke punten in het functioneren van de werknemer wilt u het hebben? Hiervoor kunt u zogenoemde functioneringsindicatoren gebruiken. Deze vindt u in bijlage 4 van deze tab. Welke doelen heeft u voor uw onderneming? Hoe kan uw medewerker daaraan bijdragen?

Valkuil: het is onwenselijk om de afspraak voor het functioneringsgesprek meerdere keren te verschuiven. Dit wekt de indruk dat het gesprek niet belangrijk is. Het gesprek Het gesprek heeft deze volgorde: - Algemene opening. - Werknemer licht zijn punten toe. - Bespreking van deze punten. - U brengt uw punten in. - Bespreking van uw punten. - Afspraken vastleggen, volgend gesprek plannen. 3. Denk bij de opening van het gesprek aan het volgende: - Zorg voor een ongedwongen start. Begin bijvoorbeeld met een compliment. - Leg nog eens uit wat de bedoeling van het gesprek is en vertel de werkwijze en procedure. - Stel samen de gesprekstijd vast. - Maak samen de agenda en bepaal samen de volgorde. 4. U start met de punten van de werknemer. Uw werknemer levert de input. - U kunt de werknemer vragen hoe hij zijn werkzaamheden ervaart: wat is wel en niet bereikt? Wat moet er nog gebeuren en wat heeft hij hiervoor nodig? Werk daarbij met Luisteren, Samenvatten en Doorvragen en stel daarbij open vragen. Meer informatie hierover vindt u onder tab 7 Aanvullende hulpmiddelen. - Bespreek de mogelijke oplossingen en vraag welke de voorkeursoplossing is van de werknemer. - Stel vast welke actie moet worden ondernomen om de oplossing(en) te bereiken. - Maak duidelijke afspraken (wie doet wat en wanneer?). 5. Geef uw feedback op het gedrag van uw werknemer (uw mening). - Breng zeker ook positieve punten naar voren. - Bespreek welke positieve/negatieve gevolgen het gedrag heeft voor het resultaat. - Vraag de werknemer per punt of hij dit herkent en wat hij ervan vindt. Laat de werknemer ruimschoots reageren. - Bepaal samen of de eerder gemaakte afspraken nog steeds voldoen. Zo niet, bespreek andere oplossingen. - Maak duidelijke afspraken (wie doet wat en wanneer?). Tip: richt u tijdens de eerste helft van het gesprek volledig op de punten van de werknemer. Pas daarna komt u met uw eigen inzichten en problemen.



14-01-2009 11:44:22

Beoordelingscyclus:

Valkuil: misschien vindt u het vervelend om kritiek te uiten. Daarom levert u minder kritiek. Echter, ongewenst gedrag wordt daarmee voortgezet en de werknemer weet niet waar hij aan toe is. Tip: breng een duidelijke structuur aan in het gesprek. Een functioneringsgesprek is niet algemeen informeren ‘hoe het gaat’. Het is bedoeld om gerichte vragen te stellen en naar problemen te vragen. 06. Aan het eind van het gesprek legt u de afspraken vast: - Maak een korte samenvatting per (deel)onderwerp en noteer de afspraken op het afsprakenformulier. - Maak samen de afspraken helder en concreet (zie checklist onder tab 7 Aanvullende hulpmiddelen). - Zorg voor een actieplan (wie doet wat, wanneer en waarom). Valkuil: Onhaalbare of onduidelijke afspraken zijn niet motiverend. 07. Maak een vervolgafspraak. Vraag ook hoe de werknemer het gesprek ervaren heeft en vertel zelf hoe u het ervaren heeft. Afhandeling 08. Werk de gespreksresultaten uit op het afsprakenformulier en zet uw handtekening. 09. Laat het formulier aan de werknemer lezen en door hem ondertekenen. 10. Maak een kopie voor de werknemer en stop het origineel in het personeelsdossier.

Gereedschapskist Bijlage 2: uitnodiging functioneringsgesprek Bijlage 3: uitleg functioneringsgesprek Bijlage 4: checklist voor functioneren Bijlage 5: formulier functioneringsgesprek Onder tab 7: checklist voor heldere en concrete afspraken Onder tab 7: checklist luisteren, samenvatten, doorvragen





14-01-2009 11:44:22

Beoordelingscyclus:


handleiding voor leidinggevenden Tussentijdse coaching Wat is het? Werknemers die extra ondersteuning nodig hebben om resultaten te bereiken, kunnen gebaat zijn bij coaching. Coaching is gebaseerd op betrokkenheid en wederzijds vertrouwen. Het doel is een verandering in de werksituatie. Coaching is daarmee erg resultaatgericht, maar er is ook ruimte om fouten te maken. Deze worden niet afgestraft, maar er wordt van geleerd. Coaching is ook zeer geschikt voor medewerkers in een ‘niet-standaard’situatie. Denk aan medewerkers die re-integreren na ziekte. Of een medewerker die bepaalde ontwikkelingen doormaakt als gevolg van zijn levensfase.

Waarom is het belangrijk? Coachend leidinggeven vraagt meer dan enkele formele gesprekken per jaar. Coachend leidinggeven betekent continue aandacht voor uw werknemer. U instrueert, stuurt bij, overlegt en delegeert het hele jaar door. De coachgesprekken zijn ankers voor u en uw werknemer om ook naast de formele gesprekken de vinger aan de pols te houden voor de gestelde doelen. De ene werknemer zal meer aandacht en coaching nodig hebben dan de andere. Iemand die nieuw is in uw bedrijf, heeft misschien het eerste halfjaar behoefte aan een wekelijks coachgesprek. Daarna kan de coaching minder intensief worden. Hoe vaak? Het aantal coachgesprekken is afhankelijk van de situatie en de persoon. De gesprekken kunnen zowel op uw initiatief plaatsvinden als op initiatief van de werknemer. Welke onderwerpen komen aan de orde? U stelt samen de gespreksinhoud vast. U kunt ook de aandachtspunten uit het functioneringsgesprek nemen als leidraad.

Hoe pakt u het aan? Uw werknemer neemt zelf verantwoordelijkheid in zijn leerproces. U praat met uw werknemer over (leer)resultaten, werkwijze en wederzijdse verwachtingen. U maakt steeds heldere en concrete afspraken over de gewenste resultaten. Een open communicatie is erg belangrijk. Bij coaching draait alles om luisteren, samenvatten en doorvragen (zie checklist onder tab 7 Aanvullende hulpmiddelen). Luisteren - Laat zien dat u luistert (oogcontact, knikken, hummen, etc.). - Val de ander niet in de rede. - Laat zien dat u belangstelling heeft door naar ideeën en gevoelens te vragen. - Blijf bij het onderwerp. - Bedenk niet wat u gaat antwoorden als de ander nog aan het woord is. Samenvatten Vertel in uw eigen woorden wat u gehoord heeft van de ander. Zet de belangrijkste punten op een rij. Geef aan welke emotie u in het verhaal van de ander hoort.



14-01-2009 11:44:22

Beoordelingscyclus:

Doorvragen - Stel vragen om te achterhalen in hoeverre de ander zich bewust is van zijn gedrag. En achterhaal in hoeverre hij zelf verantwoordelijk is voor de situatie. - Richt u op de drijfveren van de ander. - Achterhaal in hoeverre de interpretaties van de ander reëel zijn. - Vraag naar de acties die de ander gaat ondernemen.

Tip: het is moeilijk om als coach niet zelf oplossingen aan te dragen. Blijf er alert op dat u geen eigen suggesties inbrengt. Wel kunt u uw werknemer vragen naar de oplossingen die hij zelf al bedacht heeft en eventueel heeft uitgeprobeerd. U kunt samen de resultaten (of de kans van slagen) vergelijken. Vervolgens laat u de werknemer oordelen waarom een oplossing wel of niet slaagt. Hij trekt zelf de conclusie. Valkuil: veel vragen starten met een werkwoord. Dit zijn gesloten vragen. Een gesloten vraag levert weinig informatie op. Let erop dat u open vragen stelt. Open vragen leveren meer informatie op, alleen al doordat uw werknemer een eigen antwoord moet formuleren en er niet met een kort ‘ja’ of ‘nee’ van afkomt. Tip: vaak komt er in het gesprek een fase waarin u als coach ‘meer hoort’ dan uw gesprekspartner zegt. Dit gebeurt als u let op lichaamstaal en luistert naar woordkeuze. Hier ligt een kans om een doorbraak in het gesprek te bereiken. Een truc om vermoedens te checken is een vraag met ‘klopt dat?’. Bijvoorbeeld: ‘Ik zie dat je over deze vraag langer moet nadenken dan over de onderwerpen die we hiervoor bespraken. Ik heb het idee dat je dit moeilijk vindt, klopt dat?’

Een goede coach - sluit aan op de belevingswereld van de ‘gecoachte’; - heeft een accepterende houding en veroordeelt niet; - confronteert met respect; - helpt de ander vanuit een vragende houding oplossingen te vinden; - werkt zorgvuldig, met respect en met vertrouwen; - is zich bewust van het effect van zijn gedrag op de ander en kent zijn grenzen; - kan zijn eigen waarden en normen ter discussie stellen; - houdt zich aan de regels van vertrouwelijkheid; - is mens.

Gereedschapskist Onder tab 7: checklist voor heldere en concrete afspraken Onder tab 7: checklist luisteren, samenvatten, doorvragen





14-01-2009 11:44:22

Beoordelingscyclus:


handleiding voor leidinggevenden 3. Het beoordelingsgesprek Wat is het? Het beoordelingsgesprek is het laatste gesprek in de beoordelingscyclus. Het is een eenrichtingsgesprek om de resultaten te beoordelen van de afgelopen (afgesproken) periode. U geeft als leidinggevende uw oordeel over het functioneren van de werknemer en licht dit toe. De beoordeling zelf staat vast en kan in het gesprek niet meer worden gewijzigd. Als blijkt dat de formulering van de beoordeling onduidelijk is, kan deze wel worden aangepast. Vóór de beoordeling heeft u al een functioneringsgesprek gevoerd, en eventueel coachgesprekken. Daarom mag de inhoud van de beoordeling in principe geen verrassing zijn voor de werknemer. Het beoordelingsgesprek wordt meestal afgerond met afspraken voor de volgende cyclus: het planningsgesprek. Beoordelingsgesprek vergeleken met functioneringsgesprek Het beoordelingsgesprek wordt wel eens verward met het functioneringsgesprek. Beide gesprekken gaan immers over het functioneren van de werknemer. Hier ziet u de verschillen op een rij:

Functioneringsgesprek Gericht op heden en toekomst Gericht op werkgedrag en werkrelaties Gericht op oplossingen en afspraken Beide partijen aan het woord Uw rol: begeleider Gelijkwaardig gesprek, ook uw functioneren wordt besproken Afspraken worden tweezijdig gemaakt

Beoordelingsgesprek Gericht op afgelopen periode Gericht op consequenties Gericht op beoordelen U bent vooral aan het woord Uw rol: beoordelaar Ongelijkwaardig gesprek, u beoordeelt Afspraken worden eenzijdig gemaakt

Waarom is het belangrijk? Nadat is afgesproken wat er van de werknemer wordt verwacht, is het ook belangrijk dat hij duidelijke terugkoppeling krijgt op zijn gedrag. Daarnaast krijgt u inzicht in de prestaties en mogelijkheden van werknemers. Kortom, het beoordelingsgesprek is een beheersinstrument voor uw bedrijf.

Hoe vaak? Het beoordelingsgesprek vindt één keer per cyclus plaats. Meestal betekent dit: één keer per 12 maanden. Na het beoordelingsgesprek vindt het planningsgesprek plaats. U begint dan aan een nieuwe beoordelingscyclus van – opnieuw – 12 maanden. Welke onderwerpen komen aan de orde? U beoordeelt de geleverde prestaties en het gedrag van de werknemer, in de context van de gemaakte afspraken en doelen. Daarnaast wordt gesproken over eventuele beloning door opleiding, promotie of salaris.



14-01-2009 11:44:22

Beoordelingscyclus:

Hoe pakt u het aan? Voorbereiding 1. U plant het beoordelingsgesprek met de werknemer. U informeert de werknemer ten minste vier weken van tevoren. Leg uit wat de bedoeling is van het gesprek en wat daarin de rol is van de werknemer. - Check bij de werknemer of hij zelf een exemplaar heeft van het planningsformulier en van het verslag van het functioneringsgesprek. Zo kan ook hij zich voorbereiden. - Geef de werknemer het formulier dat voor het beoordelingsgesprek gebruikt wordt. Gebruik hierbij ook de uitnodiging en de uitleg over het beoordelingsgesprek (bijlage 6 en 7 van deze tab). - Zorg voor een rustige omgeving waarin u ongestoord met elkaar kunt praten. 2. U bereidt zich inhoudelijk voor. U kunt ten minste de volgende documenten bestuderen: - het planningsformulier van de werknemer; - het formulier van het functioneringsgesprek; - de taak- en functieomschrijving van de werknemer. U kunt uzelf ook de volgende vragen stellen: - Zit de werknemer op dit moment goed op zijn plaats? - Verwacht u dat de werknemer (t.z.t.) op het naasthogere niveau kan functioneren? - Heeft de werknemer mogelijkheden voor ander werk of promotie? - Komt de werknemer in aanmerking voor een salarisverhoging? En wat zijn de verwachtingen van de werknemer hierover? - Zijn er afspraken gemaakt met de werknemer om zijn functioneren te bevorderen? Doe daarnaast het volgende: - Verbind uw informatie aan de resultaten, taken en verantwoordelijkheden die zijn vastgelegd bij het planningsgesprek. - Bereid het gesprek voor: wat gaat u zeggen, waar is dat op gebaseerd? Beschrijf de feiten, niet uw interpretaties. - Vul het ‘formulier beoordeling’ (bijlage 8) in concept in. - Stel de agenda op en stuur deze op tijd naar uw werknemer. - Laat uw werknemer zich ook inhoudelijk voorbereiden op het gesprek. Het gesprek 4. U opent het gesprek. - Geef een korte introductie. Leg nog eens uit wat de bedoeling van het gesprek is en wat de volgorde/het verloop is. - Stel samen de gesprekstijd vast. - Licht de agenda toe die u heeft opgesteld. 5. Geef uw beoordeling en licht dit oordeel toe. 6. Laat de ander reageren.



7. Benoem positieve zaken en zaken die beter kunnen.



14-01-2009 11:44:22

Beoordelingscyclus:


handleiding voor leidinggevenden In de onderstaande tabel vindt u een aantal tips voor het gesprek. Doen Helder en rechtstreeks zijn Koe bij de horens vatten Eén persoon beoordelen Ook positieve dingen noemen Zakelijk blijven Gedrag beoordelen Feiten beschrijven Overzicht bewaren Reactie accepteren

Niet doen De boodschap verpakken Voorzichtig en traag zijn Persoon vergelijken met collega’s Focussen op negatieve dingen Uw gram halen Op de man spelen Onheilsverwachtingen geven of ‘horen van’ meenemen in de beoordeling Inzoomen op details Argumenteren, in de verdediging schieten

Valkuil: mogelijk zwakt u uw oordeel af, omdat u heftige reacties wilt voorkomen. Hierdoor scoort iedereen ‘goed’ of ‘voldoende’. 08. Vat samen wat u besproken heeft en welke acties hieruit voortkomen. 09. Vraag hoe de werknemer het gesprek ervaren heeft en vertel zelf hoe u het gesprek ervaren heeft. 10. Afhandeling - Werk de gespreksresultaten uit op het ‘formulier beoordeling’ en zet uw handtekening. - Laat het formulier aan de werknemer lezen en door hem ondertekenen. - Maak een kopie voor de werknemer en stop het origineel in het personeelsdossier. - Indien van toepassing: het management tekent de afspraken en de weergave van het gesprek voor gezien. Valkuil: u bereikt met een beoordelingsgesprek niet het gewenste resultaat als aan de beoordelingen geen consequenties worden verbonden.

Gereedschapskist Bijlage 6: uitnodiging beoordelingsgesprek Bijlage 7: uitleg beoordelingsgesprek Bijlage 8: formulier beoordeling Onder tab 7: checklist voor heldere en concrete afspraken Onder tab 7: checklist luisteren, samenvatten, doorvragen



14-01-2009 11:44:22

Afspraken prestaties en resultaten Welke prestaties en resultaten worden de komende periode van mij verwacht? (Zie checklist voor heldere en concrete afspraken) 1............................................................................................................................................. 2............................................................................................................................................. 3.............................................................................................................................................

Afspraken houding en gedrag Welke aanpassingen in houding en gedrag worden van mij verwacht? 1............................................................................................................................................. 2............................................................................................................................................. 3.............................................................................................................................................

Afspraken kennis en vaardigheden huidige functie Hoe moet ik mijn kennis, vaardigheden en gedrag ontwikkelen om de doelen te realiseren?

Bijlage 1: planningsformulier

Bijlage 1: planningsformulier

1............................................................................................................................................. 2............................................................................................................................................. 3.............................................................................................................................................

Afspraken kennis en vaardigheden mogelijk toekomstige functie Hoe moet ik mijn kennis, vaardigheden en gedrag ontwikkelen voor een mogelijk toekomstige functie? 1............................................................................................................................................. 2............................................................................................................................................. 3.............................................................................................................................................

Ondertekening Werknemer

datum

Leidinggevende

datum

00.171 Bijlagen tab 2.indd 1

14-01-2009 11:46:45

Bijlage 2: uitnodiging functioneringsgesprek

Bijlage 2: uitnodiging functioneringsgesprek

Beste …..

Wij hebben een afspraak gemaakt om samen een functioneringsgesprek te hebben. Dit doen we op ……………………om …………................uur. Om zo effectief mogelijk om te gaan met de tijd en een goed resultaat te boeken in het gesprek, vraag ik je dit gesprek schriftelijk voor jezelf voor te bereiden. Ik zal dit ook doen. Voor de duidelijkheid wil ik nog graag zeggen dat het gaat om een tweerichtingsgesprek, waarin alles besproken kan worden dat te maken heeft met jouw functioneren. Je mag dus bijvoorbeeld ook je visie over mijn rol in jouw functioneren aangeven.

Met vriendelijke groet,

…………………………………… (naam leidinggevende)


14-01-2009 11:46:45

Beste ….., Deze uitleg krijg je, omdat ik je uitnodig voor een functioneringsgesprek. Alle werknemers worden individueel uitgenodigd voor zo’n gesprek. Een functioneringsgesprek is een tweerichtingsgesprek tussen jou en mij. Dit gesprek is het vervolg op het planningsgesprek dat we op [invoegen datum] ……. voerden. In het functioneringsgesprek kijken we terug op de afspraken die we in het planningsgesprek maakten. We bespreken met elkaar waar we tevreden over zijn in jouw werk en wat er verbeterd zou kunnen worden. Ik zal proberen je aanwijzingen te geven over mogelijkheden die er zijn om verbeteringen aan te brengen. Het functioneringsgesprek kan er ook toe leiden dat we beslissen de eerder gemaakte afspraken (uit het planningsgesprek) bij te stellen. Ik wil graag benadrukken dat mijn opmerkingen aan jou ondersteunend bedoeld zijn. Ik hoop dat je ze ook zo zult ervaren! De invulling van het gesprek staat ons vrij. Het is wel belangrijk je goed (schriftelijk) voor te bereiden om je tijd zo efficiënt mogelijk te gebruiken. Ter voorbereiding zou je deze vragen kunnen beantwoorden: Lukt het om te werken aan de afspraken die we in het planningsgesprek gemaakt hebben? Heb je ergens hulp bij nodig? Ben je tevreden over je werk of zijn er dingen die je graag anders zou willen zien? Denk bijvoorbeeld aan: - de inhoud van je werk; - de samenwerking met je collega’s; - de verantwoordelijkheden die je hebt; - dingen in je werkomgeving waar je last van hebt. Ik wil je vragen om ook aandacht te besteden aan jouw mening over mijn rol in jouw functioneren. Ik vind het belangrijk dat jij meedenkt in mijn taak van leidinggeven en open bent over mogelijke punten ter verbetering.

Bijlage 3: uitleg functioneringsgesprek

Bijlage 3: uitleg functioneringsgesprek

Het is verstandig bij de voorbereiding na te gaan of er nog belangrijke zaken ontbreken aan je functiebeschrijving. Deze kun je dan eveneens bespreekbaar maken. Net als bij het planningsgesprek wordt ook het functioneringsgesprek op een formulier vastgelegd. Jij krijgt dit te lezen. Als je vindt dat het klopt, zet jij je handtekening eronder. Jij houdt een kopie van dit formulier en het origineel wordt bewaard in het personeelsdossier. Succes met de voorbereiding! Met vriendelijke groet, Naam leidinggevende


14-01-2009 11:46:45

Bijlage 4: checklist voor functioneren

Bijlage 4: checklist voor functioneren A. DESKUNDIGHEID 1. niveau theoretische kennis 2. beslissingen kunnen nemen 3. gegevens controleren, aannames toetsen en 3. conclusies trekken 4. oplossingsvermogen 5. automatiseringstoepassing 6. kennis en toepassing van inter/intranet 7. snel begrip van zaken B. TAAKUITOEFENING 01. werktempo 02. productiviteit 03. kwaliteit van het werk 04. ordelijkheid 05. systematische aanpak 06. indeling eigen werkzaamheden 07. tijdig inroepen hulp anderen 08. flexibiliteit 09. verantwoordelijkheid nemen 10. kostenbewustzijn C. COMMUNICATIEVE VAARDIGHEDEN 1. schriftelijk Nederlands 2. mondeling Nederlands 3. schriftelijk Engels 4. mondeling Engels 5. schriftelijk overige talen 6. mondeling overige talen


D. SAMENWERKING/KLANTGERICHTHEID 1. klanten/relaties 2. leidinggevende/directie 3. collega’s van gelijk niveau 4. medewerkers 5. medewerkers van andere afdelingen 6. expertise delen/anderen uitleg geven E. LEIDINGGEVENDE KWALITEITEN 1. leiding aan directe medewerkers 2. vermogen tot delegeren 3. instructieve kwaliteiten 4. begeleidingskwaliteiten 5. kostenbewustzijn/budgetbewaking F. PERSOONLIJKE KWALITEITEN 1. representativiteit 2. zelfstandigheid 3. initiatief 4. belangstelling werk 5. betrokkenheid bij bedrijf 6. inzet 7. omgang met veranderingen 8. enthousiasme

14-01-2009 11:46:45

Algemene gegevens Werknemer

: .......................................

Functie

: ..............................................

Afdeling

: .......................................

Leidinggevende

: ..............................................

Datum gesprek

: .......................................

Bekijk het planningsformulier. Welke afspraken uit het planningsgesprek verlopen succesvol en volgens schema? 1. ......................................................................................................................................... 2. .........................................................................................................................................

3. .........................................................................................................................................

Welke afspraken verlopen tot nu toe niet naar wens? Geef de knelpunten aan. 1. ......................................................................................................................................... 2. ......................................................................................................................................... 3. .........................................................................................................................................

Welke afspraken zijn gemaakt met betrekking tot: de deskundigheid?

Bijlage 5: formulier functioneringsgesprek


.............................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................

de taakuitoefening? .............................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................


14-01-2009 11:46:45


de communicatieve vaardigheden? .............................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................

de samenwerking/klantgerichtheid? .............................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................

de leidinggevende kwaliteiten (indien van toepassing)? .............................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................

de persoonlijke kwaliteiten? .............................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................

Welke vervolgafspraken zijn gemaakt? 1. ......................................................................................................................................... 2. ......................................................................................................................................... 3. .........................................................................................................................................

Ondertekening Werknemer

datum

Leidinggevende

datum


14-01-2009 11:46:45

Beste …..

Wij hebben een afspraak gemaakt om samen jouw beoordelingsgesprek te hebben. Dit doen we op …………………… om …………................uur. Voor de duidelijkheid: het beoordelingsgesprek is een eenrichtingsgesprek. Ik geef hierin mijn beoordeling over de manier waarop jij in de afgelopen periode gewerkt hebt. Ik zal je ook uitleggen hoe ik tot deze beoordeling gekomen ben.

Met vriendelijke groet,

…………………………………… (naam leidinggevende)


Bijlage 6: uitnodiging beoordelingsgesprek

Bijlage 6: uitnodiging beoordelingsgesprek

14-01-2009 11:46:45

Bijlage 7: uitleg beoordelingsgesprek

Bijlage 7: uitleg beoordelingsgesprek

Beste ….., Deze uitleg krijg je, omdat ik je uitnodig voor een beoordelingsgesprek. Alle werknemers worden individueel uitgenodigd voor zo’n gesprek. Het beoordelingsgesprek is het vervolg op het planningsgesprek van [datum] ……. en het functioneringsgesprek van [datum] …….. In het beoordelingsgesprek geef ik mijn waardering voor de manier waarop jij in de afgelopen periode gewerkt hebt. Ik zal je ook uitleggen hoe ik tot deze beoordeling gekomen ben. We bespreken de beoordeling aan de hand van een formulier. Dat formulier geef ik je bij deze uitleg. Voor de beoordeling gebruik ik vier scores. Zeer goed: Deze uitstekende score krijg je als je een voorbeeld bent voor anderen in het bedrijf. Goed: Deze score geeft aan dat je de werkzaamheden of taken zelfstandig uitvoert (zonder hulp of bijsturing). Voldoende: Je werkt zelfstandig aan routinematige werkzaamheden, maar hebt nog hulp nodig bij de complexere werkzaamheden. Onvoldoende: Met deze score geef ik aan dat je nog veel hulp nodig hebt. Als ik deze score geef, maak ik afspraken met je, zodat je de betreffende punten kunt verbeteren. Ik wil je vragen zelf na te denken over de beoordeling die je verwacht te krijgen.

Succes met de voorbereiding! Met vriendelijke groet, Naam leidinggevende


14-01-2009 11:46:45

Naam: In dienst sinds: Functie: Sinds: De indicatoren hangen af van de functie die iemand vervult en op welk niveau. Houd hier in uw oordeel rekening mee. Wat houdt ieder oordeel in? zeer goed: lost onder de moeilijkste omstandigheden de zaken op in principe zonder hulp; is een voorbeeld voor anderen. goed: voert alle taken zonder hulp en bijsturing uit. voldoende: voert routinematige zaken zonder hulp en bijsturing uit, deelt zijn eigen werk redelijk in. onvoldoende: vraagt vaak hulp, heeft bijsturing, controle en extra aanwijzingen nodig, plant en organiseert werk onvoldoende.

A. DESKUNDIGHEID zeer goed

goed

voldoende

onvoldoende

n.v.t.

zeer goed

goed

voldoende

onvoldoende

n.v.t.

1. niveau theoretische kennis 2. beslissingen kunnen nemen 3. gegevens controleren, aannames toetsen en conclusies trekken 5. oplossingsvermogen 6. automatiseringstoepassing 7. kennis en toepassing van inter/intranet 8. snel begrip van zaken

Bijlage 8: formulier beoordeling


Samenvattend oordeel TOELICHTING:

B. TAAKUITOEFENING 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 07. 19. 10.

werktempo productiviteit kwaliteit van het werk ordelijkheid systematische aanpak indeling eigen werkzaamheden tijdig inroepen hulp anderen flexibiliteit verantwoordelijkheid nemen kostenbewustzijn



14-01-2009 11:46:45


C. COMMUNICATIEVE VAARDIGHEDEN 1. 2. 3. 4. 5. 6.

zeer goed

goed

voldoende

onvoldoende

n.v.t.

zeer goed

goed

voldoende

onvoldoende

n.v.t.

zeer goed

goed

voldoende

onvoldoende

n.v.t.

schriftelijk Nederlands mondeling Nederlands schriftelijk Engels mondeling Engels schriftelijk overige talen mondeling overige talen


D. SAMENWERKING/KLANTGERICHTHEID 1. 2. 3. 4. 5. 6.

klanten/relaties leidinggevende/directie collega’s van gelijk niveau medewerkers medewerkers van andere afdelingen expertise delen/anderen uitleg geven


E. LEIDINGGEVENDE KWALITEITEN 1. 2. 3. 4. 5.

leiding aan directe medewerkers vermogen tot delegeren uitleg geven begeleidingskwaliteiten kostenbewustzijn/budgetbewaking



14-01-2009 11:46:45

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

zeer goed

goed

voldoende

ja

nee

n.v.t.

onvoldoende

n.v.t.

representativiteit zelfstandigheid initiatief belangstelling werk betrokkenheid bij bedrijf inzet omgang met veranderingen enthousiasme


G. TOEKOMSTVISIE 1. Zit de werknemer op dit moment goed op zijn plaats? 2. Verwacht u dat de werknemer (t.z.t.) kan functioneren in een andere functie? 3. Heeft de werknemer mogelijkheden voor ander werk of een promotie? 4. Komt de werknemer in aanmerking voor een salarisverhoging? En wat zijn de verwachtingen van de werknemer hierover? 5. Zijn er afspraken gemaakt met de werknemer om zijn functioneren te bevorderen?

H. ALGEMEEN EINDOORDEEL zeer goed goed voldoende

toelichting (welke, termijn, etc.)


F. PERSOONLIJKE KWALITEITEN

onvoldoende

OPMERKINGEN:

Handtekening leidinggevende:

Handtekening werknemer:

Datum:

Datum:


14-01-2009 11:46:45

Beoordelingscyclus: handleiding voor leidinggevenden

Recommend Documents