KATERN VOOR LEIDINGGEVENDEN VAN OPERATIEAFDELINGEN
Jan Pronk (LangeLand Ziekenhuis):
‘Leidinggeven: onvermijdelijk een andere rol’
De grote databelofte: OK-doelmatigheid onder de loep
OKO0313.indd 29
27/05/13 12:54
JAARCONGRES: ZORG 3.0 26 & 27 september, Woudschoten Conferentiecentrum, Zeist Fictie of werkelijkheid? Een andere werkomgeving, op de werkplek van vandaag! Hoe onze werkomgeving er in 2020 uit zal zien.
Welke gevolgen hebben al deze ontwikkelingen voor onze opleiding van nieuwe medewerkers? Verandert ons beroep? Op welke manier? En vormt dit een uitdaging of juist een bedreiging?
Het is duidelijk dat er vanuit verschillende perspectieven naar het zorgveld wordt gekeken. Heel opvallend is dat er
Na al dat gestaar in de glazen bol gaan we ons bezighouden
een groot verschil is tussen de economische en de medische
met actuele innovaties die hun intrede op onze werkvloer
blik op de zorgsector. Economen definiëren de zorg als
zullen doen of al hebben gedaan. Waar innovatieve
een product of een te leveren dienst. Medici, die direct
technologie winst voor patiënt en samenleving kan brengen,
met de patiënt worden geconfronteerd, weten dat het niet
gaat deze technologie worden ingezet. Daarbij verlangt de
gaat om louter een product of een verstrekking. Waar gaat
maatschappij transparantie in ons handelen om kwaliteit te
het heen?? Voorspellen is moeilijk, zeker als het om de
beoordelen. Hoe dichtbij is Big Brother?
toekomst gaat. Toch wagen onze sprekers zich aan een aantal toekomstvoorspellingen die ons direct(e werkveld) raken.
Graag tot ziens op 26 en 27 september!
De biotechnologie, nanotechnologie en cognitieve wetenschappen bieden ongekende mogelijkheden. Waar
Namens het NVLO-bestuur,
liggen de (ethische) grenzen? Zijn deze er wel? Zo ja: hoe zijn
Christa Tigchelaar, secretaris NVLO
ze te definiëren?
Inschrijving en meer informatie U kunt zich online inschrijven via www.congresscompany.com of www.nvlo.nl. Op deze sites vindt u ook het volledige programma.
HOU ZELF DE TOUWTJES IN HANDEN MANIPULATIE HERKENNEN ÉN TEGENGAAN Manipulatie komt in alle gradaties voor: van smoezen en kleine leugens tot chantage, intimidatie en agressie. Als hulpverlenende professional is de kans groot dat je ermee in aanraking komt. Dankzij het boek Manipulatie – Van marionet tot regisseur hoor je tijdig alarmbellen afgaan. Het boek helpt je de trucs en technieken te doorzien en je ertegen te beschermen. • Met handige manipulatie-index. • Uiterst leesbaar en vol waargebeurde voorbeelden. • Een must voor iedereen die geen marionet wil worden. Verkrijgbaar in de boekhandel of te bestellen via de webwinkel op www.y-publicaties.nl. ISBN 978 90 8696 153 5 | 357 pagina’s | € 29,50 Auteur Ronald Siecker is arts en neurobioloog met jarenlange praktijkervaring in de psychiatrie en consultancy op het gebied van mensen, hersenen en gedrag. Hij is ook de auteur van de succesvolle boeken Signalen & Valkuilen en ‘Ik heb een tijdbom in mijn hoofd’ uit de serie Inzicht in psychische handicaps.
30
OK MANAGEMENT JUNI 2013
OKO0313.indd 30
27/05/13 12:54
NVLO-informatie De NVLO is dé professionele en ondernemende beroepsvereniging voor leidinggevenden op de operatieafdeling. De vereniging stelt zich tot doel om de communicatie tussen leidinggevenden van operatieafdelingen te bevorderen, informatie te verstrekken, op persoonlijk en juridisch vlak te ondersteunen, en onderwijs en managementtraining te geven. De NVLO heeft de status van beroepsvereniging. Voordelen lidmaatschap - Zes keer per jaar het vakblad OK Operationeel gratis thuisbezorgd. OK Operationeel bevat ieder nummer een managementkatern van minimaal acht pagina’s, waarin het vak van leidinggevende OK, de toepassingen van leiderschap en de diversiteit van de beroepspraktijk in beeld worden gebracht. Het katern brengt inspiratie, professionalisering, visie, verbondenheid en de mogelijkheid om kennis en ervaring te delen met collega-leidinggevenden OK. - Korting op het jaarlijkse congres. Een unieke gelegenheid om te netwerken en je kennis te verbreden. - Minimaal eenmaal per jaar een themadag waarbij een professioneel onderwerp centraal staat. - Verder is de NVLO actief op het gebied van contacten met het bedrijfsleven, diverse overheidsinstanties en andere belangrijke instanties die vormgeven aan de operatieve zorg in Nederland. Lid worden Elke leidinggevende die op de operatieafdeling werkt binnen één van de drie disciplines chirurgie, anesthesie of recovery en een formele benoeming heeft, kan lid worden van de vereniging. Lid worden kan via de website van de NVLO. Surf naar www.nvlo.nl. De kosten voor het lidmaatschap bedragen € 150,00 per jaar. Deze kosten worden door middel van automatische incasso geïnd. Het lidmaatschap is persoonlijk en loopt van 1 januari tot en met 31 december.
Bestuur NVLO
Redactie OK Management-katern
Eduard Monteban, Voorzitter
Menno Goosen, Hoofdredacteur
[email protected]
[email protected]
06-54 73 67 42
020-520 60 77
Christa Tigchelaar, Secretaris en
Jeannette Ronchetti,
penningmeester
Redactie en social media
[email protected]
[email protected] én
06-513 407 26
[email protected]
Jeannette Ronchetti, Redactie
06-55 73 33 11
OK Management en social media
Trudie Doodeman,
(Zie onder redactie)
Redactie
Mimoen Ahmidi, Sponsoring en
[email protected]
marketing
Adverteren:
06-22 77 88 72
Cross Advertising 010- 742 10 23
[email protected] www.crossmedia nederland.com
www.nvlo.nl
Lidmaatschap opzeggen? Mail naar
[email protected]. Opzegging van het lidmaatschap uiterlijk twee maanden voor de start van het nieuwe kalenderjaar.
Beste lezers, Ik maak sinds een paar weken
Het operatiecomplex is het hart van het ziekenhuis waar alles
deel uit van de redactie van OK
lijkt samen te komen voor wat betreft de vele kwaliteits- en veilig-
Management. Reden om mezelf
heidsnormen. De prestaties van ziekenhuizen – en zeker die van
even te introduceren. Mijn
het operatiecomplex – krijgen de laatste jaren veel aandacht in het
naam is Trudie Doodeman
publieke debat. Kwaliteit en veiligheid van zorg is een groot goed en
en ik ben sinds ruim vier jaar
publiek geld dient doelmatig gebruikt te worden.
werkzaam als manager OK
De ziekenhuiszorg zal de komende jaren ingrijpend veranderen.
binnen het Westfriesgasthuis
De zorgvraag verandert zowel in medisch-technisch opzicht als ten
Jeannette Ronchetti en
in Hoorn.
gevolge van economische vraagstukken en wet- en regelgeving.
Trudie Doodeman vormen
Ik ervaar dit als een drukke
Als leidinggevenden van een operatieafdeling zien we ons gecon-
samen met hoofdredacteur
en enerverende baan waarin
fronteerd met een spanningsveld tussen deze toenemende eisen en
Menno Goosen (niet op de foto)
ik mijn kennis en ervaring
de druk om doelmatig te werken. Zijn we in staat om onze professi-
de redactie van ‘OK Management’:
aangaande de gezondheids-
onals hierin mee te nemen? Waar ligt hun intrinsieke motivatie en
[email protected].
zorg, en specifiek ziekenhuis-
hoe sluiten we hierbij aan? Het zijn vragen die mij, maar mogelijk
organisaties, ruimschoots
ook jullie, dagelijks bezighouden.
kwijt kan. Maar deze functie
Als aanvullend redactielid hoop ik een positieve bijdrage te kunnen
past ook bij mijn persoonlijke ambitie om vooral met mensen voor
leveren aan de verdere ontwikkeling en toekomst van ons NVLO-
mensen te werken. De OK-wereld is boeiend en allesbehalve saai. En
blad en de vereniging. Graag zet ik hier samen met jullie de beken-
deze dynamiek past bij me.
de schouders onder.
Ik kan mijn kennis en ervaring ook zeker kwijt in mijn nieuwe rol als redactielid. Ik ben iemand die graag meedenkt en meepraat over
Verdere informatie over mijn achtergrond kunnen jullie nalezen
ontwikkelingen binnen dit vakgebied. Daarnaast acht ik het van
in de rubriek ‘Portret’ van OK Operationeel/OK Management nummer
belang om goed geïnformeerd te zijn over allerlei zaken die spelen
3-2012.
binnen de gezondheidszorg in Nederland en de implicaties voor mijn eigen organisatieonderdeel.
Trudie Doodeman
OK MANAGEMENT OPERATIONEEL JUNI 2013
OKO0313.indd 31
31
27/05/13 12:54
32
OK MANAGEMENT JUNI 2013
OKO0313.indd 32
27/05/13 12:54
Portret Jan Pronk (LangeLand Ziekenhuis):
‘Leidinggeven: onvermijdelijk een andere rol’ Interesse in management heeft Jan Pronk (51) altijd al gehad, maar eerst vooral in de theorie ervan. Leidinggeven in de praktijk brengen, leek hem vooral een hoop gedoe. Toch is Jan Pronk sinds 2007 hoofd OK-complex (per september 2012 veranderd in sectormanager) van het LangeLand Ziekenhuis in Zoetermeer. Vanaf november 2012 is daar zelfs nog een taak bij gekomen: manager Kwaliteit & Veiligheid. Tekst: Linda van Pelt | Foto’s (inclusief OK Management-cover): Johannes Abeling
inds maart dit jaar volgt sectormanager OK-complex
S
‘Daar is het leven veel te leuk voor. Ik heb van nature een brede
Jan Pronk de OK wat meer op afstand. ‘Door mijn
belangstelling – sport, zeilen, websites bouwen – en wilde tijd
nieuwe, extra functie als manager Kwaliteit & Veilig-
en ruimte houden om daar invulling aan te geven.’ Pronks
heid had ik als het ware twee fulltimebanen naast elkaar,
levenslessen, opgedaan tijdens zijn studietijd en werkzame
en die combinatie kostte te veel energie en tijd.’ Doordat het
leven in de verpleging, hadden zijn ‘aangeboren’ ontbreken
OK- complex in de afgelopen jaren een goed georganiseerde en
van leidinggevende-aspiraties nog verder versterkt. ‘Ik heb in
soepel lopende afdeling is geworden, kon daar een logische
die periode diverse mannen zien sterven met tranen van spijt
oplossing voor worden bedacht: de zorgmanager van het OK-
en berouw. Nooit omdat ze niet genoeg gewerkt hadden, maar
complex combineert haar taken met een groot deel van die
juist om wat ze hadden nagelaten in hun leven. Pas op de rand
van Pronk. Dat betekent dat Pronk nog eindverantwoordelijk
van de dood erkenden ze onvoldoende tijd en aandacht te heb-
is, maar dat de aansturing van het OK-complex voornamelijk
ben besteed aan hun vrouw en kinderen. Die fout wilde ik niet
door de zorgmanager wordt gedaan, ondersteund door de
maken.’
kwaliteitsfunctionaris. ‘Een uitstekend team’, aldus Pronk.
Ondanks die schip-op-het-strand-is-een-baken-in-zeestrategie
Bovendien is er nu een dagelijks bestuur OK – bestaande uit
staat Jan Pronk al drie jaar aan het roer van het OK-complex.
zorgmanager, anesthesioloog en chirurg – dat gezamenlijk de
‘Het leven loopt soms anders dan gepland. In bepaalde situ-
praktische aansturing regelt. ‘Een nieuwe situatie, passend bij
aties is het beter je niet langer te verzetten, maar je te laten
de huidige stand van zaken. Het betekent loslaten op basis van
meevoeren met de stroom van de omstandigheden.’
vertrouwen in mensen en organisatie.’
Die omstandigheden waren het specifieke verzoek van hogerhand om indertijd teamleider op de OK te worden in Zoeter-
GO WITH THE FLOW
meer. Toen op de eerste weigering – ‘liever niet’– een tweede
Als OK-sectormanager is Jan Pronk verantwoordelijk voor het
verzoek volgde, ging Pronk overstag. Niet langer met tegenzin,
reilen en zeilen in de operatiekamers, de Verkoever/Holding,
maar vol enthousiasme.
de CSA, het planningsbureau en het preoperatief spreekuur in
‘Als je iets doet, moet je je voor 100 procent inzetten.’
het LangeLand Ziekenhuis in Zoetermeer. Sinds najaar 2012 is hij als manager Kwaliteit & Veiligheid onder meer coördinator
FLINKE REORGANISATIE
voor intensieve certificeringsprojecten: VMS, NEN 15224, NEN
Het was geen gemakkelijke tijd waarin Jan Pronk in zijn nieu-
7510 en NIAZ.
we positie begon. Het LangeLand Ziekenhuis verkeerde finan-
Hiermee wijkt hij af van zijn oorspronkelijke plan. Leiding-
cieel in zwaar weer en de toenmalige bestuursraad en raad
geven in de praktijk brengen leek hem vooral een hoop gedoe.
van toezicht vonden de organisatie te klein om zelfstandig
OK MANAGEMENT JUNI 2013
OKO0313.indd 33
33
27/05/13 12:54
te blijven bestaan. Daarom werd een onderzoek gestart naar
‘Er zijn bibliotheken vol geschreven over management. Maar
mogelijkheden om het Zoetermeerse ziekenhuis te doen
in de praktijk leer je het pas écht’, aldus Pronk. ‘Vooral door
opgaan in de zogeheten A12-coöperatie (een regionale samen-
het besef dat niet ík het uitvoerende werk doe, maar de
werking met het Groene Hart Ziekenhuis, het Bronovo Zieken-
professionals op de werkvloer. Zij hebben meer verstand van
huis en MC Haaglanden). Toen dit plan niet doorging, werd
de praktische invulling, en ik geloof heilig in het optimaal
naar andere oplossingen gezocht. Al met al werd het er niet
benutten van hun kennis en kunde.’
makkelijker op. Op financieel gebied niet, maar ook niet qua
Hij past de strategie van Jan Willem Brinkman toe: terug-
aansturing. Dit kwam mede door wisselingen van de wacht en
houdend leidinggeven met ruimte voor persoonlijke inbreng.
een behoorlijke reorganisatie, aldus Jan Pronk.
Dit leidt tot een aansturing door een OK-sectormanager
Met waardering spreekt hij over het beleid van interim-
die niet voortdurend de touwtjes strak houdt, maar er juist
bestuursvoorzitter Jan Willem Brinkman. ‘Een Nederlands
bewust op vertrouwt dat ‘zijn mensen’ verstandige beslis-
voormalig generaal der krijgsmacht en zeer ervaren bestuur-
singen nemen. ‘Daarmee bedoel ik zeker geen laisser faire,
der. Een aimabele man die je niet gek krijgt. Vanaf dag één
maar het formuleren van een duidelijk doel en kader, en
heeft hij gefocust op een duidelijk doel: het overleven van ons
vervolgens de gelegenheid bieden hier een eigen invulling
ziekenhuis. Met resultaat. Het LangeLand Ziekenhuis heeft ge-
aan te geven. Zo profiteert de organisatie van de expertise
degen contracten afgesloten met verzekeraars en we draaien
en ervaring van de mensen die het daadwerkelijk doen. Als
weer financieel positief.’ Waar het precies aan ligt, weet Pronk
leidinggevende moet je bereid zijn het proces in grote lijnen
haarscherp te benoemen. ‘De nieuwe lijn van duidelijkheid.
aan te sturen, maar voor een gedeelte ook los te laten. Op
Brinkman is een bestuurder die heldere kaders en doelstel-
die manier mobiliseer je de groepsenergie en blijven mede-
lingen formuleert en vervolgens voldoende bewegingsruimte
werkers veel meer betrokken.’
geeft om de gestelde doelen te realiseren.’
MOOI BELONINGSMOMENT VOORZICHTIG FORMULEREN
Dat die ruimte voor eigen inbreng ook ten goede komt aan
In de turbulente periode van het LangeLand Ziekenhuis werd
de sfeer in het team wordt intern bevestigd, zoals door de
een compleet nieuw management benoemd, waarvan hij zelf
specialisten uit het ziekenhuis. ‘Maar ook externe vertegen-
onderdeel is. De praktische consequenties van leidinggeven
woordigers merken op dat wij een leuke groep zijn’, vertelt Jan
ervoer hij vrijwel direct bij zijn start als eerst teamleider en
Pronk, die dit (h)erkennen beschouwt als een mooi belonings-
later hoofd OK-complex. ‘In zo’n functie speel je een andere
moment. Nog een indicatie voor de plezierige teamgeest is het
rol in de groep, dat is onvermijdelijk. Aan de ene kant doordat
grote aantal vaste medewerkers. ‘Een paar jaar terug kampten
je meer invloed hebt, aan de andere kant doordat je niet meer
we met een dusdanig personeelstekort dat we flink wat
alles hoort. In een leidinggevende positie doe je nu eenmaal
externe krachten moesten inhuren. Inmiddels is iedereen in
andere dingen, waardoor je soms, of je dat nu wilt of niet,
vaste dienst bij ons OK-complex. Ook in zzp-samenwerkings-
naast of boven de groep komt te staan.’
verband gaven de gedetacheerden al aan zich bij ons als een
Die constatering wil niet zeggen dat Pronk er blindelings van
vis in het water te voelen. Vandaar ook de grote belangstel-
uitgaat dat iedereen doet wat hij zegt. ‘Nog steeds kan ik me
ling voor vaste dienstverbanden. Dat we niet langer gebruik
verbazen over het feit dat ik meer invloed heb gekregen, dat er
hoeven te maken van medewerkers van buiten, betekent ook
actief gereageerd wordt op voorstellen van mijn kant. Dat is ple-
een behoorlijke kostenbesparing.’
zierig, omdat je dingen voor elkaar kunt krijgen. Maar het heeft ook nadelen. Ik ben nu extra voorzichtig met formuleren, omdat
OOG VOOR KWALITEIT
ik me realiseer dat mijn opmerkingen allerhande effecten kun-
De volgende uitdaging voor het LangeLand Ziekenhuis is door
nen hebben: op de organisatie, op afdelingen, op individuen.’
bestuurder Brinkman een tijd geleden al geformuleerd: ‘Als we financieel uit de gevarenzone zijn, gaan we bouwen aan ver-
LEIDINGGEVEN DOOR LOSLATEN
breding en verbetering van de medische zorg in Zoetermeer.’
Jan Pronk had al flink wat theoretische managementkennis
In 2011 won het OK-complex de Veiligheidsaward, een interne
achter de kiezen toen hij zich vastbeet in de uitdaging van
jaarlijkse prijs, toegekend vanwege de consistente naleving
leidinggeven. Via de Open Universiteit Nederland studeerde
van de OK-stopmomentenprocedure en het respecteren van de
hij onder meer organisatie en management, management-
richtlijnen van het preoperatieve traject zoals geformuleerd
competenties, organisatiepsychologie en -sociologie, strategie,
door de Inspectie voor de Gezondheidszorg.
management accounting, ondernemen en managen, en ICT en
‘Nu is de tijd rijp onze kwaliteit ook buiten de muren van
management.
het ziekenhuis te bewijzen’, vindt de manager Kwaliteit &
34
OK MANAGEMENT JUNI 2013
OKO0313.indd 34
27/05/13 12:54
Veiligheid en coördinator voor certificeringstrajecten. ‘Het
‘Die periode heeft me gevormd, me geleerd om betrokken te
ligt mij wel, die projecten waarmee je concrete resultaten
zijn en tegelijkertijd professionele afstand te bewaren. Gevoe-
kunt boeken.’
lig ben ik van nature, maar het politievak heeft me geleerd
Door alle doorgemaakte problematiek heeft het LangeLand
wat een goede balans is. Hoe ik me niet alle leed moet aan-
Ziekenhuis de door de inspectie gestelde verplichting van een
trekken en mezelf beter kan beschermen. Vooral om staande
VMS (veiligheidsmanagementsysteem) per 1 januari 2013 niet
te blijven.’ Die leerschool komt hem in de ziekenhuiswereld
gehaald, maar 1 juli is dit rond, aldus Pronk. ‘We zijn krank-
goed van pas. ‘Ook hier word ik geconfronteerd met mensen
zinnig hard en fanatiek aan het werk om deze datum te halen.
in nare situaties, zij het toch weer anders. Maar die weerbaar-
Met onderwijs, ondersteuning aan de afdelingen, het opstellen
heid is een goede basis om te overleven.’
van meerjarenplannen kwaliteit, het formeren van decentrale
Een heel regiment aan ervaringen zal altijd in zijn hoofd
commissies planning en veiligheid, het aanstellen van kwali-
blijven hangen, maar sommige voeren de boventoon. Zoals
teitsfunctionarissen, en het maken van een checksysteem met
zijn allereerste dode. ‘Een jongetje van vijftien dat zichzelf
SMART-doelstellingen en een barometer met indicatoren. In
had opgehangen aan een hondenriem. Zijn afscheidsbriefje
feite is dit allemaal een bekrachtiging van wat we al deden.
was geplakt op een plak hasj en vertelde hoe deze onder zijn
Ook al is het LangeLand Ziekenhuis het enige in Zoetermeer
vrienden verdeeld moest worden.’ Ook de mensonterende toe-
– en hebben we in onze stad dus weinig concurrentie – we
standen in junkenpanden vergeet Jan Pronk niet. ‘Daar zaten
besteden al heel lang intensieve aandacht aan kwaliteitsbeheer.
ze met z’n alleen te chinezen op een gescheurde bank. Bij het
Met het VMS wordt onze werkwijze nu systematisch en offi-
zien van zwervers zal ik nooit meer denken: dat overkomt mij
cieel bevestigd op basis van de NTA-norm (Norm Technische
niet. Iedereen kan door beroerde omstandigheden – scheiding,
Afspraak, red.).’
faillissement – in een verkeerde situatie komen. De scheidslijn tussen “afwijkend” en “volgens de gemiddelde norm” is vaag
OP DE GOEDE WEG
en broos.’
Een recente gap-analyse (een soort vóór-audit, red.) door de certificeerder bevestigde dat de streefdatum van 1 juli
SOEPEL
haalbaar is. De auditcommissie van de Inspectie voor de Ge-
Na negen jaar ‘alles gezien en gedaan’ te hebben op
zondheidszorg die eind maart in het Zoetermeerse ziekenhuis
politiegebied, hoopte Jan Pronk op wat beweging in het korps
was, heeft ook gekeken naar het VMS-beheer en erkende dat
voor doorstroming, bijvoorbeeld naar de hondenbrigade. Een
het LangeLand een eind gevorderd is op de goede weg.
interesseveld dat zich ook op andere manieren openbaarde; in
Vervolgstappen betreffen de certificering in het kader van
zijn vrije tijd trainde hij honden.
NEN 7510 (informatiebeveiligingen van medische en patiënt-
Toen de gewenste mogelijkheid zich niet aandiende, kwam de
gegevens) en NEN 15224 (kwaliteitmanagementsnorm voor
uitslag van die vroegere beroepskeuzetest van de middelbare
zorgorganisaties, gebaseerd op ISO 9001). Dit staat gepland
school weer bovendrijven: een hoge score bij verzorgende vak-
voor juni.
ken. Voor hem voldoende basis voor een switch, op zijn 28ste,
Er moet nog beslist worden of het kwaliteitssysteem van het
naar de opleiding verpleegkunde. Daarna volgde anesthesie,
LangeLand Ziekenhuis verder wordt geborgd volgens de nor-
interessant vanwege de hoogcomplexe techniek.
men van het NIAZ (Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg) of die van de JCI (Joint Commission International).
MEERTRAPSRAKET Pronks persoonlijke toekomstige focus ligt vooral op kwali-
JUNKENPANDEN
teitsgebied. ‘Interessante materie, en nuttig voor zowel patiënt
Pronks loopbaan startte na de middelbare school bij de
als ziekenhuis.’ Als straks alle certificeringen rond zijn, zit er
Gemeentepolitie ’s-Gravenhage: een jaar naar de politieschool
dan nog brood in? ‘Absoluut! Die certificeringen zijn slechts
in Scheveningen (een combinatie van wetskennis en sport),
een middel om te bewijzen dat je het goed doet. Daarna zijn
drie maanden de straat op en aansluitend een halfjaar
er nog zo veel terreinen te veroveren: service, zorgpaden,
‘fietsenbureau’. ‘Samen met andere jonge agenten de wijk in.
patiëntvriendelijkheid en samenwerking in de keten, zoals
Meestal lopend trouwens’, blikt hij terug. Vooral de confron-
met huisartsen en verpleeghuizen. Kwaliteitszorg is een breed
tatie met de Schilderswijk was een harde voor een jongen uit
werkveld waarop veel valt te winnen. Ik noem dat wel eens
een beschermd, gereformeerd nest.
een meertrapsraket. Het LangeLand Ziekenhuis is weliswaar
Tijdens zijn negen jaar bij de politie zag hij veel ellendige
een relatief klein algemeen basisziekenhuis met laag- en mid-
dingen en confronterende toestanden. Evengoed (of misschien
delcomplexe zorg. Maar wat we doen, doen we op hoog niveau
wel juist daarom?) noemt hij het een ‘geweldige tijd’.
van kwaliteit en veiligheid.’ ■
OK MANAGEMENT JUNI 2013
OKO0313.indd 35
35
27/05/13 12:54
De grote databelofte
OK-doelmatigheid onder de loep Het laatste decennium is een massa aan extra automatisering en registratieplicht over zorginstellingen heen gestrooid. De technologische ontwikkelingen hebben het gemakkelijker gemaakt om data van meerdere bronnen te verzamelen en te analyseren. Dit heeft een enorme hoeveelheid beschikbare data over zorgprocessen opgeleverd. Tijd om hier eindelijk de vruchten van te plukken. Tekst: Paul Gelderman, partner Coppa, programmaleider landelijke OK-benchmark | Foto’s: Ivonne Zijp
36
OK MANAGEMENT JUNI 2013
OKO0313.indd 36
27/05/13 12:54
H
et reilen en zeilen op de OK is in kaart gebracht in de OK-benchmark. Hiervoor heeft bureau Coppa data van vijftien perifere en topklinische ziekenhuizen
geanalyseerd. De prestaties van de verschillende ziekenhuizen zijn met elkaar vergeleken en geven een goede indicatie van de verbeteringen die ieder ziekenhuis zou kunnen doorvoeren om doelmatig gebruik van de OK te bevorderen. Belangrijkste uitdaging is echter deze verbeteringen daadwerkelijk door te voeren. Hoe pak je dat aan?
DOELMATIG OK-GEBRUIK VERGROTEN De OK is een van de duurste capaciteiten die een ziekenhuis bezit. Doelmatig gebruik mag van alle betrokkenen geëist worden. Het continue streven naar het aanscherpen van het OK-gebruik moet een tweede natuur worden. Tot zover het punt waar iedereen het wel over eens is. De vraag is echter wat die doelmatigheid eigenlijk inhoudt en hoe die nagestreefd kan worden. In de meeste ziekenhuizen lijkt een onderling wantrouwen te hebben postgevat tussen alle belanghebbenden: het operatiepersoneel voelt zich beetgenomen door de toch wel erg frequente uitloop van OK’s na bedrijfstijd; de
1. Veranker het verbetertraject hoog in de organisatie
operateurs voelen zich beknot in hun mogelijkheden door de
Optimaliseren van OK-gebruik is geen feestje van de OK al-
beperkte OK-faciliteiten die ze krijgen en mopperen over veel
leen. Vele specialismen en afdelingen van het ziekenhuis zijn
te lange wisseltijden; de anesthesie voelt zich ondergewaar-
hierbij betrokken. Doelstellingen voor een verbetertraject
deerd als essentiële schakel in de OK-keten. En de patiënten?
moeten dan ook op zorgmanagementniveau en het liefst op
Die zouden moeten voelen dat ze in een geoliede machine te-
het niveau van de raad van bestuur worden afgestemd en
rechtkomen waar optimale zorg wordt geleverd, terwijl zij nu
bepaald. Deze maakt immers productieafspraken met de
regelmatig om organisatorische en planningtechnische redenen
snijdende specialismen en stelt het budget voor de OK en de
geannuleerd worden.
anesthesie ter beschikking.
WANNEER WORDT EEN OK DOELMATIG GEBRUIKT?
2. Maak prestaties transparant met eenduidige managementinformatie
Een optimaal doelmatig gebruikte OK is volgens de auteur een
Zonder duidelijke data over de prestaties die geleverd worden
OK-complex waarbij een zo hoog mogelijk benutting wordt na-
is verbetering niet mogelijk. Met de OK-benchmark wordt op
gestreefd (patiënt op OK tussen de 90-93 procent van de beschik-
eenduidige wijze een beeld gecreëerd van de eigen OK-benut-
bare tijd), waarbij de optredende uitloop aan het einde van de
ting en van de mogelijke concrete verbeterpunten. De OK-
dag beheerst kan worden opgevangen (maximaal 20 procent van
benchmark is hiermee niet alleen een vergelijkingsinstrument
OK’s loopt meer dan een halfuur uit) en het aantal ‘laatste 24
maar ook een goede businesstool om periodieke rapportages
uur’-patiëntannuleringen minimaal is (< 2 procent).
mee te creëren.
VERBETERINGEN DOORVOEREN Een benchmark is een eerste stap om goed grip te krijgen op
3. Zorg voor herkennen en erkennen van de gemeten prestaties door alle betrokkenen
de eigen prestaties en om verbeterpotentieel te detecteren. De
Managementinformatie heeft alleen maar waarde als deze
OK-benchmark geeft de mogelijkheden om de prestaties op de
ook door alle betrokkenen erkend en herkend wordt. Het
gebieden benutting, annuleringen en uitloop tussen zieken-
duurt meestal een tijd voordat iedereen inziet dat de cijfers
huizen onderling te vergelijken. In het kader ‘Wist u dat …’
wel degelijk wat zeggen over de dagelijkse praktijk en zich er
staan de hoogtepunten uit deze benchmarkanalyse.
vertrouwd mee voelt. Emotionele gevoelens en de meetbare
Om nu echte verbeteringen in de doelmatigheid van het OK-
realiteit kunnen nog wel eens ver uit elkaar liggen. Het helpt
gebruik te realiseren, kunnen met de benchmark de volgende
om de gecreëerde managementinformatie periodiek terug te
stappen worden gezet.
koppelen en grondig toe te lichten totdat men inziet dat de cijfers een afspiegeling zijn van de werkelijkheid.
OK MANAGEMENT JUNI 2013
OKO0313.indd 37
37
27/05/13 12:54
4. Maak verbeterplannen en -afspraken met alle betrokkenen
5. Zorg voor optimale afstemming tussen alle betrokkenen
Het heeft geen nut om slechts één betrokken partij in de OK-
Het is te kinderachtig voor woorden, maar in de praktijk blijkt
keten te helpen verbeteren. Het gaat om het optimaliseren van
dat het goed is als je alle belanghebbenden regelmatig op de
de OK-planning vanaf het eerste moment dat de patiënt op de
hoogte houdt van het feit dat andere betrokkenen in het hele
poli door de arts wordt gezien; het inplannen van de ingreep en
OK-plannings- en -realisatietraject ook verwoede pogingen
vervolgens het pre-assessmentbezoek op de poli Anesthesie, het
doen om de doelmatigheid te verbeteren. Een planningsarts
samenstellen van de weekplanning en de dagplanning, de rea-
van een snijdend specialisme vindt het fijn om te zien dat de
lisatie van de operatie op de dag zelf op de OK en het weer opne-
anesthesiologen ook alles in het werk stellen om de geplande
men van de patiënt op de verkoever en de verpleegafdeling. Op
en gerealiseerde anesthesietijd op elkaar te laten aansluiten;
al deze momenten moet de logistiek (planning en realisatie van
het is voor snijders en anesthesie fijn om te zien dat het OK-
mensen, middelen en processen) worden afgestemd. Optimali-
management probeert de inzet van het OK-personeel te flexi-
satie op deelterreinen is per definitie suboptimalisatie en leidt
biliseren zodat korte uitloop geen ramp meer hoeft te zijn; en
niet tot het bereiken van een hogere doelmatigheid.
het OK-personeel vindt het op zijn beurt weer motiverend om te zien dat operaties beter gepland worden en minder vertragingen opleveren, zodat uitloop en annuleringen minder vaak voorkomen.
6. Zorg voor positieve beloning bij beter presteren Aan de hand van de periodiek te creëren managementinformatie via de OK-benchmark wordt langzaam maar zeker duidelijk welke betrokken OK-partijen het beter doen dan voorheen (hogere benutting, minder uitloop en afname annuleringen). Naar onze ervaring is het nuttig gebleken die betrokkenen te belonen die in de loop van de tijd beter presteren. Dit kan zijn in de vorm van extra OK-sessies als daar behoefte aan is of gegarandeerd afronden van het OK-programma als de voorspelbaarheid is toegenomen. Het moet uitmaken als je beter presteert dan anderen; dit mag zichtbaar worden.
7. Maak verbeteren doelmatigheid een vast onderdeel van de bedrijfsvoering Het is prima om op projectbasis een verbeterprogramma op te 38
OK MANAGEMENT JUNI 2013
OKO0313.indd 38
27/05/13 12:55
De beste zorg Bovenstaande zeven verbeterstappen bieden de meeste garantie op een succesvolle verbetering van de OK-doelmatigheid. Laten we echter nooit vergeten dat de patiënt uiteindelijk wel de beste zorg moet krijgen en zich nu snel de ondergeschikte en minst ervaren partij voelt in het hele OK-proces. Duidelijke informatie over wat hij kan verwachten op de OK, tijdig starten van de ingreep en geen annuleringen ervaart hij als het belangrijkste in de hele doelmatigheidsuitdaging.
EVERY BLOCK OF STONE Of je als ziekenhuis in 2013 nu wel of niet mee wil doen aan de landelijke OK-benchmark: dat maakt me niet zo veel uit. Wel wil ik iedereen oproepen om wat te gaan doen met alle procesgegevens die geregistreerd worden. Het zou zomaar kunnen dat je hier veel meer van leert dan je in eerste instantie denkt. zetten om de doelmatigheid van de OK te verbeteren. Na deze
Het is een beetje zoals Michelangelo het stelde, die eigenlijk
cruciale periode moet dit echter worden geborgd in de staande
alleen maar het beeld uit een brok graniet hoefde te hakken:
organisatie en moet het nastreven van een optimale OK-benut-
‘Every block of stone has a statue inside it and it is the task of the sculptor
ting ingebakken zijn in de controlcyclus en governancestruc-
to discover it.’ Zo is het ook met alle procesdata waarover een
tuur van de bedrijfsvoering.
ziekenhuis beschikt: prachtige leer- en verbeterpunten liggen binnen de systemen opgeslagen, je hoeft ze als professional ‘alleen maar’ uit de databrij te hakken om ervan te leren. ■
WIST U DAT … • gedurende zo’n 78 procent van de beschikbare OK-tijd een patiënt op de OK aanwezig is; • de overige 22 procent wordt besteed aan te laat starten met de eerste patiënt, wisseltijd tussendoor en leegstand aan het einde van de dag; • door het te laat starten van de eerste operatie op de dag
• 3,5 procent van alle patiënten binnen de 24 uur voorafgaande aan de geplande operatie wordt geannuleerd; • deze annuleringen in de helft van de gevallen voortkomen uit organisatorisch-logistieke redenen (uitloop, voorgaan acute patiënten, personeel ziek/niet beschikbaar); • tussen ‘vrijgave chirurgie’ door anesthesie en ‘start
jaarlijks tussen twintig en veertig OK-dagen per zieken-
snijden’ door operateurs meestal een soort niemands-
huis worden verkwanseld;
land zit van ongeveer twaalf minuten waarvoor niemand
• van de vijftien ziekenhuizen slechts vier een planning van de operaties hanteren waarin niet alleen de
verantwoording neemt als het gaat om de voortgang; • operateurs onderling zeer afwijkende snijtijden hebben
totale duur maar ook de snijtijd nog eens apart wordt
voor dezelfde ingreep en dat dit vaak geen onderwerp van
ingeschat;
discussie mag zijn vanwege de autonomie van de specialist;
• van de feitelijk beschikbare OK-uren maar 45 procent wordt besteed aan snijtijd; • de planning dusdanig complex is dat maar één op de drie
• de duur van de inleiding en uitleiding zeer afhankelijk is van de individuele anesthesist; • een van de meest gehoorde klachten is dat de anesthesie pas
operaties op tien minuten na nauwkeurig kan worden
op het laatste moment een anesthesist toekent aan een ope-
gepland;
ratie en hierdoor de geschatte anesthesietijd onnauwkeurig
• ruim een derde van alle operaties gemiddeld een halfuur
– want persoonsafhankelijk – is?
langer duurt dan gepland (zie tabel 1); • dagelijks bijna drie op de acht OK’s uitlopen na bedrijfstijd zonder dat dit gepland is;
(Bij gemiddeld ziekenhuis met acht opengestelde OK’s, Coppa OK-benchmark 2011/12)
OK MANAGEMENT JUNI 2013
OKO0313.indd 39
39
27/05/13 12:55
Only one
company has StageOne Select - the only modular hip spacer mold Personalized The only customizable hip spacer molds t create a spacer with antibiotic of choice
Optimized The only spacer with textured surface 1 t increased surface area promotes higher antibiotic elution
Exceptional The only reinforced modular hips cement molds, with 150 combinations t bone sparing, maintains soft tissue tension and increases mobility for the patient
+ 31 78 629 29 29
[email protected] - www.biomet.com biomet.com ©2012 Biomet.® All pictures, products, names and trademarks herein are the property of Biomet, Inc. or its subsidiaries.
1. Bassam A. Masri, Clive P. Duncan, Christopher P. Beauchamp, Nancy J. Paris, Jennifer Arntorp. Effect of Varying Surface Patterns on Antibiotic Elution from antibiotic-loaded Bone Cement. The Journal of Arthroplasty Vol. 10, No. 4, 1995, 453-459.
OKO0313.indd 40
One Surgeon. One Patient. ®
27/05/13 12:55
