KATERN VOOR LEIDINGGEVENDEN VAN OPERATIEAFDELINGEN

KATERN VOOR LEIDINGGEVENDEN VAN OPERATIEAFDELINGEN

Maurice Sluik (Ziekenhuisgroep Twente):

‘Goed kijken, veel leren’

Opereren is topsport : AMC gaat voor toekomstbestendig operatiecentrum Bedrijfsvoering OK-complexen gebaat bij benchmarking

OKO0812.indd 27

12/10/12 1:37 PM

Diederich Cornelisse, bedrijfsleider operatiecentrum, Academisch Medisch Centrum, Universiteit van Amsterdam. 28

OK MANAGEMENT DECEMBER 2012

OKO0812.indd 28

12/10/12 1:37 PM

Metafoor als organisatorisch instrument

Opereren is topsport Wat is de beste manier om de organisatie binnen het operatiecentrum toekomstbestendig in te richten? Deze vraag stelde het operatiecentrum van het AMC zich twee jaar geleden. De metafoor ‘opereren is topsport’ bleek hierbij een bruikbaar organisatorisch instrument. Tekst: Diederich Cornelisse, bedrijfsleider operatiecentrum, Academisch Medisch Centrum, Universiteit van Amsterdam | Foto’s: Audrey van Piggelen

B

innen een operatiecentrum zijn rollen en functies te onderscheiden waarmee de operatieve zorg georganiseerd en uitgevoerd wordt. Deze hebben een

en functies een bijdrage leveren aan de professionalisering binnen het team? In de uitwerking van deze vragen zijn vervolgens de op

duidelijke positionering nodig binnen de afdeling. Voor

dat moment geldende rollen en functies, en de manier

het vormgeven van een organisatiestructuur waarin de

waarop deze gepositioneerd waren, beschreven als uit-

leidinggevende en zorginhoudelijke functies duidelijk en

gangssituatie. Ter verduidelijking van de gewenste situ-

stevig zijn gepositioneerd, is een visie of metafoor nodig

atie, de rollen, functies en organisatiestructuur is vervol-

waarin deze functies staan beschreven. Metaforen wor-

gens gekozen voor de genoemde metaforische vergelij-

den in diverse organisatievraagstukken gebruikt om pro-

king ‘opereren is topsport’. In de tabel worden de rollen

cessen te verduidelijken of doelstellingen uit te vergroten

en functies binnen een operatiecentrum aan de hand van

of te benadrukken.

een sportteam/teamsport (zoals voetbal, hockey, korf bal …) verduidelijkt en gepositioneerd.

GEWENSTE SITUATIE VERDUIDELIJKEN

Het gebruik van de topsportmetafoor past prima in de

Voor het operatiecentrum van het AMC bleek de metafoor

filosofie van het AMC: the professional in the lead! In deze

‘opereren is topsport’ een handig hulpmiddel. Toen hier

filosofie worden de bestuurlijke en leidinggevende posi-

twee jaar geleden werd nagedacht over organisatiestruc-

ties ingevuld door artsen en verpleegkundigen aangevuld

tuur, rollen en functies, stond de volgende vraag centraal:

met bedrijfskundig geschoolde medewerkers. Binnen de

wat is de best passende manier om de organisatie binnen

topsport is deze filosofie ook van toepassing, want vele

het operatiecentrum toekomstbestendig in te richten? Om

ex-topsporters vervullen trainer-/coach-, management- en

hier een antwoord op te vinden werd een aantal deelvra-

bestuurlijke functies.

gen geformuleerd, zoals: • Welke functies zijn er binnen het team?

VEELZIJDIG HULPMIDDEL

• Welke rollen zijn er binnen het team?

Een vergelijking tussen opereren en topsport in algemene

• Zijn deze rollen en functies de juiste, zijn ze duidelijk

zin is te maken op basis van onder andere de volgende

voor de betrokkenen en op de juiste manier gepositio-

overeenkomsten:

neerd ten opzichte van elkaar?

• schaars talent; niet voor iedereen weggelegd;

• Hoe zouden deze rollen en functies de komende jaren gepositioneerd moeten zijn (gewenste situatie) in verhouding tot de ontwikkelingen en innovaties binnen het operatiecentrum en de operatieve zorg? • Op welke manier kan de samenstelling van deze rollen

• hoge eisen aan de mensen, prestaties, teams, materiaal en ondersteuning; • algemene inhoudelijke basis maar specialistisch op individueel niveau; • afgeschermde wereld; prestaties zijn zichtbaar en worOK MANAGEMENT DECEMBER 2012

OKO0812.indd 29

29

12/10/12 1:37 PM

den nauwlettend gevolgd; • teamprestatie; ‘in je eentje win je niet’; • organisatievorm van teams met autonome professionals. De meerwaarde voor leidinggevenden ontstaat wanneer de metafoor gebruikt wordt als krachtig instrument in de aansturing van individuele medewerkers en teams. Als de gewenste organisatiestructuur is vastgesteld, kunnen de metaforische rollen en functies in allerlei gesprekken als hulpmiddel dienen, eventueel aangevuld met actuele voorbeelden uit de sport. Bijvoorbeeld in de volgende situaties: • medewerkers/teams motiveren, enthousiasmeren, complimenteren; • erkenning geven aan rollen en functies als onmisbare schakels in de processen; • medewerkers wijzen op de kaders van de rol of functie in relatie tot persoonlijke mogelijkheden; grenzen hierin bewaken of terugleggen; • medewerkers wijzen op de speelruimte/groeikansen in de rol of functie in relatie tot persoonlijke mogelijkheden; ontwikkelen en grenzen verleggen; • verwachtingen uitspreken over de invulling van de rol of de functie en hierop met consistentie sturen; • talent benaderen voor een bepaalde rol of functie; • ambitie, doorzettingsvermogen, professionaliteit, 100 procent inzet en de ‘lat hoog leggen’ continu benadrukken en stimuleren; • successen vieren; • genieten van persoonlijke prestaties en de prestaties van anderen; • samenwerken als team; sociale aspect, elkaar helpen, plezier hebben et cetera; • leren verliezen: tegenslagen kunnen accepteren, daarna weer doorgaan en er sterker ‘uitkomen’; • met het gehele team continu doorontwikkelen naar een hoger niveau; ieder met zijn eigen mogelijkheden en onmogelijkheden. Persoonlijk vind ik topsport – en dan vooral teamsport – als metafoor zeer goed bruikbaar en passen binnen de organisatie van een operatiecentrum. Het klinkt idealistisch en daarmee makkelijk te relativeren, maar het is ook slechts beeldspraak. Daarnaast haal ik als sportliefhebber veel ontspanning en inspiratie uit het zelf sporten. Het geeft een bepaalde fysieke conditie en fitheid die nodig is voor het werk. Minstens zo belangrijk zijn voor mij echter de sociale kant van sport, de uitdaging, de ontwikkelingsmogelijkheden en het plezier. 30


OKO0812.indd 30

12/10/12 1:37 PM

Overeenkomsten tussen operatiecentrum en topsport Rol/functie topsport

Rol/functie

Raad van

Divisiebestuur

Positionering en uitvoering van de rol/functie

operatiecentrum commissarissen Algemeen directeur

Bewaakt en stuurt op afstand. Eindverantwoordelijk voor en stuurt op de strategische/tactische hoofdlijnen en doelstellingen.

Bedrijfsleider OK

Tactisch/operationeel verantwoordelijk manager aangaande bedrijfsvoering, zorginhoudelijke processen, beleid en de resultaten.

Trainer/coach

Unitmanager OK

Operationeel leidinggevende van het team. Verantwoordelijk voor alle zaken binnen het team. Stuurt de individuele professionals en de leerlingen (nieuwe talenten) aan, coacht en motiveert deze. Nauw betrokken bij het werven van nieuwe teamleden. Neemt beslissingen wanneer iemand niet naar verwachting presteert. Bepaalt het rooster (‘de selectie’) en bewaakt de weekindeling (‘de opstelling’). Stuurt en coacht vanaf de zijlijn en ‘speelt’/opereert zelf niet mee; is wel een doorgewinterde professional die uitgebreide ervaring heeft op eenzelfde niveau. Participeert in projecten en dagelijkse operationele coördinatie. Bewaakt teamsfeer en cultuur en stuurt de groepsprocessen. Werkt mee in het opstellen en uitvoeren van het operationele/ tactische afdelingsbeleid. Heeft een groot en belangrijk aandeel in het uiteindelijke resultaat van het team.

Aanvoerder

Senior

Vervult binnen het team de rol van aanvoerder. ‘Speelt’/opereert zelf mee in een voorbeeld-

operatieassistent

functie. Steekt letterlijk en figuurlijk de nek uit binnen het team. Neemt in diverse situaties de verantwoordelijkheid om teamgenoten inhoudelijk bij en aan te sturen, te motiveren of te remmen. Is de ‘rechterhand’ van de unitmanager, heeft een korte lijn met de unitmanager. Werkt veel samen met de vakspecialisten van één of meer specialismen. Levert input voor jaargesprekken en voert deze samen met de unitmanager. Een echte aanvoerder en regelaar in het operationele zorgproces, en draagt die verantwoordelijkheid op ieder moment. Contactpersoon voor collega’s voor vakinhoudelijke zaken, heeft ook verantwoordelijkheid/bevoegdheid om te bepalen: zelf oplossen of doorgeven aan de unitmanager?

Verdedigers, links- en

Operatieassistent

rechtsbuiten en

vakspecialist

middenvelders

Teamspeler met zorgspecifieke kwaliteiten (‘specifieke spelpositie’) en specifieke kennis- en vaardigheden binnen één of meer specialismen. Excelleert in dat specialisme en is volledig op de hoogte van specifieke ontwikkelingen. Heeft specifieke taken binnen dit/deze specialisme(n). Kan daarnaast het vak operatieassistent in de breedte uitoefenen. Is medeverantwoordelijk voor de verspreiding van kennis en vaardigheden behorend bij het specifieke vakgebied. Heeft vakinhoudelijke afstemming met de desbetreffende senior.

Spitsen

Snijdende

Medisch specialisten. Moeten ‘de goals’ maken, voeren de operaties uit. Alle processen zijn

specialismen

erop gericht hen te bedienen en te ondersteunen, zodat zij de operaties bij de patiënten goed en

Praktijkoplei-

Aanvoerder van de praktijkopleiding op de OK. Belangrijke schakel in het naar boven ha-

doelmatig kunnen uitvoeren. Hoofd opleidingen

dingscoördinator

len van toekomstige collega’s (jonge talentvolle spelers). Werving en selectie. Begeleiding. Beoordeling tot diplomering. Coördinator van de praktijkopleiders, werkbegeleiders, leerling- operatieassistenten.

Fysiotherapeut,

Stafadviseurs

Team van ondersteunende staf. Van grote waarde voor team en afdeling. Gespecialiseerd in

clubarts, masseur,

bijvoorbeeld kwaliteit, veiligheid, ICT of managementinfomatie. Werken ter ondersteuning van

sportpsycholoog

leiding of individuele medewerkers

Materiaalman,

Medische

Zonder deze mensen kan niet geopereerd/gesport worden.

grasverzorger,

administratie,

Onmisbaar in de processen. Dragen daardoor voor een

administratie

Logistieke dienst,

belangrijk deel bij aan de resultaten.

Centrale sterilisatie, Schoonmaak Scheidsrechter

Programma-

Dagelijkse/operationele ‘baas’ op de werkvloer/het speelveld. Heeft mandaat, macht en gezag

coördinator/dag-

om het dagelijkse proces te bewaken, te coördineren en te sturen. Anticipeert op allerlei

coördinator

situaties, neemt midden in het speelveld van de professionals bindende beslissingen op basis van de geldende spelregels/beleid/OK-reglement.

Publiek

Buitenwereld

Het publiek en de media zijn zeer geïnteresseerd in de ontwikkelingen in de ‘topsport’/ medische wereld; de schijnwerpers staan erop gericht


OKO0812.indd 31

31

12/10/12 1:37 PM

Bedrijfsvoering OK-complexen Het project Benchmarking OK is de afgelopen jaren uitgegroeid tot een volwassen samenwerking tussen de acht UMC’s in Nederland. Tekst: E. Veen-Berkx, projectleider en onderzoeker Benchmarking OK UMC’s; S.L.W. Schoch, themadirecteur Spoed, Perioperatief en Intensief Erasmus MC; prof. dr. G. Kazemier, chirurg en hoogleraar Hepatobiliaire Chirurgie en Transplantatie VUmc

B

enchmarking in de gezondheidszorg is een trend. Een

LEREN VAN ELKAAR

aantal benchmarktrajecten is in de loop der jaren struc-

Verbeteringen in de bedrijfsvoering werden pas een aantal jaar

tureel van aard geworden, een aantal is gesneuveld. Het

na de start van het project Benchmarking OK duidelijk zicht-

project Benchmarking OK is inmiddels acht jaar aan de gang. Is

baar in de cijfers. Dit kwam doordat de eerste jaren de focus

het gelukt de doelstelling te halen: een goede benchmark te or-

lag op het beschrijven van de systeemkenmerken van de acht

ganiseren en verbeterprocessen op gang te krijgen en te houden?

UMC’s en het ontwikkelen van een gezamenlijke taal om onder-

In 2004 startten Mark van Houdenhoven en Geert Kazemier het

linge uitwisseling van informatie zonder spraak verwarring te

project Benchmarking OK binnen de Nederlandse Federatie van

laten verlopen. Hiermee werden vertrouwen en een veilig leer-

Universitair Medische Centra (NFU). In dit project wordt door

klimaat gecreëerd. De laatste jaren kon het leerproces pas echt

alle operatiekamercomplexen binnen de NFU samengewerkt.

op gang komen.

Het doel was en is om van elkaar te leren door het onderling vergelijken van kwantitatieve en kwalitatieve prestaties van die

LATE START

OK-complexen en zo te komen tot verbeteringen en vergroting

Leermogelijkheden komen vooral naar voren uit de prestatie-

van doelmatigheid.1 Na ruim acht jaar vragen wij ons af: wat zijn

indicatoren die de onbenutte OK-tijd verklaren. Bijvoorbeeld de

de resultaten en wat zouden andere organisatieonderdelen in

verschillen in ‘late start’, een indicator om de aanvang van de

de curatieve zorg kunnen leren van deze benchmark? Om geen

OK-dag te beoordelen. De ‘late start’ is de tijd tussen de officiële

appels met peren te vergelijken is het van belang dat gebruik

start van de bedrijfstijd op een OK (doorgaans 8.00 uur) en de

wordt gemaakt van eenduidige definities van uitkomsten en

aankomst van de eerste patiënt op die OK. Te laat starten bleek

prestaties. Van Houdenhoven schreef in 2006 in Medisch Contact:

regelmatig voor te komen. Een analyse van de verschillen in de

‘Goed vergelijken is echter alleen mogelijk als de deelnemers

duur van late start in minuten en de frequentie uitgedrukt in

dezelfde taal spreken, dat wil zeggen met een eenduidig regi-

aantal per OK-dag, aangevuld met een studiemiddag over dit

stratiesysteem werken waarmee de relevante momenten in het

onderwerp, heeft verschillende verbeterstrategieën opgeleverd

OK-proces ondubbelzinnig worden gedefinieerd.’ Hiertoe werd

om late start te reduceren. Bijvoorbeeld de afspraak met de IC

het model ‘Tijdregistratie OK’ ontwikkeld. In dit model zijn een-

omtrent mogelijkheden om tijdelijk een overbed te creëren.

duidige definities van alle relevante registratiemomenten in het

Of de afspraak met de IC dat de OK niet altijd meer hoeft te

OK-proces vastgelegd en vastgesteld.2 Sinds 2005 worden data uit

wachten met het opstarten van het programma totdat een IC-

de verschillende operatieregistratiesystemen van de acht UMC’s

bed is vrijgegeven. Het verlagen van het aantal en de duur van

ieder kwartaal opgeslagen in een database. Het model ‘Tijdre-

late starts op de OK bleek een direct positief effect te hebben op

gistratie OK’ en de daarop gebaseerde prestatie-indicatoren zijn

de benutting van beschikbare OK-tijd in een aantal UMC’s, en

eenduidig, compleet, relatief eenvoudig en voor iedereen die op

daarmee op het verbeteren van de efficiency.

een OK werkt herkenbaar. De benchmarkdatabase is omvangrijk en bevat inmiddels meer dan een miljoen datarecords, om

IMPLEMENTATIE RICHTLIJNEN

precies te zijn: 1.017.525 OK-zittingen en 298.999 OK-dagen. De

Op kwalitatief niveau is geleerd van elkaars plannen van aan-

prestatie-indicatoren maken inzichtelijk hoe met de uitgedeelde

pak over het implementeren van richtlijnen ontwikkeld naar

OK-tijd wordt omgegaan. Een OK-dag wordt onder andere geëva-

aanleiding van het traject Toezicht Operatief Proces (TOP) van

lueerd met de ‘nettobenutting’: het percentage van de bedrijfstijd

de Inspectie voor de Gezondheidszorg. De time-outprocedure,

dat een patiënt aanwezig is op de OK. De onbenutte OK-tijd wordt

de stopmomenten in het preoperatieve traject en de dubbel-

vervolgens verklaard door ‘late start’, ‘wisseltijd’ en ‘vroeg einde

check bij het klaarmaken en toedienen van parenteralia zijn

leegstand’. De uitloop is niet meegenomen in de benutting.

daarbij aan de orde geweest. Er worden formats uitgewisseld

32


OKO0812.indd 32

12/10/12 1:37 PM

n gebaat bij benchmarking (bijvoorbeeld time-outprocedureposters) zodat niet steeds

weekend bleken bijvoorbeeld interessante verschillen in inzet

opnieuw het wiel uitgevonden hoeft te worden en alleen nog

van dienstploegen. Het verschil zat vooral in het aantal mensen

lokale aanpassingen nodig zijn.

dat wordt ingezet in de nacht. Voor de kwaliteit van zorg is het belangrijk om met voldoende mensen alle specialismen te

OK-PLANNING

kunnen bedienen en om de beschikbaarheid bij acute spoed te

Waar eveneens veel aandacht voor is, en wat druk bezochte

kunnen garanderen. Ook voor het kostenaspect speelt de afwe-

studiebijeenkomsten oplevert, is OK-planning. Het plannen van

ging mee om ófwel mensen in huis te hebben, ófwel hen op te

OK’s is een ingewikkeld proces. Als een planning niet realis-

roepen. Het verschil in aantal mensen ingezet tijdens de nacht

tisch is, kan dit nadelige gevolgen hebben voor de patiënt, door-

is gedeeltelijk te verklaren doordat een aantal UMC’s bestaat uit

dat een operatie kort van tevoren moet worden afgezegd, maar

meerdere fysiek gescheiden locaties die elk verantwoordelijk

ook voor het ziekenhuis. De OK-afdeling is de duurste plek van

zijn voor hun eigen spoedopvang. Voor het andere deel hebben

het ziekenhuis en een suboptimale benutting van die faciliteit

de OK’s naar aanleiding van de verschillen nog eens kritisch

heeft dus aanzienlijke financiële consequenties. Optimaliseren

naar zichzelf en de alternatieven gekeken, waarna veranderin-

van het gebruik van OK’s door het reduceren van de plannings-

gen zijn aangebracht in de inzet gedurende de nacht.

afwijking – waarmee het verschil tussen de geplande en gerealiseerde OK-zittingsduur wordt bedoeld – kan leiden tot minder

LEREN VAN ELKAAR ACTIEF STIMULEREN

afzeggingen, minder uitloop en minder onverwachte leegstand

Het project Benchmarking OK is de afgelopen jaren uitgegroeid

aan het einde van de dag.

tot een volwassen samenwerking tussen de UMC’s. Met behulp

Kennis over de aanpak van projecten ter vermindering van de

van het meetinstrumentarium is het de laatste jaren mogelijk

planningsafwijking werd succesvol met elkaar gedeeld, evenals

om de logistiek en bedrijfsvoering van operatiekamers te me-

spelregels waar snijdend specialisten zich aan moeten houden

ten en te vergelijken. Hiernaast worden gezamenlijk diverse

in relatie tot OK-planning. Een goed voorbeeld is het verplicht

deelprojecten op het gebied van logistiek, kwaliteit en patiënt-

plannen met historische zittingstijden die per snijdend specia-

veiligheid verzorgd. Sinds 2006 wordt ieder jaar een congres

list na tien ingrepen opnieuw worden berekend.

georganiseerd. Met elke keer meer dan 200 deelnemers en tientallen presentaties uit alle UMC’s zijn de congressen steeds een

SUCCESFACTOREN

succes. Sinds 2010 nemen ook de operatieafdelingen van alge-

Deze benchmark laat zien dat de operationele bedrijfsvoering

mene en topklinische ziekenhuizen deel aan het congres. Hier-

van afdelingen gebaat is bij benchmarking. Hieraan liggen twee

naast worden tweemaandelijks op een kleinschaliger niveau

succesfactoren ten grondslag: kenmerken en werkmethoden

(gemiddeld 25 tot 30 deelnemers vanuit alle UMC’s) interactieve

beschrijven alvorens uitkomsten te vergelijken, en leren van

studiemiddagen rondom een specifiek thema georganiseerd.

elkaar actief stimuleren.

Benchmarken is veel meer dan het vergelijken van data. Het ontdekken van de verhalen achter de cijfers brengt nieuwe

NADRUK OP KENMERKEN EN WERKMETHODEN ALVORENS UITKOMSTEN TE VERGELIJKEN

inzichten, en zo kan de bedrijfsvoering van de zorg beter en efficiënter worden georganiseerd.

Vanaf het eerste uur is de OK-benchmark gericht op leren van elkaar. Daarmee is ingezet op het ontwikkelen van een lange-

VOETNOTEN

termijnoriëntatie. De intentie om op lange termijn van elkaar

1. Hoorn A van, Wendt I. Benchmarking: een kwestie van leren. De

te leren zorgde voor wederzijds vertrouwen. Essentieel in onze benchmark is dat eerst de kenmerken en werkprocessen van de

resultaten van drie jaar Benchmarking OK. Houten, 2008. 2. Houdenhoven M van. ‘Eenduidige tijdregistratie operatieka-

organisaties werden beschreven. Pas wanneer kenmerken be-

mers’. Definitiesysteem maakt vergelijking werkprocessen

kend zijn, kunnen prestatie-indicatoren worden ontwikkeld die

mogelijk. Medisch Contact 2006; 61(2):52-54.

vergelijkbaar zijn en zinvol om te vergelijken. Op deze manier kunnen de deelnemers zich herkennen in de uitkomsten van

Met dank aan alle leden van de stuurgroep en kerngroep

de indicatoren en wordt leren mogelijk. Het beschrijven van

Benchmarking OK met vertegenwoordigingen uit het AMC,

kenmerken en werkprocessen leverde direct al enkele opval-

azM, Erasmus MC, LUMC, UMCG, UMC St Radboud, UMCU

lende resultaten en genoeg gespreksstof op. Tijdens de bespre-

en VUmc.

king van het werkproces gedurende de avond, de nacht en het OK MANAGEMENT DECEMBER 2012

OKO0812.indd 33

33

12/10/12 1:37 PM

34


OKO0812.indd 34

12/10/12 1:37 PM

Portret Maurice Sluik (ZGT):

‘Goed kijken, veel leren’ Bestuurskundige, lid van de VVD-steunfractie Oldenzaal (en voormalig kandidaat-Statenlid Overijssel): niet direct het profiel waaraan je denkt bij een operationeel leidinggevende zorgproces Anesthesiologie. Toch zit Maurice Sluik (36) in die functie al bijna twee jaar perfect op zijn plek in het ZGT, vooral dankzij de plezierige werkcultuur. Wat een reorganisatie gaat brengen, is nog onbekend. Tekst: Linda van Pelt | Foto’s (inclusief themacover): Robin Kamphuis

un je geboren zijn voor de zorg? Maurice Sluik ontkent

K

bent. En weet goed wat je niet wilt, dan blijft vanzelf over

het niet, maar heeft zelf als jonge jongen nooit toe-

waar je je prettig bij voelt’, was de nuttige les waarmee hij

komstdromen gehad over een loopbaan in de medische

even later weer buiten stond.

schappij. ‘Zolang ik me kan herinneren, had ik de wens tijd en

DE KUNST AFKIJKEN

energie te investeren in dingen waarvan de wereld een beetje

De overbrugging tussen theorie en praktijk verloopt voor een

wereld. Zijn persoonlijke drijfveer was iets doen voor de maat-

mooier kan worden. Wij leven hier in een westers land, waar

kersvers afgestudeerde via learning on the job, als management

je kunt studeren en waar alles goed geregeld is. Dat is puur

trainee. Toen Maurice Sluik in 2000 zijn eerste schreden zette

geluk. Maar het echte succes staat of valt met mensen die

op de arbeidsmarkt, realiseerde hij zich direct hoe je het

bereid zijn iets terug te doen’, klinkt het als spraakwaterval.

meest trefzeker ervaring opbouwt: door de kunst af te kijken.

‘Wie weet had ik kunnen kiezen voor een commerciëlere

‘Ik vond het prima om onderaan te beginnen en te proberen

functie en misschien veel meer kunnen verdienen. Maar voor

vanuit die basis op te klimmen naar een hoger niveau. Met die

mij is geld niet de enige drijfveer in het leven. Ik beschouw

aanpak zou ik beter begrijpen hoe de processen op de werk-

het als een betere beloning als ik met een goed gevoel naar

vloer verlopen’, belicht hij die motivatie van toen. ‘Verder gaf

huis ga.’

ik mijn ogen de kost. Door naar anderen te kijken, kun je veel leren. Ik heb verschillende leidinggevenden gehad, goede en

KORT EN KRACHTIG LEERMOMENT

minder goede. Allemaal hebben ze op hun eigen manier een

In de eindfase van zijn hbo-studie, Bestuur en Recht aan de

zekere voorbeeldrol gespeeld.’

Hogeschool Enschede, had Sluik een kort en krachtig leermoment. Zijn eerste sollicitatiegesprek strandde bij de eerste

BEGINNERSFOUT

vraag.

De gebeurtenis die uitmondde in wat Sluik zelf omschrijft als

‘Jij wilt manager worden. Wat wil je dan managen?’

‘beginnersfout’ heeft zijn latere functioneren beïnvloed. Bij

Drie seconden bedenktijd, meer werd hem niet gegund.

de verzekeringsmaatschappij waar hij in 2000 als trainee was

‘Koeien? Schapen?’ En voorbij was de eerste sprong naar een

begonnen, moest een afdeling gesaneerd worden. ‘Officieel

stap op de carrièreladder, nog sneller dan de populaire eleva-

omdat deze financieel niet goed draaide, maar dat was een

torpitch waarin mensen zich binnen een minuut moeten zien

drogreden, want veel kosten van andere afdelingen (korting

te profileren.

op verzekeringen) werden op deze afdeling afgeboekt. Deze

Hoewel Maurice even uit het veld was geslagen, wist hij zich

kon dus nooit eindigen met een positief resultaat’, schetst

snel te herpakken en van de nood een deugd te maken. Voor

Maurice summier de situatie.

vertrek vroeg hij zijn gesprekspartner om gerichte tips.

Het interim-hoofd werd ingezet om 25 medewerkers te ver-

‘Wil je manager worden? Zorg dan dat je een mensenmens

tellen dat ze hun baan zouden verliezen. Die pikten dat niet OK MANAGEMENT DECEMBER 2012

OKO0812.indd 35

35

12/10/12 1:38 PM

zonder meer en eisten dat de directeur het verhaal persoonlijk

voor deze functie, werd in zijn directe omgeving sceptisch ge-

zou toelichten. ‘Terecht’, aldus Sluik. ‘Baanverlies heeft im-

reageerd. ‘Door collega’s werd ik gefeliciteerd, maar verder …

mers gigantische impact op mensenlevens.’

De reacties varieerden van een waarschuwend “oeh” tot zelfs

Bij het optreden van de directeur stond Maurice met zijn neus

“gecondoleerd”.’

boven op fout één: deze bleef zich stug baseren op dezelfde

Maurice’ enthousiasme werd er niet minder om. ‘Gevoelsma-

valse motivatie voor het ontslag. ‘Hij was zo nerveus dat het hele

tig was ik er klaar voor. Bovendien had ik de organisatie in de

schoteltje van zijn koffiekopje vol kwam te liggen met koffie

voorgaande jaren goed leren kennen, onder meer doordat ik

door het trillen van zijn handen. Mijn beginnersfout is dat ik na

een tijdje lid ben geweest van de ondernemingsraad, als voor-

afloop naar zijn kantoor op de zesde verdieping ben gegaan – ik

zitter van de financiële commissie en vicevoorzitter van de

was er nog eerder dan hij met de lift – om te vragen waarom hij

commissie Zorg. Dat is trouwens een algemene tip voor ieder-

niet eerlijk was geweest. Dat werd me niet in dank afgenomen.

een met leidinggevende ambities: neem zitting in de OR, dan

Een paar dagen later zat ik vier verdiepingen lager.’

leer je de organisatie kennen vanuit een ander perspectief.’

Maurice Sluik hecht nog steeds waarde aan openheid en eerlijkheid. ‘Ik heb wel geleerd genuanceerder te communiceren.

DOELTREFFENDE COMMUNICATIE

Dat wordt zeker als manager van je verwacht.’ Het onderlinge

Wat het precies betekent om leidinggevende OK te zijn, leerde

contact tussen leidinggevenden en medewerkers (en tussen

Maurice Sluik in de praktijk. ‘Ondanks mijn flinke dosis en-

collega’s onderling) vergelijkt hij wel eens met een politiek pro-

thousiasme moest ik enorm wennen. Aan de medische termi-

ces, waarbij niemand gezichtsverlies oploopt. ‘Dingen uitpraten

nologie, het werken met de verschillende maatschappen en

op een zodanige manier dat mensen daarna samen verder

de mondigheid in de bedrijfscultuur. OK-mensen zijn over het

kunnen. Een win-winsituatie met een laag afbreukrisico.’

algemeen extravert, to the point. Hun communicatie is doeltreffend, en het doel heiligt alle middelen. Voor mij was het een

VOORUITLOPEN

groot leerproces’, bekent hij.

Van een baan als projectmanager bij een ICT-organisatie

Zelf is Sluik stapsgewijs in zijn nieuwe rol gegroeid. Begin

kwam Sluik in 2002 (voor zijn managementtraineeship) te-

2010 maakte hij de overstap naar Streekziekenhuis Koningin

recht in de medische wereld. Eerst als projectleider ‘meerkeu-

Beatrix te Winterswijk, als manager OK. Door ervaringen met

zesysteem arbeidsvoorwaarden’ en daarna als stafmedewerker

verbouwing, infectiepreventie, inkoop, dagcoördinatie en

Informatievoorziening en Financiën in de klinische farmacie

vooral het team is hij inmiddels als ‘een vis in het water’ in

van het Medisch Spectrum Twente.

de ziekenhuiswereld. Soms bijna letterlijk. ‘Door de taak van

‘In de warme sfeer van de zorgsector voelde ik mij vrijwel

dagcoördinator zat ik in Winterswijk regelmatig in een glazen

meteen thuis. Maar er viel me ook iets op’, meldt hij met nog

ruimte, “de vissenkom”. Dat vergroot de directe betrokken-

licht hoorbare verbazing. ‘Ik bleek zakelijker dan de bedrijfs-

heid. Als je ergens met je neus bovenop zit, leer je veel.’

cultuur in het ziekenhuis. Ik zag echter ook dat de zorgsector zich ontwikkelde. Eerlijk gezegd leek het alsof ik een beetje

LIJSTJES MAKEN

op de zaken vooruitliep, en ik hoopte dat die voorsprong me

Vanaf begin 2011 werkt Sluik in zijn huidige baan: leiding-

misschien van pas kon komen.’

gevende zorgproces Anesthesiologie in het ZGT te Hengelo.

Als ‘jonge hond’ – ‘ik ben inmiddels wat bezadigder, en

Onder die noemer is hij verantwoordelijk voor het anesthesio-

wat grijzer’ – had Maurice zeker de ambitie om vanuit zijn

logische proces: de anesthesie, holding, recovery en pijnpoli.

staffunctie door te groeien. ‘Dat is de onuitgesproken wet in

‘Terugblikkend lijkt het soms alsof jobhoppen voor mij een

de ziekenhuiscultuur: mensen van binnen gaan bij vacatures

doel op zich is geweest, maar dat is niet het geval. Ik heb

voor. Dat vind ik ook logisch en eerlijk. Zij kennen de orga-

geen wensenlijstje van “carrièremoves”. Je moet wel eens een

nisatie immers veel beter dan een onbekende van buiten die

sprong maken en daar komt ook wat toeval en een dosis geluk

op hoog niveau instroomt en niet precies weet wat zich in de

bij kijken.’

lagere regionen afspeelt.’

In zijn vrije tijd maakt Maurice wel van die lijstjes. Een cursus

Om zich goed voor te bereiden op de toekomst startte Sluik

Italiaans is daar inmiddels van afgestreept. ‘Een impulsieve

de studie zorgmanager. Met succes. In het voorjaar van 2008

actie’, vertelt hij lachend. ‘Afgelopen zomer heb ik me aange-

werd hij benoemd tot teamhoofd OK in het MST, verantwoor-

meld voor drie weken Italiaanse taalles in Toscane. Die hele

delijk voor de chirurgie.

periode heb ik gelogeerd op de zolder van Aurora en Renato, een Italiaans echtpaar op leeftijd met wie ik samen op regen-

WAARSCHUWINGEN

achtige avonden naar Italiaanse films keek.’

Terwijl Maurice ‘apetrots’ rondliep omdat hij benaderd was

Vloeiend Italiaans spreken doet hij naar eigen zeggen nog niet.

36


OKO0812.indd 36

12/10/12 1:38 PM

‘Ik heb een magnifieke periode gehad. Er was één zinnetje dat

‘Als een stoelendans met meer dansers dan stoelen’,

ik al snel vloeiend kon uitspreken: “Excuses, ik heb mijn huis-

omschrijft hij het proces. ‘Ik wil zeker niet voor de mu-

werk niet gedaan, maar wel de Italiaanse cultuur bezocht.”

ziek uitlopen. Ik ga wel mijn interesse kenbaar maken

Geproefd van die cultuur heeft hij volop. Vooral “gelato”.’

voor de nieuwe functie, maar sta ook open voor nieuwe

De Poolse cursusgenoot die Maurice uitnodigde, heeft hij ook

uitdagingen.’

al bezocht. ‘Zo heb ik Krakow en Auschwitz gezien, ook twee

Zelfs buiten de zorg? ‘Dat sluit ik niet uit. Feit is dat ik veel

prachtige ervaringen. Lijstjes maken is nuttig, maar je moet

geleerd heb in deze branche en die kennis neem je altijd

wel af en toe in actie komen om ook daadwerkelijk dingen

met je mee. Het zou wel zonde zijn om hier weg te gaan,

te kunnen afstrepen. Dan is er ook weer ruimte voor nieuwe

want de sfeer in dit ziekenhuis is heel plezierig. De term

initiatieven. Als je wacht tot later, kom je er misschien nooit

“gasthuis” wordt hier echt waargemaakt. We zijn gastvrij,

aan toe.’

niet alleen op papier, maar absoluut ook in de praktijk. Patiëntgerichtheid is een belangrijk speerpunt in ons beleid.

STOELENDANS

Een goed grensverleggend initiatief van ons ziekenhuis is

Wat zijn werkzame toekomst in petto heeft, is nog onzeker

ZGT Overzee, sponsoring in financiën en middelen aan de

voor Maurice Sluik. In verband met een op handen zijnde

derde wereld. Het past in onze bedrijfscultuur om ook te

reorganisatie in het ZGT moeten alle leidinggevenden hun

denken aan dat belang.’

belangstelling aangeven in een persoonlijk gesprek. Volgens

‘Hengelo is een hoogvolumeziekenhuis met veel productie,

de officiële normen van de toegestane bandbreedte voor

en we slagen er nog steeds in met z’n allen die plezierige sfeer

promotie kan het voor Maurice moeilijk zijn in aanmerking

en onderlinge betrokkenheid vast te houden’, stelt Sluik. ‘Wie

te komen voor de functie van manager van het nieuwe (uit

weet zit dat hier in het oosten van Nederland wel in de genen?

samenvoeging ontstane) OK-complex.

In ieder geval ben ik trots op het team.’

TALENTER ECHTE PROFESSIONALS IN

ZORG, WERK EN INKOMEN ƵƌĨũŝũĚĞŽƉĞƌĂƟĞĂĂŶ͍ Beschik jij over de juiste instrumenten om ĚĞŽƉĞƌĂƟĞŵĞƚŽŶƐƚĞůĂƚĞŶƐůĂŐĞŶ͍ĂŶ ŐĂĂŶǁŝũŐƌĂĂŐŚĞƚŐĞƐƉƌĞŬŵĞƚũĞĂĂŶ͘ dĂůĞŶƚĞƌŝƐĞĞŶůĂŶĚĞůŝũŬĞƉĂƌƚŶĞƌŝŶĚĞǌŽƌŐĞŶ ďŝĞĚƚƵŝƚĚĂŐĞŶĚĞĞŶŝŶƚĞƌĞƐƐĂŶƚĞŽƉĚƌĂĐŚƚĞŶŽƉ ďĂƐŝƐǀĂŶĚĞƚĂĐŚĞƌŝŶŐĞŶďĞŵŝĚĚĞůŝŶŐŶĂĂƌǀĂƐƚĞ ďĂŶĞŶ͘KŶǌĞŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐŬƌŝũŐĞŶĚĞŵŽŐĞůŝũŬŚĞŝĚ ĞŶƌƵŝŵƚĞŽŵŚƵŶƚĂůĞŶƚĞŶƚĞŶǀŽůůĞŝŶƚĞǌĞƩĞŶ͘tŝũŽŶĚĞƌͲ ƐĐŚĞŝĚĞŶŽŶƐĚŽŽƌĞŶƚŚŽƵƐŝĂƐŵĞǀŽŽƌŚĞƚǀĂŬ͕ƉůĞǌŝĞƌŝŶŽŶƐ ǁĞƌŬĞŶĚĞƐŶĞůŚĞŝĚǁĂĂƌŵĞĞǁĞĚŝƚĚŽĞŶ͘ŝũdĂůĞŶƚĞƌŐĂĂƚ ŚĞƚŽŵdĂůĞŶƚ͊ DĞĞƌŝŶĨŽƌŵĂƟĞǀŝĂϬϯϬϳϳϰϬϭϬϬŽĨŵĂŝůŶĂĂƌ ƌĞĐƌƵŝƚŵĞŶƚΛƚĂůĞŶƚĞƌ͘Ŷů ŝƌĞĐƚƌĞĂŐĞƌĞŶŬĂŶǀŝĂǁǁǁ͘ƚĂůĞŶƚĞƌ͘Ŷů


OKO0812.indd 37

37

12/10/12 1:38 PM

NVLO-informatie De NVLO is dé professionele en ondernemende beroepsvereniging voor leidinggevenden op de operatieafdeling. De vereniging stelt zich tot doel om de communicatie tussen leidinggevenden van operatieafdelingen te bevorderen, informatie te verstrekken, op persoonlijk en juridisch vlak te ondersteunen, en onderwijs en managementtraining te geven. De NVLO heeft de status van beroepsvereniging.

Bestuur

Redactie OK Management-katern

Eduard Monteban, Voorzitter

Menno Goosen, Hoofdredacteur

[email protected]

okmanagement@

Voordelen lidmaatschap - Acht keer per jaar het vakblad OK Operationeel gratis thuisbezorgd. OK Operationeel bevat ieder nummer een managementkatern van minimaal acht pagina’s, waarin het vak van leidinggevende OK, de toepassingen van leiderschap en de diversiteit van de beroepspraktijk in beeld worden gebracht. Het katern brengt inspiratie, professionalisering, visie, verbondenheid en de mogelijkheid om kennis en ervaring te delen met collega-leidinggevenden OK. - Korting op het jaarlijkse congres. Een unieke gelegenheid om te netwerken en je kennis te verbreden. - Minimaal eenmaal per jaar een themadag waarbij een professioneel onderwerp centraal staat. - Verder is de NVLO actief op het gebied van contacten met het bedrijfsleven, diverse overheidsinstanties en andere belangrijke instanties die vormgeven aan de operatieve zorg in Nederland.

06-54 73 67 42

y-publicaties.nl

Lid worden Elke leidinggevende die op de operatieafdeling werkt binnen één van de drie disciplines chirurgie, anesthesie of recovery en een formele benoeming heeft, kan lid worden van de vereniging. Lid worden kan via de website van de NVLO. Surf naar www.nvlo.nl. De kosten voor het lidmaatschap bedragen € 150,00 per jaar. Deze kosten worden door middel van automatische incasso geïnd. Het lidmaatschap is persoonlijk en loopt van 1 januari tot en met 31 december.

Management-katern)

Christa Tigchelaar, Secretaris en

020-520 60 77

penningmeester

Marianne van Dongen, Redactie

[email protected]

okmanagement@

06-513 407 26

y-publicaties.nl

Jan Bronts, Website

Jeannette Ronchetti, Redactie en

[email protected]

bestuurslid NVLO

06-54 68 26 43

[email protected] én

Jeannette Ronchetti, Redactie (Zie onder redactie OK

[email protected] 06-55 73 33 11 Adverteren:

Mimoen Ahmidi, Sponsoring en marketing

Cross Advertising 010- 742 10 23 gezondheidszorg@

06-22 77 88 72

crossadvertising.nl www.crossmedia nederland.com

Lidmaatschap opzeggen? Mail naar [email protected]. Opzegging van het lidmaatschap uiterlijk twee maanden voor de start van het nieuwe kalenderjaar.

Column Jeannette en Marianne Zoals tijdens de laatste ledenvergadering is besproken, verkeert de NVLO in zwaar weer. Voorzitter Eduard Monteban deed in het vorige nummer op deze plaats al een oproep om mee te denken over de toekomst van de vereniging. Langs deze weg willen wij je uitdagen om niet alleen na te denken over de toekomst van de vereniging, maar ook over de toekomst van ons blad OK Management. Het maken van een managementkatern is soms ook te vergelijken met topsport. Het is elk nummer weer een uitdaging om boeiende onderwerpen te verzamelen die in de smaak vallen bij onze leden. Het valt niet mee naast je gewone werk op de OK ook nog op zoek te moeten gaan naar onderwerpen, en dat met een beperkt budget. Na twee jaar de redactie gedaan te hebben heeft onze inspiratie 38

een nieuwe boost nodig. Daarom organiseren wij in januari een bijeenkomst in het land om met de leden te discussiëren over de opzet en inhoud van OK Management. Welke onderwerpen wil je graag lezen in het magazine? Wat vind je van de opzet van het katern, en vooral ook: heb je goede ideeën voor nieuwe onderwerpen? Vind jij het leuk om met ons mee te denken en mee te bouwen aan de toekomst van ons blad OK Management? Meld je dan aan via

[email protected]. Aan de hand van de aanmeldingen worden de datum en de locatie bepaald. Wij rekenen op de hulp en steun van onze leden. We kunnen het als bestuur niet alleen. Dus … geef je op voor deze bijeenkomst. Veel leesplezier! Jeannette Ronchetti en Marianne van Dongen [email protected]

Foto: Menno Goosen

Bouw jij met ons mee?


OKO0812.indd 38

12/10/12 1:38 PM

KATERN VOOR LEIDINGGEVENDEN VAN OPERATIEAFDELINGEN

Recommend Documents