Emotionele Instabiliteit van Leidinggevenden. Running head: EMOTIONELE INSTABILITEIT VAN LEIDINGGEVENDEN

Emotionele Instabiliteit van Leidinggevenden Running head: EMOTIONELE INSTABILITEIT VAN LEIDINGGEVENDEN

Emotionele Instabiliteit van Leidinggevenden en de Invloed ervan op Teams

Rens Barnhoorn Universiteit van Amsterdam

Studieonderdeel: Master These Datum: 17-05-2012 Begeleidster: L. Greer Naam: Rens Barnhoorn Collegekaart#: 5803349

Emotionele Instabiliteit van Leidinggevenden

2

Abstract Hoewel emotie een veel besproken onderwerp is werd altijd onderzoek gedaan naar verschillende valenties en de invloed daarvan op een legio aan uitkomsten. Onderzoek heeft echter tot op heden nooit gekeken naar de persoonlijke aard van emoties en de instabiliteit van emotionele uitingen. Dit terwijl juist deze instabiliteit kenmerkend blijkt te zijn in gedrag en dus juist vele praktische implicaties zou kunnen voortbrengen. In dit onderzoek wordt daarom een model besproken waarbij de invloed van een emotioneel instabiele leidinggevende – die op het ene moment anders reageert op dezelfde situatie dan op een ander moment – op machtsstrubbelingen wordt besproken. Vervolgens wordt gekeken wat de invloed is van vertrouwen op deze relatie. Daarnaast wordt gekeken naar wat voor invloed machtsstrubbelingen hebben op teamprestatie. Tot slot wordt gekeken naar de invloed van onderlinge afhankelijkheid binnen het team op de relatie tussen machtsstrubbelingen en teamprestaties. Middels een multi source veldstudie is een positieve relatie gevonden tussen emotioneel instabiele leidinggevenden en machtsstrubbelingen. Deze relatie werd afgezwakt bij de aanwezigheid van veel vertrouwen in de leidinggevenden. Daarnaast werd een positief verband gevonden tussen machtsstrubbelingen en teamprestatie. Wanneer er hoge onderlinge afhankelijkheid was werd dit effect omgedraaid.


3

Emotionele Instabiliteit van Leidinggevenden en de Invloed ervan op Teams ‘A given employee could switch from being called a “bozo” whose work was “worthless shit,” work real hard to improve it, then hear he was a “genius.” This had the ability to drive some people nuts’ (oud medewerker van Apple over Steve Jobs, allaboutstevejobs.com). Steve Jobs werd gezien als een briljant leidinggevende, iets dat ook wordt bewezen door het enorme succes van Apple, dat nu wordt beschouwd als het meest waardevolle bedrijf ter wereld (“Apple veranderd benoemingsbeleid directie,” 2012). Jobs heeft Apple tot de grootste onderneming ter wereld gemaakt, een multinational die door vriend en vijand wordt bewonderd. De bovenstaande quote toont echter wel aan dat Jobs niet erg gemakkelijk was voor medewerkers binnen Apple. Dit komt voornamelijk door de instabiliteit die hij in zijn emotionele uitingen liet zien. Deze schiepen een beeld voor buitenstaanders van een krachtig visionair, maar voor medewerkers van Apple konden ze erg vervelend zijn. Een sterke leidinggevende die instabiel lijkt in de keuze van emoties zou een krachtig beeld van een bedrijf kunnen neerzetten, omdat uitspraken en acties van zo’n leidinggevende vaak een sterke, zelfverzekerde en doelbewuste indruk kunnen maken, zoals dat ook bij Steve Jobs het geval was. Dit wordt onderschreven door voorgaand onderzoek, waarbij de bevindingen uitwezen dat onderhandelingen effectiever worden geleid door mensen die hun emoties wisselen (Adam, van Kleef, & Galinsky, 2012). Over de invloed van instabiele emotionele leiders op interne processen binnen een team is echter maar weinig bekend. Wanneer leidinggevenden binnen een team op dezelfde situatie met verschillende valenties reageren op verschillende momenten kan dit ambigue situaties creëren. Medewerkers weten dan niet meer wat ze kunnen verwachten van hun leidinggevenden en wat er dus ook wordt verwacht van hen in hun rol als medewerker (House & Rizzo, 1971; Jackson & Schuler,


4

1983). De emotionele instabiliteit van leidinggevenden zou dan ook een negatief gevolg kunnen hebben op teaminteracties en -prestaties. In dit onderzoek wordt een model gevormd waarbij emotioneel instabiele leidinggevenden de prestaties van teams negatief beïnvloeden. Deze emotionele instabiliteit van leidinggevenden wordt gedefinieerd als een persoonsgebonden eigenschap van leidinggevenden om in meer of mindere mate op dezelfde situatie verschillend te reageren met verschillende emotionele valenties, zoals ook de quote van Jobs weergeeft. Hierbij wordt voortgebouwd op studies die emoties van leidinggevenden onderzocht hebben (e.g. Sy, Côte, & Saavedra, 2005; Van Kleef, 2009; Van Kleef, 2010). In de ontwikkeling van dit model wordt gefocust op hoe emotioneel instabiele leidinggevenden teamprestaties beïnvloeden. Specifiek wordt er ingegaan op een van de belangrijkste mechanismes binnen teams: machtsstrubbelingen (Galinsky, Gruenfeld, Whitson, & Liljenquist, 2008). Dit verschijnsel wordt gedefinieerd als de mate waarin groepsleden strijden voor belangrijke asymmetrisch verdeelde bronnen (Greer & van Kleef, 2010; Pfeffer, 1981). In dit onderzoek wordt voorgesteld dat emotioneel instabiele leidinggevenden teamprestaties negatief beïnvloeden doordat zij machtsstrubbelingen veroorzaken, een bron van instabiliteit binnen een teamverband. Ook zullen verschillende moderatoren van deze effecten worden bekeken die al in eerder onderzoek zijn beschreven bij verbanden tussen leidinggevenden, machtsstrubbelingen en teamprestaties. Daarin wordt vertrouwen in leidinggevende beschreven als een belangrijke factor om teamprestatie te verbeteren (e.g. McAllister, 1995; Yukl, 1989). In dit onderzoek wordt daarom, in navolging van voorgaande studies, opnieuw naar de modererende effecten van vertrouwen in leidinggevenden gekeken. Vertrouwen wordt gedefinieerd als een individueel geloof in en de bereidheid om te handelen naar de uitspraken, acties of keuzes van een ander (McAllister, 1995). Het model dat wordt voorgesteld in dit onderzoek stelt dat


5

vertrouwen in leidinggevenden de relatie tussen emotioneel instabiele leidinggevenden en machtsstrubbelingen modereert. Wanneer vertrouwen in leidinggevenden hoog is, is de kans dat emotioneel instabiel gedrag leidt tot machtsstrubbelingen lager dan wanneer een team weinig fiducie heeft in de capaciteiten van hun meerdere. Tot slot wordt dit model interessanter gemaakt door ook een moderator toe te voegen die het verband tussen machtsstrubbelingen en teamprestaties van negatief naar positief zal kunnen omdraaien. Door de introductie van onderlinge afhankelijkheid worden beide kanten van machtsstrubbelingen namelijk bloot gelegd. Bij hoge onderlinge afhankelijkheid zal een team streven naar macht door hard te werken en de gedeelde teamprestaties positief te beïnvloeden. Hierdoor ontstaat een situatie waar emotioneel instabiele leidinggevenden teamprestatie positief beïnvloeden, omdat ze zouden zorgen voor meer machtsstrubbelingen. Wanneer deze positief effect hebben op teamprestatie door hoge onderlinge afhankelijkheid worden dus betere teamprestaties geleverd. In contrast worden teamleden bij lage onderlinge afhankelijkheid juist gestimuleerd om anderen tegen te werken, om zo de eigen prestaties beter uit te laten komen in vergelijking met minder presterende teamleden. Dan is er sprake van machtsstrubbelingen binnen een team en heerst er een ieder-voor-zich-mentaliteit: dit zal teamprestaties tegenwerken. De emotionele instabiliteit van een leidinggevende kan dus onder verschillende omstandigheden indirect positieve en negatieve gevolgen hebben op teamprestaties. Wanneer we de quote – die het begin van onderzoek draagt – in ogenschouw nemen, kunnen we afleiden dat Steve Jobs volgens dit model dus positieve en negatieve invloed kan hebben gehad op het functioneren van zijn medewerkers. Dit onderzoek zou de discussie rond icoon Steve Jobs daarom goed kunnen opschudden. Er zal worden ingegaan op de relatie tussen emotioneel instabiele leidinggevenden en teamprestaties, de mediator machtsstrubbelingen en


6

de moderatoren vertrouwen in leidinggevende en onderlinge afhankelijkheid. De positie en richtingen van deze variabelen zijn geïllustreerd in Figuur 1.

Theoretische Achtergrond Emotie is door verschillende onderzoekers verschillend gedefinieerd, waarbij ze het voornamelijk eens zijn over drie belangrijke aspecten van emotie; het is een fysiologische reactie, doelgericht en is subjectief (Lazarus, 1991; Van Kleef, 2009). Voornamelijk het intentionele en subjectieve aspect zijn voor dit onderzoek van belang. Ook hebben emoties de kracht om sociale interacties en teammechanismen te beïnvloeden en geven ze ons informatie over gevoelens, de intenties en de oriëntatie van medewerkers richting anderen (Ekman, 1993). Emotie wordt daarnaast gebruikt door leidinggevenden om medewerkers te beïnvloeden, te sturen en te manipuleren. Inmiddels hebben onderzoekers zich dan ook steeds meer gericht op emotie-uitingen van leidinggevenden en hoe zij hun medewerkers beïnvloeden. Hierbij wordt gekeken naar de negatieve invloed van boze uitingen op teamprestaties (Fitness, 2000; Lewis, 2000; Sy et al., 2005) en de positieve invloed van blije en humoristische uitingen op prestaties van medewerkers (Sullivan & Masters, 1988; Avolio, Howel & Sosik, 1999; Gaddis, Connelly, & Mumford, 2004). In sommige gevallen zou het uiten van positieve emoties zelfs teamprestaties stimuleren (George, 1995; Sy et al., 2005; Van Kleef, 2009). Tegengesteld roepen negatieve emoties een beeld op dat leidinggevenden ineffectief zijn en dit heeft negatieve gevolgen (Glomb & Hulin, 1997; Lewis, 2000). Het uiten van een bepaalde valentie kan dus verregaande gevolgen hebben voor de verhoudingen binnen een team en de prestaties van een team. Daarnaast wordt besproken dat leiders steeds meer ‘managers van teamemotie’ zijn (Pescosolido, 2002). Hiermee wordt het belang van emotie-uitingen van leidinggevenden nogmaals onderschreven.


7

Dit onderzoek brengt studies naar de persoonlijke aard van emoties in EQ onderzoek (Abraham, 1999; Ciarrochi, Chan & Caputi, 2000; Davies, Stankov & Roberts, 1998; Salovey et al., 1990; Petrides & Furnham, 2003) en de manipulatieve aard van emoties (Sosik & Megerian, 1999; Chang, Sy, & Choi, 2010) samen om een nieuw construct voor te stellen dat we emotionele instabiliteit van leidinggevenden noemen. Hoewel er eerder werd gekeken naar de gevolgen van voorkeuren van leidinggevenden voor een bepaalde emotionele valentie (Petrides et al., 2003), werd er niet eerder gekeken naar gevolgen van handelingen of uitspraken door leidinggevenden die niet stabiel zijn in het uiten van een specifieke emotionele valentie in dezelfde situatie. In dit onderzoek wordt voorgesteld dat deze emotionele instabiliteit van leidinggevenden negatieve gevolgen heeft voor teamprestatie. Dit wordt verklaard door het mechanisme machtsstrubbelingen binnen een team. Deze variabele, dat wil zeggen de emotioneel instabiele leidinggevende, heeft een positieve invloed op machtsstrubbelingen, iets dat zich vervolgens weer negatief verhoudt tot de teamprestaties. Leidinggevende Emotionele Instabiliteit en Machtsstrubbelingen Dit onderzoek kijkt naar de gevolgen van inconsequentie in emotionele uitingen. Dat wil zeggen, huidig onderzoek laat nog niet zien wat het gevolg is van leidinggevenden die op het ene moment anders reageren dan op een ander moment terwijl de situatie hetzelfde is. Dit is juist wat het construct emotioneel instabiele leidinggevende meet in dit onderzoek. Het nieuw voorgestelde construct moet niet worden verward met emotionele instabiliteit of neuroticisme , zoals dat onderdeel is van ‘the big five’-persoonlijkheidstest. Deze component van de persoonlijkheidsvragenlijst richt zich namelijk vooral op de gevolgen voor het individu dat neurotisch is, zoals boosheid, depressiviteit, schaamte, onzekerheid of bezorgdheid (e.g. Conley, 1985; Hakel, 1989; John, 1989). Bij het in dit onderzoek onderzochte construct wordt de nadruk gelegd op gevolgen voor medewerkers binnen het team van de leidinggevende. Daarbij hoeft een leidinggevende niet per se last te hebben van


8

boosheid of de andere genoemde negatieve gevolgen van emotionele instabiliteit. Door de inconsequentie die bij deze mensen van nature al aanwezig is, maken de emotioneel instabiele leidinggevenden gewoon geen consequente beslissingen. Wel wordt verwacht dat emotioneel instabiele leidinggevenden een negatieve relatie hebben ten opzichte van de teamprestatie. Dit in navolging van de negatieve correlatie die neuroticisme heeft met persoonlijke prestatie van neurotische personen (Tett, Jackson, & Rothstein, 1991). Er wordt verwacht dat emotioneel instabiele leidinggevenden zich om verschillende redenen op een bepaalde manier verhouden tot machtsstrubbelingen binnen een team. Er wordt verwacht dat emotionele instabiliteit van de leidinggevenden leidt tot instabiliteit van macht en de instabiliteit betreft de positie van medewerkers binnen een team. Binnen een functie bekleed iedere medewerker een rol. Deze rol, die door eigen begrip en sturing vanuit anderen – zoals de leidinggevenden – duidelijk wordt, geeft informatie over hoe medewerkers zich behoren te gedragen in verschillende situaties (Neiman & Hughes, 1951). Wanneer de rol echter niet duidelijk bepaald is, leidt dit tot onduidelijkheid die negatieve gevolgen heeft voor de prestaties van medewerkers (Netemeyer, Johnston, & Burton, 1990). Eén van de manieren waardoor deze onduidelijkheid ontstaat, wordt gecreëerd door inconsequente reacties van een invloedrijke persoon, zoals een leidinggevende (e.g. Van Sell, Brief, Schuler, 1981). Onduidelijkheid is dus in grotere mate aanwezig binnen een team met een emotioneel instabiele leidinggevende omdat juist die persoon in verschillende situaties verschillende emotionele reacties geeft. Omdat in de westerse maatschappij mag worden aangenomen dat medewerkers over het algemeen carrière willen maken en willen groeien, is het van belang dat de prestaties worden goedgekeurd door leidinggevenden (Ashforth & Kreiner, 1999). Medewerkers gaan daardoor naar verwachting op zoek naar andere manieren om goed werk te leveren en gebruiken in die situatie dan eerder machtsstrubbelingen om de eigen prestatie beter te laten uitkomen ten opzichte van die


9

van anderen. Er is dus meer ruimte voor machtsstrubbelingen door de aanwezigheid van onduidelijkheid en instabiliteit die binnen een team met een emotioneel instabiele leidinggevende ontstaan. Hypothese 1: Emotionele instabiliteit van leidinggevenden heeft een positief verband met machtsstrubbelingen. Machtsstrubbelingen en Teamprestatie Net als in voorgaand onderzoek worden machtsstrubbelingen gedefinieerd als de mate waarin groepsleden strijden voor bronnen die groepsleden afhankelijk van hun posities hebben (Greer et al., 2010; Pfeffer, 1981). Zo kan er bijvoorbeeld worden gestreden om de leidende rol wanneer de formele leidinggevende afwezig is, bij een zaterdag shift. Dit proces – machtsstrubbelingen – veroorzaakt op zijn beurt dan ook substantiële verstoringen van een goed en productief team (Bendersky & Hayes, 2012; Greer et al., 2010; Sligte, de Dreu & Nijstad, 2011) door het gevoel van ongelijkheid en onrechtvaardigheid (Henderon, & Fredrickson, 2001; Lawler & Proell, 2009) en meer competitie tussen de medewerkers (Bloom, 1999; Harrison & Klein, 2007). Zo raken machthebbende medewerkers meer in een verdedigende oriëntatie, waardoor ze zich bedreigd voelen (Scheepers & Ellemers, 2008) en niet optimaal presteren op creativiteitstaken (Sligte et al., 2011). Op die manier leiden machtsstrubbelingen tot verschillende negatieve teamuitkomsten (Bendersky et al., 2012; Greer et al., 2010; Somech, Desivilya & Lidogoster, 2009). Daarom wordt in lijn met voorgaand onderzoek het volgende gesteld. Hypothese 2: Machtsstrubbelingen hebben een negatief verband met teamprestatie. Modererende Rol van Vertrouwen op de Leidinggevenden. De band tussen leidinggevenden en medewerkers verschilt echter per team (e.g. Grean & Uhl-Bien, 1995; Liden, Sparrowe & Wayne, 1997; Zaheer, McEvily & Perrone, 1998). Het zou dus kunnen dat niet alle emotioneel instabiele leidinggevenden machtsstrubbelingen


10

veroorzaken in dezelfde mate. Zo kan een medewerker zich mogelijk gemakkelijker neerleggen bij inconsequente beslissingen van een leidinggevende waar vertrouwen in is, waardoor minder machtsstrubbelingen ontstaan. Vertrouwen heeft vele definities. In dit onderzoek gebruiken we een definitie van McAllister (1995) die vertrouwen definieert als een individueel geloof in en de bereidheid om te handelen naar de uitspraken, acties of keuzes van een ander. Daarnaast zijn onderzoekers het er over eens dat vertrouwen een multidimensionaal construct is dat verticaal en horizontaal in de hiërarchische lijnen binnen een organisatie kan bestaan (e.g. Brower, Schoorman, & Tan, 2000; Dirks & Ferrin, 2002; Lewicki & Bunker, 1996; Shapiro, Sheppard, & Cheraskin, 1992). Onderzoek heeft al laten zien dat vertrouwen in leidinggevenden medewerkers drijft tot het oppakken van extra taken buiten de eigenlijke functie, iets dat positief uit kan pakken voor een organisatie (Colquitt, Scott & LePine, 2007; Dirks et al., 2002). Ook wordt er beargumenteerd dat vertrouwen voor een relatie zorgt tussen leidinggevende en medewerker die op meer berust dan enkel de formele relatie die te verwachten is in werksituaties (Bauer & Green, 1996; Uhl-Bien, Graen & Scandura, 2000). Door deze ‘extra’ band zal er in ambigue situaties eerder worden gekozen voor een positieve uitleg van een keuze dan een – wellicht meer voor de hand liggend – negatieve uitleg te accepteren. Omdat een ambigue situatie ontstaat door de aanwezigheid van een emotioneel instabiele leidinggevende, heeft dit voordeel van de twijfel een verwacht positief effect. Bij een vertrouwensband zullen medewerkers zich immers eerder neerleggen bij een besluit, omdat er op wordt vertrouwd dat de juiste keuze wordt gemaakt. Doordat er hierdoor geen wantrouwige en instabiele sfeer ontstaat – die wel kan ontstaan als een leidinggevende die geen vertrouwen geniet een inconsequente beslissing maakt – zal een vertrouwensband de positieve relatie tussen emotioneel instabiele leidinggevenden en machtsstrubbelingen naar verwachting afzwakken.


11

Hypothese 3: De positieve relatie tussen emotioneel instabiele leidinggevenden en machtsstrubbelingen wordt gemodereerd door vertrouwen in leidinggevenden waardoor de relatie afzwakt. Modererende Rol van Onderlinge Afhankelijkheid Ook de relatie tussen machtsstrubbelingen en teamprestatie is wellicht niet altijd even eenzijdig. Deze strubbelingen hebben namelijk vele verschillende vormen. Zo kan er impressiemanagement worden ingezet, kunnen anderen worden benadeeld of kunnen roddels worden gebruikt om collega’s in diskrediet te brengen (Beersma & van Kleef, 2012; Keltner, van Kleef, Chen, & Kraus, 2008; Keltner & Haidt, 1999). Ook kunnen er sabotage en andere politieke acties gebruikt worden om anderen in diskrediet te brengen (e.g. Ferris, Adams, Kolodinsky, Hochwater, & Ammeter, 2002). Dit alles duidt op een negatief verband tussen machtsstrubbelingen en teamprestatie, omdat teamleden elkaar tegenwerken door prestaties van de ander te saboteren. Machtsstrubbelingen hoeven echter niet altijd negatief te zijn voor teamprestaties. Wanneer er namelijk onderlinge afhankelijkheid is binnen een team kan men elkaar beter niet saboteren, in welke vorm dan ook, omdat dit uiteindelijk ook de eigen prestatie benadeelt. Afhankelijkheid (Hertel, Konradt & Orlikowski, 2007) wordt gedefinieerd als een structuur binnen het team waarbij taken veel onderlinge communicatie, structurering en planning vereisen (Shea & Guzzo, 1987) ter verbetering van de prestaties (Wageman, 1995). Omdat sabotage van collegae dan indirect ook de eigen prestatie negatief beïnvloedt blijft er maar één manier over om te strubbelen voor macht: harder werken. Dat is namelijk naast sabotage de enige manier om betere prestaties te leveren ten opzichte van anderen. Het wordt daarmee de enige manier om een wit voetje te halen bij de leidinggevende en collegae om via die weg meer macht te vergaren. Ook ontstaat er door de onderlinge afhankelijkheid een grotere sociale druk om hard te werken en prestaties te leveren (Hertel, Kerr & Messé, 2000), omdat je behalve je leidinggevende ook collegae


12

benadeelt met slechte prestaties. Tot slot is in voorgaand onderzoek ook beschreven dat binnen onderling afhankelijke teams meer sociale interacties plaatsvinden (Logli, Keltner, Campos, & Oveis, 2012). Behalve dat er niet meer gesaboteerd kan worden om voor macht te strubbelen, en er sociale druk is die ervoor zorgt dat er binnen een onderling afhankelijk team harder wordt gewerkt, is het daarnaast nog minder waarschijnlijk dat medewerkers collegae saboteren waarmee een sociale band bestaat (Logli et al., 2012). Wanneer onderlinge afhankelijkheid hoog is, wordt daarom verwacht dat machtsstrubbelingen een positief effect hebben op teamprestaties. In contrast wordt er bij een lage onderlinge afhankelijkheid een negatieve relatie tussen machtsstrubbelingen en teamprestatie verwacht. Dit sluit aan op voorgaand onderzoek dat al eerder bewees dat de relatie tussen conflict en prestatie positief wordt beïnvloed door onderlinge afhankelijkheid (Gross, 1997; Rispens, Greer & Jehn, 2007). Hypothese 4: De negatieve relatie tussen machtsstrubbelingen en teamprestatie wordt gemodereerd door vertrouwen in leidinggevenden. Deze moderatie zorgt voor een positief verband tussen machtsstrubbelingen en teamprestatie wanneer onderlinge afhankelijkheid in hoge mate aanwezig is.

Methoden Ruim 1234 medewerkers van een grote financiële instelling kregen samen met een intern bedrijfsonderzoek vragenlijsten voor het huidige onderzoek. Van de medewerkers vulden 845 medewerkers het onderzoek in (respons 68%). Deze medewerkers waren gemiddeld 33 jaar oud, hadden gemiddeld minimaal HAVO afgerond, bestond voor 52% uit mannen waarvan ongeveer 86% 40 uur per week werkte en gemiddeld 12,6 jaar in dienst waren. Uiteindelijk werden teams waarvan 3 of meer medewerkers de vragenlijst volledig hadden ingevuld meegenomen in de analyses. Hierdoor ontstonden 246 groepen. Deze


13

groepen bestonden uit aparte kantoren van de financiële instelling waarbij functie omschrijven van medewerkers en leidinggevenden hetzelfde waren. Procedure Alle medewerkers ontvingen via een nieuwsbrief en een directe mail een link naar de beide onderzoeken. De laatste week van het onderzoek werd daarnaast leidinggevenden gericht gevraagd om medewerkers aan te zetten tot het invullen van het bedrijfsonderzoek en ruimte te houden om ook het huidige onderzoek in te vullen, dat na het invullen van het bedrijfsonderzoek direct werd gestart. Er kon door de medewerkers voor worden gekozen dit onderzoek ook nog in te vullen, of dit af te slaan. Variabelen Emotionele instabiliteit van de leidinggevende: Hiervoor werd een vragenlijst met een 7 punt Likertschaal gebruikt die werd gebaseerd op onderzoek van Shaw, Erickson en Harvey (2011). Hierbij moesten medewerkers van hun leidinggevenden aangeven in hoeverre ze emotioneel stabiele reacties gaven op bepaalde situaties. Voorbeelden zijn ‘de emoties die mijn kantoormanager uit kunnen gedurende de dag erg variëren, zelfs al doet zich een gelijkwaardige situatie voor’ (1= totaal niet mee eens, 7= totaal mee eens) en ‘het onduidelijk wat voor emotie mijn kantoormanager zal tonen in een bepaalde situatie’ (1= totaal niet mee eens, 7= totaal mee eens). Het gemiddelde van de score van alle medewerkers binnen het team bepaalde uiteindelijk de mate van EIL. De cronbach alfa van deze vragenlijst was = .95. Voor de complete lijst van items per variabele, zie de Appendix. Machtsstrubbelingen: Ook hiervoor werd een 7 punt Likertschaal gebruikt. Medewerkers werd gevraagd hoeveel machtsstrubbelingen zich tussen leidinggevende en medewerkers voordeden en hoeveel machtsstrubbelingen zich voordeden tussen medewerkers onderling. Items waren gebaseerd op de schaal van Greer en van Kleef (2010). De items werden echter aangepast – door bedrijf jargon te gebruiken – en vertaald zodat de


14

medewerkers van de financiële instelling alles zouden begrijpen. Voorbeelden van de uiteindelijke vragenlijst zijn ‘Er bestaat onenigheid tussen de adviseurs over wie de controle heeft binnen het team’ (1= totaal niet mee eens, 7= totaal mee eens) en ‘er zijn machtsconflicten tussen de adviseurs’ (1= totaal niet mee eens, 7= totaal mee eens). Het gemiddelde van de score van alle medewerkers binnen het team bepaalde in welke mate er machtsstrubbelingen binnen een team aanwezig waren. De cronbach alfa van deze vragenlijst was = .90. Vertrouwen in leidinggevenden: Hiervoor werden drie vragen geconstrueerd op basis van voorgaand onderzoek (Cook & Wall, 1980; Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Hiervoor werd een 7 punt Likertschaal gebruikt. Twee voorbeeldvragen waren ‘mijn manager zou nooit proberen om te profiteren van het bedriegen van werknemers’ (1= totaal niet mee eens, 7= totaal mee eens) en ‘ik heb compleet vertrouwen in de integriteit van mijn manager/begeleider’ (1= totaal niet mee eens, 7= totaal mee eens). Het gemiddelde van de score van alle medewerkers binnen het team bepaalde in welke mate er vertrouwen was in de leidinggevende binnen het team. De cronbach alfa van deze vragenlijst was = .90. Onderlinge afhankelijkheid: Hoewel onderzoek twee vormen van onderlinge afhankelijkheid beschrijft, namelijk uitkomst en taak afhankelijkheid (Wageman, 1995). Werd in dit onderzoek gekozen enkel taak afhankelijkheid te meten gezien binnen de bestudeerde organisatie enkel uitkomsten op team niveau werden gemeten. Op basis van beschrijvingen en vragen van Hackman en Oldham (1980) werden 2 vragen geconstrueerd. Door een 7 punt Likertschaal werd aan de hand van het score-gemiddelde van alle medewerkers binnen het team bepaald in hoeverre en onderlinge afhankelijkheid binnen het team was. Deze vragen waren ‘om ons werk te kunnen doen, zijn we in ons team op elkaar aangewezen’ (1= totaal niet mee eens, 7= totaal mee eens) en ‘de werkzaamheden van het


15

ene teamlid hebben invloed op de werkzaamheden van andere teamleden en omgekeerd’ (1= totaal niet mee eens, 7= totaal mee eens). De cronbach alfa van deze vragenlijst was = .73. Teamprestatie: Hierbij is gekeken naar de financiële prestaties van het team door gebruik te maken van gegevens van de financiële instelling. De financiële instelling kent intern aan elk product en aan sommige services een punten aantal toe. Dit punten aantal wordt gedeeld door het aantal klanten dat aan de balie komt om op een gemiddelde punten opbrengst per kantoor te komen. De punten die aan een product worden toegeschreven hangen af van de financiële opbrengst van het product. Sommige producten die in de strategie van de bank belangrijk zijn krijgen extra punten. Hierdoor is dit puntenaantal een goede indicatie van teamprestatie en financiële prestatie. Deze termen worden in dit onderzoek dan ook wisselend gebruikt voor hetzelfde construct. Punten aantallen lagen tussen 0 en 55. Controle Variabelen Leidinggevende emotionele focus: Op basis van van Kleef, Homan, Beersma, van Kippenberg en Damen (2009) werden 2 vragen geformuleerd. Door een 7 punt Likertschaal werd aan de hand van het score gemiddelde van alle medewerkers binnen het team bepaald in hoeverre en onderlinge afhankelijkheid binnen het team was. Eén van de vragen was ‘Als mijn leidinggevende emoties uit, is dat meestal omdat hem of haar persoonlijk iets is overkomen’ (1= totaal niet mee eens, 7= totaal mee eens). De cronbach alfa van deze vragenlijst was = .78. Emotionele intensiteit Leidinggevende: Op basis van de AIM – die in onderzoek van Fujita, Diener en Sandvik (1991) voor het eerst werd aangepast om een ander op emotionele intensiteit te beoordelen – werden 2 vragen geformuleerd. Door een 7 punt Likertschaal werd aan de hand van het score gemiddelde van alle medewerkers binnen het team bepaald in hoeverre en onderlinge afhankelijkheid binnen het team was. Eén van de vragen was ‘Mijn


16

leidinggevende laat sterke emoties zien’ (1= totaal niet mee eens, 7= totaal mee eens). De cronbach alfa van deze vragenlijst was = .77. Overige controlevariabelen: Als controlevariabelen werden geslacht (waarbij 1 = man; 2 = vrouw) , duur werkzaamheid van medewerker (in jaren) en leeftijd (opgedeeld in categorieën en later omgerekend naar jaren) meegenomen in de vragenlijsten. Om te verantwoorden dat data werd geaggregeerd in groepen werden de ICC en de Rwg berekend1. Waardes waren voldoende om de aggregatie van de data te verantwoorden. ICC(2) waardes waren echter relatief laag omdat er minimaal 3 proefpersonen per groep aanwezig waren. ICC(2) is een functie van groepsgrootte een ICC(1) waardes. Omdat lage ICC(2) waardes de waarschijnlijkheid voor het vinden van groep effecten, zijn onze resultaten te karakteriseren als conservatief (Bliese, 2000). Bij grotere groepen zouden dus eerder significante resultaten worden gevonden.

Resultaten Gemiddeldes, standaarddeviaties en correlaties van de belangende variabelen zijn te zien in Tabel 1. In dit onderzoek wordt verder gebruik gemaakt van hiërarchische lineaire regressie analyses. Vanwege problemen met multicollineariteit zijn zoals in Farrar en Glauber (1967) beschreven gestandaardiseerde variabelen gebruikt voor de hiërarchische regressies analyses om het probleem van multicollineariteit op te lossen. In hypothese 1 werd gesteld dat emotioneel instabiele leidinggevenden een positieve relatie heeft met machtsstrubbelingen. De resultaten van de hiërarchische regressie analyses die zijn uitgevoerd zijn te zien in Tabel 2. In de resultaten van de hiërarchische regressie analyse werd bewijs gevonden voor deze hypothese (β = 0.35, p < .01). 1

Emotioneel instabiele leidinggevenden ICC(1) = .19, ICC(2) = .41 en Rwg =.80; vertrouwen in leidinggevende ICC(1) = .14, ICC(2) = .36 en Rwg =.63; machtsstrubbelingen ICC(1) = .04, ICC(2) = .13 en Rwg =.72; afhankelijkheid van team ICC(1) = .17, ICC(2) = .41 en Rwg =.79.


17

Ook bleek bewijs te zijn voor hypothese 2 waarin werd gesteld dat machtsstrubbelingen een negatief verband heeft met teamprestatie. Uit de resultaten van de uitgevoerde hiërarchische regressie analyses bleek bewijs te zijn voor deze voorgestelde negatieve relatie (β = -0.16, p < .05). In hypothese 3 werd gesteld dat de positieve relatie tussen emotioneel instabiele leidinggevenden en machtsstrubbelingen wordt gemodereerd door vertrouwen in leidinggevenden waardoor de relatie afzwakt. In de resultaten van de hiërarchische regressie analyse wordt bewijs gevonden voor een interactie effect van vertrouwen in leidinggevenden op emotioneel instabiele leidinggevenden (β = .18, p < .01). Om deze interactie verder te onderzoeken werd het interactie effect verbeeld in Figuur 2. Daarnaast werd er een simple slope analyse gedaan op basis van procedures die werden voorgeschreven door Aiken en West (1991) met gebruik van waardes 1 standaard deviatie boven en onder het gemiddelde van de afhankelijke en modererende variabelen. Wanneer veel vertrouwen in de leidinggevende was zagen we een sterke stijging wanneer de emotionele instabiliteit van die leidinggevende hoog was (β = 1.61, p < .001); wanneer er weinig vertrouwen in de leidinggevende aanwezig werd er meer gestrubbeld om macht. Het verschil tussen hoge en lage mate van emotionele instabiliteit van de leidinggevende was minder groot (β = 0.95, p < .001). Dit ging tegen de verwachting in waar werd verondersteld dat hoge vertrouwen de relatie tussen emotioneel instabiele leidinggevende en machtsstrubbelingen zou afzwakken. In hypothese 4 werd verondersteld dat de negatieve relatie tussen machtsstrubbelingen en teamprestatie wordt gemodereerd door onderlinge afhankelijkheid. Deze moderatie zorgt voor een positief verband tussen machtsstrubbelingen en teamprestatie wanneer onderlinge afhankelijkheid in hoge mate aanwezig is. De uitgevoerde hiërarchische regressie analyse liet bewijs zien voor dit interactie effect (β = 0.16, p < .05). Om deze interactie verder te onderzoeken werd het interactie effect verbeeld in Figuur 3. Daarnaast


18

werd er net als bij hypothese 4 een simple slope analyse gedaan op basis van procedures die werden voorgeschreven door Aiken en West (1991) met gebruik van waardes 1 standaard deviatie boven en onder het gemiddelde van de afhankelijke en modererende variabelen. Hoewel de interactie significant was, werd in de simple slopes analyses geen significantie gevonden voor de afzonderlijke lijnen in het in Figuur 3 geïllustreerde interactie effect. De lijnen in Figuur 3 mogen daardoor niet worden geïnterpreteerd als werkelijke effecten. Hoewel de gestelde hypotheses niet direct een mediatie voorspellen kan uit de combinatie van hypothese 1 en 2 wel worden gesteld dat de aanwezigheid van een mediërende rol van machtsstrubbelingen een sterker argument zou maken voor het beschreven model. Om de mediatie binnen de hiërarchische regressie analyses te testen werden de door Muller, Judd en Yzerbyt (2005) beschreven stappen gevolgd. Hierin werden de interacties gebruikt om gemodereerde mediatie te testen. Hierbij werd een significante relatie tussen de onafhankelijke interactie (emotioneel instabiele leidinggevende X vertrouwen in leidinggevenden) en machtsstrubbelingen gevonden (β = .18, p < .01). Voor de tweede interactie component (Machtsstrubbelingen X onderlinge afhankelijkheid) werd een significante relatie gevonden met teamprestatie (β = .16, p < .05). De relatie tussen emotioneel instabiele leidinggevenden en teamprestaties was echter niet significant (β = -.01, ns) waardoor geen directe mediatie verondersteld mocht worden. Daarom werd een Sobel test uitgevoerd die de indirecte mediatie ondersteunde (z = 2.08, p < .05).

Discussie Het belang van emotionele uitingen door leidinggevenden krijgt met dit onderzoek een extra construct in de vorm van emotioneel inconsequente leidinggevende. Hierdoor zullen tal aan praktische implicaties kunnen worden onderzocht. Huidig onderzoek ondersteunt de relatie tussen emotioneel instabiele leidinggevenden, machtsstrubbelingen en


19

teamprestatie. De verwachting van een causale ketting van emotioneel instabiele leidinggevenden naar machtsstrubbelingen naar teamprestatie, wordt ondersteund met een indirecte mediatie. Daarnaast heeft vertrouwen op leidinggevenden een modererend effect op de relatie tussen emotioneel instabiele leidinggevenden en machtsstrubbelingen. Helaas had deze moderatie niet de verwachte richting. Wanneer er veel vertrouwen is zien we alsnog een sterke stijging in machtsstrubbelingen van lage mate van emotionele instabiliteit van leidinggevenden naar hoge mate van emotionele instabiliteit van leidinggevenden. Hoewel we wel bewijs vonden voor de veronderstelling dat teams waarbij veel vertrouwen was minder machtsstrubbelingen zouden hebben vonden we dus niet de verwachte interactie. Ook was er zoals verwacht een positieve relatie tussen emotioneel instabiele leidinggevenden en machtsstrubbelingen en was er tussen machtsstrubbelingen en teamprestatie zoals voorspeld een negatieve relatie. Deze laatste relatie werd positief met de inclusie van hoge onderlinge afhankelijkheid binnen een team. Bij de simple slopes analysis vonden we echter een figuur dat hierop niet aansluit. Hoewel de simple slopes analysis niet significant was en de lijnen dus niet te interpreteren zijn werd geen hard bewijs gevonden voor de hypothese. Een instabiele leidinggevende had zoals verwacht een positief verband met machtsstrubbelingen.

Theoretische Implicaties en Toegepaste Implicaties Voorgaand onderzoek bevat wisselende en tegenstrijdige resultaten voor de uiting van positieve en negatieve emoties van leidinggevenden en de invloed daarvan op medewerkers (e.g. Fitness, 2000; Gaddis et al., 2004; Glomb et al., 1997; Lewis, 2000). Door uiteenlopende en vaak ook zeer specifieke conclusies, is er tot op heden nog geen eenduidig omvattend model (Sy et al., 2005). Dit onderzoek geeft echter een nieuwe benadering voor de formulering van een model door juist de inconsequentie van het onderzoek uit te leggen in het construct van emotioneel instabiele leidinggevenden. Op die manier worden de


20

inconsequenties in het onderzoek uitgelegd doordat er tot op heden mogelijk naar de verkeerde constructen werd gekeken. Vanwege de conceptualisering van emotioneel instabiele leidinggevenden wordt er voor het eerst gekeken naar de invloed van inconsequentie in het uiten van emoties. Hierbij kan worden onderschreven dat inconsequentie van emotionele valentie een goed functionerend team indirect negatief beïnvloedt. Hiermee wordt het belang van het selecteren van leidinggevenden onderschreven, gezien de effectiviteit van aannamebeleid de langetermijneffectiviteit van organisaties beïnvloedt (Gatewood & Field, 1994). Voortaan zal dus ook de inconsequentie wat betreft emotionele valentie in acht moeten worden genomen om op die manier emotioneel stabiele leidinggevenden te selecteren. Wanneer de eerder genoemde quote ‘A given employee could switch from being called a “bozo” whose work was “worthless shit,” work real hard to improve it, then hear he was a “genius.” This had the ability to drive some people nuts’ (oud medewerker van Apple over Steve Jobs, allaboutstvejobs.com) nu opnieuw word geïntroduceerd, worden de resultaten van dit onderzoek eens en te meer onderschreven en kan worden aangenomen dat, in dergelijke situaties, de leidinggevende de medewerkers negatief beïnvloedt. Modererende factoren werden echter niet bewezen. Hoewel de causale ketting en de basis van het model dat in dit onderzoek is voorgesteld bewezen werd is nog verder onderzoek nodig om de invloeden op deze processen te achterhalen. Kracht, Beperkingen en Suggesties voor Toekomstig Onderzoek Door te kiezen voor veldonderzoek kon voor het eerst een nieuw construct worden onderzocht. Met name deze steekproef was erg passend voor het beoogde onderzoek. Omdat de medewerkers en de leidinggevenden dezelfde functieomschrijving hadden tussen teams, konden groepen goed worden vergeleken. Daarnaast bestaan de meeste groepen uit 3 of meer medewerkers en een leidinggevende waardoor er uiteindelijk veel groepen overbleven. In het


21

onderzoek is gefocust op een nieuwe insteek voor emotie uitingen van leidinggevenden. Hoewel het gebied waarbij emoties van leidinggevenden worden onderzocht al vele onderzoeken heeft gekend (e.g. Ekman, 1972), is deze nieuwe insteek een toevoeging omdat juist de veranderlijke aard van mensen wordt besproken in een construct. Daarnaast is het model om informele en formele macht heen gebouwd. Hoewel formele macht voor 80-90% van de observeerde gedragingen binnen organisatie de basis is (Mintzberg, 1983), is de overige 10-20% daardoor ook ondervangen. Tot slot is bij dit onderzoek teamprestatie gemeten zoals het binnen de financiële organisatie ook wordt gemeten. Hierdoor heeft de afhankelijke variabele in ons onderzoek een sterke face-validiteit, omdat medewerkers en leidinggevenden op precies dezelfde cijfers hun bonussen verdienen en hun functie kunnen verliezen. In dit onderzoek wordt onderkend dat alle variabelen behalve teamprestatie op hetzelfde moment zijn gemeten, wat het onmogelijk maakt om harde uitspraken te doen over de causale verbanden tussen emotioneel instabiele leidinggevenden, machtsstrubbelingen en de invloed van vertrouwen in leidinggeven in deze relatie. Afgaand op voorgaand onderzoek (e.g. Greer et al., 2010; Magee, & Galinsky 2008) is de meest waarschijnlijke reden voor de gevonden relaties echter een causaal verband, iets dat ook wordt ondersteund door onze resultaten. Gedane uitspraken betreft de resultaten behoeven echter nuancering vanwege het ontbreken van manipulaties, waardoor het bij toekomstige studies van belang is experimenteel onderzoek te doen om causale conclusies te mogen trekken. Ondanks dat er bij het construeren van de vragenlijst voor emotioneel instabiele leidinggevenden getracht is naar persoonlijkheid te vragen zonder een tijdframe mee te geven en gebruik te maken van peer review, kon toch niet met zekerheid worden vastgesteld dat emotionele instabiliteit een karaktereigenschap is. Voor het vaststellen van een karaktertrek is longitudinaal onderzoek nodig.


22

Toekomstig experimenteel onderzoek kan worden gedaan door machtsstrubbelingen in een quasi-random experiment met hoge en lage emotioneel stabiele leidinggevenden te meten. Dit stelt onderzoek echter niet in staat de realiteit na te bootsen. Voornamelijk wanneer resultaten uit het huidige onderzoek worden onderschreven door experimenteel onderzoek, zullen de conclusies in het huidige onderzoek met minder nuancering kunnen worden aangenomen. Zoals eerder voorgesteld, is er daarnaast meer studie vereist naar emotionele instabiliteit van leidinggevenden om de variabele definitief als karaktertrek te kunnen accepteren. Daarnaast stelt voorgaand onderzoek dat veel teammechanismen worden beïnvloed door het organisatieklimaat (Bloom, 1999; Beersma, Hollenbeck, Humphrey, Moon, Conlon, & Ilgren, 2006; Harrison et al., 2007). Onderzoek bij een organisatie met een andere cultuur – of experimenteel onderzoek waarbij cultuur wordt gemanipuleerd – is daarom raadzaam. Daarnaast wordt er in dit onderzoek van uitgegaan dat een onderling afhankelijk team uitsluitend positieve uitwerkingen heeft, doordat de positieve versies van machtsstrubbelingen zorgen voor betere prestaties. Wanneer medewerkers echter afhankelijk zijn van werk dat anderen leveren, zal er wellicht in hogere mate politiek spel worden gespeeld. Zo kan er minder feedback worden gegeven omdat er angst is dat collegae hierdoor de kwaliteit van aangeleverd werk verminderen. Ook onderlinge afhankelijkheid binnen teams kan dus nog meer worden onderzocht. Tot slot biedt het bipolaire karakter van machtsstrubbelingen nog verschillende interessante richtingen voor onderzoek. Waar nu enkel wordt gekeken naar financiële teamprestaties is het aannemelijk dat een organisatie ook indirect profijt heeft van de positieve kant van machtsstrubbelingen. Wanneer medewerkers afhankelijk worden gemaakt van organisatieprestaties zullen ze minder snel negatieve uitlatingen doen over de organisatie, omdat het strubbelen om macht niet via de negatieve kanten van machtsstrubbelingen kan verlopen door de afhankelijkheid. Hierdoor zal bijvoorbeeld op verjaardagen niet negatief


23

worden gesproken over collegae, zoals dat anders wel vaak het geval is. Via die weg zal de organisatie door mond-tot-mondreclame meer potentiële nieuwe medewerkers en klanten aantrekken. Hierbij zal de gemiddelde prestatie ook worden verbeterd door goede selectie. Daarnaast kan hier bewijs worden verschaft voor de in praktijk zo vaak gebruikte NPS (netto promoter score) -indicator. Deze indicator staat voor de mogelijkheid dat een klant een organisatie aanraadt aan vrienden en familie. Vele multinationals hebben deze theorie aangenomen omdat hij financieel succes zou voorspellen (Nicks, 2006; Keiningham, Cooil, Andreassen, & Aksoy). Met dit onderzoek laten we een mogelijke verklaring van dit effect zien. Conclusie In dit onderzoek wordt voor het eerst een model voorgesteld waarbij emotionele instabiliteit van leidinggevenden wordt beschreven als een construct dat via machtsstrubbelingen positieve en negatieve gevolgen kan hebben voor de financiële prestaties van teams en organisaties. Deze veldstudie vormt een solide basis voor vervolg onderzoek naar causaliteit. Daarnaast bieden de verschillende modererende en mediërende factoren in het model kans voor vervolgstudies waarbij onbekende en onduidelijke mechanismes binnen teams kunnen worden doorgrond.

Emotionele Instabiliteit van Leidinggevenden Literatuurlijst Abraham, R. (1999). Emotional intelligence in organizations: A conceptualization. Genetic, Social, and General Psychology Monographs, 125 (2), 209- 222. Adam, H., van Kleef, G. A., & Galinsky, A. D. (2012). Emotional inconsistency in negotiation. Manuscript in Preparation. Aiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting interactions. Thousand Oaks, CA: Sage. Ashforth, B. E., & Kreiner, G. E. (1999). “How can you do it” dirty work and the challenge of constructing a positive identity. Academy of Management Review, 24, 413-434. Avolio, B. J., Howel, J. M., & Sosik, J. J. (1999). A funny thing happened on the way to the bottom line: Humor as a moderator of leadership style effects. Academy of Management Journal, 42, 219-227. Beersma, B., Hollenbeck, J. R., Humphrey, S. E., Moon, H., Conlon, D. E., & Ilgen, D. R. (2006). Cooperation, competition, and team performance: Toward a contingency approach. Academy of Management Journal, 46, 572-590. Beersma, B., & van Kleef, G. A. (in press). Why people gossip: an empirical analysis of social motives, antecedents, and consequences. Journal of Applied Social Psychology. Bendersky, C., & Hays, N. (2012). Status conflict in groups. Organization Science, 23, 323-340. Bloom, M. (1999). The performance effects of pay dispersion on individuals and organizations. Academy of Management Journal, 42, 25–40. Brower, H. H., Schoorman, F. D., & Tan, H. H. (2000). A model of relational leadership: The integration of trust and leader- member exchange. Leadership Quarterly, 11, 227250.


25

Chang, J. W., Sy, T., & Choi, J. N. (2010). Team emotional intelligence and performance. Small Group Research, 43, 75-104. Ciarrochi, J. V., Chan, A. Y., & Caputi, P. (2000). A critical evaluation of the emotional intelligence construct. Personality and Individual Differences, 28, 539-561. Colquitt, J. C., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: Meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. Journal of Applied Psychology, 92, 909-927. Conley, J. J. (1985). Longitudinal stability of personality traits: A multitrait-multimethodmultioccasion analysis. Journal of Personality & Social Psychology, 55, 258-265. Cook, J., & Wall, T. (1980). New work attitude measurement of trust, organizational commitment and personal need non-fulfillment. Journal of Occupational Psychology, 53, 39-52. Davies, M., Stankov, L., & Roberts, R. D. (1998). Emotional intelligence: In search of an elusive construct. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 989-1015. Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87, 611-628. Ekman, P. (1972). Universals and cultural differences in facial expression of emotion. In J. Cole, Newbraska Symposium on Motivation, 17, 207-283. Ekman, P. (1993). Facial expression and emotion. American Psygologist, 48, 376-379. Farrar, D. E., & Glauber, R. R. (1967). Multicollinearity in regression analysis: The problem revised. The Review of Economics an Statistics, 49, 92-107. Ferris, G. R., Adams, G., Kolodinsky, R. W., Hochwater, W. A., & Ammeter, A. P. (2002) Perceptions of organizational politics: theory and research directions. In F. Dansereau


26

& F. J. Yammarino (Eds.), Research in multi-level issues (pp. 179-254). Oxfort, United Kingdom: Jai Press/ Elsevier. Fitness, J. (2000). Anger in the workplace: An emotion script approach to anger episodes between workers and their superiors, co-workers and subordinates. Journal of Organizational Behavior, 21, 147-162. Fujita, F., Diener, E., & Sandvik, E. (1991). Gender differences in negative affect and wellbeing: The case for emotional intensity. Journal of Personality and Social Psychology, 61, 427-434. Gaddis, B., Connely, S., & Mumford, M. D. (2004). Failure feedback as an affective event: Influence of leader affect on subordinates attitudes and performance. Leadership Quarterly, 15, 663-686. Galinsky, A. D., Gruenfeld, D. H., Whitson, J. A., & Liljenquist, K. A. (2008). Power reduces the press of the situation: Implications for creativity, conformity, and dissonance. Journal of Personality and Social Psychology, 95, 1450-1466. Gatewood, R. D., & Field, H. S. (1994). Human resource selection. New York: Dryden Press. Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam. George, J. M. (1991). State or trait: Effects of positive mood on prosocial behaviors at work. Journal of Applied Psychology, 76, 229-307. George, J. M. (1995). Leader positive mood and group performance: The case of customer service. Journal of Applied and Social Psychology, 25, 778-794. Glomb, T. M., & Hulin, C. L. (1997). Anger and gender effects in observed supervisorsubordinate dyadic interactions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 72, 281-207. Grean, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years:


27

applying a multi-level multi-domain perspective. Management Quarterly, 6, 219-247. Greer, L. L., & van Kleef, G. A. (2010). Equality versus differentiation: The effects of power dispersion on group interaction. Journal of Applied Psychology, 95(6), 1032-1044. Gross, J. J., & John, O. P. (1997). Revealing feelings: Facets of emotional expressivity in self-reports, peer ratings and Behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 72, 435-448. Hakel, M. D. (1974). Normative personality factors recovered from ratings of personality descriptors: The beholders eye. Personnel Psychology, 27, 409-421. Harrison, D. A., & Klein, K. J. (2007). What’s the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of Management Review, 32, 1199–1228. Hertel, G., Kerr, N. L., & Messé, L. A. (2000). Motivation gains in performance groups: Paradigmatic and theoretical developments on the Kohler effect. Journal of Personality and Social Psychology, 79, 580-601. Hertel, G., Konradt, U., & Orlikowski, B. (2007). Managing distance by interdependence: Goal setting, task interdependence, and team-based reward in virtual teams. European Journal of Work and Organizational Psychology, 13, 1-28. House, R. J., & Rizzo, J. R. (1972). Role conflict and ambiguity as critical variables in a model of organizational behavior. Organizational Behavior and Human Performances, 7, 467-505. Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1983). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work setting. Organizational Behavior and Human Discussion Processes, 36, 16-78. John, O. P. (1989). Toward a taxonomy of personality descriptors. In Buss D. M., Cantor N. (Eds.), Personality Psychology,: Recent trends and emerging directions. New York:


28

Springer-Verlag. Keiningham, T., Cooil, B., Andreassen, T., & Aksoy, L. (2007). A longitudinal examination of net promoter and firm revenue growth. J. Marketing, 71, 39-51. Keltner, D., & Haidt, J. (1999). Social functions of emotions at four levels of analysis. Cognition and Emotion, 13, 505-521. Keltner, D., van Kleef, G. A., Chen, S., & Kraus, M. W. (2008). A reciprocal influence model of social power: emerging principles and lines of inquiry. Advances in Experimental Social Psychology, 40, 151-192. Lazarus, R. S. (1991). Progress on a cognitive-motivational-relational theory of emotion. American Psychologist, 46, 819-834. Lawler, E. J., & Proell, C. A. (2009). The power process and emotion. In D. Tjosvold & B. Wisse (Eds.), Power and interdependence in organizations (pp. 169–185). Cambridge, United Kingdom: Cambridge University Press. Lewicki, R. J., & Bunker, B. B. (1996). Developing and main- training trust in work relationships. In R. M. Kramer & T. R. Tyler (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research (pp. 114-139). Thousand Oaks, CA: Sage. Lewis, K. M. (2000). When leaders display emotion: How followers respond to negative emotional expression of male and female leaders. Journal of Organizational Behavior, 21, 221-234. Liden, R. C., Sparrowe, R. T., & Wayne, S. J. (1997). Leader- member exchange theory: the past en potential future. Research in Personnel and Human Resource Management, 15, 47-119. Logli, M. A., Keltner, D., Campus, B., & Oveis, C. (2012). Gossip and reputation within social hierarchies. Manuscript in preparation. Magee, J. C., & Galinsky, A. D. (2008). Social hierarchy: The self-reinforcing nature of


29

power and status. Academy of Management Annals, 2, 351-398. McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition based trust as foundations for interpersonal cooperation in organization. Academy of Management Journal, 38, 24-59. Mintzberg, H. (1983). The case for corporate social responsibility. Journal of Business Strategy, 4, 3-15. Muller, D., Charles, M. J., & Yzerbyt, V. Y. (2005). When moderation is mediated and mediation is moderated. Journal of Personality and Social Psychology, 89, 852-863. Neiman, L. J., & Hughes, J. W. (1951). The problem of the concept role: A survey of the literature. Social Forces, 30, 141-149. Netemeyer, R. G., Johnston, M. W., & Burton, S. (1990). Analysis of role conflict and role ambiquity in a structural equations framework. Journal of Applied Psychology, 75, 148-157. Nicks, S. (2006). What not tot do with net promoter, BusinessWeek Online, , verkregen op 23 april 2012. Nu.nl, ‘Apple veranderd benoemingsbeleid directie’, e-nieuwsmedium <www.nu.nl/internet/2748428/apple-verandert-benoemingsbeleid-directie.html>, verkregen op 23 februari 2012. Pescosolido, A. T. (2002). Emergent leaders as managers of group emotion. The Leadership Quarterly, 13, 583-599. Petrides, K. V., & Furnham, A. (2003). Trait emotional intelligence: Behavioral validation in two studies of emotion recognition and reactivity to mood induction. European Journal of Personality, 17, 39-57. Pfeffer, J. (1981). Power in Organizations. Marshfield, MA: Pittman. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational


30

leaders behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107-142. Rispens, S., Greer, L. L., Jehn, K. A. (2007) It could be worse: A study on the alleviating roles of trust and connectedness in intragroup conflicts. International Journal of Conflict Management, 18, 325 – 344. Ross, A. (1994). Trust as a moderator of the effect of performance evaluation style on jobrelated tension: A research note. Accounting, Organizations and Society, 19, 629-635. Scheepers, D., & Ellemers, N. (2008). When the pressure is up: The assessment of social identity threat in low and high status groups. Journal of Experimental Social Psychology, 41, 192-200. Shapiro, D. L., Sheppard, B. H., & Cheraskin, L. (1992). Business on a handshake. Negotiation Journal, 8, 365-377. Shaw, J. B., Erickson, E., & Harvey, H. (2011). A method for measuring destructive leadership and identifying types of destructive leaders in organization. The Leadership Quarterly, 22, 575-590. Shea, G. P., & Guzzo, R. A. (1987). Group effectiveness: What really matters. Sloan Management Review, 25, 25-32. Sligte, D. J., de Dreu, C. K. W., & Nijstad, B. N. (2011). Power, stability of power and creativity. Journal of Experimental Social Psychology, 47, 891-897. Somech, A., Desivilya, H. S., & Lidogoster, H. (2009). Team conflict management and team effectiveness: the effects of task interdependence and team identification. Journal of Organizational Behavior, 30, 359-378. Sosik, J. J., & Megerian, L. E. (1999). Understanding emotional leader intelligence and performance: The role of self-other agreement on transformational leadership perceptions. Group & Organization Management, 24, 367-390.


31

Sullivan, D. G., & Masters, R. D. (1988). “happy warriors” leaders’ facial displays, viewers’ emotions, and political support. American Journal of Political Science, 32, 345-368. Sy, T., Côte, S., & Saavedra, R. (2005). The contagious leader: Impact of leader’s mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes. Journal of Applied Psychology, 90, 461-473. Tett, R. P., Jackson, D. N., & Rothstein, M. (1991). Personality measures as predictors of job performance: A meta-analytic review. Personnel Psychology, 44, 703-742. Uhl-Bien, M., Graen, G. B., & Scandura, T. (2000). Implication of leader-member exchange (LMX) for strategic human resource management systems: Relationships as social capital for competitive advantage. Research in Personnel and Human Resource Management, 18, 137-185. Van Kleef, G. A. (2009). How emotions regulate social life. Current Directions in Psychological Science, 18, 184-188. Van Kleef, G. A. (2010). The emerging view of emotion as social information. Social and Personal Psychology Compass, 4/5, 331-341. Van Kleef, G. A., Homan, A. C., Beersma, B., van Kippenberg, D., & Damen, F. (2009). Searing sentiment or cold calculation? The effects of leader emotional displays on team performance depend on follower epistemic motivation. Academy of Management Journal, 52, 562-580. Van Sell, M., Brief, A. P., & Schuler, R. S. (1981). Role conflict and role ambiguity: Integration of the literature and directions for future research. Human Relations, 34, 43-71. Wageman, R., (1995). Interdependence and group effectiveness. Administrative Science Quarterly, 40, 145-180. Yukl, G. (1989). Managerial leadership: a review of theory and research. Journal of


32

Management, 15, 251-289. Zaheer, A., McEvily, B., & Perrone, V. (1998). Does trust matter? Exploring the effects of inter-organizational and interpersonal trust on performance. Organization Science, 9, 141-159.


Tabel 1 Gemiddelden, standaard deviaties en correlaties Variabele 1. Leidinggevende emotionele focus 2. Emotionele intensiteit leidinggevende 3. Leeftijd

M

SD

1

2

3

4

5

3.72

.58

3.10

.91

.05

33.23

6.57

.04

-.06

4. Dienstjaren

12.61

2.84

.02

-.07

.16*

5. Geslacht 6. Emotionele instabiliteit leidinggevende 7. Vertrouwen in leidinggevende 8. Machtsstrubbelingen 9. Afhankelijkheid van team 10. Teamprestatie

12.61

2.84

.02

-.01

.02*

.52**

2.85

.85

.29**

.63**

.01

-.40

-.02

6.05 2.10 5.58 13.39

.73 .67 .69 3.88

-.35** .16* -.16* .04

-.26** .25** .10 .13

-.05 -.04 -.03 -.07

-.04 -.07 -.07 .02

.01 -.08 -.07 .09

Noot. N=845 * p < .05; ** p < .01

6

7

8

-.62** .55** .01 .10

-.60** .23** -.12

-.07 -.10

9

-.06

34

Emotionele Instabiliteit van Leidinggevenden Tabel 2 Resultaten van Regressie Analyses Machtsstrubbelingen

Variabelen Controle Leidinggevende emotionele focus Emotionele intensiteit leidinggevende Leeftijd Dienstjaren Geslacht Emotionele instabiliteit leidinggevende Vertrouwen in leidinggevende Emotionele instabiliteit leidinggevende X Vertrouwen in leidinggevende Machtsstrubbelingen Afhankelijkheid van team Machtsstrubbelingen X Afhankelijkheid van team R2 Aangepaste R2 Verandering in R2 Overal F df

Teamprestatie

Teamprestatie 2

Stap 1

Stap 2

Stap 1

Stap 2

Stap 1

Stap 2

Stap 3

.15* .24** -.03 -.01 -.08

-.08 -.08 -.04 -.05 -.04 .35** -.52** .18**

.04 .12 -.07 -.01 .09

.01 .12 -.07 -.02 .10 -.06 -.12 -.01

.04 .12 -.07 -.01 .09

.03 .17 -.09 -.03 .07

-.03 .10 -.10 -.05 .08 .07 -.25* .04

- .16* -.07 .16*

-.31** -.03 .15*

.08 .05 .05 2.42* 8

.11 .07 .03 2.61** 11

.09 .07 .09 4.87** 5

Noot. De tabel laat gestandaardiseerde bèta coëfficiënten zien * p < .05; ** p < .01

.46 .44 .35 24.82** 8

.03 .01 .03 1.42 5

.04 .01 .01 1.16 8

.03 .01 .03 1.42 5

35


Vertrouwen in leider

Emotionele Instabiliteit van Leider (EIL)

Onderlinge afhankelijkheid

Machtsstrubbelingen

Teamprestatie

Figuur 1. Theoretisch model. Emotionele instabiliteit van leider heeft een positieve relatie met machtsstrubbelingen. Vertrouwen in leidinggevende zwakt deze relatie af. Machtsstrubbelingen en teamprestatie hebben een negatieve relatie. Deze relatie blijft in stand bij lage onderlinge afhankelijkheid en wordt positief bij hoge onderlinge afhankelijkheid.

36


Machtsstrubbelingen

3

Weinig vertrouwen in leidinggevende

2

Veel vertrouwen in leidinggevende

1

Emotionele instabiliteit leidinggevende is laag

Emotionele instabiliteit leidinggevende is hoog

Figuur 2. Interactie effect van emotioneel instabiele leidinggevenden en vertrouwen in leidinggevenden op machtsstrubbelingen

37


Teamprestatie

14

Lage onderlinge afhankelijkheid

13,5

Hoge onderlinge afhankelijkheid

13

Weinig Machtstrubbelingen

Veel Machtsstrubbelingen

Figuur 3. Interactie effect van machtsstrubbelingen en afhankelijkheid van team op teamprestatie.

Emotionele Instabiliteit van Leidinggevenden Appendix (vragenlijst)

Emotioneel Instabiele Leidinggevende 1. Mijn kantoormanager uit op verschillende momenten andere emoties, zelfs al is de situatie hetzelfde. 2. De emoties die mijn kantoormanager uit kunnen gedurende een dag erg variëren, zelfs al doet zich een gelijkwaardige situatie voor. 3. Het is moeilijk om van te voren te weten met wat voor emoties mijn kantoormanager zal reageren. 4. Het is onduidelijk wat voor emotie mijn kantoormanager zal tonen in een bepaalde situatie. 5. Ik weet niet wat voor emoties ik van mijn kantoormanager kan verwachten. 6. Het is moeilijk te voorspellen of mijn kantoormanager positief zal reageren. 7. Ik weet niet wat voor positieve emoties ik van mijn kantoormanager kan verwachten. 8. Het is moeilijk te voorspellen of mijn kantoormanager negatief zal reageren. 9. Ik weet niet wat voor negatieve emoties ik van mijn kantoormanager kan verwachten.

Machtsstrubbelingen 1. Er zijn machtsconflicten tussen de adviseurs. 2. Er bestaat onenigheid tussen de adviseurs over wie de controle heeft binnen het team. 3. Er zijn meningsverschillen tussen de adviseurs over de hiërarchie binnen het team.

Vertrouwen in Leidinggevende 1. Ik ben er vrij zeker van dat mijn leidinggevende mij altijd eerlijk zal proberen te behandelen. 2. Mijn manager zou nooit proberen om te profiteren van het bedriegen van werknemers. 3. Ik heb compleet vertrouwen in de integriteit van mijn manager/begeleider.

Onderlinge Afhankelijkheid 1. Om ons werk te kunnen doen, zijn we in ons team op elkaar aangewezen. 2. De werkzaamheden van het ene teamlid hebben invloed op de werkzaamheden van andere teamleden en omgekeerd.

Emotionele Intensiteit Leidinggevende 1. Mijn leidinggevende laat sterke emoties zien. 2. Mijn leidinggevende is extreem in zijn/haar emotionele expressies


39

Emotionele Focus Leidinggevende 1. Als mijn leidinggevende emoties uit, is dat meestal omdat hem of haar persoonlijk iets is overkomen. 2. Als mijn leidinggevende emoties uit, is dat meestal omdat het team iets is overkomen.

Emotionele Instabiliteit van Leidinggevenden. Running head: EMOTIONELE INSTABILITEIT VAN LEIDINGGEVENDEN

Recommend Documents