Trefwoorden: strategie, coaching, leidinggeven
HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit Coachen in de sport kan men zien als het begeleiden van mensen of teams in hun streven het maximale uit zichzelf te halen. In het bedrijfsleven is dat niet veel anders. Ook hier gaat het erom medewerkers te stimuleren hun potentieel te benutten. Naast deze stiSamenvatting
mulatie heeft het ook te maken met het vinden van de juiste fit tussen medewerker en werkomgeving. Een
Coachen heeft als doel mensen te stimuleren het beste uit zichzelf te halen door hun potentieel maximaal te benutten. Coachen als strategische activiteit koppelt dit aan de bijdrage van individuen aan de organisatiedoelen. Door een inventarisatie te maken van het potentieel en de prestaties van de individuele medewerkers kan een weloverwogen keuze gemaakt worden voor wie welk type aandacht gewenst is. Het coachingsraam is een analyse-instrument dat organisatieadviseurs en managers in staat stelt de coachingsbehoefte per medewerker in kaart te brengen.
68
topzwemmer zal waarschijnlijk niet echt lekker mee draaien in een professioneel volleybalteam. Tegenwoordig wordt van een leidinggevende verwacht dat hij medewerkers kan coachen. Maar wat is coachen en hoe kun je hier vorm aan geven? Maar de vraag van leidinggevenden is meestal niet een wat-vraag, maar een hoe-vraag. Hoe coach ik mensen, waar begin ik, wat zijn logische stappen? Meestal wordt er gecoacht op gevoel, er ligt niet echt een duidelijke methodiek of structuur aan ten grondslag. Iedereen wordt vaak op dezelfde manier gecoacht terwijl het spannende van coachen juist is dat iedere werknemer een andere coachingsbehoefte heeft. Een belangrijk onderdeel van de kunst is natuurlijk het in kaart brengen wie welke aandacht nodig heeft gecombineerd met welke aandacht de coach kan geven. Zo kun je
Management Tools nummer 3, 2003
ook tot de conclusie komen dat bepaalde vormen van coaching bij een ander gehaald dienen te worden. Coachen is niet alleen een kwestie van kennis van de behoeften van de ander, maar ook begrip van de eigen capaciteiten. Het volgende stappenplan biedt een structuur om van coachen een strategische activiteit te maken. Hierbij wordt gebruikgemaakt van het coachingsraam.
king tot het gedrag van de medewerkers. Welk gedrag ziet u bij de medewerkers? Wat is uw rol in dat gedrag? Hoe beïnvloedt u de mensen? Welke stijl van leidinggeven hebt u en tot welke gedragspatronen leidt dit? Om goed te kunnen coachen moet u heel bewust zijn van de invloed die uzelf hebt op medewerkers. De meeste leidinggevenden die zich bijvoorbeeld storen aan het gebrek van Figuur 1. Vertrouwen - wantrouwen
Stap 1. Ik als leider Onderwerpen: ■ Welk gedrag zie ik bij mijn medewerkers? ■ Welk gedrag roep ik op? ■ Welk gedrag kan ik doorbreken, bij mezelf en bij de ander? Coachen betekent jezelf een spiegel voorhouden. Voordat u over kunt gaan tot het coachen van medewerkers is het van belang goed na te denken over welke rol uzelf speelt met betrek-
initiatiefrijke medewerkers zijn vaak de leidinggevenden die het initiatief nemen onmogelijk maken. De vicieuze vertrouwen-wantrouwencirkel is hier ook een voorbeeld van (figuur 1). Vertrouwen en wantrouwen hebben de neiging zichzelf te bevestigen en te versterken. Het coachen, motiveren of stimuleren van een medewerker betekent dus vaak een gedragsverandering bij uzelf.
69
HET COACHINGSRAAM
Onderwerpen: ■ Potentieel - prestatie. Het in kaart bengen van medewerkers in het coachingsraam: wat is ieders potentieel, hoe presteren ze en welke bijdrage aan doelen mag ik verwachten? ■ Coachingsenergie. Hoeveel tijd ga ik in iemand steken om de gevraagde bijdrage te realiseren, welk rendement verwacht ik van mijn inspanning en hoe ga ik dat monitoren? ■ Coachingstactiek. Gezien de positie in het coachingsraam, wat is dan de bijbehorende aanpak? Potentieel - prestatie Om grip te krijgen op coachen is het eerst van belang een indeling te maken van wie welke coachingsbehoefte heeft. In welke mensen steek je welke energie en in welke niet. Gebleken is namelijk dat men negen van de tien keer de meeste energie steekt in de mensen bij wie dit het minst oplevert, terwijl de mensen die kunnen opbloeien met de juiste begeleiding worden overgeslagen, omdat zij zich toch wel redden. De vraag moet eigenlijk zijn: in wie steek ik energie, in wie niet? Gebruik het coachingsraam om medewerkers in te delen op potentieel en op prestatie. Figuur 2. Potentieel - prestatie
70
Coachingsenergie Meestal richt men het overgrote deel van de inspanningen op mensen links onderin het raamwerk. Dit zijn mensen die met de beste wil van de wereld nauwelijks nog naar een positief resultaat gecoacht kunnen worden. Nuttiger is het om de energie te steken in de volgende groep (zie figuur 3). Figuur 3. Coachingsenergie
AANDACHTSGEBIED
Stap 2. Coachen als strategische activiteit
Coachingstactiek De verschillende posities op het coachingsraam bieden aanleiding tot een verschillende coachingstactiek (zie figuur 4).
Figuur 4.Coachingstactiek
Management Tools nummer 3, 2003
Natuurlijk moet deze tactiek gecombineerd worden met de behoeftes van de medewerker.
Figuur 6. Invulschema coachingsbehoefte
Stap 3. De behoefte van de medewerker Onderwerpen: ■ Inhoudelijk: welke vakkennis is gewenst? ■ Relationeel: welke relatie wil de medewerker met u of met collega’s? ■ Emotioneel: welke steun of aandacht wil de medewerker? Inventariseer voor alle medewerkers welke ondersteuning ze nodig hebben op inhoudelijk, relationeel en emotioneel vlak. Figuur 5. Behoeftes van de medewerker
Aan de hand van het coachingsraam en figuur 6 is nu een duidelijk beeld ontstaan van welke medewerker welk type ondersteuning nodig heeft.
Stap 5. Match tussen leider en medewerker Onderwerpen: ■ Kan ik deze medewerker goed coachen? ■ Zijn er alternatieve coaches (collegaleidinggevenden)?
Stap 4. Match tussen coachingsbehoefte van de medewerker en mogelijke coachingsstijl Onderwerpen: ■ Instrueren (hoe en wat te doen). ■ Stimuleren (prikkelen, kietelen). ■ Motiveren (in beweging zetten). ■ Inspireren (denkraam verbreden). Vul voor elke medewerker het schema in zoals weergegeven in figuur 6. Begin met de geïnventariseerde behoeften. Op welke punten moeten ze daarin worden geïnstrueerd, op welke punten gestimuleerd en op welke punten gemotiveerd of geïnspireerd?
Nu het potentieel, de prestaties, de behoeftes en de gewenste soort coaching in kaart zijn gebracht, is het tijd om te bekijken of u de aangewezen persoon bent om deze ondersteuning te bieden (zie figuur 7). Bedenk goed of de medewerker het meest gebaat is bij uw coachingsenergie. Het is voor beiden een bron van frustratie indien de coachingsactiviteiten en inspanningen niet of nauwelijks gewenst resultaat opleveren. Naast frustratie is er natuurlijk ook nog sprake van nutteloze investeringen in termen van tijd en geld in een kansloos coachingstraject als 71
HET COACHINGSRAAM
Figuur 7. Coachingscapaciteiten van de manager
coachingsbehoeften en coachingscapaciteiten niet juist zijn afgestemd. Indien men moet concluderen dat de behoeftes van de medewerker en de eigen capaciteiten niet overeenkomen, is het zaak een andere oplossing te kiezen. Misschien is er een collega of een externe begeleider die de medewerker wel de juiste ondersteuning kan bieden. Ook nu is zelfkennis een belangrijke factor. Ga samen met de betreffende medewerker op zoek naar het juiste traject met de passende begeleider.
72
Samenvattend Coachen heeft als doel mensen te stimuleren het beste uit zichzelf te halen door hun potentieel maximaal te benutten. Coachen als strategische activiteit koppelt dit aan de bijdrage van individuen aan de organisatiedoelen. Coachen wordt dan veel meer dan – vanuit buikgevoel - mensen begeleiden die klem zitten in het werk. Door een inventarisatie te maken van het potentieel en de prestaties van de individuele medewerkers kan een weloverwogen keuze gemaakt worden voor wie welk type aandacht gewenst is. Door deze inventarisatie vervolgens te koppelen aan de behoeften van de medewerkers en de eigen coachingsvaardigheden kan er een slimme keuze gemaakt worden over het uit te stippelen coachingstraject. Zodoende kunnen frustraties en verspilling van tijd, geld en energie voorkomen worden en wordt coachen een stimulerende ervaring voor zowel de medewerker als de begeleider.
Management Tools nummer 3, 2003
Het coachingsraam Het coachingsraam komt uit Rubicons Digitale Toolbox; de digitale persoonlijke coach voor iedere leidinggevende met een groot assortiment aan gereedschappen, analyse-instrumenten, vragenlijsten, theoretische verdiepingen, praktische hulpmiddelen, tips en trucs enzovoort. Voor meer informatie over coachen, begeleiding van coachingstrajecten en voor informatie of een demonstratie van Rubicons Digitale Toolbox kunt u terecht op www.rubicon.nl
Jacqueline Naber en Martijn Paulen Het coachingsraam is ontwikkeld door Jacqueline Naber. Zij is organisatieadviseur, counseler en directeur van Rubicon, Advies voor organisatieDynamiek te Aarle-Rixtel. De redactie werd gevoerd door Martijn Paulen organisatieadviseur van Rubicon, Advies voor Organisatie Dynamiek te Aarle-Rixtel. Voor meer informatie:
[email protected]. Zie ook http://www.rubicon.nl.
73
