Onderweg naar Sourcing. Bestuurlijke Handreiking Sourcing

Onderweg naar Sourcing Bestuurlijke Handreiking Sourcing

Inhoudsopgave Voorwoord

5

Inleiding

7

Vraag 1: Waarom is sourcing een verantwoordelijkheid van de bestuurder?

10

Vraag 2: Hoe kom ik tot een passende sourcingstrategie?

11

Vraag 3: Hoe kom ik tot een passende scope?

17

Vraag 4: Welke sourcingvormen kan ik overwegen?

20

Vraag 5: Wat zijn de consequenties van de mogelijke sourcingvormen op de bestaande organisatie?

28

Vraag 6: Wat zijn de kosten, baten en risico’s in relatie tot een sourcingvorm?

35

Vraag 7: Welk kostenmodel past bij de sourcing doelstellingen?

41

Vraag 8: Welke aanbestedingsprocedure past bij de sourcing?

45

Vraag 9: Welke selectiecriteria ondersteunen de sourcingdoelen?

51

Vraag 10: Welke specificaties zijn nodig bij de desbetreffende sourcing? 56 Vraag 11: Wat zijn relevante juridische aspecten bij sourcing?

58

Vraag 12: Wat is nodig voor een succesvolle transitie?

62

Vraag 13: Wat is nodig voor de besturing van vraag naar en aanbod van ICT diensten?

67

Vraag 14: Wat is nodig om toekomstige ontwikkelingen te borgen in de gekozen sourcingvorm?

74

Vraag 15: Extra handreiking voor projecten

77

3

4

Voorwoord In toenemende mate hebben bestuurders en deskundigen binnen de Rijksoverheid te maken met sourcingbeslissingen: wat maak ik zelf, wat koop ik in, met wie werk ik (interdepartementaal) samen en voor welke periode? Deze vraagstukken spelen bijvoorbeeld binnen het ICT- en facilitaire domein en binnen primaire processen. Omdat beslissingen ten aanzien van sourcing een aanzienlijke invloed kunnen hebben op de toekomstige inrichting van de Rijksoverheid, ontwikkelen steeds meer departementen een sourcingstrategie als aanvulling op hun organisatie­ wstrategie. Een sourcingstrategie helpt departementen om tot een goede mix van sourcingvormen te komen die de primaire en secundaire processen van hun organisatie optimaal ondersteunen. Om bestuurders en deskundigen binnen de rijksoverheid te faciliteren bij de ontwikkeling van hun sourcingstrategie is de Bestuurlijke Handreiking Sourcing ontwikkeld. Deze handreiking voorziet in een aantal vragen, die een organisatie zich minimaal zou moeten stellen om tot een afgewogen sourcingstrategie te kunnen komen. Bovendien geeft de handreiking per vraag een overzicht van mogelijke antwoorden en keuzes. De Handreiking draagt hierdoor tevens bij aan de ontwikkeling van een uniform begrippenkader op het gebied van sourcing. Hoewel de Handreiking veel aspecten raakt pretendeert deze niet volledig te zijn. Ook bevat de Handreiking zelf geen sourcingstrategie. Het is aan de bestuurders en deskundigen om met behulp van de vragenlijst, de kennis van de eigen organisatie en de omgeving waarin de organisatie functioneert een passende sourcingstrategie te ontwikkelen. De Handreiking is ontwikkeld door een voor deze gelegenheid gevormd samenwerkingsverband tussen het Directoraat Generaal Organisatie Bedrijfsvoering Rijksoverheid (DG OBR) van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en vier bedrijven met veel ervaring op het terrein van sourcingvraagstukken: Equaterra, Kirkman Company, Quint Group en Verdonck Klooster & Associates. Het resultaat is bereikt door een intensief proces van inbreng van kritische vragen, best practices, analyse, keuzes en toetsing bij bestuurders en Chief Information Offers (CIO’s).

5

De Handreiking is een ‘open source’ product dat ook kan worden toegepast en verder ontwikkeld door andere organisaties dan de Rijksoverheid. Ik hoop dat we de Handreiking straks met uw kennis en ervaringen op sourcinggebied verder kunnen verrijken. Siep Eilander Chief Procurement Officer Rijk

6

Inleiding Wat is sourcing? Sourcing is het antwoord op de vraag: wat maak ik zelf, wat koop ik in, met wie werk ik samen en voor welke periode? Sourcing kent verschillende vormen, zoals: publiek private samenwerking, multi-sourcing, shared service centers, allianties, klant-leverancier relaties, offshoring, business proces outsourcing, joint ventures, inhuur en zelf doen. Sourcing is een vraagstuk dat in iedere organisatie aan de orde is, bijvoorbeeld in het ICTen facilitaire domein en voor primaire processen. Voor een organisatie is één sourcingbeslissing binnen een bedrijfsvoering­ onderwerp niet zo van evident belang, maar alle beslissingen samen hebben wel een grote invloed op de toekomstige inrichting van een organisatie. Daarom vormt de ontwikkeling van een sourcingstrategie een belangrijke aanvulling op een organisatiestrategie. Een sourcingstrategie leidt tot de keuze van de juiste mix van sourcingvormen die de primaire en secundaire processen van een organisatie optimaal ondersteunen. De meest optimale sourcingstrategie komt tot stand komen wanneer bestuurders voldoende richting geven aan de ontwikkeling hiervan. Er is daarbij niet één sourcingstrategie en daarvan afgeleide sourcingvorm die toepasbaar is op elk type organisatie, simpelweg omdat er teveel variabelen zijn die te maken keuzes beïnvloeden. Anders gezegd: zoveel organisatiedoelen, zoveel strategieën en mogelijke sourcingvormen.

Bestuurlijke rol De ontwikkeling van een sourcingstrategie is niet het exclusieve domein van bijvoorbeeld CIO’s of facilitair managers. Omdat een sourcingstrategie zo nauw verbonden is met de organisatiedoelstellingen vereist de ontwikkeling van een strategie de betrokkenheid van bestuurders van een organisatie. Een bestuurder zal daarbij eerst een aantal strategische keuzes moeten maken om daarna zijn organisatie met verdiepingsvragen op weg te helpen naar de meest optimale sourcingstrategie. Vragen die hierbij aan de orde kunnen komen zijn bijvoorbeeld: is een visie op sourcing hetzelfde als een sourcingstrategie? Hoe baken ik mijn scope af, uit welke sourcing­ vormen kan ik kiezen en met welke aspecten moet ik minimaal rekening houden om te kunnen komen tot een goede keuze?

7

Over de Handreiking Sourcing Deze handreiking geeft een overzicht van de relevante vragen die een organisatie zich minimaal moet stellen om tot afgewogen keuzes en een sourcingstrategie te komen. Bovendien geeft de handreiking per vraag een overzicht van mogelijke antwoorden en keuzes. De handreiking raakt veel aspecten, maar pretendeert niet volledig te zijn en moet vooral gezien worden als een checklist voor de bestuurders en specialisten die zich bezighouden met sourcingvraagstukken binnen een organisatie. De vragen zijn gegroepeerd in twee clusters. Het eerste cluster bevat zes vragen voor bestuurders en het tweede cluster bestaat uit acht vragen voor CIO’s en hun adviseurs. Al deze vragen gaan over sourcing van producten en diensten. De vragen in het eerste cluster zijn generiek en toepasbaar op verschillende domeinen. De vragen in het tweede cluster gaan in op het ICT domein. Met een kleine extra handreiking zijn de gegeven antwoorden ook van toepassing op sourcing van veranderprogramma’s (projecten). Hiervoor is een extra vraag 15 toegevoegd. Vragen voor bestuurders: 1. Waarom is sourcing een verantwoordelijkheid van de bestuurder? 2. Hoe kom ik tot een passende sourcingstrategie? 3. Hoe kom ik tot een passende scope? 4. Welke sourcingvormen kan ik overwegen? 5. Wat zijn de consequenties van de mogelijke sourcingvormen op de bestaande organisatie? 6. Wat zijn de kosten, baten en risico’s in relatie tot een mogelijke sourcingvorm? Vragen voor CIO’s en adviseurs: 7. Welk kostenmodel past bij de sourcing doelstellingen? 8. Welke aanbestedingsprocedure past bij de sourcing? 9. Welke selectiecriteria ondersteunen de sourcingdoelen? 10. Welke specificaties zijn nodig bij de desbetreffende sourcing? 11. Wat zijn de relevante juridische aspecten bij sourcing? 12. Wat is nodig voor een succesvolle transitie? 13. Wat is nodig voor de besturing van de vraag naar en aanbod van ICT diensten? 14. Wat is nodig om toekomstige ontwikkelingen te borgen in de gekozen sourcingstrategie? 15. Extra handreiking voor projecten

8

De auteurs hopen dat de handreiking bestuurders en specialisten ondersteuning biedt bij de ontwikkeling van een sourcingstrategie door het aanreiken van vragen, mogelijke antwoorden, standaarden, best practices en een eenduidig begrippenkader.

Leeswijzer De antwoorden op de bestuurdersvragen kennen enkele min of meer vaste onderdelen: (1) een toelichting op de relevantie van de vraag, (2) uitleg van de vraag, (3) verschillende antwoordopties: vaak voorkomende antwoorden en (4) vuistregels die helpen om uit te zoeken welke antwoordoptie op een specifieke situatie van toepassing is. De filosofie hierachter is dat hét antwoord op de bestuurdersvragen, dé standaard of hét recept niet bestaat; een belangrijke sleutel tot succes is gelegen in het vinden van het voor de organisatie meest passende antwoord. De lezer wordt aangeraden eerst de vragen 1 en 2 te lezen. De volgorde van de overige vragen is niet bindend, de lezer kan naar believen grasduinen. Sourcing ten tijde van crisis of geen crisis lijkt me een arbitraire vraag. Het gaat erom dat je een slimme sourcingstrategie hebt, die juist in tijden van crisis zijn succes zou moeten bewijzen.

9

Vraag 1: Waarom is sourcing een verantwoordelijkheid van de bestuurder? 1.1  Relevantie van de vraag Iedere organisatie maakt deel uit van een of meerdere voortbrengings­ ketens. In deze ketens, die voor de overheid doorgaans de burger en/of het bedrijfsleven als uiteindelijke klant hebben, spelen meerdere organisaties een rol en wordt er op verschillende manieren samengewerkt. De toe­ nemende onderlinge afhankelijkheden binnen deze ketens en een steeds veranderende omgeving noodzaken overheidsorganisaties om op een strategisch niveau na te denken over sourcing: wat maak ik zelf, wat koop ik en met wie werk ik samen, voor welke periode. Het resultaat is een op de organisatie afgemeten sourcingstrategie, op basis waarvan de bestuurder vervolgens een afgewogen kan beslissing nemen over een passende vorm van sourcing. “Wanneer er wordt gesproken over sourcing, wordt er vaak niet gerealiseerd dat het geen ICT-project maar eigenlijk een verandertraject is, waar voorbereiding, communicatie, opleiding en cultuuromslag in meegenomen moeten worden. Als bestuurder moet je nadenken over wat je dichtbij wilt houden, en wat je van je af wilt organiseren. Wat is je primaire proces en in welke processen en activiteiten zit meerwaarde?” Door de sterke relatie tussen de organisatiestrategie en de strategie voor sourcing, laat de vraag waarom sourcing een verantwoordelijkheid is van de bestuurder zich als volgt beantwoorden. Een sourcingstrategie is een afgeleide van de overkoepelende organisatiestrategie, die op haar beurt is opgebouwd uit een visie, missie en doelstellingen die de organisatie wil realiseren. Deze elementen vormen het uitgangspunt voor een passende sourcingstrategie en sourcingvorm. Sourcing is geen doel op zich maar een middel om de doelstellingen van een organisatie te realiseren. “Een bestuurder denkt na over wat het ultieme doel van het agenderen van sourcing is. De doelstelling kan namelijk veranderen en kan persoons­ gebonden zijn. Bij wisseling van functie kunnen de doelstellingen rondom sourcing verschuiven. Er kunnen ook meerdere doelen zijn”.

10

Vraag 2: Hoe kom ik tot een passende sourcingstrategie? 2.1  Relevantie van de vraag Een organisatie staat niet op zichzelf maar wordt door veranderingen van binnen en buiten de organisatie beïnvloed. Afhankelijk van de wijze waarop de organisatie de sourcingstrategie heeft ingevuld, kan er flexibel of minder flexibel op deze veranderingen worden ingespeeld. Het beeld dat een bestuurder heeft van de kerntaken, de sterke en zwakkere aspecten van de organisatie en de in- en externe ontwikkelingen vormen het uitgangspunt voor een passende sourcingstrategie. “Welke keuze er ook gemaakt zal worden (zelf doen, regie, uitbesteden) het is belangrijk dat er een terugvalpositie georganiseerd is. Een bestuurder zonder terugvaloptie wordt een stakker. Naast de eigenlijke keuze zal ook in de terugvalpositie geïnvesteerd moeten worden”.

2.2  Uitleg van de vraag Hierna zijn een aantal mogelijke interne en externe ontwikkelingen genoemd die van invloed kunnen zijn op de sourcingstrategie. “Belangrijk is de vraag te stellen: Wat past er binnen je taken? En is er voldoende markt? Je moet een goed functionerende markt hebben. Grote volumes beïnvloeden de markt. Het departement heeft veel leveranciers, dit heeft ook een praktische kant. Wanneer er zout gestrooid moet worden kun je niet een leverancier uit Limburg het gehele land laten bestrooien. Met je sourcingstrategie moet de markt gestimuleerd worden. Hier moet je ook over nadenken bij je aanbestedingen en proberen de markt te beïnvloeden ten gunste van de markt en je eigen primaire proces. Fusies en overnames zijn hierbij ook relevant. De markt kan zich verder concentreren. Het is van belang na te denken in hoeverre je voor bepaalde (kern)taken afhankelijk wil zijn van (een) leverancier(s). Dat is een strategische keuze”.

11

a) Politieke ontwikkelingen Tijdens de ontwikkeling van een sourcingstrategie kunnen politieke verschuivingen en veranderende voorkeuren van bewindvoerders gevolgen hebben voor de uiteindelijke keuzes. “Hoe ga je om met de onzekerheid van de vragende partij? Bij politieke gevoelige onderwerpen wordt de onzekerheid groter. Het is van belang dat de bestuurder de bewindslieden overwegingen meegeeft wanneer de onzekerheid te groot is. Op bestuurlijk niveau kunnen er afspraken gemaakt worden, maar wanneer de politieke leiding een andere visie ontwikkelt kan het zo weer veranderen”.

b) Efficiencyprogramma’s en intensivering samenwerking Efficiencyprogramma’s kunnen departementen stimuleren tot het zoeken van de meest optimale schaalgrootte voor ondersteunende dienstverlening. Een meer optimale schaalgrootte kan in sommige gevallen bereikt worden door uitbesteding (aan leveranciers) of door inbesteding, bijvoorbeeld door diensten waar meerdere departementen gebruik van maken te bundelen in een shared service centre. De keuze voor in- of uitbesteding heeft voor- en nadelen. De stap van zelf doen naar inbesteden is kleiner en meer beheersbaar dan naar direct uitbesteden. Het personeel blijft Rijksambtenaar en de inbesteder hoeft geen Europese aanbesteding te doen. Daar staan onder andere de volgende nadelen tegenover: de verhouding tussen de inbesteder en de klant heeft niet dezelfde status als de verhouding tussen de klant en een externe leverancier. Het is weinig zinvol om boetes in het contract te zetten en de ministeriële verantwoordelijkheid kan een discussiepunt zijn. Inbesteden kan gezien worden als een tussenstap richting uitbesteden. Zowel bij in- als uitbesteding streeft de bestuurder naar een professionele dienstverlener met voldoende schaalgrootte en expertise, waarbij de eisen ten aanzien van flexibiliteit en wendbaarheid in de uiteindelijke keuze meegewogen zullen worden. Uitbesteding stelt hoge eisen aan het opdrachtgeverschap van de bestuurder en een Europese Aanbestedingsprocedure vereist een behoorlijke inspanning. Bovendien is uitbesteden veelal duurder dan inbesteden omdat de leverancier een marge moet maken en BTW moet rekenen. Een overweging om in- of uit te besteden is bijvoorbeeld de omvang van de risico’s. Wanneer de verwachte risico’s laag zijn, is een klant-leverancier relatie gemakkelijker te realiseren. Inbesteding of uitbesteding van dienstverlening met enkel lage risico’s kan betekenen dat ministeries zelf verantwoordelijk blijven voor het meest complexe en risicovolle deel van de dienstverlening.

12

c) Ministeriële verantwoordelijkheid Gestimuleerd door efficiencyprogramma’s, zijn shared service centers in opkomst waarbij ministeries elkaar diensten verlenen. Volgens de Grondwet (artikel 42 en 44) wordt de minister van de inbestedende partij bij inbesteding tevens politiek verantwoordelijk voor de mogelijke gevolgen van een probleem in de dienstverlening. Het verdient aanbeveling om bij inbesteding afspraken zakelijk vast te leggen zoals een uitbesteding aan de markt. Het aspect bonus/malus kan dan worden vervangen door collegiale afspraken waarvan uit de praktijk blijkt dat het effect krachtiger is dan de bonus/malus regeling. “Een samenwerking tussen departementen is hetzelfde als een samenwerking tussen een departement en de markt. Alleen wanneer er iets mis gaat moeten het opdrachtgevende departement en de inbesteder wel samen naar de Tweede Kamer. Voor een externe partij geldt dit niet.”

d) Standaardisatie Standaardisatie wordt beoogd door o.a. architectuurkaders zoals de NORA (Nederlandse Overheids Referentie Architectuur), welke voor het Rijk nader is uitgewerkt in het MARIJ (Model ARchitectuur RIJksdienst). Binnen deze kaders worden weer nadere standaarden en eisen uitgewerkt voor: • Werkplekken: DWR (Digitale Werkplek Rijksdienst) en de voorlopers daarvan zoals GOUD en WIT; • Basisregistraties. Er zijn op dit moment tien basisregistraties aangewezen, waaronder het GBA, het Handelsregister, Adressen, Polissen, Inkomens en WOZ; • Standaarden voor gegevensuitwisseling binnen ketens, zoals de OOV-keten (Openbare Orde en Veiligheid), Handhavingsketens (voor vergunningen) en de Vreemdelingenketen. • Standaarden voor gebruik van het Rijksweb Redenen om af te wijken van eisen en standaarden kunnen zijn: • excessieve kosten voor migratie of implementatie; • diensten die nog maar beperkte resterende levensduur hebben; • gebrek aan kennis bij de organisatie en in de markt. Deze argumenten moeten worden afgewogen tegen de argumenten voor de desbetreffende eisen en standaarden.

13

e) Wet- en regelgeving Internationale ontwikkelingen, zoals regelgeving door de Europese Unie, richtlijnen van de NAVO etc. kunnen van invloed zijn op de sourcing­ strategie. Daarnaast speelt wet- en regelgeving met betrekking tot ‘Beveiliging’ een grote rol in de ontwikkeling van een sourcingstrategie zoals het VIR (Voorschrift Informatiebeveiliging Rijksoverheid) en het VIR-BI: idem voor Bijzondere Informatie (dit speelt voornamelijk voor de Inlichtingendiensten). f ) Duurzaamheid De Rijksoverheid wil samen met de medeoverheden de markt voor duurzame producten stimuleren door het goede voorbeeld te geven en zelf duurzame producten te kopen. Per productgroep worden voor de Rijksoverheid eisen opgesteld voor milieu- en sociale aspecten. Bij milieuaspecten gaat het om het effect van het product of productieproces op het milieu, bijvoorbeeld door energie of materiaalgebruik. Bij sociale aspecten gaat het om thema’s als kinderarbeid of mensenrechten. De criteria zijn te vinden op de volgende websites: www. vrom.nl/duurzaaminkopen of www.senternovem.nl/duurzaaminkopen g) Categoriemanagement Categoriemanagement is een methode om de inkoop verder te professionaliseren. Categoriemanagement betekent het opzetten van rijksbrede strategieën voor de verwerving van diensten en goederen. Waar de rijksoverheid nu soms een collectief geheugen en marktkennis ontbeert, moet categoriemanagement de departementen helpen bij het maken van verstandige keuzes op dit gebied. Het richt zich op de gehele levenscyclus van het product of de dienst, van de ontwikkeling van een sourcingstrategie en behoefteformulering aan het begin tot contractbeheer en evaluatie van het functioneren van de inkoopketen aan het einde. Categoriemanagement is dus de noemer waaronder alle activiteiten vallen die een organisatie onderneemt om slim in te kopen, contracten goed te benutten en invloed uit te kunnen oefenen op de vraag. h) Marktontwikkelingen In een vroeg stadium is het verstandig om vast te stellen welke, en hoeveel kennis en kunde er in de markt beschikbaar is, of de partijen in staat zijn de diensten te leveren en of de kandidaat dienstverleners aantrekkelijke werkgevers zijn. Tevens is het van belang (markt)trends te bestuderen. Hoewel voor sommige processen de markt meer te bieden heeft kan een bestuurder vanwege de risico’s voor de bedrijfsvoering de keuze maken het (toch) zelf te doen. Anderzijds is het tevens mogelijk dat, hoewel de organisatie zelf meer te bieden heeft, de bestuurder in het totaalperspectief van de organisatie toch de keuze maakt de dienst in- of uit te besteden. 14

i) Technologische ontwikkelingen Door de snelheid van technologische ontwikkelingen ontstaan nieuwe mogelijkheden. De kostenverlagingen van datacommunicatieverbindingen in de afgelopen jaren hebben het bijvoorbeeld mogelijk gemaakt om applicaties op grote afstand te beheren, waardoor nearshore en/of offshore leveringsmodellen mogelijk in te voeren zijn. j) Maatschappelijke ontwikkelingen Maatschappelijke ontwikkelingen kunnen leiden tot veranderende behoeften van burgers en bedrijven. Een voorbeeld in de publieke dienstverlening is een toenemende behoefte van burgers om elektronisch aangifte te doen van geboorte en huwelijk. Het inspelen op deze behoeften kan invloed hebben op het dienstenportfolio en op de gekozen sourcingstrategie.

2.3  Hulpmiddelen en vuistregels Zoals beschreven, is de sourcingstrategie een afgeleide van de organisatie­ strategie. Om een sourcingstrategie te ontwikkelen is het van belang om duidelijkheid te krijgen over de doelstellingen, kernactiviteiten en sterktes en zwaktes van de organisatie. 1) Doelstelling van de eigen organisatie; 2) Kernactiviteiten van de eigen organisatie; 3) Sterktes en zwaktes van de eigen organisatie; Ad 1) Doelstellingen van de eigen organisatie In de eerste plaats zijn (veranderingen in) bedrijfsdoelstellingen bepalend voor de keuze van een op de organisatiestrategie aansluitende sourcingstrategie. Ad 2) Vaststellen kernactiviteiten Vervolgens is het belangrijk om vast te stellen welke activiteiten de kernactiviteiten zijn van de organisatie en welke processen bedrijfskritisch of politiek gevoelig zijn. Als bepaalde activiteiten tot de kernactiviteiten behoren of de processen bedrijfskritisch of politiek gevoelig zijn, is een vorm van uitbesteding minder waarschijnlijk. Deze activiteiten en processen kunnen alleen worden uitbesteed wanneer de risico’s beheersbaar zijn gemaakt (voor een verdere handreiking met betrekking tot risico’s zie vraag 6).

15

Ad 3) Sterkte-zwakte (SWOT) analyse Een sterkte-zwakte (SWOT) analyse kan een goed hulpmiddel zijn om de de sterkten (S) en zwakten (W) intern en kansen (O) en bedreigingen (T) extern te beschrijven. Op basis van de resultaten kunnen de volgende vuistregels worden toegepast: • Naarmate de organisatie meer kennis in eigen organisatie heeft, komt de vorm zelf doen in aanmerking. Wanneer de organisatie meer afhankelijk is van externe kennis, zijn inbesteding (vormen interdepartementale samenwerking) of uitbesteding meer voor de hand liggend; • Naarmate het aansturingsvermogen van niet-kernactiviteiten van de organisatie, lager is, is uitbesteding of samenwerking minder haalbaar; • Naarmate er meer stakeholders zijn, dient de sourcingstrategie zorgvuldiger en explicieter te worden opgesteld.

16

Vraag 3: Hoe kom ik tot een passende scope? 3.1  Waarom is dit een relevante vraag? Op basis van de sourcingstrategie moeten per traject de te sourcen ICT activiteiten, ofwel de scope van het sourcingtraject moet worden bepaald. Dit proces vraagt om zorgvuldigheid daar een incorrect gedefinieerde scope van een sourcingtraject belangrijke gevolgen heeft. Wanneer de scope onvoldoende duidelijk is kunnen de volgende gevolgen optreden: • niet of onvoldoende in staat zijn de kosten en baten van de sourcingvorm juist vast te stellen; • niet in staat zijn alle relevante risico’s vast te stellen; • niet in staat zijn alle stakeholders partijen of spelers vast te stellen die door de sourcingvorm beïnvloed worden; • niet in staat zijn goede koppelvlakken vast te stellen met andere organisaties, processen of systemen: de afbakening kan de eigen organisatie te buiten gaan en ook de leveranciers en de klanten van de organisatie omvatten.

3.2  Wat is de scope? De scope van een sourcingtraject wordt gedefinieerd aan de hand van: • de objecten: de zaken die de leverancier dient te ontwikkelen, beheren en/ of onderhouden en die een logisch verband met elkaar hebben, zoals servers, werkplekken, applicaties en documentatie; • de processen: de processen/werkzaamheden die de leverancier moet uitvoeren.

3.3  Wat is de scope: de objecten? Bij het uitwerken van de objecten leveren architectuurplaten(diagrammen die in één overzicht de essentie van de objecten weergeven, vaak in relatie tot de objecten die buiten de scope vallen) inzicht in de samenhang van de objecten. Hierop kan de opdrachtgever expliciet kan aangeven welke componenten hij wel en welke niet binnen de scope plaatst. Men kan dan bijvoorbeeld expliciet maken of bij werkplekbeheer ook alle randapparatuur, netwerkcomponenten en achterliggende servers onder de dienst vallen en of bij applicatiebeheer ook de ontwikkel-, tes - en acceptatieomgevingen erbij horen. 17

Onderstaand een mogelijke basischecklist volgens ISPL van objecten: • faciliteiten – ruimten, bekabeling en energievoorzieningen; • hardware – computers, netwerkapparatuur, opslagapparatuur en printers; • systeemsoftware – operating systems, DBMS’en, transactiemonitors en middleware; • applicatiesoftware – softwarepakketten, maatwerkapplicaties; • fysieke data – data in databases, file servers of contentmanagementsystemen; • gebruikers- en beheerdershandleidingen; • werk- en procedurebeschrijvingen; • trainings- en opleidingsprogramma’s; • ontwerpdocumentatie.

Het is aan te raden deze checklist te differentiëren naar de verschillende diensten, zoals: werkplekbeheer, netwerkbeheer, datacenterbeheer, applicatiebeheer en telefonie.

3.4  Wat is de scope: de processen? Bij het uitwerken van de processen kan er onderscheid gemaakt worden naar: • Ontwikkeling van bijvoorbeeld software; • Beheer van bijvoorbeeld software; • Onderhoud van bijvoorbeeld software. Voor het uitwerken van beheerwerkzaamheden kan de opdrachtgever gebruikmaken van procesraamwerken als ITIL en ASL. Voorbeelden van werkzaamheden waar de scope betrekking op heeft zijn het besturen van incidenten, problemen, veranderingen en nieuwe releases. Voor meer inhoudelijke details wordt verwezen naar de genoemde procesraamwerken ITIL en ASL.

3.5  Wat is een passende scope? De vaststelling welke objecten en welke werkzaamheden binnen de scope van het sourcingtraject vallen wordt ingegeven door de doelstellingen van het sourcingtraject. Relevante overwegingen bij het vaststellen van de scope: de te verwachten kosten, de besparingen, beschikbare expertise, afhankelijkheid van leveranciers, verlies van skills en flexibiliteit. De omvang, de variëteit en de volwassenheid van het marktaanbod kunnen tevens leiden tot een aanpassing van de scope.

18

3.6  Hoe kom ik tot een passende verkaveling? Verdeling in kavels* c.q. percelen heeft de volgende kenmerken: • De kavels zijn ‘highly cohesive, loosely coupled’, met andere woorden: ze vertonen een grote interne samenhang en kennen weinig inhoudelijke afhankelijkheden, laat staan overlap; • Alle kavels hebben een duidelijk afgebakende scope; • Alle kavels worden aan interne en/of externe leveranciers gegund; • Elke vorm van verkaveling en gunning kent zijn specifieke risico’s en maatregelen; • De aanbestedende dienst heeft de ‘overall’ verantwoordelijkheid voor de keuze van de kavels en de integratie ervan, om te komen tot één totale dienstverlening.

3.7  Verantwoording bronnen De RfP voor IT-outsourcing, Wijers en Verhoef 2006 ISPL ASL ITIL

19

Vraag 4: Welke sourcingvormen kan ik overwegen? 4.0  Indeling Op basis van de gekozen sourcingstrategie zijn er legio vormen van sourcing mogelijk waarvan outsourcing er slechts een is. Het is van belang dat bestuurders een bewuste keuze maken voor een sourcingvorm die het meest passend is voor de organisatie, en het beste aansluit op de doelstellingen die zijn gesteld voor het betreffende sourcingtraject. Door die bewuste keuze voor een sourcingvorm kan er voorkomen worden leveranciers kiezen wat hen het beste uitkomt. Om deze keuze overzichtelijk te maken zijn de sourcingvormen gerangschikt langs drie assen, te weten Samenwerkingsvorm, Aantal leveranciers en Geografie. Samenwerkingsvorm Make

Ally

Buy

Aantal Leveranciers Single

Multi

Geografie Onsite

20

Onshore

Offshore

4.1  Samenwerkingsvorm Make

Ally

Buy

De as ‘Samenwerkingsvorm’ loopt van de vorm Make via Ally naar Buy. Make (Zelf doen) De overheid voert diensten zelf uit onder eigen verantwoordelijkheid. Dit kan zijn met eigen personeel maar ook deels met ingehuurd personeel. In 2009 verzorgen de volgende ministeries hun informatievoorziening zelf: AZ, BuZa, BZK, EZ, Justitie en LNV

Ally (Samenwerken) Bij ´Ally´ is nader onderscheid mogelijk naar samenwerking tussen overheidsinstanties onderling en samenwerking tussen een overheid en het bedrijfsleven. De eerste mogelijkheid wordt aangeduid als Shared Services of Inbesteding, de twee mogelijkheid als Publiek Private Samenwerking (PPS)*. Shared services* / Inbesteding*

Bij deze vorm wordt de dienst op basis van een gezamenlijke functionaliteit geleverd waarbij de medewerkers zowel eigen als extern personeel kunnen betreffen. Een goed voorbeeld is de SSO (Shared Service Organisatie) van het ministerie van V&W, die zowel diensten levert aan het eigen departement, als aan de ministeries van VWS en SZW. In een volgende stap zou men een dergelijke SSO kunnen verzelfstandigen of verkopen. Een ander voorbeeld is IVENT (voorheen DTO), opgericht door en voor het ministerie van Defensie. IVENT verleent ook diensten aan andere organisaties in de OOV (Openbare Orde en Veiligheid) sector. PPS (Publiek Private Samenwerking)*

De vorm PPS is een vergaand zakelijk samenwerkingsverband tussen een overheidsorganisatie en een of meer private partijen, op basis van gelijkwaardigheid tussen de overheidsorganisatie en de leverancier(s). Er worden gezamenlijk doelen bepaald en mensen en middelen (investeringen) beschikbaar gesteld om de dienstverlening in te richten. Kenmerken van deze sourcingvorm zijn: • Focus op partnerschap; • Nieuw te ontwikkelen ICT dienstverlening; • Maatwerk; • Gezamenlijk investeren en delen van risico’s.

21

Een voorbeeld van de ontwikkeling van diensten in een PPS vorm is de ICT en het Facilitair Management voor het gebouw van het ministerie van Financiën, waarbij de overheid volledig op het gewenste einddoel heeft gestuurd in plaats van op de inhoud. Deze laatste invulling van de vorm PPS heet in de literatuur: ‘Build Operate Transfer’. Een goed voorbeeld van het leveren van diensten in samenwerking met de private sector is We Print Together (WPT), de gemeenschappelijke repro van de ministeries van OC&W, VROM en VWS. Buy (Uitbesteden) Bij deze vorm van sourcing besteedt de overheid de dienstverlening (deels) uit, daarbij behoudt de overheid de eindverantwoordelijkheid. Vooraf wordt vastgesteld welke ICT dienstverlening gewenst is en welke bijbehorende afspraken (service levels) hiervoor gelden. De uitbesteder vraagt niet meer of minder dan dat de ICT diensten volgens afspraak worden geleverd. Kenmerken van deze sourcingvorm zijn: • Vastleggen van afspraken in SLA’s*; • Focus op ICT dienstverlening; • Transactie gericht (inkoop gedreven); • Beproefde en standaard ICT dienstverlening; • Veel kennis en ervaring bij de leverancier aanwezig; • Beperkt risico voor de kwaliteit van de dienstverlening. Binnen uitbesteding zijn de onderstaande subvormen te onderscheiden: Outsourcing*

1) Het overdragen van ICT processen en de daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers aan een externe leverancier en vervolgens; 2) Het gedurende een bepaald aantal jaren terug ontvangen van diensten van die leverancier op basis van die processen met een resultaatverplichting. In 2009 zijn de bekendste voorbeelden van ICT outsourcing binnen de overheid het ministerie van VROM en het ministerie van OC&W alsmede het OT2006 contract. Wanneer alle ICT processen (of alle FM processen, etc.) worden overgedragen spreekt men van Full outsourcing*. Outtasking*

Outtasking is bijna hetzelfde als Outsourcing*, d.w.z. de leverancier levert op basis van een resultaatverplichting. Bij Outtasking vindt het voorgaande plaats zonder overdracht van personeel en middelen. 22

Business Process Outsourcing (BPO)*

De meeste vergaande vorm van outsourcing is BPO, waarbij niet alleen de informatievoorziening, maar ook het daarbij behorende proces wordt uitbesteed. Een goed voorbeeld is P-Direkt. Greenfield Outsourcing*

De diensten worden door de leverancier(s) zowel ontwikkeld als uitgevoerd.

4.2  Aantal leveranciers Single

Multi

Deze as loopt van één naar meerdere leveranciers. Hierbij wordt niet gekeken naar de juridische vorm (bijv. hoofdaannemerschap), hiervoor wordt doorverwezen naar vraag 11. Single sourcing*

Single sourcing is het uitbesteden van alle ICT diensten aan één leverancier. In 2008 heeft dit plaatsgevonden bij OC&W. Multi sourcing*

Bij Multi sourcing wordt een takenpakket opgedeeld in kavels en zo aangeboden aan de markt. De bestuurder kiest dan per kavel de beste aanbieder. Het aansturen van meerdere leveranciers stelt hoge eisen aan de regieorganisatie en volwassenheid van de klantorganisatie van de bestuurder. Multi sourcing heeft als voordeel dat de markt volledig uitgenut kan worden.

4.3  Geografie Onsite

Onshore

Offshore

De ‘Geografie’ as bepaalt de fysieke afstand tussen de bestuurder en zijn leveranciers. Deze as loopt van onsite, waarbij beide partijen zich in hetzelfde gebouw bevinden tot offshore waarbij de leveranciers diensten verlenen vanaf een ander continent. Onsite sourcing*

De diensten worden verleend op de locatie van de opdrachtgever. Omdat de dienstverlener dan geen schaalgrootte kan organiseren, zijn de kosten van deze vorm veelal hoger.

23

Onshore sourcing*

De diensten worden verleend vanuit Nederland, waarbij nog nader onderscheid mogelijk is tussen dienstverlening aan de Haagse regio of aan heel Nederland. De leverancier kan de dienstverlening tegen lagere kosten aanbieden aangezien in deze vorm schaalgrootte georganiseerd kan worden. Offshore sourcing*

Bij Offshore sourcing worden diensten verleend vanuit een ander land. De grootste offshore landen zijn de BRIC landen (Brazilië, Rusland, India, China), maar men kan ook denken aan nearshore locaties in Europa, zoals Polen en Hongarije, of aan de Antillen, Suriname en Zuid Afrika, landen die qua tijds- en cultuurverschil dichter bij Nederland liggen. In de BRIC-landen zijn nog grote aantallen goed geschoolde ICT medewerkers te vinden, tegen lagere lonen. Een ander voordeel van Offshore sourcing is de mogelijkheid om vanuit een aantal landen samen ‘round the clock’-service te bieden. Offshore partners kunnen voornamelijk aantrekkelijk zijn voor departementen met buitenlandse vestigingen, zoals Buitenlandse Zaken en Defensie. De bestuurder moet zich echter realiseren dat het grote cultuurverschil en het taalaspect extra aansturing- en communicatieinspanning en capaciteiten vergt. Dual shore modellen*

De nadelen van offshore sourcing kunnen aanzienlijk beperkt worden door deze manier van sourcen uit te voeren volgens een Dual shore model*. Hierbij wordt in het algemeen het front-end, waar het meeste klantcontact zit, onshore geleverd en het back-end offshore. Bij een project kan men de functionele specificaties en de gebruikersacceptatie rekenen tot het front-end, bij een dienstverlening is dat bijvoorbeeld de helpdesk. Een typische verhouding tussen onshore en offshore is dan 20% - 80%. De drie bekendste dual-shore modellen zijn ‘Directe offshoring*’, het uitbesteden aan een buitenlands offshore bedrijf met een front office in Nederland, ‘Indirecte offshoring*’, het uitbesteden aan een Nederlands bedrijf met productiecentra in de Derde Wereld en Captive offshoring*, het onderbrengen van diensten bij een in het buitenland gestationeerd organisatieonderdeel van de klantorganisatie. Het is essentieel dat de bestuurder bij de keuze voor een offshore sourcingvorm kennis heeft genomen van de eventuele risco’s en consequenties. Een gebrek aan inzicht hierin kan leiden tot organisatorische en politieke spanningen.

24

4.4  Vuistregels algemeen Op basis van een sourcingstrategie wordt langs de drie bovengenoemde assen een keuze gemaakt voor een voor de organisatie passende sourcing­ vorm, afhankelijk van het doel van het sourcingtraject en de situatie van de betreffende overheidsorganisatie en de markt. In onderstaande figuur zijn deze keuzes gemarkeerd op de assen. Per situatie zijn er meerdere mogelijk­ heden te markeren langs dezelfde as. Het kan tevens mogelijk zijn geen markering te plaatsen wanneer na analyse is geconcludeerd dat de keuze voor een bepaalde vorm niet van invloed is op de gestelde doelstelling. Samenwerkingsvorm Make

Ally



Buy

Aantal Leveranciers Single



Multi

Onshore

Offshore

Geografie Onsite



4.5  Vuistregels voor het aantal leveranciers Het aantal leveranciers wordt bepaald door de volgende factoren: • Het aanbod in de markt: zijn er voldoende leveranciers in de markt die (een deel van) het gevraagde dienstenpakket kunnen leveren? • De volwassenheid van de markt: beschikken de leveranciers over voldoende kennis en ervaring om de diensten optimaal te leveren? • Het dienstenpakket: De omvang van en de variëteit binnen het gevraagde dienstenpakket; • De concurrentie in de markt: De zorg om de markt niet scheef te trekken door zeer grote opdrachten aan één leverancier te gunnen. Dit geldt vooral voor grote overheidsorganisaties als de Belastingdienst of Rijkswaterstaat; • Risico´s: De risico’s verbonden aan de sourcingvorm. Multi-sourcing is een steeds vaker voorkomende keuze: ze vergt in vergelijking tot andere sourcingvormen meer ICT kennis bij de opdrachtgever om taken en verantwoordelijkheden af te kunnen bakenen.

25

4.6  Vuistregels voor de geografie De defaultoptie voor de locatiestrategie is dienstlevering offsite. Onsite is aan te raden wanneer een hoge betrokkenheid van de business noodzakelijk is en één van de volgende risico’s als kritiek is aangemerkt: • Onvoldoende participatie, commitment vanuit de klantorganisatie; • De klantorganisatie accepteert de transitie niet; • De business case wordt niet gerealiseerd. Mogelijke argumenten voor onsite of onshore sourcing: • Onzekerheid: wanneer er veel onzekerheid is over de te leveren producten of diensten, is veel communicatie benodigd. Wanneer dit het geval is, kan de leverancier het beste dichtbij zitten; • Customer intimacy: ook wanneer veel inlevingsvermogen in de gebruikers is vereist, is het beter dat de leverancier dichtbij zit; • Kleine opdrachten: het opbouwen van een offshore relatie vergt een dermate grote investering; deze kan voor een kleine opdracht niet worden terugverdiend. Mogelijke argumenten voor offshore sourcing: • Kosten: Bij grote opdrachten kan er offshore goedkoper gewerkt worden dan onshore; • Beschikbaarheid personeel: Vanwege de krapte op de ICT arbeidsmarkt is er voor grote opdrachten in Nederland vaak niet voldoende personeel te vinden; de personeelsreserves zijn in grote offshorelanden als India of China nog zeer groot zijn. De offshore leverancier moet wel garanties kunnen bieden dat het werk bijvoorbeeld sociaal verantwoord wordt uitgevoerd. Zaken als kinderarbeid in de dienstverlening zelf, dan wel in de ondersteuning van de dienst­ verlening mogen niet voorkomen. Essentieel in deze is niet alleen het borgen van contractuele eisen, maar ook het inrichten van een toetsings­ kader. Multinationals hebben de afgelopen jaren ervaring opgebouwd met het uitvoeren van “Supplier Development Programs en/of Supplier Support Visits”.

26

4.7 Verantwoording Kern & Willcocks, 1999 Quinn & Hilmer, 1994 Outsourcing Make

Ally

Buy

Backsourcing In de komende vragen zal er vanuit het perspectief van Make naar Ally of Buy beredeneerd worden. Uiteraard zijn er meerdere vormen mogelijk, zoals van Buy naar Ally of Make (backsourcing). Momenteel is backsourcing geen ontwikkeling die binnen de Rijksoverheid speelt. Daarom is er voor gekozen deze onder te belichten in deze handreiking. Bij back-sourcing moet de bestuurder de eigen ICT afdeling vaak weer van de grond af opnieuw opbouwen. In dat geval kan de bestuurder denken aan de volgende activiteiten: ontwerpen organisatie ICT afdeling, opstellen functieprofielen, selecteren en werven van personeel, ontwerpen en implementeren ICT architectuur, verwerven van automatiseringsmiddelen, voorbereiden gebruikers op de nieuwe situatie, transitie en overname van de dienstverlening. Enkele van de consequenties, kosten, baten en risico´s kunnen ook van toepassing zijn op ´zelf doen´ (backsourcing) echter de focus van de opvolgende vragen ligt op samenwerking (inbesteding/SSC/PPS) of uitbesteden (outsourcing).

27

Vraag 5: Wat zijn de consequenties van de mogelijke sourcingvormen op de bestaande organisatie? 5-1  Relevantie van de vraag Als gevolg van de keuze voor een mogelijke sourcingvorm zal de organisatie zich moeten voorbereiden op veranderingen ten opzichte van de bestaande organisatie. Om deze veranderingen zo goed mogelijk te doorstaan is het noodzakelijk een helder beeld te hebben van de huidige dienstverlening, in relatie tot de nieuw aan te nemen sourcingvorm en de dienstverlening die daaruit voortvloeit. Deze veranderingen kunnen een grote impact hebben op de bedrijfsvoeringaspecten, in het bijzonder op het personeel. Des te meer de nieuwe sourcingvorm afstaat van de bestaande organisatie, des groter de verandering, en dus impact op de bestaande organisatie. In het geval van uitbesteding is professioneel en inhoudelijk opdrachtgeverschap richting de ICT dienstverlener nodig, wat georganiseerd kan worden in de vorm van een nieuwe afdeling (regiefunctie).

5.2  Uitleg van de vraag De consequenties op de bestaande organisatie zijn in grote mate afhankelijk van de aanleiding en doelstelling voor de sourcing en de sourcingvorm. Het uitbesteden van de ICT dienstverlening aan een externe dienstverlener brengt andere consequenties met zich mee dan het aangaan van een Publiek Private samenwerking, of het afnemen van ICT diensten van andere onderdelen binnen de Rijksoverheid (SSC of inbesteding). Onafhankelijk van de gekozen sourcingvorm zal de sourcing impact hebben op het bestaande voortbrengingsproces in de organisatie en de relaties tussen de organisatie en haar stakeholders. Zowel primaire als secundaire ketens en processen worden geraakt. Het uitvoeren van een PIOFACH*analyse kan helpen alle relevante veranderaspecten in beeld te brengen (PIOFACH is een acroniem voor de relevante bedrijfsvoeringaspecten).

28

5.3  Antwoordopties De consequenties op de bedrijfsvoeringaspecten als gevolg van een sourcingvorm blijven onderdeel van de integrale verantwoordelijkheid van de organisatie. Onderstaand worden de relevante bedrijfsvoeringaspecten verder uitgewerkt: • Personeel • Informatie • Organisatie • Financiën • Administratie • Communicatie • Huisvesting Personeel Bij een inbesteding of uitbesteding gaan personeelsleden vaak met hun taken mee naar de organisatie die het werk heeft aangenomen en voortaan gaat uitvoeren, hoewel de wet op ‘Overgang van onderneming’ strikt genomen niet van de toepassing is op ambtenaren (de wet beschouwd ze namelijk niet als ‘werknemers’). Dat kan voor werknemers belangrijke gevolgen hebben, zowel in positieve als in negatieve zin, omdat arbeids­ voorwaarden niet noodzakelijkerwijs hetzelfde blijven. • Het nieuwe pakket van primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden moet in principe gelijkwaardig zijn aan het oude pakket, maar de beloningsstructuren kunnen verschillend zijn. Voor iedere individuele werknemer kan dat negatief of juist positief uitpakken. • Veranderende carrièreperspectieven kunnen een gevolg zijn door meer specialisatie of een grotere organisatie met perspectief op doorgroei naar een leidinggevende functie in de ICT. • Bij een gespecialiseerde dienstverlener is doorgaans meer aandacht voor het opleiden en bijscholen van personeel op ICT gebied: specialisatie moet immers onderhouden en uitgebouwd worden om te anticiperen op belangrijke technologische ontwikkelingen en klantvragen. • Bij de dienstverlener ontstaan vaak kansen voor de medewerker om bij diverse klanten in verschillende branches actief te kunnen zijn. Daar staat tegenover dat het woon-werkverkeer mogelijk toeneemt. Harmonisatie van arbeidsvoorwaarden is vaak een moeizaam traject dat soms meerdere jaren kan duren. Wanneer een gespecialiseerd bedrijf via één of meerdere uitbestedingtrajecten personeelsleden heeft overgenomen, ontstaat er een ingewikkelde opgave om die verscheidenheid aan arbeids­ voorwaarden inzichtelijk te maken en waar mogelijk te harmoniseren. Indien uniformeren niet geheel lukt omdat de verschillen te groot zijn, 29

worden er doorgaans door vakbonden of de ondernemingsraad compensatieregelingen bedongen voor het overgenomen personeel. Ook pensioenreparaties kunnen aan de orde zijn zoals voor ambtenaren die een voorwaardelijke toezegging hebben op extra inkoop van pensioen, mits men bij het overheidspensioenfonds (ABP) blijft. Externe dienstverleners brengen hun werknemerspensioenen onder bij andere partijen, die vrijwel altijd minder aantrekkelijke regelingen kennen. Dit kan dus een aanzienlijke kostenpost vormen. Het is van belang specifieke aandacht te hebben voor de verandering in relaties tussen het bedrijf en de werknemers en de werknemers onderling. De organisatie moet zich hierop voorbereiden door een gerichte veranderaanpak op te stellen voor de medewerkers die de organisatie verlaten en de medewerkers die bij de organisatie werkzaam blijven. Instrumenten als coachingsgesprekken, trainingen en loopbaangesprekken zijn in deze situatie passend. Het betrokken management zal tevens voorbereid moeten worden op deze periode van slechtnieuws-gesprekken en weerstand in de organisatie. Informatie/Communicatie Communicatie met het personeel kan niet vroeg genoeg in het sourcing­ traject beginnen, echter te vroeg – wanneer de scope en sourcingvorm nog onduidelijk is – kan tevens leiden tot onnodige onrust. Bij het huidige tekort aan ICT personeel, leidt onzekerheid over de toekomst vaak tot ongewenst verloop, waarbij vitale kennis en ervaring uitstromen, die de nieuwe dienstverlener juist nodig heeft om een goede dienstverlening op te bouwen. Naast het hoe en waarom moet er ook duidelijkheid gegeven worden over de consequenties en de mogelijkheden van dit traject. Hier ligt een belangrijke verantwoordelijkheid voor de bestuurder. De eerste stap is een inventarisatie van de communicatiebehoefte als gevolg van het traject. Binnen de geïnventariseerde communicatiebehoefte kunnen prioriteiten – in belang zowel als in tijd – worden aangebracht. Deze moet worden ondergebracht in een communicatieplan: over welke thema’s gaat communicatie plaatsvinden? welke momenten van communicatie? welke doelgroepen? welke media en communicatie­ vormen? wie communiceert? Zo moet het formeren van een pilotgroep bij het in gebruik nemen van de nieuwe ICT diensten niet alleen worden gepland maar ook worden georganiseerd. Managers en medewerkers die actief in het communicatieproces worden betrokken moeten daar tijd en gelegenheid voor krijgen. Tevens vereist een dergelijk traject de commitment vanuit het management.

30

Organisatie Na de implementatie van een sourcingvorm blijven diverse spelers betrokken bij de ICT dienstverlening. Hier is onderscheid te maken tussen de klant organisatie zijnde de afnemer, de regiefunctie met als doelstelling om vraag en aanbod van ICT diensten op elkaar af te stemmen en de leverancier van de ICT diensten. Deze spelers kunnen worden onderverdeeld in vier verantwoordelijkheidsgebieden: business demand, demand management, supply management en delivery, die samen een keten vormen, veelal de demand-supply keten genoemd. Om meer inzicht te creëren in de verantwoordelijkheden van deze spelers worden deze onderstaand kort toegelicht. Klant

Regiefunctie

Business Demand

Demand Management

Leverancier Supply Management

Delivery

Business demand wordt ingevuld door organisatieonderdelen die als gebruikers van de ICT dienstverlening optreden, onder verantwoordelijk­ heid van de bestuurder. Deze is kaderstellend/richtinggevend voor de dienstverlening, en richt zich op de behoefte en dus op de geboden functionaliteit van de ICT dienstverlening. De business vertegenwoordigers acteren als opdrachtgever voor projecten en dienstverlening, en zijn verantwoordelijk voor het herkennen, in kaart brengen en volgen van (toekomstige) ontwikkelingen, en het bepalen van de impact op de benodigde informatievoorziening. Demand management wordt ingevuld door de informatiemanager in combinatie met relatiebeheerders en specialisten binnen het regiedomein. De verantwoordelijkheid van het Demand management is het ondersteunen van de business en het specifiek richten op de wat-vraag. Daarnaast vertalen de spelers binnen Demand management de geconstateerde ontwikkelingen in functionele eisen. Supply management richt zich op het geleverd krijgen van de ICT dienst­ verlening. Bij Supply management ligt het accent op de hoe-vraag. De supply manager is verantwoordelijk voor het laten vertalen van de functionele eisen naar technologische eisen. De ICT Delivery organisatie voert deze vertaling uit. Delivery staat voor de uitvoering van de ICT dienstverlening. De rol van Delivery wordt in een uitbestedingrelatie behartigd door een service delivery manager aan de zijde van de aanbieder. Deze is verantwoordelijk voor het leveren en waarmaken van de gecontracteerde dienstverlening.

31

Een verdere uitwerking van de verantwoordelijkheden en aandachtsgebieden in deze keten is opgenomen in vraag 13. Financiën De behandeling hiervan is opgenomen in vraag 7. Administratie De administratie heeft een belangrijke ondersteunende functie bij de overgang van de oude naar de nieuwe sourcingvorm alsmede bij de controle op de contracten en de operationele dienstverlening als de nieuwe situatie eenmaal is gerealiseerd. De belangrijkste aandachtspunten hierbij zijn: • Opzetten of aanpassen van de contractadministratie; • Inrichten of aanpassen van de benodigde financiële administratie; • Uitvoeren van eigendomsoverdracht (bijvoorbeeld van hardware, software en licentieovereenkomsten); • Opzetten of aanpassen van de personeelsadministratie; • Opzetten of aanpassen van de portfolioadministratie (diensten, projecten, producten, partijen); • Opzetten van ondersteuning aan de operationele dienstverlening (o.a. rapportages op het gebied van dienstverlening, voortgang en klanttevredenheid). Huisvesting ICT sourcing gaat vaak gepaard met een beslissing rondom huisvesting van mensen en middelen. Hierbij valt te denken aan de locatie van een rekencentrum (blijft deze aanwezig in een eigen pand of wordt van de faciliteiten van de inbestedende partij gebruik gemaakt?) en een keuze rondom de huisvesting van het betrokken personeel (blijft er een groep gebruikersondersteuners aanwezig op eigen locaties en waar wordt het overige ICT personeel gehuisvest?).

5.4  Vuistregels Vuistregels voor Personeel Bij een uitbesteding of inbesteding wordt een personeelbestand in drie groepen gesplist: a) De ‘retained organisation’: de ICT medewerkers die achterblijven, een andere rol krijgen en verantwoordelijk worden voor de regievoering van zowel de interne vraag als het leveranciersaanbod. Een vuistregel voor de omvang hiervan luidt: 3% - 7% van het totale sourcingbudget (Outsourcing Perfomance 2009), afhankelijk van de omvang en complexiteit van de overeenkomst en de omgeving. b) Het personeel dat overgaat naar de dienstverlener, dit is in het algemeen de grootste groep is;

32

c) De medewerkers die afvloeien of herplaatst worden. Deze groep komt in beeld als met de sourcing mede een efficiencydoelstelling bereikt moet worden. Dan moet het totale aantal mensen dat wordt overgedragen plus het aantal mensen dat achterblijft immers kleiner zijn dan het oorspronkelijke aantal. Een mogelijkheid is dat de inbestedende partij deze mensen inzet voor andere klanten. Bij het toewijzen van personeel aan deze drie categorieën is het van belang dat in groep a) voldoende kwaliteit achterblijft om de dienstverlener te kunnen aansturen en dat de dienstverlener in groep b) ook voldoende kennis en ervaring meekrijgt om een goede dienstverlening te kunnen opbouwen. Vuistregels voor Personeel en Competenties Een belangrijke succesfactor is het inregelen van de juiste governance voor de sourcingvorm. De governance betreft regels, procedures en een organisatorische inrichting voor het besturen van de relatie met klanten en leveranciers van de ICT diensten. De profielen die hiervoor nodig zijn, zijn niet bij voorbaat aanwezig in iedere interne ICT afdeling. Het managen van een interne ICT afdeling is wezenlijk anders dan het managen maar leveranciers en stakeholders. Het is daarom van belang dat er gekeken wordt naar de aanwezige en in de toekomst benodigde competenties van medewerkers ten behoeve van de nieuwe organisatie. Medewerkers van de voormalige ICT afdeling hebben niet per definitie de competenties die benodigd zijn voor de nieuwe organisatie. Het betrekken van nieuwe medewerkers met het juiste profiel elders binnen of buiten de organisatie kan daarin een oplossing bieden. Voor een verdere uitwerking van dit aspect wordt verwezen naar vraag 13. Rol van de OR Volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) moet de werkgever de OndernemingsRaad (OR) om advies vragen bij belangrijke besluiten. De meeste sourcingvormen vallen door hun impact op de organisatie onder deze adviesplicht. De OR kan een bijdrage leveren aan het organiseren van draagvlak in de organisatie en kan veelal constructieve ideeën ten behoeve van de transitie leveren mits er een goede samenwerking wordt georganiseerd en onderhouden. Het is dan ook aan te bevelen om de OR proactief in te schakelen bij het vinden van een goede sourcing oplossing en het creëren van het draagvlak dat daarvoor nodig is. Vuistregels voor Informatie/Communicatie Het is van belang om medewerkers zo snel mogelijk zekerheid te geven over hun toekomst, en ze bij de voorgenomen verandering te betrekken. Het opzetten van een belangstellingregistratie kan hierbij een goed hulpmiddel 33

zijn. Als eenmaal duidelijk is welke medewerkers overgaan, is het bevorderlijk ze in een vroeg stadium kennis te laten maken met de nieuwe werkomgeving.

5.5  Verantwoording bronnen Outsourcing Performance 2009, Giarte & EquaTerra.

34

Vraag 6: Wat zijn de kosten, baten en risico’s in relatie tot een sourcingvorm? 6.1  Waarom is dit een relevante vraag? Bij het vaststellen van een sourcingvorm moet een afweging worden gemaakt tussen enerzijds de kosten en risico’s en anderzijds de te verwachten baten. Wanneer de kosten, baten en risico’s niet helder zijn is het niet mogelijk een bewuste keuze voor een sourcingvorm te maken. Dit kan leiden tot het maken van een verkeerde keuze en/of problemen in het adequaat besturen van de gekozen sourcingvorm.

6.2  Uitleg van de vraag De keuze voor een sourcingvorm heeft invloed op de kosten, baten en risico’s. Doorgaans kan worden gesteld dat naarmate een sourcingvorm ten opzichte van de huidige situatie meer veranderingen kent (samenwerkings­ vorm, aantal leveranciers, geografie) de invloed op de kosten, baten en risico’s groter is. Voor iedere mogelijke sourcingvorm geldt dat de kosten, baten en risico’s individueel inzichtelijk gemaakt dienen te worden om de impact voor de organisatie vast te kunnen stellen. Het negeren van deze factoren door een bestuurder kan leiden tot het maken van een verkeerde keuze.

35

6.3  Kosten Iedere vorm van sourcing kent transactiekosten*. Deze kunnen worden onderverdeeld in kosten van het aangaan, het besturen en het beëindigen van de sourcingvorm. Zie onderstaand figuur: Figuur 6.1: Kosten voor een sourcingrelatie Aangaan relatie

Besturen relatie

Aanbesteden Due deligence Ontvlechting Transitie Voorbereiden exit

Regie Meetinstrumenten Derden Overhead

Beëindigen relatie

Migratie Besturen exit

Kosten voor het aangaan van de relatie Kosten gerelateerd aan het aangaan van een relatie hebben betrekking op: • Het samenstellen van een business case; • Het afbakenen van de scope ten aanzien van de dienstverlening; • Het begeleiden van het aanbestedingsproces (RFI, RFP); • De due diligence (inzage in de boeken van de aanbestedende partij); • Het voeren van onderhandelingen; • Het starten van de transitie, waaronder kosten voor: -- De overdracht van mensen en middelen naar een ‘derde’ partij, (personeelsleden, contracten, ICT systemen en licenties); -- Het ontvlechten c.q. standaardiseren en/of consolideren van ICT systemen; -- Het afkopen van bestaande contracten. Kosten voor het besturen van de relatie Onder kosten voor het besturen van de relatie vallen kosten voor: • Het inrichten en besturen van een regieorganisatie. Een regieorganisatie brengt structurele kosten voort, waaronder kosten als salarissen, belastingen, pensioenen en overige personeelsgerelateerde kosten; • Het gebruik en de toepassing van meetinstrumenten (tools) en audits; • De inhuur van derden. Tijdens de diverse stadia van de sourcing life-cycle kan er sprake zijn van het inhuren van ‘derden’ (bv. adviesdiensten); • Overhead. Medewerkers binnen de Rijksoverheid die verantwoordelijk zijn voor het besturen van de dienstverlening of incidenteel betrokken zijn bij de sourcingstrategie, generen overheadkosten. Bekende 36

voorbeelden zijn o.a. de kosten voor het gebruik van faciliteiten en huisvesting. Kosten voor het beëindigen van de relatie Bij de afloop van een sourcingovereenkomst worden aanvullende kosten gemaakt. Een van de grootste kostenposten is de kosten voor transitie naar de ICT omgeving van een andere leverancier. Het is noodzakelijk om deze ‘retransitiekosten’ in de business case op te nemen.

6.4  Baten De keerzijde van de kosten als gevolg van de gekozen sourcingvorm zijn de materiële en immateriële baten. Het is van belang om deze inzichtelijk te maken, en bij voorkeur te kwantificeren. Baten als gevolg van een gewijzigde sourcingvorm kunnen worden verdeeld in vijf categorieën. Financiën. Het verlagen en beheersen van operationele kosten is het meest gebruikelijke voorbeeld van financiële baten. De te behalen baten zijn mede afhankelijk van de sourcingvorm (doe-het-zelf versus volledig uitbesteden). Uit onderzoek is gebleken dat naarmate er meer sprake is van uitbesteding de kans op financiële baten toeneemt. Het is echter niet zo dat de baten bij uitbesteding per definitie toenemen, dit is sterk afhankelijk van de individuele situatie. Flexibiliteit. Een belangrijke baat is het flexibel inzetten van personeel en de toegang tot expertise (intern dan wel extern) ten behoeve van de ICT dienstverlening. Zowel bij de dagelijkse dienstverlening als bij de start van projecten wordt er een beroep gedaan op de veelal schaarse resources en specifieke expertise. Het flexibiliteitvoordeel is gebaseerd op schaalvoordelen en zowel bij inbesteding als uitbesteding van toepassing. Daarnaast is het door de krapte op de arbeidsmarkt voor organisaties moeilijk om mensen te werven en te behouden met veel kennis en ervaring op ICT gebied. Innovatievermogen. Toegang tot kennis en ervaring van een aanbieder (intern dan wel extern) kan worden toegepast om het innovatievermogen van de organisatie te verbeteren. Het toepassen van nieuwe technologieën en het slimmer organiseren van de dienstverlening biedt de bestuurder kansen om vernieuwingen binnen de organisatie door te voeren. Reactiesnelheid. Het verhogen van de reactiesnelheid is gebaseerd op schaalvoordelen en de toegang tot centrale kennis en ervaring, wat zowel bij inbesteding als uitbesteding van toepassing is. Hierbij gaat het o.a. over een verhoging van de kwaliteit ten aanzien van de performance van de ICT 37

dienstverlening. Het sneller kunnen leveren van diensten is hiervan een goed voorbeeld. Kernactiviteiten* Wanneer (operationele) ICT activiteiten worden gecentraliseerd (inbesteed) dan wel uitbesteed, kan de bestuurder meer tijd en aandacht besteden aan zijn kernactiviteiten. Daarnaast draagt een sourcingstrategie bij aan het behalen van de doelstellingen waar deze ondersteund worden door een voor de organisatie meest passende sourcingvorm. Het concentreren op kernactiviteiten draagt rechtstreeks bij aan de dienstverlening ten behoeve van burgers en bedrijven.

6.5  Risico’s Risico’s zijn uitgesplitst naar: • Risico’s binnen de eigen organisatie; • Risico’s aan de leverancierskant; • Processpecifieke risico’s. Hierna volgen per categorie voorbeelden van mogelijke risico’s. Risico’s binnen de eigen organisatie • Onduidelijkheid t.a.v. de te bereiken doelstellingen; • Onvoldoende inzicht in de functionele eisen m.b.t. de dienstverlening; • Onduidelijk afgebakende scope t.a.v. de dienstverlening; • Onvoldoende betrokkenheid van bestuurders; • Een lage organisatievolwassenheid t.a.v. sourcing; • Beperkte of geen inrichting van een regieorganisatie; • Afwezigheid van noodzakelijke sourcing vaardigheden; • Onvoldoende inzicht in de kosten en baten; • Onrust onder het personeel; • Onvoldoende aandacht voor structurele communicatie; • Afwezigheid van adequate controlemogelijkheden m.b.t. de dienstverlening; • Ontbreken van inzicht in de kwaliteit m.b.t. de geboden dienstverlening; • Ontbreken of onduidelijkheid t.a.v. de verantwoordelijkheden voor opdrachtgever en opdrachtnemer. Risico’s aan de leverancierskant • Onvoldoende marktvolwassenheid m.b.t. de dienstverlening; • Onvoldoende aanwezige kennis en ervaring bij de aanbieder; • De mate van afhankelijkheid van de aanbieder; • Onvoldoende of geen inzet van gestandaardiseerde governance methoden; 38

• Vertraging in de levering van dienstverlening; • Ontbreken van compliancy afspraken; • Een te scherp gecalculeerd contract dat verlies lijdt. Processpecifieke risico’s • Onvoldoende inzicht in de functionele eisen m.b.t. de dienstverlening; • Onduidelijk afgebakende scope t.a.v. de dienstverlening; • Afwezigheid van adequate controle mogelijkheden m.b.t. de dienstverlening; • Ontbreken van inzicht in de kwaliteit m.b.t. de geboden dienstverlening; • Vertraging in de levering van dienstverlening; • Ontbreken of onduidelijkheid t.a.v. de verantwoordelijkheden voor opdrachtgever en opdrachtnemer.

6.6  Vuistregels Vuistregels voor Transactiekosten Als vuistregel voor de transactiekosten bij een uitbesteding wordt een percentage van 8% gebruikt (Barthelémy, 2001), wat zich tevens vertaalt naar een norm voor de omvang van de regieorganisatie. Deze heeft idealiter een omvang van 8% van het aantal FTE’s dat is uitbesteed. Een tweede vuistregel betreft de verhouding in kosten tijdens het aangaan (20%), besturen (70%) en beëindigen (10%) van de relatie. Ten slotte geldt dat de kosten voor demand management beduidend hoger zijn dan die voor supply management. Vuistregels voor de baten De weging van de baten hangt sterk af van de gekozen sourcingstrategie en doelstellingen. Daarom is het van belang de doelstellingen zo SMART mogelijk te beschrijven zodat de baten in relatie tot een sourcingstrategie duidelijk naar voren komen. Vuistregels voor risico’s Enkele vuistregels ten aanzien van risico’s zijn: • Het toepassen van een risicoanalyse methode: bijvoorbeeld de analysetechnieken uit ISPL of uit ‘De RfP voor IT-outsourcing’; • Het inventariseren van faalfactoren (zowel binnen eigen organisatie als aan de leverancierszijde); • Het toepassen van hulpmiddelen om de risico’s te meten. Een voorbeeld is de SourcingFactorenMonitior (SFM; Delen 2005). Deze monitor bepaalt het risico van de sourcing als geheel (in de categorieën: 1) onverantwoord, dus afbreken, of 2) verantwoord mits een aantal met namen genoemde risico’s worden geadresseerd of 3) volledig verantwoord. 39

6.7  Verantwoording bronnen Barthelémy, 2001 voor transactiekosten Delen, 2005 voor de Sourcingfactorenmonitor Franckson en Verhoef (1999) voor risico-analyse (ISPL)

40

Vraag 7: Welk kostenmodel past bij de sourcing doelstellingen? 7.1  Waarom is dit een relevante vraag? Kosten zijn een belangrijk onderdeel van de business case bij sourcings­ trajecten. Er bestaan diverse kostenmodellen om gedurende de looptijd van een sourcingscontract te kunnen sturen. Het gebruik van kostenmodellen is afhankelijk van een aantal factoren namelijk: welke en hoeveel activiteiten (scope), de aard van sourcing (project of langdurige dienstverlening), de fase van sourcing (transitie of reguliere dienstverlening), de mate van control die de controller en de CIO willen uitoefenen, en de leverancier­ strategie.

7.2  Antwoordopties Vier veel voorkomende prijsmodellen worden nader toegelicht: • Kosten plus marge – controleerbare (open book) kostenvergoeding met een gespecificeerde marge, vaak afhankelijk van een aantal bandbreedtes. Dit model is in het bijzonder goed toepasbaar wanneer de afname van dienstverlening onzeker of onvoorspelbaar is. • Vaste prijs (fixed price of fixed budget) – vaste prijs voor een stabiele dienst/ omgeving of een kortdurend contract. • Eenheidsprijs (unit based pricing) – in welke mate de keuze valt op eenheidsprijzen hangt gedeeltelijk af van het karakter van de dienst. Als de vaste kostencomponent te groot wordt, gaat dit nadelig werken, ook voor de klantorganisatie. • Time & Material – prijzen voor inzet van mensen en middelen. Vaak in prijsbandbreedtes afgesproken en soms voorzien van voorcalculaties. Voor verschillende veel voorkomende ICT diensten is in de tabel aangegeven welk prijsmodel wordt gebruikt.

41

Tabel: Gebruik prijsmodellen bij veel voorkomende ICT-diensten; ++ = komt vaak voor, + = komt voor Hosting

Data­center End user support

Helpdesk

Netwerk­ beheer

Applicatie­ beheer

Kosten plus marge

++

++

+

+

+

+

Vaste prijs

++

++

+

++

+

+

+

++

++

++

+

Eenheids­ + prijs T&M

+

7.3  Soorten kosten in het kostenmodel? Het is raadzaam onderscheid te maken naar de kosten: 1. Gericht op de eenmalige transactie (overgang van medewerkers, overname van assets, licenties en contracten); 2. Gericht op de transitiewerkzaamheden (het bereiken van de gewenste toekomstige dienstverlening); 3. Gericht op de operationele dienstverlening. In de volgende paragrafen worden de kostenmodellen voor transitie­ werkzaamheden en voor operationele dienstverlening nader uitgewerkt. Verder wordt er een handreiking verstrekt voor aanvullende financiële eisen.

7.4  Kostenmodel voor transitie Het is aan te raden de leverancier het project tegen een vaste prijs te laten offreren, met resultaatverplichting en aanduiding welke condities en randvoorwaarden de leverancier hieraan stelt. Dit kunnen voorwaarden zijn op het gebied van inrichting van de serviceorganisatie (bijvoorbeeld vaste aanspreekpersonen), beheerprocessen (bijvoorbeeld wie autoriseert welke investeringen) of producteisen (bijvoorbeeld type apparatuur, leeftijd, recente softwareversies etc...). De transitiewerkzaamheden zijn in de praktijk een grote zorg voor veel partijen. Een gedegen transitieplan gecombineerd met een transparante en op prestatie gebaseerde vergoeding draagt bij aan een succesvolle transitie.

42

7.5  Kostenmodel voor operationele dienstverlening Model voor applicatie-, infrastructuur-, desktop- en netwerkbeheer De kosten voor de beheerdiensten voor applicatie-, infrastructuur-, desktop- en netwerkbeheer zijn deels een directe afgeleide van het werkelijke gebruik. De verrekeningswijze die de voorkeur verdient is die van eenheidsprijzen. Een veel voorkomende eenheid is ‘gebruiker’. Een bekend voorbeeld van deze verrekeningswijze is een werkplekprijs per gebruiker. Ook voor applicatiebeheer en infrastructuurbeheer wordt vaak een prijsstelling per gebruiker toegepast. Ook prijsstellingen gebaseerd op een prijs per server zijn zeer gebruikelijk. Voor de prijsstelling van de beheerdiensten is het aan te bevelen in de RfP te vragen welke keuzen van de klantorganisatie grote invloed hebben op de prijs. Dit kan bijvoorbeeld de keuze zijn voor een langdurige openingstijd van de servicedesk, of voor hoge waarden aan beschikbaarheid en betrouw­ baarheid van bepaalde diensten. Het is tevens aan te raden de leverancier te verzoeken expliciet te maken welke besparingsmogelijkheden deze ziet. Daarnaast zijn ‘shared risk, shared reward’-voorstellen te overwegen. ‘Shared risk, shared reward’-modellen richten zich op vooraf gedefinieerde te behalen key performance indicatoren, zoals de maximale doorlooptijd. Deze indicatoren zijn veelal gericht op te behalen resultaten waarvan het niet behalen een risico oplevert voor de opdrachtgever en de leverancier. Het wel of niet behalen van de resultaten kan een aanleiding zijn tot een aanvullende financiële verrekening (positief dan wel negatief ). Kern van dit kostenmodel is dat de opdrachtgever en leverancier overeen komen om gezamenlijk te investeren in de ontwikkeling van nieuwe diensten en ook gezamenlijk te profiteren van de opbrengsten. Dit soort modellen staat ook wel bekend als performance-based contracten. Concreet gaat het dus bij het kostenmodel voor operationele dienstverlening om de juiste keus voor de juiste organisatiestructuur. Afspraken worden gemaakt op het vlak van kosten en toewijziging. Bij doorbelasting zal het kostenmodel in lijn moeten worden gebracht bij het contract. Het is van belang om met de keuze voor een kostenmodel aansluiting te organiseren met zowel de leverancier als de interne processen. Een voorbeeld hiervan voor de Rijksoverheid is het GKS model.

43

7.6  Aanvullende financiële eisen De opdrachtgever kan aanvullende financiële eisen stellen aan de inrichting van de financiële vergoedingen. Een voorbeeld hiervan is ervoor te zorgen dat de kosten in juiste verhouding staan tot de afname van diensten of om er voor te zorgen dat ze de jaarlijks dalende trend op de markt volgen. De opdrachtgever kan aanvullende eisen definiëren op de volgende gebieden: • Procesoptimalisatie van verplichting tot betaling; • Minimalisatie interne herallocatie van ICT-kosten (bijvoorbeeld door pay per use en tariefdifferentiaties voor bedrijfsonderdelen); • Omzetgarantie (geen minimale omzetgarantie verstrekken); • Cash-flow-optimalisatie (afspraken over gespreide betaling van kosten van overdracht van assets en van transitieprojecten).

7.7  Verantwoording bronnen De RfP voor IT-outsourcing, Wijers en Verhoef 2006 GKS Gemeenschappelijke Kosten Structuur (aanbeveling voor departementen); doorgeven aan leveranciers

44

Vraag 8: Welke aanbestedingsprocedure past bij de sourcing? 8.1  Waarom is dit een relevante vraag? Indien is gekozen voor een sourcingvorm met een externe partij, zoals uitbesteding of PPS, is men vrijwel altijd verplicht tot het volgen van een Europese aanbestedingsprocedure. De ondergrens is voor de Rijksoverheid € 133.000,- en er zijn dwingende argumenten (zoals de staatveiligheid) nodig om een vrijstelling te krijgen. De Europese aanbestedingsprocedure is de laatste jaren steeds verder ‘gejuridiseerd’: Afgewezen partijen zijn snel bereid om een proces aan te spannen en huisjuristen worden strikter in het toepassen van de procedure. Onzorgvuldigheid heeft meerdere malen geleid tot het terugtrekken van aanbestedingen waarbij iets niet volledig volgens de regels is gegaan.

8.2  Uitleg van de vraag De doelstelling van een aanbestedingsprocedure is om de best passende leverancier te selecteren. Het Europees aanbesteden is gebaseerd op vier beginselen: • Transparantiebeginsel: Iedere partij dient op hetzelfde moment over dezelfde informatie te beschikken. • Beginsel van objectiviteit: Iedere partij heeft aantoonbaar dezelfde kans en wordt op dezelfde wijze behandeld. • Motiveringsbeginsel: De aanbestedende dienst moet iedere handeling en iedere beslissing kunnen onderbouwen en uitleggen. • Non-discriminatiebeginsel: De aanbestedende dienst mag geen voorkeur hebben voor een bepaald merk of een bepaalde leverancier. Europese aanbestedingen worden door overheden vaak ervaren als complexe, langdurige, dure en risicovolle trajecten. • Complex, omdat 1) de uitvoering van de richtlijnen niet altijd eenvoudig is voor organisaties en 2) er veel belanghebbenden bij betrokken zijn. Naast de leveranciers zijn dit vaak juristen, adviseurs, eigen medewerkers, medezeggenschap en politiek. • Langdurig, omdat een Europese aanbieding een doorlooptijd kent van minimaal 6 maanden. Gangbaar is echter een doorlooptijd van 9 maanden tot een jaar. Deze doorlooptijd is exclusief de besluitvorming 45

voorafgaand aan de aanbesteding (sourcingstrategie, business case) en de transitie. De doorlooptijd neemt vanzelfsprekend nog verder toe indien een afgewezen partij een kort geding aanspant. • Duur, omdat er (meestal externe) expertise moet worden betrokken voor procesbegeleiding, schrijven van programma van eisen, inkoopexpertise, juridische expertise. • Risicovol, omdat een Europese aanbesteding in één keer goed moet. Als gaande het traject blijkt dat de aanbestedende dienst een significante wijziging van de scope wil, dan kan dit alleen doorgevoerd worden door de aanbesteding terug te trekken en opnieuw te starten. Een vormfout heeft hetzelfde gevolg. Daarnaast bestaat het risico van juridisch bezwaar door een afgevallen partij. In de ICT dienstverlening komt het steeds vaker voor dat afvallers een kort geding aanspannen om via de rechter hun gelijk te halen. Er zijn verschillende procedures in Europees aanbesteden. Daarnaast zijn er diverse varianten. Dit levert een scala aan mogelijkheden op om de aanbesteding te doorlopen. Het maken van de juiste keuzes kan worden beschouwd als het formuleren van de aanbestedingsstrategie.

8.3  Antwoordopties De aanbestedingsstrategie bestaat uit keuzen t.a.v. a) De procedure; b) De vorm van de overeenkomst; c) De communicatie met de leveranciers. Onderstaand zijn per keuze de verschillende alternatieven beschreven, en toegelicht. a) Keuze voor procedure In Europees aanbesteden zijn de twee hoofdvormen: openbare procedure en niet-openbare procedure. Daarnaast zijn er diverse varianten, die op een van de hoofdvormen gebaseerd zijn. Onderstaand zijn de twee hoofdvormen beschreven. Kenmerken openbare procedure: • Aanbesteding in één stap (RfI en RfP zijn gecombineerd); • Termijn voor schrijven offerte vanaf datum publicatie: minimaal 52 dagen; • Aanbestedingsdocument en programma van eisen dienen gereed te zijn op datum publicatie; • Aantal (serieuze) belangstellenden en aantal offertes zijn ongewis tot datum inleveren. 46

Kenmerken niet-openbare procedure: • Aanbesteding in twee stappen: eerst RfI-fase en daarna RfP-fase; • Termijn voor schrijven aanmelding: minimaal 37 dagen, termijn voor schrijven offerte: minimaal 40 dagen; • Aanbestedingsdocument en programma van eisen hoeven nog niet gereed te zijn op datum publicatie; • Aantal gegadigden in RfI-fase is ongewis, aantal offertes kan gemaximeerd worden tot bijvoorbeeld 5. Figuur 8-1 geeft het proces weer van de niet-openbare procedure. Vragen, Nota v inl

Vragen, Nota v inl

Veel gegadigden

5 Inschrijvers Reageren (40 dagen)

Reageren (37 dagen) Publicatie

Aanvraag deelname

Opstellen publicatie

Proces verbaal

Offerteaanvraag

1 Leverancier

Offerte

Gunnings advies

Leveranciers selectie

Selectie

Opstellen offerteaanvraag

Selectiefase

Besluitvorming en constatering

Gunningsfase

1/1

15/3

Contract

Constatering 1/6

In onderstaande tabel zijn de kenmerken van openbare en niet-openbare procedure nader uitgezet. Kenmerk RfI

Openbare procedure Niet

Niet openbare procedure Wel

termijn aantal inschrijvingen

N.v.t.

> 37 dagen

RfP Termijn voor offerte

N.v.t. PvE gereed > 52 dagen

Onbepaald PvE gereed > 40 dagen

Aantal offertes

Onbepaald

Maximum 5

Na selectie kan de discussie nog worden voortgezet in de vorm van een concurrentiegerichte dialoog (RWS 2008). De concurrentiegerichte dialoog (competitive dialogue) is een procedure voor complexe of innovatieve projecten, waarbij de aanbestedende dienst niet vooraf, maar pas in dialoog met de markt de exacte specificaties kan 47

bepalen voor het programma van eisen. De concurrentiegerichte dialoog is een variant op de niet-openbare procedure. De dialoog start na de selectie­ fase, op basis van een beschrijvend document. Deze vertrouwelijke dialoog is met iedere inschrijver afzonderlijk. Na afloop van de dialoogronde gaat de niet-openbare procedure verder. Een Europese aanbesteding is een proces waarin de onzekerheid over de toekomstige diensten wordt terug gebracht. Door de procedure zwaarder en langer te maken, kan de overheid meer informatie en dus meer zekerheid krijgen. Het algemene advies is om in de procedure het optimum te zoeken tussen de inspanning voor alle partijen, de mogelijk bestaande tijdsdruk en de gewenste of benodigde vermindering van onzekerheid. Bij een duidelijke vraagstelling volstaat meestal de openbare procedure, die slechts één stap kent. Bij een vraagstelling met veel onzekerheid zijn meer stappen nodig om de onzekerheid te reduceren, tot een maximum van vier stappen, namelijk een marktconsultatie, gevolgd door een niet-openbare procedure (met twee stappen), gevolgd door een concurrentiegerichte dialoog. b) Overeenkomst, looptijd en voorwaarden Het resultaat van de Europese aanbesteding is een contract met één of eventueel meerdere leveranciers. Er zijn enkele varianten om dit contract te structureren: • Een overeenkomst met een vaste looptijd (eventueel optie tot verlenging) voor de integrale dienstverlening; • Een raamovereenkomst met een vaste looptijd (eventueel optie tot verlenging), waar de dienstverlening in nadere overeenkomsten wordt gedefinieerd. De maximale looptijd voor een raamovereenkomst na een Europese aanbesteding is 4 jaar, behalve in goed gemotiveerde uitzonderingen. Voor een uitbesteding is het bijvoorbeeld te motiveren dat er sprake is van een overeenkomst met een relatief lange looptijd (bijvoorbeeld 4 of 5 jaar) plus een of meerdere opties tot verlenging van telkens een jaar. Het biedt de leverancier voldoende tijd om na overdracht en transformatie een aantal jaren diensten conform SLA te verlenen en het biedt de aanbestedende dienst voldoende continuïteit om een aantal jaren een stabiele dienst­ verlening te hebben. De opties tot verlenging zijn een prikkel voor de leverancier om de kwaliteit hoog te houden, ze zijn voor de aanbestedende dienst een middel om de leverancier scherp te houden. c) Communicatie met de leveranciers Een Europese aanbesteding is grotendeels een papieren exercitie. Leveranciers willen graag in contact komen met de aanbestedende dienst om meer informatie te vergaren over de gewenste dienstverlening. 48

Informeel en/of persoonlijk contact moet vermeden worden, om de schijn van informatievoorsprong voor een van de leveranciers te vermijden. Het is van groot belang om medewerkers (ook degenen die niet direct bij de aanbesteding betrokken zijn) duidelijk te maken dat zij geen contact meer mogen hebben met leveranciers, vanaf de start van de aanbesteding tot aan de gunning. Het voorgaande kan een complexe situatie opleveren, zeker als er sprake is van een lopend contract met een huidige leverancier. Deze complexe situatie kan voorkomen worden door een ‘Chinese Wall’ te plaatsen als barrière tussen de medewerkers welke deelnemen aan de aanbestedingsprocedure en de medewerkers welke het tactisch/ operationeel contact met de huidige leverancier onderhouden. Het is ook voor de aanbestedende dienst van belang om de informatieuitwisseling met de leveranciers zo goed mogelijk te faciliteren, dit komt de kwaliteit van de offertes ten goede. Er bestaan de volgende manieren voor informatie-uitwisseling: • Marktconsultatie: Marktconsultatie is een vragenronde voorafgaand aan de aanbesteding. De inzet van dit middel is altijd aan te raden, tenzij het een commodityaanvraag betreft. De marktconsultatie is het laatste moment waarop leveranciers ‘legaal’ mede vorm mogen geven aan de vraagstelling. Deelname is echter niet verplicht en niet bindend. Marktconsultatie is een goede werkwijze, mits de aanbestedende dienst voldoende tijd heeft en vragen beantwoord wil krijgen voorafgaand aan de RfP, bijvoorbeeld over de meest onderscheidende productkenmerken in een bepaald marktsegment. Het ICT-office heeft als onderdeel van zijn convenant met de Rijksoverheid een ICT Haalbaarheidstoets ontwikkeld die in een vroeg stadium duidelijk kan maken of een ICT project bij de overheid een succes kan worden. Zo’n toets heeft de vorm van een korte intensieve dialoog waarbij gelijkwaardigheid tussen de markt en de overheid het uitgangspunt is. Zie www.ictoffice.nl. • Vragen stellen tijdens procedure: zowel in de RfI-fase als in de RfP-fase is er voor leveranciers de mogelijkheid om vragen te stellen. Alle vragen en alle antwoorden worden geanonimiseerd aan alle leveranciers gestuurd in een nota van inlichtingen. Eventueel kan de aanbestedende dienst de nota van inlichtingen gebruiken om additionele informatie aan de leveranciers beschikbaar te stellen.

49

• Inlichtingenbijeenkomst: dit is een gelegenheid waar alle leveranciers worden uitgenodigd om hun vragen te stellen. De beantwoording vindt tijdens de bijeenkomst plaats, daarna worden de antwoorden schriftelijk bevestigd. Het is ook een gelegenheid voor de aanbestedende dienst om, door middel van een presentatie, een toelichting op de gevraagde dienstverlening te geven. Voordeel van deze vorm is dat de aanbestedende dienst de gelegenheid heeft om te toetsen of de vraagstelling in de RfP goed begrepen is door de leveranciers. • Presentatie door leveranciers: het is mogelijk om de leveranciers, als onderdeel van de gunningsfase, een presentatie te laten geven over onderscheidende onderdelen of aspecten van hun aanbieding, bijvoorbeeld hun aanpak van de transitie of hun roadmap voor productontwikkeling. Hier kan een score aan worden toegekend, die meeweegt in de totaalscore. Het moment van presenteren is na het inleveren van de offertes en voor het vaststellen van de beoordelingen. Deze presentaties kunnen een goede manier zijn om extra indrukken te verkrijgen over de leverancier en diens medewerkers.

8.4  Vuistregels Bestuurlijke betrokkenheid Vanwege het grote belang en de risico’s die met Europese aanbesteding zijn gemoeid, is de eerste vuistregel om een stuurgroep in te stellen op hoog niveau binnen de organisatie, zodat bij complicaties snel besloten kan worden. Bij grote aanbestedingen vanuit departementen is de pSG de aangewezen voorzitter van een dergelijke stuurgroep. Om dezelfde redenen is het ook aan te bevelen om een audit-dienst vanaf het begin mee te nemen in een aanbesteding. ARVODI Ervaringen in de afgelopen jaren hebben aangetoond dat de ARVODI minder geschikt zijn voor ICT contracten. Het advies is om, waar mogelijk, gebruik te maken van de interdepartementale lijn voor ICT contracten. Specifiek met betrekking tot aansprakelijkheid: onverkort vasthouden aan onbeperkte aansprakelijkheid voor directe schade kan leiden tot no-bid situaties. Voor leveranciers is een onbeperkte aansprakelijkheid een onacceptabel hoog, en niet verzekerbaar, risico. In de praktijk blijkt een beperking tot bijvoorbeeld de contractwaarde wel acceptabel voor leveranciers.

50

Vraag 9: Welke selectiecriteria ondersteunen de sourcingdoelen? 9.1  Waarom is dit een relevante vraag? In het verlengde van vraag 9 (waarin de aanbestedingsprocedure nader is toegelicht), is het relevant om binnen de aanbestedingsprocedure de juiste keuzes te maken om de best passende leverancier met de meest passende oplossing (op basis van kwaliteit en prijs) te selecteren. Daarbij is speciale aandacht vereist voor knock-out criteria, om te zorgen dat partijen met niet passende oplossingen snel kunnen worden afgewezen en te voorkomen dat partijen met gewenste oplossingen op oneigenlijke gronden worden afgewezen.

9.2  Antwoord op de vraag Bij de uitwerking van deze vraag zijn zowel selectiecriteria als gunning­ criteria van belang. Indien gekozen wordt voor de niet-openbare aanbestedingsprocedure worden in de RfI-fase selectiecriteria gehanteerd en in de RfP-fase gunningcriteria. Indien gekozen wordt voor de openbare procedure dan worden beide soorten criteria in één procedure gecombineerd. In zowel de RfI- als de RfP-fase hanteert de aanbestedende dienst over het algemeen verschillende vormen van eisen, wensen en vragen. De meest relevante worden hierna benoemd. • Knock-out criteria: Aan deze criteria moet de aanmelding/inschrijving voldoen anders wordt deze terzijde gelegd; • Minimumeisen of Eisen: Dit zijn meestal functioneel of technisch inhoudelijke criteria waar de aanmelding/inschrijving aan moet voldoen; • Wensen: Deze betreffen functionaliteiten of de dienstverlening die gewenst is door de aanbestedende dienst maar die niet het karakter van een eis hebben; • Vragen: Deze moeten door de inschrijver beantwoord worden. Deze worden vaak ter toelichting op een keuze gegeven of om een visie te beargumenteren.

51

De hierboven genoemde eisen, wensen en vragen hebben in de regel betrekking op de kwaliteit en de inhoud van de dienstverlening. Daarnaast zal de aanbestedende dienst informatie willen ontvangen over de kosten en de tarieven van de aangeboden dienstverlening. RfI-fase In de RfI-fase mag de aanbestedende dienst alleen vragen stellen over de organisatie van de leverancier, niet over de aan te bieden oplossing. De vragen zijn terug te brengen tot de volgende categorieën: • Financiële zekerheid. Bijvoorbeeld vragen over omzet, solvabiliteit en kredietwaardigheid; • Technische bekwaamheid. Bijvoorbeeld vragen over referenties, certificering, kennis en ervaring van personeel en inrichting van de organisatie. Onderstaand worden de belangrijkste keuzen die de aanbestedende dienst tijdens de RfI-fase kan maken aangegeven. Per keuze zijn de verschillende alternatieven met een korte toelichting beschreven. • Knock-out criteria. Veelal betreffen dit procedurele punten. Enkele voorbeelden zijn: Is de aanmelding op tijd ingeleverd, is de aanmelding in de Nederlandse taal, is er een rechtsgeldige ondertekening, een geldige inschrijving Kamer van Koophandel, een geldige Verklaring Omtrent het Gedrag (VOG) en is de aanmelding volledig. • Minimumeisen. Minimumeisen kunnen bijvoorbeeld eisen zijn aan het minimum aantal relevante referenties of de minimale omzet. • Selectiecriteria. Hieraan kan de aanbestedende dienst een score toekennen om de aanmeldingen te kunnen rangschikken. Deze rating gaat een rol spelen als er meer dan het minimum aantal uit te nodigen partijen overblijven. In dat geval worden de partijen (meestal: 5) met de hoogste score uitgenodigd. Selectiecriteria kunnen bijvoorbeeld liggen op het vlak van de inhoud van referenties en certificering. Tijdens de RfI-fase is vooral de proportionaliteit van de vraagstelling van belang. De aanbestedende dienst mag niet meer vragen dan redelijk is in relatie tot de omvang en de complexiteit van het voorwerp van de aanbesteding. De eis aan de omzet van de leverancier moet een relatie hebben met de verwachte orderwaarde. Het aantal en de inhoud van de gevraagde referenties moeten tevens redelijk zijn. Een bijzondere valkuil in de RfI-fase zijn de ‘knock-out criteria’. Wanneer er eisen worden gesteld waar de markt moeilijk op in kan gaan, ontstaat het risico’s dat gewenste leveranciers zich terugtrekken of onbedoeld knock-out worden verklaard.

52

RfP-fase In de RfP-fase gaat het, naast de knock-out criteria, hoofdzakelijk om de kwaliteit en de prijs van de aanbieding: • Kwaliteit: De eisen met betrekking tot kwaliteit worden over het algemeen onderverdeeld naar de volgende deelcriteria: i) De toekomstige dienstverlening (in termen van een concept Service Level Agreement); ii) (Projectvoorstel voor) overdracht (en eventueel transformatie) van de dienstverlening; iii) Aanwijzingen voor het inrichten van de regie; iv) Condities voor het overnemen van personeel, middelen, contracten en licenties; v) Juridische clausules. • Prijs: In de vorm van total cost of ownership, onderverdeeld in eenmalige kosten en periodieke kosten. De verhouding tussen prijs en kwaliteit in de RfP-fase is cruciaal voor het succes van de aanbesteding. Weegt prijs te zwaar, dan loopt de aanbestedende dienst het risico dat aan een ‘prijskoper’ met mindere kwaliteit moet worden gegund. Weegt de prijs te weinig mee dan loopt de aanbestedende dienst het risico dat zij te veel betaalt. RfP-fase: Prijs versus Kwaliteit De verhouding tussen prijs en kwaliteit in de RfP-fase is cruciaal voor de selectie van een leverancier. De aanbestedende dienst moet (reeds in de selectiefase) vaststellen of de keuze gemaakt zal worden voor de aanbieding met de laagste prijs of voor de economisch meest voordelige aanbieding (beste combinatie van kwaliteit en prijs). In de aanbesteding van een outsourcingcontract wordt vaak gekozen voor de economisch meest voordelige aanbieding. De verhouding tussen prijs en kwaliteit wordt onder meer bepaald door de complexiteit van de gevraagde dienstverlening en door de indeling van eisen, wensen en vragen: • Hoe eenvoudiger de gevraagde dienstverlening is (commodity), des te belangrijker prijs zal zijn ten opzichte van kwaliteit. En omgekeerd: wanneer er sprake is van complexe en bedrijfskritische dienstverlening, dan zal kwaliteit belangrijker zijn; • Als er door de aanbestedende dienst veel minimumeisen zijn gesteld, waar de leveranciers aan moeten voldoen, is daarmee de kwaliteit van de gevraagde dienstverlening voor een groot deel gegarandeerd. Het gewicht van het onderdeel kwaliteit kan daarmee wat minder zijn. Onderstaand worden de belangrijkste keuzen die de aanbestedende dienst tijdens de RfP-fase kan maken aangegeven. Per keuze zijn de verschillende alternatieven met een korte toelichting beschreven. 53

a) RfP-fase: Prijs

In de prijsopbouw van een outsourcing offerte komen verschillende componenten voor: • Eenmalige kosten, bijvoorbeeld voor transitie, transformatie, due diligence, overnemen middelen, projectmanagement. • Periodieke (maandelijkse) kosten voor de dienstverlening. Deze zijn eventueel weer onder te verdelen in tarieven voor losse producten en diensten uit de PDC [noot red: afko-overzicht]. De periodieke kosten kunnen ook onderverdeeld worden in de componenten waaruit ze zijn opgebouwd, zoals hardware, licenties, onderhoud en beheer. b) RfP-fase: Kwaliteit

Binnen het criterium kwaliteit dient ook een nadere onderverdeling gemaakt worden. Een voorbeeld van een dergelijke onderverdeling volgt onderstaand: Beschrijving van de aangeboden oplossing

• Functionele beschrijving van de oplossing in termen van eindgebruikers; • Architectuur van de oplossing (samenhang van de verschillende elementen); • Toelichting waarom deze oplossing de beste is voor de organisatie; • Technische specificaties van de oplossingen; • Roadmap van de oplossing voor de komende jaren. Dienstverlening van de leverancier (bv. beheer en onderhoud)

• Aanbestedende dienst beschrijft de gevraagde dienstverlening, aanbieder dient aan te geven dat hij aan deze eisen kan voldoen; • Aanbieder dient aan te geven wat zijn standaard dienstenportfolio is; • Aanbieder dient aan te geven hoe hij dit niveau van dienstverlening borgt en kan garanderen. SLA, DAP en PDC

• Akkoord gaan met concept SLA; • Concept DAP aanleveren (Dossier Afspraken en Procedures); • Concept PDC (Producten- en DienstenCatalogus) aanleveren conform aangeboden portfolio. Regieorganisatie en processen ten behoeve van besturing en governance

• Akkoord gaan met beschreven regie- en governance-model; • Aanbieder dient aan te geven hoe hij hier aan zal voldoen; • Akkoord gaan met eisen op het gebied van audits, benchmarks, TPM’s en compliance; • Voorbeeldrapportages aanleveren.

54

Aanpak van transitie en transformatie

• Transitieprojectplan aanleveren met aandacht voor: aanpak, methodiek, planning, fasering, resultaten, inzet aanbestedende dienst, inzet derden, risico’s, risicobeheersing. Overgang van medewerkers

• • • •

Akkoord gaan met overgang van medewerkers; Aanleveren eigen arbeidsvoorwaarden / CAO; Arbeidsvoorwaarden minimaal matchen; Plan van aanpak aanleveren voor overgang medewerkers (incl. communicatieplan).

Andere onderwerpen, zoals:

• Informatiebeveiliging; • Innovatie; • Overdracht van middelen. De onderwerpen in de onderverdeling van het criterium kwaliteit dienen ook elk een bepaald gewicht te krijgen, zodat het relatieve belang (en daarmee de puntenverdeling) is vastgelegd. Een outsourcing leidt als het goed is tot een meerjarig partnership. Daarbij is een betrouwbare leverancier van groot belang evenals een goede ‘fit’ tussen beide organisaties. Dit is in de meeste gevallen belangrijker dan de prijs. De prijs dient echter wel marktconform te zijn. Om deze reden komt het in de praktijk niet voor dat bij outsourcing gekozen wordt voor het criterium laagste prijs, maar altijd voor de economisch meest voordelige aanbieding. De verhouding kwaliteit/prijs ligt in de praktijk meestal tussen 60/40 en 80/20. Ook in dit geval kan men eindigen met een prijsvechter. In het jargon heet dit de ‘winners curse’. De goedkope aanbieder heeft de aanbesteding gewonnen, en de aanbestedende dienst heeft goedkoop ingekocht, onduidelijk is; wat wordt de kwaliteit van de dienstverlening?. In een dergelijk geval doet de aanbestedende dienst er verstandig aan om de besparing van het ‘goedkope’ contract aan te wenden om extra in de aansturing van de leverancier te investeren. Zie hiervoor vraag 13.

55

Vraag 10: Welke specificaties zijn nodig bij de desbetreffende sourcing? 10.1  Waarom is dit een relevante vraag? Om de doelstellingen geformuleerd als resultaat van de sourcingstrategie en de keuze voor een sourcingvorm te realiseren is het noodzakelijk om deze te vertalen in een programma van eisen. Hierin worden de beschreven doelstellingen vertaald in helder geformuleerde eisen. Ter illustratie: Bij een algemene doelstelling als ‘toegang tot de kennis van de leverancier’ is het van belang om specifiek te beschrijven welke kennis wordt bedoeld, en hoe de toegang tot deze kennis moet worden gewaarborgd. Het ontbreken van specificaties kan in de praktijk tot veel verwarring, discussies en onbegrip leiden. Het gevolg is een toename van de doorlooptijd, een verhoging van de (herstel) kosten en de kans op de levering van ongevraagde dienstverlening.

10.2  Toelichting op de vraag Een logische onderverdeling van specificaties is het onderscheid tussen functionele en niet-functionele eisen. Ter illustratie een voorbeeld van functionele en niet-functionele eisen rondom een applicatie waarmee burgers via het Internet documentatie kunnen bestellen. In de functionele eisen, die meer inhoudelijk van aard zijn, wordt beschreven aan welke toepassingsmogelijkheden de applicatie moet voldoen. ‘Kan de documentatie als Wordbestand of PDF-format worden gedownload?’ In de niet-functionele eisen wordt vervolgens beschreven aan welke prestatie- en beschikbaarheideisen de applicatie dient te voldoen. ‘Hoe snel en veilig kan de documentatie worden gedownload?’

56

10.3  Functionele eisen Het is van belang om vereiste en gewenste functionaliteiten concreet te specificeren. Voorbeelden van onderwerpen die onder de functionele eisen vallen, zijn: • Differentiatie in het niveau van dienstverlening. Bijvoorbeeld het toepassen van een ICT dienstencatalogus onderverdeeld in meerdere klassen. In de hoogste klasse worden meer diensten aangeboden dan in de laagste klasse; • Flexibiliteit. Bijvoorbeeld de snelheid waarmee de dienstverlening aangepast dient te worden aan veranderende behoeften; • Schaalbaarheid. Bijvoorbeeld het aantal gebruikers dat minimaal en maximaal tegelijkertijd van de ICT dienstverlening gebruik kan maken; • Inzet extra personeel van de leverancier. Bijvoorbeeld de omvang en het tempo van inzet van personeel met bepaalde competenties; • Technologie. Bijvoorbeeld technologische eisen en standaarden waaraan de dienstverlening dient te voldoen.

10.4  Niet-functionele eisen Voorbeelden van eisen ten aanzien van kwaliteit zijn: • Kwaliteit van de ICT dienst. Bijvoorbeeld het specificeren van de ICT diensten naar service, service level afspraken en de kosten in een servicecatalogus; • Technische bekwaamheid personeel van de leverancier. Bijvoorbeeld het vastleggen van een minimaal een aantal jaren kennis en ervaring van medewerkers in ICT dienstverlening; • Interoperabiliteit. Hieronder wordt verstaan in welke mate een ICT systeem of applicatie samen kan werken met andere aanwezige ICT systemen en applicaties; • Betrouwbaarheid. De betrouwbaarheid die aan een ICT systeem en/of applicatie wordt gesteld in voldoende mate te kunnen presteren. • Beveiliging. De mate van beveiliging die aan ICT systemen en/of applicaties worden gesteld om ongeoorloofde toegang te verhinderen.

57

Vraag 11: Wat zijn relevante juridische aspecten bij sourcing? 11.1  Waarom is dit een relevante vraag? Het belangrijkste motief om juridische aspecten bij sourcing expliciet te beschrijven is het creëren van helderheid in de relatie met de leverancier. Wanneer belangrijke juridische aspecten niet worden vastgelegd kunnen er al snel discussies ontstaan met de leverancier over de inhoud van de dienstverlening en de bijbehorende financiële consequenties.

11.2  Uitleg van de vraag De juridische aspecten van ICT dienstverlening, variërend van meer operationele kwesties tot en met het vastleggen van een beëindiging­ clausule, dienen in het contract te worden opgenomen. De meest relevante juridische aspecten kunnen worden gebundeld in een drietal categorieën: 11-3 Operationele dienstverlening, 11-4 Veiligheid en 11-5 Beëindigen van de relatie.

11.3  Operationele dienstverlening Basis contractafspraken In het contract dient de looptijd van de overeenkomst expliciet te worden benoemd. Mogelijke opties op het verlengen van het contract kunnen hier onderdeel van uit maken. Ook dient te worden vastgelegd onder welk recht (Nederlands of anders) het contract wordt opgesteld. Verder dient ook de structuur van de leveranciersrelatie (directe relatie, service-integrator of hoofdaannemer) beschreven te worden. Strijdigheid met bestaande contracten Bij het sluiten van een contract verdient het aanbeveling om te toetsen of het te sluiten contract mogelijk strijdig is met reeds bestaande contracten. Een voorbeeld is een ander departement dat een contract met de leverancier van voorkeur heeft gesloten waarin volumeafspraken zijn gemaakt over de ICT dienstverlening. Wanneer met dezelfde leverancier een vergelijkbaar contract wordt opgesteld kan dit strijdig zijn met gemaakte afspraken.

58

Presteren van de leverancier Wanneer de leverancier niet conform de afspraken presteert is het mogelijk een aantal sancties te nemen. Voorbeelden zijn het niet betalen van facturen, het opleggen van boetes of het eisen van een vergoeding voor geleden schade. Wanneer de leverancier de dienstverlening blijvend onder de norm levert, kan worden overgegaan tot het beëindigen van de overeenkomst. In 11-5 wordt dit nader toegelicht. Garantie en continuïteit Om zeker te zijn dat de afgesproken ICT diensten daadwerkelijk blijvend worden geleverd is het van belang dit juridisch vast te leggen zodat de continuïteit is gewaarborgd. Hierbij wordt opgetekend dat de leverancier onder geen beding de dienstverlening eenzijdig mag opschorten. Daarnaast dient de leverancier alles in het werk te stellen om de ICT diensten conform afspraak (service afspraken) te leveren. Mochten er herstelkosten moeten worden gemaakt dan zijn deze voor rekening van de leverancier. Aansprakelijkheid De condities voor eventuele disputen en geschillen dienen te worden beschreven. Daarnaast is het van belang te beschrijven wat onder directe en indirecte schade wordt verstaan, welke bedragen per situatie verhaald kunnen worden en wat onder overmacht valt. Enkele voorbeelden van directe schade zijn: • Hard- en software, gegevensbestanden; • Kosten voor het aanpassen van hard- en software, specificaties en documentatie; • Kosten voor noodvoorzieningen waaronder uitwijkcentra; • Kosten voor het wegvallen van medewerkers; • Redelijke kosten die gemaakt worden voor het vaststellen van de schade, aansprakelijkheid en herstel. Contractwijzigingen Ontwikkelingen die zich gedurende de contractperiode kunnen voordoen, kunnen leiden tot aanpassingen in het contract. Voorafgaande aan het sluiten van het contract dienen de onderwerpen die tot contractwijzigingen kunnen leiden, benoemd te worden. Voorbeelden zijn: • Veranderende doelstellingen; • Uitbreiden dan wel krimpen van de organisatie; • Technologievernieuwing (technology-refresh clausule); • Wijzigen van eenmalige en periode kosten en tarieven. Het is aan te raden om dit soort afspraken niet in het contract zelf te zetten, maar in de bijlagen, zodat het contract hiervoor niet opengebroken hoeft te worden. 59

11.4  Veiligheid en integriteit In verband met de vertrouwelijkheid en veiligheid van de ICT dienst­ verlening spelen de volgende juridische aspecten een belangrijke rol. Data Bij het gebruik van (bedrijfs)applicaties worden inhoudelijke gegevens en data opgeslagen in databases. Om deze data te beschermen dient de veiligheid van relevante ICT systemen in het contract te worden gewaarborgd. Dit is in het bijzonder relevant wanneer data door ‘derden’ wordt beheerd. Vanuit de optiek van informatiebeveiliging kan worden gedacht aan identificatie (gebruikersnaam), authenticiteit (pincode) en autorisatie (toekennen van rechten). Vertrouwelijkheid en beveiliging In het contract is het van belang te beschrijven welke specifieke regels voor ‘vertrouwelijkheid’ van toepassing zijn voor medewerkers van de leveranciers. Hierbij wordt bepaald welke medewerkers informatie ontvangen, in welke mate en met welke diepgang. Tevens dient de beveiliging van locaties te worden georganiseerd om te voorkomen dat medewerkers van de leverancier onbevoegd toegang krijgen tot bijzondere gebouwen en vertrekken. Geheimhouding Bij het leveren van ICT diensten aan de bestuurdersorganisatie kunnen medewerkers van de leverancier in aanraking komen met vertrouwelijke informatie. Een vaste eis is dat de bestuurder medewerkers van de leverancier een geheimhoudingsverklaring laat ondertekenen om verspreiding van vertrouwelijke informatie tegen te gaan. Daarnaast dient informatie van leveranciers die niet geselecteerd zijn retour gezonden te worden. Intellectueel eigendom Bij het aanbieden van ICT dienstverlening door een externe leverancier kan sprake zijn van het ontwikkelen van software en bijbehorende documentatie. In het contract dient juridisch vastgelegd te worden welke software en bijbehorende documentatie overgedragen wordt aan de bestuurdersorganisatie. In het bijzonder geldt dit voor producten die in opdracht van de bestuurdersorganisatie zijn ontwikkeld en door de bestuurdersorganisatie zijn betaald en waarbij specifieke eigen kennis is ingebracht.

60

Audits In verband met het voldoen aan wet- en regelgeving (compliancy) is het van belang om in het contract op te nemen welk type audit wordt uitgevoerd en met welke frequentie. Ook dient te worden vastgelegd welke partij de auditor vaststelt en wie de kosten draagt. Voorbeelden van audits zijn o.a. het beoordelen van leveranciersprocessen (SAS 70 type II), marktconformiteit (benchmark) en Third Party Mededelingen (TPM). Audits kunnen zowel betrekking hebben op de leveranciersprocessen als de ondersteunende ICT systemen. Daarnaast worden er audits uitgevoerd voor de ondersteuning van de jaarlijkse accountantsverklaring. Bij het uitvoeren van audits worden veelal normen toegepast. Binnen de Rijksoverheid is ten behoeve hiervan o.a. het studierapport ‘Normen voor de beheersing van uitbestede ICT beheersprocessen’ opgesteld.

11.5  Beëindigen relatie Het is goed om bij de start van het contract tevens na te denken over de mogelijke wijzen van beëindiging. Het vastleggen van bijvoorbeeld jaarlijkse evaluatiemomenten dient om de dienstverlening te toetsen en in een uitzonderlijke situatie het mogelijk te maken het contract te kunnen ontbinden. Wanneer de relatie met een leverancier onverhoopt moet worden beëindigd, wordt er veelal een beëindigingclausule toegepast (exit-clausule). In deze clausule worden de volgende aspecten beschreven. • Retouroverdracht van middelen zoals: hard- en software, contracten, documentatie en gegevens; • Het vaststellen van prijzen voor het overnemen van middelen (o.a. hard- en software) en verplichtingen die door de leverancier zijn aangegaan; • Een afspraak over de condities waaronder de leverancier de diensten continueert tot aan de beëindiging; • De financiële condities waaronder de leverancier medewerking verleent aan de transitie; • Vaststellen van afspraken over de overgang van medewerkers i.v.m. kennis en ervaring (competenties).

11.6  Bronnen Norea-PvIB

61

Vraag 12: Wat is nodig voor een succesvolle transitie? 12.1  Relevantie van de vraag Problemen in de exploitatie van een contract zijn niet zelden terug te voeren op een kwalitatief onvoldoende doorgevoerde transitie. Het doorvoeren van een succesvolle transitie is van groot belang en vereist een directe betrokkenheid van bestuurders. Daarbij komt dat deze fase samenvalt met de meest hectische periode van de geselecteerde sourcingvorm. In deze eerste fase vindt er zowel op het vlak van resources, technologie, contracten en processen stapsgewijze overdacht plaats, die een grote impact hebben op het bestaande evenwicht in de organisatie. Ook is de transitie vaak de laatste fase waarin partijen bepaalde zaken nog met elkaar kunnen afstemmen en wijzigen, alvorens de gewenste dienstverlening een vaste vorm krijgt en van start gaat.

12.2  Uitleg van de vraag De transitie is een project dat als doel heeft om de uit te besteden dienstverlening te ontvlechten, de regieorganisatie in te richten, de gecontracteerde dienstverlening te implementeren en de overdracht gecontroleerd te laten plaatsvinden. Na de transitie zijn de dienstverlening, en eventueel de daarbij behorende mensen en middelen, overgedragen aan de inbestedende partij, zodat deze in staat is om conform afspraak te leveren. De transitie bestaat uit de fasen overdracht* en een transformatie*. Daarnaast is het van belang om op voorhand de plannen van aanpak voor de transitie op elkaar af te stemmen en afspraken te maken met de leverancier(s) over de omgang en daadwerkelijke invulling van het contract. Belangrijk is hierbij de verwachtingen van beide partijen nader te expliciteren. Met name vraagt deze voorbereiding aandacht voor het relationele aspect van de transitie; welke medewerkers, met welke bevoegdheden worden voor welke verantwoordelijkheden bij het proces betrokken? De overdracht* is de feitelijke overdracht van de bestaande dienstverlening in zijn huidige vorm. Hierbij worden veelal mensen, middelen en ondersteunende contracten door de uitbesteder overgedragen aan een (interne of externe) leverancier. De overdracht is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van zowel de uitbesteder als de leverancier. Het is aan 62

te raden om gedurende de RfP-fase* de inbesteder al, op basis van een geschat risicoprofiel, een plan van aanpak te laten opleveren samen met de beantwoording, en deze kwalitatief mee te wegen in de beoordeling. Tijdens de transformatie* wordt de huidige dienstverlening omgezet naar de schaal en vorm waarop de leverancier is ingericht. De mensen, middelen en diensten waarop de bestaande dienstverlening was opgebouwd wordt in deze fase gemigreerd en ingepast in de nieuwe organisatie. Bij een transformatie kunnen we drie ambitieniveaus onderscheiden: • Een transformatie waarin de nieuwe sourcingvorm de bestaande processen en ondersteunende systemen continueert, maar op het vlak van organisatie en management een aantal veranderingen doorvoert (voornamelijk een organisatorische transformatie); • Een integratie van de organisatie, processen en systemen in de nieuwe omgeving van de gekozen sourcingvorm, met als doel optimaal te profiteren van de dienstverlening van de nieuwe sourcingvorm (een servicetransformatie); • Een transformatie met als doel om de kwaliteit en volwassenheid van processen, systemen en onderliggende technologie significant te verhogen. In deze situatie is er niet altijd sprake van een overdracht. Als een dergelijke overdracht te veel risico’s met zich mee brengt bestaat er de mogelijkheid om de inbesteder een nieuwe omgeving (processen en systemen) op te laten zetten en deze door middel van migraties vanuit de bestaande omgeving te laten opbouwen, totdat de gewenste eindsituatie is bereikt.

12.3  Antwoordopties Een goede aanpak voor het opzetten van een transitieplan is deze onder te verdelen in een zestal transitiesporen. Voor ieder van deze sporen kunnen in de RfP-fase reeds eisen worden gesteld aan de inbestedende organisatie in termen van te bereiken resultaten en af te dekken risico’s. Deze eisen kunnen vervolgens als leidraad dienen voor het definiëren van beslismomenten in het uiteindelijke transitieplan. De zes specifieke sporen zijn: 1. De administratie en overdracht van middelen en contracten; 2. De serviceorganisatie en overgang van mensen; 3. De dienstenportfolio; 4. De applicatieportfolio; 5. De infrastructuur; 6. De regieorganisatie (demand en supply).

63

Spoor 1 is gericht op eenduidige overdracht aan de inbesteder van de betrokken contracten en middelen. Daarnaast is het gericht op een soepel lopend administratief proces rondom financiën en personeel en biedt het ondersteuning aan de operationele dienstverlening (denk hierbij bijvoorbeeld aan diverse ITIL-processen). Spoor 2 betreft het inrichten van de nieuwe dienstverleningsorganisatie en het creëren van een perspectief voor de medewerkers die overgaan naar de inbesteder. Succesfactoren die dit spoor positief beïnvloeden zijn: nieuw management, nieuwe medewerkers en een actieve participatie van het betrokken personeel. In spoor 3 wordt de gewenste dienstverlening, daar waar nodig en afgesproken, opnieuw vastgesteld en geaccordeerd. De belangrijkste voorbeelden hierbij zijn het vaststellen van een producten- en dienstencatalogus (PDC) met bijbehorende serviceniveaus (SLA’s). Spoor 4 en 5 zijn sterk situationeel bepaald, waarbij het aan te bevelen is om op hoofdlijnen een onderverdeling te maken in een aantal applicatieresp. infrastructuurdomeinen die ieder apart moeten worden aangepakt met als doel deze onderdelen beheersbaar en bestuurbaar te maken. Spoor 6 is een verantwoordelijkheid die primair bij de uitbestedende organisatie is belegd. Een uitvoerige behandeling hiervan is reeds opgenomen in vraag 13. Onderstaand is een schematische voorstelling van deze sporen weergegeven verdeeld over de overdrachtsfase en transformatie als ook de verdeling over de verantwoordelijkheid van deze sporen. Spoor 6. Demand en regieorganisatie

Primair klantverantwoordelijkheid

Management van de transitie Gezamenlijke verantwoordelijkheid Spoor 1. Administratie en overdracht van middelen en contracten

Primair leveranciers verantwoordelijkheid

Spoor 2. Serviceorganisatie en overgang van mensen Overdracht

Spoor 3. Dienstenportfolio

Spoor 4. Applicatieportfolio Transformatie Uitvoering van de transitie

64

Spoor 5. Infrastructuur

12.4  Vuistregels In vervolg op deze zes sporen zijn inhoudelijke vuistregels en aanbevelingen op te stellen die de transitiemanager kan borgen in zijn plan van aanpak. Het succes van een transitie is in hoge mate afhankelijk van de organisatorische en “zachte” aspecten van de verandering. De informatiemanager dient ervoor te zorgen dat deze voldoende geborgd zijn. • Bestuurlijke betrokkenheid. De informatiemanager is in de eerste plaats verantwoordelijk voor de strategische uitgangspunten van de sourcing en toetst van de resultaten van het transitieprogramma aan deze punten. Daarnaast vervult deze vooral een voorwaardenscheppende en dirigerende rol. De informatiemanager geeft hierbij een heldere positionering van het eindresultaat, besluit bij lastige keuzes, stelt voldoende resources (met de juiste kennis, competenties en drive) beschikbaar en geeft medewerkers voldoende tijd en faciliteiten om de transitie voor te bereiden en te ondersteunen. • Verandermanagement. Aangezien gedurende de transitie het bestaande evenwicht in de organisatie zal worden verstoord dient men de verandering bewust te managen. De aandacht gaat in deze vooral uit naar 1) de voormalige ICT organisatie en haar interne klanten, 2) de nieuwe relatie tussen de voormalige ICT organisatie en de nieuwe sourcingcombinatie en 3) de medewerkers, zowel degenen die de huidige organisatie verlaten evenals degenen die achterblijven (en wellicht een nieuwe rol gaan vervullen in de regieorganisatie). • Communicatie en het delen van successen en tegenslagen. Een transitieprogramma is te beschouwen als een tijdelijke organisatie met een helder einddoel. Om de transparantie zoveel mogelijk te vergroten en de betrokkenheid te waarborgen is communicatie van essentieel belang. Het gevaar bestaat om deze verantwoordelijkheid volledig bij een staffunctionaris te beleggen, terwijl het van belang is communicatie te beschouwen als een cultuuraspect binnen de transitieorganisatie. Het onderling vieren van successen en delen van tegenslagen kan hierbij een goede basis vormen. • Borgen van kennis uit de RfP-fase. Gedurende de gehele RfP- en aanbestedingsfase bouwen de aanbieder van de uitbestedende organisatie en de aanvrager van de inbestedende organisatie gezamenlijk kennis op. Deze is van belang voor een goede start bij de implementatie van de dienstverlening. Ze behelst meer dan alleen datgene wat formeel is vastgelegd. Uitgangspunten, nuances, intenties, kritieke en/of gevoelige punten staan de betrokkenen vaak nog helder voor de geest. Discussies die reeds eerder zijn gevoerd kunnen worden vermeden, wat veel tijd en frustratie kan besparen. • Transparantie en vastleggen van de voortgang. Meten is weten. Om te voorkomen dat er gedurende de transitie onduidelijkheid ontstaat betreffende de status van het programma en er teveel wordt gehandeld 65

naar de waan (en mogelijke escalaties) van de dag is heldere rapportage over de voortgang van belang. • Risicomanagement. Hierbij gaat het om het onderkennen van mogelijke invloeden van buitenaf, maar ook het benoemen van valkuilen (bijvoorbeeld gebaseerd op de huidige cultuur) en interne risico’s. Deze risico’s dienen beoordeeld en bestuurd te worden op de kans dat ze optreden, en de impact die ze tot gevolg hebben. Voor het opzetten van een gedegen risico-inventarisatie zijn standaardmodellen beschikbaar. Een veel gebruikte standaard is ISPL. Zie hiervoor tevens vraag 6. • Focus op de interne klant. Een transitie, in welke vorm dan ook, heeft impact op de eindklant; de afnemers van de dienstverlening. Het is in de besturing van het proces belangrijk om afstemming met deze klanten expliciet te benoemen en te koppelen aan hun doelstellingen. Het managen van de verwachtingen en de percepties van de klant betreft bestaande problemen, problemen die de transitiebetrokkenen zien aankomen, en successen die geboekt worden. • Technologie vs. Besturing. De opdrachtgever dient ervoor te waken dat de transitie niet wordt geborgd als een voornamelijk technisch project waarin middelen en systemen worden overgedragen en gemigreerd maar als verandertraject.

12.5  Verantwoording bronnen De RfP voor IT-outsourcing, Wijers en Verhoef, 2006

66

Vraag 13: Wat is nodig voor de besturing van vraag naar en aanbod van ICT diensten? 13.1  Waarom is dit een relevante vraag? Het is van belang de vraag naar en het aanbod van ICT dienstverlening acties te besturen. Hierbij dient de vraag naar ICT dienstverlening tijdens de uitvoeringsfase op strategisch, tactisch en operationeel niveau afgestemd te worden op het aanbod. Het besturen van vraag en aanbod is een taak van de regieorganisatie en vergt structurele aandacht en actieve betrokkenheid. Het niet of in onvoldoende mate afstemmen van vraag en aanbod leidt tot ontevredenheid bij de gebruikers en doet de kans op een ondoelmatige dienstverlening toenemen.

13-2  Wat is besturing van vraag een aanbod naar ICT diensten? Om te voorkomen dat eindgebruikers hun ICT vragen en behoeften individueel bij de regieorganisatie neerleggen is vraagsturing van groot belang. Vraagsturing betekent het definiëren, afstemmen, en bundelen van vragen uit de interne klantorganisatie. De regieorganisatie ondersteunt de interne klantorganisatie met het specificeren van de vraag (wat). De praktijk laat zien dat deze activiteit veelal onderbelicht wordt waardoor een onvolledig gedefinieerde vraag wordt uitgewerkt. Het gevolg is een ICT dienstverlening die onvoldoende tegemoet komt aan de vraag van de klantorganisatie. Naast het specificeren van de vraag worden ook prioriteiten gesteld ten aanzien van het bedienen van de gestelde vragen. Alle vragen van de eindgebruikers kunnen immers niet tegelijk worden uitgewerkt. Een tweede taak in het besturen is het afstemmen van vraag en aanbod. Voor de levering van ICT diensten dienen de leverende organisatie (intern dan wel extern) en de regieorganisatie service levels, tarieven en leveringsvoorwaarden af te stemmen (hoe). Bij deze afstemming speelt demand management een rol.

67

De belangrijkste aandachtgebieden bij het besturen van de vraag naar en het aanbod van ICT diensten op strategisch niveau zijn: • ICT- en sourcingstrategie; • Architectuur; • Innovatie. Op tactisch niveau kan worden onderscheiden: • Demand management: - Requirements management; - Financieel management; - Service portfolio management; - Service level management. • Supply management: - Contract management; - Performance management; - Cost control. En op operationeel niveau: • Service delivery management Een schematische weergave van deze aandachtsgebieden is in het onderstaande figuur opgenomen. Klant

Regiedomein

Leverancier

Demand Management Requirements Mgt Financieel Mgt Serv. Portfolio Mgt Service Level Mgt

Supply Management Contract Mgt Performance Mgt Cost Control

Relatie Mgt

Business Demand

Relatie Mgt

Strategie, Architectuur en Innovatie

Delivery

Service Delivery Mgt

Elk aandachtsgebied behelst een set van verantwoordelijkheden, processen en ‘best practices’ in een onderlinge samenhang, met normstellingen (KPI’s), rapportages, rollen en competenties. Deze aandachtsgebieden worden op zich weer ondersteund door Relatiemanagement, dat eventueel als een apart aandachtsgebied kan worden ingericht.

68

13.3 Overkoepelende aandachtsgebieden bij afstemming van vraag en aanbod Aandachtsgebied Strategie Het doel van het gebied ‘strategie’ is gericht op het ontwikkelen van een sourcingstrategie, regels en interne afspraken. De organisatiestrategie, inclusief de visie en missie, dient als input voor de te ontwikkelen en te implementeren ICT strategie en de hieruit voorkomende sourcingstrategie. De sourcingstrategie heeft betrekking op de meerjarenstrategie van de organisatie. Hierbij zijn zowel de bestaande dienstverlening als een vernieuwende dienstverlening van toepassing. De sourcing strategie is in de ICT keten sturend naar zowel de Business Demand zijde als de Delivery zijde. Aandachtsgebied Architectuur Het doel van het gebied ‘architectuur’ is het ontwikkelen van ICT ontwerpprincipes en de bewaking van deze principes. Als invoer voor de architectuurprincipes dient de ICT strategie van de organisatie. Architectuur heeft een relatie met processen, informatie, applicaties en technologie. Op basis van veranderingen binnen en buiten de organisatie en regelmatige evaluaties van de bestaande architectuurprincipes, worden wijzigingsvoorstellen opgesteld. De consequenties van de wijzigingen dienen hierbij te worden vastgesteld. Op deze wijze kan de impact van de wijzigingen op zowel de organisatie als techniek inzichtelijk worden gemaakt. De architectuurprincipes dienen actief te worden beheerd en actueel gehouden. Architectuur is op de gehele keten van Business Demand naar Delivery van toepassing. Aandachtsgebied Relatiemanagement Voor het definiëren en afstemmen van vraag en aanbod is kennis, begrip en inzicht in de wensen en belangen van alle betrokken stakeholders nodig. Daarbij wordt de interne samenwerking bevorderd en gestuurd op samenhang en bedrijfsbelang, wat als gevolg heeft dat er ook wel eens “nee” verkocht moeten worden aan eindgebruikers, zonder hierbij de relatie te frustreren. Aan de aanbodzijde van de regieorganisatie kan het voorkomen dat ICT diensten niet conform afspraken worden geleverd en indien nodig kan er een escalatie worden opgestart richting de leverancier. Ook dan is het van belang dat de relatie wordt gerespecteerd ten behoeve van de samenwerking. Sociale en communicatieve vaardigheden en een empatisch vermogen zijn belangrijke competenties voor zowel relatiemanagers als voor contractmanagers, maar geldt natuurlijk in brede zin voor alle betrokken rollen waarbij interactie met klanten en/of leveranciers benodigd is.

69

Aandachtsgebied Innovatie Het doel van het aandachtsgebied ‘innovatie’ is het vernieuwen en verbeteren van de ICT dienstverlening. Aangezien veranderingen in de organisatie en daarbuiten een continue factor zullen zijn, kan er behoefte ontstaan om de ICT dienstverlening met regelmaat aan te passen (vernieuwen). Het gebied ‘innovatie’ kan worden verdeeld in ‘processen’ en ‘technologie’. Bestaande ICT processen voor o.a. service portfolio management kunnen in de voortbrengingsketen worden geoptimaliseerd. Daarnaast leiden bijvoorbeeld nieuwe technologische ontwikkelingen tot nieuwe ICT diensten. Het gebied ‘innovatie’ is op de gehele keten van toepassing, van business demand tot en met delivery. Aandachtsgebied Service delivery management Het doel van het gebied ‘service delivery management’ is het continue besturen van de dagelijkse (operationele) vraag en aanbod van ICT diensten. Richting de interne gebruiker (organisatie) worden de in de producten en dienstencatalogus vastgelegde ICT diensten aangeboden en geleverd. Richting de interne organisatie voorziet dit proces in het besturen van de operationele vraag, bijvoorbeeld de bestelling van nieuwe ICT diensten en het kunnen aanmelden van incidenten en problemen. Richting de leverancier(s) bestuurt dit proces het geleverd krijgen van de ICT diensten. Een voorbeeld hiervan is het oplossen van problemen door de leverancier. Het gebied service delivery management is van toepassing op de gehele keten, van business demand tot en met delivery.

13.4  Aandachtsgebieden Demand management De besturing van een sourcingrelatie begint met een goede kanalisering en definiëring van de functionele vraag (behoefte) vanuit de eindgebruikers. Het besturen van de vraag, ook wel demand management genoemd, is onderverdeeld naar vier aandachtsgebieden. Requirements Management Het doel van Requirements Management is het vaststellen van functionele behoefte van de interne klantorganisaties en deze vertalen in benodigde ICT requirements. Dit aandachtsgebied wordt in nauwe samenwerking met de klant ingevuld, waarbij door middel van een actieve interactie behoeften worden gespecificeerd waar de leverende partij (delivery) haar dienst­ verlening op in kan richten. Het opstellen en vaststellen van deze specificaties vindt plaats binnen de normen en kaders zoals deze binnen de hiervoor genoemde overkoepelende gebieden zijn vastgesteld.

70

Aandachtsgebied Financieel management Binnen het aandachtsgebied Financieel management komen een aantal financiële controle processen samen. Deze zijn sterk afhankelijk van de Administratieve Organisatie van een organisatie maar bevatten vaak elementen die zich richten op het opstellen van de benodigde jaarlijkse budgetten voor ICT diensten, het doorbelasten van ICT diensten naar de juiste interne klantgroepen, het afstemmen van het gewenste kostenmodel en het bewaken van de business case zoals deze met de interne klant is afgestemd. Aandachtsgebied Service portfoliomanagement Service portfoliomanagement richt zich op het up-to-date houden van het Serviceportfolio en de producten en dienstencatalogus (PDC). Aangezien prioriteiten en bedrijfsprocessen van de interne klanten aan veranderingen onderhevig zijn, is het van belang deze veranderingen te monitoren en de aangeboden ICT diensten te laten aansluiten op de veranderende behoeften. De betrokkenen binnen Serviceportfolio management zijn verantwoordelijk voor het promoten en degraderen van services en diensten en tevens het goedkeuren van projecten en investeringen die nodig zijn om nieuwe diensten te implementeren of bestaande diensten aan te passen. Aandachtsgebied Service level management Beheren en verbeteren van de service levels is de belangrijkste taak van Service level management. Service levels moeten op een continue basis worden onderhouden en verbeterd om aan de overeengekomen dienstverlening kunnen blijven voldoen. Op basis van rapportages worden de service levels gemonitord. Deze worden op regelmatige basis besproken met de klant. Daarnaast is het goed gebruik om periodiek een onafhankelijke audit uit te laten voeren. Het doel is om de balans tussen kwaliteit, klantvriendelijkheid maar ook kosten van de dienstverlening te bewaken.

71

De relatie tussen de aandachtsgebieden, deelgebieden en verantwoordelijke rol aan de Demand zijde van de Regieorganisatie is in het onderstaande figuur weergegeven. (literatuurverwijzing) Aandachts­ gebieden

Deelgebieden

Rol/Functie in de Regie­ organisatie

Require­ ment manage­ ment

Vaststellen requirements

Bundelen requirements

Vaststellen Scope en Kavels

Vaststellen Service levels

Informatie manager

Financieel manage­ ment

Vaststellen & bewaken jaarbudget

Door­ belasting kosten

Beheer kosten­ model

Vaststellen & bewaken business case

Controller

Service portfolio manage­ ment

Goedkeuren van investeringen

Goed­ keuring van projecten

Business acceptatie van projecten

Vaststellen Service catalogus

Service Portfolio Manager

Service level manage­ ment

Service rapportages eind­ gebruikers

Bewaken Service levels

Gebruiker relatie­ beheer

Gebruiker tevredenheid

Service Level Manager

Requirements specialist

13.5  Aandachtsgebieden Supply management Het besturen van het aanbod, ook wel supply management genaamd, is verdeeld naar drie aandachtsgebieden. Aandachtsgebied Contractmanagement Contractmanagement omvat het beheren van het contract (wijzigingen, verlenging, ontbinding), met speciale aandacht voor exit-regelingen en retransitie. Contractmanagement in brede zin omvat ook het beheren van de aan het contract gelieerde documenten die afspraken bevatten (SLA, DAP, DFA). Aandachtsgebied Performancemanagement Performancemanagement omvat het beheren van KPI’s en normen, het toetsen van de geleverde prestatie aan de gestelde normen (door rapportages te beoordelen) en het bijsturen van die prestatie door passende stuurinstrumenten in te zetten (relationeel, organisatorisch, juridisch, financieel, operationeel). 72

KPI’s kunnen ook ‘zachter’ van aard zijn; te denken valt aan klanttevredenheid. Aandachtsgebied Cost control Cost control betreft primair het sturen op lopende financiële afspraken en het inhoudelijk beoordelen en betaalbaar stellen van facturen. De relatie tussen de aandachtsgebieden, deelgebieden en verantwoordelijke rollen aan de supplyzijde van de regieorganisatie is in de onderstaande figuur weergegeven. Aandachts­ gebieden

Deelgebieden

Rol/Functie in de Regie­ organisatie

Contract­ manage­ ment

Vaststellen contract­ wijzigingen

Verlenging contract

Exit / retransitie

Perfor­ mance manager

Klanttevredenheid

Afhandelen van changes, incidenten, problems

Servicerapportages

Cost control

Afhandelen van facturen

Sturen op financiele afspraken

Contract­ eigenaar Inzetten en volgen van stuurinstrumenten

Service manager

Financieel controller

13.6  Verantwoording gebruikte bronnen De RfP voor IT-outsourcing, Wijers en Verhoef, 2006. Regie op outsourcing, Grip op uitbestedingrelaties; prof. drs. J. Arno Oosterhaven (red.). Publicatie van PON uitgegeven door uitgeverij TIEM, oktober 2008.

73

Vraag 14: Wat is nodig om toekomstige ontwikkelingen te borgen in de gekozen sourcingvorm? 14.1  Waarom is dit een relevante vraag? Om de gekozen sourcingvorm actueel en toepasbaar te houden is het van belang de sourcingvorm regelmatig te toetsen aan de – veranderende – omgeving. Als veranderingen die van invloed zijn op de gekozen sourcingvorm worden genegeerd, kan de aansluiting met de organisatie­ doelen verloren gaan. Zowel de bestuurder als de leverancier van ICT diensten maken nieuwe doelen dan mogelijk niet meer waar en/of de diensten sluiten niet meer aan op de originele organisatiebehoefte.

14.2  Uitleg van de vraag Toekomstige ontwikkelingen kunnen zowel een effect hebben op de ICT strategie van de organisatie als op de noodzakelijke middelen en ondersteunende processen. Ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op de gekozen sourcingvorm en de daaruit voortvloeiende dienstverlening zijn onder te verdelen in interne – politieke- en (inter) departementale – invloeden en externe – markt- en maatschappij en technologische – invloeden.

14.3  Antwoordopties Om de impact van (toekomstige) ontwikkelingen te kunnen bepalen is het noodzakelijk ontwikkelingen continue te monitoren. Toekomstige ontwikkelingen moeten volgens een logisch proces getoetst worden om te bepalen of deze invloed hebben op de gekozen sourcingvorm en de dienstverlening die daaruit voort is gevloeid. De bestuurder dient deze ontwikkelingen af te zetten tegen de organisatiestrategie en te bepalen of ze impact hebben op de gekozen sourcingvorm. Deze kan mogelijk onder invloed van een ontwikkeling wijzigen wat consequenties heeft voor de dienstverlening. Enkel door het in acht nemen van de ontwikkelingen en deze te toetsen aan de gekozen sourcingvorm kan de dienstverlening optimaal blijven en bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.

74

14.4  Vuistregels De onderstaande processtappen helpen om interne en/of externe veranderingen op de juiste wijze te toetsen aan de gekozen sourcingvorm. Per processtap wordt beschreven welke activiteiten er plaatsvinden en wie er verantwoordelijk en betrokken zijn. Stap 1: Monitoren (toekomstige) ontwikkelingen Het in kaart brengen van de ontwikkelingen en de consequenties op de dienstverlening is in eerste instantie een verantwoordelijkheid van de bestuurder. De bestuurder dient het initiatief te nemen voor het monitoren. De uitvoering van het monitoren kan bij een interne adviseur worden belegd. Bij het volgen van ontwikkelingen horen activiteiten als het bezoeken van conferenties, interdepartementaal overleg en het regelmatig consulteren van experts (adviesbureaus). Bij het monitoren zijn zowel de bestuurder als de leverancier van de ICT dienstverlening betrokken. Ontwikkelingen kunnen immers ook vanuit de zijde van de leverancier worden geïnitieerd. Stap 2: Beoordelen van de impact De geïdentificeerde ontwikkelingen zullen beoordeeld moeten worden op hun impact op de gekozen sourcingvorm. Wanneer de impact van ontwikkelingen beperkt is, kan dit leiden tot relatief eenvoudige aanpassingen in de bestaande dienstverlening. Ontwikkelingen met veel invloed op de organisatie kunnen mogelijk leiden tot het aanpassen van de bestaande sourcingstrategie. De impact van een ontwikkeling kan immers op diverse gebieden van toepassing zijn: mensen (HR), middelen, processen, juridisch en ICT. Stap 3: Aanpassen van de sourcingvorm Wanneer de impact van ontwikkelingen omvangrijk is, is het raadzaam om de sourcingvorm aan te passen. Aangezien de bestuurder eindverantwoordelijk is voor de gekozen sourcingstrategie, dient hij/zij het initiatief tot verandering en aanpassing te nemen. Bij het daadwerkelijk doorvoeren van veranderingen zijn zowel de bestuurder, als de leverancier betrokken, een ieder met hun eigen verantwoordelijkheid. Tijdens de implementatie van de (nieuwe) sourcingvorm dient o.a. aandacht te worden besteed aan: planning (tijdslijnen), budget en betrokkenheid van gebruikers. Communicatie rond de voortgang en status van de aanpassingen richting de betrokkenen, en het betrekken van de OR hierin, is van belang om de verwachtingen aan te laten sluiten bij de doelstellingen.

75

Stap 4: Evalueren van de aanpassingen De bestuurder is verantwoordelijk voor het initiëren van de evaluatie waarin de oorspronkelijke doelen worden beoordeeld op hun effect.

14.5  Verantwoording bronnen ISPL Cobit/Norea

76

Vraag 15: Extra handreiking voor projecten 15.1  Waarom is dit een relevante vraag? De vragen 1 t/m 14 beschrijven het sourcen van diensten. De meeste vragen zijn met een kleine extra handreiking ook van toepassing op projecten.

15.2  Antwoordopties Projecten onderscheiden zich in de volgende aspecten van diensten. a) Een project is eenmalig en resulteert in een product, dat vervolgens kan worden ingezet om een dienst te leveren; b) Projecten hebben een veranderdoel terwijl diensten een stabiel procesdoel doel hebben. Het betekent dat projecten een geheel eigen dynamiek hebben, met de risico’s die daarbij horen; c) Een project is opgedeeld in een aantal fasen, welke tussenproducten opleveren.

15.3  Vuistregels Vanwege de soms vele en grote wijziging van projectdoelen in een politieke omgeving, is het inrichten van een degelijk verandermanagement traject een eerste vooraarde om de resultaten van het project te kunnen verantwoorden. Verdere gelden voor het toepassen van de antwoorden bij de eerste 15 vragen van deze Handreiking de volgende regels: Vraag 2 Strategie Bij de start van een project zal er tevens gekeken moeten worden naar de doelstellingen en sterktes en zwaktes van de organisatie. Daarnaast zullen interne en externe invloeden op het project in acht moeten worden genomen om te komen tot een realistische en effectieve invulling van het doel. Vraag 3 Scope De fase ‘ontwikkeling’ (zie vraag 3-4) is een project. Vraag 4 Sourcingvormen De assen (Make, Ally or Buy, Aantal leveranciers en Geografie) zijn ook van toepassing voor projecten. Buy kan de aanschaf betreffen van een softwarepakket of hardware, Make kan een project in eigen beheer betreffen. 77

Vraag 5 Consequenties voor de bestaande organisatie Projecten hebben in meer of mindere mate relatie met veranderingen. Of het project bijzondere consequenties heeft op de bestaande organisatie, dient per project inzichtelijk gemaakt worden. Vraag 6 Kosten, baten en risico’s Kosten

Wanneer er sprake is van het uitbesteden van een project zijn vooral de kosten onder de noemer ‘aangaan relatie’ en het beëindigen van de relatie (zie figuur 6.1) van belang. Aangezien een project doorgaans korter van duur is, zijn kosten voor duurzame regievoering in het algemeen niet van toepassing. Baten

In 6-4 zijn vijf baten genoemd. Financiën (kostenvoordelen), innovatievermogen en kernactiviteiten zijn vooral voordelen die op de lange termijn kunnen worden bereikt. Deze zijn daarom voor projecten minder van toepassing. Voor projecten zijn flexibiliteit en reactiesnelheid meer van toepassing als baten. Het snel en flexibel toegang krijgen tot schaarse resources en/of specifieke kennis is een groot voordeel bij het uitbesteden van projecten. Risico’s

Risicomanagement is van cruciaal belang om een project tot een goed einde te brengen. De risicocategorieën van 6-5 zijn hiervoor prima toepasbaar. Vraag 7 Kostenmodel Projecten worden anders begroot dan diensten. Twee veel voorkomende manieren zijn fixed price op basis van omvang (functiepunten) x productiviteit x tarief, en time & material op basis van inhuur tegen tarief. Vraag 8 Aanbestedingsprocedure Is voor projecten evenzeer van toepassing als voor diensten. Vraag 9 Selectiecriteria In aanvulling op de criteria voor diensten gelden voor projecten ook de volgende criteria: • Risicomanagement; • Fasering en tussenproducten; • De organisatie van de besluitvorming; • Verhouding pakket/maatwerk.

78

Vraag 10 Specificaties Bij het sourcen van projecten is het noodzakelijk om duidelijke specificaties op te stellen, niet alleen voor het eindproduct maar ook voor de werkwijze. Te noemen: • Fasering en tussenproducten; • Kostenschatting; • Projectorganisatie (stuurgroep, projectgroep, werkgroepen); • Verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen de partijen; • Projectprocedures (versiebeheer, wijzigingsbeheer); • Risicobeheersing. Vraag 11 Juridische aspecten De meeste aspecten, zoals genoemd in 11-4 en 11-5 zijn ook van toepassing op projecten. Vraag 12 Transitie De transitiefase is eigenlijk het projectdeel van het sourcen van een dienst. Daarom is deze vraag niet van toepassing voor andere projecten. Vraag 13 Effectieve besturing van de sourcing Projecten worden niet gestuurd op service levels, maar op basis van een projectplan en vooraf gespecificeerde tussenproducten. Een algemeen aanvaarde methode voor het besturen van projecten is PRINCE II. Daarnaast beveelt de Algemene Rekenkamer de Gateway review aan als een geschikte methode om grote projecten beheersbaar te houden. Vraag 14 Toekomstige ontwikkelingen Deze vraag is minder van toepassing voor projecten, omdat ze een eindige duur hebben.

15.4  Verantwoording bronnen Rapporten van de rekenkamer: Leesen uit ICT projecten bij de overheid (2007, 2008) Brief ministerraad: grote ICT projecten (2008)

79

80