Innovation & Innovation Sourcing

Verbakel, E., Afstudeeropdracht PIO IT-Auditing, ESAA, 2014

Innovation & Innovation Sourcing IT Business Innovation als hedendaags belangrijkste company asset, in het streven naar waarborging van de continuïteit.

Drs. Verbakel, E (Eric) EMIA CIA Helmond, 21 december 2013 Studentnummer 188434 Erasmus Universiteit Rotterdam Postinitiele opleiding IT Auditing & Advisory Erasmus School of Accounting & Assurance (ESAA) Begeleider: Mr. W. Nanninga RE Openbaarmaking: Gebruik met bronvermelding toegestaan

I © Copyright: Alle rechten zijn voorbehouden aan de auteur(s) van dit document en Auditing.nl


Inhoud Aanleiding: Dode Bomen ..................................................................................................................................... V Wat is er aan de hand in krantenland? ............................................................................................................ V Krantenuitgevers staan niet alleen! ............................................................................................................... VII Hoofdstuk 1: Inleiding ......................................................................................................................................... IX 1.1.

Centrale vraagstelling ......................................................................................................................... IX

1.1.1. onderzoeksmodel........................................................................................................................... IX 1.1.2. onderzoeksvragen .......................................................................................................................... IX 1.2.

Aanpak Onderzoek .............................................................................................................................. X

1.3.

Leeswijzer ............................................................................................................................................ X

Hoofdstuk 2. Business Innovatie ........................................................................................................................... 1 2.1. Inleiding ..................................................................................................................................................... 1 2.2. Wat is innovatie? ....................................................................................................................................... 1 2.4. Wetenschappelijke perspectieven op innovatie ......................................................................................... 3 Het gesloten‐innovatie model....................................................................................................................... 3 Het open innovatie‐model ............................................................................................................................ 4 2.5. Daadwerkelijk inrichten van Innovatie ....................................................................................................... 5 2.6. Conclusie: Wat wordt verstaan onder innovatie? ...................................................................................... 5 Hoofdstuk 3: Business Innovation en de rol van IT ............................................................................................... 6 3.1.

Inleiding .............................................................................................................................................. 6

3.2.

Ingrijpende technologische veranderingen .......................................................................................... 6

3.3.

IT en Business Innovation .................................................................................................................... 7

3.4.

Toepassing van IT business innovation ................................................................................................ 8

3.5. Conclusie: Wat is IT Business Innovation? .................................................................................................. 9 Hoofdstuk 4: Organiseren van IT Business Innovation ........................................................................................ 10 4.1.

Inleiding ............................................................................................................................................ 10

4.2.

Business of IT verantwoordelijkheid? ................................................................................................ 10 II

© Copyright: Alle rechten zijn voorbehouden aan de auteur(s) van dit document en Auditing.nl


Het Strategic aligment model van Henderson & vernkatraman .................................................................. 10 Het negen‐vlaks‐model van Maes ............................................................................................................... 11 Het volwassenheidsmodel van Luftman ...................................................................................................... 13 samenvatting alignment modellen ............................................................................................................. 13 4.3.

Kritiek op het Business‐Alignment paradigma ................................................................................... 14

Business‐IT alignment is geen ”steady‐state” ............................................................................................. 14 Business‐IT aligment is onwenselijk in het kader van innovatie .................................................................. 14 Business‐IT alignment is geen “meester‐gezel relatie” ................................................................................ 14 4.4.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid .................................................................................................. 15

4.5.

Een kwestie van balanceren: organisatie van de “Middelste Kolom”................................................. 15

4.6.

De dynamiek in het 9‐vlaksmodel ...................................................................................................... 17

4.7.

Conclusie ........................................................................................................................................... 19

Hoofdstuk 5. Keuze voor Informatiemanagement .............................................................................................. 20 5.1.

Inleiding ............................................................................................................................................ 20

5.2.

Informatiemanagement gedefinieerd................................................................................................ 20

5.3.

Informatiemanagement en IT Business Innovation ............................................................................ 22

5.4.

Duale rol van Informatiemanagement ............................................................................................... 23

5.4.1. Rol van de CIO ............................................................................................................................... 24 5.5.

Conclusie ........................................................................................................................................... 26

Hoofdstuk 6: IT Business Innovation in een organische structuur ....................................................................... 27 6.1. Theoretisch conceptmodel: organisatie van IT Business Innovation ........................................................ 27 6.2. Conclusie ................................................................................................................................................. 30 Hoofdstuk 7: Innovation sourcing ....................................................................................................................... 32 7.1.

Inleiding ............................................................................................................................................ 32

7.2.

Innovation Sourcing ........................................................................................................................... 32

7.3.

Ontstaan en de verschillende stromingen van Innovation Sourcing .................................................. 33

7.4.

Voorwaarden voor succesvolle innovation sourcing .......................................................................... 34

7.5.

Organiseren van innovation sourcing ................................................................................................ 35

7.6.

Conclusie ........................................................................................................................................... 36 III

© Copyright: Alle rechten zijn voorbehouden aan de auteur(s) van dit document en Auditing.nl


Hoofdstuk 8: Eindconclusie ................................................................................................................................ 37 8.1. Inleiding. .................................................................................................................................................. 37 8.2. Resultaat van het onderzoek ................................................................................................................... 37 8.3. Beperkingen van het onderzoek en een mogelijk vervolgonderzoek ....................................................... 38 Literatuurlijst ...................................................................................................................................................... 40

IV © Copyright: Alle rechten zijn voorbehouden aan de auteur(s) van dit document en Auditing.nl


Aanleiding: Dode Bomen “Wij, journalisten en krantenmakers, hebben ons lot zelf in handen: door zo goed, creatief, inspirerend, confronterend te zijn dat we eenvoudigweg onmisbaar zijn. Wij moeten gulzig de nieuwe media omarmen. En onszelf, inhoudelijk en commercieel, opnieuw uitvinden1”.

Wat is er aan de hand in krantenland? Nationaal en internationaal bevinden de dagbladen zich in een transformatieproces waaraan verschillende oorzaken ten grondslag liggen, het economische klimaat, de opstelling van aandeelhouders, die de krant primair als winstgevend economisch product (willen) zien en minder als cultureel goed dat gekoesterd moet worden (Stimuleringsfonds voor de Pers, 2007), alsmede de verdere digitalisering van de maatschappij. Dit heeft geleid tot een aantal symptomen binnen de dagbladen, die de noodzaak van een transformatieproces onderbouwen. Dalende oplagen, verschuivingen in advertentie‐inkomsten van drukmedia naar het internet, ontlezing bij de jongere generatie en de toenemende betekenis van internet op het gebied van de informatievoorziening. Het dagblad heeft zich ontwikkeld van een kleinschalig, uniek en dominant maatschappelijk medium naar een grootschalig economisch‐commercieel product dat zijn positie in een steeds groter wordend concurrentieveld moet bevechten. Nieuwe communicatie‐ en informatietechnologieën hebben de wereld tot een Global Village gemaakt, waarvan de telecommunicatie‐infrastructuur de mogelijkheden voor opslag, distributie en uitwisseling heeft vergroot. Er is, kortom, een informatiesamenleving ontstaan waarin de elektronische mogelijkheden meer en meer alternatieven bieden voor de gedrukte media (Stimuleringsfonds voor de Pers, 2007). Samenvattend wordt de krantensector met de volgende uitdagingen geconfronteerd: 1. Dalende oplage 2. Teruglopende inkomsten uit advertenties 3. Minder bereik onder (jonge) lezers 4. Ontbreken online content business‐model Mecom is een Engelse Investeringsmaatschappij waarbij ik van 2008 tot Juni 2013 werkzaam ben geweest, die op het Europese vasteland “Ondergewaardeerde” dagblad uitgeverijen heeft overgenomen en deze weer rendabel of nog meer rendabel tracht te maken. De strategische doelstellingen van Mecom zijn gebaseerd op drie dimensies: 1. Maximising reach through national coverage in mainland Europe. 2. Building up a cross‐media portfolio, with products in both mass markets and niche markets. 3. Setting up a cross‐media organisation and utilising it so as to achieve an operating result that guarantees the group’s long‐term continuity. Naast de “natuurlijke” focus op kosten, is er door de huidige economische recessie en kredietcrisis een nog grotere focus gekomen op het vergroten van de omzet. Dat is ook terug te zien in dimensie 2 en 3, waar een transformatie wordt geopperd van een traditionele print‐uitgeverij naar een online/digital‐uitgeverij. Dit om de omzet te vergroten. Binnen Mecom speelt het grote probleem dat er onvoldoende oog is geweest voor de snel veranderde en veranderende markomstandigheden, waardoor de sterke concurrentiepositie in snel tempo verdwijnt. Volgens het oude paradigma binnen de dagblad‐industrie waren dagbladen/kranten de dominante speler op de markt, waarop zij beter, sneller en goedkoper nieuwe producten konden ontwikkelen. Nu bevinden zich op de markt andere partijen – vaak buiten de pers afkomstig – die het niet in dank wordt afgenomen dat zij nieuws brengen, portals inrichten en advertentiesites ontwikkelen (Stimuleringsfonds voor de Pers, 2007). 1 Bron: http://www.nrc.nl/hoofdredacteur/2011/05/26/zijn‐kranten‐dode‐bomen V © Copyright: Alle rechten zijn voorbehouden aan de auteur(s) van dit document en Auditing.nl


De huidige economische recessie en kredietcrisis hebben de zwakheden in het huidige verdienmodel van krantenuitgevers blootgelegd, zowel wat betreft de opbrengsten als de kostenkant. De klant wil niet meer afhankelijk zijn van het geleverde hardcopy product. Door de opkomst van allerlei sociale media zijn substituten ontstaan die EN beter bij de belevingswereld van de klant passen EN veelal goedkoper zijn. Hierdoor moeten nieuwe omzetstromen worden gezocht in de dynamische markt voor content (nieuws en nieuwswaarde). Om het concurrentievoordeel weer uit te bouwen is de strategie van Mecom omgevormd tot “Digital First”, waarbij de focus ligt op het aanbieden van content via online proposities (websites, digitale krant, apps), naast de traditionele media. Binnen Mecom zijn hiervoor zogenoemde “Transformatie‐projecten” opgestart binnen de eigen uitgeverij. Hierbij wordt Mecom voor het dilemma geplaatst of het er verstandig aan doet zijn krant overeind te houden door aan het product krant zelf te sleutelen en additionele inkomsten uit internet(neven)activiteiten te genereren of dat het beter is zijn uitgeverij om te vormen tot een nieuws‐ en informatieonderneming met een multi/crossmediaal karakter. Technologische ontwikkelingen spelen hierin een belangrijke rol. Daarnaast is de vraag op welke manier vervolgens een houdbaar concurrentievoordeel verkregen kan worden, waarbij de technologische ontwikkelingen niet uit het oog worden verloren. Krantenuitgevers concentreren zich door een toegenomen concurrentie, meer en meer op hun kerncompetenties en op het verlagen van kosten. Informatietechnologie (IT) stelt hen daarbij in staat om transactiekosten te verlagen en daardoor competenties op een efficiënte manier te verkrijgen, zowel intern als extern. Krantenuitgeverijen dienen hun innoverend vermogen te vergroten en zijn hierbij genoodzaakt om innovativiteit te combineren met een continue operationele efficiency, waarin IT een belangrijke rol speelt. Om aan deze uitdagingen gehoor te kunnen geven dienen krantenuitgevers hun huidige business te combineren met de mogelijkheden die IT biedt om te kunnen innoveren, op zodanige wijze dat het concurrentievoordeel behouden blijft en positieve commerciële resultaten snel kunnen worden bereikt. Binnen Mecom is het huidige IT services sourcing model echter gefocust op het ontwikkelen van operationele efficiency en niet op het verkrijgen van innovatie getriggerd door IT. Hierdoor is er gekozen om alle niet‐ kerncompetenties zoveel mogelijk te outsourcen. In 2010 is gestart met het onderbrengen van het beheer, onderhoud en vernieuwing van informatiesystemen (IT‐Governance) bij een externe partij. De initiële gedachtegang hierbij was dat deze taken een “commodity” waren, geheel in lijn met de denkwijze van Nicolas Carr, “IT Does not Matter”, waarbij het aanbieden van de kernfuncties van IT (data storage, data processing, data transport) gelijk wordt gesteld aan het aanbieden van drinkwater en energie. Hierin is IT‐Governance “simply a cost in doing business” In januari 2012 is de feitelijke outsourcing werkelijkheid geworden en is kostenreductie de belangrijkste drijfveer geweest in de onderhandeling met de betrokken externe partij. Mede op basis van enkele personele management wisselingen en de eerste concrete resultaten uit de digital‐ first strategie, is de kijk op IT‐Governance als “simply a cost in doing business” geleidelijk verschoven naar ICT als een belangrijke voorwaarde voor het bereiken van de strategische doelstellingen, waarbij IT een voorwaarde is voor niet alleen business‐survival, maar ook het bereiken van competitieve voordelen: IT als “Business‐enabler”. Volgens Picard (in: Stimuleringsfonds voor de Pers, 2007) zijn de huidige strategieën op de langere termijn niet de gewenste oplossing voor continuïteit van de krantenuitgevers. Picard toont dit op de volgende wijze aan: Als de oplage van een krant terugloopt, dan lopen niet alleen de inkomsten terug maar ook de kosten. Echter, door de hoge vaste kosten (drukpers, redactie, en tot op zekere hoogte ook het distributieapparaat) dalen de kosten niet zo snel als de opbrengsten. Op een gegeven moment wordt het punt bereikt waarop het niet langer rendabel is het product te continueren. De focus van Mecom op IT en IT‐Outsourcing is daardoor geleidelijk aan het verschuiven van het behalen van een kostenverlaging naar het behalen van een mogelijk concurrentievoordeel door IT te gebruiken als business enabler. Met behulp van deze focus wil Mecom haar concurrentiepositie verstevigen door gebruik te maken van proces‐ en productinnovatie, gedreven door IT. Deze door IT getriggerde en geïnspireerde innovatie is een belangrijke pijler van Transformation binnen Mecom en in dit kader door het management van Mecom aan de IT Outsourcepartner gevraagd om (op project basis) mee te denken over concrete mogelijkheden om IT in te zetten voor productontwikkeling en innovatie. Gezien het feit dat de keuze voor de huidige IT‐Outsource VI


partner (aanbod organisatie) is gebaseerd op efficiency en hieruit voortvloeiend een partner is gevonden met een hoge mate van “operational excellence”, waarbij de kernfuncties van IT ten opzichte van een gewenst kwaliteitsniveau (SLA) tegen de laagst mogelijke kosten beschikbaar werden gesteld, is het voor het Mecom management niet zo verwonderlijk dat de gewenste en benodigde IT Business Innovation niet geleverd kon worden. Mecom ziet zich daarom geconfronteerd met de roep om een nieuw bedrijfsmodel, dat continu kan worden aangepast om zowel operationele efficiëntie te kunnen leveren als door IT getriggerde innovatie. Hierbij is aanvullend de vraag welke rol informatie management kan spelen bij het identificeren, operationaliseren en organiseren van de mogelijkheden die IT biedt, om de innovatiekracht naar de toekomst te blijven benutten danwel te vergroten.

Krantenuitgevers staan niet alleen! Niet alleen kranten uitgevers hebben te maken met sterk veranderde en veranderende markomstandigheden. In veel sectoren zijn klassieke verdienmodellen momenteel aan verandering onderhevig door de opkomst van (internet)technologie en/of door veranderingen in maatschappelijke verhoudingen en opvattingen. Te denken valt aan de muziekindustrie, fysieke detailhandel en autohandel. Hieronder volgen zo maar drie willekeurige berichten over de uitdagingen waarvoor organisaties in deze industrieën staan: Muziekindustrie “De muziekindustrie is een overzichtelijke industrie. Meer dan 80% van de markt is in handen van vier spelers: EMI, Sony Music Entertainment, Warner Music Group en Universal Music Group. Ook is het een industrie met veel problemen. Zowel het bestrijden van piraterij als het reageren op teruglopende verkoop van muziekalbums krijgt hoge prioriteit. Distributie van muziek is niet langer exclusief in handen van deze partijen en tegelijkertijd is het aanbod voor consumenten oneindig veel groter geworden. In de context van deze grote vier spelers is in de afgelopen decennia veel veranderd. Nummers worden meer en meer per stuk gedownload via iTunes of gestreamd via Spotify. De prijs van muziek verschuift op termijn naar bijna nul. Via social media ontstaan er directe relaties tussen artiesten en luisteraars. Muziek wordt meer een beleving dan een fysiek product. Distributie tussen luisteraars onderling is gemeengoed en de schaarste verplaatst zich van aanbod naar aandacht. Een muziekhit is vandaag de dag het nummer met het grootste aantal hits (op MySpace, Last.fm of iLike). En niet het album met het grootste aantal verkopen. De vier grote spelers zijn er niet in geslaagd hun dominante business model aan te passen. Vernieuwen lukt niet als onvoldoende pijn wordt gevoeld. En de muziekindustrie heeft deze pijn met haar grote reserves en hoge marges lang weten te onderdrukken” (www.managementsite.nl). Autohandel “Het verdienmodel in de autoretail is onhoudbaar. Alle inkomstenbronnen, van nieuw verkopen en aftersales tot de verkoop van occasions, staan onder druk. Er hebben zich nieuwe aanbieders gemeld die online nieuwe en tweedehands auto’s verkopen. De concurrentie is groot en in alle geledingen is sprake van overcapaciteit. Daarbij drukken in veel gevallen hoge kosten voor onroerend goed het bedrijfsresultaat. Nog nieuwe verkooppaleizen zijn in eigen bezit of er zijn via langjarige huurcontracten, hoge verplichtingen aangegaan. De goede verkoop‐jaren eindigen met een rendement van bijna nul. De enige oplossing hiervoor is een structurele krimp van het aantal showrooms. Dit moet leiden tot een aanmerkelijke stijging van het aantal verkochte auto’s per showroom. Dit proces verloopt nu nog te traag, omdat het afstoten van onroerend goed flinke verliezen met zich meebrengt. Kansen voor de branche zijn er aan de kant van de klantbenadering. Die klant laat bij zijn keuze de kosten van gebruik steeds zwaarder meewegen. In het huidige business model is het gebruik van klantinformatie uit eigen systemen verre van optimaal. Door met die informatie klanten proactief te benaderen, is zowel in het verkoop‐ als in het aftersaleskanaal nog veel te winnen” (ABN Amro, 2013). Detailhandel In online retail is kleding, na elektronica en boeken, de derde grootste productgroep en nog steeds een van de snelste groeiers. Waar de totale online retailmarkt met 9% groeide in 2012, groeide de online omzet in kleding nog met dubbele cijfers. Toetreding van grote buitenlandse spelers en directe verkoop door fabrikanten zijn hier de voornaamste aanjagers. Zij dwingen fysieke retailers om ook aandacht te schenken aan het online kanaal, dat vooral voor oriëntatie inmiddels onmisbaar is geworden (ABN Amro, 2013).

VII


Voor alle bovengenoemde industrieën geldt de notie dat zij tot nog toe onvoldoende geslaagd zijn om aan de wijzigende voorkeuren van de vraag te voldoen en onvoldoende hebben weten in te spelen op, of beïnvloeden van deze wijzigende voorkeuren. De noodzaak om te veranderen is voor alle genoemde industrieën evident.

VIII


Hoofdstuk 1: Inleiding In de eerdergenoemde industrieën is dus blijkbaar iets aan de hand. IT wordt steeds belangrijker en organisaties zijn niet in staat om zich adequaat aan te passen aan de sterk veranderende omgeving. Door de opkomst van het internet en het gebruik van IT als business enabler zijn organisaties gedwongen om hun bestaande strategie te herdefiniëren en de grenzen van de organisatie binnen het waarde creatie proces te overdenken. De vraag die hieruit rijst is op welke wijze IT mogelijkheden biedt om organisaties in staat te stellen op een dusdanige wijze te innoveren dat niet alleen het concurrentievoordeel kan worden gewaarborgd, maar dat zij ook kunnen overleven. Hierbij zal specifiek de focus gelegd worden op de door IT getriggerde strategische vernieuwing (IT Business Innovation). Gezien de urgentie bij vele organisaties is het tevens de vraag of dit proces door sourcing kan worden versneld.

1.1.

Centrale vraagstelling

Op basis van de voorgaande paragrafen is de volgende centrale vraagstelling voor dit onderzoek geformuleerd: “Wat is IT‐business innovation en op welke wijze dient dit te worden georganiseerd teneinde het concurrentievoordeel van een organisatie te waarborgen danwel te vergroten” Ter versnelling van het innovatieproces de tweede onderzoeksvraag: “Is het vanuit de klassieke “make‐or‐buy” sourcingsgedachte, mogelijk om IT business Innovation uit te “sourcen” om daarmee het innovatieproces te versnellen en de commerciële voordelen daarvan sneller te benutten?”. 1.1.1. ONDERZOEKSMODEL Om adequate onderzoeksvragen te ontwerpen is het noodzakelijk een onderzoeksmodel op te stellen (Verschuren e.a., 2007). Dit onderzoek betreft een confrontatie tussen de verschillende perspectieven en kenmerken in de wetenschappelijke literatuur rondom business innovatie in relatie tot IT, evenals het organiseren en versnellen daarvan. Deze confrontatie leidt uiteindelijk tot een conclusie inzake de wijze waarop IT Business Innovation georganiseerd kan worden en voorts kan worden versneld. Om hiertoe te kunnen komen, zullen een aantal stappen in dit onderzoek worden doorlopen. Een schematisch en sterk visuele weergave van deze stappen worden weergeven in het onderstaande onderzoeksmodel (Verschuren e.a., 2007).

1.1.2. ONDERZOEKSVRAGEN Het onderzoeksmodel laat een oriëntatie zien op (wetenschappelijke) literatuur inzake de perspectieven op en kenmerken van Innovatie in relatie tot IT, het daadwerkelijk organiseren evenals versnellen hiervan. Deze perspectieven en kenmerken worden met elkaar geconfronteerd om te komen tot een theoretisch conceptmodel en uiteindelijk tot een conclusie behorende bij de onderzoeksvragen in dit onderzoek. Om

IX


conclusies te formuleren is het noodzakelijk het onderzoeksmodel op te splitsen in een aantal detail onderzoeksvragen: 1) Wat wordt verstaan onder business innovatie? a. Wat is innovatie? b. Hoe komt innovatie tot stand? c. Welke wetenschappelijke perspectieven op (het organiseren van) innovatie zijn te onderkennen? d. Welke voorwaarden voor innovatie zijn te onderscheiden? 2) Wat is IT Business innovation? a. Wat is IT business innovation? b. Wat is de oorsprong van IT business innovation en hoe heeft deze zich over de jaren heen ontwikkeld c. Welke vormen van IT business innovation zijn te onderkennen? d. Wat zijn de vier tot zes kenmerken aspecten van IT business innovation? 3) Hoe kan IT Business Innovation worden georganiseerd? De beantwoording van deze vraag vindt plaats in twee stappen. De eerste stap betreft het verkennen van de relatie tussen IT en Business aan de hand van wetenschappelijke modellen en raamwerken. De tweede stap betreft het identificeren van voorwaarden die van invloed zijn op het daadwerkelijk inrichten van IT Business Innovation, en de keuze voor een model waarop IT Business Innovation concreet kan worden georganiseerd. Stap 1: a. Wat is de relatie tussen Business en IT en welke rol speelt Business‐IT Alignment daarin? b. Welke modellen en raamwerken zijn te onderkennen inzake het vormgeven en organiseren van IT business innovation? Stap 2: c. Welk model is bruikbaar voor het vormgeven en organiseren van IT business innovation binnen een organisatie? d. Hoe kan IT business innovation concreet worden ingericht en georganiseerd binnen een organisatie? 4) Kan IT Business Innovation worden versneld door middel van sourcing? a. Wat is Innovation Sourcing? b. Welke generieke voorwaarden kunnen worden onderkend die van invloed zijn op het functioneren van innovation sourcing? c. Welke modellen en raamwerken zijn te onderkennen inzake het vormgeven en organiseren (verantwoordelijkheden, structuren en processen) van innovation sourcing? 5) Welke conclusies kunnen worden geformuleerd met betrekking tot de genoemde onderzoeksvragen?

1.2.

Aanpak Onderzoek

Verschuren e.a (2007) beschrijft een vijftal strategieën op basis waarvan een onderzoek uitgevoerd kan worden. De toegepaste strategie bij dit onderzoek is een theoriebenadering met een ontwikkelend karakter, het zogenoemde theorie‐ontwikkelend onderzoek. Bij dit type onderzoek worden vragen beantwoord zoals: Welke bestaande of nieuwe fenomenen of ontwikkelingen zijn er op mijn vakgebied waar nog weinig over is geschreven? Wat zijn de blinde vlekken in de theorie? (Verschuren e.a., 2007). De onderzoekstrategie zal bestaan uit een bureau‐onderzoek, met als hoofdvariant het literatuuronderzoek.

1.3.

Leeswijzer

In Hoofdstuk 2 zal allereerst het begrip business innovatie aan de orde komen en zal beschreven worden wat daaronder wordt verstaan. In Hoofdstuk 3 komt de rol van IT aan de orden en zal een antwoord worden gegeven op de vraag: Wat is IT Business Innovation? X


In Hoofdstuk 4 wordt beschreven welke modellen en raamwerken te onderkennen zijn inzake de verantwoordelijkheid voor het vormgeven en organiseren van IT business innovation in een organisatie. In Hoofdstuk 5 wordt een concreet model gekozen van de wijze waarop IT Business Innovation daadwerkelijk kan worden vormgegeven en praktisch kan worden georganiseerd binnen een organisatie en komt de functie van Informatiemanagement aan de orde. Voorts wordt inzicht gegeven in de verbindende rol die Informatiemanagement speelt betreffende IT Business Innovation. In Hoofdstuk 6 wordt invulling gegeven aan de feitelijke organisatie van IT Business Innovation. In hoofdstuk 7 wordt het beschreven IT Business Innovation model verder uitgebreid met de aspecten inzake Innovation Sourcing. Hoofdstuk 8 betreft de eindconclusie, waarbij de centrale onderzoeksvragen worden beantwoord.

XI


Hoofdstuk 2. Business Innovatie 2.1. Inleiding Hedendaags is het voor het voortbestaan van organisaties niet meer voldoende om reorganisaties door te voeren met een focus op het treffen van efficiencymaatregelen alleen, om hiermee de kosten te reduceren en de bottom‐line te beïnvloeden . Innovatie kan door haar, op verandering gerichte karakter, een wezenlijke bijdrage leveren aan het behouden en versterken van het concurrentievoordeel van een organisatie, en daarmee zorgen voor het voortbestaan van diezelfde organisatie. In de volgende paragraaf zal ingegaan worden op de definitie van innovatie als belangrijke factor binnen het proces van strategische vernieuwing.

2.2. Wat is innovatie? Schumpeter (1950 in Verbakel, 2001) verklaart het genereren van waarde binnen een organisatie vanuit technologische veranderingen en innovatie. Deze technologische veranderingen zorgen voor de noodzaak voor organisaties om strategische vernieuwing door te voeren, doordat ze zorgen voor een “Disequilibrium” in de industrie waarin de organisaties zich bevinden, en komen voort uit een innovatieve visie op strategie. Dit is voorts de essentie van Schumpeter’s theorie, genaamd: “Creative Destruction”. Schumpeter identificeerde meerdere bronnen van innovatie, zoals: het introduceren van nieuwe producten, diensten en productiemethoden, het aanboren van nieuwe bronnen en het reorganiseren van industrieën. Binnen de theorie van Schumpeter is innovativiteit aldus de voornaamste bron van het genereren van waarde binnen organisaties. Het technologische aspect binnen innovatie is volgens Schumpeter zeer belangrijk en zorgt door middel van combinaties van diverse resources voor de ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en productiemethoden. Door de inzet van innovatie zijn organisaties in staat om de continuïteit te waarborgen. Schumpeter (1934, in Jovanovich, 1994) maakt een onderscheid tussen “invention” (het ontdekken van iets geheel nieuws en “innovation” (hetgeen reeds geleerd is commercieel implementeren)). Gassman (2006) beschrijft eveneens het verschil tussen inventions (uitvindingen) en innovation (innovatie), en koppelt de commerciële component aan innovatie: … after all, were generated by a company’s own researchers, the firm’s own engineering department realized the transition of ideas to commercial products, and the diffusion and exploitation of innovation was driven by the innovating firm itself, inside‐out thinking”.

Innovatie wordt door Mulgan en Albury (2003) beschreven als de ontwikkeling en implementatie van nieuwe producten, diensten, processen en leveringsmethodes die resulteren in significante verbeteringen van het bedrijfsresultaat, efficiency, verhoogde effectiviteit of kwaliteit. Greenhalgh en Rogers (2010) koppelen innovatie aan “Waarde” en hanteren de volgen definitie van innovatie, “the application of new ideas to the products, processes, or other aspects of the activities of a firm that lead to increased value.” Zij beschrijven deze waarde zeer algemeen als: “This “value” is…. to include higher value added for the firm and also benefits to consumers or other firms”. Greenhalgh en Rogers (2010) maken hierbij een onderscheid tussen product en proces innovatie:  Product innovatie: “the introduction of a new product, or a significant qualitative change in an existing product”.  Process innovatie: “the introduction of a new process for making or delivering goods and services” Volgens Greenhalgh en Rogers (2010) is pas sprake van een innovatie, indien deze nieuw is voor organisatie EN nieuw voor de markt waarin deze organisatie opereert. Ook Greenhalgh en Rogers (2010) maken het onderscheid tussen innovation en invention, waarbij pas sprake is van innovation indien een product of process (als invention) op de markt gebracht wordt, oftewel wordt gecommercialiseerd. Greenhalgh en Rogers (2010) beschrijven dit als volgt: “Innovation occurs at the point of bringing to the commercial market new products and processes arising from applications of both existing and new knowledge”. Ook Khandampully (2002) koppelt innovatie aan waarde creatie, en stelt: “Innovation or creativity per se are of limited significance in 1 © Copyright: Alle rechten zijn voorbehouden aan de auteur(s) van dit document en Auditing.nl


today’s evolving business continuum, as it is the value of the innovation as perceived by the customer that renders an advantage to a product or service”. Godin (2010) haalt in zijn artikel de definitie van Freeman (1974) aan om innovatie te beschrijven: “Technical innovation or simply innovation is used to describe the introduction and spread of new and improved products and processes in the economy and technological innovation to describe advances in knowledge”. Ook Freeman (1974: in Godin, 2010) maakt een onderscheid tussen invention en innovation: “An invention is an idea, a sketch or a model for a new or improved device, product, process or system (...). An innovation in the economic sense is accomplished only with the first commercial transaction”. Godin (2010) onderstreept dit onderscheid en geeft aan dat in de definitie van Freeman (1974): “…. technological innovation is not the use of technological inventions in production (technological change) but the commercialization of technological inventions – for either consumers (as products) or firms (as processes)”. Godin (2010) gaat tevens in op de definitie van innovatie zoals gebruikt door Schumpeter (1950 in Verbakel, 2001) en vergelijkt deze met die van Freeman (1974): “Freeman reported that Schumpeter had defined innovation as commercialization, he was in fact putting words in Schumpeter’s mouth on which he himself wanted to focus. To Freeman, technical innovation is defined by economists as the first commercial application or production of a new process or product. Yet, application (use or introduction of an invention or change into a firm) and commercialization (introduction of a product to the market) are two different things. To Schumpeter innovation is not (first) commercialization but “any doing things differently” Schumpeter has not discussed his five types of innovation – new commodities, new methods, new forms or organization, new sources of supply, and new markets – in terms of commercialization (only the first, as “standard case”, is discussed in such terms). He has rather formalized his idea using the vocabulary and method of the technological change tradition – the production function – combining factors of production in a new way – in the sense of application or introduction of change. To Schumpeter the entrepreneur innovates in the sense that he combines – not commercializes”. Godin (2010) geeft aan dat het grootste verschil tussen de definitie van Schumpeter en Freeman wordt gekenmerkt door uitsluiting van imitatie als vorm van innovatie door de laatstgenoemde auteur. Resumerend kan het volgende overzicht met betrekking tot de definitie van innovatie worden opgesteld: Auteur Jaar Definitie Schumpeter 1939 Innovation is an economic decision: a firm applying an invention or adopting invention. Technological innovation is a new combination of means of production, e.g. a change in the factors production (inputs) to produce products (outputs). Freeman 1974 Technical innovation or simply innovation is used to describe the introduction and spread of new and improved products and processes in the economy and technological innovation to describe advances in knowledge. Dosi 1988 In an essential sense, innovation concerns the search for, and the discovery, experimentation, development, imitation, and adoption of new products, new production processes and new organisational set‐ups. Jovanovich 1994 Iets nieuws hetgeen reeds geleerd is commercieel implementeren Mulgan en Albury 2003 De ontwikkeling en implementatie van nieuwe producten, diensten, processen en leveringsmethodes die resulteren in significante verbeteringen van het bedrijfsresultaat, efficiency, verhoogde effectiviteit of kwaliteit. Greenhalgh en 2010 Innovation occurs at the point of bringing to the commercial market new Rogers products and processes arising from applications of both existing and new knowledge De commerciële toepassing van innovatie is van belang om een houdbaar concurrentievoordeel te genereren. Tevens is hierbij aangegeven dat een verbrede innovatie‐focus noodzakelijk is, het innoveren van het business model en/of verdienmodel. In dit perspectief zou de door Dosi (1988) gehanteerde definitie het meest geschikt zijn om als basis te dienen, ware het niet dat in deze definitie ook “imitatie” als innovatie wordt gezien. Godin (2010) beschrijft dat het grootste verschil tussen de definitie van Schumpeter (1939) en Freeman (1974) bestaat uit de uitsluiting van imitatie als vorm van innovatie door Freeman. Imitatie is volgens Porter (1996) geen strategie en hij schrijft hierover het volgende: “….failure to choose a distinct position in the first place, is 2


me‐too or hedged activity configurations, inconsistancies across functions, and organisation dissonance”. Imitatie leidt niet tot uniekheid en daarmee ook niet tot een zogenoemde “sustainable competitive advantage” (Porter, 1996). De definitie van Freeman heeft een focus op producten en processen en de kennis die daarbij benodigd is wordt opgedaan. Freeman sluit hiermee innovatie in business model of verdien model uit. Gezien het bovenstaande wordt in het kader van dit referaat een aangepaste versie van de definitie van Dosi (1988) gebruikt. In de onderstaande definitie is imitatie als onderdeel van de originele definitie weggelaten: Innovation concerns the search for, and the discovery, experimentation, development, and adoption of new products, new production processes and new organisational set‐ups.

2.4. Wetenschappelijke perspectieven op innovatie Binnen de literatuur zijn verschillende perspectieven op het organiseren van innovatie te onderkennen. Koskinen (2012) maakt een onderscheid in vier verschillende vormen van het organiseren van innovatie: “An organization may invest in the necessary research and development itself (a closed innovation process) or acquire the innovation from other organizations, for example, in the form of licenses or technologies (open innovation process. The innovation may also be developed in a networked community for exclusive use of the participants (private‐collective innovation process) or to be used freely (common innovation process; Hautamäki, 2010). Another way is to gather the ideas from customers or users who want to improve products to better meet their needs (customer‐driven innovation process)”. Monczka (2011) hanteert eenzelfde visie op het organiseren van innovatie als Koskinen en stelt dat: “Important innovations are developed internally, externally or in collaboration with suppliers and customers”. Volgens de Jong (2006) kunnen in de innovatieliteratuur verschillende trends worden onderkend die erop wijzen dat bedrijven vaker in interactie met andere partijen innoveren. De Jong (2006) haalt hierbij Van de Ven (1986) aan die stelt dat inzake het management van innovatie: “Innovation in firms does not happen in a vacuum”. Voorts haalt de Jong (2006) het werk van Von Hippel (2005) aan, die beschrijft dat leadusers in toenemende mate een rol spelen in het innovatieproces van bedrijven. Ook Rikka‐Leena (2013) beschrijft de trend dat innovatie steeds vaker in interactie met andere partijen plaatsvindt en koppelt dit aan het bestaan van netwerken van organisaties: “….companies are becoming aware of the fact that they cannot possess all relevant information themselves and that there is a large amount of valuable knowledge residing outside company boundaries. As a result, companies are creating complex networks of knowledge and technological bonds that are drawn upon for the purpose of innovation”.

Gassman (2006) gaat uit van de “inside‐out benadering” en stelt dat deze benadering heeft gezorgd dat innovatie werd beschouwd als een “national treasure” en dat dit tot gevolg heeft gehad dat innovatieve resultaten niet met andere organisaties werden gedeeld om een concurrentievoordeel te bereiken. In de laatste 2 decennia is dit inside‐out denken aan verandering onderhevig (Gassman, 2006 ). Door de opkomst van wereldwijde concurrentie in tegenstelling tot lokale concurrentie, heeft er meer samenwerking plaatsgevonden tussen organisaties op het gebied van innovatieprocessen. Gassman (2006) stelt dat: “in most industries, agility, flexibility, and concentration on core competencies are now regarded as sources of competitive advantage. The ‘do‐ityourself’mentality in technology and R&D management is outdated”. In tegenstelling tot het inside‐out denken, is het outside‐in denken gebaseerd op externe bronnen van innovatie (Gassman, 2006), waarbij de grenzen van de organisatie worden opgesteld voor externe invloeden om zodoende radicale product innovatie te ondersteunen. Gassman (2006) beschrijft dit als volgt: “… the strategy to access knowledge resources externally has been emphasized, as knowledge is growing faster and clusters of highly specialized knowledge are globally dispersed”. Volgens Porter and Stern, 2001 (in Gassman, 2006) worden externe bronnen voor het verkrijgen van kennis en bewerkstelligen van innovatie steeds belangrijker. Chesbrough (2005) benoemd dit als “Open Innovation”. Onderstaand worden het gesloten‐model en het open‐model van innovatie nader toegelicht. HET GESLOTEN‐INNOVATIE MODEL Volgens de Jong (2006) bestond er tot in de jaren tachtig van de vorige eeuw het zogenoemde ”gesloten model” het overheersende paradigma in de innovatieliteratuur en de praktijk. De belangrijkste basis van dit paradigma was de overtuiging dat succesvol innoveren vraagt om controle en beheersing van het (eigen) 3


innovatieproces, waarbij organisaties zelf ideeën moesten genereren en ontwikkelen (de Jong, 2006). Dit paradigma zorgde ervoor dat organisaties sterk op de eigen kennis en vaardigheden vertrouwden en zelfvoorzienend waren op het gebied van innovatie (de Jong, 2006). De Jong (2006) beschrijft het ontstaan van het gesloten model vanuit een aantal sociaal‐economische factoren, in de periode van vlak na de tweede wereldoorlog:  Minimaal aantal hoger opgeleiden op de arbeidsmarkt  Kennis extensieve bedrijvigheid (landbouw, detailhandel, ambachten, diensten)  Overheid op afstand, weinig bemoeienis met het stimuleren van kennisopbouw en –diffusie  Universiteiten en andere kennisinstellingen richtten zich uitsluitend richtten op theorievormend, fundamenteel onderzoek. Volgens de Jong (2006) was het daarom voor veel organisaties een logische keuze om te innoveren met een eigen, van de wereld afgezonderde R&D‐afdeling. De Jong (2006) haalt het werk van Chesbrough (2003) aan, die stelt dat het gesloten innovatiemodel onder druk staat, en hiervoor aantal 'erosiefactoren' identificeert, die toepassing van het gesloten innovatiemodel tegenwoordig steeds meer bemoeilijken:  Mobiliteit van kenniswerkers: toenemende mobiliteit van kenniswerkers (zoals ingenieurs) maakt het moeilijk om opgebouwde kennis te beschermen.  Hoger opgeleiden: een groter deel van de beroepsbevolking heeft een hogere opleiding, waardoor het potentieel aan mensen dat kan bijdragen aan innovatie is toegenomen.  Meer kennisintensieve partners: vandaag de dag zijn onderzoeksinstituten en universiteiten meer gericht op samenwerking met bedrijven; zij nemen het fundamentele onderzoek over.  Durfkapitaal: de laatste 20 jaar is een bloeiende markt ontstaan voor durfkapitaal. Innovatieve ideeën zijn hierdoor beter financierbaar geworden (Start‐ups/Spin‐offs).  Kortere levenscycli van producten: de grotere beschikbaarheid van kennis en het aantal mensen dat zich bezighoudt met de ontwikkeling ervan, heeft ertoe geleid dat nieuwe kennis steeds sneller voorhanden komt, en dat de time to market voor nieuwe producten is verkort. Het is niet meer goed mogelijk om als bedrijf op eigen kracht alle kennis bij te houden en te ontwikkelen. Gevolg is dat bedrijven genoodzaakt zijn tot meer samenwerking.  Informatie‐ en communicatietechnologie: de ontwikkelingen in de ICT hebben de wereld aanmerkelijk kleiner gemaakt. Menig bedrijf concurreert nu op een grotere markt. De beschikbaarheid van internet en andere moderne communicatietoepassingen zorgen ervoor dat kennis sneller en eenvoudiger voorhanden is. Innoveren via een gesloten model, waarin concurrenten angstvallig buiten de deur worden gehouden, kost daardoor steeds meer moeite. Daar waar het gesloten model steeds meer verdwijnt, ontstaat een nieuwe vorm van innovatie. HET OPEN INNOVATIE‐MODEL Volgens Chesbrough (2003: in de Jong, 2006) hebben de bovenstaande trends ertoe geleid dat het gesloten model niet meer functioneert: bedrijven gaan in toenemende mate andere methoden hanteren om tot innovatie te komen, en kiezen het zogenoemde Open Innovatie model. Open Innovatie is een benadering van de innovatiefunctie in bedrijven die ervan uitgaat dat zowel interne als externe ideeën bruikbaar zijn om innovatietrajecten te initiëren, en dat bedrijven zowel interne als externe wegen kunnen bewandelen om innovaties te ontwikkelen en te vercommercialiseren (de Jong, 2006). Open Innovatie vindt volgens de Jong (2006) plaats in netwerkverbanden waarin specialisatie, samenwerking en kennisdeling van groot belang zijn. De R&D‐afdeling (of een vergelijkbare staffunctie) heeft niet langer het monopolie; ook andere manieren van innovatie kunnen voorkomen, bijvoorbeeld door middel van corporate venturing, joint ventures en spin‐offs. In het open‐innovatiemodel is het binnenhalen en benutten van externe ideeën en kennis minstens even belangrijk als het zelf ontwikkelen daarvan (de Jong, 2006). Monczka (2011) onderscheidt een aantal zogenoemde “Open innovation maxims”. Deze maxims, oftewel stelregels of deviezen, zijn de volgende:  Smart people work at our own as well as other companies.  External R&D can create considerable value and internal R&D enables capture of some of the value.  Research does not have to originate internally to profit, and establishing better business models is more important than getting to market first.  Companies that make the best of both internal and external ideas will win. 4




Companies can profit from others’ use of their intellectual property (IP) and companies should buy others’ IP whenever their own business model can be advanced.

2.5. Daadwerkelijk inrichten van Innovatie Peter Drucker (1998) koppelt innovatie aan ondernemerschap en maakt het hiermee meer toegankelijk: “Innovation is the specific function of entrepreneurship, whether in an existing business, a public service institution, or a new venture started by a lone individual in the family kitchen. It is the means by which the entrepreneur either creates new wealth‐producing resources or endows existing resources with enhanced potential for creating wealth”. In navolging van Utterback (1971) beschrijft ook Drucker (1993) innovatie als een proces, als een doelgerichte en georganiseerde zoektocht naar veranderingen. Op basis van zowel de uiteenzetting van innovatie door Utterback (1971) en Drucker (1993), kan worden afgeleid dat innovatie kan worden georganiseerd in een proces, met daarin drie afzonderlijke sub processen of innovatie‐ fasen: De fase waarin ideeën worden gegenereerd, resulteert in een concreet functioneel of technisch ontwerp dat wordt vastgelegd in een voorstel. In de volgende fase wordt voor het voorstel een oplossing gezocht met een uitvinding als resultaat. In de laatste fase wordt de uitvinding een innovatie, doordat deze wordt geïmplementeerd in de organisatie teneinde een marktintroductie van de gevonden oplossing, de uitvinding, mogelijk te maken. Met deze laatste fase wordt door de marktintroductie daadwerkelijk toegevoegde waarde verkregen. Het Nederlandse Syntens Innovatiecentrum beschrijft op hun website (www.syntens.nl): “Veel ondernemers voelen zich niet zeker over hun vermogen om te innoveren, terwijl zij er wel zeker van zijn dat voortdurende innovatie nodig is. Steeds vernieuwen gaat niet vanzelf. Wat is er nodig om de kans op succesvolle innovaties te vergroten?”. De door Syntens onderkende voorwaarden kunnen als volgt worden samengevat: 1. Management commitment; 2. Innovatie stimulerende organisatiecultuur; 3. Juiste kennis en kunde aanwezig binnen de organisatie; 4. Adequaat ingericht innovatieproces; 5. Samenwerking met andere organisaties; Deze voorwaarden worden ook binnen de wetenschappelijke literatuur onderkend. Johnston (2003) geeft aan dat een organisatiecultuur aanwezig moet zijn die het genereren van ideeën aanmoedigt en waar medewerkers de ruimte krijgen om deze ideeën verder uit te werken. Keen (1993) en Utterback (1971) beschrijven het belang van het hebben van de juiste kennis (intern en extern de organisatie) om daadwerkelijk ideeën te kunnen opdoen en te kunnen analyseren op levensvatbaarheid. Chesbrough en Teece (1996) benadrukken de noodzaak om samenwerkingsverbanden aan te gaan met andere organisaties, in de meest brede zin van het woord. Deze organisaties kunnen bestaan uit toeleveranciers, klanten, maar ook uit wetenschappelijke instituten. Johnston (2003) benadrukt verder de rol van het management door te stellen dat innovatie als concreet doel dient te worden uitgedragen en te worden gestimuleerd door datzelfde management. Zoals eerder beschreven beschouwen Utterback (1971) en Drucker (1993) innovatie als een onderwerp dat daadwerkelijk procesmatig kan worden georganiseerd.

2.6. Conclusie: Wat wordt verstaan onder innovatie? Op basis van de gebruikte wetenschappelijke literatuur is het duidelijk geworden dat innovatie voor organisaties van belang bij het verkrijgen en behouden van een concurrentievoordeel, en dat innovatie een samenstelling is van verschillende activiteiten op het gebied van ontdekking, onderzoek, ontwikkeling en toepassing van zowel nieuwe producten, processen als organisatievormen. Voorts is duidelijk geworden dat er een vijftal (inrichtings‐) voorwaarden te onderkennen zijn waaraan een organisatie dient te voldoen wil innovatie succesvol kunnen worden georganiseerd. Het karakter van innovatie is in de loop van de jaren verschoven van “gesloten” naar “open”. Voor het daadwerkelijk inrichten van innovatie is leiderschap nodig en een georganiseerd proces. Innovatie is niet alleen meer een noodzakelijk onderdeel van de bedrijfsvoering, maar tevens een noodzakelijk onderdeel voor het voortbestaan van de organisatie. 5


Hoofdstuk 3: Business Innovation en de rol van IT 3.1.

Inleiding

In de verschillende eerder genoemde definities van innovatie kwam regelmatig een technologische component voor. Schumpeter (1939) schrijft over technologische innovatie: “Technological innovation is a new combination of means of production, e.g. a change in the factors production (inputs) to produce products (outputs)”. Freeman (1974) maakt geen expliciet onderscheid tussen innovatie en technologische innovatie, maar koppelt technologische innovatie aan (nieuwe) kennis. In relatie tot kennis, definieert Porter (1985: in Kandampully, 2002) een organisatie (onderneming) in de huidige op technologie gebaseerde tijd, als een samenstelling van verschillende technologieën en dat deze technologieën de “kennis” van de organisatie vertegenwoordigen als een product of als een dienst. Met deze op technologie gebaseerde producten en diensten kan dan een concurrentievoordeel behaald worden. Khandampully (2002) stelt: “The true focus has thus shifted from natural resources (physical) to knowledge resources (mental). There are numerous factors that have contributed to this paradigm shift, one of the most important of which is IT”. Utterback (1971) gaat in zijn artikel “The process of Technological Innovation within the Firm”, expliciet in op de initiërende rol die technologische ontwikkelingen spelen bij innovatie. Solow (1957: in Gassman, 2006) stelt net zoals Schumpeter (1950) dat innovatie en technologische vooruitgang de belangrijkste pijlers zijn van economische groei. Kandampully (2002) stelt dat: “The global dissemination of knowledge through information technology (IT) has limited benefit with regard to product differentiation. Advances in IT have reduced the life‐ cycle of products and, in addition, have revolutionised the way in which business is conducted in the new economy”. Het belang van IT wordt ook door Swanson (1994) onderschreven. Volgens Swanson (1994) zijn nieuwe ontwikkelingen in IT van groot belang om blijvend succesvol te kunnen opereren in een sterk concurrerende markt. De (toepassings‐) mogelijkheden die IT biedt, kunnen worden ingezet om producten, diensten en processen te vernieuwen waardoor het innovatieve vermogen van een organisatie toeneemt. DiRomualdo (1998) onderschrijft ook het belang van IT en stelt in de inleiding van zijn artikel “Strategic intent for IT‐ Outsourcing" dat: “IT is central to business initiatives such as reengineering, knowledge management, the creation of electronic channels of distribution, and the development of digital business strategies. Prakken (2002) stelt eveneens dat IT een steeds grotere bijdrage levert aan de vergroting van het prestatievermogen en versterking van de concurrentiepositie van de organisatie. Graves (2005) schrijft dat “recent systemic increases in productivity in the national/global economy have depended on using information technology to redesign production and service processes”. Het gebruik van de IT vormt volgens Graves (2005) de basis voor innovatie “that can improve quality, unit cost structures, market reach, and customer convenience and satisfaction”.

3.2.

Ingrijpende technologische veranderingen

In de 21ste eeuw zijn organisaties meer dan ooit tevoren geconfronteerd met turbulentie in de externe omgeving. Organisaties dienen om te gaan met verhevigde concurrentie, kortere product‐levenscycli en snel veranderende klantwensen. Volgens Bhattacherjee and Hirschheim (1997) dienen organisaties zich aan deze omgeving aan te passen met behulp van: “…an increased ability for organizations to acquire, process, and distribute information in a timely and cost‐effective manner”. Bhattacherjee and Hirschheim (1997) stellen dat het adequaat gebruik van IT een organisatie de mogelijkheid biedt: “to restructure and significantly enhance their information flow and processing capabilities”. Tevens stellen Bhattacherjee and Hirschheim (1997), geheel in lijn met Venkatraman (1994), dat hiervoor wel veranderingen benodigd zijn in “organizational structures, roles, and processes”. IT wordt daarom hedendaags beschouwd als een zogenoemde inititator voor veranderingen, een “Change Agent” (Biehl, 1997) en een “Business enabler” (Venkatraman, 1994). De daaraan gekoppelde innovatie (IT Business Innovation) is mede daardoor gefocused op niet alleen product en proces, maar ook op de organisatie zelf (business model). Mandour (2012) beschrijft dat de huidige ervaren turbulentie, de innovatieve schokgolven, van alle tijden is. Alleen leven we momenteel wel in een zeer bijzondere tijd, stelt Mandour (2012): “De technologische evolutie en met name de opkomst van het internet en alles wat daar mee samenhangt aan globalisering en mobiele en social media mogelijkheden heeft impact op alle sectoren. Weinig sectoren hebben hier helemaal geen effect van. We zien dus hoe op hetzelfde moment economische en ecologische alarmbellen afgaan én technologie een waaier aan nieuwe mogelijkheden biedt”. 6


Mandour (2012) beschrijft enkele voorbeelden van deze innovatie schokgolven en de uitwerking die deze hebben op hele industrieën. Mandour (2012) beschrijft onder andere de industrie van de boeken‐en krantenuitgeverij: “Op dezelfde manier kopen we steeds minder vaak onze boeken bij de boekhandel om de hoek, en downloaden we in plaats daarvan steeds vaker een e‐book dat we op onze tablet lezen. Een behoorlijke schokgolf in de wereld van de uitgevers en boekverkopers. De krantensector werd in een tijd met dalende reclame inkomsten geconfronteerd met concurrerende kranten die gratis verspreid worden, via verdeelpunten die in de natuurlijke loop liggen van de lezer. Ze krabben zich nog steeds danig achter de oren”. Godin (2010) beschrijft de opkomst van technologische veranderingen en de impact die deze hebben op organisaties vanuit het perspectief van de wetenschapper. Wetenschappers zijn gestart met het bestuderen van technologische veranderingen (“technological change”) rond 1930 met de intrede van, wat Godin (2010) benoemt als “the issue of technological unemployment”. Dit betreft de toenmalige heersende maatschappelijke opinie dat technologie de grootste bron van werkloosheid was, waarbij wetenschappers zijn begonnen met het bestuderen van de relatie tussen het gebruik van technologie en de veranderingen in de waargenomen productiviteit. Godin (2010) beschrijft dat technologische innovatie in eerste instantie was gefocused op proces innovatie en zich gedurende enkele decennia verder heeft ontwikkeld naar product innovatie. Voor wetenschappers hield deze laatst genoemde een focus in op de studie van organisaties als “leveranciers” meer dan als “gebruikers” van technologische innovatie: “how firms invent new products, what are the conditions for success and the difficulties encountered in introducing technological inventions to the market, is there an optimal size for innovating, what strategies are available to the firm”, (Godin, 2010). Volgens Mandour (2012) is het dus niet vreemd dat op dit moment in veel sectoren nieuwe spelregels ontstaan: “En dan is ‘afwachten’ voor uw organisatie beslist een riskante optie. Zelf eerst aanvallen dus”. Mandour (2012) stelt hierbij de volgende vragen: “Maar hoe dan? Hoe formuleer je een nieuwe manier om je business te doen, een manier die (opnieuw) naar gezonde groei leidt?”. Aangezien het uit bovenstaande paragrafen duidelijk is geworden dat IT Business Innovation hedendaags voor organisaties een zeer belangrijke factor is voor het creëren en behouden van een concurrentievoordeel, wordt in de volgende paragraaf uiteengezet wat de voorwaarden zijn voor succesvolle IT Business Innovation. Het gebruik van IT als basis voor business innovatie, zal verder worden beschreven als IT Business Innovation.

3.3.

IT en Business Innovation

IT en innovatie zijn belangrijk voor de concurrentiekracht van ondernemingen (“businesses”). Een combinatie van IT, Innovatie en Business (Bedrijfsvoering), wordt door Nelson (2008) gedefinieerd als IT Business Innovation: “The various ways in which IT innovations generate business value: 1) support or improve firm management; 2) decrease costs of existing goods or services; 3) improve their quality; 4) create new products or services for which there is sufficient demand”. Swanson (1994) definieert IT business innovation als “Information System Innovation” (IS innovation): “Innovation in the organisational application of Information Technology. IS innovation may involve a new IS product or service, a new IS work technology, or a new IS administrative arrangement. Only the First extend innovation beyond the confines of IS itself”. Met deze laatste opmerking bedoelt Swanson (1994) dat IS innovation alleen directe invloed heeft op de organisatie indien de IS producten en diensten een directe impact hebben op de kern producten en diensten van de organisatie in het geheel, dus niet alleen die van de IS organisatie, oftwel de IT afdeling als onderdeel van de organisatie. Swanson (1994) onderscheidt enkele basiskenmerken van IT Business Innovations: “… features include both new information technology (hardware and software and their immediate extensions such as databases and transaction records) and new forms of human work and organisation (means for applying hardware and software”. Swanson (1994) geeft hierbij aan dat de meeste IT business innovations zowel de technische als organisatorische kenmerken bevatten. Swanson (1994) beschrijft een drietal typen van IT Business Innovation, op basis van twee dimensies: 1: business impact en 2: technological and organisational feature composition. Hij noemt deze typen van IT Business Innovation: “Type 1‐2‐3 innovations”:  Type 1 innovatie betreft: “the process innovation restricted to the functional IS core”.

7






Type 2 innovatie betreft: “IS products and services to the administrative core of the host organization”. Waarbij de “core business technology for the core organisation’s goods and services is not directly affected”. Type 3 innovatie betreft de integratie van “IS products and services with core business technology, and typically impacts upon general business administration as well”. Waarbij de “ whole business is potentially affected, and the innovation may be well strategic, in terms of offering competitive advantage to those who are among the early adopters”.

Het onderscheid in verschillende typen van IT Business Innovation zoals uiteengezet door Swanson (1994) komt overeen met de visie van Keen (1993), die aangeeft dat verder gekeken dient te worden dan innovatie in het IS domein alleen. Keen (1993) beschrijft dit soort innovatie als te algemeen van aard en daardoor eenvoudig te imiteren. Innovatie in het IS domein kan dus volgens de definitie van Freeman (1974) niet beschouwd worden als “echte innovatie”. Geheel in lijn met Swanson (1994) en Prakken (2002), stelt Keen (1993) dat de strategische waarde van het toepassen van de mogelijkheden die IT biedt, pas wordt gerealiseerd indien IT op zodanige wijze wordt ingezet dat daadwerkelijk een onderscheidend vermogen wordt gerealiseerd. Dit onderscheidend vermogen wordt door Michael Porter (1996; In Daneshvar, 2010) “Differentiation” genoemd, waarbij Porter in relatie tot IT aangeeft dat “IT has a powerful effect on competitive advantage in either cost or differentiation. The technology affects value activities themselves or allows companies to gain competition by exploiting changes in competitive scope”. Het onderscheid in verschillende vormen van innovatie wordt ook onderschreven door Van der Linden (2012) die in zijn artikel “Innovatie in theorie en praktijk” de resultaten aanhaalt van een onderzoek uitgevoerd door de werkgroep Platform Outsourcing Nederland (PON). In het artikel worden twee vormen van innovatie uiteengezet in relatie tot IT: Incremental en Radical innovation. Voorts worden hierin drie niveaus van innovatie onderscheiden. Deze drie niveaus sluiten aan bij de visie van Swanson (1994), waarbij het eerste niveau van innovatie een focus heeft op de IT‐organisatie zelf en daarna via optimalisatie en innovatie van bestaande processen en producten zorgt voor innovatie op het gebied van nieuwe producten, processen, markten en business modellen. IT Business Innovation heeft zowel betrekking op producten, processen als op de bedrijfsorganisatie zelf (business model en/of verdien model). In vergelijking met de eerder gebruikte definities van innovatie is, inzake IT Business Innovation de Technology de belangrijkste trigger, of zoals gesteld door Khandampully (2002): “The true focus has thus shifted from natural resources (physical) to knowledge resources (mental)”. Khandampully (2002) schrijft dat IT een belangrijke factor is in deze zogenoemde “paradigm shift”. IT Business Innovation is in de kern niet verschillend van de “traditionele” business innovatie zoals beschreven in paragraaf 3.2. Alleen is bij IT Business Innovation, IT de expliciete trigger van innovatie, of zoals Khandampully (2002) beschrijft: “IT that can improve quality, unit cost structures, market reach, and customer convenience and satisfaction”. Swanson (1994) onderschrijft IT als expliciete trigger en koppelt IT Business innovation aan de daadwerkelijke toepassing van IT in de organisatie om te kunnen innoveren: “Innovation in the organisational application of Information”. IT helpt een organisatie zich te differentiëren van haar concurrenten door product innovatie, kortere time‐to‐ market en klantgerichtheid (Bloch, 1996: in Daneshvar, 2010). Daneshvar (2010) beschrijft dit als volgt: “IT adoption can help a firm provide customized products and services, thus enhancing its differentiation advantage” en koppelt differentiatie aan innovatie: “an innovative advantage can make firms to cover products and process R&D, purchase and transport raw materials, testing, quality control, marketing, sales, wholesale distribution, and retailing. IT adoption can offer firms an opportunity to experiment with new products, services, and processes. Moreover, IT not only reduces information distribution time, but also reduces product cycle time”(Bloch, 1996: in Daneshvar, 2010).

3.4.

Toepassing van IT business innovation

Een belangrijke voorwaarde voor het bereiken van toegevoegde waarde van IT Business Innovation is volgens Quinn (2000) het bestaan van een eenduidig beeld inzake de mogelijkheden waarvoor IT kan worden ingezet binnen de organisatie. Utterback (1971) stelt dat zonder dit eenduidig beeld ook geen concrete invulling kan worden gegeven aan het ontwikkel‐ en implementatietraject (R&D).

8


Graves (2005) beschrijft twee voorwaarden om de bovengenoemde concrete invulling ook daadwerkelijk te kunnen verwezenlijken binnen de eigen organisatie:  Een effectieve centrale IT organisatie: “The effectiveness of the central IT organization in support of planning, implementing, and managing a high‐performance baseline technology infrastructure that has expanded, or is expanding, to support an information infrastructure” (Graves, 2005).  Ondersteuning en leiderschap van het management: “Institutional leadership committed to supporting IT and to including the IT organization in an institutional transition toward an innovation infrastructure” (Graves, 2005). Utterback (1971) beschouwt de bovengenoemde twee voorwaarden als een sub‐set van drie voorwaarden, waarbij hij zowel de eerder beschreven inside‐out als de outside‐in benadering beschrijft, evenals de wisselwerking tussen beiden: “The effectiveness of firms in originating, developing, and implementing technical innovations is viewed as a function of three sets of factors: (1) characteristics of the firm's environment, (2) internal characteristics of the firm itself, and (3) flows between the firm and its environment”. Alle drie de relaties dienen te worden “gemanaged”. Dit komt ook naar voren in de wijze waarop Koskinen (2012) IT Business Innovation beschouwt. Koskinen (2012) koppelt IT Business innovation aan voorwaarden die dienen te worden gesteld aan de IT‐ Infrastructuur en Informatiemanagement. Koskinen (2012) stelt dat een organisatie inzake IT business innovation inzicht moet hebben in de factoren die innovatie zowel faciliteren als hinderen en dat de IT‐ Infrastructuur hierbij een belangrijke rol speelt, aangezien deze bepalend is voor het kunnen leveren van “information als business resource”. Deze IT‐Infrastructuur is volgens Koskinen (212) “ a blueprint that specifies the main components of the organization, its information systems, the ways in which these components work together to achieve defined business objectives, and the way in which the information systems support the business processes of the organization”. Samenvattend kunnen de volgende voorwaarden worden onderkend inzake (het inrichten van) IT Business Innovation: 1. Mantra: Information als business resource 2. Eenduidig beeld van IT toepassingsmogelijkheden 3. Management commitment; 4. Adequaat ingericht IT infrastructuur (innovatieproces); 5. Samenwerking met andere organisaties (managen van omgevingsrelaties);

3.5. Conclusie: Wat is IT Business Innovation? IT speelt een belangrijke rol in Business Innovation en heeft zelf een stormachtige ontwikkeling doorgemaakt. Het koppelen van IT aan Business Innovation leidt tot een krachtige combinatie, waarbij de toepassing van IT Business Innovation aan een vijftal voorwaarden dient te voldoen. In het volgende hoofdstuk wordt bezien hoe IT Business Innovation ook daadwerkelijk kan worden georganiseerd.

9


Hoofdstuk 4: Organiseren van IT Business Innovation 4.1.

Inleiding

IT Business Innovation is in de huidige tijd, een belangrijke factor in het verkrijgen en behouden van concurrentievoordelen en daarmee niet alleen belangrijk voor de continuïteit, maar ook het voortbestaan van organisaties. Innovatie met behulp van IT helpt een organisatie zich te differentiëren van haar concurrenten door product innovatie, kortere time‐to‐market en klantgerichtheid. Bij het vormgeven en organiseren van IT business innovation in een organisatie wordt in eerste instantie gekeken naar de relatie tussen Business en IT.

4.2.

Business of IT verantwoordelijkheid?

IT Business Innovation bevat zowel de woorden IT als Business (Bedrijfsvoering) en de definitie van IT Business Innovation van Nelson (2008) onderschrijft een relatie tussen IT, Innovatie en de eigen organisatie. Maar is IT Business Innovation nu een IT of een Business verantwoordelijkheid? Dient IT Business Innovation belegd te worden bij de Business of juist bij IT? Om antwoord te kunnen geven op deze vragen wordt gebruik gemaakt van het zogenoemde “Business‐IT Alignment‐paradigma”. Dit paradigma is gebaseerd op de notie dat de relatie tussen business en IT actief dient te worden gemanaged en dat zogenoemde afstemming, oftewel “Alignment” tussen beiden dient te worden bereikt. Luftman (2003) definieert deze alignment als: “De mate waarin de inspanningen van de IT vraag‐ en aanbodorganisatie afgestemd zijn op de doelen van de organisatie”. Parasuramen (1988) redeneert analoog aan Luftman (2003) en stelt dat er mogelijke verschillen en misvattingen bestaan tussen de wensen van de organisatie en de ondersteuning die de IT organisatie biedt. Deze verschillen en misvattingen kunnen dus ook betrekking hebben op innovatie en de rol die technologische ontwikkelingen hierbij spelen. De overbrugging tussen deze verschillen en misvattingen wordt door Parasuramen (1988) Business ‐IT alignment genoemd. Strassman (1998) koppelt alignment aan een meet indicator en stelt: “Alignment is the capacity to demonstrate a positive relationship between information technologies and the accepted financial measures of performance”. Bij Business‐IT alignment staat de relatie tussen de business en de IT organisatie centraal: de inspanningen omtrent alignment dienen echter van beide partijen af te komen. IT dient te worden afgestemd op de business, maar diezelfde business dient zich ook af te vragen hoe IT gebruikt kan worden om nieuwe kansen en mogelijkheden te benutten. De Haes en Van Grembergen (2004) stellen dat de verschillende in de wetenschappelijke literatuur onderkende definities van IT‐Business alignment weliswaar op onderdelen verschillend zijn, maar dat er een gemeenschappelijke focus bestaat op het realiseren van de verbinding tussen IT en de business. Volgens Luftman (2007) leveren organisaties die IT en Business succesvol op elkaar hebben afgestemd betere prestaties dan organisaties die deze afstemming niet afdoende hebben bereikt. Luftman (2000) stelt voorts dat alignment zowel effectiviteit als efficiëntie adresseert. Een effectieve en efficiënte alignment tussen IT en Business is volgens Chan (2007) een kritieke succesfactor (KSF) geworden bij het verwezenlijken van de strategische doelstellingen van een organisatie. Innovatie is echter een van deze strategische doelstellingen en zoals reeds is beschreven in hoofdstuk 2 kan de failure to innovate de continuïteit van een organisatie sterk in gevaar brengen. Doordat IT Business Innovation een relatie veronderstelt tussen IT, Innovatie en de eigen organisatie (Business/Bedrijfsvoering), zal in de volgende paragraaf een uiteenzetting worden gegeven van de in de wetenschappelijke literatuur onderkende Business‐IT aligment modellen, om zodoende deze andere belangrijke factor voor de continuïteit van organisaties, Innovatie, een plaats trachten te geven in organisaties alsmede te helpen organiseren. De volgende Business‐IT alignment modellen komen aan de orde:  Het Strategic Alignment model van Henderson en Venkatraman (1993);  Het Negen‐vlaks model van Maes (1999);  Het Alignment‐Maturity model van Luftman (2000); HET STRATEGIC ALIGMENT MODEL VAN HENDERSON & VERNKATRAMAN Henderson and Venkatraman (1993) hebben een model ontwikkeld voor het verkrijgen van IT‐Business alignment, het zogenoemde Strategic Alignment Model (SAM). Henderson en Venkatram (1993) stellen dat het 10


gebrek van inzicht in het realiseren van waarde door middel van investeringen in IT wordt veroorzaakt door enerzijds een gebrek aan overeenstemming tussen de bedrijfsstrategie en de IT strategie, en anderzijds door een gebrek aan het (organisatie‐) vermogen om structureel (procesmatig) overeenstemming te waarborgen tussen de business en IT. Het doel van dit model is een organisatie een handvat te bieden voor de afstemming tussen IT en de Business zodat de investeringen in IT ook daadwerkelijk de gewenste toegevoegde waarde bieden.

Bron: http://businessitalignment.files.wordpress.com/2010/12/sam.jpg

Het door Henderson en Venkatraman (1993) beschreven SAM‐model geeft een beschouwing van de samenhang tussen Business en IT. Deze samenhang wordt in het SAM‐model beschreven vanuit twee invalshoeken:  De aansluiting tussen het externe en het interne perspectief van de onderneming: Strategic Fit.  De aansluiting tussen het bedrijfsdomein en het IT‐domein: Functional Integration. Strategic fit Strategic fit heeft betrekking op de strategie van een organisatie in termen van een extern‐ en intern domein. Het externe domein betreft de wijze waarop de IT organisatie gepositioneerd is op de markt ten opzichte van de concurrenten en legt hiermee de focus op de business strategie. Het interne domein heeft betrekking op de wijze waarop binnen de (IT‐)organisatie de informatiesystemen en IT infrastructuur ingericht en beheerd dienen te worden. Dit betreft ook de wijze van organisatorische inbedding en procesontwerp en – implementatie. Het SAM model gaat uit van de noodzaak dat de wijze waarop activiteiten op tactische en operationeel niveau zijn georganiseerd, in overeenstemming dienen te zijn met de richting zoals die op het strategisch niveau is vastgesteld. Functional integration Functional integration heeft betrekking op de alignment tussen business, op zowel strategisch als operationeel niveau. Dit betreft de overeenstemming tussen de strategische (interne) richtlijnen van IT met die van de business. In concreto dient functional integration zorg te dragen dat IT activiteiten een bijdrage leveren aan de business (operationele) activiteiten. In het SAM model wordt functional integration verder onderverdeeld in strategic en operational integration. De relatie tussen de business en IT strategie in het externe domein heeft betrekking op strategic Integration, waarbij inzicht in het behalen van strategische voordelen met behulp van IT voor de organisatie ten opzichte van de externe markt centraal staat. Operational integration richt zich op het interne domein, waarbij de nadruk gelegd wordt op de wijze waarop de IT infrastructuur en informatiesystemen ondersteuning bieden aan de wijze waarop de business is georganiseerd. HET NEGEN‐VLAKS‐MODEL VAN MAES Het model van Henderson & Venkatraman is door Rik Maes gebruikt als basis voor een IT‐Business alignment framework. Maes (1999) heeft het zogenoemde “Generic framework for the business – IT relationship” 11


ontwikkeld, het zogenoemde “negen‐vlaksmodel” ontwikkeld. Dit model stelt dat de infrastructuur de verbindende schakel is tussen strategie en uitvoering en dat IT indirect ingrijpt op de business, namelijk via de informatie die wordt gegenereerd en de communicatie die hierdoor wordt ondersteund.

Bron: Maes, Reconsidering information management through a generic framework, 1999.

Het 9‐vlaks model stelt voorts dat alignment plaatsvindt op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau van een organisatie. Dit in tegenstelling tot het SAM model, waarbij alignment uitsluitend op strategisch en operationeel niveau plaatsvindt. In concreto is het SAM‐model met haar “vier‐vlakken‐van‐alignment” uitgewerkt tot een “negenvlak”. In dit negen‐vlak wordt naast de structurele aspecten van business‐IT alignment, ook nadruk gelegd op de toepassingseigenschappen van de daadwerkelijk ingezette IT. Maes (1999) heeft aan het SAM model twee dimensies toegevoegd, een horizontale‐ en verticale dimensie: De horizontale dimensie betreft een rij “Structure” waarin het interne domein wordt opgesplitst in een structurele en operationele laag. De structurele laag betreft de vertaalslag die in de organisatie plaatsvindt om vanuit de strategische uitgangspunten operationele activiteiten in te richten voor zowel business als IT. Deze laag betreft de wijze van inrichten van zowel de business als IT organisatie, inclusief de IT‐architectuur. De operationele laag betreft de daadwerkelijke organisatorische (business) structuur en processen, evenals de (IT) informatiesystemen en infrastructuur. De verticale dimensie betreft een kolom “Information and Communication”’ waarin de vertaalslag plaatsvindt tussen business en IT op alle lagen van de organisatie. Deze kolom benadrukt de notie dat de relatie tussen business en IT complex is door invloed van culturele, politieke, semantische en financiële factoren op het daadwerkelijk gebruik van informatie. In tegenstelling tot het SAM‐model, waarbij de nadruk ligt op het beschikbaar stellen van informatie aan de business, gaat het negen‐vlak model in op het daadwerkelijk gebruik van de aan de business beschikbaar gestelde informatie. Dit is gebaseerd op de notie dat IT direct ingrijpt op de business, via de informatie die wordt gegenereerd, en de wijze waarop dit wordt gefaciliteerd (informatiemanagement). De middelste kolom plus de middelste rij in de bovenstaande figuur betreft het zogenoemde ‘informatiemanagementkruis’ (Abcouwer, 2006). Dit kruis omvat volgens Abcouwer (2006) het werkgebied van informatiemanagement en staat tevens centraal bij de ontwikkeling van informatiebeleid, waarbij informatiemanagement en informatiebeleid zich in een dynamisch beïnvloedingsproces afspelen. Organisatieveranderingen moeten worden ondersteund met ICT‐toepassingen én kunnen daar tegelijkertijd door worden geëntameerd (Abcouwer, 2006). Inzake de IT‐Business alignment geeft Abcouwer (2006) aan dat het uitgangspunt bij het 9‐vlaksmodel is te benoemen als het streven naar een fit tussen de mogelijkheden van de informatievoorziening (het ‘kunnen’) enerzijds en de strategie en structuur van de organisatie (het ‘willen’) anderzijds. De centrale vragen voor het informatiemanagement van een organisatie zijn dan ook (Abcouwer, 2006):  Wat willen we met IT binnen de organisatie?  Hoe realiseren we dat met de structuren die we ter beschikking stellen?’ Volgens Abcouwer (2006) zijn de variabelen die met het succes en overlevingsvermogen van organisaties te maken hebben, in essentie structuurvariabelen. Abcouwer (2006) onderstreept de grote betekenis van de organisatiestructuur, informatie‐en‐communicatiestructuur én informatievoorzieningsstructuur voor de organisatie. 12


HET VOLWASSENHEIDSMODEL VAN LUFTMAN Ook het volwassenheidsmodel van Luftman (2000) is gebaseerd op het Strategic Alignment model van Henderson en Venkatraman (1993). Het model van Luftman is een van de meest bekende modellen voor het meten van de mate van IT‐Business aligment. Luftman (2000) onderscheidt in zijn model een aantal volwassenheidsfasen en zes factoren die helpen de mate van volwassenheid in de alignment tussen IT en Business vast te stellen.

Bron: www.raamstijn.nl

De bovenstaande criteria zijn gerelateerd aan het externe en interne domein uit het SAM model van Henderson en Venkatraman (1993). Voor elk van de bovengenoemde criteria worden vijf volwassenheidsniveaus onderscheiden: “Initial/Ad Hoc, Committed Process, Established Focused Process, Improved/Managed, Optimized”. Het model van Luftman (2000) geeft een organisatie de mogelijkheid om intern de mate van business‐IT alignment te meten ten opzichte van de gewenste volwassenheid, en tevens om de eigen organisatie te benchmarken met andere organisaties. SAMENVATTING ALIGNMENT MODELLEN In onderstaand overzicht staat per strategic alignment model de invulling van innovatie als belangrijke factor voor de continuïteit van organisaties weergegeven. Alignment‐Model Strategic Alignment Mode Henderson & Venkatraman 1993

9‐Vlaks Model Maes 1999

Alignment Maturity Model Luftman 2000

Invulling van innovatie Henderson and Venkatraman identificeren vier dominante perspectieven op alignment perspectives: Strategy, Execution, Technology Transformation, Competitive Potential en Service Level. Innovatie kan worden gerelateerd aan: Technology transformation en Competitive potential. In technology transformation heeft de organisatie een duidelijke bedrijfsstrategie met heldere scenario’s en roadmaps geformuleerd. Deze strategie wordt door de IT organisatie als vertrekpunt genomen bij haar IT strategie. In competitive potential is IT een katalysator voor nieuwe ideeën en technologische innovatie van de organisatie. Deze ideeën worden door de business meegenomen in ontwikkeling van de bedrijfsstrategie (Kimble, ). Innovatie ontstaat door een “goede” wisselwerking tussen business en IT (Abcouwer, 2006). Innovatie ontstaat door een gebrek aan “alignment” (Maes, 2000). In de door Maes (200) zo belangrijk geachte “middelste kolom”, wordt informatie als “driver” gezien voor nieuwe business (modellen). De nadruk ligt op het exploiteren van, of het creëren van informatie‐asymmetrieën. Onder de factor competenties wordt een koppeling gemaakt met innovatie. Onder de competenties worden de aan human resources gerelateerde aspecten van IT verstaan die dienen zorg te dragen voor de ontwikkeling van de capaciteiten van de medewerkers om zodoende daadwerkelijk (persoonlijk) effectief te zijn in het managen van de relatie tussen IT en de business (bijv. organisatiesensitiviteit). Ook worden ondernemerschap en het gebruik kunnen maken van innovatieve ideeën door Luftman als onderdeel van Competenties beschouwd.

Op basis van het bovenstaande overzicht kan worden geconcludeerd dat in alle drie de genoemde business‐IT alignment modellen innovatie een plaats heeft gekregen. In het 9‐vlaksmodel is deze plaats het meest expliciet aangegeven in de zogenoemde “middelste kolom”, waarbij de nadruk wordt gelegd op het exploiteren van, of het creëren van informatie‐asymmetrieën (non‐alignment). Deze non‐alignment beschrijft de wisselwerking die er dient te bestaan tussen de Business en IT inzake innovatie. In de overige drie modellen heeft innovatie een meer abstracte inhoud en wordt gesproken over “perspectives”, “competences” of “orientation”. Het 9‐ vlaksmodel geeft innovatie inzake Business‐IT Alignment de meest concrete invulling.

13


Alhoewel de bovenstaande modellen gemeengoed zijn in het verkrijgen en meten van alignment tussen de Business en IT, bestaat het alignment‐paradigma niet zonder kritiek in de wetenschappelijke literatuur.

4.3.

Kritiek op het Business‐Alignment paradigma

De basis van de eerder genoemde Strategic Aligment modellen bestaat uit het verkrijgen van “evenwicht” tussen de eisen van de Business en de concrete invulling hiervan op IT gebied door de IT afdeling binnen de eigen organisatie. Hierbij is IT in principe volgend op de eisen zoals die door de Business zijn neergelegd in de “Business Strategy”. IT Business innovation is dan bij voorbaat al ingekaderd door diezelfde business strategy. In de wetenschappelijke literatuur is niet iedereen overtuigd van het heersende evenwicht‐paradigma, en worden er door verschillende auteurs kritische kanttekeningen geplaatst bij de bron van alle alignmnent modellen, namelijk het Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman (1993). Onderstaand zijn deze kanttekeningen uiteengezet: BUSINESS‐IT ALIGNMENT IS GEEN ”STEADY‐STATE” Door veranderende marktomstandigheden, technologie en klantwensen is ook IT‐Business alignment onderhevig aan verandering en moet het worden beschouwd als een proces van continue verandering (Henderson and Venkatraman, 1993 en Maes, 2000). Weill en Ross (2004) koppelen deze veranderingen aan het moeten nemen van beslissingen door het management van de organisatie inzake de strategische rol van IT in de business, zoals bijvoorbeeld de time‐to‐market van nieuwe diensten en producten en de make‐or‐buy‐ beslissing (sourcing) BUSINESS‐IT ALIGMENT IS ONWENSELIJK IN HET KADER VAN INNOVATIE Maes (2000) uit kritiek op Strategic Aligment Model van Henderson en Venkatraman (1993) en stelt dat strategic alignment onmogelijk is, omdat :  ICT‐ontwikkelingen relatief autonoom zijn;  Business ontwikkelingen afhankelijk zijn van meerdere factoren;  Aligment vóóronderstelt (impliciet) een “gestructureerd” strategie‐proces en geen “emergent” strategie. Voorts stelt Maes (2000) dat strategic aligment onwenselijk is, omdat:  Onevenwicht de bron van innovatie is. Een belangrijke notie van Maes (2000) is dat succes in de markteconomie loopt via zogenoemde “informatie‐ asymmetrieën”. Inzake het wenselijk zijn van een “on‐evenwicht” stelt Maes (2000): “We don't strive "by definition" for harmony or balance between the different elements of the business ‐ IT relationship, as we assume that consciously introduced and/or sustained lack of balance is the motor of many organisational innovations”. Inzake de enablers voor deze organizational innovations noemt Maes (2000) een aantal causale verbanden, c.q. relaties:  “The information provision enables with its information services the execution of the business roles in the business area”;  “The information systems enable with their automated services the execution of business roles in the business area and the information roles in the information area”;.  “The technology infrastructure enables people executing roles in the business area and information area with physical interfaces and enables with processing, storage and transmission capabilities the execution of functions of the information systems”. Maes (2008) stelt dat in relatie tot de informatiemaatschappij, met de nadruk op het gebruik in plaats van de productie van informatie, Informatiemanagement dient te worden gedefinieerd als de discipline die zich bezighoudt met het managen van informatie als een bedrijfsmiddel, een “resource”. Volgens Maes (2008) dwingt het streven naar “Strategic alignment”, ICT als een aparte, van de rest van de organisatie losstaande factor te beschouwen om deze hierna proberen in lijn te brengen met de organisatie. BUSINESS‐IT ALIGNMENT IS GEEN “MEESTER‐GEZEL RELATIE”

14


Thomas Smaczny (2001) beschouwt het SAM van Henderson en Venkatraman (1993) op een kritische wijze in zijn artikel: “Is an aligment between business and information technology the appropriate paradigm to manage IT in today’s organizations”. Smaczny (2001) refereert in zijn artikel aan eerdere onderzoeken (Bergquist, 1993, Clegg, 1990) dat de mechanistische fundamenten waarop organisaties worden bestuurd in de huidige turbulente omgeving, niet meer adequaat zijn om een fit te verkrijgen tussen de organisatie en de externe omgeving. Smaczny (2001) legt het mechanistische fundament met betrekking tot het verkrijgen van IT‐ Business alignment uit als een “leader‐follower relationship”of een “master‐slave relationship”, waarbij hij stelt dat in dit type relatie fricties zullen ontstaan met betrekking tot de “follow‐up” van de gap tussen Business en IT. Smaczny (2001) stelt dat de reactie‐tijd die benodigd is voor het verwezenlijken van een adequate invulling van de follow‐up niet in voldoende mate aanwezig is. Hierdoor ontstaat een “inherent‐conflict” door een gebrek aan een adequate invulling van de follow‐up dat zorgt voor de perceptie bij het executive business management dat de investeringen in IT inefficiënt en ineffectief zijn. Smaczny (2001) stelt dat er twee mogelijkheden zijn om het inherente conflict op te lossen: het vergroten van de reactie‐tijd, of het nemen van IT beslissingen op hetzelfde moment dat de business beslissingen worden genomen. Op deze laatstgenoemde wijze verdwijnt de volgtijdelijkheid in het nemen van Business en IT beslissingen en kan worden gesproken over zogenoemde “instant‐alignment”. Volgens Smaczny (2001) is het aligment model van Henderson en Venkatraman (1993) gezien de ingesloten volgtijdelijkheid niet flexibel en responsief genoeg in een omgeving die gedomineerd wordt door snel opeenvolgende (technologische) veranderingen waarin juist een snelle reactie van de organisatie gewenst is. Maes (2008) beschrijft de visie op technologie als het instrument bij uitstek voor het sturen van de organisatie in de vooraf bepaalde en in de strategie verankerde richting, als een mythe. Maes (2008) refereert hierbij aan het onderzoek van Ciborra (2002; in Maes, 2008) dat er veeleer sprake is van “bricolage” in plaats van planmatige sturing, van zelfstandige “drifting” van de technologie en van “caring” van deze technologie als integrale organisatorische component. Smaczny (2001) relateert het bovenstaande aan de veranderde rol van de CIO waarbij in de hedendaagse tijd de CIO een “Business Visionary”, verantwoordelijk voor business innovation en de mogelijkheden die IT in dit kader biedt. Maes (2008) refereert hierbij aan de CIO als “Chief Imagination Officer”.

4.4.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

Op basis van zowel de uiteengezette alignment modellen als de kritiek op deze modellen kan worden gesteld dat IT Business Innovation geen specifieke verantwoordelijkheid is voor alleen de business of voor IT. IT Business Innovation is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de Business en van IT, in een wederkerige relatie. Nu de gezamenlijke verantwoordelijkheid is onderkend, dient deze verantwoordelijkheid nog concreet een “plaats” te worden gegeven in de organisatie. Deze “plaats” dient zorg te dragen voor de benodigde verbinding tussen Business en IT en organisaties daarmee in staat te stellen om op basis van IT Business Innovation zich zodanig te differentiëren dat daarmee de continuïteit van de organisatie kan worden gewaarborgd. Het 9‐ vlaksmodel, en met name de zogenoemde “Middelste Kolom” om deze “plaats” te benoemen. Op deze middelste kolom zal onderstaand verder worden ingegaan.

4.5.

Een kwestie van balanceren: organisatie van de “Middelste Kolom”

In haar oratieboekje “Innovatief organiseren: een kwestie van balanceren” stelt Prof. Dr. Ir. P.C. de Weerd‐ Nederhof dat het organiseren van innovatie een complex vraagstuk is: “Want hoe combineer je een efficiënte productie met een effectieve innovatie? Hoe vind je de juiste balans tussen het verbinden van markt en technologie, tussen routine en creativiteit, planning en intuïtie, en autonomie en discipline?”. Zij stelt hierbij de vraag: “is dat simpelweg een kwestie van balanceren?”. De Weerd‐Nederhof (2010) haalt inzake het balanceringsvraagstuk het vroege werk van Chestwer Barnard aan die in zijn boek The functions of the executive uit 1938, reeds stelt dat het voortbestaan van een organisatie afhangt van het evenwicht in het organisatorisch systeem, dat primair intern is maar uiteindelijk een evenwicht tussen het systeem en de externe context: “This external equilibrium has two terms in it: first, the effectiveness of the organization,which comprises the relevance of its purpose to the environmental situation,and, second, its efficiency which comprises the interchange between the organization and individuals” (de Weerd‐Nederhof, 2010).

15


Voorts beschrijft de Weerd‐Nederhof (2010) dat Tom Burns en G.M. Stalker, in hun in 1961 gepubliceerde boek: The Management of Innovation, aangeven dat (succesvolle) organisaties anders zijn georganiseerd afhankelijk van de dynamiek van de omgeving. Wanneer een organisatie zich bevindt in een situatie van continue verandering in techniek en markt zal de organisatie de organische structuur aannemen. Wanneer de omgeving daarentegen stabiel is, zal de organisatie mechanistisch gestructureerd zijn (de Weerd‐Nederhof, 2010). Een belangrijke notie van De Weerd‐Nederhof (2010) is dat er al sinds de jaren ‘60 onderzoek wordt verricht naar het management en de organisatie van innovatie maar, dat in de organisatiekunde nog iedere dag nieuwe inzichten worden verworven en ontwikkeld in de verschillende processen zoals die zich binnen innovatieve organisaties voltrekken. De belangrijkste oorzaak hiervoor is volgens de Weerd‐Nederhof (2010) dat door de verschillende soorten innovatie‐activiteiten tegengestelde eisen aan de organisatievorm worden gesteld: “exploratie versus exploitatie, probleemdefiniëring versus oplossingsgerichte activiteiten, korte versus lange termijn, maakbaarheid versus klantvraag en ga zo maar door”. Dit balanceringsvraagstuk komt overeen met de eerder beschreven visie van Utterback (1971) op de voorwaarden voor innovatie: “The effectiveness of firms in originating, developing, and implementing technical innovations is viewed as a function of three sets of factors: (1) characteristics of the firm's environment, (2) internal characteristics of the firm itself, and (3) flows between the firm and its environment”. Zowel De Weerd‐Nederhof (2010) als Utterback (1971), beschrijven inzake het organiseren van innovatie de noodzaak, om de eigen organisatie af te stemmen op de buitenwereld, en waar mogelijk deze buitenwereld zelf te beïnvloeden (inside‐out en outside‐in benadering). Het managen van de wisselwerking tussen de eigen organisatie en de buitenwereld staat hierbij dus centraal. Dit komt sterk overeen met het eindresultaat van “fusion” (Smaczny, 2001), omschreven als: “an integrated strategy that changes depending on the changes in the internal and external environmental conditions”, en de rol van de CIO als Chief Imagination Officer als een combinatie van de verantwoordelijkheden van de CTO als extern gefocused en die van de CIO als intern gefocused. Het negen‐vlaksmodel van Maes (1999) kan worden gebruikt als handvat om concrete invulling te geven aan de organisatorische koppeling tussen informatiemanagement enerzijds en alignment & IT Business Innovation anderzijds. Het negen‐vlaksmodel is gebaseerd op de eerder genoemde notie dat de variabelen die met het succes en overlevingsvermogen van organisaties te maken hebben, in essentie structuurvariabelen zijn. Abcouwer (2006) onderstreept hiermee de grote betekenis van de organisatiestructuur, informatie‐en‐ communicatiestructuur én informatievoorzieningsstructuur voor de organisatie. Abcouwer (2006) stelt dat informatiemanagement in tijden van aanhoudende innovaties vooral aandacht moeten besteden aan de “informatie en communicatie” en “structuur”. Abcouwer (2006) geeft daarvoor twee argumenten:  “De belangrijkste bijdrage van informatievoorziening mag geen rigide en beperkte ondersteuning zijn van een bestaande, door traditie of technologie bepaalde vorm van informeren en communiceren. ICT biedt de organisatie juist een scala aan varianten die katalyserend kunnen werken inzake organisatieverandering en business‐vernieuwing”.  “Organisaties zijn vrijwel zonder uitzondering deel van een turbulente omgeving. Hun infrastructuur is daarin de enige constante factor – niet de strategische positie en niet de operationele prestaties. De betekenis van de informatievoorziening voor organisaties vereist dan ook dat informatiemanagement in toenemende mate moet zorgen voor flexibiliteit van ICT‐toepassingen en voor het beheer van de informatievoorziening”. Voorts heeft het negen‐vlaksmodel zowel de interne organisatie als de externe omgeving als aandachtsgebied, Maes (1999) benoemd beide aandachtsgebieden als “Externalities” en streeft zowel alignment als innovatie (dis‐alignment) na. Het negen‐vlaksmodel zou gezien het bovengenoemde dus logischerwijs als handvat kunnen dienen voor het concreet invulling geven aan de organisatorische koppeling tussen informatiemanagement en zowel alignment als aan innovatie, e.g. de organisatie van de middelste kolom. De betekenis van de informatievoorziening voor organisaties vereist dat informatiemanagement in toenemende mate moet zorgen voor flexibiliteit van IT‐toepassingen en voor het beheer van de informatievoorziening. Verandering als duurzame eigenschap van organisaties vereist dat er in het kader van informatiemanagement – naast strategische herbezinning – ook ruimte moet zijn voor heroverweging van de businessprocessen en van de organisatiestructuur. Flexibiliteit van ICT‐toepassingen moet gepaard gaan met het vermogen van de organisatie tot (her‐)structureren van zowel de informatievoorziening als de organisatie zelf. Dit is bepalend voor de wijze waarop de domeinen van de organisatie‐ en de informatiedimensie op elkaar (kunnen) inspelen. In het negen‐vlaksmodel wordt het bovenstaande beschreven als “Dynamiek” (Abcouwer, 2006): 16


 

Organisatorisch dient een balans gevonden te worden tussen sturen‐ en vermogen‐denken. Langs de informatieas hebben we te maken met alignment en impact.

Bron: Abcouwer (2006).

Uit de bovenstaande figuur kan worden afgeleid dat (Abcouwer, 2006):  De vier hoekpunten van het negen‐vlaksmodel zijn niet primair de verantwoordelijkheid van de informatiemanager.  Veranderingen voor informatiemanagement worden veelal wel geïnitieerd vanuit deze hoekpunten.  De inrichting van de koppelvlakken waar informatiemanagement met deze veranderingen wordt geconfronteerd bepaalt in sterke mate het succes van informatiemanagement binnen de organisatie. Tussen het informatiemanagementkruis en het hoekpunt “strategie/business” is er een belangrijke wisselwerking. De business keuzen zijn weliswaar sterk bepalend voor de eisen die aan de informatievoorziening worden gesteld, Informatiemanagement zal het strategische beslissingsproces optimaal dienen te ondersteunen, onder andere door tijdig aan te geven wat IT de organisatie op korte en lange termijn te bieden heeft. Een goed functioneren van deze dynamiek is volgens Abcouwer (2006) bepalend voor de waarde die de informatievoorziening en informatiemanagement uiteindelijk voor de organisatie zal hebben. Dit hoekpunt betreft dus de basis voor het verwezenlijken van dis‐alignment, de basis voor het ontstaan van IT Business Development. De wisselwerking tussen de Business en IT dient op zodanige wijze vorm gegeven te worden dat wordt voorkomen dat de bijdrage van de informatievoorziening bestaat uit een rigide en beperkte ondersteuning van een reeds bestaande, door traditie of technologie bepaalde vorm van informeren en communiceren. In deze wisselwerking dient de rol van Informatiemanagement te resulteren in het doorbreken van de bestaande Business Dominant Logic. Het bovengenoemde hoekpunt “strategie/business” heeft een sterke relatie met het hoekpunt “ICT‐Strategie”, waarin Informatiemanagement de taak heeft de externe strategische ontwikkelingen op het gebied van de ICT, die in hoge mate autonoom bepaald worden door technologisch onderzoek en ICT‐productontwikkeling binnen de ICT‐branche, te volgen teneinde de organisatie (Business) tijdig te kunnen laten bepalen of en hoe zij gebruik wil gaan maken van die nieuwe ICT‐mogelijkheden (Abcouwer, 2006). Deze dynamiek in het 9‐ vlaksmodel (Abcouwer, 2006) wordt in de volgende paragraaf verder uiteengezet.

4.6.

De dynamiek in het 9‐vlaksmodel

Het 9‐vlaksmodel grijpt aan bij strategie van een organisatie in het hoekpunt “strategie/business”, dit wordt door Abcouwer (2006) als volgt verwoord: “Door het kiezen van een strategisch doel kan de organisatie de richting bepalen voor haar functioneren. Gerelateerd hieraan kan dan een best passende organisatiestructuur worden gekozen. Vanuit de structuurkeuzen kan dan aan realisatie van de doelen worden gewerkt”. Deze redenering sluit aan bij wat in de strategisch managementliteratuur het “Positionerings‐denken” wordt genoemd: vanuit de formulering van doelen van de organisatie worden structuurkeuzen gemaakt waarmee de realisatie van de doelen wordt ingezet (Abcouwer, 2006). Zoals reeds benadrukt inzake de beschouwing van het hoekpunt “strategie/business”, is het uitgangspunt bij deze benadering dat de strategische keuzen van de Business leidend zijn voor het functioneren van de organisatie. Daarnaast gaat volgens Abcouwer (2006) de alternatieve benadering uit van de kracht en het vermogen dat in de organisatie beschikbaar is. Door te redeneren vanuit de kennis en vaardigheden die in een organisatie 17


beschikbaar zijn, kunnen alternatieve strategische keuzen worden gemaakt. Deze school van denken wordt meestal aangeduid als “Resource‐based”. Beide denkwijze zijn in het negen‐vlaksmodel opgenomen: het positioneringsdenken als de kracht “sturen” en het resource based denken als de kracht “ vermogen”. Voorts koppelt Maes (1999) de verticale dimensies in het negen‐vlaksmodel expliciet aan de “Resource‐based learning loops of Andreu and Ciborra (1996)” , (in Maes, 1999). Deze auteurs onderscheiden drie loops, oftwel regelkringen: 1. “The first loop deals with mastering the use of standard resources and hence leads to efficient work practices. This basic loop is at the skills level; Andreu and Ciborra call it the “routinization learning loop”, (Maes, 1999). 2. “The second loop combines work practices and organizational routines to form and continuously improve the organization’s capabilities, i.e. its “capacity to effect a desired effect by performing its processes and deploying its resources” (Amit and Schoemaker, 1993). Andreu and Ciborra call this the “capability learning loop”, (Maes, 1999). 3. “The third loop gives meaning to capabilities in the context of the organization’s competitive environment and business mission, thus identifying “core capabilities” (capabilities that differentiate an organization strategically). This third loop is called the “strategic learning loop”, (Maes, 1999). Maes (1999) beschrijft de specifieke toegevoegde waarde van Informatie management per regelkring als volgt: 1. “In the routinization loop, I/C T serves as a standard resource in itself or in support of other resource”s. 2. “In the capability loop, I/C T takes on an infrastructural character; integration with the organizational infrastructure becomes a direct management and design concern. The information and communication processes among the participants in this loop imply sharing not only of the direct infrastructural information (e.g. the information architectures), but also of the overall strategic direction of the infrastructure development process”. 3. “In the strategic learning loop, the identification and definition of core capabilities is key. This involves the continuous scanning of the different environments and relentless inquiry of the strategic position of the organization. Information and communication processes are external or have to do with the shaping and sharing of the business vision”. Met behulp van deze drie leer‐regelkringen onderkent Maes (1999) het eerdergenoemde ontwikkeltraject van IT en stelt dat IT zich kan ontwikkelen van een “standardized resource, a commodity” naar een “strategic asset, a core capability” (Maes, 1999). Een belangrijke kanttekening die Maes (1999) hierbij bij stelt is: “…in order to become of sustainable strategic value, I/C T should preferably be embedded in or linked to other core capabilities”. Deze core capabilities zijn door (Brechbühl, 2006) specifiek voor de IT organisatie eerder beschreven als: Change Management, Business Orientation, Workforce Development, en Architecture. Abcouwer (2006) stelt echter dat het steeds moeilijker wordt om te achterhalen welke precieze rol IT in de organisatie kan en moet spelen en geeft aan dat het daarom zinvol stil te staan bij verschillende perspectieven van waaruit de relatie tussen IT en de business kan worden beschouwd. Inzake de daadwerkelijke organisatie van IT Business Innovation, dient te worden stilgestaan bij de volgende opmerking van Abcouwer (2006): “….informatiemanagement (is) daarmee een tweezijdig vakgebied: business‐veranderingen moeten worden ondersteund met toepassingen van informatie‐ en communicatietechnologie én kunnen daar tegelijkertijd door worden geëntameerd. De genoemde ontwikkelingen leiden ertoe dat een traditionele hiërarchische organisatiestructuur steeds vaker niet meer als leidend organisatieprincipe volstaat”. Op basis van het bovenstaande kan worden geconcludeerd dat het negen‐vlaksmodel belangrijke aanknopingspunten geeft voor de concrete organisatorische invulling van IT Business Innovation:  De “plaats” van dis‐alignment in de organisatie betreft het hoekpunt strategie/business;  De “proces‐focus” van Informatiemanagement betreft de processen van strategische waarde;  Portfolio‐management brengt dis‐alignment en de processen van strategische waarde samen en visualiseert deze;  Organisational learning capabilities stellen Informatiemanagement in staat om blijvend toegevoegde waarde te kunnen bieden. Het 9‐vlaksmodel geeft aldus belangrijke aanknopingspunten voor de daadwerkelijke organisatie van de middelste kolom inzake de praktische organisatie van IT Business Innovation. Voorts kan inzake de praktische 18


organisatie van IT Business Innovation, en gebruik makende van de bovengenoemde aanknopingspunten, aangenomen worden dat het traditioneel organisatiemodel hiervoor geen uitkomst biedt. Het traditionele organisatiemodel is gebaseerd op hierarchie, oftwel een top‐down structuur. Zo’n organisatie wordt opgezet met een sterke verticale “chain of command” als beslissingmodel. De notie dat zo’n organisatiemodel inzake IT Business Innovation geen toegevoegde waarde heeft, it wordt naast Abcouwer (2006) ook onderschreven door De Weerd‐Nederhof (2010) die aan de hand van het werk van Burns en Stalker uit 1961 aangeeft dat wanneer een organisatie zich bevindt in een situatie van continue verandering in techniek en markt, deze organisatie de organische structuur zal aannemen.

4.7.

Conclusie

In dit hoofdstuk is gekeken naar de drie meest gebruikte IT Business alignment modellen. Het negen‐ vlaksmodel geeft het beste uitgangspunt voor IT Business Innovation en gekozen is om IT Business Innovation te positioneren in de Middelste Kolom. In het volgende hoofdstuk zal nader worden ingegaan op de invloed van het informatiekruis op informatiemanagement in relatie tot IT Business Innovation.

19


Hoofdstuk 5. Keuze voor Informatiemanagement 5.1.

Inleiding

IT Business Innovation is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van Business en IT. Deze gezamenlijke verantwoordelijkheid dient binnen een organisatie daadwerkelijk een “plaats” te krijgen en behoeft een partij met een regisserende rol bij het identificeren, operationaliseren en organiseren van de mogelijkheden die IT biedt, om zodoende de innovatiekracht van ondernemingen te vergroten. Gerelateerd aan differentiatie, stelt Maes (2008): “Veel organisaties willen innoveren met behulp van informatie maar blijven steken in het in de lucht houden of vervangen van het bestaande. Van informatiemanagement gaat hiertoe ook te weinig stimulans uit en informatiemanagers slagen er niet in hun rol van verbinder van het gemeenschappelijke in te vullen”. Maes (2008) koppelt Informatiemanagement expliciet aan het verkrijgen van verbinding en innovatie. In dit hoofdstuk wordt de functie van Informatiemanagement beschreven en wordt tevens inzicht gegeven in de verbindende rol die Informatiemanagement speelt bij IT Business Innovation.

5.2.

Informatiemanagement gedefinieerd

Maes (2008) koppelt Informatiemanagement expliciet aan het verkrijgen van verbinding en innovatie. Maar wat is Informatiemanagement nu eigenlijk en welke functie heeft zij heeft in een organisatie? Badii (2004) stelt dat informatie management een belangrijke faciliterende rol heeft bij het zorgdragen van een effectief gebruik van informatie als business resource. Dit specifieke gebruik van informatie is voorgaand reeds benoemd als een belangrijke voorwaarde voor het inrichten van IT Business Innovation: “Without effective information management to underpin knowledge integration, and therefore innovation, the enterprise could find itself spending more and more resources administering and guarding information silos rather than using them effectively” (Badii, 2004). Maar hoe kan informatiemanagement worden gedefinieerd? Informatiemanagement wordt door Kirk (1999) gedefinieerd als: “Information and its management contributes to the achievement of organisational goals. A process approach to information management supports the integration of information and strategy”. De internationale consulting firm Quint Wellington Redwood (2011) hanteert een definitie van informatie management die zowel informatievoorziening als informatiebeheer betreft, als informatie als business resource: ”De mogelijkheden die de business heeft om het bedrijfsmiddel informatie in te zetten, om de kwaliteit van informatie, communicatie en de hiervan afgeleide IT‐voorzieningen te verbeteren zodat beheersing van en sturing met informatie beter mogelijk wordt”. De brede definitie van informatiemanagement zoals gehanteerd door Quint Wellington Redwood zal in dit onderzoek worden gebruikt om de rol van informatiemanagement inzake IT Business Innovation te beschrijven. Deze definitie koppelt Informatiemanagement aan IT Business Innovation: “Innovation in the organisational application of Information” (Swanson, 1994). Ook Stoltenberg (2013) koppelt Informatiemanagement aan IT Business Innovation en stelt dat Informatiemanagement gericht dient te zijn op Regie, Control en Continuiteit. Dit wordt volgens Stoltenberg (2013) bereikt door het instellen van de onderstaande doelen voor Informatie management:  Verbetering van de kwaliteit van Service  Een zakelijke relatie tussen IT en de Business  Verbetering van de aansluiting tussen IT en de Business (Alignment)  Sturing op resultaat  Efficieny verbetering (Financieel)  Standaardisatie en Innovatie  Eenduidigheid en transparante Services en voorspelbaarheid van Kosten. In de colleges Life Cycle Management, als onderdeel van de Executive Master IT Audit & Advisory aan de Erasmus Universiteit wordt eveneens uitgegaan van de Business als “vraag‐organisatie” en IT als “service‐ organisatie”. Stoltenberg (2013) koppelt de werkzaamheden van informatiemanagement aan de eerder genoemde scheiding tussen vraag‐en‐aanbod van IT binnen organisaties. Deze scheiding is de bron van de wens om alignment te verkrijgen, zoals geopteerd in de verschillende bovengenoemde modellen. Stoltenberg (2013) geeft de basis voor de werkzaamheden van informatiemanagement als volgt schematisch weer: 20


Bron: Stoltenberg (2013)

Ook Stoltenberg (2013) geeft aan dat vraag en aanbod van IT binnen organisaties daadwerkelijk organisatorisch gescheiden dienen te zijn. Schematisch is deze scheiding als volgt weer te geven (Stoltenberg, 2013), waarin duidelijk naar voren komt dat IT volgend is op de business:

Bron: Stoltenberg (2013)

Kirk (1999) beschrijft de focus van Informatiemanagement vanuit een breed perspectief en stelt: “Information management must adopt a broadly‐based approach to information and encompasses: information as an object and as a user construct; formal and informal flows of information inside and outside organisations; sources of information internal and external to organisations, and enhancing the information capabilities of individuals in organisations”. In relatie tot wat Kirk (1999) enhancing information capabilities noemt, staat volgens Abcouwer (2006) het werkgebied van informatiemanagement centraal bij de ontwikkeling van informatiebeleid. Informatiemanagement en informatiebeleid spelen zich volgens Abcouwer (2006) af in een dynamisch 21


beïnvloedingsproces, waarbij organisatieveranderingen moeten worden ondersteund met ICT‐toepassingen én tegelijkertijd moeten kunnen worden opgestart c.q. geïnitieerd. Abcouwer (2006) onderschrijft de kritiek op het bestaan van een meester‐gezel relatie in het kader van business‐IT alignement, en stelt dat er in de relatie tussen IT en de business sprake is van wederkerigheid. Deze wederkerigheid wordt ook benadrukt door Oudshoorn (2012), die stelt dat alleen organisaties die bedrijfsvoering en IT effectief integreren een concurrentievoordeel kunnen realiseren. Tevens stelt Oudshoorn (2012) dat de huidige focus van informatiemanagement nog te veel gericht is op operationele taken en IT(‐ leveranciers), terwijl de “echte” toegevoegde waarde van Informatiemanagement ligt op het snijvlak van IT met de business en de richtinggevende activiteiten. Hiermee ligt volgens Oudshoorn (2012) de focus van informatiemanagement meer op het sturen en beheersen van IT‐voorzieningen dan op het managen van de inzet van informatie als bedrijfsmiddel in de business. Oudshoorn (2012) stelt dat het van belang is dat Informatiemanagement op innovatie is gericht en dat het tevens van belang is dat Informatiemanagement op het gebied van business innovaties niet alleen volgend is, maar ook proactief innovatiemogelijkheden aandraagt, op basis van de mogelijkheden die IT biedt. Dit betekent volgens Oudshoorn (2012) dat er tijd en ruimte gecreëerd moet worden, naast de dagelijkse Informatiemanagement‐activiteiten die nodig zijn om de evenwichtssituatie te managen, om te experimenteren en ook buiten de organisatie te kijken.

5.3.

Informatiemanagement en IT Business Innovation

Technologische vernieuwing vereist volgens Abcouwer (2006) niet alleen waakzaamheid zodat bruikbare ontwikkelingen niet worden gemist, maar ook het taxatievermogen of vernieuwing niet leidt tot veroudering van de eigen voorzieningen en tot ‘legacy’ in de applicatieportfolio. De aanpasbaarheid van de informatievoorziening wordt grotendeels door twee zaken bepaald (Abcouwer, 2006):  Nieuwe business eisen, door externe of interne ontwikkelingen, die gehonoreerd moeten kunnen worden.  Nieuwe technologische ontwikkelingen die, indien relevant, moeten kunnen worden geïncorporeerd in de informatievoorziening Deze twee zaken maken het voor Informatiemanagement moeilijk om het geheel van informatievoorziening te kunnen overzien (Abcouwer, 2006). Abcouwer (2006) stelt dat in tijden van aanhoudende innovaties, Informatiemanagement vooral aandacht moeten besteden aan “informatie en communicatie” en “structuur”, zoals weergegeven in het 9‐vlaksmodel. Abcouwer (2006) geeft hiervoor twee argumenten:  De belangrijkste bijdrage van de informatievoorziening mag geen rigide en beperkte ondersteuning zijn van een bestaande, door traditie of technologie bepaalde vorm van informeren en communiceren. De ICT biedt een scala aan varianten die juist katalyserend kunnen werken ter wille van organisatieverandering en business vernieuwing. Dat is zodoende zowel intern als extern van betekenis.  Organisaties zijn vrijwel zonder uitzondering deel van een turbulente omgeving. Hun infrastructuur is daarin de enige constante factor – niet de strategische positie en niet de operationele prestaties. De betekenis van de informatievoorziening voor organisaties vereist dan ook dat informatiemanagement in toenemende mate moet zorgen voor flexibiliteit van ICT‐toepassingen en voor het beheer van de informatievoorziening In dit kader stelt Abcouwer (2006) dat verandering als duurzame eigenschap van organisaties vereist dat er in het kader van informatiemanagement – naast strategische herbezinning – ook ruimte moet zijn voor heroverweging van de business processen en van de organisatiestructuur. Abcouwer (2006) doelt hiermee op een zogenoemde “Paradigm Shift”, zoals ook genoemd door Smaczny (2001). De flexibiliteit van ICT‐ toepassingen moet volgens Abcouwer (2006) gepaard gaan met het vermogen van de organisatie tot het (her‐) structureren van zowel de informatievoorziening als de organisatie zelf. Dit is bepalend voor de wijze waarop de domeinen van de organisatie‐ en de informatiedimensie op elkaar (kunnen) inspelen (Abcouwer, 2006). In deze relatie tussen IT en Business wordt volgens Abcouwer (2006) enerzijds geredeneerd vanuit de behoeften die in het bedrijfsdomein (“de Business”) bestaan. Deze behoeften worden vertaald naar de informatie‐ en communicatiebehoeften in de organisatie. Vervolgens moet daarin door de technologie worden 22


voorzien. We spreken hierbij over de eerder genoemde demand pull: bij een duidelijke vraag wordt een ICT‐ oplossing gezocht. Echter, in de praktijk komt ook het omgekeerde voor. Vanuit de nieuwe technologische mogelijkheden moet de organisatie beslissen of en zo ja hoe van moderne technologieën gebruik wordt gemaakt (Abcouwer, 2006). Er is dan sprake van de eerder genoemde technology push, waarin de keuzen maar in een beperkt aantal gevallen vanuit de organisatie worden gemaakt.

5.4.

Duale rol van Informatiemanagement

Maes (1999), als een van de grondleggers van het 9‐vlaksmodel, stelt dat het hedendaags informatie management nog (te) veel gezien wordt als “information technology management” en te weinig wordt beschouwd als een intermediair die begaan is met de beheers‐inspanningen omtrent “non‐alignment”. Zoals eerder beschreven stelde Oudshoorn (2012) in relatie tot non‐alignment dat Informatie management op het gebied van business innovaties niet alleen volgend is, maar ook proactief innovatiemogelijkheden moet aandragen, op basis van de mogelijkheden die IT biedt. Dit betekent dat er tijd en ruimte gecreëerd moet worden, naast de beheers‐inspanningen op het gebied van alignment, dient Informatie management ook te experimenteren en buiten de eigen organisatie te kijken. “Fusion” zoals geopteerd door Smaczny (2001 wordt het beheersen van “(non‐)alignment” door Informatie management. In het 9‐vlaksmodel is de plaats van innovatie het meest expliciet aangegeven in de eerder genoemde middelste kolom. Deze middelste kolom legt de nadruk op het exploiteren van, of het creëren van informatie‐asymmetrieën (non‐alignment), waarbij non‐ alignment de wisselwerking beschrijft die er dient te bestaan tussen de Business en IT inzake innovatie. Het initiele alignment paradigma is gebaseerd op twee kolommen: Business en IT. Het negen‐vlaksmodel introduceert een “derde‐kolom”, geplaatst tussen de Business en IT, zoals weergegeven in onderstaand figuur. Deze derde kolom betreft het werkgebied van Informatiemanagement.

Bron: Abcouwer, 2006.

Voorgaand is reeds onderkend dat de rol van IT is geëvolueerd van een basic‐service aanbieder tot een business‐partner, om organisaties te helpen een adequaat antwoord te vinden op de snelle opeenvolgende (technologische) veranderingen in de externe omgeving. Dat laat onverlet dat naast de business‐partner rol, ook de basic‐service aanbieder rol door IT dient te worden uitgevoerd (in eigen beheer of ge‐outsourced). Bhattacherjee and Hirschheim (1997) en Venkatraman (1994) stellen dat om de rol van business partner te kunnen uitvoeren, er wel veranderingen benodigd zijn in “organizational structures, roles, and processes”. Maes (2008) geeft op deze benodigde veranderingen een antwoord door de introductie van een “middelste kolom” tussen de Business en IT, zoals eerder beschreven in deze paragraaf. Met de introductie van de middelste kolom, wordt de kernfunctie van IT “afgezonderd” van de Business. Met de betrekking tot het alignment paradigma zorgt de afsplitsing van IT (Infrastructuur‐Management en Applicatie‐Management) van de Business, ook voor een verandering in de focus van alignment. In relatie tot de kritiek van Maes (2000), die stelt dat alignment onwenselijk is omdat onevenwicht, oftewel “dis‐alignment”, de bron van innovatie is, kan de combinatie van alignment en dis‐alignment binnen het negen‐vlaksmodel, als volgt schematisch worden uiteengezet:

23


Deze combinatie tussen alignment en dis‐alignment volgt de afscheiding van IT van de business en de introductie van de “derde‐kolom” als taakgebied voor Informatiemanagement. Voorts reflecteert de bovenstaande figuur de ontwikkeling die IT heeft doorgemaakt van basic service provider naar business partner. Het alignment paradigma heeft nog steeds betrekking op de relatie tussen de business en IT, waarbij IT zoals Maes (2008) stelt, als een aparte, van de rest van de organisatie losstaande factor beschouwt kan worden, om deze hierna te proberen in lijn te brengen met de organisatie. Informatiemanagement heeft hierbij nadrukkelijk de rol als intermediair, of “vertaler” tussen de vraagorganisatie (“de Business”) en de aanbodorganisatie (“IT Organisatie”). Dit betreft de traditionele visie op Informatiemanagement die Maes (1999) “information technology management” noemt. Informatiemanagement heeft volgens Maes (1999) voorts een rol als intermediair die begaan is met de beheers‐inspanningen omtrent “non‐alignment”, als bron van innovatie. De rol die informatiemanagement dan aanneemt is niet gebaseerd op “vertaling”, maar ook op bij wijze van spreken: “het beïnvloeden van, en mede inhoud geven aan hetgeen vertaald dient te worden”. Dit betreft het doorbreken van de eerder genoemde meester‐gezel‐relatie, waarbij Informatiemanagement op het gebied van business innovaties niet alleen volgend is, maar ook proactief innovatiemogelijkheden moet aandragen, op basis van de mogelijkheden die IT biedt. De rol van informatiemanagement inzake IT Business Innovation is dus een tweeledige. Deze duale rol wordt in de volgende paragraaf verder uiteengezet. De duale rol van Informatiemanagement betekent dat er tijd en ruimte gecreëerd moet worden om, naast de beheers‐inspanningen op het gebied van alignment, ook te experimenteren en buiten de eigen organisatie te kijken als bron van dis‐alignment. Deze duale rol van informatiemanagement wordt door Smaczny (2001) omschreven als “Fusion”, waarbij de geëvolueerde, c.q. veranderde rol van IT wordt gekoppeld aan de veranderende rol van de CIO: van Chief Information Officer naar Chief Imagination Officer. Smaczny (2001) relateert het bovenstaande aan de veranderde rol van de CIO waarbij deze in de hedendaagse tijd beschouwr dient te worden als een “Business Visionary”, verantwoordelijk voor business innovation en de mogelijkheden die IT in dit kader biedt. Maes (2008) refereert hierbij aan de CIO als “Chief Imagination Officer”. Smith (2002) refereert in het kader van IT Business Innovation aan de zogenoemde CTO, de Chief Technology Officer: “an executive who understands technology and recognize profitable applications to products, services, and processes”. Ongeacht de benaming is het voor deze veranderde rol van de CIO dat er daadwerkelijk gezorgd wordt voor disalignment. De rol wordt door Smith (2002) omschreven als: “…..responsibilities include monitoring new technologies and assessing their potential to become new products or services, overseeing the selection of research projects to insure that they have the potential to add value to the company, providing reliable technical assessments of potential mergers and acquisitions, explaining company products and future plans to the trade media, and participating in government, academic, and industry groups where there are opportunities to promote the company’s reputation and to capture valuable data”. De veranderende rol van de CIO inzake IT Business Innovation wordt onderstaand uiteengezet. 5.4.1. ROL VAN DE CIO Met de veranderende rol van de CIO inzake IT Business Innovation, is de CIO een strategic business partner geworden. Deze ontwikkeling wordt ook gedragen door een aantal CIO’s van vooraanstaande Amerikaanse (beursgenoteerde) ondernemingen zoals 7‐Eleven, AOL, Convergys, Eastman Chemical, Eaton, Fidelity, H&R 24


Block, Hasbro, IBM, Nash Finch, National Life Group, Pearson, Pep Boys Auto, Pfizer, Reebok, Save the Children, Time Warner Cable, and Waste Management. In een executive workshop georganiseerd door het Center for Digital Strategies, Executive Education aan de Tuck School of Business, in samenwerking met Brimstone Consulting Group LLC, kwam de onderstaande gewenste ontwikkeling naar voren (Brechbühl, 2006): In de Executive workshop komt duidelijk naar voren dat IT intensiever betrokken moet zijn bij Business Innovation: “IT needs to get better at looking over‐the‐horizon, anticipating where the market’s going, rather than focusing solely on the immediate needs and requests of business partners”, (Brechbühl, 2006). Deze transformatie betreft de ontwikkeling van een aantal zogenoemde “Capabilities” van de IT organisatie: Change Management, Business Orientation, Workforce Development, Architecture. In onderstaand schema zijn deze capabilities gedetailleerd weergegeven (Brechbühl, 2006): Ontwikkeling IT Transitie Information technology (IT) is undergoing a dramatic transition from a utility or service provider to an enabler of innovation and business model transform ation.

Rol van CIO CIOs must proactively build new core competencies into the IT organization to enable strategic partnering with the business.

Toekomst visie CIOs must tune their over‐the‐horizon radar and planning for tomorrow’s faster moving markets without taking their eye off the ball of operational excellence Verander vermogen Change management capabilities are vital to IT’s strategic role as a change enabler for the business Business focus CIOs must embed a business orientation and market domain knowledge into IT to be effective as a strategic partner to the business Ontwikkeling IT bemensing Workforce development is key to building a more disciplined, global, and entrepreneurial next‐generation IT organization Informatie architectuur Architecture is becoming strategic again, thanks to the development of flexible platforms that can support both low‐cost delivery and rapid innovation

Continuing to bolster IT’s internal credibility, channeling innovation, balancing capacity with demand, and delivering agility across a more extended enterprise are all challenges CIOs face during this transformation. CIOs must ensure that their teams can help identify, frame, communicate, execute, and measure change on and end‐ to‐end basis, not just within IT but across the business. IT should leverage its core process and project management strengths to go beyond alignment and become a driver of accountability, adoption, and effective business outcomes CIOs should focus on traditional best practices (development plans, skills assessments, internal communications) as well as ‘stretch’ approaches like crossfunctional teams and management rotations. CIOs should make architecture an IT leadership priority, putting the right talent in place and making sure they’re in lockstep with the business strategy.

Het bovenstaande schema beschrijft ook direct de belangrijkste paradigmatische verandering die Smaczny (2001) voorziet in de rol van CIO, namelijk die van “Company‐Strategist”, die hedendaags door de CEO alleen wordt uitgevoerd. Volgens Smaczny (2001) dient deze rol te worden uitgevoerd door de CEO en CIO gezamenlijk. Het eindresultaat van deze “fusion” wordt door Smaczny (2001) omschreven als: “an integrated strategy that changes depending on the changes in the internal and external environmental conditions”. De CIO als Chief Imagination Officer is in feite een combinatie tussen de rol van Chief Technology Officer en die van Chief Information Officer. Smith (2002) kenmerkt de verantwoordelijkheden van de CTO als extern gefocused en die van de CIO als intern gefocused: “Corporations have realized that they need a CIO to oversee the application of technology to internal operations. This has included computer systems for accounting, billing, telephony, security, and a host of other functions”. Door de toevoeging van de derde kolom zorgt het negen‐vlaksmodel voor, wat Smaczy (2011) noemt, een gezonde mate van dis‐alignment tussen de Business en IT, waarbij IT op gezette tijden de dominant logic van diezelfde Business doorbreekt om IT Business innovation mogelijk te maken en te faciliteren: IT letterlijk als business enabler. Alignment is hierbij nu een ondersteunende, maar geen dragende factor meer, waarbij de CIO verantwoordelijk is voor zowel alignment als dis‐alignment..

25


5.5.

Conclusie

In dit hoofdstuk is met behulp van 9‐vlaksmodel, en meer specifiek door het gebruik van de middelste kolom, IT Business Innovation gekoppeld aan Informatiemanagement. Informatiemanagement is benoemd als de partij die een regisserende rol heeft bij het identificeren, operationaliseren en organiseren van de mogelijkheden die IT biedt, om zodoende de innovatiekracht van ondernemingen te vergroten. Informatiemanagement is hierbij feitelijk de praktische vertegenwoordiger van de middelste kolom en dient zorg te dragen voor een gezonde mate van dis‐alignment tussen de Business en IT. Dit doet zij door intensief gebruik te maken van haar duale rol. In het volgende hoofdstuk zal nader worden ingegaan op de concrete organisatie van de “middelste‐kolom”. Dit zal de basis vormen voor de uiteenzetting van een concreet model van de wijze waarop IT Business Innovation kan worden vormgegeven en worden georganiseerd binnen een organisatie.

26


Hoofdstuk 6: IT Business Innovation in een organische structuur 6.1. Theoretisch conceptmodel: organisatie van IT Business Innovation Gareth Morgan beschrijft organisaties aan de hand van metaforen. In zijn boek “Images of Organization” uit 1997 beschrijft hij o.a. de organisatie als een organisme. Een organisatie die in open verbinding staat met haar omgeving. In deze metafoor wordt een organisatie gezien als een systeem van onderling gerelateerde subsystemen. Een concept dat bij het beeld van een organisatie als organisme past is dat van de natuurlijke selectie: survival of the fittest, waarbij de winnaar zich het beste aan de veranderende omgeving kan aanpassen. Binnen organisaties bestaan vaak hindernissen om zich aan de omgeving aan te passen (bijvoorbeeld niet relevante informatie en het probleem om technologie en mensen te herstructureren) (www.coutinho.nl). Een belangrijke notie bij de metafoor van het organisme is de wederkerige relatie tussen de organisatie en haar omgeving: organisaties en hun omgevingen creëren elkaar ook. Een ad‐hocratie is een typisch voorbeeld van een organische organisatie: tijdelijk van opzet, zeer geschikt voor het uitvoeren van complexe en onzekere taken in turbulente omgevingen (Mintzberg, 1979): ”The adhocracy works well in unstable environments like the simple structure. It is an organic form of organization, highly suited for the performance of complex and uncertain tasks. It is frequently used for research and development”. De componenten van de organische organisatie kunnen als volgt worden beschreven (Houthoofd, 2011):  Specialisatie op basis van een verdeling van taken met een algemene, ruime rolomschrijving  Centralisatie op basis van een verdeling van verantwoordelijkheden met een verdeelde autoriteit en initiatief (leiderschap door begeleiding) en een nadruk op teams boven hiërarchische niveaus  Standaarden en tijdschema’s op basis van flexibiliteit en behoefte aan verandering  Processen op basis van integratie Mintzberg (1979) onderkent hierbij twee inrichtings‐voorbeelden van een organistische structuur: De Projectstructuur en de Matrixstructuur. De website ordoro.com, met daarin een blog betreffende organisatie‐ ontwikkeling, geeft twee praktijkvoorbeelden van organisaties met een sterk organistische structuur: “Good examples of this type of structure would be Google and the coveted positions that lie within the Facebook Corporation”. Indien Google als voorbeeld wordt genomen en dieper wordt ingegaan op de daadwerkelijke organistische structuur, dan kunnen we vaststellen dat de Project‐ en de Matrixstructuur een belangrijk onderdeel zijn van de organisatiestructuur van Google: “The company doesn’t concentrate on a hierarchy, but rather decides to organize into small, creative teams. In these small teams individual projects are worked on and project leaders of the teams change with nearly every new project. The members of these teams are also quite different because of the diverse makeup of Google’s employees. The diversity of the company’s employees is what helps the company in building new innovative products and interacting so successfully in the small teams. A company such as Google strives on coming out with new innovative products and the owners of the company were so adamant in helping spark employee product development that they gave their employees 20% of their work 2 time on self directed projects” . Dit wordt ook onderkend door Weber (2007) in zijn onderzoek naar de unieke aspecten van de organisatiecultuur van Google. Primaire rollen van het management in een organisatie, en specifiek die van Informatiemanagement, bestaan uit het verzamelen en verspreiden van informatie waardoor zij binnen de organisatie een rol krijgen toebediend als een “nexus of information” (Floyd, e.a., 2000: In Verbakel, 2001). Het internaliseren van externe informatie (e.g. kennis absorptie) gebeurd, wanneer managers in een operationele rol waardevolle mogelijkheden in de huidige omgeving onderkennen en deze in overeenstemming met de organisationele doeleinden beoordelen (Van den Bosch e.a., 1999, Floyd, e.a., 2000, Rothaermel, 2001 en Eisenhardt e.a., 2001: In Verbakel, 2001). Het proces van kenniscreatie en organisational learning manifesteert zich wanneer informatie over deze waardevolle mogelijkheden via het middle management naar het top management worden gecommuniceerd (Floyd, e.a., 2000: In Verbakel, 2011). Om als een business partner te kunnen functioneren dient IT gelijkwaardig te zijn aan de Business, zo ook het Management van Informatiemanagement, e.g. de CIO. Een Partnership wordt door Teece (in Vonortas, 2009) Bron: http://thebigbangbloggers.blogspot.nl/2011/02/new‐innovative‐organizational‐structure.html

2

27


beschreven als “web of agreements whereby two or more partners share the commitmenttto reach a common goal by pooling their resources together and coordinating their activities”. In deze gelijkwaardige relatie is de CIO een belangrijke functie toebedeeld. Smaczny (2001) beschrijft de hedendaagse rol van de CIO als een “Business Visionary”, verantwoordelijk voor business innovation en de mogelijkheden die IT in dit kader biedt. Maes (2008) refereert hierbij aan de CIO als “Chief Imagination Officer”. Zoals reeds beschreven in paragraaf 5.7. inzake de paradigm‐shift, voorziet Smaczny (2001) een gelijkwaardige duo‐rol van de “Company‐ Strategist”, door de CEO en CIO gezamenlijk. De CIO als “Strategic Partner” en als onderdeel van de Board oftwel de Raad van Bestuur. Morgan (1997) geeft bij het gebruik van het organisme als organisatie metafoor, de volgende waarschuwing: "Organizations are very much products of visions, ideas, norms, and beliefs, so their shape and structure is much more fragile and tentative than the material structure of an organism". Bij het gebruik van deze metafoor dient het gevaar in ogenschouw te worden genomen dat de metafoor gaat gelden als een normatieve richtlijn en daarmee verwordt tot een ideologie, tot een doel op zich. Deze waarschuwing in ogenschouw nemende, en hetgeen in dit hoofdstuk en de voorgaande hoofdstukken is beschreven, kan het volgende theoretische conceptmodel worden gepresenteerd van de wijze waarop IT Business Innovation kan worden vormgegeven en organisch georganiseerd kan. Deze weergave geeft tevens het antwoord op de eerste centrale onderzoeksvraag: Op welke wijze dient IT‐business innovation te worden georganiseerd teneinde het concurrentievoordeel van een organisatie te waarborgen danwel te vergroten?”.

De organisatorische opzet van het bovenstaande theoretische conceptmodel kan als volgt worden beschreven (per weergegeven nummer): 1. De CEO en CIO in de Board (Raad van Bestuur) van de organisatie

28


2. 3.

Informatiemanagement en haar traditionele “alignment” verantwoordeljkheid Informatiemanagement en haar innovatie “dis‐alignment” verantwoordelijkheid

Ad 1: De CEO en CIO in de Board (Raad van Bestuur) van de organisatie Dit aspect van de organisatie betreft de formele positie van de CIO als vertegenwoordiger van Informatiemanagement en IT in de Board (Raad van Bestuur). Deze positie verwezenlijkt de door Smaczny (2001) beschreven “Business Visionary” rol van de CIO, verantwoordelijk voor business innovation en de mogelijkheden die IT in dit kader biedt, gelijkwaardig aan de business. Door deze formele gelijkwaardigheid kan de CIO zijn rol inzake dis‐alignment als bron van innovatie concretiseren, oftewel het doorbreken van de Business Dominant Logic. De CIO wordt hiermee een “Strategic Partner” en zal als onderdeel van de Board de gecombineerde CIO/CTO verantwoordelijk op zich nemen op het gebied van alignment (aansturen IT) en dis‐ alignment (zorgdragen voor innovatie). Ad 2: Informatiemanagement en haar traditionele “alignment” verantwoordeljkheid Dit aspect van de organisatie betreft de traditionele “vertaal‐functie” van Informatiemanagement, zoals beschreven door van der Pols (2005). Informatiemanagement is dat deel van de organisatie dat zich bezig houdt met de sturing van de informatievoorziening, het vormgeven en aanpassen ervan en het in stand houden en bewaken van de werking van de informatievoorziening. Informatiemanagement is hierbij gericht op Service Management, oftewel het zorgdragen voor de kwaliteit en continuïteit van de kerntaken van IT (data storage, data processing, data transport). Doelstellingen van de functie betreffen (Stoltenberg, 2013):  Verbetering van de kwaliteit van Service  In stand houden van een zakelijke relatie tussen IT ‐ Business  Verbetering van de aansluiting van IT op de Business (alignment)  Sturing op resultaat  Efficiency verbetering (Financieel)  Standaardisatie en (proces) Innovatie  Eenduidigheid en transparante Services en voorspelbaarheid van Kosten Ad 3: Informatiemanagement en haar innovatie “dis‐alignment” verantwoordelijkheid Dit aspect van de organisatie betreft de rol van Informatiemanagement inzake het daadwerkelijk kunnen vormgeven van innovatie door met behulp van een Project‐ of Matrix structuur, de Business en IT te koppelen inzake de processen van strategische waarde zoals genoemd in paragraaf 5.10.1. Deze koppeling zorgt voor de door Smaczny (2001) zo gewenste totstandkoming van “Fusion: an integrated strategy that changes depending on the changes in the internal and external environmental conditions”. Met deze koppeling wordt ook op lagere niveaus in de organisatie de voorwaarde geschapen om dis‐alignment te verkrijgen en om een wederzijdse beïnvloeding te krijgen tussen Business en IT. Deze bovenstaande hybride organisatie vorm met een driedeling van verantwoordelijkheden, wordt ook onderkend door Kirk (1999) die in zijn artikel ”Information in organisations: directions for information management”, ingaat op een mogelijke adequate wijze van het organiseren van Informatiemanagement. Kirk (1999) gaat in zijn artikel in op de benodigde integratie van Business en IT, op basis van wat hij “Communities” noemt: “Information management (IM), Information systems (IT) and Management (Business)”. Ook Kirk (1999) stelt de wisselwerking tussen de interne‐ en externe omgeving centraal en daarbij de taak van organisatie om informatie te genereren en te gebruiken in een proces van continue verbetering en innovatie. Voorts beschrijft Kirk (1999) dat deze integratie tussen de Business en IT ook een verandering inhoudt in de wijze waarop werk wordt georganiseerd en waarop de organisatie wordt ontworpen. Kirk (1999) benadrukt hierbij het belang van teams, die bestaan uit experts, ieder met een eigen focus: “Organisation effectiveness is the focus of the domain expert, enlightenment is the focus of the information expert and process efficiency is the focus of the information technology experts. As the partners in the teams work together they will create, organise and use knowledge. The partners will engage in learning and in furthering the organisation's objectives. They will assume information responsibility within the team and for themselves”. Kirk (1999) benadrukt dat er geen ideale organisatie van Informatiemanagement is: “There is no one approach to information management which is inherently more effective than any other”, echter beschouwt het zogenoemde “federalism model” als meest geschikte organisatievorm en geeft aan dat er mogelijk meerdere modellen naast elkaar kunnen bestaan in een organisatie. Inzake dit Federalism Model stelt Peterson (2004): “A company pursuing service infrastructure, solution integration, and strategic innovation will adopt a business 29


centric federal model. IT decision‐making authority over customer business applications is allocated to local business executives to address the demands for strategic innovation”. Deze federale vorm van IT governance heeft zowel aspecten van gecentraliseerde als gedecentraliseerde governance in zich, en is in feite een hybride governance vorm. Deze hybride vorm zorgt volgens Peterson (2004) voor een betere wisselwerking van de organisatie met de buitenwereld: “Contemporary enterprises in unpredictable, dynamic and complex environments must direct their efforts towards the organization's strategic goals by distributing IT decision‐ making rights and responsibilities among stakeholders across traditional organizational lines, specifying the procedures and mechanisms for making and monitoring strategic decisions regarding IT, and establishing personal interactions, intermediaries and interactive structures to improve the controllability, and thereby responsiveness, of the organization”. Dit sluit aan bij de eerder gepropageerde organisatie van Informatiemanagement inzake IT Business Innovation, die is gebaseerd op hierarchie met betrekking tot het aspect van alignment en op gelijkheid en samenwerking in de matrix‐vorm met betrekking tot dis‐alignment. Met betrekking tot de rol van het management, waaronder de CIO, inzake het integreren van de Business en IT, stelt Kirk (1999): Managers are in a unique position to integrate information and business strategy. Successful implementation of information management presupposes senior management support, expressed most visibly in funding priorities and through information‐related activities and projects from training programs to information system enhancements. The integration of information and business strategy presupposes a learning organisation which is team based. Managers as domain experts are able to use and create information and knowledge so that both information and business strategy are embedded in the innovations, products, processes or services developed by the team”. Door de CIO op te nemen als lid van de Board, kan deze integratie meer adequaat plaatsvinden en kan de CIO beter de managementtaak van “nexus of information” uitvoeren.

6.2. Conclusie Het theoretische conceptmodel organiseert IT Business Innovation als een hybride model. Deze wijze van organiseren ondersteund een organisatie haar concurrentievoordeel te waarborgen danwel te vergroten. Dit vormt het antwoord op de eerste centrale onderzoeksvraag: Op welke wijze dient IT‐business innovation te worden georganiseerd teneinde het concurrentievoordeel van een organisatie te waarborgen danwel te vergroten?”. Met dit hybride model wordt zowel alignment als dis‐alignment mogelijk gemaakt. Alignment wordt georganiseerd op basis van de traditionele rol van Informatiemanagement in een tradioneel model (hierarchie). Dis‐alignment wordt georganiseerd op basis van de nieuwe rol van informatie management inzake het doorbreken van de dominant‐logic van de organisatie. De project‐ of matrix organisatie wordt gebruikt om Dis‐alignment te organiseren. De rol van de CIO wordt gekenmerkt door het samenbrengen van Alignment en Dis‐alignment als lid van de Raad van Bestuur. De focus van het bovenstaande model is die op de eigen, interne organisatie. Echter, zoals eerder beschreven inzake de primaire rollen van het management in een organisatie, en specifiek die van Informatiemanagement, dient externe informatie te worden geïnternaliseerd. Het internaliseren van externe informatie (e.g. kennis absorptie) gebeurd, wanneer managers in een operationele rol waardevolle mogelijkheden in de huidige omgeving onderkennen en deze in overeenstemming met de organisationele doeleinden beoordelen. In hoofdstuk 2 is reeds beknopt ingegaan op Open‐Innovation, in tegenstelling tot Closed‐Innovation, als wijze waarop innovatie kan worden georganiseerd. Deze verandering in beschouwing wordt volgens Birkinshaw (2000) gekenmerkt door:  “increasing openness to external sources of technology“.  “increasing interest in market‐like systems for allocating resources inside the firm”. Aansluitend op de twee bovengenoemde kenmerken, kunnen volgens de Jong (2006) in de innovatieliteratuur verschillende trends worden onderkend die erop wijzen dat bedrijven vaker in interactie met andere partijen innoveren. De Jong (2006) haalt hierbij Van de Ven (1986) aan die stelt dat inzake het management van innovatie: “Innovation in firms does not happen in a vacuum”. Open Innovatie als wijze van organiseren van innovatie neemt volgens Birkinshaw (2000) afstand van de traditionele wijze van het organiseren van innovatie (intern en hiërarchisch) en betreffen zogenoemde “hybrid modes such as alliances and internal markets”. De eigen interne organisatie als bron van innovatie wordt hierdoor aangevuld met invloeden van meerdere externe stakeholders om innovatie te verbeteren en te versnellen (Rikka‐Leena (2013). Hiermee wordt de eigen interne organisatie ook automatisch geconfronteerd met het sourcing vraagstuk. In het volgende hoofdstuk zal verder worden ingegaan op dit vraagstuk en zal tevens een antwoord worden gegeven op de tweede centrale 30


onderzoeksvraag: Is het mogelijk om IT business Innovation uit te besteden om daarmee het innovatieproces te versnellen en de commerciële voordelen daarvan sneller te benutten?

31


Hoofdstuk 7: Innovation sourcing 7.1.

Inleiding

In het vorige hoofdstuk is een model gepresenteerd dat de wijze waarop IT Business Innovation kan worden georganiseerd, beschouwd vanuit de eigen, interne organisatie. De wijze van organiseren is gebaseerd op de metafoor van het Organisme zoals beschreven door Gareth Morgan en geconcretiseerd in een project‐ en matrixorganisatie. De belangrijkste doelstelling van deze wijze van organiseren is zowel het in stand houden van Alignment als Dis‐alignment. Informatiemanagement is hierbij de spreekwoordelijke “spin‐in‐het‐web” en heeft een regisserende rol bij het bereiken van dit evenwicht. De CIO, als lid van de Raad van Bestuur, dient dit evenwicht te verwezenlijken op het hoogste besluitvormingsniveau binnen een organisatie. Een organisatie bestaat in een wederkerige relatie met verschillende actoren binnen de maatschappij. De organisatie wordt beinvloed door deze actoren, maar op zijn beurt beindvloedt de organisatie deze actoren ook zelf. Ook met betrekking tot innovatie kunnen in de literatuur verschillende trends worden onderkend die erop wijzen dat bedrijven steeds vaker interacteren met andere partijen (de Jong, 2006). De Jong (2006) haalt hierbij Van de Ven (1986) aan die stelt dat inzake het management van innovatie: “Innovation in firms does not happen in a vacuum”. De eigen interne organisatie als bron van innovatie wordt aangevuld met invloeden van meerdere externe stakeholders om innovatie te verbeteren en te versnellen (Rikka‐Leena (2013). Hiermee wordt de eigen interne organisatie ook automatisch geconfronteerd met het sourcing vraagstuk: “Make‐or‐ Buy”. In dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op Innovation Sourcing. Innovation Sourcing betreft het gebruik van externe bronnen betreffende IT Business Innovation als mogelijk middel om IT Business Innovation te kunnen versnellen.

7.2.

Innovation Sourcing

In de vorige hoofdstukken is beschreven dat innovatie voor organisaties hedendaags een belangrijke factor is in het verkrijgen en behouden van een concurrentievoordeel. Innovatie wordt volgens Monczka (2011) door grote Amerikaanse beurgenoteerde ondernemingen gezien als een belangrijke strategie voor het verkrijgen van concurrentievoordelen. In zijn onderzoek noemt Monczka (2011) o.a. Apple, Cisco, Ford, IBM, Philips, Procter & Gamble en Whirlpool, als ondernemingen die innovatie hebben geidentificeerd als: “a critical strategy that will enable their future growth and profitability”. Riika‐Leena (2013) onderschrijft het bovenstaande, en plaatst de bron van succcesvolle innovatie bij de eigen interne organisatie en het hieraan gekoppelde interne vermogen om te kunnen innoveren. Riika‐Leena (2013) stelt:”….the key to successful business lies within internal resources. Many businesses, such as 3M, Sony, or Google have benefitted from the encouragement of an entrepreneurial climate inside the company”. Rikka‐Leena (2013) onderschrijft hiermee de reeds in hoofdstuk 2 genoemde organisatiecultuur waarin innovatie een belangrijk plaatst inneemt, als voorwaarde voor succesvolle innovatie. Daarnaast stelt Rikka‐Leena (2013) dat vanuit deze basis, echter aansluiting dient te worden gezocht bij meerdere stakeholders om innovatie te versnellen en te verbeteren: “Yet, while there are many ways companies can incorporate innovation from internal resources, there is also room for improvement inside the more traditional modes of operation, including indirect sourcing and procurement, where the level of centralization can greatly affect the company spend. In both cases, the important key to successful change is an organizational culture that promotes and fosters innovation and cooperation with different stakeholders. Similarly, the growing relevance of external networks depends on management support”. Rikka‐Leena (2013) haakt hierbij het eerder genoemde Open Innovation model en koppelt de interne eigen organisatie als initiele bron van innovatie aan de sterk aan verandering onderhevig zijnde, externe omgeving. De eigen interne organisatie als bron van innovatie wordt hierdoor aangevuld met invloeden van meerdere externe stakeholders om innovatie te verbeteren en te versnellen (Rikka‐Leena (2013). Hiermee wordt deze eigen interne organisatie ook automatisch geconfronteerd met het sourcing vraagstuk en is het dus ook geen zuivere make‐or‐buy vraag meer. Innovation Sourcing betreft het gebruik van externe bronnen betreffende IT Business Innovation, e.g. het gebruik van externe bronnen van technologie en heeft een directe relatie met, c.q. is een onderdeel van, het eerder beschreven open‐innovatie model.

32


7.3.

Ontstaan en de verschillende stromingen van Innovation Sourcing

Loch (2009) beschrijft in zijn artikel “A strategic decision framework for innovation outsourcing” de resultaten van een onderzoek uitgevoerd door Linder in 2003: “45% of innovations introduced by companies stem from external sources, and in service industries this figure is as high as 90%”. Dit gebruik van externe bronnen van innovation wordt volgens Loch (2009) gevoed door o.a.: " a combination of more complex technologies and higher technological risk, globalizing markets and more dispersed expertise, and novel collaboration technologies and tools that have become widely available only over the last decade”. Delen (2011) koppelt innovation sourcing aan de overgang naar de 21e eeuw, waarbij volgens hem een nieuw type maatschappij is ontstaan: de netwerksamenleving. In zijn artikel “The Innovation Value Chain: A Logic for Fixing Your Company’s Innovation Problems” gaat Birkinshaw (2006) dieper in op het “linken” van de eigen interne organisatie met de externe omgeving. Birkinshaw (2006) noemt dit: “Building external networks”. Hij onderscheidt hierbij twee benaderingen:  The first approach is to develop an external solution network, geared toward finding a solution to a specific problem.  The second approach is an external discovery network, geared not toward finding a solution but to discovering new ideas within a broad technology or product domain. Companies need to develop different “tentacles” in relevant geographies. In navolging van Birkinshaw (2000) concludeert Wong (2005) dat organisaties de eigen innovatieve capaciteiten dienen uit te breiden met de capaciteiten van anderen: “Firms that emphasize autonomous innovation capabilities need to engage in partnership‐based sourcing modes, whereas firms emphasizing dependent innovation capabilities should emphasize value‐chain based sourcing methods and need to complement these with market‐based sourcing modes”. Een recente studie uitgevoerd door het Institute of Supply Management (Gindlesperger, 2012) benadrukt eveneens het belang van het gebruiken van een externe bron van innovatie in plaats van het geheel vertrouwen op eigen R&D alleen. Echter, het blijkt voor organisaties nog vrij moeilijk om gebruik te maken van de externe bronnen van innovatie om de eigen innovatie‐kracht te versnellen (Monzcka, 2011). Uit het onderzoek van Monczka (2011) blijkt innovation sourcing nog bij veel organisaties in de kinderschoenen te staan. Wong (2005) beschrijft dit in zijn onderzoek “Type of technology sourcing and innovative capability: an explorative study of Singapore manufacturing firms” vanuit een door hem bij organisaties waargenomen dilemma: “On one hand, we may feel certain that technology is strongly tied to innovative capabilities, and on the other hand we probably feel uncertain as to how various mode of technology sourcing practices that mesh with one another in some ideal types sense, link with innovative capabilities”. Hoe dan ook, organisaties werden geconfronteerd met het sourcing‐vraagstuk inzake IT Business Innovation: Wat is de optimale inzet van mensen en middelen binnen en tussen organisaties? (de Vries, 2009). Bij de beantwoording van de bovengenoemde vraag, kan door organisaties gebruik gemaakt worden van een zogenoemde innovation sourcing strategy. Een innovation sourcing strategy wordt door Loch (2009) omschreven als: “The sourcing strategy specifies what innovations, or what part of the innovation process, to source externally, how to get it and from whom”. Loch (2009) beschouwt de innovation sourcing strategy als een onderdeel van de technology sourcing strategy. Loch (2009) beschrijft deze technology strategy aan de hand van een aantal vragen:  What technologies does the organization need to master in order to have a competitive product/market offering? Which technologies should be developed in‐house, and which sourced externally?  Who are the customers of the technologies and new products (product lines, customer segments, production and delivery processes)?  Why should the technology be implemented or the new product included? What does the innovation contribute to the competitive strategy? An offering for a new market segment? Or additional features, lower cost from simplified design, more variants from a platform architecture, higher product quality, etc.?  How can the innovations be developed? What are the core processes (and which processes should be performed externally)? What are the core competencies and core assets (see competitive strategy, above)? 33




What if the context or environment changes (e.g., technology shifts, cost pressures, industry entry etc.)? In other words, how might the technology strategy need to change?

Zoals uit het bovenstaande kan worden afgeleid, zal een innovation sourcing strategy voor elke organisatie verschillend zijn, IBM (2006) stelt hierover: “With Innovation Sourcing, there is no one‐size‐fits‐all”. Echter, Birkinshaw (2000) maakt, voor wat betreft het gebruik van externe bronnen van technologie bij innovatie, onderscheid in twee stromingen:  De eerste stroming betreft het vervangen van de eigen, interne Research & Development met extern verkregen technologie.  De tweede stroming betreft het toegang krijgen tot de zogenoemde “knowledge bases of partner firms”, door: “learning in alliances, environmental scanning, and direct observation”. Uit het bovenstaande kan worden geconcludeerd dat organisaties hedendaags inzake hun innovation sourcing benadering, niet meer om externe partners heen kunnen en daarom actief een extern netwerk dienen op te bouwen dat voorziet in een adequate bron van innovatie (discovery en solutions). Voordat dieper wordt ingegaan op de wijze waarop deze op netwerken gebaseerde Innovation Sourcing kan worden geoganiseerd, wordt in de volgende paragraaf ingegaan op de generieke voorwaarden die hierbij te onderkennen zijn.

7.4.

Voorwaarden voor succesvolle innovation sourcing

Door Monczka (2011) worden enkele generieke voorwaarden onderkend om daadwerkelijk een koppeling te kunnen maken tussen de eerder genoemde internal capabilities inzake innovatie en de mogelijkheden die externen bieden: “To drive open innovation, a clearly defined and articulated innovation strategy must be established. The strategy will require a holistic approach with a number of elements that include a companywide innovation strategy with executive engagement, a culture of innovation from any source, clear‐ cut definitions of innovation and metrics that accurately measure the success of the innovation effort”. Deze holistische aanpak van innovatie, wordt ook onderschreven door Linder (2003) in het artikel: “Towards an innovation Sourcing strategy: Managing Innovation Holistically”, waarin een organisatie een antwoord dient te vinden op de volgende drie vragen:  What is the organization's overall innovation strategy, including goals, desirable domains and end products?  How will inside and outside sources be managed in order to execute the innovation strategy, and what key sourcing principles will guide decisions in this arena?  How will the organization manage both internal and external sources of innovation to ensure that business goals are achieved? Een mogelijk antwoord op deze vragen wordt door Monczka (2011) gegeven, op basis van de resultaten van zijn onderzoek, waarin hij enkele specifieke aanbevelingen doet inzake een strategie om innovatie te versnellen en de effectiviteit ervan te vergroten. Monczka (2011) onderkent vier specifieke elementen die de basis vormen voor zogenoemde “companywide innovation strategies”:  Development and communication by executive leadership of a formal companywide innovation strategy, more open than closed, as a means to achieve growth and profitability  Development of a culture of innovation whereby innovation was considered important to success of the firm and the responsibility of all, including employees, suppliers and other third‐party providers  Definitions of the different types of innovation (e.g., breakthrough to incremental) that were communicated and generally understood and that provided a basis for measurement  Metrics that provided measures of innovation success Daarnaast stelt Monczka (2011) dat: “Suppliers should also be viewed as a source of innovation by the company and supply, with clearly communicated innovation needs provided to suppliers”. Linder (2003) gaat hier verder op in en beschrijft het externe domein breder dan klanten alleen: “….companies are increasingly looking beyond their boundaries for help with innovation, working with customers, research companies, business partners and universities". Riika‐Leena (2013) beschrijft dit uitgebreide externe domein aan de hand van zogenoemde “New institutions for innovation”: “A key to further development can be found in identifying relevant groups from the external operating environment and engaging them in innovation activities. Along with customers, suppliers, users, and government and research organizations there is a number of new institutions for innovation, such as living labs or hubs, which are not yet fully utilized in company strategies”. 34


Het brede perspectief op het externe domein, met daarbij intensieve samenwerking met de new institutions for innovation, is volgens Riika‐Leena (2013) een mogelijk antwoord op de vraag hoe innovatie kan worden versneld en kan worden versterkt: “When global markets and innovation practices are changing, new approaches are required for innovation sourcing. Companies with the capability to incorporate open innovation from both internal and external sources into their new product and service design, production, and operations will respond better to changing market conditions, new technologies and customer needs. Companies that are able to incorporate open innovation from both internal and external sources into their new product design, production, and operations will better respond to changing customer needs”. Dit door Riika‐Leena (2013) voorgestelde antwoord op de vraag hoe innovatie kan worden versneld en kan worden versterkt, vormt de basis van de in de volgende paragraaf beschreven organiseren van innovation sourcing.

7.5.

Organiseren van innovation sourcing

Van de eerder beschreven gewenste samenwerking met new institutions for innovation, noemt Riika‐Leena (2013) enkele praktijkvoorbeelden: “….strategic alliances with customers, joint ventures and licensing agreements with competitors, collaboration in standardization initiatives, and common process development for recycling systems. Companies are actively seeking new efficient methods of operation and establishing relationships with stakeholders who have meaningful ideas for development”. Riikka‐Leena (2013) sluit hierbij aan bij de twee benaderingen zoals geopteerd door Birkinshaw (2000) en beschrijft de noodzaak om bij externe organisaties aan te sluiten zowel vanuit een Discovery‐ als Solution benadering.

Het reeds eerder beschreven balancerings‐vraagstuk met betrekking tot exploratie Vs exploitatie (De Weerd‐ Nederhof, 2010), wordt door Riika‐Leena (2013) meer gedetailleerd beschreven, echter niet als expliciete tegenstelling, maar als gecombineerde basis voor innovatie: “ Since both exploitation and exploration are necessary to create new competitive advantages, a company needs to pursue innovation activities to leverage existing and create new knowledge”. De samenwerking met klanten en leveranciers wordt door Riika‐Leena (2013) gekarakteriseerd als “exploitationoriented collaboration”, dat wordt gedefinieerd als: “developing complementary technologies and products based on the existing and homogeneous knowledge that often resides in the immediate stakeholder network of the focal company”. Rikka‐Leena (2013) maakt hierbij de opmerking dat wil een organisatie daadwerkelijk succesvol zijn in innovatie, deze exploitatie dient te worden aangevuld met exploratie: “…..to be truly innovative, companies need to complement exploitation oriented collaboration with exploration that examines the development of novel technologies, products, and services based on new, heterogeneous knowledge, which often emanates from relationships beyond those in the immediate stakeholder network”. Dit kan volgens Riika‐Leena (2013) worden bereikt door samen te werken met de new institutions for innovation, doordat nu door de eigen interne organisatie gebruik kan worden gemaakt van de netwerkstructuur waarin organisaties opereren: “Unlike SMEs, large companies have plenty of sources for innovation while simultaneously lacking "exible innovation systems. New institutions for innovation may act as a catalyst to innovation and a source of new ideas to develop. The contemporary relationships are based more on trust between the parties than on formal contracts. The absence of contracts may be a reason why these new institutions can expedite the innovation process and avoid slow and rigid bureaucracies. Users and designers collaborate on various projects, and the spaces built for new institutions’ members facilitate direct contact between users and designers along the whole process, increasing communication efficiency and the relational effort contributed by all involved actors”. Volgens Riika‐Leena (2013) bestaat de grootste uitdaging voor organisaties om innovatie te kunnen versnellen en te versterken, in het daadwerkelijk organiseren van de samenwerking tussen innovatie‐ontwikkelaars en de eindgebruikers. Door Riika‐Leena (2013), op basis van het onderzoek van Howells (2006: in Riika‐Leena, 2013 ) wordt een mogelijke oplossing gevonden in het gebruik maken van zogenoemde “innovation intermediaries”: “An organization or body that acts as an agent or broker in any aspect of the innovation process between two or more parties. Such intermediary activities include: helping to provide information about potential collaborators; brokering a transaction between two or more parties; acting as a mediator, or go‐between, bodies or organizations that are already collaborating; and helping with advice, funding and support for the innovation outcomes of such collaborations”.

Deze intermediair rol inzake innovatie is voorgaand reeds aan de orde gekomen, en toebedeeld aan Informatiemanagement. Informatiemanagement wordt hierbij beschouwd als een intermediair tussen de business en IT die begaan is met non‐alignment als bron van innovatie. Zoals eerder beschreven stelde Oudshoorn (2012) in relatie tot non‐alignment dat Informatie management op het gebied van business 35


innovaties niet alleen volgend is, maar ook proactief innovatiemogelijkheden moet aandragen, op basis van de mogelijkheden die IT biedt. Deze mogelijkheden liggen zowel binnen als buiten de eigen organisatie (exploitatie vs exploratie) en informatiemanagement zal actief relaties moeten aangaan met zowel interne als externe stakeholders (innovation sourcing). Het concrete organiseren van innovation is volgens Monczka (2011) een logische stap na het ontwikkelen van een algehele innovatie strategie en een innovation sourcing strategie: “After companies develop an overall innovation strategy and an innovation sourcing strategy, their next step is setting up the organizational mechanisms and structures necessary to execute these strategies”. Ook Monczka (2011) stelt hierbij dat een link moet worden gelegd met de externe omgeving en dat de organisatie een keuze moet maken uit de volgende ontwerp‐opties om innovatie te faciliteren en te versnellen: Matrix, process, or networked organization designs are needed to:  Drive the sharing of technical, customer and market information across both technical and commercial organization units.  Help align company innovation with the voice of the customer .  Help explain to customers how the new innovation meets customer needs. Ook Monczka (2011) benadrukt de toegevoegde waarde van de Matrix organisatie in het kader van het daadwerkelijk organiseren van innovatie: “For innovation, organization designs should provide the opportunity for open and rich communications about technology, innovation, customers and markets among the many functions, offices, business units and programs in the organization. In practice, this is most often accomplished by combining a matrix structure with strong, centrally led processes and informal and formal communication networks”.

7.6.

Conclusie

De vraag of het mogelijk om IT business Innovation uit te besteden en daarmee het innovatieproces beter te laten verlopen en daarvan sneller de commerciële voordelen te benutten, is een verkeerde vraagstelling gebleken. Weliswaar dienen organisaties aansluiting te zoeken met de new institutions of innovation om innovatie te versnellen en te versterken, maar dienen zij dit te doen vanuit het eigen innovatievermogen (focal company). Het samenwerken met externe organisaties in een netwerk, is hierbij een aanvulling en aanjager op de eigen innovatiekracht, maar geen vervanging van de eigen verantwoordelijkheid. IT Business Innovation betreft dus een Make‐AND – buy vraagstuk, waarbij exploitatie van bestaande kennis wordt aangevuld met kennis vanuit exploratie. Deze combinatie van interne‐ en externe bronnen van innovatie is sterk gerelateerd aan de kern van het open‐innovatiemodel, waarbij het binnenhalen en benutten van externe ideeën en kennis minstens even belangrijk worden geacht als het zelf ontwikkelen daarvan. In het volgende hoofdstuk, het sluitstuk van dit referaat, volgt de eindconclusie.

36


Hoofdstuk 8: Eindconclusie 8.1. Inleiding. Met dit literatuur onderzoek is getracht inzicht te geven in de wijze waarop IT Business Innovation kan worden georganiseerd om een bestaand concurrentievoordeel te waarborgen danwel te vergroten. Daarnaast is getracht om inzicht te geven in het versnellen van IT Business Innovation door gebruik te maken van outsourcing. Aan de hand van een aantal deelvragen is met behulp van wetenschappelijke literatuur een antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvragen. In dit hoofdstuk worden kort de voornaamste resultaten uiteengezet op basis van de antwoorden op deelvragen, gevolgd door het antwoord op de centrale onderzoeksvragen. Tevens worden de beperkingen van het onderzoek gepresenteerd, evenals enkele aanbevelingen voor een vervolgonderzoek.

8.2. Resultaat van het onderzoek IT Business Innovation is de basis niet veel verschillend van Innovatie zoals dat in het dagelijks spraakgebruik wordt gehanteerd. Het is te beschouwen als een samenstelling van verschillende activiteiten op het gebied van ontdekking, onderzoek, ontwikkeling en toepassing van zowel nieuwe producten, processen als organisatievormen. Met dien verstande dat bij IT Business Innovation, in tegenstelling tot de wat meer “traditionele” innovatie, de mogelijkheden die de Informatie Technologie biedt, de expliciete trigger is voor het ontstaan van innovatie. Juist de koppeling van Innovatie en IT is zeer belangrijk voor de concurrentiekracht van ondernemingen, aangezien IT een steeds grotere bijdrage levert aan de vergroting van het prestatievermogen en versterking van de concurrentiepositie van organisaties. Deze koppeling is ook steeds meer een regulier deel gaan uitmaken van de bedrijfsvoering, waardoor het concreet organiseren van IT Business Innovation een belangrijk vraagstuk is geworden. Van groot belang bij dit vraagstuk is de notie dat innovatie procesmatig kan worden georganiseerd, zoals elk ander organisatievraagstuk. Aan Innovatie kan invulling worden gegeven als een doelgericht en opeenvolgende set aan activiteiten die gezamenlijk het zogenoemde innovatieproces vormen. Voor het kunnen organiseren van IT Business Innovation is het belangrijk om te onderkennen dat IT Business Innovation een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van IT en Business, waarbij deze twee partijen in een wederkerige relatie tot elkaar staan. Deze wederkerigheid is van belang gezien het feit dat het ontstaan van IT Business Innovation is geworteld in dis‐alignment, oftewel in een bestaande informatie‐asymmetrie tussen business en IT met betrekking tot de mogelijkheden die IT biedt in het kader van innovatie, zowel op het gebied van processen, producten als het organisatiemodel. Door de relatie tussen de Business en IT te organiseren op basis van gelijkwaardigheid en wederkerigheid, kunnen de mogelijkheden die IT biedt in het kader van innovatie, beter worden onderkend en worden toegepast. Doordat vanuit historisch gebruikte leidende concepten omtrent de verantwoordelijkheid en de rol van IT binnen een organisatie (het alignment paradigma), deze gelijkwaardigheid en wederkerigheid niet vanzelfsprekend is, zal de relatie tussen Business en IT concreet dienen te worden gemanaged door een partij die een brug kan slaan tussen beide partijen en daarvoor vorm kan geven aan zowel dis‐alignment als aan alignment. Informatiemanagement is bij uitstek geschikt om deze relatie te managen, gezien haar van origine belangrijke taak om te zorgen voor integratie tussen de strategie en informatie. Deze informatie betreft nu ook de mogelijkheden die IT biedt inzake innovatie, en beïnvloedt daarmee ook de strategie. De gelijkwaardigheid en wederkerigheid in de relatie tussen Business en IT dient ook naar voren te komen op bestuursniveau, waarbij de CIO onderdeel uitmaakt van de Raad van Bestuur in een duale rol, waarbij zowel dis‐alignment als alignment belangrijke aspecten zijn van de verantwoordelijkheid. Niet alleen dient de CIO te zorgen voor een integratie tussen strategie en informatie (alignment), maar dient hij de relatie tussen strategie en informatie ook te beïnvloeden, te challengen en mede vorm te geven (disalignment). Hij doet dit op basis van de kennis omtrent de mogelijkheden die IT biedt inzake innovatie. Ook al dient hedendaags door een organisatie aansluiting te worden gezocht bij externe partijen om mogelijkheden voor innovatie te inventariseren en te helpen bij het zoeken van oplossingen voor specifieke innovatie problemen, de primaire verantwoordelijkheid voor innovatie betreft echter de eigen interne organisatie. Innovatie dient daarom eerst intern te worden georganiseerd, alvorens de koppeling wordt gemaakt met externe stakeholders. De interne wijze van organiseren dient rekening te houden met zowel alignment als dis‐alignment, de rol van informatiemanagement en die van de CIO. Doordat de relatie tussen 37


business en IT mede is vormgegeven op basis van alignment, dient de daadwerkelijke organisatie structuur dit ook te faciliteren. De belangrijkste eis die ten gevolge aan de interne organisatievorm kan worden gesteld is flexibiliteit, oftewel het kunnen aanpassen aan een veranderende omgeving. De organistische organisatiestructuur, met als meest bekende praktijkvoorbeelden de matrix‐en projectstructuur, geeft deze benodigde flexibiliteit. De taak van Informatiemanagement inzake IT Business Innovation bestaat in deze structuur uit het verzamelen en verspreiden van informatie en tevens uit het internaliseren van externe informatie over de mogelijkheden die IT biedt, om zodoende besluitvorming over IT Business Innovation te faciliteren. Om gebruik te kunnen maken van de externe informatie, dient aansluiting te worden gezocht met externe stakeholders en dient het interne innovatie proces te worden ontsloten voor de externe invloeden. De eigen interne organisatie als bron van innovatie dient te worden aangevuld met invloeden van meerdere externe stakeholders om innovatie te verbeteren en te versnellen. Deze externe stakeholders bestaat uit een netwerk van klanten, leveranciers, onderzoeksinstituten, universiteiten, en eigen medewerkers (corporate entrepreneurship). Met betrekking tot het versnellen van IT Business Innovation is in dit onderzoek de vraag gesteld of Outsourcing het proces van IT Business Innovation kan versnellen. De resultaten van het literatuuronderzoek wijzen erop dat deze onderzoeksvraag niet juist is. Versnelling van IT Business Innovation kan plaats vinden door gebruik te maken van de kennis en kunde van externe stakeholders, waarbij echter de primaire verantwoordelijk dient te worden belegd bij de eigen organisatie. IT Business Innovation dient dus niet te worden uitbesteed, maar dient te worden gemanaged door en vanuit de eigen organisatie. Ook de eigen interne organisatie bestaat in een wederkerige relatie met de verschillende externe stakeholders. De organistische opzet van de eigen organisatie inzake IT Business Innovation stelt diezelfde organisatie in staat om in wisselende samenstelling externe stakeholders op te nemen in de reeds opgezette project‐ en of matrix structuur. Ook dit proces dient actief te worden gemanaged door de interne organisatie, waarbij de rol van informatiemanagement als intermediair tussen de business en IT, met de verantwoordelijkheid voor non‐ alignment als bron van innovatie, wordt uitgebreid met het actief betrekken van externe stakeholders in het IT Business Innovation proces. De organisatie van IT Business Innovation betreft dus een Make‐AND‐Buy vraagstuk. Resumerend kan worden gesteld dat IT‐business innovation dient te worden georganiseerd als elk ander proces, waarbij nauwlettend zorggedragen dient te worden voor een evenwicht tussen alignment en dis‐ alignment. Een belangrijke rol is hierbij toebedacht aan Informatiemanagement en aan de CIO, waarbij Informatiemanagement een regisserende rol heeft en de CIO een besluitvormende rol in het Bestuur van de organisatie. Flexibiliteit van de daadwerkelijke organisatie van IT Business Innovation is van evident belang en de organistische organisatie, met de project‐ en matrixstructuur als praktisch voorbeeld, stelt een organisatie in staat deze flexibiliteit te verkrijgen. IT Business Innovation is niet uit te besteden, echter door samen te werken met externe actoren kunnen innovatie mogelijkheden worden geïnventariseerd en oplossingen worden bedacht. Deze samenwerking is aanvullend op de wijze waarop IT Business Innovation intern is georganiseerd conform een organistische structuur. De eigen organisatie blijft verantwoordelijk voor de daadwerkelijke interne implementatie van de mogelijkheden en oplossingen die door externe actoren zijn gevonden. Ook in deze samenstelling behoudt Informatiemanagement een regisserende rol.

8.3. Beperkingen van het onderzoek en een mogelijk vervolgonderzoek De resultaten en conclusies van dit onderzoek zijn gebaseerd op een literatuurstudie. Er is geen eigen empirisch onderzoek verricht naar de wijze waarop IT Business Innovation in de praktijk is georganiseerd. De geselecteerde literatuur en wetenschappelijke modellen zijn gebruikt om een theoretisch model te presenteren om inzicht te geven in de wijze waarop IT‐business innovation dient te worden georganiseerd om een organisatie in staat te stellen haar concurrentievoordeel te waarborgen danwel te vergroten. Het theoretisch model geeft inzicht in, maar echter geen bevestiging, of uitsluiting van mogelijkheden om IT Business Innovation te organiseren. Een logisch vervolgonderzoek zal kunnen bestaan uit het empirisch toetsen van het theoretisch model, zowel voor wat betreft de wijze van organiseren van IT Business Innovation als ook de notie dat van outsourcing

38


hierbij geen sprake kan zijn. Door een uitgebreide empirische toetsing als aanvulling op het literatuuronderzoek, kan een sluitend antwoord op de centrale onderzoeksvraag worden verkregen.

39


Literatuurlijst      

        

    





Abcouwer, T, e.a. Informatiemanagement en –beleid, Academic Service, Den Haag, 2006 ABN Amro, Industry Insights, 2013 (https://insights.abnamro.nl/wp‐content/uploads/2013/07/VOS‐ 2013‐retail‐branche‐autoretail.pdf) Bhattacherjee, A. en Hirschheim, R, IT and organizational change: Lessons from client/server Technology Implementation, Journal of General Management, volume 23, no. 2, 1997. Biehl, M, Critical Aspects of Governance in Outsourcing: Insights from Industry Toronto, Ontario September, 2011. Birkinshaw, J, Organizing for innovation in large firms, SSE/EFI Working Paper Series in Business Administration No. 2000:5, April, 2000. Bloch, M. en Pigneur, Y. en Segev, A, On the road of electronic commerce – a business value framework, gaining competitive advantage and some research issues, 1996, ww.stern.nvu.edu/mbloch/docs/roadtoec/ec.htm: In Daneshvar, P. D, Review of Information Technology Effect on Competitive Advantage‐ Strategic Perspective, International Journal of Engineering Science and Technology Vol. 2(11), 2010. Brechbühl, H, The CIO as a strategic business partner: Leading Change and Driving Results: An Executive Workshop of the Center for Digital Strategies, Executive Education at the Tuck School of Business, and Brimstone Consulting Group LLC, 2006. Carr, N.G, .IT Does not Matter, Harvard Business Review, vol. 81, No. 5, (2003). Chan, Y. en Reich, B, State of the art IT alignment, what have we learned?”, Journal of Information Technology, 22, 2007. Chesbrough, H. en Teece, D, Organizing for innovation: when is virtual virtuous?, Harvard Business Review, Jan‐Feb, 1996. Chesbrough, H, Open Innovation The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School press, Boston, Massachusetts, 2003. Chesbrough, H, Open Innovation: A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation: October 26, 2005: To appear in Henry Chesbrough, Wim Vanhaverbeke and Joel West, eds., Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford University Press, 2006. Ciborra, C, The Labyrinths of Information: Challenging the Wisdom of Systems, Oxford University Press, Oxford, 2002,: In Maes, R, Informatiemanagement of de kunde van het balanceren: van maakbaarheid naar taalbaarheid, PrimaVera Working Paper 2008‐06, 2008, http://primavera.fee.uva.nl Daneshvar, P.D,: Review of Information Technology Effect on Competitive Advantage‐ Strategic Perspective, International Journal of Engineering Science and Technology, Vol. 2(11), 2010.) D’ Aveni, R., Strategic supremacy through disruption and dominance, Sloan Management Review, vol. 40, no. 3, 1999: In Verbakel E, Rabobank Rotterdam en de Delta‐case, Masterscriptie Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam, December, 2001. Delen, G, Decision en controlfactoren voor succesvolle IT‐sourcing', 2011, Http://www.vka.nl/sites/default/files/downloads/Artikel%20Guus.pdf Di Romualdo, A. en Gurbaxani, V, Strategic Intent for IT‐outsourcing, Sloan Management Review, Vol. 39, No. 4, 1998. Dosi, G., Sources, Procedures, and Microeconomic Effects of Innovation, Journal of Economic Literature, 26(3), 1988. Drucker, P, The discipline of innovation, : Leader to Leader, Volume 1998, Issue 9, 1998 Eisenhardt, K.M. en Sull, D.N., Strategy As Simple Rules, Harvard Business Review, January, 2001 In Verbakel E, Rabobank Rotterdam en de Delta‐case, Masterscriptie Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam, December, 2001 Floyd, F.W. and Lane, P.J.,: Strategizing throughout the organization: Managing role conflict in strategic renewal, Academy of Management Review, vol. 25, no. 1, 2000: In Verbakel E, Rabobank Rotterdam en de Delta‐case, Masterscriptie Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam, December, 2001 Freeman, C., The Economics of Industrial Innovation, Harmondsworth: Penguin Books, 1974, in: Godin, B, Innovation Studies, The Invention of a Specialty (Part II), Project on the Intellectual History of Innovation Working Paper No. 8, 2010.

40


            

             

Gassman, O, Opening up the innovation process: towards an agenda: R&D Management 36, 3, 2006. Gindlesperger, W, Make Innovation Sourcing a Business Strategy, BioProcess International, 10, January, 2012. Godin, B, Innovation Studies, The Invention of a Specialty (Part II), Project on the Intellectual History of Innovation Working Paper No. 8, 2010 Graves, W.H, Improving Institutional performance through IT enabled innovation, Educase review, November /December, 2005. Greenhalgh, C en Rogers, M, Innovation, intellectual property and economic growth. Princeton: Princeton University Press, 2010.Mulgan, G en Albury, D, Innovation in the public sector, The Prime Minister’s Strategy Unit, London, 2003, http://www.strategy.gov.uk. Hippel, E. von, Democratizing Innovation, MIT Press: Cambridge, MA, 2005, in: Jong, J, Meer Open Innovatie Praktijk, ontwikkelingen, motieven en knelpunten in het MKB, awt‐achtergrondstudie nr. 33, 2006. Henderson, J en Venkatraman, N, Strategic Alignment: Leveraging information technology for transforming organizations, IBM Systems Journal, Vol 32, No. 1, 1993. Houthoofd, N, Strategisch management: ‐ strijd om voorsprong, Academia Press, Gent, 2011, ISBN: 9789038218083 Howells, J, Intermediation and the role of intermediaries in innovation, Research Policy 35, 2006, in Rikka‐Leena, J (2013): Innovation in sourcing competencies: Research dissemination report, Aalto University publication series, science and technology, 6, 2013 Johnston, R en Choo, C.W., Innovation in the Knowing Organization: A Case Study of an e‐ Commerce Initiative, University of Amsterdam, Netherlands, 2003, http://sprouts.aisnet.org/3‐4. Jong, J, Meer Open Innovatie Praktijk, ontwikkelingen, motieven en knelpunten in het MKB, awt‐ achtergrondstudie nr. 33, 2006. Kandampully, J, Innovation as the core competency of a service organisation: the role of technology, knowledge and networks, European Journal of Innovation Management Volume 5 . Number 1 . 2002 . Keen, P. “Information Technology and the Management Difference: A fusion map”. IBM Systems Journal, vol 32, no 1, 1993Koskinen, M, ICT‐Related intangibles and organizational innovation, indicators for improving connectedness and flexibility, Human Technology, An Interdisciplinary Journal on Humans in ICT Environments, Volume 8(1), May 2012. Kirk, J, Information in organisations: directions for information management, Information Research, Vol. 4 No. 3, February, 1999. Koskinen, M, ICT‐Related intangibles and organizational innovationL indicators for improving connectdness and flexibility, Human Technology: An Interdisciplinary Journal on Humans in ICT Environments: Volume 8(1), May, 2012. Lam, A, Organizational Innovation, MPRA Paper No. 11539, November 2008, http://mpra.ub.uni‐ muenchen.de/11539/. Linder, J, Toward an Innovation Sourcing Strategy, MIT Sloan Management Review, Summer 2003, Research Feature July 15, 2003 Loch, C. H. en Zhijian, C, A Strategic Decision Framework for Innovation Outsourcing, May 1, 2009, http://ssrn.com/abstract=1617279 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1617279 Luftman, J, Assessing Business‐IT Alignment Maturity, Communications of AIS, Volume 4, Article 14, 2000. Luftman, J., Assessing It/Business Alignment. Information Systems Management, 20(4), 2003. Maes, R, e.a., Zeven stoute stellingen overinformatiemanagement, Primavera Working Paper 99‐28, December, 1999 Maes, R, e.a, Redefining business – IT alignment through a unified framework, PrimaVera Working Paper 2000‐19, June, 2000. Maes, R, Informatiemanagement of de kunde van het balanceren: van maakbaarheid naar taalbaarheid, PrimaVera Working Paper 2008‐06, 2008, http://primavera.fee.uva.nl Mandour, M. en Brees, K. en Wenting, R, Groeimodellen; Creëer nieuwe business, Van Duuren Management, Culemborg, 2012. Mintzberg, H., The structuring of organizations. New Yersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1979. Monczka, R, Outsourcing strategically for sustainable competitive advantage, : A Joint Research Study by CAPS Research and A.T. Kearney, Inc, 2011. Morgan, G. Images of Organization. Newbury Park, CA: Sage Publications Inc, 1997. 41


     





     





      

Nelson, A.F, E‐Commerce Sourcing Models, The International Journal of Applied Management and Technology, Vol 6, Num 1, 2008. Ouchi, W. G., A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms, Management Science, Vol. 25 (9), 1979. Oudshoorn, L, Meer aandacht voor innovatie en business waarde, Jaarboek TITM, 2012 Parasuraman, A en Zeithaml, V.A en Berry, L.L, SERVQUAL: a multiple item scale for measuring consumer perception of service quality, Journal of Retailing, Vol. 64 No. 1, 1988. Pols, R, van der, BiSL ‐ Een Framework voor business informatiemanagement: Eerste druk, eerste oplage, februari 2005. Porter, M.E., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980: In Verbakel E, Rabobank Rotterdam en de Delta‐case, Masterscriptie Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam, December, 2001 Porter, M.E. , Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, 1985: In Verbakel E, Rabobank Rotterdam en de Delta‐case, Masterscriptie Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam, December, 2001 Porter, M.E., en Millar, V, How information gives you competitive advantage, in Managing Information for the Competitive Edge, Neal‐Schuman Publishers Inc., New York, 1996: In Daneshvar, P. D, Review of Information Technology Effect on Competitive Advantage‐ Strategic Perspective, International Journal of Engineering Science and Technology Vol. 2(11), 2010. Prahalad C.K. en Bettis Richard A: The Dominant Logic: A New Linkage between Diversity and Performance: Strategic Management Journal, Vol. 7, No. 6. , 1986. Prakken, B, Outsourcing van ICT: een strategische keuze?, Accounting, 106, 11, 2002. Quinn, J, Outsourcing innovation: the new engine of growth, Sloan management review, summer, 2000. Quint Wellington Redwood, Informatiemanagement onderzoek 2011, Universiteit van Amsterdam, 2011. Rikka‐Leena, J: Innovation in sourcing competencies: Research dissemination report, Aalto University publication series, science and technology, 6, 2013 Rothaermel, F.T., Incumbent’s Advantage Through Exploiting Complementary Assets Via Interfirm Cooperation, Strategic Management Journal, Vol. 22, 2001: In Verbakel E, Rabobank Rotterdam en de Delta‐case, Masterscriptie Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam, December, 2001 Schumpeter, J. A., The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle , University of Illinois at Urbana‐Champaign's Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship 1934:In Jovanovich, B, The Life‐Cycle of a Competitive Industry, Journal of Political Economy, 102, no. 2, April 1994 Schumpeter, J.A. , Capitalism, Socialism and Democracy, 3rd edition, Harper and Brothers, New York, 1950 In Verbakel E, Rabobank Rotterdam en de Delta‐case, Masterscriptie Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam, December, 2001 Smaczny, T, Is an alignment between business and information technology the appropriate paradigm to manage IT in today’s organisations?", Management Decision, Vol. 39 Iss: 10, 2001. Smith, R.D., The Role of the Chief Technology Officer in Strategic Innovation, Project Execution, and Mentoring, 2002, http://www.cs.princeton.edu/courses/archive/spring12/cos448/web/readings/smith.pdf Solow, R., Technical change and the aggregate production function, Review of Economics and Statistics, 39, 1957, In: Gassman, O, Opening up the innovation process: towards an agenda: R&D Management 36, 3, 2006. Stimuleringsfonds voor de Pers: De krant doorgeklikt: Innovatie en transformatie in de dagbladpers, Rapporten Stimuleringsfonds voor de Pers, Rapport 9, Het Spinhuis Apeldoorn, 2007. Stoltenberg, B: Sheet s Life Cycle Management: IT Service management en Beheer, IT Audit & Advisory opleiding, ESAA, 22 maart, 2013 Strassman, P.A., What is Alignment? Alignment is The Delivery of the Required Results, Cutter IT Journal, August, 1998 Swanson, E, Information Systems Innovation among Organizations, The institute of management sciences, Vol 4, No. 9, 1994.

42


   

      

    

Teece, D.J., 1992. Competition, cooperation, and innovation: organizational arrangements for regimes of rapid technological progress. Journal of Economic Behavior and Organization 18, 1–25, 1992, http://home.vef.gov/download/Vonortas_VEF_2009.pdf Utterback, J, The process of technological innovation within the firm, Academy of Management Journal, Vol. 14, No. 1, 1971. Van de Rijt, J, De Resource‐Analyse: het alternatief voor de SWOT‐analyse: Bedrijfskunde, nr 1, 1999. Van den Bosch, F.A.J., Volberda, H.W. en De Boer, M., Coevolution of Firm Absorptive Capacity and Knowledge Environment: Organizational Forms and Combinative Capabilities, Organization Science, Vol. 10, No. 5, 1999. In Verbakel E, Rabobank Rotterdam en de Delta‐case, Masterscriptie Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam, December, 2001 Van der Linden, B, : Innovatie in theorie en praktijk: Werkgroep PON onderzoekt innovatie in outsourcing, outsource magazine: april, 2012. Ven, A. van de, Central problems in the management of innovation, Management Science, Vol. 32, 1986,: In Jong, J, Meer Open Innovatie Praktijk, ontwikkelingen, motieven en knelpunten in het MKB, awt‐achtergrondstudie nr. 33, 2006. Venkatraman, N, IT‐induced business reconfiguration: The Corporation of the 1990s:IInformation Technology and Organizational Transformation, Oxford University Press, New York, 1991. Venkatraman, N, IT‐enabled business transformation: from automation to business scope redefinition', Sloan Management Review, Winter, 1994. Verbakel, E, Rabobank Rotterdamen de Delta‐case, Masterscriptie Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam, December, 2001. Verschuren, P., Doorewaard, H. “Het ontwerpen van een onderzoek”. Lemma, Den Haag, 2007. Vries, de, F, De toegevoegde waarde van een heldere sourcing strategie in tijden van recessie maar ook voor de lange termijn, Sourcing Strategy, White Paper, http://www.contactmedia.nl/uploads/8/7/5/3/8753945/nl‐ whitepaper_sourcing_strategy_200911.pdf. Weber, S, Organizational behaviour ‐ Google corporate culture in Perspective: Scholarly Paper, Dokument Nr. V88083, 2007, http://www.grin.com/: ISBN 978‐3‐638‐01782‐4 Weerd‐Nederhof, P.C, Innovatief organiseren: een kwestie van balanceren, Universiteit van Twente, 2010: http://doc.utwente.nl/75475/1/oratieboekje_Weerd‐Nederhof.pdf Weill, P. en Ross, J.W., IT Governance on One Page, CISR WP No. 349 and Sloan WP No. 4516‐04, 2004. Westerlund, M. en Leminen, S., Special issue on Living Labs, Technology Innovation Management Review, September issue, 2012. Wong, P. K., Zhao, H., Tong, X., and Zhu, J., Types of technology sourcing and innovative capability: An exploratory study of Singapore manufacturing firms, The Journal of High Technology Management Research, 16(2), 2005.

43

Innovation & Innovation Sourcing

Recommend Documents