template sourcing strategie

Template Sourcing Strategie

template sourcing strategie

1

2


Inhoudsopgave 1.Doel template

3

2. Structuur notitie

3

3. Inleiding Sourcing Strategie

4 4 4 5 5 6 6 7

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

IT-Sourcing en Cloud Computing Modellen van IT-sourcing Leverancier van IT-services Voorbeelden van alternatieve vormen van Right-sourcing Strategie Template Sourcing Strategie Initieel versus volledig

4. Aansluiting op Instellingsdoelen en IT-beleid

4.1 4.2 4.3

5. Sourcing Strategie als kader voor de volledige sourcing lifecycle 6. Template voor formulering Sourcing Strategie

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

8 8 8 9

Instellingsdoelen IT-beleid Inbedding Cloud Strategie

Doelen en uitgangspunten IT-sourcing (‘to-be’) Analyse bestaande situatie (‘as-is’) Belangrijkste veranderingen met IT-Sourcing (‘gap-bridging’) Sourcing opties en keuzes Roadmap en resources Evaluatie strategische resultaten

10 12 12 14 17 18 19 19

7. Strategische, tactische en operationele aansturing

20

8. Bijlagen

21 21 22 23 24 25

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Mogelijke ‘objecten’ van sourcing Maturity model CMMI Beslismodel IT-Sourcing Sjabloon voor Business case IT-Sourcing Template Sourcing Strategie


1. Doel template Het SURF Activiteitenplan Cloud 2012 stelt als doel bij te dragen aan het ontwikkelen en implementeren van Cloud-beleid bij de instellingen. Het ontwikkelen en vaststellen van een Cloud Strategie is daarvan een cruciaal onderdeel. Onderstaande template wil de instellingen een handreiking bieden voor het opstellen van de eigen Cloudstrategie. De template is gebaseerd op beschikbare best-practices en literatuur, met name - Toolbox Sourcing SURF1 - Implementing Strategic Sourcing, a manager’s Guide to World Class best Practices, Christine V. Bullen, Richard LeFave and Gad J. Selig, Van Hare Publishing’ Een Pre-definitieve versie van de template is op 23 mei 2012 besproken door CIO-Beraad, CvDUR en COMIT. De versie is daarbij als goed bruikbaar voor de instellingen aangemerkt. De Template biedt een structuur, maakt duidelijk welke componenten relevant zijn, dient als zodanig als een checklist, legt een basis voor een gemeenschappelijke taal, nodigt uit tot het hanteren van dezelfde criteria bij elk object van sourcing en maakt uitwerkingen van verschillende instellingen vergelijkbaar. Onderliggende notitie is, met verwerking van opmerkingen uit het overleg, de definitieve versie en is beschikbaar voor instellingen ten behoeve van het opstellen van de eigen Cloud-strategie. De notitie biedt een template aan voor het formuleren van een strategie. Het proces om te komen tot een gedragen invulling valt buiten de scope van deze notitie.

2. Structuur notitie De notitie biedt de ondersteuning door • een inleiding te geven op de gehanteerde begrippen en modellen voor Sourcing en Strategie, afsluitend met de outline van de aangeboden template • de relaties aan de orde te stellen met het instellings- en IT-beleid • de Sourcing Strategie te positioneren in de sourcing life-cycle • de template uit te werken voor de formulering van de Cloud Strategie • de benodigde aansturing te behandelen voor de strategische, tactische en operationele onderdelen

1 2

Zie www.surf.nl/toolboxsourcing ie daartoe de literatuur over bijvoorbeeld change management. Deze zou voor het tot stand brengen Z van de Sourcing Strategie vertaald kunnen worden naar het strategisch-bestuurlijke/management niveau van de instelling. Inspiratiebron kan het change management model zijn van John Kotter: schep een gevoel van urgentie, vorm een leidende coalitie, bepaal een visie, communiceer de visie, bekrachtig het handelen naar de visie, realiseer quick-wins, houdt vast aan veranderen, bestendig gerealiseerde veranderingen.

3

4


3. Inleiding Sourcing Strategie De inleiding behandelt de hier te hanteren terminologie rond Sourcing, relateert deze aan Cloud Computing, geeft definities en werkt te hanteren modellen van Sourcing uit. Bovendien geeft de inleiding aan hoe de term Strategie wordt gehanteerd. Het hoofdstuk sluit af met een outline van het aangeboden Template Cloud Strategie en suggesties voor een initiële of volledige aanpak. Daarmee wordt de basis gegeven voor de verdere uitwerking van de Cloud Strategie in de volgende hoofdstukken.

3.1 IT-Sourcing en Cloud Computing Onder ‘IT-Sourcing’ (right-sourcing) wordt de stategische, tactische en operationele activiteit verstaan die uitmondt in het vinden, contracteren en evalueren van de leverancier van noodzakelijke IT-services. Cloud Computing vormt, afhankelijk van de definitie, een onderdeel van sourcing of is ermee identiek. Het Nationale Institute of Standards and Technology (NIST) definieert het (augustus 2009) als volgt “a model for enabling ubiquitous, convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable Computing resources (e.g., networks, servers, storage, applications, and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction“. In deze notitie wordt aangesloten bij het onderscheid van IT-sourcing in - in-sourcing (leverancier is onderdeel van de eigen instelling), - co-sourcing (leverancier is een samenwerkingsverband met andere HO-instellingen en - out-sourcing (leverancier is een marktpartij). Voor Cloud Computing worden onderscheiden - private cloud (lokale service, resources in eigendom, provisioning met eigen staf), - community cloud (gemeenschappelijke service, shared resources, shared staff ) en - public cloud (publieke service, resources van marktpartij, alsook de staf) Ondanks subtiele verschillen worden in deze notitie de termen IT-Sourcing en Cloud Computing als synoniem behandeld. De in SURF-verband gedragen “Cloud-tenzij” visie moet in deze terminologie geïnterpreteerd worden naar de eerste keuze voor een service uit de public cloud, tenzij deze niet goed genoeg is, dan uit de community cloud en, als dat nog niet goed genoeg is, uit de private cloud.

3.2 Modellen van IT-sourcing Afhankelijk van hoe eigendom en beheer van componenten voor IT-services is geregeld worden in de literatuur vier modellen onderscheiden: Businessprocess-as-a-service (BPAAS), waarbij een (administratief) proces wordt uitbesteed en bij een leverancier ingekocht. Hierbij is veelal SAAS, PAAS en IAAS impliciet. Een voorbeeld is de salarisverwerking door een externe leverancier of het innen en betalen van facturen. Software-as-a-service (SAAS), waarbij de functionaliteit van een (set van) applicatie(s) van een leverancier wordt afgenomen. Bij SAAS is de software in eigendom van de leverancier en wordt als het ware met het technische applicatiebeheer gehuurd om de benodigde ICT-faciliteiten en digitale informatievoorziening te betrekken. Veelal is hierbij PAAS en IAAS impliciet. Een voorbeeld is het inhuren van e mail/e-agenda/e-store bij een externe leverancier.


Platform-as-a-service (PAAS), waarbij een serverplatform met beheer (hardware, operating system, database) wordt afgenomen, waarop (eigen) applicaties (of de ontwikkelingsomgeving daarvoor) draaien. Veelal is bij PAAS het IAAS impliciet, omdat de servers niet in de ICT-ruimte van de HO-instelling staan opgesteld. Een voorbeeld is de huur van linux-servercapaciteit bij een leverancier voor een eigen productie- of ontwikkelomgeving met eigen software. Infrastructure-as-a-service (IAAS), waarbij de basis-infrastructuur voor IT-services aan de orde is, zijnde ICT-ruimten en netwerk. Een voorbeeld van IAAS is het huren van m2 en rekken met servers in een datacentrum buiten de campus, met inbegrip van het technische beheer daarvan. Onderstaande figuur brengt het onderling impliciet zijn van de modellen tot uitdrukking.

Business proces as a service

Vraag & aanbod management, koppelingen beheer

Software as a service Platform as a service Infrastructuur as a service

Belangrijk bij deze modellen is het vraag- en aanbodmanagement door de instelling en het koppelingenbeheer op de interfaces met de totale IT-infrastructuur. De ‘verkaveling’ van deze services in het licht van sourcing is een belangrijk onderwerp bij het opstellen van een Cloud Strategie en wordt verderop behandeld. Voor de IT-Sourcing strategie zijn vooral SAAS, PAAS en IAAS relevant.

3.3 Leverancier van IT-services Als leverancier van IT-services, die onder verantwoordelijkheid van de HO-instelling aan medewerkers, studenten en derden worden geboden, kunnen optreden - De eigen ICT-dienst van de instelling als interne leverancier (in-sourcing, private cloud) - een samenwerkingsverband met andere HO-instellingen als een (SURF) shared service (co-sourcing, community cloud) - een marktpartij die de service breed in de markt aanbiedt (out-sourcing, public cloud)

3.4 Voorbeelden van alternatieve vormen van Right-sourcing Ter verheldering van het bovenstaande worden de volgende voorbeelden gegeven van keuze voor coof out-sourcing als alternatief voor de huidige vorm van in-sourcing: - niet meer investeren in eigen ICT-ruimten en deze capaciteit (op den duur) van elders betrekken, met als inzet te profiteren van meer schaalgrootte en betere

5

6


voorzieningen voor ‘duurzame ICT’ (IAAS, bv. public cloud) - algemene kantoorfaciliteiten en samenwerkingsomgevingen voor medewerkers en studenten ‘uit de Cloud’ betrekken, met als inzet te profiteren van functierijke, goedkope en snel innoverende faciliteiten van krachtige leveranciers (SAAS, bv. public cloud) - landelijke traject naar vervanging van een informatiesysteem door een multi-tenant ingericht informatiesysteem, met als inzet te profiteren van gemeenschappelijk applicatie- en technisch beheer (SAAS, bv. community cloud) - delen van ontwikkelcapaciteit (zowel expertise als platform) met andere HO-instellingen, met als inzet te profiteren van een ontwikkelteam van gedegen omvang en betere kwaliteitszorg door expertiseverdeling en –backup (bv. community cloud) Er zijn ook services die zich, in ieder geval voor de korte termijn, minder lenen voor uitbesteding. Voorbeeld daarvan (in-sourcing) is - sterk verstrengelde instellingssystemen op basis van bijvoorbeeld een Oracle-/SAP- platform, vanwege de complexiteit van de vele koppelingen en de vele satellieten die geïmplementeerd zijn De term service wordt hier gehanteerd voor het geheel aan componenten van een bepaalde ICT-ondersteuning die bedrijfsprocessen van zodanige informatie, communicatie en technologie voorzien dat de instelling betreffende bedrijfsdoelen kan bereiken. Deze componenten bestaan uit software, hardware, documentatie, organisatie, enzovoort, maar ook processen als applicatiebeheer, technisch beheer, service management, enzovoort. Als zodanig wordt voor ‘service’ ook de term ‘informatiedienst’ gehanteerd.

3.5 Strategie Vanuit de visie en kernwaarden van een instelling, of die van samenwerkende instellingen, werkt een Strategie • de doelstellingen uit die op langere termijn (bijvoorbeeld 3-5 jaar) nagestreefd worden, alsook • de aanpak die wordt gehanteerd om deze doelstellingen te bereiken en de resources die daarvoor beschikbaar zijn, • de manier waarop deze aanpak wordt aangestuurd, op voortgang wordt bewaakten op resultaat wordt getoetst Met betrekking tot de huidige startsituatie voor Cloud Computing zullen de HO-instellingen onderling verschillen. Wat betreft de gewenste eindsituatie kan worden aangesloten op een meer gemeenschappelijk beleid. In SURF-verband hebben de HO-instellingen gekozen voor een “Cloud-tenzij” beleid. Een voordeel daarvan kan zijn dat de variatie tussen de HO-instellingen in doelsituaties significant kleiner is. Hierdoor kunnen de voordelen van samenwerking op het gebied van Cloud Computing beter verzilverd kan worden.

3.6 Template Sourcing Strategie In hoofdstuk 6 wordt de template voor het opstellen van een Cloud Strategie verder uitgewerkt. De outline van de hoofdstukken voor de strategie uitwerking wordt in Bijlage 8.5 schematisch gegeven en is als volgt. 1. Doelen en uitgangspunten (‘to-be’) - (Lange termijn) doelen van sourcing in het licht van de Instellings- en IT-strategie - Uitgangspunten als kader voor uitwerking en inrichting 2. Bestaande situatie (‘as-is’) - Huidige inrichting sourcing - Volwassenheid IT-organisatie m.b.t. sourcing


- SWOT-analyse - Relevante externe ontwikkelingen - Relevante interne ontwikkelingen 3. Te bewerkstelligen veranderingen (‘gap-bridging’) - Samenvatting belangrijkste te realiseren veranderingen n.a.v. ‘to-be’ en ‘as-is’ 4. Sourcing opties en keuzes - Expliciteren van te beoordelen aspecten - Weging opties - Keuze uit te werken opties 5. Roadmap en resources - Opstellen (meerjaren)planning op basis van bovenstaande keuzes en beschikbare middelen 6. Evaluatie strategische resultaten - KPI’s - Meetmethoden - Rapportageplan

3.7 Initieel versus volledig De template geeft een volledige uitwerking van de onderdelen van een Sourcing Strategie van een instelling. De instelling die aan het begin staat van het opzetten van een dergelijke strategie kan er om praktische redenen voor kiezen eerst een meer beperkte opzet uit te werken. Deze kan dan verder in stappen verrijkt worden tot een meer volledige strategie. Dit past ook in het gegeven dat een dergelijke strategie geen statisch geheel zal zijn, maar zich dynamisch ontwikkelt naar de mogelijkheden en uitdagingen van het moment. Een minimaal stappenplan tot uitwerking van de Sourcing Strategie kan zijn: 1. Analyseer de IT-strategie op mogelijke Cloud-doelen 2. Analyseer de bestaande situatie op die doelen 3. Expliciteer de ‘gap’ 4. Kies cloud-opties 5. Werk deze uit

7

8


4. Aansluiting op Instellingsdoelen en IT-beleid 4.1 Instellingsdoelen De Cloud Strategie kent de instellingsstrategie als belangrijk kader. Met de term ‘business-IT alignment’ wordt dit aangegeven. Deze aansluiting lijkt soms niet vanzelfsprekend en verdient zeker aandacht. Onderstaande figuur3 geeft de componenten aan, met onderlinge relaties, die in een ‘business’ strategie terug te vinden zijn.

MISSIE Primaire functie Reden van bestaan

VISIE EN KERNWAARDEN Beleid, ambities richting de toekomst Waarden en normen van de organisatie

STRATEGIE Hoe dit te bereiken, aanpak, doelstellingen, stuurfactoren, kritische performance indicatoren

BOUWSTENEN van de fysieke organisatie: Acties, mensen, middelen, structuur, cultuur, resultaten

Vooral de instellingsdoelen voor de langere termijn kunnen relevant zijn voor de huidige Cloud Strategie. Voorbeelden lange termijn instellingsdoelen Voorbeelden van belangrijke instellingsdoelen zijn: • Verwerven van meer private inkomsten voor onderzoek • Verdergaande zwaartepuntvorming wetenschappelijk profiel • Versterken internationale positie • Verhogen maatschappelijke bijdrage en impact • Differentiëren onderwijsaanbod en verhogen kwaliteit onderwijs door internationalisering • Valorisatie • Versterken samenwerking met andere universiteiten, onderzoeksinstellingen 3

Zie http://nl.wikipedia.org/wiki/Strategische_planning


en kennisinstellingen • Aantrekken van meer excellente (buitenlandse) studenten, onderzoektalent • Verbeteren rendement Ba- Ma- PhD opleidingen • Vermeerderen van het aantal docenten met een academische titel • Verbeteren van het rendement van opleidingen • Ondersteunen van de professionalisering docenten • Stimuleren van het leven lange leren, o.a. door flexibele trajecten • Afstemmen opleidingen op het profiel en regionale functie van de hogeschool • Intensivering van de relaties met het werkveld • Verbeteren van de aansluiting voortgezet en middelbaar onderwijs • Vermeerderen aantal studenten die een deel van hun studie in het buitenland volgt • Verbeteren van de begeleiding van studenten Voorbeeld doelstellingen m.b.t. bedrijfsvoering • Bijdrage aan strategische doelstellingen is de maat (business alignment) • Concentratie dienstverlening in shared service centra • Vraaggestuurde aansturing & overeenstemming over gewenst niveau dienstverlening (SLA) • Integratie, efficiëntie en flexibiliteit via architectuur • Kostenbesparing t.b.v. investeren in onderwijs en onderzoek

4.2 IT-beleid De instellingen kennen een op die instellingsdoelen afgestemd IT-beleid. Ook de IT-strategie is een belangrijk kader voor de Cloud Strategie. Voorbeelden Voorbeelden van relevante onderdelen van het IT-beleid zijn: • ICT-governance (business alignment, vraagsturing, dialoog) verbeteren • Service-oriented-architecture (met harmonisatie/standaardisatie van processen en component gebaseerde integratie/flexibiliteit) opzetten • Generieke, efficiënte basisdienstverlening en additionele, specifieke dienstverlening invoeren • Geïntegreerde, gepersonaliseerd, geavanceerde DLWO (anytime (7x24), anywhere, any device) inrichten • Selfservice waar mogelijk invoeren • ICT-ondersteuning zelfgeorganiseerde communities voor onderwijs en onderzoek verbeteren • Informatiebeveiliging op hoog niveau implementeren, identity management, veilige toegang voor studenten, medewerkers, gasten, partners4 • Kennisdeling en schaalgrootte realiseren met zusterinstellingen via consortia en SURF

4.3 Inbedding Cloud Strategie Bij de uitwerking van de Cloud Strategie zijn bovenstaande onderwerpen van belang als kader. Ze zullen dan ook ingebed worden in de uitwerking van de strategie. Er zijn ook eigenstandige externe ontwikkelingen die de HO-instellingen nopen te komen tot een Cloud Strategie. De enorme toename van het gebruik van IT-services uit de public cloud en de variëteit aan devices die gebruikers hanteren dwingt de HO-instelling tot het formuleren van een strategie die antwoord geeft op de vraag hoe hierop in te spelen. Daarbij is op zijn minst de vraag aan de orde hoe de brug te slaan tussen de eigen IT-omgeving van de instelling en beschikbare/gebruikte cloudservices.

4

Zie ook Toolbox Sourcing SURF: T002, T009

9

10


5. S ourcing Strategie als kader voor de volledige sourcing lifecycle De Sourcing Strategie overkoepelt het volledige sourcing proces (zie daartoe onderstaande figuur 5) en biedt structuur voor de sourcing lifecycle. Deze lifecycle omvat de fasen die lopen van besluitvorming over de sourcing van een service of een kavel van services tot daadwerkelijke inzet van de service, tot en met het einde van het contract.

SOURCING STRATEGIE ontvlechting en identificatie Sourcing object

onderbouwing keuze

voorbereiding keuze leverancier

evaluatie aanbod

commitment met leverancier

transitie / implementatie

reguliere IT-service

einde contract

Het aangegeven stappenplan laat zich voor elk gekozen kavel van te sourcen services als volgt uitwerken: 1. O ntvlechting en Identificatie (het object van sourcing wordt nauwkeurig geïdentificeerd en gedefinieerd) • Welk kavel van taken/services/applicaties betreft het (verkaveling van te source informatiediensten) • Hoe is deze ingebed in de IT-architectuur6 • Welke gegevens en gegevensstromen zijn aan de orde 2. O nderbouwing keuze out-/co-/in-sourcing (voor het object wordt de keuze tot uitbesteding verder onderbouwd) • Opstellen initiële business case • Overzicht markt voor coof out-sourcing (eventueel Requests-for-information) • Risico analyse en mogelijke maatregelen gebaseerd op VKA-model en ‘Implementing Strategic Sourcing, a manager’s Guide to World Class best Practices, Christine V. Bullen, Richard LeFave and Gad J. Selig, Van Hare Publishing’ 6 Zie ook Toolbox Sourcing SURF: T008 5


• Globaal projectplan met aanduiding projectkosten • Go-no go besluit 3. V oorbereiding keuze leverancier (overzicht van benodigdheden en scope, inclusief keuzecriteria leverancier) • Initieel ontwerp service-level-agreement7 • Requests-for-proposal relevante leveranciers8 • Vaststelling potentiële leveranciers • Vaststelling benodigde middelen • Go-no go besluit (leverancier(s)keuze) 4. E valuatie aanbod (evaluatie contracten en prijzen leveranciers, inclusief interne audit) • Beoordeling leveranciers en contracten • Borging benodigde budgeten • Voorstel inrichting implementatieproces en –organisatie • Go-no go besluit 5. C ommitment met leverancier (definitief contract leverancier en transitieplan) • Afgerond en ondertekend contract • Transitieplan • Risicomaatregelenplan • Personeelsplan en trainingsplan9 • Aansturingsplan • Test- en validatieplan • Go-no go besluit 6. T ransitie / implementatie (implementatie uitbesteding) • Gecontroleerde uitvoering transitieplan • Kennisoverdracht en –verwerving • Opstellen handleidingen en documentatie • In praktijk brengen van aansturing • Go-no go besluit 7. Reguliere IT-service (contractbeheer en monitoring) • Relatiebeheer met leverancier • Procedures en rollen voor rapportages, evaluatie en escalatie • Wijzigingenbeheer • Kwaliteitsbeheer • Update business case 8. E inde contract (beëindiging contract met behoud van noodzakelijke bedrijfsresources) • Expertise en competenties • Documentatie • Tools • Hardware Onderstaande uitwerking voor een Cloud Strategie is de voorbereiding op en kader voor bovenstaande vervolgstappen. Zie ook Toolbox Sourcing SURF: T017, T018, T023 Zie ook Toolbox Sourcing SURF: T001 9 Zie ook Toolbox Sourcing SURF: T003, T004, T011 7

8

11

12


6. T emplate voor formulering Sourcing Strategie In dit hoofdstuk wordt de template uitgewerkt waarom het in deze notitie draait. In de voorgaande hoofdstukken is uitgelegd hoe deze past in de daar uitgewerkte context. De volgende hoofdstukindeling geeft hoofd componenten voor uitwerking van de Sourcing Strategie: 1. Doelen en uitgangspunten IT-sourcing (‘to-be’) 2. Bestaande situatie (‘as-is’) 3. Te bewerkstelligen veranderingen (‘gap-bridging’) 4. Sourcing opties en keuzes 5. Roadmap en resources 6. Evaluatie strategische resultaten Zie ook Bijlage 8.5, waarin de ‘kale’ Template wordt gegeven. Voor elk van deze hoofdstukken volgen aanwijzingen, hulpmiddelen en voorbeelden.

6.1 Doelen en uitgangspunten IT-sourcing (‘to-be’) Cruciaal voor een Sourcing Strategie is het duidelijk zijn over de doelstellingen die worden nagestreefd. Deze doelen sluiten aan bij de instellingsvisie op onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering, alsook op de IT-visie. Voorbeeld doelen • Met de service bieden van de kwaliteit en kwantiteit die (minimaal) nodig is voor profilering en excellente kwaliteit van onderwijs en onderzoek • Verhogen (kosten)effectiviteit van de service • Vergroten flexibiliteit van de service in het licht van zich wijzigende behoeftes • Snellere time-to-market van een nieuwe service of van aanpassingen en/of uitbreidingen aan een bestaande service • Verbeteren van de beschikbaarheid en prestaties van de service • Onafhankelijkheid van tijd, plaats en device realiseren voor toegang tot de service • Maximale samenhang in de services (ketensamenhang, integratie in de service georiënteerde enterprise architectuur, informatie consistentie) • Verlagen kwetsbaarheid door een hogere betrouwbaarheid van de service • Verhogen volwassenheidsniveau instelling m.b.t. IT-sourcing • Adequate informatiebeveiliging behouden Als sourcing beleid kiest de instelling voor een aantal uitgangspunten voor de sourcing life-cycle van services. Voorbeeld uitgangspunten 1. De HO-instelling hanteert (ook) bij right-sourcing van IT-services een functie- scheiding tussen vraag en aanbod. IT-Sourcingbeleid en vraagmanagement zijn belegd bij het Instelling Informatie Management in samenwerking met het afdelings-/facultair informatiemanagement en functioneel informatiemanagement bij de diensten. Het technische transitie- en aanbodmanagement zijn belegd bij de eigen ICT-dienst. 2. De HO-instelling maakt, voor de IT-services die onder verantwoordelijkheid van de HO-instelling worden geboden, een gemotiveerde keuze voor de leverancier. Als


leverancier kunnen optreden - de eigen ICT-dienst van de instelling als interne leverancier (in-sourcing, private cloud), - een samenwerkingsverband met andere HO-instellingen als een (SURF) shared service (co-sourcing, community cloud), - een marktpartij die de service breed in de markt aanbiedt (out-sourcing, public cloud). De leverancierskeuzes worden gemaakt op het niveau van IT-services voor onderwijs-, onderzoek- en bedrijfsvoeringsprocessen en niet op IT-systeemniveau. De beoordeling geschiedt primair op het niveau van functionele en niet-functionele criteria (inclusief performance, continuïteit, e.d.) en benodigde kosten. De door de leverancier toegepaste technologie is daaraan ondergeschikt. De leverancier dient aan te kunnen tonen dat kwaliteit en continuïteit van het geleverde gewaarborgd zijn via relevante en erkende certificeringen, dan wel gelijkwaardige bewijsmiddelen. <<nog te concretiseren in SURF verband>> 3. De HO-instelling kiest in principe voor het model van coof out-sourcing (‘Cloud-tenzij’) als - de service niét tot de hoofdtaken van de eigen IT-ondersteuning wordt gerekend (co-sourcing, out-sourcing), - de service niét specifiek is voor de HO-instelling, maar wél voor de WO/HO sector (co-sourcing), - er een sterke markt is van leveranciers voor de service (out-sourcing), - de HO-instelling zelf onvoldoende in staat is de benodigde flexibiliteit, kwaliteit, efficiëntie, continuïteit en veiligheid van de service optimaal te waarborgen (co-sourcing, out-sourcing). De HO-instelling kiest in principe voor het model van in-sourcing als - met de service een duidelijk en specifiek strategisch belang van de HO-instelling aan de orde is dat verschilt van die van andere Nederlandse HO-instellingen en het de profilering van de HO-instelling dient, - wet- en regelgeving de HO-instelling daartoe noodzaken, - de HO-instelling erg kwetsbaar is bij verstoringen van de service en er onvoldoende waarborgen door een externe leverancier geboden kunnen worden van kwaliteit, efficiëntie, continuïteit en veiligheid. T ot slot kiest de HO-instelling er voor altijd het opdrachtgeverschap voor en regiefunctie op te betrekken services binnen de instelling te beleggen. 4. De keuze wordt uiteindelijk bekrachtigd met een service-level-agreement tussen HO-instelling en leverancier, waarin afgesproken kwaliteiten, waarborgen en kosten zijn vastgelegd, alsook de wijze waarop deze prestaties worden gemonitord, beoordeeld (bonus-malus) en zo nodig gewijzigd. In de SLA zijn verder de bepalingen opgenomen die nodig zijn om aan het einde van de contractperiode een adequate voortzetting van het contract of beëindiging met overstap naar een andere leverancier goed mogelijk te maken (exit strategie).4 5. Als object van sourcing gelden goed onderscheidbare (clusters van) componenten (kavels) in de IT-architectuur van de HO-instelling, waarvan de interfaces met andere, gekoppelde componenten duidelijk zijn gedefinieerd. De componenten kunnen liggen op zowel het niveau van IT-infrastructuur (IAAS), IT-platform (PAAS) als software (SAAS). De vastgestelde IT-architectuur principes van de HO-instelling zijn steeds van toepassing. Zo worden bij voorkeur open standaarden voor 10

Zie verder de Toolbox Sourcing SURF: T013, T017, T023

13

14


toegang tot IT-services en gegevensuitwisseling gebruikt. De principes van ‘strong coherence’ en ‘loose coupling’ krijgen de aandacht. 6. De beheersbaarheid van het IT-landschap is een belangrijk aspect als het aantal leveranciers toeneemt (multi-vendor management). Daarom worden services zoveel mogelijk gegroepeerd, om daarvoor één sourcing-partner te kunnen kiezen. De verkaveling vindt plaats op basis van - technische en functionele afhankelijkheden tussen services (IT-architectuur) - eenheid van informatiedomein - beschikbaarheid van externe leveranciers 7. Bij co- en out-sourcing staat de HO-instelling garant voor het eigendom en de vertrouwelijkheid van extern opgeslagen gegevens, naar Nederlands en Europees recht en waar dat bestuurlijk nodig wordt geacht. Ook voor persoonsgegevens waarborgt de HO-instelling de privacy conform Nederlands recht en eigen Gedragscodes. Alle mogelijk extern opgeslagen gegevens worden daarom op vertrouwelijkheid geclassificeerd. Bij out-sourcing van een service naar een buitenlands bedrijf wordt in de SLA gewaarborgd dat de geclassificeerde gegevens onder de juiste jurisdictie vallen en de gewenste vertrouwelijkheid en privacy is gewaarborgd. De HO-instelling zet zich in voor een gemeenschappelijk landelijk standpunt in VSNU-/HBO Raad- en/of SURF-verband over vereiste en gewenste normen, teneinde ook op dit punt een steviger onderhandelingspositie te bewerkstelligen. 8. Een besluit tot het wijzigen van het model van sourcing van een IT-service wordt gebaseerd op een expliciete, volledige en onafhankelijk opgestelde kosten-baten analyse (business-case, zie Bijlage 8.4) voor de gehele periode, waarbij transitiekosten naar het nieuwe model van sourcing worden meegenomen. Ook de personele consequenties zijn een belangrijk onderdeel van deze analyse. 9. Onafhankelijk van de vorm van sourcing geldt dat de ICT-dienst voor de gebruikers zorgdraagt voor één loket voor technische hulpvragen (eerstelijns ondersteuing). De ICT-dienst organiseert de helpdesk zó dat gebruikers, zonder kennis te moeten hebben van de vorm van sourcing of wie de leverancier is, adequaat geholpen worden. Het loket wordt in samenhang georganiseerd met die van de leveranciers op basis van de ITIL processen change-, problem- en incident-management. Met hantering van deze uitgangspunten is het mogelijk een beslismodel op te stellen voor de keuze van onderbrenging van de IT-service in respectievelijk de private-cloud, community-cloud of public-cloud. Zie daartoe de Bijlage 8.3.

6.2 Analyse bestaande situatie (‘as-is’) Dit onderdeel schetst de bestaande situatie van de wijze waarop de IT-services worden geleverd. Het bevat het huidige profiel van IT-ondersteuning, mogelijke beperkingen daarin, relevante externe trends en interne ontwikkelingen. Voorbeeld analyse HO-instelling hanteert voor IT vrijwel uitsluitend in-sourcing In hoofdzaak bevindt de leverancier van de huidige IT-services zich binnen de HOinstelling. De HO-instelling laat zich dus kenmerken als een organisatie die grotendeels het in-sourcingsmodel hanteert voor het bieden van de IT-services. Het Informatiemanagement is verder ondergebracht bij een concerndirectie, het functioneel beheer van instellingssystemen is belegd bij de diensten die als houder van het systeem zijn aangewezen en de ICT-dienst is als shared-servicecentrum hoofdleverancier van werkplekondersteuning, netwerk- en ICT-ruimtebeheer,


15

serverbeheer, technisch applicatiebeheer en –ontwikkeling. De schatting van de jaarlijkse kosten voor de HO-instelling is als volgt. Kostensoort

Kosten (M€/jaar)

Instelling Informatie Management Functioneel beheer ICT-dienst exploitatie Externe inhuur (vooral projecten) Totaal Een erg beperkt aantal services wordt uitbesteed. Het betreft op dit moment het <<door Instelling uit te werken>>. Het applicatie- en technisch beheer worden daarbij uitbesteed aan een externe leverancier en valt dus onder het model van SAAS / out-sourcing / public cloud. Volwassenheid IT-Sourcing HO-instelling Wanneer een HO-instelling gebruik gaat maken van cloud computing heeft dit impact op de inrichting van de organisatie. Niet alle instellingen zijn hier al op voorbereid. Daarom is het goed om bij het analyseren van de bestaande organisatie ook volwassenheid op het gebied van IT sourcing te meten, en zo nodig in de strategie verbetermaatregelen op te nemen. Een manier om de volwassenheid van een organisatie te meten is gebruik te maken van het CMMI-model dat in 2002 door het Carnegie Mellon Software Engineering Institute werd gelanceerd11. Dit model kent een aantal goed omschreven volwassenheidsniveaus, en levert aanknopingspunten voor verbetering van de processen in een organisatie. De niveaus zijn: 1. processen zijn ad-hoc en niet georganiseerd (initieel/ad-hoc) 2. processen zijn een vast patroon (herhaalbaar, maar intuïtief) 3. processen zijn gedocumenteerd en gecommuniceerd (gedefinieerd proces) 4. processen worden gecontroleerd en gemeten (beheerd en meetbaar) 5. processen volgen good-pratices en zijn geautomatiseerd (geoptimaliseerd) Zie Bijlage 8.2 voor de verdere definiëring. Omdat het CMMI model niet specifiek op sourcing is gericht kwam de Carnegie Mellon Universiteit in 2006 met het e-Sourcing Capability Model (eSCM).12 Dit tamelijk complexe model kent min of meer dezelfde volwassenheidsniveaus als het CMMI model, maar verbindt aan elk van die niveaus een aantal good practices op het gebied van sourcing. Hiermee kan een instelling bepalen welke processen op orde moeten zijn om een zekere volwassenheid te bereiken. Dit vergroot de kans van slagen van een sourcingstraject. Een grondige audit die op basis van CMMI of e-SCM de volwassenheid van de instelling meet- en verbeterpunten aandraagt is een (te) kostbare en tijdrovende zaak. In SURF-verband is een alternatief in ontwikkeling dat als self-assessment tool wordt opgezet en een pragmatische insteek kent. Met een scorelijst kan dan een instelling op relevante aspecten zelf een ruwe inschatting maken van het volwassenheidsniveau op het gebied van sourcing. Ook dit model levert suggestie op voor 11 12

Zie http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ Zie http://reports-archive.adm.cs.cmu.edu/anon/isri2004/CMU-ISRI-04-113.pdf


verbetering van de organisatie. Het model zal in een volgende versie van dit document onderdeel zijn van de template. Voorbeeld beoordeling maturity volgens het CMMI-model De vraag of modellen van co- en out-sourcing meerwaarde hebben wordt door de HO-instelling op dit moment ad-hoc beantwoord en niet tot nauwelijks onderbouwd met gedegen en onafhankelijk opgestelde business cases. Met betrekking tot ITsourcing is er geen expliciet gedefinieerde en structureel toegepaste afweging van alternatieven voor in-sourcing. De constatering is dus dat de instelling zich op niveau 1 á 2 beweegt.

5

Geoptimaliseerd

Proces

4

meetbaar

Herhaalbaar maar intuïtief

Niveau

3

Beheerd en

2

Gedefinieerd proces

1

Initieel/ad-hoc

Een verdere detaillering van de aspecten van IT-Sourcing waarop volwassenheid kan worden beoordeeld is gebaseerd op de processen als beschreven in het hoofdstuk over Sourcing Lifecycle.

Bepaling Sourcing Strategie Ontvlechting en identificatie Sourcing object Onderbouwing keuze out-/co-/in-sourcing Voorbereiding keuze leverancier Evaluatie aanbod Commitment met leverancier Transitie / implementatie Reguliere IT-service Beëindiging contract

SWOT-analyse i.v.m. IT-sourcing Bij een beschrijving van de bestaande situatie past een SWOT-analyse van de praktijk van IT-sourcing binnen de HO-instelling. De belangrijkste constateringen worden als volgt in de SWOT-tabel genoemd.

Intern

Positief

Extern

16

Sterktes <<door Instelling uit te werken, zie o.a. de maturity-analyse>>

Kansen <<door Instelling uit te werken, denk aan Voorbeeld doelen in 6.1>>

Negatief Zwaktes <<door Instelling uit te werken, zie o.a. de maturity-analyse>> Bedreigingen <<door Instelling uit te werken, bijvoorbeeld: niet-persistent landelijk draagvlak van bestuur en management, gebrek aan overtuigende bestpractices, resistance-to-change, e.d.>>


Externe ontwikkelingen De markt voor Cloud Computing is ontegenzeggelijk in sterke ontwikkeling. Wereldwijd groeit het aantal leveranciers dat met schaalgrootte en ontwikkelkracht IT-services op alle niveaus van sourcing in de aanbieding heeft. Daardoor zijn er voor de HO-instelling voordelen te behalen zoals snellere innovatie en kosten naar omvang gebruik. De sterke ontwikkeling draagt echter ook risico’s in zich. Daarom is risicomanagement erg belangrijk. Het vormt dan ook een onderdeel van het verder uitgewerkte stappenplan IT-Sourcing. In SURF-verband is het bestuurlijke draagvlak gebleken voor het samen optrekken van HO-instellingen in het realiseren van de meerwaarde van Cloud Computing voor zowel het Nederlands hoger onderwijs en onderzoek als voor de individuele instellingen. Een Taskforce Cloud Computing is opgericht die een SURF-cloud-strategie en -actieplan uitwerkt. Door actief in dit programma te participeren kan de HO-instelling profiteren van tenminste gedeelde expertise en onderhandelkracht. Inmiddels is onder aansturing van het SURF CIO Beraad door een Expertisegroep uit HO-instellingen een Sourcing-kit ontwikkeld met behulp waarvan instellingen hun IT-Sourcingbeleid kunnen inrichten. De HO-instelling hoeft zodoende dit wiel niet opnieuw uit te vinden. Interne ontwikkelingen Voorbeeld Vanwege de noodzaak tot bezuinigingen staat er druk op het onderzoek naar de bijdrage die Cloud-Computing daaraan kan leveren. Verder kan men waarnemen dat steeds meer medewerkers en studenten bij hun onderwijs- en onderzoekactiviteiten al van ‘cloud-services’ gebruik maken. Deze ontwikkeling alleen al noopt tot het hebben van antwoord daarop met een Sourcing Strategie. Denk aan Google Apps, Windows Live, Dropbox, Box.net, Skype, MSN, LinkedIn, Facebook, Twitter, enzovoort. Er bestaat dan ook steeds meer een dubbeling in functionaliteiten die intern worden aangeboden en (vaak gratis) extern betrokken worden. Bovendien is er bij medewerkers en studenten een sterke tendens naar ‘het meebrengen van een eigen device’ en mobiel gebruik van IT-services: ‘any-time, any-place, any device’. Met cloud computing en open standaarden voor toegang tot IT-services wordt dit steeds gemakkelijker te realiseren en te gebruiken. De instelling wordt gedwongen zich de vraag te stellen voor welke IT-services de instelling verantwoordelijkheid neemt en welke losgelaten worden.

6.3 Belangrijkste veranderingen met IT-Sourcing (‘gap-bridging’) Op basis van bovenstaande analyse geeft dit onderdeel de belangrijkste te realiseren veranderingen (issues) in het licht van de nieuwe IT-Sourcing Strategie. Voorbeelden 1. Het volwassenheidsniveau van de IT-Sourcing als proces van de HO-instelling zal moeten worden verhoogd. De niveau’s 3 á 4 zijn vereisten in het licht van de ambities van de HO-instelling. Dat wil zeggen dat op basis van het uitgewerkte strategisch en tactisch kader een meer systematische invulling wordt gegeven aan de besluitvorming over en het managen van het sourcen van IT-services. 2. In de IT-organisatie zullen vraag- en aanbodmanagement meer helder moeten worden onderscheiden en belegd. 3. Een (globale) IT-architectuur ontbreekt nog voor een adequate onderscheiding van (groepen van) IT-services (‘verkaveling’) waarover een besluit over IT-Sourcing genomen moet worden. De belangrijkste voorwaarde voor realisatie van deze veranderingen (‘gap bridging’) is de daadwerkelijk inzet door de HO-instelling op deze ontwikkelingen. Nu al kunnen

17

18


concrete keuzes gemaakt worden op basis van het hieronder gedefinieerde kader voor transitie en implementatie. Actieve participatie in het SURF-programma Cloud Computing is daarbij geboden om te profiteren van gedeelde expertise, middelen en onderhandelkracht.

6.4 Sourcing opties en keuzes Een belangrijk onderdeel van het sourcing-beleid is het kiezen van kavels van services/informatiediensten waarvan door de Instelling de sourcing-lifecycle wordt ingezet. De IT-architectuur van de instelling, c.q. de proces-, informatie-, functionele services- en data-architectuur, leggen een basis voor de verkaveling. Onderdeel van de Sourcing Strategie is minstens het vaststellen van de criteria op basis waarvan mede m.b.v. de IT-architectuur deze keuzes worden gemaakt. Voorbeelden 1. Het strategische belang van de gegevens die in de service (informatiedienst) aan de orde zijn en de zeggenschap daarover. (al-dan-niet bedrijfskritisch of missie kritisch) 2. Privacy-gevoeligheid en vereiste vertrouwelijkheid van gegevens (compliance) 3. Mate van noodzakelijke beschikbaarheid van de gegevens/faciliteiten in het licht de continuïteit van bedrijfsprocessen 4. Eigendom van de gegevens en de consequenties daarvan 5. Betrouwbaarheid beschikbare leverancier en mogelijkheid tot adequate governance, inclusief SLA 6. Intern noodzakelijk aanwezige competenties voor vormen van sourcing.13 7. Kosten service/informatiedienst 8. Draagvlak voor standaardisatie van relevante bedrijfsprocessen. Mede met behulp van zogenaamde besliskwadranten kan de instelling voor een (groep van) IT-services de aspecten op eigen waarde en onderling belang beoordelen.

Strategische belang gegevens Laag Hoog

Voorbeeld

<>

<>

<>

<>

Zwak

Sterk Intern aanwezige competenties

De analyses en wegingen leiden tot keuzes van IT-services die hernieuwd de lifecycle voor sourcing wordt ingezet. Zo licht het voor de hand om services, die strategisch onbelangrijke gegevens bewerken en waarvoor intern op een zwak niveau de vereiste competenties aanwezig zijn, voor coof out-sourcing in aanmerking te laten komen. 13

enk aan: onderhandelen, leverancier scherp houden, kostenbewustzijn, projectmatig D werken, enzovoort


19

Voorbeelden keuze te beoordelen services 14 • IT-platform voor samenwerking (inclusief e-mail voor studenten en/of medewerkers) • IT-platform voor synchrone communicatie (multi-mediaal) • Middleware (Identity & Access Management, Enterprise Service Bus) • IT-platform voor webpresence instelling op Internet • Hosting IT-applicaties • IT-storage • Housing IT-hardware • Bibliotheek informatiesysteem • Academic Repository • Archief systeem • Inkoop IT-middelen

6.5 Roadmap en resources <>

6.6 Evaluatie strategische resultaten Het is verstandig om al in het stadium van bepaling strategie vast te stellen hoe en op basis van welke indicatoren het succes van de gekozen sourcing bepaald wordt. Met de strategische doelbepaling wordt aangegeven welke meerwaarde van herziening van sourcing verwacht wordt. In de business case is de baten-kosten rechtvaardiging opgegeven van de keuze voor een vorm van sourcing. In de SLA zijn operationele performance-indicatoren opgenomen waarover gerapporteerd wordt. Hieruit kunnen kritische prestatie-indicatoren worden geselecteerd voor de beantwoording van de vraag of de ingevoerde sourcing van de IT-service(s) succesvol was. Voorbeelden KPI’s KPI

Meetmethode

• Tevredenheid van gebruikers, vraagmanagement en aanbod-management15

• Enquêtes + interviews

• Beschikbaarheid service en gegevens •Incidenten rond vertrouwelijkheid en privacy gegevens • Flexibiliteit van noodzakelijke en gewenste tussentijdse aanpassingen in de service • Kosten service

14 15

Voor een meer volledige lijst van mogelijke ‘objecten’ van sourcing, zie de Bijlage 8.1. Zie volgend hoofdstuk over strategische, tactische en operationele aansturing

• Geautomatiseerde rapportage tools

• Incidenten rapportage

• Verslagen overleg instelling-leverancier

• Financiële rapportages

20


7. S trategische, tactische en operationele aansturing Onderstaand diagram geeft het zogenaamde Demand-supply-governance model (DSGM) van IT-services.16

KLANT

REGIEDOMEIN

LEVERANCIER

Strategie, architectuur en innovatie

Supply management

Requirements Mgt

Contract Mgt

Financieel Mgt

Performance Mgt

Service Portfolio Mgt

Cost control

Relatie Mgt

Business demand

Relatie Mgt

Demand management

Delivery

Service level Mgt

Service delivery Mgt

In het model neemt de regiefunctie van IT-sourcing een centrale positie in. Deze organisatiefunctie is intermediair tussen de ‘vragers’ en ‘aanbieders’ van services. De regierol richt zich op het tegemoet komen aan eisen en wensen van de organisatie(delen) binnen de kaders van instellingsbeleid en beschikbare middelen. Onderdeel van het instellingsbeleid is de Sourcing Strategie, dat als kader dient voor het aanbod beheer (supply management). Op strategisch niveau zijn IT- en Sourcing Strategie, architectuur en innovatie de belangrijkste aandachtsgebieden, op tactisch niveau zijn dat demand mangement en supply management en op operationeel niveau service delivery management. Voor alle in het schema genoemde organisatiefuncties is het voor de instelling van belang duidelijk te expliciteren • hoe deze in de organisatie zijn belegd, en • hoe ze binnen de governance structuur voor besluitvorming en prestatie monitoring zijn ondergebracht. Op strategisch niveau zal het Instellingsbestuur de eindverantwoordelijkheid dragen. Ook domeineigenaren spelen een rol in de sourcing-aanpak van het eigen domein. De regie-organisatie zal verder uitwerking moeten geven aan de onderscheidbare rollen in voorbereiding, implementatie en onderhoud/beheer.17 Zie Sourcing Governance Framework, Sourcing-regie wordt kernactiviteit, Quint Wellington Redwood; of SURF Sourcing Toolbox T030 Bestuurlijke Handreiking Sourcing 17 Zie ook Toolbox Sourcing SURF: T020 16


8. Bijlagen 8.1 Mogelijke ‘objecten’ van sourcing Onderwijs - Onderwijsinformatiesystemen - Student informatiesysteem (SIS) - Electronische leeromgeving (ELO) - Rooster informatiesysteem (RIS) - Digitaal toetssysteem - Plagiaat signaleringssysteem Onderzoek - Bibliotheek informatiesysteem - Digitale bibliotheek (catalogus, elektronische wetenschappelijke tijdschriften) - Academic repository Bedrijfsvoering - Corporate website - Concern management informatiesysteem - Datawarehouse - Rapportagesysteem - Doelgroepen portal - Relatie beheer systeem - Archief informatiesysteem - HRM systeem - Salarisverwerkingssysteem - Satelietsystemen voor regelingen en werkprocessen - Financieel informatiesysteem - Satelietsystemen voor regelingen en werkprocessen - Facilitair informatiesysteem - Gebouwenbeheer Middleware - Platform voor samenwerking - Gedeelde werkomgeving (bestanden delen, versiebeheer, groepen beheer, groepsagenda, -planning en –taken) - Wiki, forum, blog, e.d. (social media) - Platform voor communicatie - Asynchrone communicatie (e-mail, voice-mail, instant messaging, announcements, e.d.) - Synchrone communicatie (spraak(-conferentie), video(-conferentie), chat, presence, e.d.) - Identity & Access Management - Enterprise service bus Techniek - Virtueel serverplatform - Data storage, backup, restore - Data centre Expertise - Architect - Project manager - Ontwikkelaar

21

22


8.2 Maturity model CMMI

0

1

2

3

4

5

Non-existent

Initial/ Ad Hoc

Repeatable but Intuitive

Defined Process

Managed and Measurable

Optimised

Management processes are not applied at all.

Complete lack of any recognisable processes. The enterprise has not even recognised that there is an issue to be addressed.

Processes are ad hoc and disorganised.

There is evidence that the enterprise has recognised that the issues exist and need to be addressed. There are, however, no standardised processes; instead, there are ad hoc approaches that tend to be applied on an individual or case-by-case basis. The overall approach to management is disorganised.

Processes follow a regular pattern.

Processes have developed to the stage where similar procedures are followed by different people undertaking the same task. There is no formal training or communication of standard procedures, and responsibility is left to the individual. There is a high degree of reliance on the knowledge of individuals and, therefore, errors are likely.

Processes are documented and communicated.

Procedures have been standardised and documented, and communicated through training. It is mandated that these processes should be followed; however, it is unlikely that deviations will be detected. The procedures themselves are not sophisticated but are the formalisation of existing practices.

Processes are monitored and measured.

Management monitors and measures compliance with procedures and takes action where processes appear not to be working effectively. Processes are under constant improvement and provide good practice. Automation and tools are used in a limited or fragmented way.

Good practices are followed and automated.

Processes have been refined to a level of good practice, based on the results of continuous improvement and maturity modelling with other enterprises. IT is used in an integrated way to automate the workflow, providing tools to improve quality and effectiveness, making the enterprise quick to adapt.


23

8.3 Beslismodel IT-Sourcing Onderstaande tabel vat de criteria samen die voor de keuze SAAS, PAAS of IAAS leiden tot onderbrenging in Private cloud, Community cloud of Public cloud. Voorbeeld Private cloud

Community cloud

Public cloud

- specifiek strategisch belang - profilerend voor de instelling - juridisch noodzakelijk - afhankelijkheid leverancier te kwetsbaar - veel complexe koppelingen - onvoldoende afgeschreven systemen

- geen hoofdtaak ondersteuning - specifiek WO/HO - geen gekwalificeerde leveranciers in de markt - ‘private’ in eigendom en beheer te kwetsbaar - samenwerking in SURFverband mogelijk - in architectuur onderscheidbaar - juridische waarborgen of irrelevant

- geen hoofdtaak ondersteuning - brede markt - gekwalificeerde leveranciers - ‘private’ in eigendom en beheer te kwetsbaar - SURF-samenwerking niet mogelijk - in architectuur onderscheidbaar - juridische waarborgen of irrelevant

De volgende tabel geeft het resultaat weer van de toepassing van deze criteria op de onderscheiden objecten van sourcing. Zie voor de onderscheiden objecten van sourcing de Bijlage 8.1. Daarmee ontstaat een overzicht van IT-services die voor coof out-sourcing in aanmerking komen. Voorbeeld Niveau

Private cloud

Community cloud

Public cloud

Softwareas-a-service

- Identity management - (tactisch) werkplekondersteuning - IT-helpdesk - functionele gebruikers-

- onderwijs informatie systeem, exclusief rooster informatie systeem - onderzoek informatie systeem - bibliotheek informatie systeem - financieel en personeel informatie systeem, exclusief satelliet systemen voor regelingen en werkprocessen - ICT-platform voor samenwerking

- concern web-communicatie systeem - archief informatie systeem - financieel en personeel informatie systeem, exclusief satelliet systemen voor regelingen en werkprocessen - ICT-platform voor communicatie

ondersteuning - gegevensbeheer - concern management informatie systeem - rooster informatie systeem - financieel en personeel satelliet systemen voor regelingen en werkprocessen - facilitair informatie-systeem Platform- as-a-service

- rapportagesysteem management informatie - middleware informatie systemen (ESB)

- serverbeheer (hosting)

- serverbeheer (hosting)

Infrastructuuras-a-service

- vast + wlan netwerk beheer - ICT-inkoop

- storage voor data - ICT-ruimte (housing)

- storage voor data - ICT-ruimte (housing)

24


8.4 Sjabloon voor Business case IT-Sourcing Voor een business case ter onderbouwing van een sourcing-besluit wordt het onderstaande sjabloon als uitgangspunt genomen en waar nodig aangepast.18 Managementsamenvatting Inleiding - Doelstelling van de betreffende business case - Rol en gebruik van de business case - Aanleiding tot de gedachte over outsourcing - Doelstelling(en) van de outsourcing - Wat gebeurt er als er niet wordt geoutsourced - Architectuurschets van en rond het te outsourcen gebied - Globale afbakening van de te outsourcen functionaliteit, zorg daarbij dat het ‘package’ ook aantrekkelijk is voor een leverancier - Globale opsomming van de (aard van de) te outsourcen services Uitgangspunten - Belangrijkste strategie-uitspraken en architectuur-principes die de omvang en aard van de outsourcing beïnvloeden - Probleempunten van de belangrijkste belanghebbenden betreffende de huidige situatie en de nabije toekomst - Toekomstige ontwikkelingen van de onderneming en/of de bedrijfssector die het te outsourcen gebied beïnvloeden (eventueel beschreven als scenario’s) - Omvang/ kwantiteiten die van belang zijn om de performance en de prijs te kunnen vaststellen - Kritische succesfactoren waarop de opdrachtgever de klanttevredenheid over de transitie en de service delivery zal meten Te behalen (zakelijke) voordelen - Financieel, maar ook overige, waaronder innovatievermogen, flexibiliteit en reactiesnelheid Huidige kosten - Bepaal wat de huidige ICT-kosten zijn. Dit is niet zo eenvoudig als het klinkt, uit onze eigen praktijkervaring blijkt dat er heel wat kosten zijn die niet expliciet werden doorbelast in de situatie van voor de outsourcing. Als die kosten niet boven water komen, gaat iedere discussie over kostenbesparing mank. Kosten en opbrengsten van de nieuwe situatie - Kosten van de transitie en eventuele ‘run down’ - Mogelijke eenmalige opbrengsten en kosten van hardware, software en personeel dat naar de service provider gaat - Kosten van de service delivery in de operationele fase - Kosten herinrichting van de eigen onderneming, zodat de eigen processen naadloos aansluiten op de externe services - Kosten van de aansturing: demand management en vendor management - Kosten van de mogelijke contractbeëindiging en een migratie naar een andere provider - Wellicht ook kosten van adaptief en preventief onderhoud Business impact - Hier wordt beschreven aan welke business doelstellingen de geoutsourcde services een positieve bijdrage kunnen leveren. Bijvoorbeeld: een snellere en eenvoudigere 18 gebaseerd op ‘Implementing Strategic Sourcing, a manager’s Guide to World Class best Practices, Christine V. Bullen, Richard LeFave and Gad J. Selig, Van Hare Publishing’


bestelprocedure zal invloed hebben op een hogere klanttevredenheid. Maar ook de invloed van de veranderde werkwijze in de onderneming zelf door de outsourcing wordt hier in kaart gebracht. Ook de invloed van vergrote flexibiliteit en het snel kunnen toepassen van ICT-technologie op nieuwe ontwikkelingen in de markt wordt in beschouwing genomen. Soms worden alternatieve scenario’s geschetst om de variëteit in businessimpact te kunnen overwegen. Personele impact - Weergave van het toekomstperspectief van de medewerkers die overgaan naar de service provider. Geef duidelijk weer hoe rekening gehouden wordt met de belangen van de medewerkers. Daarnaast dient de mogelijke ruimte voor personele impact vaak met de ondernemingsraad te worden besproken. Juridische impact - Geef een uitgebreide beschouwing van de juridische consequenties voor die eigendommen die overgaan naar de serviceprovider. Risico’s - Service delivery door een externe partij kan risico’s met zich meebrengen en ook de transistie is vaak een complex project. Het is dus verstandig de mogelijke risico’s van te voren in kaart te brengen: • Mogelijke faalfactoren tijdens de transitie • De outsourcingsrijpheid van de eigen organisatie (strategie, architectuur, organisatiecultuur, managementstijl) • Mogelijke faalfactoren tijdens de service delivery (performance, stabiliteit, testen) • Afhankelijkheidsrisico van de externe serviceprovider • Eisen aan het noodplan en backup-voorzieningen als de service delivery geheel of gedeeltelijk uitvalt Conclusies en aanbevelingen - Oplossingsalternatieven - Aanbevolen oplossing - Vervolgstappen - Een scenario voor de transitie - Plan voor het inrichten van de aansturing van de serviceprovider

8.5 Template Sourcing Strategie 1. Doelen en uitgangspunten (‘to-be’) (Lange termijn) doelen van sourcing in het licht van de Instellings- en IT-strategie

Uitgangspunten als kader voor uitwerking en inrichting

2. Bestaande situatie (‘as-is’) Huidige inrichting sourcing

Volwassenheid IT-organisatie m.b.t. sourcing

25

26


SWOT-analyse

Relevante externe ontwikkelingen

Relevante interne ontwikkelingen

3. Te bewerkstelligen veranderingen (‘gap-bridging’) Samenvatting belangrijkste te realiseren veranderingen n.a.v. ‘to-be’ en ‘as-is’

4. Sourcing opties en keuzes Expliciteren van te beoordelen aspecten

Weging opties

Keuze uit te werken opties

5. Roadmap en resources Opstellen (meerjaren)planning op basis van bovenstaande keuzes en beschikbare middelen

6. Evaluatie strategische resultaten KPI’s

Meetmethoden

Rapportageplan


Colofon Auteur: Sir Bakx, SURF Taskforce Cloud. Datum: Juni 2012 Copyright: Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Zie ook www.surf.nl/nl/Pages/Disclaimer.aspx

27

28


SURF Graadt van Roggenweg 340 Postbus 2290 3500 GG Utrecht T +31 (0)30 234 66 00 F +31 (0)30 233 29 60 [email protected] www.surf.nl

template sourcing strategie

Recommend Documents